analisis de empleo

8/4/2019 analisis de empleo

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RH - Anlisis de Puestos de Trabajo http://www.liderazgoymercadeo.com

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INDICE

El Anlisis de los Puestos de Trabajo ............................................................3Introduccin y objetivos ................................................................................10Concepto de anlisis de puestos de trabajo.................................................12

Conceptualizacin del anlisis de puestos de trabajo. .............................19Descripcin y especificacin de puestos de trabajo. ................................21Identificacin del puesto de trabajo...........................................................23Sumario o misin del puesto de trabajo....................................................25Relaciones.................................................................................................25Responsabilidades y obligaciones ............................................................25Autoridad ...................................................................................................25Estndares de desempeo .......................................................................26Condiciones de trabajo..............................................................................26El diseo de puestos de trabajo. Diversas aproximaciones......................27Importancia del anlisis de puestos de trabajo ............................................31Contribucin para con el responsable de recursos humanos...................31Contribucin para con el responsable de lnea.........................................33Contribucin para con el empleado...........................................................34

El proceso de analizar los puestos de trabajo..............................................36El proceso de analizar los puestos de trabajo. .........................................41Captacin de la informacin......................................................................41Informacin a recopilar..............................................................................41Fuentes de informacin.............................................................................44

Procedimientos de recogida de la informacin .........................................44El anlisis de la informacin......................................................................50La validez de la informacin......................................................................50Mtodos de anlisis...................................................................................51Cuestionario para el anlisis de posiciones (PAQ) ...................................55Procedimiento de inventario de tareas......................................................56El mtodo combinado de anlisis de puestos de trabajo de LEVINE.......58Cuestionario descriptivo de la posicin de direccin ................................58Valoracin de los mtodos de anlisis......................................................58

Conclusiones ................................................................................................60


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El Anlisis de los Puestos de Trabajo

Son muchos los autores que tratan de justificar su inclinacin uorientacin al estudio del factor humano en las organizaciones a partir delaumento del grado de competitividad y globalizacin propia del mercadoactual. Esta circunstancia es usada frecuentemente para justificar trabajos einvestigaciones realizados en la ltima dcada dentro de la disciplina deorganizacin de empresas, as como dentro de otras reas de conocimiento.

Resulta desde luego incuestionable que este marco genrico sita enun lugar ciertamente privilegiado a estos "curiosos" activos organizativos:las personas. No obstante, existen otras formas de justificar su existencia eimportancia. Esta pretensin nos invita a realizar las siguientesconsideraciones:

La gestin de los recursos humanos es consustancial al elemento deintegracin principal de la sociedad actual: la organizacin. En efecto, lasorganizaciones no slo estn formadas por personas sino que ademspresentan, al menos, dos niveles de decisin, aspecto este ltimo que lasdistingue de la figura del grupo. De estas dos notas surge, con mayor omenor grado de conciencia, la gestin de los recursos humanos comoparcela del management o administracin de empresas.

Las organizaciones como configuracin bsica de la sociedad seremontan a los orgenes de nuestra civilizacin y, en consecuencia, resultaimposible sealar el origen de las primeras tcnicas de gestin de recursoshumanos. Tngase presente que la existencia de este campo de estudio esuna condicin bsica para el desarrollo de la humanidad. Ningunacivilizacin puede prescindir de los procesos de divisin del trabajo yposterior especializacin en determinadas labores, sin renunciar alprogreso. Por tanto estamos ante un campo de estudio que, sin ser tratadode forma cientfica hasta hace relativamente poco tiempo, ha sido, es y ser

factor clave para el desarrollo de las organizaciones y de la sociedad engeneral.

En este sentido cabe destacar la aportacin de Gutemberg, autorque abri las puertas al tratamiento cientfico de esta disciplina, al clasificarlos elementos de la organizacin en dos grupos bien diferenciados:materiales y dispositivos; segn fueran los entes sobre los que recaa lalabor de direccin o los responsables de llevar a cabo esta tarea,


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respectivamente. Es posible constatar, adems, que el factor humano estpresente en ambos: las personas con responsabilidades directivas dentrode los factores dispositivos y los trabajadores o colaboradores dentro delgrupo de factores materiales.

Otro avance importante para esta disciplina supuso el reconocimientono slo de la compatibilidad sino tambin de la complementariedadexistente entre objetivos sociales y objetivos econmicos. Para argumentaresta afirmacin se suele recurrir a la figura de la satisfaccin como resultadodel objetivo social, por un lado, y, a la vez, motor del objetivo econmico; sibien es asumida la existencia de un umbral en el continuo de los objetivossociales a partir del cual desaparece esta complementariedad.

Lo comentado adquiere mayor relevancia al introducir laomnipresencia y el progresivo protagonismo del factor humano en todas lasfacetas de la organizacin. Ello plantea un nuevo desafo a la gestin de losrecursos humanos: lograr la conciliacin de intereses de los diversoscolectivos implicados sin necesidad de recurrir a agentes externos pararesolver los conflictos surgidos. Se trata en definitiva de lograr la estabilidaden el sistema de relaciones laborales de la firma, de forma que las energasno se dirijan a fomentar o intensificar las luchas internas, sino al logro de losobjetivos diseados.

No obstante, lo anterior no debe ser entendido como una negacin del

conflicto: todo lo contrario, la aceptacin del conflicto como elementoinherente a la organizacin, es incuestionable. Pero adems es aconsejableporque aceptndolo se da el primer paso que posibilita su tratamiento yresolucin. En este sentido debemos sealar que toda problemticarelacionada con la gestin de los recursos humanos puede ser analizadadesde tres vertientes claramente diferenciadas: ptica jurdica a labsqueda de la conformidad normativa, ptica psico-sociolgica queambiciona la satisfaccin de los individuos en el seno de la organizacinformal e informal y ptica econmica que pretende la eficacia y la eficienciade los procesos a desarrollar. Por tanto, la interdisciplinariedad de esta

funcin es innegable.De acuerdo con lo que antecede, este campo de estudio se revela

atractivo no slo para empresarios y directivos; sino tambin para juristas,polticos, gobernantes, sindicatos, etc. Tngase presente que una de lasambiciones principales de todo orden socio-econmico es la de lograr, o almenos acercarse, al pleno empleo. Ello coloca a la funcin recursoshumanos en el centro de una curiosa batalla en la que compiten actores


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extraordinariamente caracterizados y poderosos: gobernantes que ven en elpleno empleo la garanta de la paz social y, por ende, de su continuidad enel poder; empresarios que ambicionan mayores niveles de eficiencia, que enla mayora de los casos pasan por la reduccin del coste laboral; ysindicatos que no renuncian fcilmente a las ventajas sociales que tantotiempo les ha llevado consolidar, aunque, en ocasiones, sus efectos seancontrarios a los deseados.

Como destacbamos al comienzo, nos ha tocado vivir la era de lacompetitividad y de la globalizacin. Ante esta situacin las empresas seven obligadas a apostar por las innovaciones socio-tecnolgicas, comofuente generadora de ventajas competitivas, con las consiguientesresistencias que ello lleva implcitas. Hgase constar en este momento queuna de las principales caractersticas de la psicopatologa humana estribaen su adversin al cambio. Constituye, por tanto, ste uno de los principalesdesafos actuales de la gestin de los recursos humanos, el cual puedeafrontar a base de ajustes cualitativos, cuantitativos y espaciales. De nosalvar este obstculo, tanto las organizaciones como los pases acumularndficits de adaptacin, lo cual mermar sensiblemente su capacidad dedesarrollo.

En un ambiente socio-econmico como el descrito anteriormente,caracterizado por un ritmo de cambio vertiginoso, la solucin a la viabilidadde las organizaciones pasa por lograr ventajas competitivas sostenibles

difcilmente imitables para otras organizaciones. Es en este apartado dondeel factor humano consolida su carcter de recurso estratgico,contribuyendo sustancialmente al establecimiento de estas ventajas.

En definitiva, y tras la aceptacin y consolidacin de estas ideas, halugar una tendencia segn la cual el factor humano deja de ser consideradoun coste a minimizar y pasa a ser concebido como un recurso a optimizar.Este cambio de perspectiva resulta imprescindible para la modernadireccin de personal, pues transforma radicalmente la concepcin de lascualidades bsicas de los individuos en su condicin de recursos al servicio

de la organizacin, como puede apreciarse en la siguiente tabla.


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COSTE Versus RECURSO

Amenaza OportunidadMinimizar OptimizarCorto plazo Largo plazoResultados Medios + ResultadosCuantitativo CualitativoInadaptable AdaptableInflexible FlexibleDependiente AutnomoEjecucin Ejecucin y Concepcin

Grfico 1. Adaptado de BESSEYRE Des HORTS (1990: 20)

En sintona con este cambio de concepcin, son muchas lasorganizaciones que han optado por un cambio de denominacin a fin deconsolidar este verdadero salto cualitativo: los departamentos de personalse transforman en departamentos de recursos humanos.

Adquirida esta cultura de recursos humanos, el siguiente pasoconsiste en programar la actuacin del hombre sobre el hombre en el senode las organizaciones; es decir, disear los procesos de gestin

encaminados a lograr la plena integracin del individuo tanto en sucondicin de recurso al servicio de la organizacin, como en su dimensinpsico-sociolgica.

Aceptada la necesidad de instaurar ciertos procesos de gestin paracompatibilizar ambas facetas, procede seguidamente realizar una primeradistincin entre estos. El criterio elegido, no el nico posible por supuesto,es de carcter cronolgico. As, entendemos pueden ser diferenciados trescategoras de procesos de gestin:

- Procesos de gestin bsicos. Tratan de sentar las bases de los queacontecen seguidamente conformando el marco de actuacin oreferente principal que posibilita la congruencia de todos ellos. Dentrode esta categora consideramos el proceso de anlisis de puestos detrabajo y el de planificacin de recursos humanos.

- Procesos de gestin tpicos. Son los responsables de moldear el sub-sistema de personal a partir de la aplicacin de ajustes cuantitativos ycualitativos. Estos ajustes bien pueden incidir sobre la conformacin


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del sistema de personal en su dimensin cuantitativa (gestin deefectivos); o bien en su dimensin cualitativa (gestin del desarrollo).Mencin aparte merece el tratamiento de las compensaciones en laorganizacin. Presentamos en este apartado nicamente aquellosprocesos que son unnimemente considerados en el seno de lacomunidad acadmica; sin embargo, somos conscientes de laexistencia de otros que bien podran haber sido incluidos tales como:conflicto y negociacin colectiva, sistema de informacin de recursoshumanos, comunicacin interna, etc.

- Proceso de audit. Se trata, en este caso, de valorar no slo la eficaciay eficiencia de los anteriores procesos sino tambin la coherenciaexistente entre los distintos procesos a la luz de los objetivos fijados.

Grficamente la situacin sera tal como la expresa la siguiente ilustracin.

En las pginas que siguen trataremos de realizar una presentacin loms completa posible de los denominados procesos bsicos. Laimportancia de esta categora de procesos radica, adems de lo comentadoanteriormente, en el papel que juegan con relacin a la gestin estratgicade los recursos humanos.

En efecto, una vez seleccionada la alternativa estratgica consideradams idnea acontece la elaboracin del plan estratgico. Ello supone quehan transcurrido las fases de definicin de la misin, como razn de ser dela organizacin en el mundo de los negocios; anlisis del ambiente, tantointerno como externo; elaboracin de previsibles escenarios futuros,sometidos a las restricciones propias que generan los entornos de


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incertidumbre; y generacin de alternativas, conducentes todas a satisfacerla misin antes aceptada.

Entonces y slo entonces procede encaminar los esfuerzosorganizativos a la implementacin de dicho plan. Ello implica pasar de unagua genrica y, a veces, ambigua, como es el plan estratgico a planesmucho ms concretos y precisos como son los planes tcticos u operativos.Y puede ocurrir que las interpretaciones efectuadas para avanzar en estadireccin no siempre sean las acertadas. Es aqu donde juega un papel devital importancia, por su capacidad para erigirse en referente principal en losprocesos de toma de decisiones conducentes a la implementacin del planestratgico elaborado, los denominados procesos tpicos. Para retener estaidea introducimos el grfico 3.

De lo comentado anteriormente se puede deducir fcilmente que el

nico propsito perseguido con esta publicacin es el de ofrecer una visinlo ms completa posible de ambos procesos tpicos tratando cuestiones quevan desde su ubicacin hasta su desarrollo pasando por la importanciarelativa que merecen y sus repercusiones en el mbito organizativo.

Es por ello que la estructura de esta publicacin no admite excesivasdudas a la hora de su concrecin: un primer captulo dedicado al anlisis delos puestos de trabajo y otro, segundo y ltimo, centrado en la planificacin


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de los recursos humanos. No obstante, reconocemos que el orden podraser, y de hecho en algunas publicaciones lo es, el contrario.

Entendemos que la comprensin y asimilacin de esta visin de losprocesos bsicos de gestin de recursos humanos no slo interesa aestudiantes universitarios que cursen asignaturas relacionadas con lagestin de empresas en general y con la direccin de recursos humanos enparticular; sino que adems puede redundar en un aumento de la eficacia yeficiencia con la que nuestros directivos gestionan el siempre denominado yno tantas veces reconocido recurso ms valioso al servicio de lasorganizaciones: el capital humano.

Si quieres ver un ndice de todos los temas que se van a tratar aqu,puedes pulsar en el link que aparece al final de la pgina. Si lo que deseases entrar directamente a uno de los temas del curso, puedes pulsar en unode los diferentes temas que aparecen en el margen izquierdo.


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Concepto de anlisis de puestos de trabajo

EL ANALISIS DE PUESTOS DE TRABAJO COMO PROCESO BASICO.

El anlisis de puestos de trabajo y la planificacin de recursos humanosconforman lo que en nuestro programa hemos dado en denominar procesosbsicos de la gestin de los recursos humanos. Se caracterizan stos porconstituir el sostn fundamental que permite desencadenar con garantaslos restantes procesos propios (tpicos) de recursos humanos, tal comopuede observarse en el grfico 1.

Esta dependencia del proceso de anlisis de puestos de trabajo es asumidaunnimemente en el seno de la comunidad acadmica centrada en elestudio de la gestin del factor humano en el mbito de las organizaciones.Tambin en el mundo empresarial comienza a ser reconocida esta relacin.La siguiente declaracin efectuada por un director de recursos humanos deuna gran empresa americana: "Una descripcin y una evaluacin precisa eincontestable de los puestos de trabajo constituyen la piedra angular de unsistema moderno de gestin de recursos humanos" (BESSEYRE DesHORTS, 1990: 39).

Siguiendo a GIL, RUIZ y RUIZ (1987: 58-59) y sin menoscabo de que msadelante profundizemos en estas utilidades, los usos a que se presta lainformacin obtenida del anlisis de puestos de trabajo son los siguientes:

- Reclutamiento,- Seleccin y orientacin,- Formacin,- Promociones y transferencias,


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- Evaluacin del personal,- Valoracin de puestos de trabajo,- Seguridad e higiene, y- Gestin de carreras,

Antes de ofrecer su conceptualizacin, resulta conveniente exponer unaserie de reflexiones relacionadas todas ellas con la figura del puesto detrabajo que, sin duda, sern agradecidas en el momento de suministrar unadefinicin formal del proceso que nos ocupa.

Respecto a su procedencia podemos afirmar que el anlisis de lospuestos de trabajo nace y se desarrolla en el mbito de la teora y de lastcnicas de la Organizacin Cientfica del Trabajo. Esta escuela delpensamiento organizativo propugna la racionalizacin del centro de trabajocomo va principal para la maximizacin del rendimiento de los trabajadores.El ncleo de esta corriente estaba constituido por el estudio organizado deltrabajo, posterior anlisis hasta conseguir reducirlo a sus elementos mssimples y la mejora sistemtica del rendimiento del trabajador con relacin acada uno de estos elementos.

El anlisis de los puestos de trabajo es un proceso objetivo, en lamedida en que no tiene en consideracin a la persona que ocupa el puestode trabajo, sino al puesto en s (CHIAVENATO, 1988: 276; SANCHEZBARRIGA, 1993: 134). Aparece entonces el peligro que acecha a todo

analista de puestos: perder la orientacin y concentrarse en el titular delpuesto de trabajo en lugar de hacerlo en el propio puesto. Estacircunstancia tambin est presente en el proceso de valoracin de lospuestos de trabajo (PEA BATZAN, 1990: 243).

Y es que los puestos, curiosamente, son considerados como unaposesin personal por parte de sus ocupantes y ello unido al inevitableegocentrismo presente en la interpretacin de las percepciones individualesinduce a los empleados a considerar este proceso como una intromisinterritorial molesta (TYSON y YORK (1989, 101).

El puesto de trabajo determina en gran medida el rol que las personas juegan en las organizaciones. Esto hace que se espere un determinadocomportamiento en un individuo por el simple hecho de ocupar undeterminado puesto de trabajo. El talante agresivo en la figura del agentecomercial y el carcter extrovertido del responsable de relaciones pblicasconstituyen ejemplos muy ilustrativos.


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El puesto de trabajo es el principal nexo de unin entre los empleadosy la organizacin. Efectivamente, este vnculo permite a los individuosrealizar aportaciones para con su organizacin, al tiempo que les permiterecibir las recompensas pertinentes. Estas recompensas pueden serintrnsecas (satisfaccin respecto al trabajo realizado, sentimientos de logro,etc.) y extrnsecas (promociones y remuneraciones principalmente). Hgaseconstar en este momento que la remuneracin contina ocupando un lugarciertamente privilegiado entre los instrumentos de motivacin de quedisponen las organizaciones, y que es precisamente el puesto de trabajoocupado uno de los principales determinantes del montante econmicorecibido por tal concepto.

Las organizaciones pueden ser entendidas como conjuntos depersonas que desempean puestos de trabajo o como conjuntos de puestosde trabajo que son ocupados por personas. En consecuencia el tndempersona-puesto de trabajo es el que caracteriza a una organizacin deforma similar a como el tndem producto-mercado caracteriza la estrategiadesplegada.

Resulta oportuno aclarar en este momento que no siempre existeequivalencia entre el nmero de empleados de una organizacin y elnmero de puestos de trabajo distintos que dicha organizacin contempla.Con frecuencia suele ocurrir que diversas personas ocupan puestos deidntico contenido, luego, generalmente el nmero de puestos de trabajo es

inferior al de miembros de la compaa (CHERRINGTON, 1995: 183). Noobstante, tambin pueden observarse situaciones contrarias cuando unadeterminada firma convive con la figura del puesto vacante. En este casoexiste el puesto, pero no la persona que ha de ocuparlo. Esta circunstancianormalmente tiene carcter coyuntural; no estructural. Las posiblescombinaciones resultado de cruzar la existencia/inexistencia de empleadosy puestos de trabajo pueden ser observadas en el grfico 2.

Puesto SI; Persona SI Puesto NO; Persona SIPUESTO CUBIERTO EXCEDENTE DE PLANTILLA

Puesto SI; Persona NO Puesto NO; Persona NOPUESTO VACANTE PUESTO POTENCIAL

Normalmente este proceso es acometido en tres tpicas ocasiones:una primera cuando la organizacin nace y se enfrenta a la necesidad desistematizar su flujo de trabajo; en segundo lugar, cuando es creado unnuevo puesto de trabajo; y, en tercer lugar, cuando un puesto, a


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consecuencia de la implantacin de nuevos mtodos, procedimientos otecnologa, es alterado en su contenido significativamente.

Como ltima de las reflexiones apuntadas sealar que la figura delpuesto de trabajo es el principal referente de la gestin de carreras. Portanto, los individuos y las organizaciones evaluarn esta faceta a partir de larelacin de puestos de trabajo desempeados durante el historialprofesional de los empleados.

Aclaraciones terminolgicas y concepto de puesto de trabajo.

Algunos trminos a tener en consideracin en el anlisis de puestos y quedeben ser conceptualizados son (NOE, HOLLENBECK, GERHART yWRIGHT, 1994: 198):

- Tarea: una de las ms pequeas unidades en las que puede serdescompuesto las actividades del trabajo de una persona. Utilizandoun smil extrado de la fsica: es algo as como la molcula a lamateria.

- Obligacin: conjunto de tareas, realizadas por una persona, queforman un rea definida de trabajo. Suelen mantener entre s unarelacin de proximidad fsica o tcnica.

- Posicin: se le denomina as a las diversas obligaciones que puededesarrollar una persona en una organizacin.

- Puesto: Conjunto de posiciones que puede ocupar una personadurante el periodo de tiempo en que no se vea afectado portransferencias internas, promociones o remociones. Tambin puededefinirse como "una unidad de organizacin que conlleva un grupo dedeberes y responsabilidades que lo vuelven separado y distinto de losotros" (CHRUDEN y SHERMAN, 1963: 79).

- Ocupacin: clases de puestos que pueden ser hallados en diferentesorganizaciones y que presentan una gran similitud entre s. Estetrmino est relacionado con la cualificacin profesional de losindividuos, que le capacita para el desempeo de determinadospuestos de trabajo.

- Carrera: secuencia de puestos que un individuo ocupa a lo largo desu vida laboral. Cuando abordemos en el prximo captulo laplanificacin de carreras tendremos ocasin de depurar esteconcepto.

De las definiciones halladas de puesto de trabajo, especial admiracin noshace sentir la ofrecida por LOUART(1994: 114,115):


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"punto de encuentro entre una posicin, que es a la vez geogrfica, jerrquica y funcional, y un nivel profesional, que se refiere a competencia,formacin y remuneracin. Comporta un conjunto de actividadesrelacionadas con ciertos objetivos. Y supone en su titular ciertas aptitudesgenerales, ciertas capacidades concretas y ciertos conocimientos prcticosrelacionados con las maneras internas de funcionar y con los modosexternos de relacionarse"

Insistiendo un poco ms en el puesto de trabajo, sealaremos que NOE,HOLLEMBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 199-204) presentan estafigura desde una perspectiva de proceso; es decir, una serie de inputsconcurren en un puesto de trabajo para dar lugar a una serie de outputs, talcomo puede apreciarse en el grfico 3.

Efectivamente, en una estructura organizativa correctamente diseada todopuesto de trabajo responde a una necesidad de la organizacin, porconsiguiente ha de esperarse una aportacin de dicho puesto para con laorganizacin; adems debe superar ciertos criterios de productividad ycalidad. Para lograr estos outputs, los puestos de trabajo estn diseados apartir de tareas, obligaciones y ocupaciones que han de ser desempeadasmediante los procedimientos instaurados por la organizacin, los cuales hande responder a criterios de eficacia y eficiencia. Finalmente sealar que enel desempeo de estas actividades estn presentes una serie de factoresmediticos: la persona que ocupa el puesto de trabajo (conocimientos,habilidades, potencial, etc.), los medios necesarios para ejecutar las


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actividades (tecnologa usada, herramientas disponibles, etc.) lascondiciones organizacionales (relaciones humanas, clima laboral, etc.) yambientales (lugar fsico, iluminacin, ruido, etc.).

De lo que no cabe ninguna duda es de la necesidad de justificar laexistencia de todos y cada uno de los puestos de trabajo existentes en unaorganizacin a partir de su contribucin para con sta. Para ello es precisoque los titulares de los mismos se apliquen con aceptables estndares dedesempeo en su quehacer diario. Recordemos que el desempeo es unafuncin multiplicativa que expresamos en el grfico 4:

La interpretacin de esta funcin supone aceptar, en primer lugar, queexiste una relacin directa entre desempeo, por un lado, y la capacidad ymotivacin, por otro; pero adems, es preciso entender que si uno de estosdos factores toma valor nulo (ausencia total de capacidad o de motivacin)el desempeo tambin ser nulo, o sea, despreciable. Finalmente, tambinde su anlisis se puede llegar a la conclusin de que la maximizacin delfactor presente en menor medida dar lugar a un incremento mayor deldesempeo que la maximizacin del factor presente en mayor medida.

Si llevramos esta funcin al mbito de los puestos de trabajo tal y comohicieron HENEMAN, SCHWAB, FOSSUM y DYER (GMEZ-MEJA,BALKIN y CARDY, 1995: 201) comprenderamos que la motivacin y lacapacidad dependen del acoplamiento existente entre la persona y elpuesto de trabajo. Todo ello se explicita en el grfico 5:


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En consecuencia, podemos afirmar que cuando las competencias,habilidades y conocimientos de una persona coinciden con las requeridaspor el puesto de trabajo y, adems, sus intereses, deseos, estilo de vida,etc. son compatibles con las caractersticas del mismo, las expectativas dedesempeo son ptimas. RUL-LAN (1992: 141) nos ilustra magnficamentesobre este aspecto cuando seala que...

"el buen funcionamiento de una empresa, no depende tanto de que todos tengan asignadas claramente sus funciones, sino, ms bien, de las actitudes de los trabajadores ante el trabajo. (...). Al SABER y PODER trabajar hay que aadir el QUERER trabajar, y esto no depende de un buen anlisis de tareas, sino de la motivacin de los que ocupan estos puestos de trabajo"

La visin ofrecida anteriormente del puesto de trabajo desde su vertiente deproceso se complementa perfectamente con la ofrecida por la teora de lacomunicacin segn la cual el puesto de trabajo se puede describir a partirde la circulacin de informacin que lleva aparejada (GOSSE, 1992: 72):


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- el titular recibe una instruccin concreta u objetivo a lograr (relacionadacon las tareas y obligaciones a desarrollar) y los medios materialesnecesarios;

- l ejerce su responsabilidad de titular y prepara una respuesta a partir desus recursos personales (formacin, competencias, habilidades, etc.);

- finalmente, l transmite una respuesta en forma de realizacin del objetivo.

Finalmente, sealemos que el contenido de cualquier puesto de trabajopuede ser caracterizado a partir de dos dimensiones principales: mbito yprofundidad, tal y como queda reflejado en el grfico 6.

- El mbito se refiere al nmero y variedad de tareas y obligacionesdesempeadas, segn la posicin ocupada.

- La profundidad del puesto hace alusin al grado de libertad del titular paraplanificar y organizar su propio puesto de trabajo, para establecer su propioritmo de trabajo y para decidir qu movimientos realizar y qucomunicaciones establecer; en definitiva se refiere al grado de

discrecionalidad del afectado a la hora de realizar su labor.Conceptualizacin del anlisis de puestos de trabajo.

De acuerdo con lo anteriormente comentado, el anlisis de puestos puedeser definido como el proceso de determinacin, mediante la observacin y elestudio, de los elementos componentes de un puesto especfico,establecindose las responsabilidades, capacidades, requisitos fsicos y


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mentales que exige, los riesgos que comporta y las condiciones ambientalesen las que se desenvuelve. Seguidamente son presentadas variasdefiniciones:

PEA BAZTAN (1990: 252) lo define como"la fijacin del contenido de un puesto de trabajo, con las funciones o actividades que en el mismo se desarrollan, as como los niveles de formacin, habilidad, experiencia,esfuerzo que son precisos y la responsabilidad que se exige a su ocupante en el marco de unas determinadas condiciones ambientales. (...) Dada la importancia, pues, de esta actividad, es preciso aplicar a su realizacin el mximo inters y esfuerzo, utilizando analistas capacitados, a los que se hayan sealado normas claras y concretas a fin de que, si se utilizan varios,puedan aplicar idnticos criterios de observacin y anlisis."

DESSLER (1994: 77) define el anlisis de puestos de trabajo como el"procedimiento para determinar las obligaciones y habilidades requeridas por un puesto de trabajo as como el tipo de individuo idneo para ocuparlo"

CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995: 172) sealan que es el"proceso por el cual la direccin investiga sistemticamente las tareas, obligaciones y responsabilidades de los puestos dentro de una organizacin. El proceso incluye la investigacin del nivel de toma de decisiones de los empleados pertenecientes a una determinada categora profesional, las habilidades que los empleados necesitan para ejercer su puesto adecuadamente, la

autonoma del trabajo en cuestin y los esfuerzos mentales requeridos para desempear el puesto"

Similar resulta la definicin ofrecida por DUCCESCHI (PUCHOL, 1993: 76):"proceso de determinar, mediante observacin y estudio, los elementos componentes de un trabajo especfico, la responsabilidad, capacidad y los requisitos fsicos y mentales que el mismo requiere, los esfuerzos y riesgos que comporta y las condiciones ambientales en las que se desenvuelve".

PERETTI (1987: 78), en este sentido, afirma que este proceso deberesponder a dos preocupaciones: conocer la utilidad del trabajo y describirlos componentes (materiales, organizacionales, ambientales) del mismo.

El anlisis de puestos de trabajo tambin se puede definir desde la pticadel proceso input-output, tal como lo explicita el modelo siguiente


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Grfico 7. Fuente: Elaboracin propia

Descripcin y especificacin de puestos de trabajo.

Mediante el anlisis de puestos de trabajo se obtienen, como puedeapreciarse en el grfico 8, dos productos principales: la descripcin yespecificacin de los puestos de trabajo. Conceptos, estos dos,fundamentales a retener:


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A) ladescripcin pone de relieve "qu se hace", "cmo se hace" y "porqu se hace". En definitiva, define el trabajo en trminos de contenidoy alcance. Supone elaborar un listado con las responsabilidades queconlleva el puesto de trabajo, las relaciones jerrquicas que lecondicionan, las condiciones de trabajo, las responsabilidades desupervisin, etc. Es un producto del anlisis de puestos de trabajo. Enconsecuencia, implica agrupar datos referidos todos ellos al puesto detrabajo. Para llevar a cabo esta tarea pueden ser consideradasdiversas categoras. El grfico 9 explicita una posible divisin.


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1) Identificacin del puesto de trabajo2) Sumario o misin del puesto de trabajo3) Relaciones4) Responsabilidades y obligaciones5) Autoridad6) Estndares de desempeo7) Condiciones de trabajo

Grfico 9. Fuente: Elaboracin propia.

Identificacin del puesto de trabajo

La propia denominacin del puesto es, sin duda, un componente siemprepresente en la identificacin del puesto. Es la primera forma deidentificacin, la ms socorrida y, con frecuencia, la nica. Su importanciase deriva de tres cuestiones (SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996:134):

- genera ciertas tensiones psicolgicas, pues la denominacin delpuesto conlleva connotaciones de status dentro de la organizacin;

- si es posible, el ttulo debera ofrecer alguna indicacin de lasprincipales obligaciones que el puesto conlleva; y

- tambin sera interesante que indicara el nivel jerrquico relativoocupado por su ocupante.

Cada puesto de trabajo existente en la organizacin debera ser identificadocon un cdigo y, adems, dicho cdigo debera ser representativo de lascaractersticas ms relevantes del propio puesto. Uno de los datos quepuede incluir el cdigo es, por ejemplo, la clave del departamento, y elnmero de personas que lo componen. En esta identificacin tambinpueden figurar datos que son conocidos a priori, tales como la fecha delanlisis (es de utilidad para posteriores anlisis de puestos de trabajos, yaque se observa lo actualizado o desfasado del anlisis); datos de la personaque realiz el anlisis (sirve para contrastar la calidad del analista a medioplazo); la localizacin respecto al organigrama (incluye el departamento,divisin, turno...); la jerarqua o lugar dentro de la escala de autoridad enque se halla el puesto de trabajo; nombre del supervisor o persona queejerce autoridad directa sobre el puesto. La identificacin del puesto detrabajo, adems, puede hacer referencia a la localizacin fsica o geogrfica


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del puesto, rango retributivo que le corresponde, tipo de relacin contractualasignada, etc. (CARREL, ELBERT y HATFIELD, 1995: 191).

Respecto a la codificacin, la prctica totalidad de los manuales americanoshacen alusin alDiccionario de Ttulos Ocupacionales (DOT) . El DOT esun documento elaborado por el gobierno federal de Estados Unidos querecoge, clasifica y describe, mediante un particular estilo de codificacin,unas 30.000 denominaciones distintas posibles de puestos de trabajo (DECENZO y ROBBINS, 1996: 138). A cada puesto de trabajo le son asignadosnueve dgitos, los cuales pueden ser agrupados en tres categoras de tres(BERNARDIN y RUSSELL, 1993: 121):

- Los tres primeros estn referidos a la naturaleza de la actividad:sector, ocupacin y puesto.

- Los tres segundos cdigos estn relacionados con la dificultad de laactividad del puesto respecto a tres cuestiones consideradasprincipales: datos, personas y cosas. Veamos esta cuestin en elgrfico 10:

NIVELES DE DIFICULTAD DE LAS FUNCIONES DEL TRABAJADORDATOS (4DIG) PERSONAS (5DIG) COSAS (6DIG)

0 Sintetizar 0 Orientar 0 Armar1 Coordinar 1 Negociar 1 Trabajar con precisin2 Analizar 2 Instruir 2 Manejar-controlar3 Compilar 3 Supervisar 3 Conducir-manejar4 Calcular 4 Entretener 4 Manipular5 Copiar 5 Persuadir 5 Atender6 Comparar 6 Hablar-sealizar 6 Alimentar-extraer

7 Servir 7 Manejar8 Recibir instrucciones-ayudar

Grfico 10. Adaptado de DE CENZO y ROBBINS (1996: 121)

- Finalmente, los tres dgitos que faltan se usan para diferenciaralfabeticamente los puestos de trabajo que comparten los seisprimeros dgitos. Obviamente estos slo resultan de utilidad paraorganizaciones que posean puestos de trabajos similares. Cuandoste no es el caso, al puesto de trabajo en cuestin se le asignan losdgitos 010.


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El DOT ha contribuido considerablemente a un mayor grado de uniformidaden las descripciones y ttulos de puestos de trabajo analizados porempleadores de diversos sectores y regiones del territorio federal.Igualmente esta uniformidad ha facilitado el movimiento de trabajadoresdesde reas geogrficas en las que predominaba el desempleo a otras enlas que las oportunidades eran mayores. Y es que se facilita el tratamientoestadstico de la informacin relacionada con los diversos puestos detrabajo (SHERMAN, BOHLANDER y SNELL, 1996: 130).

Sumario o misin del puesto de trabajo

El sumario o la misin del puesto de trabajo se presenta como un pequeoprrafo (no ms de cinco lneas) en el cual se describe la esencia delpuesto; es por ello que enfatiza la funcin o funciones ms comunes, eloutput principal a que da lugar y el objetivo del puesto. En definitiva, permiteclarificar la razn de ser del puesto de trabajo dentro de la organizacin(BESSEYRE Des HORTS, 1990: 45).

Relaciones

En este apartado se detallan las relaciones que, por el mero hecho deocupar un puesto de trabajo, el titular ha de mantener. Estas relacionespueden estar referidas a actores internos (compaeros directos, superiores,empleados de otras unidades, subordinados, etc.) como a actores externos

(proveedores, suministradores, clientes, entidades financieras, institucionessociales, etc.).

Responsabilidades y obligaciones

Normalmente este tem es presentado bajo forma de listado en el cual seenumeran las principales obligaciones que entraa el puesto de trabajo encuestin. Tambin es frecuente que, tras cada obligacin, aparezca unporcentaje que hace referencia a la cantidad de tiempo relativa que esinvertida en el desempeo de cada una de stas.

Este tem constituye el corazn de la descripcin del puesto de trabajo. Suintencin es la de ofrecer al titular del puesto un completo y precisoconocimiento del contenido de su trabajo (CARRELL, ELBERT yHATFIELD, 1995: 193).

Autoridad


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En este apartado se hace alusin a los lmites que pueden ser fijadosrespecto al poder en el proceso de toma de decisiones del que gozar elocupante del puesto, incluyendo las responsabilidades de supervisin y laslimitaciones presupuestarias que habr de respetar (DESSLER, 1994: 96).

Estndares de desempeo

Algunos autores tambin entienden y por ello sostienen que el anlisis depuestos de trabajo permite el establecimiento de los niveles de desempeoaceptables o estndares de desempeo. Este sub-producto tiene dospropsitos fundamentales: ofrecer a los empleados pautas objetivassusceptibles de ser usadas para su retroalimentacin y dotar a lossupervisores y directivos de un instrumento imparcial para la medicin ovaloracin del desempeo de sus subordinados (WERTHER y DAVIS, 1990:75).Condiciones de trabajo

Por ltimo, es aconsejable presentar una relacin de las principalescaractersticas del ambiente fsico en el que se ha de desenvolver el titularen el desempeo de su puesto de trabajo. Nos estamos refiriendo a lascondiciones de luz, humedad, ruido, temperatura, ventilacin,contaminacin, carcter cerrado/abierto, etc.

B) la especificacin determina las capacidades o competencias que unindividuo ha de reunir para la correcta ejecucin del puesto de trabajo. Esotro producto del anlisis de puestos de trabajo. Normalmente estascaractersticas son agrupadas en tres categoras: habilidades,conocimientos y aptitudes, que los anglosajones representan con las siglasSKAs (Skills,Knowledge andAbility). Definmoslas apoyndonos en NOE,HELLENBECK, GERHART y WRIGHT (1994: 207):

- La habilidad se refiere al grado de pericia mostrado en el desempeode una tarea.

- El conocimiento se puede entender como el bagaje de informacin, yasea de carcter terico o emprico, que una persona ha de procesarpara desempearse con eficacia en el puesto de trabajo.

- La aptitud est referida a los atributos permanentes o perdurables queel individuo posee y que son factores determinantes en la calidad deldesempeo logrado o, en otras palabras, explican las diferenciasindividuales existentes en materia de desempeo.


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Aadir, para matizar este pequeo inciso, que las habilidades,conocimientos y aptitudes de los individuos no son directamenteobservables; slo pueden ser percibidas cuando los empleados desarrollansus tareas, obligaciones y responsabilidades

Una primera aproximacin a esta figura de la especificacin de los puestosde trabajo la podemos apreciar en el grfico 11.

INDISPENSABLE ESENCIAL DESEADA CARACTERISTICASFISICAS X

EXPERIENCIA X COMPETENCIASESPECIFICAS X

MOTIVACION X RASGOS DEPERSONALIDAD X

Grfico 11. Fuente: Elaboracin propia.

Esta grilla es similar a la utilizada por Coca-Cola USA, con la salvedad deque los criterios usados por sta son siete de los principales factores dedesempeo asociados al puesto de trabajo: planificacin-organizacin, tomade decisiones, liderazgo, comunicacin, relaciones interpersonales,capacidad para la gestin presupuestaria y conocimiento tcnico(BESSEYRE Des HORTS, 1990: 47).

El diseo de puestos de trabajo. Diversas aproximaciones

La descripcin de puestos de trabajo permite establecer definiciones de losmismos, permitiendo precisar a cada persona cuales son sus actividades yrol dentro de la empresa. No obstante, estas descripciones no soninvariables en el tiempo. Por el contrario, suelen sufrir alteracionesmotivadas por una extensa lista de factores entre los que podemos incluirinnovaciones tecnolgicas, cambios en los procedimientos, desajustescoyunturales de plantilla, etc. En estas circunstancias se recurre al diseodel puesto de trabajo como solucin que permite redefinir el contenido y lasresponsabilidades del puesto.


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La diferencia entre descripcin y definicin o diseo de puestos de trabajoreside en el carcter: descriptivo de la primera y normativo de la segunda(BESSEYRE des HORTS, 1990: 44).

ELORDUY MOTA (1993: 114,115) expone esta diferencia principal dentrodel marco de las relaciones existentes entre estrategia, puesto y perfilprofesional del titular. El planteamiento de este autor parte de laconsideracin del tndem descripcin-definicin como un proceso deidntica direccin, pero sentidos opuestos. As la definicin del puesto seraun proceso vertical descendente que tiene su marco de referencia en el planestratgico adoptado que los superiores jerrquicos pretenden implantar; yla descripcin del puesto sera un proceso vertical ascendente por el cuallos superiores obtienen informacin sobre la ubicacin, obligaciones ydems circunstancias actualmente presentes en el puesto. De la conjuncinde ambos procesos surge la especificacin del mismo. Veamos unailustracin sobre lo comentado en el grfico 12:

GOMEZ-MEJIA, BALKIN y CARDY (1995: 94) entienden la definicin odiseo del puesto de trabajo como"un proceso de organizacin del trabajo que afecta a las tareas que son contempladas en un puesto de trabajo especfico" . La ausencia de definicin y conocimiento de los requerimientosde una puesto de trabajo puede conducir a la interferencia entre ellos y alabandono de responsabilidades, lo cual provoca serias disfuncionalidadespara la organizacin. Para solucionar esta problemtica es necesariorecurrir al diseo de puestos de trabajo. Esta tarea puede ser contempladabajo cinco aproximaciones, como se aprecia en el grfico 13.


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- Simplificacin del trabajo. Tendencia a la racionalizacin del trabajo,haciendo uso de la descomposicin del mismo hasta llegar a lastareas ms pequeas posibles, las cuales repetirn los trabajadoresincansable e invariablemente en el ejercicio de su puesto de trabajo.Su gran inconveniente reside en la fatiga que provoca al titular delpuesto esta excesiva especializacin horizontal y vertical. Estaaproximacin es propia de la Organizacin Cientfica del Trabajo.

- Ampliacin del trabajo. Solucin adoptada para reducir la fatiga antesmencionada. Consiste en ampliar las obligaciones que contempla elpuesto de trabajo. Este proceso incide en la diversificacin horizontaldel puesto.

- Rotacin del puesto de trabajo. Solucin tambin adoptada con elmismo fin anterior. Consiste en proceder a realizar sustituciones entretrabajadores especializados horizontalmente. En este caso ladiversificacin horizontal es mediatizada con el factor tiempo.

- Enriquecimiento del puesto de trabajo. Trata de hacer el trabajo msinteresante e incrementar la motivacin del titular. Para ello recurre a

la diversificacin tanto horizontal (Ampliacin del puesto de trabajo)como vertical.

Esta aproximacin ofrece a los empleados ms oportunidades deautonoma y retroalimentacin, a la vez que les otorga mayoresresponsabilidades en los procesos de toma de decisin. En el grfico 14,que aparece bajo estas lneas, se puede apreciar las distintas accionesconducentes al enriquecimiento del puesto de trabajo.


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- Diseo del trabajo basado en equipos . Esta aproximacin cambiaradicalmente el elemento de referencia en la labor de dividir el trabajo, al

sustituir el puesto de trabajo desempeado individualmente por el flujo detrabajo que ha de realizar un equipo. Este equipo ser el que seresponsabilice de distribuir las tareas entre sus miembros.


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Importancia del anlisis de puestos de trabajo

En este apartado se intenta razonar por qu es necesario que lasorganizaciones analicen sus puestos de trabajo. Frecuentemente se alude ala conveniencia de que el departamento de recursos humanos posea unamplio bagaje de informacin relativa a los diferentes puestos de trabajoque les permita la ejecucin de los procesos tpicos de la funcin. Pero esimportante que este bagaje, a partir de su anlisis y posterior uso, permitaincrementar la efectividad de las decisiones referentes a los procesos degestin de recursos humanos, con miras naturalmente al incremento de laeficiencia global, porque los diferentes puestos se encuentran en relacindirecta con la productividad de cada organizacin. Si los puestos se diseanbien y se desempean de forma adecuada, la organizacin se encuentra envas de lograr sus objetivos (WERTHER y DAVIS, 1990: 66).

Sin embargo, esta utilidad no slo est orientada al responsable de recursoshumanos, sino que tambin beneficia a los responsables de las unidades delnea y a los propios empleados, como tendremos ocasin de comprobarunas lneas ms abajo y de visionar en el grfico 15.

Contribucin para con el responsable de recursos humanos

Cuando se acometa el proceso de anlisis de puestos de trabajo debertomarse conciencia de su contribucin al desarrollo de otros procesos


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tpicos de gestin de recursos humanos. As, el anlisis de puestos detrabajo.

1. Facilita el proceso de reclutamiento y seleccin del personal. Elanlisis de puestos y en concreto la especificacin del mismo permiteelaborar su perfil y conocer cules son las caractersticas de laspersonas idneas para su desempeo, orientando sobre el lugar alque deber acudirse para su reclutamiento as como establecerhiptesis sobre cuales deben ser las cualificaciones posedas por losfuturos titulares de los puestos y seleccionar los mtodos adecuadospara su seleccin.

2. Propicia la transparencia en el proceso de contratacin. Entendidoste como un proceso de eleccin bilateral entre la organizacin y elindividuo, resulta importante poder suministrar a las personasinformacin no slo sobre las exigencias y obligaciones del puestosino tambin sobre las satisfacciones suceptibles de obtenerse atravs de su desempeo. Puede ser por tanto una informacinrelevante para la decisin de los candidatos en cuanto a supertenencia o no a la organizacin.

3. Orienta el proceso de formacin del personal. Tanto la descripcincomo especificacin permite la preparacin de programas deformacin del personal dirigidos a conseguir el mayor ajuste entre losindividuos y los puestos de trabajo que ocupan. Particular importanciareviste la formacin de acogida, o sea, la ofrecida en los primeros

momentos de la relacin laboral, la cual va encaminada a conseguirque el individuo acte de forma eficaz y eficiente en el desempeo delpuesto adjudicado, as como prepararle para las transformacionesque sta vaya a sufrir en un futuro prximo (PUCHOL, 1993: 77).

4. Posibilita la gestin de las carreras profesionales de los individuos:promociones y dems movimientos de personal. La planificacin decarreras requiere de informacin relativa a las exigencias y naturalezaque cada puesto plantea. Las promociones y los desplazamientosconstituyen, en ocasiones, fuentes potenciales de conflicto comoconsecuencia de haber asignado individuos a puestos sin tener en

consideracin las caractersticas de ambos. El anlisis de puestoscontribuye a que se realice una correcta afectacin de los recursoshumanos, impidiendo que se cumpla el tan temido principio de Peters:"la persona asciende hasta que llega al nivel mximo de suincompetencia".

5. Tambin es considerado un soporte fundamental en el proceso devaloracin de puestos y la armonizacin salarial. Las respectivasexigencias de los puestos y la ponderacin de sus contribuciones


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permiten establecer una jerarqua de las retribuciones, de forma quepuestos similares tengan tambin similares retribuciones.

1. 6.- Igualmente, constituye un instrumento de inestimable ayuda parala evaluacin del desempeo. Mediante el anlisis de puestos detrabajo la organizacin puede identificar los comportamientos yresultados que distinguen aquellos individuos que obtienenexcelentes desempeos de aquellos otros que no lo consiguen.Tngase en cuenta que la evaluacin del desempeo no es ms quevalorar la eficiencia y eficacia con la que se desempean los puestosde trabajo.

6. Redisear el trabajo. Como hemos visto anteriormente, el proceso deanlisis de puesto de trabajo y el de diseo de los mismos estntimamente relacionado. En ocasiones habr que proceder alrediseo para eliminar las disfuncionalidades que se hayan detectadoen la descripcin de stos.

7. Permite la localizacin de fuentes potenciales de accidentes yenfermedades profesionales. El conocimiento de las condiciones enlas que se realiza el trabajo y el "cmo" se ejecuta ponen de relieveaspectos que son suceptibles de provocar accidentes y enfermedadesprofesionales, con las consiguientes repercusiones para laorganizacin.

8. El anlisis de puestos de trabajo, mejor dicho, la descripcin del

puesto de trabajo juega un rol importante en el outplacement.Efectivamente, como sealan CARREL, ELBERT y HATFIELD (1995:189), los responsables de recursos humanos pueden hacer uso deesta figura para ofrecerle a los empleados afectados por unadescontratacin, ya sea temporal o definitiva, un resumen que ofrezcainformacin detallada sobre la labor realizada en la empresa parafacilitarles as el establecimiento de una nueva relacin laboral en otraorganizacin.

9. El anlisis de puestos de trabajo incide en factores determinantes delcomportamiento organizativo de los individuos cuales son, entre otros

y principalmente, motivacin y satisfaccin.El anlisis de los puestos de trabajo es por tanto un instrumento de gestinde los recursos humanos que se convierte, al menos, en una condicinnecesaria para el correcto desarrollo de los otros procesos.

Contribucin para con el responsable de lnea


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Pero no slo resulta importante este proceso para el departamento derecursos humanos; sino que tambin los directivos de lnea se venimplicados en l. Sealemos que la direccin de recursos humanos esentendida a partir de su carcter compartido (responsabilidad de la lnea yfuncin del staff de personal). Las razones por las que los directivos de lnease interesan por el anlisis de puestos de trabajo son las siguientes:primero, necesitan de esta informacin para comprender el flujo de trabajoque tiene lugar en su unidad y poder tomar decisiones que permitanincrementar su excelencia, la mayora de ellas encaminadas a equilibrar lacarga de trabajo entre sus subordinados; segundo, para poder intervenir conconocimiento de causa en el proceso de seleccin, de lo contrario suintervencin estar cargada de juicios de valor o se limitar a delegarla en launidad de recursos humanos; y tercero para poder realizar una objetivaevaluacin de sus subordinados y, lo que es ms importante, ofrecerles unaretroalimentacin til y objetiva sobre su desempeo (NOE, HOLLENBECK,GERHART y WRIGHT, 1994: 206).

Adems, el anlisis de los puestos de trabajo ayuda a los directivos de lneaa lograr un mejor reparto de tareas, responsabilidades y poderes, evitandode esta forma solapamientos que, en la mayora de los casos, originanconflictos desagradables en el seno de la organizacin. La eliminacin de lasuperposicin de poderes juega un papel fundamental en la clarificacin dela cadena de autoridad.

Tambin el anlisis de los puestos de trabajo permite que los directivos delnea logren alcanzar con mayor facilidad aquella tan repetida mxima quereza: "the right man in the right place". Por tanto, son previsiblesincrementos de productividad al asignar con criterios de eficacia laspersonas a los distintos puestos de trabajo.

Finalmente, sealar que este proceso tambin posibilita la descentralizacindel control, pues los objetivos y funciones de los puestos de trabajo sonconocidos por los miembros de la organizacin, liberando as al cuadrodirectivo de una pesada tarea que le resta tiempo y energas a sus otras

obligaciones.Contribucin para con el empleado

CHRUDEN y SHERMAN (1963: 99) sealan las siguientes ventajas quepara los empleados de una organizacin ofrece el anlisis de puestos detrabajo:


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1. Permite al empleado conocer y comprender mejor los deberes yresponsabilidades de su puesto.

2. Los datos obtenidos pueden ser utilizados para distribuir la carga detrabajo entre los empleados, de forma que se eviten situacionesdiscriminatorias entre stos.

3. La especificacin del puesto de trabajo puede ser usada por losempleados como una gua o referencia para el autodesarrollo.


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El proceso de analizar los puestos de trabajo

Grficamente, el proceso que nos ocupa puede ser representado comoaparece en el grfico 16.

En el desarrollo del proceso de anlisis de puestos se identifican una seriede pasos a seguir que pueden ser agrupados en cuatro fases o etapas. Enla fase primera (4.1.) adems de asignar la responsabilidad del proceso, sedeterminar el mbito o extensin del anlisis, especificando sus propsitosy los puestos que sern seleccionados para tal efecto. Se trata de una faseeminentemente preparatoria y comunicativa. En la segunda etapa (4.2.) sedecidir qu mtodo/s se utilizar/n: qu tipo de datos se necesitarn, qufuentes de informacin estn disponibles y qu procedimiento deber serutilizado para obtener la informacin. La tercera etapa (4.3.) se centra en elanlisis de los datos, para lo cual se utilizan las tcnicas apropiadasasegurndose de la validez de la informacin obtenida. En la cuarta y ltimafase (4.4.), el analista realiza una valoracin de la informacin obtenida delos puestos analizados y del mtodo utilizado.

LUCAS ORTUETA (1987: 46) aconseja la tenencia de un documento (hojade anlisis) para cada puesto de trabajo a la hora de acometer este


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proceso. En esta hoja de anlisis se incluirn tres apartados fundamentales:la identificacin del puesto de trabajo, la descripcin y la especificacin delmismo.

Planificacin del proyecto: objetivos, responsabilidad y mbito delanlisis.

Con relacin a la primera de las fases, para determinar el mbito del anlisisde puestos en una organizacin es necesario resolver varios problemas. Elprimero, concretar qu se espera o desea lograr con el anlisis de puestos;en segundo lugar, asignar la responsabilidad del proceso; y, finalmente,identificar los puestos que sern incluidos en el programa de anlisis. Enestas tres decisiones estarn implicados los altos directivos de laorganizacin as como los responsables del rea de personal.

Sobre los posibles usos o contribuciones del anlisis de puestos ya se hizoreferencia en el apartado anterior; no obstante, las orientaciones msnormales estn dirigidas hacia: procedimientos de seleccin, adiestramientode los empleados, desarrollo de instrumentos de valoracin yestablecimiento de sistemas de remuneracin. La organizacin deberdecidir qu persigue, cul es el propsito de este proceso. CHIAVENATO(1988: 296) elabora una extensa lista sobre los objetivos que puedendesencadenar un proceso de anlisis de puestos de trabajo. Vemosla:

1. Suministrar informacin para desencadenar el proceso dereclutamiento: seleccin de las fuentes de reclutamiento, elaboracinde los perfiles deseados, etc.

2. Ofrecer criterios para la eleccin de las pruebas de seleccin que lessern aplicadas a los candidatos presentados.

3. Guiar la poltica de formacin que establezca la empresa para losdistintos puestos de trabajo; pues la definicin de las habilidades,conocimientos y aptitudes idneas para la excelencia en eldesempeo del puesto de trabajo permite la elaboracin deprogramas formativos que, sin duda, corregirn las posiblesdiscrepancias existentes entre el perfil del empleado y el asignado alpuesto analizado.

4. Facilitar el proceso de valoracin de puestos de trabajo para lograruna estructura retributiva acorde con la jerarqua de puestos existenteen la organizacin. Ello es posible a travs del suministro deinformacin bsica referida a los puestos de trabajo previamenteanalizados, informacin que posibilitar las comparaciones oestimaciones que este proceso demanda.


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5. Estimular la motivacin de los individuos. JIMNEZ VIVAS (1997: 57)sentencia de forma categrica y en sintona con nuestro pensar que"cualquier impulso motivacional ser ms efectivo y duradero si secentra en los propios componentes del puesto de trabajo y no en elentorno laboral".

6. Definicin de lneas de autoridad y responsabilidad en la estructuraorganizativa. Ambos componentes est presente en todo proceso deeste tipo: se trata de concretar las obligaciones de cada titular en elejercicio de su puesto en las relaciones con otros agentes vinculadosa su unidad y en lo referente al desempeo en s de su labor.

7. Ofrecer criterios de actuacin para los supervisores y responsables jerrquicos de los individuos en materia de evaluacin deldesempeo, promocin, etc. Tngase presente que el anlisis depuestos nos detalla las obligaciones, deberes y responsabilidadesque conllevan los mismos.8. Evitar, en la medida de lo posible, las enfermedades profesionales ylos accidentes de trabajo motivados por una defectuosa definicin oejecucin de los puestos de trabajo. El conocimiento de lascondiciones bajo las cuales los individuos desarrollarn su laborfacilita la toma de decisiones tendente a la previsin de riesgos yevitacin de enfermedades profesionales.


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El proceso de analizar los puestos de trabajo.

Otra actividad incluida en esta fase es la de designar a el/los responsable/sde este proceso. Estos debern poseer un cierto perfil que les capacite paraesta labor. As, son aconsejables ciertos valores:

- Calidad: derivada de su formacin y experiencia profesional;

- Concentracin: tener siempre presente el propsito del proceso;

- Familiaridad: mediante un acercamiento previo a la unidad o departamentodonde est enclavado el puesto, para una mayor comprensin de los datosque le sean ofrecidos;

- Humildad y Consideracin con el ocupante del puesto de trabajo; nomostrar superioridad respecto al titular del puesto, sino tratar de obtener sucomprensin al explicarle el propsito perseguido. La empata, esfuerzo porponerse en el lugar psicolgico del ocupante del puesto, es vital para undesarrollo exitoso del proyecto.

La responsabilidad de este proceso puede recaer sobre:

El propio titular del puesto;

Una comisinad hoc ;Un especialista interno o

Un consultor exterior.

Cada una de estas alternativas responde a una filosofa o cultura distinta, talcomo se puede ver en la siguiente figura o grfico 17.


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Grfico 17. Adaptado de BESSEYRE DES HORTS (1990: 43).

Respecto a la ltima cuestin relativa a esta primera fase (el mbito delanlisis) conviene sealar que cuando se realiza un anlisis de puestos detrabajo existen dos alternativas: que ste tenga un carcter global porcentros de produccin o que tenga un carcter parcial. En el primero de loscasos el anlisis se extender a la totalidad de puestos existentes en dichocentro. En el segundo caso slo abarcar un determinado nmero de ellos.


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El proceso de analizar los puestos de trabajo.

Para determinar los puestos de trabajo que deben ser incluidos en lavaloracin, se puede recurrir a tres factores: la diversidad, distribucin ypuestos de especial inters para la organizacin.

- La diversidad hace referencia al rango de puestos a analizar: un nicopuesto (operador informtico de control), puestos en una ocupacin(operadores informticos) o puestos en varias ocupaciones (personaldel departamento de produccin).

- La distribucin se refiere al lugar geogrfico de los puestos a analizar:en un departamento, en una unidad de negocio, en la corporacin.

- Recurrir a aquellos puestos que son de especial inters ysignificativos de los propsitos perseguidos.

Una vez seleccionados los puestos de trabajo a analizar es convenienteproceder a inventariarlos y codificarlos.

En la primera labor se trata de determinar cuntos puestos de trabajos vana ser analizados. El inventario no describe el puesto; nicamente precisacuntos puestos similares hay, cuntos trabajadores realizan esas labores ycul es la denominacin que el puesto recibe dentro de su unidad orgnica(BARRANCO, 1993: 259).

Captacin de la informacinPara determinar el mtodo de anlisis a utilizar, el analista debe decidirantes qu tipo de datos debe recoger, (4.2.1) de qu fuentes de informacindispone (4.2.2) y cules van a ser los procedimientos de recogida a utilizar(4.2.3).

Informacin a recopilar.

Segn McCORMICK (DESSLER, 1994: 106), el tipo de informacin aobtener puede estar orientada hacia diversos campos: actividades deltrabajo, descripcin de comportamientos, equipamiento material, estndaresde desempeo, contexto del puesto y habilidades requeridas.

En primer lugar, la informacin recogida normalmente est referida a lasactividades propias del puesto de trabajo; esto es, a las tareas, obligacionesy ocupaciones que lo conforman.


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Con relacin a la descripcin de los comportamientos, dos son las posiblesalternativas: primera, la descripcin de comportamientos orientados hacialas actividades que se desarrollan en el puesto y los logros que debenobtenerse en esas actividades (pintar, soldar, etc.); segunda, la descripcinde actividades orientadas hacia el trabajador, por ejemplo comportamientoshumanos a desarrollar (movimientos manuales), procesos mentales(clculos, decisiones, etc.) o demandas al individuo (esfuerzo fsico). Laprimera alternativa est orientada hacia lo que se obtiene en el puesto detrabajo, la segunda hacia los procesos que son utilizados para obtener losresultados.

Tambin resulta de inters analizar el equipamiento usado para el ejerciciodel puesto de trabajo, evaluar su idoneidad y disponibilidad y susrepercusiones en los estndares de desempeo obtenidos por el titular.

Respecto a los estndares de desempeo resulta interesante comentar quela evaluacin de los outputs del puesto de trabajo ha de contemplaraspectos como la productividad, la calidad y el tiempo invertido para cadauna de las tareas y obligaciones ejecutadas. Las causas de un deficientedesempeo pueden obedecer a dos razones: al titular del puesto o a losdems inputs que condicionan el puesto de trabajo.

Junto a estos aspectos del contenido de un puesto de trabajo, tambinpuede recabarse informacin del entorno en el que se realiza, por ejemplo,

de da o de noche, factores climticos, ruido, en el interior o exterior de laorganizacin, etc.

En ltimo lugar, la informacin a obtener puede estar orientada hacia lashabilidades que son necesarias para el desempeo del puesto de trabajo.Entre los atributos que se requieren en un puesto de trabajo se encuentranpor ejemplo: capacidades fsicas (fuerza o destreza manual), capacidadescognoscitivas (inteligencia, capacidad verbal) y factores ambientales(trabajo bajo presin, puesto aislado, etc.). Uno de los cuestionarios msutilizados para medir atributos humanos requeridos en un puesto es elelaborado por McCormick.

WRIGHT y WEXLEY (1985) agruparon los distintos grupos de datos que sepueden obtener del anlisis de puestos de trabajo en funcin de dosvariables principales: fuente de informacin y carcter, las cualesentrelazaron entre s, dando lugar al grfico 18:


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Grfico 18. Adaptado de NOE y OTROS (1994: 209).

Como puede apreciarse, de la confluencia de ambas variables surgencuatro tipos distintos de informacin a tratar:

1. Informacin especfica relacionada con el trabajador. Este cuadrante loocupan los datos referidos a los conocimientos, competencias y aptitudesespecficas que los trabajadores presentan en el desempeo de sus tareas,obligaciones y responsabilidades.

2. Informacin especfica relacionada con el trabajo. En este caso, los datosestn relacionados con las tareas y obligaciones especficas que el ejerciciodel puesto de trabajo conlleva.

3. Informacin estandarizada relacionada con el trabajador. En estaocasin, los datos estn relacionados con aptitudes ms generalizadasreferidas no slo a un puesto de trabajo, sino a una ocupacin o familia depuestos de trabajo. Este tipo de datos permite la comparacin entretrabajadores de distintos puestos, lo cual resulta extremadamente til paradiversas prcticas de recursos humanos, tales como planificacin derecursos humanos (efectivos y carreras profesionales), gestin de lascompensaciones y seleccin de personal.

4. Informacin estandarizada relacionada con el trabajo. En este ltimocuadrante figuran tareas genricas que son realizadas por ms de unpuesto de trabajo como, por ejemplo: "tratar con proveedores", "supervisarel trabajo de otros empleados", "gestionar presupuestos", etc. Como en elcaso anterior, se trata de una informacin valiosa para posteriores prcticasde recursos humanos (planificacin de recursos humanos y gestin de lascompensaciones principalmente), pues permite la comparacin entrediversos puestos de trabajo.


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Una ltima decisin que debe tomar el analista est referida al carcter dela informacin: cuantitativa versus cualitativa. Los datos cualitativos hacenreferencia a descripciones narrativas de comportamientos, habilidades ycaractersticas del puesto. La informacin cuantitativa son valoresnumricos que indican la extensin en la que un determinadocomportamiento, habilidad o caracterstica estn implicados en eldesempeo del puesto. Una gran ventaja de la informacin cuantitativa esque permite al analista comparar diferentes puestos.

Fuentes de informacin

La fuente ms importante de informacin en el anlisis de puestos son lospropios puestos; sin embargo tambin existen otras fuentes disponibles,tanto humanas como no, a las que es conveniente prestar atencin yrecurrir a ellas. Por ejemplo recurrir a anlisis de puestos precedentes, perodebiendo adoptar precaucin sobre los procedimientos que fueron utilizados(pudieron ser inadecuados) y sobre las descripciones existentes ya quepueden no corresponderse con las caractersticas actuales del puesto.Tambin es posible recurrir a personas que directa o indirectamente estnrelacionadas con los puestos que se desean analizar.

Como normas de carcter general, el analista de puestos deber:

1. Recurrir a la fuente de informacin ms reciente;

2. Usar, si es posible, distintas fuentes;3. En el caso de recurrir a personas, tener la seguridad de que stas sonconocedoras de los puestos a analizar;

4. Recurrir a personas que sean representativas de aquellas que loocupan, por ejemplo entrevistando tanto a hombres como a mujeres.

Existen dos aproximaciones bsicas para seleccionar a las personas que,en el proceso, van a desempear un rol de suministradores de informacin.Un mtodo estara basado en obtener informacin acerca de la formacinde las personas, niveles de rendimiento, ocupacin y con base en ellorealizar la seleccin. Una segunda alternativa consistira en acudir slo aaquellos que han ocupado puestos de los que se va analizar, seleccionandola informacin que parece ms fiable. Un mtodo utilizado para filtrar lainformacin descansa en la comparacin de las respuestas,desestimndose aquellas que presentan una alta desviacin respecto a lamedia.

Procedimientos de recogida de la informacin


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Los analistas deben de hacer frente a distintos problemas relacionados conla recogida y anlisis de la informacin. Es necesario tener en consideracinque si la recogida o el anlisis de la informacin es incompleta o incorrecta,el proyecto de anlisis de puestos fracasar. Cuatro son los mtodosfundamentales para recoger la informacin: entrevistas, contratacin de uncomit de evaluadores, observacin directa y cumplimentado decuestionarios.

Estos distintos mtodos de recopilar la informacin difieren entre s ennumerosas cuestiones. Una de ellas es el grado de participacin querequieren del analista, por una parte, y del propio titular del puesto, por otra.Este reparto, llammoslo as, de la participacin entre ambos actores seaprecia en el grfico 19:

Las entrevistas que se realizan para el anlisis de puestos de trabajo lasuelen mantener en primer lugar el analista con la persona que desempeael puesto de trabajo. Posteriormente, con el objeto de limar exageraciones odetectar omisiones que no haban salido a la luz en la entrevista anterior, elanalista se rene con el supervisor o superior jerrquico de quien dependeel puesto de trabajo. DESSLER (1994: 82,83) nos ofrece una gua, deindudable utilidad, a tener presente en el momento de aplicar este mtodopara la recopilacin de la informacin. Sus puntos principales aparecen enla gua que aparece en el siguiente recuadro.


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Trabajar en colaboracin con el supervisor y seleccionar los trabajadoresidneos para aplicar este mtodo. Estos pueden ser los que conozcan mejorel puesto, los que presenten un mayor desempeo o los ms objetivos yautocrticos.

Establecer el rapport lo ms rpidamente posible. Ello puede lograrseutilizando desde el primer momento el nombre de la persona entrevistada,haciendo uso de un lenguaje fcil de comprender, exponiendo el propsitode la entrevista y comunicando las razones de la participacin delentrevistado.

Disponer de y respetar la gua, previamente elaborada y estructurada, parala aplicacin de la entrevista. Posibilitar tambin aportaciones del trabajadorque no hayan sido consideradas en esta gua mediante la utilizacin depreguntas abiertas.Cuando las obligaciones desempeadas no presenten cierta regularidad, esconveniente solicitar al trabajador que las ordene atendiendo a los criteriosde importancia y frecuencia de ocurrencia.

Una vez completada la entrevista, es conveniente revisar y verificar losdatos obtenidos. En este apartado suele intervenir de manera principal elsuperior jerrquico del entrevistado.

Comit de evaluadores. Se aplica este mtodo, con carcter excepcional,para aquellos puestos que se consideran vitales en la organizacin, bienporque su actividad sea trascendental para el desarrollo futuro de laorganizacin o, bien porque sea desempeado por un nmero elevado depersonas WERTHER y DAVIS, 1990: 73). Consiste en la contratacin exprofeso de un grupo de personas expertas en analizar puestos de trabajopara que recopilen la informacin pertinente respecto a ellos.

A este mtodo se le considera el de mayor coste y mayor fiabilidad.

Observacin directa. Consiste, tal como su propio nombre indica, en lavisualizacin ininterrumpida del individuo en su puesto de trabajo durantecierto perodo de tiempo. RUL-LAN (1992: 127) entiende que este mtodopresenta tres inconvenientes principales: uno estriba en la influencia quepuede ejercer el observador en el individuo objeto de observacin; elsegundo reside en la probable no observacin de aquellas actividades quepresentan una frecuencia baja de aparicin; y por ltimo, que resultaimposible de aplicar en aquellos puestos de trabajo de contenido intelectual.


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Es por ello que DESSLER (1994: 83) estima que existen puestos de trabajoidneos para aplicar este sistema de recogida de informacin (los quepresentan una actividad principalmente fsica y fcilmente observable) yotros para los que no resulta aconsejable este procedimiento (aqullos querequieren de una intensa actividad mental).

A este mtodo se le considera el de menor coste y menor fiabilidad.

El cuestionario. Pueden ser usados como complemento de alguna de lastcnicas anteriores o de forma exclusiva. En este ltimo caso, sondirectamente rellenados por el empleado titular del puesto de trabajoanalizado y, ocasionalmente, por alguna otra persona que mantenga ciertarelacin con dicho puesto.

Dos de las principales decisiones a tomar cuando este mtodo esseleccionado son las referidas a cmo estructurar el cuestionario y qupreguntas introducir en el mismo. Estas decisiones se enmarcan dentro delproceso de aplicacin de este mtodo; que, de acuerdo con RUL-LAN(1992: 129-139) sintetizamos en el grfico 21.

Elaboracin, prueba y correccin del cuestionario.

Comunicacin a los encuestados de los fines perseguidos.

Cumplimentacin del cuestionario.Revisin, por parte de los superiores jerrquicos, del mismo.

Anlisis de la informacin.

Redaccin del informe

Merece la pena destacar en este momento la proliferacin de cuestionariosformales elaborados para la valoracin de las caractersticas de las tareasque estn presentes en el puesto de trabajo. Se pueden citar los siguientes:

NOTA: Para una comprensin detallada de estos cuestionarios vasePAQUIN, M. (1993): El trabajo. Su distribucin en las organizaciones.Motivacin y rendimiento, control y productividad. Mxico: Trillas. Pg. 96-104.


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- Job Diagnostic Survey (JDS) o Investigacin Diagnstico del Puesto(IDP) de HACKMAN Y OLDHAM. Trata de detectar los aspectosgeneradores de motivacin presentes en un puesto de trabajo. Estosfactores que mide el mencionado cuestionario son presentados en el grfico22:

.- Variedad : grado en que un puesto requiere una diversidad de actividadesen las que se utilizan habilidades y capacidades distintas.

- Identidad : grado en que el puesto exige la terminacin de un "todo", deuna unidad completa y reconocible.

- Significacin : grado en que un puesto tiene relevancia para otraspersonas o para la empresa.

- Autonoma : grado en que el puesto permite al empleado determinar lasformas de su ejecucin.

- Feed-back : grado en el que el empleado puede aprender de su propiotrabajo y obtener informacin sobre cmo est realizando su ejecucin.

- Job Characteristic Inventory (JCI) o Inventario de las Caractersticas delPuesto (ICP) de SIMS, SZILAGYI y KELLY.


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- Michigan Organizational Assesment Questionnaire (MOAQ) oCuestionario de Asesoramiento Organizacional Michigan (CAOM) de laUniversidad de Michigan.

- Job Rating Form (JRF) o Forma de Calificacin del Puesto (FCP).

- On-the-job Observation Guide o Gua de observacin del trabajo, de laUniversidad de Michigan.

Otros procedimientos de recogida. Otros procedimientos, menosfrecuentes, tambin son llevados a la prctica. Tal es el caso de lautilizacin del diario, registro diario o, como tambin se lo conoce, parte detrabajo, y de las pelculas (ALBERT, MICHAUD y PIOTTE, 1991: 40-41).Ambos recogen (uno por escrito y otro mediante imgenes) la actividad delpuesto y otras variables que rodean al mismo.Tambin puede ser desempeado el puesto de trabajo por el propio analistacomo mtodo de captar la informacin pertinente. En algunos casos esta esla nica manera de conocer la complejidad y dificultad de un puesto (RUL-LAN, 1992: 129).

Finalmente, a modo de recapitulacin, presentamos un cuadro comparativoen el que se resumen las ventajas e inconvenientes de los mtodosanalizados. Vemoslo en el grfico 23:

METODO VENTAJAS INCONVENIENTESENTREVISTA - fiabilidad de los resultados

- fciles de comparar

- fcil de aplicar

- subjetividad del entrevistado

- impacto del entrevistador

- tiempo excesivo

COMITE DEEVALUADORES

- fiabilidad

- ideal para puestos vitales

- coste excesivo


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OBSERVACION - observador exterior yobjetivo

- coste reducido

- tiempo necesario

- limitado a tareas cortas

- reticencias del observado

CUESTIONARIO - facilidad de uso

- posibilidad de estandarizarlos resultados

- coste reducido y rapidez

- mayor grado de reflexin

- subjetividad de lasrespuestas

- falta de control sobre lasrespuestas

- difcil elaboracin

El anlisis de la informacin

La premisa bsica que subyace en el anlisis de puestos de trabajo consisteen las mayores posibilidades existentes de describir y especificar un puestocon precisin, si la informacin disponible sobre ste est disponible y es decalidad. Es por ello que seguidamente tratamos este aspecto.

La validez de la informacin

El primer aspecto importante, relacionado con la validez de la informacin,descansa en la recogida : la organizacin ha de estar preparada para elanlisis. El analista debe asegurarse unos niveles mnimos de comprensiny compromiso respecto al proyecto de anlisis de puestos de trabajo.. Paraconseguirlo puede:

a) Implicar a la alta direccin de la empresa de forma que starespalde el proyecto;

b) coordinar todas las actividades con los responsables de personal;

c) obtener la aprobacin de los superiores jerrquicos de quienesdependen los puestos a analizar;


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d) dar a conocer a las personas implicadas en la fase de recogida deinformacin los objetivos y naturaleza del proyecto.

El segundo aspecto relevante est relacionado con la necesidad de conocerlas fuentes ms fiables y exactas. Es necesario garantizar que lainformacin obtenida representa fielmente los puestos analizados. Una delas principales causas de sesgo en la informacin proviene de losprocedimientos de muestreo usados. El sesgo en el muestreo puede serdebido fundamentalmente a tres factores: el tiempo, los empleados y lasituacin. El puesto puede sufrir variaciones en su contenido, en funcin deque ste se realice de da, de noche, en invierno o en verano, etc.; lascaractersticas y experiencias de los empleados pueden influir en lainformacin que se transmite; y por ltimo, un mismo puesto sometido asituaciones distintas puede variar en su informacin (por ejemplo en dosreas geogrficas). En definitiva todos estos aspectos debern ser tenidosen consideracin a la hora de la recogida de informacin.

En tercer y ltimo lugar debe procurarse una correctaaplicacin delmtodo seleccionado, para lo cual es necesario un correcto adiestramientode las personas que adquieran esta responsabilidad.

Para el anlisis de los datos se pueden utilizar las tcnicas estadsticas quemejor se ajusten a la informacin obtenida. Es importante comparar losdatos obtenidos a travs de distintas fuentes con objeto de detectar las

posibles contradicciones entre ellos.Mtodos de anlisis.

Los mtodos de anlisis ms simples son lasdescripciones narrativas delos puestos. Los datos recogidos de las distintas fuentes son transformadosen descripciones escritas de las actividades de un puesto.

Otro mtodo de anlisis es el denominadoprocedimiento ingenieril omecnico , centrado sobre todo en el anlisis de los movimientosnecesarios para la ejecucin del puesto.

Los procedimientos estructurados de anlisis usan estructuras definidas,como son los cuestionarios o conjuntos de rutinas mediante las cuales seobtiene informacin. LosProcedimientos de anlisis de puestos dedireccin son especficamente diseados para analizar puestos directivos,los cuales suelen presentar una mayor complejidad en su conocimiento.


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4.3.2.1.- Descripciones narrativas. Son las ms simples y se basan en larecogida de informacin mediante entrevistas a los empleados o superioresy mediante la observacin. El contenido de este procedimiento suele ser:nombre del puesto; nmero de identificacin; nombre del departamento alque pertenece; nombre del analista; breve resumen del puesto; relacin delas principales obligaciones; de las habilidades, conocimientos ycapacidades necesarias para su desempeo; lista de maquinas,herramientas y equipamiento que se utiliza; y explicacin de la relacin delpuesto con otros de la organizacin. El analista deber hacer unadescripcin concreta y con un lenguaje simple. Evitar los trminos tcnicos(a menos que sean ampliamente utilizados en el puesto) y se har un usomnimo de adjetivos, gerundios y participios. Algunas normas a seguir son:

- usar tiempos en presente y activos (conduce, inspecciona,...);- - hacer que cada frase refleje un objetivo logrado por la accindescrita;- usar palabras que proporcionen informacin;- usar palabras que tengan un solo significado y que describa como se

realiza y ejecuta el puesto.

El uso del procedimiento narrativo es limitado, ya que proporcionainformacin muy general y poco aplicable para aspectos como valoracindel rendimiento o elaboracin de programas de formacin y adiestramiento.

Procedimientos mecnicos. Examinan los movimientos del cuerpo y/o lasfases que se siguen para realizar una determinada tarea. El analista obtienedatos observando a los empleados en su puesto. Posteriormente elabora unesquema de las operaciones para mostrar las acciones que se realizandurante la tarea. Para la elaboracin del esquema utiliza smbolos querepresentan acciones especficas y la secuencia en las que se producen.Mediante la combinacin de los smbolos y frases breves se obtiene ladescripcin del puesto.

Para la descripcin de los movimientos el analista suele tambin hacer usode una lista en la que se incluyen trminos como busca, selecciona, aprieta,coge, inspecciona, une, separa, etc.

La aproximacin mecnica o ingenieril proporciona una informacindetallada de los puestos, centrndose sobre las actividades y losmovimientos bsicos, siendo relativamente objetivos. Sin embargo noproporcionan informacin sobre el contexto en el que se realizan las


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