BUSINESS PROCESS MANAGEMENT ALS SLEUTEL VOOR … - BPM... · Innovatie is hot; het heeft in veel strategieën en binnen veel kernwaarden van organisaties een prominente plek. Veel

Lid Grant Thornton International Ltd

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

ALS SLEUTEL VOOR INNOVATIE

Whitepaper

September 2013 Business Process Management als sleutel voor innovatie 2 | 21 Lid Grant Thornton International Ltd

soort document

auteurs

Whitepaper

Jurgen Balink en Michel Jungbluth

verschijingsdatum September 2013

Na(a)m(en)

Overname van informatie

De auteurs zien graag dat informatie uit deze whitepaper wordt gebruikt. Het materiaal mag

zonder toestemming, maar wel met vermelding van bron, worden overgenomen, gekopieerd et

cetera.

Aan de totstandkoming is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die toch onvolledig of onjuist is

opgenomen aanvaarden wij geen aansprakelijkheid.

BPM ALS SLEUTEL VOOR INNOVATIE


Pagina

1 INLEIDING 4

2 WAT IS (GOEDE) INNOVATIE? 5

2.1 INNOVATIE, IN (AANLEG) EEN CONTAINERBEGRIP 5

2.2 CREËREN VAN RUIMTE VOOR INNOVATIE 6

3 BPM EN INNOVATIE: STAND VAN ZAKEN 7

4 TOEGEVOEGDE WAARDE MET BPM 9

4.1 BIEDEN VAN STRUCTUUR AAN HET INNOVATIEPROCES 9

4.2 DE ROL VAN BPM-ERS IN HET INNOVATIEPROCES 11

5 TECHNIEKEN BPM BINNEN INNOVATIE 14

5.1 UNSTRUCTURERED PROCESSES 14

5.2 PERSONAL PROCESS MANAGEMENT 16

5.3 TECHNISCHE MOGELIJKHEDEN RONDOM BPM 18

6 TOT SLOT 19

OVER DE AUTEURS EN CONQUAESTOR 20

LITERATUURLIJST 21

INHOUDSOPGAVE


De omgeving waarin organisaties zich in bevinden, is en blijft in beweging; markten zijn volatiel,

klanten zijn zelfredzaam en zijn mondiger dan ooit en sociale interactie is niet meer weg te denken

uit de samenleving. Daarnaast hebben organisaties nog meer dan voorheen te maken met (nieuwe)

weten regelgeving en is de druk op marges en winst ongekend groot.

Deze ontwikkelingen dwingen organisaties tot veranderingen en binnen de veranderingen wordt de

roep om innovatie steeds groter. Waarom? Simpel: om zowel intern en (bij voorkeur) extern

waarde toe te voegen. De vraag is of en zo ja, hoe een vakgebied als Business Process Management

(BPM) bij kan en moet dragen aan innovatie.

In deze whitepaper wordt antwoord gegeven op deze vraag en wel door de volgende onderwerpen

aan bod te laten komen:

Wat is (goede) innovatie?

BPM en innovatie; stand van zaken

Toegevoegde waarde leveren met BPM

De (eerste) technieken voor BPM binnen innovatie

Tot slot

September 2013,

Michel Jungbluth en Jurgen Balink

Deze whitepaper is een verdieping op het artikel ‘Innovatie en BPM’ welke onderdeel is van de

publicatie ‘INNOVATIE – Business Process Management in 2013’ (ConQuaestor, 2013).

1 INLEIDING


2.1 INNOVATIE, IN (AANLEG) EEN CONTAINERBEGRIP

Innovatie is ‘hot’; het heeft in veel strategieën en binnen veel kernwaarden van organisaties een

prominente plek. Veel organisaties zien innovatie dan ook als hét middel om zich in deze tijd te

onderscheiden van hun concurrenten. Het gevolg is dan ook dat menig congres, onderzoek en

publicatie gaat over innovatie.

Het woord innovatie is echter een containerbegrip en daardoor is een goede invulling hiervan

absoluut noodzakelijk om gericht met dit onderwerp aan de slag te gaan, anders blijft het een

containerbegrip. Wij hanteren daarom de volgende definitie van innovatie: Innovatie is het

ontwikkelen van nieuwe en bruikbare ideeën, gecombineerd met een succesvolle implementatie

(Von Stamm, 2003).

Innovatie is in te delen in een aantal categorieën, te weten:

Product innovatie: ontwikkelen en verbeteren en op de markt brengen van nieuwe diensten en

producten

Service innovatie: veranderingen in de manier waarop diensten en producten aan de man worden

gebracht (bijvoorbeeld via online kanalen)

Proces innovatie: veranderingen in de manier waarop producten en diensten worden

geproduceerd (bijvoorbeeld efficiënter, flexibeler en/of klantgerichter)

Businessmodel innovatie: het (her)inrichten van een organisatie of organisatieonderdeel

(vraagstukken kunnen liggen op het gebied van ketenintegratie, (out)sourcing, fusies en overnames

als ook het fundamenteel aanpassen van de structuur, de processen en de wijze van concurreren in

een bedrijfstak)

Een combinatie van een van bovenstaande

Bij elke innovatiesoort geldt dat het resultaat vernieuwend moet zijn, met succes moet zijn

ingevoerd (anders blijft het een idee) en het moet aantoonbare toegevoegde waarde hebben voor

de organisatie en ons inziens bij voorkeur voor de klant. Omdat innovatie voor

concurrentievoordeel zorgt, is het voor organisaties cruciaal dat ze snel en succesvol nieuwe

producten ontwikkelen en op de markt brengen (Tidd, Bessant & Pavitt, 1997).

2 WAT IS (GOEDE) INNOVATIE?


2.2 CREËREN VAN RUIMTE VOOR INNOVATIE

Innovatie is niet iets dat succesvol wordt door dit alleen mechanisch te benaderen. In veel gevallen

“ontstaat” een innovatie bijvoorbeeld doordat iemand op de werkvloer met een probleem

worstelde en vervolgens iets slims bedacht om hier handig mee om te gaan. Deze medewerker had

geen ’bevel’ van hogerhand nodig om tot deze innovatie (of het idee dat later kan uitgroeien tot

een innovatie) te komen, heeft er geen proces voor gevolgd en kan ook niet op commando de

volgende maand met een volgend innovatief idee komen. Gewoon door de samenkomst van de

juiste kennis (rondom systeem, klant, techniek, proces, markt of andere relevante kennis) en met

wat creativiteit ontstond het idee simpelweg op het juiste moment. Misschien had de medewerker

het alleen bedacht of misschien kwam het juist door een gesprek bij de koffieapparaat met een

collega van een andere discipline.

Hoewel je dit soort innovaties niet kan laten ontstaan (“creëer vanmiddag drie innovaties”), moet

er een omgeving zijn die dit mogelijk maakt. Creëer in ieder geval niet een omgeving waarin

medewerkers niet mogen afwijken van de gestelde regels, ideeën niet op prijs worden gesteld en

fouten zullen worden afgestraft.

Een goede omgeving om innovaties te laten ontstaan heeft ons inziens de volgende eigenschappen:

Het belang van innovatie wordt door de top van de organisatie uitgedragen

Het opperen van ideeën wordt beloond (bij voorkeur door goede ideeën uit te gaan voeren en goed

te beargumenteren waarom andere ideeën niet worden uitgevoerd)

Het hebben van verschillende ideeën/meningen wordt geaccepteerd

Het maken van fouten is toegestaan en wordt gezien als een leerproces

Kennis over klanten, technieken, markten etc. is makkelijk beschikbaar en het delen van deze

kennis wordt aangemoedigd

Er wordt gewerkt in teams met diverse samenstelling (diversiteit, verschillende specialismen)

Bevoegdheden worden tot laag in de organisatie gedelegeerd

Medewerkers weten dat resources als tijd en geld worden vrijgemaakt as het idee voor innovatie

goed is


Wetende wat innovatie globaal is en hoe de organisatie hier ruimte voor moet creëren, is de vraag

wat BPM kan bijdragen op de roep om innovatie. Om gelijk maar met de deur in huis te vallen: het

vakgebied BPM biedt geen kant en klaar antwoord op de roep om innovatie. De vraag is hoe dit

komt en belangrijker nog hoe BPM wel dit antwoord kan geven.

De focus ligt op Control en Optimize

BPM kent uitgewerkte methoden en best-practices en heeft een sterke focus op risicobeheersing

(“Control”) en optimalisatie (“Optimize”). Er zijn honderden wetenschappelijke artikelen en

praktijkboeken op dit gebied geschreven door experts. Veel van deze inzichten zijn verwerkt in

standaarden en methoden zoals het COSO raamwerk voor risicobeheersing en de (Lean) Six Sigma

technieken voor verbetering van de kwaliteit en reductie van de kosten. Voor degenen die nieuw

zijn op het vakgebied zijn volop cursussen te verkrijgen en zijn de “voor dummies” boeken in elke

boekhandel te koop.

De focus die BPM de afgelopen jaren heeft gehad op risicobeheersing en optimalisatie is niet

moeilijk te verklaren. Door de grote hoeveelheid nieuwe weten regelgeving (met veelal als doel

het maken van open en transparante markten) is het voldoen aan weten regelgeving een

belangrijk onderwerp geweest op de strategische agenda van bijna elke organisatie. Op eenzelfde

manier is de economische crisis een belangrijke driver geweest voor efficiency. Doordat BPM is

staat is geweest een bijdrage te leveren aan deze bedrijfsdoelstellingen heeft BPM een plaats

verdiend en gekregen binnen bijna elke organisatie. Dit plaats komt tot uiting in bijvoorbeeld het

organogram of (zelfs) de governance van de organisatie.

Ook in de komende periode zal nog flink wat werk verzet moeten worden op het gebied van

risicobeheersing en optimalisatie. Dit maakt dat deze onderwerpen prominent op de strategische

agenda blijven staan. Wij verwachten echter dat in de nabije toekomst het beheersen van de

risico’s, het efficiënt werken met bedrijfsmiddelen, het voldoen aan wetgeving en een basisniveau

aan kwaliteit hygiënefactoren zullen zijn. Organisaties die deze elementen niet op orde hebben

zullen zichzelf diskwalificeren in ogen van klanten en toezichthouders. Het gevecht om de klant

wordt niet gewonnen door heel goed te zijn op deze gebieden.

Van Control en Optimize naar Innovate

De mate waarin het bedrijf de slag om de klant kan winnen zal juist bepalend zijn voor het algehele

succes van ondernemingen in de toekomst. Innovatie zal hierin een zeer belangrijke rol spelen.

Als het BPM-vakgebied in de toekomst net zoveel meerwaarde wil leveren als in het laatste

decennium, zullen we daarom moeten zoeken naar manieren om (naast “Control” en “Optimize”)

bij te dragen aan “Innovate”.

3 BPM EN INNOVATIE: STAND VAN ZAKEN


Wij zien een duidelijk groeimodel in BPM, waarbij een organisatie zich ontwikkeld vanuit Control en

Optimize naar Innovate. Hierbij is BPM volwassenheid een voorwaarde en de druk vanuit de

omgeving (klanten, toezichthouders, aandeelhouders en andere belanghebbenden) de driver voor

de organisatie om zich in deze lijn te ontwikkelen.

Figuur 1. Groeimodel naar innovatie capability

Organisaties die in staat zijn om deze groei te realiseren, moeten aan elke fase invulling blijven

geven. In de context van BPM betekent dit dat gesproken wordt over ‘Ambidextrous BPM’ (Michael

Rosemann, 2013. Ambidextrous = zowel links- als rechtshandig). De invulling van Control en

Optimize heet hierin ‘Transactional BPM’ en de invulling van innovatie is ‘Transitional BPM’.

Rosemann pleit ervoor om zowel invulling te geven aan transactional BPM als transitional BPM

waarbij de laatste zorgt voor het leveren van toegevoegde waarde voor de klant.

Organisaties met een hoge mate van BPM volwassenheid zijn innovatiever

Uit eigen onderzoek (ConQuaestor, 2013) is gebleken dat organisaties die op een volwassen manier

omgaan met BPM juist een hoger innovatief vermogen blijken te hebben en hiermee toegevoegde

waarde kunnen leveren. Dit is wat ons betreft verklaarbaar: bedrijven met een hoge

procesvolwassenheid denken in ketens waarin de klant centraal staat, signaleren daarin

innovatiekansen en zijn succesvoller in het realiseren en implementeren van een innovatie. BPM

draagt dan, naast de klassiekere doelstellingen van organisaties als klanttevredenheid en

effectiviteit, ook bij aan het innovatieve vermogen van organisaties.

Het is echter een feit dat BPM nog niet is ‘uitgerust’ om een structurele plek binnen innovatie te

hebben. Concreet gezegd; op dit moment hebben de BPM-experts nog geen uitgewerkte visie op

BPM binnen innovatie, zijn er (zodoende) geen uitgewerkte methoden of best-practices, geen

cursussen en geen boeken… Neem niet weg dat BPM ons inziens uitermate geschikt is om binnen

innovatie structurele toegevoegde waarde te bieden.

Control

Optimize

Innovate

Druk vanuit de omgeving

BP

M v

olw

asse

nh

eid


De wijze waarop BPM binnen en met innovatie toegevoegde waarde kan hebben, zetten we uiteen

in de volgende twee onderwerpen:

Bieden van structuur aan het innovatieproces

De rol van BPM-ers in het innovatieproces

Beide onderwerpen worden in het volgende hoofdstuk nader toegelicht.

4.1 BIEDEN VAN STRUCTUUR AAN HET INNOVATIEPROCES Innovatie is geen proces dat zich laat dwingen. Juist door de aard van innovatie (“iets nieuws”) is

het onmogelijk om innovaties van te voren te plannen, een rigide ontwerpproces te hanteren of de

uitkomsten precies te voorspellen in termen van de ontvangst door klanten of financiële resultaten.

De omgekeerde conclusie, dat het innovatieproces dan maar de vrije loop gelaten moet worden, is

ook niet juist. Het hebben van een structuur voor een innovatie(proces) is daarmee wel logisch.

Het innovatieproces kent een aantal stappen. Tidd (2009) geeft een simpele weergave die bestaat

uit de stappen:

Zoeken – Hoe kunnen we kansen voor innovatie vinden?

Kiezen – Welke ideeën gaan we uitvoeren en waarom?

Implementeren – Hoe gaan we het realiseren?

Oogsten – Hoe gaan we zorgen dat we de benefits plukken van de innovatie?

Wij zouden ervoor pleiten om de eerste stap (Zoeken) op te splitsen in twee substappen. De eerste

daarvan gaat over het verzamelen van informatie die ten grondslag ligt aan innovatie-ideeën. De

organisatie moet gevoel hebben bij de klantwensen en de mening van de klant over de producten

en dienstverlening van de organisatie (denk aan het organiseren van klantbijeenkomsten).

Daarnaast moet de organisatie weten welke ontwikkelingen er spelen in de markt (denk aan het

volgen van vakliteratuur en het bijwonen van congressen) en welke nieuwe technieken er

beschikbaar komen (leveranciers kunnen een goede bron zijn voor deze informatie). En hoewel

minder voor de hand liggend kan ook nieuwe weten regelgeving een bron zijn voor innovatie.

Het tweede gedeelte van de stap Zoeken gaat over het verzamelen van ideeën voor innovatie. Het

is van belang om een goede ingang te creëren voor nieuwe ideeën vanuit alle lagen van de

organisatie. Het is niet voldoende als een medewerker met zijn ideeën terecht kan bij een

leidinggevende. Indien deze leidinggevende het idee zelf niet goed vindt (of misschien zijn de

gevolgen van dat idee wel nadelig voor zijn of haar positie?), strandt het idee. De medewerker kiest

er al snel voor om zijn ideeën voor zich te houden als hij merkt dat er niets mee gedaan wordt.

Beter is het om ook een centrale “ideeënbus” te openen en medewerkers te belonen voor het

meedenken, los van het feit of het idee op dit moment zal worden gerealiseerd.

4 TOEGEVOEGDE WAARDE MET BPM


Door de ideeën centraal te laten binnenkomen bestaat de mogelijkheid om hier een

multidisciplinair en creatief team naar te laten kijken en vragen te laten beantwoorden zoals:

Is het idee een oplossing voor een daadwerkelijk probleem?

Is het mogelijk om elementen van het idee te combineren met andere nieuwe of bestaande

ideeën?

Zijn er voor het probleem dat wordt geadresseerd nog slimmere oplossingen te vinden?

Zijn ook soortgelijke problemen op andere plaatsen binnen of buiten de organisatie geholpen met

dit idee?

Etc.

Soms komen ideeën voor innovatie niet bovendrijven in de ideefase, maar hebben medewerkers

ideeën al gerealiseerd; medewerkers die hun werk slimmer doen om de klant beter te helpen, een

variant maken op het product dat officieel wordt verkocht of een betere of makkelijkere werkwijze

hebben toegepast. Door systematisch te zoeken naar deze best-practices wordt een nieuwe bron

van innovatie-ideeën aangeboord.

De stap Kiezen slaat zowel op de keuze in hoeverre de mogelijke innovatie past bij de strategische

richting van het bedrijf alsook op de verdeling van beperkte resources over de verschillende

mogelijkheden. In bijna alle organisaties zal het zo zijn dat de organisatie onvoldoende middelen

heeft om alle ideeën uit te voeren.

Specifiek bij Implementatie van innovaties is dat de uitkomst van innovatie meer onvoorspelbaar is

en dat er in veel gevallen ontwikkelingen bestaan in de buitenwereld die het uiteindelijke succes

van de innovatie kunnen beïnvloeden (denk aan acties van een concurrent). Het is dan ook goed

om de totstandkoming van de implementatie nauwlettend te volgen, bij te sturen en indien nodig

ook te stoppen en resources vrij te maken voor andere veranderingen. Een model als het stage-

gate model van Cooper (2001) is hier bij uitstek voor geschikt.

De stap Oogsten duidt op de realiseren van de doelen die aan de innovatie ten grondslag liggen.

Denk hierbij aan het vergroten van winst, marktaandeel of klanttevredenheid maar ook aan het

beschermen hiervoor door middel van bijvoorbeeld patenten. In deze fase zal de innovatie

nauwlettend moeten worden gevolgd, hieruit lering getrokken en eventueel worden bijgestuurd,

bijvoorbeeld in de vorm van een nieuwe innovatie.

Door het innovatieproces te structureren en de innovaties hierin te “volgen” wordt voorkomen dat

innovaties bij het management van de radar vallen, in de sfeer van hobbyisme belanden en

vroegtijdig stranden. Ook wordt het mogelijk om initiatieven met veel potentie te voorzien van de

benodigde middelen zoals geld, maar ook kennis en kunde. In gevallen waar innovatie een

belangrijk onderwerp is in de slag om de klant kan ook de voortgang worden bewaakt.


De rol van de BPM-er is primair het ontwerpen en realiseren van het innovatieproces. Hierbij gaat

het ons inziens niet om het tot in detail uitwerken (en ‘dichttikken’) van het proces maar het

bieden van eenvoud en realisme in ontwerp en realisatie. Denk hierbij aan zaken zoals het maken

van een globaal procesontwerp, het benoemen en implementeren van eigenaarschap en uitdragen

van de werkwijze tijdens implementatie. Daarnaast kan de BPM-er natuurlijk een waardevolle rol

spelen in het team dat uiteindelijk inhoudelijk bezig is met de innovaties. De volgende paragraaf

gaat hier dieper op in.

4.2 DE ROL VAN BPM-ERS IN HET INNOVATIEPROCES De organisatie en uiteraard de BPM-ers moeten zich realiseren wat de kracht is van BPM(-ers). Ons

inziens is deze kracht van tweeledig.

Ten eerste helpt het vakgebied heel erg goed om situaties te bekijken vanuit haar context. Dit kan

de sociaal economische context zijn, de technologische context maar vooral ook de keten en het

krachtenveld dat door andere stakeholders wordt bepaald. Deze omgeving is zowel vaak de

oorzaak van beperkte innovatiemogelijkheden als bron van nieuwe mogelijkheden.

Ten tweede is de kracht het feit dat BPM-ers consequenties van ideeën snel en goed kunnen

vertalen naar de (gevolgen voor de) bedrijfsvoering en veranderingen kunnen doen ‘landen’ in de

business. Bijkomend voordeel hierbij is dat een (goede) BPM-er altijd oog heeft voor het feit dat elk

idee en elke verandering een directe relatie moet hebben met de missie, visie en strategie van de

organisatie. Dit maakt dat BPM-ers binnen innovatie van absolute toegevoegde waarde zijn en juist

zorgen voor bijvoorbeeld een structurele versnelling in de time-to-market , voor een goed

functionerende keten en/of een concurrentievoordeel.

Om deze kracht te benutten, moeten BPM-ers wel hun huidige denken en handelen loslaten. Dit

huidige denken en handelen komt voort uit de huidige focus (Control & Optimize) en zorgt er veelal

voor dat werkwijzen tot in detail vastgelegd worden, we van medewerkers verwachten dat ze zich

hier exact aan houden en drempels worden opgeworpen om deze werkwijzen te veranderen. Het

zou zo het best kunnen zijn dat veel innovaties hierdoor in de kiem worden gesmoord.


Om bij te kunnen dragen aan innovatie is het belangrijk dat BPM’ers gaan nadenken over de

beperkingen die richting geven aan de business modellen in de sector waarin ze actief zijn. Als je

die beperking kan identificeren en vervolgens kan opheffen of kan omzeilen, is het vaak mogelijk

om het totstandkomen van een product of dienst of het aanbieden ervan aan de klant revolutionair

te veranderen. Voorbeelden van beperkingen die vormend zijn voor een business model zijn

bijvoorbeeld:

Een klant heeft onvoldoende geld/middelen om het product in één keer of alleen aan te schaffen

Het is moeilijk om potentiële klanten te identificeren voor een niche product

De klant heeft onvoldoende kennis van het product (en wil er misschien ook wel geen kennis over

opdoen)

Het maken van het product neemt veel tijd in beslag

Het vervoeren van het product is moeilijk maar wel essentieel voor het gebruik ervan

Als de BPM-er voor zichzelf duidelijk heeft welke factoren bepalend zijn voor het businessmodel

kan hij of zij op zoek naar kansen en mogelijkheden om het businessmodel te innoveren. Je zou

kunnen brainstormen, bijvoorbeeld rondom de klant met onvoldoende geld om het product aan te

schaffen. Dit leidt tot vragen zoals:

Kunnen klanten met te weinig geld niet samen het product kopen?

Is er geen partij die hun het geld wil lenen of zelfs schenken hiervoor?

Kan de klant niet betalen voor het gebruik zonder dat hij het product moet aanschaffen?

Zijn er technieken om het product nog goedkoper te produceren?

Kunnen we zorgen dat onze klant meer geld heeft om uit te geven aan ons product?

Kunnen we de levensduur van ons product verlengen zodat de kosten per tijd omlaag gaan?

Is het mogelijk om in ons productaanbod te differentiëren tussen klantgroepen die voldoende geld

hebben voor ons product en klantgroepen met onvoldoende geld?

Een andere manier van denken is om op zoek te gaan naar een branche waar men met hetzelfde of

een gelijksoortig probleem heeft geworsteld en een slimme oplossing heeft gevonden. Wat is de les

die hieruit getrokken kan worden?

Verder is het noodzakelijk voor BPM-ers die in de voorhoede van een bedrijf meewerken aan

innovatie om de meest recente technologische mogelijkheden te kennen. Met een grotere snelheid

dan ooit tevoren komen vanuit de techniek mogelijkheden om informatie te delen en beschikbaar

te stellen, om goedkoper te produceren, om informatie te destilleren uit data, om producten en

hulpmiddelen te maken die tot voor kort onmogelijk waren. Daarnaast is nagenoeg elk proces in

verregaande mate geautomatiseerd en is het kennen van de (on)mogelijkheden van techniek niet

meer dan logisch om een efficiënt en effectief proces in te kunnen richten.


In sommige gevallen ontstaan deze mogelijkheden als oplossing van een concreet probleem, in veel

andere gevallen is het probleem nog niet gevonden en blijkt pas na enige tijd de meerwaarde van

de nieuwe techniek. Bedrijven die niet op de hoogte zijn van de mogelijkheden die bestaan, zullen

de kansen gaan missen die horen bij het toepassen ervan en deze pas adopteren als het succesvolle

gebruik van deze innovatie door hun concurrenten is bewezen.

Naast de manieren van denken die horen bij de BPM-er in innovatie is het van belang dat we

stilstaan bij de competenties die hij nodig zal hebben. Zoals ook bij de BPM-ers in de traditionele

rol, is het analytisch vermogen nog steeds een belangrijke competentie. Echter doordat deze BPM-

er vaker en intensiever samen zal moeten werken met afdelingen zoals productontwikkeling en

marketing en met het hogere management, zal hij meer dan vroeger in staat moeten zijn om

taalkundig aansluiting te vinden bij deze afdelingen. In deze gesprekken moet hij zich niet langer

focussen om uit te leggen hoe zaken op procesgebied precies werken, maar praten in termen van

outcome (resultaat), scenario’s, randvoorwaarden, benodigdheden etc. Dat de consequenties

procesmatig goed zijn doordacht is een vanzelfsprekendheid en behoeft geen toelichting.

Het “verkopen” van innovaties is per definitie lastig. De mens maakt in dialoog gebruik van het

referentiekader dat hij tot op dat moment heeft opgebouwd. In het geval van een innovatie

ontbreekt dit in het referentiekader of vertelt het referentiekader zelfs dat iets onmogelijk is.

Om mensen te overtuigen van de mogelijkheid en nut van een innovatie moet de communicatie de

vorm krijgen van het laten beleven van de innovatie. Deze beleving kan ook de vorm krijgen van

een beeldend/inspirerend verhaal dat de luisteraar helpt zijn referentiekader uit te bouwen. Voor

veel BPM-ers is deze vorm van communicatie nieuw.


Hoewel er geen uitgewerkte methoden en technieken bestaan binnen het vakgebied van BPM die

aansluiten bij de sterke behoefte aan innovatie, signaleren wij verschillende ontwikkelingen van

filosofieën en zienswijzen die op termijn meer invulling kunnen geven aan de “harde kant” van

innovatie met BPM.

Deze filosofieën en zienswijzen komen voort uit de ideeën die er zijn om met BPM meer en

concrete toegevoegde waarde te leveren welke onder andere inzetbaar is binnen innovatie.

Hieronder wij lichten wij een aantal van deze ontwikkelingen toe, te weten:

Unstructured processes

Personal process management

Technische ontwikkelingen die nieuwe mogelijkheden met BPM creëren

5.1 UNSTRUCTURERED PROCESSES BPM-ers zijn er in getraind om te denken in volgtijdelijke activiteiten, ofwel denken in een vooraf

bepaalde volgorde. Hardjono (2001) onderkent dat in de meeste definities van een proces de

volgordelijkheid en de afhankelijkheid van de activiteiten een centrale rol inneemt.

Maar wat nu als van tevoren onbekend is welke stap volgt op stap 1 en stap 2? In veel gevallen

wordt namelijk samen met de klant afspraken gemaakt over hoe een bepaald event nader wordt

afgehandeld (bijvoorbeeld bij de behandeling van een klant in het ziekenhuis). Bij het eerste

contact met de klant is het doel en het resultaat dus nog onbekend. In andere gevallen kan het ook

zo zijn dat nog niet alle informatie aanwezig is die nodig is om te bepalen hoe het procesverloop zal

moeten zijn dan wel wijzigt de vraag van de klant. Bij de start van een adviesgesprek voor een

hypotheek beschikken zowel de klant als de adviseur niet over alle informatie die nodig is om het

eindresultaat te voorspellen. Theoretisch zou de uitkomst van een dergelijk gesprek zelfs kunnen

zijn dat de klant concludeert dat het beter is om voorlopig nog helemaal niet te verhuizen of een

huurhuis te zoeken.

Hoewel er nooit onderzoeken zijn geweest naar de verhouding tussen gestructureerde processen

en ongestructureerde processen schatten experts in dat 70-80% van de processen in meerdere of

mindere mate ongestructureerd is (bron: Gartner). Ongestructureerd wil in dit geval zeggen:

complexe, dynamische processen die meer door eindgebruikers worden gedreven en sterk

afhankelijk zijn van menselijke interactie, stilzwijgend aanwezige kennis en indirecte factoren.

5 TECHNIEKEN BPM BINNEN INNOVATIE


In de praktijk wordt deze categorie processen ook vaak aangeduid met de term kennisintensieve

processen. Peter Drucker zegt over deze processen het volgende: “The most important, and indeed

the truly unique contribution of management in the 20th century was the 50-fold increase in the

productivity of the manual worker in manufacturing. The most important contribution management

needs to make in the 21st century is similarly to increase the productivity of knowledge work and

the knowledge worker” .

Hoewel de voorkant van deze ongestructureerde processen tot voor kort ongrijpbaar was, bestaat

de achterkant van deze processen vaak uit meerdere standaard deelprocessen (structured

processes) zoals het doen van een betaling, het bijwerken van een administratie of het versturen

van informatie. Het moment in het proces dat duidelijk is welke standaardprocessen zullen moeten

worden gebruikt wordt het punt van overeenstemming (PvO) genoemd.

Tot op dit moment hebben veel BPM-ers die ongestructureerde processen links laten liggen of

hebben zich beperkt tot het maken van onoverzichtelijke procesmodellen die alle situaties

proberen te ontvangen in één model (waaraan niemand veel had) of alleen het beschrijven van de

gestandaardiseerde deelprocessen die volgen op het complexe begin. In het ergste geval zijn

ongestructureerde processen geprobeerd gestructureerd te maken met alle gevolgen voor de klant

van dien.

Inmiddels is het denken in deze processen een stap verder en kunnen BPM-ers deze

ongestructureerde processen zodanig inrichten dat:

De medewerkers op een eenvoudige manier inzicht hebben in de complexe kennis die vaak nodig is

om deze processen goed af te wikkelen

Te zorgen dan de medewerkers in deze processen de rol krijgen van case managers met voldoende

beslissingsbevoegdheid om de klant dat te bieden wat hij graag wil

De systemen zo in te richten dat de medewerkers niet gedwongen worden zich aan te passen aan

systeemlogica, maar het systeem de medewerker en dus uiteindelijk de klant helpt

Het mogelijk is om de voortgang in de processen te monitoren en hierop te sturen

Juist deze processen, die complex van aard zijn, waarin zeer veel klantcontact noodzakelijk is en

vaak te maken hebben met voor de klant belangrijke events, bepalen de mate waarin de klant de

dienstverlening ervaart als klantvriendelijk. Helaas is het bij veel organisaties verre van

vanzelfsprekend dat deze processen in één keer goed worden uitgevoerd. De ontwikkelingen

rondom “unstructured processes” kunnen in de toekomst dan ook een belangrijke impuls geven

aan service innovatie en uiteindelijk de slag om de klant.


5.2 PERSONAL PROCESS MANAGEMENT De tijd dat bedrijven producten maakten en zich nauwelijks druk hoefden te maken hoe de klanten

de weg vinden naar hun deur is definitief voorbij. Juist in de tijd naar het zoeken van

onderscheidend vermogen, het gebruik van sociale interactie en ‘positief verrassen’, kunnen de

principes van Personal Process Management (PPM) ingezet worden. PPM gaat om het denken en

acteren in échte klantprocessen (waarbij dus vanuit het perspectief van de klant wordt gekeken,

niet zoals traditioneel het proces van de organisatie zelf). Chris Potts (2010) verwoordt het

gedachtegoed van PPM met zijn uitspraak “It is not about how the customer participates in our

processes, but about how we participate in the customers’ processes”

Hieronder zijn een aantal toepassingen van PPM toegelicht.

Optimaliseer het proces van je klant

Stel je zou het proces modelleren van de klant rondom de dienstverlening die jij levert. In veel

gevallen constateer je dat dit proces (juist) voor de klant heel veel verspilling van tijd, moeite en

geld bevat (denk bijvoorbeeld aan reistijd en wachttijden). Het kan enorm waardetoevoegend zijn

om deze verspillers te elimineren en met je dienstverlening een positieve impact hebben op de

dagelijkse routine van de klant.

Een organisatie die hier op is ingesprongen, is Tesco (zie Youtube: Tesco - Homeplus subway virtual

store). Zij zijn zeer slim omgesprongen met ‘verspillers’ binnen het proces van de klant en hebben

hun dienstverlening aangepast aan dit proces waardoor zij in staat waren te groeien in een

moeilijke markt en de concurrent te verslaan.

Ken de life-events van je klant

Veel procesmodellen die wij elke dag bij onze klanten zien, beginnen op het moment dat de klant

de deur binnenstapt, de organisatie belt of iets invult op de internetsite. Als je hetzelfde proces

bekijkt vanuit het perspectief van de klant zal je bijna altijd zien dat dit proces veel eerder begint;

voordat een klant een bankkantoor binnenstapt voor een hypotheek heeft hij al veel gesprekken

gevoerd aan de keukentafel en met vrienden, uren op Funda gekeken naar beschikbare huizen en

op internet al verschillende modules ingevuld rondom de mogelijkheden om geld te lenen en de

kosten hiervan. Wat als je als bank op een eerder moment al in gesprek zou kunnen komen met je

klant? Dan zou hij beter geïnformeerd op huizenjacht kunnen gaan en heb je commercieel al een

belangrijke stap gezet. Dit zou je bijvoorbeeld kunnen doen door social media in de gaten te

houden op koopsignalen (bijvoorbeeld als een klant twittert op huizenjacht te zijn) of signalen

afgeeft die horen bij life-events die in verband staan met je dienstverlening (in dit geval

bijvoorbeeld de geboorte van een tweeling en de mogelijke behoefte aan een groter huis).


Bied de diensten als pakket aan

De dienstverlening van veel bedrijven heeft te maken met belangrijke life-events van een klant.

Denk aan samenwonen, trouwen, kinderen krijgen, een eigen bedrijf starten, failliet gaan,

verhuizen, overlijden etc. Klanten moeten bij deze events vaak enorm veel regelen; bij een

overlijden moet vaak niet alleen de begrafenis worden geregeld en bankzaken worden afgewikkeld,

maar moet ook vaak een huis worden verkocht, is een verhuisbedrijf en een notaris nodig etc. Heel

veel regelwerk bij een toch al verdrietige gebeurtenis.

Vanuit het PPM is het heel goed denkbaar dat steeds meer organisaties de klant (in dit geval de

nabestaanden) ontlasten door de regie over te nemen van al dit werk, mogelijk een deel van het

werk zelf uit te voeren en vanuit een rol als ‘broker’ de overige benodigde partijen aanstuurt. Een

soort wedding planner, maar voor een breed scala aan life events.

Monitor de klantbeleving tijdens het proces

In de voorgaande voorbeelden hebben we gezien dat de klant centraal stond op het niveau van

klantgroep. Een andere invulling van PPM is juist op het niveau van de individuele klant. Hierbij

gaat het gaat erom een vinger aan de pols te houden van de beleving van je klant terwijl hij het

proces doorloopt en door je klant bijvoorbeeld positief te verrassen. Op Youtube staat een

voorbeeld van KLM (zoek op: KLM Surprise) waarin klanten op een leuke en persoonlijke manier

worden verrast terwijl ze wachten op hun vlucht. Voor veel organisaties zou het monitoren en

reageren op uitingen van de klant in social media al een goede eerste stap zijn.

Ontdek het echte klantproces

Gelukkig beschikken de meeste organisaties over procesmodellen die weergeven hoe de

dienstverlening aan de klant plaats vindt. In de meeste gevallen wordt echter alleen de “happy

flow” gemodelleerd, dus alleen het proces zoals je hoopt en denkt dat het verloopt. De

werkelijkheid is echter vaak weerbarstiger. Er zijn tegenwoordig technieken om automatisch op

basis van de historie in de systemen het proces inzichtelijk maken zoals dat werkelijk verloopt en

door de klant wordt beleefd. Deze techniek heet process mining. Zou het niet mooi zijn, voor uw

klant en voor uw organisatie om die “happy flow” eens te vergelijken met de “real flow” en daar

lessen uit te trekken?

Het echt denken in klantprocessen is nog niet volwassen. Wij zien er echter, zoals geïllustreerd in

bovenstaande voorbeelden, veel potentie in om te komen tot service- en procesinnovatie.


5.3 TECHNISCHE MOGELIJKHEDEN RONDOM BPM

Wie kent niet de sketches van Little Britain (“Computer says no”)? Helaas maken we het zelf nog

bijzonder vaak mee, zowel vanuit het perspectief als klant als vanuit onze rol als adviseur dat de

techniek belemmerend werkt voor de dienstverlening van organisaties. Gelukkig ontstaan er op dit

moment steeds meer technieken die het mogelijk maken om de systeemondersteuning van een

proces snel in te richten, flexibel te maken en de medewerkers van een organisatie in staat stellen

de klant op een snelle en prettige manier te helpen.

Een eerste ontwikkeling die we signaleren is de opkomst van BPM suites. Helaas zijn er bijzonder

veel discussies rondom de naamgeving en definities van deze tools. De BPM suites waar wij op

doelen, zijn diegenen die het mogelijk maken de ondersteuning van een proces in te richten zonder

diepgaande technische kennis. Door het modelleren van het proces wordt het ondersteunende

systeem direct ingericht en kan snel tot executie overgegaan worden. Hierdoor wordt het

overbodig uitgebreide functionele en technische ontwerpen te maken van het systeem of dit

uitgebreid te testen. Veel van deze pakketten maken het mogelijk om verschillende scenario’s te

simuleren alvorens wordt gekozen voor een te implementeren proces. Ook bieden veel van deze

systemen dashboards waarin informatie uit het operationele proces wordt getoond zodat hierop

indien nodig kan worden ingegrepen, bijvoorbeeld met wijzigingen in het proces.

Waar veel van deze systemen in het verleden alleen konden werken door alle mogelijke scenario’s

van te voren te configureren, ontstaan op dit moment, vaak onder de noemer dynamic case

management, systemen die flexibel kunnen omgaan met uitzonderingen in het proces (denk ook

aan de link met ongestructureerde processen) alsook kunnen omgaan met ongestructureerde data.

Ook op het gebied van het testen van nieuwe (ICT) functionaliteit verschijnen door BPM

innovatieve mogelijkheden. Testen is van oudsher zeer arbeidsintensief (en daarmee duur) en

maakt een substantieel deel uit van de (lange) time to market van nieuwe producten of diensten.

Op dit moment zijn de eerste organisaties bezig om het testen in hoge mate geautomatiseerd

plaats te laten vinden. Dit werkt ongeveer als volgt: gespecialiseerde software bepaalt op basis van

de procesmodellen welke logische testcases benodigd zijn (hierbij baseert de software zich met

name op de verschillende paden in het proces en welk pad onder welke condities doorlopen moet

worden). Andere software creëert op basis hiervan de fysieke testcases, voert deze uit en

presenteert de uitkomsten van het testen aan de testers. Indien de processen vooraf goed worden

uitgedacht en gemodelleerd, kan het inzetten van dergelijke testsoftware zorgen voor een

besparing van tientallen procenten in kosten en doorlooptijd en uiteindelijk meer flexibiliteit en

innovatievermogen.


Om gericht aan de slag te gaan met innovatie is het ons inziens een absolute noodzaak om

“Control” en “Optimize” op een volwassen niveau te hebben. Wat een volwassen niveau is, is zo

voor de vuist weg niet te zeggen. Immers is dit afhankelijk van zaken zoals de branche waarin de

organisatie werkzaam is, de producten en/of diensten die de organisatie levert, de omvang, de

risico’s de organisatie durft te nemen, de strategie van de organisatie en verwachtingen van de

klant. Derhalve kan gezegd worden dat Control en Optimize te typeren moet zijn als hygiënefactor.

Ga als organisatie en BPM-er niet wachten tot er allerlei BPM-methoden, technieken en

frameworks zijn die zijn toegespitst op innovatie. De concurrentie zit immers niet stil en haast is

dus geboden. Wij zijn dan ook van mening dat veel van de huidige methodieken en technieken zeer

goed toepasbaar zijn in de context van innovatie. Wees je als BPM-er wel bewust van dat je

mogelijk andere / aanvullende skills nodig hebt om in deze context succesvol te zijn aangezien de

omgeving en de vraagstukken ook anders zijn. Hierbij helpt het je te verdiepen in technologische

mogelijkheden, bewegingen in de markt en ontwikkelingen op het gebied van de klant.

Wij hopen dat over een aantal jaar de ontwikkelingen welke in deze whitepaper worden

beschreven, zich hebben ontwikkeld tot volwassen methoden, aangevuld met zaken waarvan wij

op dit moment niet in staat zijn om ze te voorspellen. In ieder geval is er een eerste tendens

zichtbaar waarbij BPM van absoluut toegevoegde waarde is binnen innovatie.

Tot slot, als het onderwerp van BPM en innovatie u aanspreekt of u worstelt met een specifieke

casus, aarzel dan niet om contact op te nemen met een van de auteurs. Door de dialoog over deze

onderwerpen, uiteraard naast het toepassen hiervan, ontwikkelen we samen dit mooie vakgebied.

Jurgen Balink

Michel Jungbluth MBA

6 TOT SLOT


Over de auteurs

Jurgen Balink is associate partner bij ConQuaestor. Zijn passie is om strategische

veranderingen succesvol te implementeren en wel vanuit de discipline van Business

Process Management en vooral vanuit het oogpunt van de klant. Hierin adviseert

hij bij organisaties en geeft met regelmaat trainingen op dit gebied.

Michel Jungbluth is senior consultant bij ConQuaestor. Gedreven vanuit een

voorliefde voor het vakgebied van Business Process Management en aangrenzende

vakgebieden zoals bedrijfsarchitectuur realiseert Michel strategisch relevante

resultaten bij diverse Nederlandse organisaties. Door onderzoek, dialoog en

publicatie op het vakgebied probeert Michel de meerwaarde van BPM te vergroten.

Over ConQuaestor ConQuaestor is een onafhankelijke adviesorganisatie voor de CFO. Meer dan 400 consultants en interim managers lossen de problemen op die op de agenda van financieel managers en financieel bestuurders staan. ConQuaestor is lid van Grant Thornton International Ltd. ConQuaestor Orteliuslaan 871 3528 BE Utrecht Postbus 8227 3503 RE Utrecht 0302906149 [email protected] www.conquaestor.nl / www.conquaestor.tv / www.financeincorporated.nl

OVER DE AUTEURS EN CONQUAESTOR


Brocke, J ., & Rosemann, M. (2010). Handbook on business process management. Berlin: Springer.

Rosemann

Cooper, R. G. (2001). Winning at new products: Accelerating the process from idea to launch.

Cambridge, Mass: Perseus Pub.

Drucker, P. F. (2006). Classic Drucker: Essential wisdom of Peter Drucker from the pages of Harvard

Business Review. Boston: Harvard Business Review Book.

ConQuaestor, Innovatie, Business Process Management in 2013, januari 2013

Gartner, Hype Cycle for Business Process Management, 2012

Hardjono, T. W., & Bakker, R. J. M. (2001). Management van processen: Identificeren, besturen,

beheersen en vernieuwen. Deventer: Kluwer.

Tidd, J., Bessant, J. R., & Pavitt, K. (1997). Managing innovation: Integrating technological, market,

and organizational change. Chichester, West Sussex, England: Wiley.

Von, Stamm. B. (2003). Managing innovation, design and creativity. Chichester: J. Wiley

LITERATUURLIJST

Documents

BUSINESS PROCESS MANAGEMENT ALS SLEUTEL VOOR … - BPM... · Innovatie is hot; het heeft in veel strategieën en binnen veel kernwaarden van organisaties een prominente plek. Veel