BR-ND InMotion platform

Coffee corner HelpResultsQuestions Beans1

Public results>

4 9 2 1

11 4 2

DO Can you help us out with finding inspiration for the design of your new brand...Inspire us with nice logo’s, visuals or anything you like to share! > other

results

12

Give a bean

7Start +

Inspirationfinished!

Future6 days left!

Designstarts in 10 days

Activationstarts in +/- 60 days

23+1

...?

23+1

+5

...?

+3

DO

DO

The new Insider for BR-NDGraduation thesis by Josien PietersMarch 2012

Delft University of Technology

Master Strategic Product Design

Faculty of Industrial Design Engineering

Strategic Product Design

Delft University of Technology

BR-ND

Amsterdam

Dr. Ir. M.S. Kleinsmann

Ir. E. Roscam Abbing

A. Koene

March, 8th 2012

Josien Pieters

1559818

[email protected]

Chair Supervisory Team

Mentor Supervisory Team

Company Mentor

Date

Student

Student number

Contact

The new Insider for BR-NDGraduation thesis by Josien Pieters

Who builds a brand? Is it the brand manager, his advertising agency, clients who talk positively

about the brand? All of the above, one might say. But then we are missing out on the most

important group of brand builders: the rich community of employees representing the brand on

a daily basis. No matter what any advertising campaign shouts out to the world, it’s the people

within the organisation who make or break the brand. They are the brand. They have to eat, sleep

and live it. Whether it’s in product development, human resources, communication, finance,

customer service or any other discipline, passionate employees, driven by a shared purpose,

ensure the best brand experience. So, why are they then so often not part of the brand creation

process? Corporate brand positioning, rebranding, visual identity development, in most companies

it is done by a select group of people on top management level, without input from the work floor.

Sometimes, another select group of lower level employees is consulted during the process. How

often is the receptionist one of the privileged? Exactly. Although he or she might just be the most

important brand touch point.

At BR-ND, we believe that all employees are as important for the company and its brand image

as the CEO. As they are expected to be the brand, why not involve them all in the brand creation

process? Ask for their input, find out what drives them, what their common purpose is, why they

go to work every day, what they love about it, and how they would love it even more. You would

be surprised how much human emotive capital is right there, waiting to inspire the creation of an

appealing brand. And, while they are involved, why not feed them back the choices made during

the process? So that those can be thought over, discussed, challenged, adjusted and improved? By

the time the new or refreshed brand is ready to reach the outside world, the inside world is ready

and able. And motivated! It is their brand after all. They created it. Together.

There is one problem in wanting to involve all employees in the branding process: how do you

reach them all at once, get their input and enthusiasm and continuously keep the dialogue alive?

The report of Josien Pieters you are about to read holds part of the answer. It has to do with

internal branding, social media and coffee beans. And it is going to become business practice soon.

Enjoy reading!

Kim Cramer PhD

BR-ND

The Appeal Company

Foreword

This thesis is the result of my graduation work as the

final part of the Master Strategic Product Design at the

faculty of Industrial Design Engineering, Delft University of

Technology.

The project was carried out on behalf of BR-ND. BR-ND is

a small branding agency based in Amsterdam specialised

in guiding large organisations with complex challenges

concerning their brand. The company has a great amount

of expertise in the field of brand positioning strategy,

brand portfolio, brand symbolism (naming and design) and

engagement.

BR-ND has developed their own methodology, which forms

the foundation for their branding tools, these tools are used

to guide a company through a brand innovation process.

Such a process is performed in order to renew a brand on

one or multiple aspects such as the appearance, purpose or

strategy of a brand.

One of these branding tools is the Insider: this tool facili-

tates an organisation to participate in the brand innovation

process by revealing the current identity and future ambi-

tions of the organisation.

This tool has been successfully used in many projects,

however over the past ten years the Insider has been

active BR-ND has seen many changes both internally and

externally.

BR-ND has noticed a shift in the needs of its clients, no

longer only wanting to focus on measuring the identity of the

organisation but also facilitating awareness and discussion.

In order to anticipate on these changing needs the current

Insider needs to be reassessed: this project aims on creating

a future-proof Insider for BR-ND.

In figure 1 the structure of the report is visualised.

In chapter 1 an introduction of BR-ND and the graduation

project is given.

In chapter 2,3 and 4 the present situation from both an inter-

nal and external perspectives is analysed.

Next the future situation is sketched, again from an internal

(chapter 5) and external (chapter 6) point of view.

The findings of the present and future analysis are translated

into a design vision (chapter 7). This vision is used to guide the

ideation (chapter 8) and results in the final concept, explained

in chapter 9. In chapter 10 the implementation of the concept

is discussed. The new concept is evaluated, which results in

recommendations (chapter 11).

In chapter 12 the conclusions are presented, looking back at

the whole project and future steps are indicated.

1Introduction

2Brand

innovation process

3Insider

4External

5Internal

67

Vision

8Ideation

9Concept

10Evaluation

11Implemen-

tation

12Conclusion

Internal

DESIGNFUTUREPRESENT

External

Fig 1: Structure of the report

Preface

Before diving into the report itself I would like to take the

opportunity to thank the people who have helped making

this project possible.

First of all I like to thank my chair and mentor Maaike

Kleinsmann and Erik Roscam Abbing for their support

and for sharing their knowledge with me throughout the

project. Our meetings have provided me with inspiring

and fresh perspectives, helping me to take my work to

the next level.

A special thanks goes out to Kim Cramer and Alexander

Koene of BR-ND for giving me the freedom to explore, for

inspiring me, for the great lunches, for taking the time to

share their expertise and helping me, even if it happen to be

on a weekend day. I appreciate your hospitality, you have

made me feel part of the team from day one.

In addition I like to thank the rest of the BR-ND team,

showing their interest and being great company during

the project.

I like to thank my friends and family who have supported

me during my project and who have made sure that I was

able to get my mind off things every now end then.

I especially like to thank my parents for always being sup-

portive and having confidence in me throughout my entire

studies.

I like to thank Roos-Marijn, my fellow graduate student,

for sharing our graduation journey together. I enjoyed our

numerous of coffee breaks and energising talks.

I like to thank Harmannus for his great job on reviewing the

report, Maggie for her thoughtfulness and delicious cup

cakes and Guus and Alan for “putting up” with me.

Last but not least I like to thank Brian for his endless

patience, helping me and believing in me at all times.

Executive summary This project has been carried out on behalf of branding

agency BR-ND, aiming at redesigning BR-ND’s Insider tool

to fit the changing market. The Insider tool is used to gain

input and engage the organisation during brand innovation

processes; a process performed by BR-ND together with a

client to renew a brand on one or multiple aspects such as

the purpose, strategy or appearance of a brand.

Present

As a start an analysis of both the internal and external

situation has been carried out to gain more understanding

about the current tool and its internal and external context.

The main findings of this analysis point out that a growing

need exists for tools that uses the brand for organisational

purposes, anticipating on the shift in branding moving

more towards organisational culture. Furthermore a com-

munication gap is revealed between the project team and

the organisation when feeding back results of the Insider

and during the rest of the brand innovation process. The

new tool should offer more transparency in this process

and should facilitate feedback. In addition more attention

should be given to content that stimulates engagement of

the employees in the process.

Future

Secondly a future analysis from both an internal and an

external perspective has been executed to reveal the needs

and wishes for the future tool and to define a future context

and field of focus. This analysis has made clear that the

current Insider needs to be completely renewed in order

to become a future proof tool. The Insider should become

a continuous platform along the entire brand innovation

process; this process has recently been extended with an

activation phase, this phase needs to be included in the new

Insider as well. Besides the external context factors: new

world of working, transparency, meaning and inside-out,

need to be implemented in the new Insider.

Design

Based on the present and future analyses the following

design vision has been formulated:

To create a platform that supports the brand innovation process,

forming the link between the project team and BR-ND, and the

organisation, through the use of the following elements:

• Invite: Easy & Accessible

• Motivate: Attractive & Rewarding

• Generate: Input, Feedback & Dialogue

• Trust: Transparency & Exemplary behaviour

• Change: Connect & Activate

A concept has been developed guided by the design vision,

incorporating the needs and whishes revealed by the pres-

ent and future analysis.

The concept for the new Insider consists of a continuous

platform facilitating two main services; one providing

predefined questions per phase to the organisation cor-

responding with the phases of the brand innovation process

executed in parallel by BR-ND and the project team. The

other service facilitating a dialogue between the project

team and the organisation and the organisation itself, in the

form of a micro-blog.

Executive summary Next to these two main services the platform offers trans-

parency to the organisation by means of visualising the

process in time. Furthermore gaming elements added to

motivate are incorporated by means of instant feedback,

virtual rewards and leader boards.

Besides content used as input for the brand innovation pro-

cess also content is included to stimulate engagement and

to create a connection between the organisation. The public

questions feature of the platform, where results of others

can be viewed, supports this.

An implementation plan is presented to provide guidance

to the development and proposition of the new tool.

In order to serve a broad range of clients the services are

offered to clients in modules, splitting up the predefined

content part together with the advice of BR-ND and the

service of the platform (including the dialogue part).

Set costs together with a subscription fee per employ

per month are charged for the services of the platform

together with a fixed amount per month for content and

consultancy.

A tool evaluation with an experts and clients has been

carried out to test the execution and relevance of the tool.

The most important findings show that the user-friendli-

ness of the tool needs improvement. Furthermore focus

should be given to the tailor-made possibilities of the

platform in regards to the services as well as the design.

In addition attention should be given to how to integrate

the services with the already present Intranet facilities of

clients.

Table of contentsIntroduction

Introduction of BR-ND

Introduction of project

1.1

1.2

13

14

16

Internal:

Brand innovation process

Methodology

Tools

Process

Conclusion

2.1

2.2

2.3

2.4

19

20

21

22

23

24

25

28

30

37

Internal

Generative sessions

Conclusion

External

Future context

Field of focus

Conclusion

5.1

5.2

6.1

6.2

6.3

51

52

59

60

61

62

66Internal:

Insider

Insider tool

Case study: development over time

Interviews

Conclusion

3. Insider

3.1

3.2

3.3

3.4

External

Context

Field

Conclusion

4.1

4.2

4.3

38

39

40

48

49

67Summary Future

Summary Present

Present Future

Conclusion

Reflection

Future steps

12.1

12.2

134

135

137

Vision

Synthesis

Design vision

Design guidelines

Ideation

Idea generation

Concept development

Concept validation

Implementation

Business model

Implementation plan

Evaluation

Tool evaluation

Recommendations

Concept

Concept introduction

Predefined content

Dialogue

Overall features

Stakeholders journey

7.1

7.2

7.3

8.1

8.2

8.3

10.1

10.2

11.1

11.2

9.1

9.2

9.3

9.4

9.5

69

70

72

76

78

79

83

85

124

125

131

116

117

122

88

89

91

100

107

108

Summary Design

140

References 138

133

Appendices

Design

1

131Introduction The first chapter of this report provides infor-

mation to understand the company and what this

graduation project is about, this is needed as back-

ground information for the rest of the report. First

the company BR-ND will be introduced (paragraph 1.1).

After which, the project brief will be presented (para-

graph 1.2).

Introduction14

Philosophy

BR-ND strongly believes in their philosophy and tries to let

this reflect in their work. BR-ND’s mission is:

“To beautify the world by creating appealing brands that

touch people in their hearts”1

Below the three pillars BR-ND works with and believes in

are explained 1:

1. From greed to generosity

BR-ND believes that brands can contribute to creating a

better world. They like to move away from businesses that

are only interested in making lots of money. BR-ND believes

when brands can contribute to the world in a positive man-

ner, in the end will be rewarded with loyalty and love from

consumers. To accomplish this BR-ND helps clients to refo-

cus on the purpose of the brand and supports companies to

implement emotional values as drivers for the brand.

2. From ratio to emotive

BR-ND focuses on building brands with emotional appeal.

They believe that rational story follows up the emotional

meaning and human drives triggered by the brand. By

following a process that is guided by this emotional side,

BR-ND believes that they can step away from the ratio and

can create brands that are meaningful to people.

1.1 Introduction of BR-ND

BR-ND is a branding agency based in Amsterdam. Kim Cramer and Alexander Koene estab-

lished the company in 2010. Before they both worked at Positioneringsgroep, but in order

to pursue their love for innovation they decided to start their own company. Before joining

Positioneringsgroep Alexander Koene worked for several multinationals and Kim Cramer

has been active as a scientific researcher in the field of branding.

3. From Guru to cool tools

BR-ND likes to move away from the traditional expert

approach often seen in the field of branding and like to

involve people related to the brand during the process of

innovating a brand. The process and accompanying tools

are designed in such a way that clients participate in the

process, next to employees and stakeholders being asked

for their input.

Work method

BR-ND has much expertise in the fields of positioning strat-

egy, brand portfolio, brand symbolism (naming and design)

and engagement. Since 2005 they have been involved

with research on emotional brand appeal (see chapter 2.1).

Based on these studies various branding tools have been

developed, which form the foundation of their branding

methodology.

BR-ND is specialised in guiding large organisations with

complex challenges concerning their brand. These chal-

lenges concern matters such as a repositioning of the brand,

researching the internal and external perception of the

brand, reassessment of the brand portfolio or a full rebrand-

ing process. These challenges often arise when companies

are faced with major changes such as acquisitions, reorgani-

sations, mergers or new management.

1515

The tools developed by BR-ND help to facilitate such a pro-

cess of innovating a brand. The complete brand innovation

process is equipped for a full rebranding process including a

new name and design, however the tools can also be used

separately to fit the clients needs.

The current process of BR-ND consists of the following

phases (see chapter 2.1 for a more detailed description):

Analysis & inspiration phase

In the analysis & inspiration phase several tools are used to

get to know the client and to get a view of the brand from

an internal and external perspective. Here the Insider is used

to get internal input.

Strategy phase

The second phase consists of a strategy phase where sev-

eral tools are used to define the new purpose of the brand

and a new brand architecture that fits this new strategy.

Naming & Design

The last phase focuses on creating new brand symbolism

(name, logo) to strengthen the new brand.

Team

BR-ND works with a network of experts who can be

addressed when their expertise is needed. This network

includes experts in the field of market research, trademark

research, naming and design and even brainscanning.

Clients

The clients BR-ND works with are active in a broad range

of fields such as insurance, health care and fashion. Clients

they have worked with include Sint Antonius Hospital,

Veldhoven group, REAAL, and de Telefoongids & Gouden

gids.

Note: In 2010 Positioneringsgroep has split up in BR-ND and Positioneringsgroep. Kim and Alexander have

already started their research on emotional brand appeal during their time at Positioneringsgroep. The

tools and methods currently used by BR-ND are developed by Positioneringsgroep and now used by both

companies.

Introduction16

Assignment

The Insider has proven to be a powerful tool for BR-ND to

support their clients in their brand innovation process and

has already served in many projects. However questions

have been raised about the relevance of the tool within the

current and future context. Since the tool was first intro-

duced, the context of use has seen many changes. BR-ND

has noticed a shift in the needs of their clients: they no

longer want to focus solely on measuring the identity of the

organisation, but like to facilitate awareness and discus-

sion. The current Insider tool is not fully equipped to answer

these changing needs. Therefore the graduation assign-

ment is formulated as follows:

“Redesign BR-ND’s Insider tool,

to fit the changing market”

1.2 Introduction of project

One of the key tools that BR-ND currently has in its service portfolio is the “Insider”. This

tool facilitates an organisation to participate in revealing the current identity and future

ambitions of the brand. It is an online questionnaire offered to the entire organisation in the

beginning phase of a brand innovation process. The questions of the Insider focuses on four

different dimensions: individual level (what do they find important in their lives and how do

they see themselves), work level (what does their work context looks like and what are the

desired changes), organisational level (where should the company focus on in the future,

and how do they identify with the organisation) and brand level (how do they perceive the

identity of the company and what do they find unique about their organisation) 2.

Approach

Having little experience in the world of branding consultancies,

this project has given me the opportunity to discover a new field.

However it did not take long to become aware of the complexity

of the business and consequently the project, dealing with differ-

ent stakeholders, each with their own needs and wishes.

As reflected in the starting point of the project presented

above, the company allowed me plenty of room for my own

interpretation encouraging me to explore the unexplored and

determining my own approach for the project.

In order to get a grip on the project emphasise has been put

on the analysis phase, which decomposed the assignment

itself, as well as the market and the different stakeholders

needs. The choice has been made to divide this analysis

into a present and a future part. This was done because

BR-ND in its current formation is still a small and “fresh”

company: reactive and involved in what is going on around

them, hence the internal and external contexts do not

lay far apart. With this in mind it was relevant to first lay

down side by side the current situation of both internal and

external world and see the relationship between these two,

next creating a future context from an internal and external

perspective for BR-ND to react on.

The extensive analysis phase resulted in a clear vision,

laying down the foundation for creating a well-defined

concept. The hands-on characteristics of the end

result are a useful guide for the company to start the

implementation.

Because the complex nature of the project an iterative

approach has been applied, matching the methods I have

learned throughout my education as Industrial Designer. All

work has gone trough several iterations of reflection and

improvements, helping me to get a grip on the business

and the project and taking my work to a higher level. This

approach has allowed me to create a tool relevant for all

stakeholders and the zeitgeist we are living in.

17

18 PRESENT: Internal 2Present Internal2. Brand innovation process3. Insider

4. External


19192 Chapter two covers the current brand

innovation process of BR-ND; a process performed

by BR-ND together with the client to renew a brand

on one or multiple aspects such as the purpose,

strategy or appearance of a brand. This chapter

provides information about the brand innovation

process, its underlying methodology and its tools

that BR-ND offers to their clients. This informa-

tion creates understanding about how the current

brand innovation process of BR-ND looks like,

what role the Insider has within this process and

what needs to be taken into account for the new

Insider. First the methodology used throughout

the whole process is explained (paragraph 2.1).

Secondly the tools of the brand innovation

process are explained (paragraph 2.2) and the rela-

tions between the different tools are discussed

(paragraph 2.3). Finally an overall conclusion is

presented (paragraph 2.4).


20 PRESENT: InternalPRESENT: Internal20

In order to be able to measure the drive profiles of brands

and people, these twenty-four drives are translated into

drivograms. Each of these drivograms consists of a card

containing four pictures and two words representing the

world of emotions, motivations and values behind the drive

domains 3.

The goal of using this methodology is to approach projects

from a more emotive perspective. 23plusone facilitates

focussing on the question “what drives us” as a person or

as a brand, which creates an emotive driven process fitting

with the philosophy of BR-ND.

23plusone forms the foundation throughout the whole

brand innovation process as almost all tools contribute

to making a well-considered choice for certain drives to

represent the brand and creating a strategy and design that

fits these drives.

2.1 Methodology

BR-ND handles a self-developed methodology called

23plusone that forms the foundation of BR-ND’s brand

innovation process (a process to innovate a brand on one

or several aspects, such as purpose, strategy or appear-

ance) and its tools. This methodology is based on scientific

research in the area of brand appeal. The research focused

on the emotional response brands evoke and how these

relate to brand appeal 3.

BR-ND has defined twenty-four human drives that influ-

ence how we feel about a brand. These twenty-four drives

are categorised into five groups: Basics, Vitality, Attraction,

Self-development and Ambition.

The research shows that when a brand simultaneously

triggers drives from different groups, the perceived

brand appeal becomes higher. Especially brands that

trigger “unexpected” drives, reach this result more eas-

ily. Unexpected drives are those that do not fall into the

category of drives related to category generic drives.

A good combination between these category related

drives and brand specific drives can create an attractive

tension 3.

Fig 2: Overview of the tools used within the brand innovation process

To see the 24 drivograms and to create

your own 23plusone drive profile visit

www.23plusone.info

Kick-o� Research Vision meetings Kitchen Trinity Brandheart BrandfanInsiderOutsider Brand symbolism

ANALYSIS & INSPIRATION STRATEGY NAMING & DESIGN

One of the questions asked in the Outsider4Stack of 24 drivograms One of the questions asked in the Insider5 Picture taken during a Kitchen workshop Example of the Trinity6 Explanation of the Brandheart7 Filled-in Brandfan for Nike8

23+1

212121

2.2 Tools

A full brand innovation process by BR-ND consists of three

phases: analysis & inspiration phase, strategy phase and

naming & design phase. Within these three phases several

tools are developed to support the process (see figure 2).

Analysis & inspiration phase

• Kick-off

Activity: meeting with the client

Goal: to get to know the client and vice versa, discussing

the upcoming plans and process

• Research

Activity: research the current situation of the brand

(preferably performed together with the client)

Goal: to understand the status quo of the brand

• Vision meetings

Activity: interviews with employees, clients and/or

stakeholders

Goal: to gain input from different parties on the brand

and its future developments

• Outsider 4

Activity: quantitative research among consumers and

stakeholders

Kick-o� Research Vision meetings Kitchen Trinity Brandheart BrandfanInsiderOutsider Brand symbolism


One of the questions asked in the Outsider4Stack of 24 drivograms One of the questions asked in the Insider5 Picture taken during a Kitchen workshop Example of the Trinity6 Explanation of the Brandheart7 Filled-in Brandfan for Nike8

23+1

Goal: to get an outside perspective on the brand to use

as input for the rest of the process

• Insider 5

Activity: quantitative research among all the employees

of the client

Goal: to gain input for the rest of the process and to

involve the organisation

Strategy phase

• Kitchen

Activity: one-day workshop with the project team of the

client (in some cases additional employees or stakehold-

ers join) where the drivograms are used in a game-like

setting

Goal: to determine the drive profile for the new brand

• Trinity 6

Activity: visualisation of the drives selected for the new

brand

Goal: to capture the brand drives and their mutual

relationships


• Brandheart 7

Activity: visualisation of the drives together with the

most important insights and validation

Goal: to provide a more extensive Trinity more suitable

for communication (to the organisation or an advertis-

ing agency)

• Brandfan 8

Activity: visualisation of the new brand portfolio and

brand architecture

Goal: to reassess and capture the brand portfolio and

architecture based on the new brand strategy

Naming & Design phase

• Brand symbolism

Activity: translation of the new strategy into design and

naming directions, trademark research of the selected

names and designs and implementation of the new

name and design

Goal: to create and implement brand symbolism for the

new brand.

Organisation

Project Team BR-ND

Kick-o�

Research Vision meetings

Kitchen Trinity Brandheart Brandfan

Insider

Outsider

Brand symbolism


Board / Company

2.3 Process

Figure 3 gives an overview of the relations between the

different tools, the flow of the brand innovation process and

the stakeholders involved. Clients can decide which part of

the brand innovation process they want to make use of. For

a substantiated process BR-ND strongly recommends their

clients to run at least the entire first two phases.

Analysis and inspiration phase

The kick-off meeting(s) is used to define what will be asked

in the Insider and Outsider. From that point the Insider

and the Outsider can be prepared and carried out and desk

research and vision interviews can be carried out as well.

In most cases the Insider and Outsider are carried out simul-

taneously. In both questionnaires participants are asked

(among other questions) to select the drives that they feel

fit the brand. During the Insider employees are also asked

to create a personal drive profile, here they indicate which

drives are most important for them personally. The results

of both the Insider and Outsider together with the insights

of the research and vision meetings are used as input for

the next phase. In this phase the new brand will be captured

232323

Organisation

Project Team BR-ND

Kick-o�



Insider

Outsider

Brand symbolism


Board / Company

by means of defining six drives. Therefore the results of the

23plusone questions from the Insider and Outsider are most

leading for the rest of the process.

Strategy phase

All steps within this phase are carried out by the project

team, facilitated by BR-ND. The result of the Insider and

Outsider are discussed before or on the same day as the

Kitchen. At the end of the Kitchen workshop a Trinity model

(selection of six drives) should be completed that represents

the new brand. During this process the results of the Insider

and Outsider represent the internal and external perspec-

tive and are taken along in the process. This Trinity is in turn

used as the basis for the Brandheart.

The Brandfan does not directly refer to 23plusone but helps

to define the new brand architecture based on the new

strategy.

Naming and design phase

The steps within this phase are not defined in any tool. The

activities within this phase are carried out by BR-ND. During

this phase also external parties are involved, for instance a

Fig 3: Overview of the rela-tions between the dif-ferent tools and its stakeholders within the brand innovation process

party to perform consumer research to test the names and

designs (BR-ND has also experimented with using brain

scanning for the testing of the names and designs), lawyers

(trademark research), a company to facilitate the rebranding

process (supplying new business cards, stickers etc) and an

advertising agency.

2.4 Conclusion

This chapter shows that the brand innovation process of

BR-ND consists of many tools, which almost all function as

the starting point or as input for the next tool. This interde-

pendence of the tools is mainly formed by the 23plusone

methodology, that therefore plays a key role in the whole

process. This interdependence also counts for the Insider,

therefore it is important not only to have a closer look at

the Insider but also how the Insider relates to the rest of the

brand innovation process and what the role of 23plusone is.

This will help to define the context the Insider needs to con-

nect with. The next chapter addresses these matters from a

BR-ND and client perspective.

Stakeholders

During such projects BR-ND works together with a project team consisting of people

from higher or middle management representing various departments within the

organisation such as marketing, HR and communication. The project team is involved in

all phases and works together with BR-ND to run the process. Besides the project team

the board of the company, or another party to represent the company, is involved with

the project. They need to be kept up to date about developments and need to approve

decisions about the new brand. The Insider is the only tool that directly interacts with the

organisation.

24 PRESENT: Internal24 PRESENT: Internal3 This chapter provides more information about the

content, process, strengths and weaknesses of the current

Insider and how the Insider fits within the overall brand inno-

vation process as perceived by BR-ND and clients. This informa-

tion will help to understand the starting point of this project,

to determine what aspects of the current Insider will remain

and what needs to be changed and which context factors need

to be taken into account for the new Insider. This chapter will

first focus on the Insider tool and its developments over time,

in more detail (paragraph 3.1). Next the interviews done with

clients and expert are shared (paragraph 3.2). An overall conclu-

sion wraps-up this chapter (paragraph 3.3).

Insider

2525253 The Insider consists of four modules (see figure 4 on the

next page): individual, work context, organisation and

brand. Each of these modules consists of a question or ques-

tions relating to that module. The modules are not made

explicit in the questionnaire and the order of the questions

is not based on the modules. The overview of the Insider,

divided into four modules is used for BR-ND to explain the

content of the tool and what topics will be covered in the

Insider, to clients or potential clients.

On individual level employees are asked to create their personal

drive profile by determining how important each drive is to

them. This provides insight about the kind of people that work

within the organisation and what they find important in life 2.

3.1 Insider tool

The Insider is an online questionnaire that is distributed

across the whole organisation, at the beginning of a brand

innovation process, where they are asked to answer various

open and closed questions.

The Insider is used to learn more about the people who

work at the company, what they find important in their

lives, how they see the current organisation and brand and

how these should improve in the future. This information

generated by the research is presented to the client and

used as input when determining the drives and strategy

for the brand. Also by involving the organisation in an early

stage of the project, it is tried to generate support from the

employees for the brand innovation process so that when

the outcome is shared with the organisation they are more

willing to adjust to this new strategy.

Over the years BR-ND has collected the data of over 20.000

employees. All these results are stored in a database. This

makes it possible to benchmark relevant questions (especially

for the drive profiles) per organisation or in some cases even

per sector. This information enables companies to compare

their organisations to that of other companies or individuals

and this way find out about the identity of the organisation.

Content

For a demonstration of the

Insider visit:

www.br-nd.com/br-nd-

branding-tools/

and click on: Insider > demo

or typ this in your browser:

http://goo.gl/yCT1k


predetermined competencies (see figure 3). Also the iden-

tification level is measured to see how much they identify

with the organisation and what their attitude is towards the

current strategy (likert scale) 2.

Finally on brand level inspiration is gathered for the future

brand. This is done by asking about the current and future

drive profile of the brand (selecting five drives that fit the

best), inspirational brands (multiple-choice with room for

explanation) for the company and the uniqueness of the

brand (open question) 2.

On work level, questions are asked regarding the work

context. Majority of the questions have a scientific and

rational approach and work with a likert-scale. There is one

question within this module that differs from the other

questions by asking about the atmosphere within the

organisation 2.

On organisation level, positive and negative associations

are gathered (open question). Furthermore attention is

paid to the future competencies the company should

focus on, where the participants can choose from eleven

individual

brand

work context

organisationidentity of the

organisation

Fig 4: Representation of the four modules together with example questions of each module 2,4

272727

Process

The average process of the Insider is visualised in figure 5.

First BR-ND and the client define the questions that will be

asked in the research. This content is based on the standard

Insider; on request questions are removed or added. When

BR-ND and the client have defined the content of the research,

the programming of the questionnaire can start.

The programming of the questionnaire as well as the gather-

ing and processing of the data is in most cases outsourced to

the online research expert Metrixlab. There is also an interim

solution possible for smaller scale projects where BR-ND

facilitates the questionnaire. For this BR-ND makes use of

Viewlet, a program to create online questionnaires.

Next to this a campaign is set up for the in -house promo-

tion of the Insider. This is optional, however strongly advised

by BR-ND to increase the effectiveness of the Insider. When

the programming and pretesting is finished, the announce-

ment of the research is done. This often involves a movie

of the CEO, or some other creative motivational activity.

Within a period of approximately two weeks, Metrixlab

collects the data. The data then needs to be interpreted

and visualised, to be able to communicate the results to

the client. BR-ND receives data files from Metrixlab already

containing processed results of the research, so Metrixlab

already provides a standard analysis of the data. This data

includes benchmarks of relevant questions with the database

of BR-ND. All this information is viewed by BR-ND. They will

then, based on their expertise and experience, select the most

insightful information that will be shared with the company.

Sometimes Metrixlab is asked to provide some additional

analysis that BR-ND feels could be of use. BR-ND than pre-

pares a presentation where the data is presented in a clear way.

All information is then fed back to the project group. After that

a summary of the information is communicated back to the

whole organisation. In the ideal case this is done in the form of

a game-like workshop or something else memorable.

L

BR-ND

Client

Metrixlab

Fig 5: Visualisation of the process of an aver-age Insider 9


questionnaire distributed by the company’s Intranet. When

the research tool turned out to be a success and was used

more often in projects, the online research expert Metrixlab

was approached. In collaboration an online version of the

identity monitor was created. From then onwards Metrixlab

also facilitated the gathering and processing of the data.

For several years the tool was used in different cases. The first

adaptations were made when in 2006 when the 23plusone

research was performed and also implemented in the Insider.

This made it possible to benchmark different organisation

with each other. The last years BR-ND has noticed clients to

put less focus on the scientific questions, instead more focus

is put on involving the organisation by means of the Insider.

In 2007, Diana Jianu was added to the team and put in

charge of the Online Identity Monitor. With her help, the

Online Identity Monitor started moving away from being

purely a measuring tool, to also focussing on creating

awareness and involvement among the employees.

3.2 Case study: development over time

The first version of the BR-ND Insider, called the “Online

Identity Monitor (OIM)”, was developed in 2000 and was

created for the branding process of a large client. In that

time only internal and external vision interviews, desk

research and external market research was conducted.

Back then BR-ND believed that they could not change the

identity of an organisation. They only could help to highlight

a part of this identity to the outside word, by means of

brand positioning.

They realised that this organisation was too large to reveal the

identity of the whole organisation by just a few vision interviews

and decided to develop an internal market research to measure

the identity. The research tool was intended to reveal the iden-

tity of the organisation and to be able to use an aspect of this

identity in the brand positioning (see figure 6). The focus of the

tool was to make it as scientific approved as possible.

At this point the research tool was more or less a quantitative

Kick-off


External market research

Insider

ANALYSIS & INSPIRATION STRATEGY

Organisation

By this time the Online Identity Monitor was used already

for 14 cases. The tool was still facilitated by Metrixlab,

although this caused a few difficulties. Metrixlab could not

meet every request regarding new questions, layout and

interaction that BR-ND proposed.

In 2008 the name of the Online Identity Monitor was

changed into BR-ND Insider and in 2009 experiments

started regarding a more fun and engaging way of commu-

nicating the insights back to the organisation. They started

with organising workshops and games to get the whole

Fig 6: Function of the first version of the Online Identity Monitor (Insider).It was used in the beginning of the pro-cess, to get input and inspiration for the ex-ternal brand position-ing. There was no fur-ther interaction with the organisation.

292929

company involved when sharing the results. The same was

done for the activation of the organisation before start-

ing the Insider’s research. Creative campaigns were being

introduced to get people curious and engaged. By this time

33 projects had already made use of the Insider. Also a shift

was seen in being commissioned by marketing department

exclusively to also moving towards the HR-department.

In 2010 efforts have been made to build an in-house version to

keep costs for the Insider lower. However this plan has not been

implemented, as the financial resources were not available.

Currently an interim solution is used. For this BR-ND makes

use of Viewlet, a program to create online questionnaires. This

program enables BR-ND to build an own Insider. However

some compromises have been made in the area of usability

and design since BR-ND is limited to the functions the software

offers. When BR-ND is commissioned to do an Insider for a large

organisation, Metrixlab is still approached to facilitate this.

Nowadays BR-ND experiences that more and more

Kick-off



Outsider

Brand symbolism

FEEDBACK RESULTS INSIDER

CAMPAIGN TO INTRODUCE

INSIDER

REVEAL “NEW BRAND”

Insider


Organisation

companies come to them with questions regarding the

identity of the organisation. They ask for their support in the

process of behavioural change and transformation within

the organisation. BR-ND realises that they need to adapt

their instruments to these changing needs.

“First we told our clients to go to the HR-consultancy for internal

matters; we are for the brand, for the external world. We now

realise that we are a people focussed company and help

organisations to be meaningful again. This counts for the

internal and external world.” (Alexander Koene,2011)

Fig 7: Function of the current Insider. The Insider is still used at the beginning of the process, to get input and inspiration for the strategy phase. On various moments in the process there is additional interaction with the organisation.


Participants

Expert

For the expert interview the person that was chosen has

been the most involved with the development of the Insider

and has the most expertise of the Insider. Kim Cramer has

worked as senior strategist at Positioneringsgroep. During

this period she was in charge of product development,

including the Insider.

Clients

The clients were selected based on the time of the project,

since these kind of projects are time consuming, between

half a year and year, it is likely that only more recent clients

will still remember enough to get relevant information.

People were selected that have been part of the project

team and have been actively involved with the project.

Furthermore people were selected that have affinity with

the organisational side of the project due to their role within

the company or their personal interest.

It is tried for each client to conduct interviews with more

than one person to get a broader perspective. Unfortunately

this was only possible for one of the three clients. Three

clients were selected who all have made use of a different

part of the brand innovation process (see figure 8).

3.3 Interviews

This paragraph shares interviews done with four people

representing different clients BR-ND has worked with or is

working for and an expert interview with Kim Cramer.

These interviews were performed in order to gain insight

in the strength and weaknesses of the current Insider and

how the Insider fits within the overall brand innovation

process as perceived by BR-ND and by clients. Below you

can first find the research goal and an introduction of the

participants. Furthermore the approach and results of the

interviews are presented.

Research goal

The goal of this research is to gain insights about how

clients and BR-ND experience the current Insider. This is

done by finding answers on the following questions; what

are the strength and weaknesses of the Insider perceived

by BR-ND and clients, what is the influence of the Insider on

the rest of the brand innovation process and what improve-

ments for the Insider are indicated by BR-ND and clients.

This information will help to determine what aspects of the

current Insider are important and what needs to be changed

or improved.

Kick-off



Insider

Outsider

Brand symbolism


TELEFOONGIDS & GOUDEN GIDSREAALVELDHOVEN GROUP

Fig 8: Parts of the brand innovation process BR-ND has been commissioned for, for each client

313131

De Telefoongids & Gouden gids

At the time of the interview BR-ND and de Telefoongids &

Gouden gids were in the middle of Naming and Design phase

of a full rebranding process, including all the services of BR-ND.

People I have interviewed were:

• HR Manager

• Head Internal Communication and Corporate Social Re-

sponsibility

The HR Manager was interviewed because she is represen-

tative of the HR-discipline in the project team and therefore

has a strong link with the organisation.

The head of internal communication was chosen because

due to her function she also has a strong focus on the organ-

isation and has turned out to be one of the key members of

the project team, being strongly involved with the project

and the consequences of the project for the organisation.

REAAL

BR-ND has been commissioned by REAAL to create a

new brand strategy. No Naming and Design was included.

REAAL has just finished the process and is now working on

bringing the new strategy into the organisation.

The person I have interviewed is:

• Head Brand & Campaign Management and Studio Traffic

The head of branding has been chosen for the interview

because although he is responsible for the external brand com-

munication is very involved with internal branding, and for a

part of the project has been in charge of the project team.

Veldhoven Group

Veldhoven Group has commissioned BR-ND around two years

ago. A part of the analysis and inspiration phase and the strat-

egy phase was carried out, including the Insider and Kitchen.


• Director Brand Marketing Strategy

This person has been selected because in that time he was

in charge of internal marketing and therefore interested in

the organisational impact of the project. Furthermore he

was most involved with the project and the contact person

of BR-ND.

Approach

For both the expert and client interviews a list of questions

was prepared beforehand (respectively appendix A and B).

The interviews were conducted in a semi-structured way

and took around one and a half hour. The questions were

used as guidance for the interviews but room was left for

extra questions or to go into more detail. The interviews

were recorded and later on transcripts of the interviews

were made (appendix C).

The interviews have been analysed by means of the tran-

scripts. All relevant information identified in each transcript

was written on post-its. These post-its have been clustered

to discover returning themes and relations between infor-

mation (figure 9).

Fig 9: Information from the interviews clustered on the wall


The combination between science and creativity and being able to put this knowledge into practise is seen as BR-ND’s key asset. This combination is perceived as unique and is one of the main reasons for clients to commission BR-ND.

Science vs creativity

“Someone who approaches it from a scientific and practical point of view. That combination is crucial. The scientific side helps to support the story towards the organisation, but then also being able to make the translation to practise. Otherwise it just stays hot air.”

The method is seen as a visual and appealing way of making the emotional side of an organisation more clear and concrete, something that is not covered in HR-questionnaires. The cards simplify the process and people are able to identify with them.

Insight in emotions

“Branding has a lot to do with feelings, emotions and associa-tions that you have towards a certain brand. This makes it concrete and transparent, because you have twenty-four cards that can give an explanation to this. Makes it much easier to have a conversation about it, especially with less creative people.”

BR-ND feels that clients have little expectations concern-ing the Insider. They follow the advice of BR-ND when they advice to do an Insider.

Little expectations

“I sometimes believe that the clients does not have much expectations.

He trusts that when we advise something, that this is a good idea.”

23plusone forms the backbone of the entire process of BR-ND and represent the “scientific side” of BR-ND. The 23plusone plays a keyrole in attracting clients. 23plusone facilitates a well-underpinned story needed to create support of the board and the organisation.

Scientific support

“I felt it was a solid process, based on something. Based on fact and also creativity. You also need facts to convince. Good combination.”

All clients expected the Insider to provide insights in the experience of the employees and to engage them in the process. These expectations are also indicated by BR-ND.

Expect insights and engagement

“If they do have expectations they cover involvement of the people and getting the know more about the emotional side of the organisation. So really about the people.”

The clients of de Telefoongids & Gouden gids indicated that their expectations also included creating evidence to convince the board of the urgency of the project.

Expect reveal urgency

“One, to get solid support of why we are doing this, how our own people feel about our brand, to show the urgency. Everybody is talking about it but then you have it on paper how everybody feels about it.”

The results of the Insider give much confirmation about how people feel about the brand.

Results give confirmation

“The results are often a confirmation of things they already feel, sometimes there is also an eye-opener. But often more confirmation than eye-openers.”

The clients feel that the expectations of the Insider are met. The Insider creates enthusiasm and engagement among the organisation. The results of the Insider provide insights on the personal drives of employees and on how they feel about the brand, and what the gap is between those.

Expectations are met

“I could define these very existing brand values, but if people look at these with big eyes “I don’t know about this”, than it doesn’t work. So those were good insights.”

All clients indicate that the communications of the results of the Insider to the project team has been very good and clear. BR-ND indicates that it is important to engage the client in this process as well.

Good communication to project team

“They have made a presentation of it, with all piecharts and the most striking things. That was perfect for us.”

BR-ND likes to receive the results in a more standardised and visualised manner, so that they do not have to make this translation anymore themselves.

Standardisation of results

“That is also something for the future, you need to find a way that what you get out of it that this is directly standardised and visualised, that you can use this right away. Now it is always a translation of raw data to how we like to use it for the client.”

It is indicated by clients and BR-ND that the feedback of the results of the Insider to the organisation takes too long and is sometimes not done at all.

Weak feedback to organisation

“In my view, the time between completion and communication of the results takes too long. I could have been more on top of that myself, but now we were not able to communicate anything for a long time.”

Almost all question are benchmarked to the database, however the majority of this information is not used in the rest of the process. It especially stands out in the sales pitch, to build up credibility, and when presenting back information to the organisation. Benchmarking is especially valuable in the individual 23plusone context.

Benchmarking valuable for 23plusone

“It is especially important for the personal drives, because you can see how unique it is that some drives are high or low. In what way we really make use of it, good question. Nice to say “we never saw a company this pride, above the benchmark”. For the personal drives this are often the inspiration sources for the Trinity.”

In general the clients are positive about the Insider. They all appreciate the visual elements and feel that the Insider is attractive in comparison to other questionnaires.

Visual appeal appreciated

“As a kind of online questionnaire, but then slick. Not some horrible kind of tool, just slick with the logo “look in the mirror of your brand” and those cards. Very visual, that is how I would describe it.”

BR-ND feels that the visual appeal and the interface of the Insider are not up to date anymore and need to be brought to a more professional level.

Improvement visual appeal and interface

“If you look at the possibilities of technology these days, just considering audiovisual wise what is possible on a computer screen. We can keep saying, “it is brought in an inspiring manner”. It is still a good tool, but it does not match my quality and innovation standards anymore.”

Clients appreciate that the Insider is flexible, that questions can be added or removed. This is often not possible with other HR-like questionnaires.

Flexibility Insider appreciated

“In advance, we have taken a critically look at the questions. We were also involved in this, it was not like: “this is it and you can not change anything about it”. With research it is often annoying that you can not change or add anything because otherwise you ruin the whole investigation.”

In general the organisation is positive about the Insider. They are curious and pretty willing to participate.

Positive reaction organisation

“Positive, curious, fun, fun factor to fill it in. They also feel involved, “they also ask us”. Reasonably willing to participate, there is always a group that never participates. In general willing and the experience were fine, people are curious.”

23plusone, T-shirt are most remembered by both the clients and the organisation. 23plusone questions stick because they are most used during the rest of the process and the T-shirt question is often used to feed back to the organisation. The modules the Insider is built up from cannot be remembered by any of the clients.

23plusone and T-shirt questions most remembered

“I enjoyed the T-shirt question at the end, because these were hung up. Sort of feedback, T-shirt were printed and hung up in the hallway. That was fun. So we did do something with the results.”

Complaints of the organisation regarding the Insider usually cover the length of the questionnaire.

Complaints length Insider

“Is also a comment that you often hear back. Reactions are positive and if there is something less positive than it is “ costs too much time”.

One client indicates that the interface of the Insider is not that user-friendly and that she also received complaints of the organisation about this problem. This compliant is also indicated by BR-ND.

Complaints interface

“Did not find the Insider that user-friendly. You had to move those buttons. And internally I was told a lot that these buttons did not work. That could be more user-friendly or a clearer interface.”

The internal campaign that goes prior to the Insider and the communication of the results of the Insider to the organisation are not standardised. For each case it is separately determined what will be done which internal channels are used and whether this will be performed in-house or by BR-ND.

Campaign and feedback not standardised

“We use to have a measuring tool, than we pasted something in front “make sure that there is a campaign”. For the process after that we also say “do you need some text?”. It has not been figured out yet “what are the next steps”. Should also be a standardised process to support the client.”

Insider, Outsider, Kitchen and Trinity are the more heftier tools in the process as the first two provide a lot of input (especially 23plusone input) for the Kitchen and in the Kitchen the Trinity is determined which forms the bases for the new strategy.

Insider key tool in process

“Insider and Outsider are heftier in the process, and the determining of the Trinity, but for this you need the Kitchen.”

One of the clients and BR-ND indicate that it is not always clear how the result of the Insider contributes to the end result. BR-ND also points out that they find it hard to manage expectations since there is no guarantee in finding something interesting.

Influence Insider on process unclear

“There is of course no guarantee that somewhere in the results you will find that pearl, that will give inspiration. For some projects this is really clear “well this rolled out the Insider and is put directly in the Trinity”. But usually you can’t take it this literally”

After the Insider there is little transparency towards the organisation regarding the brand innovation process, which causes enthusiasm created by the Insider to fade away.

No transparency to organisation

“It was all nicely launched, and with the cards. But after that, nothing happened. Than it just fades away or people start to doubt whether anything is going to happen, while you can keep them enthusiastic. People are looking forward to it.”

The clients who have already finished their brand innova-tion process both indicate that they would like to see more emphasis on actually using the results within the organisa-tion and implementing the strategy in the organisation. They indicate that it is necessary to actually work with the results and repeat the message to create ambassadors.

More emphasis on implementation

“So many people, if you want everyone to adopt this you should get a lot of supporters to carry it. You need to put a lot of energy into this. Not just an In and Outsider, but also put effort in getting this in the organisation.”

The two clients that have finished their brand innovation process by BR-ND indicate a simpler and less scientific version of this process to make BR-ND future fit, this to be able to react quickly on changing circumstances. Also one of these clients indicates that a model should be considered that helps to check how the developments are going and whether adjustments are necessary.

Simpler and faster process

“See if there is a new form, in terms of a model, if there is a more simpler version, that it goes quicker. If you had told me in advance that this would take a year, I guess I would have really laughed. Six months is sort of the maximum horizon.”

The clients and BR-ND feel that it is necessary to match the internal and external world of their brand. Inside-out thinking is noticeable among the clients.

Inside-out thinking

“If you are planning to do a rebranding process you could also do a internal or cultural process simultaneously. If you are thinking about how to extend the service, this is an interesting topic. Maybe there is a way to involve more people with branding. And then not regarding the design, but more with the values.”

The clients indicate that the use of social media has potential for enhancing the branding process. They see possibility to use social media for creating a buzz and to start discussions, either for internal or external usage.

Social media

“You can always create a circle of interest, internally as well as externally. I think it certainly can contribute. Of course you cannot share confidential information but to create discussion, or rumours works also well. Whether they are true or not, at least they are talking about It.”

BR-ND

23PLUSONE

INSIDER

BRAND INNOVATION PROCESS

GENERAL

Experiences

Expectations Results Process

1

3

2

4

5

6

INSIDER

clusters that have been identified. The cluster of the Insider

(green) has been divided into clusters. All findings are shortly

explained and supported by a quote.

Results

All clusters have been analysed and summarised in an overview

(fig 10), presenting the findings concluded from the interviews.

The different colours used in the overview indicate the different

Fig 10: Overview findings interviews

333333





Insight in emotions



Little expectations




Scientific support














All clients indicate that the communications of the results of the Insider to the project team has been very good and clear. BR-ND indicates that it is important to engage the client in this process as well.

Good communication to project team

“They have made a presentation of it, with all piecharts and the most striking things. That was perfect for us.”

























Complaints of the organisation regarding the Insider usually cover the length of the questionnaire.

Complaints length Insider

“Is also a comment that you often hear back. Reactions are positive and if there is something less positive than it is “ costs too much time”.

One client indicates that the interface of the Insider is not that user-friendly and that she also received complaints of the organisation about this problem. This compliant is also indicated by BR-ND.

Complaints interface

“Did not find the Insider that user-friendly. You had to move those buttons. And internally I was told a lot that these buttons did not work. That could be more user-friendly or a clearer interface.”




Insider, Outsider, Kitchen and Trinity are the more heftier tools in the process as the first two provide a lot of input (especially 23plusone input) for the Kitchen and in the Kitchen the Trinity is determined which forms the bases for the new strategy.

Insider key tool in process

“Insider and Outsider are heftier in the process, and the determining of the Trinity, but for this you need the Kitchen.”











Simpler and faster process


The clients and BR-ND feel that it is necessary to match the internal and external world of their brand. Inside-out thinking is noticeable among the clients.

Inside-out thinking

“If you are planning to do a rebranding process you could also do a internal or cultural process simultaneously. If you are thinking about how to extend the service, this is an interesting topic. Maybe there is a way to involve more people with branding. And then not regarding the design, but more with the values.”

The clients indicate that the use of social media has potential for enhancing the branding process. They see possibility to use social media for creating a buzz and to start discussions, either for internal or external usage.

Social media

“You can always create a circle of interest, internally as well as externally. I think it certainly can contribute. Of course you cannot share confidential information but to create discussion, or rumours works also well. Whether they are true or not, at least they are talking about It.”

BR-ND

23PLUSONE

INSIDER

BRAND INNOVATION PROCESS

GENERAL

Experiences

Expectations Results Process

1

3

2

4

5

6

INSIDER

The findings have been analysed in order to discover

relations or contrasts between different findings. The

dotted lines and numbers in this overview show which

findings have lead to the insights as presented on page

34.


On this page an overview can be found (figure 11) show-

ing the new clusters that have been formed based on the

insights derived from the findings.

The numbers in the overview correspond with the num-

bers of the description of the insights as presented on

page 36.








Scientific support






Insight in emotions















Little expectations










Insight in emotions






























-Simpler and faster process


1 32

4 5 6

353535








Scientific support






Insight in emotions















Little expectations










Insight in emotions






























-Simpler and faster process


1 32

4 5 6

Fig 11: Overview findings

interviews, clus-tered according to

insights


Insights

1. Scientific base needed to convince

Facts and a solid process are important for convincing the

board and the organisation of the importance of such a proj-

ect and to show that the process is based on “something”.

23plusone represents this scientific side, forms the back-

bone of the whole brand innovation process and is a key

player in attracting clients. 23plusone plays an essential role

in the Insider by convincing the organisation of the solidness

of the process and to show the board how the organisation

feels about the brands and the future of the brand.

It can be concluded that there is a need for a solid scientific

background for convincing both the board and the organi-

sation. 23plusone does a good job filling in this need and

should be preserved in the new Insider.

2. Focus on engagement

Besides this “convincing” function of the Insider, the Insider

also plays a crucial role in getting the organisation enthu-

siastic about the process and involving them. In general

this goal is reached; employees are enthusiastic about the

Insider and feel engaged. The 23plusone and the T-shirt

questions are best remembered. The 23plusone questions

are remembered because of the attractive presentation,

that they are asked about their emotional side and because

it tells something about the uniqueness of the organisation.

The T-shirt question is remembered because its an original

question that is often used for feedback to the organisation.

Other questions and the four modules did not come back in

any of the client interviews.

The Insider could use more questions to support the engage-

ment part of the Insider; questions that can be fed back in a

fun matter or that can give insights. It can be argued whether

the rest of the questions of the current Insider are all useful.

3. Clients trust expertise BR-ND

BR-ND indicates that clients have little expectations when

doing an Insider and trust the advise of BR-ND. All clients

point out nearly the same expectations, the same as indi-

cated by BR-ND: insights and engagement.

It seems that BR-ND does a good job managing expectations

of the clients regarding the Insider and is able to convince

clients of the necessity of involving the organisation. This

means that when introducing a new kind of tool BR-ND will

be able to manage expectations and convince the clients of

the use of the Insider, as the clients trust their expertise.

4. Insider compared to HR-questionnaires

Clients compare the Insider to HR-questionnaires. In this com-

parison the visual appeal, insight in emotions and flexibility of

the tool is appreciated by the clients. In contrary to the very

positive reactions of the clients about the visual approach of

the Insider, BR-ND feels that this is not up to date anymore.

BR-ND would like to see the Insider being able to compare with

modern websites and interfaces in order to increase the moti-

vation of the participants and to be state of the art in their field.

5. Insider should offer transparency in process

There is a communication gap between the project team

and the organisation. When the Insider is completed there is

little feedback to the organisation; this process is not stan-

dardised, done by internal channels often in a non-inspiring

manner, and sometimes not done at all. After the Insider

there is almost no communication to the organisation and

enthusiasm and the feeling of involvement fades away.

Furthermore it is not always clear how results of the Insider

contributed to the end result and BR-ND finds it difficult to

manage these expectations, as they do not always know

whether something comes out of the Insider. However this

is necessary when giving feedback to the organisation, to

show that something is done with their input.

The Insider can form the link between the organisation and

the project team along the whole process and can create

transparency in the process. This also includes being able to

justify how results of the Insider have been used in the rest of

the process. Standardisation of the process in terms of feed-

back and communication as well as the campaign prior to

the Insider can help to bring more transparency and manage

expectations of both the organisation and project team and

will make this process easier and more controlled for BR-ND.

373737

6. More emphasise on implementation

The clients that have finished their brand innovation process

by BR-ND indicate that there could be more emphasis on

the implementation phase of the strategy in the organisa-

tion. To make this phase more tangible for a large group of

people is difficult. Furthermore they indicate that in order to

make BR-ND more future proof they should consider a faster

and less quantified process, being able to react on changing

circumstances and measuring the developments and adjust

when needed. Since only the two finished clients indicate

this, it could be a result of reflecting on the process and actu-

ally working with the new strategy.

When the Insider would become a facilitator between the

whole organisation and the project group, it can also be

used as a tool for supporting the implementation phase and

even for keeping track of developments.

Action points

The bullets below indicate concrete points that need to

be addressed in the new Insider derived from the findings

and insights in the interviews and will be taken along in the

concept development phase.

• 23plusone questions and benchmarking of these ques-

tions should remain to give insight in the emotional side

of the originations and to provide facts.

• The Insider should put more focus on engagement of

the organisation.

• Flexibility of the Insider (being able to add or remove

questions) should remain or be increased.

• The visual approach for questions should remain

or be increased.

• The interface and visual appeal should be improved.

• A more standardised process is desired for the new Insider.

• Feedback to the organisation has to be improved.

• More transparency of the brand innovation process to

the organisation is needed.

• The influence of the Insider on the brand innovation

process should be made clear.

• More emphasise on implementation of the strategy is

desired.

3.4 Conclusion

The interviews and case study of this internal analysis

makes clear that over the years BR-ND has realised that

for a brand innovation process to succeed, involving the

organisation is essential. Driven by external developments

and their philosophy they want to move to the more human

side of brands and help transform organisations. Since the

Insider is the tool that forms the connection with the organi-

sation it is important for BR-ND to reassess the Insider and

give it a leading role within the entire process.

The internal analysis also points out that the Insider is an

interconnected part of the entire brand innovation pro-

cess so in order to create an optimal connection for the

new Insider the internal analysis covering the future vision

should take the developments of the entire process into

account.

This relation between the different tools is primarily based

on the 23plusone methodology. 23plusone seems a solid

foundation for the Insider, as it is the common theme

throughout the whole process and is also indicated by

clients as a key element of the Insider and therefore should

keep play an important role in the new Insider.

From the analysis it can also be concluded that the vision

and developments around the Insider have been strongly

related to external factors. Therefore it is important to

reveal these external factors, to better understand these

drivers and to be able to react to them and in this way cre-

ate a future-proof tool.

PRESENT: Internal 4 This chapter describes the external anal-

ysis of the current situation. This information

will help to understand the starting point of the

Insider from an external perspective and will func-

tion as background information for the future

context and field of focus. First the external

context of the Insider will be discussed (chapter

4.1). Secondly the field the Insider operates in

will be discussed (chapter 4.2). Finally an overall

conclusion is presented, highlighting the main

conclusion and relations between both chapters

(chapter 4.3).

External

393939 4 4.1 Context

This chapter describes the external context when the Insider

was first developed. As explained in the previous chapter,

the developments of the Insider are strongly influenced by

the developments within the external world of branding.

This illustrates the importance of defining a future context

for the new Insider in order to create a tool that anticipates

on the needs of the market.

An image is created showing the context at the time when

the Insider was developed and how this has changed over

time. This will help to understand the external factors that

have influenced the lens of BR-ND to the outside world

(paragraph 6.1), as they have been part of these changes,

and subsequently will help to understand the future context

defined for the new Insider (paragraph 6.1).

Below an impression is given of values that played a

significant role in the world of business and branding

around the year 2000 when the Insider was born, fur-

thermore it is explained how these values have changed

over time.

Shareholder value

Back in 2000 brands revolved around maximising

shareholder value, as represented in their mission state-

ments. The stock market had already seen a long period

of growth. As a consequence there was much capital

to invest and much focus on status and making money.

Businesses main focus was to grow financially. Just after

the development of the Insider the prosperous times

came to an end and a long time of economic uncertainty

within the Netherlands sets in. Many companies going

bankrupt and unemployment rising accompany these

years of economical decline. These years of uncertainty

have caused people and companies to loose faith in the

current capitalistic system and have people reprioritise

their lives. Slowly a shift is noticeable where people and

companies start to believe there is more in life than just

increasing shareholder value.

Brands

In 2000 brands are the domain of the advertising world.

At that time a brand needs to fit the needs and wants of

the market and are used as a one-way medium to inform

as well as convince its customers. The organisation is not

involved with any decisions regarding the brand and is

introduced with the projected brand image in the same way

as customers. Over the years a need has been developed to

explain the brand positioning internally so that employees

can match their behaviour to this external image; internal

branding. Nowadays the realisation has come that instead

of just explaining to the organisation what the brand stands

for, more attention should be given to match the inter-

nal and external brand identity. Over the years also the

meaning of the brand in regards to the external world has

evolved. It has become clear that a brand can be more then

just an identifier for products or services but instead can

become a lifestyle or even an experience. Companies start

to open up for a dialogue with the user and more and more

initiatives pop up to let users think along in the brand or

product development.

Top down

During the time the Insider was developed everything regard-

ing the company and the brand was determined top down

with little room for interaction within the organisation. When

it came to change processes within the company this was

decided by higher management often together with an exter-

nal party, and when finished “imposed” on the organisation.

Over time the benefits of involving the organisation in the

developments within the company have become more

evident. More attention is given to ideas and input from the

organisation and effort is spend to involve employees during

important changes. Despite this shift to a more bottom-up

approach, the structure behind these projects often remains

top-down.

Internet

Around 15 years ago Internet turned mainstream. This

caused the rise of the Intranet phenomenon a few years

40 PRESENT: Internal40 PRESENT: External

Internal branding

Internal branding has developed from an internal commercial

explanation service (internal branding 1.0) to match the behav-

iour of the employees to the promises done externally into a

process of matching the internal and external identity (internal

branding 2.0). Internal branding as we know it now, centres

around creating a mental platform within an organisation that all

employees identify with and encourages matching their behav-

iour to the identity of the company, so the brand can live up to

these promises made to the outside world 10.

The definitions of internal branding vary (see figure 12),

however they show that internal branding: is a planned

process that involves all employees. Is used to guide the

attitude and behaviour of the employees to deliver the

brand to the customer, and aims to improve the work cul-

ture and connection with the company.

later; an internal Internet page for the employees of organi-

sations. This Intranet made it possible to easily reach all

employees of a company and was used to build the first version

of the Insider. Over time companies started to discover the

possibilities of the Internet and started to experiment with

building websites and online stores. Slowly social media and

mobile Internet came to life and changed the world of Internet.

These new developments were quickly adopted by society.

However companies were more hesitant to experiment with

this new world of possibilities. Nowadays social media are

established and corporations are slowly starting to adopt and

implement the power of this Internet phenomenon.

4.2 Field

During the internal analysis it has become clear that the

Insider needs to make a shift from being just one of the

tools within the brand innovation process to becoming

the link between the organisation and the project team. The

Insider will go from being a refined questionnaire to being

focussed on transformation processes within the organisation.

This shift also changes the field the Insider is active in. Because

the tool is used for internal purposes and the brand innovation

process focuses on the brand, it is evident to explore the field of

internal branding. When looking deeper at the role the Insider

will play, also organisational culture seems to be relevant for

the new Insider as this field focuses on the culture within an

organisation, the thoughts and behaviour that come along, and

how to manage this. Internal transformation processes have

everything to do with managing of the internal culture.

In this paragraph a closer look is taken at internal branding

and organisational culture. This information will help to get

a better understanding of the principles and approaches of

these fields and how these can be relevant for the Insider.

This information is used in paragraph 6.2 for defining a field

of focus for the Insider.

First internal branding is explained followed by organisational

culture. Secondly a case study is presented that illustrated a

recent rebranding process of a large Dutch company.

“Internal branding is a way to involve all employees in deeply connecting with your

customers, to involve all employees in truly understanding your customers. Then you can

involve all employees in creating and delivering the brand.”

- John Guaspari, Guaspari & Salc. Inc., 2003 10

“Internal branding is a process that bonds staff behind a central cause that they can eventually

believe in and feel committed and support.”- Ruth Mortimer, Marketing Week Magazine, 2002 10

“Internal branding is a continuous process that in line with the brand identity, is used to the

control the attitude and behaviour of employees. Internal branding has as goal to communicate

and implement the brand values within different business units and systems of the organisation

in such a way that a positive work culture is created and that what is promised externally,

can be lived up to internally.” – (translated from) SWOCC, 2005 10

Fig 12: Definitions of internal branding

414141

Application

Internal branding will help to:

• Give direction to the organisation

If the company determines where it stands for it will

guide in making all kinds of choices 10.

• Create engagement (with and between employees)

Internal branding creates involvement, pride and

connection with the company. Shares of companies

with over 60 percent engaged employees are worth 20

percent more. Furthermore best employers are charac-

terised by an average of 20 percent higher engagement,

a third less staff turnover and twice as many open solici-

tations. So employers with an engaged and devoted

work floor are externally also attractive 10.

• Create a community

People have a need to build communities and belong

to a group 11. Internal branding can be a great means to

facilitate this within the organisation by creating a bind-

ing concept and matching values.

• Ambassadors

It will help to create ambassadors for the process and

the brand, which will help to carry the project into the

organisation 11.

• Improve reputation and market brands

A strong reputation will improve the brand and the

credibility. It will also help in attracting potential

employees 10.

Although internal branding can be applicable in many situ-

ations it is especially used when a company is facing big

chances such as 10:

• Fusions, acquisitions, reorganisation

• Brand positioning

• Reputation management

• Change of leadership

• Professionalising staff

Fusions, acquisitions or reorganisations are the most

frequent situation when internal branding is applied. This is

because big changes create excitement as well as fear for

the unknown. If you involve employees to shape the process

you can take away this fear and make use of the enthusiasm

of the organisation 10.

Social media

The book internal branding 2.0 explains that using social media and other online technologies as a means for internal branding is

slowly gaining interest of companies. Online technologies are a great way to reach large group of people and to facilitate discussion.

Especially within the function of engaging people a role is reserved for social media. Social media forms a perfect way for creating

discussion in an open manner and for getting a grip on what is really going on within the organisation. However lots of companies

are still preserved when it comes to using online technologies as part of internal communication. Companies have a fear of losing

control and they worry that people will only “Twitter all day long”. However these worries are ungrounded as this was also the case

when Intranet was introduced. It needs to be discussed that freedom also brings responsibility, in order to make people conscious of

their behaviour 10.

A special employee engagement report in the Sunday telegraph also gives elaborate attention to using social media and mobile

phone technologies for employee engagement. Seven percent of organisations are already exploring social networking technolo-

gies. Social media is a great tool to let go of barriers between different levels of hierarchy. It stimulates cooperation, exchange of

ideas and innovation. However research shows that only two percent of the employees will actually actively engage. Though the

majority of the organisation that will not actively participate are using the network to look for information e.g. and this way are us-

ing the material. The article indicates that using the public available platform such as Facebook and Twitter is not the way to go for a

company, since these are not (yet) optimised for use in a business-context 12.


Organisational culture

There are many definitions of organisational culture (see

figure 13). Although definitions vary it can be concluded that

organisation culture: Is a collective experience, focuses on

thoughts and behaviour, is passed on to new employees and

forms a part of the companies’ core identity.

Process

As starting point of an internal branding process a “concept”

needs to be developed. To do this you have to look for a

binding conceptual thought, a unique guiding concept where

different facets of the organisation can be represented. Based

on this concept a company can give substance to identity com-

ponents: symbolism, communication and behaviour 10.

After a concept is created this needs to be implemented in

the organisation. Such an implementation process is not

done in a couple of months. Behaviour is static and hard to

change and can take years before noticeable and sustain-

able changes have been realised. The more dynamic drivers

of change, communication and symbolic, can be quickly

adapted. They can help to carry the desired change, which

can lead to enthusiasm and engagement that in turn will

help to stimulate behaviour change 10.

Success factors

Things that are important for a successful internal branding

process:

• Feeling and thoughts

In order to reach a sustainable change it is important to

go beyond behaviour and address feelings and thoughts

of employees 10.

• Overcoming silo’s

In order to really change behaviour and to give mean-

ing to values, people have to experience how the values

can be relevant for them on a daily basis. This requires

people to work in teams and engage people across the

organisation. To maximise intellectual capital, business

units need to make connection. Cross-organisational

activities such as workshops, meeting and project

groups have to help with this 11.

• Leadership

Also leaders have a crucial role in transforming the internal

culture within an organisation. Leaders have to show exem-

plary behaviour and carry the change within the organisation.

We will listen to a person with authority more likely than to a

colleague who always wants things to be different 10.

“The set of the set of beliefs, values, and norms, together with symbols like dramatised events and personalities, that represents the unique

character of an organisation, and provides the context for action in it and by it”.

- Gareth Morgan 13

“A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems that has worked well enough to be considered valid

and is passed on to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to

those problems.” – Schein 13

“Organisational culture is the ongoing process of creating purpose within organisations, and

the established patterns of thoughts and action arising therefrom.”

– (translated) Jacky van de Goor 14

Fig 13: Definitions of organisational culture

Application

Organisational culture revolves around creating a clear goal,

a challenge, for everyone to focus on. This gives energy and

makes you happy 14. Meaning and striving for happiness is

one of the most important human needs. There are three

levels of happiness that we strive for 15:

• Pleasure

This is the most superficial level of happiness and

revolves around experiencing positive emotions such as

good food, a chat with a friend, playing a game.

• Engagement

The second level of happiness focuses on being able to

use our qualities for something we are good at. This can

434343

Case study: PostNL

This case study is an example of an internal branding process in

practise. I have participated in a workshop about the rebrand-

ing of TNTpost to PostNL. During this interactive meeting infor-

mation was provided about this large rebranding, with a special

focus on internal branding.

Background

TNT post is one of the largest employers of the Netherlands.

There are 77.000 employees spread over the Netherlands, UK,

Italy, and Germany. 50.000 of these employees are production

employees (mail sorting, mail delivery etc.) and do not have ac-

cess to e-mail or Intranet.

Post, the biggest department of TNT Post, has taken on the

biggest reorganisation of the history of the company. The new

structure that has been created causes 10.000 full-time jobs to

disappear. In return part-time jobs will become available.

Due to the division of TNT into two separate companies, a re-

branding process was set in action. Within six months a project

team has guided and executed this rebranding process and has

ensured TNT Post to become PostNL.

Approach

An internal project team together with an advertising agency

executed the rebranding. The advertising agency worked with

the brand asset valuator. The brand asset valuator looks at the

characteristics of a brand as seen by the outside world. No in-

put of the employees was asked due to time pressure and ac-

cessibility of employees. Bases on this brand asset valuator

three brand values were determined for PostNL. The logo and

name was created based on these three values.

PostNL had the opportunity to communicate the brand to the

organisation before revealing it to the rest of the world. A post-

card was send to all employees mentioning a website and login

where they could go at a certain day and time to be the first to

see the new brand. At this website the employees could reveal

the logo by (digitally) scratching off a layer with a coin.

PostNL has used a sketch-like style to communicate the new

brand, brand name and logo to the organisation in order to cre-

ate the right tone of voice for the project. This style did not look

too fancy and expensive and was a good indicator for the “in

progress” phase of the project.

Although PostNL is already being introduced, they are still in

the process of replacing all the logos. A competition was set out

to spot the new logo. Employees were challenged to send in a

picture of them together with the logo.

They are now in the process of creating a plan for the imple-

mentation of the new brand values into the organisation. They

want to organise workshops to discuss with the employees

what these brand values mean for their daily work.

Insights

Outside in

The rebranding was done based on external input only. In prac-

tise it is not always that easy to involve the organisation since

it is a time consuming process. Getting good information about

how the brand is perceived by the outside world is very valu-

able as well, since it provides a clear image of how the brand is

perceived.

Accessibility

A majority of the employees of TNT does not have an e-mail ac-

count or access to the Intranet. This makes it difficult to reach

this party and to ask for their input. The Insider would not have

worked in this case. Although the Internet is well integrated in

society, you cannot assume that everyone has access to a com-

puter and the Internet.

Tone of voice

Such a rebranding process is often accompanied by reorgani-

sations and employees losing their jobs. The tone of voice dur-

ing an internal branding process is extremely important. During

this case it was kept in mind that the style and communication

should not look too expensive, as the employees would not ap-

preciate this. A balance needed to be found between enthus-

ing the organisation about the new brand and keeping a serious

tone of voice, as this is a sensitive matter for the employees.

Note: This rebranding process has been an extremely complex and

sensitive case. The rebranding had to be done in a very short period

of time. Furthermore TNTpost is one of the largest employers of the

Netherlands and operates in a unique field, which came along with

interference from even the national politics. So this case might not

represent an average rebranding process (as such a thing even exists)

though valuable insights can be taken from this case.

44 PRESENT: Internal44

However a culture is not static but always developing. On

one hand our behaviour results from the cultural core that

in turn strengthens and feeds this cultural core. This cyclic

influence forms fixed patterns, which creates a culture with

a constant character. Although the process is dynamic, it

creates a fixed and difficult to influence identity. Due to this

dynamic influence patterns are developed. The dynamic

development creates a fixed core that becomes predictable

and hard to influence, which seems immune for change.

In order to be able to develop a healthy organisational

culture a three-step approach is suggested (see figure 14).

The approach consists out of three main processes. Below

all three phases are shortly explained.

Inspiration

This is the source for the motion. What touches us? What do

we have to offer the world? Translated into a clear vision 14.

Awareness

Awareness is focussed on introspection. It is a search for

beliefs and patterns that holds back the desired situation.

This process leads to conscious and well thought choice

encountering the subsequent lost as well 14.

Motion

Sustainable development asks for focused action. The

processes of movement focuses on concrete actions, persis-

tence and perseverance 14.

PRESENT: External

be in terms of a physical performance but also regard-

ing business performance such as getting a difficult job

done. This level of happiness is the basis for experienc-

ing “flow”, where the experience of time disappears.

• Meaning

The deepest level of happiness is meaning. This level

focuses on using our qualities for something meaning-

ful. Realising this level leads to a longer experience of

happiness but is the hardest to realise.

Looking for inspiration and search for happiness is something

personal but is also a characteristic of organisations. In a

healthy organisation all of these three levels of happiness are

present. In a healthy organisation there is room for pleasure

and relaxation, an appeal is done on the qualities and shared

values of the employees and they feel connected with the

higher purpose of the organisation.

This goal of the organisation comes from the values and

passions of the employees: what is their drive? A healthy

organisation gives people a change to contribute to this

goal. When this higher purpose is gone things becomes

meaningless. The connection of the organisation with this

goal comes from and is reflected by means of the organisa-

tional culture 14.

Approach

An organisational culture is build up from several elements.

An organisation consist of cultural practice, these are the

visual aspects of the culture such as habits and behaviour

of people in the organisation and tangible elements such as

the structure of the organisation, reward system, building,

interior, logo, products etc.

The cultural core of the organisation revolves around hard

and soft artefacts and is an expression of the culture on a

deeper level. What does the organisation find important,

and what are their thoughts? The cultural core is the secret

recipe of the organisation and consists of unwritten rules,

beliefs and values. It is so deeply grounded that we do not

even notice them anymore 14.

inspiration

motion

awareness

Fig 14: Cycle of cultural development 14

454545

Success factors

For a successful organisational culture process following

factors are important 14:

• Fresh perspective

Have a talk with other people such as employees,

clients, a new colleague or a supplier to get a different

perspective on the matter.

• Recognise feelings

Do not ignore emotions.

• Making facts explicit

Show how the organisation is doing in such a way that

it appeals to employees. These facts will be confronting

but also shows vulnerability and honesty.

• Address people personally

A call will be enhanced when people are addressed

personally.

• Create room for exploration and meaning

Asking questions, creating a dialogue and focussing on

emotions stimulate this.

• From the heart

The process of dreaming and inspiring people is a

process from the heart, something that is not always

common in organisations.

• Co-creation

A shared dream asks for a process that includes all

employees to participate. When employees are active

in the process appreciation and ownership will be

enhanced.

• Myths

Myths are mental models that we can use to give mean-

ing to the environment and the organisation. This can

be images, poems, stories or symbols but also rituals

and ceremonies. A myth does an appeal on our heart

and imagination. They connect us with the values and

with each other.

• Keep it simple

It is the art to keep the dream simple. An inspiring image

with a good story or symbol is more important than a

fully argued story.

Comparison internal branding vs. organisational culture

When taking a closer look at the subject of internal branding

and organisational culture many similarities can be found.

In literature many efforts have been put into clarifying rela-

tions between aspects such as culture, reputation, image

and organisational identity, however branding has only

recently entered the discussion in the organisational litera-

ture. This might have to do with branding finding its origin

in the field of marketing as opposite to the other terms

described before 16.

Over the last decade the field of branding has slowly moved

towards the field of organisational culture (see figure 15).

There is a growing understanding that the brand can be

used not only to inform external stakeholder about the

values of the organisation but also to create meaning and

values for the organisation by instructing and directing

employees, and in this sense can be viewed as management

and leadership practise 16.

Branding is moving towards the internal world of compa-

nies, and therefore starts to get an internal as well as an

external function. Internal branding has been one of the first

reactions to this paradigm shift.

Considering organisational members as target audience

for branding is especially important for professional service

providers such as accountings firms, insurance firms and

management consulting firms. In this field the only touch

point a consumer has with the brand is the interacting with

employees. They are the “product”, therefore the values

associated with the brand need to be connected to the

employees 16.

organisationalculture

branding

INTERNALEXTERNAL

Fig 15: Development of branding over time


Organisational culture

In the approach suggested by the book “Hartelijk geor-

ganiseerd” 14 the shared goal is defined together with the

organisation in the inspiration phase. Then during the

awareness phase time is spent on evaluating current behav-

iour and how to change this in order to get to the desired

situation. Finally the motion phase focuses on implement-

ing the new culture within the organisation. In each phase

the whole organisation is involved and have influence on

the end result. The whole process is guided by an external

advisor or by management. Each step of the phase the

brand is strengthened and the support for the brand goes

up (see figure 17).

When comparing the approaches of

internal branding 10 and organisa-

tional culture 14 and the case study

we see that they have much in

common. Both internal branding

as organisational culture essentially

revolve around creating a shared

purpose for directing the organisa-

tion and creating support for this

goal. However there are some

significant differences between the

two, these are explained below.

Internal branding

In general the development of the new brand is done by an

internal project team, consisting out of higher management

from different departments often together with an external

party. In some cases input of representatives of the organi-

sation is asked, for instance by means of a focus group.

Internal branding focuses especially on the implementa-

tion part, when the new brand is already determined and

needs to be realised. In this phase several activities will help

to create understanding and support for the predefined

brand. In this phase a dialogue is started to discuss what the

influences of this new brand are on the daily activities and

the behaviour of the employees. So during this phase the

new brand will

in essence stay

the same, but

will be tightened

by means of

the employees

giving content

to the brand (see

figure 16).

OLDBRAND

defining new brand NEWBRAND

NEWBRAND

time

supp

ort

implementing new brand

time

supp

ort

OLDGOAL

NEWGOAL

NEWGOAL

NEWGOAL

defining new goal

awareness for what to change

implementation

Fig 17: Approach of organ-isational culture vi-sualised in time and support

Fig 16: Approach of internal branding by visualised in time and support

474747

Fig 16: Approach of internal branding by visualised in time and support

When comparing the two approaches (see figure 18) the

largest difference that can be found is that internal branding

uses the brand as means for internal change and organi-

sational culture uses a shared goal as a driver for change.

Although in the ideal situation the brand represents this

shared goal, within the organisational culture approach the

brand is left out of the process.

Furthermore it can be seen that for internal branding a con-

cept is already created with little input of the organisation.

This is then introduced to the organisation. In the process

for creating a healthy organisational culture, every step is

done in collaboration with the organisation.

Additionally in the latter process there is more attention for

awareness and reflecting on the current situation and the

underlying problems and how these have to be changed to

get to the desired situation.

Below on overview is presented of the advantages of a top

down approach and a bottom-up approach in regards to

brand innovation process.

time

supp

ort

Internal branding

organisational culture

Fig 18: Comparison internal branding (grey) and organisational culture (pink)

Top down approach

Time: an advantage of a (partly) top-down approach such as internal branding is time. When not involving the organisation during the

first phase of the process this step can be executed quicker which is often very important in business-decision making. Quicker often

means more economic as well.

Control: implementing this process will also help to keep the control over the process. Giving employees more say in the process means

that the power of management is reduced, something that is often hard to accept by managers 11.

Accountability: when defining the brand with a small group of people, accountability to the organisation is not necessary. When asking

employees for their opinion it is important that their opinion is respected and taken serious. Opinions cannot be asked just for the sake

of “engaging”, this will only frustrate in the end, making the process counterproductive 10.

No commitment needed: when asking employees to contribute to the entire process, it requires much effort and time from the side of

the organisation. In a more top-down process less participation of the organisation is needed.


Bottom up approach

Support: a bottom-up approach will result in more support for the new brand. By involving the organisation in determining of the new

brand, it will create a sense of ownership amongst the employees. By treating employees as partners in the process creates an under-

standing of having a shared purpose. You create support for the outcome of the process and employees will be more driven in helping

to implement the outcome 17. When the organisation supports the new brand they will be more motivated and better able to commu-

nicate the brand to the outside world and consequently create a stronger brand.

Awareness: because employees are involved early on in the process there is more time for awareness. By facilitating the dialogue be-

tween the project group and the organisation and between the employees for a longer period of time, a deeper level of awareness can

be addressed. This can help to go beyond questioning the basic values and beliefs, into the more underlying believes and paradigms.

Addressing these deeper levels of the organisation’s culture will help in realising an actual change in behaviour.

Transparency: this approach offers more transparency to the organisation in regard to determining the brand. This will help to take

away scepticism about the process and create more understanding and background for the implementation of the brand, which will

make this process easier.

Authentic brand: by involving the organisation in defining the new brand, a more authentic brand will be realised. The organisation will

feel more connected with the brand, which will help to fulfil the brand promise to the external world.

4.3 Conclusion

As illustrated in paragraph 4.1 the world of business and

branding has changed much over the last decade. These

external factors have influenced the way companies deal

with their organisation and how branding is used internally

as well as externally.

Internal branding, born around the same time as the

Insider, has reacted to these developments by moving

from an internal advertising explanation service to a field

that focuses on creating a mental platform within an

organisation. Over the years branding has grown more

towards organisational culture and it is opted that a

brand can also be used for organisational purposes. With

this shift a need comes along for tools that can anticipate

on this changing context, creating a promising opportu-

nity for the Insider.

Since these fields are linked to external changes, it is

essential to define a future context to anticipate on. This

context can be found in paragraph 6.2. Furthermore a

field of focus is provided in paragraph 6.2 that will specify

how to anticipate on this context to create a future-proof

tool.

494949

Summary PresentThe internal analysis of the present situa-

tion has pointed out that over time BR-ND

has made a shift from using the brand as

an external medium to pursuing the use

of the brand for internal transformation

processes. Because of this shift in approach,

the assignment of this graduation project

is very relevant for the development of

BR-ND. It is essential to reassess the cur-

rent Insider, as this is the tool within the

brand innovation process that forms the

connection with the organisation.

However when looking at how the world

of business and branding has changed over

the last ten years this shift is not com-

pletely surprising.

External changes have caused branding to

grow more towards organisational cul-

ture and slowly the possibility of using a

brand for organisational purposes comes

within reach. With this shift a need comes

along for tools that can anticipate on this

changing context, creating a promising

opportunity for the Insider.

Since the development and vision of BR-ND

are for a large part steered by external

factors it is essential to determine an

external context that will help to create

a future proof tool (see chapter 6).

The internal analysis also makes clear that

in order to create a tool that will work

well in the entire process of BR-ND it is

necessary to incorporate the developments

of the brand innovation process (see para-

graph 5.1).

23plusone forms the foundation of BR-ND’s

process and links the different tools

together. 23plusone forms a solid basis

for the Insider and needs to be maintained.

23plusone is seen as the scientific foun-

dation of the Insider needed to convince

the employees and the board. However

the other questions which are part of the

Insider also hold a scientific approach,

but have proven to be much less useful for

neither the process nor for involving the

employees. Therefore many of the questions

need to be reconsidered for the new Insider.

Furthermore for the new Insider more

attention should be given to content that

stimulates engagement of the employees in

the process.

Finally a communication gap is indicated

between the project team and the organi-

sation when feeding back results of the

Insider and during the rest of the brand

innovation process. There is not enough

transparency provided during the process,

which results in enthusiasm fading away.

The new tool should offer more transpar-

ency in the process and should facilitate

feedback.

50 FUTURE: Internal50 5Future5. Internal6. External

Internal

5Future5. Internal6. External

This chapter describes the internal

analysis of the future situation. This part

of the internal analysis is executed to

gain insight in the needs and wishes of the

future Insider and its context as perceived

by BR-ND. First the generative sessions

done with BR-ND are illustrated (paragraph

5.1). Finally the chapter is wrapped-up in a

conclusion (paragraph 5.2).

Internal

52 FUTURE: Internal52

Research goal

The goal of this research is to gain insights about how

BR-ND envisions the new Insider. This is done by finding

answers on the following questions; how does BR-ND see

the future brand innovation process, how does the new

Insider relate to this process, what are the most important

functions/values for the new Insider and how does BR-ND

see the clients of the new Insider.

Participants

Kim Cramer and Alexander Koene participated in this

research, in separate sessions. Diana Jianu was also asked

to participate since she has been closely involved with the

Insider development and application (see paragraph 2.2)

in the past, because of this background Diana Jianu has

many ideas on improving the Insider. Because she is not up

5.1 Generative sessions

This chapter explains the generative sessions done with

Kim Cramer, Alexander Koene and Diana Jianu. These

exercises have been put together based on the informa-

tion and insights gathered during the internal analysis

and are focussed on revealing the future vision for the

Insider. These sessions were executed in order to under-

stand how BR-ND envisions the future brand innovation

process and the role of the Insider within this process,

what these experts believe is most important for the

development of the new Insider and to learn how they

see the target group for the future Insider. This will help

to understand the wants and needs for the new Insider

from a BR-ND perspective. First the research goal and

the participants are presented. Second the approach and

results are shared.

Fig 19: Impression of the outcomes of the generative sessions (see appendix E for all the results of the sessions)

5353

to date about the current developments within BR-ND and

because the session was done by means of Skype (since she

currently lives in Berlin) a different approach was taken for

her session.

Approach

For this research generative exercises have been performed

where visual stimuli was used to explain and support the story

of the participants. This technique emerged from a context

mapping technique where a combination between say and

make is used to reveal the more latent needs of the partici-

pants 18. This method was chosen for this research, as it was

a good way of letting the participants think about the subject

in advance, as they had to prepare some exercises before-

hand. Also the exercises helped to get into the participant’s

thoughts deeper and more easily during the sessions.

A set of exercises together with word and image stimuli

(appendix D) for both Kim Cramer and Alexander Koene

were prepared. Images and words were put together that

have some relevance for the topic and that are open for

interpretation, so meaning can be given to these word and

images. Before the session they were asked to visualise

how they believe the future of brand innovation process

is going to look like, and to place yellow dots at the places

that involves the organisation. This exercise was done to

sensitize them and to use as input during the session. Both

sessions took around one hour. During this time they were

asked to discus how they see their future brand innovation

process and were asked to write down and map the most

important functions and values for the new Insider. Kim

Cramer was also asked to write down characteristics of the

client of the new Insider. Alexander Koene could not do this

exercise due to time limitations.

A different set of exercises together with translated word

and image stimuli were made for Diana Jianu. She was

asked to fill in both exercises beforehand since we did

not have the possibility to do a “live” exercise due to the

distance. She was first asked to fill in what is important for

the new Insider and how these things relate to each other.

Secondly which steps she felt needed to be covered by

the new Insider. These exercises were sent back to me by

e-mail and were discussed in a Skype session of around 45

minutes.

Appendix E shows the outcomes of the generative sessions.

For the analysis all information extracted from the session

was written on post-its. These post-its have been clustered

to discover returning themes and relations between infor-

mation (figure 20).

Fig 20: Information from the generative sessions clustered on the wall


BR-ND prefers working with corporate brands, as these are often large organisation, that form more of a challenge for BR-ND and that can have a bigger impact than only transforming a market brand.

Corporate brand

The organisation should at least consist out of 100 people in order to make the Insider useful and affordable.

Size of organisation

The whole organisation should have access to the Internet.

IT-facilities

The client needs to understand that it takes time for doing a transformation process and consequently the Insider, and should be willing to invest this time.

Time

People from HR and people from highest management have to be included in the project team in order to be sure that the process is taken seriously for both BR-ND and the organisation and to make sure that the result are actually implemented.

HR / board level in project team

BRAND INNOVATION PROCESS CLIENTINSIDER

Phases Motivate

Interaction

Conditions Wishes

The Insider needs to be simple and accessible in order for people to join in.

Accessible

It should also give back something to the participants in the form of surprise elements, instant feedback or gamification to keep people motivated.

Reward

The Insider should be a continuous platform facilitating interaction between the organisa-tion and the project team during the entire process.

Continuous

The Insider should be attractive and create a feeling of curiosity and enthusiasm among the participants.

Attractive

Showing the contribution of the organisation is crucial in order to provide an authentic process. This should be done in a way that they can understand and enjoy. Using physical elements for feeding back information will help.

Feedback

The client should believe, or be convinced during the process that building a brand is done together with the whole organisation.

Together

The client should not only be focussed on money but should be, or start to be in search for its purpose.

Purpose

The client needs to be open for ideas and should not be scared to try out new things. Something that BR-ND tries to stimulate during the process.

Open-minded

“Doing things different”The last phase focussed on actually realising a behavioural change. The new strategy needs to be activated in the organisation and embed-ded in the daily work. This should be done together with the whole organisation. This phase is the least defined and BR-ND does not have a clear image of how to carry out this phase.

Activation / implementation

“Things need to be different”This is the first phase indicated in the brand innovation process. This phase revolves around getting to know each other, determin-ing the status quo of the company and getting input of the organisation about who they are and how they see the brand.

Inspiration / awareness

Continuous“What do we want”This second phase revolves around defining a purpose for the brand. This process asks for an inspiring and out of the box approach

Strategy / defining emotive capital

“Walk the talk”In this third phase symbols need to be created that fit this new strategy and purpose to give meaning to the new defined brand. This phase revolves around creativity and inspira-tion.

Design / creating emotive symbolism

The entire organisation has to be included for the Insider. No department can be left out.

Everyone

FeedbackA goal of the Insider is to facilitate behavioural change among the entire organi-sation. Awareness is needed in order to reach his behavioural change.

Behavioural change

The Insider should help to create a more open and transparent brand innovation process by means of informing the organisation and providing feedback.

Transparency

Facilitating a dialogue is seen as an important function for the Insider. This also included encouraging an internal discussion.

Dialogue

It is important that the Insider generates input for the brand innovation process. This can mean more than just answering questions. Online and offline could be combined.

Input

It is important that such a process is done together and that everyone of the organisa-tion is able to join and have a say.

Together

Initiate

Create

2

3

6

7

5

1

Gaining trust of the organisation is important to take away skepticism and to keep people motivated. Exemplary behaviour of leaders and providing an authentic process will help to achieve this.

Trust

4

Results

Just as with the interviews all clusters have been analysed

and summarised in an overview (figure 21), presenting the

findings concluded from the generative sessions. The differ-

ent colours used in the overview indicate the different topics

that were discussed during the sessions. Within each topic

clusters have been made. All findings are shortly explained.

These findings have been analysed in order to discover rela-

tions or contrasts between different findings.

The dotted lines and numbers in this overview show which

findings have leaded to the insights as presented on page 56.

5555

BR-ND prefers working with corporate brands, as these are often large organisation, that form more of a challenge for BR-ND and that can have a bigger impact than only transforming a market brand.

Corporate brand

The organisation should at least consist out of 100 people in order to make the Insider useful and affordable.

Size of organisation

The whole organisation should have access to the Internet.

IT-facilities

The client needs to understand that it takes time for doing a transformation process and consequently the Insider, and should be willing to invest this time.

Time



BRAND INNOVATION PROCESS CLIENTINSIDER

Phases Motivate

Interaction

Conditions Wishes

The Insider needs to be simple and accessible in order for people to join in.

Accessible


Reward


Continuous


Attractive


Feedback

The client should believe, or be convinced during the process that building a brand is done together with the whole organisation.

Together


Purpose


Open-minded







“Walk the talk”In this third phase symbols need to be created that fit this new strategy and purpose to give meaning to the new defined brand. This phase revolves around creativity and inspira-tion.



Everyone


Behavioural change


Transparency

Facilitating a dialogue is seen as an important function for the Insider. This also included encouraging an internal discussion.

Dialogue


Input


Together

Initiate

Create

2

3

6

7

5

1


Trust

4

Fig 21: Overview findings generative exercises


On this page an overview can be found (fig 22) showing the

new clusters that have been formed based on the insights

derived from the findings.



page 58.


Continuous






Behavioural change


Attractive


Feedback


Input


Reward


Feedback


Transparency


TrustThe client should believe, or be convinced during the process that building a brand is done together with the whole organisation.

Together


Everyone


Together






Trust The client should believe, or be convinced during the process that building a brand is done together with the whole organisation.

Together


Purpose


Open-minded





“Doing things different”The last phase focussed on actually realising a behavioural change. The new strategy needs to be activated in the organisation and embedded in the daily work. This should be done together with the whole organisation. This phase is the least defined and BR-ND does not have a clear image of how to carry out this phase.


“Walk the talk”In this third phase symbols need to be created that fit this new strategy and purpose to give meaning to the new defined brand. This phase revolves around creativity and inspiration.


2 3

6 75

1

4





5757


Continuous






Behavioural change


Attractive


Feedback


Input


Reward


Feedback


Transparency


TrustThe client should believe, or be convinced during the process that building a brand is done together with the whole organisation.

Together


Everyone


Together






Trust The client should believe, or be convinced during the process that building a brand is done together with the whole organisation.

Together


Purpose


Open-minded









2 3

6 75

1

4





Fig 22: Overview findings

generative sessions, clustered according to

insights


Insights

1. Additional fourth phase and continuous Insider for the

future brand innovation process

The brand innovation process BR-ND envisioned by BR-ND

for the future is quite comparable to the current process.

All current services and models are integrated in the future

vision and the first three phases are quite similar as they

are now. However a fourth phase is introduced by BR-ND

(implementation/ activation phase) that should embed

the new strategy in the organisation. How this actually

needs to be done is still vague, however they feel that this

phase needs to be executed. Another change of the current

process is that BR-ND sees the new Insider as a continu-

ous platform along the entire brand innovation process

that functions as a link between the project team and the

organisation.

2. Focus on change

In the four phases of the brand innovation process as well

as indicated for the Insider emphasise is put on creating a

change within the organisation, actually “doing things dif-

ferent”. BR-ND finds it important that their projects lead to

behavioural change that fits the new purpose of the brand.

The Insider being the link to the organisation should have a

key role in this process.

3. Emphasise approach and attraction participants and in-

cluding physical elements.

There are many similarities between what Diana Jianu indi-

cates as important for the new Insider and the perspective

of Kim Cramer and Alexander Koene. What is interesting to

see is that Diana puts much emphasise on the approach and

attraction of the participants and on not only using online

methods but also including physical elements. These fresh

perspectives are interesting to take into account.

4. Feedback important

The findings show that feedback should play an important

role in the new Insider, for various reasons; (instant) feed-

back can be used as a reward to motivate the participants.

Feedback also helps to create more transparency to

the organisation during the brand innovation process.

Furthermore it helps to show the organisation their contri-

bution to the process and this way reveal the authenticity

of the process, which will help to take away scepticism.

Feedback will also help in having people reflect on the cur-

rent and future situation and will help to create awareness

needed for behavioural change.

5. Including entire organisation important

Including the entire organisation is something that reoccurs

often in the findings and can be understood as important

for the new Insider. This “together” refers to including the

entire organisation during the Insider as well as building a

brand together with the whole organisation.

6. Support of higher management and HR key

Support of higher management and HR is seen as very

important for both BR-ND and the organisation. For BR-ND

support of higher management is necessary to have the

company show their commitment to the project. For the

organisation it is important that leaders show exemplary

behaviour, in order to create trust. HR needs to be involved

to make sure that the strategy is actually implemented in

the organisation.

7. Convincing client during process

Besides conditions that need to be met by the client, BR-ND

also indicates some nice-to-haves. These soft conditions are

something BR-ND tries to make the client aware of during

the process. It seems that clients need to gain trust in the

expertise of BR-ND and the process, in order to start sharing

the ideas of BR-ND.

5959

Action points

The bullets below indicate concrete points that need to be

addressed in the new Insider derived from the findings and

insights of the generative sessions and will be taken along in

the concept development phase.

• The Insider needs to be a continuous platform parallel to

the brand innovation process, which forms the link

between the organisation and the project team.

• The Insider needs to facilitate behavioural change with-

in the entire organisation.

• The Insider should be able to convince clients of the ap-

proach of BR-ND.

• Providing feedback should play an important role in the

Insider.

• Engaging the entire organisation should have a key role

in the Insider.

• Exemplary behaviour of leaders should be stimulated in

order to create trust.

• More emphasise on approaching and attracting partici-

pants and including physical elements as well is desired.

• The Insider needs to be accessible for participants.

• The Insider should be attractive.

• The Insider should give back to the participants (reward).

• The Insider should create trust for the process among

the organisation and should facilitate a dialogue

between the project team and the organisation as well

as an internal dialogue.

• The Insider should generate input for the brand innova-

tion process and offer transparency in the process.

• The size of the organisation needs to be at least 100

people.

• The company needs to include everyone for the Insider.

• The whole organisation needs to have access to the

Internet

• HR and board level needs to be included in the project

team.

• The company needs to be willing to invest time in the

project.

Conclusion 5.2

The generative sessions done for this internal analysis

shows that in general both Kim Cramer and Alexander

Koene share the same vision of how they like to see the

new Insider and how the see the future brand innovation

process. In order to create an Insider that works for BR-ND,

this vision needs to be well considered during concept

development.

Next to other important insights (see action points) the

generative session have indicated three aspects that have a

major impact for the development of the tool:

The first being that the Insider need to become a continu-

ous platform along the entire brand innovation process that

will form the link between the organisation and the project

team. This means that the current approach of the Insider

(only active for two weeks at the beginning of the process)

needs to be changed completely.

Secondly the additional phase indicated for the brand inno-

vation process will have much influence on the new Insider

as well. In this activation phase the interaction with the

organisation is essential and therefore the Insider needs to

play an active role in this process. However many adapta-

tions are needed to realise this, as in the current Insider no

attention is given to this subject.

Finally it has become clear that creating a dialogue and

providing feedback should have a key role in the Insider.

This requires a whole different approach for the new

Insider as the current Insider is only equipped for one-way

communication.

60 FUTURE: Internal606This chapter gives a future analysis based on the

external analysis described in chapter 4. This anal-

ysis is executed to create an image of the future

external environment the Insider has to anticipate

on. First a future context is created for the Insider

(paragraph 6.1). Secondly a field of focus is defined

for the Insider (paragraph 6.2). Finally the overall

conclusion is presented highlighting the main

conclusion and relations between both paragraphs

(paragraph 6.3).

External

616 61

BR-ND innovation week

In the week from 8 till 12 August, BR-ND has hosted an innovation week where all kinds of experts (in and outside the field of branding)

were invited to join in on the conversation on matters like the future of society/ business/ branding, BR-ND service portfolio, B2B mod-

els, documentation and the Insider.

Participants: Alexander Koene, Annelies Engel, Bas Padberg, Elles Koch, Erik Roscam Abbing, Ester van Toledo, Ingmar de Lange, Ivo Grupping,

Jeroen Timmers, Josien Pieters, Kim Cramer, Michiel van Beek, Nieske Casteleijn, Olivier van Veen, René Bosch, Thomas Wijnen, Wendelien Daan

Below a brief overview of returning trends indicated during the innovation week:

Transparency

The world is getting smaller and more and more transparent due to the Internet, social media e.g. Image and identity of a brand are

blurring into one. Also more transparency will be offered in business strategies.

Meaning and purpose

The financial crisis and increasing transparency triggers the end of capitalism, as we know it. It forces companies to have a look at the essence of

their existence, the “why” question. More and more companies like to be meaningful and contribute to the society instead of just making money.

Connections

All humans like to make a connection with others and want to feel like they belong to a group. A brand facilitates a connection between

people that like to be associated with a certain group.

Engagement

Engagement of employees becomes more and more important for companies to build a strong brand.

Gamification can be a means to create this engagement.

6.1 Future context

Method

This paragraph explains the future context defined for the

Insider. This context defines the external factors that should

be encountered in the new Insider.

For determining the future context for the Insider there is

no such thing as right or wrong, however it is important that

this context has relevance. It is essential that the context

matches the believes of BR-ND as they will have to work with

the tool. In order to reach this, the trends and developments

have been evaluated through a “BR-ND lens”. This lens has

been created based on the internal analysis and conversa-

tions with Kim Cramer and Alexander Koene. The lens was

used for filtering trends defined by means of literature,

discussions with experts (innovation week), blogs etc.

Fig 23: Impression of the BR-ND innova-tion week

6262 FUTURE: External

Fig 24: Future context

Past

Brands consist out of identity (internally) and image (externally).

These can have separate interpretations and do not necessar-

ily match.

TRANSPARENCY

Trending

The increased transparency, mainly due to the internet, has

caused image and identity to no longer be seen as two separate

things. What is communicated externally has to align with what

is happening internally. People are getting more critical and con-

scious, they want to know what kind of company they are deal-

ing with and have no problem finding out.

“A brand is a small town that never sleeps. It is open

to (almost) everyone, it is vibrant, and it is made of and

by people who are willing to connect in pursuit of either

utilitarian value or a common cause - or both. It is composed

of myriad social networks, micro-communities that

communicate 24/7.”

- Tim Leberecht, Chief Marketing Officer frog 20

#reputation #digitalisation #social_media

Past

The office is the main workplace of employees. The organisa-

tion’s culture is defined by believes, symbolism, rituals, commu-

nication and behaviour.

THE NEW WORLD OF WORK

Trending

Facilitated by technological developments the new world of

work provides employees with more freedom regarding their

work time and place. There is less physical interaction between

individuals. The traditional definers of culture, such as rituals and

behaviour, require a different interpretation. The brand becomes

more important in connecting people.

“Since you spend less time together and communication partly

becomes virtual the contact will not only be reduced, but will

also be more professional. Therein lies a trait. Precisely this

more informal contact creates a strong connection between

each other and the organisation. You will have to spend more

time in strengthening this mutual bond.”

- Kees Froeling, Conclusion 19

#digitalisation #new_world_of_work #connecting_people

Past

A brand is mainly used for advertising purposes and associated

with the product or service it carries. In general the goal of any

company is to grow financially.

MEANING

Trending

Increased transparency and the new financial climate have raised

questions about the capitalistic system. Consumers, employees and

companies start to believe that there is more than just making money

and are looking to add value to their lives. A brand becomes more

than just a product or service. Complementary to this, Corporate So-

cial Responsibility becomes and increasing topic on brand’s agendas.

“Brands that will thrive in this Era of Social Capital Rising will

be brands that turn their back on the traditional practice of

offering society short-term, crippling debt wrapped up as the

next best offer or exclusivity. Instead they will genuinely invest

in society, with long-term equity contributions via collaborative,

constructive experiences that drive rich dialogue, deep thinking

and widespread trust. These are what we call Social Equity

Brands: brands that invest with society, not hedge against it.

Brands that are not tolerated by society, but truly valued.”

- Brand valued 21

#increased_transparency #financial_crisis #rethinking_capital-

ism #CSR

Past

The brand and what it stands for are determined top-down. The brand and values are presented to the employees without any interaction.

“The (brand) idea needs to reaffirm the most important aspects of the organisation’s essence and to stretch it towards meeting its goals. This suggests that it is far better for employees to define the brand, than an external consultancy. Although a consultant can facilitate the process, the authenticity will only come through internal understanding.” - Nicholas Ind 22

#internal_branding2.0 #engagement #transparency #meaning #authenticity

INSIDE-OUT

TrendingCompanies realise that in order to survive in the current climate they need to be authentic. This means that the brand and what it stands for has to come from the organisation, as the employees have to live the brand. Companies start to recognise how their employees can contribute to the brand and are also getting more comfortable with their increased visibility and responsibility.

6363

Fig 24: Future context

Ssocial

Ttransparency

Mmeaning

Iinside-out

Eeconomic

Ttechno-logical

career attitude, lifestyle

DEMAND

CAUSE

CAUSE

financial crisis

ACTIVATORS

ACTIVATORS

Internet, smart phonessocial media

Wnew world

of workblending private + work

Internet, video chat, file-sharing

Ssocial

EeconomicT

techno-logical

ACTIVATORS

Fig 25:Drivers of the future context

In the first two chapters already some insights are shared

on how BR-ND looks at the external world and how this has

developed over the years. Of course this vision of BR-ND

on the external world is dynamic and is influenced and

strengthened by the developments within this world and

vice versa. Below four values that BR-ND believes in are

presented. These values have shaped the lens used for the

selection of the trends:

• BR-ND main focus is emotive branding and their entire

process is geared to facilitate this. They like to bring

out the human side of companies by searching for their

reason of existence.

• BR-ND has adopted a symbolic interactionism view 23 on how brands are perceived. This means that brands

create value for people by touch points with the brand

but also by interaction with others that in turn interact

with the brand. We are influenced by groups of people

we belong to or want to belong to, this also counts for

our perception of brands.

• BR-ND does not believe in the “quick fix approach”.

They want to address the underling problem companies

are facing, which preferably results in internal transfor-

mation processes where the brand is used as means to

facilitate this. They believe that the whole organisation

should be part of this, as the brand is owned by the

whole organisation.

• BR-ND has a passion for new technologies and inno-

vation. They are early adaptors of new technologies

such as brain scanning and social media. They want to

be a pioneering company and experiment with new

technologies or theories and not wait until there is an

actual need for this expressed by the market. They

believe that this need will follow by itself.

Future context

On the previous page the new context of for the Insider

is explained. These four trends are chosen as they are in

line with the philosophy of BR-ND though still managing

to provide a challenging context. The trends are explained

by means of a small impression of the situation as it was

or is now, the trend is explained and a quote is used to

strengthen the story.

Next to the trends, the relations between the trends and the

drivers for these trends are illustrated (see figure 25). This

gives more insight in where they come from and in which way

they influence each other. The drivers are based on the PEST

analysis, which stands for Political, Economic, Social and

Technological analysis. This framework of macro-environ-

mental factors can be used for external strategic analysis 24.

It was determined for each trend which factor(s) activate the

trend and more specific which developments have contrib-

uted to this development.


6.2 Field of focus

In paragraph 4.2 the fact that branding is slowly mov-

ing towards organisational culture was discussed. When

considering the trends as defined in the future context

(paragraph 6.1) and especially looking at the trends:

transparency and inside-out, it can be expected that in the

future branding will even move closer towards internal cul-

ture and brands will be built on the organisational culture.

This will mean that a brand will more and more become a

tool for the internal organisation, and therefore will form

a combination between internal branding and organisa-

tional culture.

With this focus on using a brand as an internal management

tool slowly a new field is arising. With this new field, a need

comes along for a tool that can facilitate this process.

The tools developed within internal branding are not suit-

able to play a role within this process. They are not very

innovative, often only provide roadmaps for the manag-

ers or are focused on one part of the process. Also the

tools within this field handle a top-down approach and are

mostly not made for the entire organisation to participate.

The tools within the world of organisational culture are

again mostly roadmaps for facilitating processes and are

not equipped for using the brand as a means for change

processes. Online platform tools developed for professional

usage such as Socialcast or Yammer can be seen as the pro-

fessional equivalents of social platforms such as Facebook

and Twitter and are more focused on sharing of information

and ideas, and are less equipped for facilitating an internal

transformation process.

The Insider could bridge this gap by being an online plat-

form that handles an integral approach on internal change

processes by means of the brand. This also matches well

with the expertise of BR-ND and the 23plusone methodol-

ogy they have developed.

The tool will be of value when a company is facing big

changes such as acquisition, reorganisation, rebranding,

Consequences

In order to create a pioneering tool, the future context

should be taken into account for the development of the

new Insider. Below the consequences of the four indicated

context factors are briefly illustrated.

For the Insider to fit the lifestyle of the employee of the

future it needs to be accessible anyplace at anytime, and

needs to be easy to understand. The upcoming new world

of working also means that the brand and the philosophy

behind the brand becoming more important in connection

the organisation. For this reason the new Insider should play

a role in connecting the organisation by means of the brand.

Since the world is getting more and more transparent there

is also a need to increase transparency within companies.

Companies cannot get away with doing large change pro-

cesses without being clear about what this process exactly

entails. This will only create skepticism, which in the end

will sabotage the process of change. The Insider should

facilitate transparency within the brand innovation process

to stimulate honesty and trust.

Creating brands with purposes that go beyond making money

is already incorporated within the core of BR-ND’s process.

Although creating meaning is the foundation of the brand

innovation process this is not really reflected in the Insider and

results of the process are not always fed back to the organisa-

tion. So in other for the new Insider to fit the philosophy of

BR-ND more attention should be given to this matter.

The increased transparency within the world makes it

essential to have the internal and external identity of a com-

pany aligned. This means that it is necessary when building

a brand to look at what the organisation has to offer

and what it can live up to, to create an authentic brand.

Although the 23plusone method handled by BR-ND already

responds to this need, the Insider should facilitate making

more use of the potential of the organisation to create an

even more authentic brand.

6565

merger and new management 10. However the expected

shift of companies starting to focus more on meaning

can also be seen as an opportunity, as the Insider can

help strengthen the purpose of the brand. Besides the

tool can also be used as a validation means to check how

the brand is doing and to adjust when necessary. During

such brand innovation processes, as described above, the

tool can help to include and engage the whole organisa-

tion, creating a brand that is build and supported by the

organisation.

As described earlier in this report, BR-ND works with

clients in widely separate fields and will continue this

in the future. They do not have a clear target group, as

they like to help any company to transform. This means

that the tool needs to be generic to be accessible for

a broad group, or should be adaptable to the target

group. Furthermore since the tool is focused on includ-

ing the entire organisation it needs to be taken into

account people from all kinds of levels of education will

make use of it.

The internal and external analyses have indicated that ser-

vice providers form an interesting group, as it is even more

important for them to focus on branding as an organisation

tool, since in this industry the employees are the main touch

points and are “the product” 16.

Additionally working on corporate brand level will be

preferred, since literature has shown that corporate brands

are most effective when using the brand as organisational

tool. It implies a shift in focus from middle management

to responsibility of the CEO 16. Furthermore this fits the

need of targeting large organisations. Also operating on

corporate level offers the biggest challenge for BR-ND and

will have the largest impact for the organisation. Targeting

corporate brands can also be commercially beneficial for

BR-ND when it comes to implementing the strategy for

the separate market brands; this may very well lead to

extended activities over a longer period.

Consequences

When looking at the fields of internal branding and organi-

sational culture we see that the bottom-up approach of the

latter will fit better with the intentions of the platform and

with BR-ND’s vision.

However when choosing a more bottom-up approach this

comes with several pitfalls, defined in paragraph 4.2, that

need to be taken into account:

• Time

It should be taken into account that involving the

organisation in such a process is more time consuming

than when having a more top down approach. Although

this will likely be compensated in the end by creating

more support within the organisation, which in turn will

make the implementation phase easier, it is important

to make this clear to the client.

• Control

It should also be understood by the client that having your

employees help with such a transformation process, means

loosing a part of the control over the process. Although it

might seem difficult it is essential for higher management

to trust their organisation. For this to happen the outcomes

of the process should assure management of the potential

within the organisation.

• Accountability

When asking the organisation for input this brings along

accountability for handling the results and feeding back

to the organisation. When applying a more bottom-up

approach this does not mean the process becomes

democratic however it does mean that there is transpar-

ency offered within the process and decisions made are

communicated and explained. The platform should be

tailored to deal with this important matter.

• Commitment

When applying a process where you ask people for their

input, commitment is needed of the organisation. It is

important that the platform is developed in such a way

that it is attractive for employees to participate, without

overloading them.


6.3 Conclusion

Both the new defined context and field of focus of the

external analysis make clear that an entire new approach for

the Insider is needed to be able to forefront on the changing

need of the market. Although several elements are indi-

cated important for the development of the new Insider the

following stood out from an external perspective:

The new Insider needs to be accessible and attractive in

order to fit with the lifestyle of the future employees and to

have the organisation commit to the platform.

Offering transparency to the organisation about the proj-

ect is indicated as a very important characteristic of the

new Insider. Transparency will help to take away disbelief

about the process and will create trust and understanding.

Furthermore offering transparency will help to facilitate an

inside-out approach.

Another important element is that the Insider should have

a cross-organisational approach in order to create a shared

goal among the entire organisation and to create a strong

connection between employees, which will benefit the

brand.

Success factors of both internal branding and organisation cul-

ture can be of use for the new Insider:

Co-creation

A shared goal asks for a process that includes all employees to

participate. When employees are active in the process apprecia-

tion and ownership will be enhanced 14.

Overcoming silo’s

A cross-organisational approach will help to actually realise

change in behavior and give meaning to values 11.

Feeling and thoughts

In order to reach a sustainable change it is important to go be-

yond behaviour and really address feelings and thoughts of em-

ployees 11, 14.

Leadership

Leaders have a crucial role in transforming the internal culture

within an organisation. Leaders have to show exemplary behav-

iour and carry the change within the organisation 10, 14.

Making facts explicit

Show how the organisation is doing in such a way that it ap-

peals to employees. These facts will be confronting but also

shows vulnerability and honesty 14.

Address people personally

A call will be enhanced when people are addressed person-

ally 14.

Create room for exploration and meaning

Asking questions, creating a dialogue and focussing on emo-

tions stimulate this 14.

Myths

Myths are mental models that we can use to give meaning to

the environment and the organisation. This can be images, po-

ems, stories or symbols but also rituals and ceremonies. A myth

does an appeal on our heart and imagination. They connect us

with the values and with each other 14.

Keep it simple

It is the art to keep the dream simple. An inspiring image with a

good story or symbol is more important than a fully argued story 14.

6767

Summary FutureBoth the internal as external part of this

future analysis makes clear that mak-

ing some adaption to the current Insider

will not be enough to fulfill the needs

and wishes from the BR-ND or market per-

spective. The Insider needs to completely

refresh itself in order to become a future

proof tool while the 23plusone methodol-

ogy still keeps its value within the tool.

The internal and external analysis points

out that the Insider will need to enter a

new field and should become a tool com-

bining the field of both internal branding

and organisational culture by using the

brand for organisational purposes. In

order to reach this and to create a tool

that fits with the future external con-

text and the vision of BR-ND, the Insider

should adopt a more bottom-up approach.

The following aspects will be important

for succeeding in creating such a renew-

ing tool:

- The Insider needs to become a continu-

ous platform along the entire brand

innovation process that will form the

link between the organisation and the

project team.

- It needs to have a cross organisational

approach to create a strong connection

between the whole organisation and to

enhance the created shared goal.

- The Insider needs to fit within the entire

brand innovation process. This process

also includes an activation phase in order

to actually create behavioural change

within the organisation.

- Providing a dialogue and feedback

should be a key role within the new

Insider. This will help to create trans-

parency within the process. Transparency

within the process is important, this is

needed to take away scepticism, to cre-

ate trust and to facilitate a bottom-up

approach.

- Furthermore the Insider needs to be

accessible and attractive to fit with the

lifestyle of the employee of the future.

68 Introduction68 DESIGN: Vision

Design7. Vision8. Ideation9. Concept10. Implementation11. Evaluation

7V

69

7. Vision8. Ideation9. Concept10. Implementation11. Evaluation

7 The first chapter of the design phase discuses the design vision

defined by means of the present and future analysis. This design vision

will help to converge the information of the analysis phase into a concrete

starting point for the concept development of the new Insider. The first

chapter of the design phase discusses the synthesis based on the analysis

phase. This synthesis forms the introduction of the design vision, bringing

together and restructuring the information from the analysis phase (para-

graph 7.1). Secondly the design vision, interaction flow and values for the

stakeholders involved, derived from the synthesis are presented (paragraph

7.2). Finally design guidelines are given, summarising the requirements for

the idea generation and concept development (paragraph 7.3).

V ision

70 IntroductionDESIGN: Vision70

Mea

ns

Engagement

creating enthusiasm and involving the organisation

Interface

Interface should be improved

Visual appeal

visual appeal should be improved

Feedback

Emphasise implementation

More emphasis on implementation of strategy

Insights in emotions

Insights in emotional side of organi-sation appreciated

Reveal urgency

Insider should create evidence to convince the board

Insights & engagement

Insights and engagement of the employees is expected

Confirmation

Results give confirmation about how people feel about the brand

Cross-organisational approach is needed

Overcoming silo’s

Asking questions, creating a dialogue and focussing on emotions stimulate this.

Exploration and meaning

A call will be enhanced when addressing people personally


When employees are active, apprecia-tion and ownership will be enhanced.

Co-creation

Do not ignore emotions

From the heart

Talking with a colleague or client can provide a fresh perspective

Fresh perspective

Feelings and thoughts need to be addressed to create sustainable change


Tone of voice is important to create the right atmosphere

Tone of voice

Myths (stories, symbols , images) helps giving meaning to organisation

Myths

Continuous platform

A continuous platform parallel to the brand innovation process

Behavioural change

Insider should facilitate behavioural change

Convince clients

Should convince clients of the approach of BR-ND

Entire organisation

Involving entire organisation is important

Approach & attract

More emphasise on approaching and attracting participants

Accessible & attractive

Should be accessible and attractive for participants to start

Reward

Insider should give back to the participants (instant feedback, gamification)

Dialogue

Facilitate dialogue between PT and organisation as well as internal dialogue

Input

Should generate input for the brand innovation process

Include everyone

The company needs the include everyone for the Insider

Access Internet

Whole organisation needs to have access to the Internet

Activation phase

Insider needs to take into account the additional activation phase

Connecting

Insider should create a connection between the organisation

Easy to understand

The Insider should be intuitive and easy to understand

Accessible anyplace, anytime

The Insider needs to be accessible anyplace, anytime

Inside-out

Make use of the potential within the organisation

Attention to purpose

Insider should give more insights in the shared goal

Commitment

To create commitment the Insider should be attractive without overloading

Continuous platform


Continuous platform


Feedback

Providing feedback important for rewarding, transparency and awareness

Feedback


Entire organisation


HR & board level

HR & board level needs to be included in the process

Time

Company needs to be willing to invest time

Engagement

Should facilitate enthusiasm and involvement of the organisation

Interface


Visual appeal


Easy to understand

Insider should be intuitive and easy to understand


Insider needs to be accessible anyplace, anytime

Tone of voice is important to create right atmosphere

Tone of voice

CHA

NG

E

MO

TIVATE

INVITE

GEN

ERATE

Nee

dM

eans

Resu

lt

Mea

ns

Nee

d

Mea

ns

Resu

lt

Resu

lt

Flexibility

Being able to add or remove questions

Standardisation

More standardised results and process of Insider

Scientific base needed to convince

23plusone provides a solid foundation

Transparency

More transparency of the process to the organisation is needed

Influence Insider

Influence Insider on process should be made clear

Benchmarking is valuable for 23plusone questions

Benchmarking

Feedback to the organisation should be improved

Feedback

Facts will be confronting but also shows vulnerability and honesty


Exemplary behaviour is necessary

Leadership

Feedback


Exemplary behavior

Leaders should show exemplary behavior to stimulate trust

Trust

Insider should create trust for the process among the organisation

Transparency

Should provide transparency within the brand innovation process

HR & board level


Time


Transparency

Facilitate transparency within the process to stimulate honesty and trust

Loss of control

Insider should deal with loss of control experienced by management

Accountability

Something needs to be done with the input of the organisation

Continuous platform


Convince clients


Inside-out


TRUST

Nee

d

Mea

ns

Mea

ns

Nee

dM

eans

Mea

ns

Mea

ns

PRESENT: Internal

PRESENT: External

FUTURE: Internal

FUTURE: External

Attractive

Insider should be attractive

Visual approach

visual approach for questions should remain or increase

Accessible for a broad group

Accessible for different levels of education and backgrounds

Fig 26: Synthesis of the analysis phase

7.1 Synthesis

Here an overview of the synthesis of the analysis phase

can be found. This synthesis forms the introduction of the

design vision, bringing together and restructuring the infor-

mation from the analysis phase.

For the synthesis all insights gathered from the analysis

phase were brought together. These insights have been

briefly described and colour coded by chapter. All insights

have been analysed and clustered to discover categories

that cover the findings of the analysis.

7171

Mea

ns

Engagement

creating enthusiasm and involving the organisation

Interface


Visual appeal


Feedback

Emphasise implementation

More emphasis on implementation of strategy

Insights in emotions

Insights in emotional side of organi-sation appreciated

Reveal urgency

Insider should create evidence to convince the board

Insights & engagement

Insights and engagement of the employees is expected

Confirmation

Results give confirmation about how people feel about the brand

Cross-organisational approach is needed

Overcoming silo’s

Asking questions, creating a dialogue and focussing on emotions stimulate this.

Exploration and meaning

A call will be enhanced when addressing people personally


When employees are active, apprecia-tion and ownership will be enhanced.

Co-creation

Do not ignore emotions

From the heart

Talking with a colleague or client can provide a fresh perspective

Fresh perspective

Feelings and thoughts need to be addressed to create sustainable change


Tone of voice is important to create the right atmosphere

Tone of voice

Myths (stories, symbols , images) helps giving meaning to organisation

Myths

Continuous platform


Behavioural change

Insider should facilitate behavioural change

Convince clients


Entire organisation


Approach & attract

More emphasise on approaching and attracting participants

Accessible & attractive

Should be accessible and attractive for participants to start

Reward

Insider should give back to the participants (instant feedback, gamification)

Dialogue

Facilitate dialogue between PT and organisation as well as internal dialogue

Input

Should generate input for the brand innovation process

Include everyone

The company needs the include everyone for the Insider

Access Internet

Whole organisation needs to have access to the Internet

Activation phase

Insider needs to take into account the additional activation phase

Connecting

Insider should create a connection between the organisation

Easy to understand

The Insider should be intuitive and easy to understand


The Insider needs to be accessible anyplace, anytime

Inside-out


Attention to purpose

Insider should give more insights in the shared goal

Commitment

To create commitment the Insider should be attractive without overloading

Continuous platform


Continuous platform


Feedback


Feedback


Entire organisation


HR & board level


Time


Engagement

Should facilitate enthusiasm and involvement of the organisation

Interface


Visual appeal


Easy to understand

Insider should be intuitive and easy to understand


Insider needs to be accessible anyplace, anytime

Tone of voice is important to create right atmosphere

Tone of voice

CHA

NG

E

MO

TIVATE

INVITE

GEN

ERATE

Nee

dM

eans

Resu

lt

Mea

ns

Nee

d

Mea

ns

Resu

lt

Resu

lt

Flexibility

Being able to add or remove questions

Standardisation

More standardised results and process of Insider

Scientific base needed to convince

23plusone provides a solid foundation

Transparency

More transparency of the process to the organisation is needed

Influence Insider

Influence Insider on process should be made clear

Benchmarking is valuable for 23plusone questions

Benchmarking

Feedback to the organisation should be improved

Feedback

Facts will be confronting but also shows vulnerability and honesty


Exemplary behaviour is necessary

Leadership

Feedback


Exemplary behavior

Leaders should show exemplary behavior to stimulate trust

Trust

Insider should create trust for the process among the organisation

Transparency

Should provide transparency within the brand innovation process

HR & board level


Time


Transparency

Facilitate transparency within the process to stimulate honesty and trust

Loss of control

Insider should deal with loss of control experienced by management

Accountability

Something needs to be done with the input of the organisation

Continuous platform


Convince clients


Inside-out


TRUST

Nee

d

Mea

ns

Mea

ns

Nee

dM

eans

Mea

ns

Mea

ns

PRESENT: Internal

PRESENT: External

FUTURE: Internal

FUTURE: External

Attractive

Insider should be attractive

Visual approach

visual approach for questions should remain or increase

Accessible for a broad group

Accessible for different levels of education and backgrounds

After reflecting on the results and re-clustering them,

five representative categories have been formed that

are able to structure the findings. Many of the findings

were relevant for more than one category. The findings

that are similar to other findings are linked together (no

white space between the boxes). By decomposing the

clusters in different layers of abstraction, subdivisions

within the categories were created. A division is made

between needs, describing the need or a part of the

need of this category, results which indicate why this

need has to be tackled and means that could help

address the needs. Not every category is represented by

all three of the subcategories as the categories vary in

level of abstraction.


7.2 Design vision

For the development of the design vision, the means of

each category derived by the synthesis have been anal-

ysed and the most relevant and inspiring means have been

selected. This approach was used since the needs describe

the problem of that particular category and the results

form support for the needs. The means indicate a solution

for actually tackling the needs and in this way can provide

direction for the idea generation and concept development.

The outcome of the synthesis has been analysed and trans-

lated into a design vision.

Structure design vision

Figure 27 presents the structure of the design vision, using

a Maslow-style representation to indicate the priority

and order in the different stages of Insider. First the lower

stage needs to be fulfilled before the next stage can be

reached.

Invite

First the Insider needs to be inviting in order to get people

introduced with the platform. The platform should not form

any threshold for participants to join in.

TRUST

GENERATE

MOTIVATE

CHANGE

INVITE

Fig 27: Structure of the design vision: hierarchy of the stages of the new Insider

Motivate

When the attention from the organisation is triggered by

the invite, it is necessary to keep the participants motivated

in order for them to engage in the platform.

Generate

When the organisation is motivated and has actively joined

in, it is important that the platform proves to be functional. It

should generate results that can support the brand innovation

process for both the project team as well as the organisation.

Trust

When the platform proves to be functional and actually

generates results, trust in the process will grow on the side

of the project team as well as the organisation.

Change

When over time confidence in the outcome of the pro-

cess has been established for both parties, the ultimate

goal of the platform can be reached: actual change

within the entire organisation matching the new brand.

This change will carry out what has been developed

throughout the brand innovation process.

7373

Design visions

Based on the synthesis an overall goal and points of focus

for each stage of the platform have been indicated, forming

the design vision for the new Insider:

Transparency & Exemplary behaviour

The Insider needs to help provide the organisa-

tion with trust regarding the process and the new

brand by providing transparency in the process

and by stimulating exemplary behaviour of higher

management.

Connect & Activate

The Insider needs to facilitate creating a connec-

tion between the entire organisation and needs to

focus on activating the brand strategy within the

organisation.

Invite

Motivate

Generate

To create a platform that supports the brand innovation process, forming the link between the

project team and BR-ND, and the organisation, through the use of the following elements:

Trust

Change

Easy & Accessible

The Insider needs to be simple and easy to

understand not forming any threshold to join

in. It needs to blend in with the lifestyle of the

(future) employee and be accessible anywhere,

anytime.

Attractive & Rewarding

The Insider needs to be visually attractive to

create curiosity and get people motivated.

Besides it needs reward participants for their

effort.

Input, Feedback & Dialogue

The Insider needs to generate input for the brand

innovation process and feed back results to

the participants. It needs to provide a dialogue

between the project team and the organisation as

well as between the organisation that will support

the brand innovation process.


Insider


Kick-o�



Outsider

Brand symbolism

Organisation

ACTIVATION

Project Team BR-ND

Board / Company

Fig 28: Interaction flow between the different stake-holders for the new Insider

Interaction flow & value

Figure 28 illustrates the interaction flow between the differ-

ent stakeholders in relation to the brand innovation process.

This visualisation shows that the new Insider functions as a

platform to facilitate interaction between the project group,

BR-ND and the organisation during the brand innovation

process. Here the project team is the team in charge of

the process, consisting of people form higher or middle

management representing various departments within

the organisation such as marketing, HR and communica-

tion. This project team will be involved in al phases and

works together with BR-ND to run the process. The tool will

support the complete brand innovation process, including

the (new) activation phase, creating a communication link

between all active parties.

The interaction flow between the organisation and the

project team and BR-ND (yellow) is an iterative process

that over time will facilitate stakeholders to move up in

the hierarchy as illustrated in the design vision (figure 29).

When moving up in this hierarchy the amount of value the

tool creates for all stakeholders involved, will increase. The

higher level is reached, the more value is created:

The first two levels represent characteristics of the plat-

form necessary for activating the organisation (invite) and

to engage and stimulate them (motivate). The third level

of the hierarchy (generate) is the level that is linked to the

interaction flow.

The interaction flow starts with the project team and

BR-ND, which will send out requests to the organisation by

means of the platform. The organisation will give input for

the brand innovation process that in turn will be fed back

to the organisation. Secondly a dialogue is created that will

also contribute to the brand innovation process. When actu-

ally starting to generate input for the process this is where

the project team will starts noticing the strength of the tool

and when the organisation start to see their contribution,

and therefore holds much value for both parties.

7575

This iterative process between the project team and

BR-ND and the organisation helps to create the wanted

outcome, represented by the upper two levels of the

hierarchy (trust and change). The input and dialogue

the organisation provides will help to create results that

the project team can use for the process. This creates

confidence in the process on the side of the project team,

INVITE

GENERATE

TRUST

MOTIVATE

CHANGE

Fig 29: When moving up in the hier-archy of the de-sign vision, the amount of value the tool creates increased

which in turn will result in support for the process. By

providing transparency in the process (by means of

feedback and dialogue) trust will also be generated on

the side of the organisation. This trust and the feeling of

actually contributing to the process will help to create a

sense of ownership among the organisation. Eventually

the entire organisation is willing to strive for a shared

goal created by means of the brand innovation process.

When reaching the level of trust, this creates support

for the new brand. This will make it possible to acti-

vate the new strategy within the company and actually

create behavioural change within the organisation, the

ultimate goal of the Insider and the brand innovation

process.

The purple part in figure 28 indicates the interaction flow

between the organisation, the project team and BR-ND

and the board. The results generated by the Insider can

also be used to inform the board. These results will help

to create trust from their side, which in turn will result

in support and approving of the changes that need to be

made.


motive the organisation as it can add a fun element

to the platform and can help make the transforma-

tion more visible within the company.

• Adding elements to provide instant feedback can be

a way of rewarding people for their effort.

• Incorporating gaming elements can help to get

people in a flow, keeping them engaged and reward

for what they have done.

Content needs to be developed, reaching multiple goals

• 23plusone questions need to have a prominent role

as they form the backbone of the brand innovation

process.

• Content needs to be included that forms input for

the part of brand innovation process executed by

the project team and BR-ND, including the new acti-

vation phase.

• Content needs to be included that give confirmation

about the current situation to the project team and

board

• The current questions of the Insider need to be

reassessed to see what can be used for the new tool.

• Content needs to be included to stimulate engage-

ment of organisation within the brand innovation process.

• Content to create awareness about the current and

future situation needs to be included in order to cre-

ate an actual change within the organisation.

7.3 Design Guidelines

Below the guidelines are presented. These design guidelines

are based upon the synthesis derived from the analysis

phase and provide concrete elements the platforms needs

to address. Together with the design vision the design

guidelines will be used as starting point for the develop-

ments of the platform.

First aspects are indicated that need to be obtained, below

solutions are given how to obtain them.

Guidelines

The platform should be accessible for a broad target group

• When developing the tool it should be kept in mind

that it needs to be accessible for organisations active

in multiple branches. This means dealing with people

from all kinds of levels of education and different

backgrounds. For this reason the platform should

have an inviting and accessible tone of voice appeal-

ing for a broad target group.

• The platform should be user-friendly to accom-

modate everyone to understand and interact with

the platform.

The platform should fit the lifestyle of the employee of the

future

• The platform should be accessible on multiple

devices, making it possible for participants to use the

platform anywhere at anytime.

The platform needs to be attractive

• The Insider needs to adopt a visual approach for

the platform, presenting questions in a visual man-

ner, setting them apart from HR-like questionnaires.

• The visual world should be inviting to stimulate

people to actively involve in the platform.

The platform should give back to participants

• Combiningonlineanofflineelements can help to

7777

• Content is needed that will help connect the

organisation, making it easier to transform

Content used for the platform needs to be flexible

• Creating a flexibletool, being able to add or remove

questions to the Insider, is a benefit for (potential) clients.

Results need to be fed back to the organisation

• Benchmarking of 23plusone questions needs to have

a role in the Insider as this can tell about the unique-

ness of the organisation interesting to feed back to the

organisation.

The platform needs to provide transparency in the brand in-

novation process

• Showing contribution of the organisation regarding the

process is needed to create trust.

The platforms needs to standardise certain steps

• Standardisation of processing of the results of ques-

tions asked by means of the platform is desired by

BR-ND, as this can create a faster feedback loop.

• Standardisation of the process of the Insider, including

elements that are not standardised in the current Insider

such as the campaign prior to the Insider and feeding

back of results is desired, as it will help to go through

a profound process, which will benefit the end result.

78 Introduction78 DESIGN: Vision8 The second chapter of the design

phase discusses the ideation phase for

the Insider. In the ideation phase the

design vision together with the design

brief are translated into a concept for

the Insider. First the idea generation is

explained (paragraph 8.1) and the concept

development is described (paragraph 8.2).

Finally a concept evaluation is presented

where the concept is shortly introduced

and evaluated according to the design

vision and guidelines (paragraph 8.3).

Ideation

79798 Brainstorm innovation week

In the week from 8 till 12 August, BR-ND hosted an

innovation week where all kinds of experts (in and

outside the field of branding) were invited to join

in on the conversation on matters like the future

of society / business / branding, BR-ND service

portfolio, B2B models, documentation and the

Insider. During this week I have facilitated a day of

brainstorms covering the subject of the Insider (see

appendix F for the set-up).

This brainstorm day, executed early in the process,

was useful to explore the field of interest for the

Insider and generate first ideas in order to get a

feel for the subject. Besides the brainstorm has

resulted in potential ideas regarding content for

the platform and ideas on how to make the tool

enjoyable and attractive for participants to use. The

outcome of the brainstorm has been documented

(appendix G) and evaluated in order to select the

most potential ideas. These ideas have been taken

into consideration during the concept development

phase (see chapter 8.2).

8.1 Idea generation

This paragraph illustrates the idea generation phase

executed to produce ideas for the new Insider. Over time

several activities have been undertaken to gather ideas and

inspiration for the concept development of the platform. On

the next pages an overview can be found of the main activi-

ties and their outcomes.

Fig 30: Impression of the brainstorm during innovation week

80 Introduction80 DESIGN: Ideation

A photo challenge can be

a fun way of engaging

participants!

FROGMOB BY FROG 28

Tool for crowdsourced design research. Frog-mob invites people to send in pictures re-garding a certain topic. These help to gain in-spiration and insights.

REPUDO 29

Platform that combines online and offline ac-tions, by linking multimedia to a physical place.

PRIJS DE PRIJS 27

Website where you give your vote. Original in-teraction where you drag the item you do not want to select in the trash bin.

OPEN IDEO BY IDEO 25

Open innovation platform to solve big challenges for the so-cial good. Challenges are divided in phases and in each phase peo-ple can contribute. The design quotient indicates in what phase you have been most active.

BIJENKORF 26

A photo challenge by Bijenkorf, asking for pic-tures showing a hexagon shape, as represented in the logo of Bijenkorf.

Visual input can help to gain insights and

inspiration!

Great way of com-

bining online and

offline!

Nice way of showing contri-

bution of the participants.

Visualisation of different phases

makes the process transparent!

Simple and original interaction. Making something

boring fun to do!

7DAYS IN MY LIFE BY ZILVER INNOVATION 31

An online design and brand research tool. Participants are asked to keep an online jour-nal for one week, by sharing pictures, an-swering questions, cre-ating collages etc.

USERVOICE 30

Forum to em-power custom-ers to create, discuss, and vote for ideas. You can give and earn votes.

Offering a more creative way for participants to express can gain richer data and can give insights about the context!Nice way of creating a discussion and selecting ideas!

Inspiration

During the project a range of inspirational materials have

been collected all interesting for the new Insider. The

materials mainly cover websites, applications and tools,

gathered for varies reasons (functionality, interface,

content). These inspiration materials have helped to get a

feel for how other platforms approach users, and provide

interesting ideas for content, interaction and gamification

elements for the platform. On the next page the most rel-

evant inspirational materials are presented, together with

a brief explanation and points of interest for the Insider.

These points of interest have been taken along during the

concept development phase.

8181

GET SATISFACTION 35

Online community tool that enables people to give feedback about your brand, website etc. You can share ideas, ask questions, indicate problems or give a com-pliment.

Easy and effective way of providing feedback! Works in both directions: partici-

pants can have their say, and product/service can be improved.

Research gamification

Gamification was indicated during the innovation

week as one of the main ways of making the Insider

more attractive, fun and rewarding. Furthermore

elements of gamification can be recognised in many

of the inspiration websites and applications pre-

sented above.

For this reason a closer look has been taken into the

topic of gamification and the mechanism behind

gamification.

Here (continuing on the next page) a brief overview of

gamification can be found, explaining the mechanisms

and ways to gamify, providing concrete elements that

can be incorporated within the new Insider platform.

These findings have been taken into account during

concept development.

Gamification

Gamification is not similar to games. Gamification

is the application of gaming concepts to non-game

experiences in order to stimulate desired behav-

iour from a group of people. Gamification increases

employee engagement, changes behavior and stimu-

lates innovation 36.

General strengths of Gamification 37:

1. Accelerated feedback cycles

2. Clear goals and rules of play

3. A compelling narrative

4. Tasks that are challenging but achievable

Gaming mechanisms 38:

• Element of chance to increase anticipation

ROAMLER 33

Crowdsourced research tool where members can perform assignments by means of their smartphone. When performing these exercises well you earn credits. The more credits, the better the assignments get.

NIKE + CHALLENGE 32

Tool to challenge your friends for a running competition and track how they are doing.

Good mot ivat i on when seeing your progress in compari-son to that of your colleagues!

The more input you give, the better the questions become!

N i c e q u e s t i o n t o s h a r e w i t h everyone of the company!

INNOCENT DRINKS 34

Employees express-ing their love for their brand at the innocent website.

82 Introduction82 DESIGN: Ideation

Brainstorm vision

After having defined the design vision a brainstorm has

been organised using this design vision as a starting point,

to generate ideas for the different stages of the design

vision and an overall idea for the platform (see appendix H

for the set-up).

The brainstorm, participated by industrial designers,

focussed on generating solutions for each of the stages

of the vision and the accompanying points of focus (see

appendix I for the results).

This brainstorm has resulted in design solutions for tackling

the design vision and overall ideas for the platform. The

results have been analysed and the most promising ideas

have been taken along in the concept development phase.

• Countdown: only having a small amount of

time to fulfill a task

• Team competition

• Narrative

• Leaderboard to show who is leading

• Progression dynamic: show personal progression

• Meta game: small games embedded in other games

• Status: rank or level

• Achievements

Gaming elements 36:

Notifier: instant feedback about earned credits or other

rewards or achievements

Progression bar: showing your personal progression

Leaderboard: compares progression to friends, overall,

or nearest

Userprofile: information about who you are, badges you

have earned etc.

Avator: representation of player

Rewards:

• Points

• Achievements (badges)

• Levels

• Virtual goods

• Facebook credits

• Coupons

Fig 31: Impression of the vision brainstorm

8383

8.2 Concept development

Idea selection

All potential ideas generated throughout the project by

means of the activities described in the previous chapter

have been collected in an overview. In order to give struc-

ture to the ideas they have been categorised by type of

idea; characteristic of the platform, functionality, content,

gamification elements and extra’s (add-on’s for the plat-

form) (see appendix J).

All ideas have been evaluated by means of the design

vision and the design brief, filtering out too generic ideas

and ideas that will not enhance the platform or help to

reach the design vision. In order to narrow down the

ideas and to determine where to focus on during concept

development, the ideas where categorised by the fol-

lowing criteria: ideas relevant for the new Insider, ideas

that can form an extra feature or a supplement to the

platform, ideas to be considered for future development

(see appendix J).

Concept development

The list of ideas for the new Insider acquired by the idea

selection has functioned as the starting point for concept

development. During this phase activities have been under-

taken to develop an overall concept for the platform that

could incorporate characteristics, functionalities, content

and gaming elements defined during idea selection (see

figure 34 and 35).

During concept development several important decisions

have been made that were leading for the initial concept.

These main decisions covered the questions on how to offer

content for the brand innovation process to the organisa-

tion, how to facilitate a dialogue and how to incorporate

gamification elements.

First an important decision was made to separate the

gathering of input for the brand innovation process and the

Fig 32: Ideas categorised by type (see appendix J for a larger overview)

Fig 33: Overview idea selection (see appendix J for a larger overview)

Fig 34: Impression of the concept development (see appen-dix K for an overview of the concept development)

Fig 35: Impression of the concept development (see appen-dix K for an overview of the concept development)

CHARACTERISTICS- Anytime, anyplace anywhere (mobile)

- Costumisable for needs client (questions, as well as design)

- Combining online and offline

- Original interaction (prijs de prijs)

- Has to look good, clear interface

- Sketchy visual world to have participants feel free to give their input and to make

clear that it is not referring to the future brand

- Little witty things such as sounds or details should be added to make it more

appealing

- Tasks that are challenging but achievable

- Clear goals and rules of play

- A compelling narrative

- Personal tone of voice

- It is made clear that the participants are experts of their own lives and that they

can not give wrong answers

- Need to be made clear that it can be executed during work time

- Be clear about what input is public, what is shared and whether it is anonymous.

- The necessity of participation has to be made clear

- OpenIDEO: Clear visualisation of the process and contribution to process

FUNCTIONALITIES- Spread questions, not all questions at the same time

- Time for reflection, let them think about questions and get back to them

- Not everyone answers the same questions Insights are used for new ques-

tions

- Roamler: The more input you give, the better the questions become

- Get satisfaction: providing participants the possibility to give feedback at

anytime

- Repudo: Combining physical interaction with digital objects Infographic for

feeding back data

- Instant feedback about how much you have completed your questions or

showing results of the rest of the company in an infographic

- Datamining is used for eveluation of qualitative data

- Certain people are responsible for gathering insights of a part of the data

- Participants can help analyse the qualitative information by looking for

patterns

- Clusters in terms of what you find important instead of function or depart-

ment

- Random questions asked in the beginning of the Insider, that will be used as

funny feedback “did you know that together we own 200 cats, 60 dogs 8 birds

and 1 snake”

- Sharing passions and skills of people within the organisation (hidden gems)

to celebrate the potential within the organisation and stimulate interaction

“We have a person in our organisation that has climbed the Mount Everest”

- Sort of Facebook discussion where you have to choose sides, per comment

people can change their minds and the most influential comments will be

marked

- Peer pressure: only as a team you can complete a question and collect points:

“Josien just answered this question”

- For every input the status is communicated: “we have received it”, “we have

processed it” (whatsapp)

- Early adaptors: a group that can start earlier to already create content and to

check everything beforehand

- Management has to provide the example questions so they have to do the

question beforehand and show exemplary behavior

- After you have finished something you get an unexpected reward instead of

telling beforehand

- First a quality check is executed before getting credits

- CEO asks questions (spoken/movie questions)

- CEO tells you how you are doing and gives you compliments

- A clear start and end of the activation phase to be able to celebrate and

reflect

- When the project is “finished” use the Insider as an internal idea box, and

once a years as check tool to see how things are going and whether things

need to be adjusted

GAMIFICATION ELEMENTS- Notifier: instant feedback about earned credits or other rewards or

achievements

- Progression bar: showing your personal progression

- Leaderboard: compares progression to friends, overall, or nearest

- Userprofile: information about who you are, badges you have earned etc.

- Status: rank or level

- Aviator: representation of player

- A counter that keeps track of the amount of input

- Auction elements, time is counting down

- Nike+: Seeing your progress in comparison to that of your colleagues

- Comparison between departments or others (show scores)

- Element of chance to increase anticipation

- Countdown: only having a small amount of time to fulfill a task

- Team competition

- Meta game: small games embedded in other games

- Rewards: recognition, praise and appreciation, sense of influence, job

security, opportunity for growth, flexible hours

- Reward: you can go home earlier, company party, special food

- Rewards: Points, achievements (badges), levels, virtual goods, Facebook

credits, coupons

- Cool giveaways as reward that each time can be won based on different

criteria: most input, most creative etc (Punchtab)

- As reward you can collect “little extras”: freetime, broodje kroket or a

plant for in your room

- Collect “did you knows” at physical places in and around the office

(Repudo) Unlock badges with titles reflecting different roles within the

company “I have the CEO badge now”

EXTRA- Sneak previews and cliffhangers

- Personal teaser: story that involves you

- Count down before Insider begins

- Introduction and explanation of authority or expert in the form of a

column, for instance the CEO or BR-ND

- Personal “question hour” with someone who is independent and has

beroepsgeheim

- BR-ND takes the role of mediator and will look out for the interest of the

organisation: “we have a meeting next Friday, anything you like to share”

- 5-piece glossy “invite, motivate, generate, trust, change” with quotes,

interviews and feedback

- Have the results come back on physical object such as napkins, coffee

cups or business cards, business card can represent who you are based on

23plusone results

QUESTIONS / ASSIGNMENTS- Random questions: make it more fun More human questions: who are you?

- Personal mission (dream)

- Why questions: why this 23plusone card?

- Questions for input naming and design

- Bijenkorf: Photo challenge question

- Innocent drinks: What is the best thing of working at innocent?

- 7daysinmylife: Offering generative techniques for questions

- Visual input can help as inspiration and to gain information

- Kiki-bouba kind of questions (fun interface)

- Question where first options are generated, next question you can vote for the

answers generated before

- Doing assignments together (physically) and results or notes are fed back to the

Insider

- Let the organisation create own questions

- Execute “homework”

- Own market research by organisation

- Change of rolls within the company, CEO becomes secretary for one day Have

the organisation help prioritise things that need to be changed

- Ask people for their own job, what needs to change for them in order to do their

job differently, and what do they think they can do differently

- Matching of same functions, departments or types together in order to discuss

what has to be changed

- Have tryouts for a week long based on ideas and suggestions gathered before-

hand, were changes are tested: “how do you like to pick up the phone, flexible

work hours, different food in the cantine”.

84 IntroductionDESIGN: Ideation84

dialogue. This was done to make the platform accessible for

as many people as possible. People that are less interested

in the dialogue part are able to make use of the rest of the

platform and in this way are more likely to provide input by

means of answering questions. This will avoid important

input to be lost.

For offering the content for the brand innovation process

to the organisation several options have been considered.

These options include: offering the content question

per question, so first needing to finish a question before

“unlocking” the next. This would create a gaming element

that could help to motivate people to fill in questions. Also

proving a countdown for every question, needing to finish

it before time runs out, has come across. This could help to

generate certain data earlier in the process and to motivate

people to fill in questions. However I’ve chosen not to relate

the questions to an “unlock” or “time” mechanism, this

way creating a more accessible tool offering the opportu-

nity for everyone to answer as many questions as possible

and giving them freedom to chose which kind of questions

to answer, and allowing them to skip questions, avoiding

people to stop when they have difficulties with answering a

certain question.

A decision is made to split up the predefined content in a

public part, for everyone to see and a private part which is

only (anonymously) shared with the project team. These

public questions stimulate the creation of a connection

between the organisation by being able to see each oth-

ers entries, learning and being inspired by each other.

However having a private part provides an environment

where people are comfortable about personal and sensi-

tive subjects.

In order to facilitate a dialogue between the organisation

and BR-ND and the project team and between the organi-

sation itself, several decisions have been made. Options

that were considered include having defined moments

where a certain topic is discussed and where question can

be handed-in beforehand or making use of a direct chat

mechanism. Eventually the decision was made to facilitate

a continuous dialogue by means of a micro-blog combined

with comments. This was done in order not to limit the

participant to only being able to discuss a certain topic in

a short and defined time-window. Secondly this solution

helps to make it easier to create a dialogue between the

organisation internally and to create a vibrant platform

that is embraced by employees. It is also decided to divide

the dialogue part in different categories, creating a more

structured and controlled environment.

For the gaming elements choices have been made in order

to realise a healthy balance between making the platform

more fun and rewarding by means of adding gamification

elements while not distracting too much from the content.

Finally a “ down to earth” gaming concept is developed,

in which a coffee theme is used to provide a compelling

but accessible narrative, relevant for the office context.

It is chosen to reward people by means of coffee beans

for their effort and to be able to use the beans to reward

colleagues. This way providing a reward-system that will

stimulate use of the platform and keeping the system rela-

tively simple (not making use of levels, badges etc). Also

leaderboards and personal progression dynamics have

been implemented however it has been chosen not to give

these a prominent role, making it possible to ignore when

not interested,while still being a nice bonus for the more

engaged employees.

The activities in the concept development phase have

resulted in an initial concept that forms a sturdy founda-

tion to give further substance to. The concept forms a base

to fit both the design vision and brief and to form a coher-

ent part while connecting the separate ideas from the

idea selection. In the next paragraph this concept is briefly

outlined (the final concept is explained in detail in the next

chapter) and evaluated according to the design vision and

guidelines.

8585

8.3 Concept validation

This paragraph describes the validation of the initial con-

cept developed in the ideation phase. First the concept

is concisely explained describing the main functional-

ities and features of the platform. Next the concept is

evaluated against the design vision and guidelines. In

addition the development of the final concept is briefly

explained.

Concept

What

The main functionalities of the

platform focus on:

• Generating input of the organi-

sation for the part of the brand

innovation process done by

BR-ND and the project team

• Creating transparency

throughout the brand innova-

tion process executed by BR-ND

and the project team

• Feeding back results of this

process to the organisation

• Facilitating a dialogue regard-

ing the brand and the transfor-

mation process between the

project team and the organisa-

tion and the organisation itself

• Rewarding the organisation for

their contribution

How

• The platform will provide the organisation with questions and

assignments by BR-ND and the project team (which support the

phases of the brand innovation process executed by the project

team and BR-ND. The organisation has a certain amount of time

to complete these questions before the phases “close”. For each

phase new content is delivered to the organisation.

• These phases are communicated to the organisation and it is

shown where they are in the process.

• Per phase the results are being fed back to the organisation. Also

instant feedback is provided for the questions, showing your

results and that of others.

• A part of the platform is committed to facilitating a dialogue

between the project team and the organisation and the organi-

sation itself. The project team, together with input from the

predefined content and the organisation, feed this dialogue.

• Gamification elements (coffee beans) are used to reward par

ticipants when completing questions. This will be translated to

a score and will help to show the contribution distribution of

participants for each phase.

Features

• The platform will be accessible from multiple devices

• The platform makes it possible to rate entries of others, creating an internal analysis mechanism

• The rating element is linked to the reward system, first needing to earn credits before being able to spend them

• A daily “did you know” element will be added to the platform focussing on the human-side of the organisation.

These “did you knows” are generated by questions asked before the start of the Insider focussing on passions,

hobbies, accomplishments, background, funny facts of the individual employee as well as the organisation.

86 IntroductionDESIGN: Ideation86

Validation

The concept as presented before provides a platform that

supports the brand innovation process, forming the link

between the project team and BR-ND, and the organisation

and therefore meets the overall goal of the design vision.

Besides the initial concept provides a promising starting

point for integrating elements as indicated in the design

vision and guidelines in paragraph 7.2 and 7.3. The majority

of the elements and points of focus are either integrated in

the concept or the concept forms a foundation to address

these matters during further development.

First of all the concept integrates being able to use the plat-

form on multiple devices, making the platform accessible for

the lifestyle of the future employee.

By including elements of gamification and instant feedback

the participants are rewarded for their effort. Besides reward-

ing users, the instant feedback forms a way of standardising

a part of the data, making it easier for BR-ND to analyse. Also

the gamification elements have multiple functions: next to

making the platforms more fun it is a way of showing the

participants their contribution to the process in regards to the

different phases and to create a content filter executed by

the organisation itself. By connecting the “earn and spending

game”, people are stimulated to fill in questions.

The structure of the platform allows for any content to be

featured on the platform. The predefined content however

is tailored to each phase of the brand innovation platform.

Since this predefined content is developed in collabora-

tion with the project team before every phase, flexibility

in content choice is offered to clients. The dialogue part

of the platform makes is possible for the project team to

address the organisation and vice versa, this can happen at

any time. This dialogue helps to connect the organisation,

getting ad hoc input for the brand innovation process and

giving the organisation updates about the process, engag-

ing them in the project. It is necessary to develop content

that will form input for the brand innovation process and to

give substance to the dialogue, being able to steer this.

Summary concept evaluation by means of the design vision

Invite

• Easy to use:

Needs to be addressed during further development

• Accessible anywhere & anytime:

Accessible on multiple devices

Motivate

• Visually attractive:

Needs to be addressed during further development

• Rewarding:

Gaming elements & instant feedback

Generate

• Input brand innovation process:

Predefined content & dialogue

• Feedback results:

Instant feedback & feedback per phase

• Dialogue to support the process:

Dialogue between PT and organisation and organisation

itself

Trust

• Transparency in the process:

Divided in phases and visualisation of “where we are”

• Exemplary behaviour:

Should be addressed during further development

Change

• Connecting the organisation:

“Did you know’s” and public content

• Activating the strategy:

Included in the brand innovation process so consequently

also addressed by the new Insider

8787

Transparency is offered by means of visualising the process

and by the feedback that is offered when each phase is

finished, this helps to show the contribution of the organisa-

tion to the process as well.

The “did you know” elements will help to connect the

organisation by highlighting the more human-side of the

company, allowing people to learn about their own organi-

sation. In addition the public content and dialogue part of

the platform will stimulate connection, as it will provide

Fig 36: Impression of the concept development (see appendix K for an overview of the concept development)

STARTS IN10 DAYS...

6 DAYS LEFT!

STARTS IN +/- 60 DAYS

FINISHED!

Analysis phase

Strategy phase

Activationphase

Designphase

see results

go to this phase

curious... see

previe

w

Discusion MessagesProfile

62%

38%

more insights into the thoughts and ideas of others and

provides a means for taking away silo’s between different

departments or offices.

By including the activation phase within the brand innova-

tion process the activation of the strategy is addressed

within the process. Again content needs to be developed

to facilitate this.

Development of the final concept

The validation of the concept makes clear that the initial

concept gives room for many of the ingredients indicated

in the design vision and guidelines, and forms a promising

foundation for the remaining elements of the design vision

and guidelines. After validation the initial concept has been

further developed into the final concept for the new Insider.

During this process ideas from the initial concept were

shaped. Furthermore focus is given to address elements not

yet included in the platform and the content development

for the platform (see appendix K for an overview of the

concept development).

The validation of the concept indicates that the following

aspects need to be addressed during the development of

the final concept:

Tone of voice and visual world

• Inviting an accessible tone of voice

• Inviting visual world

• Visual approach for the platform

User-friendliness

Content

• The input needed for the brand innovation process

• Content to stimulate engagement

• Content to create awareness

• Content to stimulate connection within the organisation

88 Introduction88 DESIGN: Vision9 This chapter describes the final concept

representing the new Insider tool for BR-ND. First

an introduction to the concepts is given (paragraph

9.1). Second the two main services of the platform

are discussed including the content, structure and

interaction elements of the tool. This is first done for

the predefined content (paragraph 9.2), followed by

the dialogue part of the platform (paragraph 9.3). Next

the parts of the platform relevant for both services

are explained (paragraph 9.4). Finally a stakeholders

journey is presented explaining the different steps

that are taken by the stakeholders during the process

of the new Insider (paragraph 9.5).

Concept

89899 9.1 Concept introduction

This paragraph gives an introduction to the new Insider,

explaining the main services and characteristics of the

platform. The platform is explained in more detail in the fol-

lowing paragraphs of this chapter.

In order to explain the concept I have chosen to use a

screenshot-style prototype for visualising the look and feel

and the different functionalities of the platform. This is done

because the new Insider is a digital platform that for a large

part depends on the visual execution of the concept, so

screenshots form an effective way of communicating how

the platform works and what it looks like. Secondly creating

a working prototype would have been too time consuming

and beyond the scope of my expertise.

The visual style and interaction elements as presented

later on in the screenshots give a taste of the desired style.

It might need fine tuning by a visual designer, when the

final platform is built. The screenshots cover only the basic

functionalities up to a level of proof of concept, so not

all interaction possibilities and details are worked out by

means of visuals.

predefined contentdialogue

TODAY(2 - 3 months)

FUTURE(3 - 4 months)

TOMORROW(5 - 6 months)

Fig 37: Services of the platform in re-lation to the brand innova-tion process

Services

The platforms offers two main services: support of the

brand innovation process by means of predefined content

and support of the brand innovation process by means of

dialogue generated content (see figure 37).

This predefined content is divided into three phases (today,

future, tomorrow) which are adjusted to the part of the

brand innovation process which is executed by the project

team and BR-ND. The platform will run over a time span of

10 - 13 months, in the case of a full rebranding process (see

figure 37).

The predefined content is developed by BR-ND in col-

laboration with the project team and provided to the

organisation at the beginning of each phase (while new

content can still be added during the phase). These ques-

tions and assignments have to be filled in before the end

of the phase.

Besides this predefined content part there is a part of the

platform that gives room to a continuous dialogue between

the project team and the organisation and the organisation

itself. This part of the platform is called the Coffee Corner.

This section is divided into three categories (news, share

and questions) all with their own specific function.

Note: the explanation of the concept is based on a full rebranding pro-cess, it is also possible to do a part of the process or to exclude the naming & design phase

90 Introduction90

Results

Questions

Help

Beans

Coffee corner

Predefined content:

Dialogue:

Questions per phase

Results questions Overall scores

Explanation platform

Dialogue per category

DESIGN: Concept

23+1

Coffee corner HelpResultsQuestions Beans

...? DO

Today who are we?

FutureWho do we want to be?

TomorrowHow do we get there?

We are here!

See results

23+1

Anonymous

23+1

...? DO ...?...?

Shared

when completingall!

+5

+5

+3 +3

7

Hurry up, just 6 days left!

1

Starts in 15 days!

7Start +


Future6 days left!



23+1

...?

23+1

+5

...?

+3

DO

DO

Structure

The functionalities and structure of the platform are

adapted to the two main services (see figure 38). The

platform consists of a question page, where the ques-

tions of the predefined content can be found and where

an overview is given of the brand innovation process.

The result page gives instant feedback of the questions

and offers feedback of the project team and BR-ND per

phase to the organisation.

The Coffee Corner, consisting of three categories,

facilitates a dialogue between project team and the

organisation and the organisation itself.

The beans page presents the scores of both the pre-

defined content and the Coffee Corner (see gamification

page 91). In the help section explanation of the

whole platform can be found.

Accessibility

In order to create an accessible tool that fits

the lifestyle of the employee of the future,

the platform will be manageable and acces-

sible from multiple devices. Besides the

computer it will also be available from mobile

devices such as smart phones or tablets creat-

ing a platform that is accessible anywhere at

anytime. This gives participants the opportu-

nity to make a picture with their smartphone

when they see something inspiring or to

access the Insider from anywhere, or when-

ever suits them best.

Fig 38: Structure of the platform in relation to the two main services

Fig 39: Impression of the platform

Ease of use

Although not being a webdesigner I have been able to use

my experience as both industrial designer and platform user

to design a user-friendly tool. A visual approach for both

the platform and its content is applied to create an inviting

and attractive tool and to make the core elements easy

recognisable.

The interaction mechanisms of the tool and in particular the

Coffee Corner are inspired by shown principles of existing

platforms and websites that have proven to be effective

and that many of us are familiar with, such as the use of

horizontal navigation and being able to “like” and comment

on posts. This will invite people to try the Insider as they find

it easy to adapt to the new platform.

91

Tone of voice & visual world

For the tone of voice a sketch-like style is chosen. This is

done for several reasons:

First of all with this sketch-like style it is tried to create

a playful but professional environment, inspired on the

approach used for generative techniques 18: playful to make

the platform inviting for participants to bring their own

ideas and to fill-in questions. However still professional

enough to make the participants feel that they are taken

seriously 18.

Secondly creating a sketch-like visual world makes it clear

for participants that this is not related to the new visual

world of the brand. This avoids people getting too attached

to the look and feel and indicates an “in progress” status,

just as was done with PostNL (see case study paragraph

4.2).

Finally the sketch-like style also invites for addressing

people personally in an informal tone of voice 39 , something

that is desirable for the new Insider, as this will encourage

people to participate and fits the nature of the platform.

Gamification

In order to make the platform attractive and to increase

motivation of participants, gaming elements have been

added. The gaming elements are represented in the form

of coffee beans. These coffee beans can be both earned and

spent by respectively completing questions and receiv-

ing beans from colleagues or by rewarding other people’s

entries or posts.

It is chosen for a coffee theme to give substance to the gam-

ing elements of the platform since it provides a compelling

narrative relevant for an office context and for complemen-

tary offline actions.

Next to making the platform more fun, the coffee beans

also form a way of showing the participants their contribu-

tion to the process in regards to the different phases and to

create a content filter executed by

the organisation itself (more infor-

mation on this can be found in the

next paragraph).

91

Fig 40: Coffee beans

9.2 Predefined content

This paragraph discusses the predefined content part of the

platform, one of the main two services the platform offers.

First the content of this service is discussed. Secondly the

components of the platform supporting the predefined

content are presented.

Content

One of the main goals for the predefined content is to

provide input for the part of the brand innovation process

executed by the project team and BR-ND and to facilitate

the brand innovation process on the side of the organisa-

tion. For this reason the predefined content is divided into

different phases related to the phases of the brand innova-

tion process the project team and BR-ND are involved with.

Another goal of the predefined content is to engage the

organisation with the process and facilitate the connection

creation within the organisation itself.

Figure 41 on the next page shows an overview of the

content for each phase. First it is explained what is needed

for a phase to be successful, secondly the characteristics of

the content are discussed and finally example questions are

given. The yellow bullet points indicate that this question is

based on a question already asked in the current Insider.

Today

The first phase is called “today”, focussing on the question

“who are we?”. This phase tries to find out what the employ-

ees find important in their lives, how they feel about their

organisation and how they see the future of the organisation.

This phase should also help providing results that give confir-

mation to higher management and the project team about the

current situation.

The today phase forms input for the strategy phase executed

by the project team and BR-ND. This part of the new tool most

resembles the current Insider and therefore uses quite some

questions already asked in the current Insider. However these

questions will be presented in a different way, making them

more attractive and fun to do. Besides creating input for the

process, the content (counting for all three phases) aims at

92 IntroductionDESIGN: Concept92

creating engagement with the process among the participants

and creating a connection within the organisation. Including

more “fun” questions and having “public” questions, sharing

results with the other participants, tries to reach this goal (see

figure 43).

The today phase has a focus on the individual and how he or

she feels. Also this phase is characterised by the 23plusone

questions as this forms the foundation for the next phase (see

figure 42). Based on the experience of BR-ND of the current

Insider, I aim to find a balance between both open and closed

questions. Closed questions are easier to analyse however

open questions can provide more rich information and reveal

things otherwise unidentified. Also a combination is sought

between scientific based questions such as 23plusone, to give

the organisation and management the feeling of a solid pro-

cess, and offering them more fun questions that are focussed

on engagement and connection of the organisation.

Future

The “future” phase focuses on the dream of the organi-

sation “who do we want to be?”. This phase takes into

account the results of the Kitchen, meaning that a large

part of the strategy is already defined. During the future

phase, creation of awareness for the results of the first

phase is stimulated, the new brand strategy is checked

with the organisation and substance is given to this new

strategy, as this has not completely been pinned down yet

(see figure 44). In addition this phase will generate input

for the naming and design phase executed by BR-ND. For

this part I attemp to provide inspiration for the designers.

Using associative questions to create an image of how the

organisation perceives the new brand helps to provide

this inspiration, as this is an effective technique that the

designers of BR-ND are familiar with. Nevertheless there is

also room to experiment with using other ways of gaining

PRED

EFIN

ED C

ON

TEN

TD

IALO

GU

EWhat do we need? Characteristics content Example questions

Toda

yFu

ture

Tom

orro

wN

ews

Shar

eQ

uest

ions

What do we need? Characteristics category Examples

to find out who are the people of the organisationto find out what is important for them to find out how they feel about the brandto know what the dream of the organisation is for the future?confirmation of the situation for top-managmentrevealing differences within the organisationcreate engagement with the process and platformcreate a connection within the organisation

focus on individual23+1 questionscombination open and closed questionsbalance scientific and fun

questions based on results “today” phasecombination open and closed questionsassociative questions

do questionsfocus on individual

transparency regarding new brand strategycheck of the new brand strategyrecognition and awareness regarding the new brandstrategygive substance to the new brand strategyinput for naming and designcreate engagement with the process and platformcreate a connection within the organisation

identifying the obstaclesapplying strategy regarding own jobexemplary behavior and courage for experimentingcreate engagement with the process and platformcreate a connection within the organisation

Module 23+1 questions: personal, current brand, future brand (likert scale) - Drag the 24 card, depending on how important it is to you at this moment, in the appropriate boxWhat comes in mind when you think of your organisation (open question)Take a picture of what you feel is the best thing about working at this company (open question)What sort of coffee would fit the current brand and why? (multiple-choice + open)What makes your organisation unique? (open question filled-in on a T-shirt)module to get an overall image of the organisation (likert scale) - My organisation is: effective - ineffective, open - closed etc. If your brand were a piece of music how would it sound? (multiple-choice with real pieces of music)What are our strengths (multiple-choice + open) What are our weaknesses? (multiple-choice + open) Module about attachment of employees in regards to the organisation (likert scale) - I feel proud to work here, - I feel good when our organisation performs well

Module concerning the new brand strategy (likert scale) - The new brand strategy is clear to me, - I am enthusiastic about the new brand strategy etcWhat would be an inspiring example for our organisation and why (multiple-choice + open)Put the selected 23plusone cards in order of importance, according to you, and explain why (23plusone + open)Do you have an idea for the new brand strategy that can benefit the organisation?What sort of coffee machine fits the new brand strategy and why (multiple-choice + open)What kind of car and house would you choose for the new brand and why? (multiple-choice + open)Choose a shape and colour you feel represents the new brand (multiple-choice)Help us out with inspiration for the new design of the brand, inspire us with logo’s, visuals are anything you feel can give inspiration

If you were to be assigned to be the CEO for two weeks, what would you do first? (open question)How would you explain the new brand in your own words to a costumer? (open question)What things in general you feel need to be done differently in the future to actually live the new brand? (open question) Show what you feel the new pillars of the brand strategy mean for the organisation by sending in pictures that in your view represents one or multiple pillars of the new brandMeet-up with colleagues with the same function and discus what needs to be changed for your function in order to be able to represent the new brand

updates about the project additional questions as input for the brand innovation processadditional explanation of processexemplary behaviour

posts by project team onlyorganisation can only reply when questions are askedorganisation is notified about important news updates beans can be given to posts

We just has a meeting about the new design, it’s going to be great! We see that our organisation is keen on the colour green for our new design, we would like to know how come most of you selected green?We have noticed that there are question about why we have included the freedom card in the Trinity. We have done this because...Something has changed in the planning because we needed some extra time to look at the result of the Today phaseThe results of the Today phase are ready, you can find them here. There will also be a presentation by the CEO about the results this Wednesday at 12.oo in the Blue room. More information on this will follow.

dialogue about results predefined content and processsharing of posts, pictures, links that have something to do with the brand or can function as inspirationexemplary behavior

I like this picture! I love to visit clients as well and see how our products are useful for themLook at this article I found, this is how the competition is doing! Interesting right.. I am curious, what is your favourite brand and why? mine is ...Who is going to the meeting this afternoon? I always have the feeling they tell the same storyI want to share this complaint I got from a client, maybe someone has an idea on improving this in the future. I received an email....Look at this movie about our newest product, this is also a way of using it hahah, didn’t thought about that

Answering of questions about the process or the platform

How do I upload a picture for a do question?I don’t completely understand how the third pillar of the new strategy is applicable for us?Where is the information going that I send in? does it go to my own department?I like to add multiple pictures for a question, is that possible?

••••

••••

•••

••••

•••••

••

••

•

•

•

•

••••

•••

•

•••••

••••

•

•••••••

••

••

•

•

••

•••

••••••

••••

posts can be made by anyonebeans can be given to posts

••

post can be made by anyonebeans can be given to posts

••

••••

•

9393

PRED

EFIN

ED C

ON

TEN

TD

IALO

GU

E

What do we need? Characteristics content Example questions

Toda

yFu

ture

Tom

orro

wN

ews

Shar

eQ

uest

ions


















••••

••••

•••

••••

•••••

••

••

•

•

•

•

••••

•••

•

•••••

••••

•

•••••••

••

••

•

•

••

•••

••••••

••••


••


••

••••

•

Fig 41: Overview of the predefined content per phase

Imagine that from now on you will wear your own designed T-shirt representing your organisation.Costumers will see it, colleages will see it. Write on the T-shirt what makes your brand unique.

Click on the T-shirt and write your text!

...?

Somewhat importantNeutral

Bit importantImportant

Very important

23+1Take a look at each card. Depending on how important it is to you at this moment in time, drag and drop it in the appropriate box.

Fig 42: Example of a 23plu-sone question (the content of the origi-nal question stays the same)

Fig 43: Example of a shared question

94 IntroductionDESIGN: Concept94

inspiration for the designers. This will help to gain experi-

ence in this field, as the designers never had the opportunity

to “make use of” an entire organisation. However it should

be kept in mind and communicated to the participants that

the focus is on gathering inspiration, providing the design-

ers with enough creative freedom.

Again for this phase a combination of open and closed

questions is provided to create a balance between easier to

interpret data, and giving the organisation the opportunity to

express themselves.

Tomorrow

The last phase is called “tomorrow” and focuses on “how

do we get there”. This phase revolves around defining what

needs to be done tomorrow in order to reach the dream

for the future. By this time the new brand strategy is fully

defined and shared with the organisation. This phase will

help to define what needs to be done differently in order

to activate the strategy. So for this phase it is necessary to

identify obstacles this new strategy brings. This should also

be done on an individual level, to see what needs to change

Supply & Analysis

Now that an image is created of the kind of content covered

by the questions, it is explained how this content is supplied

and analysed. Figure 46 shows a schematic overview of the

supply and analysis flow.

Below the steps of figure 46 are explained:

1. The predefined content is supplied by BR-ND and in

collaboration with the project team fine-tuned for use,

providing flexibility in content for the client. The content

is determined per phase, being able to quickly start the

process when the “today” phase is ready. During the phase

Fig 45: Example of a do question in the To-morrow phase

Now that we have defined our future, we would like you to meet up with colleagues that have a similar function, and discuss what things need to change for you to be able to let the future come to life.

DO

Here you can give a short summary of what has been dicussed during the meeting!

Fig 44: Example of a ques-tions asked in the Future phase

...? What sort of coffee machine you feel represent the new brand strategy the best and why? Click on the picture of your choice and explain your choice below.

in order to live the new brand strategy. Exemplary behav-

iour is key for this phase, to show the organisation trust

and commitment to change. This phase is characterised by

more “do-assignments” in comparison to the other phases,

so asking people to carry out certain tasks and feed results

back to the platform (see figure 45). This will help to experi-

ment with actually doing things differently and to let the

new brand come to life.

9595

predefined content

analysis predefined content

dialogue

analysis dialogue

Organisation

BR-ND

INSIDER

data analysed by BR-ND

findingsshared with PT

2

3

1

4

predefined content

1

input dialogue

input

2

input

INSIDER

Project Team

Organisation

BR-NDProject Team

dialogueanalysed by organisation and CC Team

3

4findings

shared with PT and BR-ND

CC Team

Fig 46: Supply and

analysis flow of the predefined

content

extra content can be added, avoiding the platform from

becoming too static.

The priority of the questions is roughly divided in two: ques-

tions that provide input for the brand innovation process

and questions that have more an engagement and connec-

tion function. Although this separation is not as black and

white, a part of the questions have less value for the process

or are difficult to analyse, but useful for feeding back to the

organisation for an engagement and connection purpose.

These are for the most part public questions.

2. This predefined content is launched at the platform and

the organisation can start giving their input.

3. The data of the predefined content is analysed by

BR-ND. The analysis takes place after the phase has closed,

however in-between-analyses can be execute to already get

an indication of the respond rate, and to take action when

needed. The questions that support the brand innovation pro-

cess applicable for quantitative analysis such as the 23plusone

questions, multiple choice or likert scales will be analysed as

is done now with the current Insider. For the open question,

data mining is suggested (see the information box below).

For the questions that focus on engagement and connec-

tion, a mechanism is created were participants analyse a

part of the entries themselves. This is done by means of

the beans that can be rewarded to entries (as these are

public questions). These beans will form a filter system,

indicating the most popular entries. Additional questions

can be asked in the Coffee Corner regarding these popular

posts, to get more information about why these are appre-

ciated by the organisation.

The results are translated into relevant insights by means

of the expertise BR-ND has build up over the years. These

insights will be captured in an understandable and attractive

matter.

4. Subsequently the insights are viewed and discussed

with the project team and used as input for the brand

innovation process. Based on the gathered data and the

results of the process executed by BR-ND and the project

team, new questions are defined by BR-ND in collaboration

with the project team. After defining the new content, the

process starts over again for the next phase. This is done for

each of the three phases.

Text mining

Text mining is a specific type of datamining and can be used to process unstructured textual information to recognize patterns and

clusters. Text mining makes it possible to analyse large amount of open questions without having to go through all the data manually.

Text mining can be used to create clusters of text and indicate how it is distributed, whether the sentiments are negative or positive.

Text mining software can be used to analyse text, however to get more effective results it is adviced to make use of the services of

specialised datamining companies. Such companies are able to tailor-make software to fit the type of questions or the research mak-

ing the results much more accurate. Besides analysing open questions, text mining is very well suited for analysing trending topics

and sentiments across micro-blogs and social media. Creating a real-time view from both the inside of the organisation as well as the

external world 40.

predefined content


dialogue

analysis dialogue

Organisation

BR-ND

INSIDER



2

3

1

4

predefined content

1

input dialogue

input

2

input

INSIDER

Project Team

Organisation

BR-NDProject Team


3

4findings


CC Team

96 Introduction96 DESIGN: Concept

Platform

In this part the components of the platform supporting the predefined content are presented, showing the look and feel and

the interaction elements of the platform.

Start

When entering the platform the participants will start at the “questions” page. This page gives an overview of the three phases and

shows which phase is currently active. You can see when other phases will start and you can directly go to the results of the phases

that are already finished. By providing an overview of the different phases of the predefined content transparency is offered to the

organisation regarding the brand innovation process. This visual representation allows participants to get insight into which phase

is currently active and when a phase starts and ends. It also creates clear deadlines for participants to finish exercises and for the

project team and BR-ND to finish things off, and to feed back results.

On the questions page all exercises of the current phase are shown. To improve visibility the colors in the menu change

according to which phase is active. Only exercises can be executed of the phase that is currently active. This to provide

participants with freedom of when to answer questions, without overloading them with questions and keeping clear dead-

lines for both the organisation and project team. The questions are divided into three categories:

• 23plusone: these questions involve the 23plusone methodology. So this can be either the current 23plusone questions

about your personal drives, those of the brand and of the future brand, or additional 23plusone questions.

• Questions: yellow indicates any kind of question besides that of 23plusone, this can be an open or closed question.

• Do-exercises: this indicates a do-assignment. To complete this question, a task needs to be carried out and results need

to be fed back by means of the Insider.

This division in questions is made to give participants a quick overview of the type of questions that are offered. Furthermore an

emphasis is given to the 23plusone method. Having people recognise and remember 23plusone helps during the rest of the process,

as the methodology comes back further in the process.

When an icon is grey it means that this question has not been completed yet, so the start page will become more colorful over time.

A double icon means that results of this question are public results. This means that when you have finished this question you can

have a look at the results of others. You can only see results after finishing the question to limit people being influenced by others.

As can be seen a clear division is made between public questions and the questions that are only (anonymously) shared

with the project team and BR-ND. These questions cover the more personal and confronting questions: questions people

might be hesitant to share or would influence their answer when knowing other people are able to see them. The public

questions cover the more light-hearted questions that are fun to share and take a look at, targeted at engagement and

connection within the organisation.

By completing questions you can collect coffee beans, the number of coffee beans is indicated next to the question.

Besides earning coffee beans by means of the exercises you can earn coffee beans from colleagues when they reward a

post or a public result. In turn you can hand out beans and reward coworkers.

In the top-right corner your current bean count is indicated. The coffee beans provide a way of stimulating use of the plat-

form by both rewarding participants for their effort, and being able to be rewarded with recognision of others by receiving

beans.

9797

23+1


...? DO

Today who are we?



We are here!

See results

23+1

Anonymous

23+1

...? DO ...?...?

Shared

when completingall!

+5

+5

+3 +3

7


1

Starts in 15 days!

23+1


...? DO

Today who are we?



We are here!

See results

23+1

Anonymous

23+1

...? DO ...?...?

Shared

when completingall!

+5

+5

+3 +3

7


1

Starts in 15 days!


23+1

7

How do you feel about the new brand strategy?To answer the questions, drag the yellow rounds to the right place

>

1

Question

...?

The new strategy is clear to me

StronglydisagreeNeutralStrongly

agree

I;m getting enthosiatic about the new strategy

I feel this is the right strategy for us

I do not have faith in the realisation of the strategy

It is clear to me how I can contribute to the strategy

I am prepared to cooperate with the new strategy

Fig 47: Start page

Fig 48: Example of a question

98 IntroductionDESIGN: Vision98 DESIGN: Concept


Futu

reTom

orro

wToday Josien Pieters Most important personal drives:23+1

Best thing about working at BR-ND:

The great people and

fantastic food:)

BR-ND’s drives23+1

DO

Quote: “Never say never”Passion:“Dancing and movies”

...? How do you see BR-ND?

innovative slow

fun boring

passionate cold

Did you know someone of us climbed the Mount Everest 3 years ago!Did you know:

11

1

12

Fig 49: Result page (the “did you know bar” is further expained in paragraph 9.3)


Public results>

4 9 2 1

11 4 2


results

12

Give a bean

Fig 50: Example of shared results

9999

When filling out a question you directly see how many

beans you have earned and they will be added up to

your bean balance. You can choose to have a look at

the results, do another question or leave the page (see

figure 51).

Results

On the results page the answers on the questions are visu-

alised providing the participants with instant feedback. This

instant feedback creates an accelerated feedback loop, one

of the elements indicated to stimulate motivation 37.

The results are fed back and displayed in an infographic

style, creating an attractive look and feel. The questions

that are not answered yet are presented in grey already

indicating how the results will look when answered. This will

create curiosity and remind participants to fill in the remain-

ing questions.

The results are presented per phase and divided into anony-

mous and public results (these would appear when scrolling

down). Although the anonymous questions are not public,

they can still provide feedback about the answers of the rest

of the company. This will stimulate reflection and awareness

as participants can see their results in comparison to others.

When a double layer page is visible this means that this

phase is finished and the project team has posted feedback

regarding this phase explaining the overall results and

choices that have been made. When results are posted this

will also be indicated in the Coffee Corner.

Here an example is given of how the results of a public ques-

tion can look like. All the results can be seen, together with

the amount of beans they have received.

An entry can be rewarded with a bean by hovering over one

of the results and clicking on the pop-up (see figure 52).

The “giving of beans” has many similarities with “likes” on

Facebook, or “+1” on Google Plus, phenomena that are well

known and popular. By adding an “earning and spending”

element much like what was implemented in the Uservoice

website 30, participants need to be more conscious about

where they spend beans on. This will create more consider-

ate choices and will make the results (high scores items)

more valuable and become a better indicator of ambassa-

dors among the organisation.

When double clicking on a result it enlarges and you can see

whose entry it is. Results can be posted in the Coffee Corner,

however in order to do this additional argumentation has to

be provided. This is done to avoid people posting all kinds of

things in the Coffee Corner without consideration.

Give a bean

Post in the Coffee corner:9

Add a comment:

Posted by Lisa Braam

Fig 52: Example of a public result

Good job, you just received 5 beans! Spent them well.

See your results Next question

Fig 51: Completion of a question

DESIGN: Concept100

9.3 Dialogue

The dialogue part of the platform is named the “Coffee

Corner” and serves multiple purposes: it provides room

for the project team to update the organisation about

the project and to generate additional input for the brand

innovation process. It provides the opportunity for the

organisation to get involved in discussions about the

process and organisation related matters, facilitating

engagement and connection within the organisation. Also

the Coffee Corner makes it possible for the organisation to

ask question related to the process or covering practical

issues about the platform. The Coffee Corner is divided into

three parts: news, share and questions.

Content

Figure 53 shows an overview of the content for each of the

categories (including the questions category). First it is

explained what is needed for a category to be successful,

secondly the characteristics of the category is discussed

and finally example posts are given.

News

The news section is used for the project team to post

updates about the project for instance to inform the

organisation about a meeting they had, or to indicate when

changes to the planning have been made. Additionally the

news section helps getting additional and ad hoc input for

the brand innovation process, not included in the pre-

defined questions. Also additional information can be given

to the organisation when questions arise about certain

matters.

Exemplary behaviour is essential for this phase as the

project team needs to show initiative in order to get the

conversation going.

This category of the Coffee Corner only allows posts

made by the project team, being able to steer the dia-

logue and avoid clutter. However when the project team

asks a question, the organisation is able to reply. The

organisation is notified when important posts occur in

this category.

PRED

EFIN

ED C

ON

TEN

TD

IALO

GU

E


Toda

yFu

ture

Tom

orro

wN

ews

Shar

eQ

uest

ions


















••••

••••

•••

••••

•••••

••

••

•

•

•

•

••••

•••

•

•••••

••••

•

•••••••

••

••

•

•

••

•••

••••••

••••


••


••

••••

•

101

PRED

EFIN

ED C

ON

TEN

TD

IALO

GU

E


Toda

yFu

ture

Tom

orro

wN

ews

Shar

eQ

uest

ions


















••••

••••

•••

••••

•••••

••

••

•

•

•

•

••••

•••

•

•••••

••••

•

•••••••

••

••

•

•

••

•••

••••••

••••


••


••

••••

•

Fig 53: Overview of the dialogue per category

Fig 54: Example of possibledialogues in the newssection

Jaap Houde:

We just had a meeting about the new design for our brand, it is going to look great! However still a lot needs to be done, we keep you posted!

| 3 days ago49

Alex van de Groene

News

We have noticed that this posts is very popular. I see this as a metafor for what we need to start working on! We are curious about what the picture means for you?

Pieter Houten:

As you saw in the results we are an (above average) pride company. We would like toknow where you are proud of privetly as well as proffesionally. Help us out!

| 1 day ago 23See all 16 commentsPlace a comment |

See all 8 comments

| 4 days ago 7Place a comment | See all 8 comments

Sarah Reys:

I am proud of that I have finsihed by degree next to my full-time job. In my work I feel proud when a see a costumer on the street using our products!

Jo Reitsma:

I feel that the picture represent the oppertunity that we are given, and that together we have to try to make this work. It will only work if we all put effort in it. So I guess that comes down to what you were saying Alex.

DESIGN: Concept102

Share

This category mainly focuses on facilitating a dialogue

between the organisation itself, by taking away silos and

being able to share thoughts and ideas.

The share category makes it possible to discuss the results

of the shared questions generated by the predefined con-

tent. Also links, pictures and posts relevant for the brand

innovation process or for connection the organisation can

be shared. You can browse through posts of others and

reward them by giving beans.

In this category posts can be made by anyone and

beans can reward posts. Exemplary behaviour by higher

management is desired, as it shows commitment to the

organisation.

Fig 55: Example of possibledialogues in the sharesection

Josien Pieters:

Post something new...

See all 13 comments

Benjamin Huis:

I found this article about our competitors, it think we can learn something about how theydeal with costumer relations...what do you think?

| 13 hours ago 49Place a comment |

Mia Davison

Share

See all 12 comments

| 2 days ago | repost in other topic42Place a comment |

| 13 hours ago | repost in other topic49

I like this picture that is shared by David Smet, I feel that we all should try to recapture the feeling we had that day. All be a bit more relaxed and maybe even become more informal towards clients, that would fit the new direction we are heading.

Dennis van Vroom:

Yes I do have to agree with you on that Megan, but I do think that those two things are not that easy comparable. However the tips on page 6, especially the last two, should be includedin the new plans.

Questions

The questions category as the name implies can be used by

the organisation to ask questions about both the process

and the platform itself. Other users, the project team or the

technical support team can answer questions. When ques-

tions are asked multiple times or when questions receive

many beans, the project team can cover this item in the

news section, giving an update to everyone.

This category allows anyone to ask a question. Also beans

can be given to questions, indicating that you are dealing

with the same matter.

103

predefined content


dialogue

analysis dialogue

Organisation

BR-ND

INSIDER



2

3

1

4

predefined content

1

input dialogue

input

2

input

INSIDER

Project Team

Organisation

BR-NDProject Team


3

4findings


CC Team

Supply & analysis

Now that an image is created of the kind of content

covered by the Coffee Corner it is explained in more detail

how this content is supplied and analysed. Figure 56 shows

a schematic overview of the supply and analysis flow.

The content developed by means of the Coffee Corner is initi-

ated by the organisation (including the project team). As this

dialogue revolves around their organisation and brand, it is

important that it comes from people within the organisation

instead of an external party.

For monitoring and analysing the dialogue-generated

content an extra team is added to the project: the “Coffee

Corner team”. This team consists of employees of internal

communication, internal branding and designated people

from the organisation, managed by someone of the project

team. This is done in order to discharge the project team of

having to deal with everything going on in the Coffee Corner.

Furthermore this team is able to monitor the dialogue,

removing clutter when necessary, steering the dialogue by

posting relevant items for the project and attending the proj-

ect team when needing to answer questions. BR-ND will stay

informed, by checking the statistics of the Coffee Corner and

receiving check-ups by the Coffee Corner team.

Below the steps of the supply and analysis flow for the

Coffee Corner are explained (figure 56):

1. The project team, encouraged by BR-ND, generates

input for the dialogue. This input covers things such as

asking for additional information regarding the brand inno-

vation process or giving updates about the project. Also the

Coffee Corner team can help to get the discussion going, by

for instance asking a question in the share category or by

sharing an article.

2. The organisation is able to react on these posts or can

posts items themselves. The project team or the Coffee

Corner team can react on these posts. Just as with the

predefined content, all posts can be rewarded with coffee

beans filtering out the most interesting and enjoyable

posts.

3. The dialogue is monitored and analysed by the

Coffee Corner team. This team makes sure that the

platform stays clutter free, that inappropriate things are

removed, that questions are being answered and the

team initiates conversations when needed. They analyse

the data by indicating most popular topics discussed,

looking at the most rewarded posts and observing the

statistics (text mining, see page 95, can also be of use

for the analysis of the content generated by the Coffee

Corner).

4. This will be regularly briefed to the project team and

BR-ND. This way they are able to react on the subjects and

activities going on in the Coffee Corner.

Fig 56: Supply and analysis flow of the Coffee Corner

predefined content


dialogue

analysis dialogue

Organisation

BR-ND

INSIDER



2

3

1

4

predefined content

1

input dialogue

input

2

input

INSIDER

Project Team

Organisation

BR-NDProject Team


3

4findings


CC Team

DESIGN: Concept104 DESIGN: Concept


12

New

sSh

areQ

uestio

ns

NewsRead the latest updates or help out by joining in the discussion.

1

See all 16 comments

Pieter Houten:


| 1 day ago 23Place a comment |

Lastest news from the project team

Share

See all 8 comments

Benjamin Huis:



Share results, articles, pictures or anything that you feel can inspire or inform ...or see what others have shared!

Most popular post

Invite someonefor coffee!

QuestionsAsk a question about the platform or about

Mia Davison

Check out these nice visuals!

Latest question


11

Fig 57: Coffee Corner overview page


New

sSh

areQ

uestio

ns

12

Josien Pieters:

Ask something new...

Linde Edwards:

Can I post multiple picture for one of the Do questions?

5 hours ago

Place a comment

QuestionsAsk here your question about the platform or about the project, and we will help you as soon as possible

Lennart van der Brouw:

No Linde that is not possible, you just have to chose the best one for the question. You can post the other picture(s) in the coffee corner if you like.

Benjamin Huis:

I would like to get some more information on why it is chosen to use playful as oneof the pillars of the new strategy. I dont really see how we can translate that to clients?

| 13 hours ago 11


11

Sort posts by: most recent most popular

Fig 58: Questions section Coffee Corner

105

Platform

Here the components of the platform supporting the dia-

logue are presented, showing the look and feel of the Coffee

Corner.

Coffee Corner

On the left it is shown how the Coffee Corner looks like.

The overview page shows the latest news or most popular

post of all the categories and explains what each category is

about. When clicking on one of the tabs on the left you will

go to the particular category.

When something important is mentioned in the Coffee

Corner you will receive a notification so that you know you

have to take a look.

An extra feature of the Coffee Corner is that you can invite

someone for a real-life cup of coffee. This gives you the

opportunity to meet with someone who for instance has an

idea that you are interested in.

As an example of what the categories look like, figure 58

shows the questions section of the Coffee Corner. Here you

can post a new question or browse through other posts. You

can categorise posts by most recent or most popular.

DESIGN: Concept106 DESIGN: Concept


Coffee co

rner

Resu

ltsStart

Bean

s

12

...?

23+1

23+1

DO

The colour used in the menu represents the current phase

This icon indicates a 23plusone ques-tion, very important as input for our new brand. Click here to read more about 23plusone.

This icon indicates a question. This can be any kind of question. You just have to click on the icon to find out!

This icon represents a Do-assignment. This means you will first carry out an assigment and feed back your results when finsihed.

When the icon is grey it means you still have to fill it out! A double icon means that results are shared. When finishing it, you can have a look at the results of others.

In the right corner your current beans balance is indicated. See scores for a more detailed overview of your earned beans.

Besides the exercises you can also re-ceive beans of others. Colleagues can reward your shared results or post (see coffee corner). In turn you can hand out beans and reward your coworkers.

Here you can find an overview of the phases and where we are, to stay up-to-date of the process. You can go to the results of already finsihed phases and of course fill out exercises of the current phase. This data will make it possible to create our new brand together!

You can collect coffee beans by fill-ing out exercises. The number next to the question indicates the amount of beans you will receive.

12

+3


12

Your score

42

4747

5354

Harold Eick

Clair ZonneveldDennis de Vree

Alexander Cramer

Kim Koene

High scores

0-5

17/38

5-10 10-15 15-20

6daysleft!

Overall collected beans:

Today

Future

Your contribution Others contribution

17

128

Total 37

Today

Received

Future

Fig 59: Beans page

Fig 60: Example explanation page

107

9.4 Overall features

As explained in the introduction paragraph of this chapter

(figure 38) some features of the platform integrate both the

predefined and dialogue services. Below these features are

explained.

Beans

At the bean page all scores regarding the coffee bean

challenge are collected. First a total bean score shows

the amount of beans you have collected over time and

how they are collected. Next to this, high scores of the

organisation are presented, showing who is leading.

By providing a leader board, a competition element is

added to the platform, a gaming element that increases

motivation 38. These leader scores can also be used

for additional rewards. For instance the five people

with the highest scores can participate in the Kitchen

workshop.

Below the scores are shown for each phase separately next

to the scores of the rest of the organisation. This will create

transparency of people’s contribution to each phase, and

how much this could have been. Furthermore it shows

how coworkers have done, something that will increase

awareness.

Help

For each part of the platform an explanation phase is cre-

ated. In figure 60 the explanation of the question page can

be found. Here all aspects of each part of the platform are

explained in a light-hearted and visual manner. Participants

can consult these pages when they need some explanation

about the platform. When they are not able to solve their

problem by means of the information provided here, partici-

pants can always post a question in the Coffee Corner.

Did you know

The “did you know’s” as shown in figure 61 have already

been presented in screenshots of the results and Coffee

Corner page. These did you knows are generated by ques-

tions that are asked before the start of the Insider. These

questions cover the more human-side of the organisation

finding out about personal passions, and achievements.

However also interesting and funny facts of the collective

are revealed by as-king question like “how do you go to

work” or “what is your favorite holiday destination”. All this

input will be processed into daily “did you know’s” of the

organisation, in this way more insights are gained in the

uniqueness and potential of the organisation that will help

create a connection within the organisation. These did you

knows can be rewarded with beans.

That we are sportive organisation! 80% plays a sport actively, tennis and running being the most popular sports. Btw two people practise extreme ice climbing!

Did you know:26

Fig 61: Example of a did you know

DESIGN: Concept108

9.5 Stakeholders journey

The figures in this paragraph describe the stakeholders

journey, explaining the different steps that are taken by

the stakeholders during the process of the new Insider.

The stakeholders journey is divided into three levels:

• Approval: this level involves the board of the company

and the actions that are taken to get approval to continue.

• Operational: covering the steps that need to be

executed to get the platform working.

• Organisation: this level describes what happens on organi-

sation level and is complemented by user scenarios (pic-

tures below the organisation level).

The stakeholder journey is divided into five different phases

relating to the phases in time the stakeholders are going

through. These phases are described throughout this paragraph.

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

App

rova

l O

pera

tiona

lO

rgan

isat

ion

PRELIMINARY PHASE (1-2 months)

Intake & approvalFirst orientation meetings take place of-ten together with representatives of the board and higher management. Here BR-ND presents their approach and ser-vices and further on in the negotiations a concrete plan including prices. Finally BR-ND gets approval by the board of the company or a representa-tive of the board for starting the brand innovation process and subsequently the new Insider.

Project TeamA project team (PT) is formed that will work together with BR-ND during the process. BR-ND advises on the for-

mation of this PT team, consisting of people from higher or middle management represent-ing various departments within the organisation such as marketing, HR and communication.

Content & campaignTogether with BR-ND, the PT decides on the in-house campaign to promote the new Insider. Secondly the content (partly) of the first phase is agreed upon, so that the Insider can be tailored and prepared.

Coffee Corner teamBR-ND and the PT form and brief the Coffee Corner team (CCT) that will help out in the Coffee

Corner. The CCT is managed by someone of the PT and consists of people from internal brand-ing, communication, ICT.

Preliminary phase

In this phase BR-ND has to convince a potential client to

commission them for a brand innovation process. This is

often done in form of an orientation meeting with higher

management and representatives of the board. Sometimes

a pitch system is used where multiple consultancies present

their work and approach. During these first meetings the

platform will be presented. It is important that in this phase

attention is given to how the platform can help. It should

be emphasised that it is important to engage the organisa-

tion during such a process as they together form the brand.

Therefore it is essential to ask their input and engage them

during the process to create an authentic brand that is sup-

ported by the organisation. This is done on an interactive,

continuous and transparent way, by means of the platform.

When BR-ND is commissioned to do a brand innovation

process and consequently an Insider a project team will be

formed. Together with the project team the content of the

first phase is discussed and the campaign for the internal

promotion is shaped. Next to this a Coffee Corner is formed

that will help out during the project (figure 62).

For the campaign it is important that it is made clear to the

organisation why they are invited to join this project. It should

be explained, preferably by the CEO by means of a movie or

a real life presentation, that every person of the organisation

is a representative of the brand and contributes to the brand.

So everyone’s opinion, input, ideas are meaningful contribu-

tions. The campaign plays an essential role in explaining the

organisation why things are shaken up and how they can

contribute. Besides attention should be given to the expla-

nation of the platform to make sure everyone understands

how it works and what is expected from them.

109

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Campaign preparation & startThe internal campaign is pre-pared and started by BR-ND and the PT.

Did you knows & example contentBR-ND creates the “did you know’s” gathered from the teaser questionnaire. The PT and CCT starts creating example content by filling in questions of the new Insider themselves.

Campaign (1 week) The organisation is introduced to the project. Below an example of a campaign

is given. Different types of campaigns can be used for the inhouse promotion.

In order to attract attention

from the organisation and create

curiosity, the Coffee Corners in

the building are supplied with big

coffee bean bags. Also special

coffee cups are introduced an-

nouncing a date.

A few days later the employees

receive an email containing a

movie, where BR-ND introduce

themselves and already reveal a

bit about the project. As a teaser

they ask the organisation to fill

out a small questionnaire to get to

know them better.

On the day of the launch, everyone receives a bag with chocolate beans.

They are invited to go to an information meeting where the CEO ex-

plains what is going to happen the next months and how they can help

out. Also per department attention will be given to the new platform.

Fig 62 a: Stakeholder journey (preliminary phase). The placement of the icons in

the figure shows the link to either approval, operational or organisation.

DESIGN: Concept110

App

rova

l O

pera

tiona

lO

rgan

isat

ion

FIRST PHASE: Today (2 - 3 months)

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Project meetings (every 2 weeks)The CCT briefs the PT and BR-ND about how things are going with the Coffee Corner, and actions are defined when necessary. BR-ND shares how the pre-defined content part is going. New content is defined and added when necessary.

Board meetings (once a month)The board is kept informed by BR-ND and the PT and will need to give their approval regarding important decisions.

Insider The organisation starts using the Insider. It is important that the PT and CCT show initiative and provide content for the Coffee Corner.

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

The employees start exploring questions. For shared questions, examples

are given by the project team and higher management to shows exemplary

behaviour. This is only done for questions that have more an engagement

and connection purpose, so “imitation behaviour” is less a of a problem.

The platform is accessible on mobile devices making it easy to take pictures

everywhere and to view results of others for instance during travelling.

First phase “Today”

Once the platform is launched, every two weeks project

meetings are planned. These meetings take place togeth-

er with BR-ND the project team and the coffee corner

team, where the activities in the coffee corner and the

question part are discussed and actions are taken when

necessary. It is essential that the project team and coffee

corner show initiative and provide content for the coffee

corner otherwise activity will fade away.

A board meeting is held approximately every once a month,

to inform the board about the progress of the brand innova-

tion process including the platform.

When the phase is ended the data is analysed by BR-ND

and shared with the project team and used as input for the

brand innovation process. Results are fed back to the or-

ganisation. This process takes quite some time (+/- 3 weeks),

during this time no questions are available on the platform,

however the coffee corner stays active.

Finally new content is defined (based on the result of the

brand innovation process) for starting the next phase.

111

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Data analysisThe data of the first phase is analysed by BR-ND.

Data discussed & used as inputBR-ND discusses the results with PT and the insights are used as input for the brand innovation project.

Feedback & new contentResults are fed back to the organisation and new content for the second phase is determined by BR-ND and the PT.

The Coffee Corner needs to be

actively monitored by the Coffee

Corner team to get the conversa-

tion going and to make sure that

questions are answered by the

project team and shared with

everyone when necessary. Also

the project team needs to help

out by posting updates about the

project.

When the results of the first phase

are fed back, the organisation

receives a notification in the news

section. They can have a look at the

overall results of the company and

the decisions that are taken based

on the input.

Fig 62 b: Stakeholder journey

(first phase)

DESIGN: Concept112

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

App

rova

l O

pera

tiona

lO

rgan

isat

ion

SECOND PHASE: Future (3-4 months) THIRD PHASE: Tomorrow (4-5 months)

Second phase The process of the second phase is similar to the first phase described on page 110. Of course the content and focus of the phase will differ as it follows up after the first phase.

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Project meetings (every 2 weeks)The third phase starts out the same as the previous two phases and includes project meetings every two weeks as well.

Board meetings (once a month)The board is informed about the project on a regular basis.

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

It is also a possibility to invite employees to join in for workshops (such as

the Kitchen workshop). Participants can be selected based on the highest

bean scores.

Fig 62 c: Stakeholder journey (second & third phase)

Second phase “Future” & third phase “Tomorrow”

The second phase is run similar to the first phase,

however the content and focus of this phase differs as it

follows up the first.

The third phase also starts out similar but because being

the last phase it will end slightly different.

The input by the organisation for this phase will be

analysed by BR-ND and used for implementations. Some

information is very specific as it relates to the tasks of

employees and need to be passed along to the right peo-

ple. BR-ND needs to make sure that results of this phase

are actually used and implemented otherwise the tool will

lose its strength. In the case of a full rebranding process

this phase is ended with an introduction of the new name

and logo to the organisation. It can be imagined that this

is accompanied by a company event. Such an event is

organised by the company, with help of BR-ND.

113

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Data analysisThis data needs less analysing by BR-ND, but needs to be passed along to the right people as it involves task spe-cific information.

Data discussed & used as inputThe data is discussed and used as input for implementing changes or is passed along to the right people.

Feedback & introduction brandResults are fed back to the organisa-tion by BR-ND and PT and the intro-duction of the new brand is planned and prepared. This is mainly done by the PT and the company itself, with support of BR-ND.

In the third phase more personal questions will be asked relating to employees

own tasks. Here participants are asked to meet up with colleagues and dis-

cuss what needs to change in order to execute the new strategy. These results

need to go to the people that can help implement these changes.

At the end of the brand innovation process the new name and logo will be

revealed to the organisation. This is the perfect timing to organise a com-

pany event to celebrate the new brand. During the event the new design

is revealed. Also the coffee bean bags are divided among the participants

of the platform, thanking them for their effort.

DESIGN: Concept114

this case BR-ND will advice the coffee corner team and the

project team to regularly meet up to monitor the brand.

Also a check up module once or twice a year is available to

see how the brand is doing, for this the expertise of BR-ND

is required.

App

rova

l O

pera

tiona

lO

rgan

isat

ion

FOLLOW-UP PHASE (x months)

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Coffee Corner meetingsIt is an option to keep the Coffee Corner part of the platform active after the new brand is introduced. In this case it is advisable for the CCT and the PT to meet up regularly and discuss how things are going in the Coffee Corner and take ac-tion when necessary.

Coffee Corner The organisation can keep using the Coffee Corner part of the platform, this is tailored to the new brandOrganisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Organisation

Project Team BR-ND

Board / Company

CC Team

Brand check-upWhen keeping the platform active, it is a possibility to have BR-ND implement a “check-up” module once or twice a year, to see how the brand is doing and to adjust when necessary.

The Coffee Corner part of the platform stays active and can be used

to keep the dialogue about the new brand and the organisation

alive. Here the organisation can discuss what things are going well

and what needs work. People can share experiences they have with

clients or products, or inform about what the competition is doing.

This way the brand can keep improving and changing along with the

organisation and the external world.

Every half a year a check-up module is executed by BR-ND to see how

the brand is doing. This way the progression can be measured and the

strategy or execution can be adjusted when necessary.

Fig 62 d:

Stakeholder journey

(follow-up phase)

Follow-up phase

Depending on the course of the project and the facilities

of the company itself (see next chapter) a possibility is

provided to the client to keep the coffee corner part of the

platform active after the introduction of the new brand. In

115

10 After having explained the concept in the previous chapter, this

chapter describes the implementation of the concept. First attention is

given to exploring possible business models and realisation options for the

platform (paragraph 10.1). Secondly an implementation plan is presented,

explaining what approach would be most beneficial for BR-ND to imple-

ment (paragraph 10.2).

Implementation

11710 10.1 Business model

This paragraph explores the possible business models,

explaining the principles of how value can be created, deliv-

ered and captured. For this, the business model canvas is

used 41. In paragraph 10.2 the implementation plan presents

what would be the most beneficial way to go for BR-ND.

Clients

In order to make the business model a success, the Insider

needs to attract clients who will purchase the services. To

realise this, it is important to determine the value proposition

of the services, look at customer segments, the channels to

address them and to establish customer relationships.

Value proposition

The new Insider differentiates itself and is therefore able to

create value for its clients by providing in needs, unaddressed

by other services. As explained in paragraph 6.1 and 6.2

the new Insider addresses a new field by using the brand as

internal management tool bridging the gap between internal

branding and organisational culture and anticipating on

trends such as increasing transparency, looking for purpose

and adopting an inside out approach. The new Insider cre-

ates value for its clients by being able to make use of input

from the entire organisation and being able to engage the

organisation during a brand transformation process. This way

creating support and ownership amongst the organisation,

which in the end results in a stronger brand. Also the possibil-

ity of tailoring the services to the needs of a specific branch or

company (being able to adapt the content) contributes to the

value proposition.

Customer segments

In order to serve clients better it can be beneficial for a com-

pany to group clients in different segments with the same

needs, behaviour or other corresponding attributes 41.

As explained in paragraph 6.2, BR-ND likes to service a di-

verse range of clients and is not targeting one particular

branch. The platform will be of use for companies that are

facing big changes such as acquisition, reorganisation, re-

DESIGN: Implementation118

branding, mergers and new management, or companies

that like to strengthen the purpose of their brand or want to

validate how the brand is doing and adjust when necessary.

Having such a diverse range of circumstances brings a very

broad clientele, each with their own unique problems and

needs. This makes it quite inefficient to narrow their service

towards a specific branch or client. Instead BR-ND should

focus on a tailored made approach, anticipating on the

needs of each individual client.

Within this tailor-made approach it would be interest-

ing to take into account the size of the organisations, and

thereby being able to work with different budgets. In this

way making the services also interesting for smaller scale

companies.

Channels

Channels form the means that a company uses for reaching

potential clients and for communicating with their clients in

order to deliver the value proposition 41.

BR-ND is actively involved in workshops, lectures and

conferences. This has been an effective way of creating

awareness and to reach potential clients. Also over the

past years they have build a strong network of people and

long-lasting customer relationships. This network believes

in the approach and expertise of BR-ND and helps intro-

ducing new prospects by means of word of mouth.

During client interviews (paragraph 3.3) it has become

apparent that BR-ND is good at managing expectations

and convincing clients of their approach and expertise.

This will benefit BR-ND since the new Insider forms a

new approach in handling transformation processes

and since the company needs to put more effort in the

process themselves, clients need to be convinced of the

value the service brings. Having a strong example case

could help to do this and would also form a good way

of creating more awareness for the tool during network

activities.

Currently BR-ND only uses direct channels and in-house

sales to promote and sell their services. While this seems to

be an effective means, it could be an option to consider

indirect channels when the new Insider is introduced.

When BR-ND would partner up with an already existing

platform for developing the new Insider (more about

this in key partners page 119) it could be a possibility to

offer the services by means of their channels as well. The

services of BR-ND could be enriching for their service

proposition and BR-ND can extent their reach, beneficial

for both parties.

Customer relationships

Being active in the consultancy business and facilitating

long-term projects, customer relationships are key for

BR-ND to be successful. The customer relationships that

BR-ND creates are highly appreciated by their clien-

tele (paragraph 3.3), and in many cases last for years.

Establishing these relationships is so important since the

client needs to be actively involved in the process and

needs to have trust in BR-ND. The expertise of BR-ND

and the value of the relationship contributes much to

the value of the new Insider and should get a prominent

place in the business model.

Requirements

In order to be able to deliver according to the previously

explained offer, it is necessary to look at what key resources,

key activities and key partners are needed.

Key resources

Key resources make it possible for a company to create and

deliver the value proposition to clients, maintain relation-

ships and create revenue 41.

The most important resources of BR-ND are their human

resources. Most value for the Insider is created by the

expertise and experience of both Kim Cramer and Alexander

Koene. This expertise also includes the methodology sup-

porting the new Insider and the content for the platform.

Evidently the platform under development, being the sub-

ject of this thesis, itself forms a key asset in order meet the

demand in the offered service.

119

Case study: Socialcast

This case study provides information about the professional social platform Socialcast, sharing interesting insight for the Insider based

on the website of Socialcast 42 and a telephone call with an employee of Socialcast.

“Socialcast is an enterprise collaboration plat-

form that unites your company’s people, data,

and applications in real-time.

Companies today struggle with engaging em-

ployees and increasing productivity due to com-

munication overload and knowledge silos. So-

cialcast's software creates a flexible, simple, da-

ta-rich collaborative space where employees can

find information from applications, systems, and

people across the enterprise.” 42

Socialcast is an example of a professional social platform, focussed on sharing knowledge and facilitating and encouraging collabora-

tion. The functionalities of the platform have many similarities with Facebook. Besides this, functionalities are added to integrate the

platform with other professional programs. The platform is tailored to help to “melt” a company together, and forms a less intrusive

way (in comparison to email) to share information.

Socialcast offers a basic license for free and has a paid enterprise license that offers more functionalities to its users.

The price for such a premium account depends on how it is deployed (behind a companies firewall or not) and the amount of em-

ployees. The annual costs for making use of the platform, for a company of 700 employees, are around 17.500 dollar, so costing in the

range of 2,1o dollar per person per month. This price includes the use of the social platform and technical support by Socialcast.

Interesting to know:

• One of their biggest clients is General Motors, who has already 16.000 employees active on the platform.

• Some of Socialcast’s clientele are planning on completely switching to the platform, eliminating the use of email.

• When a question is being asked it generally takes only 15 minutes to receive a response.

Fig 63: Screenshot Socialcast 42

Key activities

Key activities are the core activities a company needs to

execute in order to be successful in creating and maintain-

ing the value proposition 41.

The key activities for BR-ND first of all consist of devel-

oping the platform. After development of the platform

the activities will consist of providing service to the

client by means of data analysis and expert advice. But

also maintenance of the platform and assessing and

development of content are necessary to create a suc-

cessful service.

Key partners

Besides key resources and activities, key partnerships need

to be considered that can provide a strategic advantage

when introducing and executing the tool. This is especially

of interest for the development of the platform, the techni-

cal support and the data analysis.

BR-ND does not have the in-house expertise to develop the

platform them selves. So to do this it is either necessary to

employ someone who is capable to do it or to makes use

of an external party. The same goes for taking care of the

technical support of the platform.

120 DESIGN: Implementation

Metrixlab, the partner used for the programming and sup-

ply of data regarding the current Insider (see paragraph

3.2), will not be an option for the new Insider. Metrixlab’s

expertise lies in creating online questionnaires and they do

not have the capability of building platforms.

An interesting option would be to create a partnership with

a developer that is able to build the platform and also takes

care of the technical support and maintenance. Since the

characteristic of the service desires tailoring of the platform

for each client and phase, attention should be given to a

content management system making it possible for BR-ND

to manage a large part of the platform themselves.

Besides using a developer to build the platform it is also an

option to make use of an already existing platform that has

comparable functionalities and has in-house developers.

This platform could be used as a basis and customised and

complemented for BR-ND, being able to make use of the

key resources of this partner. A company such as Socialcast

(see case study page 119) offers potential, as they have

features similar to the Coffee Corner of the new Insider,

however do not hold the same value proposition and there-

fore will not perceive this service as a threat. In fact it could

even be beneficial for both parties, being able to create

awareness for each other’s services.

For the implementation plan it should be kept in mind that a

lot of large companies have an Intranet. These Intranets are

often custom-made and differ for each company. Nowadays

the Intranet is slowly integrating more interactive and web

2.0 features. This means that some companies have an

Intranet that already offers functionalities similar to the

Coffee Corner. Therefore it is advisable to create a modular

system, so it can easily compliment what is already avail-

able on the client side.

For the data gathering and analysing part of the service

also a choice needs to be made about doing this in-house,

or using a third party. The new Insider will create more data

and consequently more analysis of data is needed. Currently

Metrixlab provides the data however often the actual

analysis is done by BR-ND. BR-ND has a lot of experience

with analysing data and would prefer being independent of

external parties. Whether it is possible to create a stan-

dardised process for gathering the data, without the use

of a third party needs to be investigated in the future. Also

looking into the option of data mining (paragraph 9.2) could

help to make analysis of open questions easier.

Cost and revenue structure

In order to be able to deliver according to the previously

explained offer, and to actually make the business model

profitable a closer look has to be taken into the revenue

streams and cost structure. Here also attention is given to

possible plug-ins for the platform.

Revenue streams

Revenue streams represent the income generated by the

clients in regards to the service 41. This new service offers

different ways of generating revenue and different options

for BR-ND to implement this.

A possible revenue stream could be to have a one-time pack-

age, as is done with the current Insider. However considering

the characteristics of the new service and the company it

would be desirable and complimentary to move to a recur-

ring revenue stream. This can be done by implementing a

subscription fee, giving the clients the possibility of using the

platform for a fixed period of time.

Next to these different revenue streams, we can also look at

the different elements they consist of.

As discussed before, the expertise and advice of BR-ND is

a core asset for creating value for the service, making it a

sensible option to charge for this besides the usage of the

platform. The same can be considered for the predefined

content of the platform, as this holds their methodology

and knowledge. By doing this, the two services the platform

offers (predefined content and dialogue) are split up.

Since the content can be tailored to the needs, wishes and

circumstances of the client it would be interesting to divide

121

the content in separate modules. Being able to offer a basic

package and complement these with more extensive, cus-

tomised or even new modules.

In order to make the platform more accessible for a broad

range of clients and to be compatible with the Intranet func-

tions already present it could be a possibility to only offer

the predefined content part, then making sure the dialogue

functionalities happens on the existing Intranet.

When considering pricing strategies, it can be assumed

that a smaller organisation would generate less work for

BR-ND, this is not linear with the number of employees. This

is caused by the fixed costs and operation that need to be

done regardless of the organisation scale. A solution could

be to make use of a fixed amount of usage costs, in combi-

nation with an amount per employee.

Additional services

The stakeholders flow presented in paragraph 9.5 already

gave a preview of additional services that can enhance the

platform. The campaign prior to the Insider is described as an

additional service, since it does not form the core of the new

Insider, although it is key for the success of the platform and

needs to be executed. In order to stimulate this and not hav-

ing to reinvent the wheel as is done with the current Insider,

I suggest to create an amount of predefined campaigns in

different price ranges. Over the years BR-ND has gained lots

of experience with organising campaigns and can select the

most effective ones to offer to the clients. Next to this the

option of a custom campaign can still be offered. In this way

a more standardised approach is presented, one that comes

across more professional and will stimulate sales.

Besides the campaign the user scenario also showed the pos-

sibility to keep using a part of the platform after the project

is finished. By keeping the Coffee Corner active after the new

brand is introduced, BR-ND is able to maintain a continuous

revenue stream. This also functions as a foot in the door, it

makes it more easy to sell a “brand maintenance module”

to see how the brand is doing and to adjust when necessary.

This can form a great way of maintaining customer relation-

ships and to sell additional content and consultancy time.

When considering this additional service it would make sense

to divide the revenue streams into the two main services the

platform offers (predefined content and dialogue) making it

easier to split up the platform when needed.

Cost structure

The cost structure covers the most important costs that

need to achieve the business model to work 41.

A large part of the costs are in the development of the

platform. A promising option for BR-ND is to develop the

platform in collaboration with a client. BR-ND has done

this for the current Insider, and for other services they offer.

This way BR-ND is sure of the first client for the platform.

Depending on the costs, the client will not have to pay for

the license and/or the advice of BR-ND. This approach might

delay the development of the platform until this occasion

presents itself.

Another option regarding the development of the platform

could be to make use of interns or graduation students.

Students are relatively cheap in terms of labour, BR-ND

has positive experiences with this approach and is open for

educating and guiding students. Making use of students is

especially interesting for the execution of the user experi-

ence and graphic design part of the platform, however it

might be too complicated for the actual development of the

platform. Specially considering that when the student(s)

would leave, this technical knowledge is hard to pass along

and might partially disappear.

After the platform is developed, costs will be made on

maintenance of the platform. Also it is likely that extra

employees are needed. Especially when the service is used

for multiple clients at once, since the long-term usage of

the platform requires more time to monitor and maintain

the growing number of clients with an subscription for the

platform.

DESIGN: Implementation122

clients in regard to the Intranet. This approach also matches

the key resources of BR-ND as they charge separately for their

expertise & advice and usage of the platform. In addition it sup-

ports the add-on possibility of keeping the Coffee Corner active

after the regular project ends, making it easier to keep paying

for that service. Also from the perspective of outsourcing the

development and maintenance of the platform it is efficient to

have clients pay for the services of the platform separately.

As mentioned in the previous paragraph it is important for

the implementation of the platform that the possibility of

an existing company Intranet is taken into account. This

will influence what modules will be used. It is important

that BR-ND collaborates with the Intranet suppliers of the

company to integrate the platform.

Development

For the development of the platform I advice BR-ND to start

with an external party for developing the predefined content

part of the platform as this is the most independent part and

has to be developed regardless of the client. As explained in

the previous paragraph a content management system needs

to be developed that makes it possible for BR-ND to easily add

questions themselves. Also for the data part of the platform an

accessible back-end structure is necessary so that BR-ND can

collect data without being independent of an external party.

As is explained in chapter 9, the tool will be accessible on mul-

tiple devices, fitting with the lifestyle of the employee of the

future. However I suggest BR-ND to first focus on developing

and testing a version of the platform that runs on a PC and lap-

top before making the platform compatible for mobile devices.

11.2 Implementation plan

Naming

For the implementation of the platform it is necessary to have

an applicable name for the service. The current name “Insider”

needs to be reconsidered, as the new service is no longer a

glance “inside” the organisation but much more than that.

I advise to use a name that can be tailored to the brand, creat-

ing a familiar environment for the organisation. The name

I would advice to use is “[brand name] InMotion”, referring

to the time aspect incorporated in the tool (today, future,

tomorrow), implying that something is happening. Besides

that, the name links to the word “emotion”, representing the

BR-ND mindset. Besides this name it would be convenient to

introduce a working name used by BR-ND for sales purposes

and communication during projects, so not communicated

to the organisation. For the working name I suggest to use

“InMotion”, corresponding with the name suggested before

and appropriate for the context, being able to refer to as “the

InMotion tool”. Besides these names there is always the possi-

bility (and the need) to tailor the name to the clients demands.

Proposition

For providing the service I suggest to use a modular approach,

where clients can choose what part of the services they like to

make use of. These modules (see figure 64) consist of several

in-house campaign options, the use of the platform plus

the Coffee Corner service when desired and the predefined

content and consultancy plus extra content when desired. By

splitting up the predefined content and Coffee Corner modules

BR-ND will be able to appeal to a broad range of clients,

offering more flexibility and being able to match the needs of

+ prede�ned content+ consultancy

campaignA, B or C

tailor-madecampaign

dialogue part(co�ee corner)

extracontent

service platformBASIC PACKAGE

EXTRA OPTIONS

Fig 64:

Suggested

packages

offering

123

Furthermore I suggest BR-ND to develop the platform in col-

laboration with a client. Although this might take a bit more

time having to wait for the opportunity to arise, it will mean

lower risk for BR-ND and when successful will form a great case

study. This can help for the future promotion of the tool. This

also makes sense for the Coffee Corner part of the platform

since this needs to wait to be developed before knowing what

the needs of the clients are in regards to their Intranet.

I also recommend making use of interns or graduation stu-

dents for the execution of the interaction and visual design of

the platform as BR-ND enjoys working together and educating

students and this part can already be done in advance.

Developing the platform will require a hefty investment from

BR-ND. Since the platform will have to be built up from scratch,

needs to support a modular approach and in time also a mobile

solution. A rough estimate of the costs involved in developing

the new Insider comes down to a price tag of around €40.000

- €60.000, depending on what features will be implemented,

how compatible the platform will be with existing Intranet like

tools, and the time span for developing it.

Updates, improvements and maintenance of the Insider

should ideally be done at times when clients are paying for the

Insider. Part of the income from active Insiders should therefor

be allocated to development of the tool. With this approach

BR-ND keeps the costs of the Insider low when there are little

or no Insiders active.

After having developed and tested the platform a possibility

would be to collaborate with an already existing platform such

as Socialcast (see page 119). As the tool is already developed it

will not be that costly to make it compatible with another plat-

form. It can help create awareness for the services of BR-ND

and can also be an interesting proposition for clients that do

not have Intranet facilities yet.

11 Evaluation This chapter describes the evaluation

executed to reveal the strength and weak-

nesses of the tool and in this way gathering

insights for improvements. First attention

is given to evaluations done with an expert

on the field of internal branding and two

clients of BR-ND (paragraph 11.1). Secondly

the insights derived form the interviews are

translated into recommendation for BR-ND

(chapter 11.2).

125

11.1 Tool evaluation

This paragraph shares the evaluation done with three

people representing two clients BR-ND has worked with or

is working for and an expert in the field of internal branding.

Below you can first find the research goal and an introduc-

tion of the participants. Furthermore the approach and

results of the evaluations are presented.

Research goal

The goal of this evaluation is to learn how both clients

and an expert in the field of internal branding feel the new

Insider meets their needs regarding a tool for the organisa-

tion, supporting the brand innovation process.

This is done by finding answers on the following questions:

• What are the strengths and weaknesses of the tool as

perceived by the clients and expert?

• Do they feel the new Insider would work in the context

of their organisation (their clients)?

• Do the clients and expert feel the concept achieves the

design vision and design guidelines as described in

paragraph 7.2 and 7.3?

• What kinds of changes or improvements for the concept

do the clients and expert indicate?

This information will help to create recommendations for

the new BR-ND Insider (paragraph 11.2).

Participants

Expert

For the expert interview a person was chosen that is familiar

with the brand innovation processes of BR-ND and who is

currently active as a consultant in the field of internal brand-

ing and engagement. The expert has been a consultant at

Positioneringsgroep and now helps organisations to imple-

ment organisational changes. Because of her experience

with the work of BR-ND no further explanation about the

current Insider and the process of BR-ND is needed, making

the evaluation more effective. Furthermore her expertise

in the field of internal branding helps to provide a different

perception to the evaluation, that can bring valuable infor-

mation concerning the recommendation for the tool.11 Clients

The clients were selected based on the client interviews

of paragraph 3.3. Again this was done since less time was

needed to explain the project, leaving more time for the

actual evaluation of the tool. The clients were selected

based on their involvement with the project and their input

during the interviews. Due to time restrictions only two

clients have been interviewed, both from a different com-

pany and involved in a different part of the brand innovation

process (see figure 8 of paragraph 3.3 for a visualisation of

their project).

De Telefoongids & Gouden gids

At the time of the evaluation BR-ND and de Telefoongids

& Gouden gids were in the middle of Naming and Design

phase of a full rebranding process, including all the services

of BR-ND.


• Head Internal Communication and Corporate

Responsibility

The head of internal communication was chosen

because due to her function she has a strong focus on

the organisation and has turned out to be one of the key

members of the project team, being strongly involved

with the project and the consequences of the project for

the organisation.

REAAL

BR-ND has been commissioned by REAAL to create a

new brand strategy. No Naming and Design was included.

REAAL has just finished the process and is now working on

bringing the new strategy into the organisation.


• Head Brand & Campaign Management and Studio Traffic

The head of branding has been chosen for the interview

because although he is responsible for the external brand

communication is very involved with internal branding, and

for a part of the project has been in charge of the project

team.

126 DESIGN: Evaluation

Approach

For both the expert and client evaluation a list of questions

(appendix L) and materials for explaining the concept (appen-

dix M, N) was prepared beforehand. The evaluation sessions

were conducted in a semi-structured way and took around

one and a half hour each. The questions were used as guid-

ance for the evaluation but room was left for extra questions

or to go into more detail. The evaluations were recorded and

afterwards summaries of the interviews were made (appen-

dix O). These summaries cover the questions relating to the

design goal as presented above and all other relevant content

One of the clients point out as main strong point, the transparency the tool offers to the organisation.

Transparency

All interviewees indicate that the tool needs to take into account or needs to be integrated with the intranet of the company, since in some cases intranet already possess functions of the coffee corner. A partnership is recommended.

Integration intranet

“Many companies have intranet and that is slowly moving toward twitter and facebook-like pages. This is sort of an internal social network, if a company already has that, are you able to connect these? There is a chaince that people will say “this works great, I want to keep it.”

The two clients indicate that the platform meets one of the main needs revealed during the project and that they would have liked to use it for their organisation.

Fit with own organisation

“Yes when the input is up to date and relevant. It fills up a gap. We got a lot of questions “ what is going on?”.

The clients indicate that they don’t know whether the tool is accessible for the whole organisation. It is important that the promotion is done well, to avoid that the organisation will perceive it as a toy. This also depends much on the type of organisation.

Accessibility

Everyone indicates that the project asks much from the project team and that it is really dependent on the type of organisation for it to work. However one client indicates that nowadays management is much more involved.

Effort project team and higher management

“Yes, I notice that we make more and more use of managers, to involve them. We use to do this without engaging manage-ment. But I see it as a separate target group to make such a project more successful. It should be made clear what the expectations are of them.”

The platform can help to activate the new brand strategy, however this depends on what is actually done with the information. It should be combined with other means as well.

Activation

“Yes I do think so, If you see it as one of the elements, yes I believe so.”

the platform is a good way to facilitate a dialogue between the project team, BR-ND and the organisation and the organisation internally. However it is not a substitute for everything else, it is a means.

Dialogue

The expert feels that platform helps to offer transpar-ency in the process however should be combined with life communication to really support transparency (coffee corner live). One of the clients feels that the platform contributes much to creating more transpar-ency toward the organisation.

Transparency

“Transparency and that it engages, that are the two main strong points”

The expert indicates that the tool can help to create awareness however this depends on what is done with the information.

Awareness

“Maybe it is too individualistic for that, it is not a groups process, so I don’t know. You are all together on the platform, so maybe.”

The expert feels that the tool can help to create a connection between the organisation. especially the coffee corner part of the platform will help with that. However one of the clients is not sure whether the tool contributes to connection.

Connection

The tool helps to stimulate exemplary behavior of management but this is highly depended on what happens with results and how it is combined with live communication.

Exemplary behaviour

All of the people interviewed, like the names of the phases and how they fit with the process.

Phases

“Yes those are nice, to the point. Has a natural flow, and doesn’t feel highbrow. It explains what it does, descriptive.”

The did you know elements are appreciated by the clients and expert. One client suggest to incorporate brand related did you know’s. The other client feels that it helps to connect the organisation.

Did you know’s

“Yes that is fun, that really says something about a person. Revealing of yourself, sharing things that you normally wouldn’t share in a conversation. “Ow I didn’t know that”, that creates a connection.”

All the interviewees indicate that the tool is not accessible enough for everyone to understand. Especially the questions page needs much explanation.

Accessibility

“If you have to go through something before you understand what you have to do, then you will loose 20 - 30 percent. It has to be clear at once.”

One client is very positive about the possibility to invite someone for coffee, and feels that this can help to get other colleagues involved.

Coffee invites

Two of the interviewees point out that the platform facilitates an integrated proposition, that goes beyond being just a fun research tool.

Integrated proposition

“This is actually something we missed. We were dependent of creating something new every time. This is a platform which you can use continuously. Something we missed in our process, in that sense it contributes to the engagement”

The expert indicates that the platform offers a good combination between individual and collective activities.

Combination individual and collective

The instant feedback elements at the results page are much appreciated by both clients and expert. The feel it is clear and anticipates on curiosity of participants.

Feedback elements

“I believe that people will find that interesting, they want to know what other people have filled in, “do I find a common denomina-tor or not.””

The promotion prior and during the process is essential since people have to go to the platform by their selves, it takes effort to reach this.

Promotion

“Has more to do with how you will create the interaction. As a platform this is great. But then it requires another layer, to go full circle. How are we going to do this, why are we going to shake things up”.

Both clients and expert have no price indication for the platform. They only indicate that it will probably be expensive.

No price perception

Dividing the sales of the services into usage of the platform and content and advice of BR-ND is seen by the clients and expert as a good idea.

Sales platform

The expert indicates that is depends much on the target group whether the platform will work or not. She believes that an organisation needs to be at least 200 people or more, to make the tool relevant. Besides she believes that professional service companies, IT, consul-tants and retail form a potential target group.

Target group

One of the clients suggests to also offer a simpler version without the interactive part, to make it more accessible for certain companies.

Simpler version

The expert suggests to focus on tailor-made solutions for the design as well as for the implementation.

Focus on tailor-made

“People don’t have that much money so I would put the word tailor made on top. That you have some kind of modules that you can include or leave out. You can take the full package or one or two modules.”

One client suggests to keep the naming of elements of the platform simple, just like is done for the phases.

Basic simple naming

“To keep it as simple as possible. 23plusone for example, the regular employee does not understand this”

Both clients wonder whether it would be an good option to incorporate the visual identity of the company within the platform.

Brand identity

One of the clients suggest to connect the bean scores to actual rewards, such as a free cup of coffee a lunch. This will create more motivation and is a nice add-on.

beans connected to physical rewards

One of the clients and expert suggest to move the question category in the coffee corner to the help section, since you will go there first when having a question.

Questions category in coffee corner to help

It is indicated that more explanation and guidance is necessary to make it more accessible for the organisa-tion. Also reminders can help to keep people involved.

More explanation

“Little bit more guidance. It is relatively open and independent, you have to help them a bit. You have to assume that people don't have time”

APPLICABILITY DESIGN VISION & GUIDELINESOVERALL IMPRESSION SALESSUGGESTIONS

Positive

Negative

1

4

5

6

The expert indicates that she misses the branding of the client. She feels that this is necessary to include the logo and atmosphere of the brand, that it feels familiar.

Branding of company

“They like it when they are able to take the credit for it. Chance to sell it will be higher when it enhances the own organisation. That you are able to duo-brand the tool, that the fun-factor radiates on the organisation”.

The clients and expert appriciate the visual world of the platform.

Visual world

“ I really like it. Also visually, nicely executed.”

3One of the clients indicates the engagement of the organisation with the process, as one of the main strong points of the tool.

Engagement

2

discussed during evaluation. All relevant information identi-

fied in each summary was written on post-its. These post-its

have been clustered to discover returning themes and rela-

tions between information (figure 66).

Results

All clusters have been analysed and summarised in an overview

(fig 67), presenting the findings concluded from the evaluations.

The different colours used in the overview indicate the different

topics that were discussed during the evaluation. All findings are

shortly explained and some of them are supported by a quote.

127

One of the clients point out as main strong point, the transparency the tool offers to the organisation.

Transparency








Accessibility





Activation



Dialogue


Transparency



Awareness



Connection


Exemplary behaviour

All of the people interviewed, like the names of the phases and how they fit with the process.

Phases

“Yes those are nice, to the point. Has a natural flow, and doesn’t feel highbrow. It explains what it does, descriptive.”

The did you know elements are appreciated by the clients and expert. One client suggest to incorporate brand related did you know’s. The other client feels that it helps to connect the organisation.

Did you know’s

“Yes that is fun, that really says something about a person. Revealing of yourself, sharing things that you normally wouldn’t share in a conversation. “Ow I didn’t know that”, that creates a connection.”

All the interviewees indicate that the tool is not accessible enough for everyone to understand. Especially the questions page needs much explanation.

Accessibility


One client is very positive about the possibility to invite someone for coffee, and feels that this can help to get other colleagues involved.

Coffee invites




The expert indicates that the platform offers a good combination between individual and collective activities.

Combination individual and collective

The instant feedback elements at the results page are much appreciated by both clients and expert. The feel it is clear and anticipates on curiosity of participants.

Feedback elements

“I believe that people will find that interesting, they want to know what other people have filled in, “do I find a common denomina-tor or not.””


Promotion


Both clients and expert have no price indication for the platform. They only indicate that it will probably be expensive.

No price perception

Dividing the sales of the services into usage of the platform and content and advice of BR-ND is seen by the clients and expert as a good idea.

Sales platform

The expert indicates that is depends much on the target group whether the platform will work or not. She believes that an organisation needs to be at least 200 people or more, to make the tool relevant. Besides she believes that professional service companies, IT, consul-tants and retail form a potential target group.

Target group


Simpler version




One client suggests to keep the naming of elements of the platform simple, just like is done for the phases.

Basic simple naming

“To keep it as simple as possible. 23plusone for example, the regular employee does not understand this”


Brand identity

One of the clients suggest to connect the bean scores to actual rewards, such as a free cup of coffee a lunch. This will create more motivation and is a nice add-on.

beans connected to physical rewards

One of the clients and expert suggest to move the question category in the coffee corner to the help section, since you will go there first when having a question.

Questions category in coffee corner to help


More explanation


APPLICABILITY DESIGN VISION & GUIDELINESOVERALL IMPRESSION SALESSUGGESTIONS

Positive

Negative

1

4

5

6


Branding of company

“They like it when they are able to take the credit for it. Chance to sell it will be higher when it enhances the own organisation. That you are able to duo-brand the tool, that the fun-factor radiates on the organisation”.

The clients and expert appriciate the visual world of the platform.

Visual world

“ I really like it. Also visually, nicely executed.”

3One of the clients indicates the engagement of the organisation with the process, as one of the main strong points of the tool.

Engagement

2

Fig 66: Information from the evaluations clustered on the wall

Fig 67: Overview

findings interviews

DESIGN: Evaluation128







One of the clients indicates the engagement of the organisation with the process, as one of the main strong points of the tool.

Engagement


Accessibility

All the interviewees indicate that the tool is not accessible enough for everyone to understand. Especially the questions page needs much explana-tion.

Accessibility



Promotion



More explanation





1

4

632


Simpler version


Brand identity


Branding of company

“They like it when they can take the credit for it. Chance to sell it will be higher when it enhances the own organisation. That you are able to duo-brand the tool, that the fun-factor radiates on the organisation”.





Accessibility




5

The expert indicates that is depends much on the target group whether the platform will work or not. She feel that an organisation needs to be at least be 200 people or up, to make the tool relevant. Besides she believes that professional service companies, IT, consultants and retail form a potential target group.

Target group


Activation



Dialogue


Transparency



Awareness



Connection


Exemplary behaviour











Engagement


Accessibility


Accessibility



Promotion



More explanation





1

4

632


Simpler version


Brand identity


Branding of company






Accessibility




5


Target group


Activation



Dialogue


Transparency



Awareness



Connection


Exemplary behaviour




The findings have been analysed in order to discover valu-

able relations or contrasts between different findings. The

dotted lines and numbers in the overview of the previous

page show which findings have lead to the insights pre-

sented below.

Figure 68 shows the new clusters that have been formed

based on the insights derived from the findings.



page 129.

129

Insights

1. Stimulation of engagement

The findings show that the platform contributes to the

engagement of the organisation with the brand innovation

process and in this way meets an important need that was

not addressed by the “old” Insider. The proposition goes

beyond being a good and fun research tool and is a great

channel to bring everything together.

2. Improvement of accessibility

The evaluation has made clear that the accessibility of

the tool needs improvement. It is not instantly clear

what participants need to do and the tool does not offer

enough guidance. The way of promoting the tool within

the organisation has a big influence on this. It is impor-

tant that it is made clear to people why they are asked

to do this and why their contribution is important. Clear

explanation and a movie of the CEO explaining and moti-

vation the organisation can help with this. Also during

the project people need to be stimulated to keep using

the tool, reminders could help to achieve this.

In order to improve the usability of the tool it is advisable

for BR-ND to have an interaction and/or visual designer (or

student as suggested in paragraph 10.1) to take a closer

look at the tool. Also much emphasise needs to be put

on the promotion prior to the launch of the platform. It is

essential to execute campaigns that create awareness for

the brand and how the organisation contributes to this

brand, to sensitise them for the process. Offering ready

made packages can help to make sure campaigns are

carried out effectively. This also means that the suggested

campaign (paragraph 9.4) should be adjusted to put more

focus on the brand.

3. Focus on tailor-made

The tool should offer the possibility to tailor-make the

platform to match the brand identity of the company, as

this will be expected by clients and will create a familiar

environment for the participants. For a full rebrand-

ing process it could be considered not to use the brand








Engagement


Accessibility


Accessibility



Promotion



More explanation





1

4

632


Simpler version


Brand identity


Branding of company






Accessibility




5


Target group


Activation



Dialogue


Transparency



Awareness



Connection


Exemplary behaviour




Fig 68: Overview findings interviews, clustered according to insights


identity in order to create a more independent environ-

ment (this because a new logo and name will be created).

Besides the visual aspect also in the sales part a focus

should be put on tailor-made. Companies should be able

to choose a package that fits their current Intranet and

their organisation. This will also make it possible to leave

out the dialogue part, and this way create a more simpler

version of the tool. By doing this a more accessible tool

is created, attractive for a broader range of companies.

Although this packaging approach is already integrated

in the implementation part of the platform, more empha-

sise could be put on this tailor-made approach, especially

for the design component.

4. Integration Intranet

The interviews have pointed out the importance of mak-

ing the tool compatible with the Intranet facilities of a

company.

Intranet is slowly moving towards a more interac-

tive approach. Although in the implementation plan

(paragraph 10.2) Intranet is taken into account, more

research in this area could help to understand the

main players in this field and the possibilities for

collaboration.

5. Type of organisation

The evaluation sessions has made clear that the type of

organisation is key for the platform to be successful or

not. This counts for both the kind of people working at

the organisation and the kind of people of the project

team and higher management. For this reasons offer-

ing a package deal (as discussed above), being able to

include certain functionalities or not, would make the

tool more accessible for a broader target group. Also the

tailor-made option regarding the design could help with

this. The expert indicates that the potential target group

for the “full proposition” are especially the professional

service companies, IT companies, consultancies and retail,

with 200 people or more. This matches the target group

discussed in paragraph 6.2.

6. Integration of real-life communication and other means

The findings show that the tool is able to facilitate a lot

of aspects indicated in the design vision and design brief.

However this strongly depends on what is done with the

results and information gathered from the platform and

should be combined with other means to be successful. The

expert indicates that the combination with real-life com-

munication is vital.

During the brand innovation process it is important that

BR-ND will emphasise the need of real-life communication

next to the platform. Also more assignments can be inte-

grated to stimulate real-life communication. Furthermore it

should be monitored by BR-ND that result and information

are actually used and implemented in order for the tool not

to lose its strength.

131

11.2 Recommendations

Below the recommendations derived from the evaluations,

for the improvements of the tool, can be found.

Tool

• Improvement usability

In order to make the platform more user-friendly and

accessible for a broad target group the interaction ele-

ments of the platform need improvement. Especially for

the questions page more guidance should be offered to

the users. Also the names used for the different questions

might be too confusing and unnecessary. Below (figure

69) a possible new design is presented for the question

page that offers more guidance to the participants.

• Dashboard page

In order to make the platform more accessible for

people and to offer more guidance also a dashboard

page is recommended. Such a dashboard page offers

room for a simple and effective explanation movie and

a movie of the CEO explaining the use of the platform.

Also an overview of the most important updates, posts

and questions that are still open, can be given. Figure 70

shows and impression of such a dashboard.


Today who are we?



We are here!

See results

7


1

Starts in 15 days!

Public:Beans:

Questions about the new brand strategy

Help us out with inspiration for the new design of the brand

A question about the new brand drivers

What do you feel is an inspiring example for your organisation

A question about the new brand strategy

Do you have an idea for the new brand ...

What kind of coffee machine fits the new brand

Coffee corner HelpResultsQuestionsHome Beans7

1

Latest news | go to the coffee cornerQuestions future | answer questions

Pieter Houten:

We just had a meeting about the new brand identity,It is going to look amazing, we keep you posted

| 1 day ago 23

How does it work? Why should I join?

Your brand in motion..

I understand, don’t show again.

I understand, don’t show again.

6daysleft!You have

finished 5 questions

You have 6 questions still

open


11

Fig 70: Impression of a dash-board including a general explanation movie of the platform and a movie of the CEO explaining why this process is necessary and why and how the or-ganisation can help

Fig 69: An example for a new design for the question page


• Move “questions” category in Coffee Corner to help page

In order to avoid confusion in the Coffee Corner it is bet-

ter to move the questions category to the help section.

Here people will be able to ask a question when they

want to know something. People who want to share a

question in the Coffee Corner will not be confused about

what category to use.

Context

• Physical rewards for coffee beans

In order to increase the motivation of the participants

and to make the coffee bean challenge more relevant,

BR-ND can suggest to clients to link the earned beans

with physical rewards. For instance by collecting cof-

fee beans, a free cup of coffee, muffin or lunch can be

redeemed.

• Life feedback sessions

In order to combine online and offline communication

and in this way increase the strength of the tool I would

suggest to develop more questions that make use of a

combination between online and offline.

Besides BR-ND needs to emphasise that the platform

should be combined with other means. Especially for

feeding back the results it is advisable for BR-ND to

incorporate a live feedback session with a fun and inter-

active approach. This will benefit the engagement and

transparency towards the organisation, which will have

a positive effect on the platform.

• Expert advice for activation phase

As is discussed during the evaluations, much of the

success of the platform is dependent on what is actu-

ally done with the result and information gathered

by the tool. Therefore I would advise BR-ND to

consult an expert in the field of implementation of

organisational changes. The expert can help with the

development of effective content for the platform

and can give advice on how to approach the activa-

tion phase.

Sales

• Promotion packages

Clear packages for the promotion of the tool that

can be offered to clients need to be developed. These

packages need to focus on making people more aware

of the brand and how they are part of this brand, stim-

ulating people to engage in the platform. By offering

packages for the promotion of the platform, this will

contribute to the sales of the platform, as clients are

able to imagine how the organisation is activated. It

would also be interesting to include reminders in these

packages, anticipating on the long-term characteristic

of the platform.

• Tailor-made focus

For BR-ND to appeal to a broad range of companies

it is advisable for the sales proposition to empha-

sise the tailor-made possibilities of the platform.

This includes the possibility to tailor the design to

the visual identity of the brand and to be able to

make use of different packages that fit the organisa-

tion and that fit the Intranet facilities. To be able to

offer this proposition to clients I advise BR-ND to do

more research into the existence of Intranet, to find

out about the main players and the possibilities for

collaboration.

133

Summary DesignBased on the present and future analyses

the following design vision has been formu-

lated. To create a platform that supports the

brand innovation process, forming the link

between the project team and BR-ND, and the

organisation, through the use of the follow-

ing elements:

- Invite: Easy & Accessible

- Motivate: Attractive & Rewarding

- Generate: Input, Feedback & Dialogue

- Trust: Transparency & Exemplary behaviour

- Change: Connect & Activate

The structure of the design vision repre-

sents a Maslow hierarchy; first the lower

stage needs to be fulfilled before the next

stage can be reached.

By means of several idea generation initia-

tives, gathering of inspirational materials

and research in the area of gamification a

concept for the new Insider has been devel-

oped and evaluated according to the design

vision and design guidelines.

The concept for the new Insider consists

of a continuous platform facilitating two

main services; one providing predefined

questions per phase to the organisation

corresponding with the phases of the brand

innovation process executed by BR-ND and

the project team. The other service facili-

tating a dialogue between the project team

and the organisation and the organisation

itself, in the form of a micro-blog.

Next to these two main services the

platforms shows transparency to the

organisation by means of visualising the

process in time. Furthermore gaming ele-

ments for motivation are incorporated by

means of instant feedback, virtual rewards

and leader boards.

Besides content used as input for the brand

innovation process also content is included

to stimulate engagement and to create a con-

nection between the organisation. The public

questions feature of the platform, where

results of others can be viewed, supports this.

The services are offered to clients in mod-

ules, splitting up the predefined content

part together with the advice of BR-ND and

the service of the platform (including the

dialogue part).

For the pricing strategy a staggered

approach is suggested, varying cost for

the number of employees in the company.

Set costs together with a subscription fee

per employ per month are charged for the

services of the platform together with a

fixed amount per month for content and

consultancy.

Evaluation has made clear that the user-

friendliness of the tool needs improvement.

Furthermore focus should be given to the

tailor-made possibilities of the platform in

regards to the services as well as the design.

In addition attention should be given to how

to integrate the services with the already

present Intranet facilities of clients.

12 Conclusion This chapter concludes the report

by looking back on the initial assignment

and indicating future steps for BR-ND in

regards to the further developments of the

platform. First a reflection is given on the

initial assignment and how substance is

given to the project (paragraph 12.1). Finally

future steps are indicated for BR-ND that

will help in realising the new Insider (para-

graph 12.2).

13512 12.1 Reflection

The initial assignment of this project was formulated as fol-

lows (paragraph 1.2):

“Redesign BR-ND’s Insider tool, to fit the changing market”.

This was a quite an unrestricted starting point that needed

to be given direction to during the project. By means of

a thorough present and future analysis for the internal as

well as the external world, a clear image of this “changing

market” has been developed. This image made it possible to

form a design vision that could was used as guidance for the

development of the tool.

The overall design vision defined for the new Insider was

formulated as followed:

“to create platform that supports the brand innovation pro-

cess, forming the link between the project team and BR-ND,

and the organisation”.

This part of the vision has formed the foundation of the new

Insider. A continuous platform has been developed creating

a means of communication between the project team and

BR-ND and the organisation throughout the entire brand

innovation process and gives room to realising the different

stages of the design vision.

It can be concluded that the tool succeeds in fulfilling most

of the needs derived by the analysis as presented in the

design vision (see chapter 7.2). However evaluation has

pointed out that the user friendliness of the tool needs

improvement. Creating a more inviting tool is essential

for succeeding in moving up the hierarchy outlined in the

design vision, which forms the backbone of the Insider. This

is a crucial step in the process, with the goal of involving the

whole organisation. When this is not achieved the tool loses

its strength.

Furthermore it should be kept in mind that the tool only

forms a means for supporting the brand innovation process,

so fulfilment of the stages of the design vision, especially

the trust and change stage , are highly depended on the

quality of execution.

Conclusion136

The tool evaluation executed with an expert and clients and

feedback of BR-ND has revealed that the tool anticipates

the need of different stakeholders. This indicates that the

analyses has successfully defined the requirements of the

changing market.

Reflecting on the needs and wishes revealed during the

analysis, it can be concluded that the proposed new Insider

fits the criteria well.

The old Insider is completely refreshed, moving away from

HR-like questionnaires and anticipating on the changing

market, while the 23plusone methodology still maintains its

value within the tool.

The tool is able to support the brand innovation process

(including an activation phase) and bridging the gap

between the organisation and the project team, creating

a more integrated proposition in comparison to the old

Insider, being able to engage the organisation and provide

transparency in the process. Furthermore the tool provides

flexibility to clients being able to tailor content and services

to the context of the organisation.

The Insider anticipates on the changing external world

by providing a tool that uses the brand for organisational

purposes and fits with the external context: being com-

patible with the new world of working, providing more

transparency in the process and helping to give meaning to

an organisation.

Overall it can be concluded that the new Insider as pre-

sented in this report, has potential to become a valuable

asset for the service portfolio of BR-ND and therefore

implementation of the new insider is encouraged.

137

12.2 Future steps

Below future steps are indicated for BR-ND that will help to

further guide the developments of the platform.

Start improvement and development

“The proof of the pudding is in the tasting”.

The best way for BR-ND to gain insights about the effective-

ness of the tool is by testing it in a real-life situation.

In order to start the development of the tool, BR-ND should

team-up with possible students or graduates in the field

of interaction design and/or visual design, being able to

improve the user experience of the tool. This can already

start before a client or developer is found.

Also meeting up with potential developers is advisable

for BR-ND. This will help to create an image of the costs,

possibilities and limitation and will help to tell an informed

story towards potential clients. In these meetings the

subjects content management and data supply need to be

discussed extensively.

When finding a client takes some time, BR-ND can decide to

start the development of the predefined content part of the

platform, as this part needs to be developed regardless of

the situation of the client.

Finding a client

As already mentioned, BR-ND should look for a client to

develop the platform with as soon as possible. Having a

clients will give more insight about how to implement the

dialogue part of the coffee corner based on the current

Intranet facilities of the client.

Research Intranet & text mining

I recommend BR-ND to do more research in the world of

Intranet to get a better understanding of the latest trends

and developments, the main players and possibilities for

collaboration.

Furthermore, research in the direction of text mining will

help to decide whether to implement this method for

analysing open questions as well as the dialogue content

generated by the Insider.

Experiment & evaluate

BR-ND should not see the new Insider as a static tool, the

attitude especially in the beginning needs to be one of

‘learning by doing’. Testing different content, gaming ele-

ments and campaigns will give BR-ND valuable insight for

making the Insider better every time it is implemented for

one of its clients.

If this way of thinking is truly embedded in BR-ND’s

approach the tool will stay up to date with the changing

market and grow in its value, and maybe even become a

standard in the world of branding.

References138

References[1] BR-ND, 2012. [online] Available at: <http://www.br-nd.

com/> [Accessed 20 July 2011].

[2] BR-ND Positioneringsgroep, 2010. Organizational

identity & BR-ND Insider. [online] Available at: <http://issuu.

com/br-nd/docs/br-nd_Insider_identity/1> [Accessed 18 July

2011].

[3] Cramer, K. and Koene, A., 2010. 23plusone: a scientific

study on brand appeal [online] Available at: <http://issuu.

com/br-nd/docs/23plusone/1> [Accessed 20 July 2011].

[4] [4] BR-ND. [online] Available at: <http:// websurvey2

.opinionbar.com/projects/po9test_in_en/display_question

.asp?email_address=2012_02_23_16_42_25_109_Netscape

__1280x800> [Accessed 18 July 2011].

[5] BR-ND, 2010. Identity & the BR-ND OUTSIDER. [booklet]

[6] BR-ND, 2010. Brand creation BR-ND trinity. [booklet]

[7] BR-ND, 2010. Brandheart. [.pdf]

[8] BR-ND, 2010. Complexity made simple: the BR-ND Brand

Fan. [online] Available at: <http://issuu.com/br-nd/docs/

br-nd_brandfan/1> [Accessed 18 July 2011].

[9] BR-ND, 2010. BR-ND Insider planning. [.ppt]

[10] van Beers, L. and Nedeski, G., 2011. Internal branding

2.0. 2nd ed. Deventer: Kluwer.

[11] Nicholas, I., 2004. Living the brand. 2nd ed. Kogan

Page.

[12] Sunday Telegraph, 2011. Employee Engagement Report

[pdf] Available at: <http://www.cultureconsultancy.com/

employee-engagement/employee-engagement-sunday-

telegraph-special-report> [Accessed 28 July 2011].

[13] oganizationalculture101, 2007. Definitions of orga-

nizational culture. [online] Available at: <http://www.

organizationalculture101.com/definition-of-organizational-

culture.html> [Accessed 28 July 2011].

[14] van de Goor, J. 2011. Hartelijk Georganiseerd. Den Haag:

Sdu Uitgevers.

[15] Seligmann, M. 2002. Authentic Happiness. Free Press.

[16] Kärreman, D. and Rylander, A., 2008. Managing

Meaning through Branding: the Case of a Consulting Firm.

Organization Studies, 29, p.103.

[17] Nasseer, Tanveer., 2010. Why employers need to

engage with purpose. Tanveer Nasseer, [blog] February

1. Available at: <http://www.tanveernaseer.com/why-

employers-need-to-engage-with-purpose/> [Accessed 9

September 2011].

[18] Sleeswijk Visser, F., Stappers, P.J., van der Lugt, R.,

Sanders, E.B.N., 2005. Contextmapping: Experiences from

practise. CoDesign: International Journal of CoCreation in

Design and Arts, 1(2), p.119-149.

[19] Froeling, Kees., 2011. Het Nieuwe Werken en zijn

valkuilen. Het Nieuwe Werken Blog, [blog] 23 August.

Available at: <http://hetnieuwewerkenblog.nl/het-nieuwe-

werken-en-haar-valkuilen/ > [Accessed 12 September 2011].

[20] Leberecht, Tim. Wanted: Chief Meaning Officer. Design

mind, [blog] Available at: <http://designmind.frogdesign.

com/articles/power/wanted-chief-meaning-officer.html>

[Accessed 12 September 2011].

[21] Champniss, G. and Rodés Vilà, F., 2011. Brand valued.

John Wiley & Sons

[22] Nicholas Ind, 2002. Inside out. [online] Available at:

<http://www.dotrs.gov.au/media/anders/archive/2000/

jan_00/al6_2000.htm> http://www.nicholasind.com/articles/

139

articles_insideout.html> [Accessed 3 September 2011].

[23] Wikipedia, 2011. Symbolic interactionism. [online]

Available at: <http://en.wikipedia.org/wiki/Symbolic_inter-

actionism> [Accessed 5 October 2011].

[24] Wikipedia, 2011. PEST analysis. [online] Available at:

<http://en.wikipedia.org/wiki/PEST_analysis > [Accessed 5

October 2011].

[25] Open IDEO. [online] Available at: <http://www.

openideo.com/> [Accessed 28 November 2011].

[26] Bijenkorf. [online] Available at: <http://www.debijen-

korf.nl/> [Accessed 28 November 2011].

[27] Prijs de prijs. [online] Available at: <http://prijsdeprijs.

nl/> [Accessed 28 November 2011].

[28] frogMOB.[online] Available at: <http://frogmob.frogde-

sign.com/> [Accessed 28 November 2011].

[29] Repudo. [online] Available at: <http://www.repudo.

com/> [Accessed 28 November 2011].

[30] Uservoice. [online] Available at: <http://www.uservoice.

com/> [Accessed 3 December 2011].

[31] 7daysinmylife. [online] Available at: <http://

www.7daysinmylife.com/wordpress/> [Accessed 28

November 2011].

[32] Nike running. [online] Available at: < http://nikerunning.

nike.com/nikeos/p/nikeplus/en_US/plus/#//challenges/>

[Accessed 28 November 2011].

[33] Roamler. [online] Available at: <http://www.roamler.

com/> [Accessed 28 November 2011].

[34] Innocent. [online] Available at: <http://www.innocent-

drinks.co.uk/> [Accessed 28 November 2011].

[35] Get satisfaction. [online] Available at: <http://

getsatisfaction.com/index.html> [Accessed 28 November

2011].

[36] Mashable Business, 2011. How to: Gamify your market-

ing. [online] Available at: <http://mashable.com/2011/07/18/

gamification-marketing/> [Accessed 12 November 2011].

[37] Lopez, Jeff., 2011. Gartner: 50% of Innovation will be

Gamified by 2015. The gamification blog, [blog] 23 August.

Available at: < http://gamification.co/2011/04/13/gartner-

50-of-innovation-will-be-gamified-by-2015/> [Accessed 12

November 2011].

[38] DesignWell, 2011. How to: Gamify your marketing.

[online] Available at: <http://mashable.com/2011/07/18/

gamification-marketing/> [Accessed 12 November 2011].

[39] Smashing magazine, 2008. Hand-drawing Style in

Modern Web Design – Volume 2. [online] Available at:

< http://www.smashingmagazine.com/2008/06/18/

hand-drawing-style-in-modern-web-design-volume-2/>

[Accessed 8 January 2012].

[40] StatSoft. Text mining. [online] Available at: <http://

www.statsoft.com/textbook/text-mining/> [Accessed 10

January 2012].

[41] Osterwalder, A. and Pigneur, Y., 2010. Business Model

Generatie, Deventer: Kluwer.

[42] Socialcast. [online] Available at: < http://www.social-

cast.com/> [Accessed 2 February 2012].

[43] Coconut. Hoe bieden we Coconut aan? [online] Available

at: <http://www.coconutcenter.com/tarieven> [Accessed 7

February 2012].

Appendices140

AppendicesThe following appendices have been

included in the report:

Appendix A

Appendix B

Appendix C

Appendix D

Appendix E

Appendix F

Appendix G

Appendix H

Appendix I

Appendix J

Appendix K

Appendix L

Appendix M

Appendix N

Appendix O

Questions expert interview

Questions client interviews

Transcripts interviews

Stimuli generative sessions

Results generative sessions

Set-up brainstorm innovation week

Results brainstorm innovation week

Set-up brainstorm vision

Results brainstorm vision

Idea selection

Concept development

Questions evaluation

Screenshots used for evaluation

Scenario used for evaluation

Summary evaluations

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

142

143

144

171

172

176

177

180

181

184

186

189

191

192

196

141

Appendices

Appendices142

(plaatje: individueel, werk, organisatie, brand) welke pijlers

geven de meest/minst waardevolle informatie?

• Wat vind je de meest en minst waardevolle vragen/opdrachten/

onderdelen van de Insider?

• Missen er dingen, of zijn er dingen overbodig in de Insider?

• Want zijn in je ogen de strengths van de Insider?

• En wat zijn de weaknesses?

• Ken je andere branding tools die lijken op de Insider of voor het

zelfde doel worden ingezet?

• Ken je andere tools (binnen of buiten het gebied van branding)

waar BR-ND van zou kunnen leren?

• Wat voor veranderingen zijn er de laatste jaren opgetreden op

het gebied van branding, dat volgens jou betrokken zou

moeten worden in de Insider?

• Als je alle resources en tijd zou hebben, wat zou je dan met de

Insider gaan doen?

Appendix A

Questions expert interview (Dutch)

Insider ontwikkeling

• Wat is je rol geweest bij de ontwikkeling van de Insider?

• Hoe zou je de eerste versie van de OIM kunnen omschrijven?

• Waarom is deze versie uiteindelijk doorontwikkeld?

• Hoe is de visie van de OIM en uiteindelijk de Insider, ontwikkeld

over de jaren?

• Is het gelukt om aan die laatste visie te voldoen?

•

Insider nu

• Hoe zou je de Insider nu omschrijven?

• Waarvoor precies zetten jullie de Insider in?

• Wat zijn de verwachtingen van de klant als ze een Insider gaan

doen?

• Wordt de Insider door verschillende klanten voor verschillende

doelen ingezet?

• Waarom willen jullie de Insider nu updaten?

Insider proces

• Kun je het proces toelichten dat de Insider in het algemeen

doorloopt?

• Wat is jullie rol daarin?

• Waar zitten de moeilijke stukken (knelpunten) in dit proces?

• Hoe worden resultaten over het algemeen teruggekoppeld?

• Wat is jullie rol in bij zowel het promoten van de Insider als het

terug koppelen van de resultaten?

• Hoe koppelen jullie resultaten van de Insider terug naar de klant?

Insider resultaat

• Wat zijn de reacties van de deelnemers over het algemeen?

• Wat zijn de reacties van klanten over het algemeen?

• Zijn ze tevreden over het resultaat?

• Wordt er aan de verwachtingen voldaan?

• Doen jullie een evaluatie sessie na de hand?

• Kun je de meest negatieve en positieve reactie herinneren?

• Komen er vaak verassende resultaten uit?

• Zijn de uitkomsten waardevol voor het proces?

• Hebben de resultaten vaak invloed op het proces?

• Hoe word er teruggekoppeld op de resultaten van de Insider in

de Kitchen?

• Denk je dat de werknemers zich meer betrokken voelen bij de

organisatie door dit proces?

• Hoe zou dit beter kunnen?

• Als u het model van de vier pijlers van the Insider bekijkt

143

• Waren er vragen/opdrachten/onderdelen die er uit sprongen

(zowel positief als negatief)?

• Wat vind u sterk aan deze tool? En wat niet zo sterk?

• Vind u de tool vernieuwend?

• Wat vond u van de manier van vragen afnemen?

• Wat lijkt u een goede manier om dit te doen?

• Zijn er nog dingen die u graag had willen weten die niet aan

bod zijn gekomen in de Insider?

Insider resultaat (Josien)

• Wat waren de reacties van de deelnemers op het onderzoek?

• Kwamen er verassende resultaten uit?

• Zijn de uitkomsten waardevol voor het proces geweest?

• Hebben de resultaten invloed gehad op het proces?

• Is de identiteit van de organisatie duidelijk geworden mbv de Insider?

• Was deze anders dan verwacht?

• Wat vond u van de manier waarom de uitkomsten van de Insid

er naar u zijn gecommuniceerd?

• Hoe is de organisatie op de hoogte gesteld van de uitkomsten van

de Insider?

• Hoe is de organisatie op de hoogte gesteld van de uitkomsten

van het brand innovation proces?

• Hebben de deelnemers het gevoel gehad betrokken te zijn ge -

weest bij het proces?

• Denkt u dat de werknemer meer betrokken zijn geworden bij

de organisatie door dit proces?

• Hoe zou dit beter kunnen?

• Als u een ongelimiteerd budget en tijd zou hebben, wat zou u

dan hebben gedaan ipv de Insider?

• Heeft u nog advies mbt de het ontwikkelen van een nieuwe Insider?

• Heeft u nog iets anders te delen over de Insider?

Algemeen (Thomas)

• Bent u tevreden met het resultaat dat BR-ND heeft geleverd?

• Gelooft u in de nieuwe strategie die is neergezet?

• Hadden jullie dit ook alleen kunnen doen zonder hulp van BR-ND?

• Wat vond u van de planning van het proces?

• Vind u dat BR-ND het project goed begeleid heeft?

• Wat vind u van de klant omgang van BR-ND?

• Hoe vind u de prijs/waarde perceptie van de diensten van BR-ND?

• Wat vond u uniek aan de aanpak / proces van BR-ND

• Wat had u anders aangepakt als BR-ND zijnde?

• Denk u dat nieuwe technologieën (social media, tablets etc)

het branding proces kunnen veranderen?

• Wat moet BR-ND doen om future-fit te worden?

• Nog iets dat u wilt delen?

Appendix B

Questions clients interviews (Dutch)

Voorstellen (Thomas)

Wie zijn wij? Wat doen wij voor BR-ND? Waar gaan we het over

hebben? Toestemming voor het opnemen van het gesprek.

Introductie (Thomas)

• Wat is uw functie binnen het bedrijf?

• Hoe bent u in aanraking gekomen met BR-ND?

• Hoe zou u BR-ND omschrijven? (wat is het volgens jou voor

soort bedrijf?)

• Waar hebben ze jullie mee geholpen?

23plusone (Thomas)

• Bent u bekend met 23plusone?

• Heeft u gewerkt met 23plusone? En de drivograms (kaartjes)?

• Wat was u ervaring hiermee?

• Wat vind u van de drivograms?

• Vond u deze methode een goede leiddraad om een merk te bouwen?

Service portfolio (Thomas)

• Welke tools (services) kent u?

• Uitleg service portfolio.

• Met welke tools (services) hebben jullie gewerkt?

• Vond u de services goed op elkaar aansluiten?

De volgende vragen worden gesteld voor al de tools die gebruikt zijn:

• Is deze tool waardevol geweest voor het proces? Was deze tool

leuk om te gebruiken?

• Vond u de tool vernieuwend? Wat vind u sterk aan deze tool?

En niet zo sterk?

• Voelde u, u betrokken in het proces?

Insider algemeen (Josien)

• Hoe zou u de Insider omschrijven?

• Waarom hebben jullie voor de Insider gekozen?

• Wat was jullie doel voor het gebruiken van de Insider?

• Wat waren de verwachtingen van de Insider? En zijn deze uitgekomen?

Insider proces (Josien)

• Kunt u het proces van de Insider dat jullie doorlopen zijn bes-

chrijven (zover u dit nog kan herinneren)?

• Hoe heeft u dit proces ervaren?

• Met de Insider wordt gekeken naar: de individueel, werk con-

text, organisatie, brand. Welke informatie was het meest/minst

waardevol voor jullie?

Appendices144

De eyeopener kwam voor mij toen we op het Antonius project ook

gebuikte. Toen moesten wij als merk bureau steeds een stapje in-

houden omdat een andere partij het hele project met de fusie deed

en die waren nog aan het rekenen en businessmodellen aan het

doorrekenen en praten met maatschappen en artsen. Heel ingewik-

keld en moeilijk. Toen hadden wij de IM ingezet en toen bleek dat

dat heel goed te gebruiken was om mensen te betrekken bij het to-

taal stuk. Toen mensen IM terugzagen bleek dat de twee organisa-

ties die moesten fuseren wel verschillend waren maar dat ze het-

zelfde wilde in de toekomst. En toen zei de raad van bestuur van

het ziekenhuis “dit is een goed hulpmiddel om volle kracht door te

gaan bouwen aan het merk”. Want het blijkt dat als je mensen bij

het merk traject betrekt dat ze dan heel enthousiast worden over

de toekomst. Was voor mij een beetje een eyeopener, van het is

niet alleen een meetinstrument maar het is ook echt een interven-

tie-instrument.

Het is altijd zo geweest dat we het presenteerde als een onder-

zoeksinstrument om de identiteit te onderzoeken en er komt dan

data uit die je kan gebruiken voor het positionerings traject. En

daarnaast zeiden we altijd “en ja het is ook wel goed om mensen te

betrekken”. En vanaf dat moment werd het duidelijk “he het is bi-

jna eerder andersom”. Je hebt een interventie methode tool nodig

om de mensen te betrekken en dat je ook nog relevante informatie

uithaalt is mooi meegenomen.

Op een gegeven moment, samen met drie dames van de internal

branding en engagement en Diana een keer om de tafel gaan zitten

omdat we toen zeiden van “ja als we toch veel daar mee te maken

krijgen dan moeten we kijken of we niet ook modules er in moes-

ten stoppen die wat beter de cultuur meet, die wat meer de zach-

tere kant van de organisatie meet”. En op een gegeven moment is

23plusone ontstaan en hebben we dat erin kunnen stoppen. Visie is

toen wel beetje gekanteld naar interventie op de eerste plaats en

inhoud op de tweede plaats.

Dus de Insider die er nu staat hoe zou je daarvan de visie om-

schrijven?

Nou die visie is wel wat we net hebben gezegd. Je hebt een tool

nodig om met de organisatie samen te bepalen hoe het merk eruit

moet gaan zien, bedoel ik niet visueel, waar het merk voor moet

staan. En als je dat met elkaar doet dan werkt dat beter. Tegen de

tijd dat het er dan is, is het al omarmd, dat is wel de visie. Maar als

ik puur kijk naar wat het eigenlijk is, dan vind ik dat dat nog hele-

maal niet goed aansluit bij die visie. Het is misschien wel zo bedoelt

maar als je puur kijkt naar wat het is, blijft het toch maar gewoon

een online vragenlijst die twee weken draait. Dus als ik echt heel

eerlijk ben is de Insider op dit moment nog wel beetje meer een

Appendix C

Transcripts interviews (Dutch)

Expert interview - Kim Cramer

Wat is jouw rol geweest bij de ontwikkeling van de Insider?

In het vorige bedrijf was ik verantwoordelijk voor alle produc-

tontwikkeling en marketing daarvan, van de tools dus. Dat betek-

ent dat ik met betrekking tot de Insider Diana aanstuurde. En Diana

was de productmanager van de Insider, dus die had de taak om de

kar te trekken en dingen door te ontwikkelen, ideeën te generen.

En ik begeleide dat allemaal een beetje. Dus wat dat betreft heb ik

ook op de inhoud van de Insider invloed gehad. Het was niet zo dat

ik het in mijn eentje zat te ontwikkelen. Zorgen dat het ontwikkeld

werd. Voor Diana waren daar andere mensen mee bezig. Heb door

de jaren heen gezorgd dat het gebeurde.

Zou je de eerste versie van de OIM kunnen omschrijven?

Allereerste versie is nog van voor mijn tijd. Zou ik meer omschrijven

als een meetinstrument, waarbij het interessant was om te kijken

vanuit die data of er inspiratie te halen was voor de positionering

van het merk extern. En dan was eigenlijk het argument van, “als

je extern een merk gaat bouwen en iets gaat beloven aan je doel-

groep dan moet je wel weten of je dat intern kan waarmaken”. Dus

moet je weten wat voor identiteit je organisatie heeft. En misschien

zit daar dan wel iets heel interessant in wat je kan gebruiken. Ken je

het identiteitsmodel van Kapler? Hij had zes aspecten opgenoemd,

zoals de typische gebruikers. En die vulde die dan voor het merk in.

Dan is de theorie een beetje dat als je identiteit is ingevuld, voor de

positionering licht je een van die aspecten eruit en daar ga je over

communiceren. En daar is die eerste versie van de Insider opgebas-

eerd. Nou als je wil weten waar je je schijnwerpers op wilt zetten

moet je eerste weten wat die dan allemaal zijn. De eerste IM was

er op gericht om die identiteit in kaart te brengen. Nou als ik een

speciale identiteit heb, in die tijd van Achmea, “willen heel graag

zorg uit handen nemen”, dan ontzorgen we dus. Dat is een van die

aspecten die is gevonden bij de IM, dan is besloten “dat is wel heel

bijzonder we gaan dat aspect uitvergroten voor de positionering”.

Dus heel erg denken van de identiteit is heel rijk, zitten allemaal

verschillende kenmerken in. Dan ga je een zo’n kenmerk gebruiken

voor je positionering.

Dus dat was ook de visie?

Ja eigenlijk wel.

Wanneer kwam dan dat besef van “we moeten het verder

ontwikkelen”?

Voor mij kwam dat toen we... We hadden al meerdere IM gedraaid.

145

costumisen. We hebben een keer voor Veldhoven groep behoorlijk

ver kunnen stretchen bij Metrixlab. Maar altijd binnen hun mogeli-

jkheden. Dat zou ik wel wat verder willen brengen. Door het ge-

woon interessanter te maken, maar heeft uiteindelijk wel weer het

hoofddoel om mensen te engagen. Dat ze alleen al door de vorm

van zo’n Insider denken van “wow bij wat een gaaf bedrijf werk ik”

alleen dat al.

Uiteindelijk hebben al die kleine dingetjes allemaal te maken met

die visie van mensen betrekken en ervoor zorgen dat ze een goed

gevoel krijgen.

Kun je het proces toelichten dat de Insider in het algemeen door-

loopt?

Begint met checklist van allerlei dingen die geregeld moeten wor-

den. Heel operationeel. Zoals de vragenlijst en ook contact tus-

sen Metrixlab en IT persoon, technische details. Moeten zo snel

mogelijk database hebben, “verschillen tussen groepen, zitten die

kenmerken in die database”. Moeten afstemmen hoe we interne

campagne gaan doen zodat alle medewerkers weten dat ie er aan

komt en mee gaan doen. Dat soort dingen. Planning afspreken. Da-

tabase krijgen is soms nog best probleem, kwestie van afwachten

en achteraan zitten. Meeste werk is voor ons de standaard vragenli-

jst opzetten, die met de klant bespreken. Dan gaat die naar Metrix-

lab, die gaat het programmeren, krijgen we een test link en dan is ie

klaar. Proces interne campagne is echt een creatief proces, is beetje

afhankelijk van de klant. Soms wordt dat zelf gedaan en denken

we mee. Maar voor DTG hebben we echt het creatieve proces zelf

gedaan en echt samen met de klant geïmplementeerd.

Wordt de Insider ook weleens zonder campagne gedaan?

Wordt ook weleens zonder gedaan dan is respons meestal lager. Wij

adviseren dat, dat moet gebeuren. Als daar niet een budget voor

is dan adviseren we de klant dat zelf te doen. Dat is hoe het nu in

de praktijk gaat. Maar vind eigenlijk dat het altijd moet. Vroeger

verkochten we los de IM en op een gegeven moment zeiden we “ja

dat communicatie traject is eigenlik wel belangrijk en als een klant

dat niet zelf bedenkt dan moeten wij dat gaan zeggen”, en dan de

volgende stap was “dan moeten wij zorgen dat het gaat gebeur-

en”. Dat ding verkocht je voor een bedrag en dan was het altijd

“owja moet nog wat bij, als we dat moeten gaan ontwikkelen”. Als

je van ene bedrag komt is best wel eng om opeens nog meer geld

te gaan vragen. Op een gegeven moment ben ik dat bij plan van

aanpak gaan zetten van “als je een Insider doet dan moet je reken-

ing houden dat je tussen de vijf en zeven duizend euro kwijt bent

voor zo’n communicatie traject”. De praktijk leert als je de lef hebt

om dat te doen dan kopen klanten dat ook want die vinden het ook

een goed idee en die snappen dat het geld kost. Dat heeft best wel

meetinstrument dan een engagementinstrument. Vind het ook wel

bij engagement, je kan mensen alleen betrekken als je ze ook iets

geeft. En nu geven we alleen de vragen en we geven niet de feed-

back of de dialoog.

Wat zijn de verwachtingen van de klant als ze een Insider gaan

doen?

Aan de ene kant denk ik weleens, de klant heef niet zoveel verwa-

chtingen die vertrouwd erop als wij iets adviseren dat het een goed

idee is. Als ze wel verwachtingen hebben zit het in de betreken van

de mensen en iets te weten te komen van de meer emotionele kant

in de organisatie. Dus over de mensen, echt op mensen niveau. Zijn

natuurlijk heel veel HR-achtige onderzoeken maar die gaan heel

vaak over “hoe ervaar je de werkdruk”, hele detail dingen over “hoe

ervaar je je manager, wordt je goed beloont”. Dat soort vragen en

gaat niet zo zeer over de vragen van “wat vind je belangrijk in je lev-

en”. En dat aspect, wat heel erg in 23plusone zit, dat vind de klant

heel interessant want dat hebben ze nog niet die informatie en dat

je dat dan ook nog eens kan relateren aan “wat vinden mijn mensen

nu eigenlijk van hun eigen merk en hoe zouden ze willen dat het

was”. Antwoord op dat soort vragen verwachten ze eruit.

Wordt de Insider door verschillende klanten voor verschillende

doelen ingezet?

Verschilt niet echt per klant. Wat wel zo is, dat we aan die stan-

daard Insider iets kan toevoegen specifiek voor de klant. Bij REAAL

hadden ze ook net klantbeloften gemaakt. Toen hadden we paar

vragen in de Insider gestopt over klantbeloften. Of mensen die wel

kende, wat ze ervan vonden of ze die goed vonden. Dus dan is het

in dit specifieke geval zo van dat je iets wat normaal niet in de In-

sider zit, wel voor een klant kan doen. Maar in principe is het doel

wel standaard.

Willen jullie de Insider updaten om aan de visie te voldoen of zijn

er nog meer redenen?

Nu, grootste doel is om aan die visie te gaan voldoen. Zitten paar

redenen waarmee ik al een paar jaar mee in mijn hoofd zit. Ik vind

de interface niet mooi. Vind het dat het naar een professioneler

niveau kan. We zijn natuurlijk al paar jaar geleden al een beetje met

deze visie gaan ontwikkelen naar aanleiding van de praktijk, dus

zijn al heleboel dingen gedaan. Met Metrixlab kwamen we daar

nooit heel veel verder mee omdat ze dat ons niet konden bieden.

Maar dat heeft te maken met het visuele en gebruiksvriendelijkheid

en ook te maken met dat ik denk dat mensen gemotiveerder zijn

om het in te vullen en door te gaan als ze feedback krijgen onder-

weg. En dat kan ook nooit. Tenminste dat was niet met Metrixlab

zo, konden we dat niet door ontwikkelen. Zou het nog meer willen

kunnen costumisen naar de klant. Dus wel standaard maar visueel

Appendices146

dat is laatste is wel dat we onszelf regelmatig in een timesqeeze

duwen, dat je heel snel die conclusies moet opleveren. Dan heb je

twee verschillende stappen die je met de klant kan nemen. Je hebt

een grote bak met data, ene manier is met project team van de

klant naar grote bak met data kijken en kijken van wat herkennen

we daarin, hoe kunnen we het interpreteren. En met z’n alle weet

je meer en herken je meer. En bovendien is de klant helemaal aang-

esloten. Een andere methode die weleens voorkomt is dat wij de

interpretatieslag maken en zeggen, “dit zijn de tien belangrijkste

inzichten” en dat je dat al in samengevatte vorm bij de klant brengt.

Jullie gebruiken zeker vaker de eerste?

50/50 in de afgelopen jaren. Dat eerste is ook weer een stukje en-

gagement want als je de klant erbij betrek krijgen zij veel beter be-

grip van alles wat er speelt, als ze het zelf doen. Vroeger hadden

we misschien meer de neiging om te zeggen “wij weten het, wij

hebben de data voor je bekeken en dit komt er uit”. En ik denk dat

naast het betrekken van de klant, “laten we er samen naar kijken”,

denk dat het ook extra informatie kan leveren van dingen die je zelf

niet had gezien. Dus die eerste methode vind ik wel beter.

Daarna wordt het weer terug gekoppeld naar de organisatie?

Ja je hebt vaak een project team waar je echt de data mee door-

loopt en dan in de loop van de presentatie, ga je weer naar de board

enzo, wordt wel een indikking en samenvatting van die presentatie.

En als je het terugkoppelt naar de organisatie dan is het natuurlijk

al in een samengevatte vorm. Gaan niet hele negatieve dingen ter-

ugkoppelen, moet natuurlijk ook enthousiasmeren, dus dan pakken

we kritisch maar vooral ook positieve dingen eruit. Tot nu toe is het

altijd zo van “klant, wat voor communicatie kanalen heb je allemaal

intern?”. Zijn vaak de zelfde als bij het voortraject. En dan soms kan

de klant dat zelf, en soms help je hem met een artikeltje schrijven

voor het personeelsblad of intranet. Dus soms help je de klant en

soms doen ze het zelf. En in de meeste gevallen gebeurt het onvol-

doende.

Wat zijn de reacties van de deelnemers?

Ik vraag er wel altijd naar maar krijg er vaak geen heel goed beeld

van. Het eerste waar je het uit kan leren is natuurlijk de respons. Als

de respons heel hoog is dan moet er iets goed zijn, moeten ze het

wel beetje leuk vinden. En andere is, hoeveel mensen zijn er aan

beginnen en hoeveel maken het af. Maar die gegevens hebben we

niet eens altijd. Als ik heel basaal moet zeggen: mensen vinden het

leuk en ze vinden vooral de vraag over de merken heel leuk, “wat

vind je een inspirerend merk, wat zou je op je T-shirt zetten, 23plu-

sone oefening eigen merk”. Wat ik vaak terug krijg is “het duurde

heel lang”. Vaak geven we een indicatie aan het begin aan van hoe

lang het ongeveer duurt. Daar zitten we altijd een beetje te worstel-

en want je wilt niet zeggen het duurt 25 min want dan gaan mensen

er niet eens aan beginnen maar als je zegt het duurt 15 min dan

lang geduurd voordat ook mensen dat standaard durfden te gaan

aanbieden, dus gebeurde ook weleens niet en dan zie je toch dat

het wat minder impact heeft. En ik vind dat het naar de toekomst

toe gewoon onderdeel van het plan moet zijn. Eigenlijk ook iets wat

je niet weg moet bezuinig, misschien wel integraal in de kosten op

worden genomen.

Daarna hebben wij er geen werk aan in principe. Hooguit twee keer

in de week vragen naar de respons, want de klant is nieuwsgierig.

Maar heb je op zich niet zo veel werk aan. Al hoewel bij REAAL in

de terugkoppeling, want deden na elke fase een evaluatie, kregen

wij toen terug van ”voor ons is het heel gaaf en bijzonder en zijn

hele enthousiast, we hadden van jullie kant meer aandacht daar

voor verwacht. We snappen wel dat jullie dit misschien al wel voor

de tiende keer doen maar...”. Dat het voor de klant ook leuk is dat

de dag dat ie live gaat dat je even beeld van “spannend he, gaat live

vandaag” dat je daar meer aandacht aangeeft. “We moesten steeds

zelf om respons vragen terwijl het wel leuk zou zijn om aan het eind

van iedere dag een overzichtje te krijgen”. Dus op zich niet veel

werk aan, behalve beetje klant aandacht geven. Dan sluit ie. En dan

hebben we heel veel werken, komt alle data binnen en moeten we

gaan interpreteren. Eerste stap is gewoon data even op een rijtje te

zetten en te kijken “wat betekent het nou”. En tweede stap daarin is

“maak het maar duidelijk in een presentatie naar de klant”.

Jullie krijgen echt gewoon lijsten met data?

In principe een rapportage van Metrixlab, een PowerPoint met ta-

bellen en grafieken. In principe leveren zij een volledige rapport-

age van alles wat is gemeten maar soms komen we in tijdnood. Dan

hebben we weleens gezegd “stuur ons maar gewoon platte Excel

sheets dan maken we zelf wel PowerPoint sheets erbij”. Dat is dan

ietsje meer werk, maar op zich niet heel veel meer werk want de

rapportage van Metrixlab geven we nooit zo door aan de klanten.

Maken we toch een eigen rapportage van en dan knippen en plak-

ken we de tabellen wel ,maar de interpretatie slag moeten we

toch zelf doen. Krijgen we rapportage denken we “waarom deze

sheets?”. Als je de dat al op de juiste manier verwerkt en visuali-

seert hoe we hem ook willen gebruiken, scheelt heel veel ruis op de

lijn en tijd. Veel efficiënter. Dat is ook iets naar de toekomst toe, je

moet een manier zien te vinden dat wat je eruit krijgt dat dat direct

gestandaardiseerd en gevisualiseerd is, dat je het gelijk kan gebrui-

ken. Nu is het altijd een vertaalslag van platte data naar hoe wij het

willen gebruiken naar de klant toe. Omdat wij het al zo vaak hebben

gedaan is het een redelijk standaard proces of oefening, als je het

echt hebt over de sheets maken. Maar de conclusies trekken, moet

je even over nadenken en over praten. Je kan zeggen “dit is de top

vijf van de 23plusone kaartjes”. Maar je kan ook goed kijken van wat

komt er precies uit en wat leert ons dat nu precies over de mensen.

En dat laatste is iets daar moet je wel wat langer op kauwen. En

147

zeggen mensen achteraf, “dat duurde lang”. Is ook een opmerking

die je vaak terug hoorde. Is positief en als het iets minder positief is

dan is het “kost te veel tijd”.

Wat zijn de reacties van de klanten?

Meestal ook heel positief en heel veel herkenning. De resultat-

en zijn vaak een bevestiging voor dingen die ze al dachten, zit

ook weleens een eyeopener bij. Maar vaak meer bevestiging dan

eyeopeners. Ook soms wel een beetje schrik wat we hadden bij de

telefoongids bijvoorbeeld, negatieve resultaten van het merk maar

ook het geloof in de organisatie. Zelfs bij de directie. Als je dan met

die objectieve cijfers terug komt “luister eens directie jullie zitten

hier met z’n achten en vier van jullie geloven er niet meer in”, kan

heel confronterend zijn. Weet je wat ook scheelt, er is altijd wel ie-

mand binnen project team die dit project trekt, en dat is in som-

mige gevallen een onderzoeker. En die is vaak van het heel erg op

de cijfertjes te reageren. En wat ik net zij die interpretatie slag, daar

zit ook nog wel iets blackbox-achtig iets in, dat waneer je met een

onderzoeker te maken hebt moeilijk te accepteren is. “Hoe kom je

nou bij die conclusie want dit is toch 37% en dit 38%”. En dat is nat-

uurlijk ook wel beetje lastig want je doet dit ook om onderzoek te

doen. De specifieke cijfertjes zijn niet het doel, maar wat je daar uit

kan halen aan inspiratie en eyeopeners of bevestigingen of confron-

taties. Dat is vaak een specifieke doelgroep die net iets ander reag-

eert dan de rest van de klant.

Zijn ze tevreden over het resultaat, hebben jullie een evaluatie

sessie eigenlijk?

Ja niet standaard, probeer dat wel altijd in te bouwen, als je van

de een naar de andere fase gaat dat je dat dan even evalueert met

elkaar. Als je echt close bent met een klant gebeurt dat ook altijd

wel een beetje tussendoor. Dus dan heb je niet altijd een formeel

evaluatie moment. Kan eigenlijk niet heel veel negatieve ervarin-

gen noemen.

Geen knelpunten in het proces?

Wel soms, maar dat zijn dan meer specifieke dingen, bijvoorbeeld

“de wijziging hebben we al doorgegeven maar hebben jullie nog

niet doorgevoerd”. We zijn misschien beetje slordig in hele opera-

tionele dingen en in dat het helemaal gelikt met aandacht voor de

klant, dat het helemaal slick is. Nou ik zou het slordigheidjes noe-

men. Zijn kleine dingetjes waar mensen vaak niet over klagen.

Zijn de resultaten over het algemeen waardevol voor het proces?

Er zijn wel projecten dat ik achteraf terug kijk en denk “hebben

we achteraf nu iets met de resultaten uit de Insider gedaan?”. Er is

natuurlijk ook geen garantie dat je ergens tussen die resultaten er-

gens een pareltje vind dat je inspiratie geeft ofzo. En bij sommige

projecten is heel heel duidelijk van “nou dit kwam zo uit de Insider

rollen en hebben we zo in de Trinity gestopt”. Maar meestal kan je

dat niet zo letterlijk nemen. Dat is soms wel beetje moeilijk bij het

managen van de verwachtingen van de klant. Gaat er iets uitkomen

en hoe gaat dat de rest van het proces beïnvloeden? Ten eerste dat

je mensen betrokken houd in de terugkoppeling dan gaan ze straks

het nieuwe makkelijker omarmen, maar dat is natuurlijk niet meet-

baar. En ten tweede omdat er soms iets uitkomt wat je rechtstreeks

terug vind in de positionering. Maar soms ook niet. Dat is wel zo dat

er een aantal modules of vragen zijn waar ik van denk na in al die

jaren heb ik daar eigenlijk nooit meer iets mee gedaan.

Welke zijn dat?

Nou dingen die ik er ondertussen al heb uitgesloopt. Zoals, er zat

een hele serie van vragen in over “ik werk prettig samen met mijn

collega’s”, volgens mij vragen die in de module van de werk context

zaten. En er zat ook veel overlap in dingen die gaan richting indica-

tie met de organisatie. Zitten een aantal vragen, ook vragen die ik

wel leuk en interessant vind, van “hoe trots ben je op de organisatie

enzo”. Die uitkomsten zijn of erg schrikbarend of “wow wat goed

zeg, jullie zijn wel een hele trots bedrijf”. Maar je doet er voor de

rest niets mee, is alleen een constatering. Wat leuk is daaraan dat

je aan die mensen weer kan terug koppelen van ”wow jullie zijn zo

trots, dat hebben we nog niet eerder gezien”. Dat is natuurlijk weer

een feel good ding wat leuk is om terug te geven, maar niet zoiets

waar je natuurlijk heel veel van leert. Dat niet wil zeggen dat het er

gelijk uit moet.

In hoeverre worden de resultaten van de Insider in de Kitchen

meegenomen?

Vaak is het dat we of aan het begin van de Kitchen of in eerdere

sessies de resultaten gepresenteerd hebbend, dus mensen heb-

ben al de kennis van wat er uit de Insider en Outsider is gekomen en

daar blijven we dan op terug komen. “Dit is wel interessant dat je

dit nu neerlegt want we hebben net gezien dat dat in de organisa-

tie heel erg belangrijk is”, of juist niet. Zelf als experts in de Kitchen

blijven we dat wel doen. Kijk als er echt interessante dingen uitko-

men vanuit de organisatie, dan heb je zelf natuurlijk al wel beetje

idee van welke richting het op kan gaan. En als het nodig is ga je het

in de Kitchen beïnvloeden. Vaak ontstaat dat ook wel een beetje

vanzelf omdat mensen dat toch hebben opgeslagen. Als er uit de

Insider dingen komen van “ow daar moeten we een beetje van weg

blijven”, dan speelt dat wel mee in het creatie proces of andersom.

Om welke dingen gaat het dan?

Vooral die verandering van nu en wat het zou moeten zijn.

En wordt er ook naar de individueel gekeken?

Ja ook. Kijk in de Kitchen is de uitkomst dat er minimaal een Trinity

ligt en de Trinity bestaat uit 23plusone, dus de 23plusone resultaten

uit de Insider kunnen daar heel leidend in zijn.

Is het dan meer een vergelijking achteraf, of is het ook deels in-

spiratie voor de Trinity?

Ja dat laatste denk ik ook. Ik denk ook dat voor een Kitchen ses-

Appendices148

Huiskamertje op scherm “welke bank kies je dan en welk schilderij”.

Daar kreeg je wel een beetje een sfeerbeeld. Dat gebied van “hoe

kunnen we voor creatieve disciplines, hoe kunnen we die nou inspir-

eren met data uit de Insider?”. Dat is iets wat ik nog wel interessant

vind maar wat nooit echt tot bloei is gekomen. We hebben weleens

als we al van te voren wisten van hier komt een rebranding, hier

moet echt een nieuw brand worden ontwikkeld, of als wij dat von-

den of de klant wist dat nog niet, hebben we weleens gevraagd wat

ze van hun eigen naam en logo vinden. Maar dat was eigenlijk meer

om bewijs voering op te bouwen dat ze niet gehecht zijn eraan of

niet zo mooi vinden, maar niet echt voor inspiratie.

Nog andere dingen die missen?

Niet zo inhoudelijk maar meer van hoe de tool op dit moment ge-

bruikt wordt en hoe ik het zou willen. Maar dan moet het wel veel

inspirerender en state of the art zijn in vormgeving, en gebruik

van feedback. Maar inhoudelijk... nou een van de dingen die we bij

Miele hebben gedaan, over “purpose”. “Wat maakt ons nou blij om

dit de hele dag door te doen”. Voor Miele eerste poging om daar

iets meer te weten te komen daarover door er gewoon rechtsreeks

naar te vragen, “dus ja natuurlijk maken jullie wasmachines maar

eigenlijk ben je met een groter goed bezig en wat is dat dan”. Als

voorbeeld, “Coca-Cola is natuurlijk ook maar een frisdrank maar die

willen je een happy moment geven”. Rechtstreeks gevraagd “wat

is het dan voor jou”, kwamen mooie dingen uit. Die input zou ik er

ook wel willen uithalen. Maar misschien niet door er rechtstreeks

naar te vragen, misschien zijn er betere manieren.

Wat zijn in jouw ogen de strenghts van de Insider?

Een van de strenghts is de hele organisatie vragen wat ze van hun

eigen merk vinden en hoe ze dat in de toekomst anders zouden wil-

len zien. Dat je dat ook durft te vragen aan je eigen mensen. Wat

ik er ook goed aan vind maar dat we er al heel erg op achterlopen,

goed aan vond, dat het niet alleen platte stellingen en vragen en

vijfpuntsschalen zijn. Zitten er wel een paar van in, maar dat er ge-

probeerd is om de vraag op een inspirerende manier te stellen. Zo

met dat T-shirt en die muziek. Ik vind dat we van alleen maar vra-

genlijst een hele slag hebben gemaakt naar op een inspireerde en

leukere manier dingen te vragen, dingen die meer creativiteit op-

wekken. Maar daar is in al een paar jaar niets aan gebeurt en is nu

enorm aan het achterlopen, als je nu ziet wat er allemaal mogelijk is

met technologie. Alleen al audiovisueel wat er allemaal mogelijk is

om op het computerscherm te zien. Kunnen wij nu nog wel roepen

“het is op een hele inspirerende manier gebracht”. Het is nog steeds

wel een heel goed ding, maar voldoet totaal niet meer aan mijn

kwaliteits en vernieuwingseisen. Ik vond dat heel bevestigend dat

Martijn zei “ow je bedoelt die online vragenlijst” toen dacht ik “ja

shit je hebt gelijk, zo bijzonder is dat niet meer”. We zaten gevan-

gen in het Metrixlab en een andere context qua bedrijf. Weinig drive

sie heb je misschien niet eens al die resultaten nodig, zijn vooral

23plusone resultaten uit de Insider. Nu doen we die Insider van, in

die twee weken rammen we er alles doorheen. We gaan zorgen dat

iedereen die kennis in zijn hoofd heeft voordat we aan die Kitchen

beginnen. Maar eigenlijk heb je alleen de persoonlijke drijfveren en

voor het merk van nu en in de toekomst en misschien een paar ref-

erentie merken nodig om een Kitchen te starten. Misschien is dat

op dat moment in de timing als je een continu platform hebt, miss-

chien alleen die dingen nodig en nog niet al die andere troep.

Heb je die andere troep dan wel nodig? Individueel...

Individueel is nuttig.

Dan heb je werk...

Vragen over samenwerken en zichtbaar beloont worden en “ik

word goed gemanaged”. Meer je eigen werkomgeving. Volgens mij

is dat een module die nu niet zo nuttig. Vooral ook omdat er veel

overlap zit in andere vragen.

Ja en ook niet voor het terugkoppelen naar de organisatie, dat het

daar leuke dingen voor oplevert?

Nee.

En de organisatie ...

Verbondenheid, “ik voel me trots als dit bedrijf goed presteert”,

iets van vijf stellingen. Dan is er identificatie met de strategie, die

vind ik op zich wel interessant. In de laatste Insider heb ik hem ook

verkort van iets van vijftien stelling naar vijf. Vind hem interes-

sant, hoeft niet perse eruit op dit moment. En dan sfeer, weet niet

zo goed wat ik er mee moet. Persoonlijk vind ik het zo’n vraag van

“oke nou ok het is dus een gestreste organisatie”, bevestiging van

wat we wisten. Maar het is wel een leuke vraag, dat het niet re-

chtsreeks vraagt “wat is de sfeer in de organisatie”. Misschien zou

je wel echt muziek moeten laten luisteren. Owja en competenties in

organisatie. Die kan nog wel interessant zijn. “Waar vind je dat deze

organisatie goed in is en waar niet”. Zit meestal niet in HR onder-

zoeken en dat kan nog wel beetje inspiratie geven. En dan krijg

je merk en alles wat in merk zit vind ik heel nuttig. En dat vinden

mensen ook heel erg leuk. Soms kan je weleens afvragen bij refer-

entie merken, komen altijd bijna zelfde merken naar boven, maar ik

vind dat toch wel inspirerende data.

Missen er dingen?

Niet eens zo zeer op inhoud. Waar we ook wel met Diana naar

gezocht hebben toen... Toen wij als bedrijf de shift maakten van

alleen maar strategie naar ook naming en design erbij, “hoe kun-

nen we nu zorgen dat er dingen uit de Insider komen waar creatie

ook wat aan heeft, dat de namers en designers daar ook inspira-

tie uit kunnen halen”. Dat is nooit tot bloei gekomen, niet echt go-

ede ideeën op tafel gekomen. Bleef beetje bij “goh vind je je merk

nou meer een blauw vierkantje of een rood rondje”. Wat we ook

weleens hebben gedaan, lieten we mensen huiskamers inrichten.

149

om dat te gaan veranderen, het was goed genoeg.

Zou je alle vijfpuntsschalen enzo eruit willen halen en alles op

een meer inspirerende manier willen vragen?

Nou om dingen te weten te komen is zo’n vijfpuntsschaal natuurlijk

heel goed, maar zelfs dat kan je visueel op een leuke manier aan-

kleden.

Denk je dat je er mee aan kan komen bij een bedrijf als het alle-

maal heel kwalitatief wordt, dat het allemaal inspiratie materi-

aal word?

Ik denk dat de kracht van het instrument er inzit dat het inspira-

tie en objectieve data combineert. Want dat heeft natuurlijk ook

erg te maken met reputatie van wetenschappelijk onderbouwt en

creatief. Goed weten wat je doet en heel creatief zijn. Dus zou die

combinatie willen behouden. Maar dat betekent niet dat het er

saai en droog uit hoeft te zien. Je kan een vijfpuntsschaal hebben,

maar ook een poppetje hebben dat gaat lachen als je hem naar

recht schuift, zeg maar wat hoor, In plaats van “ik klik rechterbol-

letje aan”. Heleboel van deze ideeën zijn er al een paar jaar, probl-

eem was dat er niet de wil was, maar ook dat het veel geld kost om

uit te voeren. Dat zat niet in een potje “innovatie”. Wel vaker din-

gen gewild en niet kunnen doen. En soms was er wel een klant en

die wilde daar wel een beetje extra voor betalen en zo kwamen er

wel gave dingen. Voor Veldhovengroep hebben we meer aandacht

besteed aan het design en met een extern bureau nog een evalua-

tieonderzoekje gedaan over het event, zag er erg mooi ook uit. Dat

waren wel dingen waar wij blij van werden. Ik denk dat we gewoon

achterlopen in plaats van vooruit lopen, en dat moet om.

Zijn er nog andere weaknesses?

Dat het heel erg een moment opname is. Niet zozeer dat de data

dan niet waardevol is, maar meer dat het daarna voorbij is. We had-

den vroeger alleen het meetinstrument, toen hebben we er een

voorkant aan geplakt zoals ik net beschreef “ok ook zorgen dat er

een campagne loopt”. Voor het proces daarna daar roepen we ook

weleens van “heb je een tekstje nodig”. Maar dat is nog niet uitge-

dacht van “wat zijn de stappen die je daarna neemt”. Zou je ook een

standaard proces voor moeten hebben waar je de klant mee onder-

steunt. Stel dat het een ding is dat twee weken loopt, je hebt een

voorkant, loopt ie twee weken, twee weken na de sluiting doe je

dit, dan doe je dat. Dat je een aantal standaard stappen hebt. Maar

ik zou graag willen dat we verder vooruit denken, “wat doe je nou

daarna”. Heel erg learning by doing, allemaal heel ad hoc.

Ken je andere branding tools die lijken op de Insider of voor het

zelfde doel worden ingezet?

Nee ken ik niet maar zie wel veel dingen om me heen die me inspir-

eren. Geloof niet dat er zo iets nu is voor het merk of purpose.

Wat zijn die andere dingen dan?

Wat wij toen in Wenen hebben gezien op SIME voor Microsoft (jon-

gen van Indie). Online mysterie game, Facebook platform. Wat

we net zagen van Royal Club. Wat me ook inspireert zijn online

magazines. Wij bepalen nu de volgorde, maar zou het niet een ont-

dekkingstocht moeten zijn van de mensen zelf. Die dan aan het

bladeren of navigeren zijn door een online omgeving. Of misschien

een combinatie, van “nu willen wij dit weten voor ons proces”, maar

tegelijkertijd kunnen ze gewoon rond kijken. Heeft te maken met

de opzet “is het strak geregisseerd stappenplan of kunnen ze zelf

rondneuzen”. Vond ik toen heel erg leuk (VMC.nl). Alles op het ge-

bied van social media: Roamler, Facebook, Seven days of your life

van Erik.

Wat voor veranderingen zijn er opgetreden op het gebied van

branding dat meegenomen moet worden?

“Why question”, terug naar de vraag waarom, “voor wie, hoe hel-

pen we de wereld”. Bewust zijn. En dan natuurlijk technologie,

nieuwe dingen, sociaal media.

De wereld is transparant aan het worden. Je kan nu niet als bedrijf

alleen maar met top van de organisatie bedenken van dit moet er

gebeuren. Je moet zorgen dat je identiteit en imago klopt en match

bij elkaar. Is geeneens dat het vroeger niet moest, maar was toen

minder zichtbaar. Dat kan nu niet meer, wereld wordt transparant

dus wordt bijna een en hetzelfde. Dus betekent ook dat je als or-

ganisatie, al die poppetjes moeten dat leven. Hoeft maar een pop-

petje te zijn die een vervelende fout maakt en de hele wereld weet

het, of iets slechts te zeggen over de organisatie. Al die poppetjes

moeten dat voelen en daarom denk ik dat je ze ook maar beter mee

kan nemen in het proces. Is heel veel moeilijker als de directie zegt

van “dit hebben we bedacht en dit moeten jullie nu gaan voelen en

doen”. Samen doen en goed doen en andere dingen die het nodig

maken om het goed te doen. Geen gebakken lucht verkopen.

Als je nu alle geld en tijd van de wereld zou hebben, wat zou je

dan doen?

Iedereen door de brainscanner. Nou als ik geld en tijd had ik wel

meer met brainscanning gedaan. We gebruiken 23plusone om te

begrijpen wat mensen belangrijk vinden, kan je ook rechtstreeks

uit het brein halen. Maar als ik geld en tijd zou hebben dan zouden

hier vijf josien’s en thomassen zitten en dan zou ik mensen die echt

dat soort dingen kunnen prototypen hier hebben zitten. Wat ik voor

me zie is een continu online mobiel engagement platform, moet

wel een betere naam moet krijgen. Met een minimale looptijd van

een jaar. Wat je gebruikt als je start en wat dan doorloopt tijdens

het traject, als je dingen gaat definiëren en als je je merk gaat bou-

wen en ook daarna nog. Wat ik nog een beetje een vraagteken vind

“hoelang loopt zoiets door, is dat dan een onderdeel van je bedrijf

op den duur of gaat het nieuwigheidje er van af en moet er weer

iets ander komen?”. Dat laatste denk ik wel, “hoe lang hou je dat

vol?”. Dat iedereen dat enthousiast blijft doen, dan moet je telkens

Appendices150

Met het tot stand brengen van de brand. Kijken naar de oude en

nieuwe situatie en ons daar ook in begeleiden. Daar hebben ze een

heel proces voor, om van a naar b te komen.

Ben je bekend met 23plusone?

Ja.

Heb je er zelf mee gewerkt?

Ja, meer met BR-ND. Niet op eigen initiatief. Nou jawel met mijn

eigen team, heb ik laten zien: dit is de Trinity. Omdat ik van HR de-

gene ben die in het branding proces zit heb ik wel laten zien hoe we

dat hebben gedaan met de Kitchen enzo. En we hebben hier natu-

urlijk alle kaartjes uitgedeeld voor de Insider dus iedereen heeft er

wel mee zitten spelen. Meer op een fun manier, meer kennismak-

ing mee.

Wat is je ervaring van de 23plusone?

Wat het fijne eraan is, is dat het heel concreet is. Branding gaat veel

over gevoel, emotie, associaties die je bij een bepaald merk hebt.

Dit maakt het concreet en inzichtelijk, omdat je 24 kaartjes heb kan

je uitleg daar aan geven. Maakt het simpeler om daar over gesprek-

ken te hebben, zeker met mensen die niet zo creatief zijn. Ook voor

ons MT: voor mensen van financiën en operations is het heel moe-

ilijk om dat los te krijgen. Dit is een goede methode om bepaalde

waardes en gevoelens concreter te maken en zo uitleg te geven.

Ook bij de Kitchen, dat we dat allemaal die dingen presenteerde,

maakte het wel een stuk makelijker om daar vorm aan te geven.

Heb het positief ervaren.

Vond u deze methode een goede leiddraad om een merk te bou-

wen?

Ja en ook een middel om een discussie te voeren. Je kan een kaartje

pakken en vertellen wat je daarbij voelt. Je hebt het in HR ook, ver-

schillende spellen met kaartjes voor teambuilding enzo. Kaartjes

concept ken ik al, maar niet op deze manier. Deze is echt gelinkt

aan een brand. Goede manier om discussie op gang te krijgen en

concreet te maken hoe het allemaal tot stand is gekomen, dat het

wel een gedegen proces is geweest.

Thomas uitleg service portfolio

Komt alles bekend voor?

Ja, ik zit alleen te denken wat de kickoff en vision meeting was. Ja

volgens mij was kickoff in december en was ik daarbij. Wat nou ook

alweer precies de vision meetings zijn?

Uitleg Thomas: Desk research waarbij zo veel mogelijk naar het totaal

plaatje gekeken wordt. Praten dan met verschillende klanten enzo.

Oow dat ken ik wel ja, was even vergen dat dat de vision meetings

waren.

Ben er wel bij elke stap bij geweest.

Thomas gaat stap voor stap langs het service portfolio.

Vond u de services goed op elkaar aansluiten?

Ja heb alleen bij de Insider bijvoorbeeld, daar mis ik een beetje de

nieuwe dingen er op zetten. Misschien raakt dat op, op een ge-

geven moment.

Even over het benchmarken, ik hoor het niet vaak terug komen.

Alleen vanuit de individueel. Wordt er veel gedaan mee, in ho-

everre wordt dat naar de klant gebruikt?

Alle vragen die we kunne benchmarken die benchmarken we,

vooral de vijfpuntsschalen. Persoonlijke drives, merk drives natu-

urlijk niet. In sommige gevallen kunnen we specifieke categorieën

benchmarken. We hebben voor REAAL wel bepaalde 23plusone

scores vergeleken met andere financiële dienstverleners. Als je de

Outsider doet kan je het daar ook aan relateren. Vooral voor die

persoonlijke drives is het belangrijk omdat je daar aan kan zien hoe

bijzonder het eigenlijk is bij bepaalde drives hoe hoog of laag ze

zijn. In hoeverre we eigenlijk echt heel veel gebruik van maken, go-

ede vraag. Leuk om te zeggen “we hebben nog nooit een bedrijf

gezien die zo trots is, boven de benchmark”. In persoonlijke drives

zijn dat vaak de inspiratiebronnen voor het bouwen van de Trinity.

Vaak ook in je sales verhaal, vinden mensen dat heel prettig, bouwt

mee aan de geloofwaardigheid. Maar of we er echt heel veel mee

doen... Vraagt het vanuit “in hoeveree moet ik daar rekening mee

houden?”. Voor 23plusone is het belangrijk dat sowieso.

Wat is ook alweer de Outsider, doen jullie die zelf?

Bij de Outsider werken we met dat model van brandappeal in het

midden. We doen het samen met Metrixlab. Outsider hebben we

nog nooit voor een klant zelf gedaan.

Zitten in die Outsider ook wel vragen die je in de Insider ook zou

kunnen vragen, zoals van “is er echt iets uniek aan je organisatie?”.

“Ik houd echt van ... en er zijn momenten dat ik naar... verlang”,

kan je ook best intern vragen. Dan kan je het beter vergelijken. On-

geveer de helft van de vragen van de Outsider worden intern ook

gevraagd.

Client Interview - HR Adviseur Sales bij De Telefoongids &

Gouden Gids

THOMAS:

Hoe bent je in aanraking gekomen met BR-ND?

Ik ben aangesloten bij de project groep, heb er zelf niet mee te

maken gehad. Zijn pitches geweest en ben pas aangesloten toen zij

er al waren. Ik ben zelf niet bij de pitches geweest.

Hoe zou je BR-ND omschrijven, wat is het volgens jou voor soort

bedrijf?

Ik relateer dat echt aan branding, merken creëren en beleving-

swereld. Echt een branding bureau dus niet een marketing bureau.

Dus echt op een conceptueel en strategisch niveau.

Waar hebben ze jullie mee geholpen?

151

aansluiting me de Kitchen en de uiteindelijk Trinity. Vind het een

heel goed middel om de mensen hier enthousiast te maken, want

is naar iedereen gegaan, maar vraag me wel af....want uiteindelijk

is met het project team en de MT in de Kitchen de Trinity opgezet.

Maar dan vraag ik me af hoe de resultaten van de Insider en Outsid-

er uiteindelijk linken met de Trinity die met de project groep en MT

is opgezet. Uiteraard geeft het inzicht in: wat vinden de medewerk-

ers en komen we een beetje op hetzelfde uit. Maar het beïnvloed

niet de Trinity die we uiteindelijk kiezen, want dat is wat uiteindelijk

uit de Kitchen komt. Het is wel goed om het inzichtelijk te hebben,

zeker de Outsider voor klanten. Vooral wat we nu vinden kan je heel

veel mee...dat geeft alleen maar de urgentie aan, van dat we echt

iets nieuws moeten verzinnen. Want we werden echt door intern en

extern, en intern zelfs nog harder, gezien as stoffig, oud en oubol-

lig en heel functioneel. Dus daar was het heel sterk voor om aan te

geven waar staan we en dat is absoluut niet wat we naar toe willen,

dus dan gaf het eigenlijk onderbouwing om het project aan te gaan.

Dus het gaf nog meer onderbouwing aan het management van dit

project moeten we doorzetten. Maar resultaten van wat moet het

nu worden, want mensen geven ook aan op basis van de kaartjes

van waar hebben ze het meest gevoel bij. Dat vraag ik me af in ho-

everre komt dat terug in de Trinity. Je kan het wel vergelijken met

de resultaten, maar het heeft er niet echt invloed op, in mijn optiek.

Omdat uiteindelijk de project groep en het MT de beslissing heb-

ben gehad en de Insider en Outsider hebben daar niet veel mee te

maken gehad.

Welke services vond jij waardevol? Waren er services die weg

hadden kunnen gelaten worden?

Vond ze eigenlijk allemaal wel waardevol op hun eigen manier. De

Brandheart is niet zo veel meer terug gekomen. En misschien moet

er een Brandstatement bij als processtuk.

Waar dan?

Die is eigenlijk gevormd met de Trinity tegelijk. De Brandheart vond

ik een hele goede weergave, maar heb hem daarna eigenlijk nooit

meer echt terug zien komen. Het is ook eigenlijk de Trinity dus in

hoeverre moet je dat ook eigenlijk terug laten komen?

Thomas toelichting van Brandheart: het proces eindigt soms daar,

het Brandheart kan dan worden gebruikt om bijvoorbeeld reclame bu-

reaus te briefen.

Dus die is misschien wel heel belangrijk voor andere partijen. Als

dat soort dingen wel noodzakelijk zijn voor reclame bureaus enz.

dan moet je die hebben, kan ik zelf niet zo inschatten.

Misschien voor jullie minder waardevol?

Op zich wel op het moment zelf, maar daarna hebben we het nau-

welijks meer gebruikt. Maar misschien gebruikt communicatie het

wel voor briefing? Nu is het ook niet ingezet in presentatie naar de

board of EDSA om hun te overtuigen, de Trinity wel.

Vond je de tools vernieuwend?

Ik heb eigenlijk voor het eerst zo’n uitgebreid branding proces

meegemaakt dus dat was sowieso nieuw voor mij. Ja wel vernieu-

wend. Vooral brainscanning dat, dat ook wordt voorgesteld al is dat

nog nooit gedaan. Het gaat wel volgens een bepaald proces ,het

gaat om research. Maar dat er wel wordt gekeken naar wat voor

soort research er nog meer kan worden gedaan. Zo’n scan is nog

nooit ingezet, dus dat is vernieuwend. Proces op zich: ik heb niet

echt vergelijkingsmateriaal.

Kan je nog dingen herinneren die je niet zo leuk vond aan het

proces?

Nou nee over het algemeen heel positief. Moeilijke vraag. Zit vooral

aan de Kitchen te denken, daar hadden we verschillende activit-

eiten. Vond het hele positief dat we op een andere locatie zaten en

door die activiteiten op een gegeven moment iedereen los komt.

Wat ik negatiever vond, dat lag niet zo zeer aan het proces. Maar

dat er toen eventjes moest ingegrepen worden in de groep omdat

er lacherig werd gedaan. Omdat mensen natuurlijk, vooral MT-

leden, niet gewend zijn om over gevoelens te praten en dan worden

ze lacherig en cynisch, angst voor het onbekende. Dat vond ik jam-

mer dat er toen minder serieus mee om werd gegaan. Maar dat lag

niet zo zeer aan het proces maar aan de groep en hoe manage je

een groep. Uiteindelijk is het allemaal goed gegaan, werd gezegd

“hallo jullie moeten dit wel serieus nemen”.

Maar werd dit dan door de groep gecorrigeerd?

Nee werd door Joris gecorrigeerd op advies van Alexander. Alex-

ander gaf aan van het gedrag te schrikken. Dat mensen te veel op

elkaar reageerde terwijl het bedoelt is om constructief kritiek te

geven. Dit werd opgevangen door Alexander en tegen Joris gezegd.

Die groepsdynamiek is belangrijk om op te letten. Dat is ook eigen

verantwoordelijkheid, maar wel fijn dat, dat word geconstateerd

door Alexander en op in wordt gespeeld.

En ik denk dat we in het begin heel hard van start zijn gegaan en

dat het nu allemaal wat langzamer gaat. Dit heeft natuurlijk ook

met ons te maken. Maar in het begin waren er heel duidelijk stap-

pen, aan het eind is het wat losser in de planning. En dat ligt ook

aan dat wij bezig zijn aan een strategisch plan. Maar in het begin

was er een stuk duidelijke planning dan aan het einde.

Is dit niet helemaal duidelijk gepland aan het begin?

Jawel maar het moet ook flexibel kunnen zijn en kunnen schakelen.

Ik denk dat het verwacht was dat de uitkomsten van het onderzoek

iets sneller zouden zijn. Past op zich prima in de planning, levert

geen problemen op. Denk dat het begin misschien iets duidelijkere

stappen heeft, aan het eind iets minder.

Zijn er nog andere positieve of negatieve dingen?

Ik vond het een heel gedegen proces, ergens op gebaseerd. Gebas-

eerd op feiten en ook creativiteit. Je hebt ook feiten nodig om het

Appendices152

over de bühne te krijgen. Goede combinatie.

En strategisch meedenken, en niet alleen van “ken alleen mijn ei-

gen toko”. Meedenken met hoe onze business in elkaar zit, heel

positief.

Voelde je, je betrokken bij het proces?

Ja zeker. We spraken altijd met kernteam af om voor te bereiden

voor een MT meeting. Hoe ga je dat sturen. Dus ja, er zijn altijd mo-

menten dat je bij elkaar komt.

JOSIEN:

Heb je zelf een Insider gedaan?

Ja heb ik gedaan.

Heeft de hele organisatie heeft meegedaan?

Ja op zo’n online vragenlijst.

Hoe zou je de Insider omschrijven?

Als een soort online vragenlijst, maar het zag er wel gelikt uit. Niet

zo’n vies tool ding, gewoon gelikt met logo “kijk in de spiegel van

je merk” en die kaartjes. Wel heel beelden en visueel, zo zou ik het

omschrijven.

Waarom hebben jullie voor de Inisder gekozen?

Een, om een goede onderbouwen te krijgen van waarom we dit ook

alweer doen, wat onze eigen medewerkers vinden van ons merk,

om de urgentie aan te geven. Iedereen praat erover maar dan heb

je het ook feitelijk staan wat iedereen ervan vind. De resultaten

geven ook aan dat intern men nog negatiever zijn dan klanten. Ze

zien het als oud, stoffig en heel functioneel als informatie voorz-

iening. Bevestigd wat wij denken, concreet onderbouwd. En ook,

waar vinden mensen dat we naar toe moeten. Hebben ook een

medewerkers betrokkenheidonderzoek elk jaar, en dit kwam wel

overeen. Eigenlijk ook leuk om te zien dat veel mensen dezelfde

richting op denken. Ook heel belangrijk om mensen betrokken en

enthousiast te krijgen, dat ze een puntje op de horizon hebben. Zo

van “we zijn er mee bezig, we hebben een lange weg te gaan, maar

we vragen ook om jullie mening”. Ook dat filmpje hielp daarmee

aan het begin van de Insider.

Dus ik denk als middel om mensen betrokken te krijgen, is het een

heel goed middel. Maar daarin heb ik wel een puntje. Zoals eerder

werd gevraagd, van “wat zou je verbeteren aan het proces?”. Als je

zo’n Insider doet, is er best een lange weg te gaan tot het eindre-

sultaat. Mensen vragen heel veel “wat gaat er gebeuren”, we kun-

nen nu nog niets vertellen want dat is vertrouwelijk. Wat zou je tus-

sentijds kunnen doen om toch mensen te betrekken, zonder dat

je mensen gelijk te veel vertelt. Dat is iets waar we te weinig naar

gekeken hebben. Dat is onze eigen verantwoordelijkheid, maar ook

handig om daar over mee te denken. Het was allemaal heel leuk

gelanceerd en met de kaartjes, maar daarna is er niets meer ge-

beurt. Dan ebt het weg of twijfelen ze over het feit of nog wel wat

gaat gebeuren terwijl je ze juist enthousiast kan houden, mensen

kijken er heel erg naar uit.

Er is weinig feedback en ik weet ook even het antwoord niet, maar

het zou wel handig zijn om daar naar te kijken. Hebben het daar

toevallig ook net over gehad, kunnen we iets communiceren naar

de medewerkers want die vraag is groot. We kunnen de Trinity wel

laten zien, maar niemand begrijpt dat, moet je ook uitleg geven.

Hoe kan je nou mensen laten zien dat je verder bent in het proces,

zonder dat je iets weg geeft?

Kunt u het proces van de Insider dat jullie doorlopen zijn beschri-

jven (zover u dit nog kan herinneren)?

Ze hebben de Insider gehad. Reminders gehad, naar iedereen ge-

maild en via het intranet. Even nadenken...en nadat het gesloten

was heeft iedereen een dankjewel mail gehad.

En zijn de resultaten weer teurg gecommuniceerd naar de

deelnemers?

Nee, alleen naar de board. Kan me niet herinneren. We hebben het

wel aan het management team terug gekoppeld maar niet aan alle

medewerkers. Wel een samenvatting, maar niet alle resultaten an-

ders krijgen ze weer teveel informatie. Er is wel een samenvatting

geweest via intranet. Dus alleen een samenvatting maar niet in de-

tail, omdat dat dan meer vragen dan antwoorden oplevert omdat je

het niet in context kan zetten. Resultaten zijn niet gepresenteerd of

iets, wel aan het management.

Met de Insider wordt gekeken naar: de individueel, werk con-



Wat het meest is blijven hangen is de resultaten van wat mensen nu

denken van het merk. Wat het minst is blijven hangen voor mij per-

soonlijk was de algemene conclusie van wat het zou moeten wor-

den, en daar is voor mijn gevoel ook het minst mee gedaan. Niet

dat, dat perse erg is omdat je het wel kan vergelijken me de Trinity.

Maar het is niet bij mij blijven hangen wat ook al weer het resultaat

was van wat mensen vonden. We hebben het wel vergeleken en het

paste wel redelijk goed bij elkaar. Trinity stel je op en verder denk je

er niet bij na wat uit de Insider kwam. Of dat erg is, dat weet ik niet.

Waren er vragen/opdrachten/onderdelen die er uit sprongen


Ja die kaartjes is natuurlijk gewoon blijven hangen, dat je dat kan

aanvinken. Ja en wat men nu vind, dat is het meest blijven hangen.

Wat vind je sterk aan de tool? En wat niet zo sterk?

Als middel om in te zetten om mensen betrokken te krijgen juist

erg goed, maar wat doe je met het resultaat. En tijdsgebonden... ja

stond twee weken open en dat is wel genoeg. Prima periode, soms

is korter zelf beter. Dat is per organisatie inschatten.

Zijn er nog dingen die je graag had willen weten die niet aan bod

zijn gekomen in de Insider?

153

Ik weet niet meer precies wat er allemaal in zat. Ik weet niet of

mensen konden aangeven wat ze coole merken vonden, stond dat

in de Insider? Ik vind dat op zich wel een leuke. Er staat me iets van

bij, maar dat is wel een leuke vraag. Ook de T-shirt vond ik leuk aan

het einde, omdat we die intern hebben opgehangen. Soort terug-

koppeling, T-shirt geprint en in de gang gehangen. Dat was leuk.

Dus hebben toch wat met de resultaten gedaan. Meer tastbaar,

belangrijkste dingen eruit gehaald. Dat was hartstikke leuk, leuk

gedaan.

Wat waren de reacties van de deelnemers op het onderzoek?

Positief. 60 of 70% heeft meegedaan, dat had op zich hoger

gekund. Positief, nieuwsgierig, leuk, funfactor om dat in te vullen.

Ze voelen zich ook betrokken, “ze vragen het ook aan ons”. Redelijk

bereid om mee te doen, er is altijd een groep de nooit mee doet.

Over het algemeen bereid en de ervaringen waren goed, mensen

zijn nieuwsgierig. Het was ook kort en krachtig, niet van die ellen-

lange vragen lijsten, maar ook visueel.

Kwamen er verassende resultaten uit?

Nee dat denk ik niet, meer bevestiging wat ook fijn is want het had

ook de andere kant op kunnen gaan.

Is de identiteit van de organisatie duidelijk geworden mbv de In-

sider?

Ja ik denk dat, dat wel een basis heeft gegeven waaruit je verder

gaat denken.

Was deze anders dan verwacht?

Ja dat denk ik wel, ik denk wel dat we in de goede richting zaten te

denken. Maar wat het verassend heeft gemaakt is het hogere doel

dat we hebben geformuleerd.

Heeft de Insider hier aan bijgedragen?

Nee dat denk ik niet. Nee ik denk dat, dat vooral uit de Kitchen is

gekomen. De Insider heeft meer gezorgd dat het klopt met de Trin-

ity, maar niet bijgedragen aan het resultaat van het hoger doel of

de drie uiteindes van de Trinity op zich. Er zijn wel overeenkomsten,

maar dat hoger doel is echt uit de Kitchen gekomen.

Wat vond u van de manier waarom de uitkomsten van de Insider

naar u zijn gecommuniceerd?

Ja wel goed. Eerst was alle data doorgestuurd en dan zit je een

beetje te kijken en er mee te spelen. Daarna was er een presentatie,

die was heel helder, helemaal prima.

Hebben jullie al ideeën over hoe jullie de organisatie op de hoog-

te gaan stellen van de uitkomsten van het brand innovation pro-

ces?

Wat we kunnen communiceren proberen we wel te communiceren.

Planning staat op het intranet, high level planning, heel algemeen.

Maar er staat niet echt een einddatum op. Maar wel dat ze weten

dat het een proces is dat lang kan duren, dat is op zich helder. Maar

er is vanaf de Insider weinig gecommuniceerd. Alleen dus de sa-

menvatting en Tshirt, daarna niets meer gecommuniceerd.

Weet je al hoe je het gaat terug communiceren?

Nee nog niet over nagedacht, beetje afhankelijk van de strategie,

volgende fase waar we inkomen. In de vorm van workshops of iets

anders, dat weten we nog niet. Zijn nog niet zo ver.

Denkt u dat de werknemer meer betrokken zijn geworden bij de

organisatie door dit proces?

Ja mensen onthouden het wel nog steeds en hebben nog steeds die

kaartjes en daarom is er ook nieuwsgierigheid. Omdat er gevraagd

is naar hun mening, blijft die nieuwsgierigheid hangen.

Als u een ongelimiteerd budget en tijd zou hebben, wat zou u

dan hebben gedaan ipv de Insider?

Moeilijke vraag. Ik vond die T-shirts hartstikke leuk en de kaartjes

en dat het erg visueel was. Ja in de ideale wereld, vanuit mijn per-

spectief, hadden we de kernwaarden niet van te voren geformu-

leerd maar ook als onderdeel van het branding project. Corporate

brand en internal brand, hoeft niet allemaal hetzelfde en is ook niet

precies hetzelfde. Maar het is wel leuk voor het proces om te kijken

in hoeverre je kernwaarden kunt creëren die bij het corporate brand

passen. Die hebben we nu wel passend gemaakt omdat die vrij

breed waren maar in de ideale wereld zijn dit twee processen: voor

corporate brand en wat dat betekend voor interen waardes en pro-

cessen. Misschien heel erg mijn ding vanuit HR perspectief, maar in

de ideale wereld zijn dit twee processen die naast elkaar lopen. Je

hebt brand als geloof en kernwaarden als gedrag (zoals Alexander

ook heeft verteld). Je hebt gedrag en attitude nodig om de organi-

satie te zijn die je wilt zijn en die we ook verkopen aan de markt

dmv branding. Het hoeft niet helemaal bij elkaar te passen, maar

het zit wel aan elkaar verbonden. Het moet wel met elkaar klop-

pen. Als je een rebranding proces in gaat, zou je ook een cultuur of

intern proces kunnen doen dat daar misschien simultaan aan loopt.

Als je ook denkt aan hoe de services uit te breiden, is dit een inter-

essant onderwerp. Misschien ook een manier om meer mensen bij

de branding te betrekken. En dan niet zo zeer bij de vormgeving,

maar meer bij de waardes. Dus bij zo’n rebranding proces goed om

ook naar bestaande kernwaarden te kijken. We hebben het nu be-

wust niet gedaan omdat die kernwaarden net waren gelanceerd,

dus we hebben ervoor gekozen om ze passend te maken. Maar voor

rebranding goed om dit mee te nemen. En of BR-ND dat dan doet,

of een andere organisatie...

THOMAS:

Ben je tevreden met het resultaat dat BR-ND heeft geleverd?

Ja. Ik vind de brandfans ook heel handig, om te zien waar staat je

brand dan op die waaier. En ook visueel dat je op een geven mo-

ment ook er een beeld bij krijgt. Ja positief en gedegen proces.

Niets op aan te merken?

Appendices154

Nee over het algemeen niet, alle andere verbeter puntjes heb ik al

eerder opgenoemd.

Gelooft je in de nieuwe strategie die is neergezet?

Ja ik geloof daar erg in. Ik denk ook naast het feit dat ik er zelf in

geloof, heb ik het gevoel dat onze medewerkers er ook in gaan gel-

oven als ze het zien.

Hadden jullie dit ook alleen kunnen doen zonder hulp van BR-

ND?

Nee dat denk ik niet. Niet zonder hulp van een bureau in ieder geval

en ik denk ook niet zonder hulp van BR-ND. Wat het fijn maakt is

dat het een klein bureau is. Met grotere bureaus ben je vaak een

van de vele klanten en gaat het veel meer procedure achting, bij

elke stap een offerte ofzo. Samenwerking is prettig, snel schakelen,

zit flexibiliteit in maar blijven steeds kijken naar de horizon. Kijken

naar “waar we moeten we staan”. Denk dat Kim hier ook een grote

rol in speelt. Dus dat is heel positief, ze managed het wel zo dat we

bij de les blijven. Het laatste deel van het proces is het moeilijkst

omdat je dan ook met strategische dingen zit. Misschien dat daar

nog andere momenten in vast kunnen worden gezet, dat weet ik

niet.

Vind je dat BR-ND het project goed begeleid heeft?

Vind ik van wel ja.

Wat vond je van de planning van het proces?

Ja nu is het wat losser inderdaad. Denk wel dat, dat het ook aan

ons ligt omdat we met allemaal beslissingen zitten. Ik denk ook dat

door het wachten op het kwalitatieve research, dat daar een luwte

zit. En dat is misschien prima, maar dan moeten we wel bedenken

dat we daarna weer samen komen. Dat staat dan niet straks vast.

Je moet natuurlijk ook niet meeten om te meeten. Misschien heeft

het research gedeelte wel iets langer geduurd dan verwacht. Miss-

chien is dat het.

Wat vind je van de klant omgang van BR-ND?

Prettig, professioneel, maar niet te formeel.

Hoe vind je de prijs/waarde perceptie van de diensten van BR-

ND?

Dat moet je niet aan mij vragen, geen flauw idee. Daar gaat Erik

over.

Wat vond je uniek aan de aanpak/proces van BR-ND?

Ik denk dat ze heel goed in staat zijn om er echt boven te hangen

en de business te begrijpen, en ook de mensen. Vanuit business

oogpunt er boven te hangen en bedenken hoe gaan we dat dan

aanpakken. Ik denk dat ze goed bepaalde groepsdynamiek kunnen

aanvoelen en wat we zouden moeten doen om het te verbeteren. Ik

denk dat, dat erboven staan, en de vinger erop leggen, vind ik wel

een uniek punt.

Wat had u anders aangepakt als BR-ND zijnde?

Moeilijke vraag. Ben hier geen expert in. Ik heb niet veel vergelijk-

ingmateriaal, dus moeilijk om te beantwoorden. Heel belangrijk is

dat je de rollen van iedereen in het project worden gedefinieerd.

Maar dat is ook wel gebeurt, is een goed punt geweest.

Vind het moeilijk zonder vergelijkingsmateriaal, maar hun inlev-

ingsvermogen is heel hoog, dus dat is een goed punt.

Iedereen heeft tegenwoordig Blackberries enzo. Denk je dat

nieuwe technologieën (social media, tablets etc) iets voor het

branding proces kunnen betekenen?

Ja op zich wel. Je kan altijd een circle of interest creëren zowel op

interne en externe basis. Denk dat het zeker wel kan meehelpen,

kan natuurlijk ook niet vertrouwelijke dingen delen maar wel dis-

cussie creëren of rumours werkt ook goed. Of ze nu waar zijn of

niet, dan hebben ze het er in ieder geval over. We hebben intern

ook yammer, soort interne twitter achtig iets, waar je berichten op

kan achterlaten. Dit wordt steeds vaker gebruikt. Is wel grappig,

mensen gaan toch communiceren dat ze bij een klant zijn geweest

en iets nieuws hebben gezien. Het kan dus wel discussie creëren

of ideeën ophalen, en dat kan intern of extern zijn. Dat mensen je

gaan volgen voor bepaalde zaken. Met brainscanning gaan we PR

voor inzetten, maar je kan er al eerder in het proces volgers op krij-

gen, dus je zou absoluut waarde kunnen creëren.

Wat moet BR-ND doen om future-fit te worden?

Ja mooi woord, future fit. Moeilijk vraag. Zit een nieuwe interim bij

communicatie die had het erover hoe mensen met elkaar omgaan

in allerlei cirkels. Had Alexander het ook over, Google plus waar je

aparte cirkels kan maken. Denk wel dat het zit in veel trends vol-

gen en ook, daar had die interim het ook over, flagging. Dat als je

een goed merk hebt dat een icoon is waar je trots op bent, dat je

dat dus flagged. Wel heel interessant onderwerp, weer iets nieuws

geleerd. Zij gaan het automatisch doorsturen, wat waarde creëert.

Hoe je, je merk laad heeft veel invloed op de waarde. Hij had een

voorbeeld ervan: Dat je een muts hebt van KPN, een schaatmuts,

of er staat op de voorkant KPN of een schaatser met ergens klein

KPN. Wat dat doet is dat mensen die schaatsen leuk vinden den-

ken “zij staan voor schaatsen”. Eigenlijk zouden wij ook een beeld

moeten vormen met gemeentes of wat dan ook, om plaatjes te lat-

en zien van daar staan wij voor. Hoe je jezelf in de markt zet is wel

belangrijk voor hoe je wordt ervaren. Weet niet of dat deel is van

je branding proces. In de vormgeving misschien. Moet maar even

opzoeken: flagging. Mensen associëren zich graag met persoonli-

jke waardes, wat ze interessant vinden. En niet met wat bedrijven

belangrijk vinden, dus moeten we daar op in spelen. Waar willen zij

mee geassocieerd worden, dat is wat social networks doen. Jij vind

dit, dit en dit leuk, dat is belangrijk. Wil je met dit bedrijf geasso-

cieerd worden moet je wel ergens voor staan. Je moet passen bij

persoonlijke waarden van groepen mensen.

Uitgebreid interview. Wat ik leuk vind is het resultaat te zien van

155

de interviews, of jullie dat willen delen. En vind het ook alleen maar

goed, want je moet jezelf scherp houden. Zijn wij te laat me begon-

nen, kun je niet vroeg genoeg bij zijn. Hoop dat jullie er wat aan

hebben.

Client interview - Hoofd interne communicatie en maatschap-

pelijk verantwoord ondernemen bij De Telefoongids & Gouden

Gids, Ervaring in rebranding bij vorige werkgever (TomTom)

THOMAS

Hoelang werkt BR-ND al voor de DTG?

Ze werken al lang voor de Telefoongids, voor de Goudengids weet

ik het niet. De Goudengids is in 2008 overgenomen. Die zijn toen

gefuseerd. BR-ND (Positioneringsgroep) werkte toen al voor de

Telefoongids of de Goudengids. Zijn hebben hier al een keer een re-

branding gedaan, maar dat is nooit doorgezet. Dat is het enige wat

ik er van weet. Dit was onder de hoed van Dolf Wijer, de corporate

marketeer. Die is er nog steeds in een andere rol. De executie ervan

is nooit er doorgekomen.

Blijkbaar is het wel goed gegaan dat ze weer BR-ND hebben

gevraagd?

Intern is er wel een stevige relatie opgebouwd, er is wel een ver-

trouwensbasis gelegd. En dat zie ik nu ook wel bij de manier waar-

op ze werken. Maar ik denk dat zij zich wel ook nog eens verbazen

over ons.

Dat vorige voorstel is dus niet uitgevoerd. Waarom niet?

Dat weet ik dus eigenlijk niet. Volgens mij was het in de tijd dat de

Goudengids werd overgenomen. Ik denk dat het budget technisch

niet gelukt is, of met EDSA. EDSA is de moeder holding, en miss-

chien is het daar opgehouden. Misschien hebben ze gezegd dat we

dat even niet gaan doen. In 2009 of 2010 hebben we een herfinan-

cieringronde gehad, en dat zijn ook wel spannende tijden. Dus ik

weet het niet. Het kan allemaal daarmee te maken hebben. Eric zou

het je wel kunnen vertellen.

Hoe zou je BR-ND omschrijven?

Integer, innovatief, intelligent. De kunst van BR-ND is dat ze niet

het geijkte pad volgen als ik kijk naar merken en het herposition-

eren van bedrijven. Zij weten veel van merken, zij hebben een gi-

gantische kennis. Ik vind het mooi dat ze met echt nieuwe dingen

komen. Dat hele brainscanning verhaal is gewoon nog nooit ee-

rder gedaan. Innovatief, vriendelijk, het zijn ook gewoon gezellige

mensen. Dat vind ik voor mij persoonlijk prettig werken.

Ken je het principe 23plusone?

ja

Heb je er ook mee gewerkt? Wat vond je ervan?

Ja. Boeiend. Ik vond het een spannend element in het denken over

merken omdat: je kan jezelf daar heel goed mee identificeren, om-

dat je daar zelf gedachtes over hebt. Voor mij gelden bepaalde

kaartjes die voor een ander niet gelden. Ik vind het leuk dat je het

naar je eigen normen en waarden kan trekken. Je kan er met col-

lega’s mee spelen, en je kan dit doen met vrienden en familie. Niet

dat ik dit heb gedaan, maar dat kan ik me wel voorstellen dat je er

een best grappig iets van kan maken. Ik vind daarnaast mooi dat je

merken heel makkelijk met elkaar kan vergelijken. Je ziet direct het

verschil tussen een Apple, een Google, een Telefoongids. Waarom

zo’n merk wel zoveel emotie los maakt bij mensen en waarom wij

niet. Door die kaartjes omdat die zelf simpel zijn en omdat je met

de kaartjes kan identificeren, snap je het wel en is het makkeli-

jk uit te leggen. Ik vind het een mooi spel/gedachten filosofie om

bepaalde dingen uit te leggen, ook intern. Daarvoor heb ik het ook

gebruikt.

Dus de kaartjes vond je goed/fijn mee te werken?

ja prima

Denk je ook dat het een goede leidraad is om een merk te bou-

wen?

Nou daar is natuurlijk wel iets meer bij nodig, maar ik denk wel dat

je de basis/fundament ermee kan leggen. Dus als je kijkt hoe we het

hebben gebruikt in de Kitchen met de directie onder begeleiding

van Kim en Alexander, het wekt discussie op, en in groepjes heeft

iedereen daar een andere mening over. Elke groep komt met een

andere Trinity, maar er komen ook overeenkomsten uit. Het dwingt

je ook om keuzes te maken. Hoe je merk eruit ziet en hoe je het zou

willen. Het versimpeld een moeilijk proces in het begin om die dis-

cussie aan te wakkeren. Ik denk dat je er een stevig fundament mee

kan neerleggen. Merken zijn daarnaast uit zoveel dingen opgebou-

wd. We kunnen een fantastische Trinity neerleggen, maar als je dat

waardeloos in de markt zet, dan flopt het alsnog. Dus het is niet een

definitie van succes.

Ik heb hier de service portfolio, opgedeeld in drie fases. Komt

alles je bekend voor?

Ja. Kickoff meeting was ik er niet bij. Vision meetings weet ik ook

niet. Zijn dat projectteam meetings?

Uitleg Thomas.

ok. Kwalitatieve research vs Outsider, wat is daar het verschil tus-

sen?

Uitleg Thomas.

Waar zit het brainscanning gedeelte?

Uitleg Thomas: is validatie van Trinity.

Dan herken ik alles verder. We zitten dus nu hier (naming & design

fase).

Vond je de services goed op elkaar aansluiten?

Ja. Dat geloof ik wel. De kracht vind ik dat ze je meenemen in het

hele proces. Daar zitten ook niet maanden tussen. Er zitten strakke

Appendices156

deadlines in die je als bedrijf dwingen om door te gaan. Het is du-

idelijk wat we hier doen om daar te komen.

Vond je elke tool even waardevol?

Als ik er nu naar kijk, dan zou ik het Brandheart terug moeten zien.

Ik weet wel wat het is maar wat er allemaal precies instond dat vind

ik lastig om terug te halen. Weten jullie hoe die eruit ziet voor ons?

Nou dat doet er even niet toe, maar van de rest weet ik nog hoe

het eruit ziet. En van het Brandheart niet meer. Verder vind ik alles

relevant. Elk stapje heeft geleid tot de volgende en tot waar we nu

zijn. Ik denk dat bepaalde dingen wel zwaarder zijn, met beslissing

momenten.

Wat vond jij de zwaardere dan?

Insider en Outsider zijn zwaarder in het proces, en het bepalen van

de Trinity, maar daar heb je de Kitchen weer voor nodig. En die

Brandfan vind ik helemaal top. Die vind ik zo makkelijk en helder te

begrijpen voor iets wat bij ons in ieder geval zeker complex is. Om-

dat we zoveel verschillende merken hebben en zoveel verschillende

producten. Daarmee categoriseer je en maak je alles helder waar

wat hoort. Dus daar zit ook wel een zwaartepunt in. En in de ex-

ecutie ook, maar daar zijn we nog niet. Ik heb er alle vertrouwen in,

maar dat moet nog blijken.

Vond je de tools leuk om te gebruiken?

Ja ik vond de Kitchen een helemaal leuke dag, met spel en film en

gekke dingen en dat proeven en voelen. Dat dwingt je om bepaal-

de dingen uit te leggen. Zonder dat je vage verhalen krijgt. En de

kaartjes vind ik ook helemaal cool.

Vind je dat vernieuwend?

Ik had het nog nooit gezien dus ja. Ja wel innovatief, met in de

Kitchen enzo. Het is wel de rode draad in hun proces en de filosofie.

Wel vernieuwend ja.

Heb je ook dingen in de tools waarvan je denkt deze vind ik niet

zo sterk?

Vond de Insider niet zo gebruiksvriendelijk. Je moest daar met

knopjes schuiven. En intern hoorde ik veel dat de knopjes het niet

deden. Dat mag gebruiksvriendelijker of duidelijkere interface.

Verder ben ik niet zo gespecialiseerd dat ik kan zeggen of ik iets an-

ders zou hebben gedaan.

Voelde je, je betrokken in het proces?

Ja. Dat komt overigens door mijn rol, ik moet betrokken zijn. ik heb

een goede klik met ze, met beide. Het is vaak heel relaxed. Dat je

met een glaasje wijn om vijf uur op kantoor komt kletsen, en met

nieuwe inzichten en nieuwe ideeën komt. Dat spreekt mij aan.

Bovendien vind ik het een leuk traject en leerzaam voor mij.

Was deze rol voor jou in het begin duidelijk?

Ja. Ik kan me voorstellen dat het voor andere mensen anders voelt.

Ik moet er straks wat mee gaan doen. Ik moet het gaan communi-

ceren. Je moet wel weten waar je het over hebt. Dat zou wel een

beetje oenig zijn als ik nu zeg “wat is die Trinity nou?”. Nogmaals

hoe visueler je het maakt en hoe simpeler je dingen uitlegt, dat

vind ik de kracht van de kaartjes, dan blijft het hangen. Brandheart,

shit…

Thomas legt functie Brandheart uit.

JOSIEN

Heb je zelf de insider gedaan? Wat vond je ervan?

Ja, ik heb van te voren al met de kaartjes gespeeld. Ik was heel

nieuwsgierig wat er voor mij uit zou komen. Ik heb het voor mezelf

gedaan en daar komen gewoon grappige dingen uit. Ik heb het van

tevoren op 23plusone.org gedaan. Dat vond ik heel leuk. En toen

wist ik wat er ging komen. Dat vond ik leuk.

Hoe zou je de insider omschrijven?

Ik vond het wel wat lang. Speels, visueel, niet gebruiksvriendelijk

(klachten over schuifbalken). Klachten, was meer gezeur. Informa-

tief, je moest ook nadenken over Google etc.

Wat was de reden om voor de insider te kiezen?

Ik heb geen alternatief gezien haha. Wij hebben expliciet tegen

elkaar gezegd, “je kan niet rebranden zonder dat je je medewerk-

ers erin betrekt”. Daar geloof ik heilig in. Nou zullen er vast bedri-

jven zijn die daar anders over denken maar een bedrijf als dit waar

toch wel kritische mensen zitten, de betrokkenheid is nog niet om

over naar huis te schrijven. Ik vind bij zulke grote projecten dat je de

werknemers mee moet nemen.

Dus het doel was je werknemers erin te betrekken?

Ja, en ook hun input krijgen. Het is wel grappig, vorige week is het

in de Edsa groep gepresenteerd, en daarin is het heel fijn om feiten

te presenteren. En daar komt de insider in terug. Dan kan je zeg-

gen: “luister, onze mensen geloven niet meer in het merk of hebben

er negatieve associaties mee”. Hoe moet je dan ooit mensen trots

op hun bedrijf laten zijn, Als het merk al niet meewerkt.

Wat waren de verwachtingen van de uitkomst van de insider

voor jou?

Daar was ik wel nieuwsgierig naar. Ik vond het heel opvallend dat

meer dan de helft van de directie het merk niet goed vind, dat vond

ik een mooie insight. En het kwam erg overheen met de externe

perceptie. Dat hoeft namelijk niet zo te zijn. Dat had ik niet verwa-

cht. En dat iedereen eerlijk was, ook de directie. 4 van de 7 vinden

het een klotemerk. Ik kan me voorstellen dat de directie leden den-

ken, “ik blijf een beetje neutraal”, je kan ze er bijna uitpikken.

Hoe zou je het proces van de Insider beschrijven?

we hebben gekeken hoe we dit intern gaan uitrollen en hoe krijgen

we zoveel mogelijk mensen mee. Daar hebben we een thema om-

heen bedacht, “wat willen we er nou mee zeggen?”. Toen kwam de

slogan “kijk in de spiegel van je merk”. Ik wilde niet een platte uit-

nodiging van de CEO, omdat het een creatief proces is. Dus we heb-

157

ben het niet met een e-mail maar met een filmpje gedaan. Kijkend

in de spiegel. Van tevoren hebben we kritisch naar de vragen gekek-

en. Daar waren we ook wel bij betrokken, het was niet, dit is het en

daar kan je niks meer aan veranderen. Het is vaak vervelend aan

onderzoeken dat je er niks meer aan kan toevoegen of weglaten

omdat je anders het hele onderzoek verpest. Dat was dus flexibel.

Toen hebben we allerlei informatie op intranet gezet over de re-

branding en planning. Toen hebben we ook droogmolens in het ge-

bouw gezet met T-shirt van de T-shirts vraag. Uiteindelijk mochten

mensen het T-shirtje meenemen. Uiteindelijk is het goed gegaan,

veel mensen hebben gereageerd. Veel participatie.

Dus intranet leeft wel?

Ja dat leeft wel redelijk

Met de Insider wordt gekeken naar: de individueel, werk con-



dat is me niet bijgebleven. Hoe?

Josien legt uit.

Nee weet niet meer.

Zijn er vragen of opdrachten die eruit sprongen?

T-shirts. Omdat je er ook iets mee kan. De tagcloud. Die is aan

beide kanten blijven hangen, Insider en Outsider. Die is bij mij bi-

jgebleven. De associaties waren niet alleen negatief van de buiten-

wereld. Er waren ook nog positieve dingen zoals “betrouwbaar”.

De manier van vragen gaf af en toe problemen?

als je aan mij vraagt “is het een gebruiksvriendelijk onderzoek”,

geef ik een 6. Dat kan dus beter, dat moet een 8 zijn.

Zijn er dingen niet aan bod gekomen?

Zat er een vraag in maakt me merk me trots? We hebben nog

getweekt en gedaan. We hadden net een werknemers tevreden-

heids onderzoek gedaan, dus misschien zijn die vragen er tussen

uitgehaald. Dat zou ik nog wel interessant hebben gevonden, of het

merk tot trots leidt.

Wat waren de reacties van de medewerkers?

Ze vonden het spannend. De aanloop ernaar toe hebben we leuk

en ludieke dingen gedaan met stickers op auto’s en spiegels. Daar-

over was nog niks gecommuniceerd dus dat was wel een leuke trig-

ger. Het enige wat ik jammer vind is de tijd tussen de Insider en de

tijd dat je gaat communiceren is lang, en tot nu toe hebben we zo

weinig informatie kunnen geven naar de medewerkers. Dat gaat

natuurlijk ook niet. We kunnen niet laten zien van we hebben drie

nieuwe namen en designs. Maar daar zit wel een dingetje voor mij.

Nogmaals de tijd tussen het invullen en nu, voordat we iets kunnen

gaan communiceren is lang.

Hoe hebben jullie dat teruggekoppeld naar de werknemers?

We hebben een medewerkers meeting gehad met de CEO, een dri-

eluik moment.. En intranet. In de interne nieuwsbrief en de T-shirts.

Vind jij dat de uitkomsten van de insider waardevol zijn voor het

proces?

Onmisbaar.

Hebben ze veel invloed gehad op het proces?

In ieder geval bevestigd wat we al dachten. Dat had invloed op dat

het nu wel helemaal doorgaat. Dat we met deze veranderingen niet

door kunnen gaan onder het huidige merk. Zowel de Insider als de

Outsider.

Hebben jullie dan alleen naar het huidige of ook naar de toekom-

stvisie gekeken?

Ja. Er stonden namelijk ook wel dingen over in over aanhaken op

onze nieuwe strategie. Er stonden ook wel dingen in dat er meer

passie in kon. Hebben we wel naar gekeken.

Is die identiteit van de organisatie duidelijk geworden met de

Insider?

Ja je ziet wat er wel is en je ziet precies wat je mist. Dus je weet wat

je moet doen om de identiteit te versterken.

Wat vind je van de manier waarop de uitkomsten van de insider

zijn gecommuniceerd naar jullie?

Dat weet ik nog wel. Een hele lange Excel met een lange lijst van de

T-shirt vragen. Zij hebben er toen een presentatie van gemaakt met

allemaal piecharts, en meest opvallende dingen. Dat was voor ons

top. Omdat we de T-shirts wouden gaan drukken heb ik de lange li-

jst opgevraagd, zo kan je het ook aangeleverd krijgen: “dit zijn de

resultaten en succes ermee”. Maar er waren overzichtelijke grafiek-

en die we zelf ook meteen konden gebruiken. Dat is wel prettig

Hebben jullie al ideeën hoe je de resultaten terug gaan koppelen

naar de organisatie?

Nee daar zijn we ook mee aan het worstelen. We hadden vanmor-

gen ook een meeting over de scenario’s. daar hadden we ook een

discussie hoe je het dan gaat communiceren intern. Daar zijn we nu

mee bezig, de translationfase, hoe gaan we het doen? Wordt het

een big bang, of zet je er een merk naast.

Hoe wordt dat uiteindelijk gekozen?

Dat is een mega denk proces. Je moet alle risico’s afdekken. Op wat

voor invloed heeft het op je klanten, adverteerders, gebruikers, je

medewerkers, je belanghebbende. Dat wordt uiteindelijk bepaald

door de directie en het projectteam samen. Wij geven een advies

af met pro’s en con’s. dat is wel een doordacht ding. Maar we zijn

er nog niet uit, dus we moeten niet te snel besluit nemen. En ik

wist dat dit het moeilijkste stuk wordt. De Insider, de Outsider, de

Kitchen, de Trinity zit heel veel denk werk in, maar nu gaat het pas

echt gebeuren. Welke naam gaan we kiezen, dat is wel onderbouwd

met feiten en onderzoeken en brainscanning. Maar hoe je dat gaat

laden? Ga je dat met een big bang doen? Wordt het niet oude wijn

nieuwe zakken? Dat is nu een grote uitdaging.

Denk je door de Insider dat de deelnemers zich betrokken voelen

Appendices158

in het proces?

Ja. De tijd tussen het invullen en het communiceren van de resul-

taten is naar mijn mening te lang. Daar had ik zelf misschien ook

wat meer bovenop kunnen zitten maar nu hebben we een hele tijd

niks kunnen communiceren. We kunnen alleen maar communiceren

over het proces. De CEO laat dan alleen zien in welk proces we zit-

ten. Maar de mensen willen gewoon wat zien. Interesseert het hun

dat we nu met scenario’s etc bezig zijn. Als ik in de finance of back

office zit, interesseert mij dat ook niet. Mensen hebben niet een

goed beeld hoeveel werk erin gaat zitten. Zoals merkrecht onder-

zoek, dat zijn dure advocaten. Dat is wel het mooie van BR-ND, ze

zijn klein, maar hebben wel de expertise. Zoals Kiki, Yvo en Elles.

Die weten wel waar ze het over hebben. Dus ik heb wel vertrouwen

over wat die aan het doen zijn. En wij zelf ook, we hebben ook go-

ede mensen in dienst.

Heb je ideeën om mensen beter te betrekken tijdens het proces?

Nee, ik vind dat we dat wel goed hebben gedaan met de Insider. Je

kan het misschien visueler maken, de planning visueler maakt of

een aftel klok hebt. Het blijft moeilijk wat je tijdens een business

update gaat roepen. Als mensen in de gang vragen “hoe is het met

je merk”? En je komt aan met het proces verhaal, zie je mensen

denken, “wanneer komt het merk nou?”. Dus vind ik dat moeili-

jk. Je wilt niet dat mensen het merk op straat gaat gooien. Interne

communicatie=externe communicatie. Nou zijn we niet beursgeno-

teerd, dus dat valt mee. Maar als je beursgenoteerd bent, dan vraag

ik me af of je een Insider moet doen. Dat is misschien te gevoelig.

Twee, als je een mensen een zegje laat doen, dan moet je daar ook

wel iets mee doen. Dus als je nu drie namen en drie concepten laat

zien, moet je daar iets mee doen. Stel nou iedereen kiest één con-

cept en het wordt een andere, dan gelooft ook niemand je meer.

Dan moet je dat wel verdedigen. Je kan wel zeggen dat het uit de

brainscanning komt, maar vraag het dan niet. En je vraagt mensen

van hun werk, elk uur is natuurlijk centen verdienen in deze sales

organisatie.

En als je een opdracht geeft wat vind jij nou een mooi logo?

Ben ik met je eens, maar je moet er dan iets mee doen.

En als inspiratie?

Je zou wel een paar focusgroepen kunnen houden, dat je die laat

meedenken. Het proces is niet democratisch. Het is de board die

uiteindelijk bepaald, samen met de mensen die ermee bezig zijn.

Het is een utopie om te denken dat het met deze processen mo-

gelijk is.

Heb je nog advies voor de nieuwe insider?

Gebruiksvriendelijker. Weet het ook niet meer heel goed. Maak het

vooral visueel. Met die kaartjes bijvoorbeeld, dat is leuk. Maar de

kaartjes waren niet goed te lezen. Is een tijdje geleden, raar hoe

snel je weer dingen vergeet.

THOMAS

Ben je tevreden over het resultaat?

Ja. Tot nu toe ja. Dikke 8. Waarom geen tien? We zijn er nog niet.

Met de transitie scenario’s en brainscanning, dat is voor hem ook

nieuw. Dat wordt nog spannend. Ik heb wel blind vertrouwen. Als

het over een jaar staat, en het is goed geladen, en de juiste keuzes

zijn gemaakt op feiten. Dan zou het een 10 zijn.

Zouden jullie dit zonder BR-ND gedaan kunnen hebben?

Ik geloof niet in ware liefde. Ik denk dat BR-ND en de Telefoongids

een goede match is, en zeker met dit team. Beide ambitieus en

harde werkers. Flexibel. Maar hadden het niet kunnen doen, ook

niet op deze manier met de Brandfan. Maar niemand is onmisbaar,

we hadden anders ongetwijfeld een ander bureau gehad. Ik zou wel

willen weten wat voor namen er uit zouden komen met een ander

bedrijf. Lijkt me te gek als je dat parallel zou kunnen doen. Volmon-

dig is het een goede klik en een prettige samenwerking. Qua per-

soonlijker in het team loopt het ook goed.

Vind je dat BR-ND het proces goed begeleidt heeft?

Ja, naast het project team wat vaak aangesloten is op processen

hebben ze de directie aan de hand meegenomen. Door duidelijk en

geforceerd momenten in te plannen met het MT. Dit is namelijk een

project waar mensen heel gemakkelijk vanaf haken. Omdat het te

lang kan duren, en dan haak je af, en dan weet je het niet meer. Dan

moet je weer bij het begin beginnen. En dat is niet gebeurd.

Wat vind je van de planning?

Snel. Er zitten korte adempauzes is maar dat houdt het motortje

ook aan. En we moeten nu weer een nieuwe planning maken voor

de komende tijd weer. We hadden een planning tot nu toe, we heb-

ben alles gedaan. We zijn twee weken te laat, en dat is natuurlijk

niks. Normaal kan je maanden uitlopen.

Heeft het te kort of te lang geduurd?

Nee. Ik vind het een moeilijke vraag. De resultaten van de Insider en

Outsider duurde lang omdat je het wel moet communiceren, maar

ik kan me voorstellen dat je er wel tijd voor nodig hebt. Ik kan er

niks negatiefs op zeggen.

Wat vond je van de klant omgang?

Gezellig. Ik heb een goede klik met ze. Ik ga dan ook na werken nog

even langs, praten hoe een meeting is gegaan bijvoorbeeld of een

meeting voorbereiden. Met een glaasje wijn. Ze zijn mee geweest

naar Wenen, dat was hartstikke leuk. Dan praat je ook een keer op

een andere manier met elkaar dan alleen maar over dat brand. Je

komt daar uiteindelijk toch wel weer op terecht.

Wat vind je van de prijswaarde perceptie?

Nee ik weet niet wat ze kosten. Als je 200.000 zegt of 50.000 geloof

ik het, 20.000 niet.

Wat vind je uniek aan BR-ND?

Slim, in alle opzichten. In verzinnen met kaartjes, brainscanning.

159

Ook slim hoe ze dingen aanpakken, proces, vooruitdenkend op de

volgende stap. Slim in de contacten, hoe ze omgaan met mensen,

verbanden leggen tussen afdelingen. Creatief slim, sociaal slim, in-

telligent slim.

Had je iets anders aangepakt als je BR-ND zou zijn?

Moeilijke vraag. Er is één moment geweest, dat was de eerste keer

dat we gingen kijken naar de visuele concepten en namen. Dat ging

te snel. Want dat is zoveel. Dan komen er 200 namen voorbij en vi-

suele werelden. Misschien zit er wel een filosofie achter, omdat juist

snel te doen. Maar de meeting duurde 2,5 uur en dat een hele mid-

dag op het strand moeten zijn met een hele relaxte omgeving waar

je alles op kan nemen. We hebben het een keer ’s avonds gedaan

en dat vond ik niet zo’n goede meeting. Dat had ik anders gedaan.

Echt de tijd daarvoor nemen. Het is namelijk ook een leuk moment.

Dat je de eerste schifting gaat maken. Je gaat van 200 naar 30 van

10. En daar moet je de tijd voor nemen.

Zat er een aanpak achter?

Weet ik niet. We hebben ook gezegd achteraf dat we het nog een

keer zou moeten doen, of meer tijd nemen.

Dus je zou wel alle services gebruikt hebben?

Ja. Moeilijke vraag omdat ik geen referentie heb met andere pro-

cessen. Alles sluit wel naadloos op elkaar aan. En je hebt het één

nodig om te komen tot de volgende stap. Er zitten geen stappen

in waarvan ik denk laat die maar zitten. Misschien wel het Brand-

heart. Er is één ding afgevallen. Een meeting met allemaal bekende

mensen, mensen die bekend zijn in de communicatie wereld en

veel met merken hebben gedaan. Om aan die te vragen wat zij er

van vinden. Het is niet gelukt om deze mensen bij elkaar te krijgen.

Maar of ik dat gemist heb weet ik niet.

Denk je dat de nieuwe technologieën in kunnen worden gezet

bij BR-ND?

Ongetwijfeld. Ik kan me voorstellen dat je social media inzet voor

focusgroupen. Dan hoef je niet fysiek bij elkaar te komen. Dan kan

je op facebook een groep aanmaken, waarbij je dingen met elkaar

gaat delen. Ik kan me ook voorstellen om twitter te gebruiken om

de eerste buzzen te creeren bij het nieuwe merk. Maar ik weet niet

of BR-ND zich moet gaan bemoeien met hoe wij het in de markt

moeten gaan zetten. Maar ik denk dat wij wel behoefte hebben

om met hun erover te sparren. Maar om social media er voor in te

zetten, vind ik moeilijk. Dus meer als communicatie middel. Miss-

chien wel met focusgroepen, bijvoorbeeld als je een internationaal

bedrijf bent die over de hele wereld zit.

En om dingen terug te communiceren intern?

Ja zou ook nog kunnen. We hebben intern Yammer. Daar hebben

we niks mee gedaan, daar zaten maar twee mensen op. Maar daar

zie ik wel mogelijkheden. Maar ik ben geen social media expert. Ik

heb sinds kort Facebook en kijk eens per week.

Tips om BR-ND future fit te maken?

ze moeten weer op een gegeven moment met een nieuw iets ko-

men. Brainscanning, we zijn de eerste die dat hebben gedaan. Dat

moeten ze helemaal dik gaan inzetten. Dat is heel cool, uniek, in-

novatief, sexy. Daar moeten ze fors op gaan inzetten. Ze moeten nu

al gaan bedenken wat is de next thing. Misschien met de kaartjes,

misschien uitbreiden naar USA, daar een vestiging openen. Ze heb-

ben die mensen via Skype leren kennen, je moet het maar doen.

Krachten bundelen. Blijven innoveren, blijf slim, blijf coole dingen

doen.

Geloof je in de nieuwe strategie die er aan komt?

Ja absoluut. Gaan met die banaan. Klaar met het papieren imago.

Nog iets anders wat je wilt delen?

Nee, vond het best intensief. Wel leuk hoor.

…..je kan bij product ontwikkeling niet al je medewerkers erbij be-

trekken. Zoals Apple, heel succesvol, maar er is een selectief gro-

epje mensen wat weet wat er gaat gebeuren.

Heeft de CEO geen tunnelvisie?

Nee er zijn wel veel mensen erbij betrokken. 10 mensen intern en

8 mensen directie. En 1000 Insider en Outsider. De CEO zal op het

einde niet iets tegenhouden. Hij is niet de beslisser. Dat zijn wij met

zijn allen. Wij gaan een advies afgeven en moeten er met zijn allen

achterstaan. Edsa geeft alleen akkoord over wat het gaat kosten.

Niet over de naam. Die zijn betrokken bij de Insider, en 2 maan-

den betrokken bij process, planning en resultaten. Moet ook. Zeker

na de ervaring die we ervoor hebben gehad. Maar nu weten ze al-

lang hoeveel het gaat kosten, ze zijn niet achterlijk. Je kan niet iets

afkeuren als je er de hele tijd betrokke

Cllient interview - Hoofd Merk & Campagnemanagement en

Studio&Traffic bij REAAL

THOMAS:

Hoe bent je in aanraking gekomen met BR-ND?

Bij een masterclass over merken bij SRM en Kim kletste daar de

boel aan elkaar. Toen dacht ik, die heeft een goed verhaal. Daarna

heb ik haar nog een keer gezien bij SWOOC. Toen dacht ik als ik oo-

it zo’n traject ga doen, ga ik dat aan Kim vragen. Dat heb ik gedaan

en heb ook een andere partij gevraagd een voorstel te doen. Die

van BR-ND sloot naadloos aan bij REAAL. Nuchter, to the point.

Met een heel duidelijk stappenplan en met een duidelijke uitkomst.

Dat het niet een soort van ding blijft waar je links of rechtsmee kan.

Maar dit geeft echt richting en dat sprak ons aan.

Hoe zou je BR-ND omschrijven?

Vakgekken. Achtergrond, iemand die het vanuit de wetenschap

en praktijk benadert, die kruising is cruciaal. Dat wetenschappeli-

Appendices160

jke helpt voor onderbouwing naar de organisatie, maar dan ook de

vertaling kunnen maken naar de praktijk. Anders blijft het maar een

mooi verhaal. Dat samen voegen van wetenschappen en praktijk is

heel mooi. Voor de rest ook gewoon een prettig persoon. No non-

sens, geen gelikt verkoop verhaal. Sommige kunnen heel goed een

verhaal verkopen, maar als het erop aan komt blijft er weinig van

over. Bij hun zit je ook aan tafel met degene die het ook tot uitvoer-

ing brengen.

Waar hebben ze jullie mee geholpen?

Hoe zorgen we ervoor van REAAL een aantrekkelijk merk te maken,

onderscheidend in de markt. In ieder geval het mert aantrekkelijk

maken. REAAL is heel erg een merk van de ratio. Vanaf 2004 zijn

we erg ingegeven met ratio, “zoveel procent dat”. Daar hebben dan

een product voor. Financiële dienstverlening is sowieso een no in-

terest markt en daar komt veel ratio bij kijken, maar emotie speelt

ook een belangrijke rol. Wanneer je een huis of auto koopt heeft dat

veel met emotie te maken maar er komt ook financiële dienstver-

lening bij kijken. We moeten emotie bij het merk toevoegen, maar

ook niet meer dan dat. Maar niet sexy of hip maken, dat is het per

definitie niet. Realist in verzekeren, en voeg daar emotie aan toe.

Ben je bekend met 23plusone?

Ja ben ik bekend mee.

Wat was u ervaring hiermee?

Vanuit de gedachte als je emotie wil toevoegen door dat dan in 24

hapklare brokken te presenteren, maakt het wel overzichtelijk. Dat

je dat kan vatten in een overzichtelijk aantal, is 24 overigens nog

veel. Uiteindelijk in de implementatie, iedereen voelt daar wat bij.

Ook samen met de uitleg, iedereen kan het plaatsen. Het enige is

dat de terminologie die gebruikt wordt dat als je naar de finan-

ciële dienstverlening toe vertaald, daar zitten wat elementen in,

zoals sexy/passie, die dan naar de erotiserende betekenis wordt

uitgelegd. Terwijl dat niet altijd hoeft. Zo ook met prestige/vooruit-

gang , wordt in hoekje van innovatie of techniek geplaatst, terwijl

dat niet hoeft. Te richtinggevend, de kaartjes. Bij de Kitchen zag je

dat daar veel mensen op af haakte, “sexy/passie met die hartjes”.

Bij ons gepassioneerd met flair, zijn ook dingen die op een andere

manier worden getriggerd dan sexy/ passie. Zijn allemaal degelijke

mensen, zijn dan woorden die gelijk opzij worden geschoven. Net

zo als speels en plezier gelijk associaties op roept die mensen blok-

keren, terwijl als je het uitlegt mensen er wel voor open staan. Maar

de methodiek op zich, ja.

Vond je deze methode een goede leiddraad om een merk te bou-

wen?

Voor ons wel. Zijn 101 modellen die je kunt helpen bij dit proces,

dus je pakt er eentje die bij de organisatie past en waar je zelf wat

mee kan. Dit was er zeker eentje van.

Heb je ook ervaring met andere methodes?

Andere partijen had ik al een keer eerder mee gewerkt, die pakken

modellen erbij die veel minder aansprekend waren. Meer highbrow.

Hier kon ik me goed in vinden.

Uitleg service portfolio

Welke tools heb je gebruikt?

De Insider, Outsider, Kitchen Trinity, Brandheart. Die brandfan ken

ik vanuit Kim, maar niet gebruikt. Alles is gevalideerd vanuit kwan-

titatief en kwalitatief. Herken veel.

Vond je de tools goed op elkaar aansluiten?

Nou, staat hier ander beschreven overigens, maar ze hebben ge-

woon van te voren een plaatje gemaakt van dit zijn stappen die we

nemen en dit moet leiden tot: en dan heb je eerst onderzoeksfase

en validatie en vervolgens de doorvertaling. Dus alles zit hier in.

Vond je elke tool even waardevol?

Alles is nodig om de volgende stap te kunnen nemen. Voor ons was

belangrijk intern en extern, om het intern te dragen en verwacht-

ingen te managen en ambassadeurs te creëren. Dus de Insider was

heel belangrijk en visie gesprekken, waren belangrijke tools om

het verder te brengen in organisatie. Dus gaat twee kanten op: ene

kant om inzicht te geven en andere kant om het bij ons verder te

brengen intern. Dat betreft, wel mooie opbouw naar de Kitchen

toe. Vind trouwens Kitchen qua benaming wat minder spannend,

hoe zeg je dat. Zet hoop mensen op verkeerde been die uiteindelijk

wel aangehaakt zijn maar niet genoeg om...Ze hebben het wel een

keertje horen vallen en uitgelegd gekregen, maar volgende keer

zijn ze het kwijt. In presentaties ook als Kitchen beschreven, naar-

mate je dat naar meer mensen gaat doorsturen, zet het mensen op

het verkeerde been.

Niet beschrijvend genoeg dan?

Nee. Wel mooi met metaforen van proeven en zintuigen enzo, in

die zin klopt het wel. Maar ik zou een wat zakelijkere benaming

pakken, die wat meer beschrijft. Zo kan je het wel beschrijven “we

gaan alle zintuigen prikkelen” en kan je als metafoor de keuken ge-

bruiken. Maar in de presentaties die door het pand hingen stond

overal Kitchen op. Heb er overal workshop van gemaakt. “Kitchen,

wat de fuck is een kitchen?”. Gaan mensen denken dat wij met een

grote groep spannend allemaal merk dingetjes hebben gedaan.

Niet veel mensen kunnen er een beeld van vormen. Bij ons werken

zoveel mensen, niemand denkt na over het merk. Mensen zijn

bezig met eigen dingetjes dat ze al 100 jaar doen, weten helemaal

niet hoe dat ene dingetje bijdraagt aan het merk. Kijken er op een

hele andere manier tegenaan. Door het Kitchen te noemen wordt

het voor die mensen bijna een klein leuk speeldingetje.

Vond je de Tools leuk om te gebruiken?

Ja. Veel traditionele enquêtes zijn zinnetjes en een aantal keuzes.

Alleen maar tekstueel geprikkeld, en hier wordt alles geprikkeld

zowel visueel als tekstueel. Ik geloof heel erg in beelden, en dat

161

dat meer los maakt dan alleen maar woordjes. Die prikkelen niet

genoeg, lees je over heen. Beelden wordt je sneller geraakt. We

hadden ook een onwijs hoge respons rate. En ook om uiteindelijk

af te maken, als je eenmaal begint. Ik doe dat altijd omdat ik het

leuk vind om te kijken wat er gevraagd wordt, maar bij heel veel en-

quêtes haak ik halverwege af. Kan ik me niet meer concentreren.

Visueel is heel belangrijk. En de rest, bijvoorbeeld het maken van

Brandheart of merkkompas hebben wij hem trouwens genoemd,

de Trinity. Kompas geeft richting, merkwaarden die daar uit rol-

len. Trinity is heel erg zo’n model naampje. Merkkompas geeft ook

intern veel meer richting aan, door het zo visueel te maken door

de driehoek en de verschillende laagjes. Heb zelf nog een aantal

dingetjes toegevoegd. Door op de onderste laag er ook echt bij te

zetten van “wat” en “hoe”, “op welke manier”. En de ambitie. Om

het intern nog wat meer vorm te geven. Zodat de plaatjes meer tot

leven komen. Brandheart wordt redelijk goed begrepen. Ook nog

iets wat de Trinity mist, het daadwerkelijke inzicht. Tot wel inzicht

moet je komen om daadwerkelijk naar je Trinity te komen. Je moet

een bepaald inzicht hebben om die stap te kunnen maken.

Welke stap, vanuit waar?

Om de Trinity goed te kunnen begrijpen moet je wel weten, wat

is het inzicht dat heeft geleid dat je het zo hebt vormgeven, wat

is dan het inzicht. Bijvoorbeeld het kan zoiets zijn als dat je gel-

ooft dat je voor mensen de wereld een stukje beter kan maken,

dat dat leid tot welke merkwaarden je hebt gekozen. Dat inzicht

heb je nodig. Ook wel discussie over gehad, met het hartje... Dat

mensen van je merk gaan houden dat is voor sommige mensen

echt een stap. Om echt van je merk te gaan houden, dat is wel echt

wat. Mijn overtuigen was ook dat je als medewerker niet meer je

REAAL pet en privé pet op hebt, dat wordt een. Vergelijk het met,

bijvoorbeeld jij bent secretaris en gaat UPC mailen dan verwacht je

als persoon gewoon binnen een dag antwoord. Kom je op kantoor,

als afdeling hebben we afgesproken als iemand een klacht indient

of een vraag dat je daar vijf werkdagen over mag doen. Waarom

vind je als privé persoon dat dat niet langer als een dag mag du-

ren en als medewerker dat we daar vijf dagen over mogen doen.

Dat verschil mag er niet meer zijn. Hoe jij privé behandelt wil wor-

den, zo gedraag je je ook op je werk. Behandel een ander zo als je

zelf ook behandelt wil worden. Maar veel mensen verschuilen zich

achter een merknaam of bedrijf. Proberen dat mensen dat nu los-

laten en kijken wat hun eigen maatstaf is. We zijn afgelopen jaren

zoveel bezig geweest met overnames en eindjes aan elkaar kno-

pen, dat we heel weinig geïnvesteerd hebben in het merk en de

company pride. Zijn nu bezig om mensen stiekem een beetje trots

te laten worden, dat ze op een feestje zitten en weer zeggen dat ze

voor REAAL werken in plaats van Utrecht. Dat is het eerste, en dan

langzaam naar die stip op de horizon. Van REAAL te houden, dat

ze weer zo trots zijn dat er ook houden van bij komt te kijken. Dat

hart was dus aan ene kant als metafoor heel goed maar in tekst en

definiëren, kwam heel vaak houden van terug. Had ik zo iets van,

hmm moet je ook oppassen. Mensen kunnen daar ook door af-

haken, dat het bijna soort van sektarisch begin te worden. Van die

kleine dingetjes moet je bewust van zijn, wat dat doet bij een club

zoals onze met nuchtere mensen. Het is dat wij er dan tussen zitten

en naar de organisatie nog een klein beetje aanpassen. Maar je wilt

uiteindelijk wel dat het wat gaat doen in een organisatie, je wilt wel

wat te wegen brengen. Moet wel oppassen dat je ze niet al gelijk

van je vervreemd omdat ze zich helemaal niet meer huis voelen,

om het zo te beschrijven.

Voelde je, je betrokken in het proces?

Ja. Kan ook niet anders. Binnen het bedrijf is alles zo aan het ve-

randeren. Het hele business model gaat op z’n kant. Economisch

veradert er veel, dit is het moment om dit ook tegen het licht te

houden. Ook omdat het zo aan het veranderen is heeft iedereen zo

iets van “wie zijn we eigenlijk”. Was ook eigenlijk wel een beetje te

verwijten naar de directie toe, dat het bedrijf ontbrak aan visie en

strategie omdat we zo aan het veranderen zijn. Goed moment om

dit de organisatie binnen te halen. Want dat kan dan ook weer de

directie helpen om de stip op de horizon duidelijk te maken. Want

dat is nu niet duidelijk, het ultieme doel. Nee en ook vanuit mijn

geloof, het is niet alleen maar een campagne kunstje, maar het

gaat uiteindelijk om die inhoudelijkheid. Dus wat vanuit die organi-

satie komt moet ook kloppen, en dat maakt een merk. Door ieder-

een heel erg bewust van te maken wat zijn of haar bijdrage daar

aan kan zijn, dat maakt uiteindelijk het merk en niets anders. En ik

zorg dat het leuk verpakt word en passend is daarbij. Bij ons zie je

heel extreem, er is een probleem “ow dat lossen ze bij communica-

tie wel op”. Maar communicatie is een middel.

JOSIEN:

Heb je zelf een Insider gedaan?

Ja.

Wat vond je ervan?

Goed, leuk. Ja ik was natuurlijk al bevooroordeeld omdat ik me met

het tot stand komen ook bemoeid heb. Inhoudelijk bezig mee ben

geweest. Maar vond het leuk om te doen.

Waar om hebben jullie voor de Insider gekozen om die te doen?

Vanuit onderzoek hebben we veel ervaring met tracking en imago

en zulk soort onderzoeken, die zijn vaak heel erg plat. Dit was, door

die kaartjes, een veel aantrekkelijkere manier om mensen te laten

deelnemen. Vond ik met name aan de Insider gewoon goed, puur

vorm gedeelte. En met name ook omdat we het uit de medewerk-

ers willen laten komen en hun stem is daarin cruciaal. Voor ons in-

teressant om te zien wat daar in de gap was tussen hoe medewerk-

Appendices162

ers zelf in het leven staan en hoe ze dat ervaren. Wij konden ge-

woon zien wat daarin de gap was en om te zien “waar zijn de mo-

gelijkheden met het kapitaal dat we hebben”. Wat hebben zij ini-

tieel in zich als medewerker, en hoe kunnen wij daar als bedrijf van

profiteren. Dan maak je mensen daar extra belangrijk in. Dat is es-

sentieel denk ik. Ik denk ook niet dat je dit verhaal kan doen binnen

zo’n grote organisatie als de onze, waar zoveel mensen bezig zijn

uiteindelijk de klant te servicen, als je die zou overslaan. We hebben

het ook aangejaagd door mensen van te voren te laten weten dat

dit traject eraan zat te komen, wat van hen verwacht werd en waar-

om hun stem zo belangrijk is. Hebben het helemaal aangejaagd en

het verhaal naar iedereen gemaild vanuit de directie voorzitter als

boegbeeld.

Kun je het proces van de Insider dat jullie doorlopen zijn beschri-

jven?

We hebben dat “ik hou van REAAL” genoemd, in kader van houden

van. “Ik hartje Reaal” en als ondertitel “doe mee met de merkbelev-

ing”. We hebben het door heel het pand in alle locaties op spiegels,

op wc’s, op deuren, het hele verhaal met van die stickers neergezet

zodat niemand dat kon ontgaan. We hebben de directie voorzitter

een flipcamera meegegeven om zich zelf te filmen, om te laten zien

dat hij ook maar een mens is. Grappige dingen, als gewoon mens.

Hij doet dan ook een oproep om mee te doen met de merkbelev-

ing. Wij hebben het merkbeleving genoemd, richting medewerk-

ers. Wat vernederlands en naar onze mening wat begrijpelijker

gemaakt. We hebben nog soort kaartjes gemaakt met ook daar

weer merkbeleving en verhaaltje van directie voorzitter met een

verhaal over aantrekkelijk merken, belang mee te doen. En dan

hadden we chocolaatjes, en op die chocolaatjes als logo allemaal

sterke merken. Bijvoorbeeld van Apple tot en met Shell, tot en met

Hema. Grappig, krijg je gelijk mailtjes over. Mensen gaan reageren

dat we daar Shell als voorbeeld geven. Mensen hebben gelijk een

menig, dat is goed, maakt wat los. Vervolgens ook mailtjes of die

chocolaatjes fairtrade zijn. Wel mooi dat mensen er mee bezig zijn.

Dus dat hebben we gedaan en we hebben in het traject ook gezegd

dat we de resultaten weer zouden delen. Op een gegeven moment

hebben we weer chocolaatjes uitgedeeld. Voor de terugkoppeling

van de Insider nog keer gedaan en met de terugkoppeling van het

hele proces, met Pasen. Eerste keer op de bureaus, voor het invul-

len van de Insider samen met de link van de Insider. En met de ter-

ugkoppeling merk verhaal naar de medewerkers, naar hun huis ges-

tuurd met Pasen. Ook vanuit dat de partners betrokken worden bij

het verhaal, om een beetje Company pride te creëren. Goede reac-

ties op gehad, vonden mensen attent. En ook weer samen met een

koppeling naar de directie voorzitter, waar hij het verhaal nog een

keer vertellen. Die man kan het verhaal heel goed vertellen omdat

hij vanaf het eerste moment er bij betrokken is geweest, is hij een

van de grootse ambassadeurs geworden. Hij kan het verhaal ook in

een nutshell vertellen, en op een emotionele en betrokken manier.

Geen verkoop verhaal maar oprecht zijn verhaal. Dus die koppeling

ook daarbij, samen met die merkfilm. Helpt om het verhaal nog een

keer visueel te laten landen. Kracht zit hem in de herhaling zodat

het meer gevoel bij mensen krijgt.

Hebben jullie een samenvatting van de resultaten van de Insider

teruggekoppeld?

Ja samenvatting. We hadden ook een kopgroep “geef om de klant”.

Daar zitten allemaal, vanuit management, allemaal mensen die in

de verschillende beschrijfonderdelen werkzaam zijn. We hadden

zoiets van, we willen vanuit elke discipline en ambassadeur hebben

om in hun eigen bedrijfsonderdeel dat weer naar de vloer te bren-

gen. Dus dat ze daar het woord gaan verkondigen. En die groep is

bij elke stap die we hebben genomen betrokken geweest. Bij het

optuigen van de Insider, en zo bij elke stap die kopgroep te betrek-

ken om zo als olievlek de organisatie in te laten gaan. Je moet het

van meerdere mensen horen. Moet niet mijn verhaal zijn vanuit

merk of marketing, anders krijgen mensen het gevoeld dat het een

communicatie kunstje wordt. Het moet ook vanuit eigen ambassa-

deurs ook gedragen worden, en dat was wel heel goed. Die mensen

hebben we ook gebruikt om filmpje mee te maken om hun verhaal

te vertellen hoe ze het ervaren hebben. En dat is geweldig want ze

vertellen eigenlijk het zelfde verhaal maar dan in eigen woorden.

Het merkkompas is eigenlijk zo eenvoudig dat iedereen het ook kan

vertelen, iedereen voelt het ook.

Bij de Kitchen, de hoofd directie (6 of 7 mensen), ambassadeurs

vanuit kopgroep en nog links en recht wat mensen, en dat was het

clubje. Die hebben we daar continue bij betrokken, ook de directie.

Verwachtingen gemanaged.

En die acties zijn die samen met BR-ND tot stand gekomen?

Ze hebben wel inspiratie gegeven, maar uiteindelijk inhoudelijkheid

zelf gedaan. Ook vanuit de ervaring naar de organisatie toe, zo iets

van dat moeten we zelf doen. Wel gevraagd van wat hebben jullie

met andere partijen gedaan. Niet zo iets van “gaan jullie dat dan

ook maar doen”. Voor het traject met nieuwe partijen, als ik Kim

en consorten was, zou ik dat wat strakker optuigen. Zit er niet echt

heel erg in, wel heel erg op Insider en Outsider. Terwijl het helpt om

het in de organisatie te laten landen, het niet een feestje te laten

zijn. Zoveel mensen, als je wilt dat iedereen dat adopteer moet je

veel medestanders krijgen die dat dragen. Daar moet je best veel

energie in stoppen. Niet alleen een In en Outsider draaien, maar

ook echt werken om het in de organisatie in te krijgen. Bij ons was

dat de lijn tussen wat ik doe en de hoofddirectie kort. Dus maakt

dat ik redelijk toegang heb. Maar als daar een laag tussen had

gezeten is het wel de voorwaarde dat de directie het draagt, vol er

achter staat. Dan helpen dit soort dingen, ook om het heel helder in

163

presentaties te brengen. Bewust voor gekozen om alle presentaties

naar directie en kopgroep door Kim te laten doen. Ook beetje van

“vreemde ogen dwingen”, autoriteit. Als ik dat doe dan wordt heet

een beetje “preken van eigen parochie”. We hadden zoiets van, laat

Kim dat maar brengen als externe specialist. Al die extraatjes als

chocolaatjes heeft wel geholpen om respons te creëren.

Waren er vragen/opdrachten/onderdelen die er uit sprongen


Ik denk vanuit de Outsider, de inzichten vanuit de concurrentie.

We hebben ook nog klanten en niet klanten bevraagd en we heb-

ben onze distributiepartners in de Outsider meegenomen. Zodat

we een heel mooi beeld krijgen van “hoe kijken ze tegen ons aan”,

maar ook tegen het concurrentie veld. En dat gaf wel hele mooie

inzichten. Met name dat de investeringen in het afgelopen jaar in

het distributie kanaal, dat wij daar wel weer beter gescoord hebben

dan de concurrentie. Dan zie je dat die investering heeft uitbeta-

ald. Aan de andere kant, richting klanten en niet klanten, dat er ge-

woon een heel vlak beeld is van ons. Bij alle financiële dienstverlen-

ing overigens. Dat we die afgelopen jaren heel goed zijn geweest

in producten verkopen, maar niet in de moment of truths. Op het

moment dat je schade rijd ofzo, dat dan de service en dienstverlen-

ing goed is. Dan kun je zien dat we daar niet op gefocust hebben.

Mensen hebben een heel grijs beeld. Vond ik echt mooie inzichten.

En bij de Insider met medewerkers, hoe ze zelf in het leven staan.

En hoe ze REAAL ervaren.

De 23plusone voor de individueel?

Ja. De merkwaarden moeten wel passen bij de medewerkers.

Kan wel hele spannende dingen aan mensen toedichten of merk-

waarden gaan definiëren. Maar als mensen daar naar kijken met

grote ogen van “dat ken in niet”, dan houd het op. Dus die inzichten

waren goed.

Wat vind je sterk aan deze tool? En wat niet zo sterk?

Dat het heel erg inzicht geeft in wat mensen zelf drijft en de dri-

jfveren ten opzichten van het merk. Heel goed, geeft onwijs inzicht.

Minder vond ik het visuele en tekstuele, op sommige vlakken. Miss-

chien moet je hem wel operationaliseren naar type dienstverlening

of branche. Bij financiële dienstverlening is dat wat anders dan bij

een fastmover. High involvement versus low involvement.

Zijn er nog dingen die je graag had willen weten die niet aan bod

zijn gekomen in de Insider?

Goede vraag. Imago wordt belangrijk verhaal, niet alleen naams-

bekendheid maar ook hoe je wordt gepercipieerd. Wij zijn bezig

geweest om een imago onderzoek op te tuigen. Hoe dat zich ver-

houdt tot definiëren van het werk. Hebben natuurlijk Insider en

Outsider gehad, op basis van methodiek om tot je merkwaarden te

komen, hoe zich dat verhaal tot imago. Als je dat wil onderzoeken.

Dit is je status, de nul meting. Naar een traject van een aantal jaren

toe. Hoe ga je dat meten in een imago onderzoek. Betekent dat je

weer de Outsider gaat doen? Of kun je dat ook op een andere ma-

nier doen. Beetje mee aan het stoeien geweest. Imago onderzoek

die we nu hebben gedaan, krijg je weer van die kaartjes van mensen

die er heel Amerikaans uitzien. Hoe ga je imago versus dit, tegen

elkaar afzetten in de volgende stap. Je wilt dit in een aantal jaren

tegen het licht houden. In hoeverre krijgen we hier feedback op en

hoe gaan we dat sturen. Aan welke touwtjes moeten we trekken

om die merkwaarden teruggespeeld te krijgen. Houd ergens op he.

Het is nu gedefinieerd en dan ga je aan de slag om het gedragen te

krijgen intern, traject dat doorlopend is. Nu komt er een traject dat

je in een soort loepje elke keer, dat doe je jaarlijks denk ik, dat je dat

tegen het ligt wil houden en dan weer wilt sturen om het constant

te kunnen aanpassen op de veranderende omstandigheden. Eigen-

lijk komt er nog een proces achteraan. Ook intern van “waar staan

we, is dat gat al gedicht, of word die groter?”.

Wat waren de reacties van de deelnemers op het onderzoek?

Buiten het aanjagen over merken, eigenlijk niet zo heel veel. En-

keling neemt de moeite om iets ongenuanceerd de lucht in te schi-

eten. Maar over het algemeen positief. Gewoon ook vanuit die am-

bassadeurs overigens. Mensen hadden zoiets van “goed eindelijk er

wordt wat van duidelijkheid gecreëerd”. Hoe wij ons bijvoorbeeld

onderscheiden ten opzichten van andere, hadden mensen wel erg

behoefte aan.

Kwamen er verassende resultaten uit?

Wat ik nog wel grappig vond, dat op sexy/passie medewerkers privé

sterk scoren, zien zichzelf als gepassioneerde typen, meer als in de

bench naar voren kwam. En aan de andere kant veraste me dat ook

weer niet, omdat het wel erg meegaande mensen zijn. Gaan heel

ver in diensten, maar niemand weet dat omdat we het niet tentoon

spreiden. Dat was een bevestiging van dat dat in mensen aanwezig

is, maar dat mag wel meer naar de oppervlakte gebracht wor-

den. Dat onderscheid onszelf ten opzichte van de concurrentie. We

wisten dat dit aanwezig was, maar in die mate dat dit naar voren

kwam, was wel leuk.

Heeft buiten de individuele 23plusone ook de 23plusone voor de

nieuwe merkwaarden invloed gehad op het proces?

Ja ik denk het wel. Die groep die met de Kitchen aan de slag is

gegaan, uiteindelijk ook vanuit de uitkomst echt wel begrijpt waar-

om bepaalde... Als je uiteindelijk met die kaartjes aan de slag gaat,

wat echt afvalt. Dat er een aantal kaartjes echt overblijven waar een

goede discussie over ontstaan. Dus door die groepen te verdelen en

er mee aan de slag te laten gaan, krijg je al vrij snel dat, soort van

selectie, dat er gediscussieerd gaat worden. Binnen die kaartjes die

overblijven kan het nog een aantal kanten op. Het help de discussie

scherper te maken. Bij ons met de verhouding tussen speels/ plezier

versus passie, maar ook fit/sportief, discussie over. Ik was heel erg

Appendices164

fan van speels/plezier omdat ik geloof dat als mensen met plezier

en overtuiging hun werk doen dat dat dan afstraalt naar je klanten

toe. Andere zaten meer op fit/sportief, hele competitieve club, en

ook een fitte. Maar of dat onderscheidend is? Lekkere discussies

over. Uiteindelijk door discussies, uiteindelijk mensen die het felst

waren, heel veel sympathie gingen voelen en het mooie er wel van

inzage. Woorden op een weegschaal leggen. “Wat is de definitie

van fit/sportief”, kom je toch op hetzelfde uit. Mensen geven an-

dere vertaling aan en daar moet je achter zien te komen, “waarom

heb je gekozen voor dit kaartje?”. Sommige liggen heel dicht tegen

elkaar en dan kiezen we samen een van de twee, omdat dat beter

aansluit bij wat we beogen.

Is dat nog gecheckt met de resultaten van de Insider?

Ja, ook gevraagd aan Kim om de keuzes die gemaakt zijn nog een

keer met de Insider en Outsider tegen het licht te houden om het

ook daarna toe te schrijven. Ook in de Brandstatement en Brand-

heart om voor te zorgen dat je er geen gaten meer in kan schieten.

Even advocaten van de duivel spelen, om het echt hard te maken,

dat het klopt. Bijvoorbeeld ook toen we het gepresenteerd hebben

binnen de directie kwamen er ook nog aantal vragen terug van “hoe

hard is dat”. Hoe blijkt dat ten opzichte van de concurrentie, omdat

dat toch nog even extra tegen het licht te houden. Dat hebben we

gedaan en dat klopte. Even een paar stappen terug doen, valideren.

Hebben de deelnemers in het proces, tussendoor nog feedback

gehad?

Nee, na de Insider resultaten terug gegeven en na de workshop, en

helemaal aan het eind van het verhaal.

Hebben jullie na de workshop de Trinity gedeeld?

Ja. Het verhaal is daarna pas weer gekomen. Wel strakke planning

maar toch genoeg tijd tussen gezeten om alles goed neer te zetten.

Was de organisatie op de hoogte van het proces door bijvoor-

beeld een planning?

Ja, elke keer werd er gezegd wanneer wat komt, om zo de verwa-

chtingen te managen.

Hebben de deelnemers het gevoel gehad betrokken te zijn ge-

weest bij het proces?

Goede vraag. We zijn zo aan het veranderen, dus dit is onderdeel

van een groter geheel. Maakt het moeilijker, speelt zo veel. Moet

uitkijken dat we ze niet gek maken met alles wat op ze af wordt

gestuurd. Waar ik echt in geloof dat het in zo’n vorm, zo simpel is

dat iedereen het kan begrijpen wat we ermee beogen. Geeft soort

van hou vast. Stip op de horizon waar we naar toe willen, dat daar

aan bij draagt. Iedereen die dit verhaal, we zijn nog bezig naast am-

bassadeurs om zoveel mogelijk mensen het te laten dragen... Ik kan

in een half uur het verhaal vertellen en dan is iedereen om. Klinkt

heel arrogant, maar zo is het wel.

Omdat jullie beursgenoteerd zijn, gaf dat nog problemen met

het communiceren naar de organisatie toe?

Nee. We hebben dit zorgvuldig afgestemd met de directie en de di-

rectie naar de raad van bestuur. Iedereen was op de hoogte van de

stappen. Als daar vragen zouden zijn geweest dan hadden we dat

wel gehoord. Iedereen gelooft in het proces en dat dat nodig is om

het helder te omschrijven.

Wat vond je van manier dat de uitkomsten van de Insider naar

jullie zijn gecommuniceerd door BR-ND?

Goed. We hebben wel een heel team zitten die er mee bezig zijn ge-

weest. Alle terugkoppelingen hebben we na lopen schaven. Het was

niet dat het werd opgeleverd en naar de organisatie door werd ge-

presenteerd. Alle stappen die we hebben gezet, met elkaar hebben

gemaakt, hebben we onwijs veel gespard heen en weer. Kim gaf

aan dat dat niet veel vaker voorkomt, dat wij zo er zo in betrokken

zijn om het aan te scherper. Ook met oog op de organisatie om het

goed de organisatie in te krijgen. Heel mooi aangegeven wat we ve-

randert wilden zien, en telkens kwamen zij met een aangescherpte

versie, hielp heel goed. Echt gevoel dat je kan sparen om het uitein-

delijk beter te maken, prettig.

Heeft u nog advies met betrekking tot de het ontwikkelen van

een nieuwe Insider?

Die plaatjes en woordjes dan. Het is een beetje the whole package.

Hoe ga je je organisatie helpen om de respons zo hoog mogelijk te

maken, door de organisatie duidelijk te vertellen wat je doet en wat

je van ze verwacht. Bij dat gedeelte, kan nog wel wat punten op

worden gescoord.

ZIt het dan in het aanmoedigen om dat te doen of om het op

zich te nemen?

Beetje afhankelijk van wat de organisatie wil. Beide denk ik. Aan

ene kant, het mooie is de inhoudelijkheid, theoretisch gezien goed

verhaal, scoren ze serieus punten. Vervolgens is het “hoe verkoop

je verhaal intern”, zoveel mogelijk respons en dat medewerkers het

gaan beleven en ervaren. Ik begrijp het wel vanuit mijn vak hoe het

werkt, maar gewone medewerkers ook bereiken vergt een andere

benadering dan voor mijzelf en de directie. Dus daar valt nog wel

iets te behalen. Voor de rest was de insider dummie proof zeg maar.

THOMAS:

In hoeverre waren eigenlijk de aandeelhouder betrokken bij het

proces?

Puur intern. Aandeelhouders zijn hartstikke belangrijk maar heb

zoiets van “zit hier om consistent merk te bouwen op lange termi-

jn” en dat begint intern. De aandeelhouder bepaald niet de merk-

beleving, wie wij zouden moeten zijn. Begint bij definiëren van

“waarom zijn wij hier?”.

Bent je tevreden met het resultaat dat BR-ND heeft geleverd?

Ja. Ja vind het heel mooi, helder, simpel uiteindelijk. Hoe de percep-

165

tie is bijvoorbeeld bij de directeur bij ons, die zei tegen mij van “ja

hartstikke mooi, maar dat hadden wij toch ook zelf gekund”. Eigen-

lijk is dat het verhaal zo simpel is dat iedereen zo iets heeft van..

Hadden jullie het ook zelf gekund?

Nee. Simpelheid qua uitkomst, goed verhaal, klopt. Iedereen die

het ziet heeft zoiets van “common sense” geen hogere wiskunde.

Dat maakt het in mijn ogen gewoon goed.

Je gelooft er dus in?

Als ik het verhaal vertel en ik moet mensen extra gaan overtuigen

hoe goed het wel niet is, dan schiet het zijn doel voorbij. In die zin is

de eenvoud, het klopt bij de organisatie. Maar uiteindelijk de weg

ernaar toe is wel een heftig traject geweest, om iedereen erbij te

betrekken. Vergt wel nodige missie werk. En ook het met elkaar,

het sparen om het sterker te maken. Gaat uiteindelijk om woordjes

op een weegschaal te leggen. Die doorvertaling die je daar aan-

geeft zodat negen van de tien medewerkers het in een keer begri-

jpt. Op het moment dat ik drie van de tien moet uitleggen, is het

niet goed genoeg. Al die stappen er naartoe vergt van het project-

team ook veel, essentieel om het gevoel te krijgen. Anders wordt

het alleen maar een report.

En hoe was de planning?

Planning was goed, op elkaar afgestemd. Hangt per organisatie

af, dat je met elkaar tot planning moet komen. Is denk ik niet een

model voor, heeft tijd nodig om dingen op te tuigen. Denk dat dit

wel een reëel beeld schept van hoe lang zoiets duurt. Bijna jaar voor

uit getrokken, bij ons. We hadden dit nodig.

Vind je dat BR-ND het project goed begeleid heeft?

Ja. Vind wel het prettigste dat degene waarmee je praat, dat dat

ook je aanspreek punt is. Kim was een dedicated aanspraakpunt,

werkt wel goed. Vind ik een voorwaard, vond ik hier ook prettig.

Wat vind je van de klant omgang van BR-ND?

Goed. Ben ik heel simpel in. Het is people business, dus je moet ook

met elkaar kunnen fietsen. Dat bepaald of je iets aanneemt van

elkaar. Dat is wel randvoorwaarde nummer een, open en eerlijk te-

gen elkaar. Is gewoon goed.

Hoe vind je de prijs/waarde perceptie van de diensten van BR-

ND?

Jeetje ja, moeilijk om intern te verkopen. Kan zelf wel zeggen dat

ik het value for money vind. Ik weet wel wat voor kosten dat geeft

zo’n Insider en Outsider, dat kost geld. Ik geloof dat het elke cent

waard is, maar daar zal niet iedereen van overtuigd zijn. Kan me

ook wel voorstellen. Wij waren als merk een beetje in de war. Vanaf

2004 zijn we al bezig met allerlei overnames, REAAL weer van de

planken gehaald, Axa overgenomen. Allemaal merken opgegaan in

REAAL, die mensen werken nu bij ons. Samenraapsel van culturen

en medewerkers. Dan is het nodig om opnieuw te definiëren. Als je

een merk bent met minder mensen dat zal je dit anders benaderen.

Dit is wel een aanpak voor grote organisaties. Bij kleinere organisa-

ties of een andere branche, dat dat er dan heel anders uitziet.

Wat vond je uniek aan de aanpak /proces van BR-ND?

Heel goed is de combinatie tussen wetenschap en praktijk. Insider,

Outsider, 23plusone verhaal, is gewoon een model dat wetenschap-

pelijk onderbouwt is en heel goed doorvertaald naar de praktijk.

Vind ik er heel sterk aan, geeft heel duidelijk richting.

Wat had je anders aangepakt als BR-ND zijnde?

Misschien wat je er aan toe kan voegen: het nog meer verkopen van

je verhaal. Dat ik overtuigd ben is een, maar ik moet het verhaal

weer intern brengen. Denk dat dat uiteindelijk kan helpen om het

verder te brengen. heb je intern ambassadeurs nodig die dat richt-

ing directie brengt. We weten ook wel welke knoppen we moeten

drukken. Dat is wel wat als leverancier, dat je daarbij kunt helpen.

Denk je dat nieuwe technologieën (social media, tablets etc)

kunnen helpen bij het proces?

Wellicht.

Maak je daar gebruik van?

Weinig, begint een beetje te komen, appjes en dingetjes. De uit-

leg is essentieel. Voorbeeld dat Kim gaf voor waarom het ene merk

aantrekkelijk is dan andere merk en waar dat dan in zit. Mooi voor-

beeld om punt te maken. We hadden zelf nog filmpje van TED, zo’n

knakker vertelt waarom Apple als merk het beter doet dan andere

merken, “the why question”. Die vertelt dan uiteindelijk waar het

om gaat.

Als je dan naar Apple kijkt wat ze doen, misschien is die van Sony

wel tien keer beter. De man gaat dan naar de essentie. Dat verhaal,

wordt iedereen stil van. The why vraag, onze ambitie, en dat je noo-

it uitverandert bent. Degene die beste is in aanpassen aan de veran-

derende omstandigheden overleeft. Dus niet de sterkste. Betekent

dus dat je continu in een loepje bezig bent om jezelf te verbeteren

in belang van de klant. Maar dat verhaal naar de professionals toe

kan het inhoudelijk, maar naar niet professionals moet dit meer in

hapklare brokken. Weg blijven van terminologie.

Wat moet BR-ND doen om future-fit te worden?

Kijken of er weer een nieuwe vorm, qua model, of daar een sim-

pelere versie van is, dat het sneller gaat. Als je me van te voren had

vertelt dat dit een jaar ging duren had ik je heel hard uitgelachen

denk ik. Een half jaar is toch wel een beetje de maximale horizon.

Dus het duurde te lang?

Ja goed, het verhaal hebben we al eerder gedefinieerd. Basis is al-

lang gelegd. Maar ik denk dat je naar een model zou moeten waar-

mee het sneller kan en eenvoudiger.

Wat zou je er dan uithalen?

We hebben gekeken naar intern, klanten, niet klanten, distribu-

tiepartners. Hangt af van je dienstverlening of product. Had zoiets

van “we gaan all the way”. Om het hele plaatje te maken kan je niet

Appendices166

zeggen, “doen we dat wel, en dat niet”. Dat zou raar zijn.

Dus voor jouw kan het niet korter?

Ja weet ik niet hoor. Misschien kan het wel. Je krijgt wel een heel

heel heel duidelijk beeld, misschien is het niet nodig om het zo uit-

gebreid te doen. Misschien is er wel een methodiek waarbij je veel

harder gaat. Kan me voorstellen dat niet iedereen zo geduldig is.

Nog iets dat je wilt delen?

Ja, daarom heb je een nog simpeler model nodig. Ik denk dat heel

veel bedrijven in een soort vergelijkbare situatie zitten. De wereld is

zo rap aan het veranderen. Het gaat zo hard dat je eigenlijk de tijd

niet heb om zulk soort exercities te doen. Ook als je het over online

hebt, over media. Op het moment dat je een reclamebureau aan-

neemt met expertise op het gebied van sociaal media, tegen de tijd

dat je proeftijd door bent is de kennis alweer veroudert. Je moet ei-

genlijk naar een model toe, het deel erachter, dat je het continu te-

gen het licht kan houden om het bij te sturen. Ik wil het eigenlijk elk

jaar tegen het licht houden, aan welke touwtjes moeten we trekken

om meters te maken. Dan is dit iets meer lange termijn. Het verhaal

hierna “wat ga ik doen straks”, om zo de vinger aan pols te houden

dat je snel kan ingrijpen.

Is dat jouw functie ook, ga je dat doen?

Ja is wel de bedoeling ja. Ik zie dat vanuit mijn rol, om ook con-

stituent dat beeld uit te dragen. Dat is missie werk, blijft continu,

ook intern, het verhaal uitgedragen waar we voor staan. Komen

nieuwe mensen bij, is een doorlopend proces. Onze organisatie

gaat er anders uit zien, dit is er ook een onderdeel van, de organi-

satie is aan het schipperen “waar gaan we dat onderbrengen”.

Onderdeel in marketing, directie. Ik weet hem wel. Als je gelooft

dat dat de organisatie maakt tot wie je bent, dan moet je het niet

een onderdeel van marketing maken maar ook bij je directie leg-

gen en daar op sturen. Anders dan interne communicatie binnen

de afdeling. Op dat momnet kan je het bij alle bedrijfsonderdelen

naar binnen pompen en bij marketing is het toch meer een me-

dia kunstje, verkoop verhaal. Terwijl ik geloof dat het echt vanuit

je medewerkers komt. Klinkt beetje Amerikaans. Als je kijkt naar

Bill Gates, die staan ergens voor, maakt dat mensen trots zijn en

daar graag willen werken. Dat maakt dat vroeger ze bij Joop van de

Ende wilde werken. Zo’n bedrijf staat ergens voor, en dat willen wij

ook zijn. Mensen moeten bij ons willen werken. Krijgt ook andere

medewerkers, mensen die ook mee willen veranderen en dat leuk

vinden.

Nog een andere kritische noot. In het hele traject is Kim het gezicht

en aanspraakpunt geweest. Denk dat je duidelijk moet zijn met

de partij waarmee je in zee gaat, van met wie doe je dit. Along the

way is Alexander in het traject gekomen. Ik denk dat het goed is

om vanaf het begin al gelijk met gezichten naar buiten te komen

en dat dat de aanspraakpunten zijn. Of om gewoon dat ene gezicht

altijd naar voren te laten komen en de andere op de achtergrond

te laten blijven. Heeft bij ons wel eens voor verwarring gezorgd. Ik

zat volledig in het traject, dus kon het nog wel beetje plaatsen maar

als je de ene keer wel versterking meeneemt en de andere keer in

dezelfde setting dat niet doet. Mensen gaan ook beetje wennen

aan een gezicht en gesprekspartner. Denk dat dat ook heel belan-

grijk is , ook in de perceptie van meerwaarde en geen meerwaard.

Ook met het traject op oog qua geld, met de perceptie dat het duur

is. Dus probeer ook in de perceptie de verwachtingen te managen,

dus door altijd alleen te komen of altijd met z’n tweeën. En niet

de ene keer wel en de andere keer niet. Consistent. Kim werd als

het gezicht gezien, die was er altijd. Laat die persoon dat dan lek-

ker doen . Tenzij dat het omgekeerd is natuurlijk, als Alexander het

gezicht is naar de klant toe. Dat is wel belangrijk.

Ook met die Kitchen, het duidelijker naar voren laten komen naar

de mensen waarvoor ze er zijn. Voor heel veel mensen was dat niet

helemaal duidelijk. Om dit echt nog even wat duidelijk naar voren

te brengen.

Client interview - Director Brand Innovation bij Vlisco Group,

hiervoor werkzaam als Director Brand Marketing Strategy bij

Veldhoven Group

THOMAS

Hoe ben je in aanraking gekomen met BR-ND?

Ik heb Kim leren kennen bij een presentatie van EURIB, Rotterdam.

Daarna heb ik Renee Peeters leren kennen bij het SWOCC. Toen

werkte ik nog bij Mexx. Toen zijn de eerste gesprekken geweest.

Kim was toen net met zwangerschap verlof. Daarna ben ik naar de

Veldhovengroup gegaan. Ik weet niet meer wat de eerste aanlei-

ding was, maar uit die contacten is het ontstaan met de Veldhoven-

group.

Hoe zou je BR-ND omschrijven? Waarom heb je ze ingeschakeld?

Door de SWOCC achtergrond, denk dat dat wel een rol speelde. De

onderzoekskant met de wetenschappelijke onderbouwing ervan.

Alhoewel dat wel lastig is. Dat was de inleiding. Bij de Veldhoven-

group stonden we voor de opgave om het merk denken funda-

ment te geven. Er werd wel op merk niveau gedacht, maar dat was

op label niveau, als image. En wij wilden het merk als een leading

principle binnen het bedrijf introduceren. In dat traject hebben we

gekeken, “wat bied de methode BR-ND, de Insider en de Outsider”.

Toen hebben we een Insider traject gedaan onder het personeel,

heel veel respons op gehad. Kort daarop hebben we een strategie

launch event georganiseerd. Met BR-ND samen in Rotterdam. Dit

was de kickoff van de strategie ontwikkeling vanuit het merk denk-

en. Dit was in eind 2009, het idee was om in 2010 wat te gaan doen.

167

Dus er werd naar de werknemers gepresenteerd dat er een strat-

egie ontwikkeld ging worden?

Ja dat was een. Ook strategie vanuit het merk denken. Dat is een

belangrijke component. En dit was niet naar alle werknemers toe,

dit was een dwarsdoorsnede van de top 80 management vanuit

alle landen. Het was voor het eerst in de Veldhovengroup dat de

landen op zo’n manier bij elkaar kwamen. Dat is nooit gedaan. En

vanuit daar was het de bedoeling dat we het gingen oppakken. Op

onderdelen is dat gebeurd maar niet in zijn totaliteit omdat we nog

een heel stuk management development nodig hadden, kwamen

we tot de ontdekking. Bij het management zat geen strategisch

denken. Dat moest nog moest nog ontwikkeld worden om op board

level alles op één lijn te krijgen.

Dat hadden jullie van te voren niet voorzien?

Niet in die mate nee.

Ken je het principe 23plusone? Wat was je ervaring ermee?

Ja, heb er ook mee gewerkt. Heb de Insider met het personeel

gedaan. 23plusone was een van de aanleidingen om met BR-ND te

gaan praten. Ik had een artikel in een marketingtijdschrift gelezen

dat BR-ND bezig was dit te ontwikkelen, dat triggerde mij in eerste

instantie. Toen waren we ook heel druk bezig met merk definitie

etc. We hebben gewerkt met de kaarten met de online tool. Heel

intuïtief, op zich prima. Als je hebt over het werken over het ge-

hele proces, dan is het bij ons gestopt bij de volgende stap. Wat

na, als je je end values weet op een abstract level, wat ga je ermee

doen, en hoe. Die doorvertaling heeft niet plaats gevonden. Het is

op een abstract niveau die end values, en het management bij de

Veldhovengroup was heel pragmatisch, ook operationeel, er was

helemaal geen strategisch denken. Er was een disconnect tussen

het abstracte niveau waarop ik zat, en daardoor BR-ND naar binnen

gehaald, en een deel van de board die anders dacht. Die dachten

heel pragmatisch, ik heb een logo nodig. Of ik heb een image cam-

pagne. De kernwaarden waren er, expliciet, maar wat doe je er-

mee? In die tijd werkte BR-ND nog samen met Mountain design, de

design executie, maar er zat een gap tussen het gedachten goed

van BR-ND, en doorvertaling naar het design. Dus je moet ook de-

signers hebben die de slag kunnen maken. Wat zit daar überhaupt

tussen? Dat is waar de gap ontstond. Dat is het laddering verhaal.

Van hoog abstract naar heel concreet. En andersom. Die exer-

cities moet je continu doen. En fashion is direct tastbaar. Er moet

gewoon volgende maand iets in de winkel liggen. Zo werkt fash-

ion, het is heel pragmatisch en recht toe recht aan. En op sommige

punten zitten er vertaalslagen tussen maar dat doen maar weinig

mensen. Als je die doorvertaling niet maakt dan heeft het voor de

actievere grote groep in het bedrijf helemaal geen waarde.

Waar is het mis gegaan?

Er waren verdeelde meningen binnen de board. Het is niet dat ze

er niet achter stonden, maar ze snappen het gewoon niet. En dan

moet je heel veel tijd investeren om het te laten landen en dat kost

tijd dat kan je niet forceren. Je gaat het pas zien als je het door

hebt. En als je het wilt doorkrijgen, dat kost tijd. Dat is een mentale

slag die je moet maken. Je kan het wel tien keer uitleggen maar als

het mentaal niet gepakt wordt dan heeft het geen zin. Dan komen

er al snel andere prioriteiten. En ga jij maar door met wat je aan

doen bent. En daar heb je een disconnectie.

Vind je 23plusone een goede leidraad om een merk te bouwen?

Daar heb ik, ik zeg niet geen vraagtekens bij, maar het is een on-

derdeel van merk bouwen. Maar voor mij gaat het om het totale

pakket. Dus wat doe je daarmee. En dat is nog belangrijker in de

context waarin ik zit, dan al die randvoorwaarde, en alle compo-

nenten die je ook moet invullen. Maar het tastbare, daar gaat het

eigenlijk om. Dus die vertaalslag is een belangrijke.

Welke tools heb je gebruikt?

We hebben alleen inspiratiefase, en een stukje analyse met de In-

sider. Outsider nooit gedaan. We hebben op de strategie launch, ik

weet niet of dat de Kitchen is, dat spel met dat bord. We hebben

kickoff meeting gedaan, puur voor het gedachtegoed, niet van daar

moeten we alles uithalen.

Als je in een design omgeving zit, zitten mensen die het allemaal

zelf weten, en het lastige in deze trajecten, is al die consultants

die binnenkomen, die iets willen weten. Terwijl iedereen in de rij-

dende trein zit naar de volgende collectie. Dus wij hebben dat nooit

gedaan. Ik heb wel moeite als zulke trajecten worden ingezet. Dat

is niet de manier om het te doen binnen een bedrijf. Er is een te

sterke design cultuur. Waar mensen wel flarden van dit soort dingen

weten en het inside out denken en werken staat voorop. Fashion

bedrijven zijn merken bij uitstek, het is alleen vaak niet expliciet ge-

maakt. Al die externe consultants worden niet echt gewaardeerd bij

zulke bedrijven, bij een bank zal dat anders zijn. dat zijn meer boek-

houders en cijfers strategen. Binnen dit bedrijf zitten heel veel cre-

atieve mensen en die zitten niet te wachten om anderen te bevra-

gen vanuit een consultancy insteek. Veldhovengroup was een heel

introvert bedrijf , Mexx was meer open, en heel erg gedreven vanuit

een interne visie. Die hoef je niet te vertellen hoe je een merk moet

bouwen. Hij heeft wel hulp nodig op een aantal onderdelen, maar in

de meeste gevallen zocht hij deze hulp intern. Het inside out den-

ken vind ik een sterkte, maar introvert zijn is een zwakte. Inside out

is een voorwaarde om een sterk merk te bouwen. Een echt sterk

merk, ik heb het niet over een verzekeringsmaatschappij die een

leuke huisstijl wilt, je cultuur begint intern en daar gaat het uitein-

delijk om. Je logo is een expressie van de interne cultuur.

Hebben jullie iets met de Kitchen gedaan?

Nee, hij is alleen gebruikt als eyeopener tijdens de strategie launch.

Een aantal workshops georganiseerd, een paar door BR-ND. Dat

Appendices168

was meer op de awareness te kweken. Het idee was niet om de

Kitchen te doen en dan de resultaten uit te werken.

Vond je het wel waardevol?

Ik vond het waardevol. De Kitchen weet ik niet, we hebben het noo-

it afgemaakt maar het was leuk om te doen. Maar hoe het echt gaat

passen in de hele methodiek hebben we nooit gedaan. De Insider

vond ik waardevol, maar daar weer ook, wat ga je doen met je bev-

indingen. Het is in de lucht blijven hangen.

Jullie hebben bij de Kitchen niet de resultaten van de Insider ge-

bruikt?

Nee, de Kitchen is gebruikt met wisselende groepen in een roulatie

schema. Maar het is nooit als informatie geconsolideerd.

Vond je de tools vernieuwend?

Ik vond het leuk, maar de waarde hangt af van wat er uiteindelijk uit

komt. De resultaten. En daar hebben we nooit iets mee gedaan.

Is dat vanuit jullie of vanuit BR-ND gekomen?

Van beide kanten. Ik had verwacht dat we na de Insider met een

aantal conclusies, tastbare uitkomsten zouden zitten. De conclu-

sies zijn wel gekomen, maar het is blijven hangen, het is niet con-

creet genoeg geworden. En dan zit je met wat verwacht de één en

wat kan de ander leveren. Kosten, tijd en dat soort dingen meer.

En als het niet land intern, dan wordt je te afhankelijk van externe

partijen en kosten om het dan verder te trekken. Daar ben ik geen

voorstander van. Wat ik nu doe, ik bouw me eigen modellen, en ik

nodig externen uit, om dit bij ons te komen faciliteren. En de regie

voer ik zelf. Dat vind ik belangrijk, je moet het zelf houden. Je kan

tien consultants inhuren, deze hebben allemaal andere menin-

gen, veel komt op hetzelfde neer. Het is maar net wat voor naam

je eraan koppelt. De endvalues kan je ook zelf uit een brainstorm

halen.

De modellen zijn aangepast om draagvlak te creëren?

Ja door het de mensen zelf intern te laten doen en de hele regie in-

tern te laten, krijg je inderdaad draagvlak maar bouw je tegelijker-

tijd ook de cultuur. Je creëert ambassadeurs, je gaat met workshops

werken. Het klinkt eigenwijs maar ik wil me niet door consultants

laten vertellen wat ik moet doen. Ik wil me wel laten helpen. Het

kunnen gevalideerde eindwaarde zijn, maar wat is de meerwaarde

ervan? Ik kijk wel naar mijn eigen industrietak, waar misschien de

functie van het merk anders ligt. Bij fashion gaat het om het prod-

uct en de image, wat doe je dan met de eindwaarden. Terwijl die

wel in mijn deel zitten hoe we een DNA moeten bouwen. Het heeft

alleen niet zo’n zwaar accent, dat we er de hele tijd 23plusone op los

moeten laten. Want wat kost dit? Je bent zo een ton kwijt, en wat is

daar de waarde voor, voor een fashion merk. De vier eind waarden

kan je ook met een brainstorm ontdekken met een aantal goede

keuzemomenten, en aanscherping, en verfijning.

Is een cultuur bouwen een big bang of gaat dat gaande weg?

Beide. Als het een big bang is kan je het topdown opleggen. Maar je

kan je wakker schudden door een big bang maar het moet geleideli-

jk ontstaan, een cultuur dwing je niet af. De cultuur moet bottom

up ontstaan, de richting kan wel top down. Het strategie launch

event was meer wakker schudden, mensen uit hun comfort zone

halen, met de bedoeling ze open-minded te maken voor de dingen

die zouden moeten gaan gebeuren. Die zijn uiteindelijk niet in 2010

ingezet, maar uiteindelijk ben ik begin dit jaar met een aantal exer-

cities begonnen.

Hoe betrek je de ‘down’ erbij?

Door workshops, maar door de regie intern. Dus als de theorie niet

100% intern ligt, en gedragen wordt, dan word het een exercitie

van buiten naar binnen. De komen de consultant ons vertellen wat

wij moeten gaan doen en dat gaat bij fashion bedrijven er niet in.

Bij de bedrijven die ik ken althans. Misschien zou het bij een Zee-

man kunnen werken, omdat die totaal geen design denken of brand

denken hebben. Het merk denken is onderdeel van je kroonjuwel-

en, net als fashion design. Je kan wel af en toe een top designer uit-

nodigen, maar je kan je collectie niet door externen laten maken.

Wel als de regie in huis ligt, als je een hele sterke interne top design-

er hebt, die dan er een paar externe bij haalt.

Voelde je je betrokken in het proces met BR-ND?

Ja we hebben een aantal goede brainstorms gedaan. Het traject

naar de strategie launch was prima, daarna zijn de uitkomsten niet

concreet genoeg geweest, waardoor een aantal van de board leden

afhaakten. En toen kwamen er nieuwe prioriteiten naar binnen.

Dan ebt het snel weg, ik ben zelf pragmatisch doorgegaan. Ik heb

een simpel model gemaakt en dat ben ik ook gaan workshoppen.

Dus personas and consumer journeys ontwikkelen, wel vanuit in-

tern. De board is in dit traject ook mee gegaan, omdat het iedere

keer ook tastbare resultaten waren. Ook heel visueel. En dat is ook

belangrijk bij fashion.

JOSIEN

Heb je zelf de Insider gedaan? Wat vond je ervan?

Ja, de online tool. Ik vond het een heel leuk ding om te doen. We

hebben wel het T-shirt veranderd door het schort, met het state-

ment. Een schort zet je wel op een ander mentaal level. Dat was het

enige waar we wel discussie over hadden. Ik vond het een goede

exercitie.

Had iedereen eraan mee gedaan?

We hadden een score van meer dan 80% die uitgenodigd zijn. We

hebben ook fabriekspersoneel in China die geen Engels spreken.

Alle Engelstalige mensen hebben meegedaan. Over de hele wereld.

Iets van 300 mensen.

Wat was het doel van de Insider?

Inzichten in de beleving van het personeel. Hoe zij tegen het merk

169

aankeken. En een stukje betrokkenheid punten, insights, tips, hun

perceptie.

Zijn die verwachtingen ook uitgekomen?

Ja, ik vond de uitkomsten ook heel goed, goed gedocumenteerd.

Ben heel tevreden.

Zou je het proces kunnen uitleggen?

De hele aanvliegroute naar het finetunen van de Insider, dat was

een behoorlijk traject. Dat moet niet onderschat worden, ook HR

moest erbij betrokken zijn. dat heeft wel een paar weken geduurd,

voordat echt de Insider stond. 80% was standaard en daar hebben

wij nog dingen aan toegevoegd. En dan het bouwen van de online

tool, de teksten, tweetalig. Toen hebben we een mini guerrilla cam-

pagne opgezet. Waarbij we vrijdag dingen hadden losgelaten in

kantoren, en maandag startte de Insider. Dus we hebben een mini

campagne gedaan, toen de Insider. De uiteindelijke resultaten,

de communicatie naar het personeel hebben we laten liggen. Dat

heeft ook met kosten te maken, intern hadden we er de capaciteit

niet voor en extern was het waarschijnlijk te kostbaar. Dus dat was

het enige jammere.

Hoe hebben jullie de resultaten teruggekoppeld, bij de work-

shop?

Een deel wel, we hadden een notitieboekje gemaakt waarbij quotes

en resultaten op verschillende pagina’s terugkwam. En speeches

van een aantal board leden. Dat werd daar rond gedeeld. Maar du-

idelijk niet genoeg. En op ons intranet is het toen geplaatst. Maar

het is niet genoeg, je moet er mee gaan werken. En dat is moeilijk

in fashion bedrijven, mensen mobiliseren in de breedte in een korte

tijd.

Waren er dingen die eruit sprongen?

Is wel lang geleden. Schort is blijven hangen. We hadden het

gedaan voor vier merken, de Veldhovengroup en drie product-

merken, voor allemaal hebben we de cardsorting gedaan en dat

was voor sommige lastig, het was ook niet duidelijk dat we Veld-

hovengroup als een merk zagen. Voor de meeste was dat geen

merk, dat moesten we al doorbreken. Dus waarom doen we dat

eigenlijk voor de Veldhovengroup. Maar gezien de respons is het

een heel groot succes geweest. 80% is heel hoog. Uit de feedback

die we kregen bleek ook wel dat er een hoge betrokkenheid was.

We hebben er veel reacties op gekregen. Het enthousiasme en het

moment was daar met de strategie launch, maar de bedoeling was

om in 2010 verder te gaan en daar is het fout gegaan. Het speelde,

zeker na de strategie launch, het leefde. Dan blijkt weer dat je de

organisatie zelf klaar moet hebben staan, om daarmee verder te

gaan. Er kwamen ook dingen bij die we niet hadden voorzien, zo-

als een overnamen van een vierde merk. Dat heeft zo’n impact, dan

gaat alles van tafel.

Wat vond je sterk aan de tool en minder sterk aan de tool?

De visuele kant met de kaartjes vond ik sterk. Het enige was dat het

niet duidelijk was waar we over aan het praten waren. Veel mensen

zagen de Veldhovengroup niet als een merk.

Zijn er dingen niet aan bod gekomen in de Insider?

Ongetwijfeld, maar daarvoor is het te lang geleden. Ik denk met

name, je kan op verschillende niveaus conclusies trekken. Op de

eerste lijn waren de conclusies goed. Maar wat gaan we er concreet

mee doen, daarin zat nog een te grote gap. Er werden wel heel veel

open einde aangedragen, van we zouden dat moeten doen, en wat

kost dat? Met het materiaal wat er lag, hadden er al veel meer con-

crete dingen gedaan moet zijn. ook aan onze kant, het is niet alleen

een verwijt naar BR-ND toe. Aan onze kant hadden we met een kle-

ine groep en BR-ND al direct concreet moeten worden.

Kwamen er verrassende resultaten uit de Insider?

De is eerste verrassende was de enorme respons. Wat aangaf

dat de betrokkenheid heel groot was. De hoge motivatie van de

mensen. Te weinig besef hoe je als sterk merk moet gedragen. Be-

trokkenheid alleen is niet voldoende. Hoe je omgaat met merken in

portfolio. Dat besef was er helemaal niet bij de medewerkers. Ver-

schillende bloedgroepen, dat kwam wel uit de analyse naar voren,

de analyse was daarin perfect. Verschillen in divisies. Marketing, re-

tail , supply chain. De uitkomsten van de analyse vond ik heel goed.

Zijn de uitkomsten waardevol voor het proces geweest? Hebben

jullie er iets mee gedaan?

Te weinig meegedaan, voor een kleine groep waardevol. Het was te

moeilijk om een grote groep te mobiliseren.

Hebben jullie de resultaten gebruikt om de merkwaarden op te

zetten?

Nee, dat is de next step. Dat is te weinig aan bod gekomen. Ik be-

grijp dat de Trinity ook een apart traject is uit de service portfo-

lio. De trinities kwamen bij ons uit de Insider. Daar hebben we de

Kitchen te weinig bij betrokken. En we hebben dit ook niet tastbaar

gemaakt. Ik kan me nog een board meeting herinneren dat we een

voorstel kregen op methode gebied. Van dit gaan we doen en dit

gaat het kosten. Toen haakte er veel mensen af, het was gewoon

te kostbaar in die context. Te duur en te weinig concreet in de con-

text waarmee we als fashion brand mee bezig waren Er moest een

identiteit ontwikkeld worden, in de fashion wereld laat je dat niet

extern doen. Dat hadden we intern moeten doen, maar hoe hadden

we dat dan gedaan? Als we eerst nog een aantal consultancy sessie

doormoet met prijskaartjes is het snel van de baan.

Hebben jullie de Insider gebruikt om de merkwaarden op te stel-

len?

Nee, het was meer een toetsing om te zien hoe het beleefd werd

op dat moment. We hadden een aantal merkwaarden jaren geleden

vastgesteld die zijn nooit 1 op 1 getoetst. En de bedoeling was om

dat ook voor het hele portfolio te gaan doen. Dus hoe verschillen

Appendices170

merken ook ten opzichte van elkaar. Die slag hebben we niet goed

gemaakt.

Hebben de participanten van de Insider het gevoel betrokken te

zijn geweest in het proces?

Ja, tot daaraan wel. Het werd goed ontvangen. Daarna niet. Er is

ook niet zoveel gebeurd daarna. Logisch dat ze zich niet betrokken

voelde.

Heb je advies voor het ontwikkelen voor een nieuwe Insider?

Nee, voor mij zit het met name in het vervolg traject. Als dat con-

cretere resultaten oplevert, tastbaar, het communicatie gedeelte;

De resultaten op een toegankelijke manier terugkoppelen naar de

organisatie. Ook naar het warehouse personeel, die moeten het

ook snappen. Communicatietraject is een belangrijke. De final cam-

pagne was goed ingezet. Dus het natraject.

THOMAS

Ben je tevreden met het resultaat?

Ja, ik zal ze nog eens om hulp kunnen vragen, alleen via de interne

regie. Als hulp, dus ik heb hier jullie hulp nodig, en voor hulp elders

vraag ik weer iemand anders.

Zou je het ook zonder BR-ND gedaan kunnen hebben?

Naar die dag toe niet. Maar op een andere schaal had ik het anders

kunnen doen, er zijn meerdere manieren. Hier hebben we veel in-

gezet op de end values, maar het downladdering heeft niet plaats-

gevonden. Ik zou niet meer inzetten op het end values niveau met

alle validatie daarvan. Ik zou dat simpeler doen, ik zou meer focus-

sen op concrete uitkomsten. Ik zou het pragmatischer inzetten.

Concrete plaatjes. Het wetenschappelijke gedeelte is voor 99% niet

belangrijk.

Wat zou je voor resultaat willen?

Met de Insider en de Kitchen, en duidelijker portfolio plaatje. Hoe

zitten de trinities ten opzichte van elkaar. Een ander punt is de 24

eindwaarden. Uiteindelijk kom je op één eindwaarde, gelukkig wor-

den. Is dat voldoende, die 24. Geeft dat een voldoende voeding

om de portfolio in kaart te brengen ten opzichtte van je competi-

tie. In je omgeving van 4 seizoenen/collecties per jaar. Fashion gaat

om de winkel vullen, een trein. Als een designer strategisch moet

gaan denken is het seizoen al voorbij. Gebeurt heel veel op intuï-

tie, onderzoek is shoppen. Is de straat op bij fashion. Intuïtief, snel,

collectie ontwikkelen en klaar. en je werkt vaak aan meerdere col-

lecties tegelijk. Je moet snel denken en handelen, meer besluiten

nemen. Het belangrijke is alignement. De concept designer beslist

vaak alles snel. Het fashion product moet niet te strategisch. Je

moet een basis methode hebben die heel simpel is en die ga je door

ontwikkelen. Wat werkt wel en wat werkt niet.

Wat vond je van de planning van het proces?

het was ambitieus maar het ging goed. We hebben niet alles kun-

nen doen maar voor de audience was het heel geslaagd traject en

event. De ambitie was hoog, daarna is het ingezakt.

Is het goed begeleid door BR-ND?

Ja, we hebben goed samengewerkt. Intensief.

Wat vond je van de klantomgang?

Vriendelijk, ging perfect

Prijs/waarde perceptie, wat vond je er zelf van?

Voor mij zit er te vaak te veel lucht in. Ik snap ook dat ze het

moeten rekenen, met overhead ect. Maar naar mijn idee is het ni-

et altijd nodig. Daarom werk ik het liefst met eigen regie en eigen

freelancers. Die ik in onderdelen inschakel, dat is voor mij kosten

efficienter. Dan zitter er geen schijven tussen die ook allemaal de

uren moeten schrijven.

Moet het transparanter zijn?

Transparanter is niet het juiste woord. Als er een logo voor een the-

madag ontwikkeld moet worden, hoeft er geen strateeg bij. En dat

is hoe een bureau vaak werkt, dat zijn urenfabrieken. Freelancers

zijn meer gedifferntieerd. Vaak spreek je met een senior en krijg je

een junior op je project. Die het vaak moet leren op het project.

Had je iets anders aangepakt als BR-ND zijnde?

Nee, het was perfect. Alleen het erna gebied was grijs. Niet con-

creet. En sommige dingen konden ook simpeler. De slag tussen de

consultancy en het design. Er zat een gap in de vertaling/concreti-

sering.

Wat vind je uniek aan BR-ND?

De filosofie. En de set-up, ook al stond hij in de kinderschoenen. Nu

is die vast door ontwikkeld.

Denk je dat nieuwe technologieen invloed kunnen hebben?

Ja zeer zeker. Outsider en social media. Social intranet, met de

bedoeling het uit te breiden met externe groepen. Je kan met de

Insider en Outsider mensen er beter bij betrekken. Moet het wel

makkelijker en minder wetenschappelijk. Moet aantrekkelijker wor-

den op een leuke manier. Hoeft niet altijd gevalideerd te zijn.

Wat moet BR-ND doen om future fit te zijn?

Wat ik net zeg. Downladdering naar concrete toepassingen. Meer

workshops, zodat meer mensen de regie zelf kunnen doen. Niet

teveel opgelegd. Ik mis een stukje markt kant, hoe je business in

elkaar zit. En concrete uitingen. Mensen visueel aan laten haken,

en mensen willen snel willen kiezen. Een franchise pakket zou kun-

nen als het helemaal compleet zou zijn. met een deel de consumen-

tenkant erin. Hoe gedraagt de buiten wereld zich. Met personas en

consumer journeys. Met een vaste rotatie.

Iets anders wat je wilt delen?

Nee. De concretiseringslag is het belangrijkste.

171

profesioneel moeilijk strategisch waardevol

creatief goed balans

aandacht richtlijnen

saai input

superieur voldoening

hulp gelijk meedenken

mooi

keuze

planning

out of the boxcontinu

onzin tegenstrijdig

samen

gedachte

herkenbaar

leuk

toelichting

interesant

bewust

feedback

onduidelijk

doel

gedrag

vraag

waarden

inside-out

team

duur

onderbouwing

outside-ingevoel

organisatie

wereld

extern

intern

board

expert

professional di�cult strategic valuable

creative good balance

attention guidelines

boring input

superior satisfaction

help equal thinking

beautiful

choices

planning

out of the boxcontinues

nonsense contradictory

together

thoughts

recognizable

nice

explanation

interesting

conscious

feedback

unclear

goal

behavior

question

values

inside-out

team

expensive

support

outside-in

feeling

organisation

world

extern

intern

board

expert

eerlijk

inspirerend

visie

emotie brand

fases

creatie

dialoog

connectie

vaak

prikkelend

serieus

klein

open

transparant

e�cient

belangrijk

alleen

open

bruikbaar

begrijpbaar

raar

vertrouwen

verniewend haalbaar sfeer

tijd zelfstandig persoonlijk

verveling

vertrouwd

design

gehaast

�ow

kritisch

teleurstelling

makkelijk

verhaal

authentiek

feit

mening

complex

divers

innovatief

proces

sterk

betrekken

merk

honest

inspiring

vision

emotion brand

phases

creation

dialogue

connection

often

stimulating

serious

small

open

transparent

important

alone

open

usable

understandable

strange

trust

new doable atmosphere

time independent personal

bored

comfortable

design

quick

critical

disappointed

easy

story

authentic

fact

opinion

complex

divers

innovative

process

strong

involve

brand

Appendix D

Stimuli generative sessions

Image stimuli

Word stimuli (Dutch)

Word stimuli (English)

Appendices172

Appendix E

Results generative sessions

Results generative sessions Kim Cramer

173

Appendices174

Results generative sessions Alexander Koene

175

Results generative sessions Diana Jianu

Appendices176

Appendix F

Set-up brainstorm innovation week

Brainstorm BR-‐ND innovation week 2011

August, 12thParticipants morning session (9.00 -‐ 12.30): Alexander Koene, Kim Cramer, Thomas wijnen, Erik Roscam Abbing, Nieske Castelijn, Bas Padberg, Participants

afternoon session (14.00 -‐ 17.30): Alexander Koene, Kim Cramer, Thomas wijnen, Nieske Castelijn, Jeroen Timmers

Ice breaker Everyone writes down a made-‐up dream of the person across. This person has to pretend that this is his/her dream and has to explain it to the rest of the group.

-‐ introduction-‐round participants

Brainstorm morning (9.30 -‐ 12.30)

9.30 -‐ 10.30Introduction Insider by showing an example of the previous Insider.-‐ What information would be interesting to know for the new version?

-‐ What kind of information is interesting to know from your individual expertise?

-‐ Why?

10.30 -‐ 11.00

How can you engage people in this process?-‐ Imagine the persons who is least willing to participate, how can you get him involved?

11.00 -‐ 12.30Example “hutje op de hei”. -‐ How can you create depth in this process and make it accessible for a large group?

-‐ In groups of two, come up with an idea to realize this. Keeping in mind that the data needs to be processes

as well, how are you going to do that? Make a drawing of the idea and present to the group.

Break (12.30 -‐ 14.00)

Energizer -‐ Act out your favorite game

Brainstorm afternoon (14.30 -‐ 17.30)14.30 -‐ 15.00Introduction movie of the Fun Theory by Volkswagen.

-‐ Gamification (Like stamp/buttons, badges, Bolle Gijs, vlieg in wc, nike running) is a powerful tool, why does this work so well, what are the drives and key factors?

15.00 -‐ 15.30

-‐ How can you use these underlying drives to improve engagement?

15.30 -‐ 17.30

-‐ What is the ideal Insider?-‐ In groups of two create presentation of the ideal insider and present these to each other.

177

OCHTEND SESSIE:

Vragen Insider

• hobbies

• onzin vragen - leuker

• menselijker: wie ben je, waarom Miele?

• persoonlijke missie (droom)

• waarom welke kaartjes

• vragen naming en design

Ideeën voor de Insider

• kaartjes zonder tekst

beeldende stimuli, objectiviteit loslaten

ongeremd respons, is 23plusone de goede manier hier

voor?

• Insider - rationeel - moet meer onbewust

• modules verspreiden, dus niet alles op hetzelfde moment vra-

gen

basis vs engagement

• tijd geven voor reflectie, synthesisen, over na laten denken en

erop terug komen

• laten zien: ik ben zo - eigen identiteit

• vergelijken met de rest van de organisatie

clusters - wat vind ik belangrijk ipv naar functie indelen

• input voor rest van proces - dit is er / mensen erbij betrekken/

meedoen - dit willen we

• is er genoeg uitleg vooraf waarom de Insider wordt gedaan?

• doel klant - engagement, doel organisatie - wat kan ik bereik-

en?

• reactietijden meten (IAT)

• instant feedback / beloning

• online / offline combineren

• aanpassen op het doel van de klant

• wat voor soort organisatie is het?

ziekenhuis

DTG

• kiki/bouba achtige vragen

• Insider 3.0 (opdelen in fases)

vragen

terugkoppelen

bewustwording

verandering

Groepsopdracht “ideale Insider”

Groep 1

• ingrediënten Insider:

• moet leuk zijn

• mensen “ontdekken”

• kwetsbaarheid leiderschap

• transparantie en uitleg wat ermee gebeurt van te voren

• techniek/platform

anytime, anyplace, anywhere (mobiel)

• wegnemen van verstand

flow “motivatie”

• luisteren en gehoord worden (begrepen worden)

• van of of naar en en (reconciliation)

• groei ervaring

iets inbouwen waar je steeds beter in wordt, levels,

dashboard

self-direction, mastering, purpose

Groep 2

doel Insider: intentie naar boven krijgen

• fysieke interactie heeft voordelen over online

alles online heeft fysieke beperkingen: verbinding

creëren

online goed middel om ware ik te creëren

• “silent disco”, Insider krijg je te horen

online downloaden en krijgt allemaal tegelijk op

drachten te horen (improv everywhere)

• inspiratie: Jamie Oliver die zelf recepten uitlegt op de Ipad

CEO vragen laten stellen

Groep 3

Game om het ideale bedrijf te bouwen met iedereen in een andere

context (bijvoorbeeld maan). Anders beloond worden (in happy

costumer, happy employee punten). Rollen organisch op basis van

leuk. Banen zoals schoonmaker en receptioniste zijn meer waard

(effectiever voor happy costumer, happy employee).

functie: barrières loslaten, problemen anders aanpakken.

Het spel kan zorgen voor awarness. uiteindelijk kan het

spel worden terug vertaald naar de realiteit (gedrags

verandering).

Ook de slag maken tussen virtueel en fysiek.

Uitkomsten discussie na groepsopdracht

• interview je zoon of je dochter als vraag

organisatie “huiswerk” of opdrachten laten doen

• kinderen meenemen naar je werk

Appendix G

Results brainstorm innovation week (Dutch)

Appendices178

mensen in een andere rol zien

• inspirerend persoon de vragen laten stellen

zelf kiezen wie

• zonder bewustwordingsproces geen verandering

samen dingen ontdekken

Insider niet meer informatie ophalen maar awarness creëren

online technologie is nodig als facilitator

online versus offline

voorbeeld: webcam in caravan en iedereen kan discussie

volgen en meedoen

• cultuur is breder dan identiteit

• HR is moeilijk te bereiken maar dit is aan het veranderen

• cultuurveranderingen: stijl leidinggeven, langere tijdsas, roots

• ipv ik wil dit weten: wat vind je dat ik moet weten.

geen informatie uit de mensen zuigen maar samen ont

dekken

• kracht kiki/bouba: het vrije en de eenvoud

naar cultuur vertalen: bijv. meer sinaasappel of meer

citroen?

MIDDAG SESSIE:

Wat zijn de drivers van gamification?

beloning, fantasie / virtueel , LARPEN, beter worden in iets, andere

context, dingen loslaten, structuur/ overzichtelijkheid, niet bedrieg-

end, kan niet fout, samenwerken, uitstappen, mag fouten maken

,stickers, dingen verdienen, flow / verslavend, bereiken, fanatiek,

spannend, bewijzen, uitdaging, terug naar kind zijn, leert er iets

van, competitie, bluffen, experimenteren, niet te verliezen, skills,

showen, trots, improvisatie, escapisme, hersenen inspannen, zit in

je, tijdverdrijf / tegen verveling, spelen / leren, sport vs spel, reken-

ing houden met ander, vriendschap / sociaal, link naar realiteit

manipuleren

Uitkomsten opdracht om bovenstaande (grijs) termen te combi-

neren met Insider

Beloning:

• levels

• daadwerkelijk uitvoeren van verbeter suggesties

• meer feedback, resultaten laten zien

• geld

• spaarpunten

• eerder naar huis

• feestje / uitje

• lekker eten en drinken

• hoe meer input je geeft hoe meer je mee mag doen in het pro -

ces

• wat wil je zelf als beloning

• zichtbare terugkoppeling in het bedrijf (information decora-

tion)

• medewerker van de maand

• je mag vraag elementen van de Insider veranderen...eeuwige

roem

Fantasie:

• module: mijn droom voor dit bedrijf/organisatie..”I have a

dream...”

• je bent Tinkerbel, wat zou je toveren voor de organisatie?

• je ziet zeven abstracte vormen en moet een zinnetje maken

wat je ziet

• 2 vormen/objecten op het scherm die je kan slepen naar een

nieuwe vorm

• collectief een verhaal schrijven, om de beurt voegt een indivi-

dueel een alinea/zin/fragment toe

• snake - associatieslang

• sprookjes: knibbel knabbel & de CEO

• fantasiewereld integreren in het bedrijf, receptionisten zijn elf-

jes

• virtual reality layer, to reveal the real world

• iets virtueel doorgeven “Repudo” en dingen voor elkaar achter

laten

• bouwstenen voor nieuwe bedrijf ophalen in de echte wereld

• iedereen zijn eigen karakter laten maken

LARPEN:

• real-life rollenspel: in de Insider mensen oproepen om een

(verkleed) rollenspel te spelen met afdeling, of andere groep

• een bekend fantasiefiguur: hoe zou sneeuwwitje deze vraag

beantwoorden? (sneeuwwitje stelt de vraag of je ziet een frag-

ment)

• opdracht om een dag verkleed als creatieven. boekhoudes,

doktoren, timmerman naar kantoor te komen

• Avatar naspelen: goed vs slecht

• battle of the old vs the new, wat was er vs wat zou er verbeterd

moeten worden

• elkaar uitdagen: wie pakt de macht

• een dag van afdeling ruilen: receptionist pakt kantoor van CEO,

CEO gaat achter de receptie zitten

• de battle in de kantine: indianen vs de kaaskoppen

• karakters laten kiezen aan het begin van de Insider: welke ava-

tar ben jij?

• Pipi langkous rol: lapt alle regels aan haar laars

Flow / verslavend:

• laten zien wat je level is, persoonlijke feedback

179

• sneakpreviews en cliffhangers geven, dat je verder wilt

• je stuurt het door aan collega's of vrienden

• soap eromheen bouwen, je wilt de volgende aflevering zien

• fysieke exercise (endorfine)

• foursquare check-in module + levels

• afdelingen of groepen vragen op verschillende tijdstippen / da-

gen in te loggen en per afdeling highscores te delen via face-

book o.i.d.

• soort bieding / veiling principe invoegen (tijd loopt af)

• resultaten in stukjes (hoofdstukken) laten tekenen wat telkens

wordt vervolgd

• steeds meer geven

Spanning:

• ophakken in stukjes, tussentijdse resultaten

• schrikeffect inbouwen (wake-up)

• mythe creëren..er is iets gebeurd...

• geheime opdrachten geven

• verhaal er omheen maken

• corruptie / chantage

• onverwachte opdrachten en vragen op onverwachte moment

en zonder te weten te weten of ze wat met Insider te maken

hebben

• mogelijkheid om resultaten te beïnvloeden

• mogelijkheid om eigen ideeën toe te voegen

• mystery opdracht / vraag eerst stellen en dan terugtrekken

“nee was niet voor jou bedoelt”

• fysieke opdracht bijv in de vorm van het moordspel, iemand

krijgt een opdracht die hij/zijn aan niemand mag vertellen ter-

wijl de andere dmv opdrachten / vragen moeten raden wat en

wie de opdracht heeft

Terug naar kind:

• speelse manier van geheugentraining, vragen laten terugkeren:

bijv. memory elementen met 23plusone / zoek de verschillen

tussen de medewerkers etc.

• merkentikkertje

• meer waarom vragen om te stimuleren dat ze er ook echt over

nadenken

• en krul als je je module af hebt

• vraag die je niet zelf moet beantwoorden maar door een kind

• wat is je eerste herinnering?

• wat was je liefste object / knuffel / spel en waarom?

• in de huid van barbapapa of meneer de uil een vraag beant

woorden

Competitie:

• vergelijken tussen afdelingen en anderen

• vergelijkbare merken en organisaties bijv. wat zou je over wil-

len nemen / leren van organisatie X?

• resultaten van een ander laten zienwaarom wordt jouw organi-

satie de beste / slimste / etc.

• vergelijken met benchmarks

• toppranking, komt hoger in de lijst

• random teams maken die tegen elkaar strijden

• spelletje als Nike running: als je hem “bent” dan ben je tijdelijk de ezel

• ministerie of game

Experimenteren:

• een groep iets anders laten doen dan de andere

• ze zelf vragen laten formuleren

• verschillende scenario’s laten uitspelen, wat werkt het beste

• rollenspellen zoals Das Experiment, iemand anders zijn

• verschillende stijlen van de Insider

• random vragen: hoe heet je buurman

• costumizen van logo

• maak je eigen logo / naam

• verassende inzichten koppelen aan vragen

• gesproken vragen

• Roamler idee: eigen marktonderzoek

Thema's die tijdens de brainstorm naar voren kwamen

• Insider moet leuk zijn

• Insider moet menselijker, kijken naar de individu

• Insider moet meer kijken naar de waarom

• (instant) feedback is nodig

• om verandering te bereiken moet je eerst bewustwording

creëren

• technologie zal de faciltator zijn voor de nieuwe Insider

• social media (internet) is een goed middel om veel mensen te

bereiken en dingen mogelijk te maken

• fysiek blijft belangrijk, is nodig om mensen te verbinden, hoe

kan je dat combineren?

• belonen is belangrijk

• engagement is belangrijk, maar wat is dat dan?

• verbinding tussen mensen is belangrijk

• mensen onderdeel laten zijn van het vormen van de Insider is

veel naar voren gekomen

• fun en een beetje onzin erbij

• mysterie (geheimzinnigheid) is interessant

• doen van opdrachten: “huiswerk”, laten bezinken (op terug

kunnen komen), niet alle vragen in een keer vragen, dieper op

vragen ingaan, is veel naar voren gekomen

Appendices180

Brainstorm: December 4th, 5thParticipants December 4th (15.00 -‐ 18.00)Jasper Dekkers, Jan van der Asdonk, Martijn Jegerings, Brian SchuurParticipants December 5th (20.00 -‐ 22.30)Brian Schuur, Guus Baggermans

Brainstorm December 4th (15.15 -‐ 18.00)

Warming up (15.00-‐15.15)Everyone has to draw an animal in 3 seconds and the other participants have to guess what kind of animal it is.

15.15 -‐ 16.00

Project is broadly explained and the vision is presented.

16.00 -‐ 16.30

First a mindmap of association words of each phase of the vision is created together with all of the participants.

16.30 -‐ 17.15

The group is divided in two and for each phase ideas are generated with the help of the mindmaps. The last phase is either done together or by the couple who already have finished the other two.

17.15 -‐ 17.30

coffee break

17.30 -‐ 18.00

The ideas are presented and explained to each other and are used for generating associating ideas.

Brainstorm December 5th (20.00 -‐ 22.30)

Warming up (20.00 -‐ 20.15)

The no “yes or no or uhmm” game.

20.15 -‐ 20.45Creating a list of nice, beautiful, fun, effective apps, games, websites, interfaces etc

20.45 -‐ 21.15Defining for each of this app, game, website, interface what makes it this great

21.15 -‐ 21.30coffee break

21.30 -‐ 22.30Using the list created before to come up with ideas for the Insider platform-‐ How are the questions presented?

-‐ Do you get a question each day or are they al presented right away?-‐ How does the Insider match with the brand innovation process? How does it show transparency?-‐ Etc.

Appendix H

Set-up brainstorm design vision

181

Appendix I

Results brainstorm design vision

Appendices182

183

Appendices184









appealing














tions



anytime


feeding back data






patterns


ment



and 1 snake”






marked










telling beforehand





reflect



need to be adjusted


achievements












- Team competition






credits, coupons














beroepsgeheim







23plusone results













Insider













Appendix J

Idea selection

185









appealing














tions



anytime


feeding back data






patterns


ment



and 1 snake”






marked










telling beforehand





reflect



need to be adjusted


achievements












- Team competition






credits, coupons














beroepsgeheim







23plusone results













Insider





















appealing














tions



anytime


feeding back data






patterns


ment



and 1 snake”






marked










telling beforehand





reflect



need to be adjusted


achievements












- Team competition






credits, coupons














beroepsgeheim







23plusone results













Insider





















appealing














tions



anytime


feeding back data






patterns


ment



and 1 snake”






marked










telling beforehand





reflect



need to be adjusted


achievements












- Team competition






credits, coupons














beroepsgeheim







23plusone results













Insider












work hours, different food in the cantine”.Ideas categorised per type

Idea selection

Appendices186

Appendix K

Concept development

187

Appendices188

STARTS IN10 DAYS...

6 DAYS LEFT!

STARTS IN +/- 60 DAYS

FINISHED!

Analysis phase

Strategy phase

Activationphase

Designphase

see results

go to this phase

curious... see

previe

w


62%

38%

23+1 question

62%

23+1

23+1


...?

23+1

6daysleft

...?

...?

DO

DO

Assignments

Question

189

Appendix L

Questions evaluation expert and clients (Dutch)

Voorstellen

Wie ben ik? Wat ben ik aan het doen voor BR-ND? (opfrissen

geheugen) Waar gaan we het over hebben het komende

uur? Toestemming voor het opnemen van het gesprek.

Inleiding

• Wat is uw functie binnen het bedrijf?

Opdracht

[ Uitleg bevindingen van de analyse en de design visie:

behoefte aan een doorlopend platform tussen de project

team en BR-ND en de organisatie, dat meer transparantie

bied aan de organisatie, feedback geeft over het proces en

dat ruimte bied voor dialoog tussen het project team en de

organisatie en in de organisatie onderling. Voor de rest dat

de 23plusone vragen een belangrijke functie in het geheel

houden en dat er meer vragen worden geïntroduceerd voor

het betrekken van de organisatie in het proces en om een

connectie te creëren tussen de mensen van de organisatie:

het met z’n allen te doen.]

• Sluit dit aan bij uw eigen ervaringen en behoeftes?

Concept

[uitleg van het concept mbv screenshots van het platform

zie bijlage M en user scenario zie bijlage N]

Eerste indruk

• Wat is u eerste indruk van de tool?

• Zijn er dingen onduidelijk?

• Vind u het makkelijk te begrijpen hoe het werkt?

• Spreekt de tool u aan, wel/niet, waarom?

• Heeft u weleens iets vergelijkbaars gezien?

• Wat zijn de dingen die u sterk aan het concept vind?

• En wat vind u minder sterk?

Platform in relatie tot de eigen organisatie / klanten

Zou u dit platform willen gebruiken voor uw eigen

organisatie / klanten (er van uitgaand dat u een brand

innovatie proces gaat doen)?

• Denk u dat de tool toegankelijk is voor iedereen in uw

organisatie?

• Denkt u dat de mensen in de organisatie bereid zijn hier

aan mee te werken?

• Denkt u dat het project team en management bereid

zijn hier actief aan mee te doen?

Tool in relatie tot het brand innovatie proces

• Vind u dat deze tool transparantie in het proces bied

aan de organisatie?

• Denk u dat deze tool bewust wording van de huidige

situatie stimuleert?

• Denkt u dat de tool connectie tussen de mensen van de

organisatie stimuleert?

• Vind u dat deze tool voorbeeld gedrag van het manage-

ment en het project team stimuleert?

• Vind u dat het platform een goede manier biedt om een

dialoog te voeren met de organisatie (en onderling) mbt

het brand innovatie proces?

• Zou het platform kunnen helpen met het activeren van

de strategie?

Tool specifieke vragen:

• Wat vind u van de verschillende fases en de benaming?

Passen deze goed bij het proces?

• Wat vind u van het koffie boontjes thema en die gam-

ing elementen die hier aan zijn gekoppeld? Denkt u dat

dit mensen in de organisatie stimuleert om actief te zijn

op het platform?

• Wat vind u van de (instant) feedback elementen?

• Wat vind u van de gedeelde vragen? Denkt u dat

mensen bereid zijn hier aan mee te werken en het leuk

vinden om resultaten van andere te zien?

• Wat vind u van de “did you knows”? Helpt dit om con-

nectie binnen de organisatie te stimuleren?

• Wat vind je van de categorieën van de coffee corner?

Verwacht je dat deze verdeling goed werkt?

• Wat vind je van de scores pagina? Denk je dat dit

Appendices190

stimuleert om actief te zijn op het platform?

Prijsbeleving

• Heeft u een idee hoeveel het gebruik van zo’n platform

zou kosten? Heeft u ervaring met andere platforms en

de kosten hiervoor?

• Hoeveel bent u bereid te betalen voor het gebruik van

het platform?

• Wat vind u van het idee om per maand voor het plat-

form te betalen?

• Wat vind u van het idee om het gebruik van het plat-

form en de content en advies van BR-ND los te koppelen

en hier apart voor te betalen?

Algemeen

• Heeft u nog verbeteringen voor het concept?

• Nog iets dat u wilt delen?

191

Appendix M

Screenshots of the platform used during the tool evaluation

23+1

Coffee corner HelpResultsStart Beans

...? DO

Today who are we?



We are here!

See results

23+1

Anonymous

23+1

...? DO ...?...?

Shared

when completingall!

+5

+5

+3 +3

7


1

Starts in 15 days!


23+1

7

How do you feel about the new strategy?To answer the questions, drag the yellow rounds to the right place

>

1

Question

...?

The new strategy is clear to me

StronglydisagreeNeutralStrongly

agree

I;m getting enthosiatic about the new strategy

I feel this is the right strategy for us

I do not have faith in the realisation of the strategy

It is clear to me how I can contribute to the strategy

I am prepared to cooperate with the new strategy

Appendices192

Coffee corner ExplanationResultsOverview ScoresQuestion>

Somewhat importantNeutral

Bit importantImportant

Very important

Personal drives:

23+1

7

Take a look at each card.Depending on how important it is to you at this moment in time, drag and drop it in the appropriate box.

1

Good job, you just received 5 beans! Spent them well.

See your results Next question


Futu

reTom

orro

wToday Josien Pieters Most important personal drives:23+1

Best thing about working at BR-ND:

The great people and

fantastic food:)

BR-ND’s drives23+1

DO

Quote: “Never say never”Passion:“Dancing and movies”

...? How do you see BR-ND?

innovative slow

fun boring

passionate cold


11

1

13

193


4 9 2 1

11 4 2

Shared results>

1

4 9 2 1

11 4 2


results

13

Give a bean


4 9 2 1

11 4 2

Shared results>

1

4 9 2 1

11 4 2


results

13

Give a beanGive a bean

Post in the Coffee corner:9

Add a comment:

Posted by Lisa Braam

Appendices194

Coffee corner HelpResultsStart Beans 12

New

sSh

are

Questio

ns

NewsRead the latest updates or help out by joining in the discussion.

1

See all 16 comments

Pieter Houten:


| 1 day ago 23Place a comment |

Latest news from the project team

Share

See all 8 comments

Benjamin Huis:



Share results, articles, pictures or anything that you feel can inspire or inform ...or see what others have shared!

Most popular post

Invite someonefor coffee!

QuestionsAsk a question about the platform or about

Mia Davison

Check out these nice visuals!

Latest question


11

1

New

sSh

areQ

uestio

ns


Josien Pieters:

Post something new...

See all 8 comments

Benjamin Huis:



Mia Davison

Share

I like this picture that is shared by David Smet, I feel it captures the essence of the organisation and fits well with our new strategy.

Share results, articles, pic-tures or anything that you feel can inspire or inform ...or see what others have shared!


11

Sort posts by: most recent most popular

195


Your score

42

4747

5354

Harold Eick

Clair ZonneveldDennis de Vree

Alexander Cramer

Kim Koene

High scores

0-5

17/38

5-10 10-15 15-20

6daysleft!

Overall collected beans:

Today

Future

Your contribution Others contribution

17

128

Total 37

Today

Received

Future


Coffee co

rner

Resu

ltsStart

Bean

s

121

...?

23+1

23+1

DO

The colour used in the menu represents the current phase

This icon indicates a 23plusone ques-tion, very important as input for our new brand. Click here to read more about 23plusone.

This icon indicates a question. This can be any kind of question. You just have to click on the icon to find out!

This icon represents a Do-assignment. This means you will first carry out an assigment and feed back your results when finsihed.

When the icon is grey it means you still have to fill it out! A double icon means that results are shared. When finishing it, you can have a look at the results of others.

Good to know that you can always chose to share a question ounanymously!

In the right corner your current beans balance is indicated. See scores for a more detailed overview of your earned beans.

Besides the exercises you can also re-ceive beans of others. Colleagues can reward your shared results or post (see coffee corner). In turn you can hand out beans and reward your coworkers.

Here you can find an overview of the phases and where we are, to stay up-to-date of the process. You can go to the results of already finsihed phases and of course fill out exercises of the current phase. This data will make it possible to create our new brand together!

You can collect coffee beans by fill-ing out exercises. The number next to the question indicates the amount of beans you will receive.

12

+3

Appendices196

Appendix N

Scenario used during the tool evaluation

197

Appendices198

199

Appendix O

Summaries evaluation interviews (Dutch)

Evaluation interview expert - Consultant geweest bij de Po-

sitioneringsgroup. Nu actief als een internal branding & en-

gagement specialist en helpt bij het van de grond krijgen van

organisatie ontwikkelingen, en dit te vertalen naar wat dit

betekent voor mensen in hun dagelijkse werk.

Algemene indruk

Wat is je eerste indruk?

Ziet er heel gaaf uit, heel leuk en gelikt. Misschien soms

klein beetje ingewikkeld voor een gewoon mens. Kan me

voorstellen dat bijvoorbeeld voor een ziekenhuis sommige

dingen nog een beetje too much zijn. Volgens mij moet je

goed de dingen die je echt wil weten bovenaan zetten.

De start pagina vergt wel wat uitleg. Op zich zou het fijn zijn

om dit in een oog opslag duidelijk te maken. Als je nog er-

gens doorheen moet voordat je het begrijpt dan haakt er

zo’n 20 a 30 procent af. Moet meteen duidelijk zijn. Zou al-

tijd proberen om start pagina gelijk duidelijk te maken van

dit is stap een en dan dit. Ziet er leuk uit, maar als ik me ver-

splaats in een respondent dan is dit wel verwarrend, moet je

wel vertalen naar de gebruiker.

Vind coffee corner link heel leuk ook erg herkenbaar. Het is

echt een aanpak van een tamelijk geïntegreerde proposi-

tie waar je dan toevallig ook onderzoekje heb, maar dat

ook veel meer kan zijn dan alleen een onderzoek. Dat vind

ik er heel gaaf aan. Dit zou wel gaaf zijn als je dit drie keer

kan proberen bij organisaties die hier echt voor openstaan.

Dan denk ik echt dat je een nieuwe interne social media tool

hebt.

Ik vind het wel heel leuk hoor. Ik snap wel dat BR-ND dit

wil gaan doen, echt een goede gedachte. Je moet gewoon

klanten hebben om samen te ontwikkelen.

Terugkoppeling is leuk.

Did you knows zijn leuk.

Vind het heel leuk ook visueel heel leuk uitgewerkt. Goede

combinatie persoonlijk en gezamenlijk.

Design visie & guidelines

Vind je dat deze tool transparantie bied aan de organisatie?

Hoe worden de resultaten eigenlijk terug gekoppeld? Je

moet dit centraal terugkoppelen. Face to face met grote

meeting op een beetje leuke en interactieve manier. Combi-

neren met stukje dialoog en discussie erachter aan. Ik vind

dat een cruciale fase, soort coffee corner life. Daar waar

mensen het merk maken betekent ook daar mee in contact

te zijn. Dus persoonlijke communicatie.

Denk je dat dit bewustwording van de huidige situatie stimu-

leert?

Dat weet ik niet. Het gaat eigenlijk niet zo veel over eigen

gedrag en hoe is de situatie nu. Wel met die interactieve

tool dat denk ik wel. Je staat wel even stil bij wie ben ik en

wat vind ik belangrijk en dat soort dingen. In de zin van de

vragen opzich wel, maar dat valt of staat wat je er volgens

mij gaat doen. Dat gaat pas beklijven wanweer er bewuste

afspraken worden gemaakt. Dat valt en staat hoe je het

echt aanpakt.

Denk je dat tool connectie tussen mensen simuleert?

Ja dat denk ik wel, sommige. Er zijn deel van de mensen die

dit niet doen. Voornamelijk dat interactieve. Voornamelijk

dat coffee corner deel.

Denk je dat de tool voorbeeldgedrag stimuleert door dat zij

dingen kunnen posten en voorbeeld vragen kunnen invullen?

Ja tuurlijk dat helpt wel, maar het valt en staat met input en

de combinatie met live communicatie.

Denk je dat de tool helpt met activeren van de strategie?

Ja denk ik wel als je het ziet als een van de elementen, ja dat

vind ik wel.

Appendices200

Heb je hiervoor nog tips voor, vanuit jouw expertise?

Ik zou altijd ruimte laten voor de input vanuit organisatie

zelf, mensen weten best wel goed waar problemen zitten

en wat hete hangijzers zijn, dus goed naar vragen. Owner-

ship, dat het echt van hun wordt. Denk dat belangrijk is om

met juiste mensen de inrichting hier van laten doet. Meteen

iemand van HR en communicatie. Dat je in voorbereidende

fase, in operatie van het bedrijf terecht komt. Dat zijn de

mensen die het wel of niet gaan inzetten. Heb je meer kans

dat je de extended versions kwijt kan. Ik zou het meer bed-

rijf’s branded maken. Of in ieder geval de mogelijkheid

geven. En altijd combineren met andere elementen van de

organisatie ontwikkeling.

Context eigen klanten

Als je denkt aan klanten waar je voor werkt denk je dat plat-

form interessant is?

Ik zit even na te denken bijklanten wie ik nu zit. Zulke grote

organisaties hebben allemaal intranet en dat intranet is re-

delijk bepalend voor wat er wel en niet kan. Zijn niet echt

happig voor een tweede intranet ernaast, dat is wel een

bedreiging. Die willen ook dat interne platform gebruiken.

Ik denk dat je goed moet kijken dat het makkelik te inte-

greren is bij een bestaand intranet platform. Dat je net ei-

genwijs hierin moet zijn want dat zie je wel vaak gebeur-

en. Dit vinden ze heel gaaf vooral als ze er zelf mee kunnen

scoren. Kans op verkoop word groter als je eigen organisa-

tie er mee versterkt. Dat je het kan duo branden, dat de leu-

kigheid straalt op de organisatie. Dat is het geen wat het nu

meer is, dat het iets continus is, daarmee krijg je concurren-

tie van intranet, daar moet je een antwoord op hebben hoe

je dat doet. Dit is een approach dat vooral voor grote bedri-

jven van belang is.

Veel bedrijven hebben intranet en dat gaat nu een beetje

naar een twitter-achtige en facebook-achtige pagina’s. Dit is

dan eigenlijk een intern social network, als je bedrijven hebt

die het al hebben, kun je dat dan koppelen? Je hebt namelijk

de kans dat mensen gaan zeggen dit werkt zo goed dit wil

ik houden.

Denk je dat de organisaties bereid is mee te werken?

Hangt heel erg van de doegroep af. Denk niet dat ik dit bij

een politiecorps kwijt kan.

Wat voor soort doelgroep?

Zakelijke dienstverleners, gemiddeld op iets hoger oplei-

dingniveau zitten. En IT, consultancies en retail.

Denk je dat PT en hoger management beried zijn om mee te

doen?

Hangt beetje vanaf of er mensen zijn die dat leuk vinden

en er kansen in zien. Dat is natuurlijk de grote vraag. Ik

denk dat het belangrijk is om het heel erg naar klant toe te

schrijven. Als je gaat vertellen waarom bedrijf hierdoor suc-

cesvoller word. Ik merk dat er een hoop baasjes het geduld

niet hebben om een dialoog aan te gaan. Dat ze vaak zelf

weten hoe het zit en dat ze tegelijkertijd ook weten dat je

mensen moet betrekken en dat ze dat dan als soort trucje

doen. Is niet iedereen gegeven om helemaal voor open te

staan. Je moet hier echt fans hebben in een directie om het

echt succesvol te laten zijn. Anders blijft het gewoon een

onderzoek, dat kan ook prima zijn. Dan is het gewoon een

leuk onderzoek maar het heeft de potentie om meer te zijn

dan dat.

Verbeteringen & aanbevelingen

Persoonlijke communicatie blijft het sterkste. De kracht van

de Insider is dat het mensen een platform bied dat mensen

live met elkaar in verbinding kan brengen. Kan me voorstel-

len dat je dit combineert, dat maakt het alleen maar sterker.

Zou het altijd vanuit eigen directie laten sturen, eigen

directeur wil naar volgende fase. BR-ND is slecht een

toeleverancier. Altijd zo’n onderzoek uit de naam van de

directie.

Je noemt het de Insider? Blijft dat zo? Want ik vind de link

met coffee corner leuk, denk dat veel mensen dat begri-

jpen, dat is een logische. Maar dan is de Insider beetje raar.

Je moet iets doen in de richting van coffee corner of het

201

tailor-made maken. Bedrijven willen hun organisatie verder

brengen dus eigenlijk is de naam die BR-ND er aangeeft,

doet er het minst aan toe. Die moetje niet communiceren.

Bijvoorbeeld inside... en dan de naam van het bedrijf. Of de

coffee corner van ... Insider verondersteld dat het binnen is

en afgesloten van de buiten wereld. Die binnenkant bestaat

niet zonder de buitenkant, dat is meer een. Inside en dan

naam van het bedrijf.

Wat ik wel mis is de plaats van de klant zelf. Je doet dit bin-

nen organisatie. Favela fabric maken tailor-made platforms

vanuit branding van bedrijf zelf, het logo en de sfeer van

bedrijf in kwestie. Dat dit al eigen voelt. Dit is heel duidelijk

van een bureautje dat iets gaaf en hips maakt. Je moet het

altijd doen vanuit vertrekpunt eigen organisatie. Dat zie je

alle markt onderzoek bureaus ook doen. Dat het duidelijk

is vanuit welke organisatie, dat het wel voor de doelgroep is.

Ook altijd een Nederlandse versie maken.

Die interne wereld staat alleen meer door de externe

wereld, moet ook bij inhoud vragen stellen van “wat zie je

de concurrentie doen”, “ik heb dit en dat gedaan”. Omdat

het merk de binnenkant en buitenkant verbind, door de

coffee corner vergeet je de buiten wereld. Dat is niet de

realiteit. Ik zou dat meer naar voren laten komen, “wat

gebeurt er buiten”, “waar kunnen van leren”, wereld verand-

ert snel. Beetje linken aan innovatie en mooie initiatieven.

Belangrijk als een pakket aan te bieden. Een basis, gewoon

cool platform. En een extended versie met interactieve

gedeelte. De resultaten zijn primaire doelstelling voor merk

ontwikkelings traject. Mensen hebben niet zo veel geld dus

zou het woord tailor-made bovenaan zetten dat je soort

modules maakt die er heel makkelijk in en uit kan klikken. Je

kan full-package nemen of een of twee modules.

Ik vind die foto uploaden vind ik heel leuk. Dat effect is heel

gaaf, die mag wel wat meer naar voren komen.

Overige onderwerpen

Vanaf hoeveel mensen denk je?

200 man moet je wel hebben ongeveer, ander kan je het

gewoon persoonlijk doen. Ook slim voor bedrijven met

meerdere vestigingen

Wat vind je benaming van de fases?

Ja vind ik opzich wel aardig.

Gedeelde vragen, denk je dat mensen dat doen?

Hangt af van het soort bedrijf. Soms hangt er angst om

zich vrij uit te spreken, dat moet je een beetje ervaren. Op

moment dat mensen dat niet doen zegt het ook wel weer

wat. Zulke onderzoeken zijn bijna altijd anoniem. Veel

mensen zijn bang om mening te geven. Misschien idee om

te kunnen kiezen of je dat wel of niet anoniem doen, heel

veel mensen zijn bang dat het in een dossier terecht komt.

Enig idee van de kosten van het platform?

Geen flauw idee.

Wat vind je van het idee om het per maand aan te bieden?

Opzich goed idee. Denk dat het er ook mensen zijn die het

niet per maand willen. Stel nou dat mensen dat niet willen.

Misschien dat het ook een idee is om het voor een bepaald

bedrag aan te bieden.

Wat vind je van het loskoppelen van het platform en de con-

tent en advies?

Inhoudelijke consultancy loskoppelen van de werking van

de tool zelf, dat denk ik ook.

Heb je weleens zo iets gelijk gezien?

Je hebt wel van die verschillende van Yammer en nog een

andere. Dat soort programma’s. En voordeel daarvan is

dat het goedkoop is en goed werkt. De vraag is hoe je dat

interactieve stuk, hoe je dat dan in vat giet. Dat is wel nog

lastig. In feite mooi platform om iets twitter-achtigs te

beginnen. Maar als dat er al is, hoe doe je dat dan? Kan je

dat dan integreren. Dat zou ik wel sterk vinden. Als je dat

Appendices202

zelf helemaal moet gaan bouwen en bijhouden dat is niet

BR-ND’s corebusiness. Zou samenwerking met gevestigde

partijen zoeken. Dat vind ik wel sterkte hiervan dat het los

gaat van het eenmalige.

Evaluation interview client - Hoofd interne communicatie en

maatschappelijk verantwoord ondernemen bij De Telefoongids

& Gouden Gids, Ervaring in rebranding bij vorige werkgever

(zie paragraaf 3.3 voor meer informatie hierover).

Algemene indruk


Innovatief, persoonlijk, creatief, transparant, belonend. Het

involveert mensen, voelt minder statisch als de oude Insider.

Vind de project overview te gek dat je dat kan zien. Ik denk

de downside is dat het veel vraagt van je project team, het

uitleggen, stellen van vragen enzo. Kost veel tijd van een of

meerder teammembers van een project team, anders gaat

het dood. En terecht punt van hoe ga je dit uitleggen aan

mensen, het is niet heel intuïtief. Mag iets meer intuïtie aan

gekoppeld zijn dat je gelijk snapt hoe het werkt.

Wat vind je sterk aan het concept?

Transparantie dat het involveert, dat zijn de twee grote

dingen, betrokkenheid van mensen en waar zitten we.


Denk je dat dit bewustwording van de huidige situatie stimu-

leert?

Ja zeker vooral door deze slide (start pagina) en dat je resul-

taten laat zien.

Denk je dat tool connectie tussen mensen simuleert?

Denk ik wel ergens maar dat moet niet het hoofd doelstel-

ling zijn. Daar is het wel individualistisch voor ingestoken,

het is niet een groepsprocess, dus dat weet ik niet. Je bent

wel met z’n alle op het platform, dus misschien.

Vind je het een goede manier om een dialoog te voeren met de

organisatie?

Ja je kan reageren en je krijg informatie.

Denk je dat de tool voor beeldgedrag stimuleert door dat zij

dingen kunnen posten en voorbeeld vragen kunnen invullen?

Ja ze moeten wel een rol spelen. Tot op zekere hoogte, ja

wel met posten enzo. Ten opzichte van de oude wel ja.

Denk je dat de tool helpt met activeren van de strategie?

Ja. Dat is de how do we get there.


Als je denkt aan je eigen organisatie, denk je dat platform in-

teressant is?

Ja had het graag willen gebruiken. Had het ook wel als een

soort opbouw voor het intranet kunnen zien.

Denk je dat het toegankelijk is voor iedereen in de organisatie?

Dat weet ik nog zo even niet. Sommige hebben nog nooit

van Facebook gehoord. Je moet wel online connected zijn

om dit te begrijpen. Het zou wel uitleg behoeven. Je moet

gewoon zorgen dat je een goede uitleg methode vindt.

Denk je dat de organisatie bereid is om mee te doen?

Ja als het up to date is en relevante informatie geeft, dan

denk ik zeker dat het kan werken. Vangt een gat op, wij

kregen veel vragen van “wat gebeurt er”.

Denk je dat PT en hoger management beried zijn om mee

te doen?

[uitleg coffee corner team]

Denk niet dat er een heel team voor nodig is om het up

to date te houden en relevant te houden. Als jij me zou

aanbieden en je zou zeggen er is een team nodig, dan zou ik

zeggen “nee dank je”.


IK zou iets aan de boontjes uitreiken. Wij hebben een

platform dat leeds uitdeelt. Dan wil ik elke maand degene

die meeste boontjes heeft iets geven. Of gratis kopje koffie,

203

of lunch of iets geinigs. Of zo’n krat van de buurt boer. Daar

zou je nog even over moeten nadenken.

Je kan ook koffiebonen of andere dingen doen als reminders

om dingen in te laten vullen tussendoor.

Mensen zijn bang dat het een openbaar iets is als er niet het

merk bij staat of niet op intranet staat, zijn terughoudender

om daarin te posten dan als het onderdeel is van je intranet

ofzo.

Overige onderwerpen

Wat vind je benaming van de fases?

Ja vind ik leuk, het enige is dat today, tommorow, future dat

is vreemd. Daar zou ik opletten. Met ondertiteling dan word

het wel duidelijker.

Wat vind je van de instant feedback?

Ja hartstikke leuk, erg leuk. Persoonlijk , duidelijk, creatief.

Gedeelde vragen, denk je dat mensen dat doen?

Ja want dat zie je steeds meer gebeuren op intranet. Bij

blogs enzo, kan je op elkaar reageren. Vind het leuk dat het

niet anoniem is.

Wat vind je van de Did you know’s?

Grappig zou het wel altijd merk gerelateerd houden. Leuke

merk dingetjes erin zou hou je de link naar het merk.

Wat vind je van de score pagina?

Ja leuk! En zeker leuk als je een beloning platform erachter

hebt, super leuk.

Enig idee van de kosten van het platform?

Nee dat weet ik niet.

Wat vind je van het loskoppelen van het platform en de con-

tent en advies?

Mooi omdat los te koppelen, dat je de mogelijkheid hebt

om dat te doen.

Ja moet je wel even kijken of dat past bij de licenties van

intranet. Dat het niet en, en, en wordt.

Denk je dat het problemen vormt met het huidige Intranet?

Ja zou het wel altijd integreren in intranet. Als je dan op een

koffie boon klikt dat je dan op deze omgeving komt. Hoeft

niet ingewikkeld te zijn om het gewoon te linken.

Heb je weleens zo iets gelijk gezien?

Nee denk het niet, kan niet zoiets verzinnen.

Evaluation interview client - Hoofd Merk & Campagneman-

agement en Studio&Traffic bij REAAL, heeft vorig jaar een

brand innovatie proces gedaan met BR-ND (zie paragraaf 3.3

voor meer informatie hierover).

Algemene indruk


Vind het heel leuk dat je op deze manier een soort van inter-

actie probeert te creëren. Waar ik wel vraagtekens bij zet,

het vergt wel wat uitleg. Is het simpel genoeg voor mensen

om in hun werksituatie hier aandacht gaan besteden, is het

toegankelijk genoeg om hier mee te gaan spelen. Je moet er

wel doorheen worden geleid voor dat je door hebt hoe het

werkt. Lijkt me nogal een drempel. Dat Facebook begrijpt

iedereen, bij Facebook wordt je af en toe geholpen met din-

gen in te vullen, elke keer automatisch een scherm te zien.

Dat zag ik hier niet in terug. Help dingetjes ofzo. Dit vraagt

veel van de deelnemer. Je word zelf geacht om er naar toe

te gaan, volgens mij moet je moeite oen om mensen er naar

toe te trekken. Degene die het leuk vinden gaan er gelijk

mee aan slag. Zitten grote groep die je enthousiast moet

maken. Iemand misschien concreet uitnodigen om iets te

gaan doen, dan leren mensen het kennen. Vergelijk het een

beetje hoe wij het hebben aangejaagd bij de Insider. CEO

die een bericht heeft, verschillend chocolaatjes om mensen

alvast mee bezig te laten zijn. “Ik bepaal mede het gezicht

van het bedrijf”. Ze hebben geen idee dat hun interactie bij-

draagt, dus je zal het mensen beetje moeten uitleggen, wat

Appendices204

doet dat voor je organisatie en wat is jouw rol hier binnen.

Anders kunnen mensen het zien als het een speeltje. Hangt

ook af van soort organisatie.

Wat vind je sterk aan het concept?

Dat je het kan gebruiken om updates te geven. Het project

team heeft de taak om dit goed te begeleiden, project team

moet dat ook sturen. Het is goed dat zij een kanaal hebben

om voortgang te rapporteren, dat je gelijk de resultaten

kan zien wat er gemiddeld is ingevuld daar is iedereen

nieuwsgierig naar. Misschien nog meer inspelen op nieuws-

gierigheid, “als jij wat invult krijg je ook resultaten te zien

van de rest”. Dat met die statistiekjes dat is leuk. “Voor wat

hoort wat”.

Veelgestelde vragen dat die dan weer terug komen, dat is

goed, dat is wat mensen bezig houd.

Zijn er dingen die je minder sterk vind?

Meer te maken met hoe je die interactie gaat krijgen, hoe

ga je dit aanjagen. Dit is op zich als platform onwijs goed.

Maar er moet nog iets omheen dat het de cirkel rond maakt.

Hoe gaan we dit doen, waarom we de boel binnenstebuiten

gaan keren. Dat moet je wel gaan uitleggen van tevoren.

Dan zal je vervolgens ook nog... je gaat naar nieuwe situatie

toe en dat ga je delen, maar vervolgens komen er nog wat

stappen achteraan om het warm te houden en te voeden.

Moet je continu voeden, omdat ze ander over gaan om de

orde van de dag. Dat stopt niet.

Deze vond ik heel leuk, dat je iemand kan uitnodigen voor

koffie. Ik denk dat, dat soort dingen helpen om collega’s te

betrekken. Zou je ook als opener kunnen gebruiken “invite

someone for coffee” en dan een opdracht erbij.


Vind je dat de tool transparantie bied in het proces?

Ja denk het wel.

Vind je het een goede manier om een dialoog te voeren?

Ja blijft een middel, voegt daadwerkelijk wat toe. Denk niet

dat het op zich zelf kan staan. Geen vervanging van alles.

Een van dingen naast andere dingen die je in zet om doel te

bereiken. Bij de een zal dit beter lopen dan bij andere.

Kan het helpen met het activeren van de strategie?

Jawel. Kracht zit hem in de herhaling. Kan je integreren

in dit verhaal. Wij hebben blow-ups van to-do boekjes

gemaakt. Daar staan merkwaarden op, zijn twee meter

hoog. Ze kunnen hier invullen hoe zij daar invullen aan kun-

nen geven met betrekking tot hun eigen werkzaamheden.

Jij gaat het zelf bedenken met je collega in plaats van dat ik

je dat ga vertellen. Dan komt het uit jouw hart zodat ieder-

een inzicht krijgt en begrip, zo van “ow zo doen zij dat”.

Platform kan helpen om invulling te geven aan de merk-

waarde en ook om successen te delen maar ook dingen die

minder gingen. Dat klant denken kan je voeden ermee, dat

je een vibe in de organisatie krijg die ervoor gaat.


Valt nog best tegen hoeveel mensen er bij ons actief zin op

social media, maar dat is een kwestie van een half jaar en

dan heeft het voor niemand meer geheimen.

Zou je dit platform willen gebruiken voor je eigen organisatie?

We misten een kanaal om mensen makkelijk aangesloten te

houden, dan is dit een mooi middel. Het enige is: onders-

chat niet dat heel veel mensen bezig zijn met de waan van

de dag om achterstanden weg te werken enzo. Maak het

zo toegankelijk mogelijk. Het is een veronderstelling om

te denken dat iedereen hier mee bezig is om energie in te

steken. Klein beetje fun mag maar ook heel erg toegankelijk

en dummie proef. Even te helpen en te reminden. Beetje te

sturen.

Denk je dat het project team en hoger management hier aan

mee zou doen?

Ja, ik merk ook bij ons dat we steeds meer gebruik gaan

maken van leidinggevende om die veel meer daar bij te

betrekken. Vroeger deden we zoiets over de hoofden van

205

leidinggevende. Zie het als een aparte doelgroep om het

succesvoller te maken. Zou duidelijk moeten zijn wat de

verwachtingen zijn voor hun. Dat helpt.

Zou het werken bij jullie organisatie?

Ja de bereidheid van mensen om zelfstandig ergens naar

toe te gaan. Steeds meer via dat portel. Maar dat, dat nog

heel slecht gaat, weinig mensen die daar echt elke dag

mee starten, dat is nog geen vanzelfsprekendheid. Maar

al er geblogd word en dat gaat over controversiële dingen,

nemen mensen geen blad voor de mond om hun mening

te geven, dan komen ze opeens in actie. Zolang het ze niet

heel direct raakt nemen ze het gewoon aan. Wij hadden

wel enorme response rate maar komt ook door de manier

van het brengen, het is leuk. Je moet er moeite voor doen,

aanjagen.


Mensen die Facebook enzo kennen, zullen wat sneller de

“likes” snappen.

Nederlandse versie, qua toegankelijkheid. Zo basic mogelijk

houden qua benaming. Net als die 23plusone, de gewone

medewerker die begrijpt dat niet.

Uitleg met roll-over zou kunnen helpen, ow dit is 23plusone.

Kleine stukje tekst met waarom en wat de bedoeling is.

Bewust dat het aparte vormgeving is of zou je het kunnen

integreren met de huisstijl bedrijf? Wij hadden ook “doe

mee met de REAAL merkbeleving”. Ook soort van saam-

horigheid te creëren, van REAAL ben jij. De oproepjes om

mee te doen waren wel in een huisstijl. De insider zelf niet.

Weet het ook niet hoor, als je een complete rebranding doet

moet je het niet in de oude huisstijl doen.

Iets meer sturen. Het is redelijk open en vraagt veel zelf-

standigheid, je moet mensen een beetje helpen. Je moet

ervan uitgaan dat mensen geen tijd voor hebben. Bij ons

heeft goed geholpen dat er een video boodschap van de

directie voorzitter was, is toch de grote baas die ze aanspre-

ekt. Hoe vaak wordt je direct aangesproken door je opper

directeur, dat helpt.

BR-ND heeft wel voorbeelden aangedragen voor het

voortraject maar dat paste niet goed bij onze organisatie,

zou mooi zijn als je dat als kant en klaar aanbied. Dat je kan

putten uit een soort opzet die je een op een kan koppieren.

Denk niet dat elke organisatie de mensen en kracht heeft

om dit op te zetten.

Misschien zou je hem ook nog moeten versimpelen. Dit is

een uitgebreide vorm, maar dat je ook een simpelere versie

kan doen waarbij je de resultaten kan raadplegen maar dat

ie minder interactief is. Simpelere versie waar je resultaten

met elkaar kan delen.

Overige onderwerpen

Heb je weleens Iets vergelijkbaars gezien?

Nee niet op deze manier, deze gaat echt uit van interactie,

vaak is het eenrichtings verkeer maar het blijft halen. Dit

gaat wat meer uit van wederzijds, dat je wat brengt en

haalt.

Denk je dat check module kan bijdrage?

Als je wilt weten of je beetje stappen maakt moet je dat bli-

jven volgen. Of je opinie van medewerkers is opgeschoten.

In een jaar tijd zou je wel beetje beweging zien. Dit is meer

een platform, daar omheen heb je iets voor de start nodig.

dan heb je platform, daar ga je via communiceren waar alles

samenkomt. Als het eenmaal staat hoe gaan we dan zorgen

om daar invullen aan te geven. Dat is eigenlik wel beetje

wat we misten bij ons. Waren heel afhankelijk elke keer

iets nieuws te maken. Dit is een platform waar je continu

gebruik van kan maken. Iets dat wij heel erg hebben gemist

in ons traject, in die zin voegt het platform wat wezenlijks

toe voor de betrokkenheid.

Wat vind je van de fasen en de benaming ervan?

Ja die vind ik lekker, die is erg to the point. Zit een

Appendices206

natuurlijke flow in, voelt niet als highbrow. Het zegt wat het

doet, beschrijvend. Denk dat, dat juist heel goed is. Geen

fancy fantasie dingetjes, benoem het maar gewoon zo als je

het vraagt is het meest duidelijk.

Wat vind je van de koffie bonen en de gaming elements die er-

bij horen?

Ja zit nog even te denken “what is in it for me”, wat is de

houdbaarheidsdatum? Hoe lang blijft dat leuk. Ik vind dat

uitnodigen van invite someone for coffee vind ik leuk. Dat

like is nog steeds zo gek nog niet, dat begrijpt iedereen.

Wat vind je van de instant feedback elementen?

Denk dat mensen dat interessant vinden, willen graag kijken

wat andere ook hebben ingevuld. Vind ik daar een gemene

deler of niet. Heel interessant om te zien wat andere voor

mening hebben. Of je moet het anoniem doen dat je kan

kiezen of je profiel open is of dicht is.

Wat vind je van de did you knows?

Ja dat is toch lachen, dat zegt echt iets over iemand.

Onthullen van jezelf, deelt dingen die je normaal gesproken

in dagelijks gesprekken niet zou delen. “Goh dat wist ik

helemaal niet” dat creëert verbinding.

Heb je een idee van de kosten voor het gebruik van het

platform?

Duur hahah, ja dat kost geld. Dit kost je zo tientallen dui-

zenden euro’s. Nee weet het niet.

Hoe zit het met jullie intranet zou dit problemen vormen?

Dit zou bij ons prima via het intranet kunnen omdat dit al

bestaat. Je zou het moeten integreren in het bestaande.


Public results>

4 9 2 1

11 4 2


results

12

Give a bean

7Start +


Future6 days left!



23+1

...?

23+1

+5

...?

+3

DO

DO

Documents

BR-ND InMotion platform