ANALYSE DU TABLEAU DE BORD FINANCIER : ENJEUX ET …

Mémoire de Maîtrise en Gestion

Option : Audit et Contrôle

Présenté par

FIDIHELINOSY Vonimalalaniaina Hasina

Sous l’encadrement de

Annéé Universitaire : 2011-2012 Session : 18 Septembre 2012

Encadreur Pédagogique

Madame RAFANOMEZANTSOA Louise Aimée

Enseignant au Département Gestion Université d’Antananarivo

Encadreur Professionnel

Monsieur RAKOTONDRAZOKINY Rivo Chef de Service Contrôle de Gestion de la Société

AUXIMAD

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO ----------

FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE

----------

DEPARTEMENT GESTION

ANALYSE DU TABLEAU DE BORD FINANCIER : ENJEUX ET PERSPECTIVES

Analyse du tableau de bord financier : enjeux et perspectives

ii


I

SOMMAIRE

AVANT PROPOS RESUME REMERCIEMENTS LISTE DES ABREVIATIONS LISTE DES FIGURES LISTE DES GRAPHIQUES LISTE DES TABLEAUX INTRODUCTION

PARTIE I. MATERIELS ET METHODES

Chapitre I. Description générale de la recherche

Section 1. Présentation de la Société

Section 2. Généralité sur le tableau de bord

Chapitre II. Méthodologie

Section 1. Ressources

Section 2. Méthodes

PARTIE II. RESULTATS

Chapitre III. Les résultats de la quête d’informations relatifs à l’hypothèse 1

Section 1. Le système d’informations

Section 2. La validation des indicateurs

Chapitre IV. Les résultats du traitement d’informations relatifs à l’hypothèse 2

Section 1. Les documents ressortissant les éléments du tableau de bord financier

Section 2. La mesure de performance

PARTIE III. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Chapitre V. Discussion

Section 1. Interprétation des résultats et vérification des hypothèses

Section 2. Diagnostic S.W.O.T.

Chapitre VI. Recommandations

Section 1. Optimisation relative au système d’informations

Section 2. Optimisation relative au TB financier et à la mesure de performance

Section 3. Portées et limites des recommandations

CONCLUSION REFERENCES DOCUMENTAIRES LISTE DES ANNEXES TABLE DES MATIERES


II

AVANT PROPOS

En vue de l’obtention du diplôme de Maîtrise en Gestion, Option Audit et Contrôle, le présent

mémoire intitulé : « ANALYSE DU TABLEAU DE BORD FINANCIER : ENJEUX ET

PERSPECTIVES », cas de la Société AUXIMAD - qui fait partie intégrante du programme

d’études - est le fruit de quatre années d’études au sein de l’Université d’Ambohitsaina

Antananarivo.

Afin de mettre en pratique les connaissances acquises et de se familiariser avec le monde

professionnel pour pouvoir le développer, chaque étudiant à la fin de son cursus universitaire

est conseillé d’effectuer un stage au sein d’une entreprise durant au moins trois mois. En

d’autres termes, cela lui permet de confronter les acquis avec les vécus réels au sein de cette

organisation. La rédaction d’un mémoire est obligatoire à l’issue de ce stage.

Durant cette période, l’étudiant est encadré par un enseignant du Département et un cadre du

lieu de stage. L’encadreur pédagogique vérifie la cohérence du plan et donne des conseils et

directives pour mener à bien la forme et le fond de l’ouvrage et l’encadreur professionnel

intervient dans le cadrage sur terrain durant le stage. Nous avons ainsi l’opportunité de nous

mettre en relation avec la Société AUXIMAD et avons été encadré par le Contrôleur de

Gestion et le Chef de Service Financier, qui étaient ravis de nous fournir des informations et

documents nécessaires durant notre passage.

Pour mener à bien ce présent mémoire de Maîtrise en Gestion, nous avons adopté la

méthodologie suivante : l’observation participative durant trois mois au sein de la Société

AUXIMAD, la recherche documentaire, l’interview auprès de quelques membres du personnel

de l’entreprise et enfin l’analyse des données recueillies. Cette démarche nous a permis de

rédiger ce présent mémoire que nous allons relater dans les chapitres qui suivent selon la

méthode conseillée par notre établissement.

En somme, ce stage nous a beaucoup permis non seulement de présenter le présent ouvrage

mais aussi d’être opérationnel au sein du monde de travail grâce à nos années universitaires.


III

RESUME

Traditionnellement les systèmes d’évaluation des performances s’intéressaient en priorité aux

résultats financiers. Cependant, les managers souhaitent que le tableau de bord soit une

véritable aide à la prise de décision. Sur ce, les financiers ont un rôle clé à jouer. C’est la raison

pour laquelle, l’objectif de cette étude est de contribuer à l’analyse du tableau de bord financier

afin de mieux gérer les activités, d’améliorer la performance de l’entreprise et surtout d’aider

les dirigeants à mieux prendre des décisions. Entre autre, elle essaie de dégager les atouts de

l’exploitation du tableau de bord financier durant l’observation participative effectuée au sein

du Service Financier de la Société AUXIMAD. Pour ce faire, deux hypothèses ont été mises en

évidence dont les informations venant des départements, agences et services connexes

possèdent les caractéristiques qualitatives d’informations financières pour le finaliser, ainsi que

se servir de ces indicateurs comme levier d’amélioration de la performance. Les aspects tels

que les normes, le système d’informations, l’analyse financière et la mesure de performance

sont mises en exergue. Des documents aussi bien primaires que secondaires sont déployés afin

d’appuyer la recherche. Les résultats attendus sont l’obtention d’informations pertinentes

permettant de se baser sur les analyses et de mesurer la performance de l’entreprise dans son

domaine d’activité stratégique, ainsi la prise de décision au moment opportun sera bénéfique.

Cet ouvrage est représenté sous trois parties interdépendantes. Il commence par la

méthodologie d’approche, suivi des résultats d’analyse et se termine par les discussions et

recommandations afin d’optimiser le système existant.

Mots clés: Tableau de bord, analyse, enjeux, qualité d’informations, système d’informations,

indicateurs, prise de décision, mesure de performance, perspectives.


IV

REMERCIEMENTS

Avant tout, nous remercions le Seigneur DIEU pour avoir béni chacun de nos pas et de nos

actions. Nous voudrions témoigner notre plus grande reconnaissance et adressons nos vifs

remerciements aux personnes ci-après. Sans leur aide, nous n’aurons pas pu aboutir à la

réalisation du présent ouvrage. Il s’agit particulièrement de :

• Monsieur ANDRIANTSIMAHAVANDY Abel, Professeur titulaire, Président de

l’Université d’Antananarivo ;

• Monsieur RANOVONA Andriamaro, Maître de conférences, Doyen de la faculté de

D.E.G.S. ;

• Monsieur ANDRIAMASIMANANA Olivier, Maître de conférences, Chef de

Département Gestion et Enseignant à l’Université d’Antananarivo ;

• Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur en Sciences de Gestion,

Directeur du Centre d’Etudes et de Recherche en Gestion ;

• Madame RAFANOMEZANTSOA Louise Aimée, Enseignant vacataire au Département

Gestion de l’Université d’Antananarivo et notre Encadreur pédagogique, d’avoir bien voulu

nous conseiller surtout sur le plan technique, malgré ses nombreuses responsabilités ;

• Et tout le corps professoral en Gestion à l’Université d’Antananarivo.

Nous exprimons notre reconnaissance à Messieurs RATSIRAHONANA Lalaina, Directeur

Général de la Société AUXIMAD et RAVELOMANANTSOA Jocelyn, Directeur Financier

qui ont bien voulu nous accueillir en tant que stagiaire au sein de leur Direction, ainsi qu’à tous

les membres du personnel de la Société AUXIMAD pour leur accueil chaleureux et pour toutes

les informations qu’ils nous ont fournies de tout cœur.

Nous tenons particulièrement à adresser notre vive et sincère gratitude à Monsieur

RAKOTONDRAZOKINY Rivo, notre encadreur professionnel, de nous avoir guidés dans ces

travaux de recherche malgré leurs multiples obligations. Nous comprenons bien cette aide

consentie volontairement, bienveillante et pleine d’affection paternelle.

Du point de vue personnel, nous remercions infiniment toute notre famille, pour ses

engagements financiers et encouragements incessants durant ces études et, surtout, au cours de

la réalisation de cet humble travail. Et enfin, tous nos remerciements pour tous ceux qui, de

près ou de loin, nous ont accompagnée d’une manière ou d’une autre dans ce processus.

Merci également à mes ami(e)s pour leur soutien et leur patience.


V

LISTE DES ABREVIATIONS

ARO : Assurance Réassurance Omni branche

AUXIMAD : Auxiliaire Maritime de Madagascar

BD : Base des données

BFR : Besoins en Fonds de Roulement

BS : Balanced Scorecard

BSC : Bordereau de Suivi des Cargaisons

CA : Chiffre d’Affaires

CAF : Capacité d’Autofinancement

CF : Charges Fixes

CG : Contrôle de Gestion

CI : Contrôle Interne

CS : Crédit de Substitution

DAS : Domaine d’Activité Stratégique

DCD : Diagramme de Circuit des Documents

EBE : Excédent Brut d’Exploitation

FCS : Facteurs Clés de Succès

FR : Fonds de Roulement

FFOM : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces (ou S.W.O.T.: Strengths,

Weaknesses, Opportunities and Threats)

IFAC : International Federation of ACcountants

IFACI : Institut Français des Auditeurs Consultants Internes

IMMRED : Introduction Matériels Méthodes REsultats Discussion et

recommandations

ISA : International Standard Accounting (ou N.I.A.: Norme Internationale

d’Audit)

I.S.O : International Organization for Standardization

K.P.I. : Key Performance Indicator

MEFB : Ministère de l’économie, des finances et du budget

MTT : Montant

OBS : Observations


VI

PCG : Plan Comptable Général

PDM : Part de marché

P.E.S.T.E.L. : Politique Economique Sociodémographique Technologique et

Législative

P.J : Pièces justificatives

PR : Protocole de Recherche

R.O.I : Return on Investment

S.A. : Société Anonyme

S.I : Système d’Informations

S.M.T.M : Société Malgache de Transport Maritime

S.C.I.P.P.A. : Société de Coopération d’Investissement et de la Participation du

Personnel AUXIMAD

TB : Tableau de Bord

TBF : Tableau de Bord Financier

QQOQCCP : Quoi Qui Où Quand Combien Comment Pourquoi

VA : Valeur Ajoutée


VII

LISTE DES FIGURES

Figure n°1: Les parts des actionnaires de la Société AUXIMAD ........................................... 07

Figure n°2: Le processus d’élaboration du tableau de bord ................................................... 10

Figure n°3: L’analyse sectorielle à travers les cinq forces de Michael PORTER ................... 20

Figure N°4: Le processus de validation des indicateurs ; exemple : le ratio ........................... 24

Figure N°5: Les axes du « Balanced Scorecard » avec des exemples d’indicateurs. ............... 42


VIII

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique N°1: Les écarts sur les produits des activités ....................................................... 28

Graphique N°2: Les écarts selon les différentes charges. ...................................................... 28

Graphique N°3: Une maquette d’amélioration du fond et de la forme du TB. ....................... 45


IX

LISTE DES TABLEAUX

Tableau N°1: Le chronogramme des activités menées durant le stage. .................................. 16

Tableau N°2: Quelques ratios de solvabilité de l’entreprise et ratios d’accessibilité au crédit. 18

Tableau N°3: Le DCD relatif à l’encaissement et au décaissement. ....................................... 23

Tableau N°4: La sélection des données significatives. .......................................................... 24

Tableau N°5: La situation des effets à payer. ........................................................................ 25

Tableau N°6: La situation des effets à recevoir. .................................................................... 26

Tableau N°7: Le suivi de crédit de substitution domicilié chez « banque 1 » ......................... 26

Tableau N°8: La moyenne des dépenses caisse sur les cinq premiers mois de l’année 2012 .. .27

Tableau N°9: L’évolution du CA. ......................................................................................... 29

Tableau N°10: L’évolution du VA. ....................................................................................... 29

Tableau N°11: L’évolution du taux d’EBE ........................................................................... 29

Tableau N°12: L’évolution de la CAF. (en milliers d’Ariary) ............................................... .29

Tableau N°13: L’évolution du FR, BFR et de la trésorerie (en milliers d’Ariary) .................. 30

Tableau N°14: Le taux d’endettement. .................................................................................. 31

Tableau N°15: Quelques références d’analyse sur le ratio ..................................................... 31

Tableau N°16: Echantillon d’analyse des clients. .................................................................. 32

Tableau N°17: Le contrôle budgétaire sur les produits (Janvier-Avril 2012). ........................ 37

Tableau N° 18: Le contrôle budgétaire sur les charges (Janvier-Avril 2012) ......................... 37

Tableau N° 19: Une maquette de TB de trésorerie ................................................................ 43

Tableau N°20: Une maquette de TB de suivi de financement. ............................................... 44

Tableau N°21: Une maquette de TB de suivi des créances clients. ........................................ 44


1

INTRODUCTION

L’évaluation de la performance est une fonction essentielle au sein de toute organisation. D’un

point de vue managérial, le management est devenu une discipline reconnue et nécessaire pour

tous les cadres et dirigeants dans toute organisation dans tout type d’entreprises que ce soit

industrielles ou commerciales ou prestataires de services, les administrations, les collectivités

territoriales et les autres formes d’organisation. Il est bien important alors de comprendre

comment les systèmes de mesure et de pilotage de la performance influent sur le management

d’une organisation.

Aujourd’hui, c’est le « Que faire ? » qui devient le défi majeur du management, en particulier

des grandes entreprises qui sont restées longtemps prospères. Tout le monde connaît cette

histoire : une société hier encore au sommet de sa gloire se retrouve soudain en état de

stagnation, en détresse, souvent enlisé dans une crise qui semble incontournable. D’après

DRUCKER (2000), ce phénomène ne concerne pas uniquement les Etats-Unis. Il est devenu

courant au Japon, en Allemagne, aux Pays-Bas, en France, en Italie, en Suède,…. Au cours des

cinq dernières années, l’économie mondiale a été touchée par une série de scandales mettant en

cause des grandes entreprises. Ces scandales ont pour nom EURON, ANDRESEN,

WORLDCOM ou PARMALAT. Ils ont ruiné des milliers d’actionnaires, salariés et

fournisseurs1.

Et comme l’économie mondiale continuera d’être chaotique et concurrentielle, sujette à des

bouleversements soudains, étant donné que la nature et le contenu du savoir pertinent changent

continuellement et de façon imprévisible, les besoins en informations des entreprises et de leurs

dirigeants sont susceptibles de changer rapidement. L’évolution de ces facteurs

d’environnement P.E.S.T.E.L. pousse les entreprises à la recherche de réactivité maximale pour

conserver ou gagner l’avantage concurrentiel. Des entreprises prospères à l’échelle

internationale comme GENERAL MOTORS, IBM et PARMALAT l’ont appliqué mais

présentent des malaises et leurs théories ne fonctionnent plus, selon la recherche effectuée par

DRUCKER (2000). Au niveau national, ceci est alourdi par la conjoncture économique et

politique qui présente des impacts sur le mode de gestion et les activités au sein des entreprises.

1 Benoît de Courcelles, « L’application des recommandations des principes de bonne Gouvernance d’entreprise en France en 2003 ». www.mémoireonline.fr [Consulté le 10 03 2011]


2

Pour aider les organisations à évoluer et à s’adapter au contexte de l’époque, il est important de

mobiliser les volontés, de s’entendre sur un diagnostic partagé de la situation et d’apprendre à

gérer étape par étape le processus de changement. La gestion des changements exige des

habiletés trempées au feu de l’entreprise. Tout cela n’est pas simple, la méthode et les outils…

prolifèrent. Sur ce, le développement de méthodes rigoureuses pour collecter et analyser des

informations externes et internes deviendra un défi majeur pour les entreprises et les

spécialistes de l’information.

De ce fait, les sociétés doivent adopter des modes de fonctionnement, des procédures de

contrôle et de certification qui permettent de mieux gérer leurs activités et garantissent les

intérêts des actionnaires et des autres intéressés. C’est là qu’entrent en jeu les différents

techniques et moyens afin de garder la survie de l’entreprise. Les principes et techniques de

management (cité ci-dessus), l’informatisation du système d’information, la mise en place d’un

système de contrôle interne, la collaboration avec des auditeurs externes ainsi que la

planification stratégique et opérationnelle. Et il est à noter que la responsabilité du management

porte aussi sur des aspects plus prosaïques mais tout aussi essentiels comme la gestion

financière et organisationnelle.

Le contrôle de gestion se situe dans cette gestion financière et organisationnelle étant donné

que ce système est un processus de collecte et d’utilisation de l’information, qui contribue à la

réalisation et à la coordination des prévisions et des prises de décision dans les différentes

sections de l’organisation2. Il se peut que les entreprises, citées ci-dessus, aient ébranlé certains

principes fondamentaux comme ceux du contrôle de gestion et de la transparence de

l’information3.

Entre autre, le contrôle de gestion est un système qui permet à la direction de mieux gérer les

activités, pour une adéquation entre caractéristiques de l’organisation et son environnement.

Son objectif est de permettre une gestion rigoureuse et une capacité de réaction plus rapide. Et

autour de l’information, selon ARDOIN (1986) : « une entreprise ne peut gérer efficacement

sans un ensemble cohérent d’objectifs et de prévision, de chiffres permettant d’identifier les

résultats et les causes d’écarts pour pouvoir agir à bon escient». Alors, avec son ensemble de

2 HORNGREN Charles, DATAR Srikant, BHIMANI Alnoor & LANGLOIS George (2010). Contrôle de gestion et gestion budgétaire. PARIS : NOUVEAUX HORIZONS, 4è édition, 460 pages. 3 Benoît de Courcelles, « L’application des recommandations des principes de bonne Gouvernance d’entreprise en France en 2003 ». www.mémoireonline.fr [Consulté le 10 03 2011]


3

procédure, le contrôle de gestion permet de mesurer les résultats et de s’assurer que les

objectifs organisationnels sont atteints.

Comme le contrôle de gestion se situe dans le système d’informations qui assure les liens et la

cohésion de l’ensemble des activités de l’entreprise avec ses objectifs fixés au préalable4, il

utilise des outils tels que le plan stratégique, le budget prévisionnel, le reporting, le tableau de

bord… afin d’assurer ses fonctions. De ces outils, le tableau de bord est avant toute chose un

flux d’informations. C’est l’un des outils utilisés pour le pilotage de l’entreprise, tandis que les

autres servent de prévision et de suivi des activités.

Selon DRUCKER (2006): « si un problème se pose, ou même dans la gestion de tous les jours

de l’organisation, il faut prendre des décisions efficaces ». Alors, chaque dirigeant d’une

organisation doit prendre des décisions bien réfléchies au moment opportun. Cela doit partir sur

la base des informations pertinentes. Et comme le tableau de bord est un système

d’informations nécessaire à tout système décentralisé de gestion prévisionnelle, la Société

AUXIMAD, qui possède cette structure, a permis d’appréhender d’autres nécessités dudit

tableau de bord durant le stage.

En période d’incertitude et de changement permanent, les besoins en outils d’assistance à la

prise de décision et au pilotage sont devenus critiques. Le besoin est crucial, disposer de cet

outil opérationnel immédiatement est un souhait5 pour les dirigeants. De plus quand celui-ci

présente des informations exhaustives et pertinentes, les managers souhaitent alors que le

tableau de bord soit une véritable aide à la prise de décision. Les financiers ont un rôle clé à

jouer. En effet, dans un environnement où les mutations ne font que s’accélérer, conduire sans

tableau de bord devient plus dangereux, selon KAPLAN & NORTON (2007). C’est à travers

de cet axe que le thème : « ANALYSE DU TABLEAU DE BORD FINANCIER : ENJEUX ET

PERSPECTIVES » a été choisi.

AUXIMAD ou Auxiliaire Maritime de Madagascar, créée en 1953, est une Société prestataire

de service qui fait partie des grandes sociétés florissantes et a une grande notoriété. Au niveau

4 ATRAIGUE Daniel, « Evaluation des résultats et de performance – Le tableau de bord. – Remontée des comptes ».http://public.iutenligne.net/gestion/gestion_previsionnelle/Januario_Antraigue/partie7_eval_result_performance/avecmenu/Gestion-Partie-07/GEST-P07-R07/Pdf/07.pdf [Consulté le 04 06 2012] 5 FERNANDEZ Alain, « L’essentiel du tableau de bord : 5 étapes, 15 outils et 15 fiches pratiques ». www.tableau-de-bord.org [Consulté le 18 05 2011] http://www.piloter.org/livres-blancs-pdf/essentiel-du-tableau-de-bord.pdf


4

national, la crise financière mondiale est amplifiée par la crise politique de 2009. Plusieurs

entreprises se trouvent en état de délabrement et n’attirent plus les repreneurs potentiels. Face

à une crise, les dirigeants doivent prendre la bonne décision, pourtant les indicateurs permettant

de faciliter l’analyse du tableau de bord financier n’y sont pas figurés.

Par ailleurs, si les informations que contiennent le tableau de bord ne sont pas fiables, cela

implique un problème de pilotage et de dysfonctionnement, qui a un impact sur la performance

de l’entreprise. Le système existant dans l’entreprise est alors à remettre en cause si c’est le cas,

afin de déceler les anomalies pour ne pas fausser la prise de décision. Malgré tous, certaines

entreprises arrivent encore à faire marcher leurs affaires, même si leurs tableaux de bord ne

sont pas adaptés à la situation et aux besoins de leurs utilisateurs, la raison reste à savoir.

Apparemment, les dirigeants qui veulent faire preuve de pragmatisme consultent le tableau de

bord – qui est un outil de mesure de performance et d’aide à la décision – pour mieux agir. La

problématique est alors « Comment à travers un tableau de bord financier le Chef d’entreprise

peut-il mieux prendre des décisions et mesurer la performance de l’entreprise ? ». Par

conséquent, l’objectif global est de permettre aux dirigeants de la Société non seulement de

mesurer sa performance et de mieux gérer les activités mais aussi de mieux prendre des

décisions. L’analyse s’effectue sur la base des documents disponibles.

Afin d’atteindre l’objectif global, il est primordial d’accéder aux objectifs spécifiques. Le

premier consiste à étudier s’il est possible de fournir des données synthétiques et exactes ainsi

que des indicateurs pertinents pour mieux réagir avec ledit tableau de bord financier. Tandis

que la deuxième se focalise à étudier la possibilité de mesurer la performance lors de

l’exploitation des contenus de ce même tableau de bord.

De ces objectifs, l’analyse est départagée sous deux hypothèses qui restent à confirmer ou à

infirmer dans la dernière partie de ce document. La première hypothèse c’est que : « les

informations venant des différents départements et agences de la Société possèdent les

caractéristiques qualitatives de l’information financière pour finaliser le tableau de bord

financier ». Le résultat attendu est d’obtenir des informations financières pertinentes afin de

finaliser le tableau de bord financier.

A propos de la deuxième hypothèse, celle-ci consiste à : « servir des indicateurs figurés dans le

tableau de bord financier comme levier d’amélioration de la performance ». Etant donné que


5

les financiers ont un rôle clé à jouer pour que le tableau de bord soit un véritable aide à la prise

de décision, le résultat attendu sur ce point est de mesurer la performance de l’entreprise à

travers les indicateurs qui y sont figurés, d’aider les dirigeants à mieux gérer les activités et à

mieux prendre des décisions au moment opportun.

L’ouvrage est organisé en trois parties relativement interdépendantes et suit la norme

IMMRED. La première partie est essentiellement théorique, c’est-à-dire concerne la

méthodologie. Elle rapporte le choix de l’organisation à étudier, l’explication des différents

mots clés liés au thème, les matériels et méthodes déployés pour réaliser l’ouvrage. La seconde

partie rapporte sur les résultats du déploiement de ces matériels et méthodes. Elle explicite les

résultats de la collecte des informations dont l’interview et l’intervention, les documents de

support, le système d’information existant, le processus d’élaboration du tableau de bord actuel,

ses utilisateurs et le rôle des centres de responsabilité dans ce processus. Elle rapporte aussi les

résultats relatifs au système de mesure de performance et les différents tableaux de bord

existant au sein du Service Financier.

La dernière partie est composée par la discussion et les recommandations. Le chapitre

discussion, d’une part, évoque la comparaison des résultats obtenus par rapport aux critères

explicités dans les méthodes de traitement des données et informations. Sur ce, elle rapporte la

discussion qualitative relative au tableau de bord financier, au système d’informations, à la

validation des indicateurs et aux analyses financières effectuées. Elle concerne l’interprétation

des résultats et la vérification des hypothèses ainsi que le diagnostic S.W.O.T. Quelques

documents financiers allant de 2007 à 2012 s’ajoutent à l’analyse de cet outil afin de suivre la

marche des affaires qui n’est autre que la mesure de performance.

Le chapitre recommandation, d’autre part, rend compte sur l’optimisation relative au système

d’informations, au tableau de bord financier et à l’analyse financière afférant au système de

mesure de performance. Il essaie de dégager les minimums de recommandation afin de

permettre à l’entité l’obtention d’informations pertinentes, d’optimiser ses systèmes de mesure

de performance et d’atteindre ses objectifs pour cette année 2012 et dans le futur.

Par ailleurs, un protocole de recherche a été élaboré avant d’entamer toutes les activités tant

pour le stage que pour la rédaction de l’ouvrage. Il explicite la démarche adoptée afin de mieux

appréhender l’analyse du thème de recherche. Enfin, pour des raisons confidentielles, les

chiffres qui sont mentionnés dans ce document sont des chiffres approximatifs.


5


6

DESCRIPTION GENERALE DE LA RECHERCHE

Avant d’entamer la première partie, il est indispensable en premier lieu d’introduire la Société

AUXIMAD d’une manière simple dans ce premier chapitre. Les généralités sur le tableau de

bord, autour desquelles l’analyse du thème est fondée, seront abordées par la suite.

SECTION 1. PRESENTATION DE LA SOCIETE

Cette première section a pour but de faire connaître l’entreprise aussi bien juridiquement que

fonctionnellement.

1.1. Généralités sur la Société

Voici l’historique, l’identité et les activités de l’entité au sein de laquelle cette recherche a été

effectuée.

1.1.1. Identification

AUXIMAD est une société prestataire de service dont le siège social se trouve à Antsahavola,

situé en plein centre ville. Elle est présente dans les grands ports de Madagascar, ainsi que

dans les villes industrialisées à travers ses agences telles que: Toamasina, Antananarivo,

Antsirabe, Mahajanga, Manakara, Mananjary, Toliary, Antsiranana, Nosy Be et Tolagnaro. Sur

le plan juridique, AUXIMAD est une Société Anonyme, ainsi les renseignements généraux sont

présentés en annexe I.

1.1.2. Objectifs

Comme toute entreprise, les objectifs primordiaux de la société sont d’augmenter ses parts de

marché, de satisfaire et de fidéliser ses clients, de conquérir de nouveaux clients et enfin de

satisfaire les actionnaires et le personnel de l’entreprise. Entre autre, chaque activité poursuit

ses objectifs qui sont orientés vers l’objectif global.

1.1.3. Activités

Les activités d’AUXIMAD sont concentrées principalement sur le transit, la consignation

maritime et la représentation en assurances, mais ses domaines d’intervention incluent aussi le

transport routier, le groupage-dégroupage et d’autres activités de soutien de ces activités


7

principales (Cf. Annexe II). La société est classée parmi les grandes entreprises6 et l’effectif de

son personnel – qui assure le bon fonctionnement de ses activités – est aujourd’hui autour de

trois cent.

1.2. Organisation et environnement de la Société

Tout d’abord, la figure suivante représente les parts des actionnaires de cette Société.

Figure n°1 : Les parts des actionnaires de la Société AUXIMAD

Source : Document interne, Service Personnel (2012).

Et avant de développer son organisation, il s’avère nécessaire d’introduire son organigramme.

L’organigramme de la société AUXIMAD est la représentation schématique de sa structure

(Cf. Annexe III). En d’autres termes, « la structure est l’ensemble des fonctions et des relations

déterminant formellement les missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir, et les

modes de collaboration entre ces unités»7.

1.2.1. Organisation au niveau du siège

Selon le niveau hiérarchique, le Conseil d’Administration, la Direction Générale – avec le

Service Informatique, le CG et le Service Juridique et Contentieux – la Direction Financière, la

Direction Commerciale, le Département Assurances, le Département Shipping et le

Département des Affaires Générales et du Personnel sont situés au niveau du siège.

1.2.2. Organisation au niveau des agences

Dix (10) agences sont réparties dans tout Madagascar pour assurer les activités de la société,

qui sont chacun dirigé par un Chef d’Agence. Ils sont autonomes dans la réalisation de leurs

activités. A part les codes respectifs permettant d’identifier chaque agence, le siège possède des

6 INSTAT, Rapport de l’enquête sur les entreprises à Madagascar. www.instatmadagascar.gov [Consulté le 04 07 2012] 7 DETRIE Jean Pierre (1997). Strategor : politique générale de l’entreprise. PARIS : DUNOD, 3è Edition, 253 pages.

PARTS EN POURCENTAGE

32.84

22.37

14.55

7.5 8.94 12.16

0.92 0.54 0.18

ARO SMTM

MDV SISC

CMN

NY HAVANA DUBOSC

SCIPPA AUTRES PORTEURS


8

moyens de contrôle de ses agences à travers l’informatisation du système de base des données

(Cf. Annexe IV).

1.2.3. Organisation au niveau du Département Financier

La Direction financière qui se subdivise en Service Financier et Service Comptabilité (Cf.

Annexe V) se charge, comme son nom l’indique, de la gestion des finances de l’entreprise ainsi

que la comptabilisation des différents mouvements. La Direction est aussi l’interlocuteur de

l’Administration fiscale et du commissaire aux comptes. Par ailleurs, elle supervise et contrôle

les principales attributions du Chef de Service Financier axées sur le financement des

investissements, des opérations de transit, de dossier de découvert, le crédit des droits et taxes

en douane, et du fonctionnement de l’entreprise, agence comprise ; du Chef de Service

Comptabilité axées sur les enregistrements comptables et l’établissement des états financiers.

1.2.4. Organisation au niveau du Service Contrôle de Gestion

Le Service Contrôle de Gestion se situe en position d’état major, il est l’interlocuteur entre la

Direction Générale et les différents responsables. Ses fonctions consistent à : (1) aider

l’organisation à se fixer et à atteindre des objectifs (à travers l’élaboration du budget et/ou le

plan quinquennal de l’entreprise). Ainsi, il élabore le document pour évaluer la rentabilité

d’une activité de l’entité dont le contrôle budgétaire sur la base du reporting, du TB ainsi que la

comptabilité analytique ; (2) analyser l’organisation de l’entité ; et (3) concevoir des outils en

vue d’harmoniser les actions des centres de responsabilité afin d’obtenir des informations de

qualité et pertinentes ; plus précisément un système d’informations répondant à la stratégie. Ses

reflexes de base sont généralement liés à la performance : contrôle de chiffres, vraisemblance,

s’assurer de la cohérence.

1.2.5. Environnement de la Société

.Le micro environnement regroupe l’entreprise entourée par les clients, les fournisseurs, les

nouveaux produits ou produits de substitution et les nouveaux entrants. L’interaction de ces

cinq forces dans le DAS est appelée le jeu concurrentiel, elle suscite l’entreprise à mettre une

barrière stratégique. A propos de la macro environnement, ceci désigne l’environnement

PESTEL (conjoncture politique et financière, contraintes des textes et lois règlementaires, les

codes des douanes, etc.). En général, la Société s’apprête à poursuivre son plan de

développement quinquennal pour y faire face, dans lequel sont figurées ses perspectives

d’avenir afin de mieux agir.


9

Cette première section a permis de voir les généralités sur la Société AUXIMAD, ses activités,

ses objectifs ainsi que son fonctionnement. La section suivante essaie d’expliciter celui du

tableau de bord, ainsi que la raison pour laquelle, cet outil était choisi afin d’être analysé.

SECTION 2. GENERALITE SUR LE TABLEAU DE BORD

Afin de mieux appréhender l’analyse, il s’avère nécessaire d’introduire ce qu’est le tableau de

bord, ses caractéristiques, ses contraintes, son principe d’élaboration.

2.1. La définition du tableau de bord

Selon GERVAIS (1989), « Le tableau de bord correspond à un système d’information

permettant de connaître en permanence et le plus rapidement possible, les données

indispensables pour contrôler la marche de l’entreprise à court terme et faciliter, dans celle-ci,

l’exercice des responsabilités ».

Selon BOUQUIN (1994), « Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs peu nombreux

conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution

des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances qui les influenceront sur un horizon

cohérent avec la nature de leurs fonctions ».

2.2. Les caractéristiques

Selon OILLIC8, un tableau de bord adapté à son entreprise se caractérisera par sept critères

dont la rapidité d’établissement, le caractère synthétique, l’adaptation, la facilité d’utilisation, la

cohérence, la pertinence et son caractère évolutif. En effet, les TB sont : (1) un instrument

d’informations ou de dialogue à court terme, établis par centre de responsabilité (Cf. Annexe

VI) et fournissent des renseignements précis et pratiquement instantanés sur des points-clés de

la gestion ; et (2) un instrument de contrôle et de comparaison, donc un outil d’aide à la

décision.

Sa périodicité dépend principalement de la taille de l’entreprise qui les utilise que de

l’importance des informations et du type d’informations qu’ils sont censés fournir. Sa

présentation est plus synthétique, transmises dans un délai très bref, de manière à prendre

8 OILLIC Jean François, « Guide de tableau de bord : guide de la mise en place d’un tableau de bord de gestion ». www.rca.fr/gamme-gestion/prevision-flash [Consulté le 02 07 2011]


10

rapidement des mesures correctives9. Par ailleurs, il existe un TB destiné au reporting et un TB

destiné au pilotage quotidien.

2.3. Les contraintes du tableau de bord

En général, les contraintes du TB sont : (1) la nécessité d’un pilote ; (2) le fait de véhiculer

seulement les informations pertinentes ; (3) de comporter un nombre très limité d’indicateurs ;

(4) nécessite une sensibilisation et une formation des pilotes et responsables de la collecte des

informations ; (5) de nécessiter une vérification de la pertinence des éléments ou événements à

mesurer ; (6) de nécessiter de déterminer les valeurs cibles à atteindre ainsi que leur seuil de

tolérance et enfin (7) nécessite une fréquence adaptée à une exploitation attentive10.

Par ailleurs, le TB financier de l’entreprise doit aborder deux sujets clefs : (1) la structure

financière : elle détermine la stabilité des ressources et l’équilibre financier ; et (2) le

financement des investissements : il concerne la pérennité de l’entreprise ou sa capacité de

générer du cash-flow pour rembourser ses dettes et financer ses activités11.

2.4. Les principes d’élaboration du tableau de bord

• En général, le processus d’élaboration d’un TB peut être schématisé comme suit :

Figure n°2: Le processus d’élaboration du tableau de bord.

Source : BESCOS et al. (1993).

9 SULZER Jean-Richard (1985). Comment construire un tableau de bord : les objectifs et les méthodes d’élaboration. PARIS : DUNOD, 2 è édition, 187 pages. 10 BERTIN M., BOSTFOCHER C., COURBIS M., « Démarche de conception d’un tableau de bord : qualité appliqué à la sécurité». www.clusif.assor.fr [Consulté le 10 05 2011] 11 FONTAINE Michael, FAIN Nadine, GULINO Christian. Du tableau de bord de pilotage financier à la stratégie de financement. www.experts-comptableService Financierr/csoec/.../2/.../sic280decembre2009.pdf [Consulté le 16 08 2011]

Indicateurs concernant les activités propres

Indicateurs concernant les activités déléguées

Indicateurs latéraux

Inventaire de l’information préexistante

Inventaire des délégations Inventaire des missions

Forme du tableau de bord

Filtrage hiérarchique

Choix des indicateurs

Définition des paramètres clés

Définition des objectifs


11

Concevoir un TB efficace répondant aux besoins des organisations consiste alors : (1) à définir

d’abord les axes de progrès, (2) identifier les indicateurs clés et (3) composer l’écran.

• Entre autres, il existe deux niveaux de tableau de bord communément connus, dont :

(1) les TB stratégiques : ils regroupent les données essentielles au contrôle de la mise en

œuvre de la stratégie. Son horizon est relativement à long terme, ils sont utilisés par la direction

générale. Ils contiennent des indicateurs de performance globale de l’entreprise permettant de

décrire sa situation économique et financière. Et (2) les TB de gestion ou de pilotage

comportant des indicateurs de résultats, des indicateurs de moyens « FCS » (Cf. Annexe VI) et

des indicateurs de processus pour les suivis des prévisions. Ils communiquent les données

indispensables au contrôle à court terme de la marche de l’entreprise. Ils sont établis dans des

délais très brefs et avec une périodicité élevée, ce qui permet aux dirigeants d’exercer

rapidement des actions correctives ou même d’anticiper l’événement12.

• Ainsi, suivant le centre de responsabilité (Cf. Annexe VI), on distingue : (1) le TB

Financier : pour le responsable financier ; (2) le TB Commercial : pour le responsable

commercial et ; (3) le TB Logistique : pour le responsable logistique.

• Deux points essentiels relatifs à l’emboîtement du tableau de bord sont à retenir : (1)

l’intégration verticale dit le principe gigogne, dans laquelle un budget de niveau supérieur

contient toutes les informations des budgets de niveau inférieur et ; (2) l’intégration

horizontale : dans laquelle un TB d’un responsable informe sur les éléments qui sont hors de sa

responsabilité directe mais qui sont nécessaires à la conscience des responsabilités communes.

2.5. Critères et choix des indicateurs

Il existe cinq critères définissant un bon indicateur ou K.P.I. dont : (1) délivre une information

en temps réel ; (2) est lié à l’objectif de l’entité ; (3) incite à l’action suite à la constatation des

écarts pour mener une démarche (Cf. Annexe VI) active ; (4) est facile à réaliser, c’est-à-dire

basés sur des informations accessibles technologiquement. On ne tient pas compte des

informations douteuses et, (5) est aisé à présenter sur le poste de travail, c’est-à-dire présenté

sous forme des données chiffrées, tableau, couleur, échelle, barre-graphe, compte rendu ou

courbe13.

Selon CHIAPELLO & DELMOND (1994), il existe trois types d’indicateurs dont : (1)

l’indicateur économique (résultat, marge, part de marché) ; (2) l’indicateur physique d’activité

12 FERNANDEZ Alain (2004). Les nouveaux tableaux de bord des managers : le projet décisionnel dans sa totalité. PARIS : Editions d’Organisation, 3ème édition, 483 pages. 13 FERNANDEZ Alain, « Le blog de performance ». www.le-perfologue.net [Consulté le 02 07 2011]


12

(production, vente et/ou nombre de commande) et de qualité (taux de retour de produit, délai

d’attente) ; et (3) l’indicateur humain (recrutement, démission et mutations).

En effet, les indicateurs sont choisis selon les objectifs de l’entité et les critères ci-dessus, ainsi

ils sont centrés sur les FCS afin de permettre d’observer l’évolution d’un phénomène.

2.6. La forme générale

Le TB de la direction est habituellement un rapport d’une page qui comprend des

représentations visuelles sommaires des données extraites de systèmes disparates de rapports

sur les activités en cours (dépenses réelles/prévues, affectation du budget, charges et produits

par activités), des avertissements et des avis de mesure. Par ailleurs, il mentionne la fréquence

de réalisation (journalière, hebdomadaire ou mensuelle). Le TB prend la forme d’un classeur

Excel que les utilisateurs peuvent remplir. Dans la mesure du possible, des calculs automatisés

sont intégrés afin de faciliter le calcul des valeurs des indicateurs clés (par exemple : le coût)

suivant les FCS14 (Cf. Annexe VI).

2.7. La finalité

Il permet d’expliquer la situation de la société par rapport à l’atteinte des objectifs fixés à

travers le système de mesure de performance afin de mieux prendre des décisions quelconques.

Il est conçu pour rendre compte des indicateurs clés qui influent sur la santé générale de la

société. Par ailleurs, l’objectif du TB est de collecter et de stocker des informations de gestion,

de comparer les prévisions aux réalisations, d’analyser les écarts, de mesurer la performance et

d’aider à la correction des écarts.

2.8. Les utilisateurs

Le top-management ou le corps de la direction (ceux qui prennent les décisions stratégiques), le

conseil d’administration (qui le transmettra par la suite auprès des actionnaires) et le middle-

manager (ceux qui prennent des décisions tactiques, tels que le Contrôleur de Gestion, le Chef

de Service Financier) utilisent le TBF lors de son élaboration.

En somme, le tableau de bord – un outil d’aide à la décision et un système de mesure de

performance – présente des contraintes, de principe d’élaboration, des critères de choix des

indicateurs, une forme convenable, une finalité précise afin de permettre à ses utilisateurs de

mieux réagir au moment voulu et de mieux gérer ses activités. Les ressources et méthodes

utilisées durant le stage et pour l’élaboration du présent ouvrage seront expliquées dans le

chapitre suivant.

14 Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, « Guide des tableaux de bord ». www.tbs-sct.gc.ca [Consulté le 10 05 2011]


13

METHODOLOGIE

La méthodologie désigne l’ensemble des ressources (matériels) déployées et de la démarche

adoptée (méthodes) pour mener à bien le travail. Ainsi, ce chapitre la concerne.

SECTION 1. LES RESSOURCES

Voici les ressources déployées durant l’observation participative et l’élaboration de l’ouvrage

afin d’effectuer l’analyse relative au thème de ce document.

1.1. Les données primaires

Suite à l’analyse des informations recueillies, les données primaires sont indispensables avant

de procéder aux discussions.

1.1.1. Les résultats de la quête d’informations

Ils sont constitués en général par les résultats de l’interview faite auprès de certains membres

du personnel de l’AUXIMAD : au niveau du Service Financier et au niveau du Service

Contrôle de Gestion durant le stage. Ce sont les données concernant le support informatique et

l’informatisation de la gestion de base des données, le système du contrôle interne, les

attributions des centres de responsabilité, la liste exhaustive des documents de support, le DCD

(Cf. Tableau N°3) et la description du processus de validation des indicateurs.

1.1.2. Les résultats relatifs au système de mesure de

performance

Ce sont les données obtenues lors de l’analyse du TBF avec l’état financier, le contrôle

budgétaire et les reporting. Ce sont les résultats de l’analyse financière : les ratios, le niveau

d’endettement, la CAF, le FR, le BFR, la Trésorerie, l’évolution du CA, l’évolution du VA,

l’évolution du taux d’EBE, l’analyse des écarts et l’analyse sectorielle.

1.2. Les documents secondaires

Les données secondaires suivantes serviront à des fins d’analyse et d’appui à la rédaction.


14

1.2.1. Les ouvrages académiques

Les ouvrages académiques servent de base d’information, d’indication et de référence dans

l’élaboration du présent ouvrage. Ils contiennent les cours pédagogiques durant les années

universitaires.

1.2.2. Les recherches documentaires

La documentation est nécessaire pour la conception de ce rapport. Sur ce, les ouvrages

bibliographiques permettent de ressortir les idées de chaque auteur, tandis que les ouvrages

web-graphiques (des publications des internautes sur l’internet autour d’un thème donné), qui

offrent des opportunités à nos jours, les complètent. Les détails et sites y afférents se trouvent à

la fin de ce document.

1.2.3. Les normes relatives au tableau de bord

La qualité des données recueillies ainsi que le système d’informations peuvent être évaluées à

travers les normes (Cf. Annexe VI) suivantes. Ce sont :

• la norme 11620 régissant sur le TB.

• la norme I.S.O. 9004 :2000 sur le management de qualité : elle vise également à gérer

systématiquement les risques de l’entreprise. Elle rapporte la qualité comme un facteur clé de la

réussite d’une entreprise. En effet, la qualité des produits ou services dépend directement de la

qualité du processus. Entre autre, le Total Management Quality ou TQM est une base structurée

pour la gestion de l’entreprise visant à réduire les coûts et à accélérer les processus

parallèlement à l’amélioration de la qualité15.

• Par ailleurs, elle explicite les lignes directrices pour l’amélioration des performances.

Elle est centrée sur l’accélération et l’optimisation des processus.

• la norme ISA 500 sur les éléments probants : elle a pour but de définir des procédures

et des principes fondamentaux et de préciser leurs modalités d’application sur ce qui constitue

des éléments probants ainsi que sur le volume et la nature des éléments probants à recueillir16.

• la norme ISA 810 sur la mesure de fiabilité de l’historique de l’information financière17

de l’entreprise ainsi que les caractéristiques qualitatives de l’information financière selon le

PCG 2005 (cohérent à l’IAS/IFRS) : l’intelligibilité, la pertinence, la fiabilité, la recherche de

l’image fidèle et la comparabilité.

15 ZURICH, « Misez sur la qualité : Le management de la qualité ». www.zurichbusiness.ch [Consulté le 07 02 2012] http://www.cdumortier.fr/informations/infos_files/misez_qualite.pdf 16 IFACI, « La norme ISA. 500 : Eléments probants ». www.ifaci.com [Consulté le 10 04 2008] 17 IFAC., « La norme ISA. 810 : Examen d’informations financières prévisionnelles ». I.F.AC. HANDBOOK, 2003. www.ifaci.org [Consulté le 06 10 2008]


15

1.2.4. Les documents financiers

Ils servent d’appui du traitement des données. Ils sont composés des états financiers (allant de

l’année 2008 à 2010), les journaux, la situation journalière, les P.J. du Département Finances de

la Société AUXIMAD. Entre autres, le manuel de procédure et la description des tâches font

partie de ces documents. Le manuel de procédure, d’une part, rassemble les règles et les

instructions administratives dans une organisation. Il permet de connaître la procédure et le

processus (Cf. Annexe VI) de travail prédéfini par l’entité. La description des tâches, d’autre

part, permet de connaître les attributions du personnel qui touchent l’élaboration du TBF au

sein des centres de responsabilité (exemple : description des tâches au sein du Service

Financier, du Service Contrôle de Gestion et des autres services connexes).

Par ailleurs, le budget, les tableaux de bord et les reporting font partis des sources

d’informations indispensables à cette recherche. Comme quoi, le contrôle budgétaire (de

l’année 2011), qui fait apparaître les écarts entre les prévisions et la réalisation des activités,

permet de mesurer la performance afin de prendre des décisions et des mesures correctives dans

l’avenir, la raison pour laquelle il est nécessaire sur cette analyse. L’analyse relative à la

recherche est basée sur les tableaux de bord existant dans la Société, plus précisément au

niveau du Service Financier, ainsi que les reporting des agences.

1.3. Quelques outils informatiques et fournitures de bureau

Tant pour l’interview durant le stage que pour la rédaction de ce document, le stylo, le bloc-

notes, le dictaphone et l’ordinateur sont des outils incontournables.

SECTION 2. METHODES

Les méthodes suivantes sont nécessaires afin de collecter et de traiter les données et

informations afférentes au thème de recherche.

2.1. Méthodes de collecte des données et informations

Sans les méthodes suivantes, la collecte et le traitement des informations ne seraient pas

réalisables.

2.1.1. L’interview

L’interview a pour but d’extraire des informations à travers la stratégie orale. L’utilisation du

questionnaire (Cf. Annexe VII) est complémentaire à cette méthode afin de ne rien oublier, ce


16

qui est nécessaire à collecter. C’est pour cette raison qu’elle est utilisée durant l’observation

participative.

2.1.2. La méthode QQOQCCP

La méthode QQOQCCP est une méthode d’analyse formelle, critique et constructive basée sur

le questionnement. Elle facilite la collecte quasi exhaustive et rigoureuse d’informations pour

une situation donnée. Elle permet d’obtenir un ensemble d’informations pour comprendre

quelles sont les raisons ou les causes racines d’une situation, d’identifier clairement et de

manière structurée les aspects à traiter ou à améliorer, et surtout de ne rien oublier lors de la

planification des actions correctives. Elle est souvent employée comme de base de

questionnaire ou d’interview. C’est pour ces raisons qu’elle est intégrée dans la collecte des

données. En effet, le questionnaire de l’annexe VII permet de l’illustrer.

2.1.3. Le diagnostic S.W.O.T.

Il combine l’étude des forces et des faiblesses d’une organisation avec celle des opportunités et

des menaces de son environnement, afin d’aider à la définition d’une stratégie de

développement. Lors du diagnostic du système, elle est déployée à des fins d’optimisation.

2.1.4. L’observation participative

« L’observation participative concerne la participation aux activités d’une entreprise donnée en

vue de recouper les connaissances théoriques acquises à la réalité sur terrain, le terrain

professionnel particulièrement »18. Elle est relative à la démarche hypothético-déductive, qui

consiste à vérifier la validité et la conformité des hypothèses du thème de recherche. En

d’autres termes, c’est le but de l’investigation.

Cette mission est introduite par le protocole de recherche (un document de base de

l’investigation) (Cf. Annexe VIII). Elle a duré douze (12) semaines dont chaque semaine

correspond à des tâches. L’avancement de notre rapport est à présenter à notre encadreur

professionnel et pédagogique pour que ceci réponde à la norme IMMRED, bien structuré et

bien établi. Le chronogramme des activités menées est présenté comme suit :

18 MICHEL M., ROTHE G. (1988). Questionnement des entreprises de part et d’autre du Rhin concernant la formation professionnelle. NECKAR-VERLAG : Édition bilingue, 150 pages.


17

Tableau N°1 : Le chronogramme des activités menées durant le stage

Evénements/tâches Sem 1

Sem 2

Sem 3

Sem 4

Sem 5

Sem 6

Sem 7

Sem 8

Sem 9

Sem 10

Sem 11

Sem 12

Rencontre avec l’encadreur professionnel

Présentation du thème et du PR

Participation aux activités et collecte d’informations

Reformulation du PR

Présentation de l’esquisse du plan

Reformulation de l’esquisse du plan

Exploitation des données

Rédaction du rapport

Présentation de la version finale

Source : Investigation Personnelle

2.2. Méthodes de traitement des données et informations

Chaque matériel doit être exploité, c’est pour cela que l’adoption des méthodes s’avère

nécessaire ainsi les deux doivent être toujours en parallèle. Par conséquent, ce présent sous

section explique les différentes méthodes d’analyse.

2.2.1. Traitement manuel et informatique

Toute sorte de rédaction nécessite un traitement spécifique. Pour ce document, le traitement

manuel et informatique s’avère nécessaire afin de réaliser cet ouvrage.

2.2.2. Traitement relatif à l’hypothèse 1

Les informations recueillies seront recoupées avec les méthodes suivantes.

• L’évaluation par rapport aux contraintes du tableau de bord

Selon BERTIN et al. (1997), les contraintes du TB sont : (1) la nécessité d’un pilote ; (2) doit

véhiculer seulement les informations pertinentes ; (3) doit comporter un nombre très limité

d’indicateurs ; (4) nécessite une sensibilisation et une formation des pilotes et responsables de


18

la collecte des informations ; (5) nécessite une vérification de la pertinence des éléments ou

événements à mesurer ; (6) nécessite de déterminer les valeurs cibles à atteindre ainsi que leur

seuil de tolérance et enfin (7) nécessite une fréquence adaptée à une exploitation attentive. A

part le respect des normes, le TB financier doit aborder deux sujets clefs : (1) la structure

financière : elle détermine la stabilité des ressources et l’équilibre financier ; et (2) le

financement des investissements : il concerne la pérennité de l’entreprise ou sa capacité de

générer du cash-flow pour rembourser ses dettes et financer son activité19.

• La recherche d’informations et d’indicateurs pertinents

La bonne marche d’une organisation résulte du déploiement des informations pertinentes, la

raison pour laquelle, la recherche d’informations pertinentes s’avère utile. Les informations

pertinentes s’obtiennent à travers le respect de différentes normes (selon celles détaillées dans

les documents secondaires). Elle est prépondérante puisque les informations financières ainsi

obtenues vont constituer les éléments de l’état financier de l’entité à la clôture de l’exercice

comptable d’une année N. Par ailleurs, la recherche d’indicateurs pertinents s’effectue à travers

le recoupement des objectifs fixés (informations internes) par l’entreprise avec le changement

de l’environnement exogène. Cela permet de dégager des indicateurs permettant à l’entreprise

d’évaluer sa santé financière et sa situation par rapport à son environnement ainsi elle peut au

moins s’adapter dans son DAS tout en gardant sa notoriété.

• L’évaluation du système du contrôle interne

Tout d’abord, le contrôle interne a pour objectif (1) d’assurer la protection et la sauvegarde du

patrimoine de l’entité, (2) d’assurer la qualité de l’information, (3) d’assurer l’application des

instructions transmises et (4) de favoriser l’amélioration des performances. Sur ce, la mise en

exergue d’un bon contrôle interne repose sur cinq impératifs : (1) une organisation adaptée, (2)

une méthode et une procédure appropriées, (3) un panel de qualité, (4) une protection matérielle

et (5) une maîtrise des risques. Alors, l’évaluation va être effectuée sur ces bases.

19 FONTAINE Michael, FAIN Nadine, GULINO Christian. Du tableau de bord de pilotage financier à la stratégie de financement. www.experts-comptableService Financierr/csoec/.../2/.../sic280decembre2009.pdf [Consulté le 16 08 2011]


19

2.2.3. Traitement relatif à l’hypothèse 2

Les méthodes suivantes permettent d’appréhender la performance d’une entité.

• L’analyse financière : Elle sert à apprécier : (1) la santé financière de l’entreprise, (2) la

gestion et la rentabilité ainsi que (3) les perspectives de développement, en s’appuyant sur des

documents comptables, des -- encourus et (4) sa probabilité de survie. Les analystes les

comparent avec les ratios des années précédentes de l’entreprise et les secteurs de même

activité. Voici, des exemples de ratios financiers utilisés communément pour calculer la

solvabilité de l’entreprise et son accessibilité au crédit.

Tableau N°2 : Quelques ratios de solvabilité de l’entreprise et ratios d’accessibilité au crédit.

BON MOYEN FAIBLE RISQUE

Taux d’endettement (%) < 30% Entre 30% et 40% Entre 50% >80%

Couverture des intérêts (multiplié) >8 Entre 8 et 4,99 Entre 5 et 1 <1

Autonomie (%) >55% Entre 55% et 6,9% Entre 7% et 2% <2%

Source : FONTAINE et al. (2009).

Tant que les écarts sont obtenus lors du contrôle budgétaire, ils permettent de mesurer

l’avancement des activités par rapport aux prévisions.

• L’analyse sectorielle : L’analyse sectorielle a pour ambition de comprendre le mode de

fonctionnement actuel des éléments du secteur (fournisseurs, clients, produits de substitution,

nouveaux entrants et l’entreprise), d’identifier ses moteurs d’évolution afin de mieux prendre

des décisions et de réviser la démarche stratégique de l’entreprise.


20

Figure N°3 : L’analyse sectorielle à travers les cinq forces de Michael PORTER.

Source : Cours académique. Année Universitaire : 2009-2010.

La Société AUXIMAD est choisie parmi tant d’autres sociétés de par son organisation et ses

expériences dans le monde du professionnalisme (plus de cinquante ans), afin de mieux

appréhender ce qu’est le système de mesure de performance et la méthode de prise de décision

à travers le tableau de bord financier. En effet, cette partie méthodologique a permis non

seulement d’introduire les généralités de cet outil, mais aussi sa nécessité dans la vie de

l’entreprise. Entre autres, elle rapporte la méthodologie d’approche adoptée afin de collecter

des informations et contribuer à l’analyse de ce tableau de bord. La partie suivante rapporte les

résultats du déploiement de ces ressources (matériels) et méthodes.

Menace d’entrée de nouveaux concurrents

Fournisseurs : capacité de

négociation qui imposent de différentes

contraintes à l’entreprise

Menace d’entrée des nouveaux produits ou service de substitution

Clients : Imposition de délai de paiement

plus long ou de quantité de livraison

minimum

Entreprise existant dans le secteur ou DAS

Barrières stratégiques


20


21

LES RESULTATS DE LA QUETE D’INFORMATIONS

RELATIFS A L’HYPOTHESE 1

Cette deuxième partie est consacrée uniquement à la présentation des résultats. Ils sont

analysables afin de proposer des recommandations. Le déploiement des outils (matériels ou

ressources) et méthodes cités dans la partie antérieure a permis l’obtention des résultats

suivants.

SECTION 1. LE SYSTEME D’INFORMATIONS

D’emblée, le système d’information est un ensemble des ressources (matériels, logiciels,

personnel, données et procédures) pour regrouper, traiter, consolider, classifier et diffuser les

informations au sein de la Société, dont en voici :

1.1. Le support informatique et l’informatisation de la gestion de base

des données

La Société dispose d’un logiciel AUXICOMPTA, créé à partir de WINDEW 8, permettant de

traiter et d’enregistrer les données internes ; et d’une application intégrée composée de quatre

modules – à savoir : la comptabilité, la facturation, la gestion des dossiers et les statistiques –

qui permet de faciliter ces traitements. Ses matériels informatiques sont composés de

plusieurs micro-ordinateurs mis en réseau local (interne au siège et avec les agences). Entre

autres, la réalisation de certaines activités s’effectue à travers les navigateurs internet tels que

l’Internet explorer, le Mozilla Firefox, l’Eudora et le b-web. Ils facilitent la communication

interne et la collecte des informations venant des tierces personnes de l’entreprise (banques,

clients, fournisseurs, etc.). Le dernier investissement de ces matériels datait de 2007. Par

conséquent, elles sont souvent en panne entraînant le ralentissement des travaux et l’octroi

tardif des informations nécessaires en temps utile. Cependant, des objectifs comme la mise en

place des nouveaux serveurs et réorganisation des réseaux informatiques des agences avec les

systèmes de sauvegarde, sont déjà en cours de réalisation, selon l’objectif fixé dans le plan

quinquennal de l’entité (2011-2015).

1.2. Le système du contrôle interne

L’autocontrôle, le contrôle inopiné, le contrôle budgétaire, l’informatisation du système de

base des données et l’audit externe font partie du système de contrôle interne de ladite Société


22

tant au sein de la direction qu’au niveau des agences afin d’assurer la protection et la

sauvegarde du patrimoine de l’entité ainsi que répondre aux critères du CI.

1.3. Les attributions des centres de responsabilité

Les documents permettant l’élaboration du TBF sont fournis par les autres services au sein de

la direction et des agences. Par exemple : le Service CG fournit le budget prévisionnel de

l’année N et/ou le plan quinquennal et le contrôle budgétaire ; les agences fournissent le

reporting ; le Service Recouvrement fournit les informations sur les créances clients afin de

savoir les mouvements sur les encaissements.

1.4. Les documents de support

Au sein du Service Financier, ils sont constitués par :

• Le manuel de procédure : ceci est daté du 1987, les mises à jour s’effectuent à travers

les notes de service ou les instructions verbales ou communiques lors des réunions des

dirigeants. Le processus de travail au sein de ce service est basé sur ce manuel. Sa finalisation

est prévue pour l’année 2013 selon l’objectif mentionné dans le plan quinquennal de l’entité

(2011-2015).

• Le budget prévisionnel et le plan quinquennal : l’horizon du budget prévisionnel

s’étale sur une année tandis que le plan quinquennal s’étale sur cinq ans. Ces outils servent à

élaborer le contrôle budgétaire et permet la suivie des activités par rapport à la stratégie. Les

objectifs d’amélioration afférents au système d’informations existant, au renforcement des

moyens, à la communication et au développement des activités sont mentionnés dans ce plan

quinquennal (2011-2015). Ils sont en cours de réalisation malgré les éventuelles difficultés

rencontrées par l’entité.

• Les journaux : les mouvements financiers y sont enregistrés. Ils sont composés

par le : Journal Encaissement (Chèque, traite, virement) ; Journal Décaissement (Chèque,

traite, virement) ; Journal Caisse ; Journal Chèques et Traites ; Journal Approvisionnement

Agences ; Journal Virement toutes Banques ; Transmission Service Financier – Service

Comptabilité ; Transmission Avis de Règlement ; Transmission Chèques ; et le registre :

Transcription Transfert Devises ; Transcription Cours de Change ; Transcription Signature et

Transcription Demande de Paiement Chèque.

• Les pièces justificatives servent à justifier le flux financier réalisé et dépendent du

type du mouvement effectué : achat, vente, mouvement bancaire, paiement salaire. Mais en

général, elles sont constituées par : le bordereau de versement, le chéquier, la lettre de change,


23

la traite, la demande de paiement, le « Bon Pour », la fiche de paie, les factures (d’avoir, de

doit). Cela n’empêche les P.J d’accompagnement comme : le BSC., l’attestation de

destination, le D.A.U., l’ordre de Transit Import et la lettre de Connaissement.

1.5. Le diagramme de circuit des documents

Le DCD (Cf. Annexe VI) ou le diagramme de circuit des documents permet de savoir la

traçabilité des documents. Voici brièvement ce circuit pour les documents véhiculés au sein

du Service Financier, notamment en ce qui concerne l’encaissement et le décaissement.

Tableau N°3: Le DCD relatif à l’encaissement et au décaissement.

Opérations Réception courrier

Service Recouvrement

Service Financier

Service Comptabilité

Réception P.J

Contrôle P.J

Enregistrement

Contrôle validité, enregistrement P.J

Transfert P.J

Paiement et/ou règlement Signature P.J

Expédition

Réception ; Contrôle des données; Enregistrement dans les journaux ;

Classement ; En attente de paiement et/ou règlement ;

Envoi ; Retour à l’envoyeur. Source : Investigation personnelle

Il est à noter que chaque approbation de paiement fournisseurs est soumise à double signature

des directions et tous les transferts d’un document interservices sont soumis à un

enregistrement.


24

SECTION 2. LA VALIDATION DES INDICATEURS

Les indicateurs figurés dans le TBF serviront d’aide à la prise de décision et de système de

mesure de performance, alors, il est évident de procéder aux analyses avant son adoption. Par

ailleurs, les indicateurs choisis y seront intégrés.

2.1. La fixation d’objectif et la sélection des données significatives

Les propositions d’amélioration venant des responsables centres opérationnels ou de la

direction (exemple : transit, consignation) seront étudiées et analysées par le corps de la

direction afin de formuler des objectifs. La sélection des paramètres permettant de mesurer

l’atteinte de cet objectif est, par la suite, effectuée. L’exemple suivant permet de mieux

appréhender la situation.

Tableau n°4 : La sélection des données significatives.

Service Objectif année N Données significatives Indicateurs

Transit Augmenter de x% la vente.

Nombre conteneurs. Nombre des dossiers traités.

CA sur dossiers facturées. CA sur dossiers non facturées.

Source : Investigation personnelle

2.2. Le processus de validation des indicateurs

Pour mieux appréhender cette étape, il est mieux de se baser sur un exemple concret. Sur ce,

au sein du Service Financier, en se basant sur un échantillon d’indicateur dont le ratio, son

processus de validation peut être schématisé comme suit :

Activité à mesurer Autonomie financière

Sélection des données significatives Capitaux propres ; dettes financières ; etc.

Ratios Dettes financières/Passif ; Actifs/ Dettes

Epreuve des faits : Adaptation du ratio

Si oui : ratio bien adapté Adoption dans le TBF Choix définitif

Si non : ratio n’est pas adapté Ne rend pas compte de l’autonomie

financière à remettre en cause

Figure n°4 : Le processus de validation des indicateurs ; exemple : le ratio. Source : Investigation personnelle

Cette section a permis de ressortir le processus de validation des indicateurs du TBF,

maintenant, le chapitre suivant parlera des résultats du traitement d’informations recueillies.


25

LES RESULTATS DU TRAITEMENT D’INFORMATIONS

RELATIFS A L’HYPOTHESE 2

Le TB est un outil d’appréciation de performance et de pilotage. De ce fait, ci-dessous,

d’autres moyens élaborés pendant le stage pour mesurer les performances de l’entreprise. Il

est à noter que les calculs effectués sont sur la base des documents financiers partant de

l’année 2007 jusqu’à 2012.

SECTION 1. LES DOCUMENTS SOURCES DES ELEMENTS DU TABLEAU

DE BORD FINANCIER

Le processus d’élaboration de cet outil passe par le rassemblement des informations

contenues dans les situations suivantes.

1.1. La situation bancaire consolidée

Elle fait apparaître le solde bancaire de toutes les agences ainsi que celui de la direction, c’est

pour cela qu’elle est appelée « la situation bancaire consolidée » (Cf. Annexe IX). Sa mise à

jour s’effectue journellement ainsi que sa fréquence d’envoi au Chef de Service Financier.

Elle permet aux dirigeants de savoir sa trésorerie afin de mieux gérer les activités (exemple :

paiement des fournisseurs, compensation interbancaire entre des agences).

1.2. La situation des effets à payer

La situation des effets à payer rapporte sur les dettes à court terme envers les fournisseurs de

l’entreprise, et permet aux dirigeants de visualiser le moment opportun pour payer ses dettes.

De ce tableau découle la situation : « Echéancier fournisseurs ». Il se présente comme suit :

Tableau N°5 : La situation des effets à payer.

Date : _ _/ _ _/ _ _ _ _ Montant en Ariary

Frns* Date Banque 1 Banque 2 Banque 3 Banque 4 Total Frns* 1 Sous total Frns* 2 Sous total …

(* Fournisseurs) Source : Document interne, Service Financier (2012).


26

1.3. La situation des effets à recevoir

Ce TB contient toutes les informations des effets à recevoir en portefeuille des clients. Le

suivi des effets à recevoir se fait par unité de client et par mode de paiement (chèque ou

traite). Elle permet de savoir les créances attendues afin de mieux gérer la trésorerie. Il se

présente comme suit :

Tableau N°6 : La situation des effets à recevoir.


Clients Echéance MTT Domiciliation bancaire

Remis à l’escompte

Remis à l’encaissement

En portefeuille

Contre partie

CS OBS

Total

Source : Document interne, Service Financier (2012).

De ce tableau découle la « Situation d’escompte » pour les effets remises à l’escompte. Elle

concerne les informations sur le tiré, la banque, la date de l’acceptation de l’effet et la date

d’échéance, le montant escompté, le paiement, la disponibilité, les observations et la mention

de l’agence émettrice.

1.4. La situation des crédits de substitution

Ce tableau permet de savoir le crédit accordé par la banque pour la Société AUXIMAD. Il sert

à couvrir les droits et taxes et la prestation GasyNet des clients. Elle permet aux dirigeants de

prévoir sa trésorerie en la recoupant avec l’information des autres TB.

Tableau N°7 : Le suivi crédit de substitution domicilié chez « banque 1 ».


Date d’opérations

Echéance billet à ordre

Libellés Clients

Montant billet à ordre Crédit

disponible

Provision pour couverture

Dossier Traite ou chèque

Emis Réglé (1) (2) (3) (4)

… Total des

mouvements

(1) Echéance ; (2) Domiciliation ; (3) Tiré ; (4) Montant


Le suivi de la situation de crédit de substitution s’effectue par banque.


27

1.5. La situation caisse

La situation de la caisse rapporte le solde en espèce, elle permet de couvrir les charges

quotidiennes, ainsi sa fréquence d’élaboration est journellement. Entre autre, les résultats

d’analyse suivant rapportent sur la mise en exergue de la procédure financière.

Tableau N°8 : La moyenne des dépenses caisse sur les cinq premiers mois de l’année 2012.

Janvier Février Mars Avril Mai Moyenne

Nombre PDC crédits 54 44 59 86 47 58

Moyenne MTT crédits (en Ariary) 124.373,00 71.338,54 141.993,17 300.185,00 127.000,00 153.000,00

MTT>Moyenne 24,07% 22,73% 23,73% 9,30% 25,53% 21,71%

MTT<Moyenne 75,93% 77,27% 76,27% 90,70% 74,46% 78,93%

[PDC : Pièces de Caisse] Source : Investigation personnelle

En se basant sur les résultats des cinq premiers mois de l’année 2012, 78,93% des dépenses

sont inférieurs à la moyenne, qui est Ar 153.000,00, tandis que 21,71% sont supérieurs à cette

moyenne (il est à noter que les virements de fonds n’y sont pas pris en compte).

1.6. Le tableau de bord selon les besoins de l’organisation

Ceci est réalisé suivant le besoin urgent d’informations. Par exemple, un TB faisant apparaître

la situation des fournisseurs impayés, un TB faisant sortir la suivie de tous les clients. Dans ce

cas, il n’existe pas de fréquence précise car il est réalisé suivant une demande spontanée des

dirigeants. En effet, tant sur la forme que sur le fonds, il tient compte des indicateurs

nécessaires.

1.7. Le reporting des agences et les tableaux de bord des autres

départements

Le reporting des agences est celui que les chefs d’agences envoient mensuellement au Chef de

Service Financier du siège afin qu’il puisse élaborer, par la suite, un reporting général. Ceci

est toujours muni d’un ou de quelques annexes faisant apparaître les remarques sur certains

mouvements (exemple : nombre de dossiers en attente de livraison /dossiers clôturés, total des

débours engagés, débours port non payés). Par contre, l’engagement des dépenses et la

prévision des recettes sont envoyés hebdomadairement. Tandis que le TB logistique et le TB

commercial sont fournis par les autres départements du siège.


28

SECTION 2. LA MESURE DE PERFORMANCE

Cette section concerne le système de mesure de performance, qui permet de savoir

l’avancement des activités par rapport aux objectifs fixés.

2.1. Les écarts

Le contrôle budgétaire permet de ressortir les écarts sur la différence entre la réalisation et la

prévision. Ces écarts sont nécessaires pour la projection dans la partie analyse. Ils concernent

les écarts semestriels de l’année (excepté le mois de Mai).

Graphique N°1 : Les écarts sur les produits des activités.


De ce tableau, les écarts sur l’activité transit tendent de plus en plus à être défavorables,

contre ceux des autres activités, qui présentent un écart favorable remarquable le mois de

février. Les écarts sur les charges sur cette même période peuvent être présentés comme suit :

Graphique N°2 : Les écarts selon les différentes charges.



29

Partant de ce tableau, les charges sont presque maîtrisées excepté les charges financières.

2.2. Evolution du Chiffre d’affaires, la valeur ajoutée et le taux d’EBE

L’évolution du chiffre d’affaires peut être sue à travers la formule suivante :

Taux de variations du CA = (CA année N – CA Année N-1)/ CA Année N-1

Tableau N°9 : L’évolution du CA

Année 2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011

Taux d’évolution CA en % 10,33 % -7,92 % 2,22 % -13,57%


D’après ce tableau, le CA a évolué de 10,33 % du 2007 en 2008, mais le CA du 2009 a

diminué par rapport au 2008, ce qui a provoqué ce taux de -7,92 %. En 2010, il y a une nette

progression du CA et ce qui a provoqué cette évolution de 2,22 %. Par la suite, une forte

baisse de – 13,57% est constatée de nouveau pour l’année 2011.

L’évolution du VA peut être sue à travers la formule suivante :

Taux de variations de la VA = (VA année N – VA Année N-1)/ VA Année N-1

Tableau N°10 : L’évolution du VA

Année 2007-2008 2008-2009 2009-2010

Taux d’évolution CA en % 8,4 % -2,32 % 5,85 %


Le tableau montre que la VA de 2009 est en baisse par rapport à la VA de 2008, ce qui a

provoqué une évolution négative de 2,32 %. Cela est différent de l’année 2007-2008 qui est

de 8,4 % et celle de 2009-2010 qui est de 5,85 %.

L’évolution du taux d’EBE peut être sue à travers la formule suivante :

Taux d’EBE = EBE / CA

Tableau N°11 : L’évolution du taux d’EBE

Année 2007 2008 2009 2010

Taux d’évolution EBE en % 11,14% 11,66% 8,90% 18,92%



30

D’après ce tableau, l’EBE présente une faible augmentation de + 0,50% de l’année 2007 en

2008, contre une diminution de – 2,76% en 2009. Une reprise de + 10, 92% est constatée en

2010.

2.3. La CAF, FR, BFR et de la Trésorerie

L’évolution de la CAF de peut être sue à travers la formule suivante :

CAF = Résultat Net + Amortissements et Provisions

Tableau N°12 : L’évolution de la CAF (En milliers d’Ariary)

Année 2007 2008 2009 2010

CAF. 751.253 659.210 393.653 565.096


Partant de ce tableau, des diminutions de - 39,62% allant à - 67,45% de CAF sont constatées

pour l’année 2007 jusqu’à 2009. Par contre, une reprise de + 69,66% est constatée pour

l’année 2010.

Avant de passer au calcul de ses valeurs, un retraitement du bilan a été effectué. Ainsi, les

évolutions du FR, BFR et Trésorerie peuvent être sues à travers les formules suivantes :

FR = Capitaux Permanents – Actif Immobilisé

BFR = Actif circulant – Passif Circulant

Trésorerie = FR – BFR

Tableau N°13 : L’évolution du FR, BFR et de la trésorerie (en milliers d’Ariary).

Année 2007 2008 2009 2010

FR 2.998.810 3.432.176 3.659.791 2545.645

BFR 3.951.266 3.771.960 3.834.908 3.115.632

Trésorerie -952.456 -339.784 -175.117 -569.978


De ce tableau, le FR de la Société présente une augmentation de l’année 2007 à 2009, contre

une régression en 2010. Par contre, le BFR stagne du 2007 à 2009 et une diminution parallèle

au FR est constatée en 2010. Une trésorerie négative est constatée pour les quatre années

successives.


31

2.4. Le niveau d’endettement

Le niveau d’endettement de la société peut être su à travers les calculs suivants :

Taux d’endettement = Endettement financier / Capitaux Propres

Tableau N°14: Le taux d’endettement.

Année 2007 2008 2009 2010

Taux d’endettement en % 8,6% 13,31% 16,11% 8,12%


Le taux d’endettement de la Société varie entre 8,12% et 16,11% pour l’année 2007 à 2010.

2.5. Les ratios

Afin de procéder à l’analyse, les calculs des ratios suivants s’avèrent nécessaires.

Tableau N°15 : Quelques références d’analyse sur le ratio.

Ratios Formule Résultats

2007 2008 2009 2010 Ratio de financement FR/Actif Courant 0,23 0,28 0,32 0,24

Ratio de liquidité général

Actif Courant/Dettes à court terme 1,14 1,40 1,48 1,59

Ratio d’autonomie financière

Capitaux propres/Dettes à court

terme 0,50 0,59 0,65 0,75

Rendement de travail

VA / Effectif du personnel 6627608,80 7184723,01 7017922,12 7428509,58

Taux de marge d’exploitation EBE/VA 0,21 0,22 0,16 0,32


2.6. L’analyse sectorielle

Dans son DAS, les concurrents de la Société AUXIMAD ainsi que les nouveaux entrants

comptent aujourd’hui autour du cinquante20 tels que l’Ireland Fraser, La Ligne Scandinave,

MAERSK LINE, Expeditors Madagascar, Express World Logistic, etc. Du point de vue

clients, la base d’un échantillon d’agence a permis de ressortir les résultats suivants.

20 Voir http://takelaka.dts.mg/auximad/Home_eng.htm [Consulté le 19 06 2012]


32

Tableau n°16 : Echantillon d’analyse des clients. Echantillon de service offert

par la Société 2008 2009 2010 2011

Echantillon des

clients étudiés

Transit 18,35% 20,88% 12,65% 10,75% 158

Consignation (Ligne

Occasionnelle) 33,33% 8,33% 5,55% 2,77% 36

Consignation (Thonier) 43,33% 33,33% 53,33% 53,33% 30


De ce tableau, les clients transitaires ont subi une baisse de -7,59% de 2008 à 2011. Les

résultats de la consignation sur « la ligne occasionnelle » ont permis de dégager une

diminution du nombre des clients de – 30,55% allant de 2008 à 2011. Par contre, les clients

du service consignation « thonier » présentent une augmentation de +10,00% allant de 2008 à

2011.

Cette partie a permis d’expliciter les résultats de l’observation participative tant sur les

résultats de la collecte d’informations que sur les résultats du traitement d’informations. La

collecte d’informations a permis de montrer le système d’informations existant au sein de

l’entité, plus précisément au niveau du service financier. Par ailleurs, elle évoque le processus

d’élaboration du tableau de bord financier, le système de validation des indicateurs, les

documents sources des éléments de cet outil de gestion ainsi que les responsabilités

respectives des centres de responsabilité vis-à-vis de cet instrument manuel. Par la suite, ces

informations sont traitées et ont pu ressortir les différents TB, avec lesquels, des résultats

relatifs à la mesure de performance de l’entreprise ont été obtenus. Ils sont à des fins de

discussion dans la partie suivante.


32


33

DISCUSSIONS

Avant d’entamer cette dernière partie qui se rapporte sur la discussion et les recommandations,

il est à noter que les contenus ont un lien avec les résultats du chapitre précédent. Ainsi, le

présent chapitre concerne la discussion des résultats tant sur la qualité d’informations que sur

les différentes analyses financières effectuées, relatives à l’analyse du tableau de bord financier.

SECTION 1. INTERPRETATION DES RESULTATS ET VERIFICATION DES

HYPOTHESES

Les informations recueillies seront comparées aux différents aspects tels que les normes, les

contraintes du tableau de bord, les caractères qualitatifs des informations, l’analyse financière,

le calcul du ratio et des écarts afin de vérifier les deux hypothèses de départ.

1.1. Discussion relative à l’hypothèse 1 : « Les informations venant des

différents départements et agences de la Société possèdent les caractéristiques qualitatives

d’informations financières pour finaliser le tableau de bord financier »

Tout d’abord, comme il est bénéfique de prendre des décisions sur des informations

pertinentes, alors, il est mieux de procéder à l’analyse du S.I (un ensemble des ressources :

matériels, logiciels, personnel, données et procédures, pour regrouper, classifier, traiter et

diffuser les informations) avant d’entamer les autres points. Entre autres, il convient de

souligner qu’un TBF est très synthétique et nécessite un système d’informations pertinent.

Concernant les logiciels, les systèmes des technologies d’informations ne servent plus

seulement à la tenue de compte mais encore à la saisie, au traitement et à la mémorisation des

BD de la comptabilité et finances, ainsi qu’à l’établissement des rapports (reporting et TB) en

temps utile. D’après les résultats, la Société dispose des matériels informatiques composés de

plusieurs micro-ordinateurs mis en réseau local permettant au personnel de faciliter ses

différentes tâches, à part celles qui exigent le travail manuel. En plus, les traitements des

données internes sont facilités par la mise en œuvre d’une application intégrée composée de

quatre modules et les navigateurs internet. Elle permet de faciliter l’élaboration les différents

traitements des données, comme les travaux de comptabilisation, de facturation, de gestion :


34

des dossiers, les statistiques, l’échange des courriers électroniques et aussi les informations du

TBF. Ainsi elle permet de déceler les anomalies sur les avalanches des chiffres. Quant aux

matériels informatiques, avec l’évolution technologique, l’incompatibilité du logiciel par

rapport à ces machines et le manque de maintenance génèrent dès fois des retards sur la

réalisation des travaux. Sur ce, des résultats tels que la non livraison des informations utiles à

temps ainsi que la perte de base des données sont susceptibles de se produire. Sur ce, en se

rapportant sur les normes I.S.O 9000 : 2004 et la norme ISA 810, il se peut que les risques sur

la qualité des informations financières ne soient pas gérés systématiquement. D’ailleurs, étant

donné que la pertinence des informations – venant des différents départements et des agences –

à envoyer aux financiers est tout au moins prépondérante afin de finaliser le TBF, le système de

contrôle intervient. Par rapport à aux critères de traitement relatif à l’hypothèse 1, le manuel de

procédure, selon l’objectif visé dans le plan quinquennal (2011-2015), sa finalisation est

espérée en 2013 afin de mieux répondre à la norme ISO 9004 : 2000, dès lors les communiqués

et instructions servent encore de mise à jour. A propos de la recherche d’informations

pertinentes, et en ayant pour référence le « Traitement relatif à l’hypothèse 1 », pour le

moment, la maîtrise des risques est un point critique. Du côté TBF, l’entité emploie le TB de

gestion ou de pilotage, d’après les tableaux N°5 à N°7. Par ailleurs, elle adopte le principe

gigogne. Il est en général utilisé par les chefs de service et la direction. Et par rapport aux

contraintes, cet outil dispose une structure financière et un financement des investissements.

Concernant la forme, seuls les clignotants et les commentaires y manquent (puisque, selon la

culture interne, ils effectuent fréquemment des réunions pour communiquer et discuter sur

l’évolution des activités). En se référant à la figure n°2, son processus d’élaboration se réfère

aux principes généraux, ainsi les financiers valorisent aussi les indicateurs latéraux. A propos

de la sélection des indicateurs en fonction des FCS (Cf. Annexe VI) et le contenu de cet outil

de gestion, outre que les bases, le choix de l’intransigeance intervient afin de ne pas se tromper

de résultat d’après la figure N°4 et le tableau N°4.

Sur ce, il est évident que les actionnaires et les dirigeants, qui utilisent fréquemment prennent

des décisions et gèrent les activités à travers ce TBF, ont beaucoup d’ambitions d’atteindre les

3E (Efficacité, Efficience et Economie ; dans l’annexe VI) et les objectifs fixés, dès lors, ces

mesures de précaution sont-elles suffisantes afin d’assurer la qualité des

informations financières venant des différents départements et agences, en admettant que les

améliorations escomptées sont réalisées partiellement pour le moment ? En guise de

conclusion, théoriquement l’hypothèse est validée, mais infirmée dans le cas pratique.


35

1.2. Discussion relative à l’hypothèse 2 : « Servir des indicateurs figurés

dans le tableau de bord financier comme levier d’amélioration de la performance »

Les financiers ont un rôle clé à jouer pour que le tableau de bord soit une véritable aide à la

prise de décision. Sur ce, il est mieux de partir des résultats de l’analyse financière

correspondant aux données figurées dans le TBF. Ils permettent de suivre la marche des

affaires, de voir la situation de la Société AUXIMAD allant de 2007 à 2012.

Tout d’abord en ce qui concerne les écarts, selon les graphiques N°1 et N°2, les dégager est

indispensable, mais comprendre l’importance de la réactivité face à l’existence de ces écarts est

autre chose. Sur ce, la réactivité des centres de responsabilité concernés à prendre des mesures

correctives est crucial. En effet, les écarts sur les activités de transit et consignation tendent à

devenir de plus en plus défavorables. L’entrée des nouveaux concurrents dans le DAS, la

période de basse saison, la persistance de la conjoncture et la manque de révision de stratégie

marketing peuvent être les raisons, tandis que les conséquences pourraient être le déclin du

produit, d’où la nécessité de mesure corrective (Cf. Chapitre VI. Recommandations). Par la

suite, selon les résultats, l’évolution du CA, de la VA et de l’EBE permet de mieux

appréhender la performance de l’entité. Entre 2007 et 2008, une évolution positive du CA a été

constatée, qui peut être la conséquence du dynamisme de l’entreprise. Mais en 2009, ceci a

diminué brusquement de -7,92%. Les ventes reprennent peu à peu l’année 2010 avec un taux

d’augmentation de 2,22%, mais ont chuté de nouveau pour l’année 2011 avec un taux de -

13,57%. De ce constat, les objectifs fixés ne sont pas atteints malgré les efforts déployés par les

commerciaux de l’entité. Et concernant la VA, en se rapportant au tableau N°10, la richesse

générée par activité de production de biens et de services des entreprises est mesurée par cet

agrégat. Dans notre cas d’espèce, en 2009, une diminution du taux de richesse de -2,32% a été

constatée et reprise en 2010 avec un taux d’augmentation de 5,85%. Cette diminution signifie

de même un ralentissement de certaines activités. Les raisons peuvent être soit d’une mévente

ou d’un achat trop important effectué. Pour l’EBE, selon le tableau N°11, il est fait pour

mesurer la rentabilité économique, il doit permettre à l’entreprise de couvrir le service de la

dette, de payer les dividendes et d’assurer le renouvellement des immobilisations, ainsi c’est

une source de financement. De ces résultats, l’EBE de l’année 2010 semble prometteuse avec

son taux de 18,92% par rapport aux trois dernières années, qui représentent petit à petit des

diminutions (de 11,14% à 8,90%). La performance économique peut être mesurée à travers la

CAF, d’après le tableau N°12. Elle constitue une ressource d’investissement, la couverture des


36

risques, les versements des dividendes et la constitution des réserves. De 2007 à 2009, la

diminution des montants représentés par cet indicateur indique alors la diminution de la

capacité de l’entreprise à assurer ses marges de manœuvre. Par contre, une reprise est constatée

en 2010. Avec cet agrégat s’ajoute le FR du tableau N°13, qui concerne la marge de sécurité

constituée par l’excédent des actifs courants sur les dettes à court terme. De 2007 à 2010, la

société dispose d’excédents des ressources stables, avec lesquelles, elle peut financer ces

besoins à court terme. Et par la suite, le BFR rapporte sur la part des besoins ou emplois

cycliques qui ne sont pas financés par les ressources cycliques et restent à la charge de

l’entreprise. Même si les résultats obtenus du FR sont positifs, ils sont inférieurs à ceux des

BFR d’après le tableau N°13. D’ailleurs, la trésorerie signifie l’ensemble des fonds

immédiatement disponibles dont dispose une entreprise pour faire face à ses dépenses. Dans

notre cas d’espèce, celle-ci est négative de 2007 à 2010. Les raisons peuvent être soit d’ordre

structurel, soit d’ordre conjoncturel. Et en ce qui concerne l’analyse du niveau d’endettement,

selon le tableau N°02, il peut se faire à travers la comparaison de la constatation d’endettement

avec la formule d’auparavant. En effet, le taux d’endettement annuel appartient à l’intervalle

inférieur à 30%, qui signifie « bon » pour le moment, malgré son augmentation à 16,11%

l’année 2009.

Quant aux ratios, en ayant référence le tableau N°15, un ratio de financement trop faible

expose l’importance du FR pour l’entreprise à des difficultés financières. De 2007 à 2010,

l’entité est exposée à ce cas car ses ratios varient entre 0,23 à 0,32. Le ratio de liquidité

général, ratio de solvabilité général, permet de mesurer la capacité de l’entreprise à respecter

ses obligations financières à court terme et à survivre à des conditions économiques

défavorables. Dans notre cas d’espèce, ce ratio pour les quatre années successives est supérieur

à 1 (figuré entre [1,14 ; 1,59]), ce qui signifie que l’entreprise dispose d’un FR positif. Le ratio

d’autonomie financière doit être supérieur à 1. En 2008, la Société a presque atteint ce niveau,

là où le bât-blesse, la conjoncture l’a affecté de nouveau. Le ratio rendement du travail

exprime la richesse payée par agent dans l’entreprise. Ceci est entre 6.627.000,00 à

7.428.509,58 de 2007 à 2010. Le ratio du taux de marge d’exploitation exprime la

contribution du facteur capital à la formation de la VA. Celle de l’année 2009 est moins qu’en

2010, une reprise est constatée, en 2007 et 2008, ceci a presque stagné. Sur la situation

sectorielle, la conjoncture nationale est amplifiée par l’augmentation du nombre de ses

concurrents. De ce fait, les services de substitution augmentent. Par conséquent, de l’année

2008 à 2011, elle a presque perdu ses clients dans le service transit. Toutefois, le service

consignation a gardé les 53,33% de ces clients dans cette même période. Après l’avoir


37

souligné, passons maintenant à la situation de l’analyse comparative par rapport à ses objectifs

en partant d’un échantillon d’activité sur les quatre premiers de mois 2012.

Tableau n° 17: Le contrôle budgétaire sur les produits (Janvier-Avril 2012) (MTT : en Ariary)

Produits des activités % de l’écart OBS Transit -13,50% Défavorable Consignation -12,00% Défavorable Activités diverses +18,50% Favorable


D’après ce tableau, les activités transit et consignation présentent des écarts défavorables par

rapport à l’objectif. Sur ce, une remise en cause des stratégies adoptées s’avère nécessaire afin

de combler ses déficits et d’atteindre au moins l’objectif à la fin de l’année. Par contre, des

écarts favorables pour les activités diverses. Ses services, qui répondent mieux aux besoins des

clients de par ses dynamismes, nécessitent plus d’exploitation.

Tableau n° 18: Le contrôle budgétaire sur les charges (Janvier-Avril 2012) (MTT : en Ariary)

Charge des activités % sur l’écart OBS Achats -11,50% Favorable Charges extérieures -31,70% Favorable Impôts et taxes -10,51% Favorable Charges personnelles +2,50% Défavorable


La maîtrise des charges permet à une entité de maintenir des résultats positifs. Cependant, une

augmentation des charges se justifie par une amélioration de service offert aux clients. D’après

ce tableau, les charges y figurées peuvent être l’inclinaison dans ces deux sens. Ainsi, Les

informations fournies par le contrôle budgétaire permettent aux dirigeants de connaître

l’avancement des activités des centres de responsabilité (que se soit des écarts favorables ou

défavorables) et la santé financière de l’entité. La rapidité des actions correctives dépend par

contre de l’intervalle de temps entre l’arrivée des reporting et le contrôle budgétaire ainsi que la

capacité des centres de responsabilité à réagir face aux compréhensions des faits.

En conséquence, les enjeux du TBF concernent d’un côté un vrai outil de pilotage quotidien,

et un suivi de l’avancement des travaux par rapport aux prévisions, d’une autre côté. Entre

autres, les indicateurs figurés dans le TB financier les aident à gérer les activités, à prendre des

décisions au moment opportun ainsi qu’à faire face au changement de l’environnement. Par

exemple, régler les dettes fournisseurs selon leurs échéances, procéder à la compensation

interbancaire vis-à-vis des agences qui ont des problèmes de trésorerie, équilibrer la trésorerie

par rapport aux provisions des clients et les crédits escomptés. En effet, outre qu’il est un outil


38

d’aide à la prise de décision, de mesure de performance, il permet de suivre et d’ajuster la

politique mise en œuvre par les dirigeants. En somme, l’hypothèse : « se servir des indicateurs

figurés dans le tableau de bord financier comme levier d’amélioration de performance » est

confirmée.

SECTION 2. DIAGNOSTIC S.W.O.T.

Le diagnostic S.W.O.T. était la méthode le plus fréquemment utilisée car elle permet de repérer

les facteurs qui ont une influence stratégique sur l’entreprise. Ces facteurs peuvent être

d’origine interne dont les forces et les faiblesses, ou d’origine externe dont les opportunités et

menaces de l’environnement. Dans cette section, ceux qui touchent le TBF et le système

d’informations au sein de ladite Société vont être discutés selon les résultats obtenus.

2.1. Les forces et les faiblesses

En ce qui concerne les points forts de ladite société, du point de vue tableau de bord financier :

• systématise la production d’informations pour la prise de décision ;

• réduit la recherche d’informations et la production de rapports, ce qui permet de réduire

les ressources habituellement requises dans les organisations impliquées dans la production

d’information de gestion ;

• permet de constituer une source d’information souple ;

• force l’établissement de liens entre les diverses dimensions de la performance ;

• relie les responsabilités des divers niveaux hiérarchiques ;

• permet d’apprécier la délégation du pouvoir ;

• établit une base décisionnelle plus forte et ;

• permet une gestion sécurisée de l’information.

Outre son utilité d’aide à la prise de décision, de mesure de performance, évaluation des

politiques et stratégie mises en œuvre par la direction, le T.B est également un outil

d’informations et de sensibilisation. Les deux centres d’analyse, dont les produits et les

charges, qu’il comporte, rendent plus précise l’analyse de ses contenus. Entre autre, étant donné

que sa fréquence d’élaboration est mensuelle, cela permet de faciliter le contrôle de l’ensemble

des activités tant au niveau des agences qu’au siège. Par ailleurs, ses contenus serviront, à

chaque clôture d’exercice comptable, d’élaboration de l’état financier.

• Du point de vue activité, d’après l’annexe IV, à part son savoir-faire dans le traitement

des dossiers des services et produits, elle couvre le territoire national. Les capacités et

expériences du personnel dans ses différents sites et ses installations présentent aussi ses atouts.


39

Sur les généralités du TBF, les quelques points suivants sont à renforcer :

• Du point de vue contenu : les indicateurs sur la situation de la trésorerie, les créances

clients y apparaissent malgré l’importance de ses informations. Les clignotants sont des valeurs

permettant une intervention rapide des dirigeants, cependant ils n’y sont pas figurés. Par la

suite, le manque de lien avec la stratégie et la réactivité est à observer. Il est primordial pour le

décideur d’avoir une vision de son activité par rapport aux objectifs fixés et donc par rapport à

la stratégie à plus ou moins long terme. C’est la raison pour laquelle il est mieux d’intégrer

dans le TB des informations autres que financières.

• En ce qui concerne la collaboration entre les centres de responsabilité et la circulation

d’informations, il est souvent fastidieux de récolter les informations auprès de chaque

responsable opérationnel ou auprès de chaque service. Les raisons sont diverses d’un

collaborateur à l’autre. Pourtant, le TBF est établi pour mesurer l’activité de l’entreprise. En

conséquence, il indique les résultats issus des actions passées et ne met pas en évidence les

causes de ces résultats. Ainsi, par exemple, la rentabilité d’un indicateur X a baissé. Le

dirigeant ne sait pas pourquoi car seulement l’information véhiculée n’est que financière.

2.2. Les opportunités et menaces

La première opportunité de la Société AUXIMAD est sa notoriété, son image de marque envers

les clientèles de par son savoir-faire et ses expériences dans le DAS. Une enquête

d’échantillonnage, d’après l’information figurée dans l’annexe X, a permis d’appréhender la

conception de la clientèle sur les qualités de services offerts par l’entité. Cette reconnaissance

est exploitable en termes de recherche de partenariat, de lignes de crédit. Cependant, ses clients

connaissent mieux l’entité via « bouche à oreille » (60%) qu’à travers les supports publicitaires

(40%). La diminution de la consommation de la clientèle transitaire allant de 2008 à 2012 (Cf.

Tableau N°16) peut être parmi les conséquences. Et d’après les résultats de l’analyse

sectorielle, les nouveaux entrants, qui ne sont autres que les concurrents de ladite société dans

le DAS, ne cessent d’augmenter en nombre21.

21 Voir http://takelaka.dts.mg/auximad/Home_eng.htm [Consulté le 19 06 2012]


40

RECOMMANDATIONS

Ce chapitre touche les recommandations suite à la connaissance des points à optimiser et des

points à renforcer afin que les dirigeants puissent non seulement prendre des décisions sur la

base des informations pertinentes mais aussi améliorer la performance de l’entité.

SECTION 1. OPTIMISATION RELATIVE AU SYSTEME D’INFORMATIONS

Les informations intégrées dans le TB, offertes par les agences et les services connexes du

Service Financier, vont servir de base d’informations de l’état financier. Il s’avère alors

nécessaire d’optimiser la collecte de ces informations à travers les sous sections suivantes.

1.1. Optimisation de la collaboration interdépartementale

En se référant sur la norme I.S.O. 9000 : 2004 (management de qualité), la coopération active

est un point d’articulation du projet décisionnel dans le processus de travail22. De plus, les

individus ont tendance à dépendre de l’objectif, des FCS (ex : améliorer la qualité du service

suite à des réclamations.). Alors, afin d’avoir des données synthétiques, exactes et à temps, il

est préférable de rattacher de nouveau le Service Recouvrement avec le Service Financier (Cf.

Annexe V). De ce fait, le Service Recouvrement peut devenir plus proactif en termes de

diffusion d’informations. En d’autres termes, ce service dispose des mises à jour d’informations

des créances clients qui priment certaines décisions (à l’instar de paiement des fournisseurs, de

compensation interbancaire entre agences qui ont des difficultés de trésorerie, etc.).

1.2. Optimisation de la performance de la direction financière

Etant donné que les financiers ont un rôle clé dans l’aide à la prise de décision, il s’avère

nécessaire d’améliorer la performance de cette direction. Cela consiste à améliorer la liaison

avec les opérationnels, mettre le TB en perspective avec la stratégie et exploiter les indicateurs

de performance économique. Entre autres, « piloter la performance est un travail d’équipe »,

22 ZURICH, « Misez sur la qualité : Le management de la qualité » www.zurichbusiness.ch [Consulté le 07 02 2012] http://www.cdumortier.fr/informations/infos_files/misez_qualite.pdf


41

d’après FERNANDEZ (2004), les financiers ont intérêt à travailler en étroite collaboration avec

les services informatiques.

1.3. Le renforcement du système du contrôle interne

HOQUE & JAMES (2000) a montré que l’augmentation de la taille d’une entreprise

s’accompagnait de difficultés croissantes de communication et de contrôle selon lesquelles elle

engendrait l’utilisation de processus comptables et de contrôles plus spécifiques et plus

sophistiqués. Sur ce, il est indispensable de renforcer le système de contrôle interne existant

(dans lequel les sept principes généraux du contrôle interne seront mis en exergue), plus

précisément le contrôle opérationnel, afin d’obtenir des données probantes et des informations

pertinentes en temps voulu. Entre autres, cela a pour but de permettre à l’état financier de

présenter son image fidèle à chaque clôture de l’exercice comptable.

1.4. Poursuite de l’amélioration technique

Selon le budget prévisionnel pour l’année 2012, des prévisions d’améliorations des matériels

informatiques y sont figurées. Il est vivement recommandé de poursuivre ses améliorations afin

de réaliser au moins le principe ergonomique, et vice versa atteindre les 3E (Efficacité,

Efficience et Economie) des centres de responsabilité. En effet, la réorganisation des réseaux

informatiques des agences, le renforcement de la maintenance et la mise en place des nouveaux

serveurs sont cruciaux.

1.5. Mise en exergue de la procédure financière

La procédure financière touche tous les mouvements ayant lien avec la finance (trésorerie :

banque, caisse, financement ; recouvrement, …). Afin de finir son manuel, il s’avère nécessaire

de rassembler les documents historiques de ce service ainsi que ceux des services connexes et

de passer à l’interview avec les membres du personnel. Ceci n’est pas encore réalisable durant

notre passage vu les contraintes de temps. Pourtant, on a pu commencer avec l’élaboration du

« Manuel de procédure de caisse » (Cf. Annexe XI). Mais le reste est recommandé à faire.

SECTION 2. OPTIMISATION RELATIVE AU TB FINANCIER ET A LA

MESURE DE PERFORMANCE

Suite à la constatation de quelques points à renforcer, cette section rapporte sur les perspectives

d’optimisation du TB financier relative à la performance de l’entité.


42

2.1. Adoption d’un système de mesure de performance : le « Balanced

Socrecard »

La synchronisation des efforts est la clé de la victoire. Le BS est alors conçu afin d’aider le

Conseil d’administration et en particulier, les administrateurs indépendants à appréhender le

fonctionnement de l’entreprise; de donner une image fidèle de l’exécution de la stratégie et des

progrès accomplis ; de suivre les actes destinés au processus stratégique et ses résultats. C’est

une question d’alignement stratégique, une création de richesse par expression des synergies

d’entreprise, d’après KAPLAN & NORTON (2007). Le BS met en exergue quatre axes d’après

HORNGREN et al. (2010) suivant la figure suivante.

AXE FINANCES Pour nous faire confiance, qu’attendent nos actionnaires ?

Objectif Indicateur Valeur Initiative Exemple d’indicateurs : R.O.I ; Taux de rentabilité financière et/ou économique ;

EBE ; VA ; Cash flow ; Evolution du BFR ; Rotation du Capital.

AXE CLIENTS Qu’attendent de nous nos clients pour intensifier leurs relations ?

Objectif Indicateur Valeur Initiative Exemple d’indicateurs : Taux de fidélisation de la clientèle ; % CA réalisé avec des

clients nouveaux ; CA moyen par client ; mesure de l’efficacité des actions de promotion.

AXE PROCESSUS INTERNE

Dans quel processus devons nous exceller pour satisfaire nos clients et actionnaires ? Objectif Indicateur Valeur Initiative

Exemple d’indicateurs : Evolution du coût d’un service et/ou du coût de structure ; qualité du système d’informations ; % de dossiers traités dans les délais ; etc.

AXE INNOVATION ET GESTION DES CONNAISSANCES

Comment l’organisation doit elle innover et évoluer pour atteindre ses objectifs stratégiques ?

Objectif Indicateur Valeur Initiative Exemple d’indicateurs : PDM des produits émergents ; % CA réalisés sur les nouveaux produits ; taux de fidélisation des salariés ; % de salariés dotés d’un TB personnel ; etc.

Figure N°5 : Les axes du « Balanced Scorecard » avec des exemples d’indicateurs.



43

Après le calcul sur Excel, ce type de TB se présente sous forme de graphe ou courbe. En plus,

les TB suivants illustrant quelques axes sur ce nouveau système de mesure de performance. Son

adoption est alors bénéfique.

2.1.1. Le tableau de bord de trésorerie

L’objectif de cette maquette consiste à faciliter la connaissance de trésorerie à travers

l’ensemble d’indicateurs qui y est figuré. En effet, les dirigeants n’ont plus besoin de consulter

les multiples TB avant de connaître les avoirs et dettes. La fréquence d’élaboration dépend du

besoin des responsables.

Tableau N°19 : Une maquette de TB de trésorerie


Montant en Ariary

Montant en Ariary

Montant en Euro

Montant en Dollars OBS

Solde consolidé Banque 1

Solde consolidé Banque 2

Solde consolidé Banque …

Solde CAISSE

Solde des effets à recevoir*

Solde des effets à payer*…

TOTAL GENERAL en ARIARY

TOTAL GENERAL EN FMG

Commentaire : *Solde du mois concerné


Il est à noter que ce TB est réalisé sur les bases d’informations dont nous disposons, d’où les

données susceptibles de toucher l’axe finances sont recommandées à être intégrés, mais à

condition qu’elles présentent le solde non pas les détails. L’optimisation de la collaboration

avec les services connexes qui détiennent ces informations est alors conseillée.

2.1.2. Le tableau de bord de suivi de financement

Cette maquette de TB de suivi de financement (appartenant à l’axe finances) permet de savoir

la situation du financement des activités à travers les indicateurs qui y sont choisis.


44

Tableau N°20 : Une maquette de TB de suivi de financement


Date d’opérati

ons Libellés

MTT billet à ordre

Crédit disponible banque 1

Crédit disponible banque 2

Crédit disponible banque …

OBS Emis Réglé

Total des mouvements

Total général


2.1.3. Le tableau de bord de suivi des créances clients

A part de ce que le Service Recouvrement fournit, le Service Financier a besoin d’élaborer son

propre TB pour le suivi des créances clients. Il permet de suivre de près les encaissements, de

positionner la trésorerie au voisinage de zéro, de mieux se positionner par rapport à la prévision

de décaissements. La maquette suivante (appartenant à l’axe clients) permet de l’illustrer.

Tableau n°21 : Une maquette de TB de suivi des créances clients.


Activités Libellés (Nom des clients)

MTT Provision Mode de paiement Solde OBS

Transit

Consignation

Assurance

Groupage

Dégroupage.

Total

% CA avec nouveaux clients Moyenne CA

par client


Il est à noter que ce tableau est accompagné par les annexes, qui fournissent les détails par

clients de la part du Service Recouvrement.

D’ailleurs, l’intégration des éléments suivants est cruciale : (1) le commentaire à chaque bas de

page du TB. Il permet : l’analyse et l’appréciation des résultats, synthétise, complète et met en

exergue les points clefs de la fiche, de minimiser certains risques dans la prise de décision,

d’alléger certaines charges (comme les charges téléphoniques suite à l’explication des résultats

envers les niveaux hiérarchique) ; (2) la transcription des indicateurs graphiquement : elle

permet une meilleure lisibilité de l’information contre les avalanches de chiffres, d’appréhender


45

les résultats obtenus et les efforts restants à mener ; et (3) l’intégration des clignotants.

Exemple de clignotant (souvent sous forme de pictogramme) :

• Une petite clochette signifie que le responsable doit s’ajuster au plus vite par rapport

aux objectifs ;

• Une grenade à étincelle signifie un point qui nécessite plus d’attention sinon il va

déclencher un autre problème à long terme.

Sur ce, en voici une maquette de TB qui les illustrent, et sur la base d’un échantillon de résultat

des activités d’une période donnée.

0

20

40

60

80

100

Janv Mars mai

Transit Consignation

Assurance

Commentaire : (permet l’analyse et l’appréciation des résultats)

Graphique N°3 : Une maquette d’amélioration du fond et de la forme d’un TB.


2.2. Développement des lignes de crédit et recherche de partenariat

En effet, la Société nécessite d’exploiter ses lignes de crédit (qui étaient moins exploités) afin

de combler les manques – en se rapportant à l’analyse du tableau n°13 – et de lui permettre une

continuité d’activités. De surcroît, la recherche des partenariats, par exemple : des entreprises

immobiliers, des groupeurs et dégroupeurs, des armateurs et d’assistance clients s’avère utile

afin de développer les activités diverses de l’entité qui commencent à faire des bénéfices.

2.3. Intégration du « Service Qualité et Prestation »

Etant donné que les activités diverses commencent à attirer plus de clientèle (Cf. Graphique

N°1) d’une part, et que l’entreprise ne dispose pas d’un service marketing ou équivalent (selon

l’annexe III et l’annexe V) d’autre part, alors il s’avère nécessaire d’intégrer un

L’indicateur est transcrit graphiquement pour une meilleure

lisibilité de l’information.

% en CA

Mois


46

« Service Qualité et Prestation ». Ce service se charge de l’étude marketing, d’optimisation de

la configuration du site web de l’entité, de la révision de la stratégie commerciale, d’évaluer le

processus interne afin d’obtenir une démarche (Cf. Annexe VI) de qualité des services. A vrai

dire, d’après le graphique N°2, les charges fixes stagnent pourtant les CA sur les activités

principales tendent à décroître. Alors, en vue de les diminuer, serait-il envisageable de procéder

au renforcement de capacité de quelques employés afin qu’ils puissent assurer ce poste, au lieu

de les licencier (pourrait engendrer d’autres problèmes).

2.4. Rectification des prévisions

Il est évident que tous les dirigeants sont ambitieux, par contre, le changement soudain de

l’environnement ne permet pas d’atteindre dès fois les objectifs fixés. Et d’un autre côté, la

conjoncture politique nationale continue de persister. Procéder à une rectification des

prévisions est alors nécessaire, et par la suite, procéder à l’analyse des charges (Cf. Figure

N°6).

En somme, cette section rapporte les différentes recommandations relatives à l’optimisation du

système d’informations, du tableau de bord financier et du système de mesure de performance

afin d’atteindre au moins les objectifs visés pour cette année 2012 et d’améliorer les activités.

La section suivante, par contre, explicite ses avantages escomptés ou bien ses atouts ainsi que

ses limites.

SECTION 3. PORTEES ET LIMITES DES RECOMMANDATIONS

En tant que recommandations, ses mises en œuvre présentent des atouts pour l’entreprise. Et

comme c’est lors des résultats d’analyse, elles ont aussi des limites.

3.1. Portées des recommandations

L’évaluation des résultats, a permis de dégager ses perspectives, qui ne servent à rien si ne sont

pas suivies d’actions. Alors, les atouts suivants sont alors les fruits de la réalisation.

3.1.1. Amélioration de l’écart

La révision des prévisions et l’analyse des charges sont complémentaires. Par ailleurs,

l’adoption de ces nouveaux TB permet de suivre de près les mouvements sur les encaissements

et les décaissements. Des écarts favorables peuvent être escomptés lors de la mise en œuvre.


47

3.1.2. Plus de réactivité face aux changements de

l’environnement

D’après KAPLAN & NORTON (2007), le BS est conçu afin d’évaluer la stratégie adoptée et de

mesurer la performance globale de l’entreprise. Dès lors, elle peut s’adapter à son

environnement de par les quatre axes (financier, clients, processus internes et l’apprentissage

organisationnel) dont dispose cet outil.

3.1.3. Plus proactif dans le DAS

Le système BS, tout en restant technique, permet d’être proche des enjeux stratégiques, facilite

l’analyse d’une situation donnée à travers les indicateurs fournis par le TB qu’il ressort. Ainsi il

permet aux dirigeants d’être proactifs vus la rapidité d’obtention des informations synthétiques

et immédiates.

3.2. Limite des recommandations

Ces recommandations, malgré leur nécessité, ces recommandations présentent des limites.

3.2.1. Les pièces manquantes du « Balanced Scorecard »

Pour les branches Finances et Comptabilité, le « Balanced Scorecard » ou tableau de bord

équilibré ne doit pas être un secret. Il tient son nom du fait qu’il mesure la performance globale

de l’entreprise et non la performance d’un axe seul. Le fondateur même l’a souligné que ce

nouvel outil manque en effet l’évaluation et la gestion des risques.

3.2.2. Trop de tableaux de bord tuent l’entreprise

Certainement, le TB est un outil d’aide à la prise de décision, mais cela ne veut pas dire que sa

multiple possession diminuera le risque à chaque prise de décision. En effet, la nécessité de

l’équilibrage à sa mise en œuvre s’avère utile. Seuls ceux contenant des données synthétiques

et exactes, des indicateurs précis et concis et les réponses à l’objectif fixé sont alors à

considérer, les restes ne serviront que de support de base des données.

La recherche d’informations et d’indicateurs pertinents, l’évaluation du système du contrôle

interne ont permis de savoir que la qualité d’informations financières pour finaliser le TBF. Sa

défaillance ne peut pas garantir la pertinence des informations. Par ailleurs, cette partie a pu

démontrer aussi que les indicateurs qui y sont figurés sont indispensables à la prise de décision

et à la mesure de performance. Ainsi, des recommandations pour l’optimisation du système

d’informations existant, le tableau de bord financier et les activités y sont mentionnés.


48

CONCLUSION

Evaluation, indicateur, tableau de bord, … Chacun se familiarise avec ces mots, hier encore

obscurs. Mais les enjeux sont tels, que ce soit pour la bonne gestion des finances ou pour la

prise de décision, qu’ils s’imposent désormais à l’ensemble des pouvoirs des dirigeants. Toutes

les entreprises sont concernées par le tableau de bord. Elles doivent pouvoir procéder, sur leur

territoire, au bilan de leurs performances sectorielles, en comparaison d’une norme ou

simplement d’un objectif fixé et connaître l’efficacité de leurs politiques et programmes, ne

serait-ce que pour les infléchir ou les conforter.

L’un des moyens que les organisations privilégient pour s’assurer de la qualification de la prise

de décision de ces gestionnaires est le tableau de bord. Pourquoi avoir choisi le tableau de bord

alors que les gestionnaires comme le Contrôleur de Gestion, les financiers, … disposent

d’autres outils comme le budget prévisionnel, le plan quinquennal, le reporting et/ou le contrôle

budgétaire ?

En effet, le tableau de bord s’avère être un outil indispensable pour la prise de décision, la

gestion des activités, la mesure de performance des centres de responsabilité, la gestion

technique et le pilotage quotidien des programmes menés en faveur de la notoriété et le

développement durable de l’entreprise. Avec ces indicateurs, il permet d’appréhender la

situation d’une activité de l’entité sur une période donnée par rapport à ses ambitions. Ces

indicateurs, basés sur les facteurs clés de succès, influent sur la santé générale de la société.

Conduire sans tableau de bord est alors désavantageux pour une organisation. De même, le

« Que faire ? » dévient le défi majeur du management surtout face aux changements

imprévisibles de l’environnement exogène. Ainsi, l’objectif principal de cette recherche est

d’aider les dirigeants, non seulement à mesurer la performance mais surtout de mieux prendre

des décisions à travers la contribution sur l’analyse du tableau de bord financier. Cette

recherche explicative essaie alors de montrer l’importance de baser ses actions sur la

connaissance des indicateurs figurés dans le tableau de bord financier.

L’analyse a été effectuée durant l’observation participative qui s’est déroulé au sein du Service

Financier et du Service Contrôle de Gestion. Dès lors, l’étude a aidé à choisir le

thème : « ANALYSE DU TABLEAU DE BORD FINANCIER : ENJEUX ET

PERSPECTIVES», cas de la Société AUXIMAD. Le contenu de ce thème, on l’espère,


49

aboutira à une révolution de la Société tant sur le plan économique que social, notamment sur

le plan de développement.

A propos, la société Auxiliaire Maritime de Madagascar ou AUXIMAD, est une société

anonyme Malagasy qui a existé depuis 1953. Ses principales activités concernent le transit et la

consignation. Mais avec le temps, elle offre à ses clientèles et sur le marché diverses services

tels que : le transport terrestre, la manutention et camionnage, l’assurance, le magasinage,

l’empotage et dépotage de container, le groupage et le dégroupage ainsi que d’autres activités

comme réservation de billet d’avion, réservation d’hôtel et le ticketing.

Malgré sa notoriété, son savoir-faire et ses expériences, la crise financière alourdie par la crise

sociopolitique influe sur sa situation financière. Par cette constatation, l’article n’est pas orienté

vers l’analyse du tableau de bord commercial ou le tableau de bord logistique mais plutôt vers

le tableau de bord financier. En tout cas, ce dernier met en évidence la totalité d’informations

relatives à l’avancement des activités de l’entité.

Dès lors, la première question de recherche est : « Peut-on déceler les anomalies et fournir des

données synthétiques et exactes ainsi que des indicateurs pertinents pour finaliser le tableau de

bord financier ? » L’objectif spécifique est de fournir radicalement ces critères, ainsi le résultat

escompté est d’obtenir des informations financières pertinentes afin de finaliser le tableau de

bord financier. Etant donné qu’il est bénéfique pour toute organisation de prendre des décisions

ou de mesurer sa performance sur la base des informations pertinentes, l’hypothèse adoptée

concerne « les informations venant des départements, agences et services connexes possèdent

les caractéristiques qualitatives d’informations financières pour finaliser le tableau de bord

financier».

Des requêtes d’informations ont été réalisées afin d’aboutir à cette fin. Ainsi les résultats

obtenus rapportent sur le système d’informations entourant le tableau de bord financier.

Théoriquement, cette hypothèse est validée, mais infirmée dans le cas pratique. Dès lors, le

système d’informations existant a été analysé. Pour se faire, des méthodes de traitement comme

l’évaluation par rapport aux contraintes du tableau de bord et les normes, la recherche

d’informations et d’indicateurs pertinents ainsi que l’évaluation du système du contrôle interne

ont été utilisés. Ce choix d’analyse est basé sur le fait que : « à quoi bon analyser ou prendre

des décisions sur la base de cet outil si le système d’informations ne permet pas de fournir les

qualités requises ».


50

Concernant ce système d’informations, c’est par l’informatisation du système de base des

données, l’autocontrôle, le contrôle inopiné, le contrôle budgétaire, l’audit externe et le

reporting que les managers assurent le contrôle de l’ensemble des activités. A propos de la

validation des indicateurs, qui s’intègrent dans le tableau de bord financier, ceci passe par la

fixation d’objectif, la sélection des données significatives et se termine par l’adoption dudit

indicateur. Les financiers, le Contrôleur de Gestion, les membres de la direction valident les

indicateurs du tableau de bord financier selon l’objectif fixé dans le budget d’exploitation et

d’investissement et/ou le plan quinquennal.

Les financiers élaborent le tableau de bord financier sur la base du cumul des situations

journalières du siège, le reporting des agences obtenu mensuellement et avec les informations

du budget prévisionnel. Quant aux enjeux du de cet outil de gestion – outre que ses utilités de

base – ils concernent principalement le pilotage quotidien de l’entité et le suivi de l’avancement

des travaux par rapport aux prévisions décrites dans le budget prévisionnel d’une part, et

d’autre part il permet de suivre et d’ajuster la politique mise en œuvre par les dirigeants.

En termes d’optimisation, comme piloter la performance est un travail d’équipe, le Service

Financier sera plus proactif dans le cas où le Service Recouvrement s’y rattache et que le

processus lui permet une étroite collaboration avec le Service Informatique. Entre autres,

renforcer le système du contrôle interne, poursuivre l’amélioration technique et finaliser le

manuel de procédure financière s’avèrent indispensables.

La seconde question de recherche est : « Est-ce qu’on peut mesurer la performance de

l’entreprise à travers les indicateurs figurés dans le tableau de bord financier? ». Dans ce cas,

l’objectif spécifique est la possibilité de mesurer la performance lors de l’exploitation des

contenus de cet outil. Cette fois, le résultat attendu est de mesurer la performance de

l’entreprise à travers les indicateurs figurés dans le tableau de bord financier, d’aider les

dirigeants à mieux gérer les activités et au mieux de prendre des décisions au moment

opportun.

A ce propos, l’hypothèse a été traitée avec quelques méthodes. Elles sont constituées par

l’analyse financière, le calcul de certains ratios et agrégats et l’analyse sectorielle afin de

mesurer la performance de ladite société. Et afin de mieux procéder à l’analyse, à part le

traitement du tableau de bord financier, ces méthodes nécessitaient le déploiement de l’état

financier de l’entité allant de 2007 à 2010 ainsi que quelques documents financiers.


51

L’analyse a permis de montrer que la persistance des crises a des impacts négatifs comme la

dégradation de la situation financière de la firme, la diminution de sa part de marché, le

ralentissement des certaines activités. Certes, les activités diverses commencent à faire des

bénéfices mais ne sont pas suffisantes pour combler les déficits. En terme de prestation de

service, il est alors difficile voir même d’atteindre les objectifs de l’année. L’hypothèse : « se

servir des indicateurs figurés dans le tableau de bord financier comme levier d’amélioration de

la performance » est alors confirmée.

Dès lors, des perspectives ont été recommandées pour optimiser le système existant telles que

le développement des lignes de crédit, la recherche de partenariat, l’intégration du « Service

Qualité et Prestation », la rectification des prévisions ainsi que l’adoption d’un système de

mesure de performance qu’est le « Balanced Scorecard ». Ce dernier facilite la compréhension

de l’ensemble des activités de l’entité à travers ses quatre axes. L’évolution de la trésorerie, la

situation du financement et la situation des créances clients en sont des exemples concrets.

Par ailleurs, pour mener à bien le travail, le protocole de recherche sert de guide durant la

démarche hypothético-déductive. Ainsi, tant pour les encadreurs professionnels que

pédagogique, cet outil sert d’orientation et de référence afin d’aboutir à notre objectif fixé

durant le stage. La participation aux activités quotidiennes au sein du Service Financier et du

Service Contrôle de Gestion, les différentes interviews auprès de quelques membres du

personnel de ces services ont permis de rassembler des résultats satisfaisants permettant de

procéder à l’analyse prévue.

L’observation participative a permis alors de recouper les connaissances théoriques avec la

réalité sur le terrain et de s’approvisionner dans le monde professionnel. Entre autres, la

participation aux activités quotidiennes de l’entité relative à la démarche hypothético-déductive

par ces hypothèses, a permis d’examiner les faits, s’ils veulent bien se conformer à ces

hypothèses, et par là même, de vérifier la théorie ou d’imposer un remaniement. Durant ce

stage, nous avons eu l’occasion de connaître les activités de la société, d’acquérir des

connaissances approfondies sur le fonctionnement de certains services, plus précisément, le

Contrôle de Gestion et le Service Financier.

L’apprentissage professionnel touche l’inventaire des faits spécifiques (surtout l’environnement

qui affecte le tableau de bord financier), l’étude comparative, la consultation des études déjà

effectuées par d’autres chercheurs, la recherche d’un processus de travail mieux adapté à la


52

stratégie adoptée par l’entité, la proposition d’optimisation du système d’informations existant,

l’analyse sur la compétitivité. Par ailleurs, l’ambiance avec le personnel accueillant a facilité

les recherches. Sans compter des qualités professionnelles acquises, le plus important c’est que

la mission entraîne déjà à se positionner dans le milieu du travail et d’avoir en soi un esprit

professionnel.

Mais comme dans la réalisation de toute activité, des difficultés surviennent. La principale

réside sur la collecte des informations. Le personnel est souvent débordé pour les entretiens et à

la fois plusieurs données sont confidentielles. Face à cela, des solutions ont été adoptées. La

prise de rendez-vous était la plus adéquate. Concernant les états financiers, il est impossible de

les mettre dans les annexes le tableau de trésorerie pour des raisons confidentielles. Par ailleurs,

les résultats de la recherche ne contiennent pas d’études comparatives car l’analyse se focalise

seulement sur un point précis au sein du Département.

Tout comme le tableau de bord financier mais ayant un aspect plus technique, le « Business

Intelligence » lie l’aspect technique à l’aspect fonctionnel. Toutes les informations sont

disponibles, et la plupart, immédiatement. Il consiste à fournir des tableaux de bord

synthétiques, adaptés à chaque décideur. Et tout en restant technique, il permet d’être proche

des enjeux stratégiques, de faciliter l’analyse d’une situation donnée à travers les indicateurs

qu’il sort. Ainsi, il permet aux dirigeants d’être proactifs de par la rapidité d’obtention des

informations synthétiques et immédiates. Ce système informatisé créé depuis 1999 par Lionel

RIGAUD, est utilisé par plusieurs grandes sociétés internationales depuis si peu de temps. Il

attire de plus en plus l’attention des dirigeants et des actionnaires qui essaient de gagner un

avantage concurrentiel et de maintenir leur position de leader sur le marché.

En somme, le tableau de bord financier est un outil de pilotage, d’aide à la prise des décisions

et de mesure de performance à mesure que ses informations sont pertinentes et les indicateurs

permettent d’aboutir à ces critères. La volonté de mieux comprendre les processus

d’amélioration du système oblige à étendre le champ d’expertise de l’analyse financière et à

intégrer des aspects d’ordre qualitatif, relevant davantage des modes d’organisation de

l’entreprise. Les organisations nécessitent prendre des décisions dont elles ressentiront les

conséquences pendant plusieurs années, c’est « investir pour accroître la performance ». Afin

que l’entreprise puisse anticiper, gérer et vivre avec le changement ainsi que gagner des

avantages concurrentiels, serait-il alors bénéfique d’approfondir l’analyse du système

« Business Intelligence » pour l’adopter ?


55

REFERENCES DOCUMENTAIRES

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I


i

LISTE DES ANNEXES

Annexe I : Les renseignements généraux de la Société AUXIMAD ....................................... ii

Annexe II : Les activités principales et activités annexes de la Société AUXIMAD. .............. iii

Annexe III : L’organigramme fonctionnel de la Société AUXIMAD ..................................... vi

Annexe IV : Les différentes agences de la Société AUXIMAD ainsi que leur code respectif . .vii

Annexe V : Organigramme au sein du Département Financier ............................................... .ix

Annexe VI : Glossaire ............................................................................................................ x

Annexe VII : Questionnaire .................................................................................................. xiv

Annexe VIII : Le protocole de recherche. ............................................................................. xvi

Annexe IX: La situation bancaire consolidée......................................................................... xx

Annexe X : Le résultat de l’enquête sur la perception des services......................................... xxi

Annexe XI : Un exemple de manuel de procédures de Caisse. .............................................. xxii


ii

ANNEXE I

Les renseignements généraux de la Société AUXIMAD.

AUXIMAD ou la Société Auxiliaire Maritime de Madagascar a été créée en 1953 à partir d’une

autre société dénommée WHARF de Tamatave, qui a été fondée en 1902. Au début, son

activité principale était seulement la consignation. Mais vers 1970, elle a commencé à travailler

dans le domaine de transit. C’est seulement à partir de 1991, qu’AUXIMAD a entrepris

d’autres activités secondaires.

Sur le plan juridique, AUXIMAD est une Société Anonyme au capital social de 222.000.000

Ariary ainsi ci-dessous les renseignements qui la concernent :

• Siège social et Direction : B.P. 1081- Antsahavola Antananarivo

• Tél. : (261-20) 22-225-02 Fax : (261-20) 22-310-98

• E-mail : [email protected]

• Registre de Commerce (R.C.): 2003 B 00732

• Numéro d’Identification Statistique (N.I.S.) : 617 10 100 0 00 106

• Numéro d’Identification Fiscale (N.I.F.) : 000144425

• Raison sociale : « Transit et Consignation »

• Site : http://takelaka.dts.mg/auximad/Home_eng.htm

• Logo :

Source : Document interne, Service Personnel (2012)


iii

ANNEXE II

Les activités principales et activités annexes de la Société AUXIMAD.

Les activités principales de la Société

La consignation et le transit ont été les premières activités d’AUXIMAD dès sa première

constitution. Ils demeurent actuellement ses activités principales.

• Le transit

C’est l’action de faire traverser des marchandises d’un pays, au cours d’un voyage ou d’un

transport vers d’autres pays. De même, le transitaire est le commissionnaire en marchandises

qui s’occupe de leur importation et de leur exportation. Dans la pratique, l’entrée ou la sortie

des marchandises en provenance ou à destination de l’étranger exige diverses formalités

administratives que l’usager n’est pas toujours à même de remplir personnellement. De telles

opérations nécessitent l’intervention d’un intermédiaire spécialisé, c’est à dire un transitaire.

« Nul ne peut faire profession d’accomplir pour autrui des formalités en douanes, s’il n’a été

agrée comme commissionnaire en douane 23». La Société pratique deux types de transit dont le

transit aérien – le transfert de marchandises transportées par avion – et le transit maritime – le

transfert de marchandises transportées par bateau.

• La consignation maritime

L’activité consignation concerne les navires. Il s’agit de représenter l’armateur, c'est-à-dire le

propriétaire du navire. L’armateur en effet, ne peut pas avoir des antennes dans tous les ports

touchés par ses navires. Il confie ainsi ses intérêts à des consignataires qui représentent

plusieurs armements et possèdent sur place des équipes compétentes et bien structurées

capables d’effectuer tous les services nécessités par l’escale d’un navire.

• Assurances

Dans la plupart des cas, l’assurance concerne les dommages, c'est-à-dire l’assurance des

marchandises ; qui est plus conforme aux activités exercées. Mais, toutes les activités en

matière d’assurance existent au sein de l’agence générale.

23 Ministère de la Justice (2007). Arrêté n°16 146/2007du 21/09/2007 réglementant : la profession des commissionnaires en douanes : article 1.


iv

C’est une activité en relation avec l’activité de transitaire. Afin d’offrir une produit de qualité,

AUXIMAD travaille en collaboration étroite avec la compagnie d’assurance et de réassurance

ARO.

Les activités secondaires

Outres les activités principales citées ci-dessus, AUXIMAD exerce aussi d’autres activités

secondaires afin d’élargir sa clientèle et par conséquent d’améliorer son chiffre d’affaire. Ce

sont donc des activités annexes : le transport terrestre, la manutention et le camionnage,

l’assurance, le magasinage, l’empotage et dépotage container, le groupage et dégroupage et

autres activités.

• Transport terrestre

Le transport terrestre concerne surtout le déplacement d’un équipage d’un navire vers une

destination quelconque. Ceci est donc suite à une consignation maritime, où l’équipage du

navire demande une visite du pays.

• Manutention et camionnage

Il s’agit surtout d’un transport de marchandises du port vers un lieu d’entreposage ou bien d’un

lieu d’entreposage vers le port. Les marchandises seront donc transportées par des camions,

l’AUXIMAD s’occupe aussi donc de la manutention. La Société utilise des tracteurs,

d’élévateur, des remorques afin de faciliter la manipulation des marchandises.

• Magasinage

C’est une activité de location d’un magasin d’entreposage afin de mieux faciliter son activité de

transitaire et d’aider ses clients pour le dépôt de ses marchandises.

• Empotage et dépotage container

C’est un service qu’offre la Société afin d’assurer et de satisfaire le client.

• Groupage et dégroupage

Le groupage concerne les activités d’exportation, dans le cas où il y a un regroupement des

marchandises de plusieurs clients afin de remplir un container au nom d’un seul client en vue

d’exportation.

Au contraire, le dégroupage concerne les activités d’importation, où les marchandises de

plusieurs clients sont groupées dans un seul container. La Société offre donc un service de

répartir ses marchandises à chaque client.

• Autres activités : réservation billet d’avion, réservation hôtel.


v

(a) Ticketing

Le ticketing est une branche d’activité du Service Consignation. C’est un partenariat avec la

compagnie de navigation Mauritius Shipping Corporation. Le bateau de cette compagnie arrive

au port de Tamatave tous les 15 jours. AUXIMAD est consignataire de ce navire. C’est un

paquebot. Il transporte des passagers et de diverses marchandises en conteneur ou en

conventionnel. Nous représentons la compagnie de navigation pour les réservations de frets et

la gestion de conteneur.

Concernant les passagers, ils peuvent faire les réservations à AUXIMAD direction en tant que

représentant du TROPICAL SERVICE ou directement à TROPICAL service Tamatave. C’est

la responsable du ticketing qui s’occupe de ces réservations.



vi

ANNEXE III

L’organigramme fonctionnel de la Société AUXIMAD.

DF : Directeur Financier

DC : Directeur Commercial

SGAC : Service de Gestion des Activités Connexes

DAGP : Département des Affaires Générales et Personnel

Info : Service Informatique

J&C : Service Juridique et Contentieux

Compta : Service Comptabilité

Fin : Service Financier

SHIPPING : Département Maritime



vii

ANNEXE IV

Les différentes agences de la Société AUXIMAD ainsi que leur code respectif


viii

En voici les codes respectifs de ces dix (10) agences ainsi que celui de la direction générale

Antananarivo.

AGENCES CODE

Agence Toamasina 10

Agence Antananarivo 20

Agence Antsirabe 21

Agence Mahajanga 30

Agence Manakara/ Mananjary 40

Agence Toliara 50

Agence Antsiranana 70

Agence Nosy Be 80

Direction Générale 90

Agence Tolagnaro 93

Agence Générale ARO 94

Transport terrestre 95

Source : Documentaire interne, Service Financier (2012)


ix

ANNEXE V

Organigramme au sein du Département Financier


RESPONSABLE FINANCIER

SECTION SUIVI

FOURNISSEUR

SECTION SUIVI TRESORERIE

SUIVI TOUTES AGENCES

- Situation Banque - Chèques - Virements

SUIVI DIRECTION GENERALE :

-Fournisseur d’exploitation -Fonctionnement cadres -Caisse

DIRECTEUR FINANCIER

CHEF DE SERVICE

FINANNCIER

CHEF DE SERVICE COMPTABILITE

Secrétaire


x

ANNEXE VI

GLOSSAIRE

Budget prévisionnel : C’est un état prévisionnel limitatif des dépenses et des recettes à

réaliser au cours d’une période donnée par la Société. Son établissement, d’après DE

MARTINET & SILEM (2008), implique les choix, puis le respect de ceux-ci lors de

l’exécution, mais au préalable, une information sur l’avenir la plus satisfaisante possible est

nécessaire24.

Centre de responsabilité : Il s’agit d’un centre de travail, d’un centre de coût, d’un centre de

profit, d’un centre de rentabilité ou d’investissement conçu pour correspondre à un échelon de

responsabilité de l’entreprise. Une centre de responsabilité, d’après DE MARTINET &

SILEM (2008), sera donc caractérisé par : des objectifs spécifiques compatibles avec les

objectifs généraux ; des moyens propres pour atteindre ses objectifs ; une certaine

indépendance pour l’utilisation de ses moyens lui faisant un centre de décision dont les

performances seront contrôlées. Il recevra donc toutes les charges le concernant qu’elles

soient directes ou indirectes25. Il existe différents centre de responsabilité tels que : le centre

de coût, centre de rentabilité, centre de profit, centre de dépenses, centre de frais, centre de

chiffre d’affaires, centre d’investissement.

Chiffre d’affaires : Le PCG 2005 stipule que « le chiffre d’affaires correspond aux ventes de

marchandises et production vendu de biens et services évalués sur la base du prix de vente

hors taxes récupérables et réalisées par l’entité avec les tiers à l’occasion de son activité

normale et courante »26.

Démarche : C’est une action d’investigation et d’évaluation de réalisation d’une activité par

une entité dans le respect d’un référentiel, selon PERETTI & JULIEN (1995)27.

24 DE MARTINET & SILEM Ahmed (2008). Lexique de gestion et de Management. PARIS : DUNOD, 8è

édition, 625 pages. 25 DE MARTINET, SILEM Ahmed (2005). Lexique de gestion. PARIS : DALLOZ, 7è édition, 625 pages. 26 M.E.F.B., Plan Comptable Général 2005, Imprimerie Nationale, ANTANANARIVO, 2004, 111 pages. 27 PERETTI Jean-Marie, JULIEN Daniel (1995). Des mots pour l’Audit. PARIS : IFACI – I.A.S., 83 pages.


xi

DCD : Il constitue les différentes attributions afférentes aux différents services ainsi que les

documents qu’ils traitent. Il permet de voire la traçabilité des documents.

3E : Efficacité, Efficience et Economie

• Efficacité : c’est la mesure dans laquelle l’entreprise atteint les buts visés, les autres

effets recherchés.

• Efficience : par efficience, on entend le rapport entre les biens et services produits

d’une part, et les ressources utilisées pour les produire, d’autre part. Dans une opération basée

sur l’efficience, pour tout ensemble de ressources utilisé, le produit obtenu est maximum, ou

encore les moyens utilisés sont minimaux pour toute qualité et quantité données de services.

• Economie : c’est l’art de réduire les dépenses dans la gestion de ses biens. Pour

qu’une opération soit économique, l’acquisition des ressources doit être faite en quantité

appropriée et ces ressources doivent être d’une qualité acceptable et au moindre coût.

États financiers : Ce sont les images structurés de la situation financière, de la performance

financière et des flux de trésorerie de l’entité, selon OBERT & MAIRESSE (2009)28.

FCS : Le FCS ou Key Success Factor sont les compétences distinctives que l’organisation

doit maîtriser afin d’avoir un avantage concurrentiel, selon KAPLAN & NORTON (2007)29.

C’est un atout qu’il est essentiel de maîtriser pour réussir dans un domaine d’activité, un outil

d’évaluation de l’organisation constitué de plusieurs indicateurs de performance à un moment

donné et permettant de suivre et anticiper le fonctionnement et les activités de l’entreprise. Et

d’après ROCKART (1979), « les FCS sont l’ensemble des éléments dont les résultats,

lorsqu’ils sont satisfaisants, garantissent la performance concurrentielle de l’organisation ». Il

permet une approche plus précis du contrôle de gestion, telle que : quelles sont les variables

cruciales à surveiller dans le tableau de bord ?, quelles sont les acteurs de l’environnement à

surveiller et quelles sont les variables cruciales qui les caractérisent ?

28 OBERT Robert, MAIRESSE M. (2009). Comptabilité et audit : Manuel et applications. PARIS : DUNOD, 2è édition, 639 pages. 29 KAPLAN R. & NORTON D. (2007). L’alignement stratégique : Créer des synergies par le tableau de bord. PARIS : NOUVEAUX HORIZONS – ARS, 328 pages.


xii

Indicateur : C’est l’expression employée pour caractériser les activités (événements, objets,

personnes) à la fois en termes quantitatifs et qualitatifs dans le but d’en déterminer la valeur30.

Selon PONÇON (2011)31, l’indicateur est une sentinelle placée à des endroits bien définis qui

fait le guet et qui alerte le responsable du processus lorsque certaines conditions sont

remplies, la décision des actions à entreprendre appartient à ce responsable. Selon

CHIAPELLO & DELMOND (1994)32, l’indicateur peut être défini comme un élément

décisionnel pertinent pour représenter les intérêts des parties prenantes d’une organisation. Ils

doivent être utiles, significatifs, cohérents et fiables.

Norme : Elle rapporte une situation de référence, représentant ce que doit être réalisé. On se

réfère à une norme pour apprécier le déroulement d’une activité, fixer un critère ou une

variable, selon PERETTI & JULIEN (1995).

Performance : C’est un concept qui se mesure par l’efficacité et l’efficience. Une entreprise

est performante quand elle atteint les objectifs fixés au moindre coût33. Dans ce cadre,

LORINO (1992) mentionne que « est performant dans l’entreprise tout ce qui, et seulement ce

qui, contribue à améliorer le couple valeur coût »34.

Procédure : C’est la manière spécifique d’accomplir une activité ou un enchaînement des

opérations permettant d’aboutir à un résultat. Entre autre, c’est un document énumérant avec

précision les opérations nécessaires pour obtenir un résultat déterminé, leur enchaînement, les

modalités et moyens de leur exécution, les points critiques du processus, selon PERETTI &

JULIEN (1995)35.

Processus : C’est un ensemble d’activités liées en vue d’un objectif commun. La notion de

processus implique une idée de progression. Les conceptions modernes de l’organisation

30 CRDP de Poitou-Charentes – Département Documentation. http://club-bcdi.crdp-poitiers.cndp.fr/liaison/pdf/indicateursperformance_stat.pdf [Consulté le 10 05 2011] 31 PONÇON Gérard, « Notion de tableau de bord ». http://www.santetropicale.com/santemag/algerie/manage/manage4.pdf [Consulté le 02 07 2011] 32 CHIAPELLO E. & DELMOND M-H. (1994). Les tableaux de bord de gestion: outils d’introduction du changement, Revue Française de Gestion, vol. 97, pp.49-58. 33 Voir, « La mesure de la performance ». http://www.casteilla.fr/fr/images_db/PEREN-3.pdf [Consulté le 07 02 2011] 34 LORINO Philippe (1992). Le contrôle de gestion stratégique : la gestion par les activités. PARIS : DUNOD, Coll. entreprise, 213 pages. 35 PERETTI Jean-Marie, JULIEN Daniel (1995). Des mots pour l’Audit. PARIS : IFACI – I.A.S., 83 pages.


xiii

intégrée conduisent, sans supprimer les audits de fonction, à des audits de processus, d’après

PERETTI & JULIEN (1995)36.

Qualité : Selon la norme I.S.O. 9000 : 2000, la qualité peut être définit comme l’ensemble

des caractéristiques d’une entité qui confèrent à celle-ci l’aptitude à satisfaire des besoins

exprimés et implicites. Elle rapporte la qualité comme un facteur clé de la réussite d’une

entreprise37.

Ratio : C’est un rapport de deux grandeurs caractéristiques dénombrées, mesurées ou

évaluées dans une organisation, grandeurs qui ont besoin d’être « rapportées » à des fins de

gestion, d’après BONNNEBOUCHE & DIZIERE (1993)38. Les ratios de gestion peuvent être

classés en ratios de structure, en ratios d’activité et en ratios mixte. Les principaux dans

chaque catégorie sont : le ratio de liquidité générale / trésorerie immédiate, le ratio de rotation

des stocks, ration d’analyse des charges, ratio de rentabilité financière, ratio de rotation de

l’actif, selon DE MARTINET & SILEM (2008)39.

36 PERETTI Jean-Marie, JULIEN Daniel (1995). Des mots pour l’Audit. PARIS : IFACI – I.A.S., 83 pages. 37 ZURICH, « Misez sur la qualité : Le management de la qualité ». www.zurichbusiness.ch [Consulté le 07 02 2012] http://www.cdumortier.fr/informations/infos_files/misez_qualite.pdf 38 BONNNEBOUCHE Jean, DIZIERE Marie-Antoinette (1993). Les ratios : élaborer et utiliser son tableau de bord. PARIS : Editions Comptables Malesherbes, Editions FOUCHER, 143 pages. 39 DE MARTINET & SILEM Ahmed (2008). Lexique de gestion et de Management. PARIS : DUNOD, 8è

édition, 625 pages.


xiv

ANNEXE VII

Questionnaire

Thème du mémoire : « Analyse du tableau de bord financier : enjeux et perspectives ».

Service :……………………………………… Responsable :……………………………………………… Date : _ _/_ _/2012

I. Système d’informations

1. Votre service possède-t-il un manuel de procédure ?

Oui Non (Si non :

a. Pouvez-vous décrire vos processus de travail en termes d’encaissement et de décaissement ?

b. Sous quelle forme vos supérieurs vous informent sur les directives, les améliorations ou les

précautions ?)

2. En quoi constituent vos outils de travail ?

- Outils informatiques (logiciel, machines, supports)

- Documents de support (journaux, pièces justificatives et autres)

3. Quel type de contrôle appliquez-vous pour assurer la fiabilité des informations financières ?

4. Les fonctions suivantes sont-elles indépendantes ? :

Tableau N°01 : Check-list sur quelques fonctions au sein du service interviewé.

Fonctions Oui Non Réf.* Tenue des journaux de trésorerie Réception courrier Approbation des pièces justificatives Signature des chèques Tenue des comptes clients et fournisseurs et établissement de la balance par ancienneté de solde

Etablissement des rapprochements bancaire Contrôle des mouvements financiers Tenue du journal des achats Paiement des fournisseurs et règlement des clients Annulation des pièces justificatives Le service « facturation » est-il distinct : - du service « comptabilité »

- de la fonction vente - de la fonction des comptes clients ?

Suivi des comptes clients Contrôle des éléments de paie Contrôle des éléments du tableau de bord

[*Réf : Référence]


xv

5. Les missions et objectifs principaux du personnel au sein du service interviewé.

Tableau n°02 : Missions et objectifs principaux.

Niveau de responsabilité Missions principales Objectifs principaux

6. L’organisation et synthèse de responsabilité au sein du service interviewé.

Tableau n°03 : Organisation et synthèse de responsabilité selon le personnel concerné.

Responsabilités Tâches Initiative Conception Décision Exécution Contrôle Liaison

interne Liaison externe

II. Tableau de bord financier

1. Pour quel but la société élabore le tableau de bord financier ?

2. Comment procédez-vous à l’élaboration de cet outil ? et à la sélection des indicateurs ?

3. « Les indicateurs latéraux » : pour quelles raisons vous l’intégrer dans cet outil ? et comment se

présentent-ils ? Entre autres, comment adoptez-vous un indicateur ?

4. Quelles sont les documents de base et/ou de référence que servez-vous fréquemment afin de le

finaliser ?

5. Selon vos expériences professionnelles, pourquoi privilégie-t-on le tableau de bord financier par

rapport aux autres outils de gestion (comme le reporting, le budget prévisionnel, les situations

journalières, etc.) ?

6. Qui sont fréquemment le personnel et/ou les services qui s’intègrent pour parachever cet outil de

gestion ? et à qui adressez-vous le tableau de bord financier ? et pourquoi ?

7. « Le tableau de bord un système de mesure de la performance de l’entreprise », l’entreprise

continue-t-elle à améliorer et à créer ?

8. Tableau n°03 : Représentation du cahier de charges sur le tableau de bord financier.

Indicateurs Informations nécessaires

Département(s) source(s)

Documents utilisés/véhiculés

Nous vous remercions de mentionner ci-dessous vos souhaits de suggestions et d’améliorations au

sein de votre service, ainsi que vos remarques.

Tous nos remerciements.



xvi

ANNEXE VIII

Le protocole de recherche

THEME : « ANALYSE DU TABLEAU DE BORD FINANCIER : ENJEUX ET

PERSPECTIVES ». Cas de la Société AUXIMAD

1. CONTEXTE

• Le management est nécessaire pour toute organisation dans tous types d’entreprises

que ce soient industrielles ou commerciales ou prestataires de service, les administrations, les

collectivités territoriales et les autres formes d’organisation.

• L’évolution des facteurs technologique, économique et sociale dans l’environnement

poussent les entreprises à la recherche de réactivité maximale pour conserver ou gagner

l’avantage concurrentiel.

• Les Sociétés doivent adopter des modes de fonctionnement, des procédures de

contrôle et de certification qui garantissent les intérêts des actionnaires et des autres

intéressés.

• Au niveau national, la conjoncture économique a un impact sur le mode de gestion et

l’activité des entreprises.

• Le contrôle de gestion est un système qui permet à la direction de mieux gérer les

activités, pour une adéquation entre caractéristiques de l’organisation et son environnement.

• Il existe quelques systèmes d’informations que l’entreprise utilise. Les outils du

contrôle de gestion sont nombreux tels que le reporting, budget prévisionnel ou plan

budgétaire, plan stratégique, le TB, etc. Le TB est - avant toute chose un flux d’informations -

l’un des outils utilisé pour le pilotage de l’entreprise. Dans un environnement où les mutations

ne font qu’accélérer, conduire sans TB devient plus dangereux.

2. REALITE CONTRADICTOIRE

• La crise financière mondiale est amplifiée par la crise politique à Madagascar en 2009,

plusieurs entreprises se trouvent en état de délabrement et n’attirent plus les repreneurs

potentiels. Malgré l’importance du TB - un système d’information qui aide au pilotage de

l’entreprise – les situations journalières, le reporting ainsi que les rapports d’activité des


xvii

différents départements et agences préoccupent mieux les responsables que ce dernier avant la

prise des décisions.

• Etant donné que l’entreprise fait partie des grandes Sociétés florissantes et a une

grande notoriété, les indicateurs permettant de savoir les facteurs clés de succès, de déceler

les anomalies et de faciliter la prise des décisions ne sont pas figurés dans certaines de ces

tableaux de bord.

• Les informations que contiennent le TB ne sont pas fiables et cela implique un

problème de pilotage et de dysfonctionnement, qui a un impact sur la performance de

l’entreprise.

• Certaines entreprises arrivent encore à faire marcher leurs affaires, pourtant leurs

tableaux de bord ne sont pas adaptés à la situation et aux besoins de son utilisateur et

présentent même des risques dans la prise de décision, on se demande pourquoi ?

3. PROBLEMATIQUE

Comment à travers un TBF peut-on aider le Chef d’entreprise à mieux prendre des décisions

et mesurer la performance ?

4. OBJECTIF GLOBAL

Contribuer à l’analyse du tableau de bord financier permettant aux dirigeants de la Société

AUXIMAD, non seulement de mesurer sa performance et de mieux gérer les activités mais

surtout de mieux prendre des décisions.

5. OBJECTIFS SPECIFIQUES (OS)

OS1 : Fournir des données synthétiques et exactes ainsi que des indicateurs pertinents pour

finaliser le tableau de bord financier.

OS2 : Mesurer la performance lors de l’exploitation des contenus du tableau de bord financier.

6. HYPOTHESES (HYP)

HYP1 : Les informations venant des différents départements et agences de la Société

possèdent les caractéristiques qualitatives d’informations financières pour finaliser le tableau

de bord financier.


xviii

HYP2 : Servir des indicateurs figurés dans le tableau de bord comme levier d’amélioration de

la performance.

7. RESULTAT ATTENDU

Les managers souhaitent que le TB soit une véritable aide à la décision. Alors, après avoir

analysé le fonctionnement de la Société plus précisément le Service Financier, on a

suffisamment d’informations qui permettent d’analyser le TBF afin de répondre à ce besoin,

de mieux gérer les activités et d’améliorer la performance de l’entreprise.

8. MATERIELS ET METHODES

8.1. Matériels

Les documentes primaires :

• Les résultats de la requête d’informations. Ils sont constitués en général par les

Résultats de l’interview faite auprès de certains membres du personnel de l’AUXIMAD: le

Contrôleur de Gestion et le Service Financier. Ce sont les données concernant le support

informatique et l’informatisation de la gestion de base des données, le système du contrôle

interne, les attributions des centres de responsabilité, la liste exhaustive les documents de

support, le DCD, la description du processus de validation des indicateurs.

• Les résultats relatifs au système de mesure de performance. Ce sont les résultats de

l’analyse financière : les ratios, le niveau d’endettement, la CAF, le FR, le BFR, la

Trésorerie, l’évolution du CA, l’évolution du VA, l’évolution du taux d’EBE, l’analyse des

écarts et l’analyse sectorielle.

Les documents secondaires

• Les ouvrages académiques ;

• Les normes relatives au TB : la norme 11620 régissant sur le TB ; la norme ISA 500

sur les éléments probants ; la norme I.S.O. 9000 sur le management de qualité ; etc. ;

• Les caractéristiques qualitatives de l’information financière selon le PCG 2005 ;

• Les recherches documentaires à travers la bibliographie et le web graphie ;

• Les contraintes du TB ;

• Manuel de procédure du Département Financier ;

• Les documents financiers : les journaux, les pièces justificatives ;

• Fiches descriptives des tâches des certaines membres du personnel de l’AUXIMAD ;


xix

• Etats financiers exercice clos au 31 décembre 2008 / 2009 / 2010 ;

• Budget prévisionnel 2012 du Service Contrôle de Gestion.

• Le contrôle budgétaire ;

• Les tableaux de bord existant dans le Service Financier ;

• Les reporting des agences.

Quelques outils informatiques et fournitures de bureau

8.2. Méthodes

Pour la collecte des informations, on utilise les méthodes suivantes :

• Quelques outils informatiques et fournitures de bureau

• L’interview

• La méthode QQOQCCP

• Le diagnostic S.W.O.T.

• L’observation participative

Pour le traitement des données et informations :

• Traitement manuel et informatique des données ;

• Analyse du DCD ;

• Analyse du système d’informations existant ;

• La recherche d’informations pertinentes (par rapport aux normes et aux

caractéristiques qualitatives de l’information financière PCG 2005) et d’indicateurs pertinents;

• Mesurer la performance à travers le calcul des ratios, l’analyse des écarts, et l’analyse

sectorielle ;

• La classification des données.



xx

ANNEXE IX

La situation bancaire consolidée

CONSOLIDATION BANCAIRE


Agences Banque 1 Banque 2 Banque 3 Banque 4 Total

AUXIDG

AUXITO

…

ASSURANCE

1-Total en Ar

Total Fmg

AUXIDIR-EURO

AUXIDIR-DOLLARS

…

2-Total en Ar

Total Devises

3-Total Général en Ar

Total Général en Fmg

Sole de ce jour

Banque 1

consolidée

Banque 1

consolidée

Banque 3

consolidée

Banque 4

consolidée



xxi

ANNEXE X

Le résultat de l’enquête sur la perception des services

Le tableau suivant est le résultat d’une enquête sur un échantillon de clientèle selon la segmentation

instaurée afin d’appréhender ses appréciations sur les services offerts par la Société AUXIMAD.

Connaissance de la notoriété Pourcentage de la clientèle

Bouche à oreille 60%

Supports publicitaires 40%

Perception du prix Pourcentage de la clientèle

Convenable 46,70%

Moyen 46,70%

Très cher 6,60%

Perceptions des services Taux de satisfaction

Accueil et prix 45%

Rapidité et compétence 30%

Ponctualité 25%

Choix de transitaires par le client Pourcentage

Par la Société uniquement 20%

Avec les autres transitaires 80%

Source : Document interne, Service Contrôle de Gestion (2012).


xxii

ANNEXE XI

Un exemple de manuel de procédures de Caisse

Le présent manuel de procédure a pour objectif de définir les règles relatives au fonctionnement de la

caisse et de préciser les responsabilités du « Caissier » au sein du Service Financier (dans le

Département Finances).

Il sera présenté dans sept sections.

• Les principes et la détermination du fonds de caisse

Les opérations effectuées par la caisse doivent être strictement réservées aux mouvements financiers

qui ne peuvent être réalisés par des moyens bancaires mais toujours à travers les espèces.

La caisse est alimentée par un fonds de caisse dont le plafond est fixé par le responsable en fonction

des besoins propres de le Société avec l’accord du Directeur Financier.

Ce fonds est actuellement fixé à 1.000.000,00 Ariary (estimation d’après le résultat du Tableau n°7).

• La justification des mouvements de fonds

Toute opération de caisse est obligatoirement justifiée par une pièce de caisse. L’enregistrement sera

effectué soit lors d’un encaissement soit lors d’un décaissement.

2.1. Encaissement

Pièce de caisse : « Pièce de Recette de Caisse » suivant un ordre chronologique.

Nombre d’exemplaires : trois (03). Un exemplaire servira de pièce pour la transcription dans le

Journal Banque tiré, un autre servira de pièce comptable et le dernier restera en tant que souche.

Informations devant figurer sur le « Pièce de Recette de Caisse » :

Date de l’opération ;

• Montant du versement (en chiffres et en lettres) ;

• Les références de la pièce de virement concernée ;

• Le visa du caissier ;

• Le visa des chefs hiérarchiques du Département Finances.

2.2. Décaissement

Pièce de caisse : « Pièce de Dépense de Caisse » suivant un ordre chronologique

Nombre d’exemplaire : un (01)

Condition : chaque « Pièce de Dépense de Caisse » doit être accompagnée des P.J : Bon pour, facture

définitive, avant d’être signée pour accord de décaissement ;

Informations figurant sur le « Pièce de Dépense de Caisse » :

• Date de décaissement ;

• Le service demandeur ;


xxiii

• Le nom du demandeur ;

• Les motifs de décaissement ;

• Le montant à décaisser (en chiffres et en lettres) ;

• Le visa du responsable directe (les chefs hiérarchiques dans le Département Finances) ;

• Le visa du demandeur ;

• Le visa du caissier.

Aucun décaissement ne doit être fait sans présentation du « Pièce de Dépense de Caisse » dûment

rempli et signé.

Cas de paiement en espèces des rémunérations (acompte, avance ou salaire) des employés :

• Une liste exhaustive visée par le Chef de DAGP comportant les noms des employés

bénéficiaires avec leurs montants (acompte, avance ou salaire) respectifs servira de P.J de

décaissement ;

• Chaque employé ayant perçu son rémunération en espèces devra procéder à un

EMARGEMENT sur la même liste ;

• Seul le montant global sera mentionné au « Pièce de Dépense de Caisse » et reporté dans le

Journal Caisse pour ne pas alourdir la transcription.

• L’enregistrement des opérations

Toutes les dépenses et recettes de caisse, représentées par la pièce de caisse, sont enregistrées au fur

et à mesure et quotidiennement dans le « Journal Caisse » et dans un fichier électronique (dans le

logiciel AUXICOMPTA crée par la Société).

Les informations figurant le brouillard de caisse :

• Date des opérations ;

• Le report du solde du folio précédent ;

• Le numéro de la pièce de caisse ;

• Libellé de l’opération ;

• Recettes

• Dépenses ;

• Solde.

• Le réapprovisionnement de la caisse

Un chèque sera établi pour le réapprovisionnement de la caisse quand le fonds de caisse est

insuffisant.

• La vérification de la caisse

A chaque fin de la journée, le caissier vérifie la concordance des espèces en caisse avec le solde du

journal. Il doit, à tout moment, justifier son fonds de caisse.


xxiv

A chaque fin de semaine, le caissier soumet au visa du Chef de Service Comptabilité et du Chef de

Service Financier l’imprimé de la tenue physique des mouvements de caisse de la semaine, ainsi que

les P.J de dépenses et de recettes. Un procès verbal (P.V) sera établi à cet effet, et sera visé par le

Directeur Financier.

Les chefs hiérarchiques du Département Finances peuvent effectuer un contrôle inopiné et

approfondi de la caisse matérialisé par la signature de l’imprimé du journal de caisse, portant sur les

points suivants :

• La vérification des reports de solde de l’imprimé du journal ;

• L’examen par sondage des pièces justificatives;

• La comparaison du solde de l’imprimé du journal avec le solde comptable et les espèces en

caisse ;

• Et la vérification de l’exhaustivité des enregistrements comptables.

• La responsabilité du caissier

Les fonds et les autres valeurs qui lui sont confiés et qu’il conserve obligatoirement dans un endroit

sécurisé dont il possède la clé sont sous la responsabilité du caissier.

L’assistant financier – en tant que collaborateur au sein du Service Financier –, en présence du

remplaçant, s’assurera de la concordance entre les espèces en caisse et le brouillard en cas d’absence

du caissier.

Dans un souci de contrôle interne, il est recommandé que les travaux annexes, confiés au caissier et

non précisés dans cette procédure, n’aient aucun rapport direct avec la caisse, notamment la

comptabilisation de la caisse.

• L’assurance

Le responsable veillera à ce que les risques de vol pendant le transfert de fonds soient suffisamment

assurés.

NOTA :

Les notes de service afférentes au fonctionnement de la caisse s’ajoutent au fur et à mesure de

son obtention dans le manuel de procédures de caisse. Ils serviront de mise à jour du document.

Il est mieux que l’intégration du DCD correspondant au processus de travail au sein du

Département soit intégrée au moment de la finalisation du manuel de procédure financier.



xxv

TABLE DES MATIERES SOMMAIRE............................................................................................................................ I AVANT-PROPOS .................................................................................................................. II RESUME ............................................................................................................................... III REMERCIEMENTS .............................................................................................................. IV LISTE DES ABREVIATIONS ............................................................................................... V LISTE DES FIGURES........................................................................................................... VII LISTE DES GRAPHIQUES ................................................................................................. VIII LISTE DES TABLEAUX. ..................................................................................................... IX

INTRODUCTION ................................................................................................................ 1

PARTIE I. MATERIELS ET METHODES

Chapitre I. Description générale de la recherche ................................................................ 6

Section 1. Présentation de la Société ......................................................................... 6

1.1. Généralité sur la Société. ........................................................................... 6 1.1.1. Identification. ............................................................................ 6 1.1.2. Objectifs. .................................................................................. 6 1.1.3. Activités ................................................................................... .6

1.2. Organisation et environnement de la Société. ............................................. 7 1.2.1. Organisation au niveau du siège. ............................................... 7 1.2.2. Organisation au niveau des agences. ......................................... 7 1.2.3. Organisation au niveau du Département Financier. .................... 8 1.2.4. Organisation au niveau du Service Contrôle de Gestion. ........... 8 1.2.5. Environnement de la Société. .................................................... 8

Section 2. Généralités sur le tableau de bord............................................................ 9

2.1. La définition. ............................................................................................. 9 2.2. Les caractéristiques. .................................................................................. 9 2.3. Les contraintes. ........................................................................................ 10 2.4. Les principes d’élaboration du tableau de bord. ........................................ 10 2.5. Les critères et choix des indicateurs. ......................................................... 11 2.6. La forme générale. .................................................................................... 12 2.7. La finalité. ................................................................................................ 12 2.7. Les utilisateurs. ........................................................................................ 12

Chapitre II. Méthodologie. .................................................................................................. 13

Section 1. Ressources. ............................................................................................... 13

1.1. Les données primaires. ............................................................................. 13 1.1.1. Les résultats de la quête d’informations. ................................... 13 1.1.2. Les résultats relatifs au système de mesure de performance. ..... 13

1.2. Les documents secondaires. ...................................................................... 13 1.2.1. Les ouvrages académiques. ...................................................... 14 1.2.2. Les recherches documentaires. ................................................. 14 1.2.3. Les normes relatives au tableau de bord. .................................. 14 1.2.4. Les documents financiers. ........................................................ 15


xxvi

1.3. Quelques outils informatiques et fournitures de bureau. ............................ 15 Section 2. Méthodes. ................................................................................................. 15

2.1. Méthodes de collecte des données et informations. ................................... 15 2.1.1. L’interview. ............................................................................. 15 2.1.2. La méthode QQOQCCP. .......................................................... 16 2.1.3. Le diagnostic S.W.O.T. ............................................................ 16 2.1.4. L’observation participative. ...................................................... 16

2.2. Méthodes de traitement des données et informations................................. 17 2.2.1. Traitement manuel et informatique. .......................................... 17 2.2.2. Traitement relatif à l’hypothèse 1. ............................................ 17 2.2.3. Traitement relatif à l’hypothèse 2. ............................................ 19

PARTIE II. RESULTATS

Chapitre III. Les résultats de la quête d’informations relatifs à l’hypothèse 1. ................ 21

Section 1. Le système d’informations....................................................................... 21

1.1. Le support informatique et l’informatisation de la gestion de base des données......................................................................................................................... 21 1.2. Le système du contrôle interne. ................................................................ 21 1.3. Les attributions des centres de responsabilité. ........................................... 22 1.4. Les documents de support. ........................................................................ 22 1.5. Le diagramme de circuit des documents. .................................................. 23

Section 2. La validation des indicateurs................................................................... 24

2.1. La fixation d’objectif et la sélection des données significatives. ................ 24 2.2. Le processus de validation des indicateurs. ............................................... 24

Chapitre IV. Les résultats du traitement d’informations relatifs à l’hypothèse 2............. 25

Section 1. Les documents sources des éléments du tableau de bord financier. ...... 25

1.1. La situation bancaire consolidée. .............................................................. 25 1.2. La situation des effets à payer. .................................................................. 25 1.3. La situation des effets à recevoir. .............................................................. 26 1.4. La situation des crédits de substitution. ..................................................... 26 1.5. La situation caisse. ................................................................................... 27 1.6. Le tableau de bord selon les besoins de l’organisation. ............................. 27 1.7. Le reporting des agences et les tableaux de bord des autres départements. 27

Section 2. La mesure de performance. ...................................................................... 28

2.1. Les écarts. ................................................................................................ 28 2.2. L’évolution du Chiffre d’affaires, la valeur ajoutée et le taux d’EBE. ....... 29 2.3. La CAF, FR, BFR et la trésorerie. ............................................................. 30 2.4. Le niveau d’endettement. .......................................................................... 31 2.5. Les ratios. ................................................................................................. 31 2.6. L’analyse sectorielle. ................................................................................ 31


xxvii

PARTIE III. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Chapitre V. Discussions. ...................................................................................................... 33

Section 1. Interprétation des résultats et vérification des hypothèses. ..................... 33

1.1. Discussion relative à l’hypothèse 1 : « Les informations venant des différents départements et agences de la Société possèdent les caractéristiques qualitatives d’informations financières pour finaliser le tableau de bord financier ». .......... 33 1.2. Discussion relative à l’hypothèse 2 : « Servir des indicateurs figurés dans le tableau de bord financier comme levier d’amélioration de la performance ». ... 35

Section 2. Diagnostic S.W.O.T. ................................................................................... 38

2.1. Les forces et les faiblesses. ....................................................................... 38 2.2. Les opportunités et les menaces. ............................................................... 39

Chapitre VI. Recommandations. ......................................................................................... 40

Section 1. Optimisation relative au système d’informations. .................................... 40

1.1. Optimisation de la collaboration interdépartementale. ............................... 40 1.2. Optimisation de la performance de la direction financière. ........................ 40 1.3. Renforcement du système du contrôle interne. .......................................... 41 1.4. Poursuite de l’amélioration technique. ...................................................... 41 1.5. Mise en exergue de la procédure financière. ............................................. 41

Section 2. Optimisation relative au tableau de bord financier et à la mesure de

performance. ............................................................................................................... 41

2.1. Adoption d’un système de mesure de performance : le « Balanced Scorecard »......................................................................................................................... 42

2.1.1. Le tableau de bord de trésorerie................................................ 43 2.1.2. Le tableau de bord de suivi de financement. ............................. 43 2.1.3. Le tableau de bord de suivi des créances clients. ...................... 44

2.2. Développement des lignes de crédit et recherche de partenariat. ............... 45 2.3. Intégration du « Service Qualité et Prestation ». ........................................ 45 2.4. Rectification des prévisions. ..................................................................... 46

Section 3. Portées et limites des recommandations. ............................................................ 46

3.1. Portées des recommandations. .................................................................. 46 3.1.1. Amélioration de l’écart. ........................................................... 46 3.1.2. Plus de réactivité face aux changements de l’environnement. ... 47 3.1.3. Plus proactif dans le DAS. ....................................................... 47

3.2. Limite des recommandations. ................................................................... 47 3.2.1. Les pièces manquantes du « Balanced Scorecard ». .................. 47 3.2.2. Trop de tableaux de bord tuent l’entreprise............................... 47

CONCLUSION. .................................................................................................................... 48 REFERENCES DOCUMENTAIRES. ................................................................................... 53 LISTE DES ANNEXES. .......................................................................................................... i TABLE DES MATIERES. ................................................................................................... xxv