FCE · beneficien a la compañía y la ayuden a lograr las metas propuestas a lo largo de su ejercicio en el tiempo. Teniendo en cuenta lo anterior, en los siguientes capítulos se

TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS: EL EMPODERAMIENTO EN

LAS EMPRESAS

ADMINISTRATIVE TRENDS: THE EMPOWERMENT IN THE COMPANIES

Özgür Çetin, Rubén Camilo Sossay Brian Alex Pinto

FCE

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Nº 17Febrero 2016

Econografos

Econografos Escuela de Administración de Empresas y Contaduría Pública Nº 17

Febrero 2016

Universidad Nacional de Colombia Sede Bogotá - Facultad de Ciencias Económicas

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TENDENCIAS ADMINISTRATIVAS: EL EMPODERAMIENTO EN

LAS EMPRESAS1

Özgür Çetin2, Rubén Camilo Sossa

3, Brian Alex Pinto

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Resumen

El objetivo del documento es desarrollar una contextualización de las tendencias

administrativas que hoy en día son implementadas en las organizaciones y, a su vez,

resaltar la importancia del empoderamiento dentro del ámbito organizacional, ilustrando

cómo este permite el desarrollo de un modelo administrativo más humano e integrado que

supera los problemas de eficiencia y de gestión comunes en las organizaciones

contemporáneas.

Palabras Clave:

Empoderamiento, Tendencias Administrativas, Coaching, Mentoring, Círculos de Calidad.

Clasificación JEL: A12-B20- E24

1 Este ensayo es producto del trabajo final de la asignatura Teoría de la Organización a cargo del docente

Axel Ricardo Arias Contreras en el periodo académico 2015-3. 2 Estudiante de Ciencias Económicas de la Université Paris-Est Marne-la-Vallée. Correo:[email protected]

3 Estudiante de Contaduría Pública de la Universidad Nacional de Colombia.. Correo: [email protected]

4 Estudiante de Contaduría Pública de la Universidad Nacional de Colombia. Correo: [email protected]

Özgür Çetin, Rubén Camilo Sossa & Brian Alex Pinto


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ADMINISTRATIVE TRENDS: THE EMPOWERMENT IN THE

COMPANIES

Abstract

The aim of the paper is to develop a contextualization of administrative trends that today

are implemented in organizations and, in turn, highlight the importance of empowerment

within the organizational level, illustrating how the empowerment allows for the

development of an administrative model more humane and integrated, it overcomes the

problems of efficiency and management of common in contemporary organizations.

Keywords:

Empowerment, Administrative Trends, Coaching, Mentoring, Quality Circles.

JEL classification: A12-B20- E24

La Colección Econografos considera para publicación manuscritos originales

de estudiantes de pregrado de la Facultad de Ciencias Económicas de la

Universidad Nacional de Colombia, que hayan sido propuestos, programados,

producidos y evaluados en una asignatura, en un grupo de estudio o en otra

instancia académica.

Econografos Escuela de EconomíaISSN 2011-6292

Econografos FCE puede ser consultada en el portal virtual:

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Este documento puede ser reproducido citando la fuente. El contenido y la forma del presente

material es responsabilidad exclusiva de sus autores y no compromete de ninguna manera a la

Escuela de Economía, ni a la Facultad de Ciencias Económicas, ni a la

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FCE Econografos

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Coordinador Programa Curricular de Administración de EmpresasDaimer Higuita López

Coordinadora Programa Curricular de Contaduría Pública

Nelson Díaz Muñoz


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Tabla de contenido

1. Introducción ................................................................................................................................ 6

2. Tendencias administrativas: el lado humano de las organizaciones............................................ 6

2.1. El coaching: entrenando a los colaboradores. ..................................................................... 7

2.2. El mentoring: Una relación maestro-aprendiz ..................................................................... 8

2.3. Círculos de Calidad: dime con quién andas y te diré quién eres. ........................................ 9

3. El empoderamiento en las empresas ......................................................................................... 10

3.1. Características, ventajas y desventajas del Empoderamiento ............................................ 12

3.2. El empoderamiento: algunos ejemplos.............................................................................. 14

3.2.1. Caso internacional: Google ..................................................................................... 14

3.2.2. Caso nacional: empresas aseguradoras en Manizales ............................................ 16

4. Conclusiones ............................................................................................................................. 18

5. Bibliografía ............................................................................................................................... 19


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1. Introducción

El entorno en el cual se desenvuelven las empresas en la actualidad se ha caracterizado por

ser turbulento y sujeto a fuertes cambios que afectan la continuidad de las compañías en el

largo plazo. Para responder a estos cambios, las organizaciones se han visto obligadas a

desarrollar modelos de administración, diferentes a los modelos clásicos, que han logrado

atender a muchos de los problemas internos que se presentan en su funcionamiento normal.

Teniendo en cuenta esta situación, el documento mostrará cuáles son las tendencias que en

la actualidad han logrado abarcar y solucionar muchas de las problemáticas que afectan el

desempeño de la organización y que han mejorado tanto en corto como en el largo plazo la

actividad productiva y las relaciones de todas las personas involucradas con el

cumplimiento de los objetivos de las mismas. Además se ilustrará cuáles fueron los

cambios que se han presentado desde la economía clásica y de los modelos utilizados en la

época del nacimiento del Management, donde el enfoque principal cambió de aumentar la

productividad a tener en cuenta las necesidades de las personas que hacen parte de las

organizaciones. Adicionalmente, se mostrará el nacimiento del empoderamiento dentro de

las empresas; su evolución metodológica y teórica a través de los desarrollos realizados por

diferentes teóricos en la Escuela de las Relaciones Humanas y su importancia dentro del

ámbito empresarial actual.

Este desarrollo teórico sobre el empoderamiento para el campo de las relaciones humanas

marcará un punto de partida para analizar cómo ha sido su evolución, los impactos

positivos y negativos que se han presentado en las organizaciones desde su aplicación y las

implicaciones que se han desarrollado en las relaciones interpersonales entre los integrantes

de los niveles de la pirámide de mando de las compañías y su influencia en la toma de

decisiones.

2. Tendencias administrativas: el lado humano de las organizaciones.

En las organizaciones se debe dominar uno de los procesos más importantes sobre los

cuales se soporta el éxito de sus negocios, posicionamiento, y perdurabilidad en el tiempo.

Este procedimiento es el medio más eficiente y eficaz de resolver los problemas y obtener

resultados favorables en sus procesos internos. Es así como las relaciones humanas



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permiten desarrollar organizaciones más cohesionadas, flexibles, inteligentes, horizontales,

humanas y más adaptables a cambios continuos de su entorno.

A través del desarrollo de esta corriente más humana dentro de los sistemas de

funcionamiento de las organizaciones, se han propuesto modelos alternativos que incluyen

a todas las personas integrantes de la empresa en diferentes acciones como lo son la toma

de decisiones, el trabajo en equipo, la capacitación y reforzamiento de aptitudes y valores

que continuamente mejoren las capacidades laborales de los trabajadores y que al final,

beneficien a la compañía y la ayuden a lograr las metas propuestas a lo largo de su ejercicio

en el tiempo.

Teniendo en cuenta lo anterior, en los siguientes capítulos se mencionará cuáles son las

tendencias más destacadas en las organizaciones que tienen como eje fundamental a los

integrantes de estas mismas. Se hablará de procesos como el Coaching, Mentoring y los

Círculos de Calidad y de cómo estos han mejorado los procesos de las compañías y a su

vez, el desempeño de cada uno de los individuos que hacen parte de las mismas. Lo que se

busca es dar al lector un acercamiento breve pero directo a estos modelos y mostrarle la

importancia del Empoderamiento como uno de los procesos más destacados que ha

revolucionado la manera de administrar las organizaciones en un sentido más humano.

2.1. El coaching: entrenando a los colaboradores.

Desde el inicio de las organizaciones como tal siempre ha habido un proceso de

entrenamiento a los futuros empleados para lograr que estos se adapten a las necesidades

que tiene la compañía y logren a través de su labor, cumplir con los deseos relacionados

con la producción y la eficiencia que ayudarán a la organización cumplir con las metas

propuestas. Taylor mencionaba en su obra titular, Principios de Administración Científica,

que:

La idea es ubicar al personal adecuado a su trabajo correspondiente según

sus capacidades, propiciando una mejora del bienestar del trabajador.

Cuando el trabajo se analiza metódicamente, la administración debe precisar

los requisitos mínimos de trabajo para un desempeño eficiente del cargo,


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escogiendo siempre al personal más capacitado. Además se debe asegurar

que su entrenamiento refuerce estas capacidades. (Taylor, 1911, pág. 101)

Aun así, este entrenamiento estuvo acompañado de métodos anticuados y poco flexibles,

donde el empleado debía rápidamente adquirir todas las habilidades necesarias para el

trabajo, que de no hacerlo, era descartado del proceso, sacado del mercado laboral sin

ninguna oportunidad de empleo, y de capacitación continua en forma equiparada.

A medida que fueron creciendo las organizaciones, se volvieron variados los cargos que

podían ocupar las personas y fueron más las habilidades y aptitudes que estos debían tener

para desempeñarse en dicho cargo. De aquí nació la necesidad del Coaching, definido como

“el proceso interactivo y transparente mediante el cual el coach o entrenador y la persona o

grupo implicados en dicho proceso buscan el camino más eficaz para alcanzar los objetivos

fijados usando sus propios recursos y habilidades” (Evered & Selman, 1989, pág. 75).

Este proceso no solo busca alcanzar los objetivos propuestos en un tiempo determinado,

sino además instruir a los entrenados de tal manera que reciban los conocimientos y

desarrollen las competencias que se necesitan en dicha área para mejorar sus habilidades

que le permitan desarrollarse en su vida profesional. Además “El entrenador se

compromete con su entrenado en una alianza de colaboración, estableciendo unos objetivos

concretos y diseñando un plan de acción que les permita alcanzarlos dentro de los plazos

establecidos” (Zeus & Skiffington, 2002, pág. 146). Así que de esta manera se refuerza la

colaboración y la unión entre todos los integrantes de la organización mejorando el

ambiente laboral y el desempeño en su conjunto.

2.2. El mentoring: Una relación maestro-aprendiz

El desarrollo del coaching en las organizaciones evidenció los grandes beneficios que este

traía tanto a los colaboradores como a los procesos internos de la compañía. Este proceso

estaba fundamentado en la relación que existía entre el Coach y el Coachee o entrenado. Lo

que se buscó a partir de esto fue formalizar el trabajo mutuo que llevaban a cabo y que por

tanto beneficiaba a ambas partes. Por un lado, el entrenador afinaba y mejoraba sus

conocimientos transmitiéndolos de mejor manera y, por otro, el entrenado se veía

beneficiado de toda esa sabiduría mejorándolo en todos los aspectos de su vida. Esto



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exactamente fue lo que buscó el Mentoring: reforzar la relación maestro-entrenado a un

nivel superior haciéndola más formal, creando maestros que tenían aprendices,

instruyéndolos a lo largo de su vida hasta que en algún momento tuvieran la capacidad de

convertirse ellos mismos en maestros y de esa misma manera, tener más aprendices a su

cargo que expandieran ese conocimiento transmitido de generación en generación. En la

organización este proceso no fue nada ajeno. Dentro del ámbito empresarial según

Bozeman Y Feeney en Toward a useful theory of mentoring es:

Un proceso para la transmisión informal del conocimiento, el capital social y

el apoyo psico-social, percibidos por el recipiente como relevante para el

trabajo, la carrera o el desarrollo profesional; el mentoring envuelve la

comunicación informal, usualmente cara a cara y durante un período de

tiempo sostenible entre una persona que se percibe poseedor de más

conocimiento relevante, sabiduría o experiencia (el mentor) y una persona que

se percibe con menos (el protegido). (Bozeman & Feeney, 2007, pág. 19).

Esto permite inferir que no solo es a nivel del conocimiento como se transmiten las ideas,

sino que incluyen aspectos sociales, psicológicos y emocionales que hacen que la persona

instruida no solo desarrolle una personalidad única, si no que sea semejante en parte a

aquella persona que le transmitió dicha sabiduría: el maestro.

2.3. Círculos de Calidad: dime con quién andas y te diré quién eres.

Cuando en las organizaciones empezó a crecer el número de aprendices que desarrollaban

múltiples tareas supervisados por los llamados “maestros”, se empezó a evidenciar

falencias en ausencia de estos. Debido a la gran cantidad de entrenados, cada uno con

habilidades diferentes, se decidió conformar un grupo integrado por personas en etapa de

formación, de tal manera que hubiera un auto-aprendizaje, una retroalimentación y una

formación más completa. Aquí fue donde nacieron los círculos de calidad definidos por

Thompson como:

Un pequeño grupo de empleados que realizan un trabajo igual o similar en

un área de trabajo común, y que trabajan para el mismo Mentor, que se

reúnen voluntaria y periódicamente, y son entrenados para identificar,


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seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con

su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la dirección, y, si esta lo

aprueba, llevar a cabo su implantación. (Thompson, 1984, pág. 35)

El objetivo de los círculos de calidad era preparar a los aprendices para situaciones

complejas. Se buscaba que estos aplicaran los conocimientos adquiridos a partir del

entrenamiento recibido por los mentores, para resolver cualquier problema que se pudiera

presentar en ausencia de aquellos y fueran capaces de tomar decisiones bajo presión.

3. El empoderamiento en las empresas

Desde el inicio de la función administrativa, dentro de las organizaciones se instauraron

modelos clásicos de gerencia donde existía un modelo piramidal de liderazgo que no tenía

en cuenta las capacidades intelectuales ni el potencial de los trabajadores que estaban en la

base de la organización. Ante esta situación y debido a los grandes cambios del entorno

económico global, de la revolución psicológica y social sobre cómo deberían funcionar las

organizaciones tomando en consideración las necesidades de los clientes, se vio el deber de

incluir en el proceso de decisión a todas las personas que hacen parte del ámbito

empresarial de tal manera que se aumentara el nivel de confianza, de responsabilidad y de

compromiso con la compañía, mejorando la atención otorgada al cliente así como la

maximización de procesos vitales de la organización que a veces se tornan tediosos.

A partir de los cambios y necesidades de la sociedad moderna, nació el concepto de

empoderamiento con el fin de responder a la falta de eficiencia tanto de las personas como

de las empresas. Concepto del cual existen múltiples definiciones desarrolladas por muchos

autores a partir de los estudios realizados sobre el tema. Por ejemplo, según Russell el

empoderamiento es “un proceso estratégico que busca forjar la autoridad, aumentar la

confianza, compromiso y responsabilidad, formando una relación de socios entre la

organización y sus colaboradores.” (Rusell, 1998, pág. 68)

Para otros autores como Sánchez el empoderamiento se refiere al “proceso o mecanismo a

través del cual personas, organizaciones, o comunidades, adquieren control o dominio sobre

asuntos o temas de interés que le son propios” (Sanchez, 1996, págs. 24-31). Por su lado,

Baker y Young han afirmado que el empoderamiento se produce cuando “los lideres



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comunican su visión, y a los empleados se les da la oportunidad de aprovechar al máximo

sus talentos, creatividad y aprendizaje, fomentando su capacidad de exploración”. (Baker &

Young, 1994, págs. 35-53)

Así, una de las principales variables del empoderamiento de las organizaciones es la

delegación de la autoridad como una forma de dirección, manera con la cual no se necesita

de acudir a una instancia con poder e importancia en el cuadro de mando de las

organizaciones para resolver problemas diarios, solamente en casos extremos e

indispensables. Además, de esta manera se puede adquirir conocimientos y experticia para

enfrentar problemas de alta dirección, favorecer un clima competitivo al interior de las

empresas, incentivar la autonomía para intervenir en los procesos organizativos,

obteniéndose como resultado el incremento de la motivación, el carácter ingenioso,

satisfacer necesidades de auto-eficacia y lograr “el desarrollo con experticia de los

diferentes colaboradores en la estructura organizativa”. (Blanchard, Carlos, & Randolph,

1996, págs. 36-37).

Por otra parte, también permite crear consensos, comunicaciones claras y concisas, equipos

auto-dirigidos, culturas de alta participación que en últimas logre una contribución

completa de todos los involucrados, tanto en aspectos de mínima como de alta importancia

de la organización, un reto indispensable un tanto difícil pero no imposible.

Entre las desventajas se pueden encontrar resistencia al cambio, costos de decisión

(administrativos), económicos, legales, técnicos, sistemáticos; de no comunicación continua

y pertinente entre directivos, duplicidad de funciones, costo y tiempo de capacitación, así

como “desventajas de interpretación de los altos ejecutivos como una pérdida de control y

de poder en la jerarquía” (Daft, 1995, pág. 112).

La nueva tendencia a investigar y desarrollar es el empoderamiento como herramienta clave

para resolver problemas organizativos que no se enfoca buscar un culpable (supuesta causa)

por decisiones tomadas y sus consecuencias. Por otra parte, se debe buscar la manera de

cambiar la mentalidad tan arraigada en la sociedad de siempre esperar órdenes, de ser

adversos al riesgo, de ser indiferentes a las decisiones que toman otros para nuestro

bienestar o en últimas para nuestra desdicha.


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En ultimas los beneficios obtenidos de desarrollar e implantar el empoderamiento en las

organizaciones serian contribuir a aumentar las habilidades, compartir las

responsabilidades, competencias, obtener una autoridad compartida, consentida y de mutuo

acuerdo, de manera que las decisiones se tomen en conjunto desde todos los niveles

jerárquicos pues todos son responsables de los procesos propios de la organización y del

trabajo que se realiza. Además. la dirección, comunicación y retroalimentación deben ir en

todos los sentidos, la atención de los colaboradores se debe concentrar en cada aspecto de la

organización, contribuyendo en su totalidad a aumentar la autoimagen de todos aquellos

que participan en la organización y de esta en general fortaleciendo los valores corporativos

como son el compromiso y la autodirección, donde “se incentiva el involucramiento de

todos los miembros de la organización en la consecución de objetivos generales de éxito

organizacional perdurables en el tiempo y no de objetivos particulares y de fracaso

personal” (Terry, 1997, pág. 51).

3.1. Características, ventajas y desventajas del Empoderamiento

Una de las características y también medio de delegación de poder es la capacitación como

proceso que permite impartir o transferir el poder de un individuo o grupo a otro; incluye

los elementos de poder, autoridad, elección y permiso de acuerdo a Rodwell (1996). Por

otra parte podemos decir que empoderamiento es el deseo de la jerarquía, de conferir el

sentimiento a los colaboradores de que son dueños de su puesto de trabajo y del

enriquecimiento del mismo, responsables ante los resultados de la organización y su

mejoramiento continuo, que tienen libertad para tomar mejores decisiones en equipo, que

son dueños de los recursos necesarios en la ejecución de su trabajo, dueños de sus

conocimientos entrenados e información necesaria para asumir las crecientes

responsabilidades, garantes de corregir activamente sus problemas en vez de reproducir

ordenes, así como responsables de su competencia profesional al ser sujeto empoderado

dentro de la organización.

Observando otras particularidades del empoderamiento, entre tantas características

podemos aseverar que este acrecienta la autodisciplina y compromiso por parte de los

miembros del equipo organizacional del trabajo, propicia la participación, la información es

procesada y manejada por todos los miembros de la organización, amplía el reconocimiento



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y respeto por las ideas de todos los miembros de la organización, por el contrario a imponer

criterios se crean condiciones favorables para el aprendizaje continuo; la estructura es más

flexible y facilita a sus integrantes hacer no solo lo que se les ordena, si no también lo que

se necesita y debería hacer, por ende llega a un estado donde se vuelve más capaz por que

pierde el miedo a tomar decisiones.

Así, de acuerdo a lo anterior, se crea un ambiente que tiene como resultado colaboradores

menos frustrados por el aumento de poder delegado que se requiere para ejercer las labores

por las cuales se les hace responsables. Después de esta exposición sumaria de las

definiciones y características podemos dar un enfoque básico de las principales ideas

rectoras del empoderamiento empresarial como nueva tendencia en la administración,

según (Musitu & Buelga) en desarrollo comunitario y compensación:

Es un proceso que reconoce pertinentemente los logros alcanzados, mantiene

una intervención positiva, define esquemas de excelencia, provee

retroalimentación sobre el trabajo, confía plenamente en los colaboradores,

crea espacios para manejar los procesos creativamente, provee información y

el juicio necesario para ejecutar labores, facilita las enseñanzas para alcanza

logros propuestos (Musitu & Buelga, 2004, pág. 195)

Esta sencilla observación indica que, en definitiva, una organización empoderada es una

estructura participativa que presenta valores y dogmas cimentados en defender la capacidad

vital de las personas para participar de forma comprometida, legítima y cooperativa en

todos los aspectos de la vida social y organizativa de trabajo. Por otra parte, proporciona a

sus miembros las herramientas para desempeñar múltiples roles, posibilita el progreso de

los individuos y de la colectividad así como de su democracia interactiva; promueve la

ayuda recíproca y la reciprocidad como procesos centrales del clima organizacional

“amparando un estilo de conducta basado en el liderazgo participado, consensuado y

pactado en la organización” (Musitu & Buelga, 2004, pág. 197)

Aquí conviene detenerse un momento a fin de establecer cuáles son los beneficios que

obtiene una organización que implemente gradualmente el empoderamiento como

herramienta o proceso por medio del cual se empodera a los diferentes miembros de la

organización. No está por demás empezar con manifestar que se crean o logran transformar


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organizaciones en crisis por organizaciones rentables, exitosas, perdurables y dominantes

gracias a personas menos frustradas, más comprometidas, competentes, considerándose

eficaces y cohesionadas a la organización, aumentos de la creatividad, responsabilidad,

autoridad y compromiso en la satisfacción del cliente, mejoras en la confianza, de la

comunicación entre los diferentes niveles haciendo que “se logre un proceso más eficiente

en la toma de decisiones y se disminuya la resistencia al cambio” (Rappaport & Hess, 1984,

pág. 36)

Sin embargo, podemos decir que la complejidad de la implementación del empoderamiento

se debe al poco tiempo de aplicación que ha tenido en la sociedad, debido a que llevamos

usándolo no por mas de 15 o 40 años (donde antes solo existían organizaciones centralistas,

autoritarista e individualistas, y donde el recurso humano son máquinas operantes de

órdenes), además si se incorporan los factores fundamentales del empoderamiento

solamente se obtendrán resultados mediocres, es de aclarar, que en la implantación no se

obtienen cambios a corto plazo, se requiere compromiso de todos los miembros, y no

resistencia al cambio, “no todos los miembros están comprometidos con los objetivo de la

organización, la cultura del ejecutar ordenes por la de tomar decisiones es mayor, las

culturas tradicionales están muy arraigadas.” (Rappaport, 1994, pág. 25)

3.2. El empoderamiento: algunos ejemplos

3.2.1. Caso internacional: Google

Desde su nacimiento, Google se ha caracterizado por tener una gran capacidad de evolución

y de adaptabilidad para organizar el trabajo de sus colaboradores gracias a la evolución

permanente que mantiene enfocada en los mercados y en las soluciones para los clientes. Es

por esta razón que “el trabajo de las personas en su interior está en constante cambio

haciendo que esta inestabilidad sea el motor que le permite reinventarse continuamente”

(He, 2013, pág. 1). También es conocida por organizar seminarios e intercambios

profesionales para continuar su evolución a ritmos agigantados, al nivel de su oferta y de su

cultura empresarial. Esta compañía tiene mucho en común con las start-up, al contrario de

la mayoría de las grandes empresas; su organización tiene una capacidad de movilización y

de proyección muy fuerte pese a estar en una industria que esta fuertemente ligada a tener

un futuro incierto, además tiene la facilidad de obtener el máximo de sus empleados, de sus



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aptitudescreativas y de innovación. La estructura de Google que se inspira de la start-up, -

una de las razones de esta habilidad-, es una tormenta de intercomunicación y de

creatividad.

Google es una de las primeras empresas en haber desarrollado y aplicado el

empoderamiento dentro de su funcionamiento. Como organización fue pionera en

identificar que esta corriente es un medio para trabajar sobre el desarrollo de una marca

atractiva. A través del deseo de atraer jóvenes talentos que, gracias a sus perfiles , tendrían

la posibilidad de elegir la empresa a la que quieren unirse, intenta vehicular una buena

imagen de su estructura y ambiente laboral. Por otro lado “da espacio a los empleados, es

decir una estrategia que da el poder a los colaboradores y que los involucra dentro de los

procesos de decisión de la empresa” (He, 2013, pág. 1). Este es un proceso que pasa por la

cooperación y la contribución con sus colaboradores que deben ser fuerzas de

proposiciones. Además es una libertad tan fuerte que estos tienen el poder de manejar sus

tiempos y sus actividades de trabajo. Cada ingeniero tiene el derecho de tomar 20% de su

tiempo para trabajar sobre una idea personal (en vínculo con la empresa pero no siempre

vinculado con su puesto). Un maravilloso ejemplo del poder de innovación y de confianza

dado al empleado sucede cuando “un interno de Google argumenta que casi todas las ideas

buenas han surgido del 20% libre como Google News, Google AdSense and Gmail.” (He,

2013, pág. 1)

La complicidad entre dirigentes-empleados es real en Google, con espacios dedicados a la

discusión, a compartir. La comunicación está basada sobre la no-dominación, es decir que

no sienten la presión de la jerarquía. Al contrario, con estos espacios para "compartir",

ciertos dirigentes se reúnen con los empleados para hablar informalmente. No existe la

separación marcada entre cada nivel de la jerarquía que podemos identificar en la mayoría

de las grandes empresas. Esta es la razón del éxito, pues los empleados trabajan mejor y

con un nivel de productividad más alto. Su nivel de creatividad no es el que cambia, la

organización a través de sus políticas lo cambian internamente, estrategia que le permite

innovar. El empoderamiento de los empleados no transfiere la presión del manager, pero si

muestra la confianza en los empleados, lo que aumenta el compromiso del empleado.


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Como en todos los aspectos de la empresa, la comunicación es de vital importancia para

conducir de manera correcta las acciones de los empleados a la innovación. En este aspecto

no solo la comunicación va del manager a los empleados, también esta va de empleados a

empleados, y de departamentos a departamentos. Es un conjunto de prácticas, normas,

valores transmitidos por Google a su organización y a sus empleados, lo que le permite ser

una de las empresas en donde los colaboradores quieren trabajar. Este éxito puede

explicarse por su empoderamiento y su atención dedicada al bienestar de sus empleados.

3.2.2. Caso nacional: empresas aseguradoras en Manizales

En su tesis de grado para la Maestría de Administración de la Universidad Nacional de

Colombia sede Manizales con nombre “El empoderamiento como elemento generador de

compromiso organizacional en los empleados de las empresas aseguradoras de la ciudad de

Manizales”, Giraldo (2012) ilustra el contexto de las empresas aseguradoras de bienes en

esta ciudad, mostrando cómo el empoderamiento es un factor clave en la estructura

organizacional de las mismas que ayuda a contribuir al desarrollo de un ambiente laboral

estable y a un clima dentro de la organización que promueve la innovación y la generación

de ideas. Para este proceso, la autora desarrolló

aseguradoras objeto de mo es la relación entre el

empoderamiento y el compromiso organizacional en las mismas.” (Giraldo Marin, 2012,

pág. 5).

Por medio de una muestra no probabilística hecha a través de criterios estratégicos de

selección con características especificas como la de ser funcionarios con niveles educativos

profesionales que laboran en aseguradoras nacionales ubicadas en Manizales, o

simplemente la presencia de aquellas personas con disposición para participar en el estudio,

se extrajo información de interés para la investigación. Cada empleado fue entrevistado

durante un lapso de tiempo no muy largo donde se “abordaron aquellas variables que

buscaron encontrar la relación entre el empoderamiento y el compromiso organizacional, en

los empleados de las tres empresas aseguradoras de la ciudad de Manizales, objeto de este

estudio”. (Giraldo Marin, 2012, pág. 7).



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Resultados

Referente al empoderamiento, en el discurso de los entrevistados, se evidenciaron las

siguientes características:

Autoestima

Los integrantes de la organización identifican sus capacidades, valoran su

tiempo cuando están en el trabajo mostrando agrado por las actividades que

ejecutan. Además manejan una comunicación clara y directa, presentando

apertura a la crítica. Poseen flexibilidad para reconocer falencias y hacen

autoevaluación. Creen fuertemente en el crecimiento personal y laboral.

Inclusive el ambiente laboral los hace sentirse importantes en la organización.

Tienen confianza en su potencial y en sus capacidades. (Giraldo Marin, 2012,

pág. 58)

Uso de incentivos

Los incentivos económicos complacen y generan dependencia. Los trabajadores se sienten

más estables al tener un contrato indefinido y bonificaciones extralegales. Son reconocidos

por la compañía como elementos importantes de la misma. (Giraldo Marin, 2012, pág. 58)

Locus de control interno

Los integrantes tienen iniciativa al proponer nuevas opciones. Además el uso

del empoderamiento los hace desarrollar funciones más de las asignadas.

Esta iniciativa los hace sentirse competitivos. Son proactivos en todas las

actividades que realizan. Buscan soluciones ante situaciones difíciles debido

al alto grado de autonomía que la empresa les brinda. Encuentran satisfacción

en sus labores. Consideran altos niveles de eficiencia y cumplimiento de

objetivos trazados. (Giraldo Marin, 2012, pág. 59)

Retroalimentación

Los empleados colaboran con la evaluación positiva de los resultados como aportes al

desarrollo económico de la compañía, realizan retroalimentación constante que permite

mejorar. La empresa comparte las cifras de crecimiento, se analizan y se buscan soluciones

semanales y mensuales. (Giraldo Marin, 2012, pág. 59)


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Como se puede observar desde que las compañías aseguradoras incluyeron procesos de

empoderamiento dentro de su organización, se evidenció que el ambiente laboral, los

procesos internos de toma de decisiones, la productividad y el desempeño de los

colaboradores mejoró considerablemente, lo cual se puede evidenciar en los resultados del

estudio.

4. Conclusiones

El empoderamiento como factor clave en la estructura organizacional de las compañías

ayuda a contribuir y lograr el desarrollo de un ambiente laboral más estable y un clima

organizacional que promueve la innovación y la generación de ideas aportando a la

evolución interna y externa en ambientes cambiantes y de alta exigencia, situaciones a las

cuales se enfrentan las organizaciones constantemente buscando el éxito junto al bienestar

de sus colaboradores.

Las nuevas tendencias administrativas como lo son el coaching, el mentoring, los círculos

de calidad y el empoderamiento son un ingrediente de acción más humano, hacen de las

organizaciones medios más exitosos para lograr la consecución de objetivos más generales,

perdurables e ingeniosos donde todas las partes que intervienen logran llenarse de

satisfacción por el deber cumplido y los propósitos alcanzados.

El uso de estas herramientas administrativas o nuevas nociones de trabajo permiten

organizaciones más cohesionadas, flexibles, inteligentes, horizontales, humanas y más

adaptables a cambios continuos de su entorno, que por ende son también el resultado del

trabajo de personas o grupos que usando sus propios recursos y habilidades, han buscado el

camino más eficaz para alcanzar los objetivos fijados, reforzando la colaboración y la unión

entre todos los integrantes de la organización en busca de la mejora del ambiente laboral y

el desempeño en su conjunto.

Por otra parte, la organización en su conjunto afina, retroalimenta y mejora sus

conocimientos, procesos y experiencias a medida que los transmite. Esto contribuirá a que

aumente el nivel de confianza, de responsabilidad y de compromiso con los objetivos bi-

particulares, mejorando además la atención otorgada a los diferentes stakeholders que



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interactúan y se relacionan entre si, al mismo tiempo, se contribuye a la maximización de

procesos vitales de la organización que a veces se tornan soporíferos.

Estas miradas alternas ayudan a formar una relación de socios entre la organización y sus

colaboradores, lo cual que permite dar soluciones y responder a la falta de eficiencia tanto

de las personas como de las empresas, a cambiar el modo de actuar tan arraigado en la

sociedad de siempre esperar órdenes, de ser adversos al riesgo, de ser indiferentes por las

decisiones que toman otros para nuestro bienestar o en últimas para nuestra desdicha, por

un porvenir más fructífero, donde se obtiene como resultado el incremento de la

motivación, el carácter ingenioso, satisfacer necesidades de auto-eficacia y el desarrollo

con experticia de los diferentes colaboradores en la estructura organizativa, Además, se

incentiva el involucramiento de todos los miembros de la organización en la consecución

de objetivos generales de éxito organizacional perdurables en el tiempo y no de objetivos

particulares y de fracaso personal.

Si bien estas tendencias tienen sus desventajas y desventuras, son dentro del marco de las

iniciativas de herramientas gerenciales un excelente elemento de persuasión para motivar a

los colaboradores a que alineen sus objetivos con el de la organización y así conseguir un

bienestar mutuo, perdurable en el tiempo y con la obtención no menos importante de

beneficios sociales, económicos y culturales.

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FCE · beneficien a la compañía y la ayuden a lograr las metas propuestas a lo largo de su ejercicio en el tiempo. Teniendo en cuenta lo anterior, en los siguientes capítulos se