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GUA METODOLÓGICA 2010SISTEMA DE GOBIERNO ELECTRÓNICO-TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN

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Guía Metodológica 2010

Sistema Gobierno Electrónico – Tecnologías deInformación

Abril 2010




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Índice

Índice....................................................................................................................... 2

Diagnóstico.............................................................................................................. 3

Identificación y selección de procesos para diagnóstico ............................... 3

Identificación, descripción y selección de registros de información............... 7

Caracterización de la Información Intercambiada con otras instituciones ..... 8

Análisis de problemas y oportunidades de mejora de los procesos

seleccionados ...................................................................................................... 9

Identificación, descripción y análisis de las mejoras a los procesos y

registros de información seleccionados............................................................. 13

Cartera Institucional de Proyectos............................................................... 17

Planificación .......................................................................................................... 18

Plan de Mejoramiento y uso de TIC ............................................................ 18

Programa de Trabajo Anual ........................................................................ 20

Programa de Monitoreo y control ................................................................ 24

Implementación ..................................................................................................... 26 Aplicación del Programa de monitoreo de la Implementación..................... 26

Plan de Difusión .......................................................................................... 29

Evaluación............................................................................................................. 30

Análisis a partir de los indicadores .............................................................. 30

Análisis de la gestión del proyecto .............................................................. 32

Elaboración de informes ejecutivos ............................................................. 32

Anexo 1................................................................................................................. 36




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Diagnóstico

El sistema Gobierno Electrónico – Tecnologías de Información, para sus Etapas 1 y 5 en el casodel PMG y los Objetivos 1, 2, 8 y 9 en el caso de las MEI, considera el levantamiento de unDiagnóstico del servicio enfocado en sus procesos de Provisión y Transversales, además delanálisis a sus Registros de Información. Esto implica el desarrollo de una serie de requisitostécnicos agrupados en las siguientes áreas:

• Identificación y selección de procesos para diagnóstico• Identificación, descripción y selección de registros de información• Caracterización de la información intercambiada con otras instituciones

• Análisis de Problemas y Oportunidades de Mejora de los procesos seleccionados• Identificación, descripción y análisis de las mejoras a los procesos y registros de información

seleccionados• Priorización de la Cartera de Proyectos Institucional

Para efectos de la validación del sistema Gobierno Electrónico es necesario cumplir la totalidad delos requisitos técnicos señalados. Las principales líneas para su desarrollo se presentan acontinuación.

Identificación y selección de procesos para diagnóstico

El producto final de este primer punto es un listado que incluye la totalidad de los actualesprocesos de provisión de productos estratégicos y procesos transversales que se llevan a cabo enla institución, entre los que ha sido seleccionado un subconjunto para someter a diagnóstico en elpresente período.

La identificación y el mapeo de procesos

En este primer paso es necesario identificar los procesos que se llevan a cabo en el servicio, susinsumos, productos, mecanismos, relaciones y controles; es necesario realizar un mapa que nospermita observar la generación de valor en el entramado de procesos a los que dedicamosrecursos.

De acuerdo a las siguientes definiciones, un proceso es:• Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman

elementos de entrada en resultados 1

• Una serie de actividades relacionadas cuya ejecución coordinada contribuye a la realización de determinadas funciones en un ambiente organizacional

2

1 Norma Internacional ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad - Fundamentos y vocabulario , Traducción Certificada,2005, pág. 72 Weske, Mathias “Business Process Management”, Springer, 2007, pág. 88. Traducción propia.




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• Serie de tareas y /o actividades desarrolladas en una secuencia lógica y predeterminada que se vinculan entre sí para transformar insumos en productos (bienes y/o servicios) valiosos para el ciudadano

3

• Conjunto de las fases sucesivas de un fenómeno natural o de una operación artificial 4

• Una serie de acciones o pasos destinados a alcanzar un fin particular 5

Identificar los procesos y sus relaciones, es fundamental para entender el funcionamiento real dela institución, donde real es el modo en que efectivamente se llevan a cabo, más allá de lo que sesupone que debe pasar. Esto debe ser realizado antes de emprender cualquier esfuerzo enmejorarlos, entre otras razones debido a6:• El modelamiento y documentación de los procesos existentes permite a los involucrados tener

un entendimiento compartido del estado actual de cada uno de ellos. Esto es especialmenterelevante en el caso de aquellos procesos relativamente poco estructurados, los cuales sondifíciles de ver como un proceso propiamente tal para quienes participan en el.

• La información sobre el desempeño de los actuales procesos es útil para no replicar aspectosdeficitarios en las intervenciones que eventualmente se llevarán a cabo. No es poco usual quemuchos problemas en su desempeño no sean reconocidos hasta que el mapa completo deprocesos es sometido a un riguroso análisis. Ciertas intervenciones pueden tener efectossignificativos en otras áreas, y las fallas en su diseño pueden terminar, en el mediano o largo

plazo, por diluir los efectos positivos netos de nuestras decisiones.

La identificación y mapeo de procesos es compleja y requiere la participación de múltiples actorespara llegar a resultados compartidos y validados, de tal modo que exista un acuerdo en torno aque dichos resultados reflejan fielmente el modo en que funciona la organización y entregaherramientas útiles y necesarias para su mejora. Un proceso de identificación y mapeo que cumplacon esas características comprende, a lo menos, las siguientes etapas7:• Identificación de procesos: El analista debe procurar reunirse con las personas que conocen

como se lleva a cabo en la práctica cada uno de los procesos de la organización y escuchar suhistoria. Cada persona que participa en la organización tiene su propia idea acerca delfuncionamiento de los procesos en que interviene, y espera que dicha idea calce con las de losdemás.

•

Recolección de datos: La información referente a hechos es fundamental para darcredibilidad a la identificación y mapeo de procesos. El analista debe tener datos sobre dichoshechos a la mano y ser capaz de utilizarlos en su análisis, lo que evitará que siga caminosmotivado por cuestiones que, en la práctica, no son importantes. Ayuda además a entender ycontextualizar el resto de la información que recibirá durante su análisis. Por último, y nomenos importante, le da credibilidad tanto al análisis como al propio analista.

• Análisis de los datos y presentación de los resultados: El análisis se ha realizado a lo largode todas las etapas descritas, pero sólo luego de que han finalizado comienza a tener unsentido cuyos efectos son visibles. El analista tiene ahora una vista panorámica de laorganización, de sus procesos reales y las interacciones que no eran tan evidentes en unprincipio. La detección de problemáticas comunes a distintos procesos, o datos sobre delimpacto que en determinado proceso tienen modificaciones en otro, nos ayuda a ampliar el

3 “Manual para el Análisis, Evaluación y Reingeniería de Procesos en la Administración Pública”, Secretaría de la GestiónPública/Proyecto de Modernización del Estado, Tercera Edición, 2006, Buenos Aires, pág. 514 Diccionario de la lengua española, vigésimo segunda edición5 Oxford English Dictionary, traducción propia6 Véase Davenport, Thomas H. “Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology”, HarvardBusiness School Press, 1993, págs. 137 a 1397 Véase J. Mike Jacka y Paulette J. Keller “Business Process Mapping: Improving Customer Satisfaction”, John Wiley &Sons, Segunda Edición, 2009, págs. 12 a 16




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enfoque de las posibles intervenciones. Aquí es cuando se desarrolla un reporte final para quetodos los interesados puedan verlo, discutirlo y aprobarlo.

Recuerde que debe existir acuerdo sobre la validez de sus resultados y recomendaciones, demanera tal que la problemática y las eventuales soluciones que de allí se desprendan cuententambién con el apoyo y la confianza de todos en su necesidad y utilidad. Al momento depresentar los resultados a los distintos involucrados, apóyese por las siguientes preguntas8:

o ¿El servicio ha identificado sus principales procesos de negocio para cada uno de susproductos estratégicos? ¿Esto ha sido realizado a un alto nivel en la organización?

o ¿El mapa de procesos muestra las conexiones e interrelaciones entre sus principalesprocesos de negocio?

o ¿El mapa de procesos muestra la cadena completa de actividades relacionadas alinterior de la institución?

Algunas herramientas para identificar, modelar y mapear los procesos

La identificación y el mapeo de procesos es una tarea compleja, y más allá de las definicionesgenéricas que entregamos al principio del punto anterior, no contamos con una definición operativa

o una fórmula que permita hacerlo de manera sencilla. Sin embargo, existen una serie deherramientas específicamente diseñadas para ello, algunas de las cuales mostraremosbrevemente a continuación:

• IDEFØ

IDEF son las siglas de Integration Definition for Function Modeling , una familia de estándaresde modelamiento desarrollada entre mediados de los 70’s y principios de los 80’s por DouglasT. Ross de SofTech, Inc. en el marco de un proyecto que buscaba mejorar las operaciones deproducción de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos.

Se construye en base a funciones y cuatro relaciones básicas con otras funciones: Entrada,Salida, Mecanismo y Control.

La figura muestra un esquema de diagrama de primer nivel, cuya descomposición ensucesivos niveles jerárquicos permite observar claramente los distintos subprocesos,actividades, operaciones y relaciones quecomponen el proceso que se estáanalizando.

En el año 1993 el National Institute ofStandards and Technology (NIST) loadoptó como estándar para elmodelamiento de procesos en el GobiernoFederal de los Estados Unidos.

Es un lenguaje ampliamente aceptado yexiste abundante literatura sobre su uso.Adicionalmente, también puede consultar elsitio web del NIST, http://www.nist.gov

8 “Bussines Process Reengineering Assessment Guide”, United States Government Accountability Office– Accounting andInformation Management Division, 1997, pág. 18. Traducción propia.




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Inicio FinActividad Condición Actividad

Subproceso

Actividad Actividad Actividad

U n i d a d / D e p a r t a m e n t o

U n i d a d / D e p a r t a m e n t o

•

BPMNBPMN son las siglas de Business Process Modelling Notation , unestándar de modelamiento deprocesos desarrollado por la BusinessProcess Management Initiative.Actualmente es el estándar utilizadopor el Object Management Group(OMG), organización fundada en 1989que en la actualidad cuenta con másde 800 miembros alrededor delmundo, compañías como IBM, HewlletPackard, Apple Computer y otras

grandes empresas de la industria delsoftware o grandes usuarios deservicios computacionales.

La figura de arriba muestra un sencillo ejemplo de un diagrama en notación BPMN.Gráficamente es un diagrama de flujo compuesto de 5 elementos: Objetos de Flujo,Información, Objetos de Conexión, Actores y Roles, Artefactos.

Es un lenguaje ampliamente aceptado y existe abundante literatura sobre su uso.Adicionalmente, también puede consultar el sitio web del OMG, http://www.omg.org

La selección de procesos para diagnóstico

La justificación inicial para el diagnóstico a fondo de un proceso revela los principales elementosque sustentarán la decisión final de intervenir ono el proceso diagnosticado.

La lógica de cualquier intervención no está dadapor una mirada que sólo se preocupa delproceso o unidad de negocio al interior de laorganización en forma aislada, sino por el valorque genera para toda la organización laintervención que se plantea. La generación devalor de nuestros procesos debe verse reflejadaen el aporte que ellos hacen a alcanzar losobjetivos estratégicos del servicio.

Las tecnologías de información y comunicaciónno son un fin en sí mismas, sino que cumplencon soportar información para tomar decisionessobre procesos que han sido diseñados con elfin de alcanzar los objetivos estratégicos de la

institución. Lo anterior puede ser visto con mayor claridad en la figura de la izquierda.

Las justificaciones para someter o no a diagnóstico un proceso deben necesariamente considerarel modo en que el funcionamiento de dicho proceso contribuye a alcanzar los objetivos




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estratégicos de la institución, así como la manera en que responde a las necesidades actuales yfuturas de los usuarios y otros actores involucrados.

Los criterios que guían las justificaciones debiesen considerar9:• Procesos con más fuerte vinculación a los objetivos estratégicos y con mayor impacto en los

usuarios

• Procesos con el mayor potencial de retorno sobre los recursos invertidos en mejorarlos• Procesos en los que el cambio puede ser más sencillo al haber un amplio consenso acerca de

la necesidad de mejorarlos entre la organización, usuarios y otros actores relevantes• Procesos que pueden ser mejorados con los recursos e infraestructura actualmente

disponibles• Procesos menos complejos en los que las mejoras pueden ser alcanzadas en un corto período

de tiempo y cuya intervención puede generar experiencias y aprendizaje para la organización

Identificación, descripción y selección de registros de información

Los objetivos definidos en el marco de la planificación estratégica de los servicios públicos, hansido determinados sobre la base de orientaciones políticas, decisiones que buscan incrementar el

valor público de la acción estatal en determinados ámbitos.

Esta premisa nos sitúa en la relevancia de los procesos que los proveen, y por consiguiente, elimpacto esperado de contar con información que facilite su mejora continua, puesto que dichosprocesos no sólo generan los productos para los cuales se crearon, sino también sustentan unaserie de datos, de cuyo procesamiento, se puede concebir información valiosa.

Por lo tanto al diagnosticar esta variable, un criterio de evaluación es la capacidad que tienenquienes gestionan los procesos de provisión de bienes y servicios, para monitorear el desempeñode los mismos, así como proveer información a tomadores de decisión de política pública.Información que ha de ser oportuna, fidedigna, completa, que ciertamente facilite las decisiones.

Para cumplir con tales propósitos, es fundamental que todo proceso sea soportado por sistemas de

registro de información, que permitan acceder a ella rápidamente. Por ejemplo, si un Jefe deServicio requiere saber cuál ha sido la cobertura de un determinado beneficio en una comunaespecífica, durante el último mes, la información debiese encontrase disponible a la brevedad,tratándose, probablemente de un insumo para una decisión importante para el ciudadanodestinatario de dicho producto.

Desde esta perspectiva, la información para la gestión pública no es sólo un recurso paramonitorear el proceso. Más allá del control y la evaluación, interesa que estos provean deinformación significativa para que las autoridades del servicio y del gobierno, en general, puedantomar decisiones, que incrementen el valor público de los procesos, productos, programas ypolíticas.

Como cita A. Valiño, desde esta perspectiva, la gestión de la información, a través de laidentificación, descripción y registros de la misma, “puede definirse en términos de ‘procesamiento

de información, dividido entre reunir información, transmitirla, analizarla, almacenarla, liberarla yfinalmente emplearla en la toma de decisiones, el control y la evaluación’. Conseguir información,procesarla y transmitirla constituyen parte de la gestión, sin la cual no podría valorarse la eficacia,eficiencia y calidad de la actuación pública, no podría realizarse un control de la misma y no sepodrían corregir las actuaciones equivocadas. La calidad de los instrumentos de información es

9 “Bussines Process Reengineering Assessment Guide”, United States Government Accountability Office– Accounting andInformation Management Division, 1997, pág. 24. Traducción propia.




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pues una cuestión clave para el desempeño de la gestión pública, al igual que para cualquier tipode gestión”10.

De este modo, el diagnóstico de los procesos va a incorporar una identificación de los registros deinformación que los sustenta, la cual puede estar en medios electrónicos como planillas o bases dedatos, así como impresos o medios de papel de uso común en los servicios. Es importantereconocer los volúmenes de tales registros y la forma en que se catalogan, guardan y localizan.

Específicamente, al tratarse de medios electrónicos, es interesante describir el equipamiento, elsistema operativo utilizado, la solución TI adoptada y la forma en que se exportan los datos.

Estas características de los registros de información permitirán reconocer su capacidad de proveerla información para la gestión, como se ha dicho, y definir las brechas sobre las cuales sesustentarán las mejoras.

Caracterización de la Información Intercambiada con otras instituciones

Recuerde que, tenga o no comprometida alguna etapa de interoperabilidad, su institución debecaracterizar la información que intercambia con otras instituciones.

La caracterización de la información intercambiada se debe realizar para todos los procesosincluidos en el diagnóstico, en los cuales se efectúa intercambio de información, sea esteintercambio como institución que ofrece información a otra, como institución que demandainformación de otra o realizando ambas actividades en un mismo proceso con otra institución. Estacaracterización es necesaria para conocer el nivel de interacción entre las instituciones del Estado,y posibilitar soluciones conjuntas cuando sea posible.

Un ejercicio muy sencillo, y que ayudará a conocer una parte importante del intercambio deinformación que se realiza, es revisar paso a paso el flujo completo de un proceso y detectar lasactividades en las cuales, para la correcta implementación del proceso, se demanda informaciónde otra institución y las actividades en las que se ofrece información a otra institución. Estoproporcionará muchos datos que servirán para caracterizar la información intercambiada. Por

ejemplo, permitirá conocer los documentos y cual es la información que se intercambia en mayormedida, la frecuencia y el volumen de intercambio de dichos documentos y cuales son lasinstituciones con las que se intercambia información de manera más frecuente.

Es importante recordar que al hacer la caracterización, se debe tener como elemento base deanálisis el documento intercambiado y la información contenida en éste, para luego conocer conque instituciones se intercambia y la cantidad de veces que esto se realiza. Un mismo documentopuede ser intercambiado con más de una institución, ello dependerá de la utilidad que la otrainstitución dé a la información entregada en sus procesos. Por otro lado, es posible que un procesorequiera más de un tipo de información de una misma institución, así como también, que lainformación requerida para un proceso provenga de varias instituciones al mismo tiempo.

La caracterización de la información intercambiada se completa detallando, además de la

institución con la que se intercambia la información, el canal o medio de transporte, el formato, lafrecuencia mensual con que se realiza el intercambio y la cantidad de información traspasada,asociando dicha cantidad a la unidad de medida que complemente el análisis.

10 Metcalfe y Richards, citado en “Los instrumentos de información para la gestión pública. Principales deficiencias y

propuestas de reforma”. Aurelia Valiño Castro. Disponible en: http://eprints.ucm.es/6663/1/9819.pdf (09 de abril de 2010).




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Finalmente, si su institución tiene comprometida alguna de las etapas de interoperabilidad, estacaracterización es fundamental para comenzar el proceso de acuerdo con la institución contraparteque le permita planificar un proyecto de interoperabilidad y cumplir con los objetivos de gestióncomprometidos con el sistema.

RECUERDE QUE SI SU INSTITUCIÓN TIENE COMPROMETIDA ALGUNA DE LAS ETAPAS DEINTEROPERABILIDAD, ES OBLIGATORIO QUE EN SU SELECCIÓN INCLUYA AL MENOS UN

PROCESO EN EL QUE HAYA DECLARADO REQUERIR U OFERTAR INFORMACIÓN DE

OTRAS INSTITUCIONES.

Análisis de problemas y oportunidades de mejora de los procesosseleccionados

El producto final de este punto es un listado detallado de los problemas y oportunidades de mejoraque afectan el logro de los objetivos estratégicos de la institución a través del funcionamiento delos procesos analizados.

Es el resultado de un análisis en el que han participado todos los actores relevantes del procesoque se está diagnosticando, cuestión indispensable para asegurar que se detecten e identifiquenclaramente problemas y oportunidades de mejora que no son visibles ni evidentes para un únicoplanificador.

En general, algunos criterios que deben guiar su análisis son los siguientes11:• Holístico: A través de una mirada global e integradora, el analista es capaz de ver no sólo

aquello que es necesario cambiar, sino también la forma en que dichos cambios repercuten enel conjunto de la organización. A través de esta mirada, es posible comparar, por ejemplo, losbeneficios para una parte contra los eventuales detrimentos para otra, de tal forma que sepueden estimar de mejor manera los beneficios netos de las intervenciones propuestas.

• Construido con la participación de los involucrados: Muchos analistas comienzan y terminan su

análisis con una solución pre-configurada que tienen por acertada, a menudo debido a quetienen nociones preconcebidas de lo que existe y lo que debe haber. Se deben mantenerdiscusiones con los directivos y otros funcionarios, revisar procedimientos y archivos de datos,y, fundamentalmente, reunirse con la gente que en la práctica realiza el trabajo.

• Generar un sentido de pertenencia: Muchos funcionarios realizan su trabajo y entienden muybien lo que ellos hacen, pero no su lugar y aporte a la gran función de la organización. Esnecesario proveerles información que les muestre el real valor de su trabajo, para que puedanentregarnos información que nos muestre el real valor de los problemas.

• Orientado a los beneficiarios: Si un proceso entrega como resultado un producto que nadienecesita, entonces se trata básicamente de una pérdida de tiempo. Un análisis cuidadosonecesariamente debe tener en cuenta quiénes se benefician de los resultados del proceso, yase trate de beneficiarios internos o externos a la institución.

Se requiere una observación cuidadosa, metódica y deliberada del proceso analizado, cuyopropósito es describir de manera objetiva el desempeño de, al menos, aspectos relativos a susinsumos, productos y resultados. En otras palabras, debemos medirlos.

11 Véase Jacka, Mike y Keller, Paulette J. “Business Process Mapping: Improving Customer Satisfaction”, John Wiley &Sons, Segunda Edición, 2009, págs. 7 a 12




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¿Por qué es importante medir?

Porque nos fuerza a revelar los objetivos del proceso y a ponernos de acuerdo en definicionesclaras y operativas de aspectos que consideramos claves en su desempeño (por ejemplo, calidad,oportunidad, eficiencia). Esto permite, a su vez, avanzar en diseñar herramientas que nos deninformación constante sobre los procesos, lo que nos permite evaluarlos en cada momento quequeramos sin tener que construir cada vez las herramientas necesarias para ello. Finalmente,permite que las evaluaciones comiencen a depender cada vez menos del evaluador, y más deaspectos formalizados, conocidos y relacionados con los objetivos estratégicos de la institución.

La medición del desempeño de los procesos analizados también permite a las institucionespriorizar las necesidades de mejora y decidir cuando y como dichos procesos deben serintervenidos para alcanzar mejores resultados.

Adicionalmente, y muy importante, nos permite identificar la brecha existente entre el desempeñoactual y el deseado, al volver ambos estados comparables, y establecer metas de desempeño quese enfoquen en reducirla.

Como parte de los requisitos del sistema, debe registrar los indicadores que serán empleados paramedir el desempeño de los procesos seleccionados con el fin de mostrar en forma clara y objetiva

los problemas y oportunidades de mejora que afectan su desempeño y su contribución a losobjetivos estratégicos de la institución.

Hay cosas que no se pueden medir 12

…

Un reconocido sociólogo y académico estadounidense desliza en un texto sobre metodología deinvestigación una interesante afirmación que a usted le puede causar sorpresa: SE PUEDE MEDIRTODO LO QUE ES REAL. El problema, según él, consiste en definir adecuadamente quémanifestaciones en el mundo real nos pueden ayudar a observar lo que se quiere medir.

Supongamos que usted sostiene una reunión con los principales actores de un proceso medianteel cual se proveen servicios. En dicha reunión se define que un aspecto clave que es necesario

observar con detenimiento es la calidad de los servicios entregados . Sin embargo, bastaría conunas pocas consultas para mostrarle que, casi con certeza, existirán tantas definiciones de calidad de los servicios entregados como personas que la definan. Esto sucede porque hasta el momentola calidad de los servicios entregados es sólo una idea, una imagen mental que representa unconjunto de fenómenos aparentemente relacionados que, en su caso, usted ha experimentado y alos que ahora identifica con ese nombre.

Pero una idea no es real, ya que sólo existe como tal en la mente de un observador particular, yesa representación no tiene porque ser compartida por ningún otro. Por desgracia, tampocopodemos comunicarla directamente a otras personas, pero sí podemos ponernos de acuerdo endefinir un significado real para esa idea, podemos definir todos aquellos elementos que tienen queestar presentes en un servicio de calidad , de tal manera que podamos observar y mejorar, enfunción de esas definiciones operativas, la calidad de los servicios entregados por nuestrainstitución.

Después de discutirlo un rato, llegan a la conclusión de que la calidad de los servicios entregados se ve reflejada en cuatro cuestiones sencillas de conocer: Tasa de errores en la asignación debeneficios, Tiempo de espera de los usuarios, Beneficios reales a los usuarios y Opinión de losusuarios. Ahora todos están de acuerdo en que la calidad de los servicios entregados significa eso,y no otra cosa. Han acordado una definición simple, pero operativa, que cumple con especificar

12 Para una explicación más detallada, véase Babbie, Earl “Fundamentos de la Investigación Social”, InternationalThompson Editores, 2000, págs. 97 a 100




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claramente qué es lo que todos entenderán. Ahora, a través de esos indicadores usted puedeobservar y medir la calidad de los servicios entregados , a la vez que definir de mejor manera cuales la calidad de los servicios entregados que es deseable para responder a los requerimientos delos usuarios y contribuir al logro de los objetivos estratégicos de la institución.

En general, podemos identificar las siguientes etapas en el proceso de construcción deindicadores13:• Identificar las dimensiones y ámbitos de desempeño• Establecer responsabilidades organizacionales• Establecer los referentes para la comparación• Construir las fórmulas o algoritmos• Recopilar la información necesaria• Validar: aplicar criterios de técnicos y requisitos• Analizar los resultados obtenidos• Comunicar e informar

Algunos aspectos claves de los procesos que DEBE considerar en el análisis

Independiente del tipo de proceso del cual se trate, es necesario observarlos a la luz de ciertasdimensiones de análisis, que nos muestran aspectos de un proceso cuyo funcionamiento es críticopara su desempeño integral.

Centrarse sólo en la problemática que, por ejemplo, presenta el uso de recursos puede ser muy útilpara observar la eficiencia de determinado proceso, pero nada nos dice de otros aspectosrelevantes como la calidad u oportunidad en la entrega de servicios. Por supuesto, esto puedellevar a soluciones deficientes que sólo consideren determinado aspecto del proceso, pero quedejen fuera otros muy importantes. Usted podría determinar que el principal problema de suproceso es el uso de recursos y centrarse en reducirlos, pero si nada sabe acerca del desempeñode otros aspectos, podría hacerlo a costa de la calidad de los servicios que provee.

En particular, para el sistema Gobierno Electrónico - Tecnologías de Información es relevante queen su análisis incluya al menos las siguientes dimensiones de análisis 14:

• Insumos: Se refiere a actividades vinculadas con la ejecución o forma en que el trabajo esrealizado para producir los productos (bienes o servicios). Un buen desempeño es una buenaseñal respecto de resultados o logros posteriores en la producción y provisión de los bienes oservicios.

• Productos: Se refieren a los bienes o servicios producidos o entregados, y corresponden a unprimer resultado visible de proyecto. Sin embargo, el concepto no está restringido sólo aniveles de producción o provisión sino que se extiende a características o atributos relevantesde estas acciones, tales como aquellas referidas a la calidad de las coberturas alcanzadas conlos niveles de provisión y focalización.

• Resultados: Se refiere tanto a los cambios en el comportamiento, estado, actitud o

certificación de los beneficiarios una vez que han recibido los productos de un proyecto comoal mejoramiento en las condiciones de la población objetivo atribuible exclusivamente a éste.En algunas oportunidades es difícil disponer de estas mediciones, principalmente por ladificultad de aislar los efectos de otras variables externas o porque muchos de éstos son delargo plazo.

13 Bonnefoy, Juan Cristóbal y Armijo, Marianela “Indicadores de desempeño en el Sector Público”, ILPES, 2005, pág. 45 14 Adaptado de Guzmán, Marcela “Evaluación de Programas. Notas técnicas”, ILPES, 2007, pág. 11




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De manera transversal, el análisis de los insumos, productos y resultados, se nutre de informaciónque implica evidencia objetiva respecto al desempeño del proceso, a través de indicadores quepermiten controlar y plantear mejoras al mismo. Por lo tanto, la observación de los registros deinformación institucional atraviesa estas tres dimensiones, debiendo incluso, diagnosticar como unproblema el hecho de que los registros no provean de toda la información necesaria o lo hagan demanera engorrosa, en caso de que así ocurra. Este análisis es fundamental si se requiereobservar los procesos de provisión de bienes y servicios desde una óptica estratégica, capturandola información que se produce y que puede retroalimentar decisiones de política pública.

En este sentido, al realizar el análisis de los sistemas de registro de información se debe tenerpresente que éstos, por un lado permitan verificar indicadores relevantes respecto a los procesos,y por el otro, provean de información completa, oportuna y veraz para tomadores de decisión en elámbito de las políticas y programas públicos.

Determinación de una Línea Base

Se debe registrar el valor actual de cada uno de los indicadores que hemos construido paraevaluar el desempeño de los procesos seleccionados. Tener una medición inicial o línea base delfuncionamiento de los procesos es fundamental para identificar la brecha existente entre eldesempeño actual y el desempeño esperado o necesario para que el proceso contribuya de lamanera que queremos al logro de los objetivos estratégicos de la institución.

Además, es la única forma que tenemos de conocer con certeza cuales han sido los resultados delos proyectos que eventualmente se llevarán a cabo para mejorar la gestión de la institución, puespermite comparar una situación inicial con una futura, medida a través de los mismos indicadores,una vez implementado el proyecto.

Para esto, debe realizar y registrar una medición inicial de cada uno de los indicadores construidos.

Entenderemos al valor deseado como el valor que cada uno de los indicadores debería tener paraque el desempeño de los procesos seleccionados sea el adecuado. Es importante aclarar que nose trata de una meta o del valor que se espera obtener luego de implementado el proyecto ,

sino del comportamiento ideal de los procesos seleccionados en función de la contribución quedeben hacer al logro de los objetivos estratégicos de la institución. Este comportamiento ideal esdeterminado por la propia institución en base a15:• Las necesidades actuales y futuras de usuarios y otros actores relevantes: Las organizaciones

ofrecen bienes y servicios a usuarios. Es necesario estar atento a la evolución en sucomposición y necesidades para responder de mejor manera a sus requerimientos.

• Los objetivos estratégicos de la institución: Son los que guían todo el accionar de la institucióny para el logro de ellos es que se diseñaron los distintos procesos que estamos analizando.

• El funcionamiento de procesos similares en organizaciones líderes: Es importante que lasmediciones de desempeño se complementen con la comparación entre el funcionamiento delos procesos de la organización y lo que hacen las organizaciones líderes, de modo tal quepermitan proveer modelos reales que han sido aplicados por éstas últimas para mejorar sudesempeño en determinadas áreas de negocio. Se debe destacar que las organizaciones con

las cuales se realiza la comparación no necesariamente deben ser organizaciones similares, nisiquiera realizar trabajos similares; el foco debe estar, para este análisis, en los procesos y laforma en que diferentes organizaciones líderes los llevan a cabo. Observar a organizacionesdisímiles puede incluso ser más fructífero al estimular nuevas miradas acerca de la formatradicional de llevar a cabo determinadas funciones en la organización.

15 Véase “Bussines Process Reengineering Assesment Guide”, United States Government Accountability Office –Accounting and Information Management Division, 1997, páginas 22 a 41




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Definir un comportamiento ideal para cada proceso analizado permite identificar claramente labrecha entre lo que tenemos y lo que necesitamos para alcanzar los objetivos estratégicos de lainstitución. Dicha brecha es la que, en definitiva, determina la existencia de problemas uoportunidades de mejora que se deben abordar.

Ejemplos de indicadores y metas más comunes se presentan en Anexo 1.

Identificación, descripción y análisis de las mejoras a los procesos yregistros de información seleccionados

El producto final de este punto es un listado detallado de las propuestas de modificaciones a losprocesos analizados, que permiten abordar los problemas y oportunidades de mejora identificadosen el punto anterior.

Una vez que se han analizado los procesos seleccionados, obteniendo como resultado ladeterminación de los problemas que afectan su contribución a los objetivos estratégicos de lainstitución, es necesario elaborar una propuesta de modificaciones que mejore el estado actual delproceso. En una primera aproximación, es necesario enfocarse sólo en las causas de losproblemas y en qué puede hacerse para resolverlos, abstrayéndose de cómo hacerlo (latecnología requerida).

En este paso, el análisis de problemas y oportunidades de mejora se ha refinado y se hanidentificado claramente las interrelaciones entre los distintos procesos analizados que inciden en laexistencia de problemas y oportunidades de mejoras comunes o transversales a más de unproceso en la organización o fuera de ésta.

El desarrollo de las propuestas debe contemplar la participación de todos los actores relevantes delproceso, aún cuando no estén ligados al área de tecnologías de información. Esto permitirádeterminar de mejor manera aquellos aspectos que deben y pueden intervenirse, lo que propiciauna toma de decisiones adecuada para la posterior selección de la tecnología a utilizar. Por otra

parte, el desarrollo de esta propuesta permitirá avanzar en definir con mayor claridad cuáles sonlos beneficios que se esperan de las mejoras planteadas, así como los objetivos de un eventualproyecto.

Especificación de herramientas tecnológicas

El producto final de este punto es una descripción detallada de las alternativas tecnológicas que lainstitución ha identificado para implementar las propuestas de mejora desarrolladas en el puntoanterior.

No existe una clasificación aceptada globalmente que categorice las TIC de una manera única nitotalmente independiente. En particular, los elementos que deben ser considerados en la

descripción de las herramientas tecnológicas que contempla el proyecto son:• Hardware: Se refiere al equipamiento físico necesario para implementar una solución.• Software: Se refiere a los programas que permiten el funcionamiento del hardware, tales como

Sistema operativo, Servidor(es) de aplicación/ Web, Base de datos, Lenguaje de programación• Conectividad: Se refiere a la inversión requerida para que diferentes usuarios y dispositivos

tengan acceso a la solución implementada, entre los que se cuentan: redes (WAN, MAN, LAN),dispositivos para la gestión de estas comunicaciones (modem, hub, switch, routers, entreotros), fax, teléfono, sistemas de videoconferencia, correo electrónico, tipos de conexiones(ISDN u otro).




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• Funcionalidades: Se refiere al modo de operar de la solución propuesta, sus principalesfuncionalidades, operaciones o módulos.

En cada uno de los correspondientes campos de la tabla se deberá registrar una descripcióndetallada de los elementos arriba definidos, los cuales darán soporte a las propuestas demodificación desarrolladas.

Análisis de viabilidad de las iniciativas

Una vez propuestas las modificaciones y especificadas las respectivas herramientas tecnológicasque harán posible su implementación, es necesario realizar un análisis que permita establecer:

• Una estimación de los costos asociados a las herramientas tecnológicas escogidas.• Los beneficios aportados por la modificación, es decir, determinar de qué manera dicha

modificación abordará los problemas y oportunidades de mejora detectados, y perfeccionará eldesempeño del proceso.

Al conocer la relación entre los beneficios y los costos estimados, se tendrá una perspectiva de la

viabilidad de la iniciativa, que constituye la parte central de este análisis.

Con todo, la discusión en torno a la evaluación ex-ante de proyectos TIC es amplia y se centra,como puede suponerse, en las estimaciones de costos y beneficios y en el rigor de los modelosque los estiman y relacionan.

Tanto para las estimaciones y análisis de costos y beneficios como para la propia evaluación ex-ante se han desarrollado numerosas herramientas analíticas que le permiten contar coninformación de mejor calidad para la toma de decisiones. Por cierto, es altamente recomendableque, más allá del cumplimiento de los requisitos técnicos del sistema Gobierno Electrónico, susproyectos TIC sean sometidos a un proceso formal de evaluación a cargo de personal capacitadopara ello. Sin perjuicio de lo anterior, a continuación se presentan brevemente algunas buenasprácticas ampliamente difundidas y aceptadas que pueden serle de utilidad para el análisis.

Estimación de costos

Una cuestión fundamental de la estimación de costos es que sea creíble. Algunas característicasbásicas para esto son las siguientes16:

• Clara identificación de las tareas: El analista debe ser provisto con una clara descripciónde las actividades y tareas del proyecto, reglas y supuestos y características técnicas y dedesempeño esperadas. Las restricciones y condiciones particulares de la estimación debenser claramente identificadas para asegurar la preparación de una estimación bien fundada.

• Participación de los actores relevantes: Todos los actores relevantes deben estarinvolucrados en las decisiones acerca de los requerimientos y otras características delproyecto.

• Disponibilidad de información confiable: Deben utilizarse diversas fuentes deinformación para estimar los costos de un proyecto, procurando que cada una de éstas searelevante y refleje experiencias de proyectos similares o de componentes del mismo.

• Estructura estandarizada de la estimación: Debe utilizarse una Estructura de Desglosede Trabajo estándar. Esto asegura que no se omitieron cuestiones importantes y vuelvemás sencilla la comparación con proyectos similares.

16 Adaptado de “GAO Cost Estimating and Assessment Guide – Best Practices for developing and managing ProgramCosts” United States Government Accountability Office, 2009, pág. 6




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• Revelar las incertidumbres: Se deben identificar las incertidumbres y asignar fondos paracubrir sus posibles efectos en los costos del proyecto.

• Reconocer factores económicos externos y otros costos excluidos: La estimacióndebe recoger aquellos factores externos como la inflación, el precio del dólar u otroscuando afecten al proyecto. En general, debe velarse porque todos los costos asociados alproyecto estén presentes en la estimación.

•

Revisión independiente de las estimaciones: Es crucial que exista una revisiónindependiente o incluso externa de las estimaciones de costos realizadas. En ésta se debeverificar, modificar y corregir una estimación para asegurar realismo, completitud yconsistencia.

• Revisión de las estimaciones frente a cambios en el proyecto: Las estimaciones debenactualizarse cuando existan cambios en los tiempos o requerimientos del proyecto. Estopuede influir significativamente en la toma de decisiones sobre el proyecto.

La estructura para presentar los costos del proyecto es la que se describe a continuación 17:

• Hardwareo Equipos Computacionales y Periféricoso Insumos, Repuestos y Accesorios Computacionales (Incluye gastos por

adquisiciones de insumos y/o suministros para uso informático.)o Mantenimiento y Reparación de Equipos Informáticos (Incluye gastos por servicios,

materiales y repuestos necesarios para la mantención de toda la infraestructurafísica informática).

o Arriendo de Equipos Informáticos (Incluye arriendo de equipos informáticos, todotipo de periféricos, dispositivos y líneas de comunicaciones)

o PROYECTOS DE INVERSION INFORMATICOS (Considera proyectos deinversión informáticos no imputados en el item 29: proyectos de diseño y desarrollode Sistemas de Información; proyectos de equipamiento de hardware y software yproyectos de infraestructura informática en general.)

o TRANFERENCIAS DE CAPITAL - A OTRAS ENTIDADES PÚBLICAS (Consideraprogramas informáticos de cualquier naturaleza).

o TRANSFERENCIAS CORRIENTES (Considera la ejecución de Programas (Item

24.03) relacionados al diseño y desarrollo de Sistemas de Información; deEquipamiento de hardware y software; y de infraestructura informática en general).

o Otros• Software

o Programas Computacionales (Incluye la adquisición de licencias de uso y/oproductos de software comercial).

o Sistemas de Información (Incluye la adquisición de software a la medida y/oadaptado, cuya propiedad final es del comprador).

o PROYECTOS DE INVERSION INFORMATICOS (Considera proyectos deinversión informáticos no imputados en el item 29: proyectos de diseño y desarrollode Sistemas de Información; proyectos de equipamiento de hardware y software yproyectos de infraestructura informática en general.)

o TRANFERENCIAS DE CAPITAL - A OTRAS ENTIDADES PÚBLICAS (Considera

programas informáticos de cualquier naturaleza).o TRANSFERENCIAS CORRIENTES (Considera la ejecución de Programas (Item

24.03) relacionados al diseño y desarrollo de Sistemas de Información; deEquipamiento de hardware y software; y de infraestructura informática en general).

o Servicios Informáticos (Incluye gastos por mantención o readecuación de lossistemas informáticos.)

o Otros

17Adaptado de “GAO Cost Estimating and Assessment Guide – Best Practices for developing and managing Program

Costs” United States Government Accountability Office, 2009, págs. 68 a 69 y 72 a 74




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• Conectividado Equipos de Comunicaciones para Redes Informáticaso Telefonía Fijao Telefonía Celularo Acceso a Interneto Enlaces de Telecomunicacioneso Otros

• Personalo Dirección del proyectoo Desarrolloo Administrativoo Otros

• Capacitacióno Capacitación Informática (Incluye la fracción de la asignación 22.11.002

correspondiente sólo a capacitación informática del personal).o Horas hombre empleadoso Otros

• Consultorías

Se deben estimar los desembolsos reales que cada uno de los ítemes listados arriba generaránpara el proyecto, así como costear el uso de otros recursos, como horas profesionales que seutilizarán, las cuales a pesar de no representar salidas de caja implican un costo del proyecto quees crítico revelar. Todos estos costos deben separarse en dos grandes áreas, que se describen acontinuación:

• Costos de inversión: Comprenden todos los costos incurridos desde que se adopta la decisiónde construir el proyecto hasta su puesta en marcha; es decir, todos los costos necesarios paraque la solución comience a operar.

• Costos operacionales: Se refieren a los costos necesarios para mantener el proyecto enproducción y se incurre en ellos en forma continua a lo largo de períodos determinados. Paraefectos del PMG, debe estimar los costos para tres años de operación del proyecto.

Estimación de Beneficios

La generación de valor de un proyecto TIC puede no ser evidente. Existen elementos cuyavaloración no es simple. La mejora en la imagen del servicio no es una cuestión sencilla de medir,además de la complejidad que supone aislar los resultados atribuibles al proyecto de otros quenada tienen que ver con él. Con todo, podemos observar esta generación de valor a través de 5perspectivas claves18:

• Beneficios directos para el usuario• Beneficios sociales• Beneficios para la operación• Beneficios financieros• Beneficios político-estratégicos

¿Qué tipo de beneficios importan cuando hablamos de crear valor público19?• Mejoras en eficiencia

18 Véase “Building a Methodology for Measuring the Value of E-Services” United States Social Security Administration, 2001,págs. 10 a 1719 Cresswell, Anthony et al “Advancing Return on Investment Analysis for Government IT – A public Value Framework”,Center for Technology in Government – University at Albany, 2006, pág. 13




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• Mejoras en efectividad• Habilitación• Mejoras intrínsecas a la solución

Al igual que en el caso de los costos, cada uno de los ítems que su institución utilice para mostrarlos beneficios del proyecto deben clasificarse en alguna de las dos siguientes categorías:• Beneficios Directos: Se desprenden directamente de la problemática que se busca abordar

con el proyecto. Dichos beneficios directos reflejan que es lo que se espera lograr con elproyecto, definen su alcance y, cuando se transforman en objetivos, determinan lo que se debelograr para que el proyecto sea exitoso.

• Beneficios Indirectos: Corresponden a efectos indirectos o externalidades positivas queescapan al alcance del proyecto y, por tanto, no son objetivos del mismo. Aún cuando nodeterminan directamente lo que el proyecto debe lograr para ser exitoso, son muy importantespara entender de mejor manera el conjunto de efectos positivos que generará la iniciativa ypoder contrastarlos adecuadamente con los costos en que se debe incurrir para implementarlay operarla.

Cartera Institucional de ProyectosSe debe identificar y priorizar todos los proyectos de mejoramiento y uso de TIC de acuerdo a losresultados del análisis del diagnóstico realizado, y justificar su priorización considerando20:• La estimación de recursos involucrados para cada uno de los proyectos, lo que significa

conocer detalladamente el tiempo gastado en el desarrollo del proyecto y el costo invertido enllevarlo a cabo y al mismo tiempo conocer la relación Costo/Beneficio que entrega el proyecto.

• La relevancia del proyecto en términos de impacto ciudadano y apoyo a las áreasestratégicas de la institución, donde es importante conocer un número estimado depersonas que se favorecerán y que tipo de beneficio lograrán, y el potencial de crecimiento deese número de ciudadanos, así como también conocer la manera en que influye en losproductos estratégicos de la institución que se lleve a cabo dicha iniciativa.

• La relevancia del/los producto/s y/o servicio/s estratégico/s que se proveen a través del

proceso que se quiere mejorar con el uso de TIC, haciendo hincapié en la importancia deéstos para las áreas de negocio de la institución o sus beneficiarios directos.

• La relevancia del/los producto/s o servicio/s que se proveen a través de los procesostransversales que se quieren mejorar con el uso de TIC, principalmente de las áreastransversales que prestan mayor soporte al funcionamiento institucional y el apoyo que éstosbrindan.

• La relevancia de la política pública que se quiere mejorar con el uso de TIC, cuandocorresponda, dadas las iniciativas que el gobierno busca impulsar en el periodo.

20 “Requisitos Técnicos y Medios de Verificación - Marco Básico” Programa de Mejoramiento de la Gestión 2010 – Dirección

de Presupuestos, 2010, pág. 57




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Planificación

Las Etapas 2 y 5, en el caso del PMG, y los Objetivos 3, 4 y 10 en el caso de las MEI, consideranel desarrollo de tres productos:

- Plan de Mejoramiento y uso de TIC- Programa de Trabajo Anual- Plan de Monitoreo y Control

Esto implica el desarrollo de una serie de Requisitos Técnicos agrupados en torno a dichosproductos.

En el caso de los proyectos de interoperabilidad no existen responsabilidades parciales en loscompromisos derivados de su planificación. Lo que determina el cumplimiento de requisitos ycompromisos es el proyecto y no actividades particulares dependientes de una u otra institución

Es necesario tener presente que para los proyectos de interoperabilidad, existen tres elementosbásicos a ser considerados para su desarrollo y posterior compromiso en este sistema, que son:

• Conocimiento, que implica que las instituciones involucradas conocen la información que seráintercambiada y que alimentará los procesos de negocio a mejorar.

• Capacidad, relacionado con que cada institución debe contar con los medios o canales através de los cuales pueda efectuar este intercambio de información.

• Acuerdo, que debe considerar que éstos son acuerdos formales entre las institucionesparticipantes, en los que se especifican las modificaciones y/o rediseños a los procesos denegocio en el que las partes han decidido operar de manera conjunta para lograr una mejoraen la provisión de sus productos y/o servicios, entre otras consideraciones.

Por esto es estrictamente necesario que al momento de comprometer proyectos deinteroperabilidad, antes se haya verificado que cumple con los puntos mencionados anteriormente.

Es importante tener presente que los lineamientos, prioridades y entorno en los que sediagnostican y ejecutan los proyectos cambia en el tiempo. Por tanto, si en esta etapa secomprometerán proyectos que son habilitantes para la ejecución posterior de otros proyectos deinteroperabilidad, es recomendable que el horizonte de tiempo entre la implementación de uno yotro no supere los 2 años. En caso contrario, evalúe detalladamente la pertinencia de comprometerestos proyectos.

Plan de Mejoramiento y uso de TIC

El desarrollo de los requisitos técnicos de la etapa de Planificación comienzan definiendo el Plande Mejoramiento y uso de TIC, el cual está compuesto de las iniciativas que tienen una prioridad




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mayor en la cartera de proyectos institucional; producto final de la etapa de Diagnóstico, y quefueron priorizados según las definiciones dadas en el cierre del capítulo anterior.

El plan contiene los proyectos que la institución busca desarrollar en el mediano y largo plazo, espor esto que aquí aparecen los proyectos que tienen la mayor prioridad para la institución.

Para un proyecto que forma parte del Plan de Mejoramiento, se debe definir un Objetivo Generalclaro y preciso, objetivos específicos que ayudarán a cumplir el objetivo general definidoanteriormente, indicadores para cada uno de los objetivos específicos del proyecto y el tiempoestimado de implementación, que puede ser en más de un año, ya que las iniciativas son para serdesarrolladas en el mediano y largo plazo.

Objetivo General del proyecto.

El objetivo general entrega un resumen de los elementos centrales del proyecto. En no más de 25palabras debe ser capaz de describirlo en función de su costo, tiempo y desempeño esperados.Por ejemplo, Disminuir un 80% los tiempos de espera (desempeño esperado), al 31.12.2011 a un

costo no superior a los M$15.000 (tiempo y costo estimados).

El objetivo general del proyecto es capaz de mostrar la importancia de llevarlo a cabo a losmiembros de la organización, debe ser aceptado y conocido por todos y se deben realizar todos losesfuerzos por mantenerlo siempre presente y visible para el equipo y demás involucrados en surealización.

Por supuesto, el objetivo general del proyecto debe contribuir a alcanzar de mejor manera losobjetivos estratégicos de la institución. Si aceptamos que un proyecto busca crear valor en laorganización, esa creación de valor está en gran medida definida por los objetivos estratégicos alos que se vincula. Adicionalmente, es importante revelar esta relación para que todos losinvolucrados entiendan el aporte que, en el contexto mayor de la organización, significa larealización del proyecto. En este sentido, es fundamental que los directivos de la organización

tengan claridad sobre este punto, cuestión que ya se trabajó como insumo para el proceso depriorización de iniciativas y generación del plan de trabajo.

Definición de objetivos específicos

El producto final de este punto es una definición clara y operativa de los objetivos específicos quese busca alcanzar con el proyecto, la cual consiste de una breve descripción de cada objetivo y laespecificación de uno o más indicadores que permitirán establecer una meta de desempeño yevaluar su cumplimiento.

Para cada uno de los proyectos que se haya priorizado se debe declarar uno o más objetivos

específicos, que describen los logros concretos que se deben obtener para alcanzar el objetivogeneral planteado en el punto anterior. Estos objetivos se construyen a partir de los beneficiosdirectos que se espera lograr con el proyecto, y están por tanto directamente vinculados a losproblemas y oportunidades de mejora identificados en la etapa Diagnóstico. Los objetivosespecíficos muestran que es lo que, en concreto, se pretende mejorar en cada una de las áreasclave del proceso que se interviene. Además, define claramente cual es el alcance real de losresultados esperados con el proyecto.




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Para definirlos, primero debe cerciorarse de que existe una línea lógica consistente que parte conla identificación de problemas y oportunidades de mejora, cruza las propuestas de modificación y,hasta ahora, llega a la definición de los beneficios esperados. De ser así, bastará que a partir delos beneficios esperados depure el alcance de su proyecto, determine claramente que es lo que elproyecto va a hacer y que es lo que no va a hacer, y vuelva a redactarlos de tal forma que setransformen en sus objetivos específicos. Una buena manera de hacerlo es comenzar con unverbo en infinitivo que indique la acción principal que el proyecto llevará a cabo en cada uno de losaspectos clave del proceso que se busca mejorar, por ejemplo, disminuir los tiempos de espera en la asignación de beneficios.

Recuerde que el proyecto no es el objetivo en sí, sino las mejoras que buscamos con suimplementación, por lo tanto evite objetivos que sólo den cuenta de la implementación del proyectoo de alguna de sus funcionalidades (por ejemplo, “Contar con un registro centralizado de la información”, “Ingresar todos los documentos en el sistema” , etc), así como aquellos que sólo dancuenta del uso del mismo (por ejemplo, “Nº de certificados entregados por sistema / Total de certificados entregados” ).

Los objetivos que dan cuenta de los problemas y oportunidades de mejora que se busca satisfacercon la intervención constituyen quizás las definiciones más sensibles de su proyecto, pues reflejan

de una forma concreta y mesurable el modo en que el servicio mejorará su gestión. Esespecialmente relevante que los objetivos sean comprensibles, alcanzables y medibles, de formatal que sea posible verificar su cumplimiento.

Programa de Trabajo Anual

El Programa de Trabajo Anual, como su nombre lo indica, muestra todas las actividades de losproyectos cuya ejecución se ha priorizado para el año. Son estos proyectos, cuya implementación,evaluación y todas sus definiciones asociadas adquieren la calidad de compromiso con el sistemade Gobierno Electrónico. Como tal, también es necesario que defina indicadores y metas que

permitan evaluar los resultados de cada uno de los proyectos comprometidos.

Definición de indicadores y metas

La definición que ha realizado de los objetivos específicos del proyecto delimitó su alcance yespecificó distintas dimensiones o aspectos claves que se buscan mejorar, pero hasta el momentoes sólo una definición nominal . Ahora necesitamos una definición operativa que nos indique enforma precisa el significado práctico de cada objetivo o, en otras palabras, que defina como vamosa evaluar el cumplimiento de cada uno de los objetivos específicos del proyecto.

En el análisis de problemas y oportunidades de mejora realizado en la etapa de Diagnóstico, su

institución ya construyó indicadores que les permitieron medir el desempeño de las distintasdimensiones o aspectos claves de los procesos que, producto de dicho análisis, decidieronintervenir. Dado que los objetivos específicos del proyecto están directamente relacionados con eldesempeño de dichos aspectos, los indicadores que ya diseñaron son las mejores herramientasque pueden utilizar para observar la manera en que el proyecto mejora el desempeño del proceso.De todos modos, en esta etapa el análisis se ha refinado y puede ser necesario complementar losindicadores de los que ya dispone con otros que den cuenta de aspectos que no fueronconsiderados en el análisis realizado en la etapa anterior. Si ése es el caso, debe cuidar que losnuevos indicadores recojan información relevante para el objetivo específico que está definiendo.




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Cada indicador debe tener una fórmula de cálculo que muestre claramente cuales son las variablessobre las cuales captura información y cuales son las operaciones que se deben realizar paraobtener un valor a partir de él. Su definición tiene que ser todo lo precisa que se requiera para queno quede nada a criterio del observador, cualquiera que tenga acceso a los datos necesariospueda llegar a los mismos resultados y, además, permita asegurar que mide aquello para lo que hasido diseñado. En general, debe procurar satisfacer dos grandes criterios:

• Confiabilidad: Aplicado repetidas veces para valores fijos de las variables que lo componen, elindicador debe dar el mismo resultado, independiente del observador. Como forma de asegurarla confiabilidad de los instrumentos, es recomendable apoyarse en indicadores genéricos queya han probado su confiabilidad

• Validez: El indicador mide lo que supuestamente está midiendo. En otras palabras, arrojadatos que se relacionan directamente con lo que hemos acordado como definición operativa delos aspectos que nos interesa mejorar. Al igual que en el caso de la confiabilidad, paraasegurar la validez de los indicadores, es recomendable utilizar instrumentos que ya hanprobado su validez.

No obstante lo anterior, en la práctica puede existir una tensión entre confiabilidad y validez, puestoque especificar mediciones y definiciones operacionales puede quitar a los conceptos mucho de su

riqueza de significados. Esto no debe entrampar su definición, puesto que en términos prácticosson dichas definiciones operacionales las que nos ayudan a trabajar. El criterio que debe guiar lasolución a esa posible tensión en las definiciones es siempre el de UTILIDAD.

Una vez definidos los indicadores, es necesario levantar una línea base que muestre cuál es eldesempeño actual de cada uno de los aspectos claves que se busca mejorar. La construcción deuna línea base es esencial para verificar el cumplimiento de los objetivos pues permite observar deuna forma precisa y objetiva la existencia y magnitud de las mejoras conseguidas una vezimplementado el proyecto. El concepto no le debe resultar tan ajeno, pues en su vida cotidianaseguramente ha debido emplearlo muchas veces, aunque no supiera que lo estaba haciendo. Siusted alguna vez ha comenzado una dieta para perder peso, probablemente lo primero que hizofue pesarse para determinar claramente desde donde estaba partiendo. Estará de acuerdo conque, de no haberlo hecho, le habría resultado imposible saber si sus esfuerzos y privaciones

consiguieron el efecto deseado.

En el análisis de problemas y oportunidades de mejora efectuado en el Diagnóstico, su instituciónrealizó una medición inicial de cada uno de los indicadores utilizados para observar el desempeñode los aspectos clave del proceso que se estaba analizando. Si está utilizando los mismosindicadores para reflejar el cumplimiento de los objetivos específicos de su proyecto, puede utilizaresas mismas mediciones como líneas base de los indicadores. Si ha diseñado nuevos indicadorespara complementarlos, deberá realizar una medición inicial de ellos para construir su línea base.

La definición operativa de nuestros objetivos específicos se completa cuando establecemos unameta para el valor de cada uno de los indicadores que nos permiten observar los distintos aspectosque queremos mejorar. La meta, a su vez, se compone de un valor esperado para cada uno de los

indicadores y un plazo conocido en el cual esperamos alcanzarla. En el análisis de problemas yoportunidades de mejora efectuada en la etapa de Diagnóstico, su institución definió un valordeseado para cada uno de los indicadores diseñados. Dicho valor mostraba el desempeño ideal decada uno de los aspectos que analizamos, y la brecha entre el desempeño actual y el deseado fuela que definió la existencia de problemas y oportunidades de mejora que ahora se buscan abordarcon el proyecto.

La meta que su institución plantee deberá corresponder, por tanto, a un valor ubicado entre el valoractual del indicador y el valor deseado definido, y si bien es cierto debe ser realista, también es




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importante que sea ambiciosa, para lo cual puede ser necesario plantearla en forma incremental opor etapas.

Deberá también ingresar una propuesta de medios de verificación que permitirán verificar en laetapa de Evaluación la realización de las mediciones y los valores obtenidos.

Ejemplos de indicadores y metas más comunes se presentan en Anexo 1.

Determinación del cronograma de actividades.

El producto final de este punto es un listado de los principales hitos o productos intermedios delproyecto, la secuencia de actividades requeridas para completarlos, los plazos acordados y laidentificación de los responsables de su ejecución.

Un adecuado desglose del trabajo que se realizará permite, entre otras cosas, contar coninformación para estimar de forma más precisa los costos del proyecto, definir presupuesto y otrosrecursos para las actividades requeridas, así como planificar respuestas a un mapa de riesgos más

certero.

Para efectos del sistema Gobierno Electrónico – Tecnologías de Información del PMG / MEI,deberá construir un cronograma de trabajo de acuerdo a la siguiente estructura:

• Hitos o Entregas: Son eventos, momentos en el tiempo o productos intermedios concretoscuya existencia es verificable. Tienen una duración igual a 0 debido a que se verifican en algúnminuto, por ejemplo al alcanzar determinado nivel de gasto, algún lapso de tiempo, al acabarun producto, etc.

• Actividades o Tareas: Es el conjunto de acciones, tareas y actividades necesarias paracompletar una entrega. Cada entrega debe subdividirse en tantas actividades sean necesarias

para su concreción. Estas actividades tienen una duración definida y son las que emplean losrecursos de la organización. Por este motivo su adecuada definición es sumamente importantepara estimar adecuadamente los esfuerzos requeridos en completar el proyecto.

• Requisitos para aceptación conforme: Se define como aquellos aspectos de calidad que sonverificables y que se requieren para aceptar una entrega o validar una actividad.

• Fecha de inicio y término: Las fechas de inicio y término esperadas de cada una de lasactividades y tareas del cronograma.

• Responsable: La unidad o cargo responsable del término exitoso de cada actividad delcronograma.

Una correcta definición de dichos elementos requiere la participación, por una parte, de personasque tengan experiencia en el desarrollo de proyectos similares, y por otro lado, de personas con laautoridad suficiente como para asegurar los recursos requeridos para completar cada actividad.

Adicionalmente, requiere que estén correctamente definidos los entregables, requisitos, supuestosy restricciones del proyecto, que se tomen en cuenta factores ambientales y culturales de laorganización y que se tenga claridad sobre el total de trabajo requerido para cada uno de losrecursos por los demás proyectos y operaciones en marcha.




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Es importante destacar que, para efectos del sistema Gobierno Electrónico del PMG, se entenderáfinalizada la implementación de un proyecto cuando éste se encuentre en régimen de operación.Por defecto, éste es el último hito o evento final del proyecto. Una adecuada definición de loselementos descritos le permitirá programar el trabajo con mayor grado de certeza y conocer a priorilos efectos totales que tendrán las eventuales modificaciones o retrasos de las actividades que lo

componen. Esto es de suma importancia a efecto de tomar en forma oportuna las medidas para noponer en riesgo los compromisos asumidos con el sistema.

Plan de Mitigación de Riesgos

Un Plan de Mitigación de Riesgos constituye una herramienta de control y de gestión normalmenteutilizada para identificar las actividades más importantes de un proyecto, el tipo y nivel de riesgosinherentes a estas actividades y los factores exógenos y endógenos relacionados con estosriesgos (factores de riesgo).

Igualmente, permite evaluar la efectividad de una adecuada gestión y administración de los riesgosque pudieran impactar los resultados y por ende al logro de los objetivos de una organización.

Es necesario establecer un marco de trabajo que asegure una adecuada identificación tanto de losriesgos como de las acciones necesarias para enfrentarlos. En particular, es útil definir lo siguiente:

• Marco de Trabajo de Administración de Riesgos: Asegura que el ciclo de vida del análisisse realiza según pautas y procedimientos validados. Esto permite identificar todos loselementos claves, así como replicarlo y aprender de su manejo.

• Establecimiento del Contexto del Riesgo: Establecer el contexto en el cual el marco detrabajo de evaluación de riesgos se aplica para garantizar resultados apropiados. Esto incluyela determinación del contexto interno y externo.

• Identificación de Eventos: Identificar eventos (una amenaza importante y realista) y conpotencial negativo. Determinar la naturaleza del impacto y mantener esta información.Registrar y mantener los riesgos relevantes en un registro de riesgos.

• Evaluación: Evaluar de forma recurrente la probabilidad e impacto de todos los riesgosidentificados, usando métodos cualitativos y cuantitativos. La probabilidad e impacto asociadosa los riesgos inherentes y residuales se debe determinar de forma individual y debe sermonitoreada en forma constante.

• Respuesta a los Riesgos: Desarrollar y mantener un proceso de respuesta que debeidentificar estrategias tales como evitar, reducir, compartir o aceptar riesgos; determinarresponsabilidades y considerar los niveles de tolerancia a riesgos.

• Mantenimiento y Monitoreo de un Plan de Acción de Riesgos: Priorizar y planear lasactividades de control a todos los niveles para implementar las respuestas a los riesgos,identificadas como necesarias, incluyendo la identificación de costos, beneficios y laresponsabilidad de la ejecución. Obtener la aprobación para las acciones recomendadas y laaceptación de cualquier riesgo residual, y asegurarse de que las acciones comprometidas

comprenden la participación del dueño (s) de los procesos afectados. Monitorear la ejecuciónde los planes

El Plan de Mitigación de Riesgos considera algunos elementos mínimos para su desarrollo: Nivelde Impacto, Acciones de Mitigación y Fecha de Evaluación.

El Nivel de Impacto se debe clasificar según se muestra:• Catastrófico: Riesgo cuya materialización influye gravemente en el desarrollo del proceso y en

el cumplimiento de sus objetivos, impidiendo finalmente que éste se desarrolle.




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• Mayor: Riesgo cuya materialización dañaría significativamente el desarrollo del proceso y elcumplimiento de sus objetivos, impidiendo que éste se desarrolle en forma normal.

• Moderado: Riesgo cuya materialización causaría un deterioro en el desarrollo del procesodificultando o retrasando el cumplimiento de sus objetivos, impidiendo que éste se desarrolleen forma adecuada.

• Menor: Riesgo que causa un daño menor en el desarrollo del proceso y que no afecta

mayormente el cumplimiento de sus objetivos.• Insignificante: Riesgo que puede tener un pequeño o nulo efecto en el desarrollo del proceso

y que no afecta el cumplimiento de sus objetivos

Las acciones de mitigación son aquellas actividades que se determina ejecutar para aminorar oeliminar el riesgo declarado, ejecutándose en el minuto que el riesgo se encuentra patente.

Por último, el diseño de un Plan de Mitigación de Riesgos se enfoca en la identificación, medición ycontrol de estos, velando que la organización logre sus objetivos con un menor riesgo posible. Espor esto que se debe monitorear, estableciendo fechas de control, la ocurrencia (o no) de lascontingencias que pueden afectar los resultados esperados, documentándolas con el fin de tenerhistoria sobre ellas.

Programa de Monitoreo y control

El producto final de este punto es el establecimiento de una estructura de control que permitirá larealización del monitoreo y control del proyecto en la etapa de implementación. Para ello es precisomantener un registro formal y consolidado del nivel de cumplimiento de los hitos de cada proyecto.

El programa de monitoreo es de gran importancia, pues si se cuantificaran los costos involucradosen cada reprogramación de actividades, se observaría una cantidad significativa de recursos nopresupuestados inicialmente que se gastan porque no se cuenta con información que permitaafinar el diseño de los programas de trabajo. Para evitar esto, es necesario monitorear el avancedel proyecto para detectar oportunamente las desviaciones ocurridas y tomar medidas para cumplircon la asignación original de recursos.

Para elaborar dicho programa, es necesario especificar, para cada proyecto:

• Mecanismos de control: Consisten en la definición y explicación del procedimiento medianteel cual se llevará a cabo el control de cada proyecto, lo que se puede hacer elaborando ycompletando una ficha tipo, a través de informes de avance o mediante la utilización deinstrumentos como la carta Gantt de seguimiento.

• Frecuencia de control: Es necesario detallar la frecuencia de seguimiento o las fechasespecíficas en las que se realizarán los controles de avance de cada hito de control.

• Hitos de control: Los hitos de control corresponden a ciertos productos o actividades quedeterminan el término de un conjunto de etapas del proyecto, por ejemplo: un informe que décuenta del cumplimiento de una etapa, la aprobación de un desarrollo, la construcción de unmódulo de un sistema, reuniones estratégicas, entre otros. Es importante que los hitos decontrol definidos consideren las actividades desarrolladas a lo largo del proyecto desde sucomienzo a su fin, sin dejar de lado parte importante del desarrollo de los programas de trabajoplanificados, y que tengan cierto nivel de detalle o granularidad.

• Requisitos para aceptación conforme del hito de control: Al ejecutar un programa detrabajo se debe tener claridad acerca del resultado esperado y las condiciones de satisfaccióna cumplir por los entregables del hito, de tal manera que se pueda realizar el cierre para cadahito propuesto. Así, se asegura no sólo el avance del proyecto, sino también la calidad de lasactividades desarrolladas. De esta forma, los requisitos para la aceptación conforme de cada




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hito de control, corresponden al resultado esperado que determina la satisfacción delcumplimiento de un hito, por ejemplo: las condiciones que debe cumplir un cierto producto, uninforme, el módulo de un sistema, entre otros.

• Fecha de implementación planificada: Es la de término declarada en el cronograma deactividades para el hito de control establecido en el programa de seguimiento.

• Responsables de los hitos de control: Aunque los hitos de control agrupen algunos

elementos definidos en la planificación, o si difieren de las actividades o hitos principalespresentados en los programas de trabajo, siempre es necesario especificar los responsablesasociados para cada uno de ellos.




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Implementación

En la implementación se ejecuta el trabajo definido en la etapa de planificación, se concretan lasmodificaciones propuestas y se incorpora tecnología a los procesos para mejorar la gestión.

La implementación de cada proyecto comprometido finaliza con la puesta en producción de lasiniciativas diseñadas.

En esta etapa su institución debe abocarse a recabar y presentar información respecto a trescuestiones:

• Presentar los resultados de la aplicación del programa de monitoreo definido en la Etapa dePlanificación

• Realizar un análisis de las desviaciones ocurridas respecto a lo planificado, considerando unconjunto de recomendaciones derivadas de la implementación del plan.• Presentar un plan de difusión que especifique los mecanismos utilizados para dar a conocer

los beneficios y aumentar el nivel de uso de los proyectos implementados.

En el caso de que su institución tenga comprometidos proyectos de interoperabilidad, los requisitosque debe satisfacer son los mismos que para cualquier otro proyecto. Sí es importante recordarque para efectos de la validación del sistema no existen responsabilidades parciales sobra laimplementación de las iniciativas; lo que se controla es la implementación del proyecto,independiente de las responsabilidades que para efectos operativos haya asumido cada una de lasinstituciones participantes, y como cualquier proyecto, debe encontrarse en régimen de producciónpara dar por finalizada la implementación.

Nota importante:

La implementación de los proyectos que componen el Programa de trabajo anual en curso tiene lacalidad de compromiso a partir de lo reportado en el Plan y Programa de Trabajo del proyecto en elperíodo anterior. En caso que existan problemas para finalizar durante el año alguno de losproyectos comprometidos debido a motivos externos a la institución, es deber de la Institucióncontactarse oportunamente con la red de expertos del sistema de Gobierno Electrónico paradeterminar la forma de abordar esta situación.

Aplicación del Programa de monitoreo de la ImplementaciónAl momento de realizar la implementación, es imprescindible seguir el curso de acción diseñado enel programa de trabajo y utilizar el programa de seguimiento, ambos definidos en la Etapa dePlanificación, para controlar los avances. Para lo anterior, es necesario presentar los resultados dela aplicación del programa de seguimiento definido, dando cuenta del grado de avance en eldesarrollo de cada hito y de los recursos utilizados.




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De estos resultados, puede surgir la necesidad de efectuar modificaciones a lo planeado, demanera de ajustarse a los límites de tiempo y presupuesto. En tales casos, se debe presentar la justificación de la desviación ocurrida (análisis de brechas), explicando las medidas adoptadaspara solucionarla, los nuevos compromisos adquiridos y entregar un conjunto de recomendacionespara evitar ese tipo de desviaciones en desarrollos futuros.

Es necesario registrar los hitos principales y aquellos que se ejecutaron de una manera diferente ala planificada, considerando la definición de períodos apropiados que permitan dar cuenta de esteanálisis.

El análisis de brechas está orientado a registrar las causas que provocaron desviaciones de laplanificación original en el desarrollo de los proyectos, los que pueden producirse por múltiplesfactores. Los más recurrentes son:• Desviaciones en los recursos del proyecto (horas de trabajo u otros recursos económicos)

superiores a los presupuestados.• Desviaciones en la duración de las actividades planificadas.• Desviaciones respecto de la calidad y satisfacción esperada de los productos resultantes de

las actividades.

La propuesta de mejoras y/o recomendaciones está dirigida a presentar las medidas adoptadaspara solucionar las eventuales brechas producidas e indicar posibles recomendaciones quepermitan evitar situaciones similares en desarrollos futuros. Estas propuestas adquieren mayorrelevancia cuando las brechas son significativas y existen dificultades para finalizar los proyectosen los términos comprometidos en la planificación. En tales casos es necesario señalar los nuevoscompromisos necesarios para el buen término del proyecto.

Ejecución, Monitoreo y Control del Programa

El proceso de ejecución, monitoreo y control busca supervisar, analizar y regular el progreso y eldesempeño del proyecto, para identificar de manera oportuna áreas en las que el plan requieraajustes e iniciar los cambios correspondientes. Es importante observar y medir el desempeño del

proyecto de manera sistemática y regular, a fin de identificar las posibles variaciones respecto delplan original.

La importancia del seguimiento de la implementación de los proyectos tecnológicos radica en quela libertad para hacer cambios a estas iniciativas va disminuyendo de una manera no lineal amedida que se avanza en el desarrollo, de tal forma que al transcurrir poco tiempo, la libertad deacción disminuye drásticamente y este comportamiento se acentúa con el paso del tiempo.

Para esto es necesario:

• Comparar el desempeño real del proyecto con respecto la planificación original• Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción preventiva o correctiva y

para recomendar aquéllas que se consideran pertinentes• Identificar nuevos riesgos y analizar, revisar y monitorear los riesgos existentes del proyecto,

para asegurar que se implementen los planes apropiados para abordarlos• Mantener, durante la ejecución del proyecto, una base de información precisa y oportuna

relativa a los entregables del proyecto, así como toda la documentación relacionada

• Proporcionar la información necesaria para desarrollar informes de estado periódicos, medir elavance y realizar proyecciones fiables

• Monitorear la implementación de los cambios aprobados cuando éstos se produzcan




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Un seguimiento continuo proporciona al equipo del proyecto información relevante y oportunasobre el estado del proyecto en cada fase de su implementación y permite identificar aquellasáreas que requieren mayor trabajo y atención. Esto puede dar lugar a actualizaciones en el plan detrabajo original, las que siempre deben sostenerse en recomendaciones fundadas y ser aprobadaspor la autoridad competente. Por ejemplo, el incumplimiento de una fecha de finalización de una

actividad puede requerir ajustes a la dotación de recursos humanos planificada inicialmente, laimplementación de horas extra, o que se realicen concesiones entre el presupuesto y cronogramaoriginales.

Algunos de los principales sub-procesos que componen el proceso de ejecución, monitoreo ycontrol son:

• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Procurar que se ejecute el plan definido con lasmínimas desviaciones en costos, tiempo y desempeño planificados inicialmente.

• Asegurar un Equipo para el Proyecto: Confirmar los recursos humanos disponibles y formar elequipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.

• Desarrollar el Equipo del Proyecto: Consiste en mejorar las competencias, la interacción de losmiembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño en elproyecto.

• Dirigir el equipo del proyecto: Se debe dar seguimiento al desempeño de los miembros delequipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin deoptimizar el desempeño del proyecto.

• Gestionar las Expectativas de los Interesados: Consiste en comunicarse y trabajar en conjuntocon los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas a medida que sepresentan.

• Dar Seguimiento y Controlar el Trabajo del Proyecto: Consiste en revisar, analizar y regular elavance a fin de cumplir con los objetivos definidos en la etapa de Planificación. Darseguimiento implica realizar informes de estado, mediciones del avance y proyecciones. Losinformes periódicos y sistemáticos suministran información sobre el desempeño del proyectoen lo relativo, entre otros, al alcance, cronograma, costos, recursos, calidad y riesgos.

• Realizar Control Integrado de cambios: consiste en revisar todas las solicitudes de cambios,aprobar aquellas que correspondan y gestionar los cambios a los entregables, a los activos delos procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan de trabajo original.

• Verificar el Alcance: Consiste en formalizar la aceptación de los entregables del proyecto yverificar que cumplen con el alcance definido para el.

• Controlar el Alcance: Consiste en dar seguimiento al estado del alcance del proyecto y de cadauno de los entregables, de manera de asegurar que el proyecto cumplirá con aquello que fueacordado al momento de su aprobación.

• Controlar el Cronograma: Consiste en dar seguimiento a la programación de cada una de lasactividades e hitos del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar eventualescambios al cronograma de trabajo.

• Controlar costos: Consiste en dar seguimiento a los recursos utilizados en la ejecución del

proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar eventuales cambios.• Realizar Control de Calidad: Es el proceso por el que se da seguimiento y se registran los

resultados de la ejecución de actividades de control de calidad de las mismas, a fin de evaluarsu desempeño y recomendar cambios necesarios.

• Informar el Desempeño: Es el proceso de recopilación y distribución de información sobre eldesempeño, incluidos informes de estado, mediciones del avance y proyecciones.

• Dar Seguimiento y Controlar los Riesgos: Se deben implementar planes de respuesta a losriesgos, dar seguimiento a los riesgos identificados, a los riesgos residuales, identificar nuevosriesgos y evaluar oportunamente la efectividad de las medidas diseñadas para abordarlos.




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También implica una actualización a los procesos y procedimientos de la organización,incluidas las bases de datos de las lecciones aprendidas del proyecto y las plantillas de gestiónde riesgos que van en directo beneficio de la gestión de futuros proyectos.

• Administrar las Adquisiciones: Consiste en gestionar las adquisiciones, las relaciones con losproveedores, supervisar el desempeño del contrato y efectuar cambios y correcciones segúnsea necesario.

Estos sub-procesos requieren la participación de varios actores, más allá del jefe de proyectos,estos pueden ser, Responsable del negocio que está siendo intervenido Encargado de Finanzas yAdquisiciones, Jefe de División, entre otros. Siendo el objetivo de su participación, el desarrollo ycontrol adecuado del proyecto en su conjunto.

Plan de Difusión

El impacto de un proyecto es directamente proporcional al nivel de conocimiento y uso de éste. Elconocer, por parte del público objetivo, los potenciales beneficios derivados del desarrollo del

proyecto puede determinar el éxito o fracaso de la iniciativa comprometida, lo cual condiciona lageneración del valor público esperado.

Por esto, es necesario que se considere como parte de la implementación, un plan para difundir losbeneficios de los proyectos implementados, que contenga al menos los siguientes aspectos:

Público objetivo: Son los usuarios y beneficiarios directos de los proyectos implementados. Eneste ítem es posible identificar más de un grupo específico de usuarios, según las característicasde cada proyecto. Se debe diferenciar entre uno y otro grupo, ya que un usuario interno puederequerir un mensaje y/o un canal de comunicación distinto que un usuario externo.

Mensaje a comunicar: En este ítem se espera la presentación específica de los atributos o

cualidades del servicio o producto que se pretende difundir o ya se ha difundido. Es importanteconstruir un mensaje claro y coherente, con el que se pueda llegar fácilmente a los usuarios,explicando brevemente de qué se trata el servicio, cuáles son los beneficios asociados a su uso ycómo acceder a él. Eventualmente, es recomendable redactar un mensaje específico para cadatipo de usuario definido como público objetivo.

Canales de comunicación: Son los medios de comunicación más adecuados para informar acada grupo de usuarios, por lo que pueden variar de acuerdo con el público objetivo definido.Algunos ejemplos de canales son: sitio Web, dípticos, revistas, intranet, memorandos, reunionesinformativas, mails, prensa, TV, etc. Cabe señalar que los montos disponibles en el presupuestopara este ítem son por lo general reducidos, por lo que es aconsejable diseñar programasespecíficos y focalizados para cada grupo de usuarios, en vez de utilizar medios masivos dedifusión (de mayor alcance y mayor costo).

Fecha programada y real de difusión: Se debe especificar la fecha programada para su difusióny la fecha real en que se difundió el mensaje, si así hubiese ocurrido, a cada público objetivo, plazoque dependerá de la fecha de término de los proyectos y de las características del plan de difusiónelaborado.




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EvaluaciónLas Etapas 4 y 7, en el caso del PMG, y los Objetivos 7 y 13 en el caso de las MEI, consideran unaevaluación que tiene como propósito realizar un análisis comparativo entre los objetivos y metasestablecidos en la planificación y los resultados que se obtuvieron en la práctica. De esta forma, sepuede determinar en qué medida se cumplió con lo planificado, haciendo posible aprender de laexperiencia.

Este análisis se realiza a través de la medición de los indicadores establecidos para el proyecto,los que cuentan con una base o medición inicial que nos permite comparar el desempeño de losprocesos antes y después de la puesta en operaciones del proyecto. Muchas veces los datosnecesarios para observar el desempeño de los procesos intervenidos los obtenemos cuando lasolución implementada lleva algún tiempo operando, ya sea por la naturaleza de los procesos o porlos propios indicadores en base a un período de tiempo determinado (promedio trimestral de

informes generados por analista, porcentaje anual acumulado de variación en el númerobeneficiarios potenciales no atendidos).

Adicionalmente, también se debe asegurar que los resultados obtenidos se mantendrán en eltiempo, una vez que los esfuerzos temporales que se hicieron para implementarlos ya hanterminado. Para esto es necesario, primero, que monitoree el comportamiento de los indicadoresdurante un periodo de operación normal de a lo menos 6 meses, en el que debe realizar no menosde 3 mediciones de cada indicador comprometido. Dependiendo de la naturaleza de los procesosintervenidos o de los propios indicadores construidos, podrá planificar o no valores incrementalespara los indicadores (ej.: Reducir en un 20% el tiempo de espera a marzo, un 30% a mayo y 50% a julio) hasta alcanzar la meta comprometida. Independiente de lo que arrojen las medicionesanteriores, es estrictamente necesario que en la última medición alcance dicha meta.

Por último, se ha ampliado el ámbito de evaluación de las iniciativas comprometidas; a laevaluación de los resultados de la solución implementada que su servicio ha debido realizar hastaahora, se ha agregado como requisito una evaluación de la gestión del proyecto mediante el cualfue llevada a cabo. En particular se busca ampliar el análisis de la implementación realizado en laetapa anterior para recabar mayor información en relación al cumplimiento de las planificacionesde costos, tiempos y alcances reales v/s los planificados.La etapa de evaluación debe presentarse a través de un esquema de trabajo que consiste en:

• El análisis de cada proyecto a partir de los resultados de los indicadores respectivos, definidosen la etapa de planificación.

• El análisis de los aspectos relativos a la gestión del proyecto• La elaboración de informes ejecutivos para cada proyecto implementado, de acuerdo con un

conjunto predeterminado de criterios básicos.

Análisis a partir de los indicadores

Los indicadores constituyen la fuente principal de información para desarrollar la evaluaciónrequerida en esta etapa. Normalmente, los indicadores deberían tener un carácter cuantitativo (que




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capturen información que se exprese mediante números), aunque es posible que también seancualitativos (que se refieran a información que se expresa mediante palabras y frases).

Como se señaló previamente, para que los resultados de la evaluación sean representativos de lasmejoras atribuibles al proyecto, se sugiere que los datos de los indicadores se capturen durante untiempo mínimo de seis meses de operación. Adicionalmente, se debe ejercer un monitoreo

constante de los resultados parciales de los indicadores, de forma que se puedan percibir a tiempoeventuales diferencias respecto de las metas planteadas. Si se encuentran variacionesimportantes, puede ser necesario introducir acciones correctivas orientadas a mejorar aspectosque estén incidiendo negativamente en los resultados del proyecto.

Para efectos de su informe final, debe reportar los resultados de cada una de las medicionesparciales planificadas en su programa de evaluaciones o, en cualquier caso, reportar un mínimo detres mediciones durante un período de operación normal no inferior a seis meses. Para cadamedición debe informar lo siguiente:

• Valor alcanzado: El valor que obtuvo para el indicador en la medición realizada.• Análisis de brechas: Una identificación precisa de cada una de las razones que explican una

eventual diferencia, positiva o negativa, entre el valor esperado y el valor alcanzado en cadamedición.

• Propuesta de mejora: Una descripción breve, pero precisa, de cada una de las accionesdiseñadas para abordar las oportunidades de mejora detectadas a partir de la informaciónlevantada en el análisis de brechas.

Recuerde que, para efectos del cumplimiento de la metas, es necesario que esta se alcance, a lomenos y siempre, en la última medición comprometida, la que no podrá realizarse en ningún casoantes de cumplirse seis meses de operación normal del proyecto implementado.

Nota importante:Las metas asociadas a cada indicador, así como todo lo que conforma la etapa de planificación,tiene la calidad de compromiso en el sistema de Gobierno Electrónico. Debido a lo anterior, es

necesario tomar las debidas precauciones que permitan asegurar el cumplimiento de las metasdefinidas para los indicadores correspondientes, con la finalidad de lograr en forma efectiva elmejoramiento en la gestión proyectado.

En el caso que la operación del proyecto registre estacionalidad o singularidades, es posiblepresentar menos mediciones, pero es igualmente necesario preocuparse de cumplir con losresultados de las metas, de acuerdo con lo comprometido en la etapa de planificación. Lo anteriorpuede suceder cuando, por ejemplo, se tienen indicadores asociados a procesos que presentanresultados en fechas específicas (asignación de fondos concursables, becas, otros procesamientosen períodos específicos), lo que impide realizar las mediciones parciales durante el lapso de 6meses de operación del proyecto.

Por último, en el caso de algunos proyectos, y de acuerdo a los requisitos técnicos del sistema, sesolicitará un segundo período de evaluación de sus resultados, lo que implica que deberácomprometer la realización y reporte de mediciones para el año siguiente, lo que será informado alcomenzar el proceso del año en que debe realizarse este segundo periodo de evaluación. Paratodos los efectos, se entenderá que dichos proyectos permanecen en etapa de evaluación y lesserán exigibles la totalidad de los requisitos de esta etapa.




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Análisis de la gestión del proyecto

Es necesario comparar los costos, plazos y alcances reales de la solución implementada respectode los que fueron inicialmente planificados para evaluar la gestión realizada en la implementacióndel proyecto y tener una idea clara de las capacidades organizacionales y de los desafíos y áreasque es necesario mejorar para la gestión de futuros proyectos.

En particular, en el informe final del sistema se debe evaluar el cumplimiento en los siguientesaspectos:

• Costo: Es necesario que realice una evaluación sobre los costos planificados del proyecto ylos costos reales del mismo. Haciendo un análisis de brechas tendiente a identificar claramentelas razones que explican una eventual diferencia, positiva o negativa, entre costos planificadosy costos reales. Además, en caso que se haya producido una brecha, se debe evaluar lamanera en que la propuesta de mejora diseñada, ayudo a cumplir en este aspecto con elproyecto.

• Tiempo: Es necesario que realice una evaluación sobre los plazos planificados del proyecto y

los tiempos reales de desarrollo del mismo, haciendo un análisis de brechas tendiente aidentificar claramente las razones que explican una eventual diferencia, positiva o negativa,entre plazos planificados y reales. Además, en caso que se haya producido una brecha, sedebe evaluar la manera en que la propuesta de mejora diseñada, ayudo a cumplir en esteaspecto con el proyecto.

• Desempeño: Este desempeño tiene que ver con aspectos como calidad, características,funcionalidades, alcances y objetivos inicialmente planificados para los proyectos, Es necesarioque realice una evaluación sobre el desempeño planificado del proyecto y el desempeño finaldel mismo., y si se implementaron tal como se habían definido al inicio del proyecto. Debeevaluar si existieron brechas, positiva o negativa, entre el desempeño esperado y el real. Porúltimo, en el caso que haya existido diferencia, debe evaluar si la propuesta de mejora quediseñada, ayudó a cumplir en este aspecto con el proyecto.

Finalmente, una vez realizada la evaluación de los aspectos anteriores, se esta en condiciones deevaluar de manera más global la planificación realizada para el proyecto, la manera en que segestionaron los recursos y si existieron desviaciones significativas respecto de lo planificado en uncomienzo, o sea, conocer que tan de acuerdo o en desacuerdo se está con la capacidad degestión de proyectos que posee la institución.

Elaboración de informes ejecutivos

Como se indicara al inicio de este capítulo, uno de los objetivos principales de la etapa de

evaluación es aprender de la experiencia del desarrollo de los proyectos. Para disponer de esteconocimiento, se requiere contar con un conjunto de criterios básicos que permitan guiar elproceso de evaluación. Es conveniente destacar que no se trata de categorías exclusivas oexhaustivas (podrían considerarse otros aspectos), sino de conceptos elementales que permitenorientar la evaluación.

En esta sección, se proponen cuatro criterios para guiar la elaboración de informes ejecutivos delos proyectos implementados en el período anterior:




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Eficacia

La eficacia es una medida del cumplimiento de los objetivos específicos señalados para elproyecto, expresados mediante sus resultados, sin considerar los recursos utilizados paraobtenerlos.

La determinación de la eficacia exige la definición clara y precisa de los resultados, así como de lostiempos previstos. Debido a esto, se requiere de una especificación adecuada de las metasplanteadas para cada indicador en la etapa de planificación, que deben incluir un valor y un plazode cumplimiento en su definición.

La información necesaria para medir la eficacia en términos de los resultados obtenidos, debeproceder de los medios de verificación establecidos para cada indicador. Adicionalmente, losinformes de seguimiento realizados en la etapa de implementación pueden entregar informaciónacerca del cumplimiento de resultados.

Para guiar la evaluación de la eficacia del proyecto, se sugiere plantear las siguientes preguntas

para análisis:

• ¿Se han alcanzado los objetivos específicos propuestos para el proyecto?• ¿Se han logrado los resultados previstos de la iniciativa?• ¿El proyecto ha contribuido a cumplir el objetivo general de la planificación?

Eficiencia

La eficiencia es una medida del logro de los resultados del proyecto en relación con los recursosrequeridos para obtenerlos. Al maximizar la eficiencia, se busca una combinación óptima derecursos económicos, materiales, técnicos y humanos que permita obtener los mejores resultados.

Para guiar la evaluación de la eficiencia del proyecto, se sugiere plantear las siguientes preguntaspara análisis:

• ¿Se han respetado los presupuestos planificados originalmente?• ¿Se ha cumplido con el cronograma y los tiempos previstos?• ¿Ha sido óptima la asignación de recursos en la obtención de resultados?

Impacto

El impacto de una iniciativa es un aspecto complejo de determinar. En el ámbito de la elaboración

de informes ejecutivos como parte de la evaluación requerida en esta etapa, el impacto seentenderá como los efectos totales que el proyecto presenta, más allá de los objetivos específicosdefinidos.

El impacto es un concepto más amplio que el de eficacia, ya que no se limita a verificar el alcancede los efectos previstos, ni se restringe al análisis de los objetivos específicos deseados. Por lotanto, la evaluación del impacto consiste en el análisis de toda posible consecuencia de la iniciativadesarrollada. Se trata de determinar efectos netos, es decir, de comprobar la relación causa-efecto




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entre el proyecto y todos sus resultados, una vez que se eliminan las consecuencias provocadaspor otras acciones.

Los problemas para determinar el impacto de un proyecto se relacionan con la necesidad de contarcon mucha información, y el riesgo de generalizar a partir de información incompleta. Para laevaluación de este criterio, es conveniente recoger la opinión de los usuarios directos y de otros

beneficiarios, con la finalidad de capturar una idea más completa del contexto global.

Para guiar la evaluación del impacto del proyecto, se sugiere plantear las siguientes preguntaspara análisis:

• ¿Se han logrado efectos positivos no planificados sobre el público objetivo?• ¿Se han producido efectos negativos no planificados sobre el público objetivo?• ¿Se han producido efectos de cualquier tipo sobre personas distintas del público objetivo, tanto

dentro como fuera de la institución?

Sustentabilidad

La sustentabilidad es una medida del grado en que los efectos positivos derivados del proyectocontinúan una vez que la implementación ha concluido. En muchos casos, los proyectos provocanmejoras permanentes. Sin embargo, existen otros casos en los que se requiere de cambios en laforma de operar, de cooperación por parte de otros actores involucrados, de inversión de recursosadicionales asociados a la mantención de las modificaciones implementadas, etc.

El análisis de sustentabilidad está orientado a determinar las condiciones específicas o losrecursos necesarios que permitan continuar con la obtención de los resultados iníciales, con el finde asegurar en el tiempo el cumplimiento de los objetivos específicos señalados para el proyecto.

Para guiar la evaluación de la sustentabilidad, se sugiere plantear las siguientes preguntas paraanálisis:

• ¿Puede asegurarse que los resultados actuales del proyecto se mantendrán en el tiempo?• ¿Se requiere de actividades adicionales a las ya realizadas para mantener el nivel de

resultados actual?• ¿Se requiere de recursos adicionales a los ya invertidos para mantener el nivel de resultados

actual?

Con los criterios sugeridos previamente, la elaboración de los informes ejecutivos contendrá unavisión más amplia del logro de resultados. Finalmente, estos informes deben presentar lasconclusiones obtenidas en forma clara y deben tener una difusión apropiada para que sean útilesen la toma de decisiones relacionadas con la implementación de nuevos proyectos.

En forma adicional y producto del análisis realizado en esta etapa se pueden establecer, sicorresponde:

• Nuevos compromisos asociados a las recomendaciones y a los plazos de implementación.• Otros aspectos del plan, no incorporados en el programa inicial, que consideren propuestas

que mejoren aún más la gestión.




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• La utilización de métodos más formales y estandarizados, que permitan la evaluación delproyecto, sus procesos y mecanismos asociados, de tal manera de generar, a través de lapropuesta de nuevas mejoras, una evolución hacia niveles superiores de madurez, eficacia yeficiencia.

Es aconsejable que los resultados de la evaluación se difundan a todos los actores relevantes,

considerando a los gestores del proyecto, las autoridades y también los beneficiarios.




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Anexo 1

Indicador Definición Descripción Ejemplos

Uso derecursoshumanos enel proceso

Total de H/Hempleadas en elmes n

Mide la cantidad de H/H empleadas en algúnproceso o tarea. Podríamos medir, por ejemplo,los recursos destinados a procesar un númerofijo de informes o solicitudes mensuales, o losdestinados a alguna tarea en particular dentrode dicho proceso, como la de ingresar lainformación. Este indicador nos proporcionainformación relevante para saber exactamentecuántas horas de trabajo se requirieron en unperíodo determinado para completar algúnproceso o tarea.

Total de H/H empleadas en búsqueday registro de documentos; Total dehoras hombre empleadas entramitación de solicitudes; Total dehoras hombre requeridas paraprocesar información histórica detransacciones; Total de horas hombreempleadas en verificación deantecedentes de beneficiarios

Uso derecursoshumanos porunidad deproducto

Total de H/Hempleadas en elmes n sobre elTotal deunidadesproducidas en elmes n

Mide el costo medio en horas de trabajo deproducir una unidad de un bien o servicio, decompletar una tarea o realizar procedimientosestandarizados en algún periodo determinado.Se calcula sumando el total de H/H consumidasdurante un período de tiempo y se divide por eltotal de unidades o tareas terminadas. Esteindicador proporciona información relevantepara saber cuántas horas de trabajoempleamos y cuántos trabajadores serequieren para completar una tarea o entregarun producto en algún período de tiempo.

Total de H/H empleadas en el procesode pago de beneficios sobre el total depagos efectuados en el mes; Total deH/H empleadas en ingresardocumentos sobre el total dedocumentos ingresados en el mes;Total de H/H en registrar y atendersolicitudes de soporte sobre Total desolicitudes registradas y atendidas enel mes; Total de H/H empleadas enconsolidación de información sobretotal de datos consolidados

Tiempo deproducciónde cadaunidad

Sumatoria delos dias deproducción decada unidad enel mes n sobreel Total de

unidadesproducidas en elmes n

Mide la duración en horas o días o algún otroque en promedio se demoró cada unidad en serproducida, producto o tarea en ser terminada,en algún período de tiempo dado. Se calculasumando el total de horas o días que demoróen ser producida cada unidad en algún período

de tiempo determinado y se divide por elnúmero total de unidades producidas en esemismo período.

Tiempo total en la obtención de firmasde documentos sobre Total dedocumentos firmados en el mes;Sumatoria de los días de duración decada solicitud de incorporación de

carga sobre Total de solicitudesprocesadas en el mes

Espacio físicodestinado aarchivosdocumentales

Metros cúbicosutilizados paraelalmacenamientodedocumentaciónrelacionadas alas operacionesrelevantes de laInstitución.

Mide la eficiencia en el uso del espacio físicorelacionado con el manejo de documentosfísicos de la Institución. Está enfocado a lareutilización del espacio en actividades queagreguen mayor valor a la Institución y sususuarios.

M3 utilizados para almacenamiento dedocumentos físicos.

Costos demantención yreparación

Costos demantención y

reparación en elmes n

Mide el costo de mantener y reparar equipos,instalaciones, aplicaciones u otros en undeterminado período de tiempo. Se calculasumando los costos totales en que seincurrieron en cada uno de los ítems que sedesea medir durante un determinado períodode tiempo.

Costos de soporte y mantención

anuales de licencias de servidor

Unidadesmensualesproducidas

Total deunidadesproducidas en elmes n

Mide la cantidad de unidades producidas en unperíodo de tiempo determinado.

Total de informes mensuales. Total decargas ingresadas en el mes. Total desolicitudes resueltas en el mes. Totalde fondos asignados.




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Unidadesmensualesproducidaspor trabajador

Total deunidadesproducidas en elmes n sobre elTotal detrabajadores enel mes n

Mide la productividad media de cada trabajadoro unidad en un periodo de tiempo determinado.Se calcula dividiendo la suma de las unidadesproducidas por el número de trabajadores ounidades en un período de tiempo determinado.

Total de informes procesados en elmes / Nº de trabajadores destinados alprocesamiento de informes

Errores sobreel total deoperaciones

Operacioneserróneas sobreel total deoperaciones enel mes n

Mide la proporción de errores sobre el total de

operaciones efectuadas. Se calcula sumandotodas las operaciones erróneas en undeterminado período de tiempo y dividiéndolaspor el total de operaciones realizadas en elmismo período.

Informes rechazados sobre el total de

informes en el mes; Evaluacionesdevueltas sobre el total deevaluaciones enviadas en el mes:Registros erróneos sobre el total deregistros en el mes

Reclamos pormal servicio

Nº de reclamospor mal servicioen el mes n

Mide la cantidad de reclamos recibidos duranteun período de tiempo determinado.

Nº de reclamos por mal servicioingresados por los usuarios en el mes

Variación dereclamos

Nº de reclamospor mal servicioen el mes nsobre Nº dereclamos pormal servicio enel mes n - 1

Mide el aumento o disminución de los reclamospor mal servicio entre dos períodosconsecutivos. Se calcula dividiendo el total dereclamos presentados en un período por el totalde reclamos presentados en el período anterior

Nº de reclamos por mal servicioingresados por los usuarios en el añosobre Nº de reclamos por mal servicioingresados por los usuarios en el añoanterior

Demorasocasionadaspor elproceso deconsulta aotrasinstituciones

Tiempo consultapromediomensual sobreTiempo deesperapromediomensual

Mide el tiempo del proceso total que representala consulta de información o verificación dedatos con otro servicio. Se calcula sumandotodos los tiempos de espera producidos porconsultas a otros servicios en cada proceso otarea y dividiéndolo por el tiempo total de cadaproceso o tarea en un período de tiempodeterminado.

Sumatoria de los tiempos deverificación de antecedentes deentidades receptoras de fondos sobrela Sumatoria de los tiempos deprocesamiento de cada solicitud defondos; Sumatoria de los tiempos deespera por datos de cargas familiaressobre sumatoria de tiempos de esperade solicitudes de asignación en el mes

Demoras enlasrespuestas

Porcentaje derespuestas quedemoran másde 5 días en elmes n

Mide cuantas de las respuestas que damos asolicitudes se realizan dentro de un plazoestablecido como deseado. Se calculasumando las respuestas que cumplen con elcriterio y dividiendo por el total de respuestasen el mes

Beneficios entregados en menos de 15días sobre el total de beneficiosentregados en el mes; Solicitudes desoporte atendidas en menos de 48horas sobre el total de solicitudes desoporte atendidas en el mes;Aceptación conforme

Tiempo deespera de losusuarios

Sumatoria de

los tiempos deespera de losusuarios en elmes n sobre elTotal deusuarios en elmes n

Mide el tiempo de espera promedio en unperíodo determinado. Se calcula sumando lostiempos de espera de todos los usuarios en unperíodo de tiempo y dividiendo por el total deusuarios atendidos en ese mismo período.

Tiempo de espera de beneficiarios enel mes / Total de beneficiarios en elmes.

Demorasocasionadaspor falta deinformacióny/oinformaciónerrónea

Total de horasdereprocesamientopor falta deinformación y/oinformaciónerrónea en elmes n

Mide el tiempo de demora producto decorrecciones o verificaciones a informaciónpresentada.

H/H en corrección de solicitudes / H/Hen proceso de solicitudes en el mesTotal de días en envío y recepción deantecedentes faltantes / Total de díasdel proceso.

Nivel deSatisfacciónUsuaria.

Total de

Usuarios queevalúan losserviciosofrecidos por laInstitución.

Mide la satisfacción del Usuario con respecto alUso de los servicios ofrecidos por la Institución.

Porcentajes de usuarios que evalúancomo buena o muy buena la provisióndel servicio.

Cantidad desolicitudes

Nº total desolicitudes en elmes

Mide la cantidad de solicitudes u operacionesque se realizan en un determinado período detiempo.

Total de solicitudes procesadas en elmes Total de beneficios entregados enel mes Total de atenciones realizadasen el mes.




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Aumento desolicitantes

Nº total desolicitudes deusuarios nuevosen el mes

Mide la cantidad de solicitudes o transaccionesrealizadas por usuarios nuevos en undeterminado período de tiempo.

Total de visitantes nuevos en el sitioweb en el mes Total de nuevosinscritos en el mes.

Beneficiosentregados

Nº total debeneficiosentregados enel mes n sobreel máximos debeneficios en elmes n

Mide la cantidad de servicios que se entregansobre el total máximo de beneficios a serentregados en un período de tiempo.

Fondos asignados en el mes / Total defondos disponibles en el mes.

Tasa de éxito

Total deoperacionesexitosas en elmes n sobre elTotal deoperaciones enel mes n

Mide la cantidad de operaciones que se llevana cabo de manera exitosa sobre el total deoperaciones que se realizan en un determinadoperíodo de tiempo.

Solicitudes aprobadas en el mes / Totalde solicitudes ingresadas. Atencionesrealizadas en el mes / Total deatenciones requeridas.

Recepcionesfuera deplazo

Nº total dedocumentosrecibidos fuerade plazo para el

procesocorrespondienteal mes n sobreen Nº total dedocumentosrecibidos para elprocesocorrespondienteal mes n

Mide la cantidad de documentos oantecedentes recibidos fuera de plazo sobre eltotal de antecedentes recibidos quecorresponden a un determinado período detiempo o evento.

Total de solicitudes del mes recibidasfuera de plazo / Total de solicitudes delmes.

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