Обозрение Февраль 2012

REVIEWРоссийский рынок грузового автотранспорта займет пятое место в мире в 2020 году

Позитивное движение

Адаптация коммерческой модели в фармацевтической промышленности: многоканальные продажи

Клиентоориентированность в банковской рознице

Научные разработки — в жизнь

© The Boston Consulting Group, Inc. 2012. Все права защищены.

По вопросам перепечатки обращайтесь в BCG по электронной почте:

MOSMarketingTeam@bcg.com

BCG REVIEWОбозрение Февраль 2012

ДЖЕЙМС БОВЕНЗИ

НИК ГАРДИНЕР

НИКОЛЯ ДЮМА

МАКСИМ ЕРМИЛОВ

ЭВАЛЬД КРАЙД

НИКОЛАУС ЛАНГ

ЕКАТЕРИНА ТИМОФЕЕВА

ВЛАДИМИР ТУЗОВ

СТЕФАН УЛЬЧАКАР

ОРИН ХЕРСКОВИЦ

T B C G |

СОДЕРЖАНИЕ

Российский рынок грузового автотранспорта займет пятое место в мире в 2020 году Исследование

Позитивное движениеИнтервью с Джеймсом Бовензи, Президентом

и управляющим Директором компании GM

по России и СНГ

Адаптация коммерческой модели в фармацевтической промышленности: многоканальные продажиСтратегия сегодня

Клиентоориентированность в банковской розницеПередовая практика

Научные разработки — в жизньИнтервью с Орином Херсковицем, Исполнительным

директором Columbia Technology Ventures (CTV)

| BCG R №

По сравнению с началом 2012 года, к настоящему времени перспективы развития мировой экономики явно улучшились. Развал еврозоны теперь представляется маловероятным, хотя некоторые рынки по-прежнему переживают спад, и им потребуется несколько лет, чтобы вернуться на путь роста. Это не может быть достигнуто лишь за счет сокращения бюджета, но потребует структурных реформ, направленных на повышение конкурентоспособности. Хотя Россия находится в совершенно иной ситуации с точки зрения экономического роста — во многом благодаря высоким ценам на нефть — на макроуровне задача модернизации экономики, обеспе-чивающей устойчивый рост не за счет природных ресурсов, сопоставима по сложности. На микроуровне многие компании в России и Украине нашли способы успешного ведения бизнеса в условиях неопределенности.

Мы живем в новой реальности, которая еще и постоянно меняется. Зачастую мы должны обращать внимание на то, о чем раньше и не очень задумывались. Однако как раз этот новый подход может обеспечивать компании рост в сегодняшних условиях нестабильности. Именно поэтому в каждом номере BCG Review мы стараемся рассказать вам о том, куда движется новая экономика и каковы новые практики, которые помогают бизнесу оставаться эффек-тивным не только сегодня, но и в долгосрочной перспективе. И в этот раз мы предлагаем вниманию читателей несколько таких статей.

С серьезными вызовами сталкиваются производители грузовых автомобилей: меняются предпочтения потребителей, тради-ционные рынки стагнируют, при этом явные преимущества — на стороне рынков стран БРИК. Но как их завоевать? На этот вопрос отвечает статья, обобщающая выводы нашего ежегод-ного исследования автомобильного рынка: «Как победить на рынке грузовых автомобилей в странах БРИК».

В новой экономике изменилось многое, но только не роль лидерства. Тем интереснее узнать, как развиваются компании-гиганты. В этот раз мы взяли интервью у Джима Бовензи, Президента и управляющего Директора GM по России и СНГ.

ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ

T B C G |

Наш собеседник рассказывает о планах компании и особен-ностях развития бизнеса в России. Как сохранить конкурентоспособность компании при ускоряю-щихся темпах гонки на выживание в фармацевтической индустрии? Этому вопросу посвящена статья об адаптации бизнес-модели и многоканальных продажах как эффективном решении в ответ на изменившееся российское законодательство о здравоохранении, вступившее в силу с января 2012 года. До недавнего времени клиентоориентированность не была приоритетным направлением для российских банков по целому ряду причин, однако сейчас ситуация изменилась. В статье «Клиентоориентированность в банковской рознице» авторы анализируют одно из фундаментальных изменений в инду-стрии — клиенты гораздо меньше доверяют банкам, чем раньше, так как же их привлечь и удержать? Орин Херсковиц в прошлом — директор BCG в Нью-Йорке, а сейчас — Исполнительный директор Columbia Technology Ventures (CTV) при Колумбийском университете. Именно там фантастика становится реальностью, то есть практически применимым продуктом. Другими словами, инновационные исследования и разработки трансформируются в реальные вещи, меняющие нашу жизнь к лучшему. О том, как организо-вана эта работа, мы и расспросили нашего бывшего коллегу. Это лишь часть того, что мы можем и готовы вам предложить. Надеемся, что чтение станет для вас и увлекательным, и полезным одновременно!

Ян Дирк ВайбурПартнер и управляющий директор, глава BCG СНГ

T B C G |

РОССИЙСКИЙ РЫНОК ГРУЗОВОГО АВТОТРАНСПОРТА ЗАЙМЕТ ПЯТОЕ МЕСТО В МИРЕ В 2020 ГОДУ Николаус Ланг, партнер и управляющий директор BCG Мюнхен

Эвальд Крайд, партнер и управляющий директор BCG Вена

Владимир Тузов, директор BCG Москва

Страны БРИК остаются лидерами роста, увеличивая свою долю в мировых продажах грузовых автомобилей в пять раз с 2000 до 2020 года — или с одной трети до двух, при этом наибольшее значение приобретает средний ценовой сегмент. Локализация и развитие индустрии автокомпонентов остаются важнейшими факторами успеха на российском рынке.

Опубликованный 28 февраля 2012 года новый, уже третий ежегодный отчет The Boston Consulting Group (BCG) из серии «Как победить на рынке автомобильной промышленности» на этот раз посвящен сегменту грузового коммерческого автотранспорта. Отчет «Как победить на рынке грузовых автомобилей в странах БРИК»* предлагает анализ проблем и перспектив развития отрасли коммер-ческого грузового автотранспорта (от 3,5 до более 15 т) на ближайшие десять лет

в странах БРИК и рекомендует стратегии, дающие производителям возможность преуспеть на данных рынках. Ниже изложены основные тезисы отчета.

Триада и БРИК

Рынки грузового коммерческого транспорта в странах Триады (США, Япония, Европа) и БРИК имеют существенные различия:

• Если в 2000 году продажи в странах Триады составляли 56% от мирового объема, то к 2010 году их доля упала до 17%, а к 2020-му увеличится лишь до 22%; тем не менее основной сегмент продаж — премиум — обеспе-чивает 33% мировой выручки;

• Рынки стран БРИК в 2000—2010 годах активно развивались, а лидер роста Китай показал ежегодный рост в 16%. Кризис не оказал негативного воздей-ствия на страны БРИК (за исключением России), и после 2010 года происходят стабилизация и замедление темпов

ИССЛЕДОВАНИЕ |

* Winning the BRIC Truck Battle. How Global and Local Players Can tap the Full Potential of BRIC Truck markets

| BCG R №

роста. Китай останется привлека-тельным рынком в силу своих масштабов. К 2020 году на БРИК будет приходиться 64% мировых продаж и половина выручки; основной двигатель продаж — набирающий силу «средний» ценовой сегмент, объемы которого достигнут 44% в мире и 70% в странах БРИК.

По мнению авторов отчета, автопроизво-дителям Триады необходимо зайти на рынки БРИК и, не откладывая, развивать направление среднего ценового сегмента. Иначе они потеряют свой шанс на этих рынках. В новых рыночных условиях наиболее эффективной стратегией для

компаний Триады будет более полная локализация всей цепочки создания стои-мости, включая снабжение, производство, НИОКР, продажи и маркетинг в странах БРИК. Производители Триады должны разрабатывать продукты, подходящие для этих рынков, и этого нельзя сделать, нахо-дясь в Германии, Японии или США.

Российский рынок

Несмотря на то что российский рынок серьезно пострадал в кризис, благодаря мощному росту — в среднем на 28% в год начиная с 2010 года — докризисные показатели восстановятся к 2013 году.

41

56

97

111

133

173

298

368

2 345

112

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2,6%

6,1%

5,0%

2,4%

7,1%

3,0%

4,4%

1,1%

1,7%

4,5%

62

65

107

163

172

207

213

461

625

2 942 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Продажи в 2011 г. Продажи в 2020 г.

Объем (тыс.) Место(#)

Объем (тыс.) Место(#)

СГТР

в 2011—2020 гг.

ТГ СГ ЛГ

Рис. 1. В 2020 г. Россия войдет в пятерку крупнейших мировых рынков коммерческих автомобилей

Источники: IHS Automotive февраль 2012 г., анализ BCG.Примечание: ТГ= грузовик тяжелого класса + Artic, полная масса >15 т.; СГ = грузовик среднего класса, полная масса 6—15 т.; ЛГ = тяжелые фургоны, полная масса 3,5—6 т.

| ИССЛЕДОВАНИЕ

T B C G |

Россия наряду с Индией обладает наиболь-шим относительным потенциалом роста в мире в 2013—2020 годах — 4 и 6% в год соответственно, что позволит ей к 2020 году занять пятое место в мире по объему продаж грузовиков. Продажи в 2020 году составят 230 000 машин, выручка достиг-нет 12 млрд евро при среднегодовом росте 13% в 2010—2020 годах.

Структура спроса меняется. Дешевый сег-мент вытесняется более качественным и до-рогим средним сегментом рынка, который станет основным двигателем роста россий-ского рынка и займет более 40%. Премиум-сегмент также охватит более 40% рынка.

Ситуация на рынке и конкуренция На российском рынке доминируют местные игроки. 75% продукции постав-ляют четыре компании: КамАЗ (одна треть рынка), ГАЗ, «Урал» и МАЗ.

Во время кризиса компании из Азии были вытеснены с рынка, так как не могли конкурировать в дешевом сегменте с локальными производителями по качеству продукции, а их бренды непопу-лярны в России. Однако не исключено их возвращение.

Международные западные игроки остались на рынке, однако их доля упала

• Улучшение экономических условий после финансового кризиса 1998 г.

• Российская отрасль грузовых автомобилей сильно пострадала от кризиса в 2009 и 2010 г.

• Инфляция

+5%

+23% -29% +11%

ТГ

СГ

ЛГ

’20

207

10 65

132

’19 ’18 ’17 ’16 ’15

145

6 42

97

’14 ’13 ’12 ’11 ’10

81

4 21 55

’09 ’08 ’07 ’06 ’05

84

1 34 49

’04 ’03 ’02 ’01 ’00

71

028 43

+5%

+11%

+9%

СГТР'11—'20

СГТР '13—'20СГТР '10—'13

СГТР '00—'08СГТР '08—'10

Историческая динамика Рыночная динамика в будущем

Драйверы

Продажи грузовиков (тыс. штук)

Кратко-срочная перспектива• Инвестиции в инфраструктуру поддерживают отечественных производителей автомобилей• Более активное восстановление рынка в 2012 г.

Средне-срочная перспектива• Экономический рост• Высокий спрос, обусловленный необходимостью замещения, особенно в сегменте тяжелых грузовиков

• После финансового кризиса все еще сохраняются проблемы с получением кредитов

• Рост производи-тельности в тонно-километрах за счет повышения качества инфра- структуры и более современных грузовиков

Долго-срочная перспектива• Минимальные экологические требования• Спрос, обусловлен-ный необходимостью замещения, на фоне более интенсивного использования

• Циклическое развитие, стабилизация спроса• Динамика продаж не связана с экономическим ростом

Рис. 2. Быстрое восстановление и дальнейший умеренный рост

Источники: IHS Automotive февраль 2012 г., анализ BCG.Примечание: Расчеты на базе розничных продаж

| BCG R №

СГТР в 2010–2020 гг.

Грузовики > 3,5 т (тыс. штук)

Средний сегмент в Индии и России демонстрирует самые высокие темпы роста

807 1 458 169 208 81 230 345 614 2 957 3 246

+6% +19% +29% +20%

–9% +0% +8%

-3% Н/ДН/Д –12% –10%

+6%

+6% +2% +11% +6% +1%

468 982

+7%

+10%

–2%

+8%

2010 2020 2010 2020 2010 2020 2010 2020 2010 2020 2010 2020

+36% +42%

4 826 6 738

+8%

+10%

–10%

+3%

2010 2020

1 453 798

85 49 92 16 4 57 277 44

123 120 4 94 469 14

0 0 61 44 87 327 675 1 863

9 3

0 0

1 050 2 293

328 661

21 25

302 116

1 239 2 629

806 2 275

3 304 1 313

Рынки Триады1

Премиум-сегмент

Средний сегмент

Дешевыйсегмент

Итого

Бразилия Россия Индия

44% мировых продаж в 2020 г.

Китай Другие страны

Итого

Рис. 3. К 2020 г. средний сегмент рынков БРИК обеспечит 44% мировых продаж

Источники: IHS Automotive февраль 2012 г., анализ BCG.Примечание: Распределение между сегментами и траектория роста сегментов — на базе модели BCG. Начальное распределение — на базе существующего распределения рынка между сегментами (анализ на основе моделей и брендов).

Некоторые итоговые цифры не равны 100 по причине округления.1 Западная Европа, Северная Америка и Япония.

с 29% в 2008 году до 21% в 2010-м, поскольку потребители уже не могли позволить себе дорогой продукт и отдавали предпочтение отечественным брендам.

Относительно высокие темпы роста и емкость российского рынка делают его привлекательным для производителей, вследствие чего конкуренция будет обостряться по мере выхода на рынок новых игроков.

Локализация Российское законодатель-ство, в частности высокие пошлины на ввоз грузовиков (25% против 5—10%

на комплектующие), стимулирует сборку на месте. Это послужило толчком к созда-нию совместных предприятий, например Daimler — КамАЗ с брендами Mercedes-Benz и Fuso, а также строительству новых заводов, например Volvo, Scania, MAN. Однако до сих пор доля локализованных грузовых автомобилей невысока, она не будет превышать 5—7 тысяч единиц на каждого из производителей.

Согласно данным опроса международных производителей, качество соответствует стандартам их компаний, однако 80% из них отметили слишком высокую себестоимость производства.

| ИССЛЕДОВАНИЕ

T B C G |

Сдерживающим фактором для локали-зации и развития рынка в целом является нехватка качественных авто-компонентов. Вступление России в ВТО также может оказать значительное влияние на тарифную политику и модели локализации.

В заключение еще раз подчеркнем, что для долгосрочного успеха на российском рынке и в других странах БРИК необхо-димо уверенное присутствие в среднем ценовом сегменте, так как именно в нем будет сконцентрирован мощный рост в ближайшее десятилетие. ■

ФАКТОРЫ УСПЕХА НА РОССИЙСКОМ РЫНКЕ ДЛЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ

Чтобы добиться успеха на российском рынке, необходимо следующее:

1. Снижение себестоимости производства, повышение эффективности.

2. Для международных компаний: надежное партнерство с местным производителем

или дистрибьютором.

3. Создание локальной базы поставщиков автокомпонентов.

4. Наличие качественного, адаптированного к российским требованиям продукта

в среднем, самом перспективном ценовом сегменте.

5. Развитая торговая и сервисная сеть, включающая Москву, Санкт-Петербург, 15 крупней-

ших городов, а также десять основных магистралей страны и, таким образом, позволяю-

щая охватить 80% потенциальных клиентов.

T B C G |

BCG Review: Какова стратегия GM в России и как она соотносится с глобальной стратегией компании?

Джеймс Бовензи: Прежде всего, корпо-ративная стратегия GM подразумевает фокус на развивающихся рынках. Если вы посмотрите на совокупную долю OEM-производителей на рынках Бразилии, России, Индии и Китая, то окажется,

что GM в совокупности лидирует на этих рынках. Соответственно, наша стратегия в России — это рост и инвестиции. Поэтому мы продолжим поставлять на российский рынок три бренда: Cadillac, Opel и наш глобальный бренд Chevrolet. Еще мы планируем расширять производство. У нас есть собственный завод в Санкт-Петербурге, а также совместное пред-приятие с АвтоВАЗом — GM-АвтоВАЗ в Тольятти. Кроме этого, у нас есть согла-шения и договоренности о расширении производства с ГАЗом и «Автотором».

BCG Review: Несколько слов об эконо-мическом кризисе. Как он повлиял на деятельность компании в России и в мире? Какие уроки могут пригодиться в будущие трудные времена, которые наступят в конечном итоге?

ПОЗИТИВНОЕ ДВИЖЕНИЕИнтервью с Джеймсом Бовензи, Президентом и управляющим Директором компании GM по России и СНГ

Джеймс Бовензи: В глобальном масштабе наша компания подверглась значительной реструктуризации именно в этот период. Мы стали сильнее, у нас появились хорошие финансовые результаты по продуктовому портфелю — очевидно, что мы восстанавливаемся, и это очень позитивное движение для всей корпо-рации. Говоря о России, можно утверж-дать, что GM в России пережила кризис достаточно успешно. Это было очень непросто, но нам удалось избежать катастрофы. Также стоит отметить, что за все время кризиса ни у одного дилера GM не случилось принудительного банкротства — и это при том, что у нас крупнейшая дилерская сеть в России среди иностранных производителей.

Один из уроков, который мы усвоили, — это очень осторожное управление ТМЗ. Сейчас мы подходим к плану работы на рынке с точки зрения консервативных допущений, но при этом готовы восполь-зоваться любым моментом роста. В конце декабря 2011 года я прочел в газете, что «Ренессанс Капитал» прогно-зирует медленный экономический рост в первом полугодии 2012 года. Два месяца назад мы начали корректировать произ-водственные графики; опять же, никаких радикальных изменений, но мы стано-вимся более консервативными. Если рынок останется устойчивым, у нас тоже есть план, как этим воспользоваться. В любые времена очень важно не выпу-скать из виду потоки наличности и движение денежных потоков.

ЛИДЕР БИЗНЕСА |

Наша стратегия в России — это рост и инвестиции.

| BCG R №

В ходе реструктуризации в российском офисе GM произошла еще одна пере-мена: нас перевели из GM Europe в GM International Operations (GM IO). К GM IO, на долю которого сейчас приходится более половины от общего объема продаж, относятся как ведущие развива-ющиеся рынки — Индия, Китай, Таиланд, Индонезия, Вьетнам и т. д., так и неко-торые развитые, например Австралия. Но те страны, которые я перечислил вначале, — это развивающиеся рынки; там, как и в России, набирает силу средний класс, и у него появляются средства на покупку автомобилей. Таким образом, менталитет и подход к ведению бизнеса в IO ближе к россий-ским реалиям, поскольку Россия тоже развивается и формируется как рынок.

BCG Review: Во время кризиса приходится быстро реагировать на происходящее: организация должна стать адаптивной, и это подразумевает изменения в процессе принятия решений. Происходило ли что-то подобное в GM, или же вы управляли компанией, как раньше?

Джеймс Бовензи: Разумеется, в ходе реструктуризации в корпорации прои-зошли значительные перемены в управ-лении и стратегии, и все это получило подробное освещение в прессе. Я бы сказал, что реструктуризация GM — это не бизнес в обычном понимании: по сути, мы анализировали всю нашу деятель-ность и думали, что можно сделать лучше. Я забыл упомянуть еще один ценный урок, полученный во время кризиса именно в России: очень важно сохранить фундамент бизнеса, в нашем случае — это отличная продукция, которая соот-ветствует потребностям и ожиданиям потребителей или даже превосходит их. Я думаю, что кризис еще раз подчеркнул важность продукции и потребителя. Что касается адаптивности, то она не так

сильно связана с кризисом: мы внедрили адаптивные изменения в GM Russia еще полтора года назад. Когда мы провели анализ российского рынка, мы изменили свой метод ведения бизнеса и создали страновую бизнес-модель. Все наши компании — завод в Санкт-Петербурге, отдел маркетинга Opel, отдел маркетинга Chevrolet, СП и управление партнер-ством с «Автотором», а потом и то, что мы создали совместно с ГАЗом, — перешли под «зонтик» GM Russia, вместо того чтобы управляться разными частями компании. Иначе говоря, мы создали единую команду.

Затем правительство РФ предложило определенные стимулы для иностранных автопроизводителей, а именно Поста-новление № 166, предоставляющее таможенные льготы в обмен на испол-нение некоторых обязательств. Были установлены четкие сроки: нужно было подписать предварительное соглашение

до конца февраля, а основное согла-шение — к концу мая. Мы использовали это время наилучшим образом: пере-формировали портфель продукции, пересмотрели размещение производ-ственных мощностей и планы по расши-рению присутствия. Таким образом, за первый год моей работы в России мы провели значительные изменения. При этом они не были вызваны кризисом: мы хотели усовершенствовать свою организацию, чтобы получить преиму-щество на российском рынке и восполь-зоваться льготами, которые предложило правительство.

| ЛИДЕР БИЗНЕСА

Кризис еще раз подчерк-нул важность продукции и потре бителя.

T B C G |

BCG Review: GM — во многих отношениях инновационная компания. Что можно сказать о ее потенциале в России в этой области?

Джеймс Бовензи: У нас есть глобальный научно-исследовательский центр — GM Research and Development. В составе команды центра работает и наш главный научный сотрудник — россиянин, который постоянно живет в России. Мы тесно сотрудничаем с несколькими университетами, НИИ и центрами прикладных исследований (нанотехно-логии и другие передовые разработки). У нас даже есть программа для пригла-шенных ученых: совместно с правитель-ством Санкт-Петербурга мы выбираем 10 или больше кандидатов наук из лучших университетов и отправляем работать в нашем научно-исследовательском центре. Так они получают практический опыт, а мы — блестящие новые идеи. Это пример того, как мы стараемся использовать потенциал лучших и самых образованных представителей россий-ского научного сообщества для развития инноваций.

BCG Review: Как бы вы описали потре-бительский рынок России и стран СНГ? Какие модели, на ваш взгляд, самые перспективные? Насколько вам приходится приспосабливать стратегию бренда к требованиям местного рынка?

Джеймс Бовензи: Если говорить о самых популярных сегментах на российском рынке, то это автомо-били B-класса; в нашем случае это, к примеру, Chevrolet Aveo, и мы выпу-стим следующее поколение этой модели в начале следующего года. Самый крупный сегмент — это C-класс, т. е. Chevrolet Cruze и Opel Astra. Третий (растущий) сегмент — большие и малые внедорожники. Сейчас у нас есть Opel

Antara и Chevrolet Captiva, но мы плани-руем дополнительные продукты в этой категории. Еще у нас есть «Нива» — фактически один из лидеров отрасли.

Мне кажется, что в России очень иску-шенные потребители. Они не похожи на покупателей автомобилей на развиваю-щихся рынках. Российский потребитель много знает, он хорошо осведомлен и ждет продукцию высокого качества. Их ожидания ничуть не ниже, чем у наших клиентов в развитых странах. Однако средний возраст наших российских покупателей ниже, чем на более зрелых рынках. Для более молодых покупателей мультимедийная система — радио, нави-гация, электроника — играет более важную роль, чем для людей более старшего возраста, и нам приходится приспосабли-вать нашу продукцию соответственно.

BCG Review: Отличается ли Россия от других рынков в плане стратегии брендов?

Джеймс Бовензи: Наша стратегия заключается в том, что мы выходим на рынок с автомобилями трех марок: Cadillac — премиальный бренд, Chevrolet — наш глобальный бренд с самым высоким объемом продаж — и Opel — немецкий бренд более высокого класса.

BCG Review: Как вы оцениваете потенциал электромобилей в России? Какие планы у GM в этом отношении?

Джеймс Бовензи: На некоторых рынках электромобили находятся в центре

В России очень искушенные потребители.

| BCG R №

внимания. Со временем этот рынок будет расти и в России. Мы начнем продавать электромобили в России в 2013 году; при этом есть и другие возможности эффективно использовать энергию, заботясь об окружающей среде. Например, мы рассматриваем исполь-зование сжатого природного газа.

BCG Review: Согласны ли вы с утвержде-нием, что на автомобильном рынке в России очень высокая конкуренция? Как бы вы описали динамику рынка и его развитие в будущем?

Джеймс Бовензи: Могу сказать, что российский рынок уже отличается высоким уровнем конкуренции и много-образием. И основные усилия всех крупных игроков нацелены на Россию. В начале 2011 года все автопроизводители располагали лишь ограниченными объемами продукции. К концу года объем предложения начал соответствовать спросу за счет системы поставок и органи-зации производства. Поэтому я думаю, что с течением времени этот рынок станет еще более конкурентным. Кроме того, в результате вступления в силу Постанов-ления № 166, о котором я уже говорил, в России появится много новых совре-менных производственных мощностей. Уже пять игроков подписали инвестици-онные соглашения, по условиям которых они должны обеспечить минимальный годовой объем производства на уровне 300 000—350 000 единиц. Таким образом, появятся значительные дополнительные мощности. Поэтому для российских потре-бителей наступили хорошие времена.

BCG Review: Расскажите, пожалуйста, о партнерствах GM с российскими компа-ниями.

Джеймс Бовензи: У нас есть офици-альное совместное предприятие

с АвтоВАЗом. Соглашение с регионом было подписано еще в 2001 году, а к концу 2002 года начался выпуск продукции. СП производит автомобили Chevrolet Niva, и как раз вчера его генеральный директор вручил ключи от машины 400-тысячному клиенту. Это важный рубеж для компании. Это СП очень успешно. Несмотря на то что я работаю в России всего полтора года, я могу сказать, что у нас всегда был очень конструктивный диалог как с АвтоВАЗом, так и с СП, и большой вклад в него внес совет директоров во главе с президентом АвтоВАЗа господином Комаровым. Это было деловое сотрудничество, и оно оказа-лось выгодным для обеих сторон. Мы собираемся совместно наращивать мощности этого предприятия начиная со следующего года.

BCG Review: Ваша компания объявила о масштабной программе капиталовложений в России в соответствии с условиями новой промышленной сборки, предусмотренными Постановлением № 166. Расскажите подробнее, пожалуйста.

Джеймс Бовензи: Согласно объявлен-ному официальному плану, мы нарастим наши производственные мощности в Санкт-Петербурге до 230 000 автомо-билей в год (сейчас этот завод может выпускать около 100 000 автомобилей ежегодно). Мощности нашего СП с АвтоВАЗом в Тольятти будут увели-чены до 120 000 машин в год. Помимо этого, мы подписали соглашение с ГАЗом, который будет производить еще 30 000—35 000 автомобилей в год. И мы продолжаем тесно сотрудничать с «Автотором».

BCG Review: Сколько времени потребу-ется на увеличение мощностей? Больше или меньше, чем в других странах?

| ЛИДЕР БИЗНЕСА

T B C G |

Джеймс Бовензи: Новые мощности будут введены в эксплуатацию в 2015 году, но работа начинается уже сейчас. Вообще в России это может быть несколько дольше, потому что на получение необхо-димых разрешений, одобрения плана стро-ительства и согласия природоохранных органов требуется много времени.

BCG Review: Основные кластеры авто-мобильной промышленности в России находятся в Санкт-Петербурге, Калуге и Поволжье. Почему именно в Санкт-Петербурге, почему в Калуге?

Джеймс Бовензи: Отчасти потому, что там создается инфраструктура для поддержки автомобильной промышлен-ности. Нужна база снабжения, порт, транспортные средства. Мы выяснили, что при ведении бизнеса в России самые значительные издержки связаны с перевозками внутри страны. Пере-возить запчасти на грузовиках внутри страны очень дорого. Еще одна причина — необходимость построить завод вблизи населенных пунктов, где живет большинство наших клиентов.

BCG Review: Говоря о программе инве-стиций: почему вы так верите в российский рынок?

Джеймс Бовензи: Стратегия нашей корпорации во многом сосредоточена на развивающихся рынках. Если гово-рить о России, то здесь есть значи-тельные возможности для роста.

Давайте посмотрим на демографические показатели. Мы составили диаграмму, чтобы сопоставить размер ВВП на душу населения и количество автовладельцев. Например, мы взяли Корею и еще две-три страны, включая Китай, которые уже прошли начальный этап развития. Графики показали, что со временем, по мере роста ВВП на душу населения, люди начинают покупать больше авто-мобилей. Точка, обозначающая Россию, находится в самой нижней части кривой. Еще один показатель — количество автомобилей на 1000 человек: сейчас в России их менее 300, в то время как в Германии — примерно 600—700, а в США — 800. Даже если численность среднего класса в России останется такой же, как сейчас, при росте других соци-альных групп, демографические показа-тели и статистика подтверждают, что они будут покупать больше машин.

Мы полагаем, что в ближайшие несколько лет автомобильная промышленность вернется на докризисный уровень: около 3 млн автомобилей в год. К концу десяти-летия мы, возможно, достигнем ежегод-ного показателя 4 млн. Таким образом,

уже в ближайшие 10 лет или даже раньше Россия обгонит Германию и станет самым крупным европейским рынком. В России есть фундаментальные экономические предпосылки для роста, и мы хотим участвовать в нем.

В России самые значительные издержки связаны с перевозками внутри страны.

Уже в ближайшие 10 лет или даже раньше Россия обгонит Германию и станет самым крупным европейским рынком.

| BCG R №

BCG Review: Как GM подбирает и разви-вает свой персонал? Как вы решаете проблему подбора и удержания квалифици-рованных сотрудников на российских производственных площадках? На уровне менеджеров среднего звена?

Джеймс Бовензи: Начну с того, что в ходе моей карьеры я работал в США и еще в трех странах, на разных заводах, и могу утверждать, что наша российская команда ничуть не уступает тем, с кото-рыми я работал в других местах. Я очень доволен качеством работы и степенью вовлеченности наших сотрудников.

Мы нанимаем молодых людей сразу же после окончания вузов, обучаем и повы-шаем их квалификацию; но мы прини-маем на работу и опытных сотрудников, если находим подходящего кандидата на должность.

В целом на наших российских предпри-ятиях, включая СП, работает около 4000 человек, и эта цифра будет расти. 99% из них — граждане России. У нас работает менее 40 иностранцев, у которых есть опыт, необходимый для роста нашей компании в России.

Поскольку в России хорошо развита промышленность, нам приходится активно конкурировать за персонал. Для начала сотрудникам нужно предло-жить конкурентоспособный компенсаци-онный пакет, и я считаю, что нам это удается. Помимо этого, на удержание сотрудников сильно влияет руководство компании. Если сотрудники видят,

что руководители искренне заботятся об их благосостоянии и условиях работы, это очень много значит. Мы подобрали некоторых сотрудников за пределами Санкт-Петербурга и предо-ставляем транспорт, чтобы они могли добираться на работу и домой. Кроме того, мне кажется, что людям нравится чувствовать себя частью успешной команды: если они чувствуют, что компания движется в перспективном направлении и у нее есть будущее, это тоже повышает конкурентоспособность компании как работодателя.

BCG Review: Вы занимаете должность генерального директора с мая 2010 года. Какие важные решения вам пришлось принять?

Джеймс Бовензи: Думаю, это работа в рамках страновой модели. Это решение приняли еще до меня, но нам пришлось много работать, чтобы воплотить его в жизнь. Во-вторых, это решение усовершенствовать портфель продукции. В-третьих, решение расши-рять бизнес и выбор направлений для этого расширения. Вот, пожалуй, самые важные решения.

BCG Review: Чего вы ожидали перед приездом в Россию? Оправдались ли эти ожидания?

Джеймс Бовензи: По большому счету, у меня почти не было времени, чтобы подумать об ожиданиях. День приезда в Россию был для меня и первым рабочим днем на новом месте, и я был приятно удивлен: почти во всех отно-шениях реальность оказалась лучше ожиданий.

BCG Review: Как бы вы сравнили Россию с Китаем, который вы тоже хорошо знаете?

| ЛИДЕР БИЗНЕСА

Нужно уметь выдер живать подъемы и спады рынка.

T B C G |

Джеймс Бовензи: Китай — очень гостепри-имная страна. Я жил в Шанхае, население которого свыше 20 млн человек. Так что, пожалуй, Москва показалась маленьким городом (шучу). И Шанхай, и Москва — крупные города; и Россия, и Китай — развивающиеся рынки, которые при этом многим отличаются друг от друга; в обеих странах начинает развиваться средний класс, у которого появляются средства и возможность покупать автомобили; в обеих странах есть хорошие люди. Мне кажется, что российский рынок более зрелый, чем китайский. В Китае инфра-структура еще только развивается, многое все еще создается с нуля. Россия опирается на хорошую базу в прошлом, и сейчас она развивается и меняется как деловой партнер. Кроме того, в России выше уровень образования.

BCG Review: Почему американским компаниям труднее добиться успеха в России, чем другим иностранным компа-ниям? Есть ли у этого какие-то конкретные причины?

Джеймс Бовензи: Я никогда не противо-поставлял американские и европейские компании. Скорее, есть различия между иностранными и российскими компа-ниями. Думаю, что здесь нужен надежный бизнес-план. К 2021 году объем россий-ского рынка достигнет 4 млн автомо-билей. Я уверен, что нас ждут и подъемы, и спады, поскольку это развивающийся рынок. Нужно уметь выдерживать эти подъемы и спады. Мне кажется, что на этом рынке важно иметь терпение и настойчивость, но это нужно и на многих других рынках. ■

T B C G |

Не секрет, что в России перемены часто наступают позднее ожидаемого. Но когда они наконец случаются, это проис-ходит настолько молниеносно, что и людям, и организациям приходится очень быстро приспосабливаться к изменив-шейся ситуации, чтобы сохранить конкурентоспособность при ускоряющихся темпах гонки на выживание. Наглядным примером этого является принятие нового закона «О здраво-охранении», который, помимо прочего, регулирует взаимо-действие врачей (терапевтов, фармацевтов и чиновников здравоохранения) с фармацевтической промышленностью.

Первое упоминание о предстоящих переменах было сделано премьер-министром В. В. Путиным 9 октября 2009 г. в его речи о государственной стратегии развития фармацевтиче-ской промышленности до 2020 г., в которой он призвал к ужесточению норм, регулирующих коммерческую деятель-ность в этой области, и прямому запрету на работу медицин-ских представителей. В последующие два года происходило обсуждение различных редакций нового нормативного документа. Закон был близок к принятию в конце 2010 г., после чего его рассмотрение было отложено, пока он, наконец, не был утвержден в рамках ускоренной процедуры незадолго до окончания законодательной сессии Госдумы в ноябре 2011 г.

АДАПТАЦИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ МОДЕЛИ В ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ: МНОГОКАНАЛЬНЫЕ ПРОДАЖИЭвальд Крайд, партнер и управляющий директор BCG Москва

Николя Дюма, директор BCG Москва

Екатерина Тимофеева, директор BCG Москва

СТРАТЕГИЯ СЕГОДНЯ |

| BCG R №

Фактически новый закон о здраво охранении содержит набор правил и барьеров для доступа на рынок фармацевти-ческих предприятий. В частности, он запрещает медицин-ским работникам принимать стимулирующие вознаграж-дения от фармацевтических компаний, включая образцы лекарственных препаратов, предварительно заполненные рецептурные бланки, подарки, приглашения на различные мероприятия и т.п.

Что важнее всего, закон регулирует проведение встреч и телефонных переговоров с медицинскими представите-лями, запрещая их во всех случаях, кроме как с целью обсуждения клинических испытаний и решения вопросов фарма кологического надзора или в рамках научного или медицинского образования. Помимо этого, закон вводит новую группу заинтересованных сторон — уполномоченный административный персонал, представители которого будут являться основными контактными лицами для фармацевтиче-ских компаний, желающих получить доступ в больницы и поликлиники.

На первый взгляд, положения нового закона, ограничива-ющие доступ медицинских представителей к лечащим врачам, не являются уникальными только для России. Во многих странах принимаются меры, регулирующие эти взаимо-действия. С этой точки зрения правила выхода на рынок приближаются к «стандарту», распространенному в других важных областях, — от относительно свободного импорта к более активному использованию отечественных продуктов, от свободного ценообразования к регулированию цен на жизненно необходимые лекарственные средства, от отсутствия оплаты лекарств из госбюджета к их частичной оплате и т.д.

Тем не менее ситуация на российском рынке отличается от других стран скоростью изменений и отсутствием ясности относительно применения новых норм, способов

Закон запрещает мед работникам принимать стимулирующие возна-граждения от фарма цевтических компаний, регулирует проведение встреч и телефонных переговоров.

| СТРАТЕГИЯ СЕГОДНЯ

T B C G |

мониторинга и ответственности за их несоблюдение. Между утверждением закона и его вступлением в силу в январе 2012 г. прошло очень мало времени, и это вывело на первый план множество вопросов о том, насколько он будет соблю-даться в поликлиниках и больницах, не говоря уж о фарма-цевтической отрасли.

Что ждет фармацевтическую отрасль?

Возможно, самое важное следствие нового закона заключа-ется в следующем: фармацевтическим компаниям, которые традиционно полагались на большой штат на местах для продвижения и продажи своих препаратов, придется пере-смотреть свой подход. Несмотря на то что новый закон позволяет торговым представителям посещать лечащих врачей, без дополнительных стимулов в виде образцов либо подарков, вероятно, им будет все сложнее организовывать такие встречи.

Помимо этого, с появлением уполномоченного медицинского персонала доступ к врачам в больницах, клиниках и других медицинских учреждениях будет существенно ограничен. Несмотря на ожидания, что интерпретация нового закона будет значительно варьироваться в разных учреждениях и регионах — некоторые медучреждения могут истолковать его шире, чем другие, — возможностей получить доступ к практикующим специалистам будет намного меньше.

Ограничение доступа к практикующим врачам окажет нега-тивный эффект на производительность и, как следствие, на рентабельность традиционного торгового персонала на местах. В результате фармацевтическим компаниям придется искать новые пути продвижения и продажи своей продукции.

Для этого им следует применить стратегический подход. Прежде всего, необходимо оценить рентабельность (в том числе и потенциальную рентабельность) клиентов, разделив их на три категории: ключевые клиенты (включая основных покупателей, чиновников здравоохранения, главврачей,

Возможностей получить доступ к практикующим специалистам будет намного меньше.

| BCG R №

клинических фармацевтов и аптечные сети), медработники, имеющие право выписывать рецепт, с высоким и с низким потенциалом.

Затем фармацевтические компании должны определить наиболее эффективные методы коммуникации и взаимодей-ствия с каждой категорией клиентов. Ключ к успеху — исполь-зование нескольких каналов продаж. На уровне ключевых клиентов преобладает индивидуальный подход к продажам, основанный на личных отношениях. При этом фармацевтиче-ским компаниям будет полезно взять на вооружение встречи с небольшими группами клиентов, видеоконференции и другие инструменты на основе веб-приложений для разъяс-нительной работы и взаимодействия с наиболее авторитет-ными ведущими специалистами («лидерами мнений»).

В случае с медработниками с высоким потенциалом компа-ниям придется применять более широкий набор инстру-ментов в дополнение к традиционным методам продаж: групповые конференц-звонки и встречи, возможности получения медицинского образования и новейшие данные по клиническим испытаниям.

Компании должны ограничить прямые контакты с медработ-никами, имеющими низкий потенциал, поскольку затраты могут превысить полученную выручку. Вместо этого следует использовать более экономичные удаленные каналы продаж на основе веб-приложений либо продвижение продукции с помощью электронных средств или по телефону. Дополни-тельно можно рассмотреть наем сторонних торговых агентов или договор с колл-центром.

Новый закон будет иметь и другие аспекты влияния на фармацевтическую отрасль. До его принятия многие фарма-цевтические компании планировали расширить штат торго-вого персонала в России. Мы ожидаем, что многие из этих планов будут сокращены или заморожены. В действитель-ности многие компании могут сократить штат торгового персонала и перераспределить инвестиции в другие области.

Запуск новых продуктов также может стать более затрудни-тельным, а внедрение — более медленным. Возможно сокращение размера и масштаба медицинских конференций и программ повышения квалификаций, а также их проведение максимально близко к месту жительства медицинского персо-нала, чтобы дорога, которую будут оплачивать сами специ-алисты или их работодатели, не требовала больших затрат.

| СТРАТЕГИЯ СЕГОДНЯ

T B C G |

Новый закон — новая реальность

Дальнейший успех фармацевтических компаний будет зависеть от их способности к включению новых подходов в основную коммерческую модель и эффективному управ-лению каналами, обеспечивающему согласованный доступ к одному и тому же клиенту. Менеджеры по работе с ключе-выми клиентами будут играть важнейшую роль в ориентации продаж на наиболее важных, а не только самых доступных клиентов.

Успешные решения будут отличаться в зависимости от бизнес-сегмента и конкретной фармацевтической компании. Компании, ориентированные на медицинские учреждения, могут обнаружить, что им придется полностью перейти на модель по работе с ключевыми клиентами, а компании, ориентированные на розничные каналы, будут вынуждены заново провести сегментацию клиентской базы и изменить способы работы с врачами-терапевтами и профильными специалистами. Производители фармацевтической продукции, обращавшие основное внимание на работу с больницами и компенсацию, могут быть вынуждены еще активнее внедрять модель работы с ключевыми клиентами и отойти от традиционной роли дистрибьюторов.

Стратегическая задача игроков фармацевтической отрасли — внедрять изменения в правильном темпе и использовать наиболее эффективный набор каналов и методов продаж для своих покупателей. Быстрота адаптации и гибкое пере-распределение ресурсов будут основными факторами успеха. ■

Быстрота адаптации и гибкое перераспределение ресурсов будут основными факторами успеха.

T B C G |

КЛИЕНТО-ОРИЕНТИРОВАННОСТЬ В БАНКОВСКОЙ РОЗНИЦЕНик Гардинер, партнер и управляющий директор BCG Москва

Максим Ермилов, партнер и управляющий директор BCG Москва

Стефан Ульчакар, директор BCG Москва

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Чтобы добиться успеха в текущей сложной экономической ситуации, розничным банкам

необходимо вновь подтвердить свою надежность в глазах клиентов и тщательно следить

за исполнением данных обещаний.

ЧТО ТАКОЕ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ И ЗАЧЕМ ОНА НУЖНА РОЗНИЧНЫМ БАНКАМ?

Клиентоориентированность — это ведение банковского бизнеса на основе доверия

и честности и использование знаний о клиентах для удовлетворения их потребностей

и формирования долгосрочных отношений.

ЧТО НА САМОМ ДЕЛЕ НУЖНО КЛИЕНТАМ РОЗНИЧНЫХ БАНКОВ?

The Boston Consulting Group провела опрос банковских клиентов на ряде рынков, чтобы

выяснить, какие факторы влияют на решение покинуть банк, стать клиентом банка или

приобрести дополнительные продукты в банке, клиентом которого участник опроса уже

является.

КАКИЕ МОДЕЛИ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ СКЛАДЫВАЮТСЯ В БАНКОВСКОЙ РОЗНИЦЕ?

Лучшие клиентоориентированные банки склоняются к одной из трех моделей, которые

мы назвали «розничной», «опекающей» и «удобной».

ЧТО ЭТО ЗНАЧИТ ДЛЯ РОССИЙСКИХ БАНКОВ?

Несмотря на более позднее возникновение данной тенденции на российском рынке,

мы полагаем, что целый ряд факторов — а именно замедление роста, снижение

рентабельности, обострение конкуренции и возрастающая требовательность клиентов —

способствуют повышению значимости клиентоориентированности для российских банков.

ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА |

| BCG R №

Розничные банки по всему миру сталки-ваются с трудностями в достижении роста и доходности. Среди многочис-ленных причин этого — снижение доверия клиентов, медленное восстанов-ление экономики и уменьшающаяся рентабельность.

В этих условиях многие банки стремятся увеличить объем услуг, предоставляемых существующим клиентам. Финансовые институты проводят маркетинговые кампании под девизами «Изобретем банковское обслуживание заново», «Восстановим доверие» и «Углубим отно-шения с клиентами». Цель этих меро-приятий — показать клиентам, что банки заботятся о качественном удовлетворении их потребностей в банковском обслужи-вании, или, иными словами, становятся более клиентоориентированными.

Несмотря на местную специфику, мы наблюдаем аналогичную тенденцию и на российском рынке. Существующая модель банковского обслуживания все еще ориентирована на продукты (основной объем выручки приходится на небольшое количество основных продуктов, например кредиты налич-ными, текущие счета и депозиты) и объемы продаж, а основным инстру-ментом привлечения клиентов являются зарплатные проекты.

При этом на рынке набирают силу новые тенденции, благодаря которым клиентоориентированность становится

центральным вопросом повестки для российских банков. По мере того как рынок банковской розницы становится более зрелым, замедляются его темпы роста и снижается рентабельность. Несмотря на консолидацию рынка, в банковской рознице отмечается усиление конкуренции; при этом банки, которые исторически занимают прочные позиции на рынке корпора-тивного банковского обслуживания, находятся в поисках новых возможно-стей для роста. Помимо этого рост финансовой грамотности делает клиентов более разборчивыми. В связи с этим совершенствование знаний о клиентских потребностях, увеличение количества услуг, предоставляемых существующим клиентам, обеспечение лояльности клиентов и адаптация стоимости и характеристик банковской платформы в зависимости от их потреб-ностей и ценностей выходят на первый план в списке приоритетов.

Банки, выбирающие клиентоориенти-рованную стратегию, должны понять, как преобразовать их стратегическое видение в конкретные действия, помо-гающие выполнить обещания, данные клиентам. В связи с этим возникает ряд вопросов:

• Что такое клиентоориентированность и зачем она нужна розничным банкам?

• Что на самом деле нужно клиентам розничных банков?

• Какие модели клиентоориентирован-ного обслуживания складываются в банковской рознице?

Подробно ответив на эти вопросы, банки смогут получить понимание того, как справляться с текущими и будущими вызовами.

Рост финансовой грамотности делает клиентов более разбор-чивыми.

| ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА

T B C G |

Что такое клиентоориентирован-ность и зачем она нужна рознич-ным банкам?

Финансовый кризис подорвал уверен-ность клиентов в банковской отрасли и вызвал смещение предпочтений в сторону более простых и менее рента-бельных продуктов. С помощью соци-альных медиа клиенты могут выражать негативные мнения о финансовых институтах, и к этому мнению прислу-шиваются внимательнее, чем ранее. Клиенты с легкостью могут сравнивать банки с помощью Интернета. Помимо этого, замедление роста рынков приводит к росту конкуренции.

Розничные банки могут получить преиму-щества над конкурентами, сконцентри-ровавшись на клиентах. С нашей точки зрения, понятию «клиентоориентирован-ность» можно дать следующее определение:

Ведение банковского бизнеса на основе доверия и честности с использованием знаний о клиентах для удовлетворения их потребно-стей и формирования устойчивых, взаимовы-годных и долгосрочных отношений.

Наша концепция клиентоориентирован-ности включает восемь элементов, четыре из которых относятся к непосредствен-ному контакту с клиентами и еще четыре —

к внутренней деятельности банка (их можно назвать «инструментами достижения клиентоориентирован-ности»). Рассмотрим элементы, касаю-щиеся общения с клиентами.

Маркетинг и коммуникации. Розничные банки должны способствовать развитию диалога, построенного на понимании индивидуальных финансовых потребно-стей каждого клиента, и принимать на себя четкие обязательства, отказавшись от стандартизованных обращений через массовые рекламные кампании в СМИ. Банк должен стремиться стать довери-тельным партнером своих клиентов.

Продажи и обслуживание. Инициативы по организации продаж должны быть в высшей степени целенаправленными и проактивными и основываться на глубо-ком понимании потребностей клиентов и структуре связанных с ними рисков. Это исключает преимущественную ори-ентацию на объемы продаж или целевые показатели прибыли. Обращение к тому или иному каналу обслуживания должно определяться потребностями клиента, взаимодействие с банком с использова-нием нескольких каналов должно быть простой задачей.

Продукты и ценообразование. Предложе-ние должно соответствовать потребно-стям клиентов и быть простым для понимания. Структура ценообразования должна быть справедливой, а комиссии — прозрачными и зависеть от ценности вза-имоотношений с конкретным клиентом.

Опыт взаимодействия клиентов и банка. Банки должны использовать знания о клиентах, чтобы определить их потреб-ности, соответствовать их ожиданиям и иметь возможность превзойти эти ожидания с точки зрения скорости или уровня обслуживания в решающие

Конечная цель — превратить простую удовлетворенность клиентов в лояльность и побудить их реклами-ровать услуги банка среди друзей и знакомых.

| BCG R №

моменты. Конечная цель — превратить простую удовлетворенность клиентов в лояльность и побудить их рекламировать услуги банка среди друзей и знакомых.

Далее мы перечислим четыре дополни-тельных элемента, или инструмента достижения клиентоориентированности, относящихся к внутренней деятельности банка.

Анализ клиентской базы и ИТ. Розничные банки должны применять упорядоченный подход к сбору информации о потребно-стях, поведении и настроениях клиентов. Помимо этого, ИТ и бизнес-подразделения банка должны совместно работать над подбором ИТ-решений, в основе которых должны лежать потребности клиентов.

Процессы. Необходимо разрабатывать сквозные процессы в соответствии с потребностями клиентов; при этом критически важные процессы должны обеспечивать как скорость, так и аккурат-ность обслуживания.

Корпоративное управление. Ключевой фактор при разработке структуры организации — ориентация на клиента, а бонусы сотрудников должны напрямую зависеть от уровня удовлетворенности клиентов в противоположность корпора-тивной культуре, ориентированной исключительно на финансовые

результаты и построенной вокруг отдельных продуктов или каналов.

Корпоративная ДНК. Желание думать и действовать в интересах клиента должно стать неотъемлемым и всеобъ-емлющим элементом стратегии, куль-туры и профессиональной квалифи-кации сотрудников банка, активно поддерживаться руководством банка, совершенствоваться в процессе обучения, проверяться и деклариро-ваться при приеме на работу.

Что на самом деле нужно клиентам розничных банков?

BCG провела опрос среди банковских клиентов на нескольких рынках, включая Канаду. Результаты канадского исследо-вания иллюстрируют общую тенденцию: очевидно, что клиентоориентирован-ность играет важную роль в принятии решений, касающихся взаимоотношений клиента и банка.

Решение поменять банк. Около 50% участников нашего опроса заявили, что за их решением о смене банка сто-яли причины, связанные с клиентоори-ентированностью. Другие соображе-ния — например, местоположение банка или необходимость перейти в другой банк (например, чтобы получить новый ипотечный кредит) — имели меньший вес. Более того, клиенты, перешедшие в другой банк по этим причинам, придают больше значения удовлетво-ренности, которую они ожидают полу-чить в новом банке, чем претензиям к старому (см. рис. 1).

Клиенты, перешедшие в другой банк, назвали самым важным фактором ожидание более высокого качества обслуживания. Еще один критически важный фактор — ожидание справед-

Около 50% участников опроса заявили, что за их решением о смене банка стояли причины, связанные с клиенто-ориентированностью.

| ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА

T B C G |

ливых и прозрачных комиссий, соответ-ствующих уровню значимости клиента для банка.

Решение приобрести дополнительные

продукты. Наше исследование показало, что решение о приобретении дополни-тельных продуктов в одном банке больше зависит от удобства — часто это желание консолидировать все счета и транзакции в одном месте, — чем от клиентоориентированности банка как таковой. Тем не менее даже для этих «консолидаторов» выбор банка обуслов-лен факторами, связанными с клиенто-ориентирован ностью. Более того, 21% участников опроса, заявивших, что их решение о приобретении

дополнительных продуктов было моти-вировано исключительно факторами клиентоориентированности, назвали самыми важными факторами принятия этого решения эффективность каналов обслуживания и эффективное обслужи-вание клиентов.

Роль рекомендаций других клиентов. Согласно результатам нашего исследо-вания, клиентоориентированность банка имеет решающее значение для клиентских рекомендаций: около 50% решений стать клиентом (или не обращаться) в тот или иной банк принимаются под влиянием членов семьи, друзей, знакомых и пользова-телей сетевых форумов. Участники

Очень важно или важнее всего (%)1 Очень важно или важнее всего (%)1

536 523 N = N =

10

60 40 20 0

21

32

35

16

14

17

60 40 20 0

55

58

49

44

36

54

26 Неэффективная реклама и маркетингНепривлекательный имиджНеготовность помочь при продаже продуктов

Неудобные каналы обслуживания

Бедный ассортимент продуктовНеоправданно высокие комиссииНизкое качество обслуживания

Эффективнаяреклама и маркетингПривлекательныйимиджГотовность помочь при продаже продуктов

Удобные каналы обслуживания

Правильный ассортимент продуктовПриемлемые комиссииВысокое качество обслуживания

Клиенты, решившие покинуть банк из-за недостаточной клиентоориентированности

Важность следующих факторов для вашего решения уйти из предыдущего банка

Клиенты, решившие прийти в банк по причинам, связанным с клиенто-

ориентированностью

Важность следующих факторов для вашего решения стать клиентом этого банка

Источники: EIU; анализ BCG.1 Процент клиентов, которые отнесли вышеперечисленные факторы к важным или самым важным для принятия решения уйти

из банка или стать клиентом нового банка.

Рис. 1. Клиенты, решившие поменять банк из-за недостаточной клиентоориентированности,

придают большое значение причинам, побудившим их стать клиентами другого банка

| BCG R №

нашего опроса, рекомендовавшие тот или иной банк, как правило, называют среди причин более высокий уровень обслуживания, эффективность каналов обслуживания и более приемлемые комиссии.

Специфика российского рынка. Мы счи-таем, что результаты нашего исследова-ния во многом показательны для воспри-ятия клиентоориентированности на большинстве рынков, включая Россию, — за исключением нескольких нюансов.

По целому ряду причин клиентоориен-тированность не была приоритетным направлением для российских банков вплоть до недавнего времени.

Во-первых, сами клиенты придают как минимум одинаковое значение как репутации и солидности банка, так и его клиентоориентированности. Во-вторых, наличие зарплатной карты в том или ином банке значительно влияет на принятие решения о смене банка. В конечном итоге, качество обслужи-вания не являлось приоритетом для большинства игроков; это объясняется как ранней стадией развития рынка банковской розницы, так и особенно-стями банковского регулирования.

В целом наши наблюдения показали, что многие банки предпринимают попытки повысить клиентоориентированность, применяя для этого различные подходы.

Розничная модельЧеловечное отношение

к клиенту, заинтересованность, дружелюбность, готовность

помочь и поддержать

Опекающая модель

Тщательность, солидность, консульти-

рование, защита, партнерство, акцент

на отношения

Удобная модель

Не требует усилий, доступность,

простота использования, быстрота,

бесперебойность

Удовлетворение потребностей

клиентов

Имидж: Вызывает эмоции, человеческое лицо, участвует в жизни общества

Коммуникации: Активный диалог строится с учетом личных обстоятельств и обязательств клиента

Обслуживание (эмоции):Дружелюбный и индивидуальный подход, сотрудники банка готовы поддержать и помочь

Ценообразование: Справедливые комиссии, размер комиссий зависит от важности отношений с клиентом, проактивное предложение лучших альтернатив

Процесс продаж: Тщательный анализ потребностей, советы по выбору самых лучших продуктов, долгосрочное партнерство

Эти модели представляют собой отмеченные особенности подхода клиентоориентированных банков и не являются обязательными

Продукты: Простота в использовании, легкость приобретения, удобство выбора

Каналы: Простота взаимодействия клиента и банка, простота приобретения продуктов, доступность в нужном месте и в нужное время

Имидж: Доверенный партнер, справедливые и честные советы

Обслуживание (функциональность): Эффективное выполнение запросов, быстрое решение проблем, ответы на запросы с первого раза

Источник: анализ BCG.

Рис. 2. Формируются три модели клиентоориентированного банковского обслуживания

| ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА

T B C G |

Какие модели клиентоориентиро-ванного обслуживания складыва-ются в банковской рознице?

Формируются три основные модели клиентоориентированного банковского обслуживания. Эти модели сформулиро-ваны на базе анализа общих черт клиент-ских предложений около 20 ведущих розничных банков. Они не всегда являются результатом сознательного выбора или стратегии; тем не менее в предложениях многих банков наблюдаются черты одной из этих моделей, которые мы назвали «розничной», «опекающей» и «удобной». Рассмотрим каждую из них.

Розничная модель. Банк концентрируется на удобстве обслуживания и удовольствии от взаимодействия «банк — клиент». Основ-ной акцент маркетинговых кампаний дела-ется на эмоциональные плюсы от перехода в банк, индивидуальный подход и друже-любное отношение к клиентам. Банк стре-мится подчеркнуть тесную связь с местным сообществом и способность помочь клиен-там, помогая найти именно те финансовые продукты и услуги, которые им необхо-димы. Для успешной реализации этой модели необходимы сильное корпоратив-ное управление и тщательное отслежива-ние уровня удовлетворенности клиентов.

Опекающая модель. Банк фокусирует свое внимание на долговременных финансовых потребностях и желаниях клиентов. Банки, избравшие подобную модель пове-дения, стараются получить известность как финансовые институты, работающие в интересах клиентов, за счет честных рекомендаций и прозрачных комиссий. Для успеха этой модели важны надежная ИТ-поддержка и система сбора данных, обеспечивающие полное представление о каждом клиенте, и сильная «корпоратив-ная ДНК», несущая в себе клиентоориенти-рованность.

Удобная модель. Банк ставит во главу угла доступность, простоту и скорость предо-ставления банковских услуг. Каналы про-даж такого банка позволяют клиентам следовать естественному для них выбору продуктов. Продукты таких банков про-сты для понимания, их легко выбирать и использовать. Их визитная карточка — быстрое, эффективное и безошибочное обслуживание. Для успешной реализации этой модели необходимы сильные функ-ции «ИТ» и «Операции», которые прово-дят комплексный и непрерывный анализ клиентских данных.

Результаты некоторых ведущих банков могут служить поучительными приме-рами для остальных.

Переход к клиентоориентирован-ности: вдохновляющие примеры

Некоторые банки прошли значительный путь к клиентоориентированности и могут продемонстрировать наглядные результаты. Рассмотрим шаги, предпри-нятые тремя из них.

Commonwealth Bank

В 2005 году Commonwealth Bank of Australia (CBA) запустил программу по повышению удовлетворенности клиентов, измеряемому по трем основным направлениям: высококаче-ственное обслуживание клиентов заинте-ресованными сотрудниками с помощью простых продуктов и процессов.

Первый этап программы (2005—2009 гг.) был посвящен улучшению работы с клиентами в области продажи продуктов и предоставления услуг по всем каналам обслуживания. Банк провел обширную модернизацию продаж, обслуживания и онлайн-платформы, которая обеспечи-вает цельное видение всей клиентской

| BCG R №

информации и помогает выполнять все клиентские запросы в одной точке контакта. Одновременно в CBA были запущены программы обучения персо-нала, призванные сконцентрировать внимание сотрудников на повышении качества обслуживания, оптимизации сквозных процессов и сокращении времени на обработку запросов. Руко-водство банка инициировало программу, направленную на изменение корпора-тивной культуры, и предусматривающую включение удовлетворенности клиентов в КПЭ и расчет вознаграждения персо-нала в качестве основного показателя.

Реализовав плюсы, возникшие в резуль-тате этих программ, на уровне фронт- и бэк-офиса, CBA сфокусировался на замене унаследованной банковской платформы. Эта инициатива обеспечила возможность сквозной обработки всех транзакций, запросов на обслуживание и заявок в режиме реального времени. В результате значительно сократилось время на открытие счетов и выполнение заявок: депозитные счета открываются моментально, а большая часть ипотечных сделок проводится в течение 30 минут.

Сократились и временные затраты на разработку и тестирование продуктов.

Общий результат этих инициатив — очевидное улучшение восприятия CBA клиентами и самый высокий уровень обслуживания в точках продаж среди крупных банков. Работа контактного персонала очень заметна, сотрудники проявляют сильную заинтересованность и внимание к тому, какой опыт получит клиент в результате взаимодействия с банком. Повышение скорости обслужи-вания и сокращение ошибок реализации повысили лояльность клиентов. CBA удалось одновременно улучшить финан-совые показатели и повысить уровень удовлетворенности клиентов: в 2002—2010 годах соотношение затрат к доходам сократилось с 57 до 40%, количество продуктов на одного клиента увеличилось с 2,17 до 2,56 (2006—2010 гг.), а общий показатель удовлетворенности клиентов вырос с 59 до 75% (2002—2010 гг.).

TD Canada Trust

К 2000 году банк стал более бюрократи-зированным, наметилась тенденция к обслуживанию клиентов исключи-тельно через прямые каналы. Затем банк приобрел Canada Trust — самый клиентоориентированный финансовый институт в Канаде. Новая объединенная компания, TD Canada Trust, перешла на бизнес-модель, обеспечившую ранее такой успех Canada Trust: продленный график работы отделений, сложная система измерения удовлетворенности клиентов и всеобъемлющая клиентоори-ентированная культура.

Основа стратегии TD Canada Trust — продленный график работы отделений: количество их рабочих часов превышает соответствующий показатель конку-рентов на 54%. Интерьер отделений

В CBA были запущены программы обучения персонала, призванные сконцентрировать внимание сотрудников на повышении качества обслуживания, оптимиза-ции сквозных процессов и сокращении времени на обработку запросов.

| ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА

T B C G |

открытый и воздушный, в нем сравни-тельно мало отдельных кабинетов, поскольку основная задача — облегчить контакт клиентов с персоналом. Удобные стулья, детский уголок и прохлади-тельные напитки — стандарт для отде-лений TD Canada Trust.

TD Canada Trust обгоняет конкурентов по таким параметрам, как опыт использо-вания различных каналов обслуживания, интернет-банкинг, эффективность колл-центра и мобильный банкинг. В целом TD Canada Trust уже шесть лет входит в число лидеров с точки зрения удовлетворенности клиентов среди канадских банков и постоянно улучшает свои показатели.

В последние годы наблюдались значи-тельный рост выручки и снижение соотношения затрат и доходов банка. TD Canada Trust внедрил элементы «розничной» и «удобной» моделей клиентоориентированности и исполь-зовал их, чтобы вывести свой бизнес на следующий уровень.

ABN AMRO

Голландский банк ABN AMRO сделал несколько больших шагов в сторону

клиентоориентированности. Во-первых, он стремился занять лидирующие позиции на рынке мобильного банкинга и сделал это. Предложение ABN AMRO в области мобильного банкинга основы-валось на четырех принципах клиенто-ориентированности: проактивность, или возможность предоставлять необходимые уведомления в реальном времени; простота, или доступность базовых банковских услуг и новейших приложений 24 часа в сутки и 7 дней в неделю; заинтересованность, или обсуждение с клиентами критически важных мобильных приложений; непрерывность, или простота связи с клиентским менеджером, ведущим счет конкретного клиента, и мгно-венный доступ к балансу. Сейчас у ABN AMRO самые качественные мобильные приложения по сравнению с конкурентами.

Во-вторых, ABN AMRO начал программу по упрощению продуктового портфеля, чтобы помочь клиентам выбирать продукты, а сотрудникам — консультиро-вать клиентов. К примеру, сейчас банк предлагает только три вида сберега-тельных продуктов, в то время как раньше их было 21. Сейчас продукты разграничены более четко и редко пересекаются, и поэтому клиентам стало проще понять различия между ними.

Основа стратегии TD Canada Trust — продленный график работы отделений: количество их рабочих часов превышает соот-ветствующий показатель конкурентов на 54%.

ABN AMRO начал программу по упрощению продуктового портфеля, чтобы помочь клиентам выбирать продукты, а сотрудникам — консуль-тировать клиентов.

| BCG R №

В-третьих, ABN AMRO взял на себя обязательство перейти к более ясным и простым коммуникациям — как внутренним, так и внешним. По словам генерального директора банка Геррита Зальма: «Мы должны говорить более простым языком, чтобы нас могло понять 90% населения». Основная цель — обеспечить прозрачность, ясность и простоту взаимодействия клиента и банка, устранить непони-мание и, в конечном итоге, обеспечить более качественное обслуживание и повысить удовлетворенность клиентов.

Российские банки

Мы отметили несколько инициатив по развитию клиентоориентированности на российском рынке. Приведем лишь несколько примеров: реклама, в основе которой лежит опыт взаимодействия клиента с банком, а не преимущества того или иного продукта; внедрение более действенных систем CRM для поддержки продаж; более подробная сегментация клиентской базы и разра-ботка пакетов предложений для каждого сегмента; более активное использование геомаркетинга для определения местопо-ложения отделений; дизайн и затраты на деятельность отделений должны определяться с учетом потребностей и потенциала клиентов.

При этом российским банкам необхо-димо преодолеть ряд барьеров. Сбор применимых данных о клиентах пред-ставляет определенные трудности из-за отсутствия единого поставщика инфор-мации (например центрального кредит-ного бюро), присутствия в некоторых областях (например платежи) небанков-ских игроков и преобладание клиентов, которые пользуются услугами нескольких банков. В основе большей части планов продаж лежат объемы и рентабельность,

а не удовлетворенность и лояльность клиентов. Что особенно важно, преобла-дающая модель организации подразуме-вает ориентацию на продукт, а не на клиентский сегмент, что часто препят-ствует внедрению клиентоориентирован-ного корпоративного управления и развитию клиентоориентированной «корпоративной ДНК».

Необходимые шаги: путь к клиенто ориентированности

Чтобы добиться настоящей клиентоори-ентированности, банкам необходимо проявить энергичность и стойкость, а также обеспечить активное участие со стороны руководства. Помимо этого, нужно оценить, достаточно ли у банка ресурсов, чтобы продолжать эту инициа-тиву в течение нескольких лет.

Приняв решение идти вперед, банку нужно ответить на несколько основных вопросов:

• В чем заключаются наши сильные стороны в четырех областях клиенто-ориентированности, имеющих отно-шение к взаимодействию с клиентами?

• Уровень профессиональной квалифи-кации в четырех внутренних областях («инструменты достижения клиенто-ориентированности»). Как нам исполь-зовать их с максимальной эффективно-стью?

• Какие элементы клиентоориентиро-ванности важнее всего на локальном рынке и конкретно для наших клиентов на этом рынке?

• Насколько мы ориентированы на клиента по сравнению с ближай-шими конкурентами? Как мы можем противопоставить себя конкурентам?

| ПЕРЕДОВАЯ ПРАКТИКА

T B C G |

Для успешного начала проекта может быть полезен трехэтапный подход. Во-первых, банк должен определить свои стартовые позиции и возможности в долгосрочной перспективе, подробно ответив на четыре вопроса, поставленных выше. Во-вторых, необходимо задать направление — четко определить амбиции и цели банка в каждой из восьми областей клиенто-ориентированности. Наконец, банк должен наметить четкий курс движения, включая контрольные точки и промежу-точные цели, чтобы задать необходимую динамику в самом начале пути.

Как показал опыт многих финансовых институтов, в конечном итоге клиенто-ориентированные банки получают

огромные преимущества: привлекают новых клиентов, укрепляют лояльность существующих и обеспечивают рост выручки в долгосрочной перспективе. В текущих условиях банки, которые не ищут путей повышения клиенто-ориентированности, могут оказаться на обочине, в то время как их конкуренты достигнут своих целей.

Эта статья подготовлена по материалам отчета Энди Магвайра, Яна Вахтерса, Айана Уолша и Николь Мёнтер. Отчет основан на опросах банковских клиентов на тему клиентоориентированности, проведенных The Boston Consulting Group в нескольких странах. ■

T B C G |

«Для такого одержимого высокими техно-логиями парня, как я, это почти рай» — так Орин Херсковиц, бывший директор BCG (в 1999—2006 гг.), описывает своего нынеш-него работодателя — компанию Columbia Technology Ventures (CTV). CTV — подразде-ление Колумбийского университета, которое работает над созданием практических приложений на основе научных исследований. Орин является исполнительным директором группы с 2007 года, одновременно занимая должность вице-президента университета по интеллектуальной собственности.

Каждый год в исследовательских лабора-ториях Колумбийского университета появляется 330 новых научных изобре-тений. Сейчас в портфеле университета около 1700 активных патентов. «Мы полу-чаем глубокое удовлетворение от того, что у нас есть шанс помочь блестящим ученым вывести свои изобретения из лабораторий и представить их обще-ству, — говорит Орин. — Мы уже видели в биологических науках, что даже первичные инновационные продукты могут стать лекарствами от рака, ауто-иммунных заболеваний или глаукомы, медицинскими инструментами, например катетерами и плечевыми протезами, даже программным обеспече-нием для создания лекарств in silico (на основе компьютерного моделиро-вания) и ведения электронных медицин-ских записей. В области естественных

наук технологии Колумбийского универ-ситета используются в телевидении высокой четкости, системе Blu-ray, программе Adobe Illustrator и даже в фильмах студии Disney.

Среди примерно 60 проектов, которые мы помогли запустить с нуля с тех пор, когда я пришел в компанию, есть фонари на солнечных батареях для чрезвы-чайных ситуаций, энергосберегающие обогреватели, программы для мобильных телефонов, микрогидродинамические аппараты для диализа почек, хирурги-ческие роботы, программы для “умных” сетей — да все, что угодно».

Образование Орина не подразумевало карьеры в мире высоких технологий: он пришел в BCG в 1999 году с дипломом по английскому языку. «BCG — превос-ходная учебная база во всех смыслах, особенно с учетом того, что у меня не было опыта работы в обычном бизнесе, — говорит он. — Мне пришлось научиться находить баланс между потреб-ностями и мнениями множества заинте-ресованных сторон». Случилось так, что отсутствие естественнонаучной базы и деловой опыт Орина оказались не препятствием, а, напротив, идеальным профилем кандидата на должность в CTV. «Уже имея в штате более 40 ученых и юристов, Университет искал человека с опытом практической работы, который

НАУЧНЫЕ РАЗРАБОТКИ — В ЖИЗНЬОрин Херсковиц, Исполнительный директор Columbia Technology Ventures (CTV), Вице-президент Колумбийского

университета по интеллектуальной собственности (директор BCG, Нью-Йорк, в 1999—2006 гг.)

A |

| BCG R №

способен не только упорядочить структуру и разработать стратегию, но и обеспечить ее реализацию, — отмечает Орин».

Переход Орина в CTV положил начало своего рода тренду: в последующие несколько лет в компанию Колумбий-ского университета перешли из BCG Брендан Роу, Нил Бхатиа и Джин Хейден.

Брендан остался работать в области коммерческой реализации высоких технологий, заняв руководящую долж-ность в отделе продаж технологий Университета имени короля Абдаллы (Саудовская Аравия).

Любопытно, что один из первых опытов Орина, связанных с взаимодействием технологий и бизнеса (еще во время его работы консультантом BCG), стал источником для постоянных шуток его новых коллег. «Когда в 2004 году компания BCG работала над проектом для Корпорации экономического развития Нью-Йорка, мне пришлось брать интервью у всех руководителей отделов коммерческой реализации технологий крупных университетов и больниц города, — вспоминает Орин. — Очевидно, я вел разговор не так гладко, как мне казалось, и, скорее всего, знал не так много, как я думал. Сейчас эти ребята стали моими коллегами, и они все еще безжалостно дразнят меня по поводу того интервью!»

Однако приобретенные в BCG знания и умения оказались чрезвычайно полезны. Орин рассказывает, как удивился, когда понял, что такие базовые умения, как планирование или разработка различных сценариев, оказались среди самых ценных навыков для новой работы. «Учитывая то количество технологий, с которыми приходится работать, мы никогда не сможем проанализировать их так тщательно, как хотелось бы, — говорит он. — Поэтому я посвящаю много времени тому, чтобы продумать дальнейшие действия, отметаю то, что не существенно для достижения окончательной цели, рисую схемы вариантов развития событий и определяю основные пути. Работа в BCG хорошо научила меня, как справляться с неопределенностью, концентрироваться на самых важных недостающих данных и определять путь к решению.

Университет существует более 200 лет и, наверное, будет существовать еще как минимум столько же, — рассказывает Орин об одном из отличий от корпоративной среды, а именно о свободе деятельности в научном учреждении. — Мы можем обсуждать с руководством, что будет полезно для университета через 20 лет, а не только квартальную прибыль или годовые отчеты. Иметь возможность определять задачи на более длительные периоды, пробовать, экспериментировать с различными стратегиями, двигаться вперед осторожно и продуманно — это большая роскошь», — говорит он.

«Сотрудникам университета приятно видеть, как их инновации становятся продуктами, которые меняют жизнь людей, и мы рады помогать им в этом в качестве партнера. Мы зарабатываем для них более 130 миллионов долларов еже-годно, и эти деньги возвращаются в уни-верситет исследователям и инвестируются в постоянные изыскания в области

| A

Мне пришлось научиться находить баланс между потребностями и мнени-ями множества заинте-ресованных сторон.

T B C G |

высоких технологий. Чем лучше дела у нас, тем лучше положение в экономике и тем больше продуктов попадает в мир и меняет нашу жизнь», — продолжает Орин. Эконо-мическая и социальная ценность, которую в итоге имеет работа, доставляет «чувство глубокого удовлетворения», и именно поэтому он собирается надолго остаться на должности исполнительного директора.

«Никогда не говори “никогда”, но я опре-деленно не планирую менять работу, — говорит он. — Мне сложно представить другую работу, которая давала бы так много преимуществ одновременно: в Колумбийском университете очень приятная атмосфера, потрясающий преподавательский состав, и он нахо-дится в одном из лучших городов мира. Я всю жизнь прожил в Нью-Йорке, здесь создал семью и горжусь тем, что работаю в организации, играющей очень важную роль в этом замечательном городе».

Орин видит множество возможностей в будущем. «Мы очень тесно сотрудничаем с мэрией, компанией NYC Partnership и другими научными организациями и клиниками региона, — говорит он. —

Они вместе стремятся к единой цели — преобразовать Нью-Йорк в город, “где процветают технологии, инновации и предпринимательство”».

«В конце концов, наша миссия предельно понятна, — говорит Орин. — Мы делаем то,

что нужно для развития и применения каждой технологии, особенно в тех проектах, где можно совершить прорыв. Эта ясность целей всегда помогает в общении с разными заинте ресованными сторонами. В каком-то смысле, у CTV даже больше клиентов, чем у меня было

в “клиентском” бизнесе. Наши активные патенты могут принадлежать более 2000 изобретателей, и наша задача — чтобы они были как можно более удовлетворены результатами нашей работы. И это не считая пред принимателей и владельцев лицензий — наших партнеров по бизнесу. В итоге мы должны полагаться на свои профес сиональные суждения о том, в какую сторону двигаться, и быть готовыми отвечать за свой выбор.

Я очень надеюсь, что спустя какое-то время смогу оглянуться на то, что мы делаем сейчас, и увидеть, что благодаря нашей работе на рынке появились десятки новых продуктов. К сожалению, принимая во внимание, что университет-ские исследования фактически только первый этап работы, — это может прои-зойти только через 10—15 лет.

Но я могу подождать». ■

Сотрудникам универ-ситета приятно видеть, как их инновации стано-вятся продуктами, кото-рые меняют жизнь людей.

Мы зарабатываем более 130 миллионов долларов ежегодно, и эти деньги возвраща-ются изобретателям из университета и инве-стируются в постоянные исследования в области высоких технологий.

| BCG R №

The Boston Consulting Group (Moscow) Limited

125047, Россия, Москва

Дукат Плейс III, ул. Гашека, д. 6

www.bcg.ru

ТОВ «Бостон Консалтинг Груп Україна»

Софіївська площа, пров. Рильського, 6, 3 пов.

01025, Київ

Україна

www.bcg.ua