Admon. capital. producto

LICENCIATURA

EN ADMON.

«INSTITUTO

TECNOLOGICO DE

TUXTEPEC OAXACA»

LICENCIATURA EN ADMINISTRACION

«ADMINISTRACION DEL CAPITAL HUMANO II»

«I UNIDAD»

«INTEGRACION DE EQUIPOS DE TRABAJO»

ALUMNA: «CANDELARIA FERNANDEZ HERNANDEZ»

5 SEMESTRE GRUPO «B»

CATEDRATICO: LIC. GUADALUPE SOLEDAD CANSECO CORTES

PERIODO ESCOLAR: AGO-DIC/2010

«INSTITUTO TECNOLOGICO DE

TUXTEPEC OAXACA»

I UNIDAD: INTEGRACION DE EQUIPOS DE TRABAJO

1.1 Definiciones de grupo y quipo de trabajo

1.1.1 Beneficios y contribuciones

1.1.2 Comunicación, motivación y cohesión

1.2 Importancia de pertenecer a un equipo de trabajo

1.3 Etapas y duración de vida de los equipos

1.4 Técnicas recomendadas

1.5 Estilos de trabajo en equipo

1.6 Tipos de equipos de Trabajo

1.6.1. Manejo de conflictos intergrupales

TEMARIO:

1.1 DEFINICIONES DE GRUPO Y

EQUIPO DE TRABAJO

Cada individuo no se relaciona con todos los integrantes de una sociedad ( que por otro lado puede tener millones de individuos) sino que sus vínculos toman la forma de convivencia en diferentes clases de grupos: familia, clase escolar, grupo de trabajo, etc.

Una clasificación en extremo básica de los grupos los divide en primarios y secundarios; los primarios se conforman por la familia y los también llamados amigos o «pares». Estos grupos no tienen actividad productiva definida, además, de carecer de un objetivo único. En el seno de ellos se cumplen diferentes funciones. En el caso de la familia, estas funciones han sido históricamente muy diversas.

Los grupos secundarios son los que tienen un objetivo claramente definido, como es el caso de los grupos de trabajo .

Dicho con otras palabras, en los grupos secundarios (así llamados

no por menos importancia, si no porque carecen mas tarde de la

evolución del individuo se desarrolla toda la compleja vida social

característica de un ser humano.

El grupo de trabajo se vuelve muy importante en la vida adulta.

Este es el grupo u organización, bien establecido, al cual

pertenece una persona, y que ayuda a sostener su energía y define

su status y posición social en la vida.

Desde una perspectiva sistemática, un grupo se parece a un

organismo, y desde una perspectiva caótica a una nube. Tiene al

igual que un organismo una estructura y procesos que le permiten

cumplir las funciones que le son propias, sin embargo al igual

que la nube tiene la inestabilidad y la fragilidad de esta.


EQUIPO DE TRABAJO

Conceptos de grupo:

Arias Galicia (1999): « Es un conjunto de personas que

conviven en determinados momentos cortos, contando

cada una con sus propias metas»

Robbins (1996): «Se define como dos o mas individuos

interdependientes que interactúan y se reúnen para

alcanzar objetivos particulares».

Hellriegel (2002): «Consiste en dos o mas individuos

que establecen una comunicación personal de manera

continua».


EQUIPO DE TRABAJO

Conceptos de equipo de trabajo:

Definido como un conjunto de personas muy bien

organizado para el trabajo de navegación.

García Díaz (1983): «Es una entidad social altamente

organizada y orientada hacia la consecución de una tarea

común. Lo compone un numero reducido de personas,

que adoptan e intercambian roles y funciones con

flexibilidad, de acuerdo con un procedimiento, y que

disponen de habilidades para manejar su proceso socio

afectivo en un clima de respeto y confianza».


EQUIPO DE TRABAJO

Arias Galicia (1999): «Es un conjunto de personas con objetivos comunes, con lazos cohesivos y afectivos intensos, comunicación fluida y abierta, con orgullo de pertenecer al mismo, y con un manejo provechoso de los conflictos».

Koontz (1998): «Es un numero reducido de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propósito común, una serie de metas de desempeño y un método de trabajo el cual todas ellas son mutuamente responsables»

Robbins (1996): «Son grupos formales integrados por individuos interdependientes, responsables de alanzar una meta. De esta manera todos los equipos de trabajo son grupos pero solo los grupos formales pueden ser equipos de trabajo».


EQUIPO DE TRABAJO

Los grupos de trabajo tienen muchas funciones. Son especialmente potentes en la modificación de conductas, actitudes, valores y disciplina de sus miembros, ejercen presión sobre aquellos que incumplan las normas a fin de que se adhieran a ellas.

Son útiles además en la toma de decisiones y la negociación.

En general los beneficios principales de equipos de alto desempeño son los siguientes:

Crean espíritu de grupo: Los miembros del equipo esperan y exigen mucho de cada uno de los integrantes. Con ello, facilitan la cooperación y mejoran el clima laboral de los empleados. De esta manera encontramos que las normas del equipo tienden a fomentar que sus miembros alcancen la excelencia y al mismo tiempo la satisfacción en el empleo.

1.1.1 BENEFICIOS Y CONTRIBUCIONES DE

LOS GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO.

Permiten que la gerencia piense en términos estratégicos: El

empleo de los equipos, en especial los auto administradores,

libera a los gerentes para que puedan realizar mas planificación

estratégica.

Aceleran las decisiones: Mover la toma de decisiones en forma

vertical descendente hacia los equipos, permite a la organización

una mayor flexibilidad para decisiones mas rápidas.

Facilitan la diversidad de la fuerza de trabajo: Grupos

integrados por individuos de antecedentes diferentes y con

experiencias distintas con frecuencia ven cosas que los grupos

homogéneos no captan.



Incrementan el desempeño: Finalmente todos los factores procedentes pueden combinarse para elevar el nivel de desempeño mas allá del que podría alcanzarse por los mismos individuos trabajando solos.

Reduce costos: Reducir los costos y responder con mayor rapidez a los clientes, han sido las razones fundamentales por las que muchas empresas han decidido organizarse en equipos.

Calidad: Uno de los objetivos primordiales de los equipos de trabajo consiste en alcanzar la excelencia en la calidad.

La popularidad de las estructuras organizacionales basadas en los equipos refleja la opinión de que el trabajo en equipo ofrece posibilidades para lograr resultados que no podrían alcanzar individuos que trabajaran en forma aislada.



Se entiende por comunicación aquella actividad mediante la cual una persona notifica a si misma, a otra u otras personas algo, de modo que estas lo experimenten aproximadamente como el. En esencia la comunicación no es comunicar cosas, es primero comunicarse consigo mismo y, en la medida que esto se logre, adquirir la capacidad para comunicarse con los demás.

En la fase de inclusión

En la fase de control individuo

En la fase de aceptación.

No solo la dirección de la comunicación afecta la vida socio -afectiva de los grupos, también lo hacen los niveles de profundidad de la misma.

1.1.2 COMUNICACIÓN, MOTIVACION Y

COHESION.

De acuerdo a una descripción empírica, se pueden distinguir los

niveles siguientes:

Nivel Neutro

Nivel exterior de la persona

Nivel interior de la persona

Nivel de intimidad

Cabe recordar que la comunicación no es solamente con palabras,

por lo que el tono de voz, la elección e intención de las palabras,

la postura del cuerpo, entre otras, son importantes en la

comunicación grupal.


COHESION.

Motivación: Un aspecto muy importante para el trabajo en

equipo es la motivación de sus miembros, las personas necesitan

sentirse a gusto y contentas dentro del equipo. Es importante que

los miembros sientan que están haciendo aportaciones valiosas al

equipo y que estas son reconocidas y tomadas en cuenta por los

niveles de sus superiores.

Cohesión: Es el grado en el cual los miembros se sienten atraídos

los unos por los otros y comparten las metas de la agrupación

La cohesión y productividad de un grupo son mayores cuando se

permite que los miembros formen o elijan sus propios grupos de

trabajo. Bajo totales condiciones, la satisfacción ene l trabajo de

cada uno de los miembros tiende a aumentar.


COHESION.

Existen muchas razones por la cuales un individuo se une a un grupo de trabajo. Dado que casi todo el mundo pertenece a varios grupos y que cada grupo proporciona ciertos beneficios a sus integrantes. Las razones mas frecuentes de la afiliación a un grupo son las necesidad de seguridad, estatus, interacción, poder y obtención de metas, las cuales a continuación se explican.

Seguridad: «En el grupo esta la fuerza». Al unirnos a un grupo, reducimos la inseguridad de estar solos, nos sentimos mas fuertes, dudamos menos de nosotros mismos y resistimos mejor a la amenazas.

Estatus y autoestima: Un grupo puede dar prestigio. La pertenecía a un grupo significa «yo soy alguien» Puede satisface necesidades extrínsecas al proporcionar estatus y reconocimiento.

1.2 IMPORTANCIA DE PERTENECER A

UN EQUIPO DE TRABAJO.

Interacción y afiliación: Soy rico y económicamente

independiente» pero no puedo dejar mi trabajo. ¿Por que?. Pues

porque realmente me agradan las personas con quien trabajo.

Poder: Uno de los aspectos mas sobresalientes de los grupos es

que representan poder. Lo que mas a menudo un individuo no

puede conseguir se logra la acción del grupo.

Obtención de metas: El logro de una meta, es una tarea mucho

mas complicada para un individuo que para un equipo de trabajo,

cuando se combinan varios talentos, conocimientos, capacidades,

etc. Los resultados son mas satisfactorios.

La integración de unos a otros ofrece la oportunidad de aprender y

crecer en equipo., se descubren, conoce y se ejecutan los procesos.

1.2 IMPORTANCIA DE PERTENECER A

UN EQUIPO DE TRABAJO.

Como todos los seres vivientes, los equipos tienen un principio y un fin. Conocer las diversas etapas en la vida de los quipos, así como las características de cada una, ayuda a elevar la productividad de los mismos.

Las etapas en la vida de los equipos son las siguientes:

Orientación: En esta etapa, los miembros del equipo manifiestan tensión y estrés por arriba de lo habitual, pues se presenta en cierto temor ante lo desconocido. Esta etapa es también conocida como etapa de inicio en la cual el equipo de trabajo concentra su interés en orientarse hacia sus metas y procedimientos.

Insatisfacción: Los miembros de equipo manifiestan cierta discrepancia entre las esperanzas iniciales y el desempeño del equipo. En ocasiones muestran cierta insatisfacción con el líder del equipo y su actuación, denotan cierta frustración y enojo respecto a los objetivos y actuación del mismo equipo.

1.3 ETAPAS Y DURACIÓN DE VIDA DE

LOS EQUIPOS.


LOS EQUIPOS.

Solución: Poco a poco va disminuyendo la insatisfacción, conforme

se clarifican las formas de trabajo del equipo y se resuelven las

diferencias entre las expectativas iniciales en referencia a la misión

y a los objetivos del equipo así como a las tareas, las habilidades y

el estilo personal de cada miembro del mismo.

Producción: En esta etapa los miembros experimentan sentimientos

positivos de identificación con el equipo y sienten confianza

respecto a los resultados. Existe comprensión respecto a la

naturaleza de las relaciones mutuas, así como comunicación franca

y abierta, sin temor al rechazo o conflicto.

Separación: Inevitablemente, el equipo se desintegra. Por lo menos

algunos de sus miembros se separan de el. Por tanto, surgen

sentimientos de tristeza, disminución de la motivación, decremento

en el nivel de producción y perdida de la identidad.

Esta etapa también se conoce como etapa de

desintegración, consiste en el final de las acciones

relacionadas con las tareas y la disolución de las

relaciones.

Es preciso reconocer dos hechos trascedentes: no todas

las etapas tienen la misma duración ni todos los equipos

transitan por todas. Es decir, en múltiples ocasiones la

segunda etapa es tan intensamente percibida que el

equipo termina por desintegrase. También es necesario

aclarar otros puntos: La etapas no siempre se

desenvuelven en la misma forma lineal. Con frecuencia

existen avances y retrocesos.


LOS EQUIPOS.

No basta el conocimiento de las etapas para lograr la efectividad del equipo. Es preciso también contar con una serie de técnicas tendientes a facilitar el transito por las tres primeras, a fin de permanecer el mayor tiempo en la producción. Por tanto, a continuación se mencionan algunas de ellas.

Orientación: Aquí es fundamental el encuadre. Por consenso o asignación, se establece la misión, los objetivos del equipo y los resultados esperados, así como las reglas de operación del mismo. Un aspecto importante es la presentación breve de los miembros del equipo, indicando estudios , experiencias, aficiones, etc.

Insatisfacción y solución: La insatisfacción y la satisfacción conllevan aspectos emotivos y racionales, y preciso es reconocerlo. Por tanto el funcionamiento sano del equipo hace necesario ventilas la insatisfacción, andes de alcanzar un limite peligroso.

1.4 TÉCNICAS RECOMENDADAS.

Existe una diversidad de técnicas. Muchas de ellas ponen en

movimiento al equipo, lo cual tiene por objeto ayudar a descargar

la tensión emocional.

Producción: Aquí es trascendente, de manera precisa, la

conducción de las reuniones. Como antes se apunto, este manejo no

surge espontáneamente, si no requiere una capacitación en este

mismo sentido. Aparentemente se trata de una cuestión sencilla

pero en realidad es preciso cuidar muchos aspectos. Dependiendo

del tamaño del equipo, se emplearan diversas técnicas:

• Corrillos: El equipo se subdivide en pequeños grupos para trabajar

en un problema o asunto.


• Asamblea: todo el equipo intercambia ideas al mismo tiempo. Puede emplearse después de los corrillos.

• Tormenta de ideas: El equipo lanza ideas sobre un problema o asunto, sin importar si son factibles o no, el moderador las escribe en el pizarrón. Una regla debe imperar: las ideas no se evalúan en esta fase sino posteriormente.

Separación: con frecuencia se presentan sentimientos de tristeza sobre todo si el equipo ha sido compacto y logrado metas valiosas. El duelo de la separación es preciso manejarlo también.

• Álbum: Puede conservarse la historia del equipo en un álbum, disponible para todos los miembros. Desde luego, esta situación implica la recolección de datos, fotografías y otros elementos valiosos.


• Fiesta de despedida: En este caso se prepara con antelación y pueden invitarse al conjunto de miembros de las familias u otros compañeros de la empresa

• Diplomas y reconocimientos: Se entregan como un testimonio de las aportaciones realizadas y lo logros obtenidos

• Cartas de despedida: Cada miembro del equipo escribe una pequeña nota a cada uno de los demás a fin de manifestar sus sentimientos por el trabajo realizado.

• Directorio: Se reúnen las direcciones y los teléfonos de los miembros del equipo paras referencia futura.

• Reuniones periódicas: Pueden programarse otras sesiones informales, amistosas, para continuar con los lazos establecidos.


Un equipo de trabajo debe contener la mezcla exacta de

habilidades, tales como habilidades funcionales o

técnicas, habilidades para la solución de problemas y

toma de decisiones y, por supuesto, habilidades para las

relaciones humanas. Debe normarse así mismo con

reglas de conducta grupal como asistencia regular a las

reuniones, confidencialidad, discusiones basadas en

hechos y contribución de todos sus miembros. Metas y

tareas requeridas deben identificarse desde la etapa

misma de formación del equipo.

Los miembros deben alentarse entre si por medio de

reconocimientos, retroalimentación positiva y premios.


Cada persona adopta diversas maneras de comportamiento ante los

demás. Cada individuo tiene un estilo propio de personalidad. El

trabajo en equipo no escapa a esta regla: Cada persona adopta un

modo preferido y sobresaliente de conducirse bajo estas

circunstancias.

El problema radica en aprovechar las diferencias individuales para

alcanzar los objetivos del equipo con efectividad, así como hacer

el trabajo dentro de aquel mas placentero y provechoso para el

desarrollo individual de los miembros.

El doctor Meredith Belbin decidió investigar de manera objetiva la

estructura y las características de los equipos efectivos de trabajo.

Su pesquisa se centro en la identificación de los comportamientos

clave en el desempeño grupal. Determino la existencia de ocho

roles o estilos básicos en cada equipo.

1.5 ESTILOS DE TRABAJO EN EQUIPO.

El desempeño del equipo será exitoso si cuenta con la presencia de los ocho estilos así como por las características de la tarea a realizar. Un punto muy importan resaltar: no necesariamente cada persona denota un solo estilo preferido. Por el contrario, un estilo puede resultar dominante y ser apoyado por uno o dos mas. Por tanto es importante efectuar un diagnostico de sus inclinaciones al respecto.

Los ocho estilos de trabajo en equipo son los siguientes:

Coordinar: La persona con este estilo favorito integra y coordina los esfuerzo de todos los miembro y dirige, con base en el respeto la admiración o el liderazgo que logra de los demás. El coordinador no necesariamente sobresale en aspectos intelectuales, su característica predominante consiste en saber ganarse el respeto de los demás.


Impulsar: La actuación característica de la persona con este

estilo consiste en aportar ímpetu competitivo de grupo. Exige

firmemente que se logren los objetivos planteados. . Esta siempre

altamente motivada. Con frecuencia se muestra inquieta o tensa,

por una alta necesidad de logro. Puede resultar oportunista,

denota individualismo y critica en su manera de pensar, con

pocos inconvenientes en poner a los demás a prueba con

argumentos o impugnaciones personales.

Innovar: Esta persona es fundamentalmente aportadora de ideas

imaginativas, brillantes y, con frecuencia, profundas. A veces sus

ideas pueden resultar un tanto complicadas o irrealizables pero

plenas de imaginación y creatividad. No obstante sus ideas no son

siempre aceptadas por los demas.


Evaluar: La aportación principal de las personas con este estilo

consiste en el análisis ponderado y sin apasionamientos. Puede

suceder que los miembros innovadores de un equipo, los

proveedores y, posiblemente los impulsores, caigan en discusiones

entre ellos. El evaluador es quien actúa entonces como arbitro,

porque es objetivo. El evaluador suele tener una actitud de

desapego emocional o distancia con respecto al equipo y, por

tanto, en la mayoría de las situaciones puede actuar como

«observador»

Proveer: Este estilo resulta fundamentalmente para el vendedor y

el diplomático, capaz de recoger todo lo aprovechable del equipo y

del ambiente en torno. Manifiesta gran habilidad para hacer

contactos externos y pone entusiasmo en las tareas. El proveedor

logra ser aceptado por los demás por su naturaleza amigable su

especialidad es facilitar las relaciones.


Completar: La persona con este estilo denota una actitud de

preocupación por lo que no va bien. Verifica los detalles

personales. Es intolerante con los pequeños errores. Esta detrás de

los proyecto, verificando su compleción, para lo cual trabaja dura y

perseverantemente. Sobresale encontrando y corrigiendo las fallas,

pero además organiza las acciones, los materiales, etc. tiene una

fuerte disciplina interna y respeta la de los demás.

Armonizar: El papel fundamental de las personas con este estilo,

consiste en promover la concordia dentro del equipo.

Predominantemente atiende a las ideas y sentimientos de los

demás. Denota simpatía y seguridad en si misma. El armonizador

es sociable pero no dominante, se comunica bien, despierta

confianza en los demás. Las personas con este estilo armonizador

puede tener características esenciales para el éxito del equipo.


Implantar: Este estilo esta caracterizado por la alta orientación

hacia el diseño de procedimientos y esquemas lógicos de trabajo.

Los implantadores son muy buenos cuando se trata de poner en

practica los esquemas que ellos mismos u otras personas han

diseñado: son buenos organizadores, capaces de dirigir a los

colaboradores, tienden a aguardar un buen control emocional y

tienen preferencia por el orden y la rutina.


ESTILO VENTAJAS DESVENTAJAS

Coordinar Tienen metas y objetivos

claros , están bien

organizados. Son eficientes

en situaciones en las que es

importante administrar e

implantar.

Son débiles en la

generación de ideas y

acordamientos, trabajan

eficientemente únicamente

en tareas administrativas y

no en tareas dinámicas que

impliquen cambio.

Impulsar Son dinámicos y exitosos

aun ante dificultades. Se

fortalecen para el logro de

los objetivos.

Son altamente competitivos

y esto puede generar falta

de unidad y conflictos

interpersonales.


1.3 Consecuencias de que existan varias personas con un mismo estilo


Innovar Como equipo generan

múltiples ideas.

No centran su atención en

resultados prácticos, no se

interesan en

procedimientos, sistemas o

protocolos.

Evaluar Se caracterizan por su

profundidad, balance y

objetividad. Valoran y

evalúan pensamientos,

sugerencias y

procedimientos.

Puede dar a los equipos un

cierto aire de negativismo,

falta de compromiso y

desmotivación. Tienen un

sentido limitado de

impulso.



Proveer Construyen

eficientemente una

amplia red de relaciones.

Los equipos son

considerados creadores de

relaciones pero no de

resultados.

Completar Denotan un alto interés

por cumplir con los

detalles y los estándares

establecidos.

Los integrantes se centran

en tareas con poco énfasis

en las relaciones

interpersonales. El valor

que dan al cumplimiento

de estándares de calidad y

los detalles puede afectar

su visión en términos

objetivos globales.



Armonizar Ponen énfasis en la

comunicación positiva, la

consideración hacia los

demás y el espíritu de

equipo.

Centran su atención en la

compresión y apoyo que

pueden dar al equipo,

perdiendo de vista los

objetivos de este.

Implantar Centran su interés en

alcanzar los objetivos y

en demostrar un alto

grado de disciplina y

esfuerzo.

Tienden a ser

conservadores y un tanto

inflexibles, prefieren la

realización de tareas que

las relaciones con las

personas.



1.4 Consecuencias la falta de alguno de estos estilos.

ESTILO CONSECUENCIAS

Coordinar

Faltara un liderazgo objetivo y maduro,

característico de los coordinadores, y por lo

que pueden presentarse mas problemas

interpersonales

Impulsar

Los equipos sin impulsores tienden a las

tareas administrativas y los procedimientos

mas que al dinamismo.

Innovar

Los equipos carecerán de profundidad,

imaginación y creatividad, lo que puede

hacer a diferencia entre la mediocridad y el

éxito.

Evaluar Sin un evaluador los equipos pueden perder

su tiempo explorando posibilidades y

persiguiendo objetivos poco realistas



Proveer

La falta de un proveedor puede ocasionar

problemas cuando el equipo desee

comunicarse con otros, cuando sea necesario

solicitar recursos y apoyo el exterior para

llevar a cabo el proyecto.

Completar La presencia de un completador juega un

papel significativo al final de un proyecto,

cuando es importante terminar las tareas con

cuidado a fin de mantener los estándares de

calidad

Armonizar

Cuando surgen problemas interpersonales en

el grupo, es importante la presencia de un

armonizador, ya que la persona con ese

estilo ofrece apoyo para solucionarlos.

Al considerar individualmente a los integrantes de un equipo, es

importante hacerlo tanto en función del resto de los miembros,

como en función de otros atributos de sus integrantes. Cuando

existen carencias significativas de algunos estilos, puede ser de

gran utilidad dirigir la atención en estilos con menor

representatividad dentro del mismo y ver si estos pueden ser

apoyados con el fin de mejorar el rendimiento del equipo.



Implantar

Los equipos que carecen de un implantador

tendrán problemas al tratar de poner en

practica los objetivos y metas del equipo.

Los implantadores se caracterizan por dar un

enfoque practico, valorador por todos los

integrantes del equipo.

Los equipos de trabajo pueden agruparse en distintos tipos,

dependiendo de quienes los compongan, el alcance de sus

objetivos, la voluntariedad u obligatoriedad de la participación en

ellos y otras características.

Los mas reveladores son:

Equipos autónomos: Son conocidos también como «equipos de

trabajo autogestionario» o «equipos de trabajo auto dirigidos».

Representan el grado de participación mas amplio ya que, en la

practica, la dirección delega en ellos importantes funciones. El

grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus

propias actividades de la gerencia.

Equipos de procesos o equipos funcionales: Una de las líneas de

actuación con mas potencialidad en la reducción de costos y el

incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de procesos.

1.6 TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO.

Un equipo de este tipo se centra en un proceso especifico con el

objetivo de mejorarlos, rediseñarlo o de operar en el mismo un

cambio total mediante una acción reingeniería.

Equipos de proceso o equipos multidisciplinario: Sus miembros

se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un

problema concreto por el que han sido convocados. Una vez

alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente se

tratan problemas que afectan a distintas áreas de trabajo o

departamentos.

Equipos de para la solución de problemas: Un equipo de trabajo

para la solución de problemas en general esta constituido por

empleados de diferentes áreas de una organización cuyo propósito

es considerar la forma de hacer algo mejor. Los círculos de

calidad y las fuerzas de tarea temporales son un caso conocido de

equipos para la resolución de problemas.


• Círculos de Calidad: Están integrados por un pequeño numero de

trabajadores que desarrollan su actividad en una misma área, junto

a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar

problemas propios de su actividad y elaborar soluciones.

• Fuerzas de tarea: Una fuerza de tarea es un equipo formado para

cumplir cierta labor y resulta muy importante para la organización.

Las fuerzas de tarea suelen reunirse de manera intensiva durante el

curso de algunas semanas o meses y luego se desarticulan.

Un equipo de trabajo es una clase de especial de grupo. Casi todos

los quipos de trabajo consisten en una cantidad reducida de

empleados identificables e independientes a los que se hace

responsables de realizar ciertas tareas que contribuyen a la

consecución de los objetivos organizacionales.


Los conflictos son fricciones resultantes de las interacciones

entre los diferentes individuos o entre los diferentes grupos, en

los que la discusión y la competencia constituyen las fuerzas

intrínsecas del proceso. Todo conflicto lleva en si fuerzas

destructivas que llevan al desgaste y a la oposición. La ausencia

de conflictos significa acomodación, apatía y estancamiento, ya

que el conflicto se presenta porque existen puntos de vista e

intereses diferentes que chocan a menudo.

Básicamente hay dos tipos de conflictos grupales en las

organizaciones, los que afectan el rendimiento negativamente y

los que lo hacen de manera positiva.

Conflicto Funcional: Es una confrontación entre grupos que

resulta positiva para el rendimiento de la organización.

1.6.1 MANEJO DE CONFLICTOS

INTERGRUPALES.

Conflicto disfuncional: Es cualquier confrontación o interacción

entre grupos que perjudica a la organización o impide que esta

alcance sus objetivos. La dirección debe tratar de eliminar

conflictos de este tipo. Un conflicto beneficioso se transforma a

menudo en perjudicial.

El conflicto puede producir efectos negativos o positivos sobre el

rendimiento de la organización, según sea el tipo de conflicto y la

forma en que se maneje. En toda organización existe un nivel

optimo de conflictos intergrupales que se puede considerar como

muy funcional y cuyos efectos son positivos. Por un lado, cuando el

nivel de conflictos es demasiado escaso, puede afectar

negativamente el rendimiento de la organización.


INTERGRUPALES.


INTERGRUPALES.

Las causas de los conflictos intergrupales son las siguientes:

Interdependencia laboral: La interdependencia laboral se produce cuando dos o mas grupos de una organización depende unos de otros para realizar su trabajo. En estos casos las posibilidades de que surjan conflictos son muy elevadas.

• Interdependencia combinada: No requiere interacción alguna entre grupos, ya que uno actúa independientemente. No obstante el rendimiento combinado de todos es lo que decide el éxito de la organización.

• Interdependencia secuencial: Exige que un grupo finalice un trabajo para que otro pueda hacer lo mismo. En estas circunstancia, cuando el producto final de un grupo es el insumo de otro, hay mayores posibilidades de que surja un conflicto.


INTERGRUPALES.

• Interdependencia reciproca: Requiere que el producto final de

cada grupo sirva de insumo para otros grupos de la misma

organización. Las posibilidades de que surjan conflictos son

elevadas.

Diferentes Objetivos: A medida que las diferentes unidades de una

organización van especializándose, sus objetivos se van

distanciando. Esta diferencia de objetivos se puede traducir en una

diferencia de expectativas entre los miembros de cada unidad.

Recursos limitados: A la hora de asignar recursos limitados, la

dependencia mutua aumenta y cualquier diferencia de objetivos se

hace mas clara. Todos los grupos pretenden reducir las presiones a

que están sometidos logrando controlar el suministro de recursos

básicos y reduciendo la incertidumbre en cuanto a su obtención.


INTERGRUPALES.

Estructuras retributivas: Cuando el sistema retributivo esta

vinculado al rendimiento del grupo mas que al de la totalidad de la

organización, las posibilidades de conflictos aumentan, aun mas

cuando un grupo es principal responsable de la asignación de

retribuciones.

Diferencia de percepciones: Cualquier desacuerdo sobre lo que

constituye la realidad puede concluir en un conflicto.

• Las diferencias de objetivos: Las diferencias de objetivos entre

grupos contribuye claramente a que existan diferencias de

percepción en los mismos.

• Diferentes horizontes temporales: Las fechas tope influyen sobre

las prioridades y la importancia que los grupos asignan a sus

distintas actividades.

• Posiciones Incongruentes: Suscitados por la posición relativa de

los distintos grupos en habituales e influyen en sus perspectivas.


INTERGRUPALES.

• Percepciones inexactas: Lleva a que un grupo cree estereotipos con

respecto a los demás. Cuando se insiste en las diferencias entre

grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las relaciones y

aparecen los conflictos.

Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre

especialistas y generalistas son, con toda probabilidad los mas

frecuentes entre los grupos. Lo cierto es que especialistas y

generalistas se ven y ven a sus respectivos papeles desde

perspectivas diferentes.

Los conflictos intergrupales pueden atraer resultados constructivos

o destructivos para las partes involucradas. Por tanto el desafío

consiste en administrar el conflicto, de modo que puedan

maximizarse los efectos constructivos y minimizarse los efectos

destructivos.

Resultados constructivos.

El conflicto despierta los sentimientos y estimula las energías:

El conflicto conlleva a las personas a permanecer mas atentas, a

esforzarse mas y hacer mas accesibles. Esta estimulación de

energías origina curiosidad e interés por descubrir mejores medios

de realizar tareas, y nuevos enfoques para la solución de

problemas.

El conflicto fortalece sentimientos de identidad: Cuando un

grupo enfrenta un conflicto, se vuelve mas unido y se identifica

mejor con sus objetivos e intereses.

El conflicto despierta la atención hacia los problemas: A

menudo el conflicto es un medio de llamar la atención hacia los

problemas existentes.


INTERGRUPALES.

El conflicto pone a prueba la balanza del poder: El conflicto puede llevar a destinar recursos (El tiempo gerencial, por ejemplo) para resolverlo, ajustando diferencias de poder entre las partes involucradas.

Resultados Destructivos

El conflicto se conoce mas por sus consecuencias negativas, destructivas e indeseables.

El conflicto desencadena sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad: Como las partes involucradas ven que las demás bloquean sus esfuerzos ante la presión por ganar, la atmosfera creada genera un clima estresante de frustración y hostilidad puede incidir en el juzgamiento de la habilidad para desempeñar las tareas y afectar el bienestar de las personas implicadas.


INTERGRUPALES.

El conflicto aumenta la cohesión grupal: Con el incremento de la

cohesión sube la presión social para que las personas estén de

acuerdo o se acomoden a los objetivos del grupo o de la parte

involucrada.

El conflicto desvía energías hacia si mismo: Gran parte de la

energía generada por el conflicto se dirige y se gasta en el mismo,

en oposición a la energía que podría aplicarse en la realización de

un trabajo reproductivo.

El conflicto lleva a una parte a bloquear la actividad de la otra:

Un comportamiento característico del episodio de conflicto entre

las partes es el bloqueo de las actividades de la otra parte y la

negativa a cooperar con ella, lo cual lleva a una disminución del

desempeño del sistema total.


INTERGRUPALES.

El conflicto se autoalimenta y perjudica a las relaciones entre

las partes en el conflicto: El conflicto influye en la naturaleza de

las relaciones entre las partes, perjudica la comunicación entre

ellas y distorsiona sus percepciones y sentimientos.

Algunos conflictos de poca importancia pueden no ser tomados a

consideración o se les puede manejar fácilmente. La capacidad

para resolver conflicto interpersonales en forma constructiva es

uno de los elementos mas importantes para que el orden social de

un grupo sea compatible con la justicia individual.

Básicamente un conflicto puede resolverse de tres maneras:

• Ganar / perder: Utilizando varios métodos, una de las partes

consigue vencen en un conflicto, alcanzar sus objetivos y frustrar

ala otra parte en su tentativa de alcanzar los suyos.


INTERGRUPALES.

• Perder / Perder: Cada una de las partes desiste de algunos

objetivos mediante algún compromiso. Ninguna de las partes

alcanza todo lo que deseaba, las dos desisten de algunas cosas, es

decir las dos pierden.

• Ganar / Ganar: Las partes consiguen identificar soluciones

satisfactorias para sus problemas, permitiendo que las dos

alcancen los objetivos deseado.

Los dos primeros patrones de solución ganar / perder y perder /

perder, tienden a continuar el conflicto. Cuando una parte o las

dos no alcanzan sus objetivos perciben que el conflicto en que

quizá puedan ganar. En el tercer patrón ganar / ganar, el ciclo de

continuidad del conflicto se interrumpe y la probabilidad de

conflictos futuros disminuye.


INTERGRUPALES.

Asimismo, existen otras opiniones sobre como manejar los

conflictos intergrupales a través de las siguientes estrategias:

Evasión: Comportamiento por el cual se tienden a eludir los

conflictos y reprimir las reacciones emocionales que provocan. La

posibilidad de escapar representa una forma de sobrevivir para

algunas personas, pero también puede significar una incapacidad

para enfrentar situaciones.

Dilatación: Táctica que consiste esencialmente en demorar la

acción. Las estrategias de este tipo intentan restarle importancia a

la situación, al menos temporalmente, y retomar el conflicto

cuando ya sus efectos han disminuido y, en consecuencia, cuando

ha decaído el interés de los demás.

Dominio: Estrategia que implica el enfrentamiento entre personas

con el propósito de resolver problemas mediante el uso del poder.


INTERGRUPALES.

Negociación: comportamiento que favorece el beneficio para

ambas partes en la resolución de un problema. Implica una actitud

abierta de las personas para buscar una solución satisfactoria a

todos.

Desarrollo de habilidades efectivas de negociación.

La esencia de negociación efectiva puede resumirse en las

siguientes seis recomendaciones:

Investigue a su oponente: Adquiera tanta información como

pueda acerca de los intereses y metas de su oponente. Comprender

la posición de su oponente lo ayudara a comprender mejor su

comportamiento, a predecir sus respuestas a los ofrecimientos que

le haga y enmarcar soluciones en términos del interés del otro.


INTERGRUPALES.

Empiece con una apertura positiva: La investigación nos muestra

que las concesiones tienden a ser reciprocas y conducen a acuerdos.

Como resultado de ello, empiece la negociación con una apertura

positiva luego responda a las concesiones de su oponente.

Enfóquese en problemas, no en personalidades: Cuando las

negociaciones se pone difíciles, evite la tendencia a atacar a su

oponente. Son las ideas o posiciones del oponente con las que esta

en desacuerdo, no con el en lo personal.

Preste poca atención a las ofertas iniciales: Trate una oferta

inicial simplemente como un punto de partida. Cada una de las

partes debe tener una posición inicial. Tales posiciones tienden a ser

extremas e idealistas. Trátelas como tales.

Haga énfasis en soluciones gana-gana: Si las condiciones lo

permiten, busque una solución integradora. Enmarque las opciones

en términos de los intereses de su oponente y busque soluciones.


INTERGRUPALES.

Este dispuesto a aceptar la asistencia de terceros: Cuando se llega

a «callejones sin salida», considera la posibilidad de usar un tercero

neutral. Los mediadores pueden ayudar a las partes a llegar a un

acuerdo pero no imponen arreglo. Los árbitros escuchan a ambas

partes en la disputa y luego imponen una solución. Los

conciliadores son mas informales y actúan como un canal de

comunicación pasando información entre las partes, interpretando

mensajes y aclarando malos entendidos.

En cualquier caso, considerar las estrategias que utiliza un grupo en

la resolución de conflictos interpersonales sirve para descubrir la

habilidad de sus miembros, para encarar y definir el problema,

medir su capacidad de escuchar y dialogar y advertir la claridad que

tienen para negociar intereses opuestos y puntos de vista difentes.


INTERGRUPALES.

La manera de resolver un conflicto influirá en los

resultados constructivos o destructivos que este

produzca y por tanto, en los futuros episodios de

conflicto. De ahí la enorme importancia de que gerentes

y supervisores reciban entrenamiento en administración

de conflictos y, sobre todo, en la adquisición de

habilidades de negociación.

Es importante sobre la base de un aprendizaje solido,

estructurar esta modalidad de trabajo, o mejor este estilo

de vida en las empresas, ya sean publicas o privadas y

asumirlo como una cultura de trabajo.


INTERGRUPALES.

Trabajar en equipo requiere de su determinado tiempo, para que así

se pueda laborar en el de manera efectiva, y se puedan desarrollar

habilidades y capacidades especiales en cada integrante de este.

Los componentes del grupo y del equipo, deberán participar,

gestionando su tiempo, y al mismo tiempo alternar diferentes

formas de proceso, para tomar decisiones, resolver problemas,

lograr un desempeño armónico y comprender el proceso de toma de

decisiones.

Nosotros como individuos vivimos en sociedad y la forma de

relacionarse viene de cada uno. Un grupo y equipo de trabajo, son

los que se dan a partir de la evolución del individuo.

CONCLUSIÓN PERSONAL:

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