B&G N°1

Pasquale Pistoriofotografato da

Viviella Chiappa

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Fiscale, Societario

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Rapporti

con Istituzioni

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territoriali

“Quello che non vedie che vorremmo spiegarti è ... ... la differenza”

Legenda delle icone di lettura

Business & Gentleman ha studiato dei richiami grafici per aiutare la “navigazione” dei servizi e offrire informazioni aggiuntive.

Innanzitutto ogni articolo pre-senta un’icona che ne identifica la tipologia di contenuto:

Giornalistico: servizi, approfon-dimenti, interviste realizzate dai nostri giornalisti e dai collabora-tori B&G.

Tecnico-scientifico: studi e ricer-che che hanno una connotazione tecnico-scientifica e che sono realizzati da esperti, docenti o studiosi.

Divulgativo: notizie, curiosità, anteprime, focus di carattere divulgativo sui temi d’interesse generale: dalla moda ai motori, dall’arte al design

Inoltre la lettura può riservare informazioni aggiuntive con le seguenti icone

Immagini: didascalie e spiegazione del materiale iconografico

Url: la segnalazione di siti e por-tali sul tema trattato

Argomenti correlati: segnala-zione di servizi B&G che trattano argomenti simili

Citazione: un ipse dixit che impre-ziosisce il discorso trattato

Bibliografia: la segnalazione bibliografica collegata all’ar-gomento

Con questo numero comincia uffi cialmente una nuova avventura editoriale nel pa-norama dell’editoria economica territoriale in Lombardia. In un periodo certamente complesso e impegnativo per le aziende, gli imprenditori e le istituzioni collegate al sistema economico-produttivo, muove i suoi primi passi Business & Gentleman. Li fa all’interno di un panorama straordinario dal punto di vista imprenditoriale perché il territorio lombardo è uno dei quattro motori economici d’Europa: qui si produce oltre un quinto del Pil italiano, qui ricerca e innovazione sono linee guida costanti nella vita delle aziende, qui ci sono uomini e donne che ogni giorno scrivono pagine fondamentali nella storia economica del nostro Paese. Questo è il mondo che conosciamo meglio e che abbiamo deciso di raccontare.

Però diciamolo subito, non sono i boom di fatturato che ci interessano, ne i colpi di sce-na e le politiche aggressive. Questa rivista si chiama Business & Gentleman perché nei ritratti degli imprenditori ci interessano lo stile e i principi etici con cui hanno saputo costruire e realizzare i loro progetti. È da questa prospettiva che cercheremo di descrive-re successi e sfi de, scovare centri d’eccellenza e raccontare storie avvincenti, valorizzare la qualità, la capacità d’innovare, i processi di internazionalizzazione: elementi di cui il territorio lombardo è un serbatoio. Tutto questo arricchito da contributi tecnico-scien-tifi ci realizzati da docenti, esperti, consulenti che possano off rire analisi e approfondi-menti su tematiche specifi che care agli imprenditori.

Abbiamo scelto di realizzare una pubblicazione territoriale dedicata a una macroarea specifi ca perché a nostro avviso è un fattore di evoluzione dell’editoria italiana. Da un lato, abbiamo ritenuto necessario esprimere una rivista che possa avere spessore e con-tenuti al pari di altre testate dello stesso settore in campo nazionale. Dall’altro è impor-tante per noi soddisfare un’esigenza di maggiore prossimità: essere più vicini al mondo che raccontiamo, per coglierne in profondità gli aspetti fondamentali, per avviare pro-cessi di relazione, per sviluppare sinergie e partnership che off rano valore aggiunto al progetto editoriale.

Grazie ai partner stiamo operando sul fronte di una valorizzazione di contenuti specifi -ci, di una strategia editoriale condivisa, di eventi e iniziative mirate oltre a una distribu-zione nobilitata della rivista attraverso canali specializzati. B&G diviene quindi punto di riferimento di un vero e proprio network di relazioni e sinergie in ambito istituzionale e B2B che cresceranno sempre di più con il passare del tempo.

Inoltre, il progetto editoriale Business & Gentleman non si esaurisce soltanto nel pro-dotto che avete tra le mani e nella rete di partnership. La rivista sarà motore anche di iniziative sul fronte web (con un sito in grado di sviluppare l’interazione con lettori, imprese, partner); in ambito divulgativo (con la pubblicazione separata di guide, mo-nografi e e studi su argomenti specifi ci); in ambito istituzionale (con la creazione di un premio B&G dedicato all’imprenditore dell’anno e una serie di borse di studio dedicate alle tesi più brillanti di carattere economico); in ambito eventi (con la realizzazione di seminari e convegni e con la presenza in alcune iniziative fi eristiche e forum di partico-lare importanza).

A tutto questo dovrà aggiungersi il contributo dei nostri lettori che, ci auguriamo, po-tranno diventare protagonisti diretti grazie a segnalazioni, proposte, consigli per mi-gliorare sempre di più la qualità della rivista e dei servizi collegati.

Non mi resta che augurare a tutti buona lettura.

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Editoriale di Mauro Milesi

8. Editoriale Il progetto Business & Gentleman con le istruzioni per l’uso

14. Enterprise 2.0 L’era offi ce mobile: quando il manager si porta l’uffi cio in giro per il mondo

16. Innovation Valley Innovazione e Hi-Tech, il primato lombardo con una crescita del 22%

20. Aerospazio Il business delle stelle. In Lombardia oltre 200 imprese nel settore

24. DNA d’impresa Il patrimonio straordinario delle aziende famigliari e il passaggio generazionale

30. Intellimech La sfi da del consorzio sulla meccatronica: quando è vantaggioso collaborare tra competitor

34. Il modello OMR Mercato globale e innovazione: la ricetta di successo delle Offi cine Meccaniche Rezzatesi

40. Logistica Il nuovo dottorato di ricerca che studia l’evoluzione di un’importante settore per le imprese

42. Mister innovazione Il vicepresidente di Confi ndustria Pasquale Pistorio parla del progetto “IxI”

48. La sfi da Bocconi Intervista con il rettore Angelo Provasoli che perla della università di domani

52. Daniela Guadalupi “Intuizione, umiltà e formazione perenne”: i consigli di Lady Economy

56. Mondo Rotary La multinazionale della solidarietà Intervista al Governatore Andrea Oddi 60. Sport Business Mille e una favola di sport raccontate dal celebre Candido Cannavò

66. Alta Ristorazione La famiglia Cerea protagonista di nuovi progetti in Kazakistan, Dubai e Macao

70. Web Marketing La relazione impresa-cliente nell’era di Internet per potenziare l’interazione

74. Internazionalizzazione Strategie d’ingresso nel mercato cinese. Un’opportunità per le multinazionali occidentali

78. Il governo dell’impresa Teorie a confronto sulle caratteristiche e sulla composizione del cda

80. Executive Team Coaching Strategie e obiettivi per uno sviluppo competitivo delle organizzazioni

82. Il Politically Correct Pregi e difetti di un’arma di comunicazione a doppio taglio

84. Marketing Forum La fi losofi a della “Dis-continuita”, chiave di volta per il successo d’impresa

86. Made in Milano Marchio unico per la moda lombarda e tutte le fi ere del settore

90. Il genio di Canova Da Pietroburgo al Palazzo Reale di Milano: tappe di un’avventura collezionistica

94. Tributo al Design italiano Il Triennale Design Museum di Milano dedicato al genio creativo

96. I capolavori del tempo Viaggio nell’alta orologeria alla scoperta di una vera e propria arte

102. La febbre del Golf Fenomeno in constante crescita. Focus su uno dei paradisi dedicati a questo sport

106. La bella “scoperta” La cabrio Continental GTC: 560 cavalli per un gioiello in perfetto stile Bentley

112. L’era “Sportfl y” Concept innovativo per lo yacht SportRiva 56’: diff erenti in un’unica imbarcazione

114. Habano Mania Boom del mercato dei sigari di qualità. A Milano il tempio dedicato agli estimatori

116. Turismo a 5 stelle La dimora degli dei. Itinerario esclusivo per scoprire l’anima profonda dell’Indonesia

122. Wellness Il businessotium, soluzioni antistress dalla Roma Antica

126. L’agenda delle fi ere Esibizioni, appuntamenti, esposizioni in tutti i settori nel periodo tra aprile e giugno

126. Spazio formazione Una selezione dei corsi dedicati ai imprenditori, manager e professionisti

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Sommario numero 1 | aprile - giugno 2008

Tecnologia in movimento

La popolazione mondiale di lavoratori “mobili” è destinata a crescere ulteriormente, passando dai 708 milioni del 2005 agli 878 milioni del 2009. In questo contesto BlackBerry è diventata uno tra i primi alleati della mobilità sul posto di lavoro. BlackBerry Enterprise Service (BES) e BlackBerry Internet Service (BIS) sono servizi specifi ci studiati per i lavoratori mobili e le aziende. Con la cosidetta tecnologia “push”, l’utente riceve automaticamente sul proprio smartphone le informazioni aziendali rilevanti: email, allegati, appuntamenti, notifi che e istant messaging sono a portata di mano. Non a caso il 96% degli utenti BlackBerry, stando ai dati forniti da Alberto Bevilacqua di Research in Motion, ritiene che l’utilizzo del dispositivo abbia consentito loro di convertire i periodi di inattività in orario produttivo. Oggi andare “oltre l’email” e quindi mobilizzare anche altre applicazioni aziendali, come ad esempio sistemi di CRM o Sales Force Automation, è la scelta di più del settanta per cento delle aziende che hanno adottato la soluzione BlackBerry. Soluzioni di questo tipo permetteranno di valorizzare le risorse del singolo e del team: 60 sono infatti i minuti di inattività che l’utente medio BlackBerry ogni giorno converte in orario produttivo, mentre 43 sono i minuti lavorativi risparmiati e utilizzabili per il proprio tempo libero, con un 38 per cento di aumento dell’effi cienza personale.

La mobilità non è un trend, ma uno stato di fatto. La conferma arriva dai numeri che ci dicono che due terzi delle imprese, in Italia, sono caratterizzate da una forte dispersione di lavoratori: su un campione di 70 aziende e Pubbliche Amministrazioni, fornito dall’Osservatorio Enterprise 2.0 della School of Management del Politecnico di Milano, il 64% è caratterizzato da una forte mobilità. La sorpresa è che una percentuale sempre più alta di mobile workers, circa il 27%, è rappresentata dai manager, che seguono solo gli addetti alla vendita e all’assistenza del cliente. È chiaro quindi che la mobilità debba diventare un’esigenza alla quale rispondere investendo nel concetto di Virtual Workspace. In Italia sono cresciute in modo esponenziale le organizzazioni che hanno investito nello sviluppo dei Virtual Workspace mobili: nel 50% delle aziende, ci dicono i dati forniti dal professore Mariano Corso, responsabile scientifi co

dell’Osservatorio, gli utenti hanno la possibilità di accedere alle funzionalità del proprio sistema informativo tramite device mobili. Ma numerosi sono ancora i limiti segnalati dall’Osservatorio, che parla di un numero ancora esiguo di applicazioni Intranet e di una loro scarsa integrazione nei processi e nel sistema informativo. Tutti limiti tecnologici che dovranno essere superati per andare nella direzione dell’Enterprise 2.0: abbattimento delle barriere spaziali, temporali ed organizzative sono le sfi de del futuro volte a migliorare non solo la qualità del lavoro, ma anche quella della vita privata, essendo le due sfere divise da un confi ne sempre più labile. |

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Negli ultimi cinque anni, il numero di imprese del settore dei Servizi Innovativi e Tecnologici, è cresciuto del 22%, a fronte di una crescita italiana pari al 4%. Secondo i dati emersi dal Primo Rapporto sugli Indicatori dei Servizi Innovativi e Tecnologici di Assolombarda, tra il 2003 e il 2007, in Italia, si è registrato un forte sviluppo del settore, a fronte di una crescita lenta dell’eco-nomia italiana.

Dal punto di vista strutturale il settore ha visto un aumento del 24% dei suoi addetti, del 27% dei dipendenti, un +46% in termini di fatturato, un +50% in termini di valore aggiunto e un aumen-to del 52% degli investimenti fi ssi lordi del settore. In termini assoluti il settore dei Servizi Innovativi e Tecnologici conta oggi più di 1milione di imprese che danno lavoro ad oltre 2,5 milioni di addetti; realizzano un giro d’aff ari pari a 324 miliardi circa; creano un valore aggiunto pari a 143 miliardi circa; investono oltre 24 miliardi all’anno; realizzano una spesa pari quasi a 50 miliardi per il valore intangibile del knowledge, la preparazione, del proprio personale dipendente.

Le aree leader, Lombardia, Lazio e Liguria, forniscono una quota tra il 17% e il 19% del totale degli addetti delle rispettive regioni. A livello macroregionale è il Nord-Ovest a rappresentare l’area dove sono concentrati la maggior parte dei servizi innovativi, con una quota pari al 40% di tutti gli addetti del settore. Consi-

Servizi innovativi e hi-tech:la Lombardia è in prima lineacon una crescita del 22%negli ultimi 5 anni.Oltre 600mila addetti,quarto posto in Europadietro solo a Baden-Württemberg, Nordrhein-Westfalen e Baviera

“Innovation Valley”a cura della redazione

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Business&Gentleman aprile - giugno 2008

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Lombardia e sviluppo

lavoro presenti in regione. È questo l’eser-cito di cervelli su cui la Lombardia può contare. Solo tre regioni in Europa fanno meglio (i tre Lander tedeschi del Baden-Württemberg, del Nordrhein-Westfalen e della Baviera, con più di 1 milione di oc-cupati). Dietro la Lombardia tutte le altre: dall’Ile de France (al 5° posto), alla Cata-logna (al 9° posto), al Rhône-Alpes (al 19° posto) e a Londra (al 20° posto). Bene anche il Piemonte (al 14° posto), l’Emilia-Romagna (al 17°) e il Veneto (al 18°).

Secondo un’elaborazione della Camera di commercio di Milano su dati Eurostat relativi all’occupazione nei settori ad ele-vata tecnologia e conoscenza in 179 re-gioni europee, il numero è in crescita: nel 2006 l’occupazione nei settori avanzati è cresciuta di quasi 8mila unità rispetto al 2005 (al 35° posto in Europa).

Nei soli servizi ad elevata conoscenza in Lombardia lavorano oltre 162mila per-sone (9° posto in Europa). Prima l’Ile de

derando il valore aggiunto creato dai Ser-vizi Innovativi e Tecnologici in rapporto a quello prodotto da tutte le attività eco-nomiche private (agricoltura, industria e servizi) a livello regionale emerge che il Lazio ha la maggiore incidenza (16,8%), seguito dalla Lombardia (12,8%), dove evidentemete il comparto manifatturiero ha un peso ancora molto forte.

Per quanto riguarda i settori, la maggior percentuale di fatturato nel 2007, è stata registrata dai servizi integrati agli immo-boli e alle infrastrutture (19,1%), seguiti dalle telecomunicazioni (18,6%), consu-lenze (15,5%) e informatica e attività con-nesse (14%).

Innovazione in Lombardia

In Lombardia sono oltre 610mila le per-sone impegnate nei settori ad elevata tec-nologia e conoscenza, il 14,3% del nume-ro complessivo di occupati nel mondo del

France (oltre 320mila occupati). Mentre nel settore manifatturiero ad elevata tec-nologia sono occupati oltre 448mila per-sone (4° posto in Europa). Prima regione il Baden-Württemberg (con oltre 900mila occupati).

Il peso dell’export

L’export dei prodotti innovativi è aumen-tato del 4,1% rispetto allo scorso anno; ha superato i 2,5 miliardi di euro, mentre l’import si è portato ad oltre i 5,7 miliar-di. La Lombardia copre, così, il 50,3% dell’interscambio italiano con il mondo.

Tra tutte le province lombarde è Milano a sbaragliare la concorrenza con il 70,3% delle esportazioni regionali e con il 40,4% dell’interscambio nazionale. In decisa crescita Lodi che aumenta nell’export del 143,1% in un anno, e Mantova (+104,1). Bene anche Como (+63,7%), si conferma Varese che costituisce il 12,4% dell’export

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pati, Milano passa al quinto posto (prima Parigi). In particolare, con 72 pubblica-zioni scientifi che ogni 1000 abitanti (oltre 90mila in 15 anni) il capoluogo lombardo si posiziona al quarto posto in Europa, anche se scende al sesto nel rapporto pub-blicazioni scientifi che - occupati. Rimane al quarto posto anche se consideriamo il numero di domande di brevetto europee (con 2,9 domande ogni 1000 abitanti: il 17% di tutte le domande di brevetto euro-pee italiane tra il 1990 e il 2004): Milano scende al quinto posto se si rapportano le domande di brevetto agli occupati.

A metà classifi ca per il numero di labo-ratori di ricerca e sviluppo: 156 imprese attive (al sesto posto in Europa). Ma ci sono anche elementi di freno: tra sedici interviste ai rappresentanti delle istitu-zioni, università e aziende la quasi totalità ha evidenziato il bisogno di un progetto comune in materia di innovazione, gui-dato dalle istituzioni milanesi. C’è poi il peso decrescente degli iscritti a ingegne-

regionale, +14% dallo scorso anno. Tra le merci innovative lombarde più esportate nel mondo spiccano i prodotti farmaceu-tici, chimici e botanici per usi medicinali con il 40,6% sul totale delle esportazioni regionali e una lieve crescita dello 0,3% rispetto allo stesso periodo dello scorso anno. Cresce del 31% nell’ultimo anno il settore degli apparecchi trasmittenti per la radiodiff usione e la televisione e gli apparecchi per la telefonia: costituisce il 14% dell’export lombardo.

Il caso Milano

Secondo una ricerca condotta dalla Ca-mera di Commercio di Milano e l’Uni-versità Bocconi, tra le tredici principali aree metropolitane europee Milano è al quarto posto nella classifi ca dell’inno-vazione (rispetto al numero di abitanti), precedendo Bruxelles, Londra e Barcel-lona. Prima Monaco di Baviera. Roma è dodicesima. Rispetto al numero di occu-

ria: -2,7% nel periodo 1998 - 2004 e una riduzione del 2% di architettura e di 1,4% per le discipline matematiche, fi siche e naturali. Ma anche rallenta la natalità di imprese innovative: il terziario avanzato sul totale delle nuove imprese era nel 1996 oltre il 14% e nel 2005 scende all’8%.

L’high tech passa dal 28% del 1996 al 21% del 2005. L’Università Statale di Milano (tra i centri di ricerca sia pubblici che pri-vati) rappresenta il principale produttore scientifi co del milanese, seguita dall’Isti-tuto Nazionale di Fisica e Matematica. Tra i soli attori industriali, prima la Brac-co, seguita da Farmitalia Carlo Erba. |

In Lombardia oltre 610mila personesono impegnate nei settori

ad elevata tecnologia e conoscenza,il 14,3% del numero complessivo di occupati

nel mondo del lavoro presenti in regione.L’export dei prodotti innovativi

è aumentato del 4,1% rispetto allo scorso anno;ha superato i 2,5miliardi di euro,

mentre l’import si è portato ad oltre i 5,7miliardi.Tra le tredici principali aree metropolitane europee

Milano è al quarto postonella classifi ca dell’innovazione

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Lombardia e sviluppo

In Lombardia oltre 200 imprese nel settore aerospaziale. Crescono gli investimenti con previsioni di ritorno pari a 5 volte il capitale iniziale

Il business delle stelle testo di Laura Di Teodoro

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Settori specializzati

Ogni euro investito in Italia nel settore aerospaziale ha un fattore moltiplicativo pari a cinque. È quanto emerge da uno studio avviato dall’Agenzia Spaziale Ita-liana secondo cui il distretto spaziale sta creando opportunità importanti per le aziende lombarde e nazionali. Secondo i dati dell’Uffi cio Studi dell’Unione In-dustriali infatti, in tutta la Lombardia si parla di 207 imprese presenti nel settore per quasi 12.300 addetti. Nel solo aprile 2007 nella parte alta della fi liera ci sono state 720 assunzioni, il 35% delle quali ha coinvolto persone laureate. A livello regionale, per il settore aerospaziale, se-condo i dati dell’Asi si può parlare di un fatturato di circa 5 miliardi di euro.

“Lombardia, Veneto, Toscana e Piemon-te sono le regioni che hanno sicuramente un maggior impatto nel campo aerospa-ziale - spiega il presidente dell’Agenzia Spaziale Italiana, Giovanni Bignami -. Stiamo facendo uno studio ipotizzando di mettere un euro alla base di una pira-mide, che simboleggia l’attività spaziale, per ottenere alla fi ne cinque euro, segno di un investimento quintuplicato. Negli Usa l’investimento nel settore aerospa-

ziale viene moltiplicato per 12, in Europa per 7. Nei confronti di altre realtà l’Italia sta andando a rilento ma le opportunità crescono”.

Ogni anno l’Asi mette a disposizione un budget di 700 milioni di euro, di cui metà investiti in Europa e metà in Italia. Il contributo italiano complessivo al budget europeo è di 343milioni ed è terzo dopo Francia e Germania. “Il 40% delle risor-se - precisa Bignami - viene destinato ai centri di ricerca e alle università, il resto è destinato alle aziende con la possibili-tà che l’investimento venga quintuplica-to. Recentemente sono usciti tre diversi bandi rivolti alle Piccole Medie Imprese del territorio nazionale, rispettivamente di 100, 60 e 40 milioni di euro e riferiti a progetti per costruzione di satelliti e in-novazione tecnologica. Abbiamo già avu-to una risposta da 300 aziende”.

L’Agenzia Spaziale Italiana è un ente pubblico nazionale, che dipende dal Mi-nistero dell’Università e della Ricerca e opera in collaborazione con diversi altri dicasteri, in particolare il Ministero della Difesa, il Ministero dell’Ambiente, il Mi-

nistero delle Comunicazioni. “Come Asi chiediamo alle imprese di produrre dei prototipi che nessuno ha mai fatto prima - spiega Giovanni Bignami -. Chiediamo grandi idee e progetti specifi ci al tessuto economico nazionale utilizzando risorse pubbliche. I nostri riferimenti sono so-prattutto le realtà medie e piccole, quelle che producono componenti specifi che, hardware e soft ware, ecc”.

Tra gli interventi più importanti, por-tati a termine da ASI e completamente “Made in Italy” nel 2007, si ricordano i lanci satellitari AGILE, piccola missione per lo studio delle emissioni cosmiche di raggi X e raggi gamma, partita il 23 aprile dall’India. Poi, a giugno, al primo satelli-te della costellazione Cosmo Sky-Med, un innovativo sistema duale (civile/militare) per l’osservazione della superfi cie terre-stre. Anche il modulo spaziale europeo Columbus, realizzato per Esa e andato in orbita nel febbraio scorso è nato ed è stato concepito per almeno il 50% dall’Italia; A dare il proprio contributo alla nascita del laboratorio spaziale che avrà vita per circa dieci anni, sono state tre aziende italiane, ognuna con compiti diversi: la

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torinese “Th ales Alenia Space”, la napo-letana “Telespazio” e la lombarda “Car-lo Gavazzi Space” che ha realizzato gli alimentatori degli strumenti interni alla capsula pressurizzata e il laboratorio Eu-tef, una piattaforma meccanica che ospita nove strumenti per esperimenti scienti-fi ci e tecnologici in assenza di gravità e montata all’esterno del Columbus. “Cre-do profondamente nel settore aerospa-ziale - prosegue il presidente Bignami -. In Italia ma soprattutto in Europa stiamo assistendo ad un aumento degli investi-menti. Prendiamo il progetto Galileo per cui sono stati investiti complessivamente 3 miliardi di euro, in parte grazie al fi nan-ziamento pubblico”. Il progetto Galileo è un sistema di navigazione satellitare civi-le sviluppato in Europa come alternativa al Global Positioning System, controllato dal Dipartimento della Difesa degli Stati Uniti. La sua entrata in servizio è pre-vista per il 2013 e conterà su 30 satelliti orbitanti su 3 piani inclinati sull’equatore a una quota di 24mila chilometri. Dopo Galileo i prossimi progetti importanti sono Simbol X e GMES: “Il progetto Sim-bol X è stato sviluppato in collaborazione con la Francia - conclude Bignami -. Si tratta di telescopio di nuova generazione operante nella banda dello spettro di alta energia, dispone di un unico strumento in grado di coprire sia la banda spettra-le dei raggi X di bassa energia che i raggi X di elevata energia e i raggi gamma di energia minore. Il secondo è il GMES”. Quest’ultimo rappresenta la più impor-tante iniziativa nell’ambito della politica spaziale europea dopo il programma Ga-lileo che mira a incrementare le capacità dell’informazione geospaziale a supporto della politica ambientale dell’Europa e di altre politiche rilevanti per la sicurezza dei cittadini europei. |

Lombardia, leader nel settore aerospaziale

Il settore aerospaziale è ritenuto strategico a livello europeo, un vero e proprio la-boratorio tecnologico e innovativo per molte aziende del territorio. Impiega com-plessivamente, a livello europeo, 30mila lavoratori qualifi cati e distribuiti su 2mila aziende. Nella sola Lombardia è presente quasi il 30% delle attività nazionali del settore. A dirlo è una ricerca condotta da Marco Lovera, professore associato del Di-partimento di Elettronica e Informazione del Politecnico di Milano, nell’ambito del progetto MATEO, un progetto europeo che si è occupato, a livello interregionale, di problemi legati alla stimolazione dell’innovazione tecnologica, come strumento chiave per sostenere lo sviluppo delle regioni europee attraverso la collaborazione tra Catalogna, Nord Brabante, Lombardia e Boemia Sud-Occidentale.

“Come ha confermato di recente anche uno studio dell’Unione Industriali di Va-rese, la Lombardia è la regione italiana più attiva nel settore aerospaziale - spiega Lovera -. Le attività industriali legate al mondo aerospaziale sono concentrate prin-cipalmente nelle aree di Milano e di Varese. In particolare, nella nostra regione si combinano una signifi cativa presenza dal punto di vista industriale e una realtà di grande valore per quanto riguarda la ricerca scientifi ca e tecnologica. Si può aff er-mare quindi che il capitale umano, tecnologico, scientifi co e industriale disponibile nella nostra regione è unico nel panorama nazionale e di assoluta eccellenza. Sia dal punto di vista industriale che accademico, si trovano diverse attività in campo spaziale e in campo aeronautico. Proprio per queste ragioni sono in atto alcune iniziative che mirano a promuovere la creazione di un vero e proprio Distretto Ae-rospaziale sul territorio lombardo”.

Le attività di ricerca e sviluppo legate al settore aerospaziale presentano importanti ricadute, dirette e indirette, nella vita quotidiana e in altri settori produttivi. Ad oggi, i settori ritenuti strategici in Lombardia e in perfetta sinergia con il settore aerospaziale, sono l’ICT e i materiali avanzati: “Uno dei campi più importanti è senza ombra di dubbio la ricerca sui materiali - prosegue Lovera. Ad esempio, le applicazioni spaziali richiedono l’uso di materiali speciali in grado di resistere a temperature estreme, al vuoto e alle radiazioni. Nel corso di decenni sono stati sviluppati nel campo spaziale materiali innovativi che oggi usiamo anche nella vita di tutti i giorni. Un altro esempio sono le importanti ricadute nel settore tecnolo-gico dell’automazione; i sistemi spaziali infatti devono essere dotati di un elevato grado di autonomia e molte delle tecnologie più innovative nel campo dei sistemi di controllo automatici vengono sviluppate e sperimentate, prima che altrove, nel campo spaziale. È anche interessante osservare come il settore sia aperto a svilup-pi tecnologici di ogni provenienza: l’ESA, Agenzia Spaziale Europea, fi nanzia un programma per il trasferimento tecnologico verso lo spazio, volto a compensare qualche occasionale eccesso di conservatorismo nell’industria del settore”.

www.esa.int www.asi.it

Sopra: Il gruppo STS-120 crew, incluso l’astronauta ESA Paolo Nespoli, durante l’esercitazione con l’M-113 al NASA’s Kennedy Space Center, Florida. Nella pagina a fianco: Il laboratorio europeo del Columbus installato nella sua nuova basa sulle stazione spaziale internazionale. Il Columbus è stato lanciato nello spazio il 7 febbraio 2008.

Questo è solo un piccolo passo per un uomo, ma un balzo gigantesco per l’umanità. Neil Armstrong

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Settori specializzati

Il passaggio di testimone da padre in fi glio rappresenta uno dei momenti più delicati nella vita di un’azienda familiare. Secondo i dati della Commissione Europea, ogni anno, oltre mezzo milione di imprese operanti nei Paesi dell’Unione e 2,5 milioni di lavo-ratori sono coinvolti nel ricambio generazionale. In Italia, l’82% delle aziende che compongono il tessuto industriale nazionale è a carattere familiare e, di queste, il 40% sono in fase di successione. A dirlo è un recente studio di Bankitalia, in linea con le ricerche eff ettuate dalla Cattedra AidAF-Alberto Falck di Strategia delle Aziende Familiari dell’Università Bocconi: “Si tratta di un feno-meno importante, peraltro di diffi cile quantifi cazione per ragio-ni di riservatezza, ma che deve far rifl ettere tutti - spiega Paolo Morosetti, Responsabile Gruppo Giovani dell’Associazione Ita-liana delle Aziende Familiari. La presenza di aziende familiari, principalmente quelle di più successo e vivacità imprenditoriale, è un capitale per il nostro Sistema Paese che assicura crescita, sviluppo, occupazione e competitività sui mercati nazionali e in-ternazionali.

Essere un’impresa familiare oggi, signifi ca avere grosse respon-sabilità sulle spalle; questo tipo di aziende rappresentano una re-altà innervata nel nostro tessuto economico e sociale, forniscono occupazione, danno possibilità di crescita, si occupano di ricerca, sono proiettate all’estero. In base allo studio della Commissione Europea, la generazione imprenditoriale dura in Europa me-diamente 29 anni; considerando l’anno di costituzione delle im-prese, si può stimare che nei prossimi 5-10 anni la maggioranza delle imprese dovrà aff rontare un ricambio generazionale. Nella sola Lombardia sono circa 130mila, il 16% del totale, (dati Asam)

le aziende guidate da imprenditori con più di 55 anni, di questi 18.300 hanno più di 70 anni. Secondo Paolo Morosetti sono tre i principali ostacoli che mettono a rischio la sopravvivenza di molte imprese: “Talvolta il successore non è scelto secondo un principio di vera meritocrazia. Le logiche familiari prevalgono su quelle aziendali, a scapito della buona gestione aziendale. In altre parole si evita spesso il confronto fra generazioni per non com-promettere la coesione in famiglia, rischiando di ledere l’azienda stessa che avrebbe invece bisogno di forze nuove. Infi ne la nuova generazione replica, per non dire sfrutta a piene mani, l’idea di business della generazione al comando, non contribuendo effi ca-cemente al rinnovamento imprenditoriale”.

Per accompagnare e facilitare il passaggio di testimone, diverse univerisità, imprese, enti locali e realtà economiche hanno atti-vato, negli ultimi anni, corsi, master ad hoc e progetti di sovven-zioni; sono nate società di consulenza specializzate nel ricambio generazionale e sempre più spesso gli imprenditori tendono ad appoggiarsi a fi gure esterne in grado di dare basi solide e una giusta formazione a vecchie e nuove generazione: “Ritengo sia una cosa positiva affi darsi a profi li esterni all’azienda purché siano persone gradite e accettate da tutti - prosegue il professor Morosetti -. Può essere un amico imprenditore, un ex banchiere, un consulente esterno. Unica precauzione: accertarsi sempre e costantemente che non abbia confl itti di interesse”.La fase di transizione tra le due generazioni può durare dai 7 ai 15 anni: “In questo periodo bisogna consentire ai giovani di esprimere le loro preferenze, intraprendere i giusti percorsi di studio e di ingresso nel mondo aziendale, permettere ai candi-

Il patrimonio straordinario delle aziende familiari e l’analisi sui meccanismi del passaggio generazionale

testo di Laura Di Teodoro

Imprenditori nel DNA

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dati di costruirsi le competenze imprenditoriali e manageriali necessarie - prosegue Morosetti -. Specularmente, la generazione al comando deve imparare nel tempo a delegare e a ritagliarsi nuovi ruoli nell’azienda. Se non si pianifi ca il tutto per tempo e con sapienza, nella famiglia e nell’azienda, forte è il rischio di trovarsi da un momento all’altro a gestire grossi confl itti o em-passe decisionali”.

Per aiutare questa delicata fase della vita di un’azienda, nel 2006 è stato introdotto un nuovo strumento, i Patti di famiglia: si tratta di un contratto che consente all’imprenditore di affi dare gli asset più importanti per il benessere della famiglia e dell’azienda a chi off re la maggiori garanzie di affi dabilità e impegno, cercando al contempo di assicurare agli altri membri del nucleo familiare, partecipanti e non assegnatari, quanto loro garantito dalla leg-ge. “Certamente la nuova legge, a mio avviso, ha sortito qualche eff etto positivo ma poche famiglie hanno di fatto approfi ttato di questa nuova possibilità, mentre molte si sono semplicemente poste il tema di che cosa sia un patto di famiglia o quali benefi ci possa davvero apportare - conclude Paolo Morosetti. Personal-mente credo che non si debba confondere la vera essenza di un patto con i contenuti della legge, che fornisce solo un’opzione tecnica. Stipulare un accordo fra generazione e fra i membri di una stessa generazione, magari appartenenti a più rami familiari, signifi ca prima di tutto prendere coscienza di un’esigenza ampia, complessa ed avviare un processo, che può durare anni, per go-vernare le istanze interne della famiglia o delle famiglie proprie-tarie, evitando che l’azienda ne risenta negativamente in casi di confl itti familiari”.

Passaggio in rosa in casa Domus

In Editoriale Domus, sono nate riviste quali Domus, l’Euro-peo, il Mondo e Quattroruote. Ora la case editrice sta vivendo la fase calda di un passaggio generazionale “in rosa”: all’interno dell’impresa lavorano Giovanna Mazzocchi, fi glia del fondatore Gianni e madre di Sofi a Bordone, 28 anni, neo imprenditrice che si sta preparando alla futura guida dell’azienda. L’eredità che la giovane Sofi a sta iniziando a conoscere ha una storia lunga quasi 80 anni: la Domus nasce nel 1928; nel 2005 ha registrato un fat-turato di 80 milioni di euro, con un utile lordo di 4,6 milioni di euro, impiegando circa 350 dipendenti. E proprio dal 2005 la ni-pote del fondatore ha iniziato a lavorare all’interno dell’azienda e precisamente nel settore del controllo di gestione e da poco è entrata a far parte del Consiglio di Amministrazione.

La giovane, dopo essersi laureata nel 2002 in economia azien-dale, indirizzo marketing strategico, ha intrapreso un’esperienza di lavoro in una casa editrice spagnola, la Motor Press Iberica: “Mi occupavo del marketing operativo e del controllo di gestione - racconta la neoimprenditrice. Dopo un anno sono tornata in Italia e ho cominciato a lavorare in Editoriale Domus, nel settore pubblicità. Per completare la mia formazione, ho approfondito le mie conoscenze fi nanziarie in una piccola società di consulen-za e ho preso parte al corso organizzato dall’associazione degli analisti fi nanziari. Non sentendomi ancora sicura ad aff rontare la vita in azienda, mi sono affi data al professor Guido Corbetta della Bocconi, esperto in passaggio generazionale. Seguendo il suo consiglio, sono entrata in azienda e dal 10 ottobre 2005 fac-

Nei prossimi 5-10 annila maggioranza delle impresedovrà aff rontare un ricambio generazionale.Nella sola Lombardia sono circa 130mila,il 16% del totale, le aziende guidateda imprenditori con più di 55 anni,di questi 18.300 hanno più di 70 anni

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Ricambio generazionale

cio parte della squadra e da poco più di un mese sono entrata nel Cda”. In attesa della decisione della sorella Susanna, 26 anni, prossima alle Olimpiadi di Pechino nella specialità equitazione, ad oggi Sofi a è l’unica della famiglia inserita in azienda. Il rapporto tra seconda e terza generazio-ne non è segnato da confl itti o tensioni, al contario, come confessa la stessa Sofi a, tra madre e fi glia regna un buona intesa: “Ho sempre avuto un rapporto buono con mia madre, di complicità e intesa. Da lei c’è solo da imparare, è una persona eccezionale. Ha tantissime idee e mi of-fre diversi stimoli e margini per fare cose nuove. Neanche nel rapporto con gli altri dirigenti ho diffi coltà a farmi accettare: per fortuna mi apprezzano per quello che faccio e non per il cognome che porto”.

La seconda generazione delle Domus ha dato una spinta in avanti all’azienda: Giovanna Mazzocchi, in 30 anni di at-tività, ha raff orzato i marchi storici e ne ha creati di nuovi: “La considero una ri-fondatrice - prosegue Sofi a Bordone -. Ha ampliato il numero di testate soprattutto sul fronte dei motori, temi da molti consi-derati poco femminili. Se per mia madre

non è stato un problema aff rontare certi pregiudizi e diffi denze, penso che non lo sarà neanche per me. Ho sempre respirato quest’azienda fi n da quando ero piccola e ho cominciato a viverla dopo l’università. La terza generazione può portare innova-zione e dinamismo. Bisogna avere la ca-pacità di adeguarsi alle esigenze di mer-cato mantenendo ancorati a terra i propri valori nati 80 anni fa con l’impresa”.

In casa Domus, il segreto per imparare l’arte del mestiere e arrivare con successo al termine del percorso del ricambio ge-nerazionale si può sintetizzare in costan-za e umiltà: “Per crescere bisogna avere l’umilità di imparare, di ascoltare, non temere di sbagliare e avere le orecchie aperte all’ascolto. Il supporto esterno mi ha molto aiutato in questo, da sola sarebbe stato molto diffi cile. Inoltre è importante inserirsi con piccoli step, respirando così, poco alla volta, il signifi cato del lavoro in azienda. Il prossimo step? Per due anni mi sono concentrata maggiormente sulle dinamiche interne all’azienda, ora penso di proiettarmi di più all’esterno in attesa di assumere signifi cative responsabilità dirette nella nostra impresa”.

“Di padre in figlio” alla Bocconi

Oltre 300 figli di imprenditori hanno preso parte al corso “Di padre in figlio” ideato e organizzato dalla Sda Bocconi diciassette anni fa e ancora oggi punto di riferimento per molti “figli d’arte”. Il corso è nato per preparare figli e figlie di imprenditori all’ingresso in azienda attraverso un insegnamento sui temi cruciali per la gestione delle aziende familiari su misura e riferito esclusivamente al contesto delle imprese di famiglia. “Il nostro corso ha fatto scuola nel resto d’Italia - spiega Marina Puricelli, Responsabile Piattaforma PMI, SDA Bocconi e coordinatrice del corso -. Da sette anni a questa parte associamo alle lezioni in aula (un docente e 15-20 figli e figlie di imprenditori) un percorso di tutorship”.

Le lezioni affrontano alcuni temi fondamentali per i candidati alla successione: “Partiamo dall’inserimento vero e proprio in azienda - prosegue la professoressa Puricelli -, ci sono figli che non sanno come affrontare la vita aziendale e si trovano con imprese importanti e con genitori che non hanno tempo da dedicare loro. Partiamo con l’analizzare le attitudini di ciascuno per poi capire dove collocarli nell’impresa. Successivamente cerchiamo di valorizzare le potenzialità di ciascuno, senza dimenticare l’importanza di clonare, da un certo punto di vista, il mestiere e le capacità dei padri”.

L’ostacolo non sempre facile da superare riguarda il rapporto con gli altri membri della famiglia: “È necessario imparare a sviluppare relazioni armoniche, senza scontri e tensioni, cercando di separare lavoro e famiglia. Al termine di questo primo percorso ci rendiamo conto che non tutti hanno i requisiti per fare l’imprenditore e proseguire il lavoro aziendale dei padri. Qualcuno può essere, ad esempio, più portato per ricoprire ruoli da proprietario o ruoli solo esecutivi. Le aziende non nascono per sistemare i figli ma per generare profitti nel lungo termine e noi abbiamo la responsabilità di fare capire loro questo passaggio”.

Sopra: seconda e terza generazione dell’editoriale Domus: Giovanna Mazzocchi e la figlia Sofia Bordone.A lato: la famiglia Zannier dell’azienda Cotonella: Maurizio, Silvia, Marco e Donatella.

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Ricambio in casa Cotonella

Dopo oltre 30 anni di attività l’azienda Cotonella sta vivendo la fase di passag-gio dalla prima alla seconda generazione. Marco e Silvia, i fi gli di Maurizio e Dona-tella Zannier fondatori dell’impresa nel 1972, sono entrati in azienda da alcuni anni: Marco è da poco a capo della rete vendita al dettaglio, mentre Silvia si oc-cupa del Brand Development. L’attività di Cotonella Spa è iniziata a Edolo in Valle-camonica, in provincia di Brescia.

Marco Zannier, 27 anni, è entrato in azienda dopo un percorso formativo ad hoc, spinto dalla volontà di colmare delle lacune sul fronte economico e sulla ge-stione delle imprese: “Non sono mai stato bravissimo a scuola, devo ammetterlo. I miei voti tendevano quasi sempre verso il basso - confessa il giovane imprendi-tore -. Dopo essermi diplomato all’isti-tuto tecnico industriale per l’industria meccanica, ho iniziato a maturare la mia

esperienza in azienda e a 24 anni, ho af-fi ancato l’uffi cio acquisti, seguendo l’im-portazione di materie prime da India, Cina e Tunisia”.

Poco alla volta le competenze sono cre-sciute e Marco Zannier ha deciso di iscri-versi al corso “Di padre in fi glio” della Sda Bocconi rivolto a giovani imprenditori: “Sentivo il bisogno di confrontarmi con ragazzi che, come me, stavano vivendo la fase di inserimento in azienda e soprat-tutto volevo approfondire tematiche eco-nomiche che non avevo appreso nel mio percorso scolastico. Mi sono fermato; mi sono trasferito a Milano e ho deciso di fare anche il Master Piccole Medie Im-prese diretto da Paolo Preti. È stato un anno molto intenso. Le lezioni mi hanno permesso di capire le dinamiche di ge-stione di un’impresa, tematiche che mi sarebbero state molto utili nel lavoro in Cotonella. Terminato il master ho ripre-so a lavorare in azienda. Sono passato al settore Commerciale, ho fatto l’esperien-

za di agente di vendita e da poco sono a capo della rete vendita al dettaglio”. Un percorso in salita quindi che ha accom-pagnato la seconda generazione di Coto-nella verso il vertice ancora occupato da Maurizio Zannier: “Mio padre oggi ha 61 anni. Fortunatamente non è un accen-tratore e per questo lascia, sia a me che a mia sorella, un certo margine di libertà d’azione e fi ducia. Oggi entrambi stiamo cercando di andare per la nostra strada”.

Le diffi coltà non mancano e, come in molti altri casi, alla base esiste una diffi -coltà di confronto tra “vecchia” e nuova generazione: “Confesso che molte volte è diffi cile il confronto con i manager della prima generazione; provengono da espe-rienze artigianali e spesso mancano di basi solide e formazione. Nonostante ciò, cerco di guardare con ottimismo al con-trasto generazionale; sono infatti convin-to che sarebbe importante, per tutte le imprese, unire la voglia di fare e il nuovo che i giovani possono portare”.

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Ricambio generazionale

Master Entepreneurial Economics

Sul tema del passaggio generazionale anche l’Università di Bergamo, in collaborazione con il Parco Scientifico Kilometro Rosso e il Luiss Business School, sta iniziando un nuovo percorso formativo, al via da aprile. Si tratta del primo Master organizzato da Entrepreneurial Lab - centro di ricerca sull’imprenditorialità dell’Università degli Studi di Bergamo. Diretto dalla professoressa Giovanna Dossena, Professore Ordinario di Economia e Gestione delle Imprese dell’ateneo orobico, il Master annovera nel comitato scientifico nomi prestigiosi come Alberto Bombassei, Presidente Brembo S.p.A., Maurizio Beretta, Direttore Generale di Confindustria e Alberto Castoldi, Rettore dell’Università degli Studi di Bergamo. Il Master di primo livello, battezzato “Entepreneurial Economics”, sarà destinato principalmente a giovani imprenditori di prima o seconda generazione.

Il Master rappresenta la prima concreta attività che si svolgerà nella sede dell’Università dedicata ad attività interdipartimentali e interdisciplinari, sintesi ideale di molte delle attività formative e di ricerca dell’ateneo, focalizzato sull’Alta Formazione post-laurea e permanente di imprenditori e manager, con utilizzo di metodologie e strumenti caratterizzati da un elevato tasso di innovazione ed originalità.

I partecipanti che stanno per avviare una nuova impresa potranno beneficiare di diverse occasioni di interazione, sia con le imprese operanti nel Parco sia con quelle che con esso hanno attivato collaborazioni in ambito tecnico, scientifico e culturale. Un contesto nel quale potranno avviare il proprio progetto imprenditoriale.

Un consulente tra le due generazioni

Per accompagnare padri e fi gli nella staff etta del passaggio generazionale, molte aziende si affi dano a fi gure esterne e consulenti che indirizzano imprenditori e aspiranti tali verso un metodo di apprendimento del mestiere e lungo i diversi gra-dini da percorrere per superare il momento “critico”.

Edoardo Gambel, consulente, aziendalista e fondatore nel 1966 della Gambel & Associati di Milano, società di consulenza per la gestione d’impresa, per l’innova-zione e Agenzia di Rating, ha seguito più di 350 aziende, tra queste molte in fase di passaggio tra vecchia e nuova generazione. È autore del libro “ll ricambio gene-razionale nell’impresa familiare italiana. Un metodo per valutare e preparare gli eredi alla successione aziendale”, edito da FrancoAngeli.

Edoardo Gambel, qual è lo stato di salute delle aziende familiari in Italia, so-prattutto di quelle coinvolte nella fase del passaggio generazionale?Le aziende familiari italiane sono circa l’84% del totale; la maggior parte sono di piccole dimensioni, infatti il 98,5% delle imprese ha meno di 100 dipendenti. Quasi tutte le famiglie, alla guida delle imprese, hanno una media di due fi gli. In questi casi, se non si gioca d’anticipo, suddividendo le competenze, si rischia di bloccare l’impresa: senza un testamento, ad esempio, l’azienda andrebbe suddivisa equa-mente tra i due fi gli, e questo, in un sistema di gestione, rappresenta un conteggio gravissimo, soprattutto se i fratelli non vanno d’accordo.

Quale potrebbe essere la cura per evitare di arrivare a un punto di non ritorno?Personalmente, nella mia attività di consulenza, ho portato un mio metodo, suddi-viso in due parti. C’è un primo momento che defi nisco “statico” in cui vengono de-lineati i profi li dei diversi componenti della famiglia, basando l’analisi su 100 items. Il candidato viene analizzato e conosciuto nei suoi aspetti umani e socio-aziendali. A sua volta questo profi lo viene confrontato per singola area con il profi lo ideale ricercato, evidenziando così i punti di forza e debolezza tra padre e fi glio.

E come avviene l’inserimento vero e proprio?Si passa al secondo momento “dinamico”: non sarebbe possibile prendere il fi glio e nipote e “buttarlo” direttamente in azienda. Gestire un’impresa vuol dire program-mare, eseguire e controllare e proprio seguendo queste tre fasi il nostro giovane può arrivare a prendere il posto del padre. Si inizia dall’esecuzione mentre il padre continua nella programmazione e nel controllo. Con il passare del tempo subentra la programmazione e, in un terzo momento, arriva il controllo.

Spesso lo scontro tra vecchia e nuova generazione diventa un freno per lo svilup-po dell’azienda. Come è possibile annularlo?La contrapposizione tra le due generazioni è un discorso di cultura. Nella mia atti-vità in azienda, mi trovo spesso a chiedere una partecipazione maggiore del padre; molte volte per questioni di tradizioni, di Dna, i fondatori delle imprese tendono a confondere famiglia e azienda, vedendo la propria attività come un fi glio da cui è diffi cile distaccarsi.

Sono tante le aziende che decidono di alienare in caso di mancato ricambio?Cominciano ad essere tante. Il momento è diffi cile, si pensi solo ad alcuni dati: la popolazione mondiale è 6,5 miliardi di abitanti. La Cina, da sola, conta 1,3 miliar-di, l’India 1,1 miliardi e il territorio est asiatico circa 700 milioni. Quindi il 48% si propone sul mercato mondiale con un costo del lavoro che è del 30% inferiore al nostro. Alla luce di questa situazione molte aziende decidono di chiudere. |

www.sdabocconi.it www.aidaf.it www.gambelassociati.it www.gambelprofile.com www.cotonella.it www.edidomus.it

Tu puoi imparare dai tuoi figli più di quanto essi imparino da te.Attraverso te essi conoscono un mondo ormai passato, tu in loro ne scopri uno nuovo che sta nascendo.Johann Michael Friedrich Riickert

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La meccatronica da oltre quarant’anni sta guidando lo sviluppo di interi settori pro-duttivi, mettendo a disposizione beni e tecnologie che concretamente migliorano le pre-stazioni dei prodotti tecnici e industriali aumentando la qualità della vita. L’evoluzione della meccatronica oggi è fortemente accelerata dai notevoli progressi dell’elettronica digitale (miniaturizzazione dei componenti) e dell’informatica, ma anche dalla dispo-nibilità di materiali innovativi e dalla possibilità di realizzare lavorazioni più raffi nate e precise.

Basata sull’integrazione di tecnologie diverse, la meccatronica è per antonomasia la scienza della multidisciplinarietà e dell’interdisciplinarietà e si traduce in dispositivi sempre più pervasivi e infrasettoriali. La crescente competizione internazionale di pro-dotti e componenti hi-tech, in particolare per il sistema industriale e manifatturiero italiano, rende oggi la meccatronica di grande attualità e di primissimo interesse.

Nell’Italia settentrionale è presente, in modo distribuito sul territorio, la maggior parte delle aziende manifatturiere italiane che fanno della meccatronica uno dei fattori com-petitivi più importanti e strategici. In particolare nelle regioni Lombardia, Emilia Ro-magna, Piemonte e Veneto sono presenti le più importanti attività industriali, di R&S, competenze scientifi che e tecnologiche, pubbliche e private del nostro Paese, riconduci-bili alla meccatronica o, a questa, funzionali.

È in questa prospettiva così rigogliosa che ha trovato linfa vitale il progetto Intellimech dedicato alla meccatronica e sorto all’interno del Parco Scientifi co Tecnologico Kilome-tro Rosso. Il Parco, infatti, rappresenta uno dei contesti più effi caci per sviluppare un dialogo tra cultura accademica, imprenditoriale e scientifi ca, ove imprese industriali,

La sfi da di Intellimech:quando è vantaggioso

collaborare tra competitorIl Consorzio dedicato alla meccatronica che raggruppa realtà industriali diverse

con obiettivi condivisi: sviluppare tecnologieall’avanguardia per vincerela competizione del mercato

testo di Mirano Sancin - Presidente Intellimechfotografi e di Vincenzo Lombardi

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Ricerca e Innovazione

centri di ricerca, laboratori possono svol-gere in modo ottimale la propria attività di R&S ed hi-tech. Qui è possibile attiva-re profi cue collaborazioni su progetti di R&S, accrescere la capacità di innovare prodotti, processi, servizi e più in genera-le aumentare la propensione delle impre-se all’innovazione radicale, allo sviluppo tecnologico e alla sperimentazione.

Insomma, un terreno fertile ideale per la crescita e lo sviluppo di Intellimech, vero e proprio Centro di Eccellenza dedicato alla Meccatronica, fi nalizzato cioè alla ricerca interdisciplinare fra gli ambiti della progettazione elettronica avanzata, dell’informatica e dei sistemi ICT e della meccanica, per applicazioni in settori in-dustriali diff erenti.

Il Centro, che ha sede nel Parco Scien-tifi co, viene gestito da un Consorzio costituito alla fi ne dello scorso anno da quattordici imprese che nel corso del 2007 ha conosciuto una costante crescita

tanto che oggi vi aderiscono ventiquattro primarie imprese, anche concorrenti tra loro, di settori ed aree geografi che diver-se. La novità sostanziale consiste quindi nell’aver concentrato in una sola inizia-tiva competenze, know-how e alte tecno-logie di settori diversi: dalla meccanica all’elettronica, dall’informatica all’ener-gia, dalla metallurgia alla simulazione, ai servizi avanzati, con un’estensione ter-ritoriale che copre gran parte dell’Italia settentrionale, da Pordenone a Torino.Il Consorzio cura le condizioni affi nché le imprese possano cogliere le opportu-nità derivanti dall’automatica, robotica e meccatronica, gestisce progetti di R&S e sperimentazione interdisciplinare di piattaforme tecnologiche precompetiti-ve, e la realizzazione di prototipi di di-spositivi meccatronici per applicazioni innovative infrasettoriali di interesse dei Consorziati. Inoltre, fornisce assistenza e consulenza tecnica, supporta la forma-zione di personale qualifi cato e cura la comunicazione, l’informazione tecnico

I membri del consorzio Intellimech

Le imprese attualmente aderenti sono: Agrati, ASM Brescia, Balance Systems, Bianchi Vending, Brembo, C.M.S., Centro Ricerche FIAT, Claber, Confindustria Bergamo, Cosberg, Enginsoft, Fassi Gru, Frattini, Giovenzana, Ims Deltamatic, Lovato Electric, N&W Global Vending, Persico, Same Deutz-Fahr Italia, Scaglia Indeva, Siad Macchine Impianti, Tenaris Dalmine, Tesmec e Vimercati.

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scientifi ca e la diff usione delle tecnolo-gie. I progetti vengono sviluppati in la-boratorio all’interno di Kilometro Rosso, ma in collaborazione con le competenze scientifi che e tecnologiche più qualifi cate della rete internazionale della ricerca ac-cademica e industriale. Due sono i pro-getti attualmente operativi: “PROPHET” (analisi affi dabilistica simulazione, main-tenace system) e “MAXUV” (simula-zione ad elementi fi niti, simulazione e acquisizione real time, sensori di suoni e vibrazioni, moduli di acquisizione e amplifi cazione, sw di condizionamento ed elaborazione segnali). Le metodologie impiegate riguardano l’integrazione del-le tecnologie e conoscenze necessarie per raggiungere nuovi risultati di ricerca ed avviare processi di innovazione (radicale, incrementale, di prodotto e processo…) e di discontinuità tecnologica dai quali possano essere successivamente svilup-pate applicazioni proprietarie diverse. Il Consorzio si è per questo dotato di un Co-mitato Scientifi co molto qualifi cato, i cui membri rappresentano più atenei ed isti-tuzioni scientifi che. L’attività tecnica, ge-stionale ed amministrativa viene condot-ta con la collaborazione di Confi ndustria Bergamo, Kilometro Rosso e Servitec. A questa si affi anca un’intensissima attivi-tà di marketing scientifi co-tecnologico, attraverso l’organizzazione di numerosi eventi o la partecipazione a conferenze, workshops, seminari promossi da terzi, e focalizzati sulla Meccatronica.

L’attuale dotazione strumentale, con le implementazioni già previste consente il pieno sviluppo dell’attività del laborato-rio in Kilometro Rosso, che opera in col-laborazione con le competenze scientifi -che e tecnologiche più qualifi cate come nodo della rete della ricerca in modo da intercettare tutte le conoscenze ed espe-rienze utili ed evitare sovrapposizioni e duplicazioni di strutture e funzioni di-verse. Tale impostazione fa già oggi di Intellimech una delle principali iniziati-ve di ricerca privata del settore in Italia. Ma grazie alle quote dei consorziati ed al prezioso apporto della Camera di Com-mercio di Bergamo, presto accanto ai due progetti già avviati, verrà individuato un terzo che raff orzerà il ruolo del Consor-zio nell’incremento della competitività delle imprese aderenti, del territorio e dell’intero Paese.

www.intellimech.itwww.kilometrorosso.com

Pagina a lato: oscilloscopio utilizzato nei laboratori Intellimech.Sotto: gruppo di ricercatori di Intellimech ripresi di fronte all’ingresso del centro di ricerca.

I membri del consorzio Intellimech

Il Comitato è presieduto dal prof. Giancarlo Maccarini (Presidente del Comitato Preside Facoltà di Ingegneria dell’Università di Bergamo Professore Ordinario Dipartimento di Progettazione e Tecnologie), ed è composto da prof. Bruno Riccò (Professore Ordinario D.E.I.S. “Dipartimento di Elettronica Informatica e Sistemistica” dell’Università di Bologna; Responsabile Scientifico del T3Lab di Bologna, Laboratorio per il Trasferimento Tecnologico Tematico ICT), prof. Francesco Jovane (Direttore Istituto di Tecnologie Industriali e Automazione (CNR) di Milano; Professore Ordinario del Politecnico di Milano; Delegato, per il MIUR, su Manifatturiero, Tecnologie Industriali, Automazione, nell’ambito delle attività di definizione del VII PQ della UE per la Ricerca), il prof. Andrea Taroni (Rettore Università Carlo Cattaneo Liuc; già Direttore del Dipartimento di Elettronica per l’Automazione dell’Università di Brescia), prof. Marco Garetti (Professore Ordinario di Tecnologie Industriali presso il Dipartimento di Ingegneria Gestionale (DIG) del Politecnico di Milano), prof. Giancarlo Genta (Professore Ordinario Dipartimento di Meccanica Facoltà di Ingegneria Laboratorio di meccatronica, Politecnico di Torino).

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Ricerca e Innovazione

Uno sviluppo e una crescita nel segno dell’innovazione e dell’in-ternazionalizzazione che hanno portato l’azienda a raggiungere, nel 2007, un fatturato di 450 milioni di euro con un organico di circa 2mila dipendenti tra Italia e estero.

Il Gruppo bresciano Offi cine Meccaniche Rezzatesi, produttore aff ermato a livello mondiale di componentistica, che rappresenta ormai il 70% del valore dell’autoveicolo fi nito, per auto, veicoli industriali, motocicli e mezzi movimento terra e fornitore uffi -ciale Ferrari, è presente sul territorio nazionale con 7 stabilimen-

ti e altri 4 tra Marocco, Brasile, India e Cina. Fin dal 1919 Omr e le società del Gruppo, coniugando tecnologia, innovazione e design, hanno saputo diventare leader nel proprio settore.

ll settore di attività del Gruppo si ripartisce nel più importante mercato del “primo equipaggiamento” (original equipment, con le unità produttive Omr, Fmb, Mariani, Omr Morocco e Omr componentes automotivos Ltda) e del mercato dei “ricambi” (af-ter market, con Interbrakes, Intercar e Nuovatecnodelta). “Il se-greto del successo? Puntare molto sul prodotto, fare innovazione

Lente d’ingrandimento sul gruppo brescianoOffi cine Meccaniche Rezzatesi,leader nella produzione di componenti per veicolie fornitore uffi ciale della Ferraricon un fatturato di 450 milioni di euro

testo di Laura Di Teodoro

Mercato globale e innovazioneil modello di successo OMR

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e mantenere i nostri standard nazionali - spiega il presidente del Gruppo Omr, Marco Bonometti - . La nostra azienda è una delle poche presenti sul territorio, in grado di off rire lo stesso tipo di prodotto sia in Italia che all’estero. Oggi infatti siamo riusciti ad avere uno stesso prodotto intercambiabile in tutto il mondo, se-guendo l’ampliamento e l’evoluzione dei mercati”.

L’internazionalizzazione è infatti uno dei percorsi di successo che Omr, da oltre dieci anni ha deciso di intraprendere. Le mete fi no ad oggi raggiunte sono Marocco, Brasile, India e Cina: in Marocco l’azienda produce la stessa tecnologia della casa madre italiana, collettori di aspirazione e scarico, supporti motore e fi l-tro, coperchi teste, montanti, dischi freno e tamburi e montaggio motore e sospensioni; in Brasile gli impianti bresciani produco-no sottobasamento motore “fi re”, supporti fi ltro, supporti moto-re e complessivi vari; in Cina è stato avviato uno stabilimento nel settore della fusione in ghisa.

Per quanto riguarda l’India, il Gruppo Omr è diventato fornito-re di supporti per il motore di Tata Nano, l’auto più economica al mondo (costerà solo 2.500 dollari). “Stiamo sviluppando, in-sieme a Tata - spiega Bonometti - il motore del piccolo diesel. Cerniera di questo rapporto è stata Fiat, nostro fornitore che ha siglato una join venture con la Tata; eravamo in grado di svilup-pare supporti del motore in modo effi cace e così ci hanno affi dato i loro componenti e ci hanno inserito nella produzione Tata”. Tra i clienti eccellenti, da oltre vent’anni, spicca il rosso del “cavallino di Maranello”, la Ferrari a cui Omr fornisce componenti quali pedaliere, sterzo, cambio e motore: “I primi contatti con la casa Ferrari risalgono al 1980 - prosegue Bonometti -. Nell’arco di

Una storia lunga 90 anni

Il settore di attività del Gruppo Omr è quello della componentistica per autoveicoli e mezzi di trasporto su gomma (autovetture, veicoli industriali e mezzi di movimento terra) che si ripartisce nel più importante mercato del “primo equipaggiamento” (original equipment, con le unità produttive Omr, Fmb, Mariani, Omr Morocco e Omr componentes automotivos Ltda) e del mercato dei “ricambi” (after market, con Interbrakes, Intercar e Nuovatecnodelta).

La società OMR è nata nel 1919 con la ragione sociale “F.lli Tirini” e ha iniziato la propria attività nel settore della costruzione di macchine per la lavorazione del marmo, passando successivamente a produrre impianti per il settore tessile e, durante il periodo bellico, per la difesa. Nel 1955 ha assunto la denominazione Omr Officine Meccaniche Rezzatesi e, nello stesso periodo, trainata dalla presenza di OM (oggi Iveco) la società ha scelto di impegnarsi nella lavorazione per conto terzi di componentistica per il settore dei veicoli industriali. Verso le metà degli anni ‘80 un decisivo sviluppo alla sua crescita viene dai significativi investimenti volti al rinnovamento dei processi con impianti ad elevatissimo contenuto tecnologico.

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Grandi imprese

sicuramente il Brasile - spiega Bonometti. Il governo brasiliano infatti è riuscito a creare le condizioni di sviluppo in un mercato molto più vicino a noi europei come mentalità. Si sta inoltre al-largando la fascia intermedia del cliente che consuma e acquista l’automobile. Abbiamo deciso di puntare anche sul mercato este-ro, non tanto per comprare prodotti a basso costo ma per produr-li per il mercato locale vedendoci una grande opportunità sia per noi che per il Paese stesso. In questo siamo aiutati dal fatto che in Cina, Brasile, India e Marocco ci sia una velocità decisionale nettamente superiore all’Italia e meno burocrazia per l’avvio e la vita di un’attività industriale. In Italia, purtroppo, tutto quanto dovrebbe essere semplice si fa complicato”. India e Cina rappre-sentano le principali scommesse future: “Siamo presenti su que-sti due mercati con le nuove tecnologie; stiamo facendo corposi investimenti e creando aziende importanti perché sono le stesse realtà locali a chiedercelo. Inoltre, stiamo portando avanti pro-getti anche in Italia: si sta lavorando a un nuovo insediamento vicino allo stabilimento di Brescia e ad un altro in Trentino”.

L’imponente treno dello sviluppo targato Omr prosegue lungo due binari ben specifi ci e obbligati nel settore dell’automotive,

Il Gruppo Offi cine Meccaniche Rezzatesi, ha raggiunto, nel 2007, un fatturato di 450 milioni di euro con un organico di circa 2mila dipendenti che operano nei 7 stabilimenti in Italiae nei 4 centri in Marocco, Brasile,India e Cina. Dal 1980 Omr è fornitricedella Ferrari e dal 2007 fornisce supportiper il motore di Tata Nana, l’auto più economica presente sul mercato

poco tempo siamo passati dal fornire pezzi sciolti a sistemi complessi: pedaliera, ster-zo, componenti del cambio e motore. Strada facendo sia-mo diventati sponsor uffi ciale della Rossa di Maranello e del pilota Massa. Per raff orzare questo rapporto, alcuni dei nostri tecnici lavorano in ma-niera fi ssa nell’uffi cio tecnico Ferrari”.

Nonostante il mercato italia-no stia continuando a dare ottimi risultati, segni positivi arrivano soprattutto sul fron-te estero, Brasile in primis. I motivi? Meno burocrazia e una domanda in costante au-mento. “Il mercato migliore è

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ricerca e innovazione: “All’interno delle nostre aziende abbiamo un uffi cio tecnico che porta avanti questi fondamentali passaggi. Noi acquistiamo le commesse in funzione dello sviluppo e della ricerca che facciamo. Puntiamo sull’innovazione del prodotto e continuamente sul processo perché non dobbiamo solo inventa-re ma trovare il miglior modo per produrre. Il tutto viene portato avanti nel massimo rispetto ambientale”.

Se da una parte l’internazionalizzazione è vista come un’oppor-tunità, una possibilità e una garanzia di fatturato, dall’altra, sul terreno di casa, le partite si fanno sempre più dure causa un “si-stema Italia” sempre più lento e complesso: “Il problema grosso dell’Italia è l’ineffi cienza del sistema che frena e rischia di annul-lare il nostro essere competitivi. Si vedano i trasporti, il sistema infrastrutturale e la burocrazia: i tempi sono troppo lunghi e di fronte a tali rallentamenti l’impresa resta impotente. Purtroppo c’è poca attenzione al mondo dell’impresa, la gente ha la pancia piena e non si preoccupa di tutto quanto fa da freno al sistema. Non basta più l’individualità delle singole imprese perché una volta che diventano competitive e inventano qualcosa, all’esterno c’è un sistema che rischia di rendere inutile l’impegno. Abbia-mo intrapreso la strada dell’internazionalizzazione e questo ci ha fatto capire quanto sia importante seguire i ritmi imposti dal mercato”.

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Nelle pagine precedenti: La sede bresciana del Gruppo OMR. Sopra: Collettore di aspirazione della Ferrari, realizzato da Omr

Dal 1980 fornitore della Rossa di Maranello

L’azienda Omr è fornitrice della Ferrari Spa da 28 anni. Inizialmente il gruppo bresciano eseguiva solo lavorazioni meccaniche per poi fornire gruppi meccanici completi, sviluppando il co-design in partnership con la Ferrari stessa. Oggi Omr è fornitore di sistemi completi come le pedaliere, i piantoni sterzo, le torrette cambio, le campane frizione, i volani motore e le coppe olio. Il logo del gruppo Omr è oggi inserito sulla fiancata della F1. La partnership ha visto OMR adeguarsi alle esigenze sempre più sofisticate e innovative della Ferrari, sia sotto il profilo tecnico-organizzativo che organizzativo, in uno spirito di collaborazione vincente in un mercato difficile e sempre più esigente. Si sono così potute sperimentare sul campo le innovazioni tecnologiche più avanzate e trasferire questa sperimentazione dal mondo delle corse alla produzione industriale.

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Un lungo ponte che unisce Bergamo, la Lombardia, Zaragoza e Boston su cui corre il meglio dell’innovazione e dell’ec-cellenza in tema di logistica. Il nuovo Dottorato in logistica e supply chain ma-nagement, avviato dalla Facoltà di Eco-nomia dell’Università di Bergamo, grazie alla Fondazione Italcementi Cavaliere del Lavoro Carlo Pesenti, conta tra le presti-giose collaborazioni, oltre all’Università Bocconi di Milano, il Zaragoza logistic center, diretta emanazione del Mit di Bo-ston, una delle più importanti università di ricerca del mondo. L’obiettivo del dot-torato è di creare un centro di eccellen-za scientifi ca in logistica e supply chain management e formare fi gure specializ-zate nel settore della logistica integrata, defi nita dal National Council of Physical Distribution Management come “l’inte-grazione di due o più attività al fi ne di pro-grammare, attuare e controllare il fl usso delle materie prime, dei prodotti semila-vorati e di quelli fi niti dal luogo d’origine a quello del consumo, in modo da ren-

derlo il più possibile effi ciente”. Queste attività possono comprendere (ma non si limitano certo ad esse) l’immagazzina-mento, lo stoccaggio, la movimentazione dei materiali, il controllo delle giacenze, il confezionamento, l’evasione degli or-dini, i trasporti, la scelta dei luoghi dove ubicare i depositi e gli stabilimenti. “Si tratta dell’accordo più importante che l’Università di Bergamo ha fatto insieme al tessuto economico bergamasco - spiega il professore Angelo Renoldi, pro-rettore vicario dell’ateneo orobico e coordinatore del corso -. Il tema è di grande interesse un po’ perché Bergamo e la Lombardia sono tra le aree più industrializzate d’Eu-ropa, soprattutto per quanto riguarda le imprese manifatturiere, e rappresentano un centro importante dal punto di vista degli snodi del traffi co”.

Fino a pochi anni fa la logistica era intesa soprattutto come movimentazione fi sica delle merci, oggi defi nizione e contenuti sono cambiati: “La logistica ha due carat-

teristiche - prosegue il professore Renoldi -. Se in un’azienda tralasciamo tutta la parte fi nanziaria e amministrativa, tutto il resto può essere considerato logistica, partendo dagli approvigionamenti alla gestione dei magazzini, alcuni mettono anche l’attività produttiva, fi no ad arriva-re alla messa a disposizione del prodotto fi nito sui canali di vendita. Di fatto c’è gran parte dell’attività industriale: la mo-vimentazione fi sica, la ricerca operativa, il trasferimento dei semi lavorati, la ve-rifi ca di qualità ed effi cienza nel sistema produttivo, insomma tutta la catena del valore reale dell’azienda. Oggi è impor-tante ottenere il massimo della qualità e, insieme eliminare i tempi morti e gli sprechi”.

Per raggiungere l’obiettivo e fare del-la Lombardia e del nord Italia un vero e proprio crocevia di attività economiche e produttive, Università di Bergamo e Fondazione Italcementi hanno coinvolto il centro d’eccellenza di Zaragoza che la-

Il nuovo dottorato di ricercache studia l’evoluzionedi un settoresempre più importantenella vita delle imprese.Il progetto nato dalla collaborazionedella Fondazione Italcementi,Università di Bergamo,Bocconi, Zaragoza Logistic Centere Mit di Bostontesto di Laura Di Teodoro

Le nuove stradedella logistica

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vora in stretto contatto con il MIT di Bo-ston. “Il dottorato presenta diversi punti di forza tra cui l’aver delineato un proces-so di sviluppo della persona in linea con i migliori standard internazionali, con una docenza formata da professori di econo-mia e ingegneria, con forti contributi di docenti di fama internazionale”.

La logistica integrata, data la vastità degli ambiti toccati, che vanno dalla proget-tazione alla distribuzione, abbraccia tre diverse aree di studio: economia, ambito manageriale e ingegneristico.

“È una disciplina - prosegue il professor Renoldi - che presenta degli aspetti tecni-ci per quanto riguarda la parte produttiva e degli aspetti gestionali e manageriali per ottimizzare costi e garantire l’effi cienza ed eccellenza nel servizio. Ad esempio, al momento degli approvigionamenti vengono applicate le tecniche del procu-rament mix, ergo l’utilizzo di concetti di marketing sul fronte degli acquisti. Oggi

si guarda alla qualità totale e non solo al prezzo. La logistica inoltre cerca di risol-vere il problema della gestione dei magaz-zini, dei materiali strategici ma anche la fase produttiva. Insomma stiamo parlan-do di un maremagnum di competenze a cui bisogna cercare di far fronte”.

Oltre alla logistica interna, esiste la com-ponente esterna, la cui gestione presenta problemi legati a infrastrutture insuffi -cienti e a diffi coltà di interazione: “Uno dei problemi maggiori - prosegue Renol-di - è rappresentato dalla logistica ester-na: trasferimento fi sico del prodotto, in-frastrutture, il coordinamento con altre aziende. Da questo punto di vista bisogna fare i conti con un qualcosa che è al di fuori dell’impresa e quindi non dipen-dente dalla gestione interna”.

Un altro fattore fondamentale è la ricerca e, insieme l’eccellenza e la qualità, come spiega il professor Renoldi: “La qualità, l’eccellenza e l’internazionalizzazione

sono fondamentali per innovarsi e quin-di per sfuggire alla morsa dei prezzi per-ché la concorrenza lasciata a sé elimina i profi tti. L’innovazione è l’unico modo per ricrearsi le nicchie di mercato”. |

Zaragoza Logistic Center

Il centro logistico di Zaragoza è un istituto di ricerca, creato in partnership con il Massachusetts Institute of Technology e l’Università di Zaragoza. La storia del centro è direttamente legata allo sviluppo di PLAZA - il più grande parco della logistica in Europa. ZLC ha collaborato con il Centro per i trasporti e la logistica del MIT per formare il MIT-Zaragoza International Logistics Program ed è stato designato dal Ministero dell’Istruzione e delle Scienze in Spagna ad essere il Centro Nazionale di eccellenza per la ricerca nel settore della logistica e della gestione della supply chain. Il progetto PLAZA è nato nel 2000 con l’obiettivo di realizzare una piattaforma intermodale nel Nord-est della Penisola Iberica che si sviluppa su un’area di 12 milioni metri quadrati, di cui 3,2 milioni a uso logistico. Il progetto, al quale partecipano il governo regionale di Aragona, il Comune di Zaragoza e una serie di istituzioni bancarie, prevede un investimento complessivo di 2,5 miliardi di euro.

www.zlc.edu.es www.mit.eduwww.plazalogistica.comwww.unibg.itwww.fondazioneitalcementi.it

Nella pagina precedente: piattaforma ferroviaria Plaza di Zaragoza, importante centro di trasporto intermodale che occupa complessivamente un’area di oltre 12 milioni di metri quadrati.Sopra: una panoramica del centro di sviluppo Plaza, più grande parco della logistica in Europa e direttamente collegato al centro logistico di Zaragoza.

La mente che si apre ad una nuova idea non torna mai alla dimensione precedente. Albert Einstein

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Formazione e logistica

È uno dei manager più noti al mondo, un imprenditore di successo che da circa quat-tro anni, nella sua veste di vicepresidente di Confi ndustria con delega per l’innova-zione e la ricerca, sta tenacemente cercan-do di “traghettare” il mondo delle imprese italiane verso lidi migliori, puntando sulla loro innovazione e aumentando così le pos-sibilità di competere sul mercato globale. Un progetto che, pur tra le mille diffi coltà da aff rontare e gli ostacoli da superare, sta raggiungendo risultati concreti. Eppure, nonostante tutte le “medaglie” di cui può fregiarsi e gli innumerevoli traguardi rag-giunti, Pasquale Pistorio non pare essere un uomo appagato. Anzi, negli occhi di questo gentiluomo siciliano, classe 1936, brilla an-cora la scintilla della curiosità, il guizzo di chi non può e non vuole fermarsi, se non per riprendere fi ato e trovare nuove ener-

Intervista a Pasquale Pistoriovicepresidente di Confi ndustriaper l’Innovazione e la Ricercache parla del programma “IxI”

e racconta la sua fi losofi aper fare impresa pensando al futuro

MISTERinnovazione

testo di Marco Rotafotografi e di Viviella Chiappa

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Protagonisti dell’economia

gie. Le energie necessarie a ripartire e vincere ulteriori sfi de, magari quelle che tutti, prima di lui, avevano giu-dicato impossibili. Tra queste sfi de, al primo posto c’è l’innovazione del sistema industriale, per fare dell’Italia un grande paese moderno.

Innovazione è un termine che va molto di moda: tutti ne parlano da anni, ma l’impressione è che, alla fi ne, la traduzione delle parole in atti concreti sia un’ope-razione assai diffi cile. Ingegner Pistorio secondo lei, fare innovazione nel nostro Paese è davvero un’im-presa così impossibile?No. Portare avanti nel Paese la sfi da dell’innovazione è possibile, anche perché il nostro è un tessuto indu-striale dinamico e innovativo. In tal senso, quando nel 2004 sono stato chiamato dal presidente Montezemo-lo in Confi ndustria, abbiamo elaborato il programma “IxI” (Imprese per l’Innovazione). Un programma con due direttrici: una interna, verso le imprese, per diff on-dere in modo capillare la cultura dell’innovazione; una esterna, sul fronte politico, perché ci fosse fi nalmente la svolta, con adeguate scelte economiche e la disponibi-lità di risorse per favorire attività innovative. Da anni, infatti, l’Italia investe in ricerca e innovazione solo l’1,1% del Pil, contro una media europea del 2%, il 2,6% degli Usa e il 3% del Giappone. Una situazione inso-stenibile, che va al più presto cambiata. Ma per poterlo fare, la sola volontà delle imprese non basta: serve anche e soprattutto una politica economica adeguata; conta, insomma, che si muova l’intero “sistema paese”. Oggi, alla fi ne del mio mandato, posso guardare al futuro con ottimismo e posso aff ermare con soddisfazione che abbiamo raggiunto i nostri obiettivi: le imprese hanno reagito benissimo e si stanno impegnando a fondo nel processo di innovazione industriale. Inoltre, le nostre proposte sono state in parte accolte nella legge Finan-ziaria del 2007 e integrate con la legge Finanziaria del 2008. Naturalmente, c’è ancora molta strada da fare, ma sono fi ducioso perché stiamo andando nella giusta direzione e la mia stima è che nel 2009, quando le mi-sure adottate saranno a regime, la spesa italiana per la ricerca salirà all’1,4 per cento.

Ma basta avere maggiori risorse per raggiungere gli obiettivi desiderati?Le risorse sono un elemento indispensabile per attuare i progetti e realizzare le idee innovative. Ma sono un elemento, che da solo non basta per raggiungere l’obiet-tivo. Come ho sottolineato, serve anche diff ondere una cultura dell’innovazione nelle imprese e nel territo-rio, innescare meccanismi virtuosi. E anche su questo fronte i risultati ci sono. In questi anni siamo riusciti a contattare circa 10mila imprenditori o manager , per diff ondere questa cultura . Il nostro sito “Imprese per l’Innovazione” è visitato da migliaia di contatti; abbia-mo realizzato un “book” dell’innovazione utilizzato da centinaia di soggetti; abbiamo istituito un “Premio dell’Innovazione” cui hanno partecipato circa 550

Le misura adottate in questi anni sono importanti e hanno segnato una netta discontinuità con il passato, cercandodi allinearci con il resto delle nazioni europee. Finalmente abbiamo strumentiche consentono alle imprese di mettersial passo con i competitor stranieri:al nuovo Governo, qualunque esso sia, chiediamo di continuare su questa strada. Tornare indietro sarebbe una folliae sono sicuro che non accadrà

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La carriera

Pasquale Pistorio, volto bonario e baffuto ma idee chiare e volontà d’acciaio, è nato ad Agira, in provincia di Enna, nel 1936. Laureato in Ingegneria Elettrotecnica nel 1963 al Politecnico di Torino, ha iniziato la sua carriera alla Motorola, dove viene assunto nel 1967 e nel 1970 diventa direttore marketing per l’Europa. Da quel momento la sua carriera è in rapida ascesa, sino a quando, nel 1977, è nominato direttore mondiale per il marketing e l’anno dopo direttore generale dell’International Semiconductor Division e responsabile per la progettazione, produzione ed il marketing per tutte le aree al di fuori degli Usa.La svolta nel 1980, quando Pistorio rientra in Italia e accetta la sfida di diventare president & chief executive officier del Gruppo SGS, l’unica società italiana di microelettrica , che il manager porta all’integrazione con il colosso francese dei semiconduttori Thomson, dando così origine alla SGS-Thomson Microelectronic (più nota come STMicroelectronics), azoienda che sotto la sua presidenza scala la classifica mondiale delle società di semiconduttori. Nel 2005 Pistorio lascia la guida della società e viene nominato presidente onorario. Dal 17 aprile 2007

al 3 dicembre 2007 è presidentedi Telecom ItaliaAttualmente è Vicepresidente di Confindustria, con delega all’Innovazione e alla Ricerca e Project Manager “efficenza energetica”. È Commendatore al Merito della Repubblica Italiana, Chevalier de l’Ordre National du Morite del Presidente della Repubblica Francese, Cavaliere del Lavoro della Repubblica Italiana, Chevalier de la Legion d’Honneur della Repubblica Francese. Fa parte del Conseil Strategique pour l’attractivitè du pays aupres du Premier Ministre francais; dell’Internal Advisory Council del Governo di Singapore; dell’International Business Council del World Economic Forum; del Conseil Stratègique des Technologies de l’Information francese. Ha ricevuto numerosi riconoscimenti tra cui lauree honoris causa dalle Università di Genova, Malta, Pavia, Catania, Palermo e del Sannio. Nell’Aprile 2005 fonda la Pistorio Foundation. La Fondazione è un’organizzazione senza scopo di lucro basata in Ginevra, Svizzera, con lo scopo di fornire assistenza nel campo della salute, nella nutrizione, e nell’educazione, sia attraverso l’aiuto diretto, o attraverso le donazioni o il sostegno finanziario o carità umanitarie fornendo l’assistenza ai bambini, in particolare nelle regioni meno avvantaggiate sulla terra, colpite dalle guerre, dai disastri naturali,o da gravi eventi.

aziende. E le missioni all’estero di Confi ndustria hanno visto la presenza di migliaia di imprenditori, che hanno avuto così l’opportunità di incon-trare e confrontarsi con i colleghi stranieri. Da quando il nostro progetto è partito, ho registrato un crescente entusiasmo e una forte scossa nella cultura dell’innovazione, che darà certamente notevoli risultati.

Oltre al divario fra il nostro Paese e i paesi stranieri, esiste anche un divario tecnologico fra il Nord e il Sud dell’Italia. C’è una “questione meridionale” sul fronte dell’innovazione e della ricerca?Il divario fra Nord e Sud esiste ed è enorme. Il Sud, rispetto al Nord, ha meno infrastrutture; una burocrazia disastrosa e una criminalità che rap-presenta per le imprese una tassa impropria, alla quale Confi ndustria sta rispondendo oggi con coraggio eccezionale. Che fare, allora? Bisognerebbe sviluppare, per un periodo limitato, diciamo per dieci anni, dei fattori abi-litanti per le imprese del Sud: una fi scalità di vantaggio e una riduzione del costo del lavoro, che colmino gli svantaggi esistenti. Con queste misure si potrebbero ottenere buoni risultati, anche perché il divario del Sud rispet-to al Nord è strutturale, non è un divario di qualità, o di formazione. Anzi, la formazione al Sud è eccellente, i buoni cervelli ci sono e costano anche meno. Ma l’off erta supera la domanda.

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Protagonisti dell’economia

Ingegner Pistorio, una volta vinta questa nuova sfi da per l’in-novazione, cosa le piacerebbe fare?Voglio fare tre cose: rimanere associato all’industria hi-tech; mettere la mia esperienza al servizio del Paese, magari conti-nuando a collaborare, se sarà possibile, con Confi ndustria e, in-fi ne, impegnarmi in una grossa impresa di tipo sociale.

In realtà lei è già impegnato nel sociale, grazie alla Pistorio Foundation, che ha creato nel 2005. Ce ne vuole parlare?Esistono oggi nel mondo 9 milioni di persone che muoiono ogni anno di fame, di malnutrizione, o di malattie associate. Un au-tentico genocidio, di cui nessuno parla. È una cosa inaccettabile, soprattutto perché sono i più innocenti, cioè i bambini, coloro che muoiono, soff rono, subiscono abusi e schiavitù. Allora mi sono chiesto: sono anche io colpevole di questo pazzesco squili-brio? No, non ne sono colpevole, ma sono responsabile. Bisogna fare qualcosa e io ho deciso di aiutare i bambini, educandoli e nu-trendoli. Questo è il compito della Fondazione Pistorio. Perché i bambini? Perché sono i più indifesi e perché sono i futuri cittadi-ni del mondo. A loro direttamente viene indirizzata ogni risorsa disponibile della Fondazione, che, ci tengo a dirlo, non ha costi di struttura. Non una sola lira fra quelle disponibili va alla strut-tura. I viaggi sono a spese nostre e il presidente ha, per statuto, l’obbligo di versare 25mila franchi svizzeri all’anno per i costi di gestione. È una cosa di cui vado molto fi ero! Abbiamo in atto

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Non esistono condizioni ideali in cui scrivere, studiare, lavorare o riflettere, ma è solo la volontà, la passione e la testardaggine a spingere un uomo a perseguire il proprio progetto. Konrad Lorenz

progetti in tutto il mondo: Burkina Faso, Tibet, Cambogia. Per l’attuazione di questi progetti ci appoggiamo a organismi locali e internaziona-li e verifi chiamo che le risorse siano eff ettiva-mente indirizzate allo scopo voluto. In questo modo attualmente riusciamo ad assistere 500 bambini nel mondo. È una goccia nel mare, me ne rendo conto, ma per loro, che possono avere un pasto e un’istruzione dignitosa, fa la diff erenza. Il mio sogno? Arrivare ad assistere 10mila bambini entro il 2016. |

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Un’università sempre più internazionale, competitiva ed eccellente. Una triplice sfi da su cui, a detta del Rettore dell’Università Bocconi di Milano, Angelo Provasoli, il mondo acca-demico italiano dovrebbe puntare per diff erenziarsi e off rire un valore aggiunto agli studen-ti, futuri lavoratori.

Angelo Provasoli, Rettore dell’Università Bocconi. In oltre trent’anni di carriera accade-mica come ha visto cambiare l’Università? Quali sono le nuove sfi de da aff rontare?In trent’anni si è assistito soprattutto a un processo di democratizzazione dell’università. Quella che, negli anni ’70, era ancora un’esperienza per pochi e relativamente privilegiati oggi è un fenomeno di massa. Quasi tutti studiano più a lungo e le università devono di-mostrare di essere ancora in grado di creare diff erenziazione, di dare valore aggiunto a chi le frequenta. Il titolo di studio, in se stesso, non basta più e le soluzioni sono due: allungare il percorso o migliorare la qualità. Abbiamo assistito così, soprattutto all’indomani della riforma, al proliferare della formazione post-universitaria, con la nascita di master di ogni genere. Ma, se non c’è attenzione alla qualità, il rischio è quello di far semplicemente slittare di un altro anno il problema della diff erenziazione. Ritengo che la soluzione corretta sia quella dello sforzo qualitativo. Non per nulla anche in Italia, come già da tempo all’estero, la reputazione dell’università frequentata viene valutata almeno quanto il titolo di studio

In cosa invece sono cambiati gli studenti?Mi piace che abbia usato la parola “cambiati”, perché non sono d’accordo con chi li considera “peggiorati”. Sono diversi, perché provengono da esperienze diverse, che si rifl ettono sulle modalità di apprendimento: c’è meno concentrazione, tengono ferma l’attenzione sullo stes-so oggetto per meno tempo, ma sono abituati a ragionare per analogia, a fare collegamenti inaspettati, quasi sul modello ipertestuale di Internet. E spesso sono anche più autonomi, hanno parecchia iniziativa personale.

“Qualità, internazionalizzazione, differenziazione”:la sfi da di Bocconiper l’Universitàdi domaniIntervista al rettore, Angelo Provasoliche spiega i cambiamentinel panorama accademicoe sottolinea l’importanzadei servizi a valore aggiuntoper studenti e managertesto di Laura Di Teodorofotografi e Archivio Bocconi

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Il mondo accedemico

università italiane siano svantaggiate. Detto ciò, è chiaro che il sistema italiano non deve pretendere di dare di tutto a tutti in modo indiff erenziato e in ogni capoluogo di provincia. La strada da battere (e non mancano gli esempi positivi) è quello della spe-cializzazione. Si deve andare verso un sistema dove convivano alcune università radicate nel mercato del lavoro locale e altre impostate sulla qualità della ricerca e la proiezione internaziona-le. Si deve creare, e in parte si sta creando, un mercato in cui ad esigenze diverse corrispondano proposte diff erenziate.

Gli studenti sono chiamati a confrontarsi con “colleghi” di tutto il mondo. Quali sono gli strumenti da mettere in campo per non rimanere schiacciati da questa competitività interna-zionale?Si deve partecipare allo stesso mercato. Ci si deve confrontare con loro andando all’estero e accogliendoli in Italia. La password, in questo caso, è “circolazione”.

Ci sono anche notizie positive: una recente indagine premia il lavoro della Bocconi aff ermando che circa il 70 per cento dei laureati specialistici della prima sessione di laurea di quest’an-

La carriera

Angelo Provasoli, rettore della Bocconi da novembre 2004, è nato a Milano il 7 giugno 1942, si è laureato in Economia e Commercio presso l’Università Bocconi con voti 110/110 e lode. Assistente ordinario alla Cattedra di Economia Aziendale dell’Università Bocconi nel 1967, diventa Professore straordinario nell’Università degli Studi di Catania nel 1976 e, dal 1978, Professore ordinario nell’Università di Bergamo, dove ricopre anche la carica di pro-Rettore.

Nel 1983 viene chiamato a ricoprire la Cattedra di Metodologie e Determinazioni Quantitative d’Azienda, in qualità di Professore ordinario, nell’Università Bocconi, posizione che ricopre tuttora, insieme alla carica di Direttore dell’Istituto di Amministrazione, Finanza e Controllo. È membro ordinario dell’Accademia Nazionale di Economia Aziendale. È stato pro-Rettore dell’Università L. Bocconi nel corso del Rettorato del Prof. Mario Monti (1990 - 1994). Dottore Commercialista, è Presidente del Comitato Esecutivo dell’Organismo Italiano di Contabilità (O.I.C.) ed è stato Direttore della “Rivista dei Dottori Commercialisti” (dal 1975 al 2003).

È consulente di imprese e di gruppi italiani ed esteri in materia economico-finanziaria. È stato ed è componente di Organi Collegiali di istituzioni e società, quotate e non quotate, appartenenti a gruppi italiani ed esteri. Tra gli incarichi attuali si segnala che è componente del Collegio dei Revisori di Banca d’Italia, della Borsa Italiana S.p.A. e di Enel S.p.A.

Nel passato è stato tra l’altro Presidente dell’Editoriale Corriere della Sera dal 1982 al 1984 gestendo il ritorno “bonis” della società nel corso dell’Amministrazione Controllata ed il risanamento fino alla cessione all’IFI. È autore di numerose pubblicazioni in materia di bilancio, valutazioni d’azienda ed analisi economico-finanziaria.

Il piano strategico 2005/2015 della Bocconi raccoglie il quadro di obiettivi dell’università; punta molto sull’internazionaliz-zazione, su off erte formative competitive, progetti eccellenti e ricerca. A che punto siamo di questo lungo percorso?Quando qualcuno ci chiede informazioni sull’internazionalizza-zione siamo soliti portarlo nei corridoi o al bar dell’università. Ormai quasi uno studente su dieci è straniero e in università si parlano non solo l’inglese, ma anche mille altre lingue. È chiaro che questi studenti sono attratti da un’off erta formativa in ingle-se di qualità europea. Siamo ormai in grado di off rire 23 corsi (programmi, non singoli insegnamenti) in inglese, dal triennio al dottorato di ricerca.

La classifi ca accademica delle Università Mondiali, compilata dall’università di Shangai, non ci mette in buona luce. Il primo ateneo italiano compare solo alla centesima posizione. Qual è lo stato di salute del sistema universitario nazionale?La classifi ca, pur con qualche correttivo, è basata su parame-tri che privilegiano le scienze. Parametri importanti sono, per esempio, il numero di pubblicazioni su Science e Nature o il nu-mero di premi Nobel che insegnano nell’ateneo. È chiaro che le

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no, risultavano già occupati il giorno in cui hanno discusso la tesi. Signifi ca che state andando nella direzione giusta e che le occasioni non mancano?Signifi ca che i servizi messi a disposizione degli studenti, e che sono una parte dell’off erta globale della Bocconi, sono all’altezza delle aspettative e della nostra reputazione. Non sta, poi, a me dire di più.

Alla luce dell’off erta formativa della Bocconi, che oggi sta for-mando circa 12mila studenti, si può delineare il profi lo del-la futura classe dirigente, dei futuri imprenditori, di chi un domani dovrà trainare l’economia lombarda, la punta di dia-mante all’interno del contesto nazionale?Mi auguro, intanto, che i nostri laureati trainino anche l’econo-mia europea, e che lo facciano secondo le loro caratteristiche. È una generazione più imprenditoriale delle precedenti, se non al-tro per necessità, visto che è cresciuta in un mondo in cui l’idea del posto fi sso e garantito è tramontata. Se saprà essere impren-ditoriale senza dimenticare la vocazione solidaristica dell’Euro-pa, senza cadere nell’eccesso opposto, questa potrà essere la ge-nerazione del riscatto europeo.

Si parla molto di “fuga dei cervelli”, studenti, neolaureati che preferiscono andare all’estero dove le prospettive sembrano essere migliori. Come mai?Torno al mio concetto di circolazione, che è quella che si deve promuovere. Finché il sistema paese rimarrà chiuso, con regole troppo caratteristiche per essere comparate con quelle del re-sto d’Europa, la fuga da un mercato piccolo a uno più grande sarà inevitabile. Come Bocconi, però, abbiamo dimostrato, con la partecipazione ai job market internazionale, in cui abbiamo reclutato molti giovani docenti, che con un po’ di fl essibilità gli italiani sono in grado di competere con chiunque, recuperando cervelli in fuga e strappandone di stranieri agli altri. Ma ci siamo dovuti dotare di regole omogenee a quelle del mercato con cui ci confrontavamo. |

www.uni-bocconi.it

Sopra: la biblioteca dell’Università Bocconi.Nelle pagine precedenti: Angelo Provasoli, Rettore dell’Università Bocconi di Milano dal 1° novembre 2004.

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Il mondo accedemico

Determinazione, ottimismo e tanta voglia di vivere, quel pizzico di sorri-so in ogni occasione e un forte attacca-mento ai valori familiari. Questi sono i principali ingredienti che continuano a costellare la vita di Daniela Guadalupi, comproprietaria, insieme al marito Ric-cardo, dell’azienda VinService di Zanica in provincia di Bergamo e appena nomi-nata Cavaliere dell’Ordine al Merito della Repubblica Italiana, accompagnandola verso successi e conquiste importanti, sia nella vita personale che nella sua attività di imprenditrice.

Daniela Guadalupi, presidente del Cda e comproprietaria della VinService di Zanica e presidente dell’Associazione Malattie Rare. Quando e come è inizia-to il suo percorso imprenditoriale? È iniziato nel 1976. Mio marito Riccar-do era direttore della Cantina Sociale di Bergamo, a San Paolo d’Argon. Gli arri-vò un’importante richiesta da Autogrill per un quantitativo di vino distribuito da botti a caduta. Per non perdere il cliente, mio marito si mise a studiare un sistema che consentisse l’erogazione del vino dal-la botte, senza perdere la freschezza del

prodotto e nello stesso tempo, unendo una tecnologia che permettesse di man-tenere profumi e aromi. Dalla volontà di non perdere un cliente come Autogrill è nata l’opportunità di creare un’azienda. In quegli anni si stava diff ondendo an-che in Italia, la distribuzione della birra in fusti, dopo la Germania naturalmente. Abbiamo così pensato di confezionare il vino in fusti e studiare un sistema di raf-freddamento che non causasse shock ter-mici. Ai tempi avevo 29 anni, mio marito 34; qualche anno prima mi ero laureata in farmacia, mi dividevo tra il lavoro di insegnante, la farmacia e un po’ di vo-lontariato. La mia preparazione non era codifi cata a quel tipo di lavoro ma ho accettato comunque la proposta di mio marito e, insieme, abbiamo aperto questa nuova attività, cosciente che avrei dovuto studiare molto per prepararmi a quell’av-ventura.

Si può dire che la vostra attività impren-ditoriale sia nata da un’idea quindi?Assolutamente si. È nata da un’intuizio-ne e come base di partenza non abbiamo voluto utilizzare risorse e capitali nostri o delle nostre famiglie. L’inizio non è sta-

to semplice perché non sempre le banche sono disposte a fi nanziare un’idea. Sono del parere che debbano cambiare i criteri di valutazione: in Italia esiste una discra-sia tra la valutazione di un’azienda fatta su certi capitali e il valore delle idee da dove possono partire progetti importan-ti, come la VinService stessa. Abbiamo iniziato con credito zero. Ho combattuto molto per dare concretezza al nostro pro-getto. Ciascun imprenditore, ai nastri di partenza, deve sapere dimostrare la vali-dità e la consapevolezza di ciò che si ap-presta a far partire; deve essere in grado di fare un business plan.

Cosa si sente di consigliare a chi sta muovendo i primi passi verso il mondo imprenditoriale?Innanzitutto bisogna trovare le nicchie di mercato giuste. Le idee che si vogliono lanciare devono colmare delle lacune, sa-rebbe sbagliato farsi attirare da falsi miti e dalle mode del momento. Tutto questo va suff ragato da uno studio. Bisogna ave-re l’umiltà di riconoscere i propri limiti e continuare sulla strada di in una forma-zione perenne. Io sono laureata in farma-cia, ho fatto molti corsi in Confi ndustria

Il consiglio di Daniela Guadalupi, imprenditrice di successo e Cavaliere dell’Ordine al Merito della Repubblica, ai giovani che si affacciano al mondo dell’imprenditoria. Lo stile straordinario di una Lady Economy impegnata notevolmente anche nel sociale

“Intuizione, umiltà e formazione perenne” testo di Laura Di Teodoro fotografi e di Massimo Angeli

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Le idee che si voglionolanciare devono colmare delle lacune, sarebbesbagliato farsi attirareda falsi miti e dalle modedel momento. Nello stesso tempo bisogna averel’umiltà di riconoscerei propri limitie continuare sulla stradadi una formazione perenne

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Lady Economy

e in Bocconi perché dovevo imparare come funzionava la macchina aziendale. È neces-sario rimettersi in gioco, ogni giorno, anche dopo anni di attività. Nella nostra realtà abbiamo già fatto il passaggio generazionale ma il nostro apporto di prima generazione resta importante e fondamentale per il bagaglio di esperienza che possiamo portare.

Il fatto di essere un’imprenditrice donna ha portato qualche complicazione o qualche ostacolo in più?A dire il vero l’essere donna non è stato uno svantaggio perché in quegli anni ero l’unica nel settore. Nonostante non fossi una tecnica, la mia mentalità scientifi ca, il rigore men-tale acquisito negli anni del liceo classico e soprattutto l’umiltà, mi hanno aiutata nel corso dei miei viaggi nel mondo, dai vari clienti. Le uniche complicazioni forse erano legate al fatto di essere mamma; avevo il complesso della merenda data ai fi gli. Mi spiego meglio: mia mamma non lavorava e quando studiavo mi portava sempre la merenda. Fin dagli inizi del mio lavoro in azienda, ho cominciato dal mercato estero, nonostante avessi già due fi gli, Vittoria di 8 e Giulio di 5 anni. Stavo lontano da casa anche un mese e mezzo, era un sacrifi cio necessario fi nalizzato alla creazione di una rete commerciale solida. Avevo molta nostalgia dei miei ragazzi e avevo paura che sentissero questa mia lontananza fi nché un giorno decisi di parlare loro. Con la spontaneità tipica dei bam-bini, mi hanno manifestato tutto il loro amore, confessando la loro felicità nel vedermi tornare a casa con il sorriso sulle labbra e soddisfatta del lavoro fatto. Quando si vuole fondare un’azienda bisogna saper rinunciare a qualcosa, l’importante è avere accanto persone, mariti e fi gli che ci stimano e ci amano. Al mio fi anco ho sempre avuto una persona, il mio amore, che mi ha sempre stimata ed è sempre stato felice per me. Oggi i nostri fi gli sono due fi gure fondamentali per l’azienda: Vittoria, 38 anni, segue l’aspetto commerciale e fi nanziario mentre Giulio, 35 anni, segue la produzione e la ricerca.

Quanto conta il fattore ricerca e innovazione nella vostra azienda?VinService è nata per la ricerca e continua a vivere seguendo la strada dell’innovazione. Siamo i primi al mondo ad avere prodotto un impianto di spillatura utilizzando il gas

CO2, nel pieno rispetto del protocollo di Kyoto. Inoltre il nostro team di lavoro è composto al 70% di giovani tra i 15 e i 28 anni; siamo un nucleo molto forte, una grande famiglia.

Come vede le prospettive future del mondo dell’imprenditoria?Il futuro lo vedo diffi cile per molteazien-de. L’Italia si trova in un momento parti-colare, in un empasse da cui tutti speria-mo di uscire il prima possibile; servono meno burocrazia, una viabilità migliore e soprattutto una maggiore attenzione alle politiche familiari. Se la famiglia fosse al centro della vita politica, civile e lavora-tiva, tutto il mondo girerebbe in maniera più armoniosa. Perché in Francia le fami-glie hanno una media di tre fi gli e in Ita-lia si fatica a farne uno? Bisogna mettere l’accento sulle vere priorità della vita, fare più asili nido, micronidi e avere il suppor-to della propria famiglia che resta la rete di salvataggio più sicura al mondo.

Da anni ricopre l’incarico di presidente dell’Associazione Malattie Rare. Come è nata questa seconda avventura im-portante, soprattutto dal punto di vista

La carriera

Daniela Guadalupi Gennaro, è presidente del Consiglio di Amministrazione e comproprietaria della VinService Srl di Zanica (BG) società metalmeccanica produttice di impiante di distribuzione delle bevande, fondata con il marito Riccardo nel 1976. È presidente e responsabile della sezione di Bergamo dell’Associazione Imprenditrici Donne Dirigenti d’Azienda e consigliere all’interno del Comitato Piccola Industria di Confindustria Bergamo. Ricopre diversi incarichi tra cui: presidenza dell’Associazione Rosa Camuna; è delegata a rappresentare l’Unione Industriali nel Comitato per l’Imprenditoria femminile alla Camera di Commercio di Bergamo; è presidente dell’Associazione Ricerche Malattie Rare. È stata nominata Leading Woman Entrepreneurs of the World 1998 da The Star Group di Los Angeles; nel 1999 ha vinto il premio Rosa Camuna, conferitole dalla Regione Lombardia. Ha ottenuto un premio speciale nel 2006, nell’ambito del Family Business Forum Lugano, conferitole dall’Associazione Family Business Partners come “imprenditrice di un’azienda familiare internazionale che si sia particolarmente distinta durante l’anno precedente”. Nel febbraio 2008 è stata nominata Cavaliere dell’Ordine al Merito della Repubblica Italiana.

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umano e della solidarietà?Nel 1992 ero presidente del Soroptimi-st, Club International di Bergamo. In occasione di un service natalizio orga-nizzammo un’asta i cui proventi sareb-bero andati alla Casa del Giovane e a don Battaglia per comprare sacche per la dialisi da mandare in Bolivia. Quella stessa sera, a mezzanotte, ci raggiunsero anche i professori Silvio Garattini e Giu-seppe Remuzzi per ringraziarci di quan-to avevamo fatto e per parlarci di Villa Camozzi a Ranica in provincia di Berga-mo, invitandoci a visitarla. Nel gennaio 1993 la visitammo; mi sono innamorata dell’idea del professor Garattini di creare un centro di ricerca per le malattie rare, con 382 camere. Così mi sono mossa per aiutarlo e ho organizzato una cena a casa mia invitando i presidenti dei 28 Club di Bergamo per parlare di una serata a Villa Camozzi. L’idea era quella che ciascuno Club devolvesse l’equivalente di una cena a favore di Villa Camozzi; così è stato e

grazie a quei contributi siamo riusciti ad arredare tutte le stanze di degenza. Nel 1994 è nata l’associazione: complessiva-mente abbiamo dato 700 borse di studio, circa 15mila euro l’anno. Oggi preferiamo erogare borse di studio uniche da 15mila euro per avere persone che restano e sono motivate nella loro attività di ricerca.

Qual è la situazione oggi della ricerca?Siamo il fanalino di coda. La ricerca non è fi nanziata dal pubblico, se non in mi-nima parte ma abbiamo dei ricercatori magnifi ci. L’italiano è poeta, sognatore e ricercatore. Siamo fatti per rimboccarci le maniche ma purtroppo fa sempre più notizia chi se ne va e non chi resta, nono-stante le situazioni diffi cili.

Qual è il messaggio che vuole trasmet-tere alle donne imprenditrici?Siate felici, siate ottimiste, amatevi, fate famiglia e soprattutto credete in voi. Valorizzate quello che avete, è una cosa

importante. È necessario puntare sulle potenzialità di ciascuno, su quanto ap-passiona e piace. Ciascuna donna deve essere in grado di guadagnare la propria indipendenza economica e non per un senso di rivalsa verso gli uomini. Ciascu-na ha degli sbocchi e delle possibilità, non bisogna stare a casa a piangersi addosso. Non tutti si è belle e intelligenti, ma c’è la-voro per tutte. Ognuno di noi ha un ruolo in questa società anche microscopico. |

www.vinservice.itwww.armr.it

Sotto e nella pagina precedente: Daniela Guadalupi insieme alla figlia Vittoria, 38 anni.A pagina 53: Daniela Guadalupi, co-fondatrice della VinService.

Quando siete in una situazione di stallo, cercate di capire chiaramente quel che deve essere fatto e passate all’azione. Eckhart Tolle

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Lady Economy

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“Proseguire nell’impegno con sempre rinnovato entusiasmo e consapevole fi -ducia nelle enormi potenzialità proprie della nostra associazione, costituita da eccellenti professionisti che si pongono quale fi ne unico e ultimo quello di favori-re la crescita e il progresso civile e la pace tra i popoli”. Con queste parole il Gover-natore del Distretto 2040 Rotary Interna-tional Andrea Oddi stigmatizza il senso di appartenenza e di amicizia, vera forza di ogni Club, basilare nelle relazioni, linfa di ogni progetto e di un futuro ancorato su azioni concrete e condivise.

Uno dei “pilastri” della tradizione Rota-riana poggia, infatti, sui rapporti perso-nali e professionali coltivati, soprattutto, attraverso la vita associativa ed in par-ticolare nel corso degli incontri setti-manali che alimentano e favoriscono lo scambio di conoscenze tra Soci, spesso accompagnati da familiari e amici, che rappresentano uno spaccato della più ampia gamma delle realtà economiche e professionali. La presenza di circa 33mila Club in più di 160 Paesi nel Mondo, inol-tre, consente ai Soci di approfondire le conoscenze degli scenari internazionali

mirate alle problematiche di carattere umanitario specifi cata-mente orientate a sostenere progetti concreti sul fronte del diritto alla salute, della lotta alla fame, alla povertà e all’analfabetismo, della tutela dell’ambiente a favore di uno sviluppo sostenibile. Essere Rotariano signifi ca servire cause umanitarie, partecipan-do direttamente ad iniziative di carattere locale o internazionale, contribuendo alla crescita e allo sviluppo della comunità in cui si opera e al miglioramento, quindi, delle condizioni di vita nel Mondo.

Governatore Andrea Oddi, quando e per quali motivi è nato il Rotary International?Nasce il 23 febbraio 1905 negli Stati Uniti a Chicago, per inizia-tiva di un giovane avvocato Paul Harris che attraverso questa iniziativa confi dava di mantenere sempre vivo, insieme ad un gruppo di professionisti, quello spirito di sincera amicizia che allora caratterizzava la vita nelle piccole città americane dove lui aveva vissuto da ragazzo. Da subito si caratterizza come Asso-ciazione apolitica e aperta a tutte le razze, culture e religioni, e fonda la sostanza del proprio esistere e del proprio essere sulla possibilità e l’opportunità di sviluppare sempre nuovi rapporti di amicizia e conoscenza che rimangono tuttora i punti cardi-ne dell’affi liazione per sostenere azioni e progetti per favorire lo sviluppo dei popoli meno emancipati. L’affi atamento tra i Soci, fondamentale volano nella vita di ogni Club, è reso possibile e alimentato dalla intensa vita associativa, dalla partecipazione a progetti e iniziative di volontariato e dai viaggi frequenti, che permettono di allacciare contatti nella gran parte delle città del Pianeta: un patrimonio di inestimabile valore. Il nome Rotary è

Oltre 1,2 milioni di soci nel mondoe una rete di 32.600 Club: alla scopertadell’universo Rotary con l’intervistaad Andrea Oddi, Governatore del distretto2040 - Milano Sud Ovest

La multinazionaledella solidarietàtesto di Alice Sofi a Nerifotografi e di Vincenzo Lombardi

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Crescita e solidarietà

no di noi, costantemente alimentato da informazioni e aggiornamenti di alto livello e indiscussa qualità che ci deriva-no proprio dalla nostra rete strutturata a livello locale, nazionale ed internaziona-le. Inoltre, nell’azione di ogni Rotariano sono centrali i giovani e la famiglia. In-fatti, il Rotary International anima e ge-stisce uno dei programmi più ambiziosi di scambi culturali e di borse di studio nel Mondo, off rendo ai ragazzi opportu-nità di crescita e apertura culturale, coin-volgendo in tali progetti anche i familiari dei soci”.

Entrando nel vivo delle linee program-matiche che caratterizzano l’attualità e guideranno gli sviluppi di un futuro prossimo, il Governatore Andrea Oddi cita come prioritaria l’esigenza di inno-vare: “Il Rotary - dice - deve essere ca-pace di rinnovarsi senza peraltro tradire i valori ai quali da sempre si ispira; ciò per rapportarsi con il necessario dina-mismo alle esigenze provenienti dagli ambiti esterni con i quali interagisce e si confronta, al fi ne di percepirne anche i bisogni inespressi, anticipando o favo-

rendo la realizzazione delle soluzioni ai problemi più urgenti.” In particolare, riferendosi alle attività svolte dai diversi Club non lesina gli apprezzamenti per gli obiettivi ampiamente raggiunti, sia in termini quantitativi che qualitativi e per l’effi ciente organizzazione, oltre che per l’ampia partecipazione dei soci alla vita e alle diverse attività in corso.

Poi, passa ad illustrare le altre novità ri-tenute necessarie, e tra queste, l’esigenza di comunicare secondo modalità sempre più capillari, per raggiungere un pubblico sempre più ampio. “È necessario presen-tarci in modo semplice e chiaro - spiega il Governatore - per divulgare contenuti anche complessi, che richiedono grande attenzione e gradi di approfondimento, ma che devono raggiungere la collettivi-tà, per condividere progetti, obiettivi e strategie tutti orientati a sostenere lo svi-luppo di un Mondo sempre più progre-dito e socialmente sostenibile.” Alla base di tutto, appare evidente, vi è il rispetto pieno dell’etica su cui deve fondare ogni azione professionale e umanitaria e tale impegno deve rispondere alla cosiddetta “Prova delle quattro domande” che ogni Rotariano applica nella propria attività: “Ciò che penso, dico o faccio risponde alla verità? È giusto per tutti gli interessa-ti? Darà vita a buona volontà e a migliori rapporti di amicizia? Sarà vantaggioso per tutti gli interessati? “Si tratta di una formula semplice che ben rappresen-ta lo spirito che ci anima - commenta il Governatore Oddi - e che non potrebbe essere diverso, visto che rappresentiamo un’Associazione di professionisti, diri-genti, operatori del mondo economico e fi nanziario, donne e uomini di indubbie capacità, che hanno deciso di dare il me-glio di sé in ogni realtà, anche al di fuori dell’ambito lavorativo, per partecipare all’ambizioso progetto della costruzione di un futuro sempre migliore.” Il “brac-cio fi lantropico” del Rotary Internatio-nal è costituito dalla Rotary Foundation, che mette a disposizione dei Club i fon-di necessari per intraprendere iniziative umanitarie e sostiene vari programmi di scambio interculturale. Grazie alla gene-rosità dei Rotariani, la Fondazione è in grado di destinare ogni anno milioni di dollari a progetti intrapresi dai Distretti e dai Club, sia a livello locale che interna-zionale; inoltre gestisce il più ricco pro-

derivato, invece, dalla consuetudine ini-ziale di riunirsi “a rotazione” negli uffi ci dove i Soci svolgevano le abituali attività professionale.

Come si struttura oggi questa comples-sa Associazione presente e operativa in larga parte del Mondo?“Rotary International è governato da un Consiglio centrale, Board of Directors, composto da 17 Rotariani di vari Paesi del Mondo. L’Amministrazione compete alla Segreteria generale, operativa attraverso gli Uffi ci centrali di Evanston, un sob-borgo di Chicago, e sette Uffi ci interna-zionali con sedi in Argentina, Australia, Brasile, Corea del Sud, Giappone, India e Svizzera. L’Europa e l’Africa dipendono da quest’ultimo uffi cio, mentre i Distretti e i Club delle Isole Britanniche sono am-ministrati dal Rotary in Gran Bretagna e Irlanda (RIBI)”.

Impegno personale, dedizione, amici-zia, una struttura organizzata effi ciente ed effi cace, e cos’altro?“Certamente alla base di tutto ciò deve esserci lo spiccato senso civico di ognu-

Serata di Gala al Donizetti

“Amicizia e condivisione, effi cienza e concretezza” sono i fondamentali che connotano i progetti e le attività dei Rotary Club.

Proprio la capacità e la volontà di operare in team rappresentano il valore aggiunto delle iniziative rotariane; ne sarà esempio tangibile l’evento organizzato nel Teatro Donizetti il prossimo 5 maggio, con inizio alle 21.00, dai 9 Rotary Club Orobici, intitolato: “Collezione Rotary: insieme per Rotary Foundation”.

Una serata di gala, patrocinata dal Comune di Bergamo, imperniata sui programmi di sviluppo e sostegno dei più deboli che qualifi cano l’impegno del Rotary nel Mondo: pace, polio plus, alfabetizzazione, acqua, condivisione.

L’obiettivo dell’iniziativa è duplice: sensibilizzare un pubblico sempre più ampio e diversifi cato facendo conoscere le azioni a favore dello sviluppo sociale, economico e culturale dei popoli da sempre sostenute dal Rotary promuovendo, nel contempo, un’ulteriore occasione per la raccolta di fondi destinati alle campagne e ai progetti della Fondazione Rotary.

In un contesto emozionante, le testimonianze del Governatore e dei nove Presidenti valorizzeranno i diversi ambiti d’intervento mentre, nell’effervescenza di luci, suoni, colori e immagini, il palcoscenico si animerà di bimbi, mannequins e indossatori che, magistralmente diretti dall’attore e regista Oreste Castagna, interpreteranno i diversi quadri tematici a ritmo di danza, indossando la freschezza e l’originalità delle nuove collezioni moda di quattro brand internazionali, quali: I Pinco Pallino, Triumph International, Maglifi cio Santini, Du Mark 59.63 Italian Golf Style.

L’esclusivo appuntamento, ulteriormente impreziosito delle esibizioni di due ballerini del Teatro alla Scala di Milano e dalle interpretazioni di una coppia di attori del Teatro Prova di Bergamo, si aggiungerà con grazia ed eleganza alle già numerose iniziative a scopo benefi co per lo sviluppo delle popolazioni meno progredite.

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gramma formativo nel Mondo attraverso borse di studio sostenute con fondi pri-vati. E perché ciò si realizzi in concreto è necessario anche un continuo migliora-mento interno; pur enfatizzando i fonda-mentali elementi di forza, infatti, il Go-vernatore non manca di registrare anche alcuni aspetti di fragilità “ai quali è ne-cessario prestare particolare attenzione, per evitare il rischio che si trasformino in potenziali criticità” e, comunque, per tendere ad un innalzamento costante e continuo della qualità delle attività.

Tra questi fattori vi è la media dell’età anagrafi ca dei soci (in Italia, solo il 31% è al di sotto dei 59 anni), la scarsa pre-senza femminile (solo il 6% quando nel mondo raggiunge il 12%), un certo rilas-samento che in alcuni casi provoca una scarsa motivazione. “Il Rotary - precisa il Governatore Oddi - è una multinaziona-le e tale accostamento non deve stupire. Infatti, complessivamente siamo oltre 1,2 milioni di soci nel Mondo, rappresentati da 32.600 Club, 529 Distretti e 34 zone.Quindi dobbiamo essere - per ciò che rappresentiamo in termini numerici - una organizzazione dinamica, effi ciente

www.rotary.org

Guardandoti dentro puoi scoprire la gioia, ma è soltanto aiutando il prossimo che conoscerai la vera felicità. Sergio Bambarén

La carriera

Nato a Genova, 63 anni fa, coniugato e padre di un figlio.

Ingegnere meccanico nucleare, ha partecipato alla progettazione della Centrale Nucleare di Caorso in Ansaldo Nucleare/ General Eletric; in seguito ha lavorato alcuni anni nel Gruppo Mannesmann e poi 10 anni nel Gruppo Pirelli prima in qualità di Amministratore Delegato della Solari di Udine e successivamente come Direttore nel Gruppo Sistemi Optoelettronici.

Negli ultimi 15 anni ha svolto un’attività di consulenza nel campo organizzazione/risorse umane di cui 9 quale Partner di KPMG.

Attualmente è Senior Advisor nel Fondo di Private Equity Argos Soditic che opera in italia, Svizzera e Francia.

È Presidente di due Società e membro del Consiglio di Amministrazione di altre tre.

È sportivo e pratica sci, tennis e golf.

Profilo Rotariano

Socio del Rotary Club di Milano Sud Ovest dal 1986.

Segretario, Consigliere e Presidente del Club nel 2001-2002.

Responsabile della Raccolta fondi annuale Rotary Foundation per il Distretto 2040 nel triennio 1997-1999.

Segretario distrettuale nel 1993-1994 e nel 1999 - 2000.

Capo Gruppo del Gruppo Milano 1 nel triennio 1994- 1997.

Assistente del Governatore per il Gruppo Milano 3 nel 2002 - 2005.

ed effi cace, innovativa nella progettualità e nella capacità di rapportarsi al territorio con il quale si relaziona e alle sue specifi -cità, per anticiparne i bisogni e poter pia-nifi care azioni concrete e declinate sulle reali aspettative delle fasce più deboli. Per far questo è necessario adottare me-todologie pragmatiche, fondate su alcuni elementi basilari: leadership, impegno, competenza, passione, risorse fi nanziare, amicizia; ed elaborare una strategia ispi-rata da: visione (dobbiamo essere capaci di anticipare le esigenze della collettività per poter servire e supportare adeguata-mente lo sviluppo), semplifi cazione (sia-mo troppo rigidi e burocratici), proatti-vità (non basta comprendere i bisogni del territorio, dobbiamo andare incontro alle diverse necessità per superarle insieme), coinvolgimento ( trasmettere entusiasmo recuperando la partecipazione anche dei soci disaff ezionati), capacità di progetta-re nuove iniziative di vasta scala (pensare in grande, lavorando in gruppo anche tra zone), solidità fi nanziaria, raccolta fondi (ricerca di sponsor qualifi cati a supporto di progetti che abbiano ricadute di visi-bilità). Tutto ciò presuppone un nuovo “modo di fare”, un metodo che in parte è già supportato da cinque nuove Commis-sioni istituite proprio per operare il tal senso sul fronte della progettualità, della comunicazione e delle relazioni esterne”.

Un futuro, dunque, in continuo e costante movimento all’insegna di un’evoluzione che sarà in grado di trasformare in azio-ni concrete visioni illuminate. “Il nostro impegno è di migliorare le condizioni e la qualità di vita dei popoli; perché ciò si compia il Rotary International deve reali-sticamente orientarsi all’elaborazione, al supporto e alla promozione pragmatica di progetti sostenibili, che dovranno es-sere opportunamente comunicati e divul-gati in modo capillare, affi nché le azioni possano essere conosciute negli ambiti istituzionali più diversi e negli strati più larghi delle popolazioni.

In buona sostanza, dunque, non dovrà più essere un Rotary “sottotraccia”, ma “visibile” e soprattutto animato da gran-de dinamismo e capacità innovativa, per interpretare appieno, nella “buona prati-ca quotidiana”, il motto del Presidente In-ternazionale Wilfred J. “Wilf” Wilkinson secondo cui “il Rotary è condivisione”. |

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Crescita e solidarietà

Candido Cannavò racconta storie straordinarie dalle pagine dell’universo sportivo italiano e fa un’analisi severa su calcio e sportbiz

Mille e una favola testo di Mauro Milesi fotografi e di Viviella Chiappa

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di sport

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Sport’s portrait

Nel corridoio che porta all’uffi cio di Candido Cannavò c’è una foto in bianco e nero di Coppi e Bartali che si scambiano la borraccia. Il fondo scorre, le mani si sfi orano, le gambe spingono nervose sui pedali: l’immagine è straordinaria, ma il gesto è ancora più profondo. In quell’istante fi ssato sulla pellicola c’è l’anima dello sport è c’è una grande storia da raccontare. Sono vicende come queste che restano nella memoria degli appas-sionati e sono storie come questa di cui è stato testimone il più celebre dei giornalisti sportivi italiani che abbiamo intervistato nel suo uffi cio di Milano alla Gazzetta dello sport. Dallo sport-business alla crisi del calcio, da Pistorius a Michel Platini, fi no alla favola di Livio Berruti: Cannavò ha disegnato per noi i ritratti di tante icone e tanti gen-tleman dello sport, facendo anche un’analisi disincantata sullo sport più amato d’Italia.

Oggi sempre di più le prospettive del business sono presenti anche in ambito sporti-vo. Sponsorizzazioni, attività professionali, quotazioni in borsa, ecc. In linea gene-rale lei ritiene che questa crescente componente “economica” abbia avuto un infl usso positivo o negativo sul mondo dello sport?Mi auguro che il business nel mondo dello sport non sia ovunque come nel calcio pro-fessionistico dove si continuano a registrare fallimenti e voragini nei conti, dove le ope-razioni in Borsa non sono certo state dei buoni investimenti. Si parla di calcio e business e ci si riempie la bocca con questa parola, ma la realtà non è così positiva dal punto di vista economico. Il termine business è un’espressione vaga che ha un signifi cato solo per i giocatori, per gli sponsor.

In questa prospettiva, la componente della favola, della passione, delle emozioni quanto conta ancora secondo lei?La materia prima basilare è la credibilità dello sport e la passione che ne deriva. Questo può incidere notevolmente sul pubblico. Non è solo una questione di spettacolo, è anche una questione di qualità del “prodotto” sportivo e di continuità. Basti pensare al calo di pubblico negli stadi. È il termometro che qualità e continuità sono venuti a mancare. Spesso quando si parla di sport in Italia si fi nisce a parlare di calcio, catalizzatore rispet-

to a tutti gli altri sport. Ma il calcio ha i suoi problemi e li dimostra sempre di più: lo smodato sfruttamento televisivo, la violenza, la scomodità degli impianti e a tutto questo aggiungerei l’aspetto lugubre dello stadio. Non è certo un’immagine gioiosa quella che esce in generale dagli stadi: posti torvi, dove si sentono gli ul-trà inneggiare alla morte degli avversari e dove i tifosi formano lugubri cortei tra colonne di poveri poliziotti per arrivare in tribuna.

Nel mondo delle sponsorizzazioni spor-tive, il calcio la fa ancora di gran lunga da padrone eppure altri sport emergono nelle preferenze delle aziende. Come ha sottolineato lei, i problemi del calcio si vedono sempre di più e qualche grande azienda sceglie altrove l’abbinamento del proprio marchio. Lei cosa ne pensa?C’è chi ritiene che il calcio possa guarire solo se i grandi sponsor faranno la scelta coraggiosa di lasciare fi no a quando non si ritornerà ai valori profondi di questo sport. Questo sarebbe un principio da applicare in tutti gli ambiti della vita. La verità è che per migliorare molti aspetti sociali, compresi quelli del mondo dello

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A B

bum bum

Marketing forum 2008. La solita attrazione fatale fra aziende e agenzie. Abbiamo cambiato tante cose dalla prima edizione del 1996. Eccetto una, forse la più importante: la capacità di far nascere storie d’amore hollywoodiane fra dirigenti del marketing da una parte e professionisti e aziende di servizi dall’altra. Se il marketing si evolve, è merito di entrambi. Noi non ne abbiamo mai dubitato, e per questo siamo ancora qui. Per andare da A a B, certe volte la ragione non basta. Milano Superstudio Più, 28-29 maggio.

un evento

27 e 30 maggio conferenze plenarie e mostra aperte al pubblico

w w w . m a r k e t i n g f o r u m . i t

sport, bisogna cominciare a guardare al bene comune, al merito, ai valori. Tutte cose che nel nostro Paese faticano a im-porsi. Anche il linguaggio della politica è palesemente falso eppure si continua senza mai cambiare veramente le cose. Lo stesso nello sport. Se qualcuno comin-ciasse a restringere i cordoni della borsa sarebbe un bel segnale. Ma poi si fi nisce sempre a guardare i propri interessi.

Invece, quali sono le direzioni in cui si sta muovendo l’editoria sportiva? La Gazzetta che lei ha diretto magistral-mente per anni è sempre più esempio di multicanalità: web, settimanali, stampa quotidiana, iniziative speciali. È questa la direzione del futuro? È questo che chiedono i lettori e gli sponsor?L’editoria sportiva va verso forme di in-serimento sempre più incisivo nella di-versità delle tematiche della vita. Come vedete oggi su Gazzetta ci sono anche pagine non sportive, c’è un allargamento dell’area degli sport e si cerca di avvici-narsi al linguaggio dei giovani. Il giornale una volta era l’unico strumento editoriale su cui agire. Oggi Gazzetta è l’epicentro di un sistema che si collega verso altre forme di comunicazione. Questo corrisponde alla crescita culturale dei lettori: lo sport non è più una “roba” per gli stravaganti e per i super competenti, ma un argomento di interesse collettivo. In questi mesi sulla Gazzetta sono in corso tante sfi de: il cam-bio di formato, il passaggio al full color, iniziative di compartecipazione con altri media. E poi il web, con il nostro sito che sta crescendo enormemente sul fronte dei contenuti, dell’interattività, dei servizi.

Lei ha scritto un libro sulla disabilità nello sport “E li chiamano disabili”. Cosa pensa del caso Pistorius, alla fi ne i disabili sono i cosiddetti normali...Questo è un discorso di cui dobbiamo rendere conto a noi stessi: il fenomeno va attualizzato e va capito. Esiste indiscu-tibilmente una grande potenzialità alla base della disabilità e la società deve far-si carico e riconoscere il valore di queste persone senza dover scovare solo e sol-tanto i casi più eclatanti. Io credo che ci sia una nuova cultura in questo senso, i disabili sono guardati con maggiore at-tenzione e considerazione. Certo c’è an-cora molto da fare, ma la strada è quella giusta. Il discorso di Pistorius, poi, va al

di là perché ha saputo dar vita a un caso clamoroso. Qui il vero prodigio non è soltanto quello atletico, qui è un prodi-gio della mente. L’uomo ha vinto la sfi da contro i suoi limiti e diventa superiore. Io credo che vivere senza gambe sia una sfi da non solo fi sica ma un fatto straordi-nario della mente, è un capolavoro della fantasia.

La nostra rivista è appunto dedicata ai gentleman, chi secondo lei può essere considerato un esempio di gentleman nel panorama sportivo?Penso ad esempio a Ottavio Missoni, davvero un gentleman. Certo ne ho cono-sciuti tanti, mi viene in mente anche Pla-tini: un personaggio straordinario, con il sangue misto italiano e francese. Oggi è presidente dell’Uefa a dimostrazione del-le sue capacità personali oltre a alla classe che ha dimostrato nello sport.

Un esempio anche di manager dello sportImmediatamente mi viene in mente Tronchetti Provera, ma anche il com-pianto Giovanni Agnelli, chi meglio di lui ha incarnato la fi gura del gentleman? Con lui avevo un buonissimo rapporto, ci sentivamo spesso al telefono. Lui era appassionato non solo di calcio e motori, ma moltissimo anche della vela.

Lei è stato testimone di tante favole dello sport. Ce n’è una che vorrebbe raccontare brevemente per invogliare i giovani a coltivare la cultura dello sport e del fair play?Lo sport produce delle cose bellissime, favole autentiche. È un fenomeno stra-ordinario che va inserito nell’educazione alla vita. Ci sono storie che sono davvero uno spettacolo di dignità e di profondo agonismo. Dallo sport si possono recupe-rare vere battaglie vinte con il sacrifi cio. Mi torna in mente quella straordinaria di Livio Berruti, che vinse i 200 metri nell’Olimpiade del 1960 correndo sulla terra battuta e disputando semifi nale e fi nale a poche ore di distanza eguaglian-do il record del mondo. Poi penso a Yuri Chechi capace di risorgere dopo quel tre-mendo infortunio prima delle Olimpiadi di Barcellona per ritornare a conquistare la medaglia d’oro. Nel mondo della disa-bilità c’è la storia di Alex Zanardi o quella di Simona Atzori, la ballerina senza brac-

cia che è anche un’artista straordinaria che realizza quadri bellissimi.

Abbiamo citato tante storie straordina-rie, ma la storia di Candido Cannavò qual è?Prendi un bambino che perde il padre a cinque anni, che ha una mamma che fa la sarta con una fantasia immensa, sempre in viaggio tra Parigi e la Sicilia degli Anni Venti. Davvero una donna straordinaria, vedova, sei fi gli da accudire e poi l’arri-vo della guerra. In un attimo i soldi non valevano più nulla e bisognava davve-ro rimboccarsi le maniche. Intanto quel bambino è cresciuto, diventa un giovane studente di medicina che tuttavia trova una strada diversa, trova il giornalismo. Dal 1955 ad oggi, per 53 anni questa è stata la strada che ha percorso: costruen-dosi da solo, lasciando la Sicilia per arri-vare a Milano. Tante belle avventure, la direzione della Gazzetta, l’Ambrogino d’Oro, il riconoscimento dal Presidente della Repubblica, unico giornalista italia-no nell’Ordine Olimpico e poi i miei libri. Ecco, molto in sintesi, la mia storia. |

www.gazzetta.it

Le vere domande che mi scombussolano non sono quelle dei giornalisti, ma quelle che continuo a farmi io.Enzo Ferrari

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S t r a t e g i c m e e t i n g f o r s e l e c t e d C F O19-20 g iugno 2008 Pa rk Ho te l a i Cappucc in i - Gubb io (PG )

Info: tel. 02 312009 - www.fdf.it

un evento

In collaborazione con:

La famiglia Cerea ha scritto pagine importanti nella storia del-la ristorazione italiana. Lo ha fatto in passato grazie al corag-gio, all’intuizione e al talento di Vittorio Cerea e continua ad esserne protagonista grazie alla moglie Bruna e ai cinque fi gli Enrico, Roberto, Francesco, Rossella e Barbara che hanno por-tato il nome della propria famiglia e delle realtà “Da Vittorio” e “Cantalupa”, in tutto il mondo, coniugando la tradizione alle tecniche più moderne. Enrico Cerea, primogenito del fondatore dello storico ristorante, racconta quanto l’amore per la famiglia, la passione per il lavoro e la volontà di innovarsi abbiano posto le basi per un successo partito da Bergamo e arrivato fi no a Parigi, Kazakistan, Dubai e Macao.

La tradizione di Vittorio è iniziata nel 1966. In oltre 40 anni di attività sono stati tanti i riconoscimenti e le soddisfazioni. In questo lungo percorso quali sono stati, e continuano ad essere nella memoria, i momenti più importanti?Andando in ordine cronologico, sicuramente l’amore forte tra mio padre e mia madre e la loro passione verso il lavoro. Un se-

condo momento importante è stato l’affi ancamento di noi fi gli nell’attività; è arrivato il consolidamento del ristorante “Da Vit-torio” a Bergamo e quindi la nuova fase, inizialmente soff erta, del trasferimento a Brusaporto che oggi ci regala grandi gratifi ca-zioni. Ora cerchiamo di proseguire sulle orme di quanto nostro padre ha saputo costruire. L’unità della famiglia per noi è stata e continua ad essere fondamentale. Il lavoro è molto complesso, gli aspetti da seguire sono tanti, dai fornitori alla clientela ecc.; avere alle spalle una famiglia forte con cui dividere gioie e dolori, tensioni e soddisfazioni, aiuta ad andare avanti con maggior ot-timismo e forza. Nel panorama italiano della ristorazione siamo tra le realtà familiari più conosciute e importanti e ogni volta che mi capita di viaggiare e andare a congressi e seminari in molti mi fanno i complimenti per quanto siamo stati capaci di costruire.

Quali sono gli ingredienti che rendono la ricetta Cerea di qua-lità, al passo con i tempi e le esigenze?Gli ingredienti principali sono cinque: la sperimentazione, il ri-uscire a mantenersi aggiornati sulle nuove tendenze, viaggiare

L’alta ristorazioneMade in Italy

in viaggio versonuovi mercati

La famiglia Cerea, simbolo d’eccellenza della cucina Made in Italyprotagonista di nuovi progetti in Kazakistan, Dubai e Macao.

Il primogenito Enrico racconta la tradizione, i successie le nuove iniziative di un gruppo familiare che ha saputo

rinnovare il successo delle realtà “Da Vittorio” e “Cantalupa”con le opportunità di business in campo internazionale

testo di Laura Di Teodorofotografi e di Vincenzo Lombardi

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La famiglia Cerea nella tenuta Cantalupa a Brusaporto: Enrico, Rossella, Francesco, Roberto e la signora Bruna.

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Eccellenza a tavola

sempre, capire quali siano i nuovi trend e cercare di cavalcarli senza dimenticare la tradizione. Tutto questo diventa possibile solo se si conosce bene la cultura culinaria di partenza che, per quanto ci riguarda presenta diversi leit motiv; recentemente, in occasione di una serata con una ventina di allievi, ho dato loro come tema i piatti storici di “Da Vittorio” quali le fragoline di mare (i moscardini piccolissimi), cotte al vapore e servite con polenta bergamasca, un piatto che mio padre faceva vent’anni fa. Negli anni Ottanta non era molto diff uso il fatto di mangia-re insieme polenta e pesce e quindi la cosa aveva fatto un certo scalpore. Un altro piatto storico è il branzino cotto al forno, con verdura e scampone gratinato.

Da Vittorio ha ottenuto la Prima Stella Michelin nel 1970 e ha raddoppiato nel 1996. Da dieci anni è l’unico locale di Berga-mo ad avere ottenuto Due Stelle Michelin e continua ad avere un alto consenso di critici gastronomici. Cosa vi ha premiato?Il merito è stato sicuramente quello di proporre il pesce a Ber-gamo negli anni Sessanta-Settanta. Ai tempi non si sapeva come trattare il pesce, al contrario mio padre aveva trovato la forza e il coraggio per proporlo. Ci continua a premiare la qualità del ser-vizio che off riamo e del cibo stesso: la nostra idea è che la persona debba avere un sapore concreto in bocca, gustando così il vero piacere della tavola. Accanto a questo off riamo una vasta scelta di vini: da quest’anno siamo affi ancati da un giovane somellier, Fabrizio Sartorato, che ha lavorato in mezza Europa e ha recen-temente vinto il premio come migliore giovane somellier indetto dall’associazione “Le Soste”.

Ha da poco aperto i battenti in Kazakistan, ad Almaty, il “Fa-vour”, uno dei ristoranti più lussuosi della città. Alla guida c’è un team coordinato dalla famiglia Cerea, segno che vi state ampliando anche all’estero.Il gruppo sta attraversando una fase nuova: off rire consulenza in Italia ma soprattutto nel mondo. La prima tappa è stata il Ka-zakistan, in futuro si lavorerà anche a Dubai e a Macao. Stia-mo lavorando molto con il Comune di Milano che, almeno tre o quattro volte al mese, ci chiama per andare a Parigi dove sta presentando il progetto Expo 2015.

Come è strutturata la famiglia Cerea all’interno dell’attività?Io sono il più anziano e seguo le fasi della preparazione e degli ordini. Sono affi ancato da mio fratello Roberto che è in cucina con me. Francesco invece segue la parte esterna, dei contatti con i clienti, visiona le location e segue il reparto vini e la cantina. Rossella invece è responsabile per la direzione dell’albergo, della sala e della gestione della Cantalupa; Barbara segue il reparto pa-sticceria, in Città Alta.

Italia e ristorazione, un binomio che esprime eccellenza e qua-lità da anni. È ancora così o ci sono altri Paesi che si stanno conquistando il primato nel campo dell’alta ristorazione?In Italia non ci manca nulla per essere ai massimi livelli. Sia-mo tra i Paesi dell’eccellenza, insieme a Francia, Spagna e alcuni Paesi del Sud Est asiatico: siamo forti della nostra cultura, della tradizione e delle diversifi cazioni e ricchezze che arrivano dalle culture regionali. Ultimamente la Spagna ha fatto la parte da le-one grazie alla sua vena creativa e alla voglia di ricerca.

Vostra madre, Bruna Cerea Gritti ha da poco vinto il premio Rosa Camuna, un riconoscimento importante. Cosa ha rap-presentato per voi?Ricevendo questo premio la mamma si è sentita gratifi cata. Dopo la scomparsa del papà, lei rappresenta un punto di riferimento importante per noi: fa da collante per la famiglia e gestisce tutta la parte amministrativa.

Quali sono stati i più importanti insegnamenti che vostro pa-dre vi ha trasmesso?La cosa più bella che ci ha lasciato è la famiglia, il fatto di essere uniti e portare i nostri cari sempre nel cuore. Altri insegnamenti sono la correttezza nei rapporti umani e nel lavoro e il dare il massimo di sé in ogni momento. Questi valori hanno permesso a nostro padre e alla famiglia di raggiungere certi traguardi.

Quali sono i vostri prossimi progetti?Sono due i progetti che ci stanno a cuore: costruire un labora-torio di pasticceria alla Cantalupa e ampliare alcune delle dieci suite del Relais&Chateaux, affi ancando delle mini Spa dove poter fare massaggi, lampade e off rire all’ospite un programma perso-nalizzato grazie alla presenza di medici qualifi cati. |

www.davittorio.com

Non c’è uomo che non possa bere o mangiare, ma son pochi in grado di capire che cosa abbia sapore. Confucio

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In questa pagina: Roberto ed Enrico Cerea, i due chef di“Da Vittorio”.Nella pagina precedente: Francesco Cerea all’interno della cantina dei vini, di cui è responsabile.

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Eccellenza a tavola

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Ad ottobre 2007 l’AMA (American Marketing Association) ha emesso una nuova defi nizione di marketing, che ogni cinque anni viene rivisitata per essere diff usa nelle aziende, tra i profes-sionisti, in giornali, libri ed università di tutto il mondo. La nuo-va defi nizione in questione cita: “Marketing è l’attività composta da strutture e processi per creare, comunicare, fornire e scam-biare off erte che danno valore ai consumatori, clienti, partner e all’intera società”.

Nel 1935 il Marketing era defi nito “la performance delle atti-vità di business che dirigono il fl usso dei prodotti e dei servizi dai produttori ai consumatori”. Nella nuova defi nizione c’è un aspetto molto interessante da considerare per le imprese: il mar-keting riesce a creare valore, solo se esso è in grado di creare una relazione solida impresa-clienti.

In questo articolo viene illustrato come Internet fornisca gli strumenti adeguati per creare una relazione di lungo termine tra clienti e imprese. Utilizzare nuovi strumenti di comunicazione, infatti, non comporta automaticamente lo sviluppo di una mi-gliore comunicazione tra le imprese ed i clienti, questa relazione deve essere studiata, supportata ed implementata strategicamen-te. “La relazione è un legame che unisce due o più soggetti in un lungo lasso temporale, al fi ne di riconoscere e soddisfare i reciproci bisogni” (Grönroos, 1999).

Il marketing raff orza le relazioni con i clienti quando utilizza in modo integrato tutti gli strumenti di contatto e comunicazione a disposizione. Internet, più di ogni altro mezzo di comunicazio-ne, consente fl essibilità comunicativa (one-to-one, one-to-many, many-to-many) (Novak et al., 2000) un costo/contatto inferiore e la possibilità di una partecipazione attiva dell’utente.

In Internet, al fi ne di sviluppare una relazione di valore tra im-presa e cliente, sono necessarie tre attività: riconoscimento e analisi dei bisogni dei clienti; comunicazione di valore online; interazione continua.

Riconoscimento e analisi dei bisogni dei clienti

Internet permette di raccogliere informazioni chiave circa le pre-ferenze ed i comportamenti dei propri consumatori, riducendo i costi di ricerca e di comunicazione aziendale.

Le ricerche riguardo i bisogni e le preferenze dei navigatori onli-ne possono essere eseguite in due modi:

Web Enable• La rete mette a disposizione molte fonti informative sui pro-

pri target di clienti.

La relazioneimpresa-clientenell’eradi InternetLente d’ingrandimento sui fattoriin grado di potenziare il rapportod’interazione attraverso il webtesto di Daniela Andreini

Ricercatore in Marketing. Docente di Marketing e Commercio elettronicoalla Facoltà di Economia dell’Università degli Studi di Bergamo

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Analisi & approfondimenti

• Si possono liberamente acquistare ricerche di mercato, ed osservare direttamente come si comportano i propri clienti su motori di ricerca, portali, forum o gruppi di discussione.

Site Centric• Se le preferenze degli utenti sono una dichiarazione di inten-

ti che può essere successivamente smentita, il reale compor-tamento del consumatore ha un valore molto più signifi cati-vo per l’impresa.

• I comportamenti dei visitatori nei siti Internet sono osser-vabili ed analizzabili.

Tra le molte informazioni che si possono acquistare e reperire online su clienti potenziali, le due informazioni facilmente os-servabili ed analizzabili da ogni uffi cio marketing sono:

• Il comportamento di ricerca online dei potenziali clienti: il primo luogo dove cercare informazioni sulle preferenze dei nostri clienti sono sicuramente i motori di ricerca ed in particolare in Google, il motore di ricerca in assoluto più utilizzato in Italia con uno share del 90% secondo Nielsen/Netratings. Verifi care con quali parole chiave i potenziali clienti ricercano informazioni sul nostro settore o sui nostri prodotti, ci permette di comprendere in che modo i clienti

approcciano il mercato. Queste informazioni sono utili per rendere i siti Internet più visibili, appetibili, usufruibili e sfruttabili.

• Il comportamento dei visitatori nei propri siti Internet: at-traverso lo studio e analisi dei log-fi le e cookie si possono raccogliere dati sulle preferenze di prodotto, packaging, co-municazione e prezzo specifi ci dell’impresa di riferimento. Si possono anche organizzare test di prodotto o di comu-nicazione per lo specifi co target degli utenti online a costi molto ridotti.

Entrambe queste informazioni danno indicazioni fondamentali su clienti potenziali ed in portafoglio: possono essere pianifi cate campagne pubblicitarie, migliorati prodotti e packaging da lan-ciare anche sul mercato offl ine.

Comunicazione di Valore Online

Per attivare un’effi cace comunicazione online si devono svolgere le seguenti attività:

• Rendersi visibili: una volta compreso come il nostro poten-ziale cliente ricerca le informazioni online, sarà più semplice

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Offerte per avvio relazione commerciale online

Informazioni di valore

Pubblicare info utili e signifi cative per i potenziali clienti

Rilasciare informazioni gratuite che invoglino

ad approfondimenti da acquistare

Permettere l’accesso ad un’area riservata con password

temporanea e limitata

Comunicazione interattiva

Permettere ai clienti di lasciare sul sito commenti

sui prodotti acquistati

Aprire un’area di discussione tecnica

Attivare più canali di comunicazione

(tel, mail, Skype, istant messager, ecc.)

Commercio online

Permettere l’acquisto di prodotti e/o servizi

Completare l’acquisto con ulteriori estensioni di prodotto

(assicurazioni, garanzie, servizi di assistenza, ecc.)

Comunicazione one-to-one con l’utente

Consentire la registrazione alla newsletter mensile

Organizzare una raccolta premi

Dare informazioni gratuite in cambio di dati per l’invio

della newsletter o promozioni, ecc.

Personalizzazione della comunicazione

Collaborative fi ltering: lasciare che sia l’utente a selezionare

gli argomenti di suo interesse anche per la newsletter

Lasciar defi nire la frequenza del contatto

Garantire una molteplicità di canali di contatto

(sms, mail, telefono, ecc.)

per le imprese rendersi visibili. Sia per i clienti in portafoglio e sia per i nuovi clienti il sito Internet deve essere facilmente raggiungibile attraverso un comune motore di ricerca o at-traverso banner o una community. I punti di accesso al sito Internet devono essere molteplici.

• Costruire un sito Internet di valore per il nostro target: il contenuto di un sito Internet è una leva strategica rilevante per la creazione di una comunicazione online, poiché è at-traverso informazioni che abbiano valore, importanza, ac-curatezza e veridicità, che si sviluppa l’interesse dell’utente. Esso rappresenta in concreto l’attivazione di un sito Internet che racchiude tutto ciò che le imprese intendono trasmettere agli utenti attraverso una comunicazione one-to-many. La prima visita al sito è la più importante, perché se il cliente non trova le informazioni o l’esperienza che si aspetta, diffi -cilmente ripeterà la visita in futuro. La qualità e la credibilità del sito devono essere suffi cienti a invogliare il cliente a pro-seguire e ripetere la visita. Al fi ne di avviare una relazione si devono fornire degli incentivi. (I più comuni sono presentati nella tabella qui a lato).

Interazione Continua

Per mantenere il dialogo con il cliente, benché il dialogo possa essere alimentato anche con altri strumenti, come messaggi po-stali, telefonici o visite personali, a seconda del contesto in cui si agisce, si possono utilizzare molti altri strumenti di Internet marketing per alimentare la frequenza di contatti con i nostri clienti anche potenziali. Tra cui:

• Programmi fedeltà: il cliente farà riferimento al sito Internet per il controllo della sua posizione promozionale (es. rac-colta “punti fedeltà”). Un buon esempio di questa pratica è off erto dalla America Airlines, con il suo Advantage club.

• Informazioni utili ai clienti per lo svolgimento del proprio lavoro: Snap-on Tools, azienda produttrice di utensili pro-fessionali per le riparazioni auto, fornisce valore ai suoi di-stributori inviando loro informazioni sulle normative del settore. La Synetix, invece, fornisce informazioni tecniche per progettisti di impianti chimici.

• Promemoria personali: la 1-800-Flowers dispone di pro-grammi che ricordano automaticamente ai clienti le occa-sioni e le date importanti.

• Servizio clienti in remoto: i clienti della Cisco si collegano al sito per ricevere assistenza tecnica, controllare gli ordini e scaricare soft ware. Questo servizio della Cisco è così ap-prezzato che quasi il 70% di tutte le richieste dei clienti viene gestito online.

Il funzionamento di questa comunicazione è possibile solo se all’interno delle imprese esiste una stretta collaborazione fra attività di marketing e di sistemi informativi, al fi ne di creare sistemi di comunicazioni aziendali integrati. |

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Analisi & approfondimenti

Le riforme predisposte nel 1979 da tutti i leader cinesi, con la Politica della Porta Aperta, hanno dato origine al processo che ha permesso alla Cina un ritmo di crescita del PIL del 9% medio, mentre gli Investimenti Diretti Esteri sono cresciu-ti al punto tale che nel 2002 la Cina ha superato gli USA come nazione ricevente IDE (53,2 miliardi di USD contro i 52,7 miliardi degli USA). La Cina ha sviluppa-to una combinazione potente: una forza lavoro a basso costo, disciplinata oltre che tecnicamente preparata; la riduzione delle tasse e incentivi per attrarre investi-menti; la creazione di infrastrutture per supportare la produzione e l’export.

Alla crescita del suo export dobbiamo aggiungere quella del mercato locale par-ticolarmente elevata in alcuni segmenti. Per fare solo un esempio, nell’anno 2003, nel mercato della telefonia mobile, veni-vano acquistati da quattro a sei milioni di cellulari al mese, mentre nel 2007 ne sono stati venduti circa 150 milioni. I computer si stanno progressivamente diff ondendo attraverso lo sterminato territorio tanto che le vendite hanno raggiunto sempre nel 2007, la cifra di 27,9 milioni di unità tra computer da tavolo, laptop e server. Il mercato automobilistico a sua volta, si sta

sviluppando a ritmi elevati, passando da una vendita di 2,7 milioni di veicoli nel 2001 agli 8,8 milioni nel 2007 e creando - di fatto - il secondo mercato al mondo per la vendita di automobili. Gli ipermer-cati sono diventati comuni nelle maggiori città, dove si possono trovare brand stra-nieri, come Carrefour e Wal Mart, ma an-che catene locali. Bisogna poi aggiungere che la produzione e l’economia cinese si sono spostate poco a poco nella scala del valore aggiunto. Se nel 1990 la Cina era conosciuta soprattutto per la realizza-zione e lavorazione di prodotti tessili di cotone, oggi è conosciuta per la produzio-ne di frigoriferi, macchine fotografi che, motociclette, computer, DVD, biciclette, cellulari ecc. Il governo cinese prevede di mantenere questo tasso di crescita anco-ra per diversi anni, dal momento che la migrazione dalle zone interne continua a mantenere il costo del lavoro a livelli mol-to bassi, anche se in progressiva crescita.

Non c’è ombra di dubbio: la Cina rappre-senta un’opportunità per le multinazio-nali occidentali non solo per l’approvvi-gionamento di prodotti a basso prezzo, ma anche e soprattutto come mercato di sbocco per i propri prodotti. Infatti, il consumatore cinese è sempre più at-

tratto da brand globalmente riconosciuti e ad oggi solo alcune aziende con origi-ni cinesi, Haier per gli elettrodomestici, Lenovo per i computer, 3 per la telefonia mobile, Shangai Automotive Industry Corporation per il settore automobilisti-co e Giordano per il settore dell’abbiglia-mento sono presenti e conosciute a livello internazionale.

In forza dell’adesione della Cina alla World Trade Organization (2001) e della eff ettiva riduzione delle quote all’espor-tazione e delle strutture di controllo alle importazioni o alle produzioni locali in aziende di proprietà straniera, è chiaro che le opportunità di ingresso nel mer-cato cinese per le aziende straniere sono destinate ad aumentare. Infatti, non solo le aziende straniere potranno davvero entrare per la prima volta, nell’enorme mercato cinese da 1,3 miliardi di abitanti, ma, grazie al miglioramento delle infra-strutture, della forza lavoro e dell’am-biente normativo potranno investire, oltre che per produrre a costi inferiori, anche per raggiungere economie di scala nella ricerca. L’accesso al mercato cinese può essere strutturato in due ampie fasi: la prima di ingresso e conoscenza del pa-ese, la seconda di sviluppo del mercato.

Strategie d’ingressonel mercato cineseLa Cina rappresenta un’opportunità per le multinazionali occidentali:alcune linee guida per l’approdotesto di Gianpaolo Baronchelli

Docente di Economia e Gestione delle Imprese Internazionaliall’Università degli Studi di Bergamo

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Prima fase: l’ingresso nel mercato

Durante la prima fase dell’investimento è importante per l’azien-da defi nire la propria presenza, presentare il proprio brand ed imparare a conoscere l’ambiente. In questo approccio l’azienda dovrebbe aprire un uffi cio di rappresentanza (Representative Of-fi ce - RO) che gli permetta di studiare il mercato ed iniziare a prendere contatti con il governo, oltre che con gli operatori lo-cali. Durante questo periodo l’azienda estera potrà seguire due possibili strategie: esportare in Cina la produzione realizzata presso siti produttivi localizzati altrove; avvantaggiarsi del bas-so costo della manodopera locale, tecnicamente preparata, pro-ducendo presso fornitori locali che permettano di realizzare un prodotto di buona qualità da posizionare sia nel mercato cinese che nei mercati occidentali. È importante, in questa prima fase, saper scegliere referenti capaci di operare in ambienti non strut-turati, di lavorare con approcci creativi per unire risorse dispo-nibili nel nuovo ambiente. In eff etti le procedure di installazione, ottenimento di permessi, preparazione e ricerca di uffi ci, scelta di agenti o distributori, richiedono delle capacità particolari che non tutti possiedono.

Seconda fase: lo sviluppo del mercato

La presentazione del prodotto e del brand, l’acquisizione di in-formazioni e contatti permettono all’azienda di passare alla se-conda fase, di sviluppo del mercato, più prolungata, complessa e che richiede diverse capacità manageriali. Il piccolo uffi cio di rappresentanza deve diventare parte di un network con diver-se iniziative di business che coinvolgono più unità operative. La

società deve sviluppare la conoscenza del proprio brand oltre a defi nire la propria strategia di espansione. Le possibilità a di-sposizione dell’investitore straniero che voglia installare proprie unità produttive o commerciali sono molteplici.

Wholly Foreign Owned Enterprise (WFOE) vs Joint Venture (JV)Il primo passaggio da analizzare riguarda la scelta tra:1. l’investimento a capitale interamente straniero (WFOE);2. la partnership con un’azienda locale (JV).

L’analisi deve considerare che i vantaggi della JV sono:• la suddivisione dell’investimento e dei rischi con il partner;• la diminuzione della tempistica richiesta per l’ingresso nel

mercato grazie alle conoscenze del partner;• la possibilità di integrare il proprio know how tecnologico e

organizzativo con un’impresa di cultura locale;• la diminuzione dei casi di nazionalizzazione e confi sca.

Gli svantaggi della JV rispetto al WFOE riguardano invece:• i rischi di possibili confl itti con il partner legati a scelte ge-

stionali quotidiane piuttosto che strategiche;• la diminuzione della fl essibilità e del controllo sulla gestione

della fi liale;• i comportamenti opportunistici dell’impresa partner che

potrebbe sfruttare il know how acquisito dall’azienda.

Greenfi eld vs AcquisizioneNel caso in cui la scelta si indirizzi verso l’investimento a capitale interamente straniero, le possibilità sono:1. la creazione di un’unità produttiva da zero (inv. greenfi eld);2. l’acquisizione di un’azienda locale.

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Internazionalizzazione

La scelta verrà eff ettuata in funzione:• dell’investimento reale da sostenere.• delle tempistiche necessarie per entrare nel mercato. L’ac-

quisizione di un’azienda esistente rappresenta, nella mag-gior parte dei casi, la scelta migliore per ridurre le tempisti-che di ingresso grazie ad una rete vendita e ad una clientela già acquisita che potrà crescere, se gestita correttamente, con innovazioni sia di prodotto che gestionali. Una delle maggiori diffi coltà riscontrate da parte delle aziende occi-dentali nell’approccio al mercato cinese riguarda la tempi-stica necessaria per creare una propria rete di vendita che, in mancanza di guanxi (nell’attuale contesto sociale e cul-turale cinese ha assunto alcune connotazioni particolari, come “network di persone molto stretto”, “relazione molto stretta”, “ relazioni molto strette e particolari tra due o più individui” oppure “relazione tra individui creata grazie a obbligazioni derivanti da continuo scambio di favori” op-pure “amicizia con implicazione di un continuo scambio di favori” divenendo quindi una pratica di scambio di favori) richiede molto tempo. Il problema delle acquisizioni in Cina riguarda le tempistiche necessarie per l’approvazione go-vernativa, che variano in funzione della tipologia e delle di-mensioni dell’azienda, inoltre bisogna considerare l’impatto dell’acquisizione sull’industria locale;

• della diffi coltà per il trasferimento del know how tecnologi-co da parte della casa madre verso la nuova unità produtti-

va. Se l’azienda acquisita ha proprie pratiche organizzative o produttive esistenti da anni, verrà richiesto molto tempo per trasferire agli operatori nuove modalità di lavoro. L’investi-mento greenfi eld permette al contrario di inserire personale proveniente da diverse esperienze e disposto ad accettare pratiche operative diff erenti.

Equity Joint Venture vs Cooperative Joint VentureNel caso in cui la scelta si indirizzi verso la partnership con un’azienda locale le possibilità a disposizione dell’investitore proveniente da un paese straniero sono:1. la Equity Joint Venture (EJV): le parti suddividono profi t-

ti e oneri in funzione della loro partecipazione al capitale dell’impresa;

2. la Cooperative Joint Venture (CJV): le parti suddividono profi tti e oneri in base agli accordi presi e defi niti nel con-tratto.

La scelta in questo caso dovrebbe essere basata, ove non esistano restrizioni per il settore in esame, sulla valutazione delle compe-tenze apportate nella partnership. Se l’azienda straniera apporta intangible asset strategici (marchi, brevetti etc..) viene suggerita la CJV per la possibilità di inserire facilmente nel contratto la gestione e la protezione degli stessi.

Gli accordi coinvolgono soggetti economici con diff erenti obiet-tivi, interessi, capacità, background culturale e organizzativo che potrà facilmente originare dei confl itti futuri. Si desume quindi l’importanza della ricerca del partner che permetta il successo dell’accordo. I possibili partner dovranno quindi essere analiz-zati in funzione:

• degli obiettivi strategici. L’accordo deve permettere alle con-troparti di raggiungere i propri obiettivi strategici. In questo modo i soggetti coinvolti non romperanno la partnership facilmente sino a che gli obiettivi non saranno raggiunti.

• delle caratteristiche delle controparti. Le aziende cinesi de-vono disporre di risorse umane qualifi cate, conoscenza di fornitori locali, capacità di promuovere i prodotti attraverso la forza vendita, buona reputazione nel mercato, buon guan-xi con la realtà locale e nazionale ed infi ne la capacità fi nan-ziaria di sostenere l’investimento richiesto dall’alleanza.

• della struttura organizzativa. Gli elementi da analizzare ri-guardano la leadership aziendale, la tipologia proprietaria, la capacità di apprendimento, l’esperienza con aziende este-re e le conoscenze gestionali delle risorse umane operanti nell’azienda partner.

Le modalità di ingresso nel mercato cinese descritte possono pre-vedere anche combinazioni tra di loro, piuttosto che l’utilizzo di accordi di licensing, di franchising oppure di co-produzione nel settore delle estrazioni minerarie o di idrocarburi. Ogni azien-da deve valutare quale strategia possa ritenere più interessante e adattabile alle proprie esigenze, per poter entrare nel mercato cinese, che deve essere visto non solamente come un paese dove ricercare fornitori per realizzare le proprie produzioni, tramite strategie di off shoring, a costi inferiori, ma un paese con un mer-cato di dimensioni ragguardevoli ed in cui è necessario essere presenti per vincere le sfi de della globalizzazione. |

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Uno dei principali temi di corporate governance è senza dub-bio quello legato alla convergenza (o meno) degli interessi portati avanti dagli azionisti (proprietari in genere) rispetto agli obietti-vi perseguiti dall’impresa, per mezzo del proprio management. Lo stesso ruolo di Amministratore di una società può rivestire una posizione più vicina all’impresa o maggiormente rivolta agli interessi degli azionisti a seconda di chi lo nomina e soprattutto dei principi teorici che vengono portati avanti.

L’attualità, nonostante il dibattito ebbe origine negli anni ’30, e l’importanza del tema oggetto del presente elaborato sono con-fermati da un articolo pubblicato recentemente su un noto gior-nale di informazione politico-economico-fi nanziario (Zingales L., Premio di controllo e confl itto di interesse, Il Sole 24 Ore, 12/02/2008) nel quale viene analizzato ed illustrato il cosiddetto “premio di controllo” nelle transazioni societarie, inteso come il prezzo che viene pagato, in fase di acquisto di azioni, per il diritto di nominare la maggioranza dei Consiglieri di Ammini-strazione. Se questi ultimi agissero esclusivamente nell’interesse dell’impresa, il premio dovrebbe essere pari a zero. Ma così non è, infatti se negli Stati Uniti e in Inghilterra è pari all’1%, in Italia è il 37% del prezzo dell’azione.

A livello teorico numerose sono state le teorie che si sono succe-dute affi nché i principi di ottimizzazione, effi cienza ed effi cacia fossero perseguiti. Due correnti di pensiero diametralmente op-poste, aventi entrambe per oggetto la gestione dell’impresa sono la Teoria della Agenzia e la Teoria della Stewardship. Imprescin-dibile dal dualismo proprietario (shareholder) e manager, è un

breve cenno ai teorizzatori del predetto confl itto. Berle e G. Me-ans pubblicarono nel 1932 un’opera incentrata sulla separazione tra proprietà e controllo intitolata “Th e modern corporation and private property”. I due autori analizzarono il caso di società ad azionariato diff uso (public company), sorretta e gestita da un management che la governava secondo un approccio scientifi -co ed individuarono nella massimizzazione del valore azionario l’obiettivo primario del management.

Se così non fosse stato, il valore di borsa non avrebbe rispecchiato il valore intrinseco della società bensì una sottostima di questo. In tal caso però la società in questione sarebbe stata oggetto di scalate, evidentemente ostili, da parte di altre imprese interessate nell’acquisizione ad un prezzo inferiore al valore vero. Conse-guenza diretta di questa operazione sarebbe stata la sostituzione, da parte dei nuovi proprietari, dell’intero management in favo-re di persone di fi ducia dalle comprovate competenze ed aventi come obiettivo principale la massimizzazione del valore affi nché altre aziende non intraprendessero ulteriori operazioni ostili. In questo scenario, evidentemente, il ruolo di amministratore è le-gato e vincolato agli interessi dello shareholder.

Teoria dell’Agenzia1

La Teoria dell’Agenzia identifi ca nell’assetto di governance il ruolo di controllore dell’operato del management, al fi ne di evi-tare eventuali suoi comportamenti opportunistici intrapresi con l’obiettivo di apportare un proprio e diretto vantaggio personale

Il governodell’impresaTeorie a confronto sulle caratteristichee sulla composizionedel Consiglio di Amministrazionetesto di Andrea Manzoni

Esperto di ricerca in Marketing per le strategie di impresa

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1. Jensen e Mecklin (1976), Fama e Jensen (1983)

2. Muth e Donaldson (1997)3. A parere dello scrivente appare un

errore concettuale il catalogare in micro, piccole, medie e grandi aziende operanti in settori diversi. Già negli anni ’50, Gino Zappa sollevava dubbi e questioni sul significato e sulla portata dei termini “piccola-media impresa”, non essendovi una definizione universalmente riconosciuta che limi-tasse i confini dimensionali, i criteri ed ulteriori parametri quantitativi entro i quali circoscrivere le suddette impre-se “ la nozione di dimensione d’impresa è nel fatto indeterminata, lo stesso criterio nel quale la nozione avrebbe fondamento non è costante. I criteri di base sono di solito diversi secondo i settori produttivi cui le imprese appartengono e secondo lo stadio ini-ziale o successivo nel quale le aziende vivono...”.

e a danno della società. In una situazione del genere il rischio e il timore che il management persegua fi ni privati può essere considerato l’elemento decisivo della predetta teoria. Giova sottolineare, inoltre, che da un punto di vista fi nanziario, i comportamenti opportunistici incrementano il rischio dell’investitore interessato all’azienda, con una conseguente ridu-zione della propensione al rischio.

La Teoria dell’Agenzia poggia le sue fondamenta teoriche su una netta separazione fra con-trollore e controllato tramite la completa assenza di coinvolgimento dei membri del Consi-glio di Amministrazione (CDA) nella gestione operativa dell’impresa. Il timore di comporta-menti opportunistici è il leit motiv dei fautori e propositori di questa forma di governance.

Teoria della Stewardship2

Alla sfi ducia che permea la Teoria dell’Agenzia, la Teoria della Stewardship sostituisce il rispetto dell’autorità e un comportamento “politically correct” nelle relazioni fra controllore e controllato. La presente teoria parte dalla concezione che il problema dell’opportunismo manageriale non è rilevante e pertanto l’unico obiettivo del manager è la massimizzazione della performance di impresa, unico criterio di valutazione dell’operato del manager. Il Con-siglio di Amministrazione sarà pertanto costituito da persone che operano direttamente nella gestione in quanto permettono l’adozione di decisioni sostanziali più in linea con il core business aziendale.

Le due teorie non diff eriscono solo nel nel ruolo attribuibile al CDA, di controllo nel primo caso e più strategico nel secondo, ma anche nella defi nizione della leadership. La Teoria dell’Agenzia tenta di evitare che il potere risulti concentrato nelle mani di poche persone e pertanto suggerisce due distinte persone nel ruolo di Presidente del CDA e di Amministra-tore Delegato e la nomina di molti consiglieri. La Teoria della Stewardship, avendo obiettivi pratici e strategici, ritiene preferibile la nomina di un Consiglio “ristretto”, composto da poche persone: questo tipo di soluzione permetterebbe una più facile comunicazione e uno snellimento dei processi decisionali.

La questione della leadership, in realtà, è un problema ben più complesso che la semplice distinzione o meno di due cariche sociali ma si traduce in decisioni (anche in tema di or-ganizzazione) che possono infl uenzare le performance dell’impresa se non addirittura la sopravvenienza della stessa. Le teorie ascrivibili all’evoluzione della leadership rivelano il passaggio da una logica di potere accentrato nelle mani di una persona (il cosiddetto lea-der) depositaria di tutte le competenze, informazioni e capacità decisionali, a una logica di processo, dove il gruppo permette anche al personale appartenente ai livelli meno legati al centro decisionale aziendale, di sentirsi parte dell’impresa.

Alla minaccia di comportamenti opportunistici da parte del management, il tessuto im-prenditoriale italiano, costituito sostanzialmente da piccole e medie imprese, molte di esse familiari, (certamente non preoccupato da eventuali conseguenze sulla propensione al ri-schio da parte di investitori), si sostituiscono comportamenti anti-economici dei dipenden-ti, legati al loro stato di insoddisfazione o di trascuratezza con conseguenze catastrofi che in termini di perdita di valore, a cui si aggiungono mancati guadagni spesso ben più consistenti delle perdite di valore.

È in virtù di questo rischio che i proprietari anche di una piccola impresa devono presta-re particolare attenzione alle tematiche di corporate governance. Elementi caratteristici dell’una e dell’altra teoria, quali ad esempio l’inclusione da parte degli Executive Directors (personale operativo in genere) nel processo decisionale (Teoria della Agenzia), o viceversa la totale separazione fra CDA ed operativi (Teoria della Stewardship), piuttosto che l’ado-zione di un sistema integrato comunicazionale (in tema di leadership) che permette che le informazioni, le decisioni, gli obiettivi possano arrivare anche ai piani inferiori dell’orga-nizzazione aziendale, sono elementi molto importanti e funzionali per il futuro societario, indipendentemente dalle caratteristiche dimensionale3 dell’azienda. |

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Corporate Governance

In un contesto di mercato sempre più competitivo emerge la ne-cessità per le aziende di sviluppare delle sinergie interne al livello dei vertici aziendali che portino ad un vero spirito di squadra. È infatti riconosciuto che quando una persona lascia l’azienda, nel 50% dei casi, la motivazione risiede nel “cattivo” rapporto con il diretto superiore. Questo dato statistico ci fa rifl ettere quando pensiamo all’investimento fatto dall’azienda per trovare e for-mare i suoi talenti.

Lo stesso ragionamento vale quando parliamo di Comitati di Di-rezione ove troviamo spesso un livello di confl ittualità elevato dovuto allo scontro tra forti personalità. Anche in questo caso la casistica evidenzia che una situazione del genere porta spesso i Key People a lasciare l’azienda. In questo caso il costo per l’orga-nizzazione in termini di perdita di know-how e di effi cienza del Direttivo è elevatissimo.

Come si possono gestire i confl itti in un team di executive?

“Quello di cui abbiamo bisogno sono dei leader con le competen-ze appropriate per aff rontare i continui cambiamenti del mercato globale”. È quanto sosteneva Louis Gerstner presidente di IBM dal 1993 al 2002. Se paragoniamo, dal punto di vista sistemico, un’azienda ad una cellula, possiamo dire che il dirigente è il suo nucleo, colui che è portatore del DNA dell’organizzazione e in questo senso ogni executive, con le sue azioni e i suoi comporta-menti, ha una responsabilità determinante nel processo di Talent Retention and Development.

Se da un lato i confl itti in un team possono essere positivi in quanto spronano le persone a cercare nuove vie più effi caci alla risoluzione dei problemi, al contrario se vengono mal gestiti por-tano ad una demotivazione dei suoi componenti e dunque ad una calo di produttività. Quindi per raggiungere livelli elevati di per-formance, un team, soprattutto ai vertici delle aziende, necessita di trovare quel giusto mix tra confl ittualità e cooperazione. Oggi per rispondere a questa sfi da, si sta diff ondendo una metodologia innovativa di Alta Formazione: l’Executive Team Coaching.

Al fi ne di risolvere le confl ittualità insite in un team è importante aiutare i suoi componenti ad identifi care una metodologia di la-voro di gruppo, sia in termini di decision making che di problem solving, effi cace ed effi ciente al fi ne di ottenere insieme, un ri-sultato operativo superiore al potenziale delle somma dei singoli membri del team. Il team sviluppa così un forte valore aggiunto in quanto impara ad utilizzare le diversità presenti al suo interno a proprio benefi cio. Grazie al lavoro del team coach, il gruppo identifi ca un modus operandi comune, motivante e aggregante. Ne consegue un benefi cio in termini di riduzione delle tensioni, sviluppo di un clima di maggior fi ducia e cooperazione.

L’obiettivo è facilitare la crescita della performance, in ma-niera continuativa e misurabile. I partecipanti vengono così guidati,grazie all’intervento di Team coach professionisti, ver-so il passaggio da una visione dei singoli membri, ovviamente concentrata sulle proprie competenze e modi di pensare, ad una globale centrata sulle competenze utili alla risoluzione delle pro-blematiche di gruppo.

ExecutiveTeamCoachingPer uno sviluppo competitivodelle organizzazionitesto di Sheyla Rega

Esperta di Team CoachingAmministratore delegato della società Lody

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Il processo formativo parte da un’analisi dello stile di leadership individuale. Anche in questo caso è vincente il vecchio principio socratico: “prima conosci te stesso”. Ogni manager infatti ha un proprio set di punti di forza e di debolezza che sono alla radice del suo stile di leadership personale e della sua modalità di co-municare con gli altri. Il passo successivo consiste nel fare una mappatura delle dinamiche del processo decisionale di gruppo, con le sue potenzialità e le sue criticità.

I gruppi di lavoro vengono poi affi ancati durante le loro riunioni dal Team coach il quale li aiuta a scoprire gli aspetti inutilizzati del loro potenziale per raggiungere obiettivi sfi danti. Ogni ma-nager viene così responsabilizzato nella ricerca di una modalità di integrazione del proprio stile di leadership con quello degli altri team member a benefi cio dell’intera organizzazione.

A chi si rivolge:• comitati di Direzione• dirigenti e la loro prima linea di collaboratori• gruppi di lavoro esistenti • nuovi team in casi ad esempio di Merger & Acquisition per

favorire l’integrazione delle diverse culture manageriali• multinazionali • medio-grandi aziende

La metodologia si fonda su:• analisi approfondita e diagnosi dei bisogni del gruppo;• l’identifi cazione, la strutturazione e l’ottimizzazione dei

processi interni al team;

• la razionalizzazione da parte degli stessi partecipanti dei be-nefi ci e dei limiti del loro processo decisionale di gruppo;

• momenti di feedback in cui i partecipanti vengono invitati a mettersi in posizione di auto-osservazione e auto-valuta-zione: il gruppo, grazie al lavoro di facilitazione svolto dal Team coach, genera un feedback sulle dinamiche emerse nel corso della loro sessione di lavoro, sulle diffi coltà riscontrate e sulle aree di miglioramento dello stesso gruppo di lavoro.

Obiettivi:• Sviluppare la capacità di riconoscere ed integrare le diverse

forme di leadership presenti nel Team;• Accrescere la consapevolezza dei punti di forza e delle aree

di miglioramento del team;• Sviluppare la capacità di prendere, insieme, decisioni impor-

tanti e raggiungere obiettivi sfi danti;• Favorire un processo di consapevolezza dell’impatto dei

propri comportamenti sugli altri;• Favorire la comprensione del proprio ruolo nel Team;• Individuare la strategia di comunicazione migliore all’inter-

no del Team;• Sviluppare un forte spirito di squadra. |

[email protected]

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Alta formazione

Lo confesso: prima di cimentarmi col tema del “Politically Correct” (“Politi-camente corretto”), ho voluto fare una piccola ricerca su Internet. L’argomento si presta infatti ad un’infi nità di spunti, alcuni dei quali decisamente delicati. Ho iniziato con Wikipedia, da cui si appren-de come l’espressione “Politically Cor-rect” indica quelle dichiarazioni o quei comportamenti che sono privi di termini discriminatori. In altre parole, un discor-so, una lettera, o qualunque altro tipo di messaggio che vuole considerarsi politi-camente corretto dev’essere privo di pre-giudizi sulle caratteristiche del destinata-rio, siano queste legate all’etnia, religione, sesso, età, menomazioni fi siche, eccetera.

Mi sono poi imbattuto nel forum di Kata-web, in cui si legge questa considerazione: “Secondo me il politically correct rivela che non sappiamo accettare le diversità”.Sul portale Altermedia ho inoltre trova-to un intervento dall’emblematico titolo: “Politicamente o ipocritamente corretto? Qualche osservazione”, dove l’autore cita fra gli altri il paradosso delle “bombe intelligenti” quale esasperazione del lin-guaggio politicamente corretto, quasi un

ossimoro permanente di montaliana me-moria. Infi ne, su un altro forum una gior-nalista di un famoso periodico femminile sostiene come “…il conformismo molto banale e un po’ inutile del politicamente corretto è diventato una moda, un’epi-demia”. A questo punto avevo raccolto informazioni suffi cienti per consolidare la mia opinione, che esprimerò con una metafora poco nobile, ma sicuramente ef-fi cace: il “politicamente corretto” è come un digestivo. Aiuta a risolvere situazioni di empasse, ma va usato con cautela altri-menti produce eff etti devastanti.

Facciamo un passo indietro. L’uso del “politically correct” risale ai dibattiti politici degli anni ’30 negli Stati Uniti, e negli anni ’80 ha poi dato nome a un movimento d’idee sviluppatosi in alcune università americane. Questa corrente, che si batteva per il riconoscimento del multiculturalismo, si proponeva la ridu-zione di alcune consuetudini linguistiche giudicate discriminatorie ed off ensive nei confronti delle minoranze. Ma come spesso accade quando ci si trova di fron-te a fenomeni linguistici e di comunica-zione, questi subiscono col tempo una

distorsione rispetto al contesto che li ha generati. Oggi quindi, e per estensione, tendiamo a considerare “politicamente corretto” qualsiasi atteggiamento gene-ricamente mirato a non dire le cose in maniera troppo diretta, a non off endere il proprio interlocutore. A mio avviso, que-sto eccesso di scrupolo porta ad almeno un paio di conseguenze negative, gli “ef-fetti devastanti” di cui sopra. La prima: abbiamo perso la capacità di dire le cose come stanno, pane al pane e vino al vino. Il fenomeno è ben radicato nella nostra lingua, basti pensare a quando si parla della morte. Non si dice più “è morto”, ma “è salito in cielo”, “è passato a miglior vita”, “è andato nel mondo dei più”, “ci ha lasciato”. Fin qui, tutto bene: è giusto non usare espressioni brutali in certe circo-stanze.

Nei trattati internazionali, per fare un al-tro esempio, assistiamo ad un compren-sibile feticismo della parola, perché un termine detto a sproposito può provocare disastri. Ben venga quindi la diplomazia anche e soprattutto nel linguaggio. Però, in altri ambiti, scadiamo nel grottesco. Ricordo a tal proposito un agghiacciante siparietto che ho visto in TV poco tempo fa. Il pur bravo Gianni Ippoliti promuo-veva un dispositivo che facilita la vita dei ciechi negli spostamenti in città, simulan-do il comportamento dell’utente. Peccato che nel farlo lo defi niva ripetutamente “un videoleso”. Ma “cieco” è una parola che esiste da secoli nel vocabolario italia-no e non è un insulto: è una condizione, è un handicap.

A chi dissente suggerisco di chiedere copia dell’intervista fatta dalle “Iene” al Presidente dell’Associazione Italiana Cie-chi (…non “Associazione Italiana Non Vedenti” o “Videolesi”…), il quale - ov-viamente e purtroppo cieco- dichiara-va che era stupido off endersi per essere chiamato “cieco”, e chiudeva l’intervista scherzandoci su, raccontando persino una barzelletta su chi ha il suo stesso handicap. Alla stessa stregua, qualcuno si ostina a chiamare “audiolesi” i sordi, ma l’Associazione Italiana -se può essere in-dicativo- si chiama “dei Sordomuti”.

L’abuso del politically correct si estende alle categorie professionali. Guai a chia-mare “netturbino” un netturbino. Oggi si

Il “politically correct”pregi e difetti di un’armaa doppio taglioMetodo di comunicazione “diplomatico”,ma a volte perfi no ipocrita.Quando l’eccesso di cortesiarischia di scadere nel grottescoe soprattutto nella menzogna.E dire la verità nuda e crudapuò essere il vero atto rivoluzionariotesto di Leonardo Marabini

Esperto di comunicazione e marketingDirettore Marketing, Pianifi cazione e Sviluppo di Kilometro Rosso

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chiama “operatore ecologico”. Il bidello? È un “collaboratore non docente”. L’in-fermiere? È un “paramedico”. Il murato-re? “Operatore edile”. Siamo alla soglia dell’ipocrisia, perché tra le quattro mura di casa invece usiamo i termini tradi-zionali. Perché utilizzare sconclusionati neologismi come se il termine origina-le fosse dequalifi cante? La sostanza non cambia, il lavoro di queste persone è utile e nobile esattamente come tutti gli altri lavori. Un inciso a parte merita il “buro-cratese”, al contempo padre e fi glio de-genere del politically correct, e che per-vade la nostra lingua quotidianamente. Al punto che già nel 1965, in un articolo pubblicato su “Il Giorno”, l’impareggia-bile Italo Calvino parlava di “antilingua italiana”: “(...) perciò dove trionfa l’anti-lingua - l’italiano di chi non sa dire “ho fatto” ma deve dire “ho eff ettuato” - la lingua viene uccisa”. Per spiegare il con-cetto, Calvino riportava questo esempio: “Il brigadiere è davanti alla macchina da scrivere. L’interrogato, seduto davanti a lui, risponde alle domande un po’ balbet-tando, ma attento a dire tutto quel che ha da dire nel modo più preciso e senza una

parola di troppo: “Stamattina presto an-davo in cantina ad accendere la stufa e ho trovato tutti quei fi aschi di vino dietro la cassa del carbone. Ne ho preso uno per bermelo a cena. Non ne sapevo niente che la bottiglieria di sopra era stata scassina-ta”. Impassibile, il brigadiere batte veloce sui tasti la sua fedele trascrizione: “Il sot-toscritto essendosi recato nelle prime ore antimeridiane nei locali dello scantinato per eseguire l’avviamento dell’impianto termico, dichiara d’essere casualmente incorso nel ritrovamento di un quanti-tativo di prodotti vinicoli, situati in po-sizione retrostante al recipiente adibito al contenimento del combustibile, e di aver eff ettuato l’asportazione di uno dei

detti articoli nell’intento di consumarlo durante il pasto pomeridiano, non es-sendo a conoscenza dell’avvenuta eff ra-zione dell’esercizio soprastante”. Siamo talmente assuefatti al burocratese e agli equilibrismi lessicali che quasi non ce ne accorgiamo più. Esco dall’autosilo e giunto alla cassa trovo il cartello: “La riscossione del pedaggio viene eff ettua-ta dal lato in cui opera l’esattore”. Cor-risponde all’inglese “Pay here”, “pagate qui”: ci vuole molto? La seconda conse-guenza negativa derivante da “abuso del politically correct” è una malsana crisi di rigetto. Stufi di ascoltare personaggi pub-blici che si trincerano dietro correttissime dichiarazioni di circostanza, molti sono giunti a preferire l’eccesso opposto, e il “politicamente scorretto” regna sovrano. Più volano gli insulti, più si fa audience. Sempre più spesso si vedono vip in tv dire le cose senza troppi giri di parole. Ma al-cuni di questi stessi vip e pseudovip mol-to aggressivi, apparentemente obbligati a off endere in maniera sistematica e gratu-ita il proprio interlocutore, fi niscono per essere vittima di se stessi. La volgarità è molto di più che mettere semplicemente

al bando gli eufemismi.Sui banchi dei Master in Marketing il caso più studiato è quello della (sana) ri-valità tra Coca-Cola e Pepsi-Cola. Da de-cenni si scannano ferocemente a colpi di pubblicità comparative al limite della de-nuncia (che qualche volta è puntualmente arrivata). Nei loro spot, infatti, l’obiettivo primario non è tanto promuovere diret-tamente il proprio prodotto, quanto in-direttamente attraverso la denigrazione del prodotto della concorrenza. Spesso, peraltro, in maniera sarcastica, ironica, divertente. Uno dei più raffi nati che ho visto mostra un bimbo di fronte ad un distributore automatico di bevande. In-serisce una moneta, preme un pulsante in

basso e ottiene una lattina di Coca-Cola. Ripete l’operazione fi no a collezionare 5-6 lattine di Coca, poi le unisce, e… vi poggia i piedi sopra così da raggiungere più in alto il pulsante delle tanto agogna-te Pepsi-Cola. Geniale! In Italia esiste da oltre dieci anni una normativa che libe-ralizza e disciplina l’uso della “pubblici-tà comparativa”. Tuttavia, fatta eccezio-ne per gli operatori di telefonia che non sembrano avere grandi remore, pochissi-mi vi fanno ricorso. Il motivo? Semplice: abbiamo una mentalità più orientata al compromesso. Sminuire il prodotto del concorrente sarebbe troppo politically incorrect.

Da questa fotografi a, peraltro parziale, possiamo però trarre qualche conclusio-ne. Anzitutto, per le categorie di perso-ne passibili di discriminazione la ricetta comportamentale ce la dà Furio Colom-bo in “America e libertà”: basta usare i termini che i diretti interessati hanno scelto. In secondo luogo, e più in genera-le: è drammatico non poter dire a chiare lettere quello che si pensa, ma peggio an-cora è non volerlo fare.

Talvolta ci preoccupiamo talmente tanto di non urtare la sensibilità del destinata-rio del messaggio che inconsapevolmente ne modifi chiamo anche il contenuto. In sostanza, mentiamo. Ricordiamoci quin-di di George Orwell: “In tempi di men-zogna universale, dire la verità diventa un atto rivoluzionario”. Da ultimo: come sempre, in medio stat virtus. Si può essere diplomatici e rispettosi del prossimo an-che utilizzando una terminologia diret-ta ed esprimendo concetti magari poco piacevoli. Le due cose non si escludono aff atto.

Per un approfondimento sul tema, sug-gerirei il saggio pubblicato dagli Studi di lessicografi a italiana dell’Accademia del-la Crusca di Firenze, intitolato “La lingua imbrigliata: a margine del politicamente corretto”; ma anche: “Il razzismo è una gaff e. Eccessi e virtù del Politically cor-rect” (Flavio Baroncelli - Donzelli editore - 1996). Ho iniziato con una confessione, concludo con un’altra, più che mai all’in-segna del “correct”: questo libro in realtà non l’ho mai letto! Ma mi basta il titolo per convincermi che l’autore la pensa come me. |

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Marketing Focus

La discontinuità intesa come chiave per aff ermare la continuità delle stra-tegie. Partendo dai grandi mutamenti che stanno caratterizzando lo scenario economico mondiale, l’edizione 2008 di Marketing Forum si pone come obietti-vo quello di fornire degli stimoli a coloro che si occupano di marketing e si trova-no ad operare in un contesto in continua evoluzione.

Il meeting annuale, che si svolgerà a Mi-lano il 28 e il 29 maggio e sarà dedicato ai direttori marketing e comunicazione italiani e alle agenzie di servizi, quest’an-no aff ronterà appunto il tema della dis-continuità. Discontinuità che in primo luogo sarà riscontrabile nella location: ad ospitare la tredicesima edizione del Fo-rum, organizzato da Richmond Italia, sa-ranno infatti gli spazi di Superstudio Più. Dopo il simbolico Palazzo Mezzanotte che aveva fatto da cornice al Marketing Forum del 2007, quest’anno il meeting si sposterà in via Tortona, in uno spazio

simbolo di imprenditorialità, la cui archi-tettura industriale non potrà che ricorda-re la capacità di Milano di essere stata in grado di reinventarsi per continuare ad essere capitale della comunicazione, del design e dell’economia dell’immagina-rio. Proprio in questo contesto e con una veste fortemente innovativa il Forum of-frirà l’occasione per discutere sui grandi mutamenti che a livello mondiale stanno interessando il contesto economico e le evidenti trasformazioni con le quali han-no dovuto misurarsi non solo la politica e il mondo del lavoro, ma anche la sfera del sociale e quella privata.

Partendo da questi presupposti si arriverà a rifl ettere sulla dis-continuità, concetto chiave dell’edizione 2008 del Forum or-ganizzato da Richmond Italia. È proprio attorno a questo tema che sarà sviluppato l’intero programma culturale del mee-ting, attraverso il quale si intende rifl et-tere su come sia possibile mantenere la propria identità e allo stesso tempo essere

innovativi anche di fronte a mutamenti così importanti che stanno caratterizzan-do un’epoca incerta, in quanto priva di ri-ferimenti tradizionali. Quando si parla di grandi cambiamenti non si può non fare riferimento alle nuove realtà che hanno spostato l’asse mondiale dell’economia come i Paesi dell’Est e la Cina, un tem-po realtà lontane e incomprensibili, oggi tanto vicine da infl uire prepotentemente sulla nostra vita, non solo professionale ma anche privata.

Da qui la necessità di ripensare al futuro e al concetto di discontinuità, da intendersi come chiave per dare continuità al succes-so di un’impresa. Nel corso del Marketing Forum per stimolare rifl essioni su queste nuove realtà e sui contesti più innovativi saranno organizzate conferenze, seminari e workshop, prestando un’attenzione par-ticolare a diversi aspetti per fare in modo che il meeting diventi un’esperienza e un’opportunità utile anche a livello in-dustriale e personale. A questo proposito

Il tema principedel Marketing Forum 2008:conservare la propria identitàpuntando sull’innovazionein un’epoca di importanti cambiamenti.Progetti, iniziative e rifl essioniin programma al meeting organizzatoa maggio a Milano da Richmond Italia testo di Desirèe Cividini

La fi losofi adella “dis-continuità”chiave di voltaper il successod’impresa

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saranno proposte sessioni e laboratori ad hoc, arricchiti anche da momenti di con-fronto diretto con chi ha avuto modo di entrare in contatto in prima persona con situazioni mondiali più macroscopiche: è il caso di Joe Walden, ex-colonnello della US Army, attualmente Executive Direc-tor del Supply Chain Leadership Institu-te, che presenterà modelli di Leadership ed Etica nel marketing dal punto di vista di chi ha creato il Centro per la gestione della distribuzione a supporto dell’opera-zione Iraqui Freedom in Kuwait.

Un appuntamento che dunque ha tutta l’intenzione di ripetere il successo del-le edizioni precedenti, riconfermandosi come il principale evento di business e aggiornamento professionale italiano dedicato alla community dei responsa-bili di marketing e comunicazione e dei dirigenti e titolari di aziende fornitrici di servizi. A questo si aggiunge un altro obiettivo, ovvero quello di far incontra-re la domanda di idee, servizi e progetti

con le potenzialità dei fornitori. Ma agli elementi tradizionali che da anni caratte-rizzano Marketing Forum quest’anno si unisce una novità importante: il meeting, conosciuto comunemente come la “nave del marketing” perché si è sempre svolto a bordo di una nave in mare aperto nel Mediterraneo, dopo essere sbarcato a ter-ra per il secondo anno consecutivo, nel corso dell’edizione 2008, aprirà le porte al pubblico, presentando Digital Marketing Forum, uno spazio interamente dedicato alle nuove tecnologie e ai servizi su piat-taforma tecnologica digitale.

Un evento nell’evento, che avrà come fi -nalità quella di rifl ettere sulle motivazio-ni per cui le aziende devono investire nel marketing digitale, partendo dall’analisi dei risultati ottenuti da coloro che hanno già fatto investimenti in questo settore e dalla presentazione di case history con dati di investimento e ritorni economi-ci. L’evento, patrocinato da Iab Italia, sarà articolato in workshop e incontri tra

exhibitor e delegate che discuteranno di tematiche inerenti al marketing digitale: il posizionamento dei siti nei motori di ricerca, la pubblicità on line, il mobile e l’Iptv (Internet protocol television). In occasione della conferenza inaugurale del 27 maggio e della chiusura del 30 mag-gio chiunque potrà quindi partecipare a eventi e mostre in tema.

I due giorni centrali dell’evento, il 28 e il 29 maggio, conserveranno invece l’effi -cace formula consolidata negli anni: in-contri di business tra delegate e exhibitor con conferenze, workshop e seminari per parlare di dis-continuità, e per indivi-duare qualcosa che, pur adattandosi ai cambiamenti, sia in grado di mantenere la sua identità, ristabilendo gli equilibri tra grandi trasformazioni e tradizione. |

www.marketingforum.itwww.diesis.it

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Meeting della comunicazione

La moda, l’arte e il design lombardi da oggi saranno marchiati con un logo che ne garantirà qualità ed eccellenza. Ma non solo: partendo dal presupposto che l’unione fa la forza, il marchio recentemente ideato dal Comitato Lombardia per la moda, riunirà tutte le fi ere del settore che si svolgono sul territorio per ottenere una maggiore rilevanza a livello internazionale. Obiettivi ambiziosi, ma direttamente proporzionali all’importanza che la fi liera della moda riveste nella nostra Penisola, e in particolare in Lombardia, regione che detiene un quinto del totale della produzione nazionale nel settore manifatturiero e della moda. “Made in Milano”, questo il nome scelto per il marchio unico che raggrupperà le diverse fi ere, avrà quindi una fi nalità ben precisa: rendere ancora più forte e competitivo un settore per il quale l’Italia, sia qualitativamente che quantitativamente, detiene il primato mondiale a livello di G8. “Risultati senz’altro positivi- spiega Giovanni Bozzetti, presidente del Comitato Lombardia per la moda, creato dall’assessorato regionale all’Industria - ma fi no ad ora accompagnati da personalismi, campanilismo e derive

egoistiche. Il marchio unico nasce proprio da un’attenta rifl essione sulla neccessità di creare sinergia, formando una squadra compatta che sia in grado di vincere la sfi da competitiva di un mercato globalizzato”. Per farlo, nell’ambito del Comitato, è stato istituito un tavolo allargato all’interno del quale sono rappresentate tutte le categorie, dai calzaturifi ci alle pelliccerie, le quali hanno lavorato insieme al progetto che ha portato alla creazione del marchio “Made in Milano”. “Ovviamente quando parliamo di Milano parliamo di Regione Lombardia - aggiunge Bozzetti, il quale sottolinea la volontà di far conoscere al di fuori dei confi ni nazionali quella che è la moda, l’arte e il design italiano -, ma anche della nazione intera, in quanto l’ideazione di questo marchio nasce dalla volontà di valorizzare le nostre eccellenze a favore di un privilegio comune” “Il marchio “Made in Milano” - prosegue Bozzetti - servirà infatti a comunicare all’estero il nostro stile di vita e i nostri punti di forza”. Da uno studio recentemente eff ettuato per il Comitato Lombardia per la moda dall’Osservatorio Internazionale della Moda, è infatti emerso un dato curioso: nonostante il “Made in Italy”

“Made in Milano”un marchio unico per la moda lombardaUn solo brand riunirà tutte le fi ere del settore.Il presidente del Comitato Lombardia per la moda:“Siamo una squadra compatta per competeresul fronte del mercato internazionale”testo di Desirèe Cividini

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Fashion Business

Hotel Principe di Savoia 20124 Milano (I) Piazza della Repubblica 17 | t. +39 02 62305555 f. +39 02 653799

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charismatic

stile intramontabile

anche all’estero sia sinonimo di qualità, gli eventi moda del Belpaese fi no ad oggi sono riusciti a conquistare uno spazio decisamente esiguo sui media stranieri. Da un monitoraggio delle principali cento testate giornalistiche internazionali è emerso che in un anno e mezzo solo ventidue articoli hanno parlato delle fi ere italiane. Questo potrebbe anche essere una conseguenza della miriade di nomi e marchi presenti sul mercato. “A fronte di questi dati - chiarisce Bozzetto - è nata l’intenzione di creare un logo unico che sicuramente sarà utile per far conoscere all’estero il mercato lombardo seguendo la logica del fare squadra. Questo signifi ca spendere meno e comunicare meglio”. All’interno del tavolo allargato costituito dal Comitato Lombardia per la moda rientra anche Assomoda, l’Associazione Italiana degli Agenti, Rappresentanti e Showroom della Moda a cui fanno capo gli intermediari commerciali che operano nei settori: abbigliamento, tessile, calzature, pelletteria e accessori. Il segretario generale di Assomoda, Massimo Costa fornisce un quadro senz’altro positivo di quello che è il mercato della moda a livello nazionale. Un settore che secondo Costa ha bisogno di essere rilanciato, ma che nonostante la crisi attraversata in questi ultimi anni è ancora piuttosto forte. “Il mercato italiano di fascia bassa e medio bassa - spiega Costa - è andato perduto ed è stato sostituito dai mercati dei Paesi dell’Est e del Medio Oriente. Da un lato questi mercati emergenti e concorrenziali hanno portato alla perdita della nostra leadership nelle fasce basse, ma dall’altro si sono rivelati interessanti in quanto la popolazione ricca che sta crescendo all’interno di questi Paesi può diventare acquirente della merce italiana di qualità”. Per Costa, infatti, il mercato della moda italiano continua a primeggiare nelle fasce alte. Lo dicono i numeri: non solo quelli a livello nazionale che parlano di due miliardi e mezzo di export e quasi due milioni in import registrati solo nei primi tre mesi del 2007, ma anche quelli

riferiti alla Lombardia, che ricopre un quarto del totale delle esportazioni nel settore moda italiano, con Milano al primo posto nel settore nazionale per quanto riguarda la produzione tessile e capitale mondiale degli show room. Insomma, le basi ci sono tutte e con il nuovo marchio unico l’obiettivo di qualifi care la Lombardia come regione della moda sembra sempre più vicino. |

www.assomodaitalia.itwww.regione.lombardia.itwww.cameramoda.it

Tre modelli di Milano Moda Donna, febbraio 2008, della categoria Next Generation. Nella pagina precedente in alto: due modelli realizzati da Maurizio Iapicca. A destra: un modello realizzato da Vanessa Cinquemani.

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Fashion Business

Le Tre Grazie - Antonio Canova 1813-1816,Museo Statale dell’Ermitage

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CANOVA alla corte degli Zar

Dall’Ermitage di Pietroburgoal Palazzo Reale di Milano:le tappe di un’avventuracollezionistica che rendeomaggio al più importantescultore neoclassico italiano

testo di Laura Di Teodorofotografi e di Aurelio Amendola

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Arte in mostra

Dall’Ermitage di Pietroburgo al Palazzo Reale di Milano per ricostruire le tappe di un’aff ascinante avventura collezioni-stica e rendere omaggio al più importan-te scultore neoclassico italiano, Antonio Canova. Il titolo dell’importante trasferta artistica, in mostra fi no al 2 giugno 2008, è “Canova alla corte degli zar. Capolavori dall’Ermitage di San Pietroburgo”, orga-nizzata dal Comune di Milano e dal 24 Ore Motta Cultura.

La mostra raccoglie trentaquattro scul-ture, tra cui sette splendidi capolavori di Antonio Canova come “Le Tre Grazie”, la “Danzatrice”, “l’Amorino alato” e la “Maddalena penitente”. Altri inediti rac-colti sono: “Le Ore Danzanti” di Finelli, la “Flora” e la “Psiche svenuta” di Tene-rani, “l’Amore che abbevera le colombe” di Bienaimé, la “Ninfa dello scorpione” e “La Fiducia in Dio” di Bartolini, il “Bac-chino malato” di Dupré - che viene per la prima volta confrontato con il famoso “Bacchino” di Bartolini. L’allestimento della mostra si svolge nelle sale monu-mentali di Palazzo Reale, alcune ricche di decorazioni neoclassiche (con arazzi, i famosi cartoni di Appiani, stucchi, grot-tesche, specchi) e altre ricostruite negli ultimi anni. L’esposizione, prodotta in collaborazione con Edison, si propone di evocare, attraverso una serie di gran-di opere, molte delle quali ritornate per

la prima volta nella loro terra d’origine, le vicende della scultura in Italia, in par-ticolare a Roma, dopo la svolta determi-nata dall’aff ermazione di Canova che per decenni venne considerato il maggior ar-tista del mondo occidentale.

Curata da Sergej Androsov, direttore del dipartimento Rinascimentale dell’Ermi-tage, e dallo storico dell’arte Fernando Mazzocca, la mostra evoca l’atmosfe-ra dell’Ermitage e delle grandi raccolte dell’epoca, anche grazie ai monumenta-li vasi in pietre rare eseguiti per gli zar nelle prestigiose manifatture di Petergof, Ekaterinburg e Kolyvan. L’esposizione rappresenta l’occasione per scoprire il gusto degli zar, in particolare quello di Nicola I, il più legato all’Italia come di-mostra il viaggio intrapreso nel 1845 tra Roma, Firenze, Venezia e Bologna, dove acquistò e ordinò opere importanti, pri-vilegiando appunto la scultura. In pre-cedenza era stato il fratello Alessandro a portare a San Pietroburgo le prime im-portanti opere di Canova: riuscì nel set-tembre del 1815 ad acquistare, seguendo l’illustre tradizione di famiglia, trentotto dipinti, tra cui le sculture “Amore e Psi-che stanti”, “Ebe”, la “Danzatrice con le mani sui fi anchi” e il “Paride”.

La scultura italiana occupa nella storia dell’Ermitage un posto importante. Pie- www.mostracanova.com

tro il Grande e i suoi sodali abbellirono con sculture di artisti italiani la nuova capitale - San Pietroburgo - da tutti loro defi nita un “Paradiso” e vissuta come tale. Si deve ad Alessandro I, il vincitore di Napoleone, l’arrivo in Russia di alcune statue del sommo Canova, provenien-ti dalla collezione dell’ex imperatrice di Francia Joséphine de Beauharnais. Suc-cessivamente altre opere dello scultore giunsero a Pietroburgo, ancora una volta per il tramite della famiglia Beauharnais; tra di esse l’étoile della mostra, Le Grazie. Sono presenti all’Ermitage anche opere di artisti italiani a noi più vicini nel tem-po, come Giacomo Manzù, Emilio Greco, Francesco Messina, Venanzo Crocetti.

La scultura italiana del periodo neoclassi-co presente all’Ermitage rappresenta una testimonianza dell’Italia ottocentesca e della Russia di quell’epoca, che, relativa-mente all’arte e alla politica, orientava i propri gusti sui canoni del classicismo e del neoclassicismo. Accompagna la mo-stra il catalogo di Federico Motta Editore curato da Sergej Androsov e Fernando Mazzocca con le splendide fotografi e di Aurelio Amendola. |

Ganimede - Bertel Thorvaldsen,Museo Statale dell’Ermitage

Maddalena Penitente - Antonio Canova 1809, Museo Statale dell’Ermitage

Psiche svenuta - Pietro Tenerani (XIX sec.), Museo Statale dell’Ermitage

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Canova alla corte degli Zarfino al 2 giugno 2008

Palazzo RealePiazza Duomo, Milano

Orari: lunedì 14.30 - 19.30martedì - domenica 9.30 - 19.30giovedì 9.30 - 22.30

Le Ore danzanti - Carlo Finelli,Museo Statale dell’Ermitage

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Arte in mostra

Un unico grande museo nato per promuovere e diff ondere la conoscenza del design italiano, con riferimento alla dinamica storica della tecnica, della tecnologia e alle prospettive contem-poranee e future.

Il Triennale Design Museum, inaugurato al pubblico nel dicem-bre 2007, si pone come un museo-laboratorio, un luogo di ricerca e sperimentazione, un museo mutante, un dispositivo che si met-te perennemente in discussione per esplorare nuove strade.

Il progetto architettonico di restauro del Palazzo, di sistemazio-ne e adeguamento del museo è di Michele De Lucchi. Tutti gli spazi espositivi della Triennale sono stati adeguati agli standard museali internazionali, compresa la climatizzazione del Salone d’Onore.

In particolare l’elemento architettonico innovativo di Triennale Design Museum è il suo ingresso attraverso un ponte che per-mette al museo di essere al contempo all’interno della Triennale e corpo autonomo e visibile nella sua funzione. Per il Triennale Design Museum la Triennale si è avvalsa della cura scientifi ca di Andrea Branzi.

Tributo al Design italianoIl Triennale Design Museumdi Milano: l’esposizione-laboratorio dedicata al genio creativoMade in Italy. Una struttura mutante pronta periodicamentea cambiare pelle per promuovere nuovi progettitesto di Enrico Benedettifotografi e di Fabrizio Marchesi

I Grandi Semplici I Grandi SempliciIl Super Comfort

I Grandi Semplici Il Super Comfort Il Teatro Animista

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Triennale Design Museum si sviluppa in un’ampia ricerca scientifi ca che racconta e rappresenta la storia del design italiano attraverso diverse chiavi di lettura, storie, pro-spettive, approcci e che aff ronta per la prima edizione del museo il tema “Che cos’è il design italiano?”, da un’idea di Italo Rota con Silvana Annicchiarico e Andrea Branzi. Ogni 12-18 mesi il Museo cambierà pelle, si riprogetterà sulla base di nuovi temi e nuove parole chiave e rimetterà in scena se stesso con un allestimento a sua volta completa-mente nuovo. I focus già individuati sono, dall’aprile 2009: La legione straniera; l’Editoria del design; i Materiali autar-chici; Le gallerie d’arte e di design.

La storia del Design Italiano, come è spiegato nel catalogo di presentazione della Triennale, viene presentata attraver-so un contributo fi lmico-architettonico di Peter Greenaway (Ouverture. Fiato alle trombe! 2000 anni di creatività ita-liana) e di registi italiani che interpretano le ossessioni del design Italiano. In generale i Musei di Design fanno risa-lire l’origine della loro attività all’inizio della Rivoluzione Industriale, nel XVIII secolo, quando iniziò la produzione di serie e l’uso di tecnologie industriali, da cui sarebbe nato l’industrial design. In realtà, per capire il Design Italiano, occorre anche interpretare le sue radici latine, cristiane o rinascimentali, come parti di un’unica vicenda che serve per spiegare la complessa realtà contemporanea; si tratta di una storia caratterizzata dal permanere di alcune “osses-sioni” di natura intellettuale o politica, spesso molto anti-ca. Questo primo allestimento del Museo è dunque orga-nizzato attorno a sette “isole ossessive”: Il Teatro Animista (da Pompei agli oggetti di scena contemporanei); I Grandi Borghesi e la Sacralità del Lusso (come primo fondamento del consenso sociale attorno al Design italiano e alla sua memoria del lusso sacro dei Bizantini); Il Super-Comfort(elaborazione problematica di comodità popolare); La Di-namicità (dai Futuristi alla ricerca di instabilità, velocità, provvisorietà moderna); La democrazia impilabile (alla ri-cerca di serialità, lavabilità); La Luce dello spirito (lampade, realtà immateriali dal Barocco a oggi); I Grandi Semplici (dai Paleocristiani alla ricerca di archetipi).

Al percorso si aggiunge un Teatro Agorà, uno spazio in-teramente realizzato in legno dove si svolgono dibattiti, convegni, presentazioni, eventi e performance artistiche. Un luogo fi sico permanente, ma dai contenuti in conti-nua trasformazione, dove arcaicità e tecnologia si combi-nano all’interno con legno ottenuto da cedri del Libano, all’esterno con un gioco di specchiature di alluminio e un sistema di illuminazione composto da 52 monitor. Trien-nale Design Museum si distingue anche per la presenza di un Laboratorio di Restauro. Un centro dedicato alla “me-moria della modernità”, ma anche alla sperimentazione di nuove tecnologie. Triennale Design Museum è inoltre il centro della rete dei giacimenti del design di cui l’Italia, e in particolare la Lombardia, è ricco. |

Triennale Design Museum

Viale Alemagna, 6Milano

Da martedì a domenicadalle 10.30 alle 20.30

La biglietteria chiude alle ore 19.30Lunedì chiuso

www.triennaledesignmuseum.it

I Grandi Borghesi e la Sacralità del Lusso

Il Super Comfort

I Grandi Borghesi e la Sacralità del Lusso

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Questione di stile

Viaggio nell’Alta Orologeriaalla scoperta di una vera e propria arte.Quando design, tecnica e geniosi sommano per crearei “gioielli” da polsotesto di Ivan Consoli

I capolavoriDEL TEMPO

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Le forme del tempo

Il mondo dell’Alta Orologeria in ogni suo modello abbina estetica avvincente a tecnica sopraffi na. Ma è quest’ultima, soprattutto, ad attirare gli appassionati veri e i collezionisti più incalliti. E più salgono i prez-zi, più questi sono giustifi cati dalla tecnica espressa e dall’artigianalità delle lavorazioni. Un orologio non serve per vedere l’ora (per quella, ormai, basta il cel-lulare o il computer). Così come una Ferrari non ser-ve per andare in uffi cio o “I Girasoli” di Van Gogh non servono per vedere un’immagine di grandi fi ori colorati. Un orologio serve per dare emozioni e non importa se il suo prezzo sia di qualche migliaio di euro, di qualche decina di migliaia di euro o di qual-che centinaia di migliaia di euro. L’importante è che sia testimonianza di tecnica e tecnologia e che il de-sign sia adeguato alle nostre aspettative.

L’orologio meccanico, sia esso a carica manuale o a carica automatica, costruito da una Casa di alta oro-logeria è frutto dell’inventiva di un Maestro Orolo-giaio, che studia, progetta, realizza, monta e rifi nisce ogni singolo movimento. Certo, la progettazione al computer e le macchine utensili a controllo nume-rico oggi sono alla base di ogni movimento ben riu-

scito, ma poi ogni singolo pezzo passa per le sapienti mani dell’orologiaio e vi sosta molti minuti, se non qualche ora. Il sin-golo pezzo, prima della messa in opera, andrà lavorato (tornio, fresa), smussato, rifi nito e abbellito e si dovrà anche garan-tirne la perfetta intercambiabilità in caso di futura sostituzione. Insomma, ogni volta si tratta di una piccola scultura, anche se riprodotta numerose volte. Da queste abili mani raramente esce più di un movimento ogni due, tre giorni. Poi, fi nita l’opera di realizzazione vera e pro-pria, inizia quella di controllo e messa a punto per renderlo anche estremamente preciso. Come stupirsi, quindi, se ognuno degli orologi realizzati con simili proce-dure possa costare anche alcune migliaia di euro?

Questi orologi vengono costruiti da poche Case di alta gamma, alcune decisamente sulla bocca di tutti, altre legate più a un mercato di nicchia, ma non per questo

Sotto e a lato: Glashutte Rattrapante calibro 99; movimento meccanico a carica manuale, tra le sue caratteristiche annovera: 47 rubini, regolazione micrometrica a collo di cigno, collo di cigno lucidato a mano, ponte del bilanciere decoratoa mano libera.A destra: particolare del meccanismo interno del Glashutte Rattrapante calibro 99

Nella pagina a fianco: Roger Dubuis doppio Tourbillon con differenziale e indicatore della velocità di marcia. Calibro man rd01 dotatodi punzone di ginevra, fondo a vista, 62 ore di riserva autonoma.

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Diciamo la verità, con i soldi è facile acquistare orologi da tutti conosciuti,ma solo con la conoscenza e la cultura orologiera ci si può avvicinare a marchi noti quasi esclusivamente a chi se ne intende

meno importanti. Anzi, per certi versi una picco-la casa che vuole imporsi sul mercato, non potendo contare su tradizione e fama acquisite, “deve” per forza darsi da fare un po’ di più per sfondare.

Ecco, allora, che la ricerca dell’oggetto ancora più esclusivo, costruito in pochissimi esemplari in modo artigianale, può in molti casi soddisfare an-che i palati più raffi nati e anticonformisti. Diciamo la verità, con i soldi è facile acquistare orologi da tutti conosciuti e riconosciuti, ma solo con la cono-scenza e la cultura orologiera ci si può avvicinare a marchi noti quasi esclusivamente a chi se ne inten-

de. Questo perché un orologio non è detto che debba rassicurare nei confronti di un’accettazione da parte degli altri. Meglio, al-lora, che sia di soddisfazione a chi è già sicuro dentro alle pro-prie scelte. Per sé stessi e basta. Senza contare l’interesse che una scelta fuori dai canoni consueti può suscitare in certi ambienti di alto livello, una scelta fuori dagli schemi che dimostri una per-sonalità compiuta e non lo scimmiottamento di mode imposte da altri.

In orologeria quello che fa la vera diff erenza, oltre al marchio e alla qualità, è la presenza o meno delle “complicazioni”. Le “com-plicazioni” sono tutte le funzioni aggiunte alla semplice lettura di ore, minuti e secondi: il datario o il cronografo, tanto per citare

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Le forme del tempo

le più consuete, sono dunque complica-zioni aggiunte. Ma è sulle complicazioni di vertice che si gioca la partita dell’Alta Orologeria: il calendario perpetuo, il tou-rbillon, la ripetizione a minuti. Il calen-dario perpetuo è un congegno meccanico che permette di avere sul quadrante data, giorno della settimana, mese e indica-zione dell’anno bisestile sempre perfet-tamente aggiornati e che passa dalla fi ne del mese al 1° di quello successivo sempre in modo corretto, siano i mesi di 31, 30

o 28 giorni, compreso il febbraio bisestile di 29 giorni. Il tourbillon è un dispositivo che mette in rotazione organo regolatore (bilanciere e spirale) e scappamento (an-cora e ruota di scappamento) in modo da compensare gli squilibri dovuti alle diff erenti posizioni che l’orologio assu-me al polso. La forza di gravità incide in qualche modo sulla regolarità di marcia di un movimento, ponendo in rotazione gli elementi che “decidono” sulla sua pre-cisione si mediano gli scarti e si ottiene

una maggiore stabilità di marcia. Infi ne, la ripetizione a minuti è un congegno che permette, a comando, armando una slit-ta o un pulsante sul fi anco della cassa, di ottenere una ripetizione sonora dell’ora in corso. Se, per esempio, sono le 11,55, si sentiranno 11 ‘din’ per contare le ore, 3 ‘den’ per contare i quarti trascorsi (sareb-be impossibile tenere il conto di 55 rin-tocchi dei minuti) e 10 ‘don’ per i minuti rimanenti. Queste sono le tre complica-zioni principali in alta orologeria quelle

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Un orologio non è dettoche debba rassicurare nei confrontidi un’accettazione da parte degli altri.Deve essere una soddisfazione per chiè già sicuro dentro alle proprie sceltee la dimostrazione di una personalità compiuta. Per sé stessi e basta.

che, in ordine crescente di prezzo, possono da sole far costare un orologio da alcune decine di migliaia di euro, fi no a superare i 100.000 euro. Se messe insieme in un solo orologio, poi, ne in-nalzano il prezzo fi nale fi no anche a superare i 300.000 euro. In quest’ultimo caso, per fabbricarne anche solo un esemplare può essere necessario il lavoro di un Maestro Orologiaio per più di un mese.

Oltre a queste complicazioni, ce ne sono altre che oggi si stanno facendo apprezzare sempre di più e che trovano un gran numero di estimatori: l’indicazione della riserva di carica, quella di un secondo o di più fusi orari e la visualizzazione di varie indica-zioni mediante lancette retrograde. La riserva di carica indica lo stato di carica del movimento e quanto ancora questo marcerà prima di fermarsi. Soprattutto è utile per i movimenti automatici messi al polso di persone che passano la maggior parte del tempo su una scrivania e che non si caricano a suffi cienze con i movi-menti del braccio. Questi orologi, destinati a fermarsi o a indica-re l’ora in modo poco preciso, sono spesso scambiati per rotti o malfunzionanti perché il proprietario non ha mai sott’occhio il reale stato di carica del movimento. Le funzioni ‘GMT’ (se il fuso alternativo indicato è uno solo) oppure ‘ore del mondo’ (se quelli indicati sono tutti e 24 i fusi della terra) sono particolarmente indicate per i viaggiatori incalliti, ma non hanno mai fermato il più sedentario dei collezionisti di fronte ad un loro acquisto.

Infi ne, l’ultima complicazione in ordine di tempo ad aff ermarsi, è quella delle lancette retrograde, studiate in modo che, invece di compiere una qualsiasi indicazione con un giro completo, la se-gnalano su un arco di cerchio e tornano istantaneamente a zero prima di dare inizio ad una nuova misurazione. Tutto questo, come visto, esula dalla semplice lettura dell’ora, ma è quello che fa di un segna tempo un Orologio, invece che un orologio. |

www.glashuette-original.comwww.girard-perregaux.comwww.rogerdubuis.comwww.backesandstrauss.com

In alto a sinistra: Vintage 1945 Jackpot Tourbillon combina, per la prima volta, un orologio con una slot machine. Sui rulli d’oro, svuotati e poi delicatamente smaltati, sfilano picche, cuori, quadri, ferri di cavallo e le celebri campane.In alto a destra: Custos QP-S calendario perpetuo, animato da un movimento esclusivo 6510 Custos. Riserva autonoma di 48 ore, cassa Tonneau in acciaio PVD. Massoscillante Custos Technology in lega esclusiva palladio 18 e titanio grado 5.Nella pagina a fianco: in onore della più antica compagnia diamantifera del mondo, cassa tonda in oro rosa impreziosita da 144 diamanti “ideal cut” a doppio giro.

Ma nella vita di un uomo non torna mai lo stesso tempo. Spezzare la corda, cambiar pelle. Solo il pazzo, prigioniero di una follia, può pensare di far girare la ruota sulla quale egli gira. T.S. Eliot

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Le forme del tempo

Una febbre contagiosa, che attraversa distese di prati verdi, luoghi immersi nel silenzio, accompagnata da una sana voglia di libertà. Il golf in Italia, nel corso di questi ultimi anni, ha chiamato a raccolta un sempre maggior numero di giocatori: nel 2007 i dilettanti iscritti alla Federazione italiana golf sono passati dagli 84.117 del 2006 ai 91.791, con ben 8.574 new entry. Il golf resta monopolio degli uomini; le donne iscritte alla Fig sono poco più di un quarto del totale, 26.195 su circa 92mila. Uno dei paradisi di questa pratica sportiva, punto di incontro per appassionati sia italiani che stranieri (tedeschi e inglesi in primis) è il Golf Resort di Palazzo Arzaga, una struttura situata tra le sinuose colline moreniche sul lato sud-ovest del Lago di Garda, immersa in una meravigliosa tenuta di 144 ettari. Palazzo Arzaga dispone di due campi da golf con uno standard a livello internazionale. La prima gemma di Arzaga è il percorso di 18 buche Championhip (6.393 m), un tipico “Parkland Resort Corse” par 72, che sfoggia una serie di caratteristiche tipiche dello stile di Jack Nicklaus II. La forma degli ampi Fairways è molto sottile, caratteristica che li rende non solo esteticamente attra-

Un fenomeno sportivo in costante crescitacon una Federazione che si avvicina

sempre più al tetto dei 100mila iscritti.Focus su uno dei paradisi dedicati a questo sport:

il resort Palazzo Arzaga che sorgesu sinuose colline a sud-ovest del Lago di Garda

La febbre del Golftesto di Laura Di Teodoro

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Momenti di libertà

enti ma abbastanza facili da giocare anche da golfi sti principanti, mentre i golfi sti più provetti vengono messi alla prova della loro abilità dalle diff erenti distanze se si gioca dai Front o dai Back Tees mentre l’inizio dei Fairway è visibile da ogni Tee. I bunkers tutti rivolti verso il Green con le pareti profonde erbose, un’altra caratteristica della scuola di pensiero di Jack Nicklaus II.

La seconda gemma è il percorso golf a 9 buche, un Inland Liks par 36, molto rappresentativo del design di Gary Player, cono-sciuto per essere uno dei migliori “Links Course” designer del mondo.

Entrambi i percorsi sono stati costruiti secondo gli standards USGA, riponendo molta attenzione agli aspetti della costruzio-ne. Il concetto di sistema di drenaggio è d’avanguardia: in ogni avvallamento dei percorsi è stato posizionato un drenaggio in modo da far confl uire l’acqua piovana nei laghetti artifi ciali.

I cinque laghi artifi ciali, oltre che arricchire la bellezza naturale della proprietà, giocano un ruolo importante sia per il drenaggio che per l’irrigazione dei percorsi. Infatti il sistema utilizza l’acqua raccolta nei laghi per l’irrigazione dei campi da golf, creando un circuito chiuso ecologico per riutilizzo delle acque di irrigazione. L’altro risultato dato da questa peculiarità è che perfi no durante e dopo le piogge più insistenti i campi sono giocabili.

L’Arzaga Golf Club conta un centinaio di soci. Il Circolo, da quest’anno parte del Consorzio Golf Lago di Garda, organizza e ospita circa una sessantina di gare all’anno. Il magnifi co Palazzo che sovrasta la località di Cavalgese della Riviera, dispone inoltre di una Golf Academy, il primo Training & Learning Centre della PGA’s of Europe; è dotato di un’aula appositamente allestita per le lezioni teoriche, in grado di ospitare 25 persone, due postazio-ni coperte per l’analisi computerizzata dello swing e le riprese video e un laboratorio per il controllo dell’attrezzatura da gioco e dispone di un campo pratica che off re 4 battitori in erba, 30 po-stazioni fi sse, 10 postazioni coperte e riscaldate, 2 putting green ed un’area di pratica per il gioco corto.

Dal 10 al 12 ottobre, il Senior Italian Open, tappa del Tour Euro-peo di categoria, si trasferirà dallo storico Golf Club Venezia al rinomatissimo tracciato dell’Arzaga Golf Club. |

www.palazzoarzaga.it

Pagina 102: Entrata principale di Palazzo Arzaga.Nella pagina a fianco: panoramica del Golf Resort.Sopra: particolare del campo da golf Gary Player.

Leggere un green è come leggere i caratteri microscopici di un contratto. Se non lo fate con la massima attenzione, probabilmente vi troverete nei guai. Claude Hamilton

Sulle ali del Golf

Air Dolomiti, Compagnia regionale italiana del Gruppo Lufthansa e membro di Lufthansa Regional, in collaborazione con l’aeroporto di Monaco, ha annuciato la propria partnership con la Delegazione Italiana di Relais & Châteaux, la collezione di hotel di charme, di cui fanno parte le più particolari strutture alberghiere di tutto il mondo. Il progetto di valorizzazione delle regioni italiane si svilupperà nel corso del 2008: Air Dolomiti e Relais & Châteaux Italia promuoveranno il turismo del golf e la cultura delle località in cui sono inserite. La Compagnia, insieme all’aeroporto di Monaco, abbinerà il proprio nome a quelle strutture dell’associazione francese che, posizionate nelle vicinanze di prestigiosi golf club, offrono la possibilità di praticare questo sport. Il circuito coinvolgerà alcuni dei più esclusivi e affascinanti hotel appartenenti alla famiglia dei Relais & Châteaux. Air Dolomiti sarà infatti sponsor del “Trofeo Relais & Châteaux Italia 2008”, la competizione promossa dalla Delegazione Italiana dei Relais & Châteaux, dal 27 aprile fi no al 09 novembre: in questo periodo si svolgeranno entusiasmanti gare all’interno di cornici incantevoli: il Golf Club Argentario presso l’hotel “Il Pellicano”; il Golf Club Garlenda a “La Meridiana”; il Golf Club Punta Ala al “Gallia Palace” e a “Cala del Porto”; il Golf Club Versilia presso “Il Bottaccio”; il Golf Club Cervino all’“Hermitage”; il Golf Club Castelrotto-Alpe di Siusi a “Gardena”; il Golf Club Franciacorta a “L’Albereta”; il Golf Club Bogliaco a “Villa Fiordaliso”; e infi ne il Golf Club Asolo a “Villa Abbazia”, che ospiterà la Finale Nazionale. Lo scalo bavarese è l’aeroporto più moderno d’Europa ed è stato premiato da Skytrax come il più effi ciente e funzionale hub a livello europeo.

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La bella “SCOPERTA”

Ecco la cabrio Continental GTC:560 cavalli a cielo scopertoper un gioiello delle quattro ruotein perfetto stile Bentleya cura della redazione

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Emozioni al volante

Con una velocità massima di 312 Km/h, un sofi sticato sistema di trazione integrale, un propulsore W12 all’avanguardia tecni-camente, le sospensioni pneumatiche a controllo elettronico e una struttura della scocca estremamente robusta, la Continental GTC è in grado di proporre le stesse, eccezionali prestazioni e l’handling dinamico della Bentley Continental GT.

L’abitacolo della Continental GTC presenta un elevato standard di lavorazione artigianale, per il quale si è fatto un largo uso di radiche naturali e rivestimenti in cuoio di prima qualità. La Con-

tinental GTC è una convertibile 2+2 studiata per quella clientela che apprezza prestazioni fenomenali, stile e dinamismo che sono patrimonio della Continental GT da cui deriva con i benefi ts ad-dizionali legati ovviamente ad una classica Bentley scoperta.

Gli elementi artigianali più distintivi sono: un esclusivo tetto in tela a sette strati con tre gradi d’imbottitura, lunotto termico ve-trato integrato e azionamento mediante un sistema elettroidrau-lico che garantisce un notevole isolamento acustico e un ottimale grado di rapidità e linearità di funzionamento nelle operazioni

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d’apertura e chiusura; un’ampia varietà di tinte per i rivestimenti interni e il tessuto del tetto in tela permette al cliente di persona-lizzare al meglio la propria vettura.

La Continental GTC è azionata dal motore W12 biturbo di 6 litri, realizzato a Crewe, e in grado di erogare non solo 560 CV ma pure una coppia motrice di ben 650 Nm a soli 1.600 giri/minuto che garantisce la leggendaria “ondata” di trazione dai bassi regi-mi e tipica d’ogni Bentley. La trazione integrale con diff erenziale Torsen, assicura grande stabilità e motricità in qualsiasi condi-

zione ed è accoppiata a una trasmissione automatica a sei rappor-ti. Questa può essere azionata in modalità totalmente automatica o può essere sfruttata come un cambio meccanico (ma senza fri-zione), con le cambiate eff ettuate manualmente dal guidatore.

Le nuove sospensioni posteriori garantiscono eccellenti doti di-namiche e di comfort, come pure un incrementato margine di spazio utile per ospitare il tetto ripiegato senza infl uire negati-vamente sul volume utile del bagagliaio. Questo vano ha una ca-pacità di 235 litri, suffi ciente per caricare contemporaneamente

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Emozioni al volante

le sacche da golf e gli sci. L’impianto frenante è stato ripreso dal coupé Continental GT: adotta i dischi anteriori ventilati da 405 mm, il cui diametro è il più ampio attualmente in dotazione su un’auto prodotta in serie. La Continental GTC adotta il controllo di trazione e il controllo elettronica di stabilità ESP che possono essere disattivati manualmente dal guidatore.

Questa vettura presenta le più sofi sticate e moderne dotazioni tecniche, dal tetto a comando elettroidraulico all’apertura keyless delle portiere fi no ai sedili regolabili e riscaldabili elettricamen-te, dotati di ventilazione e (in opzione) di funzione massaggio - oltre agli immancabili climatizzatore a comando elettronico e all’avanzato sistema infotainment. Rigorosamente in tela, la ca-pote di GTC può essere aperta in movimento, fi no a 30 km/h, in soli 25 secondi.

La massa di questa convertibile è aumentata di 110 kg rispetto al coupé: sono ben 2.495 i chilogrammi di peso per la GTC, non troppi se si pensa che sotto il cofano continua a pulsare lo stesso 12 cilindri biturbo da 6 litri di cilindrata che equipaggia le altre Continental. I 560 cv uniti a 650 Nm di coppia massima spingo-no questa cabrio a 321 km/h, permettendole inoltre di coprire lo 0-100 in appena 5,1 secondi.

Tra gli elementi distintivi dell’abitacolo si ricordano: un’auten-tica confi gurazione 2+2, con maggiore spazio per gli occupanti dei sedili posteriori rispetto al coupé Continental GT; pannello tra i sedili posteriori estraibile: libera la botola per il trasporto di oggetti molto lunghi (come un paio di sci); computer di bordo con sistema infotainment comprendent; sistema telefonico con profi lo d’accesso SIM a distanza tramite connessione mani libere BluetoothTM per cellulari compatibili rSAP, gran parte dei cel-lulari attivi via BluetoothTM e lettore di carte SIM imbarcato; freno a mano elettronico con sistema move-off ; sistemi antifurto e immobilizzatore elettronico dell’ultima generazione. |

www.bentleymotors.com

L’automobile è diventata un articolo di vestiario senza il quale ci sentiamo nudi, incerti e incompleti. Marshall McLuhan

Scheda tecnica

Caratteristiche tecniche

Cilindrata: 5998 cc

Alesaggio: 84 mm

Corsa: 90,2 mm

Rapporto di compressione: 9:1

Potenza massima: 411 W (560 CV)

Coppia massima: 650 Nm

Livello di emissioni Euro 4

Dimensioni e pesi

Lunghezza: 4.804 mm

Larghezza (senza specchi): 1.918 mm

Larghezza (con specchi): 2.101 mm

Altezza: 1.398 mm

Passo: 2.745 mm

Capacità bagagliaio: 260 l

Capacità serbatoio: 90 l

Prestazioni

Velocità massima: 312 km/h

Accelerazione da 0 a 100 Km/h: 5,1 s

Consumi ed Emissioni

Urbano 26,2 (l/100 Km);

Extra urbano 11,9 (l/100 Km);

Combinato 17,1 (l/100 Km);

CO2 emissioni combinato 410 (g/km).

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Lo stress: la vera malattia professionale dei tempi moderni, che crea inevitabilmente tensioni,ansia e nervosismo, ma allo stesso tempo un male che può essere sconfitto con successo, primache possa sconfiggere noi. E allora come giocare d’anticipo? La risposta è Villa Eden, un luogodove salute e bellezza hanno il dono del sorriso ed il linguaggio della gioia, dove la sostenibileleggerezza del benessere è la filosofia di vita. FateVi avvolgere da un’atmosfera di puro relaxe ritrovate il Vostro equilibrio naturale, immersi in un’oasi idilliaca dove sembra che il tempo sisia fermato.

VILLA EDEN - OASI DI SALUTE & BELLEZZA - MERANO (BZ) - TEL. 0473 23 65 83 - www.villa-eden.com

V i n c e re l o s t r e s s

il lusso, i materiali pregiati e l’attenta cura per i dettagli bilancia-no questi aspetti “futuristici” creando uno yacht che, come tutti i modelli del cantiere, ha ancora il sapore della lunga tradizione Riva e la cui bellezza è destinata a durare nel tempo. Il ponte di coperta è dotato di un ampia zona living esterna con tavolo a ribalta in teak e due confortevoli divani che possono accomoda-re fi no a otto persone, mentre una scala centrale permette facile accesso al fl y, dove si trovano una seconda posizione di guida e un comodo prendisole.

All’interno, l’accostamento delle tonalità calde dell’olmo alle lac-cature color bronzo e ai numerosi inserti in cuoio e la scelta di tessuti e pelli in tinta crea un’atmosfera “morbida” e rilassante. Inoltre gli spazi, insospettabilmente ampi per una barca di queste dimensioni, sono studiati in modo da garantire come d’abitudi-ne il massimo comfort e la massima vivibilità. Nel salone, posto all’altezza del ponte di coperta, si trovano un comodo divano in pelle primo fi ore e un tavolo in cristallo per sei persone.

Le ampie fi nestrature permettono un’illuminazione a luce natu-rale che rende più confortevole l’ambiente, separato dal pozzetto tramite una porta centrale in cristallo la cui apertura totale dà modo di creare un’unica zona giorno en plain air e molto spa-

Dopo essersi cimentata più volte nella sfi da di re-interpretare in modo sempre diverso il concetto di “open” arrivando a creare un’ampia gamma dai 30 ai 68 piedi ed essere riuscita a realizzare eleganti fl y che costituiscono le ammiraglie della propria fl otta (da 75 a 115 piedi), Riva si è lanciata quest’anno in una nuova sfi da: dar forma a un’imbarcazione il cui concept fosse qualcosa di fi nora mai visto.

È nato così lo “sportfl y” SportRiva 56’, una barca che integra i concetti del fl y nelle linee sportive di un open, il tutto all’insegna dell’inimitabile stile Riva, garantito dalle mani di Mauro Micheli e dei designer di Offi cina Italiana Design. Uno yacht dalla fi lo-sofi a “sporty glamour”. Il modello, che come dimensioni si posi-ziona fra i 52 e i 63 piedi degli open Rivale e Vertigo, è il primo di una nuova linea che porterà il nome SportRiva e diff erenzierà i vari scafi in base alla lunghezza. La collezione SportRiva è stata studiata per andare incontro alle esigenze degli armatori che, pur non volendo rinunciare alle linee di un open, preferiscono avere la comodità di un salone superiore chiuso e climatizzato, ideale per i soggiorni anche in Paesi a clima tropicale. La linea allungata e aggressiva dà a SportRiva 56’ un aspetto fortemente dinamico che, insieme ad alcune soluzioni particolarmente innovative, fa di questa imbarcazione un gioiello del moderno design. Lo stile,

Rivainaugural’era “Sportfl y”Concept innovativoper lo yacht SportRiva 56’che unisce stili differentinell’unica fi losofi a“Sporty Glamour”

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ziosa. Sul ponte inferiore a prua è posta la cabina amatoriale, che ha accesso diretto a un bagno privato, mentre a mezza barca si trovano le due cabine ospiti dotate di letti gemelli. La cabina di sinistra, con accesso diretto al secondo bagno che funge anche da bagno giorno, presenta un’ingegnosa soluzione per cui uno dei due letti, scorrendo su rotaie, può essere avvicinato all’altro per formare un letto matrimoniale. Entrambe le cabine ospiti sono inoltre dotate di un’ampia fi nestra e di oblò doppi che ga-rantiscono massima luminosità all’interno e possibilità di venti-lazione naturale degli ambienti.

Un secondo accesso al ponte inferiore, separato da quello delle cabine, porta alla cucina, posta a poppa e collegata tramite un disimpegno alla cabina marinaio. Inusuale per barche di questa dimensione, la cabina è studiata per il comandante ed è dotata di bagno privato con doccia e ripostiglio convertibile in lavasciu-ga. I due motori MAN da 900 cavalli garantiscono come sempre prestazioni eccezionali: una velocità massima di 34 nodi e una velocità di crociera di 30, con un’autonomia a velocità di crociera di 270 miglia. |

www.riva-yacht.com

Scheda tecnica

Motorizzazione

2 MAN V8 - 900 CRM p.za 900 Hp / 662 kW a 2300 giri/min

Velocità

Velocità massima: nodi 34,0

in nodi - GPS Velocità di crociera: nodi 30,0

Autonomia

Velocità massima: m.n. 240

Velocità di crociera: m.n. 270

Dimensioni principali

Loa = Lunghezza fuori tutto ISO 8666: 17,57 m./57 ft. 8 in.

Lh = Lunghezza di costruzione ISO 8666: 16,96 m./55 ft. 8 in.

Lg = Lunghezza al galleggiamento: 14,19 m./46 ft. 7 in.

Larghezza massima: 4,64 m./15 ft. 3 in.

Immersione sotto le eliche (a pieno carico): 1,40 m./4 ft. 7 in.

Dislocamento (natante scarico e asciutto): 24,80 t./lbs. 54675

Dislocamento a pieno carico: 28,68 t./lbs. 63234

Numero massimo di persone imbarcabili: 12

Categoria di navigazione CE 94/25: A

Certifi cazione moduli: B + F + Aa - RINA S.p.A.

Dati caratteristici

Tipo di carena: a geometria variabile con deadrise 15°

e pattini di sostentamento

H massima: 5,05 m. - 16 ft. 7 in.

H trasporto: 4,31 m. - 14 ft. 2 in.

P = Sporgenza prodiera: 0,47 m. - 1 ft. 7 in.

Sporgenza poppiera: 0,15 m. - 0 ft. 6 in.

Capacità serbatoi carburante: 2500 lt. / USgals. 661

Capacità serbatoi acqua: 550 lt. / USgals. 145

Specifi che prestazionali

I dati prestazionali sono stabiliti al seguente dislocamento:

26,54 t. / lbs. 58513 e si riferiscono alla barca nella versione

standard a 1/2 carico liquidi, con carena pulita, temp.

25° C, buone condizioni climatiche e 4 persone a bordo.

Sovraccaricando la barca di 1,3 t. / lbs. 2866 si ha una perdita

di velocità massima pari a 1 nodo

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La rotta del lusso

L’Italia, settimo mercato al mondo per i sigari cubani, e cer-tamente tra i più giovani della new age del fumo di qualità, può defi nirsi il precursore di una iniziativa esclusiva. Il primo club di “Casa del Habano” al mondo, il noto franchising delle bouti-que del fumo di qualità di proprietà dell’azienda di Stato cubana sorge a Milano, tra le mura della Casa del Habano meneghina, la seconda nata in Italia ed una delle prime al mondo per dimen-sioni e struttura. Proprio in questa sede, sfruttando una più che discreta esperienza di club avuta negli anni precedenti, alcuni appassionati provenienti dal mondo professionale ed imprendi-toriale milanese, hanno ottenuto il tanto agognato assenso da Diadema, il distributore esclusivo per l’Italia di sigari Cubani, e dalle eminenze grigie di Cuba. “Casa del Habano Cigar Club Milano” diventa una realtà concreta, godibile, sin dal mese di aprile di quest’anno.

Non parliamo però, di un club nel senso tradizionale del termine. I soci di Casa del Habano Cigar Club Milano non si troveranno per condividere normali serate o normali fumate. Questo genere di club, infatti, esiste già da tempo in Italia, ma per certi versi non riusciva a soddisfare le esigenze particolari degli appassionati. I sigari cubani sono un prodotto di prestigio. Rappresentano quanto di più esclusivo, in termini di tabacco, esista al mondo. La loro reperibilità, specie in Italia, è molto cresciuta negli ulti-mi anni grazie all’opera capillare del distributore e al coraggioso

Boom del mercato dei sigari di qualità. L’Italia settimo mercato mondiale e a Milano sorge il tempio dedicato a tutti gli estimatori più raffi nati

mania testo di Simone Scelsa

Presidente della Casa del Habano di Milano

Habano

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impegno economico di molti tabaccai che sono andati via via specializzandosi. Naturalmente non tutti i tabaccai dispongono di un assortimento comprensivo delle circa duecento referenze attualmente vendute in Italia, ma non è azzardato aff ermare che, in ognuna delle maggiori città del nostro paese, non è più un’uto-pia pensare di trovare dei buoni sigari cubani, conservati come si deve e commercializzati con professionalità. Ma negli anni ap-pena trascorsi, il marketing di Habanos S.A., l’azienda di stato cubana titolare di tutte le marche, non è stata certo a guardare e cavalcando l’onda di una moda sempre più diff usa, ha indiriz-zato il lavoro dei suoi migliori “alchimisti” nella preparazione di edizioni limitate, straordinarie per qualità e prestigio.

Queste edizioni limitate, naturalmente, non avrebbero mai po-tuto essere distribuite attraverso i canali tradizionali di vendita, vuoi per la loro rarità che renderebbe impossibile soddisfare ogni richiesta, vuoi per i costi, in taluni casi davvero rilevanti, che indirizzavano il prodotto verso una nicchia di collezionisti ed esperti non certo numerosi. Le boutique Casa del Habano nel mondo disponevano però di tutti i requisiti necessari: ambiente prestigioso, clientela anche di nicchia, risorse economiche ne-cessarie a sostenere gli investimenti richiesti da questo tipo di prodotto. Ed ecco la vera novità. Un cofanetto di Partagas So-bresalientes, ad esempio, edizione limitatissima di un formato da tempo scomparso e riproduzione fedele dell’unica confezione

originale, commercializzata agli inizi del secolo scorso, viene ri-proposto in soli duecento esemplari per tutto il mondo. Non è diffi cile intuire, vista la domanda, che saranno pochissimi colle-zionisti al mondo a poter diventare proprietari di una confezione così rara e costosa e, certamente, costoro non fumeranno alcuno dei sigari per evitare il deprezzamento del prodotto, destinato, tra qualche anno, alle aste di Christiès a Londra. Il Club milane-se acquisterà, grazie alla partnership con Casa del Habano, al-meno una di queste confezioni ed organizzerà una degustazione collettiva con i propri soci. Questo permetterà a tutti i membri, peraltro strettamente selezionati del club, un’esperienza degusta-tiva unica al mondo perché nessuno, al di fuori dei collezionisti più importanti, avrà mai l’opportunità di poter anche solo tocca-re un sigaro come questo.E naturalmente quello del Partagas So-bresalientes è solo uno dei rarissimi sigari che passeranno tra le mani dei soci del Club. Non mancheranno infatti gli Hupmann Magnum Especiales confezionati nel rarissimo “Libro”, i Mara-villas di Montecristo, il Tor Iznaga di Trinidad (quest’ultimo già battuto in asta), e molti altri, il tutto accompagnato da cene di alto livello e vini di alto profi lo secondo un programma disponi-bile presso Casa del Habano a Milano. |

www.casadelhabano.it

il fumo nuoce gravemente alla salute 115

Life Style

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Sumba

Bali

Jackarta

Indonesia

Itinerario esclusivo per scoprire l’anima profonda dell’Indonesia

La dimora degli dei in collaborazione con Bradipo Travel

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Turismo a cinque stelle

L’Indonesia vanta un’antica tradizione per la cura del cor-po, considerato per questa cultura un tramite per entrare in contatto con la dimensione più profonda dell’essere. La sto-ria raffi nata dell’arcipelago è legata al benessere e alla natura, rigogliosa e incontaminata, tra foreste, reef straordinari, ac-que cristalline che la rendono unica, al punto da essere stata scelta, secondo la tradizione, come dimora dagli dei, incantati da un ambiente troppo aff ascinante per essere riservato solo agli uomini. Vengono proposte diverse tipologie di esperienze nell’arcipelago, per tagliare su misura del viaggiatore un sog-giorno che rilassi la mente e stupisca i sensi.

Sumba

Un’isola poco conosciuta, un resort esclusivo, una natura di rara bellezza e un mare cristallino sono gli ingredienti che fan-no di Sumba un luogo incantato per i viaggiatori che cercano relax e riservatezza. A Sumba, a sud della più famosa Bali, si possono visitare le cascate d’acqua dolce, farsi cullare da suoni delicati, dedicarsi al surf, al diving, alla pesca e prendere un aperitivo sul mare al tramonto. Sumba mantiene e conserva la sua antica storia nelle tradizioni ancora oggi vive e lonta-ne da una modernità banale, e con le tracce delle civiltà che la ha abitata: tombe megalitiche, antiche abitazioni e rituali

animisti della popolazione. L’hotel esclusivo consigliato è il Nihiwatu Resort, Best Hotel 2005, oasi di rara bellezza, dove avventura, cultura e stile si incontrano. La cerimonia più spettacolare di Sumba è la “Pasola”, durante la quale centinaia di cavalie-ri combattono armati di lancia. È un evento molto cruento, al cui apice, una volta i cavalieri si ferivano gra-vemente. Un’antica credenza narra di come il sangue sparso durante questo evento favorisca un fi orente raccolto. Pochi posti al mondo sono più indicati di Nihiwatu per lo Yoga. È disponibile un istruttore per prati-che private o di gruppo.

Le lezioni si tengono in una tradi-zionale casa degli spiriti sumbanese, per favorire concentrazione e medi-tazione. Se l’onda perfetta esiste, sarà possibile cavalcarla a soli 300 metri da Nihiwatu. Il periodo migliore va da maggio a ottobre, durante la luna

Indonesia

Capitale

Jackarta

Clima

Situata all’equatore,

l’Indonesia ha un clima caldo

umido con temperature

medie di circa 28°C tutto

l’anno. Vi sono due stagioni

distinte: quella secca che va

da aprile ad ottobre e quella

monsonica che va da novembre

a marzo con piogge prevalenti

in gennaio e febbraio. La

differente altitudine e l’enorme

estensione dell’arcipelago

influiscono notevolmente

sulle caratteristiche del

clima: sopra i mille metri la

temperatura non è mai molto

elevata e di notte fa freddo. In

genere il clima tende ad essere

più caldo e umido di giorno e più

temperato la notte.

Documenti

Per l’espatrio è necessario

essere in possesso del passaporto

valido almeno 6 mesi dalla

data di ingresso nel Paese e

del biglietto aereo di andata e

ritorno. Il visto è obbligatorio.

Può essere richiesto prima

della partenza all’Ambasciata

indonesiana in Italia oppure

direttamente al momento

dell’arrivo nel Paese. Oltre i

30 giorni non è prevista alcuna

proroga del visto, salvo casi

eccezionali. Si raccomanda

di non superare il periodo di

permanenza previsto dal visto

per non incorrere in pesanti

sanzioni.

Fuso orario

L’Indonesia è attraversata

da tre fusi orari ed è quindi

suddivisa in tre zone orarie:

Sumatra, Giava e Kalimantan

occidentale e centrale hanno

sei ore in più rispetto all’Italia;

Nusa Tenggara, Kalimantan

orientale e meridionale,

Bali, Lombok e Sulawesi 7 ore;

Molucche e Irian Jaya 8 ore

(un’ora in meno quando in Italia

è in vigore l’ora legale).

Moneta

L’unità monetaria

dell’Indonesia è la Rupia

Indonesiana (IDR).

Il tasso di cambio ufficiale

della Rupia Indonesiana è di

13620.4 IDR per 1 Euro.

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In questa pagina: The Balè, proprietà innovativa e di grande stile a Bali.Nella paginaprecedente: Cena sotto le stelle nella spiaggia privata del Tugu Resort di Bali.

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piena. Dove lo sport incontra il misticismo, si potrà vivere un nuo-vo approccio al surf, da aff rontare attraverso lo yoga che aiuterà a superare le paure in maniera originale. Per godere di un relax esclusivo sono due le strutture disponibili: la Jungle spa, immersa nella foresta, dove ogni senso verrà stimolato e la Beach Spa, dove si potrà essere accarezzati da massaggi sapienti e dal rumore an-cestrale delle onde che si infrangono sulla spiaggia bianca.

Bali - Nusa Dua

Nusa Dua è sicuramente l’area di Bali più stupefacente, talmente particolare da sembrare un’altra isola: poco frequentata, isolata, circondata da un mare vigoroso su cui si erge con scogliere im-ponenti. Come residenza Bradipo propone, Th e Balè, proprietà innovativa e di grande stile. Le ampie ville off erte agli ospiti do-tate di piscina privata, sono riservate e assistite da un servizio accurato ed elegante che garantisce un tratto esotico al soggior-no. A disposizione degli ospiti, una Harley, per girovagare per la chiassosa Seminyak, o dirigersi verso la mistica montagna delle scimmie ad Ubud. L’Healer, che attualmente si occupa del re-sort, può vantare un percorso personale profondo, di ricerca ed approfondimenti nell’arte della cura. Si occupa prevalentemente di rifl ettere sull’analisi dei processi mentali che il corpo rivela e che sono in grado di bloccare il raggiungimento del benessere,

aiutando a sviluppare equilibri latenti, tramite una delicata appo-sizione della tecnica Reiki. Il percorso è coadiuvato da una dieta determinata individualmente, e dalla bellezza dell’isola, degna degli dei. Il resort off re altri cinque master, ognuno dedicato ad un tema specifi co. I trattamenti non sono comuni, ma aff ondano la propria forma nella cultura di quest’isola antica, e sono dedicati alla ricerca del relax nel corpo attraverso la mente. L’utilizzo del-le pietre, dei cristalli, del caff é , dei suoni, produce un’esperienza sensoriale completa.

Kayumanis

Si tratta di un circuito esclusivo di Bradipo Travel, che permet-terà di assaporare il gusto esotico di una cultura favorita dagli elementi e da un gusto artistico esuberante ed unico. Le proprietà di questo gruppo sono caratterizzate da massima attenzione al servizio, riservatezza, eleganza, in ville estremamente spaziose. La posizione dei resort è particolarmente indicata per assaporare le sfumature della cultura indonesiana: scoprire l’arte e la cultura di Ubud, la romantica dolcezza di Jimbaran, e il fascino di Nusa Dua, isola nell’isola. Sono assicurate esperienze corredate da si-gnature treatment, cene esclusive, ed un butler perennemente a disposizione degli ospiti in modo da organizzare su richiesta qualsiasi tipologia di attività.

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Cangu (Batu Bolong Temple) - Tugu Art Hotel

Costruito sulla passione per un’arte erudita e per una bellezza talmente intensa da apparire irreale, Tugu è un museo aperto arredato da pezzi unici, di proprietà di un collezionista d’arte, che si mescolano nel carat-tere esotico dell’ambiente, creando un’atmosfera fuori dall’ordinario. Il resort ospita solo cinque suite, ognu-na con una sua storia: Le Mayeurnata ricorda la storia d’amore tra il pittore belga Adrien Jean Le Mayeur de Merprès, che costruì la sua casa a Bali nel 1932, e la sua modella, la bella danzatrice Le Gong; Ni Polok, è arredata con molti oggetti originali, a loro apparte-nuti e impreziosita dal dono senza prezzo di una vista unica sul tramonto che qui dipinge con il colore della passione il cielo. I trattamenti disponibili nella Spa che sa di museo, sono quanto di più tradizionale si possa trovare sull’isola. Erbe, profumi, modalità con-corrono a formare un’esperienza che riverbera sulla bellezza degli oggetti che vi circondano. Chi ama le atmosfere inedite amerà la sala rossa con il suo Tem-pio Xang Xi, risalante a 300 anni fa, chi invece è lega-to all’autenticità e alla natura potrà godere dell’antica cucina ”Waroeng Djawa” del periodo Majapahit, dove si possono gustare specialità Javanesi e Balinesi. Per una cena romantica si può scegliere una tavola ele-gantemente apparecchiata ai bordi di un laghetto di lotus o un barbeque sotto le stelle sulla spiaggia priva-ta, preparata dal catering che si occupa del capo dello stato indonesiano.

È inoltre possibile provare la cena “Rajah Tugudom” nella magnifi ca sala Bale Puputan, decorata con anti-chità appartenute alle famiglie Reali Balinesi. Questo fastoso e storico banchetto racconta come il popolo balinese usava accogliere le grandi spedizioni dei Re-ali del Regno Majapahit, più di 500 anni fa, quando con il loro seguito si spostavano da Java per raggiun-gere Bali; i piatti della tradizione e lo spettacolo di danza tradizionale racconteranno una storia ormai persa nel tempo.

È possibile approfondire la conoscenza della cucina tradizionale con un corso ad hoc, che svelerà il frut-to di centinaia d’anni di tradizioni, di umiltà e del-la ricchezza della cultura indonesiana. I corsi sono tenuti da Iboe Soelastri, chef che imparò a cucinare dalla nonna da bambino e che attraverso il ricordo e la creatività mantiene viva, rinnovandola continua-mente, la cucina del suo popolo. Le lezioni iniziano con la visita ad un tipico mercato dove sarà possibile immergersi nell’atmosfera della vita quotidiana che si svolge sull’isola. La serata terminerà con una cena al Waroeng dove la tradizione vuole si mangi con le mani alla luce delle lampade ad olio, circondati da an-tiche macine in pietra e scaldavivande in terracotta poste sul fuoco di legna delle tipiche stufe di questa cucina all’aperto per due. |

www.bradipotravel.com

Nella pagina a fianco: Nihiwatu Resort a Sumba, Best Hotel 2005, oasi di rara bellezza. A fianco: il laghetto di lotus del Tugu Resort. Più in basso: camera da letto della proprietà The Balè.

La Natura è un tempio dove pilastri vivi mormorano a tratti indistinte parole; l’uomo passa, tra foreste di simboli che l’osservano con sguardi familiari.Charles Baudelaire

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A Milano nasce il wellnessche ripercorre architetturee metodi degli antichi bagni romani

Il “BUSINESSOTIUM”: soluzioni antistress dalla Roma antica

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Wellness Life

cose vere e ho voluto portare l’ozio in una città che ne ha conti-nuamente bisogno. Si dice che l’ozio sia il padre di tutti i vizi; io vorrei trasmettere il concetto contrario, ergo l’ozio come padre di tutte le virtù perché ci dà la possibilità di riappropriarci della nostra creatività e delle nostre idee”. Il percorso termale inizia dal Tepidarium, ai tempi romani la tipica stanza per il bagno tiepido: i drappeggi di rame, il silenzio rotto solo dallo scorrere dell’acqua e la temperatura costante a 36°C, immergono l’ospite nell’ozio e lo riportano ad una prima sensazione di pace.

Nella sala si possono passare minuti, ore. Il tempo è scandito dal sentire di ciascuno: si può conversare per ore, sorseggian-do dell’acqua aromatizzata servita con brocche d’argento, o ri-lassarsi leggendo un libro e ritemprarsi con frutta disidratata e lupini, tanto in voga ai tempi romani. In questa prima tappa, gli ospiti vengono accompagnati e “coccolati” dalle “ancelle”, fi gure professionali, fi sioterapiste ed estetiste: “Le abbiamo chiamate ancelle - prosegue la dottoressa Russi - perché si porgono con umiltà, seguendo il ritmo delle persone, assecondando le loro ne-cessità. Solo in questo modo è possibile recuperare la centralità della persona”.

Dal Tepidarium si passa al Calidarium, la cui temperatura rag-giunge i 45°C. Per refrigerarsi dal caldo, all’interno sono presenti tre docce. “L’acqua madre - prosegue la titolare - arriva dalle sali-ne di Margherita di Savoia perché quel tipo di acqua è arricchita dalla presenza di un protozoo, la dunaniella salina, che stimola

Oltre 2mila anni fa, Cicerone diceva: “Non mi sembra un uomo libero quello che non ozia di tanto in tanto”. Una fi losofi a che i manager di oggi, sempre più schiacciati dagli impegni e dallo stress dovrebbero ricordare maggiormente. E se proprio a Mi-lano, cuore pulsante della fi nanza e dell’economia italiana, si può trovare uno spazio che ripropone il fascino degli antichi bagni romani, allora il gioco è fatto. Lo stile è proprio quello della Roma antica, a cominciare dal nome: Aquae Calidae. Un ambiente che ripercorre, nell’architettura, nell’arredo, corredo e nei prodotti utilizzati, il leit motiv che si respirava nelle antiche terme romane, luoghi di riposo e ozio inteso come un momento di distacco dalle necessità terrene, dalle tensioni e dove le idee trovano un proprio spazio per riemergere. Il percorso termale, in perfetto stile romano, parte dal Tepidarium a 36°C, attraversa il Calidarium dove la temperatura raggiunge i 45°C, per poi arri-vare al Frigidarium, una cascata di ghiaccio, nel vero senso della parola. Un solo suono accompagna l’ospite nel suo cammino di benessere: il dolce scorrere dell’acqua.

L’ideatrice e curatrice di Aquae Calidae è Lucia Russi, medico dentista olistico, esperta di kinesiologia che ha voluto creare, in una città dinamica e frenetica come Milano, un angolo in cui chiunque possa tornare in possesso dell’energia interiore, allon-tanandosi dalle tensioni quotidiane, ritrovando così il contatto con le proprie radici. “Aquae Calidae è nato per dare un rifugio alla gente, un momento in cui ricrearsi - spiega la dottoressa Lu-cia Russi -. Perché il riferimento alla romanità? Perché amo le

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la pelle e la formazione di betacarotene”. All’esterno, in fondo al corridoio, si trova il Frigidarium, l’antico bagno freddo “tra-sformato” in una cascata di cubetti di ghiaccio da strofi nare sul proprio corpo.

Il percorso base può essere arricchito con trattamenti per il cor-po, capelli e piedi. “Il centro viene utilizzato anche per incontri di lavoro - spiega la dottoressa Russi -. Nel Tepidarium capita che si incontrino colleghi, dirigenti di aziende per discutere di progetti; si organizzano operazioni di team building per raff orzare l’inte-sa di un gruppo di lavoro. Non solo, molte aziende propongono i nostri percorsi come benefi t per collaboratori e manager. Potreb-be diventare una piacevole abitudine iniziare la giornata di buon mattino con l’incontro con il proprio operatore del benessere, una buona colazione e un’occhiata ai giornali, prima di iniziare la giornata di lavoro”. Al centro termale si possono organizzare i cosiddetti “Sparty”, ovvero un party nella Spa, per festeggiare con i collaboratori più stretti; sono frequenti anche per addii al nubilato e celibato, compleanni e lauree. |

www.aquaecalidae.it

Una fi losofi a che i manager di oggi, sempre più schiacciatidagli impegni e dallo stress dovrebbero ricordare maggiormente. E se proprioa Milano, cuore pulsante della fi nanza e dell’economia italiana, si può trovare uno spazioche ripropone il fascino degli antichi bagni romani, allorail gioco è fatto

Pagina 122: Il Tepidarium del centro Aquae Calidae, la tipica stanza romana per il bagno tiepido dove la temperatura arriva a 36°C. Nella pagina a fianco: il Frigidarium, la cascata di ghiaccio all’esterno del Calidarium A lato: l’Apodyterium, lo spogliatoio delle donne.

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Wellness Life

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EdilDal 3 aprile al 6 aprile 2008Sede: Fiera di Bergamo

Edile Fiera propone servizi per l’edilizia, progettazione e gestione uffi cio tecnico del cantiere, materiali, componenti per l’edilizia, materiali da rifi nitura, legno e materiali naturali, serramenti e infi ssi; servizi e proposte per l’ambiente con la bioarchitettura, risparmio energetico, energia alternativa e rinnovabile; macchinari e tecnologie per il cantiere, macchine, impianti e attrezzature.

L’agendadelle Fiere

VinitalyDal 3 aprile al 7 aprile 2008Sede: Veronafi ere

Vinitaly è la manifestazione di riferimento dell’universo enologico nazionale ed internazionale. Ospita quest’anno 4.200 espositori su una superfi cie di quasi 80mila metri quadrati netti, è una rassegna al servizio delle imprese.

MiartDal 4 aprile al 7 aprile 2008Sede: Fiera Milano City

Miart è la mostra internazionale d’arte moderna e contemporanea giunta alla sua dodicesima edizione. La mostra è suddivisa in tre aree principali: Anteprima, Moderno e Contemporaneo.

MetefDal 9 aprile al 12 aprile 2008Sede: Centro Fiera del Garda

Expo Internazionale dedicato alla fi liera produttiva dell’alluminio e dei metalli non ferrosi, dalla materia prima, alle macchine, impianti, prodotti e attrezzature dei relativi comparti.

Saloneuffi cioDal 16 aprile al 21 aprile 2008Sede: Fieramilano

Salone Uffi cio presenta la produzione d’eccellenza di mobili e accessori per l’uffi cio, banche, istituti assicurativi, uffi ci postali e comunità oltre a soluzioni per l’home offi ce. Il macrotema di questa edizione è legato a come creare spazi migliori per migliorare la qualità del lavoro.

Pit Stop 2008Dal 25 aprile al 27 aprile 2008Sede: Fiera di Bergamo

La manifestazione tutta dedicata ai motori è giunta alla sua quinta edizione. Si tratta di una vera e propria kermesse dedicata agli amanti delle due e quattro ruote che propone, oltre all’esposizione di auto e moto, test-drive, prove ed esibizioni.

SolarexpoDal 15 maggio al 17 maggio 2008Sede: Veronafi ere

A Solarexpo, giunto alla nona edizione, sono presenti tutte le aziende leader, sia italiane che estere, nel panorama delle rinnovabili, da Sharp a Solon, da Riello a Merloni Termosanitari. L’obiettivo è di fornire soluzioni e strategie per rispondere in maniera effi cace ai cambiamenti climatici e alla necessità di supplire al venir meno delle fonti energetiche “convenzionali”.

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VenditaliaDal 21 maggio al 24 maggio 2008Sede: Fiera Milano City

L’Esposizione internazionale della Distribuzione Automatica, è la più grande rassegna nell’ambito del Vending sia per le dimensioni dell’area espositiva che per il numero di Aziende Espositrici e di Visitatori.

Imart 2008Dal 23 maggio al 25 maggio 2008Sede: Fiera di Bergamo

La fi era dedicata all’artigianato, alla sua seconda edizione, si propone come punto di incontro di diverse professionalità del settore. L’obiettivo è di scambiare informazioni, competenze e professionalità, lasciando al grande pubblico l’opportunità di scoprire, conoscere e apprezzare il mondo dell’artigianato.

ChibidueDal 23 maggio al 26 maggio 2008Sede: Fiera Milano City

Chibidue, il salone specializzato della bigiotteria, degli accessori moda, degli accessori per capelli. Un’occasione per conoscere tutte le anteprime della nuova stagione autunnale, per incontrare le aziende e gli operatori protagonisti del settore e per stringere profi cui accordi d’aff ari.

ModaprimaDal 24 maggio al 26 maggio 2008Sede: Fiera Milano City

Modaprima è il Salone Internazionale delle Collezioni Moda e Accessori, rilanciato da Pitti Immagine che ne cura l’organizzazione. L’evento è dedicato alla presetazione in anteprima delle collezioni primavera/estate 2009 e un fl ash sull’autunno/inverno 2008-2009 donna e uomo.

Bias 2008Dal 27 maggio al 30 maggio 2008Sede: Fiera Milano City

Bias è l’unica manifestazione europea nella quale confl uiscono tre settori fondamentali per lo sviluppo industriale: automazione di fabbrica e di processo, strumentazione, elettronica industriale.

Il senso del lussoDal 5 giugno al 8 giugno 2008Sede: Fiera di Parma

Il senso del lusso è la manifestazione che riunisce tutti i beni legati al lusso e si rivolge a operatori, produttori, compratori e investitori del settore lusso a livello mondiale. È una vetrina privilegiata per cogliere le nuove tendenze e originali spunti creativi, in anticipo sui gusti dei consumatori.

Expo Italia Real EstateDal 10 giugno al 13 giugno 2008Sede: Fieramilano

Un punto d’incontro degli operatori del mercato immobiliare italiano. Un momento sinergico in grado di favorire lo sviluppo di questo importante segmento dell’economia e la sua sempre maggiore internazionalizzazione.

ExpoSicuramenteDal 28 maggio al 30 maggio 2008Sede: Fiera di Brescia

Espongono le aziende che producono e/o commercializzano materiali, servizi e soft ware nei settori prevenzione, antincendio, antinfortunistica, pronto soccorso, dispositivi di sicurezza, nonché le istituzioni e le associazioni più rappresentative del settore e l’editoria specializzata.

Buy & Drive ShowDal 12 giugno al 15 giugno 2008Sede: Fieramilano

La Fiera si propone come mostra mercato del veicolo d’occasione garantito e momento di incontro per tutti i player di un segmento sempre più signifi cativo nel mondo dei motori.

Pitti immagine uomoDal 18 giugno al 21 giugno 2008Sede: Fiera di Firenze

Pitti Uomo Immagine è il punto di incontro privilegiato per gli addetti ai lavori che sanno di trovare qui l’eccellenza del settore moda uomo, grazie ad una sapiente organizzazione che agevola scambi e trattative commerciali, all’interno di un contesto altamente professionale.

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I prossimi appuntamenti

Spazio formazionePresentiamo una selezionedi corsi e seminariche prenderanno vitanei prossimi mesi, organizzatida Confi ndustria Bergamo. Dedicato a imprenditori,manager e professionisti

www.unindustria.bg.it

Servizi Confindustria Bergamo S.r.l.via Madonna della Neve, 27 - Bergamo

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MARKETING E VENDITE PER LE PMI

Periodo del corso _____________________________________________

giovedì 10 e venerdì 11 aprile 2008dalle 09.00 alle 13.00 e dalle 14.00 alle 18.00

Descrizione __________________________________________________

Il corso si propone di introdurre le PMI nell’attività di marketing, individuando metodi pratici per consentire autonomamente la progettazione e la conduzione di “ricerche di mercato”. Obiettivo del corso, rivolto ad imprenditori, responsabili commerciali e addetti alle vendite, è anche quello di fornire i fondamenti e alcuni strumenti pratici per la pianifi cazione commerciale e la gestione delle vendite.

Docente _____________________________________________________

Dott. Marco Galleri

Quota di partecipazione ________________________________________

€ 560,00 + IVA 20% per azienda associata€ 715,00 + IVA 20% per azienda non associata

LA RIFORMA DEI REDDITI DI CAPITALE


giovedì 10 aprile 2008dalle 09.00 alle 13.00

Descrizione __________________________________________________

Il corso si prefi gge di commentare le novità introdotte dall’annunciato

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decreto relativo alla Riforma della tassazione dei Redditi di Capitale ed è rivolto a direttori commerciali, amministratori e ai loro collaboratori.

Docente _____________________________________________________

KStudio - Associato KPMG S.p.A.



DERIVATI E GESTIONE DEI RISCHI FINANZIARI


giovedì 17 aprile 2008dalle 09.00 alle 13.00 e dalle 14.00 alle 18.00

Descrizione __________________________________________________

Il corso ha lo scopo di approfondire la conoscenza dei rischi fi nanziari, con particolare riferimento alla natura, all’origine, ai potenziali eff etti e alle modalità di gestione dei rischi di tasso d’interesse e del rischio valutario. Il corso, rivolto ad imprenditori, responsabili amministrativi, fi nanziari e ai loro collaboratori, fornisce gli elementi basilari per comprendere il funzionamento degli strumenti derivati, le loro potenzialità e i rischi, allo scopo di permettere all’impresa di orientarsi tra i vari strumenti bancari.

Docente _____________________________________________________

Simmetrix S.r.l.


€ 280,00 + IVA 20% per azienda associata € 330,00 + IVA 20% per azienda non associata

DA MANAGER A LEADER


martedì 29 aprile e martedì 13 maggio 2008dalle 09.00 alle 13.00 e dalle 14.00 alle 18.00

Descrizione _________________________________________________

Si tratta di un corso rivolto a coloro che desiderano intraprendere un percorso formativo personalizzato, mirato allo sviluppo delle competenze e delle abilità specifi che della leadership. Il corso si articola su quattro mezze giornate di formazione in aula intervallate da incontri individuali con il docente. Il punto di forza del programma è quello di affi ancare sin dall’inizio dell’apprendimento in aula un coaching-tutoring dei partecipanti svolto dallo stesso docente. Il numero massimo di partecipanti è 8.

Docente ____________________________________________________

Dott.sa Sheyla Rega - Lody S.r.l.


€ 1.100,00 + IVA 20% per azienda associata€ 1.380,00 + IVA 20% per azienda non associata

LA GESTIONE DEL RAPPORTO CON LE BANCHEcorso base operativo


martedì 6 maggio 2008dalle 09.00 alle 13.00 e dalle 14.00 alle 18.00

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Descrizione _________________________________________________

Il corso, rivolto a piccoli imprenditori, responsabili amministrativi, fi nanziari e ai loro collaboratori, ha lo scopo di trasferire alle aziende associate le problematiche derivanti dal rapporto banca e impresa, aff rontandone le possibili soluzioni in una logica pratica, con l’obiettivo specifi co di ottimizzare la gestione delle operazioni tipiche.

Docente ____________________________________________________

Dott. Alberto Sposini



DA MANAGER A LEADER


mercoledì 7 maggio 2008dalle 09.00 alle 13.00

Descrizione _________________________________________________

Il corso, rivolto ad addetti e responsabili dell’uffi cio del personale e dell’uffi cio commerciale, è utile per conoscere il contratto di agenzia, uno degli strumenti giuridici più utilizzati nella moderna imprenditoria, per la commercializzazione dei propri prodotti e servizi. Con il contratto di agenzia e, quindi, con l’agente di commercio, diventa possibile per l’azienda produttrice inserirsi in modo capillare nel mercato.

Docente ____________________________________________________

Avv. Lorenzo Bertino



LA LETTERA DI ASSUNZIONE


giovedì 8 maggio 2008dalle 09.00 alle 13.00 e dalle 14.00 alle 18.00

Descrizione _________________________________________________

Rivolto ai responsabili e addetti alla gestione o amministrazione del personale, il corso intende chiarire gli eff etti che si possono determinare, nella gestione del personale, valorizzando gli spazi concessi all’autonomia negoziale individuale dalla legislazione e dalla contrattazione collettiva.

Docente ____________________________________________________

Dott. Stefano Malandrini - Confi ndustria Bergamo



ORGANIZZARE E MIGLIORARE LA GESTIONE DEI RECLAMI


mercoledì 14 e giovedì 15 maggio 2008dalle 9.00 alle 13 e dalle 14.00 alle 18.00

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Descrizione _________________________________________________

Il corso prevede due fasi per permettere ai partecipanti di apprendere e migliorare il trattamento dei reclami della propria organizzazione. Ai partecipanti sarà illustrato un Modello Strategico ed Innovativo per indirizzare una organizzazione verso una cultura vincente rivolta alla fi delizzazione del Cliente, attraverso un trattamento effi cace dei reclami.

Docente ____________________________________________________

Dott.ssa Pamploni Scarpa - Studio Scarpa



TRASFORMARE UN RECLAMO IN UN CLIENTE FEDELE


martedì 10 giugno 2008dalle 09.00 alle 13.00 e dalle 14.00 alle 18.00

Descrizione _________________________________________________

Il corso off re l’opportunità ad imprenditori di prima e seconda generazione, direttori commerciali, assistenti, direttori vendite, area manager, di imparare a gestire in modo professionale ogni tipologia di reclamo per riconquistare la fi ducia dei clienti e il livello di fi delizzazione, con l’obiettivo di sensibilizzare alla necessità di gestire in chiave positiva e metodologica la lamentela e il reclamo del cliente o utente fi nale.

Docente ____________________________________________________

Dott. Andrea Donato - Studio Base



SCENARI E CAMBIAMENTO NEL MERCATO SENZA FRONTIERE svilupparsi da azienda tradizionalead azienda future oriented


martedì e mercoledì 18 giugno 2008dalle 09.00 alle 13.00 e dalle 14.00 alle 18.00

Descrizione _________________________________________________

Il corso, rivolto ad imprenditori e manager incluso i responsabili delle risorse umane, parte dal presupposto che il pensare ed agire proattivamente non sono una casualità contingente, ma il risultato dell’utilizzazione di specifi ci modelli partecipativi ed elaborativi nell’habitat aziendale adatti a identifi care e sviluppare diff erenze competitive.

Docente ____________________________________________________

Dott. Aurelio Valentino



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I prossimi appuntamenti

Business & GentlemanPubblicazione trimestralewww.businessgentleman.it

anno I - numero 1 | aprile - giugno 2008

Direttore responsabileMauro [email protected]

Coordinamento redazionaleLaura Di [email protected]

Art DirectorEmanuele [email protected]

Segreteria di [email protected]

Equipe tecnico-scientificaDaniela Andreini, Gianpaolo Baronchelli, Ivan Consoli, Andrea Manzoni, Leonardo Marabini, Cristina Moro, Sheyla Rega.

Hanno collaboratoSerena Barulli, Enrico Benedetti, Stefania Bugada, Desirèe Cividini, Alice Sofia Neri, Alessandro Rossi, Marco Rota, Mirano Sancin, Simone Scelsa, Elena Sottocornola.

FotografieAurelio Amendola, Massimo Angeli, Viviella Chiappa, Vincenzo Lombardi, Fabrizio Marchesi, Roberto Sorrentino.

Archivi fotograficiPlaza Logistic Center Zaragoza, Palazzo Arzaga, Bradipo Travel, Cantieri Riva, Aquae Calidae, Casa del Habano, Cotonella, Editoriale Domus, Gruppo OMR, Cobalto.

Immagini uffici stampaBlackBerry, Esa, Università Bocconi, Camera Nazionale della Moda, Glashutte Original, Girard Perregaux, Roger Dubuis, Backes and Strauss, Richmond Italia, Bentley Motors.

Direzione Marketing e PubblicitàFabrizio [email protected]

Account ExecutiveSara [email protected]

Editore e redazioneCobalto Srlvia Angelo Maj, 24 - 24121 Bergamotel. 035.226599 - fax. 035.3830350

PubblicitàCobalto Advvia Angelo Maj, 24 - 24121 Bergamotel. 035.226599 - fax. 035.3830350

StampaCPZ Spavia Landri, 37 - 24060 Costa di Mezzate (BG) tel. 035.681322 - fax. 035.683555

Testi e fotografie, forniti su qualsiasi supporto,anche non pubblicati non verranno restituiti.

Registrazione presso il Tribunale di Bergamo n.5 del 7 febbraio 2008N. iscrizione ROC 12491

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