Att vara eller inte vara motiverad och kreativ i teaterprojektmiljö.

En undersökning av motivationsfaktorer och kreativitet i en teaterorganisation.

To be or not to be motivated and creative in a theatrical body. Lasse Magnell

Fakulteten för ekonomi, kommunikation och IT

Magisterprogram i Projektledning

Nivå/Högskolepoäng: Avancerad nivå, Magisteruppsats 15hp

Handledare: Peter Bellström

Examinatorns namn: Peter Rönnlund

Datum: 120608

Löpnummer

 

    I  

Förord Jag vill inleda med att rikta ett varmt tack till alla er som på något sätt varit

inblandade i arbetet med denna uppsats. Tack till alla undersökningsdeltagare som

låtit sig intervjuas om sitt arbete med teater, till institutionen där undersökningen

genomförts, till min handledare Peter Bellström för vägledning genom processen

och till min opponent Annika Åkerlind för värdefulla synpunkter.

Ett särskilt tack också till Tomas Jansson vid Karlstads Universitet som bistått med

inspiration och kunskap under arbetet.

Lasse Magnell Karlstads universitet 120627.

 

    II  

Abstract Project as a method was defined in the American defense industry in the 1950´s and has since then

developed to encompass many different areas such as industrial management, administration, research

and development and IT etc. In the cultural sector project is a common way of organizing work and

within theatre, which is the focus of this study, one can claim that project as a form of work has been

used for hundreds of years, if not by definition.

Theatre is generally assumed to be an form of art representing creativity and innovation, highly

demanding from an individual perspective relative to the project result, i.e. the final performance. Time

pressure, fierce competition, limited resources and responsibility to deliver on time with high quality are

natural conditions given.

The aim of the study is to find out what circumstances and conditions affect and have a clear impact on

motivation and creativity in those working professionally within theatre.

This study is based upon qualitative interviews with a limited number of employees with different

occupations, within a major publicly-funded Swedish theatre institution.

Contemporary research indicates both intrinsic and extrinsic motivation as essential for how we

experience and commit ourselves to our work, either as two separate forces but also as they interact.

Extensive studies further state our individual experience from work, the conditions provided by the

organization and social environment as crucial to our work performance. A positive experience from

these factors enhance our motivation and creativity.

The results of this study show theatre to be an activity supported by strong visions and clear

goals where challenge and creativity are essential and where it´s members show strong

commitment to the task whether they are beside or on the stage.  

 

    III  

Sammanfattning

Projektarbetsformen började definieras på allvar inom amerikansk försvarsindustri på 1950-talet

och har idag utvecklats till att omfatta så gott som alla branscher från industrin till offentlig

förvaltning, forskning och utveckling och IT etc. Även inom kultursektorn är projekt en vanlig

organisationsform och inom teater, som är fokus för denna studie, kan projekt som arbetsform

sägas ha använts i hundratals år, om än inte definitionsmässigt.

Teater förutsätts allmänt vara en konstform som står för kreativitet och nyskapande och som

ställer höga krav på den enskilde projektdeltagaren i relation till projektmålet i form av den

färdiga föreställningen. Tidspress, hård konkurrens, begränsade resurser och stort ansvar för att

leverera i tid och med hög kvalité är givna förutsättningar.

Syftet med studien är att undersöka vilka faktorer och företeelser som tydligt påverkar motivation

och kreativitet hos individer som yrkesmässigt arbetar med teater.

Undersökningen baseras på kvalitativa intervjuer med ett mindre antal medarbetare med olika

yrkesroller, vid en större offentligt finansierad svensk teaterinstitution.

Samtida motivationsforskning pekar på hur både inre och yttre motivation, dels var för sig, men

också genom att samverka, påverkar hur vi upplever och engagerar oss i vårt arbete. Omfattande

studier framhåller vidare individens upplevelse av arbetet i sig, samspelet med den

omkringgivande organisationen och den sociala omgivningen som direkt avgörande för hur vi

presterar. En positiv upplevelse av dessa faktorer och förhållanden stärker vår motivation och vår

kreativitet.

Resultatet av undersökningen pekar på teater som en verksamhet som bärs upp av starka och

tydliga visioner och mål och där utmaningar, kreativitet och eget skapande står i centrum och

drivet och engagemanget hos den enskilde medarbetaren är starkt både på och utanför scenen.

 

    IV  

 

Innehållsförteckning  

1.  INLEDNING   1  1.1.  BAKGRUND   1  1.1.1.  PROJEKT   1  1.1.2.  TEATER   2  1.1.3.  MOTIVATION   3  1.2.  PROBLEMDISKUSSION   3  1.3.  SYFTE  OCH  FÖRVÄNTAT  RESULTAT   4  1.4.  FORSKNINGSFRÅGA   4  1.5.  AVGRÄNSNINGAR   5  

2.  METOD   6  2.1.  VETENSKAPSTEORETISK  ANSATS   6  2.2.  METODVAL   6  2.3.  VAL  AV  RESPONDENTER  OCH  AVGRÄNSNINGAR   6  2.4.  OM  UNDERSÖKNINGSMILJÖN   7  2.5.  OM  INTERVJUERNA   7  2.6.  OM  DE  INTERVJUADE   8  2.7.  ETIK   9  2.8.  ANALYSMODELL   10  2.9.  TRANSKRIPTION  AV  MATERIALET   10  2.10.  KODNING  OCH  ANALYS   10  2.11.  TROVÄRDIGHET   11  2.12.  OM  BIAS  OCH  FÖRFÖRSTÅELSE   12  

3.  OM  TEATER   13  3.1.  ALLMÄN  HISTORIK   13  3.2.  TEATER  I  SVERIGE   14  

4.  TEORI   15  4.1.  OM  PROJEKT  SOM  ARBETSFORM  OCH  TEATER  SOM  PROJEKTFORM   15  4.1.1.  PROJEKT   15  4.1.2.  PROJEKTETS  OLIKA  FASER   17  4.1.3.  TEATER  SOM  PROJEKTMILJÖ   17  4.1.4.  PROJEKTFASERNA  I  ETT  TEATERPROJEKT   18  4.1.5.  DEADLINE   20  4.2.  MOTIVATION  SOM  BEGREPP  OCH  MOTIVATIONSFORSKNING   20  4.2.1.  MASLOW   21  4.2.2.  OM  HERZBERG  OCH  TWO  FACTOR  THEORY   21  4.2.3.  THE  JOB  CHARACTERISTICS  MODEL   23  4.2.4.  BEGREPPEN  INRE  OCH  YTTRE  MOTIVATION   23  4.3.  AMABILE  &  KRAMER  -­  INNER  WORK  LIFE   25  4.3.1.  PERCEPTIONS,  EMOTIONS,  MOTIVATION   26  4.3.2.  THE  KEY  THREE   27  4.3.3.  PROGRESS  -­‐  SETBACKS   27  4.3.4.  CATALYSTS  -­‐  INHIBITORS   27  4.3.5.  NOURISHERS  –  TOXINS   28  

 

    V  

4.3.6.  THE  PROGRESS  LOOP   29  4.4.  KREATIVITET   29  4.4.1.  KREATIVITET  OCH  INNER  WORK  LIFE   30  4.4.2.  KREATIVITET  OCH  DEADLINES   30  

5.  EMPIRI   32  5.1.  FRAMGÅNG/MOTGÅNG  –  (PROGRESS/SETBACKS)   32  5.2.  OMGIVNINGSFAKTORER  –  (CATALYSTS/INHIBITORS)   33  5.2.1.  TYDLIGA  MÅL   33  5.2.2.  SJÄLVSTÄNDIGHET  I  ARBETET   34  5.2.3.  TILLHANDAHÅLLNA  RESURSER   35  5.2.4.  LAGOM  TIDSPRESS   36  5.2.5.  HJÄLP  OCH  STÖD  I  ARBETET   37  5.2.6.  LÄRDOMAR   38  5.2.7.  UPPMUNTRANDE  AV  IDÉER   39  5.3.  SOCIALA  FAKTORER  –  (NOURISHERS/TOXINS)   40  5.3.1.  RESPEKT  -­‐  ERKÄNNANDE   40  5.3.2.  UPPMUNTRAN   41  5.3.3.  EMOTIONELLT  STÖD   41  5.3.4.  AFFILIATION  –  SAMHÖRIGHET   42  5.4.  KREATIVITET   42  

6.  ANALYS  &  DISKUSSION   44  6.1.  FRAMSTEG/MOTGÅNG   44  6.2.  OMGIVNINGSFAKTORER   45  6.2.1.  TYDLIGA  MÅL   45  6.2.2.  SJÄLVSTÄNDIGHET  I  ARBETET   46  6.2.3.  TILLHANDAHÅLLANDET  AV  RESURSER   46  6.2.4.  TIDSPRESS   47  6.2.5.  HJÄLP  OCH  STÖD  I  ARBETET   47  6.2.6.  LÄRDOMAR   48  6.2.7.  UPPMUNTRANDE  AV  IDÉER   48  6.3.  SOCIALA  FAKTORER   49  6.3.1.  RESPEKT   49  6.3.2.  UPPMUNTRAN   50  6.3.3.  EMOTIONELLT  STÖD   50  6.3.4.  SAMHÖRIGHET   50  6.4.  KREATIVITET   50  6.5.  ÖVRIGA  KATEGORIER   52  

7.  SLUTSATSER   54  7.1.  FORTSATT  FORSKNING   57  7.2.  TILL  SIST   57  

8.  REFERENER   59  

9.  BILAGOR   61  9.1.  INTERVJUGUIDE   61    

 

    1  

1.  Inledning  

1.1.  Bakgrund  

Min uppsats om motivation och kreativitet i teaterprojektmiljö kommer att beröra följande

huvudområden: Projekt som arbets- och organisationsform, teater som företeelse sett ur ett

projektperspektiv samt motivation i relation till den enskilde projektdeltagaren och dennes roll i

organisationen. Kreativitet är också ett centralt begrepp i teatersammanhang och belyses utifrån

förutsättningar som deadlines och tidspress typiska för teaterprojekt men också i relation till det

teoretiska ramverk som utgör analysmodell i undersökningen.

1.1.1.  Projekt    

Projekt som arbetsform och projektledning som yrkesdefinition har under de senaste decennierna

etablerats som självklara begrepp inom i stort sett alla branscher. I en tid av snabba förändringar i

samhället omkring oss, både i vår närhet och globalt ökar behovet av flexibla organisationsformer

med krav på rationalitet, tydliga mål och tidsramar (Packendorff 2003).

Projektarbetsformen tillämpas idag inom alltifrån industriell verksamhet till offentlig förvaltning,

IT-branschen, kultursektorn och sjukvården etc. (Berggren & Lindkvist 2001). Det kan handla

om alltifrån att bedriva projektverksamhet inom den befintliga organisationen, parallellt med

ordinarie verksamhet, eller att helt enkelt driva företag eller verksamheter uteslutande i

projektform (Lindkvist 2001). I och med detta har även projektledarrollen kommit att definieras

alltmer tydligt, med dess speciella och i många fall utsatta funktion som ansvarig för

projektarbetet. Som länk mellan projektet och moderorganisationen, sakkunnig, teamledare,

strateg, visionär och inspiratör etc. måste projektledaren enligt El-Sabaa (2001) inneha en

omfattande tvärfunktionell kompetens och erfarenhet, inte minst vad gäller ledarskap och sociala

aspekter.

Det har blivit allt vanligare att företag och organisationer söker och rekryterar människor med

specifik kompetens i projektledning, något som bl.a. syns i tidningarnas platsannonser där rollen

projektledare ofta nämns. Utbildningar i ämnet projektledning har också växt fram på ett antal av

landets universitet och högskolor under senare år.

Den generella definitionen för projekt är att det handlar om en verksamhet som är tidsbegränsad

och av engångskaraktär. Uppgiften äger vanligtvis någon sorts komplexitet och löses därför bäst

med hjälp av extra resurser utanför organisationens ordinarie verksamhet. Projektets mål brukar

traditionellt sett formuleras utifrån tid, kostnad och resultat (Packendorff 2006). Packendorff

 

    2  

(2003) sammanfattar definitionen av ett projekt enl. följande: ”Ett projekt definieras traditionellt som

en engångsuppgift med ett förutbestämt slutdatum/leveransdatum, som utförs i form av ett antal komplexa o/e

ömsesidigt beroende aktiviteter och som har att uppfylla ett eller flera prestationsmål.” (Packendorff 2003:14).

Under de senaste årtiondena har det kommit att utvecklas en mängd olika teorier och modeller

för projektarbete inom olika branscher i avseende att förbättra och förfina arbetsformen utifrån

rådande förutsättningar, t.ex. agila metoder inom IT-branschen (Ljung 2011). Senare forskning har

dock pekat på att det inte alltid räcker med tydliga planeringsverktyg, väl utarbetade

projektmodeller och tillräckliga resurser för att säkerställa goda resultat i ett projekt. Även den

psykosociala arbetsmiljön och begrepp som teamkänsla, förtroende, tydliga visioner och mål,

stöd från organisationen och upplevda framsteg etc. har visat sig avgörande för den enskilde

projektdeltagarens relation till projektet i form av lust och engagemang och arbetsprestation

(Amabile & Kramer 2011).

1.1.2.  Teater  

Föremålet för den här studien är teater som projektmiljö. Teater som företeelse brukar inte

räknas in under det klassiska begreppet ”de sköna konsterna” – arkitektur, måleri, skulptur, poesi

och musik. Likväl är vår västerländska teatertradition en konstform nog så skön som utvecklats

från antikens Grekland och de årliga Dionysosfesterna fram till dagens mångfasetterade

teaterscen som erbjuder uppsättningar av allt från de stora dramatikerna till ren

improvisationsteater, och föreställningar där även publiken interagerar.

Teaterproduktioner uppfyller så gott som samtliga kriterier för vad som är utmärkande för ett

projekt. Tydliga mål och tidsramar och begränsade resurser avsatta för ändamålet. Arbetet med

att ta fram en teaterföreställning kan också betraktas som en unik händelse i sig. Teater som

konstform, med flera tusen år på nacken, skulle m.a.o. kunna klassas som en urgammal

projektarbetsform som genom alla tider levererat sitt resultat på i stort sett samma vis i form av

en färdig föreställning vid ett på förhand angivet tillfälle.

Dock har teaterprojekt som arbetsform undergått förhållandevis lite forskning jämfört med andra

projektmiljöer, t.ex. avseende hur den etablerade arbetsformen som sådan påverkar resultatet,

eller hur medarbetarna ser på sina roller och sitt engagemang. Däremot finns mer forskning att

tillgå omkring teater som pedagogiskt verktyg, t.ex. om dockteater som ett verktyg i förskolan för

att stärka barns språkliga, sociala och estetiska utveckling (Ahlcrona 2009), eller om teater jämte

andra kulturformers hälsobringande verkan. Forskning som ofta åberopas i samband med

politiska beslut om hur kulturen ska finansieras i samhället (Fridh & Hoogland 2000).

 

    3  

1.1.3.  Motivation    

Motivation som fenomen och vad som driver människor att engagera sig i sitt arbete eller i en

specifik uppgift är något som intresserat forskarna sedan tidigt 1900-tal. Från att tidigare ha

betraktats som en enhetlig kraft som driver vårt handlande medvetet eller omedvetet, har

forskningen kommit att definiera två olika typer av motivation, - inre och yttre. Inre motivation

föranleds av lusten att utföra en uppgift i sig medans yttre motivation är betingat av någon sorts

yttre belöning eller syfte att undvika negativa konsekvenser (Deci & Ryan 2000). Hur dessa båda

motivationsformer antingen verkar var för sig, samverkar eller också motverkar varandra är till

stor del föremål för dagens motivationsforskning.

Alltsedan F Herzberg (1968) lanserade sin Two Factor Theory om motivation i relation till

arbetsuppgifter och arbetsmiljö, har mycket av motivationsforskningen också kommit att handla

om relationen mellan individ och organisation. Forskningen har bl.a. intresserat sig för det

faktum att även den enskilde individens engagemang och motivation i relation till sitt arbete får

ekonomiska konsekvenser på alla plan i samhället. Frågan som ställs är hur företag och

organisationer skapar nöjda motiverade medarbetare och därigenom bäst utnyttjar sin arbetskraft.

Amabile och Kramer (2007; 2011) utformar ett teoretiskt ramverk kallat Inner Work Life i syfte

att förklara och beskriva inre processer som på ett tydligt sätt påverkar hur vi upplever vårt arbete

och vår arbetssituation, och hur detta kommer att forma vår inställning och vårt engagemang och

i förlängningen påverka vår presteration på jobbet. Motivation utgör en viktig del av vårt Inner

Work Life som bl.a. också har en tydlig påverkan på vår kreativitet.

1.2.  Problemdiskussion  

Projektarbetsformen generellt ställer höga krav på projektdeltagarna att leverera resultat och lösa

komplexa uppgifter, ofta utifrån snäva tidsramar och med knappa resurser. Övergången från

komplexa byråkratiska system och organisationsformer mot projekt som arbetsform har skett i

syfte att frigöra resurser, formulera tydlig mål och lösa specifika uppgifter på ett mer effektivt

sätt. Detta har inneburit att många människor fått mer stimulerande arbetsuppgifter och större

frihet att utforma och utföra sin verksamhet. Å andra sidan har fokus på den enskilde individens

insatser kommit att öka med ökad kontroll avseende tid, prestation och resultat som följd, något

som inte sällan medför en mer pressad arbetssituation kopplad till ökad stress (Lindgren &

Packendorff 2006).

Här utgör teaterprojekt inget undantag. Uppgiften i sig innebär ofta en utmaning som kräver

stort engagemang av projektdeltagarna, inte minst skådespelare och konstnärligt ansvariga som

 

    4  

personligen starkt förknippas med projektresultatet, vilket också denna studie visar. Obekväma

arbetstider och korta intensiva rep- och produktionstider, högt ställda förväntningar på

projektresultatet, stenhård konkurrens om jobben och relativt låg grad av anställningstrygghet är

några faktorer som tillhör grundförutsättningarna i branschen, något som undertecknad av egen

erfarenhet kan intyga. Bedömningen av projektresultatet är dessutom i hög grad föremål för en

sorts godtycke utifrån vad t.ex. recensenter och media skriver om föreställningen och den

enskildes insats, vilket är en given osäkerhetsfaktor som är mycket svår att påverka.

Min egen erfarenhet är vidare att teateryrket, precis som övriga yrken inom konstnärliga

discipliner t.ex. dans, musik, bildkonst etc., generellt betraktas som ett kreativt jobb innehållande

ett stort mått av eget skapande. Engagemanget hos utövaren förutsätts vara strakt och den

utövande konstnären får inte sällan kommentarer som: ”Åh vad roligt att få jobba med något som man

verkligen brinner för…!” eller ”Tänk att få jobba med något där man får möjlighet att skapa och att uttrycka

sig…!”

Målet med denna uppsats är att undersöka hur medarbetare i teaterprojektmiljöer själva ser på sitt

arbete, vad som driver dem och skapar motivation och engagemang för uppgiften och vad som

påverkar deras kreativitet i arbetet.

1.3.  Syfte  och  förväntat  resultat  

Att undersöka synen på och vad som påverkar motivation och kreativitet i en bransch som starkt

förknippas med kreativitet och nyskapande och som kräver stort personligt engagemang av

projektdeltagarna. En bransch där projekt är en naturlig och självklar arbetsform och som präglas

av tuffa arbetsvillkor till följd av tidspress, höga förväntningar och krav på den enskilde

individens prestation, hög osäkerhet och stenhård konkurrens etc..

Att studera om det finns faktorer och förhållanden specifikt utmärkande för teaterprojektmiljöer

som på ett tydligt sätt påverkar den enskildes motivation och kreativitet och att dra slutsatser

kring detta genom att analysera resultaten utifrån Amabile och Kramers teorier kring Inner Work

Life (Amabile & Kramer 2011).

1.4.  Forskningsfråga  

Hur ser deltagare/medarbetare med olika roller och funktioner i en teaterprojektorganisation på

vad som skapar eller motverkar motivation och kreativitet i deras arbete?

 

    5  

1.5.  Avgränsningar  

Undersökningen utgörs av en fallstudie inom en större offentligt finansierad svensk

teaterorganisation. Medarbetarna ska vara yrkesverksamma inom teater med kontraktsanställning

eller på frilansbasis. De intervjuade ska representera olika yrkeskategorier inom teater med kravet

att deras arbete ska vara kopplat till det sceniska och konstnärliga resultatet.

Ett mindre antal medarbetare kommer att intervjuas och svaren kommer att analyseras utifrån det

teoretiska ramverket Inner Work Life (Amabile & Kramer 2011).

 

    6  

2.  Metod    

2.1.  Vetenskapsteoretisk  ansats  

Själva forskningsmomentet i undersökningen utgörs av den hermeneutiska processen där förståelse

och tolkning av insamlade data står i centrum. De kunskaper forskaren besitter, - i det här fallet

intervjuaren, omkring det undersökta fenomenet eller undersökningsmiljön i sig via sk.

förförståelse kommer i viss utsträckning att spegla analys och tolkning av det insamlade

materialet.

Strategin för kunskapsbildningen i sig blir vidare av förklarande karaktär, dvs. med avsikt att

undersöka samband mellan å ena sidan synen på motivation och kreativitet hos de intervjuade

och å andra sidan förutsättningar, förhållanden och företeelser specifika för teaterprojektmiljö

och den aktuella organisationen. Så kallad diagnostisk - orsaksinverkande strategi (Goldkuhl 2011).

2.2.  Metodval  

Genomförandet av själva undersökningen utgår från en deduktiv ansats då frågeställningarna tar

sin utgångspunkt i formulerade teorier och avsikten är att testa om dessa är gällande för och

applicerbara på den undersökta miljön.

Jag har valt kvalitativa intervjuer som metod för insamling av data med frågor om hur

undersökningsdeltagarna upplever, och vad som påverkar, motivation eller kreativitet i deras

arbete. Generellt för kvalitativa intervjuer är att de är öppna till sin karaktär men fokuserade på

bestämda teman. Specifika situationer och handlingar fokuseras snarare än allmänna åsikter och

intervjuarens uppgift är att söka mening i det som sägs. Den kvalitativa intervjun är en

verkningsfull metod för att söka kunskap om den intervjuades vardagsvärld (Kvale 1997).

Avsikten med att använda kvalitativa intervjuer som metod för datainsamlingen har alltså varit att

närma mig och förstå de intervjuades sätt att resonera och reagera och/eller att hitta mönster

(Trost 1993). I det här fallet typiska för t.ex. motivation och kreativitet i teaterprojektmiljö.

2.3.  Val  av  respondenter  och  Avgränsningar  

Mina huvudkriterier för valet av intervjupersoner har varit följande: Samtliga

undersökningsdeltagare ska vara yrkesmässigt verksamma inom teater. Undersökningen

genomförs i en och samma teaterorganisation och koncentreras till ett färre antal deltagare, ca. 5

– 7 personer. De tillfrågade ska ha olika yrkesroller och arbetsuppgifter inom organisationen men

med direkt koppling till det sceniska och konstnärliga resultatet. Syftet med att intervjua

medarbetare ur olika yrkeskategorier inom organisationen har varit att fånga synen på motivation

 

    7  

och kreativitet ur ett brett perspektiv samt också se om den är gemensam eller skiljer sig påtagligt

mot bakgrund av vilken yrkesroll man har. Vidare är förhoppningen att få ett så bred syn som

möjligt på verksamhet och organisation och de förutsättningar som råder.

Från början fanns också en intention om att om möjligt fånga ett antal medarbetare under själva

repetetionsfasen i ett och samma projekt, något som sedan inte visade sig vara möjligt.

Ett färre antal undersökningsdeltagare har intervjuats på ett mer ingående sätt för att fånga ett

flertal aspekter på deras arbete och därigenom skaffa en mer helhetlig och djuplodande kunskap,

sk. fallstudieansats (Goldkuhl 2011). Enligt min mening att föredra framför en kvantitativ studie -

survey eller tvärsnittsansats, där undersökningen som regel baseras på ett större antal studerade

enheter i syfte att iaktta och utvärdera ett oftast mer begränsat antal faktorer, t.ex. via

enkätundersökningar. Då samtliga respondenter är verksamma vid en och samma teater är heller

ingen jämförelse mellan olika institutioner aktuell.

2.4.  Om  undersökningsmiljön    

Undersökningen har genomförts i en större offentligt finansierad teaterorganisation i en stor

svensk stad. Teatern bedriver en omfattande verksamhet på ett flertal scener med fokus på

talteater men producerar också några musikaluppsättningar per år. Inom organisationen arbetar

ett stort antal personer med alltifrån administrativa stabsmässiga funktioner till rent konstnärliga

uppdrag. Anställningsformerna varierar från fast anställning och tillsvidareanställningar till

visstidskontrakt och rena produktionsanställningar där konstnärliga funktioner som regissörer,

skådespelare, scenografer och kostymtecknare etc. i högre grad erbjuds korta eller tidsbegränsade

kontrakt.

En första kontakt togs med teatern ifråga via telefon, där frågan ställdes om det var möjligt att få

genomföra en intervjuundersökning på temat motivation och kreativitet med ett antal

medarbetare knutna till organisationen. Efter att personalchefen ställt sig positiv till frågan sändes

via mail en mer detaljerad beskrivning av syftet med undersökningen och en precisering av vissa

önskemål, t.ex. att få träffa medarbetare ur olika yrkeskategorier etc.

2.5.  Om  intervjuerna  

Generellt utmärkande för forskningsintervjun som sådan jämfört med t.ex. en vanlig journalistisk

intervju är att den karaktäriseras av metodologisk medvetenhet om frågeformerna, fokusering på

ett dynamiskt samspel mellan intervjuare och intervjuad samt kritisk uppmärksamhet på det som

sägs (Kvale 1997).

 

    8  

Själva intervjumetoden har varit att genomföra face to face-intervjuer av semistrukturerad karaktär

som snarare liknar en normal konversation. Ett underlag för intervjuerna har använts i form av

en intervjuguide (se bilaga 1). Några korta och enkla frågor har formulerats kring motivation och

kreativitet med fokus på konkreta situationer och sammanhang i avsikt att få den intervjuade att

berätta fritt, t.ex. -beskriv ett tillfälle under senare delen av projektet då du känt extra stark motivation.

Svaren har följts upp med följdfrågor för att fördjupa och förtydliga innebörd och mening i det

som sägs eller för att följa upp intressanta sidospår. Ett antal kontrollfrågor har utformats med

direkt koppling till kategorierna i analysmodellen för att säkerställa att dessa berörs under

samtalet, t.ex. -hur ser du på tidspress i ditt arbete? eller hur upplever du tillgången på resurser i arbete?.

Intervjuguiden har m.a.o. inte följts till punkt och pricka utan snarare funnits med som en

referenspunkt för att kontrollera att viktiga frågeställningar och begrepp har berörts.

Fördelen med semi- eller halvstrukturerade intervjuer är att samtalet tillåts flöda relativt fritt och

att intervjuaren ges just möjlighet att ställa följdfrågor och följa upp sidoaspekter etc. Det sociala

samspelet gynnas också av att en mer avspänd relation etableras mellan samtalsparterna. En

nackdel är att materialet lätt blir ostrukturerat och omfattande och därigenom tidskrävande att

transkribera och analysera.

Fem av intervjuerna genomfördes på arbetsplatsen i ett anvisat enskilt rum, utan risk för

överhörning, i anslutning till avdelningen för administration. En intervju genomfördes i offentlig

cafémiljö. Intervjuer genomfördes dagtid under två sammanhängande dagar, tre per dag, i slutet

av mars 2012. Inspelningarna har gjorts via en laptop med intern mikrofon utrustad med ett

digitalt inspelningsprogram. Den beräknade intervjutiden var satt till max 60 minuter per intervju

men den faktiska tiden uppgick till mellan 45 och 50 minuter. En intervju sträckte sig till strax

under 30 minuter.

I samband med utformandet av intervjuguiden genomfördes en pilotintervju i syfte att testa hur

frågor och formuleringar fungerade som underlag för ett samtal. Det ledde till att frågorna

modifierades mot att ännu lite mer fokusera på konkreta tillfällen och situationer i arbetet, som

t.ex. att beskriva känslan av motivation i samband med starten av projektet. Detta gav också ökad

möjlighet att koppla svaren till yttre faktorer som kan råda vid ett specifikt tillfälle.

2.6.  Om  de  intervjuade  

De intervjuade har vitt skilda yrkesroller och arbetsuppgifter som alla ryms inom arbetet med

teater eller musikteater. Flera av medarbetarna är delaktiga i ett antal olika projekt samtidigt då

organisationen hela tiden arbetar med ett flertal produktioner och föreställningar parallellt.

 

    9  

Samtliga har direkt koppling till det konstnärliga arbetet och några har en arbetsledande funktion

eller visst personalansvar. Något som möjligen kan betraktas som en liten förskjutning av fokus i

undersökningen då dessa funktioner, som även om de är kopplade till det rent konstnärliga

arbetet, kräver engagemang och ansvar på ett administrativt och arbetsledande plan och som kan

påverka fokus och prioriteringar.

Följande personer har intervjuats: (namnen är kodade mot respektive yrkestitel).

Linda – Skådespelare

Elinor - Konstnärlig Ledare

Christina – Avdelningschef – har tidigare arbetat med tillverkning

Sandra – Verkställande Producent

Birgitta – Dramaturg

Håkan – Teknik - Ljud & Bild

2.7.  Etik    

Vetenskapsrådets etiska riktlinjer för forskning stipulerar fyra huvudkrav avseende individskydd i

samband med forskningsundersökningar (http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf).

Informationskravet har tillgodosetts genom att organisationen och respondenterna på förhand har

informerats om forskningsfrågan, undersökningens syfte och vilken institution som står bakom

arbetet, i det här fallet Karlstads Universitet. Samtyckeskravet uppfylls genom att de intervjuade

deltar frivilligt mot bakgrund av att de delgivits ovannämnda information. Konfidentialitetskravet

uppfylls genom att de intervjuades namn kodas och övriga uppgifter som ålder, antal år inom

organisationen etc. utelämnas. Inga övriga personuppgifter har vare sig hämtats in eller

publicerats. Nyttjandekravet, avseende utlåning av personuppgifter för icke-vetenskapliga eller

kommersiella syften, har mot bakgrund av detta inte berörts närmare (Vetenskapsrådet 1990).

Vidare vad gäller deltagarnas anonymitet preciseras varje respondents yrkestitel och det framgår

delvis av intervjucitaten vilken eller vilka arbetsuppgifter den tillfrågade har. Detta för att ge

läsaren en bakgrund och ett sammanhang till det som sägs då de intervjuade är verksamma med

helt olika och inte sällan väldigt specifika arbetsuppgifter inom organisationen eller i projekten.

Det stärker också tolkningsvärdet i utsagorna att kunna koppla vissa uttalanden till ett specifikt

sammanhang. I några fall kodas citaten, t.ex. om en specifik arbetsuppgift, titel eller ett

sammanhang preciseras för att förhindra att någon utsaga skulle kunna spåras till en enskild

person.

 

    10  

2.8.  Analysmodell  

Analysmodellen bygger på Inner Work Life (Amabile & Kramer 2011). Inner Work Life påverkar

vår arbetsprestation avseende kreativitet, produktivitet, engagemang och kollegialitet. I

undersökningen belyses endast kopplingen mellan Inner Work Life och kreativitet.

Inner work life definierar tre huvudkategorierna Progress, Catalysts och Nourishers - The Key Three som

övergripande indelning av de faktorer och företeelser som tydligast påverkar individens relation

till sitt arbete i positiv eller negativ riktning avseende bl.a. motivation och kreativitet. Catalysts och

Nourishers omfattar vidare sju respektive fyra underkategorier (Amabile & Kramer 2011).

Kreativitet utgör en separat kategori i analysmodellen och kommer att analyseras utifrån hur Inner

Work Life påverker den kreativa processen i arbetet enligt Amabile och Kramer (2011) samt

kreativitet i förhållande till tidspress och deadlines (Amabile et. al 2002).

Intervjumaterialet analyseras utifrån dessa huvud- respektive underkategorier.

2.9.  Transkription  av  materialet  

Ett par dagar efter att intervjuerna genomförts påbörjades arbetet med att transkribera materialet.

Utgångspunkten har varit att dokumentera intervjuerna ordagrant, hummanden, upprepningar,

stakningar och pauseringar etc. inkluderat. Något enstaka ord förblir ohörbara, exempelvis till

följd av att intervjuaren och respondenten yttrar någonting samtidigt. Vidare har några enstaka

partier utelämnats vid transkriptionen då samtalet lett in på ett tydligt sidospår, exempelvis en

längre innehållsmässig beskrivning av en pjäs eller samtal om någon allmän samhällsföreteelse

som, även om den kan kopplas till teater, inte har något tolkningsvärde i undersökningen.

Efter genomförandet av transkriptionerna har materialet lästs igenom, vissa stavfel rättats och

texten redigerats ytligt layoutmässigt. I samband med genomläsningen har en första kodning av

materialet påbörjats.

2.10.  Kodning  och  analys  

Metoden har varit att identifiera de delar av samtalen som berör forskningsfrågan genom en

tematisk analys av innehållet. Tematisk analys innebär att man söker återkommande teman i

materialet och både det uppenbara och det lite mer dolda kan användas som underlag för

tolkning (Kvale 1997). Då det rör sig om semistrukturerade intervjuer handlar det inte alltid om

en tydlig struktur i form av fråga – svar, utan mer ett öppet samtal kring ämnet. De

meningsenheter i textmaterialet som bedömts som intressanta har markerats och lyfts in under

respektive kategori i analysmodellen. Även sådana aspekter på motivation och kreativitet som

 

    11  

nämns av respondenterna som inte direkt svarar mot någon av rubrikerna i analysmodellen har

identifierats och förts in under en särskild kategori benämnd övrigt.

Nästa steg har varit att sammanställa och bearbeta svaren textligt under respektive kategori till

kortfattade citat som tydligt belyser vad respondenten menar. Ibland kan det handla om en

enstaka mening som tydligt pekar ut en företeelse, ibland ett längre resonemang omkring en

bakomliggande orsak till en upplevelse etc. I samband med detta har vissa stakningar,

upprepningar och hummanden etc. redigerats bort från citaten i syfte att öka läsbarheten utan att

för den skull på något sätt påverka innehållet eller meningen i det som säga.

Under varje kategoris rubrik och ibland inför respektive enskilt citat ges en mycket kortfattad

kommentar. Målsättningen har varit att återge en relativt stor mängd citat. Dels för att det ger ett

brett underlag för tolkning men också för att det i många fall tydligt beskriver bakgrund och

sammanhang mot vilka svaren ges.

Ibland kan ett citat kopplas till mer än en kategori i analysmodellen. I några fall har detta angetts

med en kort kommentar, annars har grundprincipen har varit att inordna respektive citat under

den kategori som uppfattats som mest relevant. Då det inte handlar om olika svarsalternativ eller

tydliga ja/nej frågor kan detta vara föremål för tolkning.

2.11.  Trovärdighet    

Intressanta citat som belyser forskningsfrågan har plockats ur intervjumaterialet och analyserats

noga utifrån sammanhang och det omkringgivande samtalet. Om det t.ex. förekommer någon

direkt ställd fråga som bidrar till att öka förståelsen och underlätta tolkningen av vad som sägs

har den fogats till utsagan. Att undersökningsdeltagarna garanteras anonymitet skulle ytterligare

kunna stärka trovärdigheten i deras svar, t.ex. angående sådant som rör kolleger eller

organisationen, där det skulle kunna uppfattas som känsligt eller få konsekvenser om det kom till

allmän kännedom om vad som sagts. Kvale (1997) pekar på svårigheter att validera kvalitativ

forskning då det ofta saknas en uppenbart objektiv sanning som referenspunkt. Detta behöver

inte peka ut kvalitativa metoder som svaga utan snarare tyda på dess förmåga att spegla och

undersöka en komplex verklighet. Förutom att anlägga en kritisk syn på analysen av det

insamlade materialet är det också viktigt att innan man väljer forskningsmetod vara klar över

undersökningens syfte, - vad man vill ha svar på och varför. Är semistrukturerade intervjuer bästa

sättet att få svar på forskningsfrågan etc. eller finns det andra sätt (Kvale 1997).

 

    12  

2.12.  Om  bias  och  förförståelse  

Min egen bakgrund som musiker, kapellmästare och arrangör med stor erfarenhet av arbete i

musikteaterprojekt ger mig en relativt hög grad av förförståelse för undersökningsmiljön och dess

förutsättningar. Hur organisationen kring arbetet fungerar och hur processerna ser ut, vilka

utmaningar och problem som kan uppstå och känslan inför projektmålet är några exempel. Valet

att koncentrera studien mot en institution som till övervägande del arbetar med talteater, även

om musikaler också spelas alltmer frekvent, har varit medvetet. Dels för att jag av ren nyfikenhet

sett det som varit intressant att undersöka en organisation som arbetar brett, med alltifrån

dockteater till klassisk dramatik och nyskrivna pjäser. Dels också för att om möjligt ytterligare

minska risken för bias. Om undersökningen förlagts till en ren opera eller musikteaterinstitution

hade det t.ex. inte gått att utesluta funktioner som musiker, repetitör, eller dirigent etc. vilket lett

direkt in på mitt eget område som konstnärlig utövare. Min kännedom om arbete med ren

talteater är mer begränsat och jag betraktar inte min förförståelse som något som vinklat mina

frågeställningar eller tolkningar av svaren utifrån egna uppfattningar. Snarare har den bidragit till

att förstå och tolka innebörden av vad som sagts under samtalens gång och kunna följa upp

eventuella sidospår och ställa relevanta följdfrågor. Den har också varit en tillgång vid tolkning

och analys av materialet i efterhand.

Vidare bidrar mina egna yrkeserfarenheter på området till ett starkt intresse för forskningsfrågan.

 

    13  

3.  Om  teater    Följande avsnitt ger en kort sammanfattning av hur den västerländska teatertraditionen utvecklats

från antikens Grekland fram till idag samt några kommentarer kring offentligt finansierad

teaterverksamhet i Sverige.

3.1.  Allmän  historik1  

En av de äldsta formerna av kulturyttring vi har i vårt västerländska samhälle idag är teatern, med

förgreningar inom bl.a. opera och musikteater. Ordet härstammar från grekiskans The`tron –

ursprungligen åskådarrummet. Den västerländska teatern som företeelse har rötter i antikens

Grekland och de årliga Dionysosfesterna. Under några dagar varje år uppfördes tragedier,

satyrspel (ofta med religiösa undertoner) och komedier av fria Atenska medborgare (dvs. vuxna

män), i anslutning till Akropolisklippan i Aten. Attribut som kostym, mask och peruk användes

och musikaliska inslag förekom liksom viss koreografi. Under medeltiden kom sedan den

europeiska teatern att utvecklas ur liturgin kring den katolska mässan som med tiden svällde i

omfattning kring berättandet av passionshistorien. I takt med att innehållet fick större episk

bredd och mer av profana inslag förlades spelplatsen utanför, i anslutning till kyrkobyggnaden.

Syftet var alltjämt religiös upplysning och fostran av folket som till största delen utgjordes av

analfabeter. Under senmedeltiden kom mimen att bli mycket etablerad, en burlesk och akrobatisk

folklig teaterform, som i Italien under 1500-talet fick en mer professionell efterföljare i

Commedia dell´arte-trupperna som turnerade över stora delar av Europa och fick stort

inflytande. Spelplatserna var ofta marknadsplatser och torg. Under renässansen kom antika ideal

och verk åter att påverka utvecklingen inom teatern och teaterdekor och scenteknik kom att

utvecklas och redan i slutet av 1500-talet började fasta teaterbyggnader att uppföras efter

klassiska förebilder. Sedermera kom uppdelningen mellan scen och salong att markeras tydligare

med den sk. tittskåpseffekten till följd, en struktur som kom att bestå i över 300 år. Under 1700-

och 1800-talet laborerades med ett både realistiskt och stiliserat ideal och mot slutet av 1800-talet

utvecklades i Paris starka strömningar att gestalta det vardagliga och naturliga i kontrast till det

teatrala. Under 1800-talet kom också regissörens funktion att på allvar bli etablerad. Spänningen

mellan realistisk och stiliserad gestaltning har alltid varit ett grundtema för regissörer inom den

moderna teatern parallellt med att arbetet med bl.a. scenteknik och ljussättning har utvecklats (Ek

1995).

                                                                                                               

1  Avsnittet är ett sammanfattande utdrag ur artikeln teater (Ek 1995), Nationalencyklopedin vol. 18 sid. 125 – 128.

 

    14  

Mot slutet av 1800-talet lanserar också K Stanislavskij (1863-1938) sina teorier omkring

skådespelaren och att denne i så hög grad som möjligt bör utgå från sina egna känslor,

uppfattningar och erfarenheter i arbetet med tolkning och gestaltning av rollen. Även kallat

”method acting” (Zern 1995).

Alltjämt experimenteras med många olika uttrycksformer inom teatern, inte minst när det gäller

det fysiska rummet, där man ofta eftersträvar närhet och kontakt mellan publik och scen.

3.2.  Teater  i  Sverige  

I Sverige idag finns vid sidan av privatteatrarna och de fria teatergrupperna ett antal statligt

finansierade teatrar, opera och musikalscener, både i storstadsregionerna och regionalt. I

Stiftelsen Framtidens Kulturs slutrapport (Fridh & Hoogland 20002) beskrivs hur dessa

institutioner fick en stark ställning som ett led i en mycket expansiv kulturpolitik i Sverige under

1970-talet, då kulturen ansågs vara ett medel för samhällsbyggandet och en del av folkbildningen

och skulle nå ut överallt till alla människor. Ett annat uttalat mål var att motverka

kommersialismen inom konst och kultur. Den konstnärliga personalen fick ofta

tillsvidareanställning vid institutioner och organisationer, något som på senare år kommit att

övergå alltmer i produktionsanställningar och tidsbundna kontrakt.

Rapporten pekar vidare på att kulturen alltmer måste kämpa om samma medel som betydligt mer

mätbara branscher och att olika forskningsprojekt som ett led i detta ständigt söker påvisa

kulturens hälsobringande effekt på människor och samhället. Dagens världsbild ser annorlunda ut

än för 40 år sedan och kulturinstitutionerna måste vara betydligt mer flexibla för att möta denna.

Här finns en risk att man suddar ut sin identitet genom att följa lagen om minsta möjliga

motstånd och mesta möjliga publik menar man. Professionellt konstnärligt skapande innebär ofta

ett risktagande, något som är en avgörande skillnad jämfört med amatörkulturen. Fridh och

Hoogland (2000) betonar, mot bakgrund av detta, att risken finns att den som engagerats på

produktionsbasis eller med visstidskontrakt vid en institution ofta anpassar sig och inte vill vara

för ”besvärlig”, av rädsla för att inte få förlängt förordnande, och därmed riskera arbetslöshet i en

mycket konkurrensutsatt bransch. Rapporten understryker också att den enskilde

kulturarbetarens syn på kulturutveckling sällan efterfrågas (Fridh & Hoogland 2000).

                                                                                                               2   Stiftelsen framtidens kultur har mellan åren 1994 och 2008 med hjälp av statliga medel från de upplösta löntagarfonderna gett

bidrag till långsiktiga och nyskapande kulturprojekt i syfte att främja ett vitalt kulturliv. Stiftelsen har fördelat 900 miljoner till

svenskt kulturliv för att stimulera förnyelse och utveckling.

 

 

    15  

4.  Teori  Om projekt, teater som projektarbetsform, tidigare motivationsforskning samt aktuell forskning

kring motivation och kreativitet. Under punkt 4.3. och vidare beskrivs också det teoretiska

ramverk som utgör analysmodell för undersökningen.

4.1.  Om  Projekt  som  arbetsform  och  Teater  som  projektform  

Avsnittet beskriver projekt som företeelse, olika projekttyper och faser i projektarbetet, samt för

ett kortfattat resonemang omkring teater som projektmiljö, typiska särdrag eller likheter med

andra projektformer etc.

4.1.1.  Projekt  

En av de branscher som äger störst erfarenhet och kunskap kring projektarbetsformen är

kultursektorn3 (Lindgren & Packendorff 2007).

Fenomenet projekt, eller att jobba i projektform, är i sig inget nytt. Inom industrin kan man sägas

ha genomfört projekt på olika sätt ända sedan den industriella revolutionens dagar på 1700-talet i

England, men begreppet definieras tydligt först på 1930- talet inom den amerikanska industrin.

Genombrottet för projektorganisationen som modernt begrepp och teorier kring hur man bäst

arbetar i projektform växte fram på allvar inom amerikansk försvarsindustri på 1950-talet till följd

av det kalla kriget och en intensiv kapprustning mellan supermakterna (Berggren 2001; Lindgren

& Packendorff 2006).

Från att ha varit en rationell metod använd inom byggnads och försvarsindustrin har projekt som

arbets- och organisationsform etablerats inom nästan alla sektorer i samhället. I många företag

och organisationer idag är projekt den normala arbetsformen. Detta syns inom många områden

förutom industrin, t.ex. kultur, marknadsföring, IT, forskning och utveckling etc. (Lindgren &

Packendorff 2006). Även inom sjukvård och offentlig förvaltning är projekt vanliga t.ex. i form

av förändrings och omstruktureringsprojekt, regionala utvecklingsprojekt och EU-projekt etc.

Produktutvecklingsprojekt, interna förändringsprojekt, kundorderprojekt,

marknadsföringsprojekt eller evenemangsprojekt är exempel på olika projektarketyper som

etablerats för att beskriva ett projektet karaktär, syfte och mål (Ljung 2011).

                                                                                                               3 Siffror från 2003 visar att kultursektorn inom EU omsatte 654 miljarder euro, att jämföra med bilindustrins omsättning på 271

miljarder euro. (The economy of culture in Europé, IP/0671564)

 

 

    16  

Inom projektledningslitteraturen definieras projektbegreppet allmänt som ”a unique, complex task

with a forseeable date of delivery, subject to goal formulations in terms of time, cost and quality.” (Lindgren &

Packendorff 2006: 112).

Själva linjeorganisationen inom olika företag och organisationer hanterar den mer övergripande

administrativa verksamheten i form av t.ex. löner, lokaliteter, dokumentation, tillverkning etc.

medans projektarbetsformen används för att hantera uppgifter av mer unik karaktär.

Chistensen och Kreiner (2010) beskriver det som att det organisatoriska syftet med ett projekt är

dess förmåga att lösa problem och uppgifter som huvudorganisationen inte är utformad för att

lösa rutinmässigt. I en mer byråkratisk organisationsform är målet att tillämpa relevanta

standardlösningar på ett kompetent sätt medans projektets syfte är att göra det som ”är rätt”, och

inte bara ur ett effektivitetsperspektiv göra saker ”på rätt sätt”. ”De egenskaper vi normalt tillskriver

projekt kan, metaforiskt talat, liknas vid en situation där hela byråkratins repertoar av standardprocedurer gått

bet.” (Christensen & Kreiner 2010: 26)

Berggren (2001) beskriver skillnaden mellan verksamhet i permanenta och temporära

organisationer - som projektorganisationen, utifrån fyra egenskaper utmärkande för just projekt.

Time - en tydlig deadline, Task - en tydlig uppgift, Team - ett utvalt team jobbar under begränsad

tid med uppgiften, Transition - handling som leder till förändring eller gör ett tydligt avtryck.

Tillämpning av projekt som arbetsform förväntas vanligtvis stärka fokus på uppgiften, medföra

bättre möjligheter till lärande, förnyelse och flexibilitet och mindre byråkratiska former för

ledarskap etc. Projektarbetsformen ses bl.a. som ett sätt att undvika tröga byråkratiska system och

skaffa sig bättre överblick över tillgängliga resurser i förhållande till uppgiften samt skapa team av

medarbetare som jobbar mot tydligt definierade mål (Lindgren & Packendorff 2007).

Fördelarna med projekt som arbetsform är med andra ord många men det kan också finnas

nackdelar. T.ex. är risken uppenbar inom exempelvis forskningsprojekt, kulturprojekt och EU-

projekt etc. där projektarbetsformen är den enda möjliga, att den konstanta indelningen i tillfälliga

projekt försvårar möjligheten att implementera långsiktiga strategier. Varje projektet blir en

isolerad företeelse i sig med bristande förankring i omgivningen och framtiden (Lindgren &

Packendorff 2006).

Vidare kan projektarbetsformen ibland medföra hög arbetsbelastning och stor press på

projektdeltagarna. Rekryteringen kan ibland anta drag av elitism, du plockas ur ledet för att delta i

ett projekt tack vare din utmärkande kompetens, vilket också medför tydliga krav och

 

    17  

förväntningar på den enskilde individen. Å ena sidan har detta medfört att många människor fått

en mer stimulerande arbetssituation med högre grad av självbestämmande och eget ansvar. Å

andra sidan kan det ibland leda till en mer uppdelad och splittrad tillvaro, både socialt och i

arbetet, där man också som individ ofta utsätts för ett högre tempo (Lindgren & Packendorff

2006).

4.1.2.  Projektets  olika  faser    

Projekt som arbetsform har förädlats och varit föremål för omfattande forskning och utveckling

under senare delen av 1900-talet och framåt. Ett stort antal projektmodeller har genom åren

utarbetats inom olika företag och organisationer i syfte att anpassa projektarbetet till de behov

och förutsättningar som råder i ett specifikt sammanhang eller i en viss bransch.

Christensen och Kreiner (2010) beskriver projektets olika faser i fyra steg: Målsättningsfas (vad

som ska uppnås); Planeringsfas (hur det ska uppnås); Genomförandefas och Utvärderingsfas. Man menar

också att det viktigaste momentet under målsättningsfasen är att genom målformuleringen i sig

skapa motivation för projektet bland företagsledning, projektledare, medarbetare och

intressenter. Detta sker snarare genom vidlyftiga visioner än starkt operationaliserade mål och

resultatkrav.

”Motivationen bärs av det vi litet oprecist vill kalla en vision." (Christensen & Kreiner 2010:29)

Vidare resonerar Lindgren och Packendorff (2007) att projektledning som företeelse med

införandet av modeller, tidsscheman och krav av olika slag i projektarbetet riskerar att gå stick i

stäv med själva idén om att frigöra kompetens, erfarenhet och resurser från byråkratiska system

och organisationer för att stimulera kreativitet och innovation. Även Christensen och Kreiner

(2010) påpekar att alltför myckt teorier och modeller kan reducera möjligheterna för projektet att

bli ett verkligt alternativ till en mer traditionell organisationsform.

4.1.3.  Teater  som  projektmiljö  

Det ter sig naturligt att definiera teater som en projektarbetsform. Gemensamt för de allra flesta

teaterprojekt är att man arbetar med ett specifik material i form av en pjäs, ett manus etc., i syfte

att skapa en föreställning med för ändamålet avsatta medel och resurser under en tydligt

avgränsad tidsperiod mot en så gott som alltid absolut deadline. Arbetet med att ta fram och

repetera in en föreställning kan också betraktas som en unik händelse i sig, som aldrig kommer

att upprepas under exakt likadana omständigheter.

Regissören antar vanligtvis rollen som huvudprojektledare i form av ytterst konstnärligt ansvarig

för hela projektet, parallellt med producenten som har ansvar för de administrativa delarna av

 

    18  

processen som planering, budget och schema etc. Ansvariga arbetsledare eller avdelningschefer

för respektive yrkeskategori inom organisationen som teknik, kostym, dekorverkstad, ev. orkester

etc. får rollen som en sorts delprojektledare med ansvar både mot sitt eget yrkesteam och mot

projektet som helhet i något som skulle kan liknas vid en matrisorganisation (Berggren 2001). I

större teaterorganisationer pågår inte sällan arbetet med ett flertal produktioner samtidigt vilket

stundtals ställer stora krav på planering och logistik både inom och mellan projekten, ett ansvar

som till största delen hamnar på producenterna.

Lehner (2009) menar att arbetet med att ta fram en teaterföreställning, från valet av pjäs till

premiärföreställning går att jämföra, och i viss mån likställa, med traditionella

produktutvecklingsprojekt. Typiskt för just produktutvecklingsprojekt är att de präglas av hög

grad av osäkerhet, stor dynamik, delvis otydliga mål och relativt låg grad av analyserbarhet. Då

standardmodeller för projektledning ofta utformats för mer strukturerade industriella

verksamheter riskerar de att fungera sämre i just utvecklingsprojekt där det istället ligger närmare

till hands att fokusera på tolkning och förtydligande av projektmålen, utvärdering av hur arbetet

utvecklas och att skapa ett fungerande och sammansvetsat team (Lehner 2009).

Lindgren och Packendorff (2007) poängterar också att det inom teatern inte finns några givna

behov eller förutsättningar som på förhand kan avgöra och garantera ett lyckat projektresultat,

möjligen med undantag av projektets budget. Bedömningen av resultatet ligger helt i händerna på

kritiker och publik. En annan svårighet med teaterprojekt är att fokus och ansvar i stor

utsträckning hamnar på den enskilde individen och dennes prestation. Oavsett graden av

planering och hur arbetet i teamet fungerat kommer det i mångt och mycket att vara upp till den

enskilde att leverera när det väl gäller.

4.1.4.  Projektfaserna  i  ett  teaterprojekt    

På ett övergripande plan skulle man kunna säga att ett teaterprojekt börjar med en idé om att

sätta upp en pjäs och slutar med den sista i en serie av föreställningar. Ur ekonomisk synvinkel

skulle det kunna vara ett relevant sätt att avgränsa projektet då man inte har möjlighet att få fram

ett konkret projektresultat avseende kostnader och intäkter för hela projektet förrän sista

föreställningen är spelad.

Ur konstnärlig synvinkel ter det sig dock mer naturligt att betrakta själva arbetet med att ta fram

föreställningen som ett projekt som leder fram till ett projektresultat i form av en färdig

föreställning att leverera vid premiär. En spelperiod kan sedan omfatta alltifrån ett eller några få

 

    19  

speltillfällen till hundratals föreställningar vilket inte är ovanligt när det gäller t.ex. större

musikalproduktioner eller kända pjäser4.

Lindgren och Packendorff (2007) delar in arbetet med ett teaterprojekt i tre faser:

förproduktionsfasen, repetetionsfasen och överlämningsfasen.

Efter det att man valt pjäs, utsett de konstnärligt ansvariga funktionerna som t.ex. regissör,

scenograf och kostymtecknare (koreograf och kapellmästare vid musikteater) etc. och bestämt

spelperiod, inleds arbetet i den sk. förproduktionsfasen. Det konstnärliga teamet inleder nu på allvar

arbetet med att planera och utforma föreställningen, alltifrån manusbearbetning, casting,

auditions och produktionsmöten till designandet av kostym, mask & peruk och byggandet av

scenografimodeller etc.

Repetetionsfasen inleds med kollationering, dvs. samtliga aktörer läser igenom manus. Ett arv från

tiden före kopiatorer och datorer då varje skådespelare bara fick sig tilldelat sina egna repliker i

förväg. Under repetetionsperioden pågår arbetet med att repetera och ställa scenerna i pjäsen,

ofta efter ett mycket noggrant utarbetat schema och mera sällan i kronologisk ordning. Parallellt

pågår arbetet med att färdigställa scenografi, kostym, mask, peruk, ljud, ljus och övrig teknik etc.

som successivt fogas till det sceniska arbetet. Repetetionsperioden varar vanligtvis ca. 6 - 8

veckor, ibland något längre vid större produktioner. Någon vecka innan premiär genomförs ett

mindre antal sk. tekniska repetitioner som går ut på att man tar sig igenom föreställningen bit för

bit i dess rätta sceniska miljö med rekvisita och teknik för att kunna identifiera och lösa olika

typer av problem som t.ex. uppstår till följd av att man tillför nya moment och förutsättningar.

En sorts testkörning av prototypen eller ”practicing the process” (Söderlund 2002:423). En metafor

som bl.a. använts inom Ericsson för att hantera uppkomna och svårförutsägbara problem i

samband med sammanfogande av olika delar av projektresultatet. Vidare följer vanligtvis ett eller

två förberedande genrep - dress rehersals, ofta med publik, som ett sista förberedande test av

projektresultatet innan överlämnandet. Här är det förutom all rekvisita självklart även

obligatoriskt med mask, peruk och kostym etc. Repetitionsfasen avslutas med en

generalrepetition då den färdiga föreställningen visas inför så gott som alltid fullsatt salong

bestående allmän publik, inbjudna gäster och inte sällan recensenter.

Överlämningsfasen sammanfaller med premiären då det slutgiltiga överlämnandet av

projektresultatet sker. Den extern mottagaren utgörs av publik och press och den interna av

                                                                                                               

4  Agatha Christies ”The Mousetrap” - St. Martin´s theatre, London, har spelats oavbrutet i snart 60 år och har sedan premiären i Nottingham 6 okt. 1952 spelats över 24 700 föreställningar. (https://www.the-mousetrap.co.uk/)

 

    20  

teaterorganisationen som producerar föreställningen om man så vill. Premiären är också

inledningen på den avslutande fasen i arbetet med föreställningen som omfattar ett visst antal

speltillfällen. De konstnärligt ansvariga funktionerna och övriga som jobbat i produktionsteamet

och som inte har någon funktion vid själva genomförandet av föreställningen lämnar projektet,

undantaget kapellmästaren som ofta medverkar i orkestern. Kvar är skådespelare, scenteknisk

personal, smink, mask och peruk, kostymörer, ljud och ljustekniker, ev. musiker etc. Utöver detta

arbetar även ett antal medarbetare med funktioner som garderob, teatervärdar, serveringspersonal

etc. i huset i anslutning till en föreställning. Vid större produktioner, t.ex. musikaler som ofta

involverar en större ensemble samt orkester, kan antalet engagerade på och vid sidan av scenen

inte sällan uppgå till närmare 100-talet personer vid varje speltillfälle (egen anm).

4.1.5.  Deadline  

Gemensamt för i stort sett alla kultur- och evenemangsprojekt där resultatet skall presenteras i

realtid, oftast för en betalande publik, är att det finns en absolut deadline som i princip aldrig

flyttas eller överskrids. Vid förproduktionsfasen i projektet finns ofta väldigt lite givet omkring

hur projektresultatet kommer att vara utformat eller exakt vad det kommer att innehålla. I

teatersammanhang ger yttre ramar som tid och resurser, manus eller libretto, ev. musik och

aktörerna i sig konkreta förutsättningar för arbetet tillsammans med visioner och idéer om hur

pjäsen ska tolkas och iscensättas. Det enda som är givet på förhand och som står skrivet i sten

under hela arbetet är tidpunkten då allt ska vara klart. Ett fait accompli som inte är lika påtagligt

inom t.ex. industriella miljöer eller forsknings- och utvecklingsprojekt. De flesta projekt har

relativa snarare än absoluta deadlines medans man inom projektledningsmetodiken ofta talar om

vikten av att leverera i tid som ett kriterium för professionalism (Lindgren & Packendorff 2007).

Sammanfattningsvis kan man säga att teaterverksamhet utgör projektmiljöer där kravet på idéer

och visioner möter konkreta och tydliga begränsningar och mål både vad gäller resurser och tid

och där den enskilde individens insats till stor del är avgörande för resultatet trots nära samarbete

i team och med kolleger.

4.2.  Motivation  som  begrepp  och  Motivationsforskning  

Avsnittet belyser kortfattat några historiskt viktiga motivationsforskare och motivationsteorier.

Teoretiska modeller som Two Factor Theory (Herzberg 1968) The Job Characteristics Model (Hackman

& Oldham 1976) och Self Determination Theory (Deci & Ryan 2000) beskrivs kortfattat följt av en

mer ingående redogörelse för Inner Work Life (Amabile & Kramer 2011) som också utgör

analysmodell i undersökningen.

 

    21  

4.2.1.  Maslow  

Modern motivationsforskning brukar ofta härledas tillbaka till Abraham Maslow som i artikeln

”A theory of human motivation” (Maslow 1943) lanserar en hierarkisk modell bestående av fem

kategorier grundläggande mänskliga behov där den mest grundläggande kategorin utgörs av

fysiologiska behov - behov för ren överlevnad, följt av trygghet, sociala behov - t.ex. kärlek och

gemenskap, uppskattning och erkännande och slutligen självförverkligande. Principen är att våra mest

grundläggande behov dominerar vårt medvetande och våra motiv och drivkrafter till dess att de i

huvudsak är uppfyllda varefter fokus flyttas till nästa behov uppåt i hierarkin.

Flera behov kan göra sig gällande samtidigt hos individen medans ett ofta tillåts dominera.

Pyramiden kan sägas utgöra en tidig modell för hierarkisk indelning av individuella

motivationsfaktorer och Maslow blev ett viktigt namn inom den sk. humanistiska grenen inom

psykologin som växte fram på 60-talet vid sidan av andra inriktningar som behaviourismen5 och

psykoanalysen.

Maslows teorier har blivit hårt ifrågasatta och har både reviderats och förfinats genom åren, t.ex.

av Wahba & Bridwell (1976), men trots detta utgör de alltjämt en hörnsten inom den tidiga

motivationsforskningen. En av anledningarna till att de fortfarande äger viss giltighet skulle

kunna vara att de erbjuder en enkel och överskådlig modell som är lätt att förstå och relatera till

genom sin relativt höga abstraktionsnivå.

4.2.2.  Om  Herzberg  och  Two  Factor  Theory  

F. Herzberg får i slutet av 1960-talet mycket stort genomslag med sina teorier omkring

motivation kopplat till arbete och arbetsmiljö.”Of the many theories of work motivation, Hertzberg´s

(1966) motivator-hygiene theory has been one of the most influential in recent decades.” (Amabile 1993: 187).

Två typer av grundläggande mänskliga behov är enligt Herzberg (1968; 1987) involverade i de

processer som skapar motivation. Å ena sidan fundamentala fysiologiska behov och drivkraften

att undvika lidande, samt å andra sidan behov av inre utveckling – psycological growth.

Herzberg (1968; 87) definierar begreppen movement och motivation för att särskilja orsaker som får

människor att handla och agera. Båda ger visserligen upphov till aktivitet men på helt olika

grunder. Movement beskrivs som drivet att utföra en arbetsuppgift i syfte att undvika negativa                                                                                                                

5  Behaviorismen:  en  ledande  inriktning  inom  psykologin  40,  50  och  60-­‐talet  som  främst  betraktar  psykologin  som  en  gren  av  naturvetenskapen.  Viktiga  namn  som  representerar  behaviorismen  är  främst    I  Pavlov  och  B.F.  Skinner  som  formulerat  långtgående  

teorier  kring  klassisk  respektive  operant  betingning,  -­‐  beteende  kopplat  till  stimuli  och  belöning.    

 

    22  

konsekvenser eller gå miste om yttre belöning, - ytterst sprunget ur rädsla. Motivation däremot,

uppstår ur upplevd inre belöning som en konsekvens av intressant och utmanande arbete.

Movement kräver ständigt nya incitament av yttre motivationsfaktorer för att generera resultat och

verkar också mer kortsiktigt. Motivation uppstår ur ett inre behov av att utvecklas och genereras

fortlöpande av inre tillfredställelse av att t.ex. utföra intressanta och utmanande arbetsuppgifter.

Two Factor Theory (Herzberg 1968; 1987) delar vidare in egenskaper kopplade till vårt arbete och

vår arbetsmiljö i två kategorier – Motivatorer och Hygienfaktorer. Motivatorer är kopplade till arbetet i

sig och skapar motivation och jobtillfredställelse. Hygienfaktorer är kopplade till omgivning och

arbetsmiljö och kan, om de är bristfälliga, bidra till att skapa missnöje på arbetsplatsen eller i

jobbet.

Vid en jämförelse mellan Two Factor Theory och Maslows teorier skulle man kunna koppla de

nedre stegen till i behovshierarkin till hygienfaktorer, i.e. faktorer som har att göra med fysiska

och sociala förutsättningar i vår omgivning. (egen anm.)

Motivatorer eller - growth factors bidrar till att skapa inre motivation hos individen. De stimulerar till

utveckling på ett naturligt sätt kopplad till jobbet, -intrinsic to work, t.ex. prestation, erkännande,

själva innehållet i en arbetsuppgift, egen utveckling, eget ansvar, framsteg och självständighet.

Herzberg (1968; 87) kallar även dessa för job content factors då de bidrar till att öka tillfredställelsen

och glädjen i arbetet.

Hygienfaktorer eller - dissatisfaction avoidance factors, är kopplade till omgivningen i syfte att söka

undvika missnöje och lidande. Hygienfaktorer fungerar som yttre motivationsfaktorer och är kopplade

till själva den fysiska och sociala arbetsmiljön såsom lön, sociala relationer, administrativa rutiner

och policys, status, säkerhet etc. och fungerar som environmental factors. Bristfälliga hygienfaktorer

eller total avsaknad av sådana tenderar att skapar missnöje och frustration och sänka

motivationen för arbetet. Mera sällan pekas hygienfatorer ut som tydliga orsaker till extra stark

motivation på jobbet, liksom avsaknaden av motivatorer mer sällan leder till extra starkt missnöje.

Effekterna av tillfredställande hygienfaktorer framstår också som mer kortvariga.

Aktuella studier understryker t.ex. ekonomiska belöningarnas ofta mer kortsiktiga effekt och visar

på att faktorer som t.ex. erkännande från chefer och möjligheten att leda projekt är lika effektiva,

även långsiktigt, för att motivera företagsledare, chefer och anställda med redan tillfredställande

hög lön (Dewhurst et al. 2009).

 

    23  

4.2.3.  The  Job  Characteristics  Model  

Hackman och Oldham (1976) pekar på att Herzbergs forskning lett fram till nya intressanta rön

och intressanta förändringsprojekt rörande arbete. Däremot kritiseras Herzbergs teorier för att

vara alltför generella och inte peka på individuella skillnader. Man menar att vissa individer är

långt mer benägna än andra att reagera positivt på eller triggas av komplexa och utmanande

arbetsuppgifter. Något som Herzbergs teorier inte berör närmare.

Hackman och Oldham (1976) presenterar the job characteristics model för att beskriva sambandet

mellan olika arbetsuppgifters karaktär och innehåll och hur människor förhåller sig olika till

dessa. Följande job enrichment factors pekas ut som utmärkande för att påtagligt kunna höja den inre

motivationen hos människor med ett starkt inre driv att utvecklas. skill variety – varierande

uppgifter som kräver olika kompetens; task significance – värdet av att utföra arbetet; task identity –

det synbara resultatet av utfört arbete; autonomy – frihet att på ett ansvarsfullt sätt genomföra

uppgiften; feedback – som ett tecken på framgång, allra helst renderat av jobbresultatet i sig. Skill

variety, task significance och task identity förknippas med att arbetet upplevs meningsfullt, autonomy

förknippas med upplevt ansvar för resultatet och feedback kopplas till kunskap om det faktiska

resultatet av arbetet. Individer med lägre grad av inre driv att utvecklas påverkas inte i samma

utsträckning av dessa faktorer menar man.

Även forskare som Amabile (1993) och Deci & Ryan (2000) menar att det råder tydliga

individuella skillnader mellan människor då vissa naturligt söker sig till uppgifter som i högre grad

är förknippade med självständighet i arbetet, - sannolikt förknippat med en högre grad av inre

motivation, medan andra naturligt söker sig mot att arbeta under högre grad av yttre kontroll.

4.2.4.  Begreppen  inre  och  yttre  motivation  

Inom den tidiga motivationsforskningen betraktas motivation som en enhetlig kraft som kan

variera längs en skala från stark till svag. Samtida forskning identifierar istället två olika typer

motivation, inre och yttre, som båda kan stärka drivet hos en individ att vilja ta sig an och

genomföra en uppgift. En person definieras som inre motiverad att utföra en aktivitet när denne

inte erhåller någon annan belöning än den som renderas av själva utförandet av aktiviteten i sig,

medans yttre motivation är kopplat till yttre belöning för att utföra en uppgift (Deci 1972).

Yttre motivation betingas av företeelser utanför det egna jaget, när en aktivitet eller ett arbete utförs

i syfte att uppnå ett definierat yttre mål eller resultat. Inre motivation däremot är sprungen ur inre

lust, driv eller längtan att utföra en handling för att det i sig skänker tillfredställelse snarare än för

att uppnå någon urskiljbar konsekvens eller något definierat resultat, (Deci & Ryan 2000).

 

    24  

Deci (1971) är en av de första forskarna som genom försök påvisar hur tillförandet av yttre

belöningsfaktorer såsom t.ex. pengar reducerar graden av inre motivation kopplat till utförandet av

en uppgift medans t.ex. uppmuntran i form av beröm och positiv feedback inte påverkar inre

motivation negativt då det senare inte uppfattas som en kontrollmekanism i sammanhanget (Deci

1971).

Människor har inte bara olika mängd utan också olika typer av motivation där inte bara graden

och intensiteten varierar utan också hur vår motivation styrs av hur vi förhåller oss och agerar

utifrån underliggande attityder och mål. Detta påverkas också starkt av sociala sammanhang och

omgivande faktorer (Deci & Ryan 2000).

”Self Determination Theory” – SDT (Deci & Ryan 2000) beskriver ingående hur inre- och yttre

motivation uppstår, påverkar och styr vårt handlande. I enlighet med tidigare forskning menar

man att Inre motivation utgår från inre psykologiska behov, att människan har en inneboende

strävan mot att utvecklas och att en inre motivation leder oss att utföra aktiviteter som tillgodoser

dessa. Enligt SDT handlar det i första hand om behovet av att uppleva competence -att känna sig

duktig och att ha kontroll över sin aktivitet; autonomy -att uppleva självständighet och att agera i

harmoni med sitt inre och relatedness -tillit, att bli sedd och att bry sig om andra. Graden av inre

motivation ökar när man känner sig kompetent i sitt arbete och upplever högre grad av

självbestämmande -”Self- Determination” (Deci & Ryan 2000).

Synen på yttre motivation nyanserar genom SDT från att inom tidigare inom forskningen ha

betraktats som en utarmad motivationsform mot att i vissa fall utgöra grunden för kvalificerat

handlande och prestation. Detta avgörs av i vilken utsträckning man förmår att ta in yttre krav,

värderingar och regelverk och anpassa sig efter dessa – internalization, och i nästa steg låta dessa

vidare formas till en del av ens inre motiv – integration. Med en ökande grad av Integration följer

känslan av Self-Determination också i förhållande till yttre motivationsfaktorer. Internalization och

Integration är m.a.o. beskrivande för de processer genom vilka handlandet utifrån yttre

motivationsfaktorer kan anta en mer självbestämmande karaktär (Deci & Ryan 2000).

Inre och yttre motivation kan alltså samverka positivt och inte endast som, enligt Maslow och

Hertzberg, som två separata företeelser som byggs på varandra så att den externa måste vara

uppfylld först. Snarare är det så att den yttre motivationen ibland kan komplettera den inre

(Amabile 1993).

 

    25  

Inom SDT betonas också hur omgivningsfaktorer påverkar vår motivation och hur sociala

sammanhang och strukturer som stärker kompetens, självständighet och relationer hos individen

bidrar till att höja och förstärka den inre motivationen i förhållande till en aktivitet eller uppgift.

Amabile (1993) menar liksom Deci & Ryan (2000) att motivationsfaktorer som skapar inre

motivation är sprungna ur en direkt känsla för aktiviteten medans yttre motivationsfaktorer verkar

genom att bedöma, värdera och kontrollera arbetet och dess resultatet, t.ex. via belöning, kritik,

deadlines, övervakning, direktiv etc. Högst sannolikt inverkar båda faktorerna i de flesta

jobbsammanhang och det är därför viktigt att se hur de kan samverka positivt. ”For individuals

whose work involves complex, ongoing projects, a combination of intrinsic motivation and appropriately-timed

synergistic extrinsic motivation may lead to the highest levels of creative, productive work.” (Amabile 1993: 197)

Gemensamt för såväl Hackman & Oldham (1976) som Amabile (1993) och Deci & Ryan (2000)

är att samtliga pekar på att det råder tydliga individuella skillnader mellan hur vissa människor

naturligt söker sig till uppgifter som i högre grad är förknippade med självständighet i arbetet,

sannolikt förknippat med en högre grad av inre motivation, medan andra naturligt söker sig mot att

arbeta under högre grad av yttre kontroll.

Amabile pekar på att motiverade medarbetare alltid har varit en avgörande fråga och en utmaning

för alla företagsledare och chefer. I en tid av omstruktureringar och nedskärningar, nya

organisationsformer (t.ex. projekt) och anställningsformer, nya utvärderingssystem, tekniska

innovationer och en föränderlig marknad kommer medarbetares motivation, engagemang och

prestation i relation till arbete att påverkas starkt. ”As the future unfolds, motivation will, if anything,

become an even more important managerial problem.” (Amabile 1993:185)

4.3.  Amabile  &  Kramer  -­‐  Inner  Work  Life  

Amabile och Kramer (2007; 2011) sätter med sina teorier omkring Inner Work Life fokus på den

inre process hos varje enskild individ som i stor utsträckning formar vår relation till vårt arbete

och hur vi presterar. Författarna har studerat anställda och medarbetare verksamma i projekt i

olika företag och organisationer inom olika branscher i USA. Undersökningsdeltagarna har

ombetts att under en tidsperiod peka ut och kort beskriva en daglig händelse (”event of the day”),

vilken som helst, som i tydlig bemärkelse påverkat deras arbete i positiv eller negativ riktning.

Stora mängder data har samlats in i syfte att analysera hur enskilda händelser och intryck påverkar

vår relation till jobbet avseende känslor, motivation, engagemang och prestation etc.

 

    26  

Undersökningen avslöjar att jobbtillfredställelsen generellt är förhållandevis låg i det amerikanska

samhället och att företag indirekt inte förmår att utnyttja sina anställdas potential till fullo, något

som i förlängningen får stora ekonomiska konsekvenser både för de enskilda företagen men

också samhället i stort. Orsaken till detta ligger ofta i det fördolda och svaret kan hittas genom att

studera den inre process hos individen som Amabile och Kramer (2011) kallar Inner Work Life.

Det faktum att Inner Work Life-processen är osynlig för kolleger och arbetsledare skapar nya

utmaningar för chefer och teamledare att söka kunskap om vilka faktorer som inverkar

avgörande på prestation, motivation och kreativitet etc. Hur man skapar bästa möjliga

förutsättningar och mest gynnsamma arbetsmiljö för sina anställda och medarbetare för att

säkerställa goda resultat?

4.3.1.  Perceptions,  Emotions,  Motivation  

Inner Work Life (se fig. 1) skulle något förenklat kunna beskrivas som en modell för en inre

process som styr hur upplevelser uppfattas och tolkas och påverkar oss i den mening att det får

direkta konsekvenser för våra arbetsprestationer work performance. Vårt Inner Work Life formas och

påverkas utifrån samspelet mellan tre komponenter, -Perceptions, Emotions och Motivation.

Vi uppfattar en händelse, får ett intryck eller varseblir någonting i anslutning till vårt arbete. En

inre process tar vid i syfte att tolka händelsen och dess innebörd och att sätta den i ett

sammanhang. Amabile och Kramer (2011) definierar detta som Perceptions. Perceptions kan utgöras

av allt från omedelbara intryck till utvecklade teorier och uppfattningar om oss själva, om vårt

arbete, våra kolleger eller organisationen omkring oss.

Hur vi uppfattar det inträffade påverkar våra känslor -emotions. Det kan handla om alla typer av

känslor och reaktioner allt från glädje, stolthet, och kärlek till ilska, frustration och rädsla.

Områden i vår hjärna som bearbetar känslor interagerar med delar av hjärnan som hanterar

kognitiva processer och intryck. Våra emotions - känslor reflekterar i sin tur tillbaka på våra

perceptions och färgar våra tolkningar.

Detta kommer i sin tur att påverka vår motivation i någon riktning, vad vi ska göra och hur vi ska

göra det etc.

Denna process sammantaget, av Amabile & Kramer (2011) kallad Inner Work Life, kommer att ha

en direkt och tydlig inverkan på hur vi presterar i vårt arbete, bl.a. avseende vår förmåga att vara

kreativa.

 

    27  

Av  upphovsrättsmässiga  skäl  har  bilden  Fig.  1  inte  kunnat  publiceras  annat  än  i  den  tryckta  upplagan  av  denna  uppsats.  Istället  hänvisas  direkt  till  

artikeln  enl.  nedan.   Fig. 1. En grafisk illustration över Inner Work Life – processen. Källa: Amabile, T. M. & Kramer, S. J. (2007) The Progress Principle – understanding the subtext of business performance. Harward business review May 2007.

4.3.2.  The  Key  Three  

Utifrån alla inrapporterade ”events of the day” delar Amabile och Kramer (2011) in händelser eller

företeelser som tydligt påverkar vårt Inner Work Life i positiv eller negativ riktning i tre

huvudkategorier, - Progress/Setbacks, Catalysts och Nourishers även kallat The Key Three, vilka

tillsammans utgör The Progress Principle.

4.3.3.  Progress  -­‐  Setbacks  

Av dessa framstår Progress – framsteg i per definition meningsfullt arbete, som mest avgörande för

påverkan på individens Inner Work Life. De dagar dagboksanteckningarna vittnade om en ”bra

dag på jobbet” var upplevelsen av progress den vanligast förekommande inrapporterade

händelsen, alltifrån små framsteg till stora genombrott som alla indikerar att arbetet går framåt.

På samma sätt utmärker sig Setbacks –motgångar i arbetet, som den mest negativa

påverkansfaktorn på Inner Work Life under de dagar som kategoriserats som ”dåliga” av

undersökningsdeltagarna.

4.3.4.  Catalysts  -­‐  Inhibitors  

Den andra kategorin av The Key Three är Catalysts – faktorer som på ett konkret sätt underlättar

genomförandet av en arbetsuppgift. Undersökningen visar på sju olika faktorer som påverkar

Inner Work Life i positiv riktning om de finns representerade i anslutning till vårt arbete. Dessa

formas till stor del av organisationens struktur och miljö, hur ledarskapet är utformat,

medbestämmande och delaktighet etc. och kan definieras som omgivningsfaktorer. Motsatsen till

Catalysts är Inhibitors –faktorer som hindrar, motverkar eller hämmar positivt flöde i arbetet. Då

inre motivation pekas i ut som mest avgörande för kreativt arbete och graden av inre motivation

består så länge inga yttre faktorer påverkar den negativt, är mot bakgrund av detta det mest

effektiva sättet att behålla en hög grad av motivation hos medarbetare, om arbetet i sig upplevs

meningsfullt, att undanröja hindrande faktorer (Amabile & Kramer 2011). De sju Catalyst-

faktorerna är följande:

-Tydliga mål; både lång- och kortsiktiga vilket också ger möjlighet till avstämning av resultat

och progress.

 

    28  

-Självständighet i arbetet; för att uppleva inre motivation och känna sig kompetent krävs ett

visst mått av självständighet förknippat med att utföra en arbetsuppgift. Frihet i förhållande

till hur arbetet utförs leder också till högre grad av kreativitet.

-Tillhandahållna resurser; underlättar för genomförandet av arbetet och visar att

organisationen värdesätter verksamheten och medarbetarnas insatser.

-Lagom tidspress; för hög tidspress leder i längden till stress och utbrändhet medans total

avsaknad av tidspress inte heller genererar positiv energi.

-Hjälp och stöd i arbetet; möjligheten att tillgå information, samarbeta kring problem och

brainstorma etc. Att veta att rätt sorts hjälp finns att tillgå vid rätt tillfälle.

-Lärdomar; ”Inner Work Life” gynnas av ett klimat där problem och framsteg hanteras

konstruktivt, analyseras och används för att dra lärdomar. Innovation och risktagande

förutsätter ett tillåtande arbetsklimat.

-Uppmuntrande av idéer; Ett arbetsklimat där chefer lyssnar till idéer, uppmuntrar diskussioner

och respekterar konstruktiv kritik.

4.3.5.  Nourishers  –  Toxins  

Den tredje kategorin av The Key Three är Nourishers - mellanmänskliga relationer, kopplat till sociala

förhållanden, hänsyn och respekt etc. Nourishers indelas i sin tur i fyra underkategorier som var

och en stärker ett positivt Inner Work Life. Motsatsen till Nourishers är Toxins – brist på någon av

dessa faktorer som samhörighet eller erkännande etc. eller rent påtagliga sociala missförhållanden

som orättvis behandling och kränkningar etc. De fyra Nourisher-faktorerna är:

-Respekt; Erkännande för utfört arbete, uppmärksammande av medarbetares ideer och

allmänt trevligt bemötande.

-Uppmuntran; Att uppmuntra medarbetare och visa förtroende för dem i deras arbete.

-Emotionellt stöd; Att uppmärksamma människors känslor på jobbet, positiva och negativa

och möta dessa.

- Affiliation; Att känna samhörighet med kolleger på jobbet.

Även om framsteg framstår som den enskilt viktigaste faktorn bakom ett positivt laddat Inner Work

Life krävs alltså mer än så för att skapa engagemang och höja prestation på jobbet även

långsiktigt. Att den sociala arbetsmiljön är utformad på ett sådant sätt att den verkar för att stötta

 

    29  

och uppmuntra individen, bistå med resurser för att underlätta genomförandet av arbetet,

bekräfta värdet av individens insatser samt gynna kommunikation mellan medarbetare,

teamledare och chefer är också avgörande faktorer för vårt välmående och vår förmåga att

prestera.

4.3.6.  The  Progress  Loop  

Progress eller Setbacks och Inner Work Life ger återkoppling på varandra i en sorts spiralverkan, - The

Progress Loop. I en positiv Progress Loop ger framsteg i arbetet positiv laddning åt Inner Work Life

som i sin tur leder till ytterligare framsteg i en sorts självgenererande spiral. Denna spiral kan

också leda i negativ riktning med reducerad motivation och prestation som följd. Amabile och

Kramers (2011) undersökning pekar på att upplevda motgångar har dubbelt så stark inverkan på

känslan av t.ex. glädje jämfört med upplevda framsteg, och att effekten av en negativt laddad

händelse som skapar frustration kan vara upp till fem gånger så stark som effekten av hur en

positiv reaktion påverkar oss. Mot bakgrund av detta framstår det som ännu viktigare för

arbetsledare och chefer att söka underlätta arbetet för sina anställda, behandla dem respektfullt,

förse dem med tillräckliga resurser och tydliga mål, eliminera hindrande faktorer etc. för att

bibehålla en positiv Progress Loop.

Slutsatsen blir att prestation är intimt kopplat till Inner Work Life. Vi presterar bättre om våra

erfarenheter och upplevelser av jobbet i högre utsträckning leder till positiva känslor, drivs av en

inre motivation och att vi har positiva upplevelse i relation till våra kolleger, chefer och

organisationen som omger oss. En människas personliga egenskaper är enligt forskarna inte den

viktigaste förutsättningen för hur Inner Work Life utvecklas utan snarare hur man upplever och

tolkar enstaka händelser i förhållande till det sammanhang man befinner sig och verkar i.

4.4.  Kreativitet    

Townley & Beech (2010) menar att kreativitet traditionellt sätt associerats med

kulturproduktioner som opera, konst och teater etc., medans industriell verksamhet har kopplats

till kontroll, planering och organisation. Ett synsätt som riskerar att hämma och kväva den

kreativa processen då båda bygger på en process av förnyelse eller omvandling. Artistisk

kreativitet innebär att ta det kända och presentera det i ett nytt ljus medans industrin omformar

råvaror och arbetskraft till något nytt. Även om kreativitet i första kommit att förknippas med

konst och kultur är det en minst lika viktig ingrediens inom såväl industrin som andra branscher,

inte minst mot bakgrund av dagens samhällsutveckling. ”Within the contemporary business context,

economic pressures of increased globalization and the hightened emphasis on consumption have emphasized the

importance of creativity and of design and branding in competitive advantage.” (Townley & Beech 2010:4).

 

    30  

4.4.1.  Kreativitet  och  Inner  Work  Life  

Inner Work Life påverkar människors arbetsprestation - job performance utifrån fyra olika aspekter:

kreativitet, produktivitet, engagemang och kollegialitet. – The inner work life effect. I den här

uppsatsen kommer endast förhållandet mellan Inner Work Life och kreativitet att beröras närmare.

Amabile & Kramer (2011) pekar på ett tydligt samband mellan positiva känslor och högre

kreativitet och vise versa. Sannolikheten visade sig vara över 50% högre att

undersökningsdeltagarna skulle ha kreativa idéer de dagar de rapporterade sig som mest positiva

jämfört med övriga dagar. Det visade sig t.o.m. att ju mer positiva känslor en viss dag, desto

högre nivå av kreativt tänkande dagen efter.

Kreativitet påverkas också tydligt av yttre sammanhang i anslutning till jobbet, t.ex. möjligheter till

samarbete, ett tillåtande klimat med öppenhet för nya idéer, innovativa visioner och belöning för

kreativt arbete.

Slutligen påvisas ett klart samband mellan inre motivation och kreativitet vilket stödjer tidigare

forskning som visar att när den inre motivationen sjunker, sjunker även nivån av kreativt tänkande.

Undersökningsdeltagarna visade sig vara mer kreativa de dagar de rapporterade högre grad av inre

motivation i förhållande till sitt arbete.

4.4.2.  Kreativitet  och  deadlines  

Amabile & Kramer (2002) pekar på att det finns gott om exempel både inom vetenskapen och

affärsvärlden på värdet av att avsätta tid för skapande och att utvecklande av idéer, - att ha tid för

kreativt tänkande. Likafullt går det att peka på tillfällen då kreativa problemlösningar har

genererats under extrem tidspress, något som kanske utgör den i allmänhet vanligaste

uppfattningen. Amabile & Kramer (2002) visar att tidspress förvisso får folk att jobba hårdare

och längre arbetsdagar och att tidspress kan leda till att man både upplever spänning och

utmaning i arbetet. Men tidspress kan också leda till djup frustration och mera sällan till ökad

kreativitet. Ett mönster framträder som visar på att i takt med att tidspressen ökar reduceras

graden av kreativt tänkande, något som också tycks ske omedvetet hos undersökningsdeltagarna.

En effekt som dessutom visar sig ha en kvardröjande egenskap, -”pressure hangover” (Amabile &

Kramer 2002).

Aktuell forskning stödjer vedertagna teorier om kreativitet som ett resultat av bollande av idéer,

associationer och tankegångar där nya infallsvinklar möts, och pekar också på tid som en

avgörande faktor i sammanhanget. Tid både att forma idéer och att bolla dem mot och med

varandra. Avgörande faktorer för att kreativitet trots allt ska kunna frodas under hög tidspress

 

    31  

tycks vara att tillåtas behålla starkt fokus på en och samma uppgift och att uppleva målet med

arbetet som värdefullt eller meningsfullt. Osäkra, otydliga mål inverkar negativt i sammanhanget

(Amabile & Kramer 2002).

Lindgren och Packendorff (2007) beskriver t.ex. hur deltagare i teater och musikteaterprojekt är

av uppfattningen att verksamheten ska innehålla ett visst mått av kreativt och konstruktivt kaos

och att för mycket planering hämmar den artistiska friheten. Kreativitet kopplas till

brainstormande aktiviteter och improvisation medans administrationen får ta hand om det

praktiska (Lindgren & Packendorff 2007).

 

    32  

5.  Empiri  The Key Three med respektive underkategorier (Amabile & Kramer 2011) bildar analysmodell

för intervjusvaren i undersökningen. Citat från intervjuerna har förts in under respektive kategori

för att belysa hur de tillfrågade påverkas eller ser på de faktorer eller företeelser raspektive

kategori belyser. Svaren analyseras vidare i kapitlet Analys & Diskussion.

5.1.  Framgång/Motgång  –  (Progress/Setbacks)  

Upplevda framsteg och tydliga resultat i arbetet eller uteblivna sådana utmärker sig enligt Amabile

och Kramer (2011) som den enskilt viktigaste påverkansfaktorn för vår prestation i arbetet.

Under intervjuerna pekas på konkreta framsteg eller resultat kopplade till upplevd lust och

motivation, t.ex. i samband med känslan av att föreställningen håller på att utvecklas till något bra

och att saker och ting faller på plats och det går hem hos publiken.

…när man känner såhär, ja, det här kommer å bli nåt, när man verkligen vågar tro att det här kommer att bli bra, och den grejen kommer ganska sent tycker jag…[…]… jag tyckte liksom att jag hade sagt allt som jag kunde säga som regissör och pekat på allt som jag kunde, så det fanns liksom inte mycket mer jag kunde göra. Men så nästa gång man fick se det så hade det då landat liksom hos dom…[…]…Å jag tittar på dom andra som sitter i salongen såhär, ja…jomen visst alltså, det här kommer ju att bli nånting, ja de är ju jättehärligt, å det funkar på publiken... (Elinor)

En medarbetare är sedan några år tillbaka avdelningschef och menar att jobbet idag innebär

större delaktighet i beslutsprocessen och mer självbestämmande jämfört med tidigare

arbetsuppgifter [arbetade tidigare med tillverkning], men pekar ändå på att hon trivdes bättre i sin

tidigare roll då den innebar möjlighet att se tydliga resultat och att utvecklas.

Ja kan jag tycka att [tillverka] är ju större glädje i, där ser man ju ett resultat på ett sånt tydligt sätt. Och eftersom jag behärskar det ganska bra så liksom eh...ja att jag liksom utvecklades med tiden…[…]…för mig var det jätteviktigt att det blir väldigt snyggt, ett snyggt resultat, att det verkligen är hantverksskickligt gjort… (Christina)

...drivkraften eller motivation de e ju att skådespelarna trivs, att [den konstnärligt ansvariga] är nöjd med resultatet, och även regissören då…[…]…Att se att resultatet blir bra är väl drivkraften. (Christina)

Repetetionsperioden är en intensiv process som tycks upprepas på i stort sätt samma vis vid varje

produktion. Vid mitten av arbetsperioden när processen börjar ta form blir engagemanget och

drivet ännu starkare. Både konkreta framsteg i dagligt arbete men också framsteg som är

kopplade till en bild av hur slutresultatet ska bli lyfts fram.

Det är alltid åtta veckor då, så man vet precis liksom att först känns allting möjligt, sen efter typ tre eller fyra veckor då känns allting omöjligt, då känns det som att det här kommer att gå åt helvete! Det är fruktansvärt och jag kommer aldrig å lära mig texten ens, jag borde byta jobb, jag vill bli nagelskulptris liksom… Sen är det nånting som släpper, som en propp som går. Man börjar känna sig hemma i materialet, man börjar känna sig hemma i texten, man börjar ha liksom nåt såhär liksom skal av sceneri. Å då släpper den där proppen, sen blir det roligare och roligare då, sen blir man mer och mer besatt. (Linda)

 

    33  

 

5.2.  Omgivningsfaktorer  –  (Catalysts/Inhibitors)    

Catalysts representerar omgivningsfaktorer som om de fungerar väl underlättar genomförandet

av arbetet. Dess motsats är Inhibitors vilka påtagligt hindrar detsamma.

5.2.1.  Tydliga  mål    

Den personliga känslan som chef eller projektledare av att projektet lyckas är kopplad till att man

får allt att fungera.

…på ett ytligt plan eller vad jag ska säga kortsiktigt, så e ju min motivation att helt enkelt få allting att fungera…(Sandra)

Det handlar dels om att täta avstämningar mot delmål i projektet,

… varje morgon har vi morgonmöte så då går jag igenom alla produktioner, eller alla projekt å kollar av med alla hur vi ligger till å vad som fattas å vad vi ska göra å sådär… (Christina)  

dels kan det också ur ett arbetsledande perspektiv handla om tydliga mål utifrån tillhandahållna

resurser (som i sig utgör en kategori för motivation ur medarbetarens perspektiv) för teamet och

de konstnärligt ansvariga.

Ja det är det ju verkligen att allting funkar, att alltså man får hem det här materialet till just den dan, just att det där pusslet faller på plats, det är ganska lustfyllt och roligt om det funkar alltså… (Christina)

 Även att begränsa resurserna nämns som ett sätt och att tvinga fram det viktigaste ur stora

vidlyftiga planer och visioner och på så sätt förädla resultatet. Ett exempel på hur yttre

motivationsfaktorer kan driva processen framåt snarare än enbart en känsla av lust.

Jag tänker faktiskt också nånstans att det finns en poäng för konstnärerna också att möta motstånd, alltså man tänker längre i sin liksom…man motiverar sig hårdare å såhära…vad vill jag med det här, varför är det här så viktigt, varför är det här mindre viktigt… (Sandra)

 Ett annat tydligt mål kan vara att arbetet ska flyta bra i teamet.

...en motivation för mig att även mina medarbetare tycker att det var en bra arbetsprocess. (Christina)

 Tydliga visioner och bilder av hur resultatet kommer att ta sig ut är inspirerande för

projektdeltagarna, antingen för deras egna mål eller mer övergripande sett till organisationen och

dess uppdrag.

Ja, de e ju när nån som kommer in, regissörer och scenografer som vill…ja som har en väldigt stark känsla för att dom vill berätta en historia, och som har riktigt engagemang... Då är det roligt för då känner man att det här kan nog bli hur bra som helst…Det är fantastiskt kul, när dom kommer in med så mycket glädje och framåtanda i sina projekt. (Håkan)

 

    34  

…alltså det kan ju vara ett team eller en regissör eller liksom nån konstnär som har valt att angripa på ett väldigt intressant sätt…[…]…det kan ju va att de e liksom i grunden är en pjäs som man gillar eller liksom som står för nåt som man tycker e viktigt, eller som man tycker att vi på den här teatern ska stå för. (Sandra)

 Tydliga mål kan ta sig uttryck i alltifrån tydliga visioner och tro på projektresultatet till konkreta

avstämningar i arbetet och tydliga ramar avseende tid och resurser.

5.2.2.  Självständighet  i  arbetet  

Flera av de intervjuade upplever stor eller relativt stor möjlighet att påverka sitt arbete eller fatta

egna beslut. Något som i vissa fall kan kopplas till arbetsledande positioner men också delaktighet

som medarbetare. Det kan t.ex. handla om att fördela resurser mellan projekt utifrån en

totalbudget,

…på ett tidigt stadium så tittar man ju på idén som konstnärerna har och så får man försöka sätta den i relation till dom resurserna vi har liksom....sen när man väl har bestämt budget man får på en årsbasis, då har jag ju ganska mycket frihet att flytta emellan. Om jag skulle få pengar över på ett projekt kan jag flytta till ett annat eller liksom sådära… (Sandra)  

eller vikten av, och värdet i att att få styra i den konstnärliga och uttryckande processen.

…när man väl är på banan med ett projekt, när vi väl har börjat repa eller så, då…då är vi i våran värld på nåt vis. (Elinor)

...då har då vår chef också gett oss utrymme att göra varsitt eget projekt. Då vi får göra precis vad vi vill, och då har jag då valt att skriva en monolog till mig själv. Och då är det andra saker som driver mig…(Linda) …det e ju inte roligt om det e nån som är väldigt mycket såhära…Å där börjar du grina, å där blir du arg, å nu! nu blir du glad, nu! nu ser du lite besviken ut. Då känner man sig ju lite som en robot… (Linda)  

Värdet av att eller få tydligt erkännande för arbete där man själv har påverkat och bidragit med

egna idéer betonas också.

...när [den konstnärligt ansvariga], alltså uppdragsgivaren kan man ju säga, liksom är nöjd och tycker att vi har jobbat bra, och att jag kanske också har påverkat med nånting i det som jag har köpt in eller, valt nånting som hon kan acceptera. (Christina)

I en stor teaterorganisation som den aktuella pekas på olika stödfunktioner, vilket å ena sidan

upplevs bra men som också kan vara frustrerande då man inte alltid får göra på sitt sätt.

Här finns det ju mera backup från olika håll, det finns marknadsföringsavdelning å det finns verkstäder å sånt där. Å andra sidan så kan, som sagt, så kan det ju vara den där frustrationen över att det blir gjort på ett annat sätt än vad man vet är det bästa…viskning…skratt… (Elinor)  

Då mycket pekar på en stark koppling mellan motivation och självständighet i arbetet i

teaterverksamhet kan det övergripande arbetsklimatet vara av avgörande betydelse.

...alltså jag tror mycket som dödar motivation är om det finns en makt som liksom gör att du inte kan påverka din egen situation överhuvudtaget. Det tror jag tar bort väldigt mycket motivation. Det är det som händer tror jag på många teatrar, att man har en teaterchef som toppstyr väldigt mycket, och att alla som jobbar där blir som robotar bara i princip till slut. (Linda)

 

    35  

 Självständighet i arbetet framstår som en viktig eller till och med grundläggande förutsättning för

arbetet med teater som sådant. Även här framträder värdet av den egna insatsen i förhållande till

själva slutmålet som drivande.

5.2.3.  Tillhandahållna  resurser  

Flera av undersökningsdeltagarna skulle önska sig mer resurser för verksamheten, t.ex. i form av

personal både på och vid sidan av scenen. Att t.ex. inte få tillgång till resurser vid rätt tillfälle

framstår som frustrerande.

Alltså man behöver ett ja till exempel å man vet att man kommer att få ett ja, men dom kan inte klämma ur sig det därför att de e så mycket, det ska hit upp och dit å sen så ska det ytterst liksom till högsta chefen. Inte förrän jag får det så kan jag börja å så tappar man en massa tid, en massa kreativitet, en massa pengar faktiskt därför att människor skulle ha kunnat komma igång tidigare. Ja alltså, det e såna grejer hela tiden, extremt frustrerande, och sen när man liksom har börjat brinna för nånting då vill man ju brinna på… Vi behöver i alla fall inte oroa oss för hyran nu för tiden, men istället har vi den här typen av problem. (Elinor)

Men med tiden har man lärt sig hur organisationen fungerar och anpassar sig efter systemet.

...de e så här det är, så att jag håller igen lite grann. Om det hamnar nåt på mitt bord som e jättespännande så brassar jag inte iväg… alltså de e lättar sagt än gjort alltså… (Elinor)  

Ur ett arbetsledande perspektiv kan det upplevas frustrerande när beslut rörande resursfördelning

tas över ens huvud samtidigt som man har ansvaret för att få ihop det i slutändan.

...ibland så kan man ju få då så att säga dom här givna förutsättningarna…teaterchefen har suttit med ett mindre gäng med liksom människor ur ledningsgruppen å bestämt då hur mycket man ska satsa på olika projekt till exempel. Eh…å sen så känner man att ba…! Men det här e ju en ganska stor musikproduktion, hur ska jag få den här budgeten å räcka liksom… När man känner redan från början att det kanske inte e såhär schyssta förutsättningar… (Sandra)  

Samtidigt pekas viss begränsning i tillhandahållandet av resurser ut som något som kan vara

positivt och bidra till att förädla den konstnärliga processen.

..såhär mycket pengar har vi, det här ska vi göra för pengarna. Så delar man upp pengarna, så säger man såhär mycket får alla olika projekten nu kör vi! Medans det gamla sättet att jobba på institutionen var ju tvärt om, nämligen var såhär… Vad har vi för idéer? Och sen så tittar man på idéerna och sen så försöker man då förverkliga, komma så nära idén som möjlig, och då får det kosta vad det behöver kosta och så blir det så många produktioner det blir…

”Men är det bra eller dåligt för kreativiteten tror du att det..som det ser ut idag? (Intervjuaren)

Jag tror att det är bra, för jag tror att man…när man möter lite motstånd så jobbar man lite längre med sina idéer..” (Sandra)

Fler exempel ges på en sorts tröghet i systemet delvis till följd av organisationens storlek,

Det som är problemet ofta med en del nyskrivet är att man känner, oh! den här måste vi göra nu! Jaha, och så ska den översättas, och så ska vi ha en regissör…ja, och så ska vi få ihop skådespelarna, och så ska vi ha en scenografi… och så har det gått två år…[…]…och de e ju ett problem. Och det är ju ett större problem tror jag på en sån här större teater än vad det är på en liten teater… (Birgitta)

 

 

    36  

eller att organisationen inte intresserar sig för att utveckla verksamheten på alla områden. Flera av

de intervjuade önskar sig mer resurser för att kunna stötta och utveckla sin verksamhet. På den

tekniska sidan har sina önskemål.

Tyvärr så finns det inget intresse för å driva tekniken framåt här, nä det kan jag inte säga…[…]… den här lilla extra grädden på moset kan man sakna ja…[…] Så att jag kan nog tycka att man lägger band, eller jag lägger band på mig när det gäller dom här roliga investeringarna som skulle vara tekniskt riktigt intressanta. (Håkan)

 Någon efterlyser också nya yngre medarbetare på avdelningen för att få in nya idéer och ny

inspiration.

...de e ju så jag tänker…man borde få in unga människor med energi och lust… (Christina)

Mer administrativ hjälp såsom producenttid och resurser att sälja och marknadsföra efterlyses

också. Här antyds att man tycker att organisationen felprioriterar.

Det jag saknar framför allt det är faktiskt administrativt, jag skulle behöva mera sån personal som säljer. Jag tycker att man inte har någon erfarenhet på den här teatern av hur det går till när man säljer [till en särskild publikkategori] utan man kör sin box…man förutsätter att publiken kommer å köper sin lilla biljett för att gå på en teaterföreställning… (Elinor)

 Samtidigt finns en förståelse för att man måste dela på kakan. Så länge man kan hålla den

konstnärliga nivån uppe är det rimligt att avstå de allra roligaste investeringarna.

Jag tycker det är fair…alla har samma begränsningar å det vore jättekonstigt om man hade helt fria händer…[…]…jag tycker att resultaten blir tillräckligt bra, annars hade jag nog tyckt att det var för pressande… (Håkan)

 

5.2.4.  Lagom  tidspress  

Så gott som samtliga understryker att tidspressen är hög i verksamheten och att detta ofta kan

leda till stress både i processen och i beslutsfattandet.

… sen ligger man ofta för sent på dom största musikalerna, i dom tuffare produktionerna ligger teknikerna alltid efter och då gäller det att…ja helt enkelt bara, eh…dom brukar klara den pressen bra… (Håkan)

...vi gör väldigt många projekt samtidigt och det kan ju liksom bli lite mycket och lite stressigt såhär, och sen har vi ganska snabba processer också… (Sandra)  

En medarbetare kände sig starkt motiverad i samband med att en produktion togs upp igen då

det fanns mer tid att fokusera på resultatet tillsammans med den konstnärligt ansvariga andra

gången.

...jag känner mig mycket mer motiverad den här gången, det var mycket roligare. Alltså när jag gjorde den förra gången så var det en sån otroligt intensiv period, jag hade jättemånga stora pjäser samtidigt då… Det var roligt att gripa sig an det igen å ha lite mer koll därför att vi redan hade gjort det under en sån stor brådska… (Christina)

 

 

    37  

En övergripande struktur som innebär att arbetet blir mer jämt utspritt nämns som ett önskemål.

Något som man påtalat länge men inte fått gehör för.

…nu har vi tre stycken [produktioner] som ligger parallellt varav två har premiär samma dag och den tredje två veckor senare tror jag, och då är det rätt tight…[…]… Jag vet inte riktigt varför planeringen ser ut så för det är nånting som vi har talat om i alla år, att planeringen måste bli bättre…” (Christina)

 Samtidigt påpekas att det inte heller är bra med för lite att göra och att topparna då arbetet blir

intensivt trots allt behövs.

...för tio år sen så gjorde vi mycket färre produktioner och vi hade en längre produktionsprocess, å där kunde vi ibland gå i ett par veckor utan att göra nånting, då hade vi ju tid å städa å hålla efter å sådär å sen blev det ju lite tråkigt…[…]…de e ju väldigt bra med jämn lunk men samtidigt så är det ju väldigt roligt när det kommer en topp. (Christina)

 Tidspressen beskrivs också som en naturlig del av arbetet, om än inte alltid så rolig. Den beskrivs

som något som också ger energi också som nödvändig för att kunna fokusera fullt ut mot målet.

…alltså allting blir ju mer på sin spets ju närmare deadline och de e klart att det tar bort lite av lusten, det blir ju mer och mer allvar, men finns det inget allvar då blir det ju aldrig nånting… (Elinor) ...och sen går man då fram till veckan före premiär, sen kommer en ny panik för då är det såhära, åh…vi skulle haft en vecka till varje gång liksom… Har du nån gång varit med om att det har funnits mer tid än man har…eller att det har funnits gott om tid? (Intervjuaren) Nej, jag tror inte det skulle bli bra om det var så…[…]… om man inte har den där paniken så tror jag inte det blir det där klimax… (Linda)

 

5.2.5.  Hjälp  och  stöd  i  arbetet  

Vissa av undersökningsdeltagarna pekar ut tydliga stödfunktioner som man använder för att

hantera eller förekomma problem eller konflikter som kan uppstå under arbetet. Här pekas på att

producenten har en tydlig roll som en sorts administrativ mellanhand mellan de konstnärliga

ledarna och teamet eller projektdeltagarna. Det kan handla om alltifrån löner och

ledighetsansökningar till praktiska problem.

Eh…jag brukar prata om att liksom producentrollen handlar om att skapa möjligheter för att göra konstprojekt och inte tvärt om… (Sandra) ...det är därför jag är väldigt, har väldigt stort behov av en producent. Alltså det vore otroligt olyckligt ifall det uppstår problem mellan oss som jobbar konstnärligt, det kan ju verkligen sätta käppar i hjulet…(Elinor)  

Någon pekar också på tydliga brister i organisationens sätt att tillmötesgå enskilda behov och

bistå med stöd i form av t.ex. fortbildning. En medarbetare tycker sig inte ha fått det stöd hon

skulle behövt i samband med att hon fick ett nytt uppdrag som avdelningschef.

Men tycker du att organisationen backar upp din nya roll så att säga? (Intervjuaren)

Nej, det tycker jag inte…[…]…Hela första året så bad jag om å få stöd alltså, att jag behövde utbildning. Sen, efter ett år så blev jag bara omtalad att jag skulle få gå en utbildning men ingen dialog

 

    38  

om det var nånting som passade mig eller vad jag tyckte om det…[…]…dels behöver jag lära mig å sen behöver jag också ha stöd i det, då får jag ju större tro på mig själv… (Christina)

Att samarbeta för att nå projektmålen framstår på nåt sätt som en självklarhet.

...det är ju ett väldigt kollektivt arbete på något sätt va…och de e väl det som nånstans är drivkraften i teater, så är det kollektiviteten, alltså det här att man gör det tillsammans och alla behövs… (Birgitta)  

Samtidigt pekas inte på någon självklar policy eller kultur inom organisationen att förmedla

kunskap vidare till t.ex. nya medarbetare.

...dom pratade nämligen om hur man skulle kunna stötta varandra, som dom som e nya som inte har gjort så mycket produktioner å som kommer hit, om liksom dom skulle kunna få stöd av regissörer som har jobbat länge å sådär… Å det var ju en jätteintressant diskussion för vissa var det ju bara såhär självklart å för andra var det bara såhär…aldrig i livet! Ja menar mina idéer är mitt varumärke…varför skulle jag liksom hjälpa nån annan med dom sakerna. (Sandra)

 

5.2.6.  Lärdomar    

Lärdomar avser här bl.a. organisationens sätt att hantera risker och analysera beslut.

Vad beträffar rutiner för att ta tillvara kunskap och utvärdera verksamheten påpekar en

medarbetare att det har blivit bättre och att produktionsprocessen därigenom blivit tydligare.

…vi följer upp vartefter nu alltså, för nu har vi börjat med ett veckomöte som vi har på tisdagar som e ett par tre timmar, som är producenter och avdelningschefer och så. Det är en ganska stor grupp ungefär tjugo personer som…man kommer och går lite beroende på vad som är, det tas upp olika saker, men det är ett bra möte tycker jag. Men där ventileras liksom mycket mer nu hur man ligger till i produktionen… (Christina)  

Det pekas också på att dåligt ledarskap kan leda till jobbiga arbetsprocesser för de inblandade

men att det tydliga fokuset på projektresultatet tenderar att överskugga de problemen som därför

kanske inte tas i beaktande.

..samtidigt så vet man ju att det är urslitigt för skådespelarna att jobba i sånahär dåligt ledda processer, dåligt genomtänkt, dåligt strukturerat, man hinner knappt på slutet, ja men du vet allt det dära liksom…[…]…fast ja menar även för dom så är det ju så att det är viktigare i slutändan att va med i en framgångsrik produktion eller föreställning än att ha haft en bra process…[…]…man pratar ju väldigt mycket om hur konstnärligt intressant man är men man pratar väldigt lite om hur bra ledare man är. Att vara en bra ledare för en konstnärlig process behöver inte nödvändigtvis leda till ett bra konstnärligt resultat eller tvärt om. ...men väljer man en regissör ibland för at man vet att den är bra att jobba med eller tänker man bara…? (Intervjuaren) Jag har aldrig hört det…aldrig hört ett sånt argument. (Sandra)  

Att basera valet av pjäser helt på tidigare erfarenheter som en sorts lärdom om vad som går hem

är också svårt. Ett nytt projekt och en ny pjäs innebär alltid en risk.

...man vet nånstans att det här är så okänt, det här kommer kanske å vara svårt att få folk att komma på och så, men samtidigt så kan man veta att ja…det kan vara nån som kommer som kan tycka att det är helt fantastiskt… (Birgitta)  

Samtidigt påpekas att man blivit bättre från organisationens sida att analysera risker.

 

    39  

...man var sämre på att göra analyser innan, det tror jag vi har blivit bättre på dom senare åren. Och dom där analyserna, att vara dålig på att göra dom där analyserna drabbar ju vissa delar av personalen ganska hårt. Men sen när det handlar om det konstnärliga risktagandet så gör vi ju det hela tiden… (Sandra)

5.2.7.  Uppmuntrande  av  idéer    

God kommunikation mellan medarbetarna, och samarbete kring den skapande processen och

problemlösning, framstår som grundförutsättningar för att verksamheten ska fungera bra.

…jag brukar liksom släppa in tekniker å scenograf å även dom som spelar givetvis, i den kreativa processen att tänka, att komma med idéer, att komma med synpunkter å så…det där kan ju se väldigt olika ut… (Elinor) ...man måste ändå prata med varann, man kan ha en bra idé och då ska man prata för den tycker jag, och det behöver inte vara som man alltid har gjort… (Håkan) Att vi skulle liksom ha konstnärliga samtal, konstnärliga råd, satt och pratade och bestämma såhär vi ska göra, det här och det här tillsammans, ja det kändes ju väldigt motiverade för mig då jämfört med att om jag jobbar inne i huset. Då är det bara att man kanske går till sitt fack å så tar man en lapp och så står det såhär… Jaha Linda, du ska göra liksom hora tre här… Eller åh..!! jag fick en jättestor roll den här gången, jag ska göra prinsessan, jippi…liksom… (Linda)

Positiva upplevelser uttrycks kring att chefer eller konstnärligt ansvariga lyssnar och tar in

synpunkter.

...gången innan så hade vi jobbat med en annan dramatiker och då hade det varit så att jag hade synpunkter på hans manus…och då var det så lätt. Då kunde jag gå till honom, trots att han är en oerhört namnkunnig person och allting, tog han in det som jag sa och ja, ja, ja…och så blev det en kreativ grej att som han löste som dramatiker… (Elinor)

En medarbetare beskriver hur hon aktivt sökt sig till en del av verksamheten som präglas av

delaktighet och medbestämmande..

…å då kände jag att här har jag en möjlighet att kunna använda mig av liksom att jag tycker om att tänka, och jag tycker om att skriva, jag tycker om att va kreativ, inte bara som skådespelare liksom, å att också vår chef då hade liksom en mer icke hierarkisk syn på hur hon ville lägga upp verksamheten… (Linda)

Likafullt upplevs en nejsägande attityd som avmotiverande,

...när olika människor säger nej, det går inte å sånahär grejer, även om det ibland kan va motiverat…skratt…men sånhär bakåtsträvande å nejsägande attityd kan ju vara extremt tråkigt och i synnerhet vid fel tillfällen…(Elinor)

eller att den kritik och de synpunkter som framförs inte tas emot på rätt sätt.

…men med den här personen, när jag gick till henne så blev det ännu värre…[…]…ännu mer komplicerat å jag kände att vi inte förstod, hon förstod inte fastän jag försökte förklara på en massa olika sätt. (Elinor)

Det framhålls också som viktigt att stötta varandra i lanserandet av idéer och förslag gentemot

organisationen.

 

    40  

…då kan man driva det tillsammans alltså, ja…det är ju mycket om jag ser, läser en pjäs som jag tycker att det här är vansinnigt bra, så är det ju mycket svårare å få igenom den utan att nån annan kliver på… (Birgitta)  

Ett ständigt ifrågasättande verkar också vara vitalt och nödvändigt för att hålla den konstnärliga

och kreativa lågan brinnande. Något som riskerar att motverkas av att man blir alltför trygg i sin

roll och i sin omgivning.

...om man e såhär tjugo år på samma ställe då tror jag att man blir för trygg med varandra och att man kanske också fastnar i det här är bra teater, att man inte ifrågasätter såhära vad är…vad kan det va si, kan det va så, kan det va på nåt helt annat sätt… (Linda)

5.3.  Sociala  Faktorer  –  (Nourishers/Toxins)  

”Nourishers” sammanfattar sociala faktorer som mellanmänskliga relationer och det sociala

samspelet kring arbetet i fyra olika kategorier. Faktorer som motverkar dessa definieras som

”Toxins”

5.3.1.  Respekt  -­‐  Erkännande  

En av medarbetarna pekar på värdet av att få visa vad man går för och leverera ett resultat av hög

kvalité som svarar mot högt ställda krav och förväntningar. Ett slags indirekt erkännande för

utfört arbete.

...den här kvinnan just, vet väldigt väl vad hon vill och har hög ambition och det ska va väldigt hög kvalitet på det både visuellt och materialet och hantverket. De e ju en motivation för mig, jag vill att det ska synas att vi har gjort ett så gott hantverk… (Christina)  

En annan medarbetare pekar på en form av erkännande från högsta chefen om det har gått bra.

...man blir lite mer lyssnad på av chefen högst upp som har väldigt mycket att säga till om man har mycket publik. Då har man hans öra, men det händer inte egentligen så mycket, man blir värdigt mottagen skulle jag säga… (Elinor)

Likaså är erkännande kolleger emellan betydelsefullt då man har respekt för varandras kunnande.

…de e ju framför allt musiker som kommer upp och tycker att det låter bra, och det är det viktigaste betyg vi kan få…här är ändå kritiska öron som kommer in och lyssnar… (Håkan)  

I övrigt är det ingen av de intervjuade som pekar på att organisationen på ett konsekvent sätt

bekräftar eller manifesterar medarbetarnas arbetsinsatser eller resultat i form av beröm eller

erkännande eller har någon uttalad policy kring detta.

…alltså jag får ju aldrig nån sådär, ja va schysst, va bra det gick det här alltså… ...tror du det påverkar din motivation på nåt sätt? (Intervjuaren) Förut har jag inte tänkt så mycket på det, men nu sista halvåret året så…fasen jag vill ha lite feedback åtminstone. Man får det liksom i allmänna ord sådär men jag får ingenting särskilt så…inte av mina medarbetare heller… (Christina)

 

 

    41  

En av de intervjuade poängterar att hon som avdelningschef är noga med att framföra positiv

kritik till teamet från t.ex. teaterchefen i samband med ett premiär eller liknande, liksom att på

något sätt belöna medarbetarna efter avslutat projekt. Något som ändå inte alltid verkar ha

önskad effekt då man vill ha erkännande uppifrån i organisationen.

…mina medarbetare klagar rätt ofta över det där att dom inte får veta att vi har gjort nåt bra, att man vill höra det från högsta chefen. När vi har premiär så brukar jag göra det lite trevligt, köpa bubbelvin om jag får tillstånd å nåt gott sådär, å tacka å försöker berätta att jag tycker vad vi har gjort har varit bra. Och då, då sitter alla bara såhär och tittar…ingen säger nånting…skratt.. (Christina)  

Även bristande respekt på det personliga planet kan orsaka till frustration, t.ex. i form av något

visst beteende eller nonchalans.

...de e ju ingen hemlighet att man på teatern har liksom väldigt mycket såhär dynamiska personer med stora känsloutspel som man ibland bara kan bli oerhört trött på helt enkelt. När det är så himla mycket dramatik hela tiden. Man bara, vi ska göra ett jobb ihop, kan vi inte bara liksom försöka? Men när det ska va sådär å liksom skrika å gorma å slänga i dörrar, då kan jag bli trött å känna att bara men fan… (Sandra)

...och sen var det en av skådespelarna som jag inte tyckte tog uppgiften på allvar. Sen blev han jättebra, men han gjorde inte det först, han lärde sig inte texten. Å då kände man sig också lite suck… (Elinor)

Å sen kan det ju va en såhär jobbig skådespelare som tar en enorm plats, alltså å nån sån jävel finns det ju alltid… (Linda)  

5.3.2.  Uppmuntran  

Väldigt lite konkret kommer fram om uppmuntran i form av att chefer eller arbetsledare

entusiasmerar sina medarbetare genom att t.ex. förklara vikten och värdet av arbetet eller direkt

uttrycker förtroende för deras förmåga. Snarare är detta kopplat till erkännande för utfört arbete

eller en prestation eller stöd i någon form. Att vara motiverad och vara hängiven uppgiften tas

mer som självklart och alla förutsätts både känna och lita till sin egen förmåga. Samtidigt handlar

teater mycket om att uttrycka känslor, vilket också påpekas att skådespelare är vana att hantera

både på och utanför scenen. Om något blir jobbigt pratar man om det.

...när vi har haft lite konflikter skådespelare emellan brukar vi alltid bara sätta oss tillsammans å prata, dom flesta skådespelare är väldigt vana vid att hålla på å prata om känslor och såna saker… (Linda)

5.3.3.  Emotionellt  stöd  

Emotionellt stöd är också kopplat till hur man hanterar själva arbetsprocessen kolleger emellan

eller med stöd av ledningen.

...ja det var ju ganska turbulent där ett tag men vi har ju en ganska bra chef då, så vi har haft mycket såhär suttit i samtal då å pratat… (Linda)

En av de intervjuade upplever att samarbetet i teamet blivit bättre tack vare stöd från

organisationen, om än kanske inte fullt tillräcklig utsträckning.

 

    42  

…det har varit ganska skavigt. Men vi fick efter lång väntan å mycket tjat så fick vi gå en teambuilding. Först skulle vi gå en gång, men sen sa vi de e ju alldeles för lite vi måste ju åtminstone gå två gånger å sen blev det fyra gånger…alltså ska man verkligen komma till vad är det som inte funkar så måste man ju liksom gå djupare och ha längre tid… (Christina)

 

5.3.4.  Affiliation  –  samhörighet  

Samhörighet med kolleger framstår både som en drivkraft, att få jobba tillsammans under en

längre tid, och också som något som är intimt förknippat med hela verksamheten som företeelse.

...vi bestämde att vi skulle va en ensemble som skulle jobba tillsammans under tre år, och det var ju världens chans för så är det ju aldrig nuförtiden… (Linda) …å de e ju väldigt fascinerande just med teaterprocessen, det här att man har varit med om så många gånger, man har suttit liksom fjorton dagar före premiären och tänkt det här kommer aldrig å fixa det här va, allting är fel, ingenting har kommit igång. Å sen så står man där på premiären å så är allting klart va! Alltså det här att man jobbar tillsammans, ja de e nog en stor drivkraft hos dom flesta… (Birgitta)  

Samhörighet leder också naturligt till att man stöttar varandra i en delvis ganska utsatt verksamhet

som ställer höga krav både på individuella prestationer och samarbete, något som leder till att

man vågar ta risker etc.

Ja…att man kan bli mycket mycket modigare, att man kan våga kasta sig ut på ett helt annat sätt än om man bara träffar en människa en gång. (Linda)

Å då var vi en ensemble som jobbade tillsammans och man blev ju till slut så modig att man hade kunnat göra precis vad som helst för man hade sånt stöd av varandra…[…]…du kan göra bort dig typ hur mycket som helst för du har sånt stöd av gruppen du jobbar i liksom, så man blir mer risktagande, man vågar överraska publiken mycket mer… (Linda)  

Att arbeta med samma människor alltför länge kan också skapa en samhörighet och trygghet

som gör att man fastnar i strukturer och konventioner och att det därför är vitalt att bryta upp

söka sig vidare.

…åh det tror jag är viktigt, att man gör det för att om man e såhär tjugo år på samma ställe då tror jag att man blir för trygg med varandra och att man kanske också fastnar i det här är bra teater. Att man inte ifrågasätter såhära, kan det va si, kan det va så, kan det va på nåt helt annat sätt. (Linda)

5.4.  Kreativitet  

Kreativitet är ett centralt begrepp för hela verksamheten och något som på sätt och vis tas för

givet.

...det bara bubblar å kokar liksom av olika projekt som är i olika faser och olika regissörer som har olika idéer…de e unikt att de e så liksom himla mycket, men jag tror också att det kan trigga, att det blir också en kreativ miljö. (Sandra)

…alltså det cirkulerar ju kring det hela tiden. Men det kan ju också vara…fan också att ja inte kan va mer kreativ! Men det cirkulerar ju hela det att man ska komma på idéer, man ska komma på lösningar, man ska se öppningar… (Elinor)  

 

    43  

Flera av de intervjuade pekar också på vikten av att ha tid för att hitta kreativa lösningar innan det

blir skarpt läge i processen. Detta oavsett om det gäller det konkreta problemet på golvet eller

övergripande visioner för verksamheten.

Men man kan säga såhär, allt som inte löstes på ett bra sätt innan man börjar repetera med en liksom bra kompromiss eller med en liksom kreativ process, det kommer tillbaks på olika sätt hela tiden… (Sandra)

...dom [regissörerna] flesta får ju nåra års kontrakt. Alltså jag tror att liksom chefens tanke med det är ju att han kan jobba fram idéer med regissörerna…[…]…om man tänker att om man har ett lite längre kontrakt så har man lite större möjligheter att liksom jobba sig varma eller jobba sig in i det eller prova lite mer å så, att man inte känner att man har ett försök på sig å så är det in or out liksom… (Sandra)

...det påverkar mycket att komma in tidigt i ett projekt, att man kan få vara med och bolla idéer å kanske inte alltid bara göra det som en regissör frågar efter utan att man funderar på, kan man göra såhär eller såhär istället så uppnår du ungefär samma effekt. Dom diskussionerna kan man inte ha så sent i produktionen…(Håkan)

Att ställas inför utmaningar att hitta nya kreativa lösningar upplevs som lustfyllt och motiverande,

något som även kan vara kopplat till det dagliga arbetet.

…det är ju alltid roligt med nånting som ställer till med nya problem, nånting som är lite utmanande, som man inte gjort tidigare. Det är dom roligaste bitarna, när man har kanske inte ens kommit fram till den fullständiga tekniska lösningen när man börjar repetera på scenen. Och då får man alltid stå lite på tå och det, det är kul å lösa det där. (Håkan) ...alltså att tillverka nåt de e ju kreativt, man får ju hitta på lösningar också under gången så att säga… (Elinor)

Liksom under kategori 2.7- uppmuntrande av idéer, pekas på det kreativa i att brainstorma i

grupp och låta idéer flöda och att det är viktigt att ha en jasägande attityd till idéer och förslag.

…men ganska länge å ganska mycket så är det rätt förbjudet att hålla på å säga nej därför att det stoppar upp…[…]…de e ju ändå bara en bråkdel av alla dom där bollarna som man kastar upp i luften som blir…(Elinor)

Att tvingas tänka om till följd av yttre begränsningar kan ge nya förutsättningar för kreativa

lösningar.

…och då menar jag att då får man gå tillbaks och så får man tänka lite till. Ja menar jag har hört ibland till och med scenografer säga att…Jamen det där var bra för det blev till och med bättre när vi tog bort dom där ytterväggen eller när vi tar bort liksom…De e e ju dom där processerna som får fram dom bra projekten tänker jag… (Sandra)

Som skådespelare pekas på ett samband mellan att kreativitet, lust och tro på sig själv och

projektet och vice versa.

Det känns ju som att det är efter att den där proppen har släppt alltså som man är mest kreativ, för det är då man har roligast i alla fall, alltså innan de e sista paniken kommer. Sen känner man sig ju inte så kreativ när man e i det hära de e omöjligt, det här kommer aldrig att gå! Då känner man sig inte kreativ… (Linda)

 

    44  

6.  Analys  &  Diskussion  Nedan analyseras och förs en diskussion omkring intervjusvaren utifrån analysmodellens

kategorier. Enstaka citat hämtas från Empiri-delen för att belysa eller ytterligare förstärka ett

resonemang.

Min uppfattning är att undersökningen har gett en tydlig och detaljerad bild av arbetet i en större

teaterorganisation. Såväl organisationen som de intervjuade har varit mycket tillmötesgående och

undersökningsdeltagarna har berättar öppet och utförligt om sin inställning till jobbet, sina

personliga drivkrafter och upplevelser av arbetet.

Undersökningen ger också en inblick i hur en större teaterorganisation fungerar som helhet och

hur det är att vara professionellt verksam vid en stor teater, med vilka fördelar eller nackdelar och

svårigheter det kan innebära. De intervjuade beskriver sin motivation för arbetet både ur ett

konstnärligt perspektiv men också utifrån sociala aspekter och hur organisationen fungerar.

Mot bakgrund av att de intervjuade har vitt skilda arbetsuppgifter i verksamheten, allt ifrån

tekniker, skådespelare, producent, regissör etc. ges många olika infallsvinklar, både på det egna

arbetet, men också på verksamheten och organisationen som helhet. Några av de intervjuade har

också högre grad av inflytande över beslutsprocesser och planering i egenskap av konstnärligt

ansvar eller chefs- och personalansvar, något som också påverkar själva arbetet i relativt hög

utsträckning.

Det visar sig också att undersökningsdeltagarna pekar på motivationsfaktorer som inte lika

självklart faller under de kategorier som utgör analysmodellen och som därför ges en separat

kommentar nedan.

6.1.  Framsteg/Motgång  

Upplevda framsteg i meningsfullt arbete, som enligt Amabile och Kramer (2011) utmärker sig som

den enskilt viktigaste faktorn för att skapa ett positivt Inner Work Life och därigenom motivation i

arbetet, är i sammanhanget mycket starkt kopplat till projektresultatet och vägen dit. I

undersökningen framstår upplevd progress, som ett bevis på att arbetet går framåt i sig, inte lika

avgörande för att höja motivationen hos projektdeltagarna som det generellt beskrivs i Amabile

och Kramers studier av mer industriella projektmiljöer. Även om det nämns i form av att man

tycker om att se handfasta resultat eller att man börjar känna sig hemma i sin roll och att saker

och ting faller på plats runt omkring etc. är målet och visionen kring resultatet det som driver

 

    45  

hela processen framåt. Upplevelsen när man kan skönja det slutliga projektresultatet och att det

t.ex. visar sig gå hem hos en provpublik beskrivs som mycket stark, som en sorts belöning som

stärker motivationen ännu mer och bekräftar att det man arbetar med håller måttet eller kan bli

bra. Slutsatsen man kan dra av detta är möjligen att processen att arbeta med en föreställning i sig

är så tydlig och komprimerad och att alla vet vad som väntar, att resultaten snart kommer att visa

sig även om man ibland inte tycks våga tro det. Att man vet att det kommer att finnas ett färdigt

resultat att leverera på premiärdagen även om man inte vet exakt hur det blir men att man litar

på, och måste lita på, att det blir bra. Drivet och engagemanget är därför genomgående mycket

högt hos så gott som alla medverkande under hela produktionsfasen. Att jämföra med t.ex. FoU-

projekt inom industrin där osäkerheten inför, inte bara kvaliteten på resultatet, utan också om det

ska bli något hållbart resultat alls, kan göra även små synbara framsteg helt avgörande för

engagemanget och tron på att projektet ska kunna lyckas. De informella delmålen blir här istället

en mycket betydelsefull komponent kopplat till att resultatet av arbetet är svårkvantifierat (Vik &

Lindkvist 2001).

 

6.2.  Omgivningsfaktorer  

6.2.1.  Tydliga  mål  

Vad gäller tydliga mål så finns det ett glasklart mål för varje projekt, och det är att leverera en

föreställning på utsatt tid med hjälp av för ändamålet avsatta resurser. Detta är ingenting som

behöver förtydligas ytterligare under processens gång. Däremot arbetar de konstnärligt ansvariga

ständigt med att levandegöra sin vision och beskriva målet och hur man ska nå dit.

Konstnärernas sätt att förmedla sin vision omkring föreställningen – målet, verkar ha en

avgörande betydelse för motivationen hos de inblandade oavsett vilken roll de har i projektet.

Detta beskrivs som något som görs i ett tidigt skede av arbetet och som sedan bär hela vägen

igenom processen.

Under själva arbetets gång verkar det snarare handla om att upprätta Tydliga mål för hur man

praktiskt löser all hantering och logistik kring projektet. I en verksamhet som i stor utsträckning

präglas av idéer och visioner verkar också konkretiseringar i form av tydliggörandet av tillgången

på resurser, tid, personal och lokaliteter vara av stor vikt för att kunna genomföra processen och

nå ett lyckat resultat. Att tydliggöra vilka möjligheter och vilka begränsningar som finns, en inte

alltid så enkel uppgift.

...vad ligger det för andra produktioner parallellt, hur kan dom här gå ihop med varandra, hinner vi bygga, hinner vi riva det ena å bygga det andra, har vi plats å förvara dom här scenografierna, har vi

 

    46  

tillräckligt med luckor i golvet, har vi tillräckligt mycket med rån i taket? Alltså det är ju dom praktiska eh…som vi också så att säga måste analysera och se att vi kan leva upp till det vi lovar så att säga… (Sandra)

Täta avstämningar som dagliga morgonmöten eller regelbundna produktionsmöten förekommer

men snarare i planerings och avstämningssyfte än för att utvärdera innehåll och formulera

övergripande målsättningar.

6.2.2.  Självständighet  i  arbetet  

Samtliga av de intervjuade säger sig vidare ha relativt stor självständighet i arbetet. Det kan delvis ha

att göra med att flera av dem har ledningsansvar eller som någon uttrycker att det är en viss frihet

kopplat till att vara chef. Men det torde också delvis hänga ihop med att varje person på sätt och

vis har en specifik uppgift som just den är bra på, vilket gör att man också åtnjuter stort

förtroende att utföra den. Ingen nämner något om att de vare sig känner sig kontrollerade eller

att organisationen hyser bristande förtroende för sina medarbetare utan tvärt om ser man det

som självklart att ha eget ansvar för att lösa uppgiften.

...hur tar jag mig till stolen, hur sitter jag, vad gör jag när jag sitter på stolen, vilket sätt springer jag…Alltså den grejen är ju mitt jobb, det kan ingen regissör lära mig utan det måste jag hitta på och de e ju det roliga då… (Linda)

...det har aldrig varit nånting att jag har varit tvungen att anpassa repertoarvalet eller nåra som helst konstnärliga val… (Elinor)

6.2.3.  Tillhandahållandet  av  resurser  

Tillhandahållandet av resurser till projekten kommer till viss del an på producenten som får en större

pott pengar att fördela över ett antal projekt. Här handlar det om ett givande och tagande och

ytterst är det en bedömningsfråga vem som kommer att behöva mest pengar eller var resurserna

gör bäst nytta. Ur ett producentperspektiv beskrivs det som värdefullt att konstnärerna möter ett

visst motstånd vilket tvingar dem att tänka igenom och ompröva sina idéer och förslag ”ett varv

till”. En process som ytterligare bidrar till förädla slutprodukten genom att verkligen vaska fram

essensen i materialet och skala bort det överflödiga. Å ena sidan kan det låta som ett argument

från organisationen för att slimma projektet och spara pengar. Å andra sidan kan man betrakta

mötet mellan den konstnärligt ansvarige och organisationen som ett möte mellan idéer och

visioner och den krassa verkligheten, där båda krafterna behövs för ett lyckat resultat. En arkitekt

som får i uppdrag att rita ett förslag till en byggnad börjar sällan med att tänka i banor av vad det

kommer att kosta men innan huset står på plats har många fått säga sitt. Bättre alltså att gå ut hårt

ur ett konstnärligt perspektiv.

...det finns inga nej över huvud taget tycker jag i början… (Elinor)

 

 

    47  

Behovet av att få resurser och besked vid rätt tillfälle beskrivs också som viktigt, något som

organisationen ibland verkar ha svårt att leva upp till, kanske till följd av dess storlek, och som

kan leda till att man tappar motivation och kreativitet.

6.2.4.  Tidspress  

Tidsaspekten under själva processen framstår också som en faktor som påverkar arbetet på ett

avgörande sätt. Trots att alla vet hur arbetsgången ser ut då den till formen är nästan identisk i

alla produktioner uppstår samma känsla av stress och tidspress som ökar konstant ju närmare

deadline (som är orubblig) man kommer och som ibland kan beskrivas som smärtsamt påtaglig.

...men det är liksom samma form ändå, det är såhär…Allt är möjligt, allt är omöjligt, nej men det e nog inte omöjligt ändå, de e underbart, å det här kommer å bli fantastiskt, panik…!! det är fruktansvärt jag hoppas jag bryter benet, jag vill inte! Premiär! Åh men Gud det gick, helt otroligt vi gjorde det! Så e det varje gång… (Linda)  

Samtidigt menar i stort sett alla att de begränsade tidsramarna är bra, eller att det inte skulle bli

nån skillnad oavsett hur mycket tid man hade till förfogande. Om det är att betrakta som lagom

tidspress är svårt att bedöma. Det tycks ha utvecklats en standardform för hur lång

produktionsperioden bör vara inför en föreställning, ca. åtta veckor plus /minus en eller ett par

veckor är det normala i professionella sammanhang. Enskilda förberedelser i form av

rollinstudering etc. kan naturligtvis påbörjas långt tidigare.

Har du nån gång varit med om att det har funnits mer tid än man har behövt eller att det har funnits gott om tid? (Intervjuaren)

Nej, jag tror inte det skulle bli bra om det var så… (Linda)

6.2.5.  Hjälp  och  stöd  i  arbetet  

Behovet av hjälp och stöd i arbetet kan se lite olika ut beroende på var man befinner sig i

organisationen. Helt klart är att liksom vid fördelandet av resurser verkar producenten ha en

central roll i att lösa problem som uppstår i projektet kopplade till det sceniska arbetet. Denne

utgör länken mellan produktionsteamet och organisationen och har en sorts övergripande

administrativt ansvar för projektet. Mera producenttid efterfrågas av någon och om det blir kris

vänder man sig till producenten heter det.

…i nån krissituation har man ju alltid nära samarbete med producenten för den produktionen, den närmaste chefen har ju inte egentligen tid å ta i den biten. Men producenten känns som rätt person å gå till… (Håkan)  

Behovet av att få hjälp från organisationen att lösa konflikter och förbättra arbetsklimatet i

teamet nämns också. Att arbetsplatsrelaterade eller rent sociala konflikter kan få allvarliga

konsekvenser för det konstnärliga verkar tydligt. Här verkar organisationen gett sitt stöd på ett

 

    48  

bra sätt liksom att t.ex. skådespelare själva är bra på att ventilera problem. Från annat håll

påpekas att man fått ”tjata” på organisationen för att få hjälp och resurser att utveckla och

förbättra den sociala arbetsmiljön och att man fått visst stöd om än inte i tillräcklig omfattning.

Vidare efterfrågas fortbildning, något som inte heller per automatik verkar följa i samband med

t.ex. befordran som leder till nya arbetsuppgifter och en ny roll i organisationen. Här påpekas att

arbetet som chef blir roligare och går lättare ju mer man lär sig.

6.2.6.  Lärdomar  

Något gemensamt forum för att hantera utvärdering av projektresultaten eller lärdomar av själva

arbetet nämns inte under samtalen. Även om det är tydligt att arbetsprocessen kan vara både

intensiv och påfrestande verkar det ändå ligga i allas yttersta intresse att föreställningen blir så bra

som möjligt oavsett om vägen dit är tuff.

...ja konsten är ju liksom överordnad, så e det ju. Ja menar vi kan ju slita ihjäl oss för att få liksom strukturer och ordningar som ska fungera…[…]… men sen är det ju ändå alltid konsten som är överordnad å styr liksom… (Sandra)  

Dock framstår publiktillströmningen till en föreställning som den kanske enskilt viktigaste

värdemätaren på hur framgångsrikt projektet är sett med organisationens ögon. En tendens som

flera av de intervjuade pekar på har blivit tydligare under senare år men kanske inte helt håller

med om som en avgörande drivkraft.

Men din om man säger när du går in i projektet, är det en motivationsfaktor för dig då att få mycket publik liksom? (Intervjuaren) Nej, jag tänker aldrig så, det gör jag inte. Jag ska fan i mig göra saker som är drivet av någonting annat…hehe! mm…som till exempel? Ja av att det känns angeläget, att de e nånting som e viktigt, som ja tror kan bli konstnärligt intressant eller angeläget. (Elinor)  

Att ta risker är också en naturlig del av arbetet och delvis ett ansvar som offentligt finansierad

teaterinstitution i kontrast till privatteatrarna.

…vi har ju verkligen ett politiskt uppdrag, vi ska ju liksom göra teater för alla eller vad man ska säga, nån såndär folkbildningsidé liksom. (Sandra)  

6.2.7.  Uppmuntrande  av  idéer  

Ett arbetsklimat som präglas av uppmuntrande av idéer och där det är högt i tak både medarbetare

emellan och mellan medarbetare och konstnärligt ansvariga och chefer framstår som mycket

viktigt för de intervjuade. En nejsägande attityd hämmar den kreativa processen och tar bort

lusten för arbetet. Vikten av att få bidra med idéer och förslag och därigenom få ett direkt eller

indirekt erkännande för sin kompetens är viktigt liksom att tillåtas vara med och påverka arbetet.

Att vara med och påverka tycks också vara något som blir allt mer angeläget ju äldre man blir och

 

    49  

ju längre man har jobbat. En förskjutning från yttre motivationsfaktorer som beröm och

erkännande mot att drivas av något man brinner för, kopplat till inre motivation. Här pekas också

på faran att verksamheten kan gå i stå om man blir för trygg och bekväm i sina roller och att ett

ständigt ifrågasättande är nödvändigt för att skapa kreativ och levande teater.

 

6.3.  Sociala  Faktorer  

6.3.1.  Respekt  

Flera av medarbetarna påpekar att man saknar erkännande eller bekräftelse på att det man gjort

var bra från högre ort inom organisationen, något som i analysmodellen kopplas till begreppet

Respekt. Det räcker inte med att avdelningschefen eller närmaste arbetsledare ger beröm, utan

man vill höra det från högste chefen också. En av de intervjuade säger sig som arbetsledare också

sakna feedback uppifrån, såväl positiv som negativ. Några menar att uteblivna klagomål också

kan tolkas som att man gjort ett bra jobb.

Ja som producent så får man ju inte så där jättemycket cred över huvud taget faktiskt…hehe, men där får man väl kanske mest…man får minst skäll om det funkar bra, det är ens bästa betyg på att det går bra…(Sandra) Jag får ibland arga mail, men jag tror att dom…det är ändå många som kommer och berömmer ljudteknikerna och man vet att det är ändå färre som är glada som hör av sig… (Håkan)

 Orsaken till detta skulle kunna vara att man alltid har mycket högt ställda förväntningar på det

som ska levereras, både inifrån projektet och utifrån, med publiken som betalat sin biljett för att

få en upplevelse. Det perfekta resultatet tenderar att bli en sorts norm och alla ger sitt yttersta för

att nå dit. Man litar på sina medarbetare, att de ska uppfylla målen och att belöningen och känslan

av tillfredställelse ska infinna sig när resultatet blir lyckat. Det är dock inte alla som står längst

fram på scenkanten och bugar och tar emot publikens ovationer.

nej…verkligen inte, vi står med dom minsta bokstäverna längst ner i programmet. (Christina)

Samtidigt pekar någon också på sin inre övertygelse om huruvida projektet lyckats eller inte och

att det är helt naturligt att befinna sig i bakgrunden.

...alltså vi e ju folk som är bakom, egentligen så ska inte det synas, det ska bara finnas där. Skulle man börja fundera varför skriver dom inte att det jag gjorde var jättebra, då skulle det bli jobbigt…[…]…Man känner att det har gått bra å det behöver inte vara att det har blivit en publiksuccé eller nånting sånt va… (Birgitta)

 

 

    50  

6.3.2.  Uppmuntran  

Ingen av de intervjuade uttrycker någon form av bristande förtroende från organisationens sida

eller kolleger sinsemellan. Ingen pekar heller på uppmuntran i sig som någon enskilt viktig faktor i

sig för att höja motivationen för arbetet. Snarare handlar det som tidigare nämnts om att

erkännande är viktigare. Målet skapar engagemang och många är säkert också redan är medvetna

om att de besitter en hög kompetens då de är verksamma med ett kvalificerat arbete i en extremt

konkurrensutsatt bransch.

6.3.3.  Emotionellt  stöd  

När det gäller emotionellt stöd kolleger emellan pekar någon på att man löser det rätt bra på egen

hand inom gruppen och flera av de intervjuade trycker också på att teater är en kollektiv

konstform där man arbetar tillsammans vilket också inbegriper att man stöttar varandra och

känner stöd i teamet. Värdet av att samarbeta under en längre, men ändå begränsad, tid som

skådespelare ger en trygghet som bidrar till att man vågar mer och törs ta större risker.

6.3.4.  Samhörighet  

Emotionellt stöd är också intimt kopplat till samhörighet, att jobba tätt tillsammans under en kort

och mycket intensiv period med starkt målfokus eller under längre tid i samma organisation.

Samhörighet beskrivs lite olika av de intervjuade mot bakgrund av vad de har för roller och

arbetsuppgifter. Alla är dock eniga om att teater är en kollektiv konstform och att det är själva

kärnan i verksamheten som sådan. Samtidigt som samhörighet är viktigt är för mycket trygghet

inte heller bra för kreativiteten om den leder till att man slutar ifrågasätta och fastnar i

konventioner.

 

6.4.  Kreativitet  

Sambandet mellan kreativitet och lust framgår också av undersökningen. Som t.ex. att man är

som mest kreativ en bit in i repetetionsfasen efter att det ”lossnat” och man har som roligast eller

att det roligaste med jobbet är att ställas inför nya problem som ingen har löst förut. En av de

grundläggande drivkrafterna med att vara skådespelare beskrivs också som lusten att leka.

...det där barnsliga att man tycker det är kul såhär…hej hopp i utklädningslådan, ja e nån annan, i en annan tid, i en annan värld, det finns ju kvar… (Linda)  

Kreativitet tycks också tydligt kopplat till självständighet i arbetet. Som att man inte vill bli för

detaljstyrd och kunna utforma arbetsmomenten själv, t.ex. hur man ska agera på scenen eller

 

    51  

lägga upp det konstnärliga arbetet. Amabile (1993) pekar ut självständighet, positiva utmaningar

och iver och lust som inför arbetet som faktorer kopplade till inre motivation och kreativitet.

Vikten av att bolla idéer med en jasägande attityd framhävs också liksom att man samarbetar

kring problemlösningar på ett konstruktivt sätt för att komma fram till vad som är realiserbart,

vilket ibland också innebär att begränsa sig. Amabile (1993) pekar också på att den kreativa

processen kan omfatta många olika steg och att man inte alltid går från klarhet till

klarhet.”Moreover, the production of creative ideas appears to involve several different (though not linear) stages,

problem presentation, preparation, idea generation, idea validation, and idea communication” (Amabile

1993:195)

Vidare framstår tidsaspekten avgörande för om man ska finna kreativa lösningar eller inte. Flera

av de intervjuade pekar på att det är av vikt att det ges tid för att hitta kreativa lösningar i ett tidigt

skede av processen då det annars slår tillbaka på arbetet längre fram att man inte löst saker på rätt

sätt.

Enligt forskningen är det också i den inledande fasen av ett projekt som den inre motivationen är

som högst innan alltför många yttre problem och begränsningar uppstått. Forskningen påvisar,

enl. Amabile (1993), ett tydligt orsakssamband mellan inre motivation och kreativitet. Då förmågan

till tankemässig flexibelt och komplexitet är som störst i samband med upplevd inre motivation

(Amabile 1993) och då den inre motivationen är som starkast i en inledande fas av arbetet, är detta

ett starkt argument för att ge utrymme för en kreativ process i inledningsskedet av

projektet.”Thus, overall performance is likely to be optimized when motivation matches the stage of work cycle –

specifically, when intrinsic motivation is high during the problem presentation and the idea generation stages of the

creative process. (Amabile 1993:196)

Här pekas i undersökningen på frustration i samband med att man måste vänta på besked eller

resurser innan man kan sätta igång med projektet och att man vill ”smida medans järnet är

varmt”.

På ett övergripande plan pekas också på att det kan vara värdefullt för organisationen att ha

konstnärligt ansvariga medarbetare anställda över en längre tid än för bara en produktion för att

hinna arbeta fram konstnärligt intressanta projekt lite mer långsiktigt. Det kan också medföra att

man vågar ta större risker.

...de e en sak å va fattig, en annan sak är att gå omkring å va rädd för att man inte ska få förnyat kontrakt å så, men rädsla är absolut ingen bra drivkraft… (Birgitta)

 

    52  

6.5.  Övriga  kategorier  

Vid analys av intervjusvaren framträder ytterligare några faktorer som tydligt påverkar graden av

motivation hos de intervjuade. Dels pekar flera på stark lust och motivation inför att lösa

utmanande eller komplexa uppgifter. Graden av utmaning som en faktor som tydligt triggar

motivationen att ge sig i kast med ett projekt eller som gör att det känns roligare. Det kan t.ex.

handla om att göra en mer komplex roll som skådespelare, lösa tekniska problem, få visa vad

man går för eller finna utmaningar i materialet.

...det är svårare och därför är det roligare. Det kanske är fler nivåer på rollen, man får mer lager att fundera över… (Linda)

Ja, alltså man har ju…det är ju alltid roligt med nånting som…som ställer till med nya problem, nånting som är lite utmanande, som man inte gjort tidigare… (Håkan)

...roligt att jobba med henne igen, eftersom jag inte var riktigt nöjd förra gången så kände jag att jag kunde göra ett bättre arbete den här gången… (Christina)  ...när vi gång på gång stötte på liksom ett stopp, en vägg på samma ställe hela tiden..å de va…det fanns ingen förbaskad konflikt i den här pjäsen..” (Elinor)

 En för lugn process kan till och med skapa en viss osäkerhet, som att man skulle ha missat något

väsentligt.

Faktiskt kan det va så att man ibland känner såhär…nä men det här kanske har gått lite för lugnt… (Sandra)

Att själva idén och visionen med projektet och hur den presenteras är central har berörts tidigare.

Visionen omkring målet skapar drivet och tydliga mål i form av avstämningar och resursplanering

styr upp processen snarare än skapar motivation i sig.

jag kände såhär…den här produktionen är viktig, den måste göras nu! (Linda)

..som alltid när ja står inför ett nytt projekt eller en pjäs som jag ska regissera, så var den väldigt lustfylld…när det var en idé så fanns det nånting då som jag tände på. (Elinor)

...det e klart att lyckas konstnärerna så att säga sälja in projektet, få det å tilltala mig, så är det ju klart att jag liksom på nåt sätt går in med en större insats. Jag menar kommer man in så att säga som konstnär halvinspirerad själv och liksom ska dra igång ett projekt så kanske det inte liksom…då e det ju svårt (Sandra)  

En gemensam nämnare för ovannämnda faktorer är att de har en stark koppling till inre motivation

hos individen. En egen inre uppfattning om vad som är bra teater och vad man vill förmedla och

att det man uträttar känns meningsfullt eller angeläget En känsla som kan förstärkas med åren.

...jag har jobbat i nästa 20 år och jag skulle vilja ha nånting som gjorde att det inte bara var såhära, åh…kom och titta på mig! Så att jag ville liksom känna att det jag gjorde hade nån riktig betydelse eller va jag ska säga, att det inte bara var underhållning… (Linda)

...det blir så konkret när jag träffar dom här barnen efteråt, när vi har spelat så får jag ju direkt en bekräftelse på att det jag gör har nån slags betydelse liksom. De e liksom som en motor i kroppen, en extra motor i magen som pågår hela tiden… (Linda)

 

    53  

...det första man tänker på, är det här nånting som jag tycker om eller inte? De e en personlig, de e ju det absolut första va, det här tycker jag. Kan man säga då alltså att det är i alla fall den känslan som primärt styr så att säga? (Intervjuaren) Ja, det här måste vi spela, det här handlar om nånting som är otroligt brännande just nu… (Birgitta)

 

    54  

7.  Slutsatser  

Undersökningen har gett undertecknad en god inblick i arbetet i en teaterprojektmiljö, vilka

förutsättningar som råder, hur processen ser ut, vad som driver och motiverar den enskilde

individen och vad som kan främja eller hämma skaparlust och kreativitet.

Av de faktorer som Amabile och Kramer (2011) pekar ut som de som har störst påverkan på vårt

Inner Work Life och vår motivation och kreativitet i arbetet framstår några som extra tydligt

utmärkande för miljön i undersökningen.

Samtliga intervjuade pekar på framsteg i form av ett lyckat projektresultat är helt klart avgörande.

Identifikationen med projektmålet är mycket stark och ett lyckat projektmål fungerar som en

tydlig belöning efter en många gånger tuff process. Samtidigt bäddar den för den fortsatta

karriären och ger tydlig bekräftelse på ens förmåga. Så gott som varje enskild individ i projektet

bidrar på ett specifikt och urskiljbart sätt till projektresultatet oavsett om man står på scenen,

tillverkar peruker, är delaktig i valet av pjäs eller sätter ljus. Även om inte just dagliga framsteg i

arbetet nämns som något som påtagligt höjer motivationen eller ökar tron på projektet vet man

på något sätt vad som väntar och vid vissa tillfällen under processen kan man få en uppfattning

om slutresultatet, något som ökar lusten och drivet. Den stora bekräftelsen på framsteg och att

man uppnått målet kommer först i samband med premiären och upplevelsen av att ha lyckats

med projektresultatet. Detta kan också kopplas till feedback - kopplat till resultatet i sig (Hackman

& Oldham 1976) och sannolikt en känsla av competence (Deci & Ryan 2000).

Dock tycks det som att ju längre från scenen och den direkta responsen från publik och media

etc. man kommer desto större blir behovet av erkännande/respekt, från organisationen och dess

representanter, t.ex. teaterchefen. Här skymtar ett samband mellan graden av delaktighet i

utformandet av projektmålet och behovet av yttre bekräftelse, erkännande eller att bli

uppmärksammad från organisation och kolleger. Ett behov som inte tycks lika tydligt då graden

av delaktighet är hög.

Trots att teatern i fråga har en mycket omfattande produktion och de intervjuade har varit

delaktiga i otaliga projekt handlar det aldrig om att bara ta sig an en uppgift och genomföra den

rutinmässigt utan man tycks gå ”all in” varje gång. Något som sannolikt också förväntas och tas

för givet av alla inblandade. Snarare uttrycks besvikelse över uteblivna utmaningar och att man

välkomnar eller t.o.m. aktivt söker sig till mer komplicerade och krävande uppgifter eller sådant

man verkligen brinner för att göra. Ett tydligt tecken på stark inre motivation hos projektdeltagarna

 

    55  

och kopplat till vad man inom SDT beskriver som ett inre behov av att utvecklas och att uppleva

competence (Deci & Ryan 2000).

Tydliga mål är ytterligare en avgörande faktor ur två aspekter. Den första aspekten är målet och

visionen om resultatet, som när det är förankrat hos den enskilde individen, skapar en motivation

som bär genom hela processen. Att man tänder på en idé eller en vision kring projektresultatet

som t.ex. att förmedla ett budskap, att beröra människor eller att angripa problem på nya sätt ges

som exempel på tydliga mål och drivkrafter. En undersökningsdeltagare beskriver hur hennes

motivationen förändrats från att tidigare mer ha varit driven av yttre bekräftelse i form av att stå i

rampljuset, till att arbetet i sig ska kännas meningsfullt och också ha betydelse för andra. Något

som the job characteristics model beskriver som task significance - värdet av att utföra arbetet och task

identity - det synbara resultatet (Hackman & Oldham 1976).

Den andra aspekten; tydliga mål i avseende att skapa konkreta avstämningar och formuleringar

kring delmål har snarare till uppgift att ge koll på var man befinner sig i processen, se till att allt

fungerar, att resurser finns och att man ligger rätt enligt tidplanen etc. Tydliga delmål hjälper till

att styra upp processen medans tydliga övergripande mål eller visioner skapar motivation.

Flera av de intervjuade har också stor del i själva formulerandet av projektmålen, något som

delvis kan ha att göra med att de har någon form av ledande roll inom verksamheten. Men

oavsett det betonar samtliga vikten av att idéer får flöda fritt och att det allmänt sett råder ett

klimat präglat av uppmuntrande av idéer. Att idéer får flöda i ett tidigt skede av projektet, att man

inte ska tveka att komma med synpunkter och förslag, att brainstorming gynnar kreativiteten och

att detta till stor del handlar om en kollektiv process där alla kan bidra. Vikten av att avsätta tid

för kreativa processer i ett tidigt skede av projektarbetet understryks också då det alltid är korta

produktionstider och det finns begränsat med tid att göra större förändringar ändra eller bolla nya

idéer längre fram i projektet.

Av detta kan man dra slutsatsen att teaterprojektmiljöer gärna befolkas av människor som söker

en hög grad av utmaning i sitt arbete, drivet av en inre motivation att utvecklas och av idéer och

visioner med stark inre förankring.

Tidspress är en annan central faktor som är närvarande och påtaglig under hela arbetet men som

alltid tycks öka markant ju närmare deadline man kommer. I takt med att målet närmar sig

tenderar yttre motivationsfaktorer att dominera allt mer. Stressen och pressen blir påtaglig hos

samtliga inblandade även om man på förhand vet hur processen ser ut och att det alltid är på

samma sätt. Samtidigt betraktas tidspressen som något nödvändigt ont och som ett medel för att

 

    56  

tvinga fram det färdiga resultatet. Man tar in och anpassar sig efter yttre krav och låter inte dessa

påverka motivationen i arbetet negativt. Något som delvis kan jämföras med att konstnärerna

tvingas anpassa sina idéer till de resurser som finns tillgängliga. Man integrerar yttre

begränsningar och förutsättningar med sina inre mål och motiv och låter detta bilda nya

förutsättningar för kreativa lösningar. En form av integration och internalization (Deci & Ryan 2000)

- yttre mål och drivkrafter formas till en del av ens inre motivation. Ett exempel på hur yttre och

inre motivationsfaktorer kan samverka positivt.

Slutligen framstår självständighet i arbetet men också samhörighet med kolleger och team som två

mycket viktiga ingredienser kopplade till arbetet med teater.

Självständighet kommer som en naturlig följd av att varje individ besitter en hög kompetens och

ofta har en tydlig idé om eller inre bild av hur man vill att jobbet ska utföras. Även om man får

tydliga yttre direktiv eller ramar finns alltid ett visst utrymme kvar för eget skapande där man

ensam bäst avgör vad som ska göras eller på vilket sätt. De intervjuade pekar på att yttre kontroll

av hur arbetet utförs har negativ inverkan på motivation och kreativitet och tvärt om. Inte att

förväxla med höga krav och förväntningar som snarare sporrar och ger energi. Självständighet

eller autonomy kopplat till frihet och ansvar beskrivs såväl av Amabile och Kramer (2011) som

Deci & Ryan (2000) och Hackman & Oldham (1976) som ett grundläggande behov kopplat till

inre motivation och inre utveckling.

Samhörighet och teamwork beskrivs av en respondent som själva kärnan i vad teater egentligen

handlar om. Att man skapar en föreställning tillsammans, tar gemensamt ansvar för resultatet och

att det är summan av alla delarna som gör det. Inom SDT definierat som relatedness - tillit, att bli

sedd och att bry sig om andra. Gruppen utgör en grundtrygghet utifrån vilken jag kan agera

självständigt och ta risker.

Övriga kategorier som tillhandahållna resurser samt hjälp och stöd från organisationen framstår

även de som betydande men tycks inte ha samma avgörande inverkan på motivation som

framsteg, tydliga mål och visioner och självständighet i arbetet.

Visserligen pekas på att tiden från idéstadiet till dess att man får resurser att genomföra själva

projektet ibland kan vara plågsamt lång, kopplat till en stor och tungarbetad organisation, och att

man då får kämpa för att behålla sin motivation och den kreativa lusten. Men när själva

repetetionsarbetet väl är igång är processerna korta och förutsägbara. Det skulle kunna vara

ytterligare en förklaring till att det inte krävs några större insatser för att bibehålla entusiasmen

hos projektdeltagarna under projektets gång. Man hinner knappast gå vilse i processen eller bli

 

    57  

desillusionerad under en så kort och intensiv period, något som skulle kunna utgöra en skillnad

jämfört med mer teknik och industribaserade miljöer där projekt kan löpa över mycket längre tid

och målen kan vara både diffusa och långt borta.

 

7.1.  Fortsatt  forskning  

Ingenting tyder på att upplevelsen av, eller vad som påverkar motivation eller kreativitet hos

respondenterna skiljer sig åt mot bakgrund av olika yrkesroller i projektet eller organisationen.

Däremot framstår delaktighet i utformandet av projektmålen som mer avgörande. Det skulle vara

intressant att få ta del av mer forskning som belyser förhållandet mellan graden av delaktighet i

utformandet av projektmålen och vilken typ av feedback, respekt eller erkännande som framstår

som betydelsefull för den enskilde individen. Det skulle också vara intressant att undersöka ett

större antal medarbetare inom teaterprojekt som på olika sätt bidrar till det konstnärliga resultatet

men inte är delaktiga eller har direkt inflytande över själva utformandet av projektmålet. Detta för

att närmare studera hur långt ner i organisationen konstnärliga visioner och mål når och förmår

skapa driv och engagemang.

 

7.2.  Till  sist  

Sammanfattningsvis kan konstateras att som verksam i teaterprojektmiljö har man starkt fokus på

projektmålen även som enskild individ. Något som uttrycks tydligt oavsett vilken yrkesroll man

har i organisationen. Att identifiera sig med själva idén eller visionen i projektet är en bärande

drivkraft som även tycks bli viktigare med åren. Processerna är korta och mycket intensiva och

krav och förväntningar är höga på alla inblandade, något som ses som en självklarhet snarare än

en belastning. Utmaningar både välkomnas och t.o.m. efterfrågas och pekas ut som något som

bidrar till kreativa lösningar och som driver och förädlar processen. Tidspress och absoluta

deadlines ses som nödvändiga ingredienser och överlag finns en tendens att hantera svårigheter

och problem på ett konstruktivt sätt och att anpassa sig efter rådande omständigheter eller ”gilla

läget”. Behovet av att manifestera framgång eller uppmuntra deltagarna under projektets gång

framhävs inte men bekräftelsen blir desto större i samband med att resultatet levereras vid

premiär.

Teater är en företeelse där vidlyftiga idéer möter tydliga begränsningar och det absoluta kravet på

nyskapande möter gamla traditionella former för både det konstnärliga uttrycket och sättet att

 

    58  

arbeta. Spänningen mellan dessa ytterligheter bidrar till att göra teatern till den levande och

kreativa konstform den är.

Arbetet med undersökningen har varit mycket givande och lärorikt. Efter att ha skrapat på ytan

av forskning kring motivation och kreativitet och vad som driver människor att engagera sig i

arbete och olika aktiviteter har jag fått många värdefulla insikter omkring inte minst mitt eget

konstnärliga utövande.

 

    59  

8.  Referener  

Ahlcrona,  M.  F.  (2009)  Handdockans  kommunikativa  potential  som  medierande  redskap  i  förskolan.  Göteborg:  Göteborg  studies  in  educational  sciences  287,  Geson  Hylte  Tryck,  Göteborg.    Amabile,  T.  M.  (1993)  Motivational  synergy:  Toward  new  conceptualizations  of  intrinsic  and  extrinsic  motivation  in  the  workplace.  Human  resource  management  review,  Vol  3,  Nr  3,  185  –  201.    Amabile,  T.  M.,  Hadley,  C.  N.  &  Kramer,  S.  J.  (2002)  Creativity  under  the  gun.  Harward  business  review,  Aug,  Vol  80,  Issue  8,  52-­‐61.    Amabile,  T.  M.  &  Kramer,  S.  J.  (2011)  The  Progress  Principle.  Harward  business  review  press.    Amabile,  T.  M.  &  Kramer,  S.  J.  (2007)  The  Progress  Principle  –  understanding  the  subtext  of  business  performance.  Harward  business  review  May.    Berggren,  C.  (2001)  Om  projekt,  projektledningsläran  och  andra  perspektiv.  Berggren,  C  &  Lindkvist,  L.  (red)  Projekt  –  Organisation  för  målorienterat  lärande.  Lund:  Studentlitteratur.  s.  39.    Berggren,  C  &  Lindkvist,  L.  (red)  (2001)  Projekt  –  Organisation  för  målorienterat  lärande.  Lund:  Studentlitteratur.    Christensen,  S.  &  Kreiner,  K.  (2010)  Projektledning  –  Att  leda  och  lära  i  en  ofullkomlig  värld.  Academia  Adacta  AB.    Deci,  E.  L.  (1971)  Effects  on  externally  mediated  rewards  on  intrinsic  motivation.  Journal  of  Personality  and  Social  Psychology  1971,  Vol.  18,  No.  1.  105-­‐115.    Deci,  E.  L.  (1972)  Intrinsic  motivation,  extrinsic  reinforcement  and  inequity.  Journal  of  Personality  and  Social  Psychology,  Vol.  22,  No.  1.  113-­‐200.    Deci,  E.  L.  &  Ryan,  R.  M.  (2000)  Intrinsic  and  extrinsic  motivations:classic  definitions  and  new  directions.  Contemporary  Educational  Psychology  25,  54–67.    Dewhurst,  M,  Guthridge,  M,  Mohr,  E.  (2009).  Motivating  people:  Getting  beyond  money.  McKinsey  Quarterly,  Nov.  p.  1-­‐  5.    Ek,  S.  R.  (1995)  Teater.  Nationalencyklopedin,  vol  18,  125-­‐128.    El-­‐Sabaa,  S.  (2001)  The  skills  and  career  path  of  an  e.ective  project  manager.  International  Journal  of  Project  Management  19,  1-­‐7.    Fridh,  M.  &  Hoogland,  R.  (2000)  Förnyelse  är  möjligt:    En  slutrapport  från  Stiftelsen  framtidens  kulturs  programområde:  Förnyelse  av  kulturinstitutioner.  Stockholm:  Stiftelsen  Framtidens  Kultur.    Goldkuhl,  G.  (2011)  Kunskapande.  Institutionen  för  ekonomisk  och  industriell  utveckling,  Linköpings  Universitet.    Hackman,  J.  R.  &  Oldham,  G.  R.  (1976)  Motivation  through  the  design  of  work:  test  of  a  theory.  Organizational  behaviour  and  human  performance  16,  250-­‐279.      Herzberg,  F.  (1987)  One  more  time:  How  do  you  motivate  employees?  Harward  Business  review  Sep-­‐Oct.      Hulin  C.  L.  (1971)  Individual  differences  and  job  enrichment:  The  case  against  general  treatments.    Kvale,  S.  (1997)  Den  kvalitativa  forskningsintervjun.  Lund:  Studentlitteratur.  kap  5.  

 

    60  

 Lehner,  J.  M.  (2009)  The  staging  model:  The  contribution  of  classical  theatre  directors  to  project  management  in  development  contexts.  International  Journal  of  Project  Management  27,  195–205.    Lindgren,  M.  &    Packendorff,  J.  (2006)  Projects  and  Prisons  -­‐  Making  Projects  Critical.  London:  Palgrave.    Lindgren,  M.  &    Packendorff,  J.  (2007)  Performing  art  and  the  arts  of  performing.  International  Journal  of  Project  Management  25,  354–364.    Lindkvist,  L.  (2001)  Det  projektbaserade  företaget  –  om  styrning  i  ett  distribuerat  kunskapssystem.  Berggren,  C  &  Lindkvist,  L.  (red)  Projekt  –  Organisation  för  målorienterat  lärande.  Lund:  Studentlitteratur.  kap  9.    Ljung,  L.  (2011)  Särdrag  i  projekt  –  utformning  av  ett  ramverk  för  strukturerad  projektanalys.  Karlstad:  Fakulteten  för  ekonomi,  kommunikation  och  IT  informatik.  

Maslow,  A.  H.  (1943)  A  theory  of  human  motivation.  Psychological  Review  50,  370-­‐396.  

Packendorff,  J.  (2003)  Projektorganisation  och  projektorganisering:  Om  projektet  som  plan  och  temporär  organisation.  (Licentiatuppsats).  FEPublikationer  1993:  Nr  145.  Umeå:  Handelshögskolan  i  Umeå,  Inst  för  Företagsekonomi  (2:a  upplagan).    Söderlund,  J.  (2002)  Managing  complex  development  projects:  arenas,  knowledge  processes  and  time.  R&D  Management  32,  5.    Trost,  J.  (1993,  2005)  Kvalitativa  Intervjuer.  Lund:  Studentlitteratur.    Townley,  B.  &  Beech,  N.  (2010)  The  discipline  of  creativity.  Townley,  B.  &  Beech,  N.  (red)  Managing  Creativity  –  exploring  the  paradox.  Cambridge:  University  Press.    Vetenskapsrådet  (2012)  Forskningsetiska  principer  inom  humanistisk-­samhällsvetenskaplig  forskning.  [Elektronisk].  Tillgänglig:  http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf  [2012-­‐05-­‐13]    Vik,  M.  &  Lindkvist,  L  (2001)  Styrning  av  pre-­‐klinisk  läkemedelsutveckling.  Berggren,  C  &  Lindkvist,  L.  (red)  Projekt  –  Organisation  för  målorienterat  lärande.  Lund:  Studentlitteratur.  kap.  5.    Wahba,  M.  A.  &  Bridwell,  L.  G.  (1976)  Maslow  Reconsidered:  A  Review  of  Research  on  the  Need  Hierarchy  Theory.  Organizational  behavior  and  human  performance  15,  212  –  240.    White,  R.  W.  (1959)  Motivation  reconsidered:  The  concept  of  competence.  Psychological  Review  Vol.  66,  No.  5.    Zern,  L.  (1995)  Stanisla´vskij.  Nationalencyklopedin,  vol  17,  sid.  197.    

 

    61  

9.  Bilagor      

9.1.  Intervjuguide    

• Namn, yrkestitel – arbetsuppgifter etc.

• Beskriv kortfattat ett projekt inom organisationen som du är delaktig i just nu.

- Hur gick det till när du kom med/ knöts till projektet.

- Beskriv din känsla inför att ta dig an uppgiften.

- Upplevde du dig motiverad? Bekriv hur, vad motiverade?

- Hur påverkade din känsla sättet på vilket du tog dig an uppgiften?

- Beskriv dina förväntningar, visioner och dina mål?

• Välj ut en tidpunkt under arbetet med projektet då du känt dig starkt motiverad/ ett starkt driv inför uppgiften.

-­‐ Beskriv tillfället – var det något som hände, en känsla etc. -­‐ Beskriv känslan -­‐ Beskriv vad du tror det var som som fick dig att känna så. -­‐ (T.ex. uppgiftens karaktär, sammanhanget, förutsättningar, kolleger etc.) -­‐ När i projektet hände det? -­‐ Var befann du dig? -­‐ Vad ledde känslan till? –Påverkade den ditt arbete på något konkret sätt? -­‐ Hur länge varade känslan? -­‐ Upplever du att din motivation för arbetet med projektet förändrats från det att det

inleddes. -­‐ Om, i så fall hur/på vilket sätt och varför tror du att det är så?

 -­‐ (Ev. ge fler exempel på tillfällen då du upplevt stark motivation.)

•Kan du ge exempel på motsatsen, tillfällen som lett till att motivationen för uppgiften sjunkit påtagligt.

-­‐ (se delfrågor ovan..)

 • Kan du ge exempel på något tillfälle i projektet då du känt dig påtagligt kreativ i ditt arbete.

-på vilket sätt? -Hur kände du? -vilka var förutsättningarna just då? -var befann du dig? -vad ledde det till? -Har det hänt förut?

 

    62  

•Kan du ge exempel på motsatsen, tillfällen som lett till att du känt dig hämmad i din kreativitet.

-­‐ (se delfrågor ovan..)

   Kontrollfrågor

- Hur upplever du förutsättningar i arbetet som tydligt uppsatta mål. Vilken är den starkaste påverkan det har på dig i ditt arbete?

-Hur ser du på graden av självständighet i ditt arbete? Hög el. låg? Vad leder det till? Hur påverkar det dig?

-Hur tycker du att tillgången på resurser är i ditt projekt i förhållande till målen/vad som ska levereras. Hur påverkar det ditt arbete? Vad skulle mer resureser innebära?

-Hur ser du på den tidspress kopplat till ditt arbete, hur inverkar det på motivation och kreativitet.

-Berätta lite om hur samarbetet med dina kolleger i projektet påverkar ditt arbete.

-Hur hanteras problem eller framsteg i projektet i organisationen som helhet. Kan du ge exempel på hur det påverkar dig som enskild individ i arbetet.

-Brukar du pröva nya idéer/ ta risker i ditt arbete? Hur uppfattas det i organisationen. Hur påverkar det dig?