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Todos los conocimientos necesarios para constituir una empresa constructora en el Peru de acuerdo al ICG.Proceso gerencial como tambien en control de recursos y concursos publicos (licitaciones)
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04
INSTITUTO DE lA CONSTRUCCION Y GERENCIA
Av. Aramburú 477, San Isidro, Lima, Perú. Telefax: 421-7896
Email: [email protected] Web: www.construccion.org
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1 Loulrol lit Ptoyf 1.10 ........ ....................... 24
l 11 N!oOv • 1 llo orto• d Oosllón 0 11 1,< 1\dmlul tor lóndo Proyoctos Civil os ........ 29
Capitulo 11 : Definiciones .................................... 32 -La Empresa Constructora en el Pals ............. 32 - El Ingeniero Residente de Obra .................... 32 - Proyectos de Construcción .......... 32 - Gestión de Obras ........................................... JJ
Capitulo 111: Inicio de Obra .................................. 34 - Definición de Planeamiento al Inicio de Obra .............. .. ............ .. .... ........................ 34
-Proceso de Planeamiento al Inicio de Obra.... .................... .. ... 34
-Nuevos Elementos del Planeamiento que se desarrollan al Inicio de Obra .......... .':.34
- Temas a ser Presentados en la Reunión ....... 35
Capítulo IV: Funciones de los miembros de una Obra ...................................... 37
- Definición y Control de la Organización de la Obra .. .. .... ...................................... 39
Capitulo V : Programación y Productividad ....... 40 - Definiciones ..... .. ..................... .............. 40 -Detalles del Proceso de Programación ........ .41 - Proceso de Mejora Continua .. ...................... .42
Capitulo VI :Control y Proyección ..................... .45 - Control de Resultados ................................ .46
INSTITUTO DE lA CONSTRUCCION Y GERENCIA
ÍNDICE
Capitulo VIl: Cierre de Obra ................................ .49 -Actividades de Cierre .................................... .49 - Relatorio de Obra .......................................... 50
Capitulo VIII: Procura de Proyectos ................... .52 - Planeamiento de Compras ............................ 52 -Gestión de Compras ...................................... 52 - Contrataciones.............. .. ............. 52 ~ SubContratas ........................... .. .. ....... 53
Capitulo IX : Manejo de Contratos ......... .............. 54 9. t. Genera11dades ........................................... 54 9.2. Gestión Contractual ....... :.................. .. ... 54 9.3. TaJJer Cliente- Socio ............................... 56 9.4. Comité de Reclamos .......
Capitulo X : Controles,Proyecc1ón de Resultados, Cosemo,
.. .... 57
Cierre de Obra .................................. 59 10.1 . Generalidades ........................................ . 59 10.2. Los Controles de Gestión ....................... 59 10.3. Proyección de Resultados ...................... 62 10.4. COSEM0 ................................... ..... ........ 64 1 0.5. Cierre de Obra................ .. ...... 66
Capitulo XI: Contabilidad Gerencial para la Construcción ... ..... .... .. ...................... 68
-Objetivos de la Contabilidad .......................... 70 -Principios de la Contabilidad... .. ....... 71 ~Proceso de Registro .................................... 76 - Cuentas Contables ........................................ 80 - Movimiento de Cuentas ................... .............. 82 -Libros Contables ............................................ 83 -Convenciones Contables ...... ..................... .. 83 - Ecuaciones Contables ..... .............................. 84
Capítulo XII: Balance Generai .............................. BS - Activos ........................................................... 85 -Activo Corriente .................. ..... .......... ..... ...... 85 - Activo no Corriente ....................................... 86 -Pasivo ...... ......... ... ................................. .. : ..... 87 - Pasivo Corriente ............................... ............ 87 - Pasivo no Corriente.... .. ..................... 87 -Patrimonio............ .. ........... 87 - Estados Financieros .. ................................... 87
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1 11111111 1 dltodul ICG recomienda:
• COMI' IlAI< ORIGINAL. Recomendamos comprar libros originales ICG en lugares de DI lrlbuclón autorizados. Esto nos permitirá ampliar y actualizar la nuestras publicaciones .
• El presente libro se actualiza semestral o anualmente, ver en web última edición.
• Los que adquieran el presente libro, en lugares autorizados, tienen derecho a registrarse vía web www.construccion .org para enviarles "fe de erratas" si los hubiera, así como actualizaciones e información adicional.
ú1üruuo[fl]oBQ®ill ~ rn[ij]~~ ©®~ Autor: lng. Rodolfo Durán Querol
PT-42. 1era Edición- Diciembre 2008
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&~uuu~[fl]~~~®~l ,[b· ~~~ ~¡ ~ (Jl\rn~¡(~.~ .) Autor: lng. Rodolfo Durán Ouerol
PT-42. 1 era Edición - Diciembre 2008
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Expresamos nuestro reconocimiento a su autor, lng. Rodolfo Durán, qul •n r 11 11 1 t 1111
importante aporte con el presente libro.
El Fondo Editorial JCG al publicar la presente, reitera su invitación a Jos profesion investigadores a presentarnos sus aportes para futuras publicaciones, es nuestro obj •tlvo
la difusión de Jos conocimientos.
JCG expresa su agradecimiento a todos aquellos que contribuyeron a la presento publicación, al autor, a nuestro Fondo Editorial, a Jos colaboradores y a Jos profesionales que confían en nuestras publ icaciones.
Instituto de la Construcción y Gerencia Comité Consultivo:
Director Ejecutivo:
Direcciones Ejecutivas:
Planificación: Académica: Eventos:
Proyectos:
Sistemas Informáticos:
Secretario: Tesorero: Administradora
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Dr. Mikael Braestrup Dr. Mario Rodríguez lng. Enrique Rivva López lng. Manuel Gonzales de la Cotoru lng. Raul Husnl
lng. Angel Gómez Ramos
lng . Guisselle Montoya ttorroru lng. Luis Yafac Villanuova lng. John Ampuero Alata lng . César Alvarado Calderón lng. Alberto Berna! Marcos lng. Manuel Juárez Chlscull , lng . Alfonso Medina Rodrlguoz lng. Tomás Sánchez Rondán lng. Hugo Crisanto Lartlga lng . José Santos Ojeda Mozt s Lic. Katy Ramos Sáncho<
03
06 Av. Aramburú.477, San Isidro, Lima, Perú. Telefax: 421-7896
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riiCG 7. INTRODUCCIÓN
La construcclótl o. llllt do lns Industrias más importantes del país; ya que su índice de crecimiento
está íntimamente 11 do 0 11 ol ·r ·imlonto do la economía nacional. La gama de aplicaciones de la industria
de la construcción os muy ompll, , por lo que en todos los proyectos de esta índole es indispensable una
cuidadosa gestión y admlnl !ración, pnra qu 1 óxilo pueda ser completo en relación con la calidad, el
tiempo y el costo esperado.
La construcción presenta una dificultad natural por ser una industria compleja. Esto es debido a
que existen infinidad de métodos constructivos, equipos, mano de obra, y muchas otras variables ·que
impactan de manera determinante en las actividades que la conforman.
Debida a la profunda aceleración de cambios que se presenta en la actualidad en las diversas áreas
del conocimiento y actividades humanas, es que se deberá tener presente que nos enfrentamos con algo
difícil, un reto cjue necesita de conocimientos técnicos, de índole diferente y otros que hagan que lo que se
realiza sea válido en el futuro, cumpliendo los requisitos de hoy. Es preciso adaptarse y adelantarse al cambio.
Precisamente y debido a los profundos y acelerados cambios que ocurren, debe considerarse
que "si la tecnología puede referirse como el gran motor, el poderoso acelerador (del cambio), el
conocimiento debe considerarse como la energía que lo alimenta " (TOFFLER).
Un profesor americano de Management', Harold Leavitt, decía refiriéndose a los EE.UU.: "Por primera
vez en nuestra historia, la obsolescencia parece un problema inminente para el Management porque por vez primera, la ventaja relativa de la experiencia sobre el conocimiento parece que decrece rápidamente" .
El uso de tecnologías de la información, como georeferenciación y telemática'; son bien usadas
en diversas industrias para resolver básicamente problemas de comunicación, seguridad y optimizar la
gestión de recursos. El potencial del uso de estas tecnologías es cada vez más amplio y adaptable a
resolver las crecientes necesidades de las actividades humanas. La construcción no es ajena a esta
posibilidad de utilización de las Tecnología de la Información (Tis) actuales; así se puede evidenciar
que los sectores que fabrican bienes o servicios con mayor componente tecnológico y menor componente de mano de obra son los que mayor productividad aportan al conjunto de la economia.
Los sectores intensivos en mano de obra alcanzan valores de productividad más bajos, como es
el caso de la construcción, donde el componente manual es muy elevado- requiere mayor número de •·
trabajadores para obtener una unidad de producto -, y al ser cada obra un prototipo hay pocas
posibilidades de procesos en cadena o de incorporar elementos fabricados y montados previamente.
Por eso es un sector de bajo valor añadido, pero intensivo en mano de obra y, como se ha venido
demostrando en los últimos años, su contribución a ese otro pilar del desarrollo, que es el empleo, ha
sido espectacular.
'Management, es un concepto que incluye al arte, las melodologlas y las técnicas utilizadas para optimizar el uso de lodos los recursos de que se dispone o puede disponer una "institución". Peter F. Orucker. 'Telemática, ciencia que trata el estudio de la comunicación de datos (texto, audio, imágenes y video), entre dispositivos Informáticos distantes.
Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
APII U 01
NI ID/\ D · UNA BUENA ,
MINISTRACION
1. N e 11)/\J) 1)1:. UNA BUE:NA ADMIN~RACIÓN "'~
,1 J
1 i J l ! 1. ! ! t J
1 1 rlli .t.lonilllll do lo real lengua española Pequeño Espasa 1993 Madrid, define administración · '
como " 11 CI IIlilr1dr , 1 ncl rozar hacia cierto punto". También lo define con sinónimos tales como regentar,
uulor. ¡nomldr, te.
[ 1 <.J osorroll ii r la administración de proyectos tiene como objetivos:
Identificar las distintas actividades que se presentan en la elaboración de un proyecto .
Manejar los conceptos básicos de la administración y ser capaz de valuar su aplicación en el
buen desarrollo de los proyectos. ,
Conocimiento y aplicación de las teorías de organización y su aplicación.
Conocimiento y aplicación de las teorías de los Recursos humanos, con aplicación en las
características de liderazgo, comportamiento, actitud, capacitación y potencial de las personas.
Conocimiento y aplicación de las teorías de planificación estratégica, loma de decisiones ,
gerenciamiento de proyectos y teorías de control de actividades.
1.1. LA ADMINISTRACIÓN EN LA GESTIÓN DE PROYECTOS ~~ -
En 1919, el ingeniero y empresario francés Henry Fayol' (considerado como uno de los creadores
de la administración moderna) publicó el..libro "Administración General e Industrial", en el que plasmó
sus ideas respecto de la forma en que debían administrarse las organizaciones industriales y las
emrresas en general. Fayol distingue 6 tipos de operaciones o funciones dentro de una empresa:
Operaciones técnicas (producción, fabricación, transformación).
Operaciones comerciales (compras, ventas, trueques).
Operaciones financieras (búsqueda y administración de capitales).
Operaciones de seguridad (protección de los bienes y de las personas).
Operuciones de contabilidad (inventario, balance, costos, estadísticas).
Operaciones administrativas (previsión, organización, mando, coord inación y control).
'Henry Fayol. Admini stración Industrial y General. Edición de EditÓrial El Ateneo, Buenos Aires. 1991 .
Las rrlmcras !neo lun 1 no son tnn¡¡ll>lu y l1 r llu doldi llilllli. 111111111 11 1111111'1 11 11 ," ,¡,, 1'' 111
usual el que existan departamentos espocla11Ln11m illlll uJiilll'lfl n dl l illdlltllll i1 1 111111 (d il fllll il lllllhl
de producción, de finanzas , de contabilidad, etc. )
Fayol indicó que "la salud y el buen funcionamlontu" do 11111 111 1/l lll¡,lt c:l(!n llu¡l\Hiil lll ll ilol lot
aplicación de un cierto número de condiciones a las que dio 111111111 1111 iln pilntlplot, luyo 0 1o 1111,
Los princ ipios que identificó como los de uso corriente son:
La división del trabajo.
La autoridad.
La disciplina.
La unidad de mando.
La unidad de dirección .
La subordinación de los intereses particulares al interés general.
La remuneración .
La centra lización.
La jerarquía .
El orden .
La equidad.
La estabi lidad del personal.
La iniciativa.
La unidad del personal.
Al señalar estos principios precisó que ellos no eran rígidos y que deberían adaptarse según
variaran las circunstancias.
En Estados Unidos de Norte América', el ingeniero Frederick W.Taylor (1856-1915) revolucionaba
la industria al introducir métodos de producción estudiados con rigor científico. Junto con otros
profesionales y empresarios como Frank y Lilian Gilbreth, Henry L. Ganlt, Henry Ford, implementaron
el uso de la planificación y de los procedimientos de análisis en los procesos industriales. Con ol
tiempo estos métodos fueron mejorados, con las actividades de talleres de producción y la administración
superior, compleme ntándose con el análisis de Fayol. La extrapo lación de los principios de la
administración científica de Taylor a la dirección pueden resumirse en:
División del trabajo.
Selección del empleado apto.
Planificación de los trabajos.
Normalización de los procedimientos.
Incentivos económicos (remuneración).
Control de la gestión.
• Terry & Rue. Principios de administración. El Ateneo 1987.
....,.--------------------------------------1,.· Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG
ING. RODCLFO DURÁN QUE ROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia · ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTAUC 1 OllA
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10 ~ICG Estos complementan los conceptos administrativos de Farol, resaltando 1,1 IHl iiiHIII/,H.I()II do
procedimientos. entre los que se encuentran 1, cart¡¡s Ganll de planificación .
1.2. LA IMPORTANCIA DELADMINIS rRJ\ R
En los proyectos más compl jo•, r 1 t;tl lllplll W lllill 111 In do ,n liLI; •LI. CO!IIo y lln111po 1111111 ' 111111
fácil y existe una alta posibilidad d nnlt '111·" lo 1111111 lli.ln llt:OIIÓIIIh.n r •PI 1 11lo•
Un estudio realizado en 1996 po• ll111111pn• u11'. l'n••Y 11 ' IIHI11II11IP •HIIIIIIflllllliiii i ii"Y"' tu• 11•1
Banco Mundial, indica que, de 1776 PIOYI (:(11! lllvl: oiiiO '111111 (¡ 1% iltllll 1.11 Ir' 1111.11 111 1111 111 11111 1(1
el presupuesto. De 1627 proyoclos r vh;1do•, r 1 Hll% 11 IIIIIII(H.IIII 11111' 11 , y lit 1\ l¡11oyt11 111 1.11 1111111,uh1•,
el 70% de ellos no alcanzó la la a lnt mo d r t rno ( lllt), o lo 10 1f11111o1 1,1 111 1.1 ld,lllil• 11111111 1.11 11
una buena administración en la Gestión do lo Proyo los .
a.
b.
c .
El administrador de un proyecto influyo decisiva111ente en:
Área de diseño.
Comprobando que ello representan la combinación de menor costo entro la obra misma (planos
y especificaciones) y su facilidad para construir (ingeniería de valor = ingeniería e! e diseño +
ingeniería de construcción).
Área de construcción . Buscando eficiencia en:
Contratación do obras. Elección de:
Tipo de contrato.
Bases administrativas y técnicas.
Plazos de construcción (valor óptimo).
Ejecución :
Coordinaciones entre contratistas.
Resolución oportuna de conflictos. omisiones, dudas e imprevistos.
Control de calidad y plazos.
Suministros oportunos.
Ingeniería de valor.
Área de su propia organización. Aplicando
Control de recursos.
Control de programas.
ING. ROOOLFO DURÁN QUEHOL ICG, Instituto de !a Construcción y Gerencia ¡
~ICG 1.3. LA EMPRESA Y PROYECTO ~
11.
Las empresas son sociedades industriales', comercia les o simplemente sociedades, cuyo fin es
nlc; 11Lar uno o más objetivos claramente determinados.
1 xl 1 11 empresas que se dedican fundamentalmente a ejecutar proyectos, que por su complejidad,
trunnl1o o ln(lul, •ltlild, no pueden realizarse en serie. Es frecuente que se formen equipos para hacerse
1.1 11\111 clo rru l.o 111\Cl do os proyectos. Sin embargo se preocuparán, además de crear procedimientos
p.11 11 t¡lll 1 1 .llllllll enl empresa la experiencia que deja cada nueva labor, de modo de hacer más
1 fh 11111111 lol 11 1111/fH;Inll s futuras . En este grupo están las grandes firmas de diseño y construcción.
1" ulllllnl llo1Liú11 el! 1111 proyecto es, en muchos sentidos, más simple que la de una empresa.
N11 uiJ t11111i , 1111111 r 11 11 11 r.o11tr¡¡ 1 , r clor de prototipo que dificulta la aplicación de los procedimientos
y 1 p101! 1du• po1 lol 1 111111 1 • ,1, 111 ilw ligadoros del tema administrativo, sin embargo, han buscado
lo~ ¡¡tlndploe qu1 tlqon ol compo1t mi nto do las organizaciones, de tal modo que ellos son aplicables
l ilnlo fl lus ornp1 o as como a lo proyecto , con las adaptaciones que exigen sus propias características.
· 1.4. OBJETIVOS DE UNA EMPRESA
,.------- . La planificación se inicia estableciendo los objetivos que se desean alcanzar•.
Los objetivos. deben ser:
Precisos.
Conocidos y aceptados por el personal.
Utilizables para medir la eficiencia de la gestión.
La precisión se logra cu<mdo los objetivos:
Han sido claramente definidos:
Se expresan en una escala de medida.
Tienen un tiempo definido para su cumplimiento.
Todas las empresas tienen como finalidad alcanzar eficazmente sus objetivos, estos se establecen
para dar orientación y finalidad a una organización. Es muy difícil tener una administración eficaz sin
tener objetivos bien definidos.
Los objetivos varían según se trate de la empresa, de una división o al nivel individual; los .. primeros suelen ser amplios, generales y por consiguiente imprecisos; Los segundos deben ser bien · '
definidos y armónicamente relacionados, los terceros representan los deseos en el ambito personal.
La dirección o administración superior de la organización debe conseguir que los objetivos de
estos tres niveles armonicen y en ningún caso sean contrapues tos.
'Administración Estra tégica. Charles W. L. Hill. Me Graw Hill. 1996 . 'Campero. Seguimiento y Control del Proyecto Colbún. Sub comité de Construcción de la Comisión da lnlegracrón Eléctrica Regional. 1982
Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTHUCTORAS •
' ,,
1.5. POIIII .NdJI 1/\1 Ml'll'i/\
r 1111t11111111 t1 "lo'tll lllllllllllhlllillll 11l11 p11llll111 t.tiiiiO "ol conjunto de principios directrices, normas
y r 1 lit• q111 urlo11tl1111 p11111111111111l• 1111111111 111 111 lóri do lo mpresa.
U11,1 or llllll lflll(lllll ilc 111111 duho 1prov char al máximo las capacidades de todos sus elementos.
Un el 111 11111111 ' duluu .w lo u. d log, r n el los parte de la autoridad, es decir, en tregarles la posibilidad
d t0111ill el d lonu por 1 ol<1 . Si se fijan debidamente los grados de libertad que se permitirán en
o el 111 !1 IC:Il'n do nutorld d y, simultáneamente, se dan a conocer las politicas o criterios que deberán
gul r lil ti 1• Iones, las posibilidades de equivocarse disminuirán considerablement¡¡.•
Se prosonta algunas materias que habitualmente requieren de una politica de empresa:
Grado de independencia de la organización del proyecto.
Uso de personal de la empresa.
Uso de la orga.nización de la empresa.
Financiamiento.
Forma de ejecutar diseños.
Forma de ejecutar obras.
Compra de terrenos o servidumbres.
Niveles de calidad.
Valores estéticos.
Incentivos o medidas especiales para adelantar el término de la obra.
Incentivos por economía de los costos.
Incentivos o medidas especiales para disminuir el período de puesta en marcha.
Adiestramiento del personal de' operación.
Necesidad de comprometer mercados compradores.
1.6. EXIGENCIAS EXTERNAS ~~
Tales como:
Capacidad de las firmas de diseño.
Capacidad de las empresas constructoras.
Existencia de materiales.
Recursos de mano de obra.
Estabilidad de precios.
Exigencias de los organismos de crédito.
1.7. USO DE HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIÓN
~---En proyectos sencillos es posible elegir un plan ·usando un análisis intuitivo o informai, que si11
ING. RODOLFO DURÁN OUEROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia
1
1
duda, ocuptHc lml m IHIII o lllllltltll d1 1111 1111 "1" 111111 V •lo • • 1•11 11 1 11 1 1 1
mayores es indispensable us r m d lo lonnulu !11 pl.11111 111tlu11111 v 1''"111111111+ l• 11 1" to 1
de disminuir las posibilidades de error y permiten 1110 tuulo 1 111 Jfl llll•ll"llllll ' '"11''"
1.8. PRECAUCIONES AL PLANIFICAR
El administrador de proyectos debe preocuparse de que los planes y progrOIIIII' .
Sean oportunos, es decir, con tiempo suficiente antes de la acción .
Flexibles para adaptarse a los cambios.
Aprovechen los recursos y las capacidades de la organización.
Se apoyen en hechos e informaciones confiables.
Sean claros y coherentes para su mejor comprensión por los usuarios.
2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Los proyectos requieren, al igual que la empresa, de una organización que les permita ' llr. 1111 1
sus objetivos, será ella la que dimensione y maneje todos los recursos que requiere la obra: m terl ttlo ,
dinero, tiempo y los recursos humanos.
Los tipos de organización se diferencian por la manera en que el conocimiento, la autoridad y la
responsabilidad de las personas quedan repartidos al interior de la organización. Las empresas pueden,
de esta manera. elegir las estructuras de manejo de sus proyectos que mejor se acomoden a us
propósitos inmediatos y futu ros.
La organización se expresará en un organigrama, es decir, en una representación gráfica el lo
.lineas de mando. Deberá estar acompañada de elementos gue, entrelazados, son necesallo por 1
terminar de definir la organización .
Los tipos más característicos de organigramas para el manejo de proyectos son:
Organigrama funcional. ~
Organigrama independiente.
Organigrama matricial.
1 -
1 Toda la gestión de la empresa en el manejo de proyectos, es influenciada por los crite rios aplicados
para dividir el trabajo y por la forma en que participan en su estructura orgánica los tres elementos
siguientes:
Conocimiento.
Autoridad.
j ~ Responsabilidad.
L ~. ,, '""'""""" y ,.,.,o;,, ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
11
. 1 lliVI'I ND ·LlRA f\J
r 1 organigrama d todo 11111111 '11111111 ltHII[IIII 1111 11 l'"lltl pl1 llllld ti 11111 "lltll\11<1 ,¡,, 11
npllcnclón en ella del conc pto ¡[( dlvl• 1(111 lit 1 11 11111111
Se conoce que se obtienen m jor s r ull Uu o illvlil ll llllllllll ll 1111 v lll l t 11ltl11 111 t , 111111
con ello se aprovechan mejor las habilidades o condiciono do ol 11111 ¡t1 11111 , IIVIIi u¡dol 11lt 111111111111
aprendizaje de nuevas actividades, se supera la limitación del hombro on CllfJ IIlO 1 111 1. lflllliillul 11 lt.ll, 11
sus posibilidades de adquirir conocimientos en múltiples disciplinas y a su alcance d sup 1vlsló11 y W lllilll
Criterios para dividir el trabajo:
Por simple número de dependienles.
Por función .
Por proceso.
Por clientes:
Por producto o servicio.
Por proyecto.
2.2. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES BÁSICAS /
.Las estructuras jerárquicas implícitas en una organización, son:
Estructura lineal.
Estructura por servicios o "staff' .
Estructura funcional.
a.) Estructura lineal. •
Es la más simple de todas las estructuras y, por lo tanto, con ella puede darse forma a otras más
complejas, Implica una línea directa de autoridad y control que va desde el ejecutivo superior a los
ejecutivos intermedios y supervisores, terminando en el operador.
b.) Estructura por servicios o staff.
En su forma más elemental, difiere del esquema anterior en la ubicación que el conocimiento
tiene dentro de la estructura. En este caso, "la cultura técnica" se reúne en oficinas d~ servicios o de
"staff', diferentes para cada especialidad.
Desde estas unidades se proporciona asesoramiento o directrices técnicas a los ejecutivos de
linea en determinadas funciones especificas de gran responsabilidad.
ING. RODOLFO DUAÁN OUEROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia
[ ~·,. ,. T 15.
1 ) 1 Ir'''""'' funcional.
1 t llllullflcll li1 IIUlutaloza de la prestación de servicios del staff, susliluyendo el carácter de
11 unll(ll y t 1111' tljt 111' ilol oqulpo de especialistas por uno de autoridad y responsabilidad para supervisar
¡ 1, di •llltl .l [11111111111 1[111 lit 1¡ umplir el personal de línea hasta alcanzar su objetivo.
d111 lt, l•• di • lpi11111 1111 11 1 11GO" IIIDdfls por especialidad y la autoridad está repartida.
1111 11 1[11111/lol f1 '"" f• ttl f11• lllllltll 111 [)Ido o 1, s dificultades prácticas que surgian del hecho
!11 "'" 111 lt th 1j11l11t 1111 lnnl11111111, 111111 V11tlo jof1 No obstanlo, esta estructura elemental y su concepto
LJ, , lc:o (tllolllllil 1 1 1[1111 11h11) lit tlllll pi! 1111 1pllc 1cl611 n los organizaciones modernas que manejan
proy(Jcto ·ornpfoln•
La estruclur, d orgolllloidUtll 1111\~ i l .ll lilph j.1 os nroducto do la combinación de estas categorías
elementales. La fu sión d 1 t10 1• tr 1111 . on f, ll1ondo aqu llas características que sean más
apropiadas a los fines que so ~orslgu n, pormlt loglr un ostructura eficiente y adaptarse a los
cambios del medio, de los objetivos y do otra slngul rldados.
2.3. ESTRUCTURAS DE LA ORGANIZACIÓN
Las estructuras aplicables o recomendables para ejecutar proyectos complejos y mullidisciplinarios
caen dentro de la siguiente clasificación:
Organización funcional.
Organización independiente.
Organización intermedia o matricial.
a.) Organización funcional.
Se genera un esquema funcional cuando la empresa se encuentra dividida según las diferentes
disciplinas o conocimientos (ingeniería, construcción, personal, etc.) y le encarga a cada departamento
especializado la parte correspondiente del proyecto para que la lleven adelante con plena y total
responsabilidad.
El organigrama funcional se presta bien en aquellas empresas dedicadas a la fabricación en
gran escala de productos normalizados, incluso si estos productos sufren paulatinas modificaciones
para adaptarse a las condiciones del mercado o a nuevas estrategias de venta. Las fábricas de
automóviles eligen esquemas de este tipo para su fabricación estándar.
b.) Organización independiente.
Esta estructura se aplica con éxito a la tarea de ejecutar un proyecto complejo, importante, pero
a la vez. singular dentro de la empresa. Si la empresa no tiene entre sus objetivos permanentes ejecutar
Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
J) 1 -> r <J¡l
. l i
r1r, ll"' 111 1 111111111111 11111, oru: rr 1 rh¡uno pnr Wlonos d ompllo Ión de f llrlca o slmlloro ,
11111 111111 lrulllpruullolltu. funcionales .
r ) e 11 tlllllt 11 1 11 l11t rrnodla o matricial. · Esta estructura exige fijar claramente las motas quo dollo vlllllpllr 1·•"'' 11111 111 '1"1 11 ,1 rltr 1 1
· · scindible tener un sistema de soguhnlulllCJ 1 1111111111111 hr11 '''"Y'" rl proyecto. Ademas, es rmpre · · d E t tolesaúnmásimperativocuandomayors ul.rlruhrp111III111111Hy lllillhf,l
todas las act1vrda es. s e con r
f · 1 y uno de los recursos más eficientes del jefe do proy <.tll Plllli 111 !1111 11 111 de los grupos uncrona es
t·10· n será el de convenir periódicamente con los jefes funcionales las 111 t111 rl11 1111id1id l•1
1 1 t re r tipo de organización corresponde a una posición intermedia entre las dos ya descritas 1
y r clbo 1 nombre de matricial. Compensa o equilibra las ventajas e inconvenientes de los otros sistemas, :
pudiendo adaptarse con ventaja a las empresas que, por realizar continuamente proyectos complejos
y de gran envergadura desean conseguir:
Eficiencia en la gestión del proyecto, lo que se logra en la estructura indepe~,diente con un jefe
de Proyecto que tiene responsabilidad y autoridad total.
de su ges ,
1
1 los recursos máximos a emplear y los métodos de coordinación y control lo rlo• 11lrJ1 ll·•r1
pazos,
MANEJO DE LOS RECURSOS HUMANOS 3.
Aplicación, al proyecto, del conocimiento acumulado en las áreas especializadas y permanentes
de la empresa, con un retorno a ellas de la nueva experiencia, particularidades que van asociadas
a la estructura funcional.
Una sola "cara" frente a terceros involucrados en el proyecto (autoridades externas, contratistas,
proveedores) lo que evita rT\,alos en tendidos .
Este esquema organizacional obtiene la eficiencia de un esquema independiente, nominado un
jefe de proyecto, Director de Proyecto o "Projeet Manager" responsable. El director cuenta con un
equipo de trabajo directamente a sus órdenes, pero encarga la ejecución de las tareas que demanda
el proyecto (tales como diseños, preparación de contratos, compras, etc.) a los servicios especializados
de la empresa. Entonces, la experiencia que se genera en la nueva actividad incrementa el acervo
técnico de los departamentos funcionales, para que ella pueda llegar a los proyectos futuros .
' ¡ Administrando 0 Gerenciando recursos humanos se contribuye al mejoramiento do lo prn\1111 llvh Ir rol
y aun ente~dimie nto entre las necesidades del personal y los objetivos organizaclon los.
El conocimiento de este hecho ha motivado a investigar los factores que afectan ol IIIIHio il11
comportarse del individuo, de tal manera que se pueda crear, concientemente, un ambiento ti tllliriiJII
en que pueda desarrollar y utilizar sus cualidades a plenitud.
No existe consenso respecto de la respuesta que las personas tienen frente a situaciones do
trabajo. El elemento humano resulta mucho más difícil de manejar y su estudio, escapa del milito
tradicional del ingeniero. Sin embargo, las personas son los principales gestores de un buen o un mul
resultado, por lo que es indispensable tener un razonable conocimiento de su forma de comportars
en función de las circunstancias que rodean su trabajo
Una critica frecuente a este esquema es que, aparentemente, existe más de una autoridad sobre
una misma parte del proyecto, lo que romperla el principio de unidad de mando que exige una buena
organización. En una organización matricial, se fusiona una organización lineal con una funcional, los
departamentos especializados (diseño, por ejemplo) abandonan su papel de asesor (staff), como seria
: c:9 EFECTO DE LA EVOLUCIÓN DE LAS EMPRESAS
En la constitución de las empresas debe tomarse en cuenta diversos factores que , do unn " olr 1
manera se relacionan entre sí y con el me io externo: f' • _.,.. ~ " 1 (.) L . 1 (! 1 t 1 -· ,
. . ~ " '' 11 ,. u.;t'l''• v¡ vYH¡ si el proyecto tuviera una estructura lineal, para ser los ejecutores y responsables de la actividad
propia de su especialidad (diseños). Se conserva la autoridad lineal del Jefe de Proyecto sobre su
organización, pero nace una autoridad funcional sobre la actividad específica. El análisis se simplifica
- Ob¡etrvos. 0 ~ ll, d, r) • j Políticas.
1 Tecnología. _,. j,1, rl sí aceptamos que el diseño es un servicio que ha sido comprado a un departamento especializado,
semejante a cualquier otro servicio que se compra mediante un contrato (transporte, sistemas de
salud, fabricación de equipos). El Jefe de este departamento es responsable de que se cumplan las
condiciones que se pactaron con el jefe del proyecto: costo, nivel de ca lidad, y oportunidad de entrega
del servicio. El Jefe de proyecto deb~ conservar la facultad de fijar o pactar las condiciones de contratación
con los departamentos especializados, incluso los de control en etapas intermedias. De esta forma, se 1
cc•lc
respeta el principio de unidad de mando para que el jefe de proyecto pueda asumir o . aceptar la
responsabilidad única sobre los resultados del proyecto. Adicionalmente, será importante que el jefe
ING. RODOLFO DURÁN QUEROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia
l 1 -
Capacidad económica. ~ ~ , •\ J 1
Personal.
Los microprocesado res y la bio-tecnologia impactan fuertemente sobre las estructuras · rt· · 'ó d las personas en 1 organizacionales y sus métodos de gestión y trabajo . Por _lo que la pa rcrpac1 n e
· · d. · t 1 ·ación de los jefes trabajo es diferente según los tiempos. Asimismo. que tambrén sea rstrn a a aprecr · · 1· obtener su mayor eficiencia. sobre el recurso humano a su cargo y los crrterros que ap rcan para
1
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS l'"'u'"'" '' '' c"""ruodóri y'"~'''· ICG
l~~~~~~~~==~~~ ==~==------~~
10 ~ICG¡ waiCG 19-
3.2. ROL DEL ELEMENTO HUMANO
Los conceptos, que se hnn np[h:nclo ti oh monto humano en tos lll liJllll ' ' ' 11 111 ld111 voh11 h111111111o
paralelamente con los cambl odnlo y 11 cnolóqlcos. Ln estos af1o , ht• 1111111 '11' 1!1111 1 ol111 ol 1111
del hombre en el trabajo h nIdo 1 vohu. 1111 1111lo, lo quo oxplicn l:o npnrl t h'm '" 11 lv11 !111 1! 11 lt ot lll ' '
El modelo clásico.
El modelo de 1< a 10io~dn111 11111111111 1'
El modelo d In c:npn<.hlntlliillll 11111
a. ) Modelo Clásico.
El análisis de la operación de las empresas o e nllit IJI1 d t. iiHP <.lo flmd tnH nl i tll · 1" tlt fld 1 nd1 1
en los conocimientos de administrar de tos jefes (manejo de las actividades d g sllón) y l<1 cnr 11clo d
métodos en la organización del trabajo productivo.
Esto dio origen a dos vertientes de estud io:
Teoria de la gestión administrativa.
Teoria fisiológica o cientifica .
a.1 .) Teoría de la gestión administrativa.
Desarrollada por Fayol el cual menciona que , para que una empresa pueda funcionar, es
indispensable que las relaciones entre sus miembros, sus niveles jerárquicos y sus funciones sean
claramente definidos.
a.2.) Teoria fisiológica o científica.
1 Taylor coincide con Fayol en cuanto a que las ineficiencias de las empresas debían atribui rse, ;
fundamentalmente, a la falta de método para organizar el trabajo.
Taylor menciona que todos los sistemas antiguos de administración hacen que a cada obrero se
le deje la responsabilidad de efectuar su tarea de acuerdo con su criterio, con relativamente poca
ayuda y asesoramiento de la dirección.
La teoria de Taylor Se apoya en cuatro principios fundamentales: .
Desarrollar, para cada elemento del trabajo del obrero, una ciencia que reemplace los antiguos :
métodos empíricos.
Seleccionar dentificarnente y luego, instruir,_ enseñar y formar al obrero.
Cooperar con los obreros para que todo el trabajo sea hecho de acuerdo con tos principios
ctcntlficos que se aplican.
Di tribuir equitaiivarlíente el trabajo y la responsabilidad entre la administración y tos obreros .
t 11 prln .lplos anteriores se complementan con las siguientes acciones:
1 'lludlo c:lonlí fico del trabajo a real izar.
Nllf Vil oronnlm ión del trabajo.
1 lj11:lón el< tnr ilS diarias individuales.
1 )l • tliiHwlón oqultotlva de los beneficios obtenidos por la mayor eficiencia.
h.) 1· 111100 lo d 1,1 r lociones humanas.
1 1 lo IHII IVO e nfoquo 11 no u precursor on el sociólogo australiano Elton Mayo, cuyos trabajos se
re llll t mnn ni 1 ~U . !'¡ullcutarmonto famoso es el que realizó en la fábrica Hawlhorne de la Western
1 1 cllic o. D Chicago (1927-1933: Los problemas humanos de una civilización industrial.)
A esta investigación siguieron otras que condujeron a definir un modelo que despertó mucho
interés por su posición de respeto hacia la persona.
Sus recomendaciones son:
La tarea básica del supervisor es conseguir que cada empleado se sienta útil a la organización, para
ello deberá: Mantenerlo informado, Escuchar sus puntos de vista y Hacerlo participar en la gestión .
Los subordinados deberán tener libertad para manejarse en los problemas de rutina y controlar
su propia gestión. Con ello mejorará su moral y elevará su grado de colaboración con los objetivos
de la empresa.
c.) Concepción moderna, modelo del comportamiento. Capacidad Humana
Las dos teorías precedentes no di fieren en el fondo, pues ambas buscan crear las condiciones
de trabajo (organización y ambiente) para que el trabajador aumente su eficiencia. Su diferencia está
en el método para ob tener ese objetivo.
La concepción moderna busca un enfoque diferente:
Los miembros de una organización son considerados como elementos que tienen un potencial
de capacidad aun no usados.
Compart ir los informes de la empresa con ellos no sólo mejora la moral de los empleados sino
que colabora a la toma de decisiones y a un mejor control de las actividades de la organización.
La satisfacción del individuo debe provenir dé su mismo trabajo.
Este enfoque origina un modelo que se denomina del comportamiento y que busca usar Y
ING. RODOLFO DURÁN OUEAOL 'CG, ln~tituto de !~ r:~~~!". ' ~~;0~ ~· t:<>·<>~~;~ . Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
1}
1 •1 1• id u lo do llndlvhhill l lill ol 111 pwplo 111 IH !Ido y du Id Urllpo o
1 111vn 11 1" ' 111111 • t.O II\O t.• quu r ull t roo Moslow y llorLberg .
1 1 1\llMINI 1 R/\CIÓN DE PERSONAL i
1 o administración de personal resulta, particularmente útil y necesaria en toda empresa que;
dos o proyectarse con éxito en el largo plazo. En la administración de proyectos el manejo de personal'
qu tlone que hacer el director de proyecto puede ser menos complejo que en los departamentos
funcionales de la empresa debido a: 1 El objetivo del grupo (el proyecto) es fácilmente identificable, de ta l modo que-su carácter motivador
es muy fuerte . ' El personal se regula por n~rmas que son generales para la empresa. 1 El proyecto tiene una duración limitada. .
' . La administración de personal incluye los siguientes procesos, entre otros:
Planificación del recurso humano.
Reclutamiento, selección y orientación.
Evaluación de desempeño o rendimiento .
Entrenamiento y desarrollo.
Salarios e incentivos.
Disciplina .
4 . DIRECCIÓN Y COdHDINACIONES
4.1. MANDOYDIRECCIÓW
Mandar es dirigir el personal de la organización para que ejecute lo que se ha planificado y l programado. La coordinación y control, le darán eficiencia al proceso. En esta definición, "mandar" y '
"dirigir" son sinónimos. ~ i
Hasta la cuadrilla de trabajo más elemental requiere de un jefe que la dirija para cumplir con la~ tarea asignada. Este jefe, en su rol de dirección, deberá administrar el trabajo de su grupo, deberá·
planificarles el trabajo, organizarlos, mandarlos, coordinarlos y controlarlos. Adicionalmente, deberá
preocuparse de otras funciones, como la de producción (por ejemplo, cumplir el objetivo de excavar"
5 m de túnel en el turno) y de seguridad (evitar accidentes, conservar en buen estado los equipos •.
etc). En este primer nivel, es corriente que el jefe, además de administrar, se reserve directamente.
algunas labores de producción, tales como la de ayudar a su gente en etapas delicadas o peligrosas.
Un conjunto de cuadrillas puede estar a cargo de un jefe global, cuya responsabilidad será la de'
' Administración de Proyectos Civiles. Mario Campero· "Luis Atarcón. 1999.
\NG. ROOOLFO DURÁN QUEROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia
¡l(llllllllitllll 11110/\11111111 , 111 1111 """' '"'" lo l il ll jlil lllli l ' 11 1 " ' 1>1 1
recursos, otc. f'ltllloillhJIIHI/\1 11 y 11111 P•lllh lpoilil d l111• l•111 11111il 1 1111 1•1111 1 11 p 1 ohl 1
otras tareas como la de a lgn r puo• Ulll ol , ' ·!"'v"nlo 111 1111
El jefe de varias unidades deberá coordinarl a poru l111p ello q l H 111111 111 1 "" 11!11
capacidad de decisión para optimizar sus propios resultados sin tomo•
Bajo las mismas condiciones, algunos jefes de proyecto o de área r 11 c. 1p 11 11 .¡, 11l 1lo 11
mejores resultados que otros. ¿Qué genera la diferencia?, la forma en que 1 jofu OIIJIIIII 1 1111 1¡, •1
la manera d.e aplicar su autoridad o cómo ella es aceptada por los subordinado , lo lo1111 do 111111>1 1.¡
o de simpatía que nacen entre las partes, es decir, la respuesta que obtiene d u urupo clu ll llli.o¡ll , ,
fundamental para el éxito de la gestión, Es decir la dirección eficiente sólo podr 1 u• "' '111 11 ni clll 11, ¡, 11
Tiene las condiciones personales adecuadas.
Posee los conocimientos necesarios.
Sabe o aprende a dar órdenes.
Utiliza mélodos de trabajo apropiados.
(a) Condiciones personales del jefe de grupo.
Las condiciones per~nales que se requieren en un jefe de grupo, dependen de la naluwl 1 1 y
de la importancia de la función que cumple. Mientras más alta es su responsabilidad , mayor deb or
la capacidad de adminislr;,lción que complemente esas condiciones personales. No obstante, ul
descubrimiento del fenómeno motivación en el trabajo, hizo ver qu~ esa capacidad de administración
debía complementarse con otros atributos que hiciesen aparecer todas las virtudes del equipo d
trabajo. Así es como ha,si<;Jo posible diferenciar entre un jefe con características de administrador, n
el sentido de que sabe manejar métodos, procedimientos y controles, y un jefe con caracterí sticas do
líder. El primero se desempeña bien en medios de poca incertidumbre, El segundo lo hace m jor
cuando ~as actividades son inciertas y se ven afectadas por presiones de tiempo y recursos .
4.2. PROCEDIMIENTO DE MANDO
La autoridad s~ ejerce sobre lo~ .subordinados, de tal modo que el resultado dependerá no só lo
de quien ordena sino de la acción del conjunto supervisor-supervisado.
Para que el supervisor pueda ejercer su autoridad con eficiencia debe contar con:
Una organización adecuada.
Los medios suficientes.
El personal apropiado.
Instituto de la Co'nstrucción y Gerencia, ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
o
1 o o "1" oVI '"" , o 11 VIII, douon
1 ol11111 h 1 y llll llp<ldil los olJjclivos.
'"""' l.i' opllludcs requeridas para ·ta acción .
'•1111il1 ott!lp lo por quien ordena.
'oou oll r Interés por el trabajo.
1 carácter del jefe puede inclinarlo a aplicar un mismo criterio en toda circunstancia. Sin miHitfill ,
¡unto con tomar la decisión debe reflexionar sobre la forma de dar la orden para que ella cuento c:ooo 111
on yor respaldo de quienes deben cumplirla. En situaciones de emergencia la decisión <lolw 111
lnconsulla y el orden inmediata. En definitiva, el jefe debe asegurarse que la orden lcngfl un ho11111
fundamento y se dé bajo una forma que llame a la adhesión en vez del antagonismo.
a.) Consideraciones respecto de las órdenes .
1
Las órdenes serán obedecidas con mayor facilidad:
Si responden a una decisión que es entendida y compartida por quien la recibo.
Si se entiende con claridad su relación con los objetivos del proyecto.
Si se respe ta las jerarquías.
Si quien la recibe está capacitado.
Si es posible de cumplirla.
Si se sabe que su cumplimiento será veri ficado.
Si la responsabilidad es compartida.
b.) Delegación de autoridad.
Normas para ejerce r la autoridad cuando se delega atribuciones:
Delegar lo más posible.
Elegir o preparar el personal.
Dar toda la información disponible y fijar los limites de la au toridad delegada.
Asegurarse que el encargado no tema en preguntar.
No intervenir en las materias delegadas.
Aceptar la posibilidad de fracaso.
Usar los mecanismos de control.
4.3. MECANISMOS DE COORDINACIÓN
La idea moderna es la que señala que una organización moderna es un sistema compuesto de
subsistemas. Mintzberg identifica cinco mecanismos que explican la forma en que las organi zaciones
coordinan su trabajo.
ING. RODOLFO DURÁN QUEROL
~·· ~ I 23 .
Ao .oll rdo dir cto. Coordinaciones del trabajo por comunicación entre las partes, se emplea en las
IIIIJ• "'IlfiCioncs de pocas personas, Mintzberg seña la que este método se usa cuando es necesario
njocut<lr la etapa final (le· un pro~eso delicado, también lo utilizan las personas en caso de
1 tnor¡¡ n ia o situaciones difíciles.
!lu¡owvlnlón directa. Basado en que el supervisor es responsable del trabajo que ejecutan sus
uhullllllolllu~. aparece en la medida que crece el tamaño de la organización y el acuerdo directo
11 1! 1t.1t 111nuflc,lonto.
Nlllll ll tll/lu:h 11 do Ion procesos, los manuales de procedimientos cumplen con este propósito de
otlllloilllll.:h\11, ,,.,eh t lo . tnr specificada, normalizada y programada, donde todos los involucrados
1 1111111 1111 olpo1po 1 q110 dobon cumplir.
Nolllllolll to lllón do Ion 11 su ll<Jdos, cuando el producto final es definido cuidadosamente.
NntollllliiiH.Iilll dt In c:np, ddod d 1 personal. Se busca la coord inación por la confianz¡¡ del estándar
111 ul IJIIII e IIIII.Uillllon 1 p rson<¡l participante.
MllllliloiiJ, 11 11 oiln qu n 1 medida que el trabajo se hace más complejo, los mecanismos de
o;ollllliill l ll'lo'"l llontlon n desplazarse desde el acuerdo directo a la supervisión directa para continuar
l.llol l< 1 hloll ld.1rln 1c;l6n d los procesos, de los resultados y de la capacidad del personal. En situaciones
o•opod ,olniOIIIn on 1plojas se recurre nuevamente a los acuerdos directos,•
n.) R unl no .
ntln uivislón conoce sus tareas a corto, mediano y largo plazo , asi misrno rec.;ibe i11formación
p!u.l qu v lúe los resultados obtenidos, también sabe que debe dar cuenta de sus avances ·, y debe
oxplicnr las difore11cias con relación á lo programado y proponer las medidas correctivas. Los
r pon ables de las divisiones deben exponer en presencia de los jefes de otras divisiones cuyas
1 b r s sé interrelacionan, de esta forma pueden superar interferencias Los jefes de división deben
hacer lo mismo en su grupo de trabajo.
En estas reuniones, que conviene sean semanales, se da cuenta del estado de los avances, se
verifica el cumplimiento de lo programado, se verifica las interferencias, se plantean soluciones y se
elabora nuevos programas integrados.
A estas reuniones solo deben asistir los jefes de área involucrados, las discusiones de lemas
especializados debe realizarse en reuniones distintas.
b.) Programas semanales integrados.
Estos programas no sólo se realizan como reuniones de coordinación. sirven para lograr una
gestión de grupo. Ello implica que cuando existen actividades contratadas deban participar todos,
diseñadores, constructores, y proveedores.
'Henry Mintzberg. The Slructuring of Organizations, Prentice-Hall lnc. 1979
,: , .. ,.
'1
,, C N 1 HO O - PROYECTOS0
'lu cloflno como control a las evaluaciones de la labor realizada y de los recursos empleados, con
1 propó Ita , de tomar las medidas correctivas que se estime necesarias para que las metas se cumplan.
1 Manual "Pmbok Guide" 10 señala que "Los resultados del proyecto deben medirse regularmente
para Identificar las discrepancias con respecto al plan . Las discrepancias se incorporan al proceso de
control. En la medida que se detectan diferencias sign ificativas, deben hacerse ajustes al plan repitiendo
aquellos pasos del proceso de planificación que correspondan".
La función control está compuesta por las labores siguientes:
Evaluación.
Aplicación de medidas correctivas y de prevención.
La labor de evaluación comprende:
La medición de los resullados.
La medición de los recursos que se usaron.
La comparación con los valores programados.
El proceso de medición, sirve para comparar con lo programado, para esto se requiere :
Una sub-división del proyecto en tantas partes como estime necesario la dirección.
. Un método de programación de actividades y de recursos.
planos, <lt qun o ll l lll / 111 l11 lnllllhlllll dr 1 ""1d111 "111111
Jos programas y los prosuptl • tu 11 1• ul11111 !111 11 11 luol1ll11 ol v 11111oll1" "1
proye~to similar y existen diversos procod lmlonlu l!llllluill. •tdu
En resumen, los controles que deben h cerse en la admlnl Ir 1 Ión d -t:JJ.;~ ... ., ~"~..:,[YY't" ~ l_,_, 1 ,,
Control de calidad. ~~ ::.,¡,¡1 • "- •' ~ (1" •; t ,¡. • , "' · <Pf' tol d... (tdJ de d d..t c 0 ,,q e ).o.:,
Control de avances. ~:. 1,; p • r. 1' ,.... • '., v -/, 1 - r '•·· '- ~ -.J(,':!r" ~
Control de presupuestos. .1 ur ·., •' "'~
'·
Conlrol de la gestión interna. e ,o ~;-1 ·c.l J~ re. .::,.. • • l ( J rO<tY. 1 Jc.~· .... ./'
~2 TIPOSDECONTROL
El Control tiene dentro de sus alcances la vigilancia y el reunir información pur t;oortll11111
En la antigüedad y en organizaciones simples el control se asume como vigllnnd.¡ 1 1 1 1111 11 111
puede ser tan simple como el contar las unidades producidas o el de comparar valeros 111 111h11n
a.) Sistemas tradicionales de control de proyectos.
El control trad iciona l, es el que consiste en informes de avances, estos incluyen los rucu 1 ~o
empleados, los avances físicos alcanzados, la inversión realizada, la comparación enlre lo progrtunrulo
y lo ejecutado, la programación del periodo siguiente y las medidas correctivas hacer implemenl<!cli!ft
El proceso de control suele ser Coord inados por el área de control. _, l•OC' • 'J( IC ¡VC'J ..Ld;.' r jh 1(·~ P'·•' () rl~ d.J e -lcl' .'"V,.-•, )pt,/ .. .{ Un sistema de información periódica de los avances fisicos y del uso de los recursos para cada
tarea o grupo de tareas. i' .,.'·r'
o• 'f'" '' r o ol S' " 'e-l. ,,)¡·, L¡ ~¡ '" .-1 fl.} dv(JC1V•Jcr ll.l 1 · 1 ,,
Este sistema es valioso cuando las lineas de autoridad están bien definidas y conslgu quu 1.1~
5.1. ALCANCEDELCONTROL11
Los marcos de referencia de un proyecto son:
Calidad, definida por los diseños y las especificaciones.
1 ~ l ••
·~ J
11 r. •. , ., t
""')f) '-~r: ,
.x- f,'" Programas, que identifican los métodos, los recursos y los plazos previstos. ~ S
1 a
Presupuestos, que indican los costos, precios y flujos anticipados. ~ ~¡-;:
El control debe aplicarse a estos tres aspectos. No obstante, existe un cuarto aspecto que debe
ser controlado, este corresponde a las acciones de dirección que son responsabi lidad de los diferentes
jefes del área de un proyecto. Entre estas responsabilidades figuran las acciones de g_!lstión interna. ,..
esto es la verificación de que existen los programas adecuados; de que se h¡m dado_ las órdenes
OPortvnas para la obte[lción de permisos de construcción, para la a robación de materiales o de
'BOUQUIN HENRI. Le Contróle de Gestion. Presses Universitaires de France. 1986. . <:..~·' <\ ,¡' " PROJECT Management INSTITUTE. Project Managemeht Body of Knowledge (Pmbok GUide) 1996. ¡"C~k e · "BOUOUIN HENRI. Le Contróle de Gestion. Presses Umvers•tatres de France. 1986. ,¡.t ~ ,, co•5·
ING. RODOLFO DURÁN QUEROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia
! • medidas correctivas sean efectivas.
Este sistema pierde eficiencia en sistemas más complejos como los malriciales.
b.) Evolución de los criterios.
Los sistemas de control han evolucionado, como lo han hecho la participación del hombro, ol
cual cambio sustantivamente con la aparición de las maquinas.
Fayol" conceplúa el con trol como: r/f C'f ¡ JIC:JCCf_,
Carácter de vigilancia, En una empresa el control consiste en verificar si todo se realiza conforme
al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios admitidos. Iden tifica los errores
a fin de -corregirlos y que no se vuelvan a repetir.
" FAYOL, HENRY: Administración Industrial Y General. El Ateneo, Hi91 .
lnsliluto de la Construcción y Gerencia, ICG ADMINISTRACIÓN DE .EMPRESAS CONSTRUCTOflAS
':•.
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ltt 1 1•1111 ¡Jo ttottltt•l 1 lt tlt lllttllollttl toltll
luoltt 11 ltllo lttt t 11111 tln 11111
tlt tpttl tllllllllltt "1111111111 ttlll ljll11 jll l 111\111111
tlo•wordlll tllhllt
tJaro la lo clón <Jul ¡¡roe dltnlunlo tlo c;o11ll()l, w IOt;OIItlontl tl ltHIIII p11 1 nlt
Los procedimientos de con ltol d b n tom ron cu ntn qu muchos v co ol ruoyo1.to 1 •. t htotor•Jo
en un sistema mayor (la empresa) quo influyo con sus normas y costumi.Jros.
Las organizaciones modernas hallan apropiado que muchos proyectos so ejecuten por medio de 1
estructuras de organización de tipo matricial. Los sistemas de contrul no se adecuan bien a estas
estructuras y resultan ineficientes y generadoras de conflictos.
Los métodos de planificación y captación de información pueden resultar ser muy complejos, ,
1\ootll 1 1"'"' dhtnlnulr costos.
l'r¡• "' 1111111 tl1 cnjn.
lito 1 11 11111 11p111 •.to <Jo inversión.
llolo "' 1 1111111111 lll(ut contoblc .
27.
1 • 1111 1i od ti" rv 1111 11 y ~;os tos requiere de la existencia de los programas y presupuestos
1\ l 1•11 1111 tln ¡,, r •1• lt~nr ;ln ti antecedentes relacionados con los programas y presupuesto.
tlr 111111111 tlllltltotlll
l11lo illlifllltlol Y lllltilll ltttlll
l'111111 llll tl ottlollllllllllllltltt
l'tt 1111111 lo
Loo lo•r llltll rttlo
Mtlt iltloo do ol11 ,1
Cart o por yilstos Indirectos y general s.
Flujo do desembolsos.
El proceso de control significará medir periódicamente los avances y .if uso de recursos para
compararlos con lo previsto y sacar las conclusiones que permitan tomar medidas correctivas o. pc.rtunas. aún inútiles para la dirección si no se cuenta con un control apropiado. .
Como señala Bouquin 13 , no se puede esperar un buen control sin un minimo ·de adhesión del t . ~
personal. ¡ Si se aplica los conceptos modernos de delegación de autoridad, dirección por objetivos, ¡
!
c.)
motivación, etc. Es posible corregir los defectos anteriores.
Se busca cambiar la idea de control-vigilancia por auto-control. En . lugar de que el superior
interrogue al subordinado remplazado por dar cuenta de los resultados .
En esta forma los sistemas de control resultan ser:
Un mecanismo de coordinación.
Un elemento de motivación para el personal.
Un ahorro de tiempo para los jefes de proyecto.
Una eficiente herramienta de dirección.
Control de costos. )' _!)
Consiste en cuantificar todos los gastos del proyecto, compararlos con lo presupuestado. U ~
sistema de control de costos puede generar información útil para otros objlilivos importantes.
" Bouquin, Henry, Le Controle de Gestión. Presas Universitaries de France. 1980.
Los fondos para la obra deben ser identificados de acuerdo a las partidas presupuestadas. Con
el que se comparará. El procedimiento para clasificar gastos se llama "Sistema de Cuenta" y es un
aspecto básico en el control de costos.
El Sistema de Cuentas debe tener una correspondencia exacta con el presupuesto y con el
programa de obra para que pueda hacerse una comparación válida .
d.) Control de calidad.
La calidad de cada parte del proyecto debe se; definida previa a su adquisición o construcción.
Esta definición puede hacerse exigiendo el cumplimiento de una norma o especificando las caracteristicas
de producto a producir y los procedimie~tos a emplear, el control comprobará los procedimientos y la
calidad final.
El proyectista es el responsable de que la calidad especificada sea la necesaria para las exigencias
del proyecto, quién construye es el responsable del cumplimiento de las especificaciones técnicas.
ING. ROOOLFO OURÁN OUEROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia' Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUC(O~~S( '/¡~p~
··!-:"'"
~11
ttllll ,¡ " " , 1 1 1 '" "''"'" ¡,, lit lttlltlllltltt d11 tttttdh,\ótt y do contr ol," 1'
1"" ht tlo lo ptorudhnl ntos d control do calidad 1
1 ,) ( tottltttldo 11' ll ttillltlt 1111,
¡ 11 ¡ ,11 l lt llllttloottl •l'""il"' iidtllt t! tt;~lonos do dirección que son responsabilidad de los diferentes
¡1 111 do1 11 11 1 o\oo lllljllotY•IIill 1 htrtiiO do 11 s se incluyen las acciones que deben realizar las reparticiones
1 1.,
11¡11 11 11\,o , lotlll o tlltlll , \In 111/lS: administración, recursos humanos, asesoria legal, diseños, etc.
11 uc.ttt 11111 quo estos controles no sean ni muy estrictos , ni muy frecuentes, lo que es un error,
pttt to qtH '•" cumplimiento es decisivo en la buena marcha del proyecto.
5.3. SISTEMA iNTEGRADO DE GESTIÓN DEL PROYECTO
Cuando las empresas han asignado algunas tareas del proyecto en departamentos especializados de
ellas, el control d_e tos programas y presupuestos de esas tareas puede hacerse en conjunto con el control de
sus actividades de gestión interna. Nace, de esta manera, el concepto de sistema integrado de gestión.
Un esquema matric ial como esté, requiere de un sistema de monitoreo más sofisticado que el
que exige una estructura de tipo lineal puesto que:
Los recursos que se emplean en cada actividad especializada son proporcionados y regulados
por el respectivo jefe de área.
El personal que ejecuta las actividades depende jerárquicamente del jefe del área y no del jefe
de la oficina de proyectos. ¡ El jefe de área tiene varias otras responsabilidades, otros proyectos, otros compromisos, que 1
también le demandan recursos.
Criterios aplicados a la organización.
Crear una estructura matricial de organización.
Permitir que las unidades funcionales manejen con independencia sus actividades guiadas por los
programas y las previsiones de recurscs que ellas mismas convinieron con la oficina del proyecto.
Otorgar autoridad a la oficina del proyecto para corregir las desviaciones que pudieran escapar
del mecanismo de control anterior.
Crear una red de información que permita alas unidades de trabajo y a la oficina del proyecto
evaluar resultados.
Crear un sistema de reuniones de coordinación entre unidades de trabajo y la oficina del proyecto.
ING. RODOLFO DURÁN QUEROL ICG, lnstitutó de la Construcción y Gerencia . .
' 1
6. LAS NU · V/\ 1 1 1 1/\ DI < ,t •,¡ ION 1 N 1 1\ /\llMINI'd U/\1 11 lll D'E PROYECTOS CIVIL 54'¿
A medida que las técnicas y teorias de gestión y de pro(lucc\(ll t 111! · '' " 111 "' tytu IV 11 11" y
sofisticación, en la ingeniería de construcción se hace más necesario ob rv 11 nt \• oll dt 1111 11 tltttN
técnicas y teorías tradicionales. En los últimos años, en algunas industrias se h tn producido , 11rtlil111
revolucionarios en la gestión de producción, mientras que en la construcción estos cambios han tldu
de menor magnitud.
La nueva filosofía de gestión ha sido desarrollada a través de la aplicación de varias metodo\og\as 11
boga, tales como, Gestión de Calidad Total, Producción Justo a Tiempo, Ingeniería Concurrente, Reingenl rla
de Procesos, Benchmarking y otras. Estas metodologías son enfoques parciales; ellas se originan alrededor
de uno o más principios centrales. Por ejemplo, el enfoque de calidad tiene como fundamento la reducción
de la variabilidad. Sin embargo, parece más efectivo que, en vez de implementar solo una metodología, s
adopten los principios base y las metodologías que proveen el mayor potenciat de resultado en cada caso
en particular y en esa dirección apunta el enfoque de la Construcción sin Pérdidas.
6.1 . CAMBIOS EN LOS PARADIGMAS TRADICIONALES
Los principios introducidos y los nuevos enfoques planteados significan cambios profundos en
paradigmas tradicionales de gestión.
Durante muchos años en la industria manufacturera se busco la especial ización de los empleados
como una de las claves para obtener una alta productividad. Esta visión tenía su base en el paradigma
de Adam Smith que indicaba que se podía aumentar la productividad a través de la división del trabajo
y la consecuente especia lización. En los proyectos de construcción también prevalece esta visión, lo
que se demuestra con el desarrollo de métodos de trabajo y de planificación, como la programación
rítmica, que procuran emular el trabajo especializado y continuo de la manufactura. A fines de tos años
80, un estudio de la industria automovilística mundial realizado en MIT, demostró que, en la industria
automovilística norteamericana, el número de clases de trabajo realizado por los empleados era 7
veces mayor que el existente en las fábricas japonesas, la productividad de estas últimas era un 50%
superior a la de las fabricas norteamericanas. Al mismo tiempo, en las plantas japonesas existía una
alta rotación en los puestos de' trabajo mientras en las plantas americanas la rotación era mínima. La
constatación anterior y numerosas experiencias posteriores han confirmado la tendencia en la gestión
a privilegiar la poliva lencia y mul\ifuncionalidad de los empleados, lo que permite que varios oficios se
combinen en uno. Esto contribuye a un mejor balance de tos trabajos, eliminando esperas y conciliaciones
Y permitiendo enfocar el control a procesos completos.
;• Koskela. Lauri. Applicalion of the New Production Philosophy in Construction. Technical Repoprl #72. Center for ntegrated Facilily Engineering. Departament of Civil Engineering. Stanford University. 75 p. 1992.
Hammer & Champy. Reengineering the Corporation. A Manifesto for Business Revolution. Harperbusiness. 1994.
Instituto de la Construcción y G~rencia , ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPBESAS CONSTRUCJ9W'~ · '!'''·"-
10
~ ~ onomlas d s aln 11nr1 Ido l t11111ln11 put11 dnl h 11 fllnJn dn 11pll111l 11 l1111 d11 fllllllll1llvltl111 l
tlltrillll gran patle de esto si ¡lo 11 1111 lo ¡1ntl•1 r Hlllllllltot q1111 111111 >11 111• • \1111 "'"''111" •tttJI 1111111
lot que permitan realizar stn opll111l t11l1'111 ' ol11 lllt tfi •II Jn , 1111111'111" tl" i'""ltll ollllltllitlll ni l11 l11lt 1
Tiempo han demostrado qu o pndtttlolltlllllln 1111 ll•lu 1•11ul11o lt t 111 1\t 1""1"' ll•t V 11111111111<1 nllt ltutln
Además, ha mostrado las pótdldi t IJIII p111VIIt 11 lttjlllllhlo 111111 •tt 11 tllol • l•d• t 1" l•1 1111l• 1 lllt ol,"
necesario destacar el rol t¡IIO t.ltlllpln 11l 1 lit 11111 ljll•l ltiiV tf11111111111 11111 IIIIVIII tlll"i 1111 lt• 11111 V llllt
atención a sus pedidos o pot;ltlll 1 11111 pttl 111 " 1111 11111t 1111" 11 111111111 lpl11 tl1 l111 tlllllttllh 1 ti• ll11 ·11 tllltl11tl
introducido anteriorm nt y t¡llll JlllllJII li11y 1111 lulliuttlotlllotllltl
La implement, clór1 do •1 ltllll tl' t111 t¡11 1ll1111 tl1 t 11llti•H I, ol 1111 1J111 t111 11111f11 1 111111111111 V 1111 fllll lllo tl
todos los esfu erzos do <;,unlil 1 u11lt1 or ¡tlltlf 11 .lon1 t' 111111111111 riiHIY tlt lt il l111f111lll lllflll l "l litllltldllltl l11
en organizaciones qu onfr ttl, lll tos dosn ll s • n liOGC rl<l !l cnd,l vr 1111.~· pl<illtl ,ttlllllllllto• II IVt 1t
jerárquicos y basadas on quipos El distintos nlvolos.
6.2. APLICABILIDAD DE LOS CONCEPTOS Y LOS NUEVOS PRINCIPIOS DE
GESTIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN
Es frecuente que se argumente que los principios discutidos anteriormente son inaplicables en la
construcción. El principal argumento es que, por ejemplo, la producción sin pérdidas es aplicable a
sistemas de producción repetitiva . En la construcción, el producto y la organización Cle obra son
exclusivos para cada proyecto, Sin embargo, cuando se loma en cuenta el enfoque de proceso dentro
de la construcción, se presenta mucha repe titividad.
Otro argumento contra la aplicación de los principios, es la cultura de la industria de la construcción
que está en contra los procedimientos estándares y de poca precisión. Sin embargo, si observamos la
evolución de los sistemas de producción dentro de la industria automotriz en Japón, se observa que los
aspectos culturales no impiden desarrollar los sistemas de manufactura. En la década de los 50, la
industria automotriz japonesa sufrió los mismos tipos de problemas que las compañías de construcción
dentro de los países de hoy: pobre ca lidad, tiempo de espera extensos, poca precisión y otras similares. 1
Las fábricas automotrices japonesas comprometidas con la producción sin pérdidas de hoy, son el
resultado de un largo y duro trabajo que cambio gradualmente la cultura para permitir la producción sin
pérdidas. Las compañías líderes pueden ser encontradas en la industria automotriz y de electrón ico
del mundo, pero hay ejemplos exitosos en casi todas las industrias, con productos y servicios de varios
tipos. Por ello no hay asidero para argumentar que el desarrollo no puede ejercerse en la industria de
la construcción a nivel mundial.
La construcción tiene la posibilidad de tomar ventaja en la teoría y la practica de la gestión de
producción, y aprovechar el cambio. Para aceptar este cambio se requiere superar los remanentes de ¡ la producción artesanal y continuar hacia el enfoque optado por la industria, ya que la construcción .
aun permanece dentro de la sombría mezcla de modelos de producción artesanal y producción masiva.
ING. RODOLFO DURÁN QUEROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia
I G 31 .
11.'1. l SARROLLOS QUE VIENEN
1 11 t 1 ci!l'lOrrollo de la teoría y herramientas de gestiona de la construcción debemos considerar.
111 l¡llhlltltt principios y motas que son fundamentales:
1 1 ""''"1"' •nh1 los flujos de materiales y de información. La efectividad del proceso global de
lllllflll l11 t l11h:ln 11 1 diseño y finaliza cuando el producto final es enfocado al cliente con
lltotyllt lllt111Hiolllt.l l qu 1,1 fiel ncia de las unidades dentro de los procesos.
1 11111111 11 lt'ut tl11l lill 'l lll tdlt;lo 1\qu ~ ll as operaciones dentro de los procesos que no añaden valor
ti 11111d11tl11 1111111 tlt 111 11 1 t lth ntlfic das. Posteriormente los procesos deben ser rediseñados.
Mhtllltlt ttlt'llt tl11h1 Vlllh tl llll!l,tCI t) h rán ser usados procedimientos simples y estándares para
plllllll'llit..H l,kllllll llllt t 1 dt '•' lllfl 1 o. i\ 1 debemos incrementar la repetitividad de los procesos
lflll 11 111 11'1111111111
Clll1'iltlmnr.lótt cl11l tl on1po cumo ol 1110n to clave de todo proceso de negocios.
1 nlocr11 1 ti< orr llu continuo cJ lo pro os, en vez de cambios repentinos y radicales.
Inicialmente la nueva filoso fía de gestión ha sido desarrollada a través de la aplicación de varias
metodologías en boga, tales como, Ge,stión de Calidad Total, Producciq[1 Justo a Tiempo, Ingeniería
Concurrente, Reingeniería de Procesos, Benchmarking y otras. Estas metodologías son enfoques
inherentemente parciales; ellas se originan alrededor de uno o más principios centrales. Por ejemplo,
el enfoque de ca lidad tiene como fundamento la reducción de la variabilidad. Sin embargo, parece más
efectivo que, en vez de implementar solo una metodología, se adopte~os principios base y las
metodologías que proveen el mayor potencial de resultado en cada caso en particular y en esa dirección
apunta el enfoque de la Construcción sin Pérdidas.
La evolución desde el tradicional control de plazos y costos en construcción hacia una medición
más completa de desempe1io es un cambio similar a lo que significa pasar de una visión en una dimensión
a una bidimensional. El adoptar el par~digma de la nueva filosofía de gestión constituye un cambio
todavía más radical, y correspondería a adoptar una visión multidimensional, un amplio alcance para el
esfuerzo de mejoramiento, no solamente enfocado a la productividad, los costos o plazos de la
construcción, sino a una reducción de perdidas de amplio espectro y a la aplicación de un número
importante de principios de mejoramiento. Este enfoque aporta una dimensión global al esfuerzo de
mejoramiento: y una visión integrada de todas las fases del proyecto de construcción, incluyendo el
diseño, el abastecimiento, la construcción y posterior operación.
Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG . ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
1
1 ¡
1
l~ f
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'J.'..
, CAPITULO 11
DEFINICIONES
LA EMPRESA CONSTRUCTORA EN EL PAÍS
Es una entidad dedicada a ejecutar obras de proyectos solicitados, concebidos y 'diseñados por
otros, la mayoría de las veces (construcción por encargo). Se debe contar con personal técnico,
administrativo y comercia l, y además estar equipada con medios materiales que permitan realizar los
trabajos.
EL INGENIERO RESIDENTE, DE OBRA
El Ingeniero Residente es la vinculación existente entre el campo y la Oficina Principal en una
obra determinada de construcción. Además, de ser el responsable directo de todo lo sucedido en la
obra. Normalmente cuenta con una gran cantidad de responsabilidades y libertades que si son mal
utilizadas afectan directamente el desempeño, costo de la obra, calidad de ta misma, tiempos de entrega,
relación obra-oficina principal, control de materiales entre otros. Por lo tanto, podria afectar la utilidad
esperada. Basado en esta problemática se llega a la siguiente hipótesis: Con una Adecuada Selección
y Control del Ingeniero Residente de Obra , se obtendrá un mejor desempeño en los procesos de la
misma.
PROYECTOS DE CONST~UCCIÓN
Dependiendo del tamaño de la obra, el número de personas a cargo puede variar, lo importante
es cumplir las funciones mencionadas a continuación, las que son indispensables para la correcta
ejecución de toda obra:
Producción: Topografía, Procedimientos y Detalles Constructivos, Detalle de Prog ramas,
Laboratorios, Pruebas, Movilización, Informe Área Técnica
Servi.cios Generales: Mantenimiento de equipos y maquinaria.
Área Técnica: Administración de sub contratos, Programación, Valorizaciones, Adicionales, Control
de Costos, Plan de Compras, Relatorios
Área Adminis trativa: Pe rsona~ Contabilidad, Finanzas, Logística, Almacén
GESTIÓN D O llA
El Control de Gestión de Obras corro~po11d 1 lu 1 1tnlllll ll. 1u.ltlli 11 liliV
estructurados de la gestión de un determinado proyecto uu t;OII ' ¡1111,1 h)ll
El Control de Gestión de obras va a permitir:
.. ---- ~----- --------------- ----PÉRD IDAS MÁS FRECUENTES
-·---~-----l
250
~ 200
~ I SO
-~ 100
50 E! o § e
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CAUSA
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100.00
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60.00 ~ 40.00 ~
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" ~o E·~ ~ -!:? <>O e ll.
" .. ~ o ] e ~ "
ll• 1•111 llillh 1
; C En los proyectos de Construcción ya se conocen las c.ausas de Perdidas mas frecuentes y las
ausas de no e r · . ump Jmtento Globales, esto ya ha sido documentado por lo que debemos tomar esto
· como uanoportunidad de mejorar t Y es o se podra lograr con un adecuado Diseño y Planificación de
' una Obra. .
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTOAASc<>:.{· ,•·~' ,,,,' ING. RODOlFO DURÁN OUEROL ·
ICG, tm;tituto de la Construcción y Gerencia:
CAPÍTULO 111
INICIO DE OBRA
DEFINICIÓN DE PLANEAMIENTO AL INICIO DE OBRA
PLAN AL INICIO DE OBRA= PLAN DESARROLLADO EN PRESUPUESTOS (REVISADO) 1 1
MAYOR DETALLE AL PLAN DESARROLLADO ÉN PRESUPUESTOS+ NUEVOS ELEM - NTOS
PROCESO DE PLANEAMIENTO AL INICIO DE OBRA
El p\aneamiento al inicio de obra se debe desarrollar en tres pasos:
1.
2.
Revisar el plan preparado por presupuestos y ajustarlo.
Detallar el plan preparado por presupuestos hasta llegar al nivel apropiado de o]ocuclón l .s1 especialmente importante detallar lo siguiente:
Cronograma general de obra.
Cronogramas de recursos (mano de obra, materiales, equipos y subconlralas) .
! Desarrollar nuevos elementos del plan (requeridos para el inicio de obra pero que no or n co do¡
3.
definirlos duran te el presupuesto).
NUEVOS ELEMENTOS DEL PLANEAMIENTO QUE SE DESARROLLAN
AL INICIO DE OBRA
1.
2.
3.
Cronograma de Autorizaciones y permisos.
Estrategia Contractual.
Plan de contingencias. 1 1
. t' Previo al inicio de la obra se debe llevar a cabo una reunión de coordinación a la quo d berán as1s ,
todas las personas que participaron en el desarrollo de la propuesta y los que participaran en la obr;
El objetivo de la reunión es lograr un entendimiento del proyecto, del presupuesto, de la propuesta_
de la negociación contractual por parle del equipo de obra. Además de asegurar que todo el traba·
MIGUEL SALINAS SEMINARIO ICG, Instituto de la Construcción y Geren
G 35.
01111 11 \li to durnntc la presentación sea útil a la obra, l ~grar un arranque rápido y efectivo de la obra
y 1¡,1\lnlr 11 .t.lun s y responsables para lograr esto.
1 1 11
illtllln 110 Inicio de Obra debe llevarse a cabo antes del inicio de la obra y deberá hacerse la
1111111\IH!IIll \lt11 nor plazo posible después de haber obtenido la buena pro. El Gerente General de la
011 tplltt l l 11 t\101 p 11 ablo de convocar la reunión.
/ln\11 t\1 I.IIIIVIJt: tr 11 In r unión ya debe estar completo el equipo que va a trabajar en la obra .
1 ·M/\ 1\ 1 R PR SENTADOS EN LA REUNIÓN
todo lo lt 1111' 11 IH.IunldUII e n 1 obra:
1 ~p111i1111t,\,1• mt1 thliO~ con 1 clien te.
Htll11111ln H.li111\ ·on 1 el\ nlo.
Op111littl\d,uli futurn .
1\pu/lllot\itlld •ti <1 1 cont, alo, monto y margen, plazo, etc.
llorumonto o pr sentar.
1 tyuul clo In obra.
,un·¡\t.Juroc..lon s do Prevención de riesgos e Impacto Ambiental.
1 111 1111 s y prlnclpalo partidas que afectan costo y plazo.
Prlnc\p;tl g procesos constructivos.
PI m tlo Instalaciones de obra.
Organigrama.
Cronograma.
Presupuesto.
1\nállsis de Precios Unitarios.
Análisis de Gastos Generales.
f""lujo de Caja .
Compromisos adquiridos con p.:Üveedores y subconlratistas.
Cómo controlar la obra: frentes, partidas de control, rendimientos.
Tramites administrativos: Gestión de Cartas Fianzas, segu ros, poderes, licencias, cuentas
corrientes, planillas, sistemas de computo, ele.
Compra de herramientas e implementos de seguridad, incorporación de obreros, etc.
Negociación y firma del contrato, recepción del terreno, recepción de planos, facturación y cobranza
del adelanto, etc.
El producto final de la reunión debe ser un plan de cómo iniciar la obra, con actividades, responsables
Y fechas limites para terminarlas.
A continuación se presen tan los formatos correspondientes a inicio de Obra.
Instituto de la Construcción y Gerencia, \CG ELABORACIÓN DE EXPEDIENTES TÉCNICOS
i !
·r
IC FORMATO DE INICIO DE OBRA
ACTIVIDAD RESPONSABLES FECHA DE ENTREGA TIPO
Camp~mento y Servicio
Tramites Administrativos
Preparación de Construcción
Trámites con el Cliente
Plan de Obra
CARTA DE INICIO DE OBRA
N• del Proyecto Monto de la Propuosltl
1 U(Jl~
' tiente Mont Contwt ltlo l t<hlt
Nombre del Proyecto
Responsable del Prosupuesto
Gerente de Proyecto
Ingeniero Residente
Gerente de Control de Obra
~ lli.JLQllli!
Represent~nte Ubicación
Supervisor Distrito
Otros Teléfono
Del Contrato
fv\Qdalidad Forma de Pago
Plazo (entrada en vigor) Seguros
Fecha de Recepción (Prevista)
Documentos Adlun~os
Contrato
' Presupuesto
Observaciones
(Firmas)
MIGUEL SALINAS SEMINARIO ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia
ICG ,, ,
CAPITULO IV
FUNCIONES DE LOS MIEMBROS DE UN/\
OBRA
1 >npi ndlonilu del tamaño de la obra, las funciones pueden ser realizadas por más o meno pm 011 1 ,
11i11:lr <lop nde de la organización planteada para la obra. Si es una obra pequeña las 1111 111 '
lillll 111110 los ojercerán menos personas y al revés para una obra grande.
lnu onloro Residente 1 Gerente de Proyecto
, sllón de la obra.
Control del Plazo, calidad, margen 1 costos.
Manejo contractual.
Relación con el cl iente y entendimiento de sus necesidades.
Reportes a Oficina Principal.
Definición de metas y evaluación del personal.
Prevención de Riesgos.
Aseguramiento y Control de la Calidad.
Ingeniero Jefe de Campo o Jefe de Producción
Responsable de asumir las funciones del Ingeniero Residente 1 Gerente de proyecto durante su
ausencia.
Responsable de la producción en el campo, controlando la planificación, costos y avanco el lo
misma.
Prevención de riesgos.
Aseguramiento y Control de la Calidad.
Negociación de subcontratos y equipos.
Ingeniero de Campo
Responsable de los trabajos de construcción de la obra, en el frente o fase asignado
Controlar el avance de Mano de Obra.
Programación detallada de actividades y recursos en la obra así como de su control.
Procesos constructivos y alternativas.
Preparar requerimientos de recursos.
Tareas al personal.
Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTR~fTfRf,S , •·
.....
1
1 •1111 ollh l11 111111111h1• di IVolll~ .
1 1•1111,111 q1111 l!llllllpl,wlos proceso.s de Control de Calidad.
11•111111111111
1 'llutllll y lnlloratorio .
1 v111illl~lón del personal de campo.
1 11 uv nclón de riesgos .
(,ontrol de equipos, propios y alquilados.
ln¡¡onlero Jefe de Oficina Técnica
Administración del Contrato de Obra.
Control del Presupuesto.
Valorizaciones.
Elaboración de Adicionales.
Manejo de Costos Unitarios .
Control del Cronograma.
Control de Recursos.
Control de Producción.
Compalibilización de planos.
Control de compras técnicas.
Ejecución de metrados.
Planos As Built.
Reportes a Oficina Principal.
Administración de la Obra
Cobranzas.
Flujo de caja.
Proceso administrativo de compras (desde 0/C hasta el pago).
Control de pagos.
Contrato de seguros.
Administración de activos de obra.
Contabilidad.
Planillas.
Tributos.
Emisión de cheques.
Aportes patronales.
Control de almacenes.
Mantenimien to preventivo y reparación de equipos.
Almacén.
Seguimiento de las compras.
¡ ... 1 < :e
¡ ¡ 1
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ING. RODOLFO OURÁN QUEROL lCG, Instituto de la Construcción y Gerencia .:
39.
111 1 INI N Y CONTROL DE LA ORGANIZACIÓN DE LA OBRA
1 11111
ll llll 11 11'111 el o lo obra será definida durante el desarrollo del presupuesto, a partir de la organización
lll'lt 1 piii'HHtlllhl 1 11 ol tli,l[J iamo adjunto.
11 11111111111111 tl11 1111111 qw pn1llcipo on la elaboración del presupuesto será responsable de definir la
111 111111 wl1111 tl11 111 1111111, lluli1yond el número de personas por cada posición.
11 11111111111 1111 1 111111111 111111 l11• r •lt•IU'I , norales de obra pueden ser un importante punlo de control de
co. lo , d1111111l1 111 "llllllt•llll'lll 11111 p11 ,¡upu sto, los encargados de éste podrán especial énfasis en
r visor lot 111 l•lllltd< ll'111 y 111111111111 t111 plll onns propuestas para la obra.
Duranl In jo~u1 Ión dt 11 olu 1, 1 1 111 11 nlf 10 re Id nte y el Gerente de Proyecto deberán comparar el
número y o•1to dol po<'lllllltl p<t •t11p111 nl11lo v1 1 u ol número real.
Notas:
ORGANIZACIÓN TfPIC.I\ DE OBRA
Oficina
Técnica
Ingeniero de
Equipos
Ingeniero de Campo
Frente 2
Administración
de la Obra
Esta es una organización típica aplicable a cualquier tipo de obra
J
Las funciones a desarrollar son las mismas en todas las obras. lo que va a variar es la cantidad
de personas que desarrollan estas funciones, según el tamaño de la obra.
Dentro de la Administración se incluyen las funciones de Contabilidad, planillas. logística. ele.
Dentro de la Oficina Técnica se incluyen las funciones de Costos, planeamiento y control, gestión
de compras. etc.
Instituto de la Construcción y Gerencia,' ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
' i •.
,
CAPITULO V
PROGRAMACIÓN Y PRODUCTIVIDAD
1 objetivo central de este cap itulo es brindarle a los ingenieros de la empresa las herramientas
necesarias para que ejerzan de manera real y efectiva el manejo de las operaciones.' Cada empresa
debe definir como va a ser su Programación y como va a tratar de mejorar sus niveles éle Producción.
En principio todos los conceptos que se tratan en este manual son aplicables a todo tipo de obra
con ligeras adaptaciones a la realidad de cada una, por lo que es fundamental la labor de los Ingenieros
Residentes e Ingenieros de Campo de buscar la mejor utilización de los mismos.
Se debe tener el convencimiento que para mejorar nuestros niveles de productividad debemos
enfocarnos en mejorar nuestra forma de programar las obras, por lo que daremos gran importancia a
la calidad de la programación de mediano y corto plazo, cuyos resultados serán medidos en términos
de confiabilidad de la misma, niveles de utilización del tiempo y rendimientos.
El mantener una alta confiabilidad en la programación nos llevará a mejoras en la productividad
en la medida que se vayan eliminando tiempos muertos, tiempo de esperas y todo aquello que resulta
de un sistema de programación poco confiable.
DEFINICIONES
Programación y Productividad son un conjunto de conceptos que se enfocan en la planificación
del mediano y corto plazo de la obra a si como en el estudio y manejo de las operaciones de campo con
el objetivo de optimizar los procesos constructivos y mejorar la productividad de la obra.
Definimos por pérdida a todo aquello que genera costo pero que no genera valor. El objetivo de
la programación y productividad es la reducción de las perdidas. Podemos Ci tar algunos ejemplos de
pérdidas: tiempos de esperas por instrucciones, esperas por incumplimiento de actividades precedentes,
viajes excesivos para recoger materiales, horas máquina pérdidas por uso inadecuado de los equipos,
etc.
Debemos definir los siguientes conceptos:
Hacia Adelante: es una planificación a mediano plazo, que busca ser un mecanismo de prevención
ING. RODOLFO DURÁN QUEROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia
qtlll 1111 Jlllllllllll 11 1111 jliiiJhll 11111 1! IIIIJIIJIIIIIII do 11 ¡o 1 1 1 ljlll fi 1 11
progratnudón llltllhil u ¡IJ,IIIol
Programación Semanal o Diana: os un u pldlllllt .lll :klll d1 1 111 1< 1pl11 IIIJI 11 1111 ' tulli 11111 11 1 1 ¡
que se producen en las actividades de la obru 1 ltov1'1 dll 1111 1 ¡tllliJI 111111 h'lll oi1J lllo 1
direccionen correctamente el trabajo.
Mediciones de tiempo: son muestreos estadísticos que permiten detorrnlnur 111 111111 ,ul t'Hl tlo 1
tiempo de la mano de obra y equipos con el fin de cuantificar pérdidas.
Los principios que vamos a utilizar se basan en:
Minimizar y manejar la variabi lidad e incertidumbre en la construcción. Todos lo proyoct11 oi 11
construcción son distintos, por eso es que presentan variabilidad, Mucha de esta VOII.thlllti11d 11
debe a la forma como se administra el trabajo.
Mejorar el flujo del trabajo, apre?diendo a asignar sólo tareas que cumplen con los c11t llo, t11 1
calidad.
Estructurar las secuencias del trabajo.
Programar los trabajos que podemos hacer, no solo los que debemos hacer.
Aprender sistemáticamente de la experiencia.
~HALLES DEL PROCESO DE PROGRAMACIÓN
La revisión y/o corrección del Plan General es parte del proceso de los periodos de Planeamiento
Y da como resultado el Plan General actualizado, que sirve de partida para el proceso de programación.
b propósito de estas revisiones es: completar el trabajo en el tiempo disponible, desarrollar estrategias
Fe ejecución, determinar fechas criticas.
1 lnq, f RtSICh:nte
j ReYis:u¡ CorregH
plan
lng !1& C"moo
EJ.sborar plan d< 4
lng ele Co:\mDO
PrepMa Proguuna Semanal
Prepara Progrñmll
Diari"
lno de Campo
lnstrucoones 1\l Cnmpo
Oti\::jn,. recnl cn
Conlrot do Producc1on y AnAIIsls de
Confl11DIIidl'd
i Seman111 ..._ ___ _..
semanas
MenSU.'ll
El plan a mediano plazo (Hacia adelante de 3 semanas) lo prepa ra cada Ingeniero de campo en
oordinación con la Oficina Técnica. Lo que se debe hacer es tomar del Plan General actualizado un
orizonte de aciividades de las próximas 4 semanas y llevar las actividades involucradas a un nivel
ayor de detalle.
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS,,,,,.•J, , •\·t·•' · '
t '
1 •
1
1 ll'ttHJI
11110 som;tf1
1tllo ¡111 p 111111111 lti!JIHtlllttl' clt cnmp~ on coord inación con lc1 Oficina Técnl ,
111 ¡,1
ullrn S d b n tontnr 11 tLIIVIIhllill tln l1 111111,111:1 dol Lookahead y deberán ser llevadas a u.
IIIV 1
d detallo que pottnlt . l 111 ll'lhlllll ¡,'"' y p111 111tlt11o el finir trabajos de reserva, que sirvan pal
redistribuir al persono! 11¡, 11 11 11 y nq11l¡ "1 ¡" 11 1 tllltli\ l1 nbajo en el programa semanal no puede s~ E t 1 111111 1
1it11it1V" l"'tllli11 11 plolll ,omanal a los subcontratistas. ejecutado. s o p an
Se deben tono1 11 11111•11111 11111111111111
¡ t\11 niHil ll 1,1 que deberá asistir todo el personal profesion ~
i de la obra y oi(Juno ut111 p111 111111 '111" "11111 idntt 1r \()vante.
que paralizaron los trabajos, distribución del person 1 y lo5 q11lpn•
Luego del primer paso, se debe prop?ner un· análisis de lo probiOillol' clttltli l llill 111• dilllltl 1111
Estudio de Tiempos o del trabajo con la idea de cuantificar la magnltwl c\11 1,1 1" 1tl lt i<1 y ¡,,
oportunidades.
Proponer alternativas de mejora y probarlas.
El tiempo de los obreros y los equipos se puede dividir en tres tipos de trabajos:
Trabajo Productivo: Son las labores que aportan en forma directa al avance de obra. Es lodo
aquel trabajo por el que nos pagan. La Pro ¡rnmult't ll ¡ ll 1111" ,¡" 11 1111" tl1 111 111 ¡onloros de Campo, el objeli~o de esta programaci·:
es optimll <tr 0
¡ 11
,11
til 11 11 111 11 11111t11nnl1 111111 11 lunación bien pensada. Se deberá entregar a cad, _
Capataz 0
,) ¡11
tlll ¡¡t11
¡111111111p111tll•llll·" il'lltlllllot c;unl se indique sus tareas diarias, debe serentrega .
antes do mpol oll ¡,1 llllltld.t y l11 ¡111 \11lt ol tlln anterior.
Trabajo Contributivo: Son actividades que no añaden valor directamente pero que son necesarias
para realizar un trabajo productivo. ,
Trabajo No Contributivo: Son actividades que no añaden valor a un proceso.
El Control do l'lltdlll .lli'ill 111 1111111 111 ¡i!ll1i1r di riamente, es decir se debe registrar el avance Y la.¡
horas-hombro y los ltoll•' 1111'11¡ttl11.t 11' ul;t. lrvo para retroalimenlar a la programación de los días~ 0
semanas sigulonl !\ 1 111 .\lllllll"l"l 1t111HII c;oncloncia de los progresos o retrocesos en los rendimiento'
reales respecto a los dt l¡llt 11p1111' !11 1
PROCESO DE M JOHA CON INUA !
El proceso de m joro contillllil ti 11 q11 v r con la actual competitividad que atraviesa el mercaU:
de la construcción. E lndlsponnublo oslnlll e r puntos de comparación tanto internos como externo~ Los puntos de comparacl611 l11l lllllH c!Oil lll slar en la base de datos de la empresa, de la experienci
adquinda en otras obras y lo oxl 1t10G con la comparación de los rend1m1enlos de otras empresal
competidoras l Toda operac16n do construcci611 e susccpt1ble de ser mejorada ya sea al in1c1o de la m1sma
durante su ejecución. Si pensamos on un proceso de mejora continua se tendria que buscar
optimización de los procesos constructivos a lo largo de lodo el tiempo que dure la obra. Para optimiz:
un pro~eso constructivo es 11ecesario hacer un estudio de productividad enfocado en reducir los tiem "
improductivos (esperas, viajes con las manos vacías, tiempos ociosos, etc.), las interferencias G~ 1
otras actividades, uso inadecuado de equipos, ele.
Se deben seguir los siguientes pasos:
Realizar un seguimiento en el campo, del proceso constructivo, recogiendo algunos datos ca .,
secuencia constructiva que se usa realmente, tiempos muertos del personal obrero, opinio 1
del personal obrero acerca del proceso, grado de utilización de los equipos, problemas obseM1
iNG. ROOOLFO DURÁN QUEROL
Como consecuencia de esta clasificación, la productividad del trabajo se mide con relación al
contenido de trabajo productivo, el cual se ve afectado por la presencia de actividades contributivas y
no contributivas que restan tiempo al tiempo disponible para realizar el trabajo.
A continuación se presentan los formatos correspondientes a Programación y Productividad
FORMATO DE. PROGRAMACIÓN SEMANAL
FRENTE: DEL 2V09/01 AL 29/09/01
RESPONSABLE:
REQUISITOS PARA SEMANA ANAUSIS DE CUMPLIMIENTO
ITEM SUBC./CAPAT. TRABAJOS A REALIZAR REALIZAR EL TRABAJO L M M J V S O SI NO Causas del incumplimiento
(Trabajo, previos, recursos, etc .) 22 23 2< 25 26 27 26
UBICACION
1
2 3
• 5 6 1
8 9
UBICACIÓN ' 1
2 3
• 5 6
1 ACTIVIDADES DE RESERr
L._ 2
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
1'
44
FORMMO 1)1 I'IWC oi!AMI\CI( N 1 · L/\ S SIGUIENTES 4 SEMANAS
FRENTf; RESPONSABlE
Preparar programa semanal Reunión semanal Programación diaria.
Instrucciones al Campo Control de Producción
RELACIÓN DE ACTIVIDADES
FORMATO DE PROGRAMACIÓN DE LAS SIGUIENTES 4 SEMANAS
ING. RODOLFO DURÁN QUEROL ICG, Instituto de la Construcción y
~ICG ~
,
CAPITULO VI ,
CONTROL Y PROYECCION
'lu puodun con trolar ls obras con varias herramientas, lo importante es tener por lo mono ll/111 y
usnd1 1 y 111' putnd , sugerimos controlar las obras a través de los gráficos conocidos como CUiv 1 "'•"
Só qH•Iil :dl ''" :1 c:urv s:
C11rv11 "'l" l' •ovlsta: en esta curva sé graficará el Presupuesto al inicio de obra.
Curv11 "$" l lool: en esta curva sé graficará el avance real de la obra a la fecha de rea li¿ars lo
CJ1Mii:ll
Cwvo1 " " ' l loal 1 Adiciona les: en esta curva sé graficará el avance real de la obra mas 1111
ncllt.lcHI,I ItJ$ 11 lo fecha de realizarse la gráfica.
11Wd Vl~llltliltnr mejor la Curva "S" deberá ir acompañada por una tabla con los montos . Los
m nto !ICLHllulodos son desde el inicio de obra.
luml>l n so controlará la obra, a través del control de Valorizaciones y Cobranzas, de acuerdo a
los slgulonto cosos:
U1 turuclo y cobrado.
F ctur do por cobrar vencido.
Facturado por cobrar no vencido.
Vulorización presentada y no facturada (valorización del mes).
Provisión de adicionales {adicionales ejecutados, no aprobados a la fecha) .
Se puede usar la comparación por Ratios, es decir se hará la comparación de los rendimientos
de mano de obra y/o equipos ' para las principales partidas. Es recomendable presentarlos en forma
gráfica. Se puede mostrar la evolución semana l de los rendimientos desde el inicio de la obra,
comparación de rendimientos reales contra rendimientos presupuestados.
Si fuera necesario para el mejor control de la obra se definirán Partidas de Control. Para simplificar
el trabajo, se recomienda solo controlar las principales partidas que representen una parte importante
del costo total de la obra.
Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
' ) J
1' 11 1 los profesionales de la obra, s 01 11 11 111'11 1 11111111 1" 1 111111111 , 1.1 ljlllt lh•lll•llll 1 1111111
111111 tl1l lnlclo de obra. El control del Gllll lpllilllol\111 tln h1 11111111 11111 11111111 IPt 111 • 11 1'11111 lh ld1111l11
ll 1.1 111tll>l del cumplimiento de las mol n 1111 1i111l11 , h 11" 1!11 l tlllll do 1!111111 11111 1
CONTROL DE RESULTADO
Cada mes dentro del proceso de rovl Ión tloll 'lll ll t 11111111111111111111 1, ol11l11o1 11 111 11111
de resultados a fin de la misma. Este procc o o q11IV11h 1tlo1111 !111 11 111o1 1111 1111
de obra por ejecutar. ~saremos el método de los p101lo 11 1111111" 1'•11 11 111111
saldo de obra.
Se debe ser'C_onsciente que el proceso de revisión .,o tl11111 qutt 111p11ll1 l11ol11 1"
tanto el nivel de precisión debe guardar un equilibrio con tos 11 1.1 11 11
1 1•111
11•1!1
momento de presupuestar _los saldos de obra se deben ten r on CIIOIIIrl 11 ll lo ll lll "" 11!11 1 1111111"1
utilizar, materiales y gastos generales.
A continuación se presentan los formatos correspondientes o 011l1 ol y 1 'ICIYIII 1!'111
NOMO RE DE LA 0 0f1A:
-~ ..
lvatorización ~~u esto ~~aprobados_
revisión de adicionales
Sub Total
V"escomoues tofCostos ano de Obra ateriales
!ECJui os 'ª-ubcon!•atas k3asto GeneraleS v Financieros Sub Total
REPORTE DE RESULTADO DE OOR/\
ACUMULADO A LA FECHA PROVI CI,IUNI 111 111\IA 1 A 1\IIIA
Real ($) 121 Según Pplo.
Original+ Adicionales($) {1]
--
----
Di ferencio entro
IBSUPUO'tlt . Adiclonplfll"
y noot (US$) (11
PI us $ %
Prttfl ()ol
\IJ'IHII•tn ntn 1•
A1lldon IM 1'11 11
--1- t--- 1 - 1~ -- 1-· ,_ --·-
1--1-1-
--- 1 ~ -1-------
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1- 1--- -1---- - 1---- -1--'ª ' E--
~[7"Marg'-""-:e n B~rulo"7.;'($l,------t---f---+--+\ -+\ ---!--+--\-- 1 ~argen Bruto {•!.) . . _
ING. RODOLFO DURÁN OUEROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia
f/,000
111,0!~)
11,0()(1
n.ooo
• . m~J
1,111~)
9 10 ,, 12 13 14 15 16 17
MESES
CONTROL DE VALORIZACIONES
1 IIIMI\1 '1 111 1/\ OII IM 11 ( 11!\
-~
r /\CTURADO Y V/\1 0 1\11/\CIÓN COBRADO
FACTURADO POR COBRAR
VENCIDO NO VENCIDO
-
'
t{_ALORIZACIÓN ACUMULADA A LA FECHA
VALORIZACIÓN PRESENTADA Y NO FACTURADA
47 .
-+- Seria l
- a- Sorie2
--e- Sorio3
--~ --· Serie4
-&-SerieS
PROVISIÓN DE ADICI ONALES Y
RECLAMOS
Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS .. ~-~;?:~.\ -~·····_;· .. ,;~;,':::j
. ..... ..( .. ...:;..;.
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40
111111111!111 1'11111111/1\11 1
NOMni U l ll 11\111111 rCCIII\
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'~
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!VALORIZACIÓN ACUMULADA A LA FECHA
Mlltll ll 111 11\1 ll ' o 1• _ % CONSIDERADO
·-
REPORTE DE PREVENCIÓN DE RIESGOS
N' r •• t.. ¡.c~o. ...
CONTROL DE CAMBIOS
DESCR IPCIÓN
TOTAl CAMBIOS
MONTO CONTRACTUAL ORIGINAL
Gastos Generales x Extensión do1 Pino Ollarunclas on M&!rildo& (Pnu;los Unilílrio~)
MONTO CONTRACTUAL MODIFICADO
MONTO CONSIDERADO us $
'
ING. RODOLFO DURÁN OUEROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia
i rl 1 l
l
CAPÍTULO VIl
CIERRE DE OBRA
El proceso de Cierre de obra es muy importante porque se debe asegurar la completa otl • 1111:1 lt'111 cltd
cliente. Es importante seguir los siguientes pasos:
Preparar Plan de Cierre de Obra: Se prepara por lo menos dos semanas anl s eh 1 1 ltll ll l tlt
obra, lo debe preparar el lng. Residente de obra .
Reunión de Pre-Cierre de Obra: Sé efectúa en cuanto se tiene el Plan de Cierro complulo
Deben participar todos los profesionales de la obra y los responsables de equipo y almm. 111 1 11
esta reunión se asignan las responsabilidades para el cierre de obra y se revisa la devolución du
equipos. ya sean propios o alquilados.
Ejecución del Cierre de Obra: se lleva a cabo el plan.
Reunión de Cierre de Obra: se efectúa después de concluida la obra. Participan los mismo
asistentes de la reunión de Pre-Cierre. En esta reunión se revisa el avance del Plan de Cierro y
se programan las actividades faltanles .
Continuar Cierre de Obra: Se llevan a cabo las actividades faltantes del plan.
Reunión Final: Se efectúa después de concluido el cierre de obra. Asisten el Ingeniero Resklont
y el Gerente de Proyecto.
ACTIVIDADES DE CIERRE
Las actividades de cierre de obra están relacionadas al cliente, internas y a terceoos.
Cliente: declaratoria de fábrica, acta de recepción de obra, liquidación de obra, recuperación de
fondo de garanlia, solución de reclamos pendientes, levantamiento de observaciones, devolución y/o
sustitución de fianzas , solicitud de certificados, facturación y cobranza, entrega de planos "As Built" .
Internas: plan de cese de empleados y obreros, desmovilización, devolución de equipos, venta de
saldos de materiales y de activos menores, cierre de planillas, evaluación del desempeño de empleados
de obra, redacción del informe final de obra, recomendación para el pago de premios de obra.
Terceros: devolución de equipos alquilados, liquidación de proveedores y subcontratistas, cierre de
aportaciones y certificados de no adeudo, liquidación de financiamientos y cartas fianzas, cierre de
Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
111 td 1 1· 1111 oill
Jtltlllllllllllll 1 IIIIIJ 111 IIIJI lo 11 lit 1 '" 1 '" llith 1 1•111 ¡•1 1 1 J ,,, 1 '" V
111111111111111111111111 "1•11 htll "" llitll 'lllilltl jlltllilol "'
/\11111 1 ¡1¡¡ lllllliillllil ji¡¡ 111111111 "" tlilllilllll ¡,¡ (jtlllhlijtllt illlliollt illlllh '" '" 111 ti)
1111 '111 11 til lilfltlltllllt jllll 1 rl\1 t jlill t l t.lllot 1 llillljlllltl (111111111 tln 11i1111, ltlllllllt1l11 Ptjllli"'
. uiJt.onlr tla 1 y IJII' lu Jlllllllltlt
Rallos: Rollo d co l y 1 ,nlws :;e IJllll o~p dnlhllld, lll (lll nl~ do p10do: llllilollill' p111 o p.utlthi
especia l os.
Nuevos Procesos Constructivos: Descripción, alcances, ventajas y croquis do los nu vos
procesos constructivos.
Evaluación de Subcontratistas: Descripción de la subcontrala (subcontratista, dirección ,
teléfono, contacto), calificación de subcontratistas.
Fotografías
A continuación se presentan los formatos correspondientes a Cierre de Obra.
OBRA
FECHA
Mano de Obra
Materiales
Equipos
Subcontratas
Sublolal Costo Directo
Gastos Generales
Casio Total
Margen
TOTAL
PRESUPUESTO VS. EJECUCIÓN
PRESUPUESTO ADICIONALES PRESUPUESTO COSTO REAL DIF~R,ENCIAS '~ l .. .TOTAL t-_ ,-:-UO::~-:$:--r---:%:-:-,--:-'i!l
DISTRIBUCIÓN DE DIFERENCIAS POR CAUSAS
M"TERIALES EQUIPOS SUBCONTRATAS GASTOS · GENERALES
OIF~RENCIA POSITIVA
US$ •..:,
DIFERENCIA NEGATIVA
uss ·"·
1 1\11' 1\' lll 11\'l I)IF RENCIAS
1 1\11' 1\ =
1 1'1 1(,1\(, 1( N ACCIÓN CORRECTIVA
Mollllltli (Jitltl
-M,tlorlalo
Equipos
Sullcontratas
Gasto Generales
51.
DIFERENCIA TOTAL
~~:r~~::::~~~=-~~-------------------------------------------------------'-------------------------:;,1 ... ". _slituto de la Construcción y Gerencia, ICG ING. RODOLFO DURÁN OUEROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia' ADMINISTRI\CIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Ul O VIII OS PROYECTOS
PI J\NI J\MII N 1 O 1 COMPRAS
lllll i llllll 111 111111' fotlotiH;In ct 1 presupuesto a obra, se procederá a la identificación de )os princi
piiHhlt lo lfllt p111 •u v lor total y frecuencia sean de importancia para la ejecución de la obra,
p.utiLipo~r do ,, lu labor el Ingeniero Residente de obra, el Jefe de la Oficina Técnica, los encarg
du proBlll)liOStos y los de logística.
1 planoamíento de compras, compuesto por la identificación, la programación (identificación, cantidades,
unidades y plazos) y la estrategia (presupuestos de compras y negociación con proveedores) resultará
en el Plan de Compras, el cual fijará las pautas y acciones a seguir. Este plan se replanteará en forma
semanal en función de los avances del obra y del cumplimiento del cronograma.
El cumplimiento y ejecución del Plan de Compras es responsabilidad del Ingeniero Res idente , así
como la actualización de lo nuevos requerimientos.
Antes de proceder a una compra se deberá verificar si es que se cuenta con los materiales en la oficina
principal o en otra obra de la empresa que haya reportado materiales sobrantes.
GESTIÓN DE COMPRAS
El proceso general de gestión de compras de divide en los siguientes pasos: cotización,
de compra, emisión de ordenes de compra, seguimiento de las compras y retroal imentación al plan de
compras.
Es conocido por todos los miembros de la organización que las compras son vitales para el desarroll
de las obras y que nuestro proceso de adquisiciones toma mucho tiempo debido a los plazos
que se deben cumplir, por lo que un buen Plan de Compras al inicio de las obras nos pueden ayudar
llevar a cabo las ejecuciones sin tener problemas. También es sabido que no se puede comprar todo
prineipio, ya sea por liquidez o por indefiniciones, por lo que el Plan de Compras deberá ser lo
detallado posible y deberá ser transferido al área de compras al inicio de las obras.
Se procederá con las .compras de acuerdo al lineamiento general de compras de la empresa.
CONTRATACIONES
En el proceso de contrataciones se emite una Orden de Trabajo. En el caso de contrataciones
ING. RODOLFO DURÁN QUEROL
y 1 Klll l Jllll 1 lillllllill t1 Jllll 11M 11 111 l11il .111 1'1 11 J.¡
para el pugo c.Jul p10v odUI, 1 111 u11l11111 H11 ld11111•1 "" 11111 1 ,¡,.¡, .. 1 1Ift• 11 q1u
trabajo contratado a plena satisfacción (e llc.Jo.~d, plo~ 1o ,' h ) 1111111" "" Jlllll ul111
sUBCONTRATAS
Estas son contrataciones que por su magnitud (monto o volumen} u otras caractorl ti 1 IIIIJIIilllllll !111
ta firma de un contrato (subcontrata) . Estas pueden ser por la prestación de servicios, por ol 111111111••1111
de materiales y/o equipos o por una combinación de ambas.
El proceso de Subcontrata se inicia con el requerimiento de obra, este requerimiento pu cto lflltHI•II
definido durante la elaboración del presupuesto o al momento de ejecutar la obra.
El ingeniero Residente es el responsable de elaborar un expediente técnico para entreoar a los no lltluH
subcontratistas, esto es fundamental para tener un equitativo y adecuado proceso de coliLnclón y
selección del subcontratista.
Es recomendable llevar una numeración secuencial de todas las subcontratas de la obra.
Para forma lizar el proceso de subcontratación, se debe firmar un acuerdo escrito, subcontrato, el cu
debe dar las garantías necesarias"a la empresa.
Es importante que antes de firmar un subcontrato, se llegue a un acuerdo con el subcontratista acerca
de garantías y fianzas. Como norma general, se debe firmar subcontratas con condiciones similares a
las existentes en el contrato principal, entre el cliente y la empresa, es decir "back to back". En casos
donde se subcontrate parte de la ejecución de la obra, es importante exigir al subcontratista una fianza
de fiel cumplimiento, de igual modo, es importante exigirle al subcontratista las coberturas (pólizas} de
seguro mínimas, tanto para su personal como para su equipo:
Para hacer un adecuado control al subcontratista es necesario generar un archivo de este, en ol cual
se incluirá todos los documentos concernientes al subcontrato.
En muchos casos, como parte del acuerdo comercial con el subcontratista se le ntrega un
adelanto, el cual, deberá ser amortizado en sus siguientes va lorizaciones, las cua les deberá presentar
periódicamente. En ellas el subcontratista solicita pago por el avance ejecutado.
Al término del trabajo se liquidará al subcontratista previa verificación de la calidad de su trabajo. El
subcontratista deberá entregar a lgún documento que deje claramente estipu lada la garantía del trabajo realizado.
Es de suma importancia comunicar todos los subcontratos con anterioridad al departamento de compras
para poder cumplir con los compromisos de la obra a tiempo. Será necesario analizar la necesidad de
subcontratos previo al inicio de obra y comunicárselo junto con el Plan de Compras al área respectiva
Para que proceda a realizar su propia programación .
. . Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS ·: ¡;~.;f~~~;!:: :~~ ·.l
CA .Í ULO IX
MAN J CONTRATOS
9.1. GENERALIDAD
El Manejo do Controles ¡ lll1,1 l l(;tlvhktl.l tra condental en el éxito de la organización,
interviene en todos lo proco o d In organ17a ión desde ,;··se lección hasta actividades de
Post Venta, tales como:
Estudio de Contratos Tipo.
Propuesta .
SeleÓción. Aná lisis, Medición de riesgos.
Desarrollo de la propuesta. Estudio detal lado, Estrategia de negociación. Márgenes en función de
riesgos.
Negociación de contrato.
" Ejecución .
Transferencia, Arranque y Compromisos.
Ejecución. Gerencia de contrato, estudio permanente de oficina técnica, Reportes de gestión, etc.
Cierre.
Post Venta.
C.rtific.dos, Factur¡¡ción y cobro fin¡¡l.
9.2 . GESTIÓN CONTRACTUAL
9.2.1. Gestión previa
Como algo independiente de los procesos de elaboración de una propuesta y de ejecución de
una obra, se tiene que realizar un trabajo de recopilación de la experiencia previa y generar una serie
de archivos (bases de datos) referente al tema contractual.
Debe asignarse un responsable de preparar estos archivos, actualizarlos y ponerlos a disposición
del personal designado para las labores de gestión contractual.
ING. RODOLFO DURÁN OUEROL ICG, Instituto de la Construcción y-Gerencia
'' ) 1\11 11 vo d1 'onll ,tlo . y Cl u• uiP llpu
!Jo odo nla experiencia se genera un /\1 Chlvo eh Lonl~olht • y 1 ¡, ¡¡¡
referencia o benchmarking en la evaluación da contr 1t0 .
' b.) Archivo de Cláusulas Riesgosas
Se elabora una lista de cláusulas identificadas como riesgos s. L 1 , ll t,hlvu Ll tlllh tllll 1 1111 111 1
agrupadas por tipos y una breve descripción del riesgo que impllcon .
c.) Archivo de A cuerdos de Asociac ión
Es un archivo de acuerdos de asociación donde se cuenta con una estructuro bó:; ll • .o y 1.1 ,
cláusulas mínimas a incluirse.
.. d .) Archivo de Sub contratos Tipo
Al igual que en el caso de con tratos principales so organi;:ar un árchivo de subcontrotos tipo a
usar con los subcontratistas, agrupado~ por modalidad de subcontrata.ción, así como por el rubro o
materia del subcontrato (alqui ler de equipos, trabajos especia lizad-os, etc.)
e.) Archivo de Documentos del FIDIC
El FIDIC es una buena fuente de consulta, es una organización in ternaciona l que agrupa diversas
asociaciones de ingenieros consultores. Las-siglas provienen del nombre Francés de la · Federación
Internacional de Ingenieros Consultores.
f .) A rchivo de Negociaciones '
Se incluyen en estos arch ivos los riesgos y oportunidades, y estrategias para negociar con el
~ -cliente y eliminar o mitigar estos ri esgos.
Elproceso de negociación debe quedar documentado, de modo que todo el conocimie~to adquirido
Y desarrollado durante esta etapa sea transferido al responsable de la ejecución del proyecto.
g .) Transferencia del Contrato al Ingeniero Residente 1 Gerente de Proyecto
La transferencia del contrato no so lo es la en trega del contrato mismo. Es todo un proceso, que
se inicia, formalmente , en la Reunión de Transferencia y Arranque d~nde el encargado de la propuesta,
Presenta una serie de temas relacionados al contrato y en trega los documentos asociados a nte. Esté
.,7 _'j' Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG
.....
. · .... :t-'"·'·.&411
•. 1
" llttllloi 11 1; 1 11111111'111 du Ir 1r1 1t runcl, y flrr nquo. Todos ros quo pa1llclp ron tle lu
1 1-111111 1 di po•ldón u 1 lng ni ro Residente o Gerente de Proyecto para ayudar en
111 q1111 IUII J 1, •¡ t último, dominio total del contrato).
1 'l .'J . (,( • ti n n j cución
1 ' IHIOIIO u stlón contractual durante esta etapa no depende tanto de la negociación de las
wndldonos d 1 mismo, si no en el conocimiento del contrato, en lograr su fiel cumplimiento y la oportuna
y 1 pitio r solución de disputas.
Cn esta etapa se presentarán situaciones en que hay que negociar con el cliente, pero tí~icamente
son por temas no cubiertos en el contrato o no esclarecidos oportunamente.
a) Gerenciar el Contrato (Ingeniero Residente 1 Gerente de Proyecto)
Tanto ante el cliente como ante la gerencia de la empresa el responsable por el contrato es el
lngeni!jro Residente o el Gerente del Proyecto. Gerenciar el contrato significa, entre otros:
Conocer el texto del contrato (incluye las bases, especificaciones técnicas, planos, aclaraciones,
correspondencia, etc.).
Conocer los acuerdos no escritos (al menos no formalmente) logrados con el cliente a lo largo de
la propuesta y negociación del contrato.
Conocer los alcances del contrato.
Conocer los procedimientos administrativos indicados en los documentos contractuales .
Particularmente lo referente a t~ámites de Aprobación de cambios en monto , plazos,
especificaciones técnicas, etc.
Conocer las leyes y reglamentos pertinentes y no explícitos en el contrato.
Representar a la empresa ante el cliente tanto en el campo como en otras situaciones aulorizadas.
¡ ,_;
El Ingeniero Residente 1 Gerente de Proyecto puede encargar a diversas personas de la
organización de obra el estudio detallado de diversas secciones del contrato como soporte para su -¡
gestión.
9.3-. TALLER CLIENTE - SOCIO
9.3.1. Buscar Constantemente oportunidades de mejora en el área técnica
Es responsabilidad de la Oficina Técnica de la obra el estar constantemente buscando
oportunidades de mejora, tanto para el cliente como para la empresa, en base a: ' ' ,, Cambios en la Ingeniería.- Generalmente mediante el. estudio continúo Y minucioso de la ingeniería ·j de un proyecto se puede identificar cambios al proyecto que representen a la vez una mejora
ING. RODOLFO DURÁN OUEROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia
11\i:nli 'p 1111111111111111 y 1111111111;111111'•'1 111 11 1111'111 1
Cambios en ul procusu 1 11 IIIJIIIIII' '11 111111111 111111111 1 "l• 1'"" 1
obtener mejorar en calidad, pla.w, co lu, 1111 •. , y11 1111 •111 111111 111 11 ''" ' i"l 1111111 1 1 1
cliente Y obteniéndose mejores condiciones (cauto y/o lh ttlpn) 11•11 , 1 1 11111(1111 ,
Adiciona les.- Es responsabilidad de la Oficina Técnico 1 lth nllllt;ur uquullw 1111l u;jo 1(1111 ''"
necesarios o convenientes (para el cliente) pero que no h rl sitio cont mpl1tl0 1111 11111111 11 11111
Es sumamente importante que el cliente apruebe estos trabajos antes de efectuar . 1 11 ¡ 11 11t¡llh tt
caso es importante que se lleve control de la gestión de aprobación y pago de es tos troh 1¡11
9.3.2. Capacitar a Ingenieros Residentes 1 Gerentes de Proyecto en Negocinci n
No solamente durante el periodo previo a la firma del contrato se negocia con 1 cltonh
Negociaciones se dan a lo largo del proyecto, ya sea para llegar a un aQIJerdo sobre una discrop ncln
en los documentos, ¡;>ara llegar a un acuerdo sobre el monto de un trabajo adicional, etc. s por lo
lanto importante que los gerentes de proyectos e ingenieros residentes esté!n capacitados en t mn •
básicos de negociación .
9.4. COMITÉ -DE RECLAMOS
Se conforma un Comité de Reclamos, cuando una obra tiene un reclamo con el clienle por una
suma considerable, Y cuando se estima que el Comité pueda ayudar a resolver o agilizar el reclamo.
9.4.1. Objeto y Funciones:
Los objetivos del Comité de Reclamos son los siguientes:
Definir la estrategia a seguir en el reclamo con el cliente.
Evaluar y cuantificar los riesgos asociados con dicho reclamo.
Asignar responsabilidades, tareas, etc. especificas tanto a los miembros del Comiló ()IIIO 1
cualquier otro empleado de la empresa o asesor externo.
Hacer el seguimiento al reclamo y brindar el soporte requerido al equipo responsable d gestionar
el reclamo ante el cliente.
9.4.2. Miembros:
Conformarán un Comité de Reclamos:
Personal de Gerencia
Gerente de Proyecto/Ingeniero Residente
Asesor(es) Legal(es)
Experto(s) en Contratos
Otros (funcionarios de la empresa a externos)
Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
),1\ ,' . 1 rosontación del Caso al Comitó do Reclamos
En caso se forme un Comité do Roclnrim • ni Ingeniero Residente 1 Gerente de Proyecto deberá
presentar al Comité el caso que orlglnn r 1 ror l11r11o 1 • to presentación debe hacerse llegar con cinco
días útiles de anticipación a los mi 111br o! rl ol r: r11111i ( y debe contener como mínimo:
Descripción del reclamo
Monto y descompuesto dol pr upr11 • lr1
Gestiones realizadas con el clionlr
Sustento (contractual. legal. ole. )
Aspectos técnicos
Solución propuesta 1 próximo~ pn • o•
·i ~
~ " ~ ji
J
ING. RODOLFO DURÁN QUEROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia!
r
. ·¡
59 -
' CAPÍTULO X
r
CONTROLES, PROYECCION DE
RESULTADOS, COSEMO, CIERRE DE OBRA
10.1. GENERALIDADES
En el presente capítu lo, abordi'lmos los controles de gestión, la proyección de resultados
comparados con los programados, el con ir ~1 de la productividad de la mano de obra y las actividades
de cierre de obra.
10.2. LOS CONTROLES DE GESTIÓN
Se manifiestan a través de los reportes de con trol, el Panel de control muestra en una sola
página la información básica que le permita al ingeniero Residente y a la gerencia entender la si tuación
de la obra, en ella resumen la información más importante contenida en los reportes que detallamos de
acuerdo a la siguiente re lación .
GRÁFICO o CUADRO EN REPORTE EN EL OBSERVACIONES
PIIN LES DE CONTROL QUE SE BASA -Provonclón el Rie gos Prevención de '
HIOS(IO do lncumplrrnlonto---riesgos
r.urv11 S fwonc Vnlorlwdo Curva "S" do PRESUPUESTO 1 AVANCE 1 PROYECCION /\vnnce Valorizado
M.1r o nllruto Resultado de Obra Se muestran 3 lineas: Linea Azul: Utilidad prevista definida en reunión de compromisos
Linea Roja: Utilidad real a la fecha Linea Verde: Utilidad Proyectada a fin de obra
GCS riÓ N DEL PROYECTO Hesultado por catego~ Resultado de Obra Categoría: Mano de Obra, Materiales, Equipo, Subcontratos y focha equipos.
Gastos Generales Resultado de Obra
Valorizaciones y Cobranzas a la Control de fecha Valorizaciones y
- Cobranzas Gestión de Adicionales Control de El gráfico muestra:
adicionales no Presupuesto total +adicional Aprobado totales + adicional. No
1--. Aprobados aprobado. (proyectados a fin de obra)
Ratios de Productividad Confiabilidad Ratios particulares para cada tipo de obra. semanal.
Se llevará el control del cumplimiento de los procesos
Control de Procesos (transferencia arranque, compromiso. cliente socio, ele). Se controlará además el cumplimiento de los hitos particulares de
'-..... cada obra.
Fuente: Elaboración Propia
Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
111
llllllilltd 11 111111 lfUIII 1.11 •
.t 11• 111111111 11 ' t l t'tn oxprosados en dólares el cambio se hará en base al tipo de cambio promedio :: 1 ~·~··
vlt¡lllll ll
111 llllllltCJ
t. tl umludo.
tcumulodos abarcan todo el plazo de ejecución de la obra y no solo el último año
No Incluyo el IGV.
10.2.1. Reportes
10.2.1.1 Resultado de Obra
El control de la obra se hará por categoria (mano de obra, materiales, equipos, subcontratas, y
gastos generales) o, de considerarse en obras electromecánicas, por fases. \
10.2.1 .2 Curva "S" de Avance Valorizado
El avance se reportará mediante una curva "S".
' El gráfico muestra tres curvas:
Curva azul: Presupuesto de contro l + adicionales aprobados para toda la obra.
Curva roja: Avance valorizado real a [a fecha. Incluye la última va lorización presentada aunque
no esté facturada y los adicionales aprobados a la fecha.
Curva verde: Nueva proyección a fin de obra.
En obras en las que el avance fi sich difiera mucho del avance valorizado será necesario graficar
los dos casos. En el panel de control se mostrará siempre el avance va lorizado.
La "curva S" deberá ser mostrada en una sola página de acuerdo al formato definido.
Deberá incluir una tabla con los montos.
El eje "y" deberá ser expresado en miles de U$ dólares americanos.
Los montos son acumulados desde el inicio de obra, no solo el último año calendario.
En este gráfico se deben mostrar los hitos (contractuales o interiores) que tuviera la obra.
1 0.2.2. Control de Valorizaciones y Cobranzas
¡ .
t
'·W
' Muestra el avance de las cobra n~as de las valorizaciones, inclu idos adicionales, de acuerdo a l los siguientes casos :
Facturado y cobrado.
Facturado por cobrar vencido.
Facturado por cobrar no vencido.
Valorización del mes presentada y no facturada.
Provisión de adicionales y reclamos (adicionales ejecutados no aprobados a la fecha) .
·1
JNG. ROOOLFO DUAÁN QUfROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia ~ : 'J .
1 1
' 1 0.2.3. Contr 1 d 1\dl lm1 li t Nn/\p111ltutln .
Muestraelriesgodeadicionalos nu tp1 oluuh 1 1'"' " '''" 111t 1 • l" l" '""''lllllllld" 111 ''"' '" l ll th
probables para que la proyección a lln tlu 1111111
El reporte tiene dos partes:
Proyección a fin de 'obra (adicio nales ejocut ttlt1 , 1•111 • 111 1111 y ttll1l1111 tlu pwhll l tll )
Va lorización de adicionales no aprobados (quo 1111 111 1!1 hll lo th ••1•" 111 11111 q11 11 1111 IHIII ldu
probados por el cliente o adicionales ejecutados quo 1111 """ 11 l11 111 1 11 111 '"" )
1 0.2.4. Confiabilidad Semanal (PPC)
El PPC (Porcentaje del Plan Completado) mide semanalmente el cumplltnhll tl• lll to llt ttl utlll 1"" 1' ' """"11
por semana. Se mide por el %de tareas completadas sobre el total do t 111 11 1 11111 Jl l lltlltil 11 11 '"'
efectos de este cá lculo, una tarea parcialmente completada se considera IIICOIIIpll t11
Todas las tareas tienen el mismo peso y por lo tantÓ no se deberán usar por~ilt ll 11 .1111111 ' 011 1
cá lculo de este promedio.
En obras divididas por frentes o fases se llevará el con trol para cada caso por separ do .
En el panel de control se grafica la evolución de las 10 últimas semanas.
1 0.2.5. Ratios de Productividad
Reportan los rendimientos de mano de obra y/o equipos para las principales partidas.
Es recomendable presentarlos en forma gráfica. Se puede Mostrar la evolución semanal de los
rendimientos desde el inicio de la obra, comparación de rendimientos reales contra rendimientos
presupuestados, hh, hm consumidas vs. presupuestadas.
La información para preparar estos reportes proviene de los informes de producción (Contwl
semanal de mano de obra y controles especi ficas de equipos).
Los ratios a presentar en el Panel de Control serán definidos para cada obra on p¡Htlcllltll
1 0.2.6. Partidas de Control
Si fuera necesario para obtener un mejor control de la obra se definlrón Hln ! .
Para simplificar el trabajo se recomienda, sólo controlar las princlpnlo pnrtldas quo repr sonto11
una ·parte importante del costo total de la obra (basado en el teorom do pareto: el 20% d Id
causas producen el 80% de los efectos).
10.2.7. Prevención de Riesgos
Reporta el índice de frecuencia, gravedad y accidentabilidad.
El lndice de Frecuencia, mide el número de accidentes por cada
Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG AOMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
11 1 1 1 1111 '( 1' 11 1 111 IILIIIIIIIIIIIJU tJO In Obra.
11111111 11l 11111111 111 !11 dln perdidos por cada 200.000 horas hombre
'1 1111111111 fllllt loll '•11 1.1 d1 .111d para el mes y para el acumulado de la obra.
id1111l11illld 1d , 111idc ol nümoro de accidentes por cada 200.000 horas hombre
U• •1 "' 111 1110110r a 1.5. Se ca lcula para el total de la obra.
"" 1 11• l o11trol s muestran los indices de los 3 últimos meses
1 1 11 Mt t.l' P rsonales
1 1 11111tolS p rsonales se deben definir antes de la Reunión de Compromiso
1 1 1:01\1101 dol cumpl imiento de las metas personales recae en el Ingeniero Residente (para
111111 ni ros de obra) y en la Gerencia (para las metas del Ingeniero Residente)
1 1 con trol del cumplimiento de las melas personales se hace a lo largo de toda la obra.
1 1 reporte de cumplimiento de metas personales se debe entregar a la Gerencia al final de la obra.
10.3. Proy.ección de Resultados
Cada mes dentro del proceso de revisión del plan general de obra, deberá calcularse la proyección
do re sultados al fin de la misma. Este proceso es equivalente al de hacer un presupuesto por el saldo
de obra por ejecutar. La calidad de esta información es muy importante. motivo por el cual la metodo logi<;~
a seguir debe ser rigurosa.
Existen dos grandes formas de presupuestar: Una de ellas es utilizando precios unitarios y el otro
recurso faltantes . Dependiendo del tipo de proyecto será conveniente usar una u otra. En algunos
casos puede ser importante evaluar un presupuesto de saldo de obra por ambas técnicas, debe tenerse
presente:
Se deberá utilizar un software adecuado como el S-1 O u otro similar.
Debemos ser muy conscientes que este proceso lo tenemos que repetir todos los meses por lo
tanto el nivel de precisión debe de guardar un equilibrio con los recursos a utilizar en ese cálculo.
Se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones al momento de presupuestar los saldos:
Mano de Obra.- El costo de H-H debe incluir no solo los jornales, sino también las Leyes Sociales
(Seguro Social, Jubilación, Dominicales, Feriados, Impuesto a las Remuneraciones, Indemnizaciones,
etc.). Asimismo se considera el costo de uniforme, botas, alojamiento, viáticos, implemento de seguridad
movilidad, etc.
Equipos.- El costo de cada equipo debe tener en cuenta: Depreciación, mantenimiento, intereses
de capital, seguros, repuestos, utilidad. etc.
Materiales.- Al momento de calcular los materiales faltant~s se deben tener en cuenta los saldos
existentes en almacén.
ING. ROOOLFO OURÁN QUEROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia
~ 1 (,,. •lll • ' 11 1,11 . 1 " t;\ C:OIIIpll!l!llo Jllll lod11 11111111!111 111111
adelanlo la Gestlón/\dministrativa do ob10 ( egu1 o lillplll !l t11 ,1111111 11•
maquinaria, oficinas, comunicaciones, movilidades. g<ISIO' do vlo1j1 ,
por gestión de compra, fianzas, gastos bancarios, ele.)
1 0.3.1. Cálculo en Base a Precios Unitarios
Identificar los melrados faltantes de cada partida incluyendo los adicionalo . No n ', 11111111111111
estos números se obtienen de restar los metrados presupuestados con los ejocutodo~\ 1'111 d1
haber errores en el presupuesto, tanto de metrados (para arriba o para abajo) como onti:,loll :.
de toda una partida.
Con la ayuda de nuestros controles (control semanal de mano de obra) y los dalas recientes do
compras podemos rehacer precios unitarios para el saldo de obra.
Los gastos generales de obra pueden ser calculados valorizando mes a mes el personal que
vamos a tener para ejecutar el saldo del proyecto. Los alquileres, comunicaciones, etc.
Una vez que contemos con precios unitarios actualizados y metrados entonces podremos obtener
el "presupuesto faltante".
Sumando nuestro "presupuesto faltante" con el costo acumulado obtendremos el costo total de la obra.
Al número anterior habría que ajustarlo si es que tenemos saldos de almacén que podamos vender.
Finalmente si a nuestro presupuesto contractual (incluyendo adicionales aprobados y nuestra
mejor provisión de adicionales y reclamos pendientes) le restamos el costo total de la obra
obtendremos el margen proyectado a fin de obra.
10.3.2. Cálculo en Base a Recursos Faltantes
Esta forma de presupuestar se usa principalmente para calcular saldos de mano de obra y equipos.
La Mano de Obra "faltante" se calcula proyectando el costo de la cuadrilla con la que se va a
trabajar por el resto de la obra (cronograma de utilización de HH) en base a precios reales,
rendimientos por actividades o partidas de control y metrados actualizados de obra.
Igualmente se proyecta el costo de los Equipos para este periodo considerando los costos reales
y actualizados en obra de alquileres, depreciación, costos de mantenimiento, etc.
Esta manera de calcular los saldos puede ser usada para verificar los resultados que se obtienen
para mano de obra y equipo del método anterior.
Para el cálculo del costo de los materiales faltantes se deberán considerar las cantidades por
consumir de los diferentes materiales (considerando los rendimie.[ltos de consumo rea les de
obra) así como los. precios reales de compra.
Los gastos generales de obra, como en el caso anterior, pueden ser calculados valorizando mes
a mes el personal que vamos a tener para ejecutar el saldo del proyecto, los alquileres,
comunicaciones, etc.
Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
De esta m<IIIUIItllillllltdl"l"" 1 11 ' 111'11 1" 11111111• 11 1111 1" 1111111111110 ol co~to ucumuludo
para ton r 1 1 1 11 111 lllltll d• ll " 111 1
10.4. CO M
M d Ob a es una herramienta 1 cont Mil 1 " 1 e llllllltl' •"llldl tt il dt~ll ¡tlluhu.tlvldud do la ano e r . .
d b N indica la cant1dad de o p mtlll t:lttthnl .tt "11111111111111111• 1 1 1 11 nlllllllun\u do 1 mano e o ra. os rrd de
qu h pleado en la ejecuc1ón de cada pa 1 a horas homiJro (ltlt) pnl llllltiltl ¡tllllhllld 1 1¡11 so an em
control y orloiiii'HI lit l.lllll¡tl ll l l t.llll olll llttllmlon\o presupuestado. . '
10.4.1. Proc o d 1 COS - MO
.. ~
Al Inicio de la Obra Durante la Obra Al final de la obra
Elaboración Propia.
Feedback: Resumen de los resultados del COSEMO.
1 0.4.2. Agrupar Partidas del Presupuesto en Partidas de Control
Un procedimiento o una forma de trabajar el COSEMO como una base de datos y que se ha
generalizado en muchas organizaciones es la que a continuación se descnbe:
. h n COSEMO es definir las Partidas de Control, Una Partida de Control El pnmer paso para acer u . . . . resenten trabajos
puede ser una partida del presupuesto o una ag_rupaclon de vanas partidas que rep .
de la misma naturaleza .
. d 1 esto es decir la suma de L partidas de control deberán cubrir \odas las partidas e presupu •
as · d 1 rt'das de presupuesto. HH de las partidas de control deberá ser igual a la suma de HH e as pa 1
- · se en una misma partida a L,as partidas de presupuesto de monto pequeno podran ag rupar .
· es bueno distraer recursos pesar que no tengan la misma naturaleza. Esto es convemente porque no .
de control sobre partidas que no representan un monto importante.
· · t ~ r las HH de capataz, operario, etc .. Para fines de control de rendimientos e~ suf1c1en e agrup
ING. RODOLFO OURÁN QUEROL \CG, Instituto de la Construcción y Gerencia
como 1111 tol<tlo In d\1 1 nt.lnll .t• fllll t lill l\1111111
Si se quiere juntar partidas de presupuot lo 1111 tlll1111111l1 1111\tllllllttllllltlldn lli"lliltlt ljllll" •" 1• 1
una unidad de referencia para todas.
10.4.3. Llenado del Formato Inicial del COSEM
Una vez que se hayan agrupado todas las partidas do\ JHII 11p1111 111 1 11 l•dlllt\ 1 1\11 11111\1111 11
dispondrá de la sigu iente información:
Listado de partidas de control
Listado de metrados de control
Listado de HH totales
Listado de rendimientos de control
Con estos datos se procede a llenar el formato inicial de CONSEMO (para ca< ln flllllld 1)
10.4.4. Generación del COSEMO Semanal
El COSEMO se genera básicamente registrando semanalmente tanto el avance como las hor s
hombre consumidas por partida de control, y luego obteniendo con ellos los rendimientos semanales y
acumulados que se compararán con los considerados en el Presupuesto de Control.
Las horas hombre (HH) semanales se obtienen del sistema de planillas que previamente ha sido
alimentado con la información de las tareas diarias del personal. Para que esta información sea confiable
se deberá tomar en cuenta lo siguiente:
La Oficina Técnica debe entregar a los tareadores el listado de partidas de control y los a lcanco ~
de cada una.
La suma total de HH semanal del COSE MO debe coincidir con las HH pagadas en planlll[l .
Las fórmulas de proyección de resu ltados de horas hombre ganadas o perdidas a la fecha y a fin do
obra son bastante útiles, pero tienen sus limitaciones:
Suponen que se mantiene la tendencia de rendimientos actual.
No corrigen el efecto de posibles errores de metrado en el presupuesto.
Por estas limitaciones, la proyección finalmente debe hacerse de acuerdo al buen criterio de los
ingenieros de obra. Además estas proyecciones deben hacerse normalmente una vez al mes salvo que
en obras de plazo muy corto, en las que deberia hacerse semanalmente.
Para aquella s partidas de control que no generan producción tates como: instalaciones
Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
¡JIOVI !11 1111111 11111111 1\1 , nllnv u '11111 w111111111 11 1.1 1111
.1,)
1 1 jllllll 11 ih llllll lh 11111 1 • 11 1 11111'1111 11 1 •1
Pr Jlllllll pl111 tli 1.111111 du 11!11 1, 1 1 11 111 :1111 111111 11h IIJ 1 • l>i• 1111 >11 11111 1 11 111111111111• 11111
S 1111111(1
antos d 1 fin d In ob1 1.
b.) Efe~tuar la Primera Reunión do Prcclolro, So r ctú lu godo t nor 1 plan d 1 11 (;OIII¡llt to,
participan el Ingeniero Residente. el jefo do la Oficina Técnica, el Administrador, Contador.
representante de Logística y el Jefe de Equipos. En esta reunión se asigna las responsabilidades
para el cierre de obra.
c.) Efectuar la Segunda Reunión de cierre, Se efectúa luego de concluida la obra, participan los
mismos que en la primera reunión. En esta reunión se revisa el avance del plan de cierre y se
programa que actividades pendientes ejecutará la oficina principal.
d.) Transferencia a la oficina principal de las actividades de cierre Inconclusas, Se calcula
el costo de realizar estas actividades y se deduce del margen de la obra.
1 0.5.1. Principales actividades del cierre de obra
a.) Con el cliente.
Declaración de fábrica
Preparación de acta de cierre de obra 1 recepción provisional.
Conciliación de cuentas contractuales. Liquidación de obra (en el sector público).
Identificar reclamos pendientes y negociarlos.
Recuperación de fondo de garantía.
Levantamiento de observaciones y reclamos de garantía.
Solicitud de devolución y/o sustitución de fianzas.
ING. ROOOLFO DURÁN QUEROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia :-li ·
1 .,), I 1 67.
' 11111 11.11 1 11llfl<: dos "Antes del Plazo", :·cero Accidentes", y "Aseguramiento de Calidad"
1 11 1111 ui(HI y obranza .
1 11111111 1 d1 IIH morla del proyecto (en caso sea solicitado).
1 11111111·1 !111 plolllOH "as buill".
l111111llll1111ll1111
"l 1111 111
1 11" 1lo t • 1 1h hllljli11 11111 !111 111 11dmlnl !ración. Este deberá ser reportado ala Gerencia de
1
11 1 11111'•11111111111 , 111 t.1lncloncs y activos menores.
,¡, 111 11111 111111 l•llljllll ollll
1 11 V11h11 1•111 do '"1111111 1 llllljllll
1 111 vod111l1111 ,¡, llljllll"l
llqllhi111l1111/ V1111i11 !111
llqllhhit .l:"lll 1111 1111111111'
1 Vdllloll-1!'111 do 111111 rol.
y 111 11111 111 "" 1 l"lllljllllll
liilu• illlllllltllil 1111
(t,h 111 L11 plllnilll )
C:l 111 o ontnlllo y tribu! !lo.
Cierre con socio.
Evaluación del desempeño y melas personales de empleados de obra.
Recomendación para el pago de premios de obra.
Redacción del Informe final de obra (Relatorio) e información para la base de datos de
presupuestos.
Entrega de Reporte final de Prevención de Riesgos y Gestión Ambiental.
Entrega de archivos físicos y electrónicos.
c.) Con Terceros .
Devolución de equipos alquilados a terceros.
Liquidación de proveedores Y subcontratístas, conseguir el certificado de no adeudos.
Reacondicionamiento de canteras y facilidades, medio ambiente.
, . e c. Cierre de aportaciones Y certificado de no adeudo al IPSS, Ministerio de Traba¡· o AFP t
Liquidación de financiamientos y cartas fianzas.
Cierre de cuentas bancarias.
Revocación de poderes.
Cierre de RUC (en caso de asociaciones).
Cierre de permisos y licencias.
Instituto de 1~ ·Construcción y Gerencia, ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
e lN 11\BII 11 1\1> XI
NCIALPARALA
CONSTRUCCIÓN
1 1 llomllro d este Capítulo es Contabilidad Gerencial para la Construcción, ya que el enfdque
ilol ml•uno s 1 gerencial, la idea no es que se enseñe a llevar los libros pues esa es la labor del
Conl.tc.lor, sino la idea es que desde el punto de vista del gerente o profesional de la construcción
(lnc¡onl ro, arquitecto, etc.) se vea el manejo contable de los proyectos a fin de que podamos hacer un
análisis do los Estados Financieros de una empresa o de un proyecto de Construcción.
Es un tema sencillo, solo se necesita saber las operaciones básicas ari tméticas; los profesionales
de obra tenemos una pequeña complicación, porque en la contabilidad normalmente se nos presentan
números los cu~Íes tenemos que interpretar, pues no se vé de donde sa len. Generalmente los ingenieros
estamos acostumbrados a realizar desarrollar todas las operaciones y al final llegar a un resultado
luego de seguir un camino lógico, en cambio en este tema contable, de pronto te presentan un Estado
Financiero y ves números pero no sabes de donde salen, lo que dificulta su comprensión; debido a
que justamente no vemos todo el procedimiento para poder interpretar lo que es un Estado Financiero.
Desarrollaremos con alguna teoría, definiciones y ejemplos con los cuales se facilitará su
comprensión.
CONTABILIDAD: Es un sistema de información integrado a la empresa, cuyas funciones son
identificar, medir, clasificar, registrar, interpretar, analizar, evaluar e informar las operaciones de un
ente económico, en forma clara y fidedigna
La Contabilidad en un sistema de información integrado a la empresa; eso significa que es parte
de la empresa. Nos va servir como información y nos va dar datos los cuales nosotros tenemos que
interpretar. Como dice es un sistema y un sistema es una metodología, un proceso, tiene pasos, o sea
los sistemas se componen de procesos. Las funciones del sistema son: identificar, medir, clasificar,
registrar, interpretar, analizar, evaluar e informar las operaciones de un ente económico, en forma
clara y fidedigna. Que significa esto, primero clara porque cualquier persona debe ser capaz de poder
entenderla y fidedigna porque lo que refleja tiene que ser real, debe ser creíble, debe ser lo que
verdaderamente a sucedido en una empresa o lo que refleja la situación real de una empresa en el ·
momento en el que se hace el análisis contable, que quiere decir esto, que la Contabilidad es como la
fotografía del momento; si yo hago el análisis de la empresa hoy día que es lunes no es lo mismo que
ING. RODOLFO DURÁN OUEROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia
1111
lo 1111/ol lli vl1111 111 , p1111JIIII o 111to 11111" y 111111111 11 ·1 1•1 ,,¡,, 1111
rcgl sl•ar ; porqu 11 1 llulildo C:llillllf 1 , v111111 , v!1l111l llllotll>l
financieros como Balance General y Estado do I'(H illilll y C 111 1111 111 1111111>1•
nombre de la empresa, el nombre del estado financiero y lu 1 <.111 u11li1 t.U II 11 l 1noo , JHIIIJII• ""
mismo hacerla hoy que mañana, ese es el punto número 1; os o ' la foto dolmooiiHilo, 111111 1 ""'''
hacer finanzas; porque las finanzas están basadas en los flujos de caja. Los flujos d e: 1j 1 1111 !11
manejos del dinero en el tiempo puede ser hacia atrás o puede ser hacia adelante; en 1111ill11 lo1
Contabil idad en la fotografía del momento. esa es la diferencia entre la Contabilidad y las fin 111111 1,
ambas sirven pero la Contabi lidad te cuenta la historia de la empresa y las finanzas trata de prod clr e 1
futuro .
Definición de la Contabilidad Sistema de información
Integrado a la empresa: reflejo de la operación 1 situación de la empresa
Refleja las operaciones del ente económico 1 empresa
Clara
Completa
Fidedigna
Actividades
Rutinarias: identificar, medir, clasificar, registrar
Gerenciales: interpretar, analizar, evaluar e informar
Sistematización de los procesos rutinarios : libera al contador de las labores rutinarias
Contabilidad, es un Sistema de información. Un sistema normalmente se compone do p10CO o
entonces tenemos varias maneras de hacer el trabajo contable, que todas son ordenada y r.tHIIII :Iihl
son procesos establecidos.
Es integrado a la empresa, porque refleja la operación de la empresa, 1 sltunclóll do 11 UIIIJll 1
y lo que les decía es la fotografía del momento; no es lo mismo hacer la Contabilidad hoy dla qu
hacerlo la semana que viene.
Y tiene que reflejar las operaciones de la empresa en forma clara para que cualquiera lo
pueda entender; tiene que ser completa, tiene que estar todo no te puedes saltear nada porque to
olvidaste o porque na te conviene y además tiene que ser fidedigna porque tiene que ser real y todo
lo que se refleje debe ser verdadero.
Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG
! 11 1 lll li l ltlllil tid e pu do d finir báslcomonli 1111 ~ llp11 !111 tll l lvlthll l"
¡ ,1 llllln.trlas, que son identificar, mocil! , 1111 lllt t'i , 11111 11 1f 1 l111jl lll ljlll11111 11 11•11 "~1 11 '1 1111
¡,1 1111 1111 do r clbir la factura , identifica r a (1\11 ptt11111 .1 1111111 111111tl111 111 1111 1111 1•111 1t 11111 1 1" 111111
r v 1 ~nga r, etc.
y la Gerencial, que es justam011 l11 111 q111 11 1111 111111 1111 111111111 1 ljlllt 1 11111111111111 , 111111 11 ,
evaluar e informar; esto quiere docll quo yu lt 111111 q1111 lllll•qunl u !11 ¡; ~l1d11 1111 1111 111111 111 111111 11111
interpretar lo que me presenta el conl u l111, l111ril ill' 11 puntl1111111111 11111 111 11 ¡tlllltlll l lllll , lllll lhttlll!l• l , 1
los bancos, etc. normalmente uno vn ni iJIIIIUI 1 lillil l ll li l l.llll l ttl l lllll lllll ln, 1 111111 111 111111 111rn•1• dll11
o a .sacar un carta fianza, el banco t v 1 solld l11 lu o• l11ilo 1111 11 11.11 111 il tt lo 1111111 111 .1 11 111 1 , V l11
que normalmente te piden e& ol Bal¡mc C 11 1111 y l stnutJ u l'ól(lltln y tlltll llc:l 1• 11¡1 11 lt1 quo 11
1 piden los pagos a la SUNATy etc. ¿y por qué to piden oso?; porque justamente olla ostón lnf 1111 1[ \dO
de la situación de la empresa al leer sus Estados Financieros, con lo cual pueden saber cuánto dln ro
ha movido esa empresa, cuanto ha vendido, cuanto le cuesta mantenerse, cual es su punto de equilibrio ,
cuanta fé le tienen los mismos propietarios a la empresa, etc.
La sistematización de los procesos rutinarios mediante software, libera al contador de las labores
rutinarias, pocas empresas o ninguna trabajan manualmente.
' OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD
Proporcionar información fin anciera a:
Terceras personas (inversionistas potenciales, proveedores)
Accioni stas (resultado de la inversión efectuada)
Estado (tributos y aportaciones)
Instituciones financieras (evaluación crediticia)
Gerencia (marcha del negocio 1 toma de decisiones)
Contabilidad NO es teneduría de libros: proceso de anotación de las operac ion es del ente
económico
Contabilidad incluye:
Preparación, análisis e interpretación de EEFF
Costos y presupuestos
Control interno
Aspectos tributarios
Como indicaba una de las labores es proporcionar información, ¿a quiénes pueden proporcionar .·. ""' )
información?, a terceras personas; por ejemplo yo quiero vender la empresa entonces los posibles
compradores me van a pedir los Estados Financieros para saber la situación de la empresa en ese
ING. RODOLFO DURÁN QUEROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia
71.
111111111111111 , 1 1111 111 p111 o!o111plo proveedores.
l 11111ltl11 11 p11111 11 H rv lr para proporcionár información a los accionistas, de repente la empresa
1111111111 \1111111 llllltt l il• litl qu nunca están en la empresa, normalmente en las empresas chicas o
ltllullttll l11 111 l1111l l tt lt 111p1 0 trabajan en la empresa pero en las grandes no; en la reunión del
t111111 1111111 l11 111 1l1111l 11 llttiiiiiii!IOnlo reciben el estado financiero antes de las reuniones del directorio,
11111 l11 1111ll11111tl1111 111 111ll-' 11 y vnn !l lo reunión informados de todo el movimiento económico que ha
1!111h l11 11 1 1111111111 " 11
l lttlllll• 11 1111111ln 111 ~~~ 111 11 11 111111111c:lll nor información financiera al Estado, y básicamente nosotros
11 ~ 111111 1. 11 lllllllllllltl,ttl l ""l l lll l lli lll tt, IIOim lmonto en la empresas chicas y medianas uno se acuerda
tln l11 l 11111111llldttil 11111111111 Yll 111 IIII ILII ol fin <lo me , generalmente antes de eso no se acuerdan, y
11111 11 d111tltl11 11 111 oiiiii JIII.II'IIIt¡llll 1111111 ltt 1 11\ ¡JIO. o d pag ar el IGV, el impuesto a la renta, etc.
lwn iJI 11 pttodu urvlr ¡m111 d 11 lnfOIIl1(l Ión o lo•· In tituciones financieras; si quiero abrir una
cu nto 11IOnto, ncur l!11(l llnoa do cr dilo o una lino de carta fi anza o una operación puntual o lo
que sea, el banco mo va a solicitar los Es tados Financieros; 1 banco abre tus Estados Financieros y
saben el estado de la empresa. Ellos normalmente evalúan el Capital Social. ¿Qué significa el capital
social? , es una partida del Balance General< es el dinero que han aportado los accionistas para que
esa empresa fun cione. Si tu empresa tiene 1,000 soles de capital social, el banco lo va int~rpretar como que ni tú mismo crees en tu propia empresa; es distinto que aportes 1,000 o que aportes 100,000;Si
aportas 100,000 es porque le tienes más fe, así lo interpretan los Bancos, generalmente miran el
capital social y ya no miran más.
Entonces lo que queremos o debemos conocer es interpretar los análisis financieros, y usar la
Contabilidad para el control interno de la empresa y ver los aspectos tributarios .
PRINCIPIOS DE LA CONTABILIDAD
Ente económico: actividad económica para la cual .se deben controlar los recursos. Definir
claramente cuáles son los limites del ente económico.
Periodo: para el cual se van a registrar los hechos económicos. Mínimo: una vez al año.
Normal: una vez al mes. Deben ser entregados oportunamente.
Unidad de medida: se registran los hechos cuantificables en unidades monetarias aceptadas en
el país.
Valuación o medición: una sola forma de valuación de los hechos económicos. Costo histórico
(de adquisición) ajustado por la inflación (IPM) o valor de mercado (el menor).
Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
1 y 11m ¡u1111 uvuli1111, 111111111, • !.1 llh " · 111111 lo 11 , 11111111 11 111>~ """1111!" ¡l\1111" 1111 unt11 1 co11Ó 111Iw'l, lo c;llvlclud o ·onómlctl ptu 1 lo
1"' 111 " , "" 1 11 1lq11lu1 tipo d mpr so non cosarlamento es una empresa
1111111111 , loorau111 11tu ¡;u 1 son los llmltes del ente económico. Normalmente
, , 11 1 1111 1 11111¡o11 1, tlll lldil; 1 1!11 111 fundación de la empresa, en los estatutos, en los registros
, 111¡ 11 111111! "" ¡11 1 IIIIHI . 1, 11!Clncos tú dices yo estoy creando una empresa de construcción;
1 1111 1 1 1¡111 ol 11i 1111tJOCIO. ntonces si tienes una razón socia l de una empresa de construcción,
1111 1'" ,¡1 1 11 11 1 t 1 11111 111 1 H[l d construcción vender joyas por ejemplo ¿no?, porque podias haber
11111 ¡
11 1 1 1111 11 11111111 11"iJo construcción donde también vendemos joyas; entonces las operaciones del
1111¡11 111 11111·1111 trn tlo 11un qu estar bien definidas, a que se dedica la empresa, cual es su negoc~o. Y
1111v1, 11111111lt1 dull\10 <1 la construcción hay muchas cosas diversas, como alquilar maquinaria, etc. pE)rO
1111 1 111 11111 ocio principal.
Otro cosa que tiene que estar definida y que es otro principio de la Contabilidad, es el Período,
¡ cunl es la etapa para la cual se van a registrar Jos hechos económicos; normalmente se hace una
voz al mos y deben ser entregados oportunamente, porque todos tenemos fechas establecidas para
hacer declaraciones de impuestos a la SUNAT. Normalmente nosotros los profesionales de la
construcción vemos la Contabilidad solamente cuando llega el fin de mes y hay que pagar a la SUNAT
y recién nos preocupamos, pero en realidad nosotros podriamos utilizar la Contabilidad para muchas
otras cosas, como para saber cómo va evolucionando la empresa y cuá l es el futuro de la empresa.
Otra cosa que debe estar clara en la Contabilidad es la Unidad de Medida en el Perú la
Contabilidad normalmente se hace en soles, hay algunas empresas que llevan la Contabilidad en
dólares, como algunas transnacionales porque sus casas matrices están fuera del Pals, pero los reportes
y los pagos a la SUNAT se hacen en soles.
Hay muchas maneras de hacer Contabilidad, normalmente en el Perú nosotros usamos el costo
histórico, lo que significa "cuanto nos cuesta comprar y cuanto estamos pagando" o sea reflejamos
exactamente lo que hacemos, los ajustes por inflación los podemos hacer al final de periodo, etc. Se
registra ¡0 que dice la factura, en otros paises manejan la Contabilidad de otra forma .
PRINCIPIOS DE LA CONTABILIDAD
Continuidad: el proceso de contabilización asume la continuidad indefinida de la empresa.
De no ser así deberá indicarlo en las notas· a los EEFF.
Importancia relativa o materialidad: se reconocen los hechos económicos que afectan la
marcha del negocio (se le rompió el lápiz al cajero 1 se rompió el diferencial del tractor) .
Ciertos hechos económicos que no afectan significativamente la marcha del negocio deben
registrarse por propósitos del control (caja chica - pasaje) . .
ING. RODOLFO DURÁN QUEROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia
..'o!
A 111111111111 \11 111'111 11 /o¡¡tn 11 oh 1111 ¡u !1111111 1 1 1\ 1
COIItllbllld Id 111 u\ jllllllli\11 1111111 jllllll\11111l 11 1 1 dl\111 111111 111 111
resultado del negocio.
Entonces otra cosa que asume la Contabilidad, es qu Clld iHio uno con•ttltuy11111111 111111111 1
hace con la idea de que esta perdure en el tiempo es decir que su duración so 11111 ll11ld 1o , 11l 1111 • o
asi hay que indicarlo. Por ejemplo la creación de consorcios, cuando uno hace un con tr to du 1.111111111 111
el consorcio normalmente tiene una duración definida, es decir nosotros nos hemos con Clr ·lul11 ¡1111 11
ejecutar esta obra y cuando ésta termine se acaba este consorcio; entonces si nosotros v mo 11 II IIVIII
la Contabilidad de ese consorcio la duración tiene que estar indicada; si no lo indicas se va a 1111111 1¡1111
la duración es indefinida. Otros de los principios de la Contabilidad es que tenemos que 1 gl tr 11 111'
cosas importantes; por ejemplo si nosotros creamos una empresa de construcción o tonemo 1111.1
empresa de movimiento de tierras y se nos malogra un tractor y arreglarlo nos cuesta dinero so llny
que registrarlo porqu~ vamos a pagar por eso; y eso está afectando la marcha del negocio , porquo 1
ese tractor no se hubiera malogrado quizás hubiera valorizado muchísimo más, Sin embargo'"~ co r1
pequeñas como: pasajes, taxis, etc. eso lo puedes sacar como caja chica; fijas un monto de caja clllcn
semanal de la oficina o de la obra y eso lo envias todo como caja chica en una sola cosa.
Siempre hay que tener en cuenta que cosas son importantes y que no para la marcha del negocio.
Depende del tamaño de la empresa. Cosas que para una empresa grande no van a ser tan importante
como para una empresa chica; de repente para una empresa chica 20,000 soles es la diferencia entro
la vida y la muerte y para una empresa grande no.
Otros principio de la Contabilidad es la asociación, que los ingresos de un periodo d b n
reconocerse y registrarse en la Contabilidad en un periodo correspondiente, ¿Qué significa eso?, quo
si yo facturo el dia de hoy, debo registrarlo hoy día; no importa si me pagan en diciembre o enero, lgunl
tengo que registrarlo hoy; es decir se registra cuando se conoce el hecho; no porque me pagu n 11
enero voy a registrar en enero, "porque de;pués va venir la SUNAT y me va decir: oye pero tlÍ ticn ·s llllll
faclllra de noviembre, y dirás es que no me pagaron, eso a ellos 110 les interesa, ¿por qué?" porque es un
principio de la Contabilidad que los hechos se registren en el momento en el que suceden. Eso a v ces
para nosotros es un problema porque facturas y cobras después de un periodo de tiempo, pero igual
el impuesto (IGV) ti enes que pagarlo.
Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
J 1 11 "''11"'' u lo11 ~ n obreros di to do producción remuneraciones por pagar
1 '''"""do!! t rmlnada a Existencias costo de producción existencias de productos terminados
Vtllltd <.l producto terminado al credito ventas
cuentas por cobrar
existencias de productos terminados costo de mercadería vendida
1111
100.00
100.00
60.00
60.00
50 .00
50.00
110.00
110.00
120.00
120.00
80.00
j Ullhl.•d 1 j _ C. Unlt.
50.00 2.00
30.00 2.00
110.00 1.00
80.00 1.50
80.00 1.00
Uno de los principios de la Contabilidad es que siempre las cosas se van a registrar dos veces.
Por ejemplo en el cuadro que se muestra. dice:
Compro materia prima a crédito, entonces a mi almacén entran 100 soles de materia prima, 50
unidades a 2 soles cada uno; entonces registro en existencia de material 100 soles, pero también
como siempre se tiene que registrar dos veces, en cuentas por pagar registro 100 soles, siempre se
registra 2 veces, ¿por qué?, porque la ecuación fundamental de la Contabilidad es:
Activo = Pasivo + Patrimonio
Entonces hay una igualdad, activo es igual a pasivo más patrimonio.
Entonces si yo digo de la existencia de materiales 100, eso es mi activo, porque es de la empresa;
pero para que se cumpla la igualdad tengo que registrar en el otro lado que debo 100, eso es pasivo;
entonces por esto es que siempre se registra 2 veces. para que se cumpla la ecuación fundamental de
la contabilidad.
Otros de los principios de la Contabilidad es que siempre se registra 2 veces; por ejemplo acá,
entrego material a producción; también registro 2 veces. Como estoy entregando a producción disminuye
existencias pero aumenta producción.
ING. ROOOLFO OURÁN QUEROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia
I' IIIJO 11 UIJI!li U1, t,unblón r gl• t1 0 2 VIII.!!', lo fjll ll 1111 !lit 1 1 1>1 ult ¡t 11 V 11111
pagar.
PRINCIPIOS DE LA CONTABILIDAD
Se deberá reflejar las ventas de una empresa aunque no hayan sido cobJ dU 1 • ~~~ Jolll'l tltt
una venta contra una cuen(a por. cobrar.
Realización: los hechos económicos se registran cuando se conoce que afectarán 1 mm ·h,¡
del negocio y sean cuantificables. ,
Revelación plena: la información presentada refleja la situación de todo el ente económico, en
forma resumida y agrupada. Normas CONASEV para la presentación de EEFF.
1 Prudencia: no sobrestimar ingresos 1 activos, no subestimar pasivos 1 gastos. Los Ingresos se
registran cuando se realizan, los egresos cuando se conocen.
Contabilidad de causación: los hechos económicos se registran en el periodo en el que se
dan. No se registran cuando se pague o reciba el efectivo.
Los hechos económicos se registran en cuentas contables:
Ordenar el registro
Generar información apropiada
Conjunto de cuentas - Plan de cuentas
Otros de los principios es que se deben registrar las ventas de una empresa aunque no hayan
sido cobradas, entonces ya hemos vistos que hay una cuenta que se llama Cuentas por Cobrar; lo que
les decía que ya facture pero no todavía no me han pagado, lo registro en Cuentas por Cobrar.
Por ejemplo: trabajas con "Empresa1" y "Empresa1" te paga los 90 días, tu le facturas el 1' de
enero y te paga el 1' de abril, pero tu esa factura de todas maneras tienes que registrarlo el 1' de
enero Y se registra como una Cuenta por Cobrar no importa si la cobraste o no, a la SUNAT no le va
interesar eso .
La realización: los hechos económicos se registran cuando se conoce que afectaran la marcha
del negocio y sean cuantificables, es decir, "sí es hoy día, registro hoy día" y "si es mañana re'gistro
mañana". Recuerden que la Contabilidad refleja la realidad de la empresa en el momento en que se
Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
; ..
1.76 1
hace el análisis, di ti! 1lln lill\11111"~ 111 1 di 1111\11 1 11111 ¡. 11111111 111111 nnn, uollldo a que pu don
haber suced ido ttl\I C. Ill "l"'1111111111 """11111 1 111111 h 11 11"" 11 t.olllllllllldad es la fotografía del
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lo 1tt 11 dul!tlo l , 1 111 111111 ~ lllilol , 11111 •·ln111ph 1, 110 el bos' sobrestimar ingresos, ni gastos. Por
mplctllll vw 1 tln1l1 1111111VI 1111111 III ,IIIHI p111111.1111 ¡ltlu10 un adicional de 100 porsiacaso, tienes que
1111 1111\ o 1111 11111 tl11 111tt111tlt1 1 11 11 llltl1tl Y como ya lo hemos visto los ingresos se registran
cu u1do 11 11 111 . 111 y In ' 111 u~ 1.11 1ndo o conocen.
1 11 ol•1 1i 1111 .11111\lol CIHi lciiJI en orden, lo que se llama un plan de cuentas. En orden porque,
el r glstro 111111 qu1 • 11t I IJ llltodo en forma clara y fidedigna , quiere decir que cualquier persona Í~ pueda nt nd 1. •
1 1 ord n ta preestablecido, cualquier persona que lea comprenderá el orden; y
lieno quo s r fltl digno, en decir que todo lo que aparezca ·tiene que ser real.
PROCESO DE REGISTRO
PROPIEDADES BIENES- DERECHOS
Bienes -+ Derechos --+ Acreedores ~ Propieatarios --+
Equipos
PARTICIPANTES ACREEDORES- PROPIETARIOS
Cuentas por Cobrar Bancos Proveedores, Bancos Accionistas
ACTIVO= PASIVO+ PATRIMONIO
El Activo: el activo son todos los bienes, todos los derechos de la empresa, todo lo que es
propio de la empresa. El Activo se registra de lo más liquido a lo menos liquido, por eso es que la
cuenta caja bancos es la cuenta numero 1, porque se registra de lo más liquido a lo menos liquido.
El Pasivo: es todos los derechos de los acreedores y por eso es que se regi stra de lo que más
te afecta a lo que menos te afecta, por eso es que la primera cuenta del pasivo es el sobregiro bancario,
porque los sobregiros bancarios son los que más intereses tienen.
El patrimonio son todos los bienes de los propietarios de la empresa; mucho cuidado el Pasivo
son los bienes de la empresa y el Patrimonio son lo& bienes del propietario de la empresa y el Pasivo
son los bienes y derechos de los acreedores; ¿Qué es un acreedor?, es una cuenta por pagar, lo que
se debe al banco, lo que le debe a un proveedor, sea una carta fianza o un pagaré.
Veamos el ejemplo siguiente.
ING. RODOLFO DURÁN QUEROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia
jomplo 1
Se constituye una fllll I C.IIIIttl ll¡tllllot t\1 oolll 11111 1 '11111\1 11111 (efectivo) y S/: 10,000.00 on u11 Vllih 11111
ACTIVO Caja Bancos Vehiculos Total
20,000.00 10,000.00 30,000.00
1'1\ IIIMIIIIHI 1-11111111 1\!lil
lutdl
Compraron mercaderias (1 ,000.00 tamales a S/: l ó.OO 1 lllllill 11) 111 efectivo
ACTIVO PATRIMONIO Caja Bancos 5,000.00 Capital social Existencias 15,000.00 Vehiculos 10,000.00 Total 30,000.00 Total
111 ,1111111111
lll.llllll ll!l
111 ,11111 11111
:.10,()(1111111
11
Entonces como ven estamos constituyendo una empresa con el aporte de tres soclnt , pw ',¡
20,000 en efectivo y S/. 10,000 en un vehículo; mas o menos esto nos dice que dos socios han pu lo
10,000 cada uno y el tercero ha puesto un carro; como ya hemos visto que la ecuación fundamental d
la Contabilidad es el Activo= Pasivo + Patrimonio y uno de los principios es registrarlo 2 veces. Decimos
que 20,000 soles que aportan dos socios lo registro en caja y recuerden que siempre se registra de lo
mas liquido a lo menos liquido y el vehiculo que es un bien de la empresa regislro 10,000; como se han
podido dar cuenta en Caja hay más liquido que un vehículo, porque si quiero dinero que es más fácil
coger de caja· o vender el carro, es por eso que la registro primero; estos son bienes de la empresa; y
Capital Social 30,000 y como ya dijimos Patrimonio es las propiedades de los dueños de la empresa,
los dueños de la empresa han puesto 30,000 para que esta empresa funcione, entonces este activo ya
es de la empresa, ya no es de los dueños, el patrimonio es de los dueños, pero aquí es 30,000 porque
es la suma de 20,000 más 10,000 y se está cumpliendo la ecuación fundamental de la Conlabilidad; no
tengo Pasivos pero tengo Activo y Patrimonio.
Entonces justamente como les decia a veces nosotros los profesionales (no contadores) t n n1o
el problema de que te presentan esto y tú dices pero ese 30,000 de donde salió ; Este es un j mplo
sencillo donde se ve claro que 20 son de caja y 1 O de vehículo.
Entonces ya hicimos nuestro primer movimiento , se entiende que la empresa ya empieza a
funcionar; en tonces compramos mercaderías 1000 tamales a 15 soles c/u en efectivo; entonces como
he comprado 1000 tamales a 15 soles he gastado 15 mil soles, entonces en caja ha disminuido de 20
mil a 5 mil, o sea de caja ya salieron los 15 pero tenemos tamales de un valor de 15 mil, el vehícu lo no
lo toque y sigue siendo 1 O mil, o sea mi Activo sigue siendo 30 mil pero se ha producido una operación,
el patrimonio no se toca, pero he registrado 2 veces, donde están las 2 veces, una está en disminución
Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
/ll
11! 1 1/l v 11 1! 11 1111 1 1• 11 nclfl que no estaba y apareció; o sea que registre dos veces no qul0111 111 11 li
11111 1111111+11111 q1111 O!.lnr on un lado y el otro en otro lado no, pueden estar las dos acá, pu d t11 1111
11! f\• 11 •11 11 ll11• d Patrimonio, el tema es quo so cumpla la ecuación, la igualdad, como von IH 11111•
illll 11 111111111 dos en Activo, caja a disminuido a" y' flJ)lJ I ió la cuenta existencias que no teniOili<H ,
, 11111111 .W ~ guimos con la igualdad de 30 mil, QliO hamo registrado dos veces. Esto es lo más llfldl
1/111 ll¡y on la Contabilidad si entendieron o lo yo ont ndl ron lodo, solo que van a tener más cu nt, '1 .
Ejemplo 2:
Recibo un préstamo bancario por S/. 15,000:00
ACTIVO
Caja Bancos Existencias Vehiculós Total
20,000.00 15,000.00 10,000.00 45,000.00
PASIVO
Préstamo PATRIMONIO
Capital social Total
Vendieron 500 tamales a SI. 20.00 cada uno en efectivo
ACTIVO PASIVO
Caja Bancos 30,000.00 Préstamo Existencias 7,500.00 PATRIMONIO Vehiculos 10,000.00 Capital social
Utilidad Total 47,500.00 Total
15,000.00
30,000.00 45,000.00
15,000.00
30.000.00 2,500.00
47,500.00
La misma empresa, el mismo ejemplo acuérdense estamos con 30 mil en Activo , 30 mil en
Patrimonio, 5 mil en caja, 15 mil en existencias y 10 mil en vehículos.
Ahora la misma empresa dice: recibo un préstamo bancario de 15 mil a donde creen ustedes qu
entre eso y a que cuenta; entra a Caja, porque le han dado los 15 mil soles en efectivo, pero como
tienes que registrar 2 veces ya tiene una deuda entonces también aparece en Pasivo, bueno yo le ho
puesto préstamo pero en realidad es Cuentas por Pagar. Entonces como ven ya registre 2 veces en
ambos lados de la ecuación, ya me apareció una cuenta en pasivo que no tenia, Capital Social sigue
siendo igual pero ya Pasivo con Patrimonio suma 45 mil; mi cuenta de caja se convirtió en 20 mil.
Existencia sigue siendo 15 mil y vehículo 1 O mil y suman 45 mil, entonces se cumple la ecuación
fund amental.
Entonces la empresa sigue funcionando. como ya hemos visto: se fundó la empresa. se compro
materia prima, también ya se ha hecho una operación con el banco y ahora vendo; recuerdan que
compre 1000 tamales a 15 soles c/u, como la empresa tiene que tener utilidad porque las empresas
generan con el fin de tener utilidades, de los 100 tamales que compre vendo 500 a 20 soles c/u, me
costaron 15 y los vendo a 20 en efectivo, 20 x 500 =1 0,000; entonces yo tenía mi cuenta Caja Bancos
20,000 ahora es 30 mil, porque esos 10 mil han entrado a Caja, pero como yo tenía 1000 tamales y he
ING. RODOLFO DURÁN QUEROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia
G .. 79.
v 111111111 1100 do lo 15 mil que tenía en Existencias eso se convierte on 7,500. porque a mi no me han
L!l' lllilll ~ O 1110 han costado 15, vehiculos no se·toca entonces mi activo se convierte en 47,500.
11 11lvu 110 11 locado sigo debiendo de la operación anterior, Capital Socia l tampoco, pero ya me
IIIHIIIIIII IIII 11óltllmonlo una Utilidad de 2,500 que es la diferencia entre 20 que he vendido los tamales
y l 11 r¡11 11 1111 cos t, ron por los 500 tamales, se sigue cumpliendo la ecuación fundamental de la
t ,IJIIhllilllri iH I 11111 o lfl igualdad, he registrado 2 veces porque he registrado en Caja, he registrado en
1 ,1 1+1111111 y l1111blóll ahor~ me aparece Utilidad; no es que haya registrado 3 veces solo registre 2
VHI 11
t 1111111 y11 llwnos visto hemos hecho varías operaciones; hemos fundado la empresa; hemos
1111 11111 •11111, 111 11111 podido un préstamo y hemos vendido, prácticamente eso es todo, que más puede
11 '' 111 111111 1 111p111 1 11111in m;'+s todo es lo mismo, solo que hay mas cuentas. etc. pero en principio todo
11 li 1llloll 11111 IIII+YIII 11 111011 r número de cuentas.
IJnlllplo l .
('11111.11,1 1 1 préstamo por S/: 15,000.00 reconociendo intereses jllll ')/• 1,000.00
L,,¡ ,, 13 neos
1 xlston l11s Vulilcutos
lotol
<4.000.00 7,500.00
10,000.00
31,500.00
PASIVO Préstamo
PATRIMONIO Capital social Utilidad Total
30,000.00 1,500.00
31,500 00
/\11 l il hoyo otra operación, como me prestaron 15,000 ahora voY a pagarlos, y voy a pagar
o lo. 1(1,000 reconociendo intereses por 1,000 o sea de los 15,000 voy a pagar 16,000; sale dinero de
CnJn, rocu rdfln quo tenia 30,000 menos 16,000 me quedan 14,000, Existencia sigue 7,500 porque no
110 v ntlldo má . vehículo no tocamos y esto se convierte en 31,500; desaparece la cuenta por pagar
p 1que y la pague y se vuelve O, Capital Social no lo he tocado y la Utilidad que era 2,500 se convierte
on 1,500 porque he pagado intereses, ' y he registrado 2 veces y se sigue cumpliendo la ecuación
fu11damental de la Contabilidad.
Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTOR_AS . .. ,, .. ·:-<·"'·•: ': ':,~.:~: ~' :~ \_.\· ,,¿..t.
~re e ~
CUENTAS CONTABLES
Cu nt:.n. clól Balance
ACTIVO: Bienes 1 Derechos
- Corriente: Corto Plazo - Existencias - Cuentas por Cobrar - Cliente
- No Corriente: Largo P.lazo
-Equipos
PASIVO: Acreedores (terceros)
- Corriente: Corto Plazo - Cuentas por Pagar Proveedores - Préstamos Bancarios de Largo Plazo:
porción corriente - IGV por Pagar
- No Corriente: Largo Plazo - Prestamos Bancarios de LarQo Plazo
Lo que hemos visto anteriormente han sido cuentas del Balance General que es un Esl,ado
Financiero. El Balance General normalmente se presenta de esta forma; el Activo a la izquierda y el Pasivo y
Patrimonio a la derecha, el Pasivo va arriba y el Patrimonio va abajo; Como se indicó el Activo on
todos los bienes 1 derechos de la empresa, es lo que le pertenece a la empresa; y el Activo de divido n
Corriente y en No Corriente: El Corriente es a corto plazo y el no corriente es a largo plazo. Para nosotros en ContoiJIII<l ul
Corriente es todo lo que se haga en menos de un año y No Corriente todo lo que se haga on mó <lu 1111
año. Y el Pasivo es igual se divide en Corriente y en No Corriente y es lo mismo e rto pl ,l tO y liuqo
plazo, menos de un año y más de un año; y como ya hemos visto Pasivo son todos In <1 1 od H>'! do lu
acreedores el Activos son los bienes y derechos,de una empresa.
Por ejemplo aquí hay algunos ejemplos:
Del Activo
Corto plazo:
Existencias Lo que tengo en stock
Cu entas por cobrar a clientes
Largo plazo: Equipos . porque si yo me compro un tractor, es para que me dure más de un año.
Un activo fijo (ejemplo: edificio)
En el Pasivo
Corto plazo: Cuentas por pagar proveedores, eso es a corto plazo a no ser que esté pensando en no pagarla
ING. ROOOLFO OURÁN OUEAOL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia l
G Pr ¡•, tnmm llnnctuios d largo plazo: porción corrl onlo
J( ,V pcH p.IIJII
H U pl11111
1'1<"1 t.uclll buncarlos de largo plazo
fll
Y II II IICJiilUil siempre que Activo es de lo más liquido a lo ccu ll ll l llqcclclu y l'll lvo de lo que más
11 11 11 1h ll li1 11lo IJlHJ menos me afecta, lo que más me obliga a lo qLI ltHII HI ccl tl lllillq¡t; n otras palabras
111 ljlll lllii!IO qu pagar primero, porque es menos conveniente IJ l lltl 1111 lcll ltli iU, p ro so es que el
lll lllllllilll ll ll ll' 1rl va prime ro, porque normalmente los sobregiros ban ·uilo . 011 h11 quo mós intereses
J< IIIIII IHI , r.111111clo tú te sobregi ras en tu cuenta corriente, cuando tienes un ·linqiH I ljlll no tlono fondos
y ll>ili ll l iii ~> 111 CO para que te apruebe el sobregiro. eso es lo que más lntort '111' IIIIIIIIH irtl .
t 111 111 t ti O, lances
1' illll• lllfllu: accionistas
Ct tpltol Social
t 111 11t11 d Ho ultado
liti JII I'\0 p rotivos : Venta de bienes y/o servicios dentro del giro del negocio.
No perativos: Venta de maquinaria dada de baja .
(i¡l':1 h HJ
Op ratlvos: Materia Prima
Ut1lltlades 1 Pérdidas = ingresos - gastos
Utllldodes 1 Pérdidas, afectan el patrimonio
1 ,, Ulillclnd os ol resultado del Estado de Pérdidas y Ganancias, entonces yo hago tocio mi
1 ~l t.ltl ll rl u Pórdldos y Ganancias del cual obtengo la Utilidad .
r ntoncos por eso es que se llama Estado de Pérdidas y Ganancias o Estado de Resultado ,
porque refleja el resultado del negocio, si hay Utilidad o si hay Pérdida y ese Estado se compone de
Ingresos y gastos, justamente lo que es Ingreso menos Gasto si es positivo es Utilidad. pero si es
negativo es Pérdida; como dice ahí las perdidas también afectan al patrimonio.
Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG
LlJINJ'A
,1 , ,¡, 1 11 tlvo 1 disminución d 1 activo
1 ,¡ "" !11 una cuenta por cobr r
111111 11111 d 1 activo 1 aumento d 1 pasivo
e ,ompra de mercancías al crédito
/111111 nto del activo 1 aumento del patrimonio
Aporte en efectivo de los accionistas
DI mlnución del activo 1 disminución del pasivo
Pago de una obligación con proveedores
Disminución del pasivo 1 aumento del patrimonio
Conversión de una deuda en acciones
Como indicaba, siempre se registra dos veces péro no necesariamente a ambos lados de la
1 cunclón, puede ser dos veces en un lado o dos veces en el otro lado.
1 n sto ejemplo dice:
Cobro una cuenta por cobrar, entonces aumenta el activo porque aumenta caja, porque ya la
cobre. pero también disminuye activo porque disminuye cuentas por cobrar; entonces esa
operación se ha registrado dos veces y las dos veces has sido en el lado del activo.
Compro mercaderias al crédito, aumenta el activo porque tengo más existencias ya que son los.
d rechos y bienes de la empresa y aumenta pasivo porque me aparece la cuenta por pagar,
r cuorden que pasivo son los derechos de los acreedores.
Aporto en efectivo de los acciooistas. aumenta activo porque entra a caja ya que es en efectivo
y también aumenta patrimonio que es al otro lado de la ecuación pero no es pasivo sino en
ratrlmonio.
Pogo de una obligación con proveedores. disminuye activo porque de repente he pagado de
caja y disminuye también pasivo porque ya no debo tanto, o sea que también se registra dos
v ces y no necesariamente en ambos lados de la ecuación. pero no necesariamente las dos ·
suben o las dos bajan. lo importante es que la igualdad se mantenga porque se tiene que cumplir
la ecuación fundamental de la Contabilidad.
IN . nODOLrO DURÁN OUEROL ICG, Instituto de la Construcción y Geren.;¡;- . .l
A
.. ~,-~· I ·~ · G 83 .
C ollvor.,lón de una deuda en acciones, disminuye pasivo, porque disminuye la deuda y aumenta
•1 poi lilmonio porque hay más accienes, es decir he vendido mi deuda.
1 lllllll t; s hny una serie de libros para registrar los hechos contables. debemos aprerder a
lnl• •qlln lillll y conocer básicamente los estado financieros.
1 1111' CONTABLES
IIIIIHl MAY 1
ltn¡¡lolw di lo 11 chos económicos.
ll11 luu 1!11 IIUIIlÓinico genera un cambio en los componentes de la ecuación contable.
'" MI'HI 11 llvo = Pasivo + Patrimonio.
1 hd• 11•" ni 11111hho rlo lo hechos económicos. Cuentas confables.
IIIIIIOI>IAHIO
Hn ¡hl111 1.1111\Uióulco do los hechos económicos en términos de débitos y créditos .
1 11 11l lll11o lll nlo o registran diariamente y cronológicamente "en orden" los hechos económicos
o 11o1 1111111 lo q111 uc d en la empresa.
1 11' 11 ll11o M,¡yor hocemos un resumen del Libro Diario y pasamos a mayor, también es cronológico,
•lt IIIPII 1 1 t;l loll t.ui\ 1 l1bro en que te encuentres trabajando cumple la ecuación fundamental de la
C.on t.•lillhlild, 1\1\loncos sto se registra en cuentas por que están preestablecidas; hemos dicho que
li1 Lwltnlilllddd tlono que ser clara para que cualquier persona pueda ent~nderlo.
CONV NCIONES CONTABLES
Nombre de la Cuenta
Débito Crédito
Debe Haber
Cargo Abono
+Activo -Activo -Pasivo +Pasivo
- Patrimonio + Patrimonio
Gastos Ingresos
Normalmente cuando se registra . se registra en cuentas que se llaman T, y se llama asi porque
dibujo esta T. se pone arriba la cuenta y a medida que voy avanzando con esta cuenta voy trabajando
a ambos lados.
Instituto de la Construcción y Gerencia, IC9 ADM INISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
1 ~re !•84 1
i ECUACIONES CONTABLES
Activo l\1•¡lvo 1 flotdmonlo
1\ctlvo J c1 lvo 1 upital Social·+ Utilidad (Pérdida)
Utilld d (Pórdid oJ ) = 11191 sos- Gastos
1\ctlvo = Pasivo + Capita l Social+ Ingresos- Gastos
Activo+ Gastos - Pasivo+ Capital Social + inqresos
Entonces como dice ahl nuevamente, la ecuación fundamental de la Contabilidad es:
Activo = Pasivo + Patrimonio
Entonces el activo es igual a:
Activo = Pasivo + Capital Social + Utilidad (Pérdida)
Que vimos que estos eran las cuentas del Estado de Pérdidas Y Ganancias
'
y una Utilidad (Pérdida) =Ingresos- Gastos
y el Activo= Pasivo + Capital Social + Ingresos- Gastos
y el Activo + Gastos= Pasivo + Capital ~ocia/+ Ingresos
Es muy diferente una inversión de un gasto.
La inversión es cuando tu inviertes dinero para ganar algo
y un gasto es algo que ya no recuperas.
JNG. RODOLFO DURÁN OUEROL ICG, ln.stituto de la Construcción y Gerencia j .
11
CAPÍTULO XII
BALANCE GENERAL
Al IIVI>'•
'"" !11 l1h1111 tnngibles e intangibles que posee la empresa.
/\1 !lVII LOimii"NTE
1 •l11 1 l11111.n . 1 lo que se tiene en la caja en la empresa y en los bancos, Pudiendo ser:
V11l01
1 1 11111fo fijo . Dinero guardado en cuenta de ahorro normalmente para caso~ d
llllllll'll lncin y no se tocan.
C 1j11 • ;;tr l. rambién llamado "Caja Chica" que es el dinero en la empresa para gas tos
11111111111 1'
1 111111!11 Corrientes. Sin Interés. Usadas normalmente para girar cheques y a fin de mes
1•li111111.11 nnvla el estado ordenado de las emisiones.
C111 lltll do ahorro. Con Interés.
l-111 nt • o Pinzo fijo.
ln11do H trlngidos. Dinero en el Banco que sirve de garantía y no se puede tocar
(1 . 11111 li llrlli1)
N1 ¡or.I.•IJ io . Valores que posee la empresa y que puede negociar.
N :clo11 . Cor to plazo. Se pueden vender.
Uono "Jompora los. Se pueden vender.
rllfl o do bancarios. Dinero que se tiene en el banco similar a una cuenta a plazo fijo
qu tumbi n se puede negociar.
Cuontas por cobrar comerciales
Cuentas por cobrar. Facturas por cobrar.
Documentos por cobrar. Letras, pagares.
Cuentas por cobrar filiales'
Cuentas de cobro dudoso. Cuentas por cobrar que por el tiempo que ha pasado existe
la duda de que sean cance lados. Se deben haber agotado todos los esfuerzos por cobrarlas
(cartas notariales, etc. ) y pueden ser vendidas al banco para que los cobren.'
' Filial. Es cuando una empresa es manejada por otra que cuenta con más del 50% de sus acciones. Subsidiaria. Cuando cuenta con menos del 40%. Financiamiento de Cartas Fianzas también se puede hacer a Jravés de una Póliza de Caución de una companlu do Seguros. Lo más caro es la comisión del Broker. (Wiese Aetna) 2 f ACTORY. Venia de facturas de cobro dudoso al banco para que éste los cobre . LINEA DE AVANCE DE CUENTAS. El banco paga pero la empresa es la encargada de cobrar.
instituto de la Construcción y Gerencia, ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS J · · " ,. ¡J
87 • .
lit
l'r nvl lírn In obra bies. Cuando existen cuentas do cobro dudoso. PI\ 'IV
lllr 1 r.11 ntas por cobrar "111 '' " d1 IH.lns a terceros. Esla,s cuentas se ordenan de mayor a menor obligación
r'r óslamos accionistas Adelanto dividendos PI\' riV() ()I{I{I[NT-
Cuentas corrientes filiales . Cl10quo ¡IIIHIII 'I 1 In. filiales .
Prestamos administrativos
Depósitos en garantía
Seguros por liquidar
Alquileres por cobrar. Loe lo qoo ~~ tlori!HI on olqu iler.
Existencias Mercaderías. Bienes en almac6n, r stos do un obra.
Productos terminados. Producción almacenada.
Materia prima
Produ.ctos en proceso
Envases y embalaje
Suministros y repuestos
Existencias por recibir
Depósitos en Garantía
Seguros pagados por adelantado
Pagos adelantados
ACTIVO NO CORRIENTE
Cuentas por cobrar largo plazo.
Inversiones. Que hace la empresa en otras.
Activo fijo. Instalaciones, herramientas, maquinaria, terrenos, bienes, ele. teniendo en
cuenta la su Depreciación' acumulada año a año.
Activo fijo neto. Un auto que solo se' compra para usarse un año, al terminar el año vale
cero. Activo intangible. Patentes, marcas, franquicias , etc. Costos organización. Costos pre-
operativos, o de preparación de una propuesta para un concurso.
'En el Perú se sigue el método de la línea recta. Si el bien sigue ope_rativo se puede vender y obtener un valor de recuperación. El valor de reposición es cuanto cuesta reponer d1cho b1en.
ING. RODOLFO OURÁN QUEROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia
1 1
J'
~ L
'wlrlllllrll l11111< u lo. 1 la que más nos obliga por tener el más alto interés (99%).
IJ'l%
llllrlftl'
Pr 1 11111 ''"" plr"r lr11111 111 t re ros.
Cuo11t. • por 1"'11"' 11111111 1 clor r n turas. letras.
Tributo 11 r 11·' J•" lrnp111 hr•, IC .V (tocl s los meses), Impuesto a la Renta (Se paga el 2%
mensuol h 1 t.r Wlll,fll,n 1 1 :10% 11111111)
Parlo corrl ni d l.t d ud , lnr 1 piMO
Otras cuenta por pagar. Cu ntns quu nu r stnn r fcridas al rubro de la empresa (Compra de
regalos, servicios, lntornot, te .)
PASIVO NO CORRIENTE
Deuda a largo plazo
Provisión para CTS. La empresa doposít¡¡ todos lo meses en el Banco.
CTS en deposito. Por diversas sltuflclono lo empresa puede llegar a un acuerdo con tos
trabajadores y guardar el dinero do In C rs .
PATRIMONIO
Capital social. /\portes d los , cclonlstas du ños de la empresa.
Acciones laborales. S u , n mprosas industriales.
Reserva legal. Es ol 10% dol capita l social que debe estar en la empresa y no lo puede tocar.
Otras reservas . Qu pu do quedar por decisión propia o del estatuto de la empresa.
Utilidades rcl nlda . Utilidades de años anteriores que no han sido repartidas. También se
pueden copltallzar convlrtl6ndoso en capital social
Utilidad dol ejercicio. Utilidades del año que acaba de terminar.
ESTADOS FINANCIEROS
De patrimonio: Balance General
De Flujo : Estado de Pérdidas y Ganancias.
Instituto de la Construcción y Gerencia, ICG ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS CONSTRUCTORAS
•as
PROCESo' DE DETERMINACIÓN r 1 1 1 1/\DO DE GANANCIAS Y PÉRDIDAS DE UNA EMPR - 1\ C N , 1 IW fORA
LICITACIÓN CONIIV\1 :JECUCIÓN
1- -- '- ~ 't
Valorizacione.s Ingresos de Obra
T Materiales Mano de Obra
Supervisión Costo de Obra
Equipos ' Fletes
SubContratos
GastOs Generales ~
't Apoyo en Contabilidad
Logística, Transportes, Gasto Administrativo
Gerencia, Licitaciones,
Ventas, Legal.
Financiar el proyecto Ingresos 1 Gastos o manejar los fondos Financieros ·excedentes
t Otros - Venta de Chatarra Otros Ingresos y y otros servicios Egresos
T Pago de Impuestos Impuesto a la renta
ING. RODOLFO DURÁN OUEROL ICG, Instituto de la Construcción y Gerencia
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