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Amélioration continue Août 2017
Continuous improvementAugust 2017
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5 valeurs de iA Groupe financierRéaliser notre ambition, en lien avec nos valeurs, en utilisant les outils Lean, afin de devenir une organisation apprenante par l’amélioration continue.
Travail d’équipe— Fait preuve de souplesse pour maintenir l’équilibre entre ses propres
objectifs et ceux de l’organisation
— Exerce une influence positive sur son équipe
Mentalité de service— Est proactif dans la détermination des besoins des clients et partenaires
— Oriente ses actions en fonction du client final
Climat de haute performance— Respecte les standards de qualité, tout en faisant preuve d’efficacité
— Se responsabilise dans l’accomplissement de son travail et dans le développement de ses façons de faire
Amélioration continue— Remet en question les façons de faire
— Identifie des opportunités d’amélioration continue des processus de son équipe et se responsabilise
Respect des individus et des distributeurs— Dans toutes ses actions et ses décisions, tient compte des opinions, des
besoins et des attentes des différents intervenants, et ce, sans préjugé
— Traite ses partenaires et clients avec considération, diplomatie et humilité
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Teamwork— You are flexible in balancing personal goals and those
of the organization
— You are a positive influence on the team
Service oriented— You proactively identify the needs of clients and partners
— Your actions are chosen with the end client in mind
High-performance environment— You maintain quality standards while demonstrating efficiency
— You take responsibility for the work you are doing and the processes you are developing
Continuous improvement— You challenge accepted ways of doing things
— You identify opportunities and take responsibility to continuously improve your team’s processes
Respect— You take into account the opinions, needs and expectations of others
in all of your actions and decisions without prejudice
— You treat partners and clients with consideration, diplomacy and humility
5 values of iA Financial GroupAchieve our ambition, in line with our values, using Lean tools to become a continuous improvement learning organization.
8
Pourquoi le LEANYvon Charest – Automne 2015
Les grandes oppositions
Traditionnel Philosophie LEAN
Servir Le patron Le client ultime (celui qui paie)
ÉvaluerLes employés Le processus - Quand un bon employé
rencontre un mauvais processus, le processus gagne à tous coups.
Structure Les silos Les chaînes de valeurs
Amélioration
À la pièce (idées d’employés et décisions du patron)
Aller directement aux solutions
Mode pompier
En profondeur
Analyser la situation actuelle avant d’aller aux solutions
Régler la cause profonde
Vive
L’initiative personnelle La standardisation (aucun processus ne peut être amélioré avant d’avoir été
standardisé) (Il y a des situations où l’on reçoit des remarques + et – sur le même
sujet. Impossible de s’améliorer)
TâchesSegmentées par niveau de difficulté
(Taylor)Tâches variées en proximité d’une
personne-ressource
CommunicationsÉcrites Sur le terrain, en interaction
(point de presse)
Innovation Selon les priorités et capacités du patron Processus continu
Note – Gestion du changement : défis du mode traditionnel (réponse du Lean entre parenthèses)
1. Le sens de l’urgence est insuffisant (kaizen)
2. La coalition n’est pas assez puissante (équipe multi et date limite)
3. Il n’y a pas de vision (l’ambition sert de guide)
4. La vision n’est pas connue (l’ambition est affichée sur les murs)
5. Il y a trop d’obstacles (se donner les moyens d’éliminer les obstacles)
6. Il n’y a pas de gain à court terme
7. On déclare victoire trop tôt
8. Les changements ne sont pas intégrés dans la culture de l’organisation (on gère les processus)
9
Why LEANYvon Charest – Fall 2015
Main contrasts
Traditional LEAN Philosophy
Serve The boss The end client (the one paying)
ScrutinizeThe employees The process - When a good employee
meets a bad process, the process wins every time.
Structure In silos Value streams
Improvements
One off (ideas from employees and decisions
from the boss)
Skipping to solutions
Putting out fires
In depth
Analyzing the current situation before going to solutions
Solving the root cause
Value
Personal initiative Standardization (no process can be improved before being standardized)
(There are situations where one receives + and - comments on the same subject.
Impossible to improve)
TasksArranged by skill level (Taylor) Breadth of scope with available support
from resource people
Communications Written On the floor, live (briefings)
Innovation According to the priorities and abilities of the boss
Continuous process
Note – Change management: challenges of the traditional mode (The Lean way in parentheses)
1. Having a sense of urgency is not enough (kaizen)
2. The coalition is not powerful enough (multidisciplinary team and deadline)
3. There is no vision (the ambition is the guide)
4. The vision is not known (the ambition is displayed on the walls)
5. There are too many obstacles (give ourselves the means to remove obstacles)
6. There are no short-term gains
7. We declare victory too soon
8. Change is not integrated into the culture of the organization (we manage the process)
10
Vice-président Directeur Coordonnateur
1 Élaborer la vision et déterminer la direction à prendre en matière de stratégie concurrentielle X
2 Communiquer la vision et aligner celle-ci sur celle de toute l’organisation X
3 Créer des Challenges ambitieux en lien avec la stratégie à long terme et s'assurer que les décisions sont prises en conséquence X
4 Veiller à ce que la culture et les pratiques soient cohérentes par rapport à la vision X X
5 Communiquer régulièrement la vision de façon à demeurer constant dans la poursuite du but X X X
6
Développer le potentiel humain Créer la prochaine génération de leaders (pour les vice-présidents) Accompagner les coordonnateurs #19-20-21 (pour les directeurs) Accompagner les professionnels (pour les coordonnateurs)
X X X
7 Soutenir les Kaizens et les missions et éliminer les obstacles qui peuvent inhiber le succès X X X
8 Adopter des solutions cohérentes à la vision et aux stratégies de la compagnie X X X
9 Mettre l’accent sur ce que veut le client (et non sur ce que nous pensons qu'il veut) X X X
10 Écouter et poser des questions afin d'encourager la recherche autonome de solutions X X X
11 Enseigner, former, SERVIR et conseiller afin d'obtenir les résultats par les gens X X X
12 Apprendre en tenant compte des points de vue différents X X X
13 Embaucher les bonnes personnes X X X
14 Effectuer des gemba walks afin de comprendre le travail et les problématiques X X X
15 Diriger en donnant l’exemple (passer du discours à l'action) X X X
16 Faire en sorte que les employés possèdent les compétences requises, le matériel et les outils X X
17 Définir des Challenges, établir des Targets conditions pour les atteindre et en faire le suivi X X
18 Mettre en place la routine d'amélioration continue au quotidien avec les employés DMS (Daily Management System) basée sur les indicateurs et la philosophie Lean X X
19 Mettre en place des ateliers pratiques 5S, avoir recours à la résolution de problèmes (A3- problèmes) et au PDCA X
20 Promouvoir les Target Conditions en améliorant les processus et en éliminant le gaspillage de façon continue X
21 Créer des environnements de travail visuels (processus, indicateurs et Target Conditions) X
Les responsabilités d’un dirigeant dans un environnement Lean
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Vice-president Director Manager
1 Create the vision and establish the direction for competitive strategy X
2 Share the vision and align with the rest of the organization X
3 Create ambitious Challenges related to the long-term strategy and ensure that decisions are taken accordingly X
4 Ensure that culture and practices are appropriate to the vision X X
5 Communicate the vision on a regular basis to maintain the focus X X X
6
Develop peopleCreate the next generation of leader (for the vice-presidents)Give support to the front-line management #19-20-21 (for the directors)Give the support to the professionals (for the managers)
X X X
7 Support Kaizen and Mission and break down walls that can inhibit success X X X
8 Adopt coherent solutions with the vision and strategies of the company X X X
9 Drive focus on what the customer wants (not what we think he wants) X X X
10 Listen and ask questions to encourage self solution finding X X X
11 Teach, train, SERVE and advise to obtain results through people X X X
12 Learn by considering alternative viewpoints X X X
13 Hire the right people X X X
14 Do gemba walks to understand the work and issues X X X
15 Lead by example (walk the talk) X X X
16 Ensure that employees have the right skills, materials, and tools X X
17 Define Challenges, establish Target conditions to achieve them, and monitor progress X X
18 Etablish a routine of continous improvement on a daily basis with DMS employees (Daily Management System) based on indicators and Lean philosophy X X
19 Implement pratical 5S, use problem solving (A3-problem) and PDCA X
20 Foster target conditions by continually improve processes and eliminate waste X
21 Create visual work environment (processes, indicators, target conditions) X
Responsibilities of a Leader in a Lean Environment
12
Comportements
Lean Non-Lean
— Leader
— Gère en fonction de l’ambition
— Dit aux gens où on veut aller
— Met le client au centre de ses préoccupations
— Répond aux besoins du client
— Manager
— Gère en fonction du quotidien
— Dit aux gens quoi faire
— Met les objectifs au centre de l’organisation
— Répond aux besoins de l’organisation
— Patient, persévérant et recherche les résultats à long terme
— Just do it!
— Recherche des résultats rapides
— Sur-communique et prend du temps inutilement
— Améliore les processus qui donneront de bons résultats — Recherche les résultats à tout prix
— Gère en investissant durablement dans les gens et en améliorant le processus
— Gère uniquement par objectifs et résultats
— Se met au service des autres
— S’assure que le travail de ses équipes supporte l’ambition
— Exige la satisfaction de ses propres demandes
— Évalue le rendement des personnes uniquement
— Travaille pour le bien commun — Travaille pour son silo / intérêt personnel
— Obsession de la qualité et du service à la clientèle
— Obsession du bon processus qui donnera le bon résultat— Obsession des coûts
— Mobilisation par la fierté — Motivation par récompenses
— Attitude d’écoute envers le client (ce qui importe pour lui) — Attitude contractuelle envers les clients
— Développe une attitude gagnant/gagnant avec ses partenaires
— Attitude contractuelle envers les fournisseurs
— Pose les bonnes questions pour amener l’équipe à trouver les solutions
— Développe les gens et favorise l’apprentissage dans l’action
— Résout les problèmes grâce à son expertise
— Donne de la formation traditionnelle
— Communique toutes les informations utiles — Filtre les informations
— Est visible et disponible
— Est à proximité des opérations— Travaille de son bureau
— Mobilise et inspire son équipe — Contrôle le travail des membres de son équipe
— Cherche la faille dans le processus — Trouve les coupables
— Valorise l’interdépendance
— A un esprit de collaboration
— Valorise l’indépendance
— A un esprit de compétition
— Est courageux dans ses opinions pour atteindre un consensus véritable
— Accepte l’harmonie artificielle
— Renforce immédiatement le comportement lorsqu’il apparaît
— Attend avant de faire une rétroaction
13
Behaviours
Lean Non-Lean— Leader
— Leading on the basis of our ambition
— Telling people where we are going
— Putting clients at the core of our concerns
— Meeting the needs of clients
— Manager
— Managing on a day-to-day basis
— Telling people what to do
— Putting objectives at the core of the organization
— Meeting the needs of the organization
— Being patient and persevering and seeking long-term results
— Just do it!
— Seeking quick results
— Over-communicating and taking up time needlessly
— Improving processes that will provide good results — Seeking results at any cost
— Managing by investing in people on a long-term basis and improving processes
— Managing solely by objectives and results
— Putting yourself at the service of others
— Ensuring that the work of your team supports our ambition
— Demanding that your requests be fulfilled
— Evaluating staff performance only
— Working for the common good — Working for your silo/personal interest
— Being obsessed with quality and customer service
— Being obsessed with processes that provide the right results— Being obsessed with costs
— Being motivated by pride — Being motivated by rewards
— Listening to clients (what’s important to them) — Taking a contractual approach with clients
— Developing a win/win approach with partners — Taking a contractual approach with suppliers
— Asking the right questions to guide teams to find solutions
— Helping people grow and fostering learning in action
— Solving problems using your expertise
— Providing traditional training
— Communicating all useful information — Filtering information
— Being visible and available
— Being close to operations— Working from your office
— Motivating and inspiring your team — Monitoring the work of your team members
— Looking for the flaw in the process — Finding the guilty parties
— Valuing interdependence
— Having a cooperative spirit
— Valuing independence
— Having a competitive spirit
— Takes courageous positions to reach a genuine consensus — Accepting artificial harmony
— Immediately reinforcing behaviour when it occurs — Waiting to give feedback
14
Mandat de l’équipe pilote LEAN :
réaliser l’ambition
Stratégie
— Déterminer et faire évoluer l’ambition.
— Déterminer les grands processus clés à réviser ainsi que la vitesse de leur transformation au LEAN.
— Assurer que les changements de structure s’inscrivent dans l’ambition LEAN.
— Développer une compréhension commune de l’approche LEAN (axe client, culture, comportements, choix des priorités, méthode décisionnelle, etc.).
— Démontrer régulièrement à tous les niveaux l’importance stratégique de la démarche LEAN.
Déploiement
— Coordonner la mise en place du LEAN.
— Assurer la participation d’un nombre croissant d’employés et de gestionnaires dans les activités LEAN.
— Développer une équipe d’amélioration continue.
— Développer un processus de reconnaissance.
— Partager l’information afin de susciter l’adhésion à l’approche LEAN.
— Supporter les gestionnaires dans l’évolution de leur rôle.
Intégration
— Assurer que nos décisions clés sont cohérentes avec l’ambition.
— Remettre en question les indicateurs clés de performance actuels et les remplacer, s’il y a lieu, par des indicateurs LEAN.
— Assurer l’utilisation intégrale de la méthode en évitant les adaptations locales et l’escamotage d’étapes.
Engagement de chacun des membres
— S’engager de façon inconditionnelle dans le LEAN.
— Créer la constance du but.
— Développer son expertise LEAN.
— Être un ambassadeur du LEAN au quotidien (coacher, enlever les barrières, assurer les ressources, valoriser les comportements).
— Vivre les valeurs de l’entreprise au quotidien.
15
Lean pilot team mandate:
achieve our ambition
Strategy
— Determine our ambition and make it happen.
— Determine key processes to review and how quickly they can be transformed to LEAN.
— Ensure that structural changes fit in with LEAN ambition.
— Develop a common understanding of the LEAN approach (client focus, culture, behaviours, priorities, decision-making method, etc.).
— Regularly show at all levels of management the strategic significance of LEAN.
Implementation
— Coordinate implementation of LEAN.
— Ensure participation of an increasing number of employees and managers in LEAN activities.
— Develop a continuous improvement team.
— Develop an employee recognition process.
— Share information to build support for the LEAN approach.
— Support managers in the evolution of their role.
Integration
— Ensure that key decisions are consistent with our ambition.
— Examine current key performance indicators and replace them if necessary with LEAN indicators.
— Ensure full use of the method by avoiding local adaptations and the skipping of steps.
Commitment of each member
— Commit unconditionally to LEAN.
— Create constancy of purpose.
— Develop LEAN expertise.
— Be a LEAN ambassador on a daily basis (coach, remove barriers, ensure resources, reinforce behaviours).
— Live the company’s values on a daily basis.
16
Fondements LEAN
1 Le client au centre de nos préoccupations — Compétences près du client
2 4 P— Philosophie
— Processus
— Personnes
— Problem solving
3 Culture LEAN— Ouverture sur l’initiative
— Travail d’équipe multidisciplinaire
— Créativité / innovation
— Faire de la NVA une horreur
— Confiance
— Influence
— Apprentissage dans l’action
4 Leadership— Supporter / Servir … au quotidien
— Mentor-Mentoré de proximité
— Construire sur les forces des gens
— Go and See (présence terrain)
— Cohérence
5 Maillage Expertise / Hiérarchie
6 Enthousiasme communicatif
7 Passer à l’action – Just do it — Orientation long terme
17
LEAN Fundamentals
1 Client-centred approach— Client-oriented competencies
2 Four Ps— Philosophy
— Processes
— People
— Problem solving
3 LEAN culture— Mindedness to initiative
— Multidisciplinary teamwork
— Creativity and innovation
— Elimination of NVA activities
— Trust
— Influence
— Learning in action
4 Leadership— Supporting and serving in day-to-day activities
— Close mentoring relationships
— Building in peoples’ strengths
— “Go and see” approach (field presence)
— Consistency
5 Networking expertise / hierarchy
6 Spreading enthusiasm
7 Taking action – just do it— Long-range orientation
18
Règles de fonctionnement
au sein d’une équipe
1. Solidarité de l’équipe— Être évalué selon sa relation avec les autres versus ses compétences.
— Courage dans ses opinions et son devoir d’opposition pour le bien-être de l’équipe (être franc sans être blessant).
— Bâtir l’ego collectif : volonté, résistance et persévérance des équipes (à petits objectifs, petits résultats).
2. Se dire les vraies choses (être le plus honnête et le plus transparent qu’il est possible)
— Réaliser des échanges véritables, donner l’heure juste.
— Refuser l’harmonie artificielle et le silence.
— Éviter les secrets et compromis artificiels.
— Partager l’information importante.
— Être proactif lors de conflits et situations problématiques. (Que puis-je faire?)
3. S’entendre sur des valeurs, principes d’action et comportements
— Respect et confiance mutuels (les gens s’expriment et ont le sentiment qu’ils sont écoutés. Avoir la certitude que les intentions des autres membres sont bonnes.)
— Engagement (chacun se sent responsable des résultats de l’équipe).
— Être ouvert aux critiques des membres de l’équipe.
— Mettre ses compétences au service de l’équipe et partager son expérience.
4. Autoperfectionnement — Capable de se remettre en cause et d’évoluer (accepter une critique).
— Regarde les qualités des autres.
— Avant de livrer une critique à autrui, bien analyser sa propre responsabilité.
— Si les résultats de l’équipe ne sont pas ceux escomptés, j’examine d’abord ma contribution.
L’équipe la plus importante n’est pas celle que tu diriges,
mais plutôt celle dont tu es membre.
19
Rules for working
on a team
1. Team solidarity— Be evaluated based on your relationship with others versus your competencies.
— Have courage in your convictions and a duty to present opposing viewpoints for the well-being of the team (be frank without being hurtful).
— Build the collective ego through team willingness, resistance and perseverance (small objectives = small results).
2. Tell it like it is (be as honest and transparent as possible)— Have meaningful discussions and set the record straight.
— Say no to artificial harmony and silence.
— Avoid secrets and artificial compromises.
— Share important information.
— Be proactive during conflicts and problematic situations (what can I do?).
3. Agree on values, principles of action and behaviour— Have mutual trust and respect (people express themselves and feel they are heard;
they have the certainty that other members have good intentions).
— Be committed (everyone feels responsible for the team’s results).
— Be open to the criticism of other team members.
— Use your expertise to help the team and share your experience.
4. Self-improvement— Be able to challenge yourself and grow (accept criticism).
— Look at the qualities of others.
— Before criticizing someone else, examine your own responsibility.
— If the team’s results are not as expected, start by examining the part you play.
The most important team is not the one you lead,
but the one you are part of.
20
Une équipe courageuse, ça compte car :
FranchiseLe courage de dire la vérité et le courage d’entendre celle-ci :(Nous pensons que nous pouvons dire la vérité et que nous pouvons l’entendre.)
— Exprimer des idées qui peuvent améliorer les résultats commerciaux.— Dire aux autres ce qu’ils ont besoin d’entendre — Vouloir des suggestions et de la rétroaction (admettre que l’on peut ne pas savoir, etc.).— Faire face à l’opposition non exprimée, aux conflits non résolus et aux problèmes
qui nécessitent une analyse plus poussée.
UNE VRAIE ÉQUIPE : Favorise un dialogue ouvert et continu.
Objectif Le courage de se fixer des objectifs nobles et audacieux(Nous travaillons ensemble pour atteindre des objectifs communs.)
— Avoir des objectifs communs à toute l’équipe qui surpassent les ambitions individuelles.— Maintenir le cap sur les résultats tout en étant imputable sur le plan personnel.
UNE VRAIE ÉQUIPE : Se lance des défis afin de monter la barre.
Volonté Le courage d’insuffler de l’optimisme, du dynamisme et de l’espoir(Nous affrontons les problèmes et les frustations avec optimisme.)
— Être altruiste (la récompense, c’est de faire ce qui est juste et bon.)— Dans nos relations avec les autres, mettre l’accent sur les objectifs (plutôt que de se concentrer
sur les problèmes) : Miser sur les aspirations, les espoirs et les succès qui donnent la confiance nécessaire pour bâtir l’avenir.
— Voir chaque jour comme un défi qui consiste à aider les autres à se surpasser.— Ne pas laisser les émotions négatives mettre un frein à ce qui doit être accompli.
UNE VRAIE ÉQUIPE : Ravive le dynamisme et l’optimisme de chacun et procure du soutien en temps difficiles.
Rigueur Le courage d’instaurer une discipline et de la respecter(Nous créons un savoir-faire pour solutionner les problèmes.)
— Avoir la discipline de planifer, d’utiliser les ressources de façon optimale et de mettre en pratique ce que l’on dit.
— Allez au-delà des bonnes intentions pour éviter les malentendus et les erreurs de parcours.
UNE VRAIE ÉQUIPE : Met en place la structure et les standards nécessaires.
Risque Le courage de consolider les liens, d’avoir confiance en ces liens et de s’investir dans ceux-ci(Nous donnons aux autres le soutien dont ils ont besoin.)
— Il faut être en confiance pour dépendre d’autrui.— Ne pas se contenter de mettre les choses par écrit, avoir la patience d’accompagner, de donner
des explications et de tenir la main.
UNE VRAIE ÉQUIPE : Nouer des liens avec les autres.
Un vrai leader possède les qualités suivantes :— Fait preuve de compassion et de sensibilité à l’égard des membres de son équipe.— Est prêt à donner de la rétroaction et à en recevoir.— A la capacité de ne pas être impulsif ou de ne pas se sentir obligé de prendre des décisions
sur-le-champ.— A la capacité d’insuffler du courage aux membres de son équipe.
Il est facile de compromettre l’intégrité de l’équipe, par ex. par les ego, le désir de puissance et de contrôle, l’individualisme, etc. Des changements nombreux pourraient faire naître des craintes, de l’incertitude et de l’ambiguïté.
ÊTRE SUR LE
QUI-VIVE
ATTITUDE POSITIVE
ÊTRE STRUCTURÉ ET AXÉ SUR
LES OBJECTIFS
NOUER DES LIENS AVEC LES AUTRES
UN VRAI LEADER
BESOIN ÉLEVÉ D’ACCOMPLISSEMENT
21
A courageous team. It matters because:
CandorThe courage to speak and hear the truth:(We feel we can speak the truth and hear the truth)
— Put forward ideas that can enhance business results.— Tell people what they need to hear. — Sollicit input and feed-back (admit that you don’t know, etc.).— Face unspoken opposition, unresolved conflicts and issues that demand more attention.
A TRUE TEAM: Create open lines of communication.
Purpose The courage to pursue lofty and audacious goals(We work together to achieve common goals)
— Have team goals that override individual ambitions.— Be results focused and personally accountable.
A TRUE TEAM: Challenge one another to raise the bar.
Will The courage to inspire optimism, spirit and promise(We face difficult issues and frustrations with optimism)
— Be altruistic (doing the right and just think is the reward).— Be goal directed with others (not problem centered): focus on aspiration and hopes
and on successes that give confidence to create the future.— See each day as a challenge to help others exceed their personal best.— Do not let negative emotions stop what needs to be done.
A TRUE TEAM: Renew one another’s spirit and optimism and provide support in difficult times.
Rigor The courage to invent disciplines and make them stick(We create a know-how to solve problems)
— Have the discipline to plan, to make optimal use of resources and do what you say. — A step beyond good intentions to prevent miscommunications and miscalculations.
A TRUE TEAM: Create the necessary structures and standards.
Risk The courage to empower, trust, and invest in relationships(We provide the support that others need)
— It takes trust to depend on someone else.— Go beyond have things right on paper and have patience for coaching, explaining and hand holding.
A TRUE TEAM: Build relationship.
A true team leader has the following qualities:— Compassion and sensitivity to their people.— Openness to giving and receiving feedback.— Ability to not be reactive of feel compelled to make quick decisions.— Ability to engender courage to their people.
It is easy to corrupt the integrity of the team, e.g. egos, power and control needs, individualism, etc.Many changes could create fear, uncertainty and ambiguity.
ACTIVEMIND SET
CAN DO ATTITUDE
STAY ORGANIZED AND FOCUSED
CONNECT WITH OTHERS
A TRUE TEAM LEADER
HIGH NEED FOR ACHIEVEMENT
22
Yvon Charest – Février 2014 D:\mes documents\word\lean\qualimètre-chapitre 7.docx
QUALIMÈTRE CHAPITRE 7 – RÉSULTATS DE L’ORGANISATION
CARACTÉRISTIQUES D’UN RÉSULTAT − Résultats par rapport aux attentes, cibles, objectifs − Tendance 3 dernières années − Performance par rapport à la compétition − Intégration dans les opérations Points Résultat 2013
120 Section 7.1 – Produits et services (significatif pour le client), processus par secteurs (ainsi que continuité des affaires et implantation des stratégies) − Qualité du service − Délai pour les transactions − Appels : nombre, durée − Qualité d’une activité − Mesure de performance
40 %
90 Section 7.2 – Clientèle : satisfaction, fidélité, plaintes
30 %
80 Section 7.3 – RH : gestion, environnement et mobilisation − Taux de roulement − Taux d’absence − Formation
25 %
80 Section 7.4 – Leadership & gouvernance (conformité aux lois, éthique, responsabilité sociale et appui à la communauté)
25 %
80 Section 7.5 – Finance
50 %
450
QualimètreChapitre 7 – Résultats de l’organisation
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QualimètreChapter 7 – The Organization’s Results
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Sondage IRC
Recommandations
RecommandationsB to B1
RecommandationsB to C2
Courriel publicitaire oui non
Durée du sondage 2 semaines
Rappel 1 seul après une semaine
Fréquence 2 fois par an sans solliciter deux fois la même personne
Recommanderiez-vous à Ami | relation d’affaires Ami | membre de votre famille
Échelle 0 Non, jamais
Échelle 10 Oui, très certainement
Visuel Sans couleurs, sans «happy face»
Deuxième question Selon que le répondant soit :
— Un promoteur
— Un neutre
— Un détracteur
Hyperlien automatique Oui
Logiciel utilisé Fluid Survey
1 Business to Business, donc iA avec un employeur ou un intermédiaire.2 Business to Client, donc iA avec un client individuel (assuré, rentier, par exemple)
25
NPS Survey
Recommendations
RecommendationsB to B1
RecommendationsB to C2
Advertising email Yes No
Survey duration 2 weeks
Reminder Only 1, after a week
Frequency 2 times a year, never the same person twice
Would you recommend us to Friend | Business relation Friend | Family member
0 Scale No, never
10 Scale Yes, most certainly
Visual No colours or happy faces
Follow-up question Whether a participant is a:
— Promoter
— Passive
— Detractor
Automatic link Yes
Software used Fluid Survey
1 Business to Business, iA and an employer or a client-facing partner2 Business to Client, iA and an individual client (an insured or an annuitant for example)
26
Guide IRC
Le Guide IRC complet est disponible sur le site lean.ia.ca, sous l’onglet ATELIERS/OUTILS/ Documents et modèles/IRC.
Étape 1
Nommer un responsable IRC
Gestionnaire qui sera chargé de la démarche
Étape 2
Définir les paramètres du sondage
À qui (partenaires, clients, fournisseurs, distributeurs, etc.) Pour quels services ou produits Fréquence Moment
Étape 3
Envoyer le sondage
Moyens Durée de la collecte Rappel Message et visuel
Étape 4
Analyser les réponses
Calcul de l’IRC Contact avec les détracteurs Catégories de commentaires Constats positifs et points à améliorer
Étape 5
Élaborer le plan d’action
Choix des commentaires Choix de trois mesures
Étape 6
Communiquer les résultats
Tableau IRC Communication aux employés
Étape 7 Mise en place et suivi
du plan d’action
Réalisation des trois mesures (court terme) Sélection des prochaines mesures Intégration aux projets stratégiques (long terme)
27
NPS Guide
The full NPS Guide is available at lean.ia.ca, under WORKSHOPS/TOOLS/Documents and templates/NPS.
Step 1
Appoint person in charge of NPS
Manager that will be in charge of the project
Step 2
Define survey parameters
To who (partners, clients, suppliers, distributors, etc.) For what products and services Frequency Time
Step 3
Send survey
Means Response time Reminder Message and visual
Step 4
Analyze responses
Calculate NPS Contact detractors Categorize comments Identify positive findings and points to improve
Step 5
Draw up action plan
Select comments Select three measures
Step 6
Share results
NPS board Share with employees
Step 7 Implement and
monitor action plan
Implement three measures (short term) Select next measures Incorporate into strategic plans (long term)
28
Rôle du propriétaire et du leader de processus Le n
Guy Daneau, Normand Gervais, Marcel Lortie, Martin Michaud, Nathalie Perron 2016-‐01-‐11
RÔLE DU PROPRIÉTAIRE ET DU LEADER DE PROCESSUS
Définition d’un processus
Un processus est un ensemble de ressources et d'activités liées qui s'enchaînent pour atteindre un objectif, soit délivrer un produit ou un service.
1er requis du rôle du propriétaire : Amélioration / Standardisation du processus!
Le propriétaire de processus doit :
• Avoir le processus dans son site; • Être à l’écoute de ces leaders de processus afin de faire évoluer son processus; • Veiller à maintenir un seul standard lorsque le processus est multi-‐sites / multi-‐équipes; • Nommer un leader de processus par site; • S’assurer que les indicateurs visuels sont en place; • Suivre la performance en utilisant des indicateurs de gestion du processus incluant les indicateurs clé du processus.
1er requis du rôle du leader : Être terrain!
Le leader de processus doit régulièrement être présent sur le terrain afin d’être en contact avec le processus et ses acteurs pour :
• Connaître et comprendre toutes les étapes du processus; • S’assurer que le processus soit standardisé et que le processus terrain respecte le processus officiellement établit (la
meilleure manière de faire connue à ce jour). o Pourquoi standardiser? Parce qu’il est plus facile d’améliorer un processus lorsqu’il est standardisé (un truc est
d’avoir un support visuel vivant exposant le processus officiel); • S’assurer que les indicateurs visuels (en temps réels et basés sur les attentes clients) aident réellement les personnes à agir
sur leur travail; • Suivre la performance en utilisant des indicateurs de processus et en observant de ses yeux la réalité.
2 e requis du rôle du propriétaire en collaboration avec le leader du processus : Améliorer en continue le processus
Le propriétaire de processus et ces leaders doivent travailler conjointement afin d’améliorer en continue le processus. Ils doivent utiliser le cycle PDCA (en équipe multidisciplinaire) pour améliorer le processus sous leur responsabilité.
Note : Pour bien jouer son rôle, le propriétaire de processus n’a pas besoin d’avoir une importante équipe sous sa responsabilité ni de l’autorité sur les acteurs du processus dont il a la garde et ce, indépendamment des services qui en assument l’exécution. Plutôt, il travaillera en interdépendance avec les gestionnaires des secteurs impliqués.
PLAN (Planifier) : Prendre un temps de réflexion pour identifier une opportunité d’amélioration ou un problème. Par la suite, planifier comment l’adresser. Certains outils, comme entres autres le A3, peuvent nous aider.
Do (Faire): Réaliser, mettre en œuvre ce qui a été convenu à l’étape précédente.
CHECK (Vérifier): S’assurer que la solution respecte ce que l’on avait planifié et qu’elle apporte les gains souhaités.
ADAPT (Ajuster): Ajuster la solution mise en place si nécessaire pour qu’elle fasse bien son travail.
GO and SEE : Aller sur le terrain (Gemba), rencontrer/écouter les gens, constater les résultats
De plus, pour éviter de revenir en arrière, il faut standardiser « verrouiller » le nouveau processus pour éviter de revenir en arrière. Il devient alors le processus officiel.
29
Process owner and leader role Le n
Guy Daneau, Normand Gervais, Marcel Lortie, Martin Michaud, Nathalie Perron 2016-‐01-‐11
PROCESS OWNER AND LEADER ROLE
Process definition
A process is composed of people, resources and activities linked together to achieve a defined objective, i.e. deliver a product or a service.
Requirement #1 for the process owner: Process improvement / Standardization!
The process owner has to:
• Have the process at his/her own location; • Listen to the process leaders in order to improve the process continuously; • Maintain a single standard when the process is implemented in several locations / teams; • Nominate one process leader per location/team; • Ensure that visual indicators are set and used; • Monitor process performance using the management indicators including the key process indicators (KPI).
Requirement #1 for the process leader: Be on site!
The process leader has to be frequently present onsite where the process is operated to:
• Understand and master all the steps of the process; • Ensure that the standardized process (the best way to achieve the objectives known at a present point in time) is in place
and is followed on a day-‐to-‐day basis o Why standardize? Because it’s easier to measure and improve a process when it’s standardized;
• Ensure that the visual indicators (real-‐time and based on the client service expectations) help people in their day-‐to-‐day tasks to achieve the process objectives;
• Follow the process performance using the management indicators and observing it with his/her own eyes.
Requirement #2 for the process owner in collaboration with the process leader(s): Continuous process improvement
The process owner has to work in collaboration with his/her leaders to continuously improve the process. The PDCA cycle is used (in multi-‐disciplinary teams) to improve the process.
Note: To play his/her role, the process doesn't need to have a big team or even direct authority over the people involved in the process. Furthermore, he/she will work closely with the directors in charge of those involved in the process.
PLAN: Take a step back to think about an improvement opportunity or a problem. Afterwards, plan on how to address it. Some tools, for instance an A3, can help to achieve this objective.
DO: Realize, implement solutions for the improvement opportunity/problem.
CHECK: Ensures that the solution respects what has been planned and achieves the objectives that have been set.
ADAPT: Adjust the solution in place if necessary to improve the results.
GO and SEE: Go where the process is operated (Gemba), meet/listen to the people, note the results.
De plus, pour éviter de revenir en arrière, il faut standardiser « verrouiller » le nouveau processus pour éviter de revenir en arrière. Il devient alors le processus officiel.
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2014-‐05-‐07
LES INDICATEURS
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du coût/police, ROE,…
3.
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client : IRC/IM
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6.
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34
Daily Management System Le nDaily Management System Équipe Amélioration continue
17 septembre 2015
Le Daily management system (DMS ):
� Favorise la gestion sur le terrain avec l’équipe (GEMBA) � Vise l’amélioration au quotidien des processus en lien avec les objectifs d’affaires � Encourage la responsabilisation de l’équipe dans l’amélioration continue au quotidien
Caractéristiques du DMS C’est Ce n’est pas
Une courte routine périodique (15minutes) dans l’environnement de travail
Une réunion dans une salle
Une discussion et un échange en équipe Une communication unilatérale du gestionnaire
La mise à jour des indicateurs en lien avec les objectifs d’affaires (ex : qualité, délai, etc.)
Une discussion sur l’organisation de la journée
Un environnement visuel où on rend les problèmes visibles
Une discussion sur des problématiques qui n’apparaissent nulle part dans le tableau de bord
Une démarche favorisant la résolution de problèmes et les idées d’amélioration continue
Trouver des solutions à court terme (en mode pompier)
Vice president
Managers
Employees
Directors
35
Daily Management System Le nDaily Management System Continuous Improvement Team
September 17, 2015
The Daily Management System (DMS):
� Encourages management on the front lines (Gemba) � Targets daily improvements to processes that are in line with business objectives � Encourages the team to take responsibility for continuous improvement on a daily basis
Characteristics of the DMS IS IS NOT
A short routine in the workplace (15 minutes) A meeting in a conference room or office
Discussions with the team A unilateral speech by the manager
Updates to business objective indicators (i.e., quality, timeline, etc.)
A discussion about the day’s schedule
A visual environment which clearly identifies issues A discussion about issues not identified on the dashboard
An approach that encourages problem resolution and ideas for continuous improvement
Finding short-term solutions (“putting out fires”)
Vice-president
Managers
Employees
Directors
36
Philosophie (1er pilier)
— Équipe multidisciplinaire (axes vertical et horizontal) qui met le client au centre (Le client doit être présent.)
— L’organisation s’adapte au Lean et non l’inverse
— Valeurs clés : initiative/esprit d’équipe/innovation/confiance/influence/ ouverture d’esprit
— Approche à long terme
— Créer de la valeur ajoutée pour le client et pour la compagnie
— Les gestionnaires ont comme rôle de créer un environnement propice à la motivation personnelle et au développement
Processus (2e pilier)
— Indicateurs en temps réel visibles pour tous
— Simplifier, intégrer, mécaniser et verrouiller le processus afin de récupérer les gains
— Une approche fondée exclusivement sur le rendement du processus, non pas sur le rendement des personnes
— Utiliser des technologies fiables et éprouvées qui servent les processus et les collaborateurs
— Mettre en place le flux unitaire dans les processus pour éliminer la non valeur ajoutée pour le client (par exemple : délai, travail repris, qualité du 1er coup…)
— Penser le travail dans les processus en fonction des besoins du client
— La standardisation est la base de l’amélioration continue
Note : Lorsqu’un mauvais processus rencontre une bonne personne, le processus gagnera toujours!
Personne (3e pilier)
— Mentorat de proximité par les dirigeants (présence terrain)
— Mettre les ressources expertes à proximité du client
— Respecter le réseau des partenaires et des fournisseurs (distributeurs)
Problèmes (résolution) (4e pilier)
— À 90 % par les team leaders
— Passer à l’action (Just do it)
— Aller voir sur le terrain – Go and see! – gemba
— Mettre en place l’amélioration en continu, impliquer les employés qui exécutent les tâches, les responsabiliser, reconnaître leur travail
— Devenir une entreprise apprenante grâce à la réflexion et à l’amélioration continue et partager les expériences, les apprentissages, les connaissances…
ia.ca/acceslean
Réaliser notre ambition, en lien avec nos valeurs, en utilisant les outils Lean, afin de devenir une organisation apprenante par l’amélioration continue.
Les 4P
37
Philosophy (1st Pillar)
— Multidisciplinary team (vertical and horizontal axes) which places the client at the centre (the client must be present)
— The organization adapts to Lean and not vice versa
— Key values: initiative, teamwork, innovation, confidence, influence, open-mindedness
— Long-term approach
— Create added value for the client and the company
— Managers’ role is to create a suitable environment for self-motivation and growth
Process (2 nd Pillar)
— Real-time indicators that are visible to all
— Simplify, integrate, mechanize and lock in the process in order to make progress
— Approach based exclusively on process performance, not people performance
— Proven, reliable technology to serve the process and participants
— Implement continuous flow in the process to eliminate non-value-added elements for the client (e.g. waiting, rework, getting it right the first time, etc.)
— Think about work in process based on the client’s needs
— Standardization is the basis for continuous improvement
Note: When a bad process encounters a good person, the process will always win!
People (3 rd Pillar)
— Close mentoring by managers (field presence)
— Place expert resources close to the client
— Respect the network of partners and suppliers (distributors)
Problem solving (4 th Pillar)
— 90% by team leaders
— Take action – Just do it!
— Go and see! – gemba
— Implement continuous improvement, with the involvement of the employees performing the tasks, giving them responsibility, acknowledging their work
— Become a learning organization through reflection and continuous improvement, and share experiences, knowledge, elements learned, etc.
ia.ca/leanaccess
Achieve our ambition, in line with our values, using Lean tools to become a continuous improvement learning organization.
The 4Ps
38
Les 14 principes Lean Le n
Principe 1
Fondez vos décisions sur une philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme
— Pensée et actions à long terme
— But commun qui va au-delà du profit
— Création de valeur au bénéfice du client, de la société et de l’économie
Principe 2
Organisez les processusen flux pièce par pièce pour mettre au jour des problèmes
— Restructurer les processus pour créer un flux unitaire et une forte valeur ajoutée
— Traiter un dossier à la fois et l’amener le plus loin possible afin d’éviter les piles
— Éviter les silos dans le traitement d’une demande
Principe 3
Utilisez les systèmes tirés pour éviter la surproduction
— Gérer le rythme pour éviter les goulots d’étranglement (une tâche ne commence que lorsque la ressource est disponible)
— Gérer la demande en fonction du besoin du client et non en fonction d’une quantité prédéterminée
— Éviter de garder des inventaires excessifs
Principe 4
Lissez la production
— Travailler à harmoniser la charge de travail pour tous les processus et à éliminer la surcharge de travail des employés
— Tenter d’influencer la demande
Principe 5
Créez une culture de résolution immédiate des problèmes, de qualité du premier coup
— Intégrer au processus la capacité de détecter les problèmes de façon visuelle
— Incorporer dans la culture la philosophie qui consiste à s’arrêter pour régler les problèmes au moment où ils surviennent
— Éliminer les sources d’erreurs afin de s’assurer d’obtenir un bon du premier coup
Principe 6
La standardisation des tâches est le fondement de l’amélioration continue et de la responsabilisation des employés
— Utiliser des méthodes stables qui produisent des résultats prévisibles
— Accumuler les apprentissages pour faire évoluer les standards
— Favoriser l’implication et la créativité des employés dans l’évolution des standards
Principe 7
Utilisez un affichage visuel afin qu’aucun problème ne reste caché
— Utiliser des indicateurs visuels simples, là où le travail est effectué
— Aider les employés à voir à quel endroit le processus nécessite des améliorations
Principe 8
Utilisez uniquement des technologies fiables, éprouvées depuis longtemps, qui servent vos collaborateurs et vos processus
— Sélectionner et adapter la technologie en fonction des besoins afin de soutenir les processus et non l’inverse
— Focaliser sur la réelle valeur ajoutée d’une technologie et non sur le besoin d’être à la fine pointe à tout prix
39
The 14 Principles of Lean Le n
1st principle
Base your decisions on a long-term philosophy, even at the expense of short-term financial goals
— Long-term thinking and actions
— Common purpose bigger than making money
— Value creation for the client, society and the economy
2nd principle
Create continuous process flow to bring problems to the surface
— Redesign work processes to achieve high value-added, continuous flow
— Process one file at a time as completely as possible to avoid creating piles
— Avoid silos in processing requests
3rd principle
Use “pull” systems to avoid overproduction
— Manage pace to avoid bottlenecks (a task only begins when the resource is available)
— Manage demand based on client need and not on predetermined quantities
— Avoid maintaining excessive inventory
4th principle
Level out the workload
— Work to level out the workload of all processes and eliminate employee overload
— Try to influence demand
5th principle
Build a culture of stopping to fix problems, to get quality right the first time
— Build into your processes the capability to visually detect problems
— Build into the culture the philosophy of stopping to fix problems on the spot
— Eliminate sources of error to ensure getting quality right the first time
6th principle
Standardized tasks are the foundation for continuous improvement and employee empowerment
— Use stable methods that produce predictable results
— Capture accumulated learning to update standards
— Encourage employee involvement and creativity in improving standards
7th principle
Use visual controls so no problems are hidden
— Use simple visual indicators at the place where the work is done
— Help employees see where the process needs improvement
8th principle
Use only reliable, thoroughly tested technology that serves your people and your processes
— Select and adapt technology based on need to support processes, not the other way around
— Focus on the real added value of a technology and not on the need to have the latest technology at all costs
40
Les 14 principes Lean (suite) Le n
Principe 9
Formez des responsables qui connaissent parfaitement le travail, vivent la philosophie Lean et l’enseignent aux autres
— Privilégier la promotion interne au recrutement externe
— Nos responsables doivent être des modèles de la philosophie Lean et du mode de fonctionnement de l’entreprise
— Favoriser le développement des équipes
Principe 10
Formez des individus et des équipes exceptionnels qui appliquent la philosophie de votre entreprise
— Bâtir une culture de travail d’équipe multidisciplinaire pour la résolution de problèmes
— Embaucher des individus exceptionnels qui correspondent à la culture
Principe 11
Respectez votre réseau de partenaires et de fournisseurs en les encourageant et en les aidant à progresser
— Traiter ses partenaires externes comme un prolongement de l’entreprise afin de mieux servir le client
— Encourager ses partenaires à se développer en les impliquant et en leur donnant de la rétroaction
Principe 12
Allez sur le terrain pour bien comprendre la situation (Gemba)
— Avoir une intention claire par rapport à ce qu’on veut aller rechercher
— Observer les processus et non les individus
— Se faire sa propre idée, ne rien tenir pour acquis
— Réfléchir et décider sur la base de données personnellement vérifiées et non sur des perceptions
Principe 13
Décidez en prenant le temps nécessaire, par consensus, en examinant en détail toutes les options. Appliquez rapidement les décisions
— Exposer et analyser la situation actuelle afin de bien la comprendre
— Discuter des problèmes et des solutions possibles avec tous ceux qui sont concernés
— Lorsqu’une solution est choisie, l’implanter rapidement afin de concrétiser les gains
Principe 14
Devenez une entreprise apprenante grâce à la réflexion systématique et à l’amélioration continue
— Une fois qu’un processus établi est stable, faire de l’amélioration continue au quotidien
— Impliquer les employés pour éliminer les gaspillages à l’aide des outils Lean
— On n’a jamais fini de s’améliorer
41
The 14 Principles of Lean (continued) Le n
9th principle
Grow leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy and teach it to others
— Favour internal promotion over external recruitment
— Leaders must be role models of the company’s philosophy and way of doing business
— Promote team development
10th principle
Develop exceptional people and teams who follow your company’s philosophy
— Build a culture of multidisciplinary teamwork in solving problems
— Hire exceptional people who correspond to the culture
11th principle
Respect your network of partners and suppliers by challenging them and helping them improve
— Treat external partners as an extension of the company to better serve the client
— Encourage partners to grow and develop by getting them involved and giving them feedback
12th principle
Go see for yourself to thoroughly understand the situation (Gemba)
— Have a clear intention of what you want to see
— Observe processes and not people
— Rely on your observations, take nothing for granted
— Think and make decisions based on personally verified data instead of perceptions
13th principle
Make decisions slowly by consensus, thoroughly considering all options; implement decisions rapidly
— Expose and analyze the current situation for a thorough understanding
— Discuss problems and potential solutions with all of those affected
— When the solution is chosen, implement it quickly to materialize gains
14th principle
Become a learning organization through systematic reflection and continuous improvement
— Once an established process is stable, use continuous improvement tools day-to-day
— Involve employees to eliminate waste using Lean tools
— We will never get done making improvements
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47
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48
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tio
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lèm
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iALe
an| 20
15.06
Thèm
es
Form
ation :
Fond
ements et O
utils
Form
ation :
« Soft »
Certificatio
n :
A3-‐Résolution Prob
lème
Conten
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A3 Ré
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n de
problèm
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•
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Prép
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A3 Ré
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n de
problèm
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ditio
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nantes
• Dé
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du man
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• Cu
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• Prép
aration d’un
A3 Ré
solutio
n de
prob
lème
• Rô
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A3 Ré
solutio
n de
problèm
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A3 Ré
solutio
n de
problèm
e à
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• An
alyse de
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Rôle du Le
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réso
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prob
lèmes
Anim
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Feed
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Prép
aration d’un
A3 Ré
solutio
n de
problèm
e Co
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A3 Ré
solutio
n de
problèm
e
Anim
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A3 Ré
solutio
n de
problèm
e
Grille d’obs
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tion
Métho
de
Form
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ition
nelle
et a
ndrago
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Simulations
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Mod
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Dans
l’ac
tion
Feed
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ccom
pagn
emen
t
Temps
Mod
ules 1 et 2
: 2 he
ures cha
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Mod
ule 3 :
3.5 he
ures
Environ 30
minutes par su
jet
État à atteind
re dan
s l’action plutôt qu’un
temps
défini
49
iALean| 2015.06
Topics
Training
: Fund
amen
tals and
Too
ls
Training
: “Soft”
Certificatio
n:
A3-‐Problem
solving
Co
ntent
The A3
Problem
solving with
in managers d
aily
routine
• Objective of th
e program and
certification
• The A3
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solving
• Identification of a problem
•
Use in th
e daily managem
ent o
f operatio
ns
• Ro
le of the Lean Leader in th
e certificatio
n process a
nd in th
e identification of th
e prob
lem
Preparation of an A3
Problem
solving
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ditio
ns
• De
finition
of the mandate
• Co
llection of facts a
nd data
• Preparation of an A3
Problem
solving
• Ro
le of the Lean Leader in th
e preparation
of an A3
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solving
Analysis of an A3
Problem
solving through a
real example
• An
alysis of th
e diffe
rent steps
• Ro
le of the Lean Leader in problem
solving
Facilitation/An
imation
Feedback
Preparation of an A3
Problem
solving
Co-‐animation of an A3
Problem
solving
Animation of an A3
Problem
solving
Observatio
n checklist
Metho
d Tradition
al and
and
ragogical training
Discussio
ns
Simulations
Short d
ocum
ents on each su
bject, available on
the “iA Lean” website.
On demand with
HR if more inform
ation is
needed
In action
Feedback/Sup
ported
Time
Mod
ules 1 and
2:
2 ho
urs e
ach
Mod
ule 3:
3.5 ho
urs
Arou
nd 30 minutes per to
pic
State to re
ach, not a desire
d nu
mber
Lean
Lea
der
A3
Pro
ble
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Cer
tifi
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ers
Len
SR
M34
7-63
(17
-08)
iA Groupe financier est une marque de commerce et un autre nom sous lequel l’Industrielle Alliance, Assurance et services financiers inc. exerce ses activités.
iA Financial Group is a business name and trademark of Industrial Alliance Insurance and Financial Services Inc. ia.ca
