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GKN Driveline Vigo
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ASIME – Encuentros del
Mecanizado
Factores de Competitividad en un
Mercado Global
GKN Driveline Vigo
GKN Driveline Vigo
GKN – ingeniería global focalizada
Líder de mercado
Crecimiento sostenible
Tecnología de primera categoría
Global
2.0 2.51.0 1.50.50.0
Ventas GKN 2009 £ 4.5bn£2,109 m
£1,486 m
£512 m
£361 m
Billones £
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GKN Driveline gama de productos
CVJ
Systems
efficient
thinking
AWD
Systems
dynamic
thinking
eDrive
Systems
electrified
thinking
Trans Axle
Solutions
unlimited
thinking
Fuente de soluciones y sistemas
CV Joints
Sideshafts
Propshafts
Transfer Units
AWD Couplings
Disconnects
Differentials
Limited Slip &
Locking Differentials
Transmissions Shafts
eAxles
eTransmissions
eBoost
Final Drive Units
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Presencia de GKN Driveline en el mundo
Un total de 45 plantas distribuidas a lo largo de 23 países diferentes
GKN Driveline Vigo
GKN Driveline Vigo
Nº de empleados (media 2010) : 739
2ª Empresa en el área de Vigo tras PSA
Producto : (*)
Capacidad :
• 8,8 Mill. Juntas Fijas/año
Nº de juntas producidas : 150,8 Mill.
Exportación : 71,85%
* Juntas Fijas (AC, UF), Juntas de Alta Velocidad y Transmisiones Completas.
Nuestra Planta
• 3,7 Mill Transmisiones completas/año
SUPERFICIES
Superficie Total : 76.150 m²
Superficie Cubierta : 48.100 m²
Nave 01 : 26.459 m²
Nave 02 : 19.612 m²
• 3,5 Mill. Arboles/año
Nave 01
26.459 m²
Nave 02
19.612 m²
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Elementos de la Transmisión
Y
Jaula
Nuez
Arbol
TulipaMangueta
Transmisión
YY
Jaula
Nuez
Arbol
TulipaMangueta
Transmisión
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Factores de competitividad
Cadena de Valor
Uso de la Tecnología
Valores Intangibles
Personas y habilidades
Uso eficiente de Recursos
Competitividad
GKN Driveline Vigo
Analizar las operaciones que aportan
valor
Objetivo: Simplificar el
flujo
Diferenciar el producto
sin penalizar la cadena de
valor
Considerar toda la
cadena de valor
Analizar la cadena de valor y eliminar el desperdicio
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Forja en caliente.
Forja precisa.
Analizar qué operaciones aportan valor
GKN Driveline Vigo
Fabricación: flujo de material e información
Ejemplo de
célula de
montaje
Flujo pieza
a pieza
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Montaje
pieza a
pieza
Ejemplo de
célula de
montaje
Fabricación: Flujo de material e información.
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Value Stream de toda la planta
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Procesos más eficientes.
• Tiempos de procesado más cortos.
• Más robustos (Calidad y fiabilidad).
• Mayor flexibilidad.
Procesos más automáticos.
• Automatizar las operaciones de menor valor añadido y más simples.
• Equilibrio entre automatización y complejidad.
Mejora de la Calidad.
• Control y monitorización de los parámetros del proceso.
• Detección e inspección.
Uso de la tecnología en:
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Rectificadora combinada Magnatest (Eddy Currents)
Visión artificial chavetero Montaje auto. de Juntas Homocinéticas
Ejemplos de aplicaciones de tecnologías
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Conocimiento:
•Desarrollo de producto y proceso.
•Procesos: Parámetros y máquinas.
Logística e integración Pull-Flow:
•Ventas
•Compras.
Capacidad de adaptación :
•Organización y estrategia.
•Mercado.
•Plazos más cortos de industrialización de Nuevos Productos.
Reputación:
•Niveles de Calidad.
•Cumplimiento con plazos extremadamente cortos (Clientes y GKN)
•Apoyo a otras plantas GKN (volúmenes, buenas prácticas, transferencia de Know-How).
•Capacidad Asociativa (Proveedores, ClusterAutomoción y Centros Tecnológicos).
Valores intangibles
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Envío de transmisiones o juntas (Año 2010)
Compra de componentes (Año 2010)
Circuitos Logísticos
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Estrategia Industrial. Revisión continua Proyectos con horizonte de 3 a 5 años
Continua adaptación a la evolución de la complejidad demandada por la
diversificación del producto y del mercado.
Capacidad de adaptación a los cambios exigidos por el mercado
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Evolución continua de la Seguridad y Prevención
Nivel de Calidad obtenido con clientes OEM y clientes internos GKN
Percepción interna y externa
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Polivalencia.
• Múltiples disciplinas en el taller (Máquinas, Calidad, TPM)
• Trabajo en equipo.
• Tecnologías de la Información y Comunicación.
Flexibilidad.
• Variaciones de la carga de trabajo.
• Patrón de turnos de trabajo.
• Cambio de los responsables de áreas o en la estructura organizativa.
Liderazgo.
• Equipos de proyecto con múltiples empresas
• Equipos de trabajo de las células de fabricación.
• Desarrollo de Procesos dentro de GKN.
Conciencia Multicultural
• Formación en idiomas.
• Periodos formativos en otras empresas GKN en el extranjero.
• Participación en foros internacionales GKN.
Personas y habilidades
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Matriz de polivalencias Escuela de formación
Hoja Mantenimiento Autónomo Equipo máquina auto. montaje junta
Polivalencia
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Category
Task /
Activity
Dept./
Area /
CIL
Fulfilled
Scheduled
CIL
RD
Mapa
PVD
ETL
ETE
PVCP
5S
CADENA
SUMINISTRO
ETL
ETE
PVD
RD
Mapa
PVCP
Despliegue Lean OfficeLean Office Deployment
Estándar de Trabajo del Líder
Visualiza las tareas individuales y verifica su
cumplimiento
Leader Standard Work
Displays individual tasks & verifies their
fulfillment
Estándar de Trabajo en Equipo
Visualiza tareas y actividades clave de un
equipo y verifica su cumplimiento
Team Standard Work
Displays key tasks and activities of a team
& verifies their fulfillment
5S
Organización, Orden, Limpieza, Estandarización y
Disciplina y Hábito
Asegura los medios y condiciones básicas
para desempeñar una tarea en un puesto de
trabajo.
Sort, Store, Shine, Standardize, Sustain
Guarantees the means and basic conditions
to fulfill the tasks in a workplace
Panel Visual de Control de Proceso
Visualiza un proceso de oficina o taller para
simplificar su gestión.
Process Control Visual Panel
Displays office or workshop process to
simplify its management.
Panel Visual del Departamento
Expone la información relevante que asegura
la eficacia en los procesos departamentales :
1) Indicadores de proceso
2) Tareas diarias, semanales, mensuales
3) Planes de Mejora Continua4) Información General
Department Visual Panel
Displays relevant information to guarantee
departamental processes efficiency :
1) Process Ratios
2) Daily, weekly & monthly tasks
2) Continuous Improvement Plans3) General information
Mapa parcial/completo del departamento
Conocer el funcionamiento de uno ó varios
departamentos para simplificar las tareas,
reducir los errores y acortar los tiempos de
respuesta.
Partial/complete department map
Enables to know the way other departments
work to simplify tasks, reduce errors and
shorten leadtime.
Reunión Diaria
Los equipos comunican, comparten infor-
mación y acuerdan acciones diariamente.
Daily Meeting
The teams daily communicate, share
information and agree actions.
CIL : Formación en Mejora Contínua
• MCIL
• PMCIL• SCIL• Lean Office
• VSM• …
Promover y apoyar la Mejora Contínua
dentro del área ó departamento.
Promote & support the Continuous
Improvement within the area or
department.
Panel Explicativo Despliegue Lean Office – V1 – 110218
Metodología GKN Lean Office
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Involucración y participación
Evento: Mapeo proceso administrativo Evento: Mejora célula Montaje
Evento: Formación Evento: Mapeo Value Stream
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Energía:
•Electricidad.
•Ahorro aire comprimido.
•Aprovechamiento del calor de los humos de los hornos.
Agua.
•Depuradora.
•Captación de aguas pluviales.
Reciclaje y valorización de los residuos.
•Briquetadora.
•Embalajes retornables.
Procesos más cuidadosos con el Medio Ambiente
•Mecanizado en seco.
•Mecanizado duro (CBN) vs. Rectificado.
Uso eficiente de los recursos
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Aprovechamiento de recursos
Captación de aguas pluviales Valorización de la chatarra
Mecanizado en seco Fresado y torneado en duro
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Factores de competitividad. Nuestra trayectoria
Calidad
• Procesos capaces SPC
• Uso extensivo de P-Y
Fabricación en células (flujo pieza a pieza)
Automatización
• Carga/Descarga de piezas
• Operaciones de montaje manual.
Flexibilidad.
• Cambios rápidos.
• Nuevos Turnos de Trabajo.
• Industrializaciones de Nuevos Productos.
• Desarrollo de Procesos.
Lean Enterprise.
• Pull-Flow
• Involucración de los empleados.
• Oficinas “Lean”.
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Factores de competitividad en red de subcontratación
•Entender la cadena de valor y su importancia en las operaciones (costes operacionales,inmovilizado, ratios de servicio, etc.)Cadena de valor
•Uso de la tecnología para robustecer los procesos de fabricación.
•Mayor flexibilidad: (-) tiempos de cambios, (+) rapidez ante cambios demanda, (+) diversidadproductos, (+) diversidad servicios.
Tecnología
•Conocimiento y polivalencia de las personas.
•Cumplimiento plazos y servicios.
•Adaptación a los cambios del mercado.
•Capacidad asociativa.
Valores Intangibles
•Capacidad para el trabajo en equipo.
•Capacidades para dar servicio en distintas zonas geográficas.
Personas y habilidades
• Eficiente uso energético y sus potenciales oportunidades de negocio.
•Valoración de residuos.
Uso eficiente de recursos
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Oportunidades de negocio para la red de subcontratación
• Expansión del negocio a otras empresas de un mismo cliente (otras empresasde un mismo grupo requieren más volumen de producto o servicio que ya estánsiendo suministrados).
Aumento del volumen del negocio
• Acceder a negocios gracias a la flexibilidad (inversiones limitadas o plazos muycortos) de proveedores/subcontratación.
Nuevos volúmenes de negocio
• Acceso a otras empresas/clientes a través de empresas de un grupoestablecido en diferentes países o a nivel global.
• Acceso a nuevos mercados a través de asociaciones o “clusters” consolidadosque de forma individual no puede ocurrir (costes, prestigio, etc.)
Penetración en nuevos mercados
• Potenciales negocios/productos ofrecidos por un cliente basado en las sinergiaso capacidades de un proveedor.
Productos y negocios alternativos
NUEVOS DESAFÍOS EN LA GESTIÓN DE LAS PYMES
ENCUENTROS DEL MECANIZADOVIGO 12 DE MAYO 2011
Moraleja...En tiempos de crisis hay que ser imaginativos como el perro, no
hay que ser tan cobardes como el león y desde luego no tan traidores como el mono.
Asistimos a la época más apasionante de cambios de
toda la historia de la civilización y “O cambias o te
cambian” Cosimo Chiesa. Presidente de Barna Consulting
Group.
¿Qué es lo que ha cambiado en el mundo de los negocios y cuáles son los principales desafíos a los que
tenemos que hacer frente las empresas?
Cambios y desafíos para las PYMES
1. Clientes2. Competencia3. Producto4. Distribución5. Tecnología6.Crisis económica7. Crisis financiera8. Tensiones
geopolíticas
Cambios Desafíos
1. Aumentar las ventas (cobrando)
2. Ser competitivo3. No deteriorar los
márgenes comerciales
4. Conseguir financiación
5. Diferenciación
Como dice el refrán: “Reinventarse o morir”
Si todo cambia, ¿debemos de cambiar nosotros para adaptarnos?
No está de más recordar que en la crisis hay dos tipos de personas: los que lloran y los que venden pañuelos. Elija
usted cual de los dos quiere ser.
¿Cuál sería la fórmulapara afrontar estos desafíos?
Crear, Innovar, Diferenciar, FlexibilizarColaborar
y todo ello cambiando la dicotomía local por una global.
ANALISIS DE LA INNOVACIÓN EN ACEBRON GROUP
Tipos de innovación de acuerdo al Manual de Oslo OCDE 2005:
1. Producto o servicio
2. Proceso:2.1. Integración de las
actividades de la cadena de valor del producto
2.2 Rápida adaptación a los cambios
3. Organización:3.1. Negocio3.2. Organización del trabajo3.3. Relaciones externas
4. Marketing:4.1. Internacionalización4.2. Canales de distribución4.3. Innovación e la imagen
1. La Innovación de producto
Siguiendo la filosofía de Ingvar Kamprad, Fundador de Ikea “Reflexiona: si es bueno para nuestros clientes, lo será para ti en el
largo plazo”.
Colaboración y Cooperación con nuestros Clientes.
TRABAJO EN EQUIPO
2. La Innovación de proceso
2. 1. Integración de actividades de la cadena de valor del producto:
CALDERERIA
TRATAMIENTO SUPERFICIAL
METROLOGÍA Y END
MECANIZADOMecace
Mecanizado Tecnológico
AcemetalM e c a n i z a d o I n d u s t r i a l
AcecalCalderería y Mecanizado
AcesanTratamientos Superficiales
2. La Innovación de Proceso
2.2. Rápida adaptación a los cambios:
Hoy en día el mercado es muy similar a la fórmula uno, perder velocidad es perder competitividad. Ya no vale con ser mejor que nuestra
competencia, además debemos de ser más rápidos.
Flexibilidad productiva: inversión en maquinaria de 14,8 M€
Mano de obra cualificada: formación
Agilidad en la toma de decisiones: Empresa familiar
3. La Innovación Organizacional
3.1. Negocio:
ERPGestión documentalGestión del conocimientoGestión de los sistemas de calidad:
CALIDAD TOTAL
MEJORA CONTINUA
3. La Innovación Organizacional
3.2. Organización del trabajo:
Sistema KANBAN: un ejemplo de integración con nuestros clientes
Control de costes: FILOSOFÍA KAIZEN “eliminación de todo aquello que no aporte valor”
TODOS MEJORAMOS EN TODO MOMENTO.
3. La Innovación Organizacional
3.3. Relaciones externas:
“La cooperación es la convicción plena de que nadie puede llegar a la meta si no llegan todos.”
Richard Pawson
“Ganar = ganar”Transparencia, Flexibilidad, Compromiso, Comunicación, Equidad y
Justicia
OPEN INNOVATIONAlianzas estratégicasIntegración con proveedoresColaboración con clientes
4. Innovación de Marketing
4.1. Internacionalización:
“Acostumbrados a nadar en nuestra piscina tenemos que aprender a navegar en el océano.” José Berros, Director de Laboratorios Bioclinic
Economía española estancada (crecimiento del 0,2% 4T 2010 y 1T 2011)
Producto competitivo
Herramientas al alcance de las PYMES
Cooperación internacional
4. Innovación de Marketing
4.2 Canales de distribución
Determinación de Mercado Objetivo
Desarrollo del Departamento Comercial
Asesoramiento Continuo
4. Innovación de Marketing
4.2. Innovación en la imagen:
“La primera impresión es la que cuenta” “No sólo hay que ser bueno, también hay que parecerlo.”
Renovación de la imagen de marca de Acebron Group
Nuestros talleres son nuestra mejor carta de presentación:
Superficie Naves: 15.210 m2
Superficie Instalaciones: 38.510 m2
“La energía y la perseverancia conquistan todas las cosas" (Benjamin Franklin)
CONCLUSIÓN
GRACIAS POR SU ATENCIÓN.
AcecalCalderería y Mecanizado
AcesanTratamientos Superficiales
MecaceMecanizado Tecnológico
AcemetalM e c a n i z a d o I n d u s t r i a l
Rebeca Acebrón San Miguel
Tel. Móvil: +34 662 004 372
Pg. Penapurreira, Parcelas A2, A9.1, A8, B4 y B5, 15.320, As Pontes, A Coruña (Spain)
Tel. +34 981 45 28 00 Fax: +34 981 45 50 01
www.acebrongroup.com
LA COOPERACIÓN
Estrategia de Desarrollo en la Cadena de Valor
Mayo de 2011
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INDRA
EMPRESA INNOVADORA
GLOBAL
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QUIENES SOMOS
INDRA
Multinacional de TI número 1 en España y de
las principales de Europa y Latinoamérica
31.000 profesionales 110 países2.557 M€ ventas
Tecnología propia
I+D+i: 7%-8% ventas
Modelo de negocio diferencial basado en la Innovación 2
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HISTORIA
Creación de la primera empresa que dará origen a Indra
Constitución de Indra
OPV de Indra. Comienza a cotizar en la Bolsa de Madrid
Incorporación de Azertia y Soluziona
Empresa global con referencias en los 5 continentes
INDRA
1921
1993
1999
2006
20113
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UN MODELO DE NEGOCIO DIFERENCIAL…
INDRA
Innovación
ClientesTalento
Tecnología y
soluciones propias
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…QUE DA RESPUESTA A LOS DESAFÍOS DE NUESTROS CLIENTES
MODELO DE NEGOCIO
Innovación
ClientesTalento
Tecnología y
soluciones propias
Eficiencia
GeografiasInteligenciaExpansión
internacional
Decisiones
Procesos 5
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ORGANIZACIÓN ABIERTA
MODELO DE NEGOCIO
Profesionales
Clientes
Sociedad
Universidades
Centros de investigación
Partners
Proveedores
Instituciones del conocimiento
31.000 profesionales
83% titulados y de
alta cualificación
150universidades y
centros de
investigación
150 alianzas con
partners
Colaboración con
fundaciones y
asociaciones
2ª compañía
europea de su
sector en
inversión en I+D
1ª compañía
mundial de su
sector en los
Dow Jones
Sustainability
Indexes
Innovación y sostenibilidad
Gasto en I+D+i 2010: 184 M€
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MODELO GLOBAL DE PRODUCCIÓN Y ENTREGA
MODELO DE NEGOCIO
75 Centros de Excelencia y Software Labs en 40 ciudadescon los máximos estándares de gestión de la calidad y el medio ambiente
UNE-EN
ISO 9001
UNE-EN
ISO 14001
Regl.
Europeo
761/2001
(EMAS)
CMMi 3 - 5
Mejores
prácticas
ITIL
PECAL
2210
UNE-EN
9100
UNE-EN
166002
UNE-ISO
IEC 27001
UNE-ISO
IEC 20000-1
7
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América
40%
Europa
43%
Otros
17%
Internacional:
40% ventas – 10.000 profesionales
Filiales en 40 países Proyectos en 110 países
PRESENCIA GLOBAL…
INDRA
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Energía e Industria
Servicios financieros
AA.PP. y Sanidad
Telecom y Media
Transporte y Tráfico
Seguridad y Defensa
Soluciones
Servicios
MercadosOferta
Pensar
Construir
Operar
Consultoría
Soluciones
tecnológicas
Outsourcing de TI
BPO
73 %
27 %
14 %
14 %
22 %
23 %
14 %
13 %
… Y OFERTA COMPLETA
INDRA
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LO
R“ Lo más escaso en una
empresa no son los
recursos financieros,
sino la IMAGINACIÓN ”
“ Las empresas no
necesitan volverse más
listas, sino
APRENDER A VER ”
“ Tener PERSPECTIVA es
más importante que tener
un alto coeficiente
intelectual ”
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LO
R“Es necesario buscar en la Organización aquellos
GENERADORES DE LA PERSPECTIVA”
“Las Empresas son Jerarquías de Experiencias, no
Jerarquías de Imaginación”
“Para que la Revolución comience y triunfe, la Alta
Gerencia debe comprenderla y apoyarla, o quitarse
del camino”
Gary Hamel, Presidente de Strategos Consulting y profesor en la Michigan University (1996).
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Economía
Mundial
Globalizada
Aumento presión competitiva
Nuevas tecnologías
Mercados maduros
Internacionalización
Acceso al conocimiento
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LA COOPERACIÓN
CAMBIOS
SUSTANCIALES EN
LA FORMA DE
COMPETIR
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R La Empresa YA no es un ISLA
Contacto Externo continuo con
Clientes y Proveedores
Nueva estrategia para
aprovechar oportunidades
Nueva cultura:
“El Otro” COLABORADOR, no
mero competidor
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Compartir
tecnologíaCooperación
en calidad
Comunidad
de redes de
distribución
Cooperación
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RCOOPERACIÓN
Fórmula Organizativa de asociación
Sin pérdida de Entidad Jurídica
PARA
Desarrollo de una ESTRATEGIA COMÚN OBJETIVO COMÚN
Voluntad mutua de compartir recursos
tecnológicos, comerciales o financieros
VENTAJA COMPETITIVA
para los Cooperantes
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ESTRATEGIA EN LA CADENA DE VALOR
LA COOPERACIÓN
Mantenimiento del “Core
Business”
Búsqueda de la
Complementariedad
Cobertura externa de
carencias propias
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VENTAJAS DE LA COOPERACIÓN
LA COOPERACIÓN
Incremento de Capacidades
y Competencias, sin
necesidad de adquirir o
desarrollar nuevos recursos
y habilidades
Mejora de la Posición de
Mercado frente a los
Competidores
Preservación de la
Flexibilidad propia para
adaptarse al entorno
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INCONVENIENTES DE LA COOPERACIÓN
LA COOPERACIÓN
Posible reducción de
Autonomía Empresarial
Divergencias entre Socios
por tener distintos Objetivos
Conflictos entre Socios por
falta de Armonización y
Coordinación de Decisiones
Riesgo de divulgación no
deseada de Know-How en
beneficio de un nuevo
Competidor
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Economías de Escala
dentro de la Cadena de
Valor
Realización entre todos de
un Proyecto demasiado
costoso y ambicioso para
uno sólo
Mayor acceso al Mercado
de la mano de un Socio
Mútuo intercambio de
Redes y Productos, vía
Complementariedad
MOTIVOS PARA COOPERAR (I)
LA COOPERACIÓN
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MOTIVOS PARA COOPERAR (II)
LA COOPERACIÓN
Mayor conocimiento de la
Demanda Integrada, a
través de Estudios de
Mercado conjuntos
Expansión internacional
Fomento del
Asociacionismo Sectorial y
Regional
Rápidos acuerdos entre
socios y cooperantes
Supervivencia en Mercados
cada vez más competitivos
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Es clara y unánime en sus objetivos estratégicos
Supone una mayor eficiencia para todos
Es posible
Es mantenible
LA COOPERACIÓN ES RECOMENDABLE SI:
LA COOPERACIÓN
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LA
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EN
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Competidores
Potenciales
Gremial
Producciones
Paraleles
Integración
Vertical
Productos de Naturaleza Complementaria
Sumatorio totalizador de una única Oferta
Fabricantes de Productos Sustitutorios
Oferta Conjunta
Entre Fabricantes de Partes Intermedias de un
mismo Producto Final
TIPOS DE COOPERACIÓN POR NATURALEZA
LA COOPERACIÓN
Complementaria
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OL
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LO
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De Producción
Tecnológicas
Financieras
De RRHH
Con el objetivo de compartir Recursos
Tecnológicos
Para compartir Recursos Productivos
Compartir Recursos Financieros
Por ejemplo, para formación y capacitación
TIPOS DE COOPERACIÓN POR FUNCIONALIDAD
LA COOPERACIÓN
Comerciales Alianzas para Ventas o Compras
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Local
Descentralizada
Transnacional
TIPOS DE COOPERACIÓN POR UBICACIÓN
LA COOPERACIÓN
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Mediante PACTO VERBAL entre Caballeros
A través de un CONTRATO PRIVADO
Mediante la Constitución de una Sociedad, específicamente
enfocada a los fines y objetivos de la Cooperación
TIPOS DE COOPERACIÓN POR ESTRUCTURA JURÍDICA
LA COOPERACIÓN
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Joint-Venture
Subcontratación
Licencia
Spin-off
Franquicia
Acuerdos de cooperación
Consorcios
Redes
MODELOS DE COOPERACIÓN
LA COOPERACIÓN
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AMBICIÓN determinación
objetivos claros ESTRATEGIA
compromiso organización
emprendedora Talento ABIERTA
rentabilidad equipo soluciones propias
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Francisco Javier Salorio del MoraldoSubcontrataciones / Compras [email protected]
Avda. de Bruselas 35
28108 Alcobendas,
Madrid España
T +34 91 480 56 05
F +34 91 480 56 72
www.indra.es
JORNADAS DE LOS ENCUENTROS DEL MECANIZADO
Vigo. Mayo 2011
¿COMPRAMOS LA CADENA DE ORO?
Del 2.007 al 2.011 hemos vivido tres fases
Pletórico Resiste Compite
1ª Fase 2ª Fase 3ª Fase
3ª FASE: COMPITE
CARÁCTERISTICAS:
• Contabilidad.
• Compromiso.
• Comparar.
• Complementar.
• Cooperar.
COMPARAR
¿Hay empresas del mecanizado en Alemania?
• Cómo son:
- Más grandes. Facturación media 3.000.000 euros.
- Los trabajos son con más valor agregado.
- Están por tanto más integradas verticalmente.
- Son más productivas, por mejor planificación y gestión
de los procesos.
- Gestionan talento.
- Están más internacionalizadas.
- El efecto tractor marca Alemania, es mayor.
COMPARAR
CARÁCTERISTICAS:
RETOHAY QUE SALIR UN POCO MÁS
COOPERAR
CARÁCTERISTICAS:COOPERAR
• Integración con otros mecanizadores.
• Integración con cladererías, ingenierías …
RETOCAMBIAR LO MIO, POR LO DE TODOS
COOPERAR
POR QUÉ COOPERAR
DÓNDE ESTÁ EL ESLABÓN DE MI EMPRESA
?
COOPERAR
COOPERAR
LA CADENA DE VALOR EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN
Concepto del
Producto
Objetivo:
Innovación
Diseño
Objetivo:
Cómo se plasma
Prototipo y
Certificación
Objetivo:
Definir requisitos
Fabricación y
Subcontratación
Objetivo:
Producir
Mantenimiento
Objetivo:
Soporte a la vida
del Producto
COOPERAR
LAS CAPACIDADES ESENCIALES
Capacidades:
Ingeniería de
Sistemas
Concepto del
Producto
Objetivo:
Innovación
Diseño
Objetivo:
Cómo se plasma
Prototipo y
Certificación
Objetivo:
Definir requisitos
Fabricación y
Subcontratación
Objetivo:
Producir
Mantenimiento
Objetivo:
Soporte a la vida
del Producto
Capacidades:
Ingeniería de
Sistemas
Capacidades:
Ingeniería de Producción
+ Máquinas
Capacidades:
Máquinas
+ Servicio
Capacidades:
Ingeniería
Conceptual
COOPERAR
EL ENIGMA
COOPERAR
El cliente demanda soluciones integrales.
1. Me das el eslabón completo de la cadena.
2. Me das la mayor parte del eslabón.
Y demanda asumir el riesgo del proyecto.
1. A mayor intangibilidad, más valor. Más precio.
2. A mayor tangibilidad, menos valor, menos precio, más servicio.
LAS PISTAS:
COOPERAR
Es la multidisciplinariedad
Para ello hay que integrarse con otros.
(=) nos lleva a menos (-)
(+) nos lleva a multiplicar (x)
LA RESOLUCIÓN:
“ No es la más fuerte de las
especies la que sobrevive, ni
la más inteligente, sino la que
mejor responde al cambio”
Darwin.
COOPERAR
