BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Teori-Teori umum

2.1.1 Pengertian Perencanaan

Menurut Ward dan Peppard (2002, p69) perencanaan adalah

menyusun dan bukan menemukan. Strategi dan perencanaan adalah hal

yang berbeda, hal tersebut harus dapat dibedakan dengan jelas dalam

hubungannya dengan strategi perusahaan, perencanaan adalah

sistematika, analisis secara meluas untuk membangun rencana dari aksi

yang akan dilakukan.

2.1.2 Pengertian Strategi

Menurut Rangkuti (2008,p3) strategi adalah alat untuk mencapai

tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang,

program tindak lanjut serta prioritas alokasi sumber daya.

Berdasarkan prinsipnya, strategi dapat dibagi dalam 3 tipe, yakni

(Rangkuti, 2008, p7):

1. Strategi manajemen : meliputi strategi yang dapat dilakukan

oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi

secara makro, misalnya strategi pengembangan produk,

strategi penerapan harga dan sebagainya.

8

9

2. Strategi investasi : merupakan kegiatan yang berorientasi pada

investasi. Misalnya apakah perusahaan ingin melakukan

strategi pertumbuhan agresif, strategi bertahan dan

sebagainya.

3. Strategi bisnis : strategi yang berorientasi pada fungsi fungsi

kegiatan manajemen, misalnya strategi produksi atau

operasional, strategi distribusi dan strategi yang berhubungan

dengan keuangan.

Ward dan Peppard (2002, p69) menjelaskan bahwa strategi adalah

sekumpulan kegiatan yang terintegrasi dalam meningkatkan kekuatan

perusahaan untuk bersaing dalam jangka waktu yang panjang. Strategi

perusahaan yang lebih mengarah kepada daya cipta, wawasan mengenai

bagaimana perusahaan dapat dibangun dan dikembangkan.

Menurut kami strategi merupakan suatu kumpulan berbagai

kegiatan yang bertujuan membangun perusahaan untuk bersaing dalam

pangsa pasar dalam jangka panjang.

2.1.3 Pengertian Sistem

Menurut Satzinger (2005,p6), sistem adalah kumpulan dari

komponen yang berhubungan yang berfungsi bersama-sama untuk

mendapatkan suatu hasil.

Pengertian sistem menurut O’Brien (2003, p18) adalah sekelompok

Komponen yang saling berhubungan dan bekerja sama dalam mencapai

10

tujuan bersama dengan menerima input dan output dalam proses

perpindahan yang diatur.

Sedangkan menurut Mc Leod (2004, p8), sistem adalah

sekelompok elemen yang terintegrasi dan berkaitan satu sama lain untuk

mencapai suatu tujuan tertentu.

Sistem menurut kami merupakan berbagai macam komponen

yang saling berhubungan dan mempunyai tujuan untuk mendapatkan

output yang sama.

2.1.4 Pengertian Teknologi Informasi

Menurut O’Brien (2003, p9), Teknologi Informasi merupakan

perangkat keras, perangkat lunak, jaringan komunikasi, manajemen basis

data dan pemrosesan teknologi informasi lainnya yang digunakan dalam

sistem informasi berbasis komputer.

Menurut Ward dan Peppard (2002, p3), Teknologi informasi

berhubungan dengan teknologi, terutama perangkat keras, perangkat

lunak, dan jaringan telekomunikasi. Dalam bentuk nyata (tangible)

teknologi informasi dapat dicontohkan dengan dengan server, personal

computer (PC), router, dan kabel jaringan, sedangkan dalam bentuk tidak

nyata (intangible) teknologi informasi dapat dicontohkan dengan semua

tipe perangkat lunak. Teknologi informasi menyediakan sesuatu untuk

melakukan pemrosesan, penyimpanan, pengiriman dan berbagi informasi

11

isi digital lainnya, dengan pengertian lainnya bahwa teknologi informasi

merupakan alat yang mendukung aktivitas sistem informasi.

Menurut kami teknologi informasi merupakan suatu hardware,

software, jaringan, data dan proses yang dapat melakukan pengiriman,

penyimpanan dan memproses berbagai informasi digital.

2.1.5 Pengertian Strategi Bisnis

Menurut Ward & Peppard (2002, p69), strategi bisnis merupakan

sekumpulan tindakan terintegrasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan

jangka panjang dan kekuatan perusahaan untuk menghadapi para pesaing.

Menurut Ward & Peppard (2002, p188), strategi bisnis dapat ditemukan

dalam berbagai bentuk, dapat berupa dokumen resmi perusahaan,

dokumen strategi dari suatu unit bisnis atau bahkan dapat berupa suatu

pandangan strategi yang tersimpan di dalam pikiran seseorang. Dan suatu

strategi bisnis biasanya meliputi beberapa hal seperti berikut :

Vission, pencapaian dari sebuah misi atau dapat diartikan sebagai

sebuah pandangan masa depan dari sebuah bisnis yang menjadi tujuan

umum sebuah perusahaan.

Mission, merupakan pernyataan yang memberikan arahan tentang apa

yang akan dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai

visinya.

12

Bussiness Driver, merupakan beberapa faktor kritis pendorong

perubahan yang dapat memberikan fokus pada bisnis sehingga dapat

memenuhi sasarannya.

Objectives, merupakan sasaran- sasaran yang ditetapkan dan harus

dipenuhi oleh perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan.

Strategies, merupakan kebijakan atau tindakan langsung yang dipilih

perusahaan sebagai alat untuk mencapai tujuan dan memenuhi tujuan

misinya.

Critical Success Factors (CSF), merupakan beberapa area kunci

dimana sesuatu harus berjalan dengan baik sehingga keberhasilan

bisnis dapat dicapai.

Bussiness Area Plans, merupakan perencanaan dari berbagai area

bisnis yang ada yang berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan.

2.2 Teori –teori khusus

2.2.1 Pengertian Enterprise

2.2.1.1 Enterprise Architecture

Enterprise Menurut Bernard (2005, p31) adalah

suatu area segala aktivitas dan tujuan - tujuannya dalam

suatu organisasi atau antar beberapa organisasi dimana

informasi dan sumber daya lainnya saling bertukar dan

berinteraksi satu sama lain.

13

Menurut Bernard (2005,p31) Enterprise

Architecture merupakan suatu profesi dan praktek

manajemen yang didedikasikan untuk mengikatkan kierja

dari suatu enterprise dengan cara membuat perusaahan

tersebut mampu mengintegrasikan strategi secara

keseluruhan, dan praktek - praktek bisnis alur - alur

informasinya dan sumberdaya teknologi nya.

Enterprise architecture adalah sebuah asset

berbasis strategi informasi, yang mana mendefinisikan

misi dan informasi penting untuk menunjukkan misi dan

teknologi penting untuk menunjukkan misi dan proses

perpindahan dalam mengimplementasikan teknologi baru

untuk merespon perubahan misi (CIO Council, 2001, p31).

2.2.1.2 Menghubungkan EA dan Strategi

Menurut Bernard (2005, p32) hubungan EA dan

strategi adalah Penggunaan sumber daya yang trategis

semakin penting untuk lebih sukses dari perusahaan lain,

publik dan sektor swasta, hal tersebut termasuk

memperluas perusahaan yang melibatkan beberapa

internal dan eksternal seperti rantai pasokan selain itu

Bernard (2005,p33) mengatakan bahwa EA menyediakan

14

strategi dan bisnis termasuk pendekatan untuk kebijakan,

perencanaan, pembuatan keputusan, pengembangan

sumber daya dimana berguna untuk eksekutif, manajer,

dan mendukung karyawan.

2.2.1.3 Menghubungkan EA dan Perencanaan Bisnis

Menurut Bernard (2005, p33) hubungan atara EA

dan perencanaan bisnis yaitu Enterprise Architecture

adalah gabungan dari management program dan metode

dokumentasi yang bersama menyediakan pandangan, yang

dapat ditindak lanjuti, arah strategis perusahaan yang

terkoordinasi, jasa bisnis, arus informasi dan pemanfaatan

sumber daya.

2.2.2 EA Sebagai Program Manajemen

Sebagai management program EA mampu memberikan

pendekatan strategis serta terintegrasi pada resource planning. EA

juga bisa digunakan untuk identifikasi celah performa dari

kegiatan bisnis dan kemampuan untuk mendukung pelayanan IT,

sistem, serta jaringan (Bernard, 2005, p34).

15

2.2.2.1 Resource Alignment

Menurut Bernard (2005, p34) Resource alignment

menyediakan pandangan makro dan mikro tentang

bagaimana sumber daya dimanfaatkan dalam mencapai

tujuan. Ini membantu dalam memaksimalkan efisiensi dan

efektivitas sumber daya, dimana akan membantu

kemampuan saing organisasi

Gambar 2.1 Resource alignment

(Bernard, 2005, p35)

2.2.2.2 Standarized Policy

Menurut Bernard (2005, p35) Standarized Policy

EA mendukung pelaksanaan kebijakan manajemen standar

dimana berhubungan dengan pengembangan dan

pemanfaatan dari sumber daya lainnya, dimana isi dari

kebijakan tersebut adalah EA mendukung pembentukan

kebijakan untuk:

16

- Mengidentifikasi kebutuhan strategis dan

operasional perusahaan dimana semua aktifitas di

analisa dan dipenuhi sesuai kebutuhannya.

- Menentukan keselarasan strategis aktivitas dan

sumber daya.

- Mengembangkan perusahaan dan sumber daya

teknologi agar perusahaan tidak ketinggalan di

pangsa pasarnya.

- Memprioritaskan pendanaan program dan proyek

- Mengawasi pengelolaan program dan proyek.

- Mengidentifikasi dan menegakkan standar dan

manajemen konfigurasi.

2.2.2.3 Decision Support

Menurut Bernard (2005, p36) EA mendukung

decision-support pada tingkat executive, management, dan

staff. Bagi executive untuk pengambilan keputusan

strategis, bagi management untuk pengambilam keputusan

teknikal, dan bagi staff untuk pengambilan keputusan

operasional.

17

2.2.2.4 Resource Development

Menurut Bernard (2005, p35) Resource

Develompment pada EA mendukung penggunaan proses

standar untuk pemilihan dan evaluasi investasi dalam

sumber daya TI dari bisnis dan perspektif keuangan.

2.2.3 EA Sebagai Metode Dokumentasi

2.2.3.1 EA Documentation Framework

Menurut Bernard (2005, p38) pada metode

kerangka dokumentasi EA mengidentifikasi ruang lingkup

arsitektur untuk didokumentasikan dan menetapkan

hubungan antara daerah arsitektur itu. Lingkup Kerangka

tercermin melalui desain geometrik dan daerah yang

diidentifikasi untuk dokumentasi. Kerangka kerja ini

menciptakan abstrak kumpulan "pandangan" dari suatu

perusahaan melalui cara yang mengumpulkan dan

mengatur informasi arsitektur. Contoh yang akan

digunakan adalah kerangka yang diilustrasikan pada

Gambar, yang memiliki bentuk kubik dengan tiga dimensi

yang berhubungan dengan aspek yang berbeda dari

dokumentasi perusahaan diabstraksikan.

18

Gambar 2.2 The EA Cube Documentation

Framework(Bernard, 2005, p38)

2.2.3.2 EA Component

Menurut Bernard (2005, p39) Komponen EA

adalah tujuan dapat diubah, proses, standar, dan sumber

daya yang dapat memperpanjang perusahaan-lebar atau

terkandung dalam garis bisnis yang spesifik. Contoh

komponen termasuk tujuan strategis dan inisiatif; bisnis

produk dan jasa; arus informasi, gudang pengetahuan, dan

objek data, sistem informasi, aplikasi perangkat lunak,

program sumber daya perusahaan, dan situs web, suara,

data, dan jaringan video, dan infrastruktur pendukung

termasuk bangunan, ruang server, kabel berjalan / lemari,

19

dan peralatan modal. Gambar berikut memberikan contoh

komponen EA vertikal dan crosscutting pada setiap

tingkat dari kerangka kubus EA

Gambar 2.3 EA Component (Bernard, 2005, p40)

2.2.3.3 EA Current Architecture

Menurut Bernard (2005, p40) yang mengatakan

bahwa Arsitektur saat ini berisi komponen EA mereka

yang saat ini ada dalam perusahaan pada setiap tingkat

dari framework. Ini kadang-kadang disebut sebagai

pandangan "apa adanya". Pandangan saat ini EA berfungsi

untuk menciptakan sebuah 'dasar' inventarisasi sumber

daya dan aktivitas saat ini yang didokumentasikan dengan

cara yang konsisten dengan pandangan masa depan EA

sehingga analis dapat melihat kesenjangan dalam kinerja

20

antara rencana masa depan dan kemampuan saat ini.

Memiliki tampilan yang aktif akurat dan komprehensif

dari EA komponen merupakan referensi penting untuk

perencanaan proyek, manajemen aset, dan investasi

pengambilan keputusan. Pandangan saat ini EA terdiri dari

artefak (dokumen, diagram, data, spreadsheet, grafik, dll)

pada setiap tingkat dari kerangka, yang diarsipkan dalam

repositori EA on-line untuk membuat mereka bisa

digunakan oleh berbagai stakeholder EA.

2.2.3.4 EA Future Architecture

Menurut Bernard (2005, p41) pada Arsitektur masa

depan mereka mendokumentasikan EA baru atau

dimodifikasi komponen yang dibutuhkan oleh perusahaan

untuk menutup kesenjangan kinerja yang ada atau

mendukung sebuah inisiatif strategis baru, kebutuhan

operasional, atau solusi teknologi.

Seperti terlihat pada Gambar 2.4, arsitektur masa

depan didorong baik pada tingkat strategis dan taktis

dalam tiga cara: arah baru dan tujuan; prioritas bisnis

berubah; dan teknologi. EA tidak dapat mencerminkan

perubahan dalam arsitektur masa depan kecuali tim

kepemimpinan perusahaan itu memberikan perubahan arah

21

strategis dan tujuan; kecuali garis manajer bisnis dan

manajer program memberikan perubahan dalam proses

bisnis dan prioritas yang diperlukan untuk mencapai

tujuan baru; dan kecuali staf pendukung / pengiriman

mengidentifikasi teknologi yang layak dan staf solusi

untuk memenuhi kebutuhan bisnis baru.

Gambar 2.4 Drivers of Change (Bernard, 2005, p41)

2.2.3.5 EA Management Plan

EA Management Plan menurut Bernard (2005,

p42) adalah mengartikan sebuah EA Program dan

pendekatan dokumentasi. EA Management Plan juga

memberikan pandangan arsitektur saat ini dan masa depan,

dan memberikan urutan untuk mengelola perpindahan ke

lingkungan bisnis atau tekhnologi dimasa depan. EA

Management Plan adalah dokumen yang penting untuk

merealisasikan keuntungan dari EA program. Bagaimana

perusahaan akan terus bergerak dari arsitektur saat ini ke

22

arsitektur masa depan yaitu dengan perencanaan yang

berarti dan memanage tantangan, terutama sumber daya

teknologi yang mendukung fungsi bisnis utama yang

sedang di ganti atau ditingkatkan.

2.2.3.6 EA Planning Threads

Menurut Bernard (2005, p42) Dokumentasi EA

termasuk ‘ancaman’ kegiatan umum yang terdapat pada

kerangka kerja. Ancaman ini termasuk yang berkaitan

dengan keamanan IT, standard, dan pertimbangan tenaga

kerja.

Keamanan IT. Keamanan efektif ketika merupakan bagian

integral dari EA management program dan metodologi

dokumentasi. Keseluruhan program keamanan IT

memiliki beberapa daerah fokus termasuk : informasi,

tenaga kerja, operasi dan fasilitas. Untuk menjadi efektif,

keamanan IT harus bekerja di seluruh tingkatan kerangka

kerja EA dan didalam komponen EA.

Standar IT. Salah satu fungsi terpenting dari EA adalah

menyediakan teknologi standar di semua level kerangka

kerja EA. Standar IT harus terintegrasi terhadap

23

komponen EA, yang mana mendukung ketika beralih ke

komponen bila di butuhkan

Tenaga Kerja IT. Mungkin sumber daya terbesar yang

dimiliki suatu perusahaan adalah tenaga kerja. Karena itu

penting untuk memastikan bahwa kebutuhan itu berkaitan

dengan,kepegawaian, ketrampilan dan pelatihan.

2.2.4 The Structure and Culture

The Structure and Culture merupakan pengetahuan struktur

organisasi serta budaya yang ada pada perusahaan, termasuk visi, misi

dan tujuan dari perusahaan itu sendiri.

2.2.4.1 The Structure of Enterprise

Menurut Bernard (2005, p50-51). Organisasi dan

perusahaan adalah sistem sosial yang kompleks, yang

terlepas dari misi, banyak kesamaan dari struktur dasar

dan fungsi. Salah satu model dari struktur perusahaan

adalah struktur pandangan tiga level, yang mana

dikembangkan oleh Talcott Parsons ditahun 1950.

Penemuan Parson di identifikasikan dengan tiga level

umum yang sudah umum untuk organisasi sosial (teknik,

manajerial, dan institusi), berbasis pengamatan bahwa

berbagai jenis kegiatan akan terjadi di setiap tingkat.

24

Thompson membangun diatas gagasan Parson dengan

lebih mengidentifikasi berbagai jenis aktifitas yang terjadi

pada setiap tingkat.

2.2.4.2 Understanding Culture

Memahami budaya perusahaan sangat penting

untuk mengembangkan pandangan yang realistis tentang

bagaimana tujuan strategis ditetapkan, bagaimana fungsi

dari proses, dan bagaimana sumber daya digunakan.

Bernard (2005, p56).

2.2.5 EA Artifact

Menurut Bernard (2005, p112), EA Artifact adalah jenis

dokumentasi yang menggambarkan komponen, termasuk laporan,

diagram, grafik, spreadsheet, file video, dan jenis-jenis informasi

yang dicatat. Tingkat tinggi (High-Level) pada EA Artifact adalah

teks dokumen atau diagram yang menggambarkan keseluruhan

strategi, program, dan hasil yang diinginkan. Tingkat menengah

(Mid-Level) EA Artifact adalah dokumen, diagram, grafik,

spreadsheet, dan briefing yang menjelaskan proses organisasi,

proyek-proyek berkelanjutan, rantai pasokan, sistem yang besar,

arus informasi, jaringan, dan situs web. Tingkat rendah (Low-

Level) EA Artifact menggambarkan aplikasi khusus, kamus data,

25

standar teknis, interface, komponen jaringan, dan tanaman kabel.

Ketika EA Artifact diselaraskan melalui taksonomi

penyelenggaraan kerangka EA (EA Framework), baru dan

pandangan yang lebih berguna tentang fungsi komponen EA yang

dihasilkan. Ini adalah salah satu nilai terbesar dari EA sebagai

proses dokumentasi, penciptaan kemampuan untuk melihat hirarki

pandangan dari perusahaan yang dapat diperiksa dari berbagai

perspektif.

2.2.5.1 Goal and Inisiatives

Menurut Bernard (2005, p114) adalah kekuatan

pendorong di belakang arsitektur. Tingkat atas dari

kerangka arsitektur perusahaan, mengidentifikasi arah

strategi, tujuan, inisiatif dari perusahaan dan memberikan

gambaran yang jelas dari kontribusi bahwa IT akan

membuat untuk mencapai tujuan-tujuan ini.

2.2.5.2 Product and Services

Menurut Bernard (2005, p122), kunci bisnis perusahaan

dan dukungan proses didokumentasikan pada tingkat bisnis dari

EA framework. Komponen EA pada tingkat ini meliputi

dokumentasi proses bisnis dan perencanaan modal TI portofolio

yang berisi dokumentasi kasus bisnis pada setiap investasi di

26

bidang TI yang meliputi operasional dan keuangan. Hubungan

antara peserta dalam kegiatan E-Commerce dan E-Government ini

sering disebut sebagai "B" untuk bisnis, "G" untuk Government

(pemerintah), dan "C" untuk citizen (warga negara), sehingga

akronim seperti B2B untuk business-to-business dan G2C bagi

Government-to-citizen.

2.2.5.2.1 Business Plan

Menurut Bernard (2005, p297), Business

plan adalah rencana bisnis memberikan gambaran

tingkat tinggi dari garis kunci dalam fungsi bisnis

dan strategi keuangan yang akan mencapai tujuan

strategis dan inisiatif.

Berikut ini adalah beberapa hal yang

biasanya ditemukan dalam Rencana Bisnis :

1. Gambaran luas bisnis yang berjalan pada

perusahaan.

2. Profil tim eksekutif untuk membuat ide

baru untuk perusahaan.

3. Hubungan aktivitas bisnis kepada tujuan

strategik.

4. Struktur organisasional perusahaan.

5. Pandangan pasar dan strategi kompetitif.

27

6. Siklus bisnis.

7. Ringkasan kapitalisasi.

8. Strategi financial.

9. Ringkasan status finansial saat ini.

10. Rekan dan aliansi bisnis.

2.2.5.2.2 Business Process Diagram

Menurut Bernard (2005, p300), Business

Process Diagram adalah sebuah diagram yang

menjelaskan tentang gangguan dari aktifitas,

termasuk bagaimana setiap langkah dalam kegiatan

yang berhubungan dengan orang lain. Teknik ini

menunjukan apa input, control, output dan

mechanisms untuk disetiap langkahnya.

Input merupakan suatu hal yang memulai /

memicu aktifitas dan diubah, dikonsumsi atau

menjadi bagian. Control merupakan memandu atau

mengatur aktifitas, biasanya mengindikasikan

kapan dan bagaimana akan dilakukan. Output

merupakan hasil produksi dari aktifitas, alasan

mengapa proses dilaksanakan. Mechanisms

merupakan sistem, orang dan peralatan yang

digunakan untuk melakukan aktifitas.

28

Gambar 2.5 contoh Business Process Diagram(Bernard, 2005, p300)

2.2.5.2.3 Swim Lane Process Diagram

Menurut Bernard (2005, p299), Swim Lane

Process Diagram adalah diagram yang

menggambarkan aktifitas dari setiap stakeholder

yang terlibat dalam proses lini bisnis, dan

ketepatan dari interaksi. Diagram menggunakan

format swim lane untuk mengatur stakeholder

dengan baris, dan kerangka waktu dengan kolom,

kemudian menggambarkan aktivitas menggunakan

simbol bagan alir.

29

Gambar 2.6 contoh diagram Swim Lane Process

(Bernard, 2005, p299)

2.2.5.2.4 Use Case Narrative and Diagram

Menurut Bernard (2005, p302), Use Case

Narrative mengikuti format Unified Modeling Language

(UML) untuk mengidentifikasi persyaratan bisnis,

konteks, Stackholder (Aktor), dan garis bisnis untuk

bertinteraksi dengan sistem, layanan, dan applikasi yang

diidentifikasi sebagai solusi yang membutuhkan

perkembangan. Jadi use case menjelaskan interaksi antara

pengguna dengan sistem applikasi.

30

Gambar 2.7 Use Case Narrative & Diagram

2.2.5.3 Data and Information

Data mengoptimalkan dalam pertukaran informasi

adalah tujuan kedua dari arsitektur. Tingkat ketiga dari

kerangka arsitektur perusahaan dimaksudkan untuk

mendokumentasikan bagaimana informasi saat ini sedang

digunakan dalam perusahaan dan bagaimana masa depan

arus informasi akan terlihat.

2.2.5.3.1 Object State Transition Diagram

Menurut Bernard (2005, p306), sebuah

state transition diagram menggunakan notasi

Unified Modeling Language untuk memperlihatkan

bagaimana siklus hidup dari sebuah data objek

secara spesifik. Diagram ini memperlihatkan

perubahan artibut, link, atau behavior dari “on-line

order” objek yang hasilnya dari sistem internal

atau eksternal yang memicu perubahan keadaan.

Menurut Satzinger et al. (2005, p237),

sebuah statechart diagram tersusun dari oval-oval

yang mewakili status dari sebuah objek dan panah

yang mewakili transisinya. Gambar 2.8

31

mengilustrasikan sebuah statechart simpel dari

sebuah printer. Selama mudah mempelajari

statechart dengan menggunakan item yang terlihat,

ada baiknya memulainya dengan beberapa contoh

dari computer hardware. Ketika dasarnya

dijelaskan, kita akan mengilustrasikan pemodelan

software objek di dalam problem domain. Starting

point dari statechart adalah dot hitam, yang disebut

pseudostate. oval pertama setelah dot hitam adalah

state pertama dari printer. Pada kasus ini, printer

dimulai dengan keadaan off state. Sebuah state

diwakili oleh sebuah kotak dengan bagian tepi

bulat (seperti sebuah oval namun lebih persegi),

dengan nama sebuah state didalamnya.

Gambar 2.8 statechart sederhana untuk printer

Sumber : Satzinger et al. (2005, p237)

Didefinisikan secara akurat, sebuah state

dari sebuah objek adalah suatu kondisi yang terjadi

selama berlangsung ketika memenuhi beberapa

kriteria, melakukan beberapa tindakan, atau

menunggu untuk sebuah event. Setiap state yang

32

unik memiliki nama yang unik. State adalah

sebuah semipermanen kondisi dari sebuah objek,

seperti On, Working, atau Loading Equipment.

State dideskripsikan sebagai kondisi semipermanen

karena eksternal event dapat menginterupsikannya.

Sebuah objek akan tetap dalam sebuah state selama

beberapa event menyebabkan objek itu bergerak ke

state lainnya.

Ketentuan penamaan untuk kondisi status

membantu mengidentidikasi state secara valid.

Sebuah state boleh memiliki nama dari sebuah

kondisi spesifik seperti On, atau In repair. State

lainnya lebih aktif, dengan nama terdiri dari

gerund atau verb phrases (frase kata kerja) seperti

Being Shipped atau Working. Untuk contoh,

sebuah objek order spesifik ada ketika seorang

pelanggan memesan sesuatu, tepat setelah

dibuatkan, objek tersebut di dalam state seperti

Adding new order items, kemudian Waiting for

items to be shipped, dan akhirnya order state

selesai ketika semua item telah dikirim.

Seperti terlihat pada gambar 2.8, panah

yang meninggalkan Off state disebut transition.

33

Pembuatan transition mengakibatkan objek untuk

meninggalkan Off state dan membuat sebuah

transition ke On state. Sebuah transition adalah

pergerakan dari sebuah objek dari satu state ke

state lainnya. Ini adalah mekanisme yang

mengakibatkan sebuah objek meninggalkan state

dan berganti ke state baru. State adalah kondisi

semipermanen. State semipermanen karena transisi

menyela state dan menyebabkan state ke akhir

kondisi. Pada umumnya, transisi disadari singkat

pada durasinya, dibandingkan dengan state, dan

tidak bisa diinterupsikan. Dengan kata lain, sekali

transisi dimulai, akan berjalan ke kompleksitas dari

mengambil objek ke state baru, disebut destination

state. Sebuah transisi diwakili dengan panah dari

sebuah origin state-state yang lebih dulu ke

transition-untuk sebuah destinasi state dan

pelabelan dengan sebuah string untuk menjelaskan

komponen dari transition.

Label transition terdiri dari tiga komponen :

Transition-name (parameters,...) [guard-

condition] / action-expression

34

Pada Gambar 2.8, nama transisi di

onButtenPhushed. Transisi seperti trigger yang

akan menembak atau sebuah event yang terjadi.

Name akan menggambarkan action dari triggering

event. Pada Gambar 2.8, tidak ada parameter yang

dikirim ke printer. kondisi guard aman tercover.

Untuk melepaskan transition, guard harus benar.

Slash depan dibagi mekanisme firing dari action

atau proses. Ekspresi action mengindikasikan

beberapa proses yang harus terjadi sebelum transisi

selesai dan objek tiba di dalam state tujuan. Pada

kasus ini, printer akan berjalan sebagai sebuah

self-test sebelum beralih ke On state.

Nama transition adalah nama dari sebuah message

event yang memicu transition dan menyebabkan

objek meninggalkan state aslinya. Perhatikan

bahwa format sangat mirip ke sebuah message

dalam sebuah sistem sequence diagram. Pada

faktanya, kita akan menemukan bahwa message

names dan transition-names hampir menggunakan

syntax yang sama. Satu relationship lainnya ada

diantara messages dan transitions; transitions

disebabkan oleh messages datang ke objek. Porsi

35

parameter dari message name datang langsung dari

message parameter.

Guard-condition adalah kualifikasi atau test pada

transition, dan itu adalah sebuah true/false kondisi

yang simpel yang harus dipenuhi sebelum

transition bisa dinyalakan. Untuk sebuah transition

ke dalam keadaan menyala, pertama, trigger harus

terjadi, dan kemudian guard harus dievaluasi ke

true. Terkadang transition hanya memiliki sebuah

guard-condition dan tidak ada triggering event.

Pada kasus ini, trigger secara terus-menerus

menyala (firing), dan kapan saja ketika the guard

menjadi true, transition terjadi.

True/false kondisi ini adalah sebuah test pada sisi

pengiriman dari message. Dan sebelum message

dapat dikirim, kondisi true/false harus true. Pada

perbedaannya, guard condition ada pada receiving

side dari message. Message bisa diterima, tapi

transition fires hanya jika guard-condition juga

true. Kombinasi dari tests, messages, dan

transition memberikan fleksibilitas yang sangat

luar biasa dalam mendefinisikan behavior

kompleks.

36

Action-expression adalah ekspresi procedural yang

disahkan ketika transition dilecutkan. Dengan kata

lain, itu menjelaskan action dilakukan. Beberapa

dari tiga komponen-transition-name, guard-

condition, atau action-expression-mungkin kosong.

Jika salah satu dari transition-name atau guard-

condition kosong, maka akan otomatis

dievaluasikan ke true. Salah satunya bisa berarti

kompleks, dengan AND atau OR konektifitas.

2.2.5.3.2 Logical Data Model

Menurut Scoot Bernard (2005, p308)

Logical Data Model adalah model data sematic

dan dapat dikembangkan dengan metode

terstruktur tradisional dan simbologi (diagram

hubungan entitas) atau dapat menggunakan metode

Object Oriented Method and Symbology dari

Unified Modeling Language (UML) yang

menghasilkan kelas diagram dan atau objek

diagram.

37

Gambar 2.9 Contoh Logical Data Model

(Bernard, 2005, p308)

2.2.5.3.3 Activity/Entity Matrix

Menurut pendapat Bernard (2005,p310),

actvity/entitiy matrix adalah pemetaan yang di

kembangkan oleh entitas data yang di pengaruhi

oleh aktivitas bisnis

2.2.5.4 EA System and Application

EA system and application berada pada tahap ke

empat pada arsitektur EA. Tahap ini di gunakan untuk

mengatur dan mendokumentasikan sistem informasi, dan

aplikasi yang telah ada pada saat ini yang digunakan

perusahaan untuk menjalankan kemampuan IT.

2.2.5.4.1 System Communication Description

Menurut pendapat Bernard (2005,p313), system

communication description merupakan diagram sistem

38

antarmuka dengan menyediakan deskripsi mengenai

bagaimana data dikomunikasikan antar sistem dalam

enterprise, dan mencakup spesifikasi mengenai hubungan,

jalur, jaringan, dan media.

Gambar 2.10 Contoh System Communication Description

(Bernard, 2005, p313)

2.2.5.4.2 System Data Flow Diagram

Menurut pendapat Bernard (2005,p315), system

data flow diagram ditujukan untuk menunjukkan proses

dalam sistem yang bertukaran data, dan bagaimana

39

pertukaran tersebut muncul. Artifak merupakan pelengkap

diagram proses bisnis, dan dapat didekomposisi untuk

menunjukkan detail tambahan.

Gambar 2.11 contoh Data Flow Diagram

(Bernard, 2005, p315)

2.2.5.5 EA Network and Infrastructure

EA network and infrastructure adalah tahap kelima pada

arsitektur EA, dan merupakan tulang punggung dari arsitektur itu

sendiri, pada tahap digunakan untuk mengatur dan

mendokumentasikan pandangan pada saat ini dan masa depan dari

voice,data dan video network, dimana perusahaan menggunakan

untuk host systems, aplikasi, website, dan database.

2.2.5.5.1 Network Connectivity Diagram

40

Menurut Bernard (2005,p321), network

connectivity diagram menunjukkan hubungan secara fisik

antara jaringan suara, data, dan video enterprise,

mencakup Wide Area Network (WAN) dan Local Area

Network (LAN) eksternal, yang disebut juga sebagai

ekstranet dan intranet. Menjelaskan keterhubungan semua

jaringan pada sistem.

Gambar 2.12 contoh Network Connectivity Diagram

(Bernard, 2005, p321)

2.2.5.6 Security

2.2.5.6.1 Security Plan

Menurut Bernard (2005, p328), security plan

menyediakan kemananan tingkat tinggi dan rincian

tentang program ke amanan yang di gunakan seluruh

41

perusahaan, termasuk fisik, data,personil, dan lemen ke

amanan operasional dan prosedur.

2.2.5.7 Standars

2.2.5.7.1 Technology Forecast

Menurut Bernard (2005,p334), technology

forecast merupakan dokumen perkiraan yang di harapkan

akan menjadi pedoman perubahan teknologi untuk

perubahan masa depan yang tampaknya terjadi atau akan

terjadi. Menangkap perubahan yang telah diperkirakan

dalam teknologi berhubungan dengan strandar dan

konvensi. Dapat mengidentifikasikan standar teknologi

kritis, kerapuhan dan dampaknya.

2.2.5.8 Workforce

2.2.5.8.1 Workforce Plan

Menurut Bernard (2005,p336), workforce plan

memberikan deskripsi tingkat tinggi tentang bagaimana

modal manusia dikelola di seluruh perusahaan, workforce

plan mengandung strategi untuk mempekerjakan, retensi,

dan pengembangan professional di tingkat eksekutif,

manajemen dan staf dari perusahaan. Sebagai contoh

42

dalam kerangka ini terdapat suatu perencanaan

kompetensi di tingkat staf, peninjauan kinerja serta

pelatihan dan biaya pendidikan.

2.2.5.8.2 Organization Chart

Menurut Bernard(2005,p336), organization

chart menggambarkan bagaimana posisi dan personil

yang terorganisir dalam diagram hirarkis atau format

matriks, organization chart menunjukan jalur

kewenangan, hubungan kerja, serta kepemilikan sumber

daya, produk, dan proses.

2.2.6 Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Bisnis Perusahaan

Analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan merupakan

hal yang penting untuk mengidentifikasi ancaman, dan peluang

perusahaan diluar lingkungan perusahaannya. Serta meningkatkan

strategi kekuatan perusahaan dalam lingkungan internalnya agar proses

bisnisnya sesuai dengan tujuam perusahaan.

2.2.6.1 Analisa Lingkungan Eksternal Bisnis

Lingkungan eksternal bisnis atau perusahaan merupakan

semua bentuk organisasi yang terdapat diluar perusahaan, seperti

pemasok, pendatang baru, pesaing, pelanggan, serta pemerintah

dan juga bisa dilihat dari sudut pandang politik, ekonomi, sosial,

43

dan teknologi. Hal ini perlu dianalisis untuk mengetahui seberapa

besar ketergantungan dan hubungan perusahaan dengan

lingkungannya. Untuk itu ada beberapa analisis yang dapat

digunakan untuk menganalisis lingkungan eksternal bisnis, seperti

analisais lima daya Porter dan analisis PEST yang akan dijelaskan

pada subbab berikut ini.

2.2.6.1.1 Analisis Lima daya Porter

Menurut Porter ada lima kekuatan

persaingan dalam suatu industri. Lima kekuatan

persaingan tersebut adalah: masuknya pendatang

baru, kekuatan pemasok, ancaman produk

pengganti, kekuatan pembeli serta persaingan

diantara para pesaing yang ada merefleksikan

kenyataan bahwa persaingan dalam industri tidak

hanya terbatas pada pemain konvensional yang

ada.

44

Gambar 2.13: Five Forces Model (Kuncoro, 2006, p26)

Lima kekuatan persaingan tersebut adalah:

a. Persaingan Sesama Pesaing dalam Industri yang

Sama (rivalry among competitors)

Menurut Porter, faktor persaingan antar pesaing

dalam industri yang sama inilah yang menjadi sentral

kekuatan persaingan. Semakin tinggi tingkat

persaingan antar perusahaan mengindikasikan semakin

tinggi pula profitabilitas industri, namun profitabilitas

perusahaan mungkin menurun. Intensitas persaingan

ini tergantung pada beberapa faktor berikut ini.

(Kuncoro, 2006, p26-27)

Pertumbuhan industri (industry growth)

Biaya tetap dan biaya penyimpanan (fixed and

storage cost)

Diferensiasi produk (product differences)

Identitas merek (brand identity)

Biaya pengalihan ke barang lain (switching

cost)

45

Konsentrasi dan keseimbangan (concentrate

and balance)

Informasi yang kompleks (informational

complexity)

Keberagaman pesaing (diversity of

competitors)

Halangan keluar (exit barriers)

b. Ancaman Masuknya Pendatang Baru (threat of

new entry)

Sebuah perusahaan tertarik untuk terjun ke dalam

suatu industri bila industri tersebut menawarkan

keuntungan (return) yang tinggi. Secara makro,

datangnya pemain baru akan membuat persaingan

menjadi lebih ketat dan akhirnya berujung pada

turunnya laba yang diterima bagi semua perusahaan.

Beberapa faktor yang mempengaruhi mudah atau

sulitnya rintangan memasuki suatu industry adalah:

(Kuncoro, 2006, p27)

Skala ekonomi (economies of scale)

Diferensiasi produk (proprietary products

differences)

Identitas merek (brand identity)

46

Biaya pengalihan (switching cost)

Kebutuhan modal (capital requirements)

Akses terhadap distribusi (access to

distribution)

Keunggulan biaya absolute (absolute cost

advantage)

Kebijakan pemerintah (government policy)

Reaksi pesaing (expected retaliation)

c. Ancaman Barang Substitusi (threat of

subtitutions)

Barang substitusi merupakan barang atau jasa yang

dapat menggantikan produk sejenis. Lebih jauh,

ancaman barang subtitusi dapat dijelaskan oleh faktor-

faktor berikut: (Kuncoro, 2006, p27)

Harga relatif dalam kinerja barang substitusi

(relative price performance of substitutes)

Biaya mengalihkan ke produk lain (switching

cost)

Kecenderungan pembeli untuk mensubtitusi

(buyer propensity to substitute)

d. Daya Tawar Pembeli/Konsumen (bargaining

power of buyers)

47

Setidaknya ada beberapa faktor yang dapat

meningkatkan kekuatan tawar pembeli. Factor tersebut

antara lain: (Kuncoro, 2006, p29)

Pangsa pembeli yang besar

Biaya mengalihkan ke produk lain yang relatif

kecil.

Banyaknya produk substitusi (daya tawar

pembeli menjadi rendah jika tidak terdapat

barang substitusi, sehingga mau tidak mau

pembeli hanya mempunyai satu pilihan produk)

Tidak atau minimnya diferensiasi produk.

e. Daya Tawar Penyedia Input (Pemasok)

(bargaining power of suppliers).

Penyedia input mempunyai daya tawar yang tinggi

bila perusahaan tersebut menjadi satu-satunya

penyedia bahan baku perusahaan lain yang

membutuhkan inputnya. Artinya, penyedia input

memonopoli harga maupun kuantitas barang. Berikut

ini adalah beberapa faktor yang mempengaruhi kuat

tidaknya kekuatan daya tawar penyedia input

(pemasok). (Kuncoro, 2006, p29)

48

Industri pemasok didominasi hanya oleh sedikit

perusahaan

Produk pemasok hanya memiliki sedikit

pengganti barang substitusi

Pembeli bukan merupakan pelanggan yang

penting bagi pemasok

Produk pemasok merupakan produk yang

penting bagi pembeli

Produk pemasok dideferensiasikan

Produk pemasok memiliki biaya pengalihan

yang tinggi

Pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan

yang kuat.

2.2.6.1.2 Analisis PEST (Politic, Economic, Social, Technology)

Menurut Ward dan Peppard (2002, p70), ada enam

faktor utama yang biasanya di analisis oleh perusahanan

disini. Faktor-faktor tersebut, biasanya dihadirkan

bersamaan pada level pemikiran strategi, dengan

menggunakan metode pendekatan PEST (Politik,

Ekonomi, Sosial, dan Teknologi). Dua faktor lainnya,

yaitu faktor legal biasanya sudah termasuk didalam faktor

49

politik dan faktor Ekologi biasanya sudah termasuk

didalam faktor Sosial.

Gambar 2.14 PEST

(Political, Economical, Social, and Technology)

(Sumber: Ward and Peppard, 2002, p71)

Dengan memperhatikan faktor-faktor tersebut

perusahaan dapat membawa kepada kesempatan bisnis yang lebih

signifikan atau dapat juga mengidentifikasikan ancaman-ancaman

yang mungkin, sehingga dapat disediakan waktu untuk

mengambil aksi dan meminimalisasi efek yang timbul.

1. Politik

Aspek politik dalam metode PEST menjelaskan tentang

hal-hal yang berkaitan dengan kebijakan-kebijakan

50

pemerintah terhadap proses bisnis perusahaan. Faktor legal

yang dapat digolongkan ke dalam aspek politik merupakan

hukum atau undang-undang yang berkaitan dengan proses

bisnis.

2. Ekonomi

Aspek ekonomi memberikan pengaruh terhadap proses

bisnis perusahaan, seperti kebijakan moneter, standar nilai

inflasi dan deflasi negara dan juga keadaan ekonomi

global.

3. Sosial

Aspek sosial turut juga memberikan dampak terhadap

strategi perusahaan dalam menjalankan proses bisnis. Hal-

hal yang berkaitan dengan aspek sosial tersebut adalah

kebudayaan, ketenagakerjaan, lingkungan kerja, dan

lingkungan hidup.

4. Teknologi.

Aspek teknologi yang terus berkembang juga memberikan

dampak pada perusahaan. Perusahaan berlomba-lomba

memanfaatkan teknologi untuk mengembangkan produk

dan jasa guna mendapatkan keuntungan sebanyak

mungkin dalam waktu sesingkat mungkin.

51

Tabel 2.1 Tabel pertimbangan faktor PEST

Politik Ekonomi

• Stabilitas politik

• Pajak

• Perundang-undangan mengenai pasar di

dalam negeri dan internasional

• Kebijakan pemerintah

• Situasi ekonomi dalam negeri

• Bunga Pinjaman

• Kurs mata uang

• Perubahan pasar dan perdagangan

• Tingkat inflasiSosial Teknologi

• Keadaan sosial masyarakat dalam

negeri

• Trend gaya hidup atau role models

• Demografi

• Tingkah laku konsumen

• Budaya negara dan internasional

• Tingkat penghasilan

• Tekanan teknologi pada bidang bisnis

• Kompetisi perkembangan teknologi

• Komunikasi dan informasi

• Mekanisme teknologi pembelian oleh

konsumen

• Kebijakan teknologi dalam negeri

2.2.6.2 Analisis Lingkungan Internal Bisnis

2.2.6.2.1 Analisis SWOT

52

Menurut Rangkuti (2008, p18-p19), analisis SWOT

adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk

merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan

pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan

peluang, namun secara bersamaan dapat meminimalkan

kelemahan dan ancaman. Proses pengambilan keputusan

strategis yang ada juga selalu berkaitan dengan

pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan

perusahaan.

1. Kekuatan (Strength).

Kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan yang

dibandingkan dengan para pesaingnya.

Kekuatan perusahaan menunjuk pada

kemungkinan adanya beberapa strategi tertentu

yang diharapkan dan akan berhasil dalam tujuan

perusahaan.

2. Kelemahan (Weakness).

Kelemahan atau masalah yang dihadapi oleh

perusahaan dalam mencapai tujuannya.

Kelemahan perusahaan menunjukkan bahwa

terdapat beberapa hal yang harus segera

diperbaiki oleh perusahaan guna memperoleh

laba yang maksimal.

3. Peluang (Opportunities).

53

Peluang pemasaran suatu bidang kebutuhan

pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi

secara menguntungkan.

4. Ancaman (Threats).

Ancaman/tantangan akibat kecenderungan atau

perkembangan yang kurang menguntungkan

yang akan mengurangi penjualan dan laba jika

tidak dilakukan tindakan pemesanan dengan

sikap bertahan.

2.2.6.2.1.1 Matrik SWOT

Menurut Rangkuti (2008, p31),

matriks SWOT adalah alat yang dipakai untuk

menyusun faktor-faktor strategi perusahaan.

matriks ini menggambarkan bagaimana

kekuatan dan kelemahan yang dimiliki

perusahaan secara internal serta peluang dan

ancaman dari faktor eksternal.

54

Tabel 2.2 Matrik SWOT

(Sumber: Rangkuti, 2008, p31)

IFAS

EFAS

Strength (S)

Faktor-faktor kekuatan

Internal

Weaknesses (W)

Faktor-faktor kelemahan

Internal

Opportunities ( O ) Faktor peluang eksternal

Strategi SO

Membuat strategi yangmenggunakan kekuatanguna memanfaatkanpeluang

Strategi WO

Membuat strategi yangmeminimalkankelemahan untukmemanfaatkan peluang

Threats (T) Faktor ancaman eksternal

Strategi ST

Membuat strategi yangmenggunakan kekuatanguna mengatasi ancaman

Strategi WT

Membuat strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman.

Berdasarkan matriks SWOT di atas ada empat

strategi penting yang didapat, yaitu:

1. Strategi SO

Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran

perusahaan, yaitu memanfaatkan seluruh

kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan

peluang sebesar-besarnya.

2. Strategi ST

55

Strategi ini menggunakan kekuatan yang

dimiliki perusahaan untuk mengatasi

ancaman yang ada.

3. Strategi WO

Strategi ini diterapkan berdasarkan

pemanfaatan peluang yang ada dengan

meminimalkan kelemahan.

4. Strategi WT.

Strategi ini didasarkan pada kegiatan yang

bersifat betahap dan berusaha

meminimalkan kelemahan yang ada dan

menghindari ancaman.

2.2.6.2.1.2 Matriks EFAS

Menurut Rangkuti (2006, p22-23),

sebelum membuat matriks faktor strategi

eksternal, terlebih dahulu kita perlu mengetahui

faktor strategi eksternal (EFAS).

56

Tabel 2.3 Tabel EFAS (Rangkuti, 2006, p23)

Berikut ini adalah penjelasan dari Tabel 2.3

mengenai cara-cara penentuan Faktor Strategi

Eksternal (EFAS):

1. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan

10 peluang dan ancaman).

2. Beri bobot masing-masing faktor dalam

kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting)

sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-

faktor tersebut kemungkinan dapat

memberikan dampak terhadap faktor strategis.

3. Hitung rating (dalam kolom tiga) untuk

masing-masing faktor dengan memberikan

skala mulai dari 4 (outstanding) sampai

57

dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor

tersebut terhadap kondisi perusahaan yang

bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk

faktor peluang bersifat positif (peluang yang

semakin besar diberi rating +4, tetapi jika

peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian

nilai rating ancaman adalah kebalikannya.

Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar,

rating adalah 1. Sebaliknya, jika nilai

ancamannya sedikit ratingnya 4.

4. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating

pada kolom 3, untuk memperoleh faktor

pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa

skor pembobotan untuk masing -masing faktor

yang nilainya bervariasi, sesuai perhitiungan

5. Gunakan kolom 5 untuk memberikan

komentar atau catatan mengapa faktor-faktor

tertentu dipilih dan bagaimana skor

pembobotannya dihitung. Jumlahkan skor

pembobotan (pada kolom 4), untuk

memperoleh total skor bagi perusahaan yang

bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan

bagaimana perusahaan tertentu bereaksi

terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya.

58

Total skor ini dapat digunakan untuk

membandingkan perusahaan ini dengan

kelompok industri yang sama.

2.2.6.2.1.3 Matriks IFAS

Menurut Rangkuti (2006, p24-25),

setelah faktor-faktor strategi internal suatu

perusahaan diidentifikasi, suatu tabel IFAS

(Internal Strategic Factor Analysis Summary)

disusun untuk merumuskan faktor-faktor

strategis internal tersebut dalam kerangka

strength and weakness perusahaan.

Tabel 2.4 Tabel IFAS

(Rangkuti, 2006, p25)

59

Berikut ini adalah penjelasan Tabel 2.4

mengenai tahap-tahap penentuan Faktor

Strategi Internal (IFAS):

1.Tentukan faktor-faktor yang menjadi

kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam

kolom 1.

2.Beri bobot masing-masing faktor tersebut

dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting)

sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan

pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi

strategis perusahaan. (semua bobot tersebut

jumlahnya tidak boleh melebihi skor total

1,00).

3.Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-

masing

faktor dengan memberikan skala mulai dari 4

(outstanding) sampai dengan 1 (poor),

berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap

kondisi perusahaan yang bersangkutan.

Variabel yang bersifat positif (semua variabel

yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai

mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik)

dengan membandingkannya dengan rata-rata

industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan

60

variabel yang bersifat negatif, kebalikannya.

Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar

sekali dibandingkan dengan rata-rata industri,

nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan

perusahaan dibawah rata-rata industri, nilainya

adalah 4.

2.2.6.2.2 Value Chain Services Business (value shop)

Analisis rantai nilai merupakan sebuah

gambaran grafis dari kegiatan perusahaan yang

dirancang dengan suatu cara untuk menunjuk

uraian kegiatan. Menurut Ward dan Peppard (2002,

p66) untuk perusahaan yang begerak di bidang

jasa, analisis rantai nilai ini lebih tepat

digambarkan dengan menggunakan analisis value

shop.

Pada value shop aktivitas-aktivitas organisasi

dikelompokkan dalam dua aktivitas besar, yaitu

aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Aktivitas

utama adalah seluruh aktivitas yang berkaitan

langsung dengan proses untuk menghasilkan

produk/jasa untuk diserahkan kepada pelanggan.

Sedangkan aktivitas pendukung adalah seluruh

61

aktivitas yang tidak berkaitan langsung dengan

aktivitas untuk menghasilkan jasa.

Berdasarkan analisis value shop tersebut

terbagi atas dua jenis aktivitas, antara lain :

1. Aktivitas Utama

a. Business Acquistion

Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan

apa kebutuhan dan keinginan pelanggan

berdasarkan data dan informasi yang diperoleh

dari pelanggan. Dari kegiatan ini, dapat

diketahui apakah setiap kebutuhan dan

keinginan pelanggan sudah dicukupi oleh

perusahaan.

b. Problem Specification

Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan

masalah-masalah apa saja yang bisa terjadi

dalam memenuhi kebutuhan pelanggan. Dan

melihat apakah masalah-masalah tersebut dapat

diatasi.

c. Knowledge application

Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan

masalah-masalah apa saja yang sedang

dihadapi perusahaan yang belum dapat

62

diselesaikan, kemudian mencari solusinya dan

menciptakan suatu knowledge application yang

baru, maka perusahaan dapat meminta bantuan

dari pihak luar, misalnya konsultan yang dapat

memecahkan masalah yang ada.

d. Allocation Resource

Dalam kegiatan ini, perusahaan melakukan

analisis 5M (man, money, material, method,

machine) dan informasi. Analisis ini dilakukan

untuk mengetahui kemampuan perusahaan

dalam menetapkan strategi yang baru dan juga

mengalokasikan 5M tersebut dalam

perusahaan.

Misalnya : Money, jika perusahaan kekurangan

dana maka perusahaan akan mencari sumber

dana lain seperti Bank.

e. Marketing Capability

Merupakan kegiatan perusahaan dalam

memperkenalkan produk-produk dari

perusahaan pada pelanggannya atau pada

masyarakat.

f. Configure Solution

63

Dalam kegiatan ini, perusahaan merumuskan

solusi yang akan dilakukan dan membuat

perencanaan dalam pekerjaan solusi tersebut.

g. Execute Solution

Dalam kegiatan ini, perusahaan mulai

melaksanakan atau menerapkan solusi bisnis

yang baru.

2. Aktivitas Pendukung

a. Technology

Menjelaskan teknologi apa saja yang

digunakan dalam perusahaan tesebut.

b. Human Resource

Merupakan cara dari perusahaan dalam

mengatur sumber daya manusia, misalnya

dengan memberikan pelatihan atau

pembekalan ilmu dan keterampilan.

c. Infrastructure

Infrastuktur merupakan sarana dan prasana

yang diperlukan oleh perusahaan.

d. Administration

64

Merupakan kegiatan administrasi umum yang

dilakukan meliputi general management,

perencanaan keuangan, akuntansi, hukum, dan

relasi pemerintah yang diperlukan oleh

perusahaan untuk mendukung proses bisnis

perusahaan.

2.2.6.2.3 Balance Scorecard

Menurut Robert S. Kaplan dan David P.

Norton (2000, p8), Balanced scorecard adalah suatu

sistem manajemen penilaian dan pengendalian yang

secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan

pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis.

Kaplan dan Norton telah memperkenalkan balanced

scorecard pada tingkat organisasi enterprise. Prinsip

dasar dari balanced scorecard ini adalah titik pandang

penilaian sebuah perusahaan hendaknya tidak hanya

dilihat dari segi finansial saja tetapi juga harus

ditambahkan dengan ukuran-ukuran dari perspektif

lainnya seperti tingkat kepuasan pelanggan, proses

internal, dan kemampuan melakukan inovasi. Balanced

scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran taktis

atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan

65

Balanced scorecard sebagai sistem manajemen strategis,

untuk mengelola strategi jangka panjang dan

menghasilkan proses manajemen seperti:

1. Memperjelas dan menerjemahkan visi dan

strategi.

2. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai

tujuan dan ukuran strategis.

3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan

menyelaraskan berbagai inisiatif strategis.

4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran

strategis

Gambar 2.15 Balanced Scorecard

66

2.2.6.2.4 Critical Success Factor (CSF) and Key

Performance Indicator (KPI)

2.2.6.2.4.1 Analisis CSF ( Critical Success

Factor )

Menurut Ward dan Peppard

(2002, p208), analisis critical sucsess factors

(CSF) merupakan teknik yang kuat dan sangat

sesuai tidak hanya dalam mengembangkan

strategi SI/TI tetapi juga untuk pengembangan

strategi bisnis.

2.2.6.2.4.2 KPI (Key Performance Indicator)

Menurut Ward dan Peppard

(2002, p212) Key performance indicator

merupakan hal-hal yang mungkin dipilih

untuk menilai, memberitahu bagaimana

kinerja seseorang dalam mencapai sebuah

tujuan maupun mengatur CSF.

2.2.6.2.5 CONOPS

2.2.6.2.5.1 CONOPS Scenario

67

Menurut Bernard ( 2005, p294), concepts of

operations scenario adalah dokumen naratif

yang mendeskripsikan bagaimana enterprise

beroperasi pada saat ini atau akan beroperasi

beberapa tahun ke depan dalam keadaan

faktor – faktor internal dan eksternal tertentu

yang diidentifikasikan dalam analisis SWOT.

Skenario ini adalah catatan kaki dengan

asumsi perencanaan.

2.2.6.2.5.2 CONOPS Diagram

Menurut Bernard (2005,p295),

concept of operations diagram (CONOPS)

adalah penggambaran secara grafis tingkat

tinggi mengenai bagaimana fungsi – fungsi

enterprise, juga secara keseluruhan, atau

dalam area tertentu yang diinginkan.

68

Gambar 2.16 : Contoh diagram CONOPS (Bernard, 2005, p295)