apl chile

UNIVERSIDAD GABRIELA MISTRALFACULTAD DE INGENIERÍA CIVILExamen de Grado

ANEXO EXAMEN DE GRADO

Alumno: Cristián Valenzuela B. Profesor: Luís EscobarFecha: Abril del 2008e-mail: [email protected]

INDICE

LA EMPRESA 3

SUPPLY CHAIN 3MERCADO 4PRODUCTO 4ESTIMACIÓN DE LA DEMANDA 4Estructura de producción 4

Estructura de producción de una de las tiendas Paris. 4Función de producción 5Productividad Marginal 6Valor Producto Marginal 6

Estructura de producción de Falabella 8Función de producción 9Productividad Marginal 10Valor Producto Marginal 10

Estructura de producción de La Polar 12Función de producción 12Productividad Marginal 13Valor Producto Marginal 13

EQUILIBRIO DE NIKE 16ESTIMACIÓN DE LA OFERTA DE APLL CHILE 19

FLOWSHEET OPERACIONAL 19Bodega de Producción 21

Producción 21Trans zona de Producción 21

Centro de Costos 22matriz de costos 22

EQUILIBRIO DE APL 24ANÁLISIS ESTRATÉGICO 27

Análisis externo 27Cinco Fuerzas de Porter para APLL Chile 27

Definición de la industria 27Identificación de Oportunidades y amenazas 28

Análisis interno 30Cadena de Valor 30Actividades 31

Grafico Cadena de Valor 32Capacidad 33Core Competence 33Identificación de Fortalezas y Debilidades 33Recursos 33

Formulación de Estrategias 34Posicionamiento del negocio en la matriz atractivo de la industria/fortaleza del negocio 34

Formulación de la estrategia Funcional 35Definición de los programas generales de acción 36SIX-SIGMA 36

LA EMPRESAAPL Logistics es una filial de Neptune Orient Lines (NOL), con base en Singapur, encargada de administrar la cadena de abastecimiento de sus diferentes clientes. NOL es una compañía con

un valor de 5 mil millones de dólares, con raíces corporativas que este año llega a 160 años siendo una de las mayores participantes en el transporte mundial.

Con casi 30 millones de pies cuadrados (3 millones de metros cuadrados) de capacidad de almacenaje alrededor del mundo, APL Logistics está en una posición única para ofrecer soluciones integrales de administración de la cadena de abastecimiento, “desde el piso de producción hasta la puerta de la tienda”.

APLL Chile tienes sus oficinas en la Región Metropolitana, en la comuna de Pudahuel. Tiene una capacidad de 30 mil metros cuadrados de almacenaje. Actualmente los servicios entregados por APLL Chile son:Almacenamiento - Distribución – Manejo de Inventario – Comercio Exterior – VAS – Consolidación y desconsolidación.

APL se encuentra sumergida en la industria de la Logística. Esta industria reúne a empresas prestadoras del servicio de logística que compiten por satisfacer las necesidades empresas interesadas en alguno de los servicios entregados como almacenaje, administración de la supply chain, transporte y manejo de bodega.

El servicio entregado por APL Logistics, lo hace estar muy insertado en la Supply Chain del Cliente. Lo que hace que sea parte de su flow sheet operacional.

SUPPLY CHAIN

IndustriaLa industria donde se ubica Brightstar es la de la distribución industrial donde trabajamos con los 2 principales operadores de chile, en esta industria se encuentran empresas que

principalmente son mayoristas de dispositivos inalámbricos, que serán almacenados, procesados y enviados a los retailers para ser vendidos a nombre de los operadores. En este anexo se analizara los equipos celulares de prepago.

El mercado a analizar será el que se encuentra APLL Chile. En este mercado se encuentran empresas que contratan servicios logísticos, en especial bodegaje, para almacenar los productos que serán despachados y vendidos a los Retail. En este anexo se analizara a uno de los clientes, Nike, y debido a que posee varios productos para almacenar, para este curso se optara por analizar solo los zapatos deportivos (ZD). El mercado a

PRODUCTOEl producto que se ofrecerá en este mercado serán celulares de prepago los zapatos deportivos. Además existe el servicio de bodegaje, donde se almacenaran los productos que se mueven en este mercado.El

ESTIMACIÓN DE LA DEMANDALa cantidad de equipos de prepago que procesa Brightstar en chile para el operador Entel esta relacionado con la demanda que se va a generar Los metros cuadrados necesitados por Nike para almacenar sus productos en la bodega de APLL Chile, están relacionados con la demanda que esta marca obtendrá por parte de sus clientes. Motivo de esto, se estimarán las demandas que tienen tres de las principales grandes tiendas del país por zapatos deportivos (ZD) de todas las marcas, obteniendo con esto la demanda de Nike y a su vez, por espacio que tendrá APL.

Estructura de producciónEstructura de producción de una de las tiendas Paris. Para comenzar, se estimará la demanda que tiene una de las tiendas Paris. Debido al gran número de tiendas que tiene este Retail, se supondrá que todas se comportan de igual manera y se analizara una de ellas. Luego al obtener la demanda, se multiplicará por el número total.

Q=Q (x1 , x2)

Donde,Q=Número de pares vendid os a la semana

x1=Insumo 1, Cantidad de zapatos deportivos exhibidos en vitrinax2=Insumo 2, Número de columnas disponibles

En Paris, tienen destinado un cierto número de columnas para exhibir los zapatos deportivos y cada columna está conformada por 9 repisas.

X1 X2 QCantidad de ZD en vitrina Numero de columnas Venta semanal

130 14,4 375140 15,6 400150 16,7 420160 17,8 425

Tabla 1: Insumos necesarios para venta de zapatos deportivos en Paris.Fuente: Elaboración Propia

Según los datos obtenidos, se tiene el siguiente gráfico de producción

120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0

10.0 12.0 14.0 16.0 18.0 20.0

X1 (Modelos en vitrina)

X2 (N

umer

o de

colu

mna

s)

A B C D

Grafico 1: Estructura de producción para venta de zapatos deportivos en Paris.Fuente: Elaboración Propia

El gráfico muestra el mapa de Isocuantas y la relación de sustitución técnica. En este caso se trata de una función de producción de proporciones fijas, ya que la cantidad de zapatos deportivos en vitrina y las columnas con repisas disponibles para cada marca, deben utilizarse siempre en una relación fija. Esto determina que la Isocuanta tenga una forma de L.

Función de producciónA continuación se estimara la función de producción para el insumo X1, cantidad de zapatos deportivos en vitrina. Para esto se dejará constante el insumo X2.

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 2000

50100150200250300350400450


Q (V

enta

sem

anal

) A BC D

Grafico 2: Función de producción para venta de zapatos deportivos en Paris.Fuente: Elaboración Propia

Productividad MarginalEl producto marginal se define como la producción adicional que se obtiene si se incrementa en una unidad el insumo variable, en este caso X1.

Debido a que se está trabajando con la demanda que tienen los retails, para el producto marginal no se obtendrán rendimientos constantes, ya que los espacios disponibles para las ventas tienen rendimientos crecientes y luego decrecientes.

Pmgx 1=∆Q∆ x1

X1 QCantidad de ZD en vitrina Venta semanal

130 375 2,9140 400 2,5150 420 2,0160 425 0,5

PMg

Tabla 2: Producto Marginal para el insumo X1.

Fuente: Elaboración Propia

0 20 40 60 80 100 120 140 160 1800.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5


PM

g (P

rodu

cto

mar

gina

l par

a X1

)

A

BC

D

Grafico 3: Producto Marginal para el insumo X1.Fuente: Elaboración Propia

Valor Producto MarginalEl valor del producto marginal, se obtiene al multiplicar el producto marginal por el precio. El precio de venta promedio para un par de zapatos deportivos es de $45.000 pesos chilenos, con lo que se obtiene:

VPMgx1=PMgx 1∗PQ

x1 PMg P(Q) Vpmg130 2,9 45.000 129.808140 2,5 45.000 112.500150 2,0 45.000 90.000160 0,5 45.000 22.500

Tabla 3: Valor Producto Marginal para el insumo X1.


0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

X1(Modelos en vitrina)

VPm

g (V

alor

pro

duct

o m

argi

nal) A

B

C

D

Grafico 4: Valor Producto Marginal para el insumo X1.


Teniendo ya estos valores del valor producto marginal que tiene una tienda por zapatos deportivos, se multiplicará por el total de locales que tiene Paris, obteniendo con esto la demanda total que tiene este Retail. Paris posee 21 locales en todo el país, con lo que se tiene una demanda total de:

x1 Vpmg130 129.808 140 112.500 150 90.000 160 22.500

PARIS

x1 Vpmg2730 129.808 2940 112.500 3150 90.000 3360 22.500

PARIS

Tabla 4: Demanda total de Paris.Fuente: Elaboración Propia

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 -

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000


VPM

g

Grafico 5: Demanda Total Paris.


Estructura de producción de Falabella A continuación se realizará el cálculo de la estimación de la demanda para Falabella.

Q=Q (x1 , x2)

Las variables se mantendrán como:

Q=Número de pares vendid os a la semanax1=Insumo 1, Cantidad de zapatos deportivos exhibidos en vitrina

x2=Insumo 2, Número de columnas disponibles

En Falabella, cada columna para exhibir los zapatos deportivos esta conformada por 9 repisas.

X1 X2 QCantidad de ZD en vitrina Numero de columnas Venta semanal

130 14,4 405140 15,6 420150 16,7 430160 17,8 435

Tabla 5: Insumos necesarios para venta de zapatos deportivos en Falabella.Fuente: Elaboración Propia

Según los datos obtenidos, se tiene el siguiente grafico de producción

120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0

10.0 12.0 14.0 16.0 18.0 20.0


X2 (N

umer

o de

colu

mna

s)

AB C

D

Grafico 6: Estructura de producción para venta de zapatos deportivos en Falabella.Fuente: Elaboración Propia

Función de producciónPara estimar la función de producción de este Retail, se realizara de la misma manera que el caso anterior, con lo que se tiene que

0 50 100 150 200 2500

50100150200250300350400450500


Q (V

enta

sem

anal

) A B C D

Grafico 7: Función de producción para venta de zapatos deportivos en falabella.Fuente: Elaboración Propia

Productividad Marginal

Pmgx 1=∆Q∆ x1


130 405 3,1140 420 1,5150 430 1,0160 435 0,5

Pmg

Tabla 6: Producto Marginal para el insumo X1.Fuente: Elaboración Propia

0 20 40 60 80 100 120 140 160 1800.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5


PM

g (P

rodu

cto

mar

gina

l par

a X1

)

A

B

CD


Valor Producto MarginalSe mantendrá el precio promedio de $45.000 pesos chilenos, con lo que se tiene:

VPMgx1=PMgx 1∗PQ

x1 Pmg P(Q) Vpmg130 3,1 45.000 140.192140 1,5 45.000 67.500150 1,0 45.000 45.000160 0,5 45.000 22.500

Tabla 7: Valor Producto Marginal para el insumo X1.Fuente: Elaboración Propia

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 -

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000


VPm

g (V

alor

pro

duct

o m

argi

nal)

A

B

C

D


Fuente: Elaboración PropiaFalabella posee 33 locales en el país por lo que la demanda total de falabella seria de:

x1 Vpmg130 140.192 140 67.500 150 45.000 160 22.500

FALABELLA

x1 Vpmg4290 140.192 4620 67.500 4950 45.000 5280 22.500

FALABELLA

Tabla 8: Demanda total de Falabella.Fuente: Elaboración Propia

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 -

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000


VPM

g

Grafico 10: Demanda Total Falabella. Fuente: Elaboración Propia

Estructura de producción de La Polar A continuación se realizará el cálculo de la estimación de la demanda para La Polar.

Q=Q (x1 , x2)

Donde, las variables se mantendrán como:

Q=Número de pares vendid os a la semanax1=Insumo 1, Cantidad de zapatos deportivos exhibidos en vitrina

x2=Insumo 2, Número de columnas disponibles

En La Polar, cada columna para exhibir los zapatos deportivos esta conformada por 11 repisas.

120 130 140 150 160 170 180 190 200 210 0.0 2.0 4.0 6.0 8.0

10.0 12.0 14.0 16.0


X2 (N

umer

o de

colu

mna

s)

A B C D

Grafico 11: Estructura de producción para venta de zapatos deportivos en La Polar.Fuente: Elaboración Propia

Función de producciónTenemos que la función de producción para La polar es:

0 50 100 150 200 2500

50100150200250300350400450


Q (V

enta

sem

anal

) A B C D

Grafico 12: Función de producción para venta de zapatos deportivos en La Polar.Fuente: Elaboración Propia

Productividad Marginal

Pmgx 1=∆Q∆ x1


130 390 3,0140 410 2,0150 416 0,6160 420 0,4

Pmg

Tabla 9: Producto Marginal para el insumo X1.Fuente: Elaboración Propia

0 20 40 60 80 100 120 140 160 1800.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5


PM

g (P

rodu

cto

mar

gina

l par

a X1

)

A

B

CD


Valor Producto MarginalEl precio es de $45.000 pesos chilenos, entonces:

VPMgx1=PMgx 1∗PQ

x1 Pmg P(Q) Vpmg130 3,0 45.000 135.000140 2,0 45.000 90.000150 0,6 45.000 27.000160 0,4 45.000 18.000

Tabla 10: Valor Producto Marginal para el insumo X1.Fuente: Elaboración Propia

0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 -

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000


VPm

g (V

alor

pro

duct

o m

argi

nal)

A

B

CD



La Polar posee 32 locales en el país con lo que se tiene un total de:

x1 Vpmg130 135.000 140 90.000 150 27.000 160 18.000

LA POLAR

x1 Vpmg4160 135.000 4480 90.000 4800 27.000 5120 18.000

LA POLAR

Tabla 11: Demanda total de La Polar.Fuente: Elaboración Propia

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 -

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000


VPM

g

Grafico 15: Demanda total La Polar.Fuente: Elaboración Propia

Teniendo ya las demandas totales de cada Retails, se calculará la demanda agregada, la cual es la suma horizontal de los insumos. Esta demanda es la que tienen los Retail por todas las marcas de zapatos deportivos. A continuación se muestra un gráfico con las tres demandas totales, para luego agregarlas.

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000 5500 6000 -

20,000 40,000 60,000 80,000

100,000 120,000 140,000 160,000

Paris Falabella La Polar X1

VPMg

Grafico 16: Grafica con tres demandas de Retail.Fuente: Elaboración Propia

Tomando un VPMg, se van sumando las cantidades de modelos que se encuentran en ese mismo valor, con lo que se va teniendo la suma total:

P Q130000 1140090000 1215067500 1250045000 1295027000 1333017500 13800

Tabla 12: Puntos para el cálculo de la Demanda Agregada.Fuente: Elaboración Propia

0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 160000

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

Q

VPMg

Grafico 17: Demanda Agregada.Fuente: Elaboración Propia

EQUILIBRIO DE NIKETeniendo ya la demanda de los Retail por zapatos deportivos, se calculará el equilibrio del mercado. Para este equilibrio se toma el precio promedio que vende Nike un par de zapatos deportivos a los Retail. Este precio es de $26.000.

La siguiente tabla muestra la participación de mercado de las marcas de zapatos deportivos más importantes:

Participacion(%)Nike 25Puma 20Adidas 23Otros 32

Tabla 13: Participación de mercado de principales Marcas de zapatos deportivos.Fuente: Elaboración Propia

Grafico 18: Participación de mercado.Fuente: Elaboración Propia

El mercado de los zapatos deportivos se estima que vende aproximadamente 6.900.000 pares al año, por lo que semanalmente se estarían vendiendo 134.167 pares.

Debido a que Nike posee el 25% de participación de mercado, esta marca estaría vendiendo 33.542 pares semanales.

Como dato anexo, se tiene que el costo marginal para Nike, de un par de zapatos deportivos promedio es de $8.050. (FOB)

A continuación se muestra el gráfico con el equilibrio de mercado del Retail y de Nike:

P (Retail) = 45.000CMg (Retail) = 26.000

Cabe señalar que el CMg para el Retail es considerado como el Precio de venta de Nike, ya que el costo en poner el producto en vitrina es muy marginal:

P (Nike) = 26.000CMg (Nike) = 8.050

Grafico 19: Equilibrio del mercado de Retail y Nike.Fuente: Elaboración Propia

Ahora se calcularan los puntos que interceptan al eje Y, (correspondientes al Ingreso Marginal) el cual corresponde al precio máximo:Para Nike se tiene:

m= 26.000−8.05016.771−33.542

≈−1,07

Y=mX+n

26.000=−1,07∗16.771+n

n=43.945

Para Retail se tiene:

m=45.000−26.00016.771−33.542

≈−1,13

Y=mX+n

45.000=−1,13∗16.771+n

n=63.951

ESTIMACIÓN DE LA OFERTA DE APLL CHILEPara determinar la oferta que tiene la empresa APL por la entrega de su servicio, espacio en su bodega, se modeló el Flowsheet Operacional, el cual muestra el flujo entre las facilities que va pasando el producto a almacenar para la marca Nike.

FLOWSHEET OPERACIONAL

Teniendo ya el flowsheet, se identificarán los costos fijos, variables y de inversión que son producidos por cada facility. Con esto se determinarán los centros de costos, los cuales están sujetos a una función objetivo.

Por ser una empresa la cual entrega un servicio logístico, se podrá aumentar la ventaja competitiva si se entregan servicios diferenciados, es decir, ordenes entregadas a tiempo, manejo de la bodega de clientes, maquila de productos a pedido del cliente, cero demoras, etc. Para modelar la estructura de costos, se tomará la diferenciación como la función objetivo a analizar.

Para determinar los centros de costos, se tomo solo la parte operacional que concierne a APLL Chile y su centro de distribución, tal como se muestra a continuación.

Grafico 20: Flowsheet operacionalFuente: Elaboración Propia

Se observan 3 áreas importante en el flowsheet, las cuales permitirán eficientar la operación, disminuyendo los costos. Estos se muestran como Centro de Costos 1, Centro de Costos 2 y Centro de Costos3.

En el Centro de Costos 2 se encuentra el área de Servicio de Valor Agregado (VAS). Esta área resulta muy importante debido a que es posible diferenciarse con la competencia. El área de servicio de valor agregado de APL Logistics Chile es la encargada de hacer el procesamiento a los productos que poseen los clientes en el centro de distribución. Tales productos se van maquilando según las exigencias y requerimientos de cada cliente. La planificación se realiza diariamente, y debe ser entregada a más tardar a las 3 de la tarde del día anterior a la producción.A continuación se muestra el detalle de esta área:

Bodega de ProducciónLuego de generada la orden de picking de los productos necesarios para la realización del proceso de valor agregado e informado a confección de etiquetas, se procede a trasladar los productos de la bodega del centro de distribución a la bodega de producción. Con la guía de despacho, el operador de grúa es el encargado verificar códigos, descripción y cantidad señalada.

El Control de Línea asigna a una persona para la recepción de los productos e insumos a la línea de producción y debe asegurarse que cuenta con todos los materiales descrito en la Ficha Técnica entregada por el cliente. Además el Control de Línea verificará que los productos concuerden tanto en código, lote y cantidad con los que requiere en su proceso productivo.

ProducciónLuego de recibida la mercadería y realizado el entrenamiento a los operarios de la línea, según los requerimientos del producto, se comienzan a procesar estos según las exigencias del cliente. Se realiza un control de calidad cada 15 minutos la primera ½ hora y luego cada 30 minutos. En caso que el proceso sea menor a 30 minutos, se debe revisar el proceso en línea, del mismo modo se procederá cuando la producción es igual o inferior a 50 cajas. Si esta todo conforme, se procede a empacar en bultos y a armar el pallet.

Finalmente cada control de línea debe devolver los insumos dañados y sobrantes.

Trans zona de ProducciónFinalizada la producción, los pallet de dejan en la zona de transito y el control de línea genera la guía de despacho. El operador de grúa revisa si coincide lo escrito con la cantidad en el bulto; luego los rack son envueltos con Stretch Film y se procede a retirarlos de la trans zona para dejarlos en el área de despacho.

Centro de CostosUna vez determinados los centros de costos, se ve cuales son los costos que están relacionados con cada uno de ellos, los cuales se muestran en la siguiente tabla:

Gastos generales Insumos Gastos comunesMantencion

Espacio Espacio Subcontrato TransporteGastos comunes Gastos comunes Espacio

Estructura de Costos 1 Estructura de Costos 2 Estructura de Costos 3Operarios Operarios Operarios

Tabla 14: Estructura de costos.Fuente: Elaboración Propia

A continuación se realizara la matriz de costos:

Costos Directos Costos Indirectos Costos Directos Costos Indirectos Costos Directos Costos IndirectosOperarios Gastos comunes Gastos comunesInsumos Insumos

Operarios Operarios OperariosEspacio Espacio Espacio

Gastos generales Subcontrato TransporteGstos comunes

Mantencion

CENTRO DE COSTOS 1 CENTRO DE COSTOS 2 CENTRO DE COSTOS 3

Costos variables

Costos Fijos

Tabla 15: Matriz de costos.Fuente: Elaboración Propia

En la tabla se observa que aparecen operarios, pero cabe señalar que existe un contingente fijo y otro variables. Esto se debe a que hay un gran número de operarios que se contrata según la operación que se vaya a realizar.

El centro de distribución tiene una capacidad de 30.000M2. El espacio utilizado por Nike es de 10.361M2.

A continuación se muestra una tabla, la cual explica mejor los ítems que están incluidos en cada costo

GASTOS COMUNES GASTOS GENERALES INSUMOSElectricidad Security Aditional PalletsGas Insurance Stretch Guardias Telephone/Paging CartonCleaning & Administration Insurance, General CintasRetiro Basura UniformsControl de Plagas Oficce MaterialsExperto en Seguridad

Los gastos comunes se pagan proporcionalmente según el tamaño de la cuenta. Como se dijo, Nike utiliza 10.361M2 de un total de 30.000M2, lo que corresponde al 35% del total.

Una vez determinado los centros de costos, junto con los elementos más relevantes que inciden en ellos, es necesario cuantificar el costo incurrido por cada uno de estos elementos presentes en la operación. Estos valores se encuentran aproximados a los valores reales mensuales. Estos se muestran en la siguiente tabla:

COSTOS VARIABLESOperarios 7.000.000 Insumos 9.000.000 TOTAL 16.000.000$

COSTOS FIJOSOperarios 15.000.000 Espacio 22.000.000 Gastos generales 2.200.000 Gastos Comunes 8.500.000 Mantencion 4.500.000 Transporte 17.000.000 TOTAL 69.200.000$

Debido a que la demanda se obtuvo con valores semanales, los costos mensuales se dividirán por 4, teniendo así un valor semanal.

El siguiente paso es hacer el cálculo para obtener la oferta, teóricamente se tiene que:

CT=CF+CV

Cme=CTQ

Cme=CmeF+CmeV

CmeV=CVQ

=Cmg=Oferta

El CV=16.000 .000 semanal, con lo que se tiene que el costo variable medio es:

CmeV=16.000 .00010.361

≈1.545

0 2000 4000 6000 8000 10000 120000

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

10.361

1.545

Grafico 21: Oferta de la empresa.Fuente: Elaboración Propia

Se considera que los costos variables son similares a los costos marginales (recta ascendente). Esta vertical manifiesta el hecho de que no se puede almacenar más productos, por lo que los costos serian exageradamente crecientes.

EQUILIBRIO DE APL Estructura de mercado: Competencia Monopolística.

El mercado del almacenaje se consideró que tiene un comportamiento de competencia monopolística debido a que:

Cada empresa puede influir en el precio de su producto o servicio. Las empresas tienen características de monopolio y competencia perfecta. Las empresas tienen una curva de demanda con pendiente negativa. Los servicios entregados son diferenciados.

Participacion(%) Precio (M2)APL 30 2.080 Bodegal 15 2.371 Warehousing 3 2.569 TW 19 1.976 Bodega San Francisco 24 2.174 Otros 9 2.470

Tabla 16: Participación de mercado y precios de los participantes más importantes.Fuente: APL Logistics.

30%

15%

3%

19%

24%

9%

Participacion(%)

APLBodegalWarehousingTWBodega San FranciscoOtros

Grafico 22: Participación de mercado y precios de los participantes más importantes.Fuente: Elaboración propia.

Grafico 23. Participación de Mercado de empresas de almacenaje.Fuente: Elaboración Propia

A continuación se encuentra el gráfico donde se muestra el equilibrio entre Nike y APLL Chile. Recordemos que en competencia monopolística, el equilibrio se logra cuando IMg=CMg.

Grafico 24. Equilibrios de Nike y APL.Fuente: Elaboración Propia

Cabe señalar que para el cálculo del equilibrio de APLL Chile, también se calculó el punto donde corta al eje y:

m= 2080−154516.771−33.542

≈−0,032

Y=mX+n

2080=−0,032∗16.771+n

n=2.615

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Definición de la industriaLa industria se definirá como la del almacenamiento.

Análisis externoA continuación se presenta un análisis estratégico para la empresa APLL Chile, compañía dedicada a manejar la cadena de abastecimiento y entregar múltiples servicios logísticos. Se efectuará un análisis externo a modo de vislumbrar oportunidades y amenazas dentro de la industria.

Cinco Fuerzas de Porter para APLL Chile

Rivalidad entre competidores (ATRACTIVA)El tamaño del mercado y el crecimiento que está experimentado esta industria es grande. Existe una diferenciación por el servicio entregado. Dificultad para que los clientes cambien de proveedores de servicios, debido a los contratos y a la confianza que depositan en ellos (manejo de logística).

Poder de los compradores (ATRACTIVO)Para este análisis se consideraron que los clientes son las empresas necesitadas por el servicio de almacenaje.Existen cada día más empresas demandantes para el servicio de almacenaje. Estas pueden ser muy variadas, desde grandes marcas a pequeñas importadoras, siendo las más importantes los de la primera categoría ya que almacenan en grandes volúmenes. Existe un alto costo de cambio. No se tienen sustitutos por el servicio entregado. No existe amenaza por parte de los compradores de integrarse hacia atrás ya que las empresas se están externalizando cada día más.

Poder de los proveedores (ATRACTIVA)Los proveedores para las empresas que entregan servicio de almacenaje, son las fabricas de de metales que hacen rack; las empresas que venden carros para estos fines, como los transpallet, apiladoras, etc.; los fabricantes de los pallet; empresas vendedoras de maquinaria especializada y correas transportadoras.Existe una baja amenaza por parte de estos proveedores de hacer una integración hacia delante.

Disponibilidad de sustitutos (ATRACTIVA)No existe disponibilidad de sustitutos en la industria del almacenaje.

Nuevos Participantes (ATRACTIVA)Barreras de entrada altas, debido a las economías de escala, y diferenciación del servicio entregado. Hay un fácil acceso a los canales de distribución. Se requiere de conocimiento específico (know how). La especialización de los activos es baja, por lo que seria fácil una rápida salida por parte de las empresas del sector. Identificación por la marca. No existen barreras emocionales, por lo que la salida de la industria, desde ese punto de vista es muy fácil. Tampoco hay regulaciones gubernamentales. Existe un bajo costo de salida que se realizara una vez ya que no hay barreras emocionales ni activos especializados. Dependiendo de la empresa son los contratos a los que se encuentran amarrado.

Identificación de Oportunidades y amenazas A continuación se presentan las oportunidades identificadas de los aspectos favorables que presenta la industria, y las amenazas claves, que son el resultado adverso sobre el atractivo del segmento.

Oportunidades Gran oportunidad de adquirir nuevos clientes debido al gran número de estos que están

externalizando sus actividades. Invertir en ampliación del centro de distribución. Aprovechar la identidad de la marca.

Amenazas Entrada de nuevos participantes que ofrezcan los mismos servicios, que no exista

diferenciación y se produzca una batalla de precios.

Con este análisis se concluye que la industria es atractiva.

Grafico 26. Diagrama de las cinco fuerzas de Porter.Fuente: Elaboración Propia

PMºA=P−CMgCMg

PMºA=26000−80508050

=2,23

PMºB= P−CMgCMg

PMºB= 45000−2600026000

=0,73

PMºC=P−CMgCMg

PMºC=2080−15451545

=0,35

Análisis interno

Cadena de Valor

Actividades Primarias

Comercialización y Ventas:Las ventas que realiza APL Logistics son el espacio para el almacenaje de los productos. Esta venta se realiza antes de llegado los productos. En esta venta, también esta incluido el servicio del manejo de la logística.

Recepción y Almacenamiento:Luego de la llegada de los productos al CD, se ve en el estado en que llega y se hace una comparación de lo físico con la guía de despacho. Luego a estos productos se le asigna un número de inventario y se procede a almacenar. Estos productos llegan de diferentes países.

VAS:La empresa además de almacenar los productos, y tener que prepararlos (picking) cuando se piden para su posterior despacho, posee un área de valor agregado, la cual es la encargada de entrega el servicio de maquilado, censado, envasado y etiquetado de los productos. Actualmente existe un alto número de operarios, los cuales se van pasando de línea en línea, según las exigencias del producto del cliente. Esto hace que las líneas no sean muy productivas.

Despacho:Una vez terminado el proceso de VAS, los productos se dejan en la zona donde los operarios se llevan los pallet al área de despacho. Ahí los pallet son revisados y comparados con la guía de despacho para su posterior facturación. El pedido se sube al camión, confirmando que la cubicación sea la correcta.El transporte es subcontratado a una serie de carrier, los cuales son los encargados de despachar a las diferentes ciudades del país.

Actividades de Apoyo

Infraestructura de Gestión:Empresa con presencia a nivel mundial. Conocimiento del negocio por parte de los ejecutivos. Manejo de contratos a largo plazo.

Gestión de Recursos Humanos:Existe poca especialización por parte de los operarios. Cambio organizacional para el contrato de nuevos profesionales. Preocupación por seguridad de operación y operarios.

Adquisiciones:Proyectos de adquirir nueva tecnología, lo que va permitiendo una mejora continua.Constante compra de maquinaria de ultima tecnología para la entrega de un servicio de clase mundial.

Tecnología: Constante preocupación por actualizar e implementar nuevas tecnologías en el manejo de la bodega.

Actividades Una actividad es un conjunto de facility. Es un negocio dentro del negocio el cual tiene que tener recursos y además ser una capacidad, es decir, poder ser un negocio comparable. Puede o no tener Core Competence, si es así, se debe externalizar y por lo tanto no es una fortaleza, sino más bien una debilidad.

Grafico 27. Diagrama segmentado en actividades primarias.Fuente: Elaboración Propia

Grafico 28. Cadena de Valor.Fuente: Elaboración Propia

Recursos Son factores básicos que permiten realizar la producción. Existen tres tipos de recursos, los tangibles, los intangibles y los humanos.

Los recursos existentes en APL Logistics Chile son:

Tangibles Gran capacidad de almacenamiento con altos standar de calidad

IntangiblesLa Marca APL Logistics - Contacto en los diferentes niveles de la supply chain - Completa entrega de servicios logisticos

HumanosTabla 17: Recursos más importantes de APLL Chile.

Fuente: Elaboración propia.

Capacidad Es la combinación de los recursos que permiten tener una función de producción que se puede rentabilizar. Además esta combinación agrega valor.La capacidad encontrada en APLL Chile seria el eficiente control del inventario (IRA) y la buena planificación existente en conjunto con el área de VAS para la entrega de productos al area de pre-despacho a tiempo. También se tiene la gran capacidad para maquilar distintos productos según las exigencias del cliente, gracias a sus líneas de ensamble flexibles.

Core Competence Para que exista Core Competence, tienen que cumplirse tres características: tiene que dar la posibilidad de entrar a nuevos mercados, tiene que agregar valor distintivo al cliente y hacerlo mejor que la competencia.

Debido a que APLL Chile posee todas estas características, se dirá que posee Core Competence, ya que al ser una empresa internacional, tiene a su disposición gran experiencia de implementaciones en otros países. También agrega valor distintivo al cliente como disminución en los costos de distribución, menores tiempo de entrega y ordenes completas y menores costos de inventario. Por ultimo, está el hacerlo mejor que la competencia, debido a que es el brazo logístico del grupo NOL, uno de los jugadores globales más importantes en la logística del transporte mundial.

Identificación de Fortalezas y Debilidades Fortalezas

Gran Manejo del know how de la industria por parte de los ejecutivos y administrativos. Alto reconocimiento, prestigio y poder de la marca. Líneas de ensamble en el área de VAS flexibles lo que permite ensamblar productos para

cualquier necesidad del clientes. Maquinaria de última tecnología. Tener relaciones de largo plazo con los clientes.

Debilidades Crecimiento limitado ya que la capacidad de almacenaje no permite el ingreso de nuevos

clientes. Tiempos de despacho afectados por problemas de carrier. Líneas de ensamble poco productivas.

Formulación de EstrategiasUna estrategia de negocios es un conjunto bien coordinado de programas de acción destinados a asegurar una ventaja competitiva sostenible. Estos programas de acción deberían responder a los cambios deseados en la misión del negocio, abordar adecuadamente las oportunidades y amenazas y reforzar las fortalezas así como neutralizar las debilidades.

Posicionamiento del negocio en la matriz atractivo de la industria/fortaleza del negocio El atractivo de la industria es la evaluación subjetiva basada en factores externos, no controlables por la empresa, que intentan captar la estructura competitiva y de la industria en la que opera el negocio. La fortaleza es la evaluación subjetiva basada en los factores críticos de éxito, en su mayor parte controlables por la empresa, que definen la posición competitiva de un negocio dentro de la industria.

Grafico 29. Matriz atractivo de la Industria / Fortaleza del negocio.Fuente: Elaboración Propia

En la figura se ve el posicionamiento actual en el que se encuentra APLL Chile y el posicionamiento al cual se quiere llegar luego de establecer una estrategia.

Debido a que la industria posee un atractivo alto y una fortaleza del negocio alta, las directrices estratégicas serian:

Crecimiento. Buscar predominio. Maximizar la inversión.

Formulación de la estrategia Funcional Luego de haber realizado los análisis previos para determinar las oportunidades y amenazas que ofrece esta industria, así como las fortalezas y debilidades que posee APLL Chile y la posición que ocupa en la Matriz Atractivo de la Industria/ Fortaleza del Negocio, el camino de acción más conveniente para continuar con el fortalecimiento de la empresa, es la detección y eliminación de las debilidades del Negocio, siendo una de estas debilidades, las líneas de ensamble con una productividad muy baja debido al gran numero de operarios. Al fortalecer esta área, se estará diferenciando aun más el servicio entregado a los clientes.

Categoría de decisión

Descripción de la política Fortalezas Debilidades

InstalacionesCercanas al almacenamiento de los productos

Corto tiempo de preparacion

CapacidadLineas de ensamble flexibles

Maquilar cualquier tipo y tamaño de producto

Perdida de tiempo entre una y otra maquila

Tecnologías de proceso

Proceso por lineas de montaje o ensamble

Permite la produccion de diferentes productos

No permite la especializacion

Alcance del producto e introducción de nuevos productos

Productos acorde a exigencias del cliente

Diferenciacion

Gestión de recursos humanos

Uso de mano de obra no especializada

Existe mucha rotacion de mano de obra

Gestión de calidad

Personal a cargo de la revision en varias etapas del proceso

Permite evaluar y corregir problemas antes que el producto salga del CD

Organización de la fabricación e

infraestructura gerencial

Estructura gerencial preocupada de los procesos productivos.

Gran capacidad de implementación de mejoras.

Insuficiente capacitación de los operadores para transmitir las necesidades tecnológicas.

ESTRATEGIA DE FABRICACION

Definición de los programas generales de acción

Los aspectos más relevantes que se desprenden de la tabla anterior hacen surgir los siguientes programas generales de acción:

Largo plazo Corto plazo

Gestión de recursos humanos

Definir numero optimo de operarios

Aumentar la productividad Planificar produccion y estandarizar procesos de maquila

Tecnologías de procesoEntregar una mayor diferenciacion al cliente

Automatizar actividades realizadas en las lineas de ensamble

Disminucion de la mano de obra

Categoría de la decisión

Objetivos

Programas generales de acción

SIX-SIGMA Para la implementación de Six-sigma, se tomo otra debilidad que tenia la empresa, los tiempos de despacho afectados por problemas de carrier.

La metodología Six Sigma está centrada en la eliminación de defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades, entendiéndose como defecto, cualquier evento en que un producto o un servicio no logran cumplir los requerimientos del cliente.

Situación ActualActualmente existen aproximadamente 1200 rechazos de productos despachados mensualmente. Los motivos son variados, pero casi el 44% se debe a fallas del transportista. Motivos como mercadería dañada, mercadería faltante u orden de compra vencida son los resultados de esto. Los carrier contratados no son de total exclusividad de APL, lo que conlleva a que estos no se comprometan con la calidad de los productos a entregar y como resultado se tenga al cliente de nuestro cliente insatisfecho.

Por otro lado, se tiene que al no recibir la orden, el tiempo que se demora en procesar nuevamente una orden y volver a ser despachada, repercute en la calidad de servicio entregado y se incurre en un costo adicional por el reprocesamiento de la orden y una nueva planificación.

Situación DeseadaAPLL Chile desea minimizar estos rechazos, mejorando el tiempo de entregas como también que la calidad de estas sea la correcta. Es por esto que para lograr una mayor eficiencia en este aspecto se implementara Six Sigma.

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