Anne CABOTIN Improve

1

Anne CABOTIN Improve

Lionel AUSTRUY Design

Ivan BAILLY Improve

Luiza STANIEC Improve

Arnaud BOMPAS Improve

Gestion des OpérationsPROMO 9 – GROUPE 1

Executive MBA 8417- Jean Harvey – Module 3

Version Finale

2

Déroulement du projet à ce jour : Le projet a été présenté auprès du Comité de Direction.

Qu’est-ce qui a été modifié, comme suite directe de l’application des concepts/méthodologies/outils discutés au cours? Outre la mise en évidence de deux phases de longue durée dans le processus (création de fragrances et recherche d’idées), les outils ont montré aussi l’impact du laboratoire (pesée des formules parfums). Un budget va être prévu en 2009 pour une assistante laboratoire en horaire tardif.

Quel est l’état actuel du projet et quelles sont ses perspectives? Suite à ce travail, un poste de « Fragrance Development Manager» est en cours de création, avec une personne en charge de l’innovation olfactive et de la Base de données.

Si c’était à refaire, que feriez-vous différemment?C’est un énorme travail auquel j’aimerai consacrer encore plus de temps car il ouvre de réelles perspectives. Il faudrait surtout y associer des experts d’autres services de mon entreprise.

Contexte du projet : Symrise est une société de création et de commercialisation de fragrances, en B2B. Les commerciaux reçoivent des briefs de leurs clients qu’ils transmettent aux évaluateurs et parfumeurs. Aujourd’hui, les clients Prestige demandent davantage de réactivité tout en maintenant le niveau de créativité.

DMAIC

Improve - Symrise

3

Segment demarché

Concurrent A

Concurrent B

GivaudanAvantagesOffres

Segment du marché du travail

Concurrent C

Concurrent D

AvantagesOffres

Promesse

Promesse

Stratégie d’opération Normes de service

• Culture d’entreprise• Formation des commerciaux• SI: indicateurs de rentabilité EIS/ CRM

Créent la valeurRendent possible la création de

valeur

Soutien

Fournisseurs et

partenaires

(# de clients X volume/client X marge bénéficiaire) – Coût fixesVentes

ProfitAvoir des actionnaires

=

VenteActifs

ActifsAvoir des actionnairesX X

P2P • Classification clients K,A,B• Qualité totale Supply chain• Gestion clients en centres de profit• Département Innovation

EvaluatriceEmpathie, Créativité,Compétencesolfactives.

• Structure souple et innovative

+

Clients Prestige(YSL, LVMH) Recherchant •Des parfums signés• Un conseil Marché• Service Législation

Firmenich

IFF

• ISO 9001• Normes Législation IFRA – REACH - Symrise• Livraison en 10 jours ouvrés• Seuils de profitabilité minimale

• Créativité molécule exclusive, concept Mktg, nouvelle texture

• Equipes de développement dédiées

• Innovation• Différentiation

• Meilleure écoute et compréhension

• Expertise (marché, Consommateurs, législation

• Valeur ajoutée: conseil

• Gain de temps

Firmenich

Evolution professionnelle chez un groupe leader, dans le secteur du luxe et de la création, où votre sensibilité, votre

esprit d’innovation sont reconnus

• Autonomie, Reconnaissance

• Reconnaissance• Fidélisation, Motivation

• Développement personnel, Motivation

• Formation olfactive Histoire de l’Art

• Possibilités d’évolution• Flexibilité horaires• Salaires fixe+variable

AMELIORER

CHARABOT: Proposerde nouvellesmolécules

NELLY RODI:Fournir les cahiers de tendances

• Inspirer les Parfumeurs/Eval• Recruter des Profils créatifs

• Développer un MKTG prospectif

• Créer les Parfums

• Sélectionner les parfums

• Etablir un Dossier Mktg

• Analyser l’offre du client

• Informer le Client

Nous voulons faire mieux que nos concurrents en apportant PLUS qu’un parfum, pour être une source de

création de valeur pour nos clients

+

4

Job concept:Nous recrutons des évaluatrices, qui doivent faire preuve de qualités humaines, d’imagination, et de connaissances olfactives complètes pour pouvoir guider les parfumeurs dans la création. Nous leur offrons un poste dans une société leader, sur le segment du luxe où leurs talents seront reconnus. Nous offrons une formation artistique sur l’histoire de l’Art, pour les enrichir et les fidéliser, ainsi qu’un salaire fixe plus variable. La partie variable est liée à leur contribution au développement de nouveaux parfums à succès.

Service Concept: Le segment Prestige est celui de clients comme LVMH, qui demandent une signature olfactive pérenne, une analyse et anticipation des tendances marketing, un support excellent en termes de législation et de gestion de la « supply chain ».Nous voulons être source de valeur pour nos clients en leur apportant « PLUS » qu’un parfum: une nouvelle molécule, une nouvelle texture, un concept marketing.Dans nos normes de service, nous devons respecter des seuils de profitabilité minimale, ce qui a pour conséquence, dans notre stratégie d’opération, de classifier nos clients selon 3 catégories: K (key accounts), A (clients nationaux), B (petits clients) et d’adapter en fonction notre offre de service. Le SI nous permet de vérifier régulièrement la profitabilité de Symrise par client. Cette stratégie nous permet d’optimiser la rentabilité de la société vis à vis des actionnaires.Le processus de « création des parfums » est source de valeur et il est donc crucial de recruter des profils créatifs et de les stimuler/nourrir régulièrement.

P2P

Improve - Symrise

5

ConsultantsClients

Cahier desCharges

Parfum (Brief) Répondre à unbrief parfum

Echantillonnage des parfums

Dossier marketing

ClientsConsultants

Transformation

Cahier des charges transmis à Symrise

Une sélection de parfums estmontrée au client

AQPC (# et nom) :2.1.5.1 / 2.1.4.4 Design & develop products & services

Fournisseurs Intrants Extrants Clients

Commence lorsque : Se termine lorsque :

MISSION DU PROCESSUS:Sélectionner les meilleures fragrances correspondant aux attentes du client en tenant compte des ressources disponibles

AMELIORER

FITEC

6

4 Sem.

Tem

ps

de

rép

on

se à

u

n B

rief

Par

fum

6 Sem.Temps de

réponse à un brief trop long

SMART Statement : La réponse actuelle à un brief parfum est de 6 semaines alors que les clients demandent plus de réactivité. Il faut réduire le temps de réponse de 30%, à 4 semaines.

-30%

SMART

AMELIORER

7

Répondre à unbrief parfum

Briefer les équipes de développement

Sélectionner les idées créatives

Elaborer une présentation marketing

Présenter la sélection au client

Etablir un rétro planning

Présenter le brief à l'équipe projet

Rentrer le brief dans le CRM

Peser les parfums

Rechercher des fragrances

Evaluer les parfums

Optimiser les parfums

Demander le support marketing

Présenter le projet

Valider le support marketing

Préparer la logistique

Présenter les parfums

Définir les optimisations nécessaires

22j

30j

FAST

AMELIORER

8

Temps de réponse à unbrief parfum

Charge de travail du labo

Charge de travail du parfumeur

Implication de 2 centres de

création Paris / NY

Charge de travail de

évaluateur

Problèmes d’approvisionnement matières premières

Enjeu stratégique

perçu

Créativité du projet

Leadership commercial

Expérience de l’évaluateur

Contrôler approvisionnement matières premières

Gérer les priorités

Recruter

Coordonner les flux des 2 centresFormer les

équipes

Anticiper la créativité

Motiver les équipes

Clarifier l’information

Complexité du cahier des charges

Former aux techniques de

leadership

Ì

Ì

Ì

Ì

–

–

Ì

Ì

Ì

ÌÌ

Ì

Ì

DIAGRAME D’INFLUENCE

AMELIORER

9

PROCESS MAPPINGS

ervi

ce é

valu

atio

nS

ervi

ce

par

fum

eur

Analysel’informationdu projet

CRM

Support Brief

Crée des fragrances

Retravaille les parfums concernés

Demande des idées aux parfumeurs

Effectue une recherche ciblée dans la base de données

Sélectionne des nouvelles idées pour le projet

Établit sasélection

Pèse les parfums choisis

Déterminer la sélection finale

Etablit une demande d’échantillonnage client

Pèse l’échantillonnage client

Réception des parfums par le commercial

Lab

ora

toir

e

Proposition valide

Collectionde parfums

Sélection valide

Recherche

Création

Sélection

Pesée

l Activité critique

l Activité sans valeur ajoutée

Co

mm

erci

al

D D

D

D

D

AMELIORER

10

5 15 20 25 30 35 40 45 50

5 15 20 25 30 35 40 45 50

5

10

10.5

3

53

7,5

10

11,5

22,5

Pèse

Etablit sa sélection

Créé de nouvelles idées pour le projet

Recherche d’idées

Total cycle

VAR = 25%

1

VAR

AMELIORER

11

Activités Comment contrôle-t-on?Il est critique que… Meilleure méthode de contrôle?

CAP1 EVALUATIONSélectionner les parfums

· L’évaluateur comprenne le brief

· L’évaluateur soit motivé

· La base de données soit mise à jour avec un mode de sélection efficace

· La sélection soit pesée par le labo

· Amener l’évaluateur pour la prise de brief

· Bonus -Supervision directe

· Affecter un évaluateur pour mener les travaux prospectifs et alimenter la base de données

· Embaucher une assistante pour la tranche 16h à 19h00

· Expliqué dans un mémo /copie client & face à face

· Réunions commercial/évaluateur

· Réunions hebdomadaires pour rentrer des nouvelles idées

· Feuille d’échantillonnage

CAP2 PARFUMEURSCréer les parfums

· Le parfumeur comprenne le brief

· Le parfumeur soit motivé

· Le parfumeur respecte les contraintes (prix, législation du cahier des charges, stabilité)

· L’équipe de développement soit efficace

· Amener le parfumeur pour la prise de brief

· Avoir un parfumeur par compte client

· Prospective marketing

· Réunion en interne

· Programme SYMCOM d’aide à la formulation

· Le parfumeur crée régulièrement de nouvelles idées en dehors des projets

CAP3Echantillonner les parfums

· Stock de MP et de concentrés suffisant

· Ressources labos suffisantes

· Motivation des assistantes

· Mise à jour annuelle de la collection de concentrés

· Embauche de volantes (horaires fin de journée)

· Motivation financière sur les projets gagnés

· Gestion du stock des MP mais pas des concentrés

· Charge de travail / Horaires / implication

CAP

AMELIORER

12

Fort Moyen Faible

Co

nn

uIn

con

nu

Co

ntr

ôla

ble

Incontrôlable

Leadership

Charge de travail

Manque d’expérience

Approvisionnement en matières premières

Manque coordination

entre services

Alimentation de la base de

données

Complexité du projet

Database

CRM

Recrutement

Executive support

Motivation

Nombre d’étapes avant la sélection finale

Culture métiers différentes

Plusieurs centres de création

ICICI

AMELIORER

13

Main d'oeuvre

Temps de réponsede 6 semaines

Méthode

Matériel MatièreManagement

Motivation

Charge de travail

Recrutement

Expérience

Plusieurs centres de création

Nombre d'étapes avant sélection finale

Manque coordination entre services

Complexité du projet

Alimentation de la base de données

Executive support

Leadership

Gestion du temps

CRM

Database

Cultures métiers différentes

Approvisionnement en matières premières

Approvisionnement en bouteilles

ISHIKAWA

AMELIORER

14

Alimentation de la Base De données

Manque de convivialité de

l’outil

Enjeu de la BDD non

perçu

Manque de formation des évaluateurs

BDD pas assez

renseignéeCulture Métier

Les évaluateurs ne rentrent pas les

informationsManque de temps

La priorité est de gagner les projets en cours

Il n’y a pas de responsable

Manque d’informations

Manque de temps

Les commerciaux ne communiquent pas leurs

meilleures références

Il n’y a pas de travail prospectif

hors projets

Les évaluateurs ne communiquent pas leurs

meilleures références

On n’a pas accès à l’information

globale

Enjeu stratégique non perçu

Solution

WH

YW

HY

WH

YW

HY

WH

Y

· Responsable BDD parfums· Motiver le personnel (prime /

objectif)· Former le personnel aux

enjeux stratégiques du SI

5 WHY

AMELIORER

15

Critical activity Failure mode

Severi

ty

Occu

rren

ce

Non

-Dete

cti

on

RPN

POKA YOKE

Severi

ty

Occu

rren

ce

Non

-Dete

cti

on

RPNLa base est mal renseignée 5 8 7 280La base n'est pas renseignée 8 8 7 448Le parfumeur ne se sent pas concerné 9 5 6 270Manque de compréhension du projet 10 1 8 80Pas assez de temps 4 6 4 96Manque de matières premières 10 2 4 80Manque de ressource laboratoire 10 9 5 450Délai trop court 7 5 6 210Mauvaise interprétation du besoin client 10 4 8 320Manque de dialogue avec le commercial 6 5 6 180Mauvaise transmission d'informations aux parfumeurs 4 4 1 16

10 1 5 50

9 1 1 9

5 5 5 125

9 3 2 54

EFFECTUER UNE RECHERCHE CIBLÉE DANS LA BASE DE DONNÉES

CRÉER DES FRAGRANCES

PESER LES PARFUMS

ÉTABLIR SA SÉLECTION

Prévoir une Winning box

Affecter un parfumeur par grand compte

Utiliser l'assistante du parfumeur

Prise de brief obligatoire pour le parfumeur et l’évaluatrice

FMEAFMEA

AMELIORER

16

Diagramme d'influence CAP I shikawa-ICICI 5 WHY VAA FMEA

Le leadership commercial / Enjeu stratégique perçu

Nommer un évaluateur responsable de la base de

données

Les planning de charges doivent être mieux

coordonnésResponsable BDD parfums

La pesée n'est pas un élément déterminant dans

la durée du projetPrévoir une Winning box

Charge de travail de l'évaluatrice

Créer des collections de parfums

Qualité de la base de données

Motiver le personnel (prime / objectif)

La phase de création est un élément clé de la VAR qui

prend le plus de temps

Affecter un parfumeur par grand compte

Expérience des équipesEmbaucher une assistante

volanteAvoir un lead dans le projet

est essentielFormer le personnel aux

enjeux stratégiques du SI

Le choix de la sélection est la phase apportant le plus

de VAR

Prise de brief obligatoire pour le parfumeur et

l’évaluatrice

Récapitulation

Management

Knowledge Management

Ressources RH

DIAGNOSTIC GLOBAL

AMELIORER

17

Diagnostic sommaire

Problème 1

Problème 2

Problème 3

DETAIL

GLOBAL

DIAGNOSTIC

Le processus comporte 2 étapes importantes de recherche et de création d'idées. La BDD n’est pas suffisamment renseignée, ce qui implique des recherches infructueuses, des délais, et plus de recours aux parfumeurs, étape la plus consommatrice de temps. Le leadership du commercial est essentiel pour motiver les équipes et respecter les délais.

Il n'y a pas de développement créatif, en dehors des projets clients, qui permettrait d'avoir des solutions clés en main.

La BDD est alimentée sporadiquement et ne permet pas aux évaluateurs d'être efficaces dans leur recherche.

Il y a un manque de coordination des ressources et des plannings de charges au niveau des évaluateurs et du laboratoire.

Problème 4

Les commerciaux ne sont pas formés aux techniques de leadership.

AMELIORER

18

Élément 1

JustificationResponsable, contraintes

échéance

Élément 2

Élément 3

Élément 4

Services: CommercialÉchéance: 1 fois par anContraintes: budgétaire

Élément 5

PRESCRIPTION

Lancer une prospective marketing Olfactive

La prospective permettra de créer de nouvelles idées, en lien avec les tendances du marché.

Services: Mktg/évaluationÉchéance: tous les 6 moisContraintes: enjeu perçu

Nommer un Responsable de la BDD

L’ alimentation de la BDD facilitera une recherche étendue d’idées créatives, et diminuera le temps passé auprès des parfumeurs.

Service: EvaluationÉchéance: tous les moisContraintes: budgétaire/temps/Culture

Affecter des ressources suffisantes au Laboratoire

L’embauche d’une assistante volante permettra de diminuer le temps de pesée..

Affecter des ressources suffisantes à l’Evaluation

L’embauche d’une évaluatrice en + permettra maximiser le temps consacré à la recherche d’idées et la coordination des 2 centres.

Service: Centre de CréationÉchéance: fin 2008Contraintes: budgétaire

Service: Centre de CréationÉchéance: fin 2008Contraintes: budgétaire

Formation aux techniques de Leadership

Cette formation permettra aux commerciaux de mieux répartir les priorités, et de motiver les équipes parfumeurs et évaluateurs.

AMELIORER

19

Ser

vice

éva

luat

ion

Ser

vice

p

arfu

meu

r

Analysel’informationdu projet

CRM

Support Brief

Retravaille les parfums concernés

Effectue une recherche ciblée dans la base de données

Sélectionne des nouvelles idées pour le projet

Établit sasélection

Pèse les parfums choisis

Déterminer la sélection finale

Etablit une demande d’échantillonnage client

Pèse l’échantillonnage client

Réception des parfums par le commercial

Lab

ora

toir

e

Proposition valide

Collectionde parfums

Sélection valide

RechercheCréation

SélectionPesée

Activité critiqueActivité sans valeur ajoutée

Co

mm

erc i

alPROCESS MAPPING DU NOUVEAU PROCESSUS

AMELIORER

Demande des retravaux aux parfumeur

20

20

ÉLÉMENTS

Équipements Installations Matériaux Fournisseurs

Système de GRH SI/TI Procédures Plan d'implantation

• Prévoir 1 PC pour chaque évaluateur

• Paper board pour Brainstorming mkgt

Salle de réunion

• Pour établir la liste des fragrances à rentrer dans la BDD

• Pour brainstormingMktg/Eval/Parfumeurs

• Préparer une feuille de critères de sélection des parfums

• Présenter les dernières tendances du marché

• Récupérer tous les finalistes projets perdus

• S’assurer de la contribution Des parfumeurs, Evaluateurs et Commerciaux• Prévoir un « digest » des cahiers de tendance pour stimulation interne

• Communiquer le rôle du nouveau poste• Formation à l’outil• Sensibiliser les employés À la mission stratégique de ce nouveau poste• Associer un objectif de participation à la créativité, à la grille d’évaluation annuelle

• Vérifier que tous les Évaluateurs ont accès à la BDD• Améliorer la convivialité de l’outil• Améliorer l’efficacité• Sécuriser la confidentialité

ÉLÉMENTS DU NOUVEAU PROCESSUS

• Prévoir 1 réunion mensuelle pour sélectionner les idées

• Prévoir 1 réunion semestrielle pour présenter la Prospective marketing

• Documenter le nouveau processus

Voir Gantt

AMELIORER

21

Déroulement du projet à ce jour : Suite aux dernières modifications de l’organisation le projet a été confié a un nouveau service « Standard, Qualité, Process». Ce service a la charge de mettre en place le processus de problème management.

Qu’est-ce qui a été modifié, comme suite directe de l’application des concepts/méthodologies/outils discutés au cours? Les outils nous ont permis de mettre en évidence qu’il était important de travailler en mode participatif, chaque acteur impacté par la résolution d’un incident récurrent pouvant apporter de la valeur ajoutée.

Quel est l’état actuel du projet et quelles sont ses perspectives? Présentation faite au service en charge de ce projet.Méthodologie appréciée par la nouvelle équipe.

Si c’était à refaire, que feriez-vous différemment?J’associerai d’autres personnes venant d’autres services afin de mener une réflexion plus globale sur ce processus et les processus connexes.

Contexte du projet : Suite à diverses restructurations internes et à l’externalisation d’une partie du Service Desk, la qualité de service s’est dégradée. Parmi les points d’insatisfactions remontés par les Business Unit on trouve :• La non identification des incidents récurrents et les traitements curatifs associés.• Le manque d’anticipation des problèmes liés aux nouveaux projets.

DCDV

Design – Alstom

22

· Assurer un service global et standard

· Standardiser les technologies et les process

· Continuer à réduire les coûts

· Répondre aux besoins des Business

· Fournir la qualité de service demandée

· Accompagner la croissance du groupe

Conseil

Intégration de systèmes

Infogérance

Développement d’applications

· Améliorer en permanence la qualité de service rendu· Optimiser en permanence nos coûts de

fonctionnementIBM

HP

· Plan individuel de développement

· Groupe International· Domaine d’activité à

valeur ajoutée· Alstom University· Gestion des carrières

· Reconnaissance des savoirs faire

· Autonomie, leadership· Développement

personnel· Nouvelle technologie· Evolution rapide

Spécialiste

Manager

Ingénieur

Consultant

ITC est le fournisseur de service informatique exclusif d’Alstom, garantie d’évoluer dans un milieu de haute

technologie avec de nombreuses perspectives d’évolutionHP

ATOS

· Maitrise de la qualité de service· Réduire les coûts opérationnels

· Service Level Agreement· Plan Qualité / ITIL· Gartner

· Intervenants compétences

· Qualité de service

· Service adapté aux besoins client

· Maîtrise des coûts

· Développer / Cultiver les compétences techniques

· Développer des partenariats forts

· La culture d’entreprise

· Innover· Gérer la

relation client

· Contrôle de gestion· Audit Qualité· Process RH

=

X X


SoutienOffre Avantages

Concurrent A

Concurrent BConcurrent C

Concurrent D

Segment demarché

Offre Avantages

Promesse

Promesse

Segment demarché

Fournisseurset partenaires

Rendent possiblela création de valeur

Créent la valeur

Vente

Avoir des actionnairesActifsActifs

(# de clients X volume / Client X marge bénéficiaire) - Coût fixes

Ventes


Design – ITC AlstomP2P

Atos OriginInfogérance du Service Desk Monde

IBMGestion des DATA center

BMCRemedy

CapgeminiTMA

Ì

–

Ì

23

Job concept:Au cœur des activités d’Alstom ITC, se trouvent des projets d’infrastructures complexes. Pour réussir ces projets multiples, qui nécessitent des technologies et des équipements de pointe, Alstom ITC a besoin d’hommes et de femmes, bien formés et motivés. C’est pourquoi Alstom ITC met en place des plans de développement de ses collaborateurs, en s’appuyant sur Alstom University (centre de formation interne Alstom).

Service Concept: Alstom ITC, en tant que fournisseur de service informatique exclusif d’Alstom, doit répondre aux besoins et attentes des différentes Business Unit et assurer la qualité de service demandé. Pour y parvenir, Alstom ITC :

• Assure un service global et standard • Assure une couverture mondiale ( Technologies, Géographie)• Standardise ses technologies et ses processus • Accompagne la croissance du groupe • Continue à réduire ses coûts

P2P

Design - Alstom

24

8 000

Mo

yen

ne

de

tick

et m

ensu

elle

10 000Diminuer de 20%

la moyenne mensuelle

Statement : Diminuer de 20% la moyenne mensuelle des tickets d’incident ouvert au Help Desk et donc les coûts associés à leur traitement.

6 mois

Design – ITC AlstomSMART

25

Design – ITC AlstomFITEC

UtilisateursHelp Desk

ITC

Identification des incidents

récurrentsTraiter la

récurrence des incidents

Solution standardisée et

référencée

UtilisateursHelp Desk

ITC

Transformation

Un incident récurrent ou critique est identifié

Le problème est identifié et que le traitement associé a été défini et appliqué

AQPC (# et nom) :Service Desk, Manage incidents (7.7.5.5), Change management, Release management, Configuration management

Fournisseurs Intrants Extrants Clients

Commence lorsque : Se termine lorsque :

Mission du processus : Déterminer la cause des incidents récurrents et trouver une solution définitive

26

Traiter la récurrence des

incidents

Analyser les incidents récurrents

Déterminer les causes des incidents et

trouver une solution

Gérer la base de connaissance des

incidents récurrents

connus

Suivre la mise en place des solutions

Extraire les tickets

Classer par typologie et volume

Analyser les tendances

Implémenter les solutions définies

Investiguer et diagnostiquer les incidents récurrents

Rechercher une solution pour chaque incident récurrent

Enregistrer les incidents récurrents et les solutions associées

Enrichir les informations associées à un incident récurrent

Maintenir la base de connaissance (Mise à jour, sauvegarde, …)

Extraire les tickets associés à des incidents récurrents connus

Analyser l’évolution des volumétries

Design – ITC AlstomFAST

27

Design – ITC AlstomDiagramme d’influence

Nombre de tickets

Volume d’appels utilisateurs

Expérience utilisateursApplication

d’une solution connue

Stress

Satisfaction utilisateurs

DétectionIncident récurrent

Taux d’incidents récurrents

connus

Coûttraitement

Qualité de traitement des tickets

StabilitéInfrastructure

ExpérienceTechnicien

Ì

Suivre l’évolution des erreurs connues

Former les utilisateurs

Enregistrer les incidents récurrents

connus AnalyserLes tickets

Communiquer sur les incidents récurrents

connus

Former les intervenants

–

–

–

Ì

–

ÌÌ ÌÌ

Ì

–

Ì Ì

–

28

Design – ITC AlstomCustomer Corridor - Utilisateur

L’utilisateur constate un incident

informatique

L’utilisateur contacte le Help Desk

L’utilisateur est informé de la prise en

compte de son incident

Une solution informatique est

fournie à l’utilisateurVérification que la solution proposée

satisfait l’utilisateur

Je m’attends à avoir un outil informatique performant

Je serais séduit d’avoir un service

informatique efficace

Je m’attends à avoir des

interlocuteurs compétents

Je veux un service Help Desk disponible

L’incident de l’utilisateur est résolu

Je m’attends à un outil informatique

fiable

Je veux une solution pérenne

dans le temps

Je veux une solution efficace

Je m’attends à être pris en charge immédiatement

Je veux un contrôle qualité des

interventions faites par le Help Desk

Je m’attends à avoir un suivi de

mes incidents par le Help Desk

Je souhaite pourvoir consulter le suivi de mes incidents via le

WEB

Je souhaite avoir accès aux FAQ pour mes futurs

incidents

Je m’attends à avoir une interface WEB ergonomique

Je veux un service qui réponde à mes

besoins

29

Design – ITC AlstomCustomer Corridor - Help Desk

L’agent du Help Desk prend un appel

Le Help Desk crée un ticket Le Help Desk confirme

la prise en charge de l’incident

Le Help Desk consulte la BDD pour trouver

une solution

Le Help Desk applique la solution

Je veux pouvoir identifier mon correspondant

Je veux des informations claires sur l’incident

Je veux un outil de ticketing efficace

Le Help Desk contrôle que la solution

convient à l’utilisateur

Je souhaite un feed back de validation fait par l’utilisateur

Je veux un QCM simple

Je veux une BDD mise à jour

Je m’attends à avoir une interface

ergonomique

Je souhaite un utilisateur

respectueux

Je veux une procédure simple

Je souhaite joindre l’utilisateur rapidement

Je m’attends à ce que utilisateur ait consulté la FAQ

Je souhaite pouvoir travailler sans

stress

30

Design – ITC AlstomBesoin client -CAS

Je m’attends à avoir un outil informatique performant

Je m’attends à avoir une interface WEB ergonomique

Je veux un service qui réponde à mes besoins

Je veux un service Help Desk disponible

Je souhaite avoir accès aux FAQ pour mes futurs incidents

Je m’attends à avoir un suivi de mes incidents par le Help Desk

Je veux un contrôle qualité des interventions faites par le Help Desk

Je serais séduit d’avoir un service informatique efficace

Je m’attends à avoir des interlocuteurs compétents

Je m’attends à un outil informatique fiable

Je m’attends à être pris en charge immédiatement

Je veux une solution efficace

Je veux une solution pérenne dans le temps

Performance / Disponibilité

Efficacité

Fiabilité

Accès à l’information

Qualité

6

Je souhaite pourvoir consulter mes incidents via une interface WEB

14

35

14

16

13

PoidsPoids Niveau 2Niveau 1

Je veux des informations claires sur l’incident

Je m’attends à ce que utilisateur ait consulté la FAQ

Je veux pouvoir identifier mon correspondant

Je veux un outil de ticketing efficace

Je souhaite joindre l’utilisateur rapidement

Condition de travail

Je souhaite un utilisateur respectueux

Je souhaite pouvoir travailler sans stress

Je veux une BDD mise à jour

Je veux une procédure simple

Je souhaite un feed back de validation fait par l’utilisateur

Je veux un QCM simple

8

8

2

5

2

6

2

5

7

2

1

2

1

6

4

2

2

4

3

3

6

8

5

4

4

31

Design – ITC AlstomCaractéristiques Techniques

Caractéristiques Techniques Valeur CiblesSens Système de mesures

Taux de disponibilité des infrastructures informatiques ì Sonde installée sur les éléments actif sde

l’infrastructure et sur les applications> 98%

Nombre de tickets î Volumétrie mensuelle de tickets par typologie- 20%

Taux de satisfaction utilisateur ì Enquête de satisfaction utilisateur, enquête réalisée tous les trimestre> 85%

Taux de réouverture des tickets pour un même incident î Volumétrie mensuelle de tickets ré-ouverts< 5%

Taux d’utilisation des FAQ par les utilisateurs ì Statistique de fréquentation de la FAQ> 90%

Niveau de formation des intervenants ì QCM axé sur les compétences clés que doivent avoir les intervenants> 95%

32

Taux

de dis

ponibili

té d

es

infra

stru

cture

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Nombre

de

ticke

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CAS Détail

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Je veux un service Help Desk disponible 6 9

Je m’attends à avoir un outil informatique performant 8 3

Je m’attends à être pris en charge immédiatement 2 1

Je veux un service qui réponde à mes besoins 5 Je veux un QCM Simple 2

Je veux une solution efficace 6 Je serais séduit d’avoir un service informatique efficace 2

Je m’attendsà avoir une interface WEB ergonomique 5

Je m'attends à ce que l'utilisateur ait consultéla FAQ 7 Je veux un outil de ticketing efficace 2 Je souhaite joindre l'utilisateur rapidement 1

Je veux une procédure simple 2

Je souhaite un feedback de validation fait par l'utilisateur 1

Je souhaite avoir accès aux FAQ pour mes futurs incidents 6 Je souhaite pourvoir consulter mes incidents via une interface WEB 4

Je veux des informations claires sur l'incident 2

Je veux pouvoir identifier mon correspondant 2

Je m’attends à avoir des interlocuteurs compétents 4 Je m’attends à avoir un suivi de mes incidents par le Help Desk 3 Je veux un contrôle qualité des interventions faites par le Help Desk 3

Je veux une BDD mise à jour 6 Je m’attends à un outil informatique fiable 8 Je veux une solution pérenne dans le temps 5 Je souhaite un utilisateur respecteux 4

Je souhaite pouvoir travailler sans stress 4

Importance 100 177 282 386 110 132 173Valeur relative 14 22 31 9 10 14

PerformanceDisponibilité

Accès àl’information

Qualité

14

14

16

13

Efficacité 35

Condition de travail8

Fiabilité

Pareto

0

20

40

60

80

100

120

Taux desatisfactionuttilisateur

Nombre detickets

Taux dedisponibilité

desinfrastructuresinformatique

Niveau deformation desintervenants

Tauxd’utilisation

des FAQ parles utilisateurs

Taux deréouverturedes tickets

pour un mêmeincident

Design – ITC AlstomMaison 1

33

Design – ITC AlstomMaison 2

Caractéristiques Techniques Po

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Po

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volu

mét

ries

Taux de disponibilité des infrastructures informatique 14 17 9

Nombre de tickets 22 27 3

Taux de satisfaction utilisateur 31 38 1

Niveau de formation des intervenants 14 17 Importance 81 100 27 81 296 438 248 527 219 167 73 300 137

Valeur relative 1 3 12 17 10 21 9 7 3 12 5

Pareto

0

20

40

60

80

100

120

Imp

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olo

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volu

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Ext

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stic

kets

34

Design – ITC AlstomDifférents Concepts

Analyser les tendancesClasser les extractions de tickets selon les mêmes critères tous les mois

Faire l'analyse au jour le jour

Faire varier les critères de classement en fonction de critères communs et voir l'impact sur les tendances

Investiguer et diagnostiquer les incidents récurrents

Utiliser l'historique des tickets d'incidents pour l'investigation des incidents récurrents

Rapprocher les incidents récurrents des incidents d'infrastructure

Consulter les Blogs informatiques

Rechercher une solution pour chaque incident récurrent

Faire participer les acteurs concernés par l'incident

Préconiser des formations utilisateurs

Préconiser des actions de support sur l'infrastructure (remplacement d'un serveur, Upgrade Mémoire …)

Implémenter les solutions définies Intervenir sur l'infrastructure Modifier un mode opératoireMettre en place des formations : Utilisateurs, des supports technique, …

Enregistrer les incidents récurrents et les solutions associées

Saisir tous les incidents récurrents et les solutions associées dans la base

Alimenter automatiquement la base de connaissance à partir des tickets d'incident référencés comme récurrents

Alimenter la BDD avec Best practices

Extraire les tickets associés à des incidents récurrents connus

Faire l'extraction des tickets en fonction de catégories prédéfinies

Mettre en place une requête d'extraction automatique

Rapport hebdo pour un suivi plus proactif

Simple

Consulting

Elaboré

Actions simples à mettre en place impliquant un minimum d'acteurs

Actions impliquant un plus grand nombre d'acteurs, nécessitant des investissements en infrastructure ou en développements

Actions faisant appel aux best practices de la profession et aux experts sur le marché

35

Design – ITC AlstomPUGH

1ère Itération 2ème Itération

Poids PoidsSimple Consulting Elaboré Consulting

Consulting participatif

Consulting Techno

Consulting Chronos

14Taux de disponibilité des infrastructures informatiques

17 - + S S - + + S Standard

22Nombre de tickets

6 S + S S + S S + Plus

31Taux de satisfaction utilisateur

15 - + S S + S + - Moins

14Niveau de formation des intervenants 12 - - S S + - -

Adhésion 5 - + S S + + -

Charge de travail 10 + - S S - + +

Coûts 20 - + S S + - -

Ressources 15 - S S S S + +

Total pondéré des (+) 10 63 58 47 57

Total pondéré des (S) 6 15 100 100 15 21 6

Total pondéré des (-) 84 22 27 32 37

Différence pondéré entre les (+) et les (-) -74 41 0 31 15 20

Cli

en

tE

mp

loy

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s

50

15

Pro

jet

35

36

Design – ITC AlstomBlueprint

ExtractionHebdo des Incidents récurrents

Classificationpar typologie et volume

Analyse des tendances

Investiguerles causes de l’incident

Déterminer lesacteurs (Solver) impactéspar cet incident

Implémentationde la solution

Volume significatif

?

BDDTickets

N

O

Recherchedes solutions

Enregistrementde l’incident

Enregistrementde la solution

Extraction des Incidents récurrents

Analyse des tendances

Impact significatif

?

N

O

D

Stockage des incidents

récurrents

Incident d’infrastructure

A

A

Maintenancede la BDD

Modification de l’enregistrement

Validation de la solution

Maintenancede la BDD

DB

AS

péc

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An

aly

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Evaluationdes solutions

Choix?

N

O

Blogs

15j

Recherche Best Practices

Enregistrementdes solutionsdans la BDD

37

Design – ITC AlstomProcess design elements

Contrôles

· Vérification du volume des incidents récurrents

· Validation que la solution mise en place

est efficace (impact significatif)

Infrastructure

· Action proactive sur l’infrastructure (Remplacement de serveur, upgrade mémoire

GRH

· Définition des rôles et responsabilités· Formation à l’utilisation de la BDD· Implication des différents acteurs

impactés par les incidents· Nommer un « Process Owner » chargé de

la mise en place du process et de son suivi

Procédure

· Mise à jour de la base de données des incidents récurrents tout au long du processus

· Vérification s’il n’y a pas corrélation entre les incidents d’infrastructure et les incidents récurrents

· Automatiser les extractions

SI

· Donner accès à la base de données des incidents récurrents

· Moteur de recherche performant des solutions déjà en place

· Maintenance de la Base de données (Upgrade, Backup, ..)

· Suivi des blogs informatique

Plan d’implantation

· Planning de mise en place

38

déroulement du projet à ce jour Le projet est actuellement déployé par le VP Continental Europe (pour les filiales détenues à 100% et JV). Selon les résultats des premiers avancements, il sera déployé sur l’ensemble des régions avec pour objectif de tenir des compte des problèmes rencontrés dans la phase test en Europe.

Qu’est-ce qui a été modifié, comme suite directe de l’application des concepts/méthodologies/outils discutés au cours?Le travail de réflexion effectué à partir des outils employés a permis de nourrir l’argumentaire nécessaire pour convaincre les parties prenantes que la bonne gestion des encaissements ne repose pas nécessairement sur des actions de management en temps réel (réactives) mais en amont (préventives), contrairement aux idées reçues véhiculées par les usages. L’effort d’approche analytique réalisé à travers la méthode DMAIC représente aussi une excellente opportunité de replacer la question du suivi des encaissements au centre des débats, alors que cette fonction est habituellement très peu mise en perspective car perçue comme peu valorisante.

Quel est l’état actuel du projet et quelles sont ses perspectives?

Une charte contractuelle redéfinissant les clauses de conditions de règlements a été mise en place au niveau Corporate à la suite d’une réunion des VPs et CFOs régions (USA, Canada, South America, Continental Europe, UK) qui s’est tenue le 16/09/08. Cette charte est applicable immédiatement à toute renégociation de contrat ou toute négociation de nouveaux contrats. Elle ne permettra cependant de généraliser la réduction des délais de paiement que sur le long terme (rythme des changements contractuels environ tous les 3 ans).

Si c’était à refaire, que feriez-vous différemment?

L’utilisation intégrale des outils proposés est extrêmement chronophage et de ce fait, peu en harmonie avec l’urgence/ le temps de la réalité économique dans ce cas précis (dégradation brutale de la conjoncture économique du secteur). Si c’était à refaire, je me limiterais à l’utilisation de quelques outils afin d’être en phase avec le caractère urgent du problème à régler . .

Contexte du projet Industrie des Services Aéroportuaires- secteur Transport Aérien.Historiquement, les délais de paiement tels que définis contractuellement avec les compagnies aériennes entraînent une exposition au risque de défaillance équivalente à 3/ 4 mois de chiffre d’affaires. L’actualité de l’environnement externe est marqué par de nombreux dépôts de bilans de clients « Airlines », modifiant donc des règles du jeu contractuel. je souhaite explorer les possibilités de raccourcir les délais de paiement afin de réduire l’exposition au risque de défaillance...

Amélioration d’un Processus « réduire l’intervalle de l’exposition au risque de défaillance client de 21 jours à 60 jours maximum, au lieu de 60 a 120 jours, en réduisant les délais de règlement des factures » .

Amélioration d’un Processus « réduire l’intervalle de l’exposition au risque de défaillance client de 21 jours à 60 jours maximum, au lieu de 60 a 120 jours, en réduisant les délais de règlement des factures » .

DMAIC

Amélioration d’un processus- Projet SERVISAIR -Ivan Bailly

39

Une offre commerciale contractuelle en réseau

Segment demarché

Offrir aux compagnies aériennes clientes l’opportunité de comprendre les enjeux d’un véritable partenariat et d’évoluer au-delà d’une simple culture « fournisseurs », et par effet Induit, d’admettre la nécessité d’une politique d’encaissement stricte et maîtrisée.

Concurrent B

Swissport

Concurrent A

Menzies Aviation

AvantagesOffre

Accès à un large réseau interne

Accès à toutes les typologies clients

Accès à une riche gamme de service

Secteur en phase de grandes évolutions SI

Une organisation flexible faible hiérarchie

Une expérience multiculturelle et opportunité d’améliorer son expérience de la négociation Partage du facteur expérience Expertise dans tous les segments du marché

Expérience sur tous les métiers de services aéroportuaires

Opportunités de participer à des projets innovants Autonomie

• Directeurs Généraux pays

• Directeurs Financiers régions ou Corporate

Offrir une expérience valorisante caractérisée par le partage de l’expérience et une grande autonomie.

Concurrent DIndustrie de services

en général

Avantage

Offre

Promesse

Promesse

Diminuer l’exposition au risque de défaillance clients

Normes de services

Systèmes d’informationService juridiqueCulture d’entreprise

Créent la valeurRendent possible la création de valeur

Soutien

Fournisseurs etpartenaires


ProfitAvoir des actionnaires=

VenteActifs


« réduire l’intervalle de l’exposition au risque de défaillance client de 21 jours à 60 jours maximum, au lieu de 60 a 120 jours, en réduisant les délais de règlement des factures ».

Collecter les créances clients dans un délai le plus court possible pour diminuer les risques de

non paiement Stratégie d’opération

Proximité (décentralisation du pouvoir de décision)Réseau géographique

Large Gamme de services

Expérience, expertise

Solutions sur mesure

Offre commerciale locale

Réactivité

Rationalisation de la gestion de l’externalisation

Synergies des servicespour une offre locale compétitive

Fiabilité, faible risque opérationnel

Flexibilité,capacité à s’adapter

Offre tarifaire fiable sur le LT ( durée du contrat)

Services aéroportuairesCargo et Passagers

Concurrent CEntreprises du secteur

transport aérien

Segment demarché

Un environnement international et tous types d’interlocuteurs

DG SBUs Transmettrel’information

ServicesFinanciers (comptabilité)Évaluer et mesurer

Etablir un profilde risque clients

Communiquer et Partager l’information

NégocierMettre en œuvredes processus de contrôle fiables

Anticiper

Collecter les créances clients

Gérer la relation client

40

Job concept:La décentralisation du pouvoir vers les régions ainsi que la réduction de la structure Corporate ont apporté de fait beaucoup plus d’autonomie aux cadres en poste. Cette réalité est mise en avant pour les nouveaux entrants.La taille de l’entreprise permet néanmoins d’offrir une pluralité culturelle riche en expérience humaine, une large gamme de services et de clients qui ne manquera pas de créer de la valeur dans le parcours d’un employé si celles-ci sont capitalisées.Le Job Concept s’inscrit donc autour de la dualité « autonomie comme dans une structure flexible » et « avantages d’une grande entreprise internationale reconnue comme acteur majeur du secteur »

Service Concept: L’entreprise vient de conduire une phase de restructuration portée en interne par un effort de décentralisation et par une politique de marge.Par effet induit, l’offre de prestations de services a été redéfinie avec une mise en avant d’une solution locale qui se caractérise par :-Une proposition contractuelle sur mesure, facteur de différenciation et pouvant justifier un réajustement des prix (politique de marge) -Une interface locale avec un pouvoir décisionnaire parfaitement au fait du produit client, ceci afin de solutionner les problèmes de relation clients et de positionnement produit dus à la multiplicité des SBUs/142 aéroports, des cultures, des clients et des contrats.

-L’avantage pour le client est l’accès à une offre tarifaire fiable (donc d’un partenariat durable) car celle-ci reflète les coûts réels d’exploitation et non une politique tarifaire globale décidée au niveau corporate pour l’ensemble du réseau.-Enfin, la connaissance des contraintes locales par les acteurs locaux permet de proposer aux clients une plus forte réactivité et flexibilité lorsque le périmètre du service change.-Cet ensemble de propositions n’enlève en rien l’avantage d’un réseau international et de la grande expérience de l’entreprise lui permettant de proposer une large gamme de services.

P2P

Improve - Servisair


41

SMART

Target between 21 days and 60 days

based on Airline risk rating

120 days90 days60 days30 days21 days14 days

cash exposure

Amélioration d’un processus-projet Servisair-BAILLY IVAN

Smart Statement : réduire l’intervalle de l’exposition au risque de défaillance client de 21 jours à 60 jours maximum, au lieu de 60 a 120 jours, en réduisant les délais de règlement des factures.


42

TransformationFournisseurs Intrants Extrants Clients

• SBUs CFO • SBUs MD• Airline procurement manager

• IATA Annex A• Customer Accounting dpt

• Airlines RFP or existing contracts

• Financial information - Airline default rating

FITEC


Invoice and collect

cash in a timely manner

• Contract settlement clauses

• Outstanding balance

• Corporate CFO• Shareholders• VP continental Europe

• Airline procurement manager

Starts when the service is delivered and invoiced.

AQPC 8.0 Manage financial resources

Finishes when Bank transaction is completed against outstanding balance

8.1.4.1 Assess customer and product profitability 8.2.1.1 establish credit policy -8.2.1.4 produce credit collection reports-

8.2.2.invoice customer -8.2.3.process accounts receivable 8.2.4 manage and process collections

Processus adjacents

43

MISSION DU PROCESSUS

Collecter les créances clients dans un délai le plus court possible et gérer les risques de non paiement en tenant compte de l’information financière disponible et du profil contractuel de chaque client (compagnies aériennes)


44

Collecter les créances clients (et

diminuer les risques de non

paiement)

Mesurer la solvabilité de chaque client

Collecter l’information financière interne : les encours

Renseigner et mettre à jour les historiques comptes clients

Mesurer le degré d’urgence

Négocier les conditions de règlement et gérer chaque

compte client

Analyser l’information disponible en mettant l’information dans la perspective juridique du

contrat

Valoriser les facilités de trésorerie dans la négociation tarifaire

Réagir à un retard de paiement

Appliquer les taux d’intérêts sur les retards de paiement

Communiquer ( alerter) avec les clients

FASTAssurer une veille économique sur les acteurs du

secteur

Collecter l’information recueillie localement par les régions

Facturer les clients

Recueillir l’information opérationnelle

Établir les factures dans les délais

Établir des factures avec un taux d’erreurs minimal

Négocier les conditions de règlement dans le contrat commercial

Négocier les conditions de suspension de paiement applicables en cas de contestation sur

facture

Négocier les conditions de pénalités sur retard de paiement


Appliquer si nécessaire des procédures d’urgence (saisie avion)

45

Délais d’encaissement

des services facturés

Le pouvoir de négociation

du Dir. commercial

Charge de travail du

commercial

Raccourcissement termes de paiement

contractuels

Disponibilité de l’information sur situation

compte client

Conjoncture économique

Le degré de solvabilité du client

Qualité de la veille

économique du dpt FI

La relation locale client/ prestataire

Complexité du cahier

des charges

Volume vols et perspectives CA

SUIVRE ET RELANCER

ANTICIPER

MOTIVER LES ÉQUIPES

CLARIFIER L’INFORMATION

GERER LES PRIORITES

MESURER

EVALUERRECRUTER

Le pouvoir de

négociation du client

DIAGRAMME D’INFLUENCEDirectives et

focus sur recouvrement par Top Management

Les ressources en soutien

administratif-rédaction contrats

Profil Financier du DG

L’efficacité communication interne

Système d’information

investir

Intensité des relances clients

Délais de facturation

Performance du départment finance


46

Retraiter facture

Finaliser accord contractuel final -

conditions de paiement

négocier contrat client

Réceptionner facture

Régler la facture par transfert

bancaire

Envoyer Facture au

client

établir facture client

Dir Com Corporate ou DG région

DAF régions

Clients

Cahier des charges

Calcul du coût de revient

Tâche critique

O

N

Effectuer une veille économique

Rouge: negociation commercialeBleu: facturation

Vert :clients-processus paiement

Stockage BDD

Profil client ( volume,

poids stratégique..)

Collecter informations sur services réalisés

Par voie électronique

Facturerejetée

D30 à 90 jours

D rythme de

facturation selon contrat

Refuser le reglement de la

facture

Réconcilier paiements

BDD

Relancer clientset pénalités

DNon

connu

Process Mapping

DTemps de réaction

Etablir profil de risque client

Historique des reconciliations clients

BDD

Apporte de la valeur ajoutee


47

Activités Il est critique que… Comment contrôle-t-on ?

Quelle meilleure méthode de contrôle ?

CAP 1• Soit négocié un cadre juridique favorable concernant les termes de paiement applicables

• Soit définie une charte corporate pour cadrer les clauses contactuelles de conditions de paiement .

• De sensibliser le client au coût additionnel de l’argent ( coût de la trésorerie concédée) dans la négociation tarifaire

• Lecture du contrat par le Directeur général avant signature (contrat signé par le DG region et le EVP Europe)

• Auditer bi-annuellement les contrats locaux avec la charte corporate

• En invitant la direction financiere à la table de négociation

CAP 2• De rapprocher régulierement et fréquemment les factures et les réglements bancaires

• Process d’audit interne • En utilisant le système d’information

• Reporting obligatoire des Directeurs Généraux regions

CAP 3• D’agir rapidement lors des retards de paiement constatés

• Surveillance des en cours

• En produisant un rapport hebdomadaire des pénalites de retard appliquées

Identification des CAP s


48

Paiement entre 21 et 60 jours

Ressources humaines

Méthode

Equipements installations

Environnement métier

Management

SI spécifiques selon les

régions/interface

Tâche peu valorisante dans la relation client

L’expérience de la défaillance client est un facteur d’apprentissage inégal selon les profils de chaque manager

degré de compréhension de l’enjeu dépendant de la culture technique des

managers-ancienneté

Pas de système d’alerte en temps

réel

Le suivi des en cours ne fait l’objet que d’une synthèse mensuelle-pb fréquence du suivi

Pas base de connaissance commune sur le sujet

Criticité non formulée par le Top management

Poids insuffisant de la question des conditions de paiement dans la

négociation commerciale

La production des en cours est une information automatisée, centralisée

standardisée, mais pas son rapprochement avec l’information sur les actions correctives

L’attention portée aux délais d’encaissement est souvent dictée par l’actualité du secteur-réactif

pas de réflexion sur les méthodes d’anticipation possibles

La direction Financière n’est pas représentée

dans le processus de négociation commerciale

le coût de l’argent n’est pas systématiquement intégré

dans la construction tarifaire tarifaire

Disparités dans le traitement des recouvrements selon les régions Formation

Tâche non couplée avec les objectifs de performances individuelles

Pas d’orientation corporate forte

sur le traitement des recouvrements

Mesures de rétorsions clientNon dissuasives (pénalités..)

Culture “fournisseurs”

Conjoncture économique

ISHIKAWA


49

FORT MOYEN FAIBLE

co

ntrô

lab

le

Connu

Non intègré dans objectifs individuels DG

Pénalités clients non dissuasives

Poids de la gestion des risques financiers en phase négociation

SI système d’alerte en temps réel

Fréquence de l’information disponible (en cours)

Interface SI régions

Rapprochement centralise information produite sur en cours et information sur actions correctives

Fréquence publication des en cours

Formation

Non connu

Disparités dans la gestion des recouvrements et des risques de non paiement selon les régions

L’attention aux risques de non paiement est en mode réactif, pas de réflexion sur les possibles moyens d’anticipation

La criticité du suivi des recouvrements clients insuffisamment prise en compte par les DG

Pas de politique corporate lisible sur la gestion des risques de défaillance clients

Incontrôlable Actualité et conjoncture économique

Facteur expérienceCRMCulture métier

Culture fournisseurs des clientsCulture pays

ICUKU


50

5 WHYs Disparité dans le traitement des recouvrements selon les régions

Facteur expérience Pas de standardisation des process Culture pays (régions) Perception de la criticite du probleme insuffisante et inegale selon regions

Pas de séminaire de sensibilisation

Non intégré dans objectifs annuels de tous les DG régions

Pas de message corporate clair sur la criticité du

problème –pas de politique corporate , pas de charte

contractuelle

Pas de partage d’expérience

communication Top/Down multi canaux et informelle

donc aleatoire

Culture metier/ profil DG non

financier

Focus sur le developpement et

la strategie

La question des recouvrements est considérée comme un facteur en aval de la strategie de

croissance et non en amont

Le coût de l’argent n’est pas dissocié ou identifié clairement dans le calcul des coûts de revient pendant la phase

négociation du contrat, en amont.

Poids des usages de la profession en

general

Difficulté d’admettre que la perspective de signature d’un contrat puisse être

remise en cause par un désaccord sur les conditions de paiement

La performance annuelle des DG région en développement CA est appréciée selon

la projection CA et non sur le realisé a posteriori

Pas d’obligation de présence de la Direction financière pendant la phase de négociation

contrats

Pas d’obligation de faire valider la construction tarifaire de vente par DAF

La gestion du risque financier est occultée pendant la phase développement et prise en compte uniquement a

posteriori dans la gestion des comptes clients


51

FMEA

Critical Activity Failure mode

Severity

Occu

rrence

No

n-

Detectio

n

RPN POKA YOKE

Severity

Occu

rrence

No

n-

Detectio

nRPN

Négocier un cadre juridique favorable dans la démarche

contrats

erreur dans la rédaction de la clause de paiement 10 4 8 320envoyer le projet de contrat aux services

juridiques et financiers avant

signature

2 1 1 2poids commercial et stratégique du client-

faiblesse dans négociation par peur de perdre un contrat

10 5 5 250

Refus du client 10 7 1 70

sensibiliser le client au coût de l'argent

hypercompétition, le client refuse de payer le prix d'une trésorerie favorable

9 7 1 63proposer une

garantie sous forme de lettre de crédit

1 5 1 5Chronocompétition-négociation à distance sans rencontre avec lient

4 2 1 8

refus des clients en difficultés de trésorerie 10 2 2 40

contrôler avec rigueur les factures et les encaissements

mauvais contrôle par personnel non sensibilisé 8 5 8 320message immédiat de la DG Corporate

vers les acteurs concernés

8 2 2 32mauvaise interprétation de l'information 8 2 1 16

le contrôle n'est pas rigoureux par manque de temps et de ressources

7 4 8 224

agir rapidement si retard paiements

localement, réaction tardive par crainte de détériorer la relation client

10 5 9 450faire intervenir une

tierce personne immédiatement dans

la communication de crise dés detection pb

8 1 1 8les DG régions ne recoivent pas l'information à temps de leur support Service Financier

8 2 1 16

erreur d'appréciation de l'urgence de la situation 10 2 9 180

Interprétation: Il est important de sensibiliser l’ensemble des acteurs (en incluant le client) directement impliqués sur le problème des retards encaissements, et utiliser des méthodes adaptées

à chaque type d’acteur.


52

Diag. d'influence

CAPIshikawa-

ICICI5 WHYs FMEA

Pas de standardisation de la gestion de crise en cas de

retard de paiements

La phase négociation commerciale n'intègre pas la question

nécessaire du CA "réalisé" a posteriori (coment tenir compte du

risque et du coût de la trésorerie dans le prix négocié)

Servisair n'est pas force de proposition vis-à-vis du client

pour avancer des solutions contractuelles

préventives

Recapitulation

Sources

Gestion du problème uniquement en réactif

Contre toute attente, la facteur humain plus influant que les SI

L’intervention du support fonctionnel « Direction Financière » n’est pas la cause unique, mais aussi le Service commercial

La direction financière ne participe pas systématiquement dans la phase négociation

Les clauses de règlement dans les projets de contrats ne font pas l’objet d’un contrôle au niveau corporate

Le traitement des informations transmises mensuellement par les DAF ne fait pas l’objet d’un reporting systématique

le SI ne propose pas de système d’alerte automatisée

La criticité des délais d’encaissements n’est pas clairement formulée par DG Coporate

Le traitement et la fiabilité des contrôles des encaissements clients fait l’objet de disparités selon les régions

Il n’y a pas de charte contractuelle Corporate

Pas de convergence entre les objectifs de développement commerciaux et les contraintes de la gestion financière

Culture métier orientée « exploitation, technique » et n’intégrant pas les questions financières tel le coût de l’argent

Diagnostic Global

Facteur Humain / culture entreprise

Management de la coordination des fonctions

Standardisation des process


53

Élément 1

Justification Responsable, contraintes échéance

Élément 2

Élément 3

Élément 4

Élément 5

PRESCRIPTION GÉNÉRALE

Formaliser l’obligation de validation des projets de contrat par la DAF Corporate au fur et à mesure de l’avancement

des négociations. De même, instaurer la présence systématique des DAF régions pour toute négociation avec

CA > 500K€

Implémenter une charte contrat pour les clauses de règlements

Campagne de formation/sensibilisation de tous les acteurs de la négociation commerciale et du

traitement fonctionnel des encaissements clients.

Campagne de communication impliquant directement le DG Corporate. Revaloriser en

interne les résultats obtenus dans la gestion de crise

Créer une procédure « gestion de crise » en cas de risque important de

non paiement identifié

Augmenter l’efficacité en aval, en mode réactif.

Rendre symboliquement à la gestion financière une dimension reconnue en face de la

dimension métier telle qu’elle apparaît en cas de gestion de crise accident aérien

Limiter le risque en amont en renforçant le contrôle exercé sur les accords

impactant le long terme

DAF et DG CorporateContraintes : détacher un groupe de

projet pendant 5 jours non consécutifsterminé

Intégrer la dimension gestion financière dans le développement

et contrôler en amont la gestion du risque de défaillance clients

Véhiculer un message de soutien au personnel confronté à des situations

tendues dans la relation client

Beaucoup d’acteurs internes (Commerciaux, Opérationnels) ne perçoivent plus l’importance du CA réalisé quand leur mission est terminée et que cet aspect n’est visible que

dans les documents financier

Créer un consensus autour de cette question dans tout le réseau monde

DG CorporateÉchéance : 01 Novembre 2009

Contraintes : nulles

DG Corporate et DG Régions

Échéance : Février 2009Contraintes: budgétaires

DG Corporate et DAF Régions

Échéance : 15/11/2008Contraintes: budgétaires

DG et DAF CorporateÉchéance : 01/12/2008

Contraintes: budgétaires- détacher un groupe de projet

pendant 5 jours non consécutifs


54

Retraiter facture

Finaliser accord contractuel final -

conditions de paiement

négocier contrat client

Réceptionner facture

Régler la facture par transfert

bancaire

Envoyer Facture au

client

établir facture client

Dir Com Corporate ou DG région

DAF régions

Clients

Cahier des charges

Calcul du coût de revient

Tâche critique

O

N

Effectuer une veille économique

Stockage BDD

Profil client ( volume,

poids stratégique..)

Collecter informations sur services réalisés

Par voie électronique

Facturerejetée

D21 à 60 jours

D rythme de

facturation selon contrat

Refuser le réglement de la

facture

Réconcilier paiements

BDD

Relancer clientset pénalités

Dimmédiat

Blue Print

DTemps de réaction

Etablir profil de risque client

Amélioration d’un processus- Projet SERVISAIR-Ivan Bailly

Historique des reconciliations clients

BDD

Apporte de la valeur ajoutee

Établir une charte contrat

Valider et/ou négocier un

contrat

Créer une procédure

gestion de crise

Réaliser formation sensibilisation

55

Les outils Significatifs

Smart

A permis de conduire une réflexion sur la formulation d’un objectif et non de le déterminer de manière instinctive.

Fast

Conduire une réflexion logique sur ce que doivent être les fonctionnalités génériques et non sur ce que l’on croit qu’elles devraient être à cause du poids des usages.

Process Mapping

A permis de réaliser un état des lieux en portant un regard objectif sur tous les processus existants pouvant impacter sur letemps de collecte des créances clients et non uniquement sur ceux qui sont « visibles » au quotidien et qui permettent d’agir dans l’urgence. Le process Mapping met en exergue les processus qui rendent possibles un travail d’anticipation Vs ceux qui ne permettent qu’une posture réactive.C’est le point d’intérêt essentiel à partir duquel il est possible de déduire instinctivement des prescriptions générales si l’on est tenu de prendre des mesures d’urgence (temps réel de l’entreprise).


56

Déroulement du projet à ce jour : Le projet sera présenté au prochain Comité de Direction.

Qu’est-ce qui a été modifié, comme suite directe de l’application des concepts/méthodologies/outils discutés au cours?Il a été noté que lors du processus d’intégration, il y a deux étapes clés qui prennent la majorité des 4 mois alloués à ce processus mais n’apportent aucune valeur ajoutée. Il s’agit de la période de briefing et celle des rencontres équipes. Des modèles standardisés sont recommandés pour assurer que la bonne information est transmise en peu de temps. En plus, l’engagement d’une personne RH est recommandée.

Quel est l’état actuel du projet et quelles sont ses perspectives? Le Président de l’agence a lu ce projet et a suggéré qu’il soit présenté lors du prochain Comité de Direction.

Si c’était à refaire, que feriez-vous différemment?Je referais le processus en impliquant les personnes concernées au sein de l’agence - ce qui permettrait d’éviter certains constats biaisés et favoriserait une implication plus importante du top management.

Contexte du projet : Kaizo est une agence de relations publiques établie au UK offrant des services de stratégie communicative au niveau international. Les clients sont des compagnies multinationales cherchant - via des campagnes créatives - des retombées médiatiques ainsi que du WOW ( Le plus gros client étant Unilever). Plusieurs intervenants chez Kaizo ainsi que chez le client doivent coopérer ensemble pour assurer le succès des campagnes. Ainsi, les compétences des ressources humaines engagées et la coordination de celles-ci est primordiale.

DMAIC

Improve - Kaizo

57

Segment demarché

Concurrent B

AvantagesOffre

Segment du marché du travail

Concurrent C

Concurrent D

AvantageOffre

Promesse


Créent la valeurRendent possible la création de

valeur

Soutien

Fournisseurs etpartenaires


ProfitAvoir des actionnaires=

VenteActifs


Creative campaigns

Timely deliveries

Continuous feedback

Expert advise

Visibility / Sales

Reliability

Control / Reassurance

Quality

Cohn & Wolfe

Structure souple

Espace créatif

Diversités des projets

Opportunité de carrière

Ambiance familiale

Autonomie de travail

Opportunité de créer / dvt

Challenges / changement

Reconnaissance / Accomplissement

Expérience sociale

To deliver bold integrated campaigns which will exceed the client’s goals and expectations

‘Inspire Action’

Multinational companies

(Unilever / Sony/ Nestlé)

Looking for : -global comm strategy plans

- creativity

Firefly

Offer an environment that is challenging, rewarding, motivational and fun.

Loman Street Studios: Design

concepts / make Kaizo’s ideas

real

Benchmark:Integrate our services with

new technology

• Inspirer les prochaines campagnes

• Recruter spécialistes

• Rendre difficile imitation

• Hausse la barrière de créativité

• Créer les campagnes

• Service professionnel

• Offrir outil de différenciation

• PRCA – normes de service de l’industrie RP (code de déontologie)

• Bid and rebid against 3 agencies for each campaign

Rocket

Firefly

Account Executive

Creative, strategic thinker, extraverted and

excellent communicator

• Culture d’entreprise• Formation des consultants

• Indicateurs de performances: - resource planers (Internal) - EAV Reports (External)

• Classification clients: blue chips, retainers, projects• Maitrise des nouvelles technologies

58

Job concept:

Service Concept: Partant de l’offre Kaizo, soit: des campagnes créatives, le client se voit satisfait si il y a corrélation positive entre une dite campagne et ses chiffres de vente croissants. Pour kaizo, le profit se réalise à travers des compagnies multinationales puisque l’étendue géographique de celles-ci implique que Kaizo devra concevoir plus d’une stratégie pour le même client dans le contexte d’une même campagne. Ceci dit, Kaizo se voit imposer une stratégie de classification de ses clients variant de ‘blue chip’ à ‘single project’.

P2P

Improve - Kaizo

La créativité est la pierre angulaire au niveau de l’offre de Kaizo vis- à-vis de ses clients ainsi que de ses employés. Le personnel doit faire preuve non seulement d’imagination mais aussi doit être capable de concrétiser ses idées en mots et en images. Kaizo offre un environnement flexible, jeune et dynamique permettant l’inspiration. En agence, les employés ont l’occasion de travailler sur multiples clients de divers milieux ex: hôtellerie, technologie… ceci assure l’aspect divertissant et challengent du job concept. Kaizo, comptant Unilever parmi ses clients, ce dernier ayant des poches creuses et des projets d’une portée Européenne permet aux employés de dvp des campagne unique et de grande visibilité – ce sont des facteurs motivants.

59

Valeur actuelle

Réduire le temps d’intégration de

50%

SMART statement: Le temps d’intégration d’un employé Kaizo attitré au compte Unilever est actuellement de 4 mois – qui est trop long pour assurer une bonne gestion des dossiers. Il s’agirait de réduire cette période de 50% à deux mois pour mieux répondre aux besoins du client.

Temps d’intégration au compte client Unilever

2 mois

-

4 mois

AMÉLIORATION D’UN PROCESSUS – PROJET KAIZOSMART

60

TransformationFournisseurs Intrants.

Extrant Clients

Commence lorsque: Se termine lorsque:AQPC: # et nom:

L’employé Kaizo attitré au compte client Unilever est intégré aux standards exigés

pour performer au niveau du compte client Unilever

Kaizo Unilever (Client)

Consultants externes Employé Kaizo attitré au compte Unilever

Intégrer l’employé Kaizo attitré au

compte Unilever

Employé Kaizo intégré

KaizoUnilever (client)

L’employé

L’employé Kaizo est attitré au compte client Unilever

AMÉLIORATION D’UN PROCESSUS – PROJET KaizoFITEC

4.4.1/ 4.4.2/ 4.4.3/ 4.4.4/ 5.1.2/ 5.1.3/ 5.4.1.1/ 5.4.1.2/ 5.5.1/ 6.1.1/

6.1.2/ 6.3.4/ 6.3.5

61

AMÉLIORATION D’UN PROCESSUS – PROJET Kaizo

MISSION DU PROCESSUS:Assurer une intégration rapide et efficace afin d’être en mesure d’offrir un service qui réponde aux attentes du client.

62

Intégrer l’employé

Briefer l’employé

Communiquer la structure de Unilever

Communiquer les standards exigés par le client et la façon de travailler chez Kaizo

Présenter les campagnes complétées à ce jour

Constitution des équipes

Expliquer campagnes en cours: identifier buts, objectifs, outils et statu

Valider les intervenants et compétences de chacun

Communiquer à l’interne ainsi qu’au client l’arrivée de la nouvelle recrue

Rencontrer 1 par 1 chaque intervenant Kaizo et Unilever pour assurer transfert

des connaissances

Modifier la feuille de route de l’équipe projet

Lister les taches et responsabilités

Valider avec client liste et responsabilités

Attitrer responsabilités aux personnes ayant les compétences appropriées

AMÉLIORATION D’UN PROCESSUS PROJET Kaizo - FAST

Établir les deadlines

63

Temps d’intégration d’un employé Kaizo

attitré au compte Unilever

Période dans laquelle le

nouveau recru se joint à l’équipe

Emplacement géographique des équipes

Compétence / Expérience de « l’intégrateur »

Coordination des équipes

Kaizo & Unilever

Santé des ressources humaines

Expérience du nouveau

recru

Expérience de l’équipe projet

en agence

Complexité des

campagnes(but)

Nombres de projets en cours

Complexité de la feuille

de route

Anticiper les complexités

géographiques

Coordonner les activités de

tous les intervenants

Former les

équipes

Gérer les priorités

Impliquer les RH

Maîtrise des projets en cours par

l’équipe projet

Qualité de communication entre Kaizo et

Unilever

DIAGRAMME D’INFLUENCE

Zone géographique d’application

du projet

Charge de travail des mbrs de l’équipe

Valider l’information

Motiver les

équipes

Qualité des outils aux fins de l’intégration

Enlignements avec autres agences i.e.

Publicité, Digital

64

Kaizo Process MapK

aizo

Uni

leve

rA

genc

es E

xter

nes

Revoir dans la base des données les anciennes

campagnes

Brief macro avec Directeur du compte

Unilever

Shared Drive

Établir planning des nouvelles équipes

Modifier la feuille de route

Rencontrer individu chaque membre de

l’équipe

Briefer les équipes-Planning

-Cahier de charges

Communiquer au client le planning et cahier des charges

Analyse interneValidation du client

PlanningCahier de charges

Rencontre ‘Brief’ du nouvel employé avec chaque membres de

l’équipe chez Unilever

Rencontre intervenants externes

Agence PubsNutrionistes

A

A

Annoncer arrivée et compétences de la nvelle recrue

Activité critiqueActivité sans valeur ajoutée

65

VAA Kaizo

Processus: Intégrer un nouvel employé Kaizo au compte de Unilever

Temps (jours)

10 20 30 40 50 60 70 80 120

Analyse des campagnesBrief parachuteRencontre mbrs KaizoÉtablir PlanningModifier la feuille de routeCommuniquer aux équipes Communiquer arrivée au clientObtenir approbation client

7

4

7

6

7

Rencontre Équipes Unilever Rencontre Équipes Externes

4 10

7 3

1

1

2 12

3 19

3 30

VAR = 27.5 %

66

Activités Il est critique que... Comment contrôle-t-on? Meilleure méthode de contrôle?

CAP1Brief macroCommuniquer vue globale de toutes les campagnes de Unilever (objectifs CT et LT)

• Que le briefeur maîtrise les projets en cours

• Que les éléments clés des campagnes soient communiqués lors de cette rencontre

• Nombre d’années d’expérience sur le projet

• Le Brief devrait se faire en présence de deux personnes min. • Établir un modèle standard détaillant les éléments clés des campagnes

CAP 2Modifier la feuille de route • Allouer des responsabilités

aux personnes ayant les compétences appropriées

• On se fie au CV • Évaluer le fit au cours de la campagne ainsi qu’à la fin du projet

CAP 3Brief microRencontrer tous les membres des équipes

• D’organiser ces entretiens le plus tôt possible

• Que le savoir faire et les meilleures pratiques soient transmises

• On établit un calendrier

• La Directrice demande verbalement si l’entretien s’est bien passé

• Attitrer une personne RH à être ‘time keeper’

• Établir un modèle de briefing sur lequel l’organisation se met d’accord par rapport à l’info critique

67

Temps d’intégration

élevé

Main d'oeuvre

Méthode

Culture Management

Charge de travail

Travail maison

Motivation

Expérience

Plusieurs acteurs géographiquement

dispersés

Plusieurs intervenants

externes

Nombres de campagnes attitrées

Absence coordination entre les équipes

Recrutement

Valeurs de l'entreprise

(délais vs qualité)

Communication orale et non pas

écrite

Complexité du cahier des charges

Questionable Leadership

Gestion du temps

Lacking Executive

support

Do it yourself attitude

Non hiérarchique / pas de suivi – donc les

gens ne se copie pas dans les courriels

Lack of database – best practice not registered

Les méthodes de travail /

organisation des dossier - non standardisé

ISHIKAWA

No knowledge management

68

FORT MOYEN FAIBLE

CONTROLABLE

Connu

Leadership

Charge de travail

# de campagnes attitrées

Complexité du cahier de charges

Culture d’entreprise

Expérience

Recrutement

Culture permettant le travail maison

Inconnu

Les méthodes de travail ne sont pas standardisées

Aucun enregistrement du savoir

Absence de coordination entre les équipes

Manque de leadership

Do it yourself attitude

Motivation

INCONTROLABLE

Plusieurs intervenants externes

Plusieurs acteurs géographiquement dispersés

ICUKU

69

Méthodes de travail non standardisées

Les employés encouragent cette culture et sont plus motivés par la culture orale en théorie

Conséquence sur le temps et qualité du processus d’intégration non perçue

Pas de modèles disponibles

Culture orale – « nous sommes une agence de communication »

Base de données désorganisée

Croyance que ces outils ne seront pas utilisés

Manque de temps

Complexité du dvt d’un tel outil Personne ne s’est mis d’accord sur un modèle

Pas de benchmark disponible L’entreprise roule depuis plusieurs

années sans cette activitéRéticence de l’exécutif de

formaliser le processus

5 WHY

Culture ‘think outside the box’: allons-nous oublier qqchose

d’important car nous suivons un modèle

Standard établi dans l’industriePeur de ne pas attirer les meilleurs talents

si on modifie nos méthodes

• Former le personnel aux enjeux stratégiques

• Communiquer aux équipes l’importance et bénéfices des modèles standards

70

FMEA

71

Diagnostic Global

Diag. d'influence CAP Ishikawa-ICICI 5 pourquoi AVA AMDEC

RecapitulationSources

Valider l’information

Former les équipes

Qualités des outils aux fins de l’intégration

Brief macro – communiquer vue

globale, buts CT & LT

Modifier la feuille de route

Brief micro –

Rencontrer chaque membres des équipes

Absence d’outils standardisés

Culture orale ne suffit pas à une transmission efficace de l’info et du

savoir faire

Étape clé de formulation du cahier de charges

assumé par une seule personne

Réticence de l’exécutive de standardiser

Conséquence sur le tempsEt sur la qualité du

processus d’intégration non perçue

Culture Orale priorisée

Formuler & approuver des modèles

standards de travail

Valider la feuille de route par tous les

cadres

Attitrer une personne RH as

‘time keeper’

Brief macro est une activité critique au processus qui ne

prend qu’une seule journée

Brief micro prend bcp de temps dont la moitié est sans

valeur ajoutée

Modification de la feuille de route pourrait se faire plus rapidement

GRHManagement

Knowledge management

72

Problème 1

Problème 2

Problème 3

DIAGNOSTIC

Le processus d’intégration d’une nouvelle recrue au sein de l’équipe Kaizo, attitré au compte client Unilever, est divisé en plusieurs étapes, impliquant de multiples intervenants internes

ainsi qu’externes – ce qui implique la nécessité d’une coordination efficace. L’étape des rencontres avec le directeur du compte et avec les équipes sont critiques mais consomment trop de temps. Une bonne gestion du temps est essentielle ainsi qu’un leadership important

pour motiver les équipes à respecter les délais.

Il n’y a pas de modèle standard disponible pour permettre un processus d’intégrationstandardisé qui permettrait d’éviter le fait qu’on réinvente la roue à chaque fois, et favoriserait une transmission systématique de toute ’information pertinente

La culture d’agence est bien encrée et celle-ci s’oppose à toute standardisation des documents.

Il y a un fort roulement de personnel au sein de Kaizo, les équipes sont démotivées et il y a toujours un manque de ressources humaines qui a pour conséquence un manque de temps à consacrer à la phase d’intégration.

Problème 4

Il n’y a pas de responsabilisation au niveau du gestionnaire projet pour s’assurer que le Processus respecte une certaine chronologie, durée ou déroulement.

73

73

Élément 1

JustificationResponsable, contraintes

échéance

Élément 2

Élément 3

Élément 4

Élément 5

PRESCRIPTIONPRESCRIPTION

Services: Équipe Kaizo Échéance: 1 moisContraintes: temps

Services: Équipe Kaizo - UniÉchéance: 3 mois Contraintes: budgétaire /temps /Culture

Formation des gestionnaires projets en « gestion du temps »

Nommer un responsable du projet ‘création d’un modèle standard’

La création d’outils standards d’enregistrement du savoir faire et de l’info critique relatifs aux campagnes

permettra d’assurer l’efficacité

Services: Kaizo Échéance: Fin 2008 Contraintes: budget

Affecter des ressources suffisantes

aux ressources humaines

L’embauche d’une RH permettra le suivi efficace du calendrier d’intégration et la formulation des outils

Permettra d’aiguiser les compétences des gestionnaires de projets

Services: Consultant externeÉchéance: 3 mois Contraintes: budgétaire /temps /Culture

Attitrer un 2e cadre à la validation de la formulation de

la feuille de route

Permettra non seulement l’exactitude de la feuille de route mais aussi une gestion

de temps

Formation sur les processus de RH dont les enjeux d’une intégration

mal effectuée

La Formation permettra de souligner les enjeux

Services: Consultant externeÉchéance: 3 mois Contraintes: budgétaire /temps /Culture

74

Contrôle Procédure GRH Plan de mise en place

• Valider que la bonne information est transmise.

• Assurer que l’individu passe à travers toutes les étapes du processus d’intégration dans le temps prescrit.

• Vérification de la feuille de route par un second gestionnaire

• Implémenter une rencontre post – intégration avec la nouvelle recrue pour obtenir son feedback par rapport à son intégration.

• Évaluer régulièrement avec la personne RH attitrée que les modèles sont toujours valables

• Engager une personne RH pour soutenir le processus ainsi que le personnel en agence en général.

• Expliquer le nouveau processus ainsi que les nouveaux outils d’intégration

• Définir les rôles et responsabilités vis à vis de cette amélioration du processus i.e. qui cela affecte et comment

• Communiquer l’objectif de l’exercice et assurer un point motivateur/ réalisable par les équipes

• Prévoir des formations en gestion du temps.

• Formuler un planning de mise en place des nouveaux éléments du processus d’intégration et assurer un suivi avec des dates de suivi précises ainsi que des objectifs mesurables.

Éléments du nouveau processus

75

Déroulement du projet à ce jour : le processus suit son cours presque normal.La plupart des conclusions de l’étude sont en application.Les récentes mesures de réduction de personnel vont cependant nous amener à le redéfinir dans un futur proche.

Qu’est-ce qui a été modifié, comme suite directe de l’application des concepts/méthodologies/outils discutés au cours? Les outils ont permis de confirmer des solutions qui étaient en cours de gestation pour certaines (formation, outils d’agrégation automatique) et de montrer la pertinence de choix beaucoup plus importants en investissements (redéfinition du SIRH pour adopter une solution SAP).

Quel est l’état actuel du projet et quelles sont ses perspectives? Il servira de base pour une étude en aval quand les grandes orientations RH et les réorganisations des armées seront totalement connues: nous devrons revoir nos procédures d’amélioration de nos référentiels en organisation.

Si c’était à refaire, que feriez-vous différemment? J’organiserais pendant 1 semaine un KAIZEN afin de préparer le changement dans le processus global avec une équipe composée d’informaticiens, de RH et de formateurs.

Contexte du projet : Les référentiels en organisation de la Marine Nationale sont mis à jour tous les ans, avec près de 5000 fiches de postes à étudier sur 38000. Ces mises à jour sont le résultat d’un processus mettant à contribution 12 autorités organiques (#BU) qui envoient leurs propositions d’évolutions à l’État-Major de la Marine (l’EMM#le siège) qui doit analyser ces demandes et les amender afin d’obtenir un référentiel en organisation cohérent avec la politique RH. Il s’agit ici d’optimiser le temps de traitement de l’ensemble des dossiers.

DMAIC

Présentation

76

77

Job concept:Le bureau « EFFECTIFS » du siège est en charge du pilotage, de la mise en place et du suivi des processus qui permettent d’offrir à la Marine une organisation efficiente. Les marins affectés dans ce bureau acquièrent une excellente connaissance de la Marine Nationale et de ses rouages. Cela permet aux officiers de d'acquérir un excellent réseau dans le milieu des RH de la marine, des autres armées et du ministère et pour leurs adjoint d'acquérir des méthodes de synthèse et d'analyse très valorisantes pour leurs futurs emplois.

Service Concept: Afin de lui permettre de remplir le contrat opérationnel fixé par la nation, faire en sorte que la marine dispose en permanence et au meilleur coût des professionnels dont elle a besoin, motivés, épanouis dans leur environnement et fiers de ses valeurs. Cette mission se décline particulièrement suivant 3 enjeux RH:1.Piloter les flux2.Optimiser l’emploi des compétences 3.Dynamiser les parcours en fidélisant les talentsCes enjeux sont soutenus par un processus permanent d’amélioration et une recherche constante de l’efficience reposant sur la maîtrise de la masse salariale et des coûts en ressources humaines (recrutement, formation, organisation des unités de la Marine Nationale)

P2P

Improve – Marine Nationale

78

79

80

81

82

83

Processus initial pour les AO hors du cadre de notre processus global mais qui par la suite est utilisé. L’entrée de notre Process Map est la demande papier et

informatique de modifications aux organisations des AO.

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94

95

· Assurer un service global et standard

· Créativité

· Proximité (décentralisation du pouvoir de décision°

· Donner à la marine une organisation efficiente

· Creative campaigns

· Innovation/Différentiation

· Réactivité

· Fournir la qualité de service demandée

· Justifier sa masse salariale auprès des pouvoirs publics

· Visibility / Sales

Intégration de systèmes

YSL, LVMH

Une offre commerciale contractuelle en réseau

Looking for: global comm strategy plans

Délivrer un « AND PRODUCT », plus qu’un ParfumProposer aux Airlines les termes d’un véritable partenariat

Donner à la Marine Nationale un référentiel en organisation lui permettant d'assurer ses missions au meilleur coût.

To deliver bold integrated campaigns which will exceed the client’s goals and expectations

· Plan individuel de développement

· Formation Histoire de l’Art

· Accès à un large réseau interne

· Une meilleure adéquation des emplois aux postes

· Espace créatif

· Développement personnel, Motivation

· Développement personnel

· Partage du facteur expérience

· Attractivité du métier

· Opportunité de créer / dvp

Évaluatrice

Spécialiste

Directeurs Généraux pays

Account executive

Formation, Création, Evolution dans le secteur du luxeOffrir une expérience valorisante

Offrir aux marins des perspectives de carrières épanouissantes et valorisantes au sein de l'institution

Offer an environment that is challenging, rewarding, motivational and fun.

· Maitrise de la qualité de service· Gestion clients en centres de profit· Collecter les créances clients· Intégration d'un nouveau SIRH· Classification clients: blue chips, retainers, projects

· Service Level Agreement· Seuils de profitabilité minimale · Diminuer l’exposition au risque de défaillance clients· LOLF (Loi organique des lois de finance)· PRCA – normes de service de l’industrie RP

· Maîtrise des coûts

· Créer les Parfums

· Communiquer et Partager l’information

· Les référentiels en organisation au juste besoin

· Offrir outil de différenciation

· Développer des partenariats forts

· Inspirer les parfumeurs/Eval

· Négocier

· Les RH locales

· Rendre difficile imitation

· Process RH· SI: indicateurs de rentabilité EIS/ CRM· Culture d’entreprise· Formation des consultants · Gestion des flux

=

X X


SoutienOffre Avantages

Concurrent A

Concurrent BConcurrent C

Concurrent D

Segment demarché

Offre AvantagesPromesse

Promesse

Segment demarché

Fournisseurset partenaires

Rendent possiblela création de valeur

Créent la valeur

Vente

Avoir des actionnairesActifsActifs

(# de clients X volume / Client X marge bénéficiaire) - Coût fixes

Ventes


Atos OriginInfogérance du Service Desk Monde

CHARABOTProposerde nouvellesmolécules

ServicesFinanciers (comptabilité)Évaluer et mesurer

Centre de traitement informatique de la marine

Anne CABOTIN Lionel AUSTRUYIvan BAILLY Luiza STANIEC

Arnaud BOMPAS

Design concepts

96

SYNTHÈSE

P2P P2P Suite à une analyse du P2P intégré, nous pouvons remarquer que les métiers dits ‘artistiques’ ont certaines ressemblances au niveau de l’offre client; la créativité et l’innovation se retrouvent au premier plan. La promesse au client suit de manière similaire, Symrise et Kaizo offrent plus que le produit tangible, on parle d’une expérience/ d’une émotion/ d’une identité: ‘plus que du parfum’ (Symrise) et ‘une notoriété de la marque’ (Kaizo).

Au niveau du Job Concept, on peut noter que plus une entreprise est grande, plus l’offre est axée sur l’avancement de carrière et le développement de l’individu. En revanche, plus elle est petite, telle que Kaizo (25 employés), plus l’environnement prime – le roulement du personnel est haut, la réalité que les employés passent par une plus petite entreprise pour faire le tremplin vers de plus prestigieuses entreprises souligne l’importance attribuée à l’emplacement géographique/ énergie de l’équipe…

Les normes de service se voit particulières au domaine d’activité.

Au niveau du soutien, malgré la différence entre les cinq entreprises incluses dans ce rapport, nous soulignons deux courants: les ressources humaines et la finance.

Concernant la stratégie d’opération, nous observons trois facteurs critiques: la maîtrise de la qualité, de la profitabilité, du système d’information

97

Inverse

Delighter

Performance

Bull’s-eye

Basic

We do not do it at all

Arnaud Bompas

Changer le contrat budgétaire

Augmentation des effectifs

Réactivité (dossiers)

Changement unilatéral dans l’organisation

Luiza Staniec

Premium creativity

Visibilité

Plan de communication

Lionel Austruy

Solution normalisée immédiate

Questionnaire qualité

Rapidité d’intervention

Anne Cabotin

Dossier réglementaire

Nouvelle molécule exclusive

Créativité

Test consommateur

Ivan Bailly

Fiabilité opérationnelle

Réactivité opérationnelle

Réajustement opérationnel (prix)

Flexibilité

Distorsion du service au passager

Kano

Weekly reports

Use of contengency budgetTraitement du dossier

Rappel des SLA

Trop de propositions de parfums

Traitement de la demande

98

Delighter: Le client s’attend à une fragrance créative, contenant des molécules innovantes. Si nous pouvons lui garantir l’exclusivité d’une molécule, c’est le « wow effect ».

Performance: Le client recherche une fragrance qui plaise aux consommateurs. Les tests consommateurs « sniff and use » effectués par Symrise permettent de démontrer la performance de certaines fragrances sur plusieurs marchés (France, UK..) ou la nécessité de les retravailler.

Bull’s eye:Bien que le client recherche de la différentiation, il ne faut pas faire de la créativité pour faire de la créativité. Il faut que la fragrance soit innovante mais que cette créativité soit plaisante sinon elle est dérangeante.

Inverse:Quand nous présentons des nouvelles idées ou des retravaux, le client s’attend à ce que nous ayons été inspirés. Cependant, si nous soumettons trop de parfums, cela implique davantage de travail pour lui et que nous n’avons pas su faire de sélection.

Basic:Tous les fournisseurs de parfums doivent soumettre des dossiers techniques conformes à la législation quand un parfum est gagné. Le client n’est pas content s’il doit relancer à ce sujet.

KANO

Improve - Symrise

99

Delighter: Le client s’attend à un outil informatique performant et le plus disponible possible. Il s’attend à avoir une solution immédiate à ses problèmes.

Performance: Le client souhaite être pris en charge le plus rapidement possible et avec efficacité.

Bull’s eye:Bien que le client aime qu’on assure un suivi de la qualité d’intervention, il peut être agacé si les enquêtes de satisfaction client sont trop rapprochées ou trop fastidieuses.

Inverse:Bien que les Business Unit aient signé des contrats de service avec SLA (Service Level Agreement) , les clients n’apprécient pas que l’on rappelle les délais d’interventions contractuel (ex : prise en charge dans les 4 heures …).

Basic:Tout incident ouvert par un client est traité.

KANO

Design - Alstom

100

Delighter: En cas d’irrégularité (retard, annulation) du fait du client, le prestataire de services n’a pas nécessairement la possibilité de redéployer ses ressources afin d’absorber la charge de travail. En cas de retard par exemple, l’avion du client peut venir se superposer à un autre « peak time » et, dans une telle situation, non seulement le vol de la compagnie opérant en retard sera traité dans des conditions dégradées, mais il pourra aussi affecter les autres opérations. Lorsque la société prestataire réussit malgré tout à maintenir le temps de rotation au sol d’un avion retardé, il s’agit d’un service standard délivré et non attendu en conditions dégradées

Performance: La fiabilité opérationnelle est un pré requis à tout partenariat commercial.

Bull’s eye:Il est inutile de vouloir invoquer des réajustements opérationnels mineurs à plusieurs reprises pendant la durée du contrat si ceux-ci ne donnent lieu qu’à des changements de structure de coût mineurs, que ce soit dans un sens ou dans l’autre.

Inverse:La distorsion du service au passager intervient lorsque par souci d’excellence dans une culture orientée métier, on délivre un service au passager qui vient brouiller le positionnement produit du client compagnie aérienne. Par exemple, accorder des compensations ou des prestations de restauration aux passagers d’un vol retardé d’une compagnie Low-cost, c’est contredire le modèle économique qui repose sur un minimum de services (no frills) et un maximum de volume.

Basic:Celle-ci augmente avec la flexibilité de l’organisation, du déploiement de ses ressources, de la culture d’entreprise.

KANO

Improve - Servisair

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Delighter: Le client s’attend à ce qu’une campagne soit créative – il s’agit ici de pousser la loi de la rationalité, d’aller au delà des trois premières idées créatives auxquelles le client à sûrement pensé.

Performance: La performance de Kaizo est mesurée par rapport au nombre de retombées média générées / présences à un événement / commentaires de bloggeurs sur une plateforme de discussion internet – cela dépend du type de campagne et de la visibilité promise.

Bull’s eye:Les rapports d’évaluation sont appréciés car les services RP coûtent cher. Par contre, il y a beaucoup de coordination au cœur de la gestion de campagnes – des rapports quotidiens risqueraient de noyer le client.

Inverse:Le budget de contingence implique une dépense additionnelle. Malgré le fait que le client comprenne qu’il y ait, par exemple; des déplacements ou de la papeterie à acheter aux fins d’une campagne – il aimerait bien voir ce solde à zéro tout le temps.

Basic:Au minimum, Kaizo doit produire un plan de communication. Si il y a un manque de wow au niveau de la créativité cela est moins grave que si nous ne livrons pas de stratégie du tout.

KANO

Improve - Kaizo

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Delighter: Le client s’attend qu’en fonction des nouvelles missions que le siège lui donne, il aura plus de postes dans on organisation.

Performance: Le client souhaite que l’on traite son dossier en priorité et qu’il ait un retour rapide d’information sur la façon dont son projet est perçu par le siège

Bull’s eye:Dans le cours du cycle des modifications d’organisation, l’enveloppe budgétaire allouée au personnel peut changer. Il est alors nécessaire de modifier l’enveloppe en ETP (« équivalents temps pleins ») que l’on donne à l’AO pour faire fonctionner son organisation.

Inverse:Le projet envoyé par l’AO met en avant des dysfonctionnement dans les organisations décrites ce qui provoque un changement de l’organisation unilatéral de la part du siège

Basic:Les dossiers sont traités dans les délais indiqués dans les textes réglementaires.

KANO

Improve – Marine Nationale

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SYNTHÈSE

KANO KANO L’exercice du Kano nous a permis de nous positionner du point de vue du client et de catégoriser sur un spectre variant du négatif (Inverse), passant par le juste milieu, jusqu’au Delighter les éléments qui l’impactent.

Cet exercice s’est avéré très utile, en permettant de mieux visualiser l’offre minimale pour une entreprise donnée, là oú elle crée réellement de la valeur pour le client et les points de l’offre de service qui lui restent à optimiser.

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High Touch

High Tech

Complex Simple

Nature of interaction

Pressure

Arnaud Bompas

Luiza Staniec

Lionel Austruy

Anne Cabotin

Ivan Bailly

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SymriseLe monde de la création d’un parfum est complexe: il s’agit de donner une forme sensible à une forme invisible, décryptée par des mots et des images. La compréhension du brief d’un client est très subjective, et exige une excellente connaissance de son client. Le mode de contact privilégié est le face à face.On peut s’attendre à une pénétration plus importante des TICS, et à l’utilisation d’outils pour capter la connaissance dans les années à venir. Le projet d’optimisation de la base de données introduit un peu plus de technologie mais le mode de contact principal devra obligatoirement rester le face à face.

AlstomLe monde de l’informatique doit sans cesse composer entre une standardisation forte de ce processus et une évolution forte des technologies informatiques.Le monde du service se globalise pour appliquer des modèles standards et éprouvés. Le service rendu se fait de plus en plus à distance et vient remplacer le service de proximité.

ServisairL’environnement du transport aérien est dominé par les normes et les exigences de traçabilité. Le secteur des prestations de service à des compagnies aériennes en milieu aéroportuaire doit répondre à cette contrainte de normes et dans le même temps évoluer en tenant compte de la composante facteur humain (qui représente60 à 70% des coûts d’une société de Ground Handling). La complexité et multiplicité des situations opérationnelles ne peut être restituée uniquement par les systèmes d’information qui ne peuvent rendre compte de l’interaction passagers-acteurs professionnels. L’expérience démontre que les pratiques du secteur évoluent afin d’équilibrer cette dualité technologie/ facteur humain. Par exemple, l’implantation de bornes d’enregistrement automatiques n’a pas remplacé les agents commerciaux et n’a fait que déplacer leur intervention à dominante technique vers une orientation service, tendant ainsi à simplifier leur mission et la relation avec le client dans le même environnement technologique.

KaisoLa nature du domaine des relations publiques fait en sorte que le contact en face à face est favorisé; il s’agit en effet d’un environnement ‘high touch’ et ‘complexe’. Ce positionnement est justifié par le fait que les campagnes stratégiques portent sur l’intangible; la création du ‘hook’ – le ‘faire parler’ si on veut. En plus, les relations publiques portent sur la communication écrite et orale, l’exactitude des mots est impérative, la difficulté est que les mots ont plusieurs significations – il s’agit de prendre le temps de s’entendre sur ceux-ci en face à face avec le client au préalable.

Marine NationaleLes organisations des AO sont le fruit actuellement de nombreux échanges afin d’expliquer les problèmes techniques liés à l’implémentation des référentiels en organisation. Le système d’information RH (SIRH), obsolète, complique la compréhension globale des organisations.L’arrivée dans un an d’une solution SAP impose un certain formalisme dans les échanges et la description des postes, ce qui permettra une uniformisation des projets d’amélioration des organisations et réduira drastiquement le nombre d’erreurs et de dossiers mal préparés. Cela permettra ainsi de réduire les audits particularisés en cas de doutes.Par ailleurs, la puissance offerte par ce système permettra de disposer d’un éventail d’outils qui donneront des éléments d’analyse et d’aide à la décision qui rendront la GRH beaucoup plus efficiente.

CONTACT

MODE

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SYNTHÈSE

Contact Mode Contact Mode Nous avons constaté que si un métier est standardisé ou pourrait l’être, celui-ci se retrouve déjà, ou sera à terme, décalé, vers le ‘high tech et simple’. Dans le cas de ‘l’in-standardisable’ comme par exemple certains métiers créatifs, ou ceux évoluant dans un contexte constamment changeant, resteront dans l’hémisphère Nord-Ouest du graphique, soulignant ainsi la nécessité du contact en face à face.

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Anne CABOTIN Improve

Lionel AUSTRUY Design

Ivan BAILLY Improve

Luiza STANIEC Improve

Arnaud BOMPAS Improve

Gestion des OpérationsPROMO 9 – GROUPE 1

Executive MBA 8417- Jean Harvey – Module 3

Documents

Anne CABOTIN Improve