SMBCマネジメント＋ 2019 January5 2019 January SMBCマネジメント＋ 4文／原 武雄　写真／陶山 勉

Corporate Profile

社長 ジャスパー・チャン本社 東京都目黒区下目黒1-8-1設立 2000年7月売上高 119億700万USドル（2017年12月期）従業員数 約6,000名（2017年12月末現在）事業内容 EC事業等http://www.amazon.co.jp

アマゾンジャパン合同会社社長

アマゾンジャパン合同会社社長

ジャスパー・チャン

設立直後の日本法人に入り、ビジネスを大きく成長させた。「顧客中心主義」を掲げるAmazonの大きな理念のもと、日本の顧客のニーズに合わせた投資を積極的に続け、「当日お急ぎ便」など日本らしいサービスの開発につなげた。人口減が進むものの、日本はeコマースの普及率がまだ低く、成長余地が極めて大きい、世界でも重要な国の一つという。クラウドコンピューティングなどのITサービスも加え、顧客の期待に応えるための品揃えを拡大し続けていく。

〈聞き手〉 福島敦子 ジャーナリスト

「地球上で最もお客様を大切にする企業」「地球上で最もお客様を大切にする企業」

Amazonの経営と日本 での事業戦略新 イ春 ン特 タ ュ別 ビ ー

2019 January SMBCマネジメント＋ 6SMBCマネジメント＋ 2019 January7

外資系ではありますけれど、一企業

として「どうやったら日本のお客様

に貢献できるか」ということだけを

真摯に考えてきたつもりです。当社

に「外資系だから」といった意識は

まったくありません。

　ただ、グローバル企業としてのア

マゾンには、最も大切にされている

ミッションがあります。それは「地

球上で最もお客様を大切にする企

業」を目指すということです。

　このミッションを達成するために、

①品揃えの拡大、②魅力的な価格で

福島

　チャン社長は香港ご出身で、

大学卒業後はキャセイパシフィック

航空、P&G（プロクター・アンド・

ギャンブル）を経て、2000年か

らアマゾンジャパン合同会社で仕事

をされています。どのような経緯で

アマゾンジャパンにお入りになった

のですか。

チャン

　00年当時、私はP&Gの北

東アジア地域担当として日本に駐在

し、約3年が経っていました。どの

ように事業を進めたら業績を伸ばし

ていけるかが見えてきて、仕事が面

白くなってきた時期でした。

　一方、インターネットもちょうど

一般に普及してきた頃でした。ネッ

トはいったいどこまで大きな世界に

なっていくのか、当時の仕事とは直

接関係ありませんでしたが、たいへ

ん興味がありました。

　例えば、オークションのように売

り手が商品の値段を決めるのではな

く、買い手が値段を決める仕組みな

ども、その頃に出てきたものでした。

当時は、その程度のことでもすごく

革新的なことのように思えて、みん

な興奮していました。普及し始めた

ばかりでそこまでできるということ

は、インターネットがさらに普及す

ればどんな展開が可能になるのだろ

うと、わくわくする気持ちだったの

です。

　そんなときに、アマゾンの日本進

出に奔走していたメンバーと知り合

う機会がありました。彼らと話して

いるうちに、テクノロジーによって

今まで考えられなかったような世界

をつくり出していく仕事というもの

が、現実のものとして感じられるよ

うになっていったのです。

　当時のアマゾンジャパンはまさに

立ち上がったばかりの時期で、周り

の人たちからは「P&Gでせっかく

キャリアを積んだのに、あまりにリ

スクが大きくはないか」と言われた

のですが、私に迷いはありませんで

した。新しい世界にチャレンジする

ことによって、自分自身が成長でき

ると思ったのです。

地球上で最も

お客様を大切にする企業

福島

　外資系小売業の方に聞きます

と皆さん、日本の消費者は要求が高

くて非常に難しいとおっしゃいます。

実際、外資系小売業は日本で苦戦し

ているところが多いですが、そうし

た中、アマゾンジャパンのビジネス

がここまでの成功を収めた要因をど

のように分析しておられますか。

チャン

　当社はすでに日本で18年間

ビジネスを展開しています。確かに

の提供、③利便性の追求という3つ

の戦略があります。この3つの柱は、

世界中、どの国でも通用するもので

しょう。

　しかし、抽象的な「グローバルの

お客様」といったものは存在しませ

ん。アメリカや日本など、個々の国

に「お客様」がいらっしゃいます。

アマゾンには大きなストラテジーが

ありますが、実行レベルでは個々の

国や地域に合ったやり方で進めてい

ます。

　例えば、物流拠点はこれまで日本

に10カ所以上つくってきました。ど

うすれば日本のお客様に喜んでいた

だけるかを考え、投資を続けてきま

した。

　日本のお客様はスピードに対する

要求が他の国とは全然違います。米

国だとアマゾンで買い物をしてから

品物が届くまで2、3日かかるのが

当たり前ですが、それでは日本のお

客様にご満足いただけません。

　どういう仕組みをつくれば日本の

お客様のニーズに応えることができ

るのかを追求した結果が、例えば「当

日お急ぎ便」です。このサービスは

アマゾンジャパン独自のものです。

福島

　いま物流が話題に挙がりまし

たが、日本のアマゾンにおける物流

の特徴は他にどのようなものがあり

ますか?

チャン

　先ほども申し上げましたが、

お客様にご満足いただけるように、

常に新たなテクノロジーの導入を検

討しています。

　例えば、商品棚の下にロボットが

入り、棚を持ち上げて移動するテク

ノロジー「アマゾン・ロボティクス」

を一部の物流拠点に導入して、ご注

文から出荷までの迅速化に取り組ん

でいます。

　日本のeコマースはBtoCの物

流システムを拡大させましたが、そ

のシステムのほとんどは以前から

あったBtoBの物流システムを移

植したものです。今後重要なことは、

BtoC用の物流システムを業界全

体でつくって、強化することだと考

えています。

　さらに、最先端のテクノロジーを

駆使して、より効率的に配送できる

ようなシステムをつくる必要もある

と思います。

　どのようにお客様へお約束した日

時に商品をお届けできるか?いず

れにせよ、一口に物流といっても、

その仕組みの中にはさまざまなチャ

レンジが詰まっています。そのひと

つひとつのチャレンジを続け、お客

様によりご満足いただくことが大切

だと考えています。

ポテンシャルが高い日本

福島

　改めてお伺いいたしますが、

米国のアマゾン本社にとって、日本

市場はどういう位置づけなのでしょ

うか。

チャン

　日本はアマゾンにとって、

一貫して重要な国です。アマゾンが

進出しているすべての国や地域の中

で、日本はアメリカ、ドイツに次い

で、3番目に大きな規模を持ってい

ます。

写真／陶山 勉

アマゾンジャパン合同会社 社長ジャスパー・チャン（Jasper Cheung）

Profile 1964年香港生まれ。86年香港大学工業工学部を卒業後、キャセイパシフィック航空に入社。87年にカナダに渡り、プロクター・アンド・ギャンブル・インク（P&G）に入社。90年ヨーク大学でMBA取得。97年P&Gの北東アジア地域ヘルス・ビューティー＆フード＆ビバレッジ部門のファイナンス・マネージャーとして来日。2000年12月アマゾンジャパンにファイナンス・ディレクターとして入社、2001年4月より現職。

ジャーナリスト

聞き手

福島敦子（ふくしま・あつこ）

Profile 津田塾大学卒業。中部日本放送を経て、1988年に独立。NHK、TBS などで報道番組を担当。テレビ東京の経済番組や週刊誌『サンデー毎日』での連載対談など、これまでに700人を超える経営者を取材。上場企業の社外取締役や経営アドバイザーも務める。

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収して、リアル店舗に進出されてい

ます。小売業の中でネットとリアル

の境界線がどんどんなくなってきて

いると思うのですけれど、小売業の

未来の姿をどう予想されますか。

チャン

　どこで買い物をするかは、

お客様の気持ち次第です。今、お客

様はネットショッピングを、何のス

トレスもなく、ごく普通に利用され

るようになりました。しかし、そう

は言ってもすべての商品をネットで

買うことはありません。リアル店舗

でも、低価格で利便性が高いところ

があれば、そこで買い物をされるで

しょう。

　アマゾンの将来的な事業展開には、

あらゆる可能性があります。

14項目の

「リーダーシップ・プリンシプル」

福島

　アマゾンの14項目から成る

「リーダーシップ・プリンシプル」（上

の表を参照）を拝見したのですが、

大変興味深く感じました。それから

カルチャーも独自性が高いですね。

アマゾンでは、こうした価値観が社

内で共有されているわけですか。

チャン

　ミッション・ステートメン

トやカルチャー宣言といったスロー

ガンを唱えているだけでは、アマゾ

ンのミッションは実現できません。

「リーダーシップ・プリンシプル」と

いう仕組みがあって、日常的な議論

や意思決定にこの原則を活かすこと

によって、はじめてミッションを実

現することができるのです。

　そのうえ、日本のお客様は高い品

質を求められるため、日本で成功を

おさめることは、アマゾン全体に

とって、とても価値のあることなの

です。

福島

　日本は少子高齢化で人口が減

少し、将来的に消費も縮小すると言

われています。チャン社長は日本の

将来性について、どのように見てお

られますか。

チャン

　日本はGDP（国内総生産）

で世界第3位、それに比べeコマー

スの浸透率はまだ低い方です。それ

だけ、日本のポテンシャルは非常に

大きいといえます。

　そのうえ、アマゾンが提供する

サービスはeコマースだけではあ

りません。例えば、「アマゾン

ウェ

ブ

サービス（AWS）」はインター

ネットを通じてITリソースを提

供するクラウドコンピューティング

サービスです。

　まるで電気を使うように、お客様

は使いたいときに、使いたい量だけ、

アマゾンが開発したITリソース

を活用することができます。これに

よってITコストを劇的に下げる

ことができるので、スタートアップ

段階の会社でも大企業と同等の環境

でビジネスに取り組むことができま

す。

　アマゾンでは日本の消費の縮小に

ついて議論したことはありません。

アマゾンにとって興味があるのは、

ITによってどんな新しいビジネス

モデルの構築が可能か、その無限の

可能性です。これまでにないビジネ

スモデルが開発できれば、需要はい

くらでも創出することができます。

福島

　アマゾンの急成長を受けて、

日本では百貨店やスーパーがネット

通販に力を入れてきました。逆にア

マゾンは、米国でスーパーマーケッ

トのホールフーズ・マーケットを買

　米Amazon.com, Inc.は1994年、創業者のジェフ・ベゾス氏が、米ワシントン州シアトルで設立した。翌95年にウェブサイト「Amazon.com」を開設して書籍の販売を開始して以来、取り扱いカテゴリー、品揃えを拡大し続け、米国最大手のオンラインショッピングサイトとなった。　2018年現在、米国のほかイギリス、フランス、ドイツ、カナダ、日本、中国、イタリアなど世界18の国や地域でサイトを運営。17年度のグローバル全体の売上高は約1,800億ドル（約20兆円）。時価総額は18年9月に1兆ドルの大台に乗せた。　小売業を基盤に成長してきたAmazonだが、ネット通販で培ったノウハウやIT技術、AIなどを活用して、事業領域を多角的に拡張し、その多くは日本を含めた世界各国でサービスを提供している。　小売事業ではリアル店舗への進出が急だ。さまざまな目的のリアル店舗を展開しているが、なかでも特筆すべきは17年に米高級食品スーパーの「ホールフーズ・マーケット」を買収したことだ。

「Amazon Alexa」を頭脳とするスマートスピーカー「Amazon Echo」を発売し、 ビジネスを拡大している。法人向けでは、06年に仮想サーバーなどを提供する「AWS」を開始した。市場の拡大に伴って同社の収益の柱となるほどに急成長。現在、世界190カ国以上で数百万のユーザーが利用している。

　07年にスタートしたプライム会員向けの生鮮食品宅配サービス「AmazonFresh」や、最短2時間で商品を配送する「Prime Now」と共働することで、食品事業の売り上げアップを狙う。さらに18年には、AI技術を駆使したレジの無いコンビニエンスストア「Amazon Go」を米国で一般向けにオープンした。　IT事業関連では、個人向けでは07年に電子書籍リーダー「Kindle」と、14年にクラウドベースの音声サービス

Customer Obsessionリーダーはカスタマーを起点に考え行動します。カスタマーから信頼を獲得し、維持していくために全力を尽くします。リーダーは競合に注意を払いますが、何よりもカスタマーを中心に考えることにこだわります。

Ownershipリーダーにはオーナーシップが必要です。リーダーは長期的な視野で考え、短期的な結果のために、長期的な価値を犠牲にしません。リーダーは自分のチームだけでなく、会社全体のために行動します。リーダーは「それは私の仕事ではありません」とは決して口にしません。

Invent and Simplifyリーダーはチームにイノベーション（革新）とインベンション（創造）を求め、常にシンプルな方法を模索します。リーダーは状況の変化に注意を払い、あらゆるところから新しいアイディアを探しだします。それは、自分たちが生み出したものだけには限りません。私たちは新しいアイディアを実行する上で、長期間にわたり外部に誤解されうることも受け入れます。

Are Right, A Lotリーダーは多くの場合正しい判断を行います。強い判断力を持ち、経験に裏打ちされた直感を備えています。リーダーは多様な考え方を追求し、自らの考えを反証することもいといません。

Learn and Be Curiousリーダーは常に学び、自分自身を向上させ続けます。新たな可能性に好奇心を持ち実際に追求します。

Hire and Develop the Bestリーダーは全ての採用や昇進において、パフォーマンスの基準を引き上げます。優れた才能を持つ人材を見極め、組織全体のために進んで人材を活用します。リーダーはリーダーを育成し、コーチングに真剣に取り組みます。私たちは全てのメンバーのために新しい成長のメカニズム（例：Career Choice）を創り出します。

Insist on the Highest Standardsリーダーは常に高い水準を追求します。この水準は高すぎると感じられるかもしれません。リーダーは継続的に求める水準を引き上げていき、チームがより品質の高い商品やサービス、プロセスを実現できるように推進します。リーダーは不良を下流に流さず、問題を確実に解決し、再び同じ問題が起きないように改善策を講じます。

「Our Leadership Principles」

Think Big狭い視野で考えてしまうと、大きな結果を得ることはできません。リーダーは大胆な方針と方向性をつくり、示すことによって成果を導きます。リーダーはお客様に貢献するために従来と異なる新たな視点をもち、あらゆる可能性を模索します。

Bias for Actionビジネスではスピードが重要です。多くの意思決定や行動はやり直すこともできるため、大がかりな分析や検討を必要としません。計算されたリスクをとることも大切です。

Frugality私たちはより少ないリソースでより多くのことを実現します。倹約の精神は創意工夫、自立心、発明を育む源になります。スタッフの人数、予算、固定費は多ければよいというものではありません。

Earn Trustリーダーは、注意深く耳を傾け、率直に話し、人に対して敬意をもって接します。たとえ気まずい思いをする事があったとしても間違いは素直に認め、自分やチームの間違いを正しいと言ったりしません。リーダーは常に自分たちを最高水準と比較、評価します。

Dive Deepリーダーは常に各業務に気を配り詳細も認識します。頻繁に現状を確認し、メトリクスと個別の事例が合致していない時には疑問を呈します。リーダーが関わるに値しない業務はありません。

Have Backbone; Disagree and Commitリーダーは、賛成できない場合には、敬意をもって異議を唱えなければなりません。たとえそうすることが面倒で労力を要することであっても例外ではありません。リーダーは、信念をもち、容易にあきらめません。安易に妥協して馴れ合うことはしません。しかし、いざ決定がなされたら、全面的にコミットして取り組みます。

Deliver Resultsリーダーは、ビジネス上の重要なインプットにフォーカスし、適正な品質で迅速にそれを実行します。たとえ困難なことがあっても、立ち向かい、決して妥協しません。

2017年に買収した高級食品スーパー、ホールフーズ・マーケットの店舗

「社員全員がリーダーである」との考え方のもと、行動規範とするべき14の信条を定めている

米国や日本でも販売している「Amazon Echo」。最新版は10インチのスクリーンも搭載している

ネット通販で培ったノウハウを世界各国で多角展開

Amazonの「リーダーシップ・プリンシプル」

2019 January SMBCマネジメント＋ 10SMBCマネジメント＋ 2019 January11 写真／陶山 勉上の写真／アマゾンジャパン提供

　あえて「リーダーシップ」という

言葉を使っていますが、アマゾンで

はすべての社員がビジネスリーダー

であるべきだと考えていますので、

マネージャーだけに適用される原則

ではありません。

福島

　14項目には非常に興味深い言

葉が並んでいるのですが、よく読む

と、相反する内容もあるのですね。

チャン

　そうです。例えば、「Insist

on the Highest Standards

」とい

うプリンシプルは常に最高基準を目

指すということです。これをやれば

やるほどスピードは落ちる可能性が

あります。

　一方、「Bias for Action

」はとに

かくスピード中心でやるということ

で、相反する部分があります。私た

ちは、状況に応じてどちらの原則が

大事なのかを議論しながら仕事を進

めていくのです。

福島

　いつも現場で決断の際、この

基軸が原則となるのですね。

チャン

　同時に「リーダーシップ・プ

リンシプル」がすべてではありませ

ん。

　最近、私が重要だなと思っている

のは、「Unless You Know

Better

」

ということです。日本語に訳すと、

「もし、もっといい方法がないなら

ば」という意味ですね。もっといい

方法はないかということを常に探求

しつつ、現状ではこれがベストだと

判断したら、スピード感をもって実

行していく。

　お客様の生活やニーズはどんどん

変わっていきます。「リーダーシッ

プ・プリンシプル」も絶対に変えて

はいけない大原則というわけではな

くて、議論を通して「これはちょっ

と違うな」ということであれば、変

えていく必要があると思います。実

際、「Learn and Be Curious

」とい

う項目は数年前に追加されたもので

す。

福島

　どういう狙いがあってのこと

なのですか。

チャン

　この項目は「好奇心をもっ

て、もっと勉強しよう」ということ

です。好奇心が大事であることは

当然なのですが、同時に、今のアマ

ゾンのやり方が本当に正しいのかと

いうことも疑ってみなければなりま

せん。

　好奇心をもってお客様の行動を観

察して、勉強して、新しいものをつ

い、ということなのでしょうね。

チャン

　それはそうなのですが、や

はり正しい判断をするためにはデー

タが必要です。データがあればある

ほど、判断の精度は上がっていきま

す。そうすると、どういうデータが

必要なのか、そのデータはどうすれ

ば集めることができるのかが問題に

なります。

　必要なデータを集めて分析して、

そこからベストのソリューションを

導き出す。そういうことが日常の仕

事の中に組み込まれていることが大

事なのだと思います。

福島

　お話を伺っていて、アマゾン

ジャパンはそもそも物を売っている

のではなくて、何か消費者が抱えて

いる課題をテクノロジーで解決して

いく企業なのかな、という気がして

きました。

チャン

　クラウドサービスや、ス

マートスピーカーなどの事業も、結

局はアマゾンのミッションである

「地球上で最もお客様を大切にする

企業」という理念にもとづいて展開

しているものです。要するに〝利便

性〞ということですね。

　もっと生活を便利にしたい、もっ

と消費者が抱える問題を解決したい。

そうすれば、消費者の皆さんも自分

の時間をもっと有効に使えるように

なるし、豊かな人生をおくれるよう

になります。そういう形で人類社会

に貢献していきたいのです。

福島

　なるほど。最後に日本のビジ

ネスパートナーの皆さんに、何か

メッセージをお願いできますか。

チャン

　まずはこれまで18年間、さ

まざまなサポートをしていただきま

してありがとうございました。今日

までアマゾンジャパンを運営できた

ことは、皆様のお力添えのおかげだ

くり出しましょう、ということです

ね。

消費者にソリューションを

提供するテクノロジー企業

福島

　今、チャン社長が最も大事に

されている原則は何ですか。

チャン

　やはり判断にかかわること

ですね。「リーダーシップ・プリン

シプル」の中に「Are Right, A

Lot

」

という原則があります。

福島

　リーダーの判断は常に正しく

なければならない、ということです

か。

と感謝しています。私どもを通じて

法人の皆様もそれぞれの事業を伸ば

していくことができれば嬉しいと考

え、これまでの事業を進めてきまし

た。

　これからもクラウドコンピュー

ティングなど、ITを活用して使い

やすい環境を提供していきます。ア

マゾンジャパンの新しい機能を活用

されることで、皆様の事業のさらな

る成長につながれば大変嬉しく思い

ます。

福島

　本日は誠にありがとうござい

ました。

チャン

　この場合の「A

Lot

」は「ほ

とんど」、「たいていは」という意味

です。この原則の趣旨は、リーダー

の判断は正しくなければならないの

だけれども、自分の考え方の一貫性

にこだわりすぎると、かえって大き

な判断ミスをおかすおそれがある。

他人の意見にも耳を傾けて、ときに

は矛盾したようなことを言うことを

恐れるな、ということです。でも、「た

いていは判断が正しい」というのは、

とても難しい（笑）。

　例えば、お客様のニーズはさまざ

まですから、そうしたニーズにどう

優先順位をつけるか││コストの

改善なのか、スピードの改善なのか、

あるいはもっと別のことなのか。こ

ういうやり方をしたら、こういう結

果が出た。その結果をどう評価して、

次の意思決定につなげていくか。

福島

　そういう判断力は毎日の仕事

の積み重ねの中で磨いていくしかな

2018年9月にオープンした、“イノベーションを起こすために最適化された”新オフィス。多様な働き方に対応して、礼拝室や搾乳室も備える。［写真左］カフェテリアのように開放的な共用スペース。［写真上］緑をふんだんに取り入れたロビーエリア