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Start-Ups, PMEs, Grandes Entreprises: Leviers d’optimisation de la rentabilité d’exploitation
25.09.2015
Jérôme DanaireResponsable Financial Management Suisse Romande
© 2015 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks
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« Le taux de survie moyen des nouvelles entreprises en Suisse est d'environ 80% un an après la création, et très légèrement
inférieur à 50% après cinq ans* ».
*Source: Office fédéral de la statistique (OFS)
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Un parcours d’entrepreneur dans la branche conseil aux entreprises
Jérôme Danaire, Responsable du département Financial Management, Suisse Romande
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Une entreprise globale, une action locale et des solutions sur mesure
Partenaire commercial des entreprises Suisse
Une offre PME et Particuliers fortunés dédiée…
~ 1800 employés en Suisse~ 200 employés à Genève
Audit, Tax & ConseilCA Suisse 2014: CHF 388 millions30% du CA réalisé avec les PMEs
Equipe Financial Management: ~ 25 consultants
SUISSE
…et une offre Financial Management multi sectorielle…
Créer Développer Financer
Internationaliser Restructurer Transmettre
Financial Managem
ent
Enterprise Performance Management
(EPM)
Efficient Finance
Operations(EFO)
Finance Shared
Services & Outsourcing
Integrated Finance
Transformation
(IFT)
Management des coûtsGestion & Optimisation de la performanceManagement du FR & BFR
Optimisation processus financiersDéploiement LEAN FinanceQualité & Efficacité clôture comptable
Stratégie FinanceTransformation technologique FinanceModèle architecture Finance & Réorganisation fonctionnelle
Intégration & Séparation
Stratégie CSP & Outsourcing FinanceDéfinition modèle de servicesDéploiement CSP FinanceOptimisation CSP Finance
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3 notions comptables indispensables pour tout entrepreneur…
…Fonds de Roulement, Besoin en Fonds de Roulement et Trésorerie
La trésorerie est la différence des avoirs (disponibilités et placements) et des engagements (dettes) de l’entreprise à court terme. Il s'agit donc du CASH dont elle dispose.
En termes comptables, la trésorerie est la différence entre le Fonds de Roulement de l’entreprise et son Besoin en Fonds de Roulement
Le Fonds de Roulement représente la somme dont dispose l’entreprise pour payer ses fournisseurs, ses employés et l’ensemble de ses charges de fonctionnement, en attendant d’être rémunérée par ses clients.
Le Besoin en Fonds de Roulement, c’est le montant optimal du fonds de roulement. Il doit couvrir le décalage de trésorerie entre les dépenses indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise (achats de marchandises, salaires, loyers etc.) et les rentrées d’argent (recettes)
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Un cycle d’exploitation de l’entreprise…
…dépendant des cycles d’achats et de ventes de marchandises/de services
Cycle d’exploitation – autres charges (salaires, loyers, électricité…)
Achats(à crédit)
VentesStocks
Délais Fournisseurs
Délais Clients
BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT (BFR)
DECAISSEMENTS(Paiements FOURNISSSEURS)
ENCAISSEMENTS(Paiements CLIENTS)
Le BFR se finance avec des ressources permanentes qui ne peuvent venir que d’un surplus de fonds de roulement (Trésorerie)
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FR = BFR = T0FR > BFR = T>0
FR < BFR = T<0
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Le Besoin en Fonds de Roulement se compose de 3 élémentsIn
tégratio
n
Besoin en Fonds de Roulement => ‘Cash-to Cash’
1
STOCKS
2
COMPTES CLIENTS
3
COMPTES FNS*
*Fournisseurs
Proc
essu
sSy
stèm
esD
onné
es
‘Forecast to
Fulfill’
Stocks/ Inventaire
‘Orderto
Cash’
Créances clients
‘Purchaseto
Pay’
Dettes
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Les challenges pour les PME et les Start-Ups sont nombreux et impactent directement leurs liquidités
Négociations Contractuelles
MOQ
Taux d'intérêt très bas Recrutement
Difficile en personnel
qualifié
Compétition accrue
Politiques Commerciales
agressives
Hausse risquesimpayés
Appréciationdu CHF
Fournisseurs
Concurrence
ClientsEconomie
Marché
Clients mieux informés
plus exigeants
Base de Coûts élevée vs étranger
Malveillance du personnel
Baisse de confiance
des entreprises
Appréciationdu CHF
Hausse du coût de la vie
Difficultés pour
emprunter
Faible croissance
économique suisse et
internationale
Hausse coûts matières 1ères
Réduction délais de paiement
Allongement délais
paiements
Volatilité desmarchés boursiers
Peu utilisationNouvelles
technologies
Impact nouvelles
technologies
Taxation desentreprises
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«43% des entreprises Suisse redoutent des goulots d’étranglement au niveau des liquidités en raison du paiement
tardif des clients»
« Près d'un tiers des entreprises interrogées en Suisse dit subir des pertes de chiffre d'affaires, suite à des retards de paiements ».
*Source: Bilan, Mai 2015
*Source: European Payment Report Mai 2015, Intrum Justitia
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9© 2014 KPMG AG/SA, a Swiss corporation, is a subsidiary of KPMG Holding AG/SA, which is a member of the KPMG network of independent firms affiliated with KPMG International Cooperative (“KPMG International”), a Swiss legal entity. All rights reserved. The KPMG name, logo and “cutting through complexity” are registered trademarks
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Par conséquent…
…une bonne gestion du BFR est indispensable
Identifier les inefficacités sur les
conditions de paiement des clients,
fournisseurs et stocks et mettre en œuvre les actions
correctives
Limiter le coût du financement des
stocks, du traitement des factures, du
recouvrement des créances et des
crédits court terme
Mettre en œuvre les KPIs et impliquer
tous les collaborateurs dans l’optimisation des
ressources
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Ainsi, il convient de procéder à une analyse financière régulière de l’entreprise…
Situation de liquidité de l’entreprise
Situation d’endettement de l’entreprise
Situation de rentabilité de l’entreprise
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…Et de suivre des ratios clés pour maîtriser les liquidités, l’endettement et la rentabilité d’exploitation de l’entreprise
Ratio d’Analyse Financière Formule de calcul
1 Fonds de Roulement Net Global Capitaux permanents (capital, réserves et dettes) – Actifs immobilisés (incorporelle & corporelles)
2
1) Besoin en Fonds de Roulement d’exploitation2) Besoin en Fonds de Roulement Hors Exploitation
BFR Net Global (1+2)
1) Stocks + Clients - Fournisseurs2) Autres créances (créance hors exploitations ex: prêt au
personnel, aux filiales, avances fournisseurs) – autres dettes (charges constatées d’avance, ex montant dividendes à distribuer, dettes fiscales, IS, dettes sur immobilisations, intérêt courus sur emprunt)
3 Poids des stocks en jours de CA Rotation des stocks en jours
Stocks / chiffre d’affaires HT* 360Stocks / Prix d'achat des marchandises vendues * 360
4 Délais de règlement clients en jours de CA Clients - avances et acomptes reçus + effets escomptés / chiffre d’affaires TTC * 360
5 Délais de règlement fournisseurs en jours d’achats Fournisseurs - avances et acomptes versés / achats et charges externes TTC * 360
6 Capacité d’autofinancement (CAF à partir de l’EBE) Excédent brut d’exploitation + Produits encaissables –Charges décaissables
7 Taux d’endettement (%) Dettes à + 1an / Capitaux permanents
8 Capacité de se libérer de son endettement (années) 1) Dettes à + d’1an / CAF2) Endettement global / CAF
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Un contrôle des composantes du cycle d’exploitation doit être mis en œuvre de bout en bout du processus ‘Cash to Cash’
Gestion de la
Supply Chain
Gestiondes
Revenus
Gestion des
Achats
‘Order-To-Cash’‘Forecast to Fulfil’ ‘Purchase-To-Pay’
1
STOCKS
2
COMPTES CLIENTS
3
COMPTES FNS*
*Fournisseurs
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Gestion de la
Supply Chain
Gestiondes
Revenus
Gestion des
Achats
‘Order-To-Cash’‘Forecast to Fulfil’ ‘Purchase-To-Pay’
• Valeur moyenne d'inventaire • Valeur des stocks en consignation chez un client (stock déporté)• Valeur des stocks par catégorie de produits (mat. 1ères, Semi-finis, finis, stratégiques etc.)• Analyse des niveaux de stock minimum par rapport au niveau de sécurité des stocks• Rotation des stocks & Couverture de stocks (en jours de consommation pour une période donnée)• Durée moyenne de stockage (par famille, catégorie, secteur etc.)• Nombre de livraisons parfaites vs avec litiges (On time & In Full) par fournisseur• Ecart sur stocks• Intervalles de stock (entrées/sorties)• Nombre d’article ne passant pas le contrôle qualité (rework)• Coût de conservation des stocks
La mise en œuvre de points de contrôles et d’indicateurs de performance augmenteront la visibilité de l’entreprise
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Gestion de la
Supply Chain
Gestiondes
Revenus
Gestion des
Achats
‘Order-To-Cash’‘Forecast to Fulfil’ ‘Purchase-To-Pay’
• Performance de paiement des clients (en comparaison des délais de paiement convenus)• Délais de paiement moyen par client, produit, commercial, par activité, par commercial, par secteur,
par produit etc.• Taux de rotation du poste clients (part de CA dans le montant total du poste clients)• Paiements de clients en avance/retard• Montant des impayés• Ratio de relances clients par facture• Plans de facturation liés aux éléments d'OTP (Organigramme Technique de Projet) facturés en retard • Montants et volumes de paiements erronés• Coût de recouvrement des créances clients (interne et/ou externe)• Nombre de clients sous incentives paiement et délais de paiement moyen• Matrice des risques portefeuille clients
La mise en œuvre de points de contrôles et d’indicateurs de performance augmenteront la visibilité de l’entreprise
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Gestion de la
Supply Chain
Gestiondes
Revenus
Gestion des
Achats
‘Order-To-Cash’‘Forecast to Fulfil’ ‘Purchase-To-Pay’
• Paiements aux fournisseurs en avance/retard• Termes de paiements effectifs (montants engagés/ nombre de fournisseurs) • Crédit fournisseur par famille de produits, par fournisseur• Délai de comptabilisation des factures fournisseurs• Achats sans référence à un contrat d'achat / Nombre de bons de commande par acheteur • Achats avec conditions moins favorables que celles énumérées dans le contrat d'achat • Différences entre date de facture et date de comptabilisation• Nombre de livraisons parfaites vs avec litiges (On time In Full)• Erreurs de facturation – trop payés, remise non réclamées, écart prix/quantités (commandées, livrées
et facturées)• Couverture de stocks et Rotation de stocks• Démarque inconnue (coût vol, perte ou casse en % du CA )
La mise en œuvre de points de contrôles et d’indicateurs de performance augmenteront la visibilité de l’entreprise
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« Les entreprises suisses interrogées considèrent que les principales raisons de l’absence de ponctualité dans les paiements tiennent à 82% aux difficultés financières des clients, et à 70% aux
retards de paiement intentionnels.».
*Source: European Payment Report Mai 2015, Intrum Justitia
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Les leviers d’optimisation doivent être identifiés et mis en œuvre selon le degré de complexité, les efforts à fournir et l’investissement requis
Gestion de la
Supply Chain
‘Forecast to Fulfil’
Améliorer la génération de flux de trésorerie
Réduire les coûts de traitement
Améliorer le contrôle interne et la transparence
Renégociation de contrat fournisseur / mise en concurrence (paiements, retours de marchandises)
Augmenter les délais de paiements fournisseurs
Réduire les délais de livraison des marchandises et le minimum de commande (MOQ)
Revente de stock/ Déstockage produits dormants et obsolètes
Système d’approvisionnement KANBAN (ex: méthode à deux compartiments fonctionne en ayant deux contenants d'articles en stock. Lorsque l'un est vide, il est temps d'utiliser le deuxième casier et de commander davantage de stocks afin de remplir celui qui est vide.
Administration d’un registre des stocks Définir niveau minimal de stock et les
lead time de production Revue périodique des stocks (annuel,
trimestriel, mensuel, permanent) Etiquetage et codification produits
Minimiser les défaut de production et ainsi réduire le ’rework’
Intégration des systèmes de planification et d’approvisionnement avec les fournisseurs stratégiques
Mise en œuvre d’un progiciel de gestion de la supply chain
Réduction des temps de cycle de traitement par standardisation et automatisation des processus
Introduction d'Activity Based Costing(méthode ABC) et de règles d’approvisionnement et d’achats – A (80% valeur / 10-20% volume, B – 15% valeur / 30% volume et C – 5% de la valeur des stocks / 50% du volume)
Mise en place et suivi d’indicateurs de performance (KPIs) et reportinghebdomadaires/mensuels
Politique de prévision de la demande et de gestion de la supply chain
Politique de prise de commande –structure, montant, validation, taux de change
Optimiser le processus de planification et d’approvisionnement (make to orderpar exemple)
Planification demande et production commune avec Sales & Ops (gâchette de déclenchement des approvisionnements)
Processus d’évaluation des fournisseurs (KPIs)
Cadencement de commande selon les besoin de production
Création de fiches de stocks & (description, valeur, emplacement, niveaux de réapprovisionnement, quantités et délais de mise en œuvre, informations fournisseur, historique des anciens stocks)
Calcul et Suivi des intervalles de stock (entrées/sorties)
Supp
ly C
hain
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Gestiondes
Revenues
‘Order-To-Cash’
Les leviers d’optimisation doivent être identifiés et mis en œuvre selon le degré de complexité, les efforts à fournir et l’investissement requis
Améliorer la génération de flux de trésorerie Réduire les coûts de traitement Améliorer le contrôle interne et
la transparence
Actions de ventes ciblées (produit spécifique)
Réduire ou éliminer les consignation de stock
Mettre en œuvre des incitations paiements (escompte & incentives)
Négociation des conditions de paiements et minimum de commande
Réduire les délais clients à 30 jours Demander un acompte au passage de
la commande Suivi et rappels stricts de facturation et
relances paiements Organiser des campagnes de relances
amiable auprès des clients identifiés comme à risque
Faire appel aux sociétés de recouvrement spécialisées (opérations ciblées)
Sous traiter le processus de recouvrement – Suivi et encaissement (externalisation)
Solution Affacturage (Vente des créances - assurance crédit)
Établir une politique en matière de ventes (création des conditions de paiement, ouverture compte client, prise de commande etc.)
Identifier et suivre les risques clients Evaluer les risques clients et souscrire
une assurance impayés Renforcer la vigilance durant la
signature des contrats – vérification de la solvabilité du client/prospect
Suspendre les activités avant d’aller trop loin en terme de facturation (définir des plafonds/seuils d’alertes impayés)
Mise en place d’un système d'alerte précoce (avant expiration du délai de paiement)
Mettre en œuvre des pénalités de retard de paiements dans les contrats
Souscrire une assurance crédit surtout lorsque l’on travaille a l’export
Définir et suivre un calendrier de facturation par client, par commercial etc.
Automatisation & Standardisation des processus de paiements, facturation, relances clients
Dématérialisation des paiements (E-facture, paiement électronique)
Automatisation du processus de demande de trésorerie
Application des systèmes de focalisation sur le crédit, la gestion et collection
Intégration des systèmes de ventes/facturation avec le client
Etude client en amont de la vente ou de la signature du contrat (analyse des risques)
Mise en place et suivi d’indicateurs de performance (KPIs) et reportinghebdomadaires/mensuels
Rev
enus
Clie
nts
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Gestion
des Achats
‘Purchase-To-Pay’
Les leviers d’optimisation doivent être identifiés et mis en œuvre selon le degré de complexité, les efforts à fournir et l’investissement requis
Améliorer la génération de flux de trésorerie Réduire les coûts de traitement Améliorer le contrôle interne et
la transparence
Éviter les paiements anticipés et exploiter les excédents de caisse
Renégociation de contrat fournisseur / mise en concurrence (retour marchandises)
Augmenter les délais fournisseurs à 90jrs ou 60 jrs
Réduire les délais de livraison des marchandises, des lead time appro. Et des MOQ
Revente de stock/ Déstockage produits dormants et obsolètes
Système d’approvisionnement KANBAN (ex: méthode à deux compartiments fonctionne en ayant deux contenants d'articles en stock. Lorsque l'un est vide, il est temps d'utiliser le deuxième casier et de commander davantage de stocks afin de remplir celui qui est vide.
Administration d’un registre des stocks Définir niveau minimal de stock Revue périodique des stocks (annuel,
trimestriel, mensuel, permanent) Etiquetage et codification produits
Établir une politique en matière d’achat (conditions de paiement, commande etc.)
Politique de prise de commande –structure, quantité, montant, validation et taux de change
Mise en place d’un système d'alerte (alerte réapprovisionnement)
Processus d’évaluation des fournisseurs (KPIs)
Système d'alerte de réapprovisionnement
Cadencement de commande selon les besoin de production / ventes
Création de fiches de stocks & (description, valeur, emplacement, niveaux de réapprovisionnement, quantités et délais de mise en œuvre, informations fournisseur, historique des anciens stocks)
Calcul et Suivi des intervalles de stocks (entrées/sorties)
Mise en place de Quantité Economique de commande et de critère de stockage (stock sécuritaires)
Automatisation de la réception de la facture et réconciliation avec les ordres d'achat et entrées de marchandises
Application des systèmes de workflow pour les processus semi-automatiques
Intégration des systèmes d’approvisionnement avec le fournisseur
Mise en œuvre d’un progiciel Achats Réduction des temps de cycle de
traitement par standardisation et automatisation des processus
Mise en place et suivi d’indicateurs de performance (KPIs) et reportinghebdomadaires/mensuels
Procéder à des achats groupés Analyser l’usage des stocks vs.
Couverture des stocks Identifier les MOQ importantes par
rapport aux couvertures de stocks, délai de livraison
Ach
ats
Four
niss
eurs
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En Conclusion…
La mise sous contrôle du cycle d’exploitation et des coûts associés est stratégique
Il est nécessaire de mener des actions de plusieurs fronts, et ce, de manière régulière
Il faut impérativement intégrer les processus et les systèmes de l’entreprise pour maximiser les bénéfices escomptés
Mettre en place des indicateurs de performance et les partager en interne et avec les fournisseurs est indispensable
Faîtes-en un projet d’entreprise et impliquer vos collaborateurs, toutes les fonctions sont concernées
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Jérôme DanaireSenior Manager
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