Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p ... · 02/02/2011 · Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas ... é importante que o uso de sistemas de gestão

Aula 06

Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados -Técnico Legislativo

Professor: Carlos Xavier

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Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/

Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios.

Prof. Carlos Xavier - Aula 06

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AULA 06: Gestão e avaliação do desempenho humano.

Conteúdo

1. Palavras iniciais. ........................................................................................................................................ 2

2. Gestão do desempenho. ............................................................................................................................. 3

2.1. Avaliação de desempenho. .................................................................................................................... 9

2.2. Métodos de Avaliação de desempenho................................................................................................ 17

2.2.1. Escalas gráficas. .............................................................................................................................. 18

2.2.2. Listas de verificação (checklists). .................................................................................................... 21

2.2.3. Escolha forçada. .............................................................................................................................. 22

2.2.4. Método das frases descritivas. ......................................................................................................... 24

2.2.5. Pesquisa de campo. .......................................................................................................................... 24

2.2.6. Método dos incidentes críticos. ....................................................................................................... 25

2.2.7. Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO). .............................................................................. 26

2.2.8. Avaliação 360 graus. ....................................................................................................................... 30

2.2.9. Método comparativo / comparações forçadas. ................................................................................ 32

2.2.10. Padrões de trabalho. ......................................................................................................................... 33

2.2.11. Observação direta. ........................................................................................................................... 33

2.2.12. Avaliação por escrito / relatórios escritos. ....................................................................................... 34

2.2.13. Escalas de mensuração ancoradas em desempenho ......................................................................... 35

2.2.14. Balanced Scorecard (BSC). ............................................................................................................. 35

2.3. Erros no processo de avaliação do desempenho. ................................................................................. 45

3. Questões Comentadas. ............................................................................................................................. 48

4. Lista de Questões. .................................................................................................................................... 73

5. Gabarito. .................................................................................................................................................. 85

6. Bibliografia principal. .............................................................................................................................. 85

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1. Palavras iniciais.

Oi pessoal!

Hoje vamos estudar a gestão do desempenho - busca da

compreensão do desempenho do indivíduo para possibilitar retroação de

informação e melhoria do desempenho futuro.

A aula é cheia de técnicas de avaliação de desempenho, já que é esse

o conhecimento geralmente cobrado em provas sobre o assunto de hoje.

Um abraço e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier








2. Gestão do desempenho.

Você estudaria mais para um concurso com salário bom ou com

salário ruim? A resposta é clara, e mostra que a recompensa influencia o

desempenho em um trabalho. Agora eu pergunto: você estudaria mais para

um concurso cuja prova pudesse aprovar um número ilimitado de pessoas do

que um concurso com um número limitado de vagas? Perceba que o próprio

sistema de avaliação - que em uma situação permite aprovação de mais

pessoas do que no outro - termina influenciando o seu desempenho.

- Mas o que é desempenho?

Desempenho pode ser entendido de diferentes maneiras. Em

concursos, é comum que se considere que desempenho é uma função de:

1. Motivação.

2. Capacidade.

3. Contexto de trabalho.

Assim, não basta motivação do funcionário para que haja um bom

desempenho. É preciso também que se possua capacidade de execução

(conhecimentos sobre a tarefa e como realizá-la) e que o contexto de trabalho

seja favorável, com incentivos e ferramentas para que as tarefas possam ser

realizadas.

Visto de outra forma, o desempenho possui duas dimensões:

1. Esforços: o comportamento dos funcionários, domínio das

técnicas de trabalho, forma de trabalho, comprometimento, etc.

2. Resultados: a produtividade, as metas, objetivos, impactos

gerados, etc.








Se, por um lado, o tamanho dos esforços empreendidos indica uma

importante faceta do desempenho, os resultados obtidos também são

fundamentais.

Uma terceira forma, relativamente comum de se ver, afirma que o

desempenho tem relação com:

1. Comportamento.

2. Produtividade.

3. Contexto de trabalho.

Notem que o comportamento e a produtividade estão ligados aos

esforços, mas também à motivação e capacidade do funcionário. Já a

produtividade é um elemento ligado aos resultados obtidos. O contexto, por

sua vez, é o mesmo que vimos anteriormente. Mais à frente estudaremos os

diferentes métodos de avaliação de desempenho. Lá você verá que eles estão

voltados sobretudo para medição dos comportamentos (esforços) e resultados

(produtividade) dos funcionários, não se atendo ao contexto de trabalho.

Justamente por isso é importante que o uso de sistemas de gestão de

desempenho seja complementado por pesquisas sobre o contexto de trabalho

e seus elementos, tais como o clima organizacional.

- Mas quais seriam os comportamentos importantes para o

desempenho profissional?

Robbins (2010, p.545) afirma que pesquisadores veem a existência de

três tipos de comportamento que compõem o desempenho do profissional:

1. Desempenho de tarefa. É o desempenho dos deveres e

responsabilidades que contribuem parar a produção de um bem








ou serviço, ou para tarefas administrativas. Isso inclui a maior

parte das atribuições na descrição de um trabalho convencional.

2. Cidadania. São as ações que contribuem para o ambiente

psicológico da organização, tais como ajudas os outros mesmo

quando isso não é exigido, apoiar os objetivos organizacionais,

tratar os colegas com respeito, oferecer sugestões construtivas

e dizer coisas elogiosas a respeito do local de trabalho.

3. Contraprodutividade. São as ações que prejudicam

ativamente a organização. Tais comportamentos incluem

roubar, danificar as instalações da empresa, comportar-se

agressivamente com os colegas e faltar sem necessidade.

Agora que sabemos o que é o desempenho, podemos começar a falar

em gestão e avaliação do desempenho.

A gestão do desempenho é uma perspectiva ampla adotada pelas

organizações, que buscam gerir o valor que as pessoas efetivamente geram

por meio de suas competências e de sua aplicação ao trabalho, considerando

os efeitos positivos da motivação.

O seu principal objetivo é maximizar o resultado do trabalho dos

colaboradores da organização, gerando impactos reais para a realização dos

objetivos organizacionais.

Alguns elementos importantes estão relacionados à gestão de

desempenho:

1. A avaliação de desempenho: trata-se do instrumento

utilizado para que o desempenho dos indivíduos, áreas e da

própria organização possam ser mensurados.








2. Feedback: trata-se do retorno de informações sobre o próprio

desempenho para aquele profissional, área ou organização que

foi avaliado. Com o feedback, é possível, por exemplo, que se

saiba se o caminho que está sendo realizado é o correto e se ele

levará aos resultados esperados. O feedback gerenciados pelo

próprio profissional tendem a gerar um desempenho melhor do

que feedbacks que precisam ser gerenciados por terceiros.

3. Reconhecimento: o reconhecimento pelo trabalho realizado é

uma importante ferramenta para que o desempenho seja

melhorado. Quando outras pessoas se apropriam do trabalho de

um funcionário, a falta de reconhecimento pode levar à

desmotivação e a uma consequente perda do desempenho.

4. Diversidade: trata-se de um elemento que favorece a

criatividade no trabalho em equipe, por isso pode favorecer o

desempenho – quando a necessidade de criar análises e

soluções for preponderante para o sucesso.

5. Agilidade e flexibilidade: a agilidade e flexibilidade

profissionais favorecem o desempenho das equipes, uma vez

que permitem uma inserção mais fácil e menos conflituosa do

indivíduo no grupo.

Isto posto, é importante perceber que a avaliação de desempenho

ocupa papel central na gestão do desempenho, já que ela possibilita a

identificação do desempenho dos funcionários em uma organização. Seus

grandes objetivos são a correta aplicação do funcionário ao trabalho, a

obtenção de feedback sobre o desempenho e o desenvolvimento do

funcionário e de suas competências através de programas de Treinamento e

Desenvolvimento.








Além disso, a avaliação de desempenho, num âmbito da gestão do

desempenho humano nas organizações, pode ser utilizada nos diversos

processos de gestão de pessoas da organização (lembre-se: Gestão de

pessoas é um DRAMMA). Vejamos onde entra a avaliação do desempenho

em cada um dos processos de gestão de pessoas:

1. Desenvolvimento de pessoas: com base na avaliação do

desempenho são identificados os pontos fortes e fracos da

pessoa, suas potencialidades a serem desenvolvidas e suas

fraquezas a serem superadas. Só assim é possível desenvolver

as pessoas para o futuro!

2. Recompensar pessoas: com base na avaliação de desempenho

as organizações podem decidir sobre como adequar as

recompensas salariais ao desempenho de cada um;

3. Agregação de novas pessoas: a avaliação de desempenho serve

como base para levantamento das necessidades da organização

em termos de competências que são requeridas nos

funcionários a serem recrutados e selecionados. Além disso, ela

possibilita que os resultados dos processos de recrutamento e

seleção sejam validados: funcionários com avaliações que

apontam bom desempenho mostram a existência de processos

de agregar pessoas com resultados positivos;

4. Monitorar pessoas: a avaliação serve como base para que os

gestores possam acompanhar o desempenho do individuo,

possibilitando a necessária interação para discussão sobre os

assuntos do trabalho;

5. Manter pessoas: a avaliação de desempenho possibilita, como

consequência de suas várias aplicações, a manutenção do

capital humano na organização.








6. Aplicação de pessoas ao trabalho: com base na avaliação de

desempenho e seus resultados, é possível verificar se as

pessoas da organização se encontram em cargos adequados às

suas competências ou se elas poderiam ser aplicadas com maior

eficácia em outros cargos da organização.

Como se vê, a gestão de desempenho consiste no uso da avaliação de

desempenho para que o desempenho dos colaboradores da organização seja

alçado ao máximo possível, possibilitando retorno para a própria organização e

para o funcionário. Ela é mais do que o simples uso do instrumento da

avaliação de desempenho, requerendo que a mentalidade da organização

como um todo passe a ser voltada para o desempenho! É assim que se

consegue realizar a gestão do desempenho e resultados na organização!

Com isso, é imprescindível que estudemos o principal foco

teórico do tema: A avaliação de desempenho!








2.1. Avaliação de desempenho.

A avaliação de desempenho busca medir o desempenho que as

pessoas têm no exercício de suas atribuições na organização em relação aos

padrões estabelecidos, metas e resultados esperados, competências e seu

potencial de desenvolvimento.

Ela julga o desempenho das pessoas buscando relacioná-lo com os

objetivos da própria organização. Deste modo, é importante que a avaliação

considere qual a contribuição que o trabalho de cada funcionário dá à

organização como um todo.

Antigamente, a avaliação de desempenho era um processo mecânico

cuja execução estava centralizada em áreas da organização que eram tidas

como especialistas na área. Hoje em dia, ao contrário, ela é vista de forma

dinâmica, abrangendo a pessoa que está sendo avaliada, o seu gerente e os

relacionamentos que ela mantém na organização.

Apesar disso, a avaliação de desempenho pode variar bastante de

uma organização para outra. Algumas delas podem, por exemplo, enfocar o

desempenho do individuo no cargo enquanto outras enfatizam a avaliação das

competências de um individuo em relação às competências necessárias para o

sucesso organizacional.

Robbins (2010) afirma que os principais elementos medidos em uma

avaliação de desempenho são os resultados individuais da tarefa, os

comportamentos e os traços individuais - sendo este último o menos

importante.

De qualquer forma, deve-se ter em conta que o desempenho das

pessoas na organização não será sempre padronizado. A mesma pessoa não

terá sempre o mesmo desempenho ao longo do tempo. Além disso, pessoas








diferentes podem ter desempenhos similares independentemente do momento

da avaliação.

Na verdade, o desempenho humano nas organizações depende de

vários fatores, incluindo o próprio trabalhador, o momento no tempo, as

tarefas desempenhadas, o tipo de liderança, os fatores motivacionais e

ambientais, suas atitudes, etc. Em outras palavras, é possível dizer que o

desempenho humano nas organizações é contingencial!

Já vimos que a avaliação de desempenho pode servir em todo o

processo de gestão de pessoas (DRAMMA). Em aspectos mais próximos ao dia-

a-dia organizacional, a avaliação de desempenho costuma ser realizada por

possibilitar diferentes usos, dentre eles:

1. Atribuir recompensas às pessoas, como promoções, prêmios,

aumentos salariais, bônus, etc. Subsidiariamente, sabe-se que

as organizações utilizam a avaliação como fundamento até

mesmo para demitir os funcionários, apesar de não ser esse o

seu objetivo.

2. Oferecer feedback às pessoas sobre o seu desempenho no

trabalho para que elas saibam se estão indo no caminho certo

ou se precisam corrigir os rumos do seu desempenho.

3. Levantar o potencial de desenvolvimento das pessoas na

organização;

4. Possibilitar ao colaborador o seu desenvolvimento com base nas

lacunas percebidas ao se comparar requisitos do cargo ou

competências requeridas com desempenho no cargo e

competências apresentadas pelo funcionário;

5. Melhorar a percepção que o avaliado tem quanto ao que os

outros pensam sobre o seu desempenho no trabalho.








6. Facilitar o relacionamento entre as pessoas no trabalho, que

passam a saber o que os outros pensam a respeito do seu

desempenho no trabalho;

7. Tornar possível o funcionamento efetivo de programas de

aconselhamento e orientação aos funcionários da organização.

A avaliação do desempenho do funcionário irá buscar avaliar sua

postura frente ao trabalho. Esta postura consiste no conjunto de características

cognitivas e atitudinais que fazem com que uma pessoa seja vista e avaliada

de uma maneira. Haverão pessoas que serão vistas como calmas, tranquilas,

estressadas, dinâmicas, comunicativas, introvertidas, etc. Tudo dependerá de

sua postura!

Tendo isso em mente, é importante que se entenda o processo de

avaliação de desempenho na organização.

Ele começa com o estabelecimento do objetivo da avaliação do

desempenho, que podem ser vários, como já vimos.

Em seguida, é necessário que se estabeleçam os objetivos a serem

atingidos pelos funcionários. Eles devem ser eficazmente transmitidos para os

colaboradores que serão avaliados, estabelecendo as expectativas em relação

ao que deverá ser avaliado. Neste momento, é importante que os futuros

avaliador e avaliado concordem sobre a fixação das metas a serem atingidas,

para que isto sirva como uma espécie de contrato psicológico entre as partes.

Em um terceiro momento, o trabalho desempenhado será

examinado para, em seguida, ser avaliado em relação aos aspectos definidos

no início do processo.

Com base nessa avaliação de desempenho, a liderança deverá

oferecer feedback ao funcionário sobre a sua avaliação, discutindo os








resultados alcançados e as deficiências, o que pode servir de insumo para um

processo de treinamento e desenvolvimento do funcionário. O resultado final

da avaliação também deverá ser aceito tanto por avaliador quanto pelo

avaliado, considerando os objetivos fixados e o processo de avaliação que foi

conduzido. Com isso, é possível que novas metas sejam fixadas para que o

processo de avaliação venha a se desenrolar em um novo ciclo.

Apesar de ser algo muito positivo para as organizações, a avaliação

de desempenho também pode gerar alguns problemas. Quando as pessoas

sentem que a avaliação serve apenas como subsídio para punição ou

premiação por um desempenho passado, elas não se convencem da

necessidade da avaliação de desempenho, e podem reagir negativamente. Por

isso, o foco da avaliação de desempenho deve ser o futuro, não perdendo de

vista “o olho no retrovisor” típico de quem realmente está preocupado com a

estrada à frente. Assim, tanto a organização quanto o colaborador podem se

beneficiar do processo de avaliação de desempenho.

Outro ponto fraco da avaliação de desempenho pode acontecer

quando a organização não internaliza o sentido da avaliação, enfocando

apenas o preenchimento dos relatórios, e não o conteúdo e os porquês da

avaliação.

Além desses problemas, avaliações inócuas, processos avaliativos

injustos, e comentários negativos não aceitos pelos avaliados podem resultar

em situações negativas para a organização e para o clima organizacional, além

de poder, até mesmo, gerar impactos inesperados no desempenho dos

funcionários.

Na avaliação de desempenho existem diferentes campos de

influência:








Variáveis volitivas: relacionadas à vontade (querer) e ao

conhecimento (saber) do avaliador para realizar a avaliação de

desempenho.

Variável teleológica: os esforços são necessários para o

cumprimento dos objetivos e metas do indivíduo e da

organização. É o cerne da avaliação de desempenho.

Variável cognitiva: trata-se do nível de conhecimento

necessário para a realização do trabalho.

Variável tecnológica: o conjunto de ferramentas disponíveis

para que o trabalho do indivíduo possa gerar os resultados

máximos desejados.

Variável compensatória: é a recompensa que existirá para o

indivíduo como consequência de uma avaliação de desempenho

positivo no trabalho.

Uma grande questão que gera muitas dúvidas é a seguinte: quem

deve realizar a avaliação de desempenho? Em cada organização isso acontece

de forma diferente, mas vale a pena entender as diversas possibilidades de

quem pode assumir a posição de avaliador do desempenho:

O órgão de RH: nesse caso, o próprio órgão de recursos

humanos é quem realiza a avaliação de desempenho de forma

centralizada. Trata-se de uma perspectiva ainda muito utilizada

nas organizações, mas que deve ser, cada vez mais,

abandonada. Isso porque, quando conduzida de forma

centralizada pelo órgão de RH, a avaliação de desempenho se

torna muito distante da realidade do trabalho, além de se tornar








uma ferramenta burocrática monopolizada por uma área

exclusiva da organização, o que não é desejável.

Uma comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma

possibilidade que consiste no estabelecimento de uma comissão

centralizada na organização, com o objetivo de avaliar o

desempenho de todos os seus funcionários. Essa comissão pode

ser integrada também por membros específicos para cada caso,

como o gerente de linha de um setor - quando um funcionário

desse setor estiver sendo avaliado. É uma prática bastante

centralizadora e ainda muito distante da realidade do trabalho

do colaborador, por isso é bastante criticada. Além disso, ela

traz à tona a ideia da formação de um “tribunal” para julgar o

funcionário, o que tende a fazer com que os funcionários criem

animosidades para com a comissão e com o próprio processo de

avaliação de desempenho, correndo o risco de não percebê-lo

como justo quando não forem bem avaliados;

A avaliação pelo próprio funcionário: trata-se de autoavaliação

de desempenho. O ideal seria que as organizações estabelecem

que o próprio individuo deveria avaliar o seu desempenho, pois

isso facilitaria a aceitação dos resultados da avaliação. Para

isso, seria necessário que fossem estabelecidos previamente

padrões de desempenho a serem utilizados como referencia.

Nesse caso especifico é ainda mais importante que o individuo

concorde com os padrões, para que realize uma autoavaliação

justa. Apesar de não parecer, existem organizações onde o

próprio funcionário avalia o seu desempenho. É uma forma que

a organização tem de fazer com que as pessoas estejam

constantemente cientes dos objetivos que devem atingir e do

desempenho que efetivamente estão realizando. A avaliação de

desempenho, neste caso, agiria como um mecanismo








autoadministrado de feedback, o que tende a melhorar a

motivação e o desempenho do funcionário.

Avaliação pelo gerente: na maioria das organizações é o gerente

quem realiza a avaliação de desempenho. É como se diz: a

gestão das pessoas é responsabilidade de linha e função de

assessoria (staff). Assim, a responsabilidade pelo desempenho

dos funcionários é do gerente, mas ele deve (idealmente) ser

assessorado pelo departamento de recursos humanos (ou

similar) na condução da avaliação de desempenho. Desta forma,

a avaliação se torna um mecanismo interessante para que o

gestor possa gerenciar o desempenho dos seus funcionários,

pois ele se torna responsável pela fixação das metas,

acompanhamento do trabalho e avaliação do desempenho.

A avaliação pelo funcionário + gerente: trata-se de uma

abordagem ainda mais interessante. Ela congrega a participação

do gerente com a autogestão do desempenho pelo funcionário,

o que serve para o aumento do seu desempenho e da sua

motivação. A avaliação de desempenho realizada dessa forma

possibilita que o funcionário se autoavalie, mas ele recebe uma

orientação próxima do gerente, que acompanha essa auto

avaliação e dá feedback para o funcionário sobre o desempenho

realmente percebido.

A avaliação pela equipe de trabalho: é uma modalidade de

avaliação na qual a equipe de trabalho define previamente as

metas a serem atingidas para cada um e, posteriormente,

realiza a avaliação do desempenho efetivamente realizado.

A avaliação para cima: é uma modalidade de avaliação

diferente, que parte do princípio de que a equipe subordinada é

quem deve avaliar o seu líder. Quando esse tipo de avaliação é








posto em prática, há a tendência de que o estilo de liderança se

torne menos autocrática e mais democrática, melhorando a

fluidez da comunicação e o entrosamento da equipe.

A avaliação 360 graus: é a avaliação na qual todas as pessoas

ao redor do individuo o avaliam. Na verdade, constitui uma

técnica de avaliação por si só (veremos mais detalhes ainda

nessa aula). Ela traz um grande efeito positivo: congrega as

opiniões de todas as pessoas que estão no entorno do individuo

em um mecanismo de avaliação que possibilita que a percepção

de cada grupo seja avaliada de forma distinta. Assim,

subordinados, superiores, equipe, parceiros comerciais e até o

próprio individuo participam da avaliação, gerando informações

mais completas do que qualquer um dos avaliadores poderia

levantar individualmente. Apesar disso, esse modelo traz uma

grande desvantagem: o avaliado deve estar com a mente

aberta para receber o conteúdo da avaliação, dado que ele terá

que lidar com a opinião de vários grupos diferentes sobre o seu

trabalho, opinião esta que poderá ser conflituosa e diferente

para cada grupo de avaliadores.

Agora que já tivemos uma visão geral sobre avaliação de

desempenho, vamos estudar os métodos que podem ser aplicados nesse

processo.








2.2. Métodos de Avaliação de desempenho

Os métodos de avaliação do desempenho mais tradicionais e aplicados

ao longo da história das organizações são os seguintes:

1. Escalas gráficas;

2. Listas de verificação;

3. Escolha forçada;

4. Pesquisa de campo;

5. Método dos incidentes críticos.

6. Método das frases descritivas;

Além deles, existem também os métodos mais modernos e também

muito utilizados por organizações contemporâneas. Dentre eles deve-se

destacar:

7. Avaliação Participativa por objetivos.

8. Avaliação 360º

Existem ainda outros métodos de avaliação, menos considerados em

concursos e pelos grandes autores de livros-texto. Apesar disso, de vez em

quando aparece alguma cobrança desses em concursos. Os seguintes devem

ser destacados:

9. Método comparativo / comparações forçadas;

10. Padrões de trabalho;

11. Observação direta;








12. Avaliação por escrito / relatórios escritos;

13. Escalas de mensuração ancoradas em

comportamentos;

14. Balanced Scorecard.

Deve-se destacar que, na prática, esses métodos não são excludentes

um do outro, mas sim complementares.

- Vamos estudá-los um a um nas próximas páginas!

2.2.1. Escalas gráficas.

As escalas gráficas são elaboradas como uma tabela de dupla entrada

onde os fatores de avaliação ocupam as linhas e os graus de medição do

desempenho ocupam as colunas. Neste contexto, os fatores representam os

critérios de avaliação que a organização levará em conta e os graus de

medição indicam as “notas” que poderão ser atribuídas ao funcionário avaliado

em cada critério.

A escolha dos fatores a serem utilizados é um passo muito importante

neste modelo de avaliação. Perceba que o conhecimento dos fatores de

avaliação a serem utilizados nas escalas gráficas já é uma forte sinalização

para os funcionários sobre o que a organização espera deles, pois representam

aquilo que é valorizado pela organização. Se, por exemplo, uma organização

escolhe a “pontualidade” como um critério de avaliação a ser utilizado, ela está

demonstrando para todos os seus funcionários, independentemente do cargo

ocupado, que este é um aspecto do comportamento que é bastante desejado.

Deve-se destacar ainda que os fatores de avaliação são previamente

definidos com uma descrição sumária, para que fique claro para o avaliador o








que está sendo avaliado em cada fator. Além disso, eles são previamente

graduados, para que o avaliador seja obrigado a dar uma das notas

previamente padronizadas.

Após a escolha dos fatores, a organização deve realizar a graduação

dos graus de avaliação (notas) que poderão ser atribuídos aos seus

funcionários. Geralmente são utilizados de três a cinco graus (ex.: excelente,

bom, regular, ruim, péssimo).

Como sua elaboração e utilização é rápida, fácil e barata, trata-se do

método mais utilizado pelas organizações.

Percebe-se, por outro lado, que as possibilidades de avaliação ficam

limitadas pelo instrumento construído, tanto em termos dos fatores a serem

avaliados quanto em relação às notas que se pode atribuir.

Neste sentido, Chiavenato (2010) destaca que este modelo “é

também muito criticado, quando reduz os resultados da avaliação a expressões

numéricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos para

proporcionar valores objetivos para a avaliação das pessoas. É o caso em que

os graus recebem valores numéricos, como ótimo = 5, bom=4, regular =3,

sofrível=2, e fraco=1”. Por outro lado, Araújo e Garcia (2009) argumentam

que esta técnica envolve tanto uma avaliação qualitativa quanto quantitativa.

Assim, a avaliação numérica seria algo natural, e não um ponto negativo.

Um ponto negativo, sem dúvidas, é o fato de que, por ser numérica, a

avaliação por meio da escala gráfica facilita e muito que o examinador incorra

em erros na hora de dar as notas. Haverá examinadores, por exemplo, que

atribuirão notas mais altas a todos os seus funcionários enquanto outros terão

uma tendência de atribuir notas baixas. Deste modo, para corrigir estas

distorções, faz-se necessário o uso de procedimentos matemáticos e

estatísticos, o que torna o processamento desta avaliação mais trabalhoso.








- Carlos, e o que eu levo para o concurso?

- Resposta: Nunca sabemos o que a banca vai pedir, mas na dúvida,

lembre-se que há autores que dizem que a atribuição de números aos fatores

é algo ruim, enquanto outros dizem que é algo normal!

Apresento, a seguir, um exemplo de formulário de avaliação de

desempenho pelo método das escalas gráficas:

Nome do funcionário: Data:

Fator Bom (3) Regular (2) Ruim (1)

Assiduidade

Sempre está

presente.

Às vezes falta

Falta com

frequência

Responsabilidade

Sempre cumpre

responsabilidades.

Costuma cumprir

responsabilidades

Descumpre

responsabilidades

com frequência.

Qualidade do

trabalho

Trabalho de

excelente

qualidade.

O trabalho

costuma ser bom.

Apresenta trabalho

de baixa

qualidade.








2.2.2. Listas de verificação (checklists).

Este método pode ser considerado uma simplificação do método das

escalas gráficas. Consiste em considerar uma relação de fatores de

desempenho na avaliação de cada funcionário. Com base nesta relação, o

gestor deverá assinalar uma avaliação quantitativa para cada fator avaliado.

A lista de verificação funciona como uma lista de compras, mostrando

ao avaliador cada um dos critérios que ele deve utilizar para avaliar o

desempenho do funcionário.

A seguir, apresento um exemplo de formulário para uso nesta técnica:

Nome do funcionário: Data:

Nota atribuída

(1 é péssimo/5 é ótimo)

Fator a ser avaliado

1 2 3 4 5

Assiduidade

Pontualidade

Qualidade do trabalho

Capacidade de liderança

Iniciativa pessoal

Criatividade

Relacionamento com colegas








2.2.3. Escolha forçada.

Este método busca avaliar o desempenho do funcionário com base em

um conjunto de frases organizadas em blocos. A ideia geral é que, em cada

bloco, o avaliador escolha a frase que melhor representa o comportamento do

funcionário, deixando de lado as demais.

Esta técnica surgiu com o objetivo de acabar com a superficialidade e

a subjetividade do método da escala gráfica, assim como do erro de

generalização, típico daquele método. Deste modo, este método é mais

objetivo e eficaz do que o da escala gráfica.

O essencial desta metodologia é que as frases presentes em cada

bloco deverão caracterizar possíveis desempenhos do funcionário, para que se

escolha aquela que é mais apropriada. A escolha de uma (ou mais) frases

deixará algumas outras sem ser escolhidas, daí o nome “escolha forçada” dado

a este método de avaliação de desempenho.

Trata-se, deste modo, de um método não comparativo, pois não há

uma comparação direta entre um comportamento esperado e o

comportamento real, em gradações. Neste sentido, Araújo e Garcia (2009)

argumentam que o papel do avaliador é de considerar o resultado do

desempenho do indivíduo na tarefa e não a sua personalidade. Eles destacam

ainda que o papel do gestor de pessoas deve ser o de não permitir um

entendimento incorreto da ferramenta, evitando que os seus resultados não

traduzam a realidade.

Cabe destacar alguns detalhes da ferramenta:

Quanto ao número de frases em cada bloco de avaliação, há quem

diga que podem ser duas, quatro, ou mais (Chiavenato, 2010; Carvalho, 2012)

ou quatro ou cinco (Boas e Andrade, 2009). Lembre que a única restrição real

é que precisa ser mais de uma frase em cada bloco!








Além disso, enquanto Carvalho (2012) aponta que apenas uma frase

deverá ser escolhida, Chiavenato (2010) ressalta que poderão ser escolhidas

até duas frases que representem o funcionário, ou ainda a frase que mais

representa o desempenho e a que mais se distancia.

A seguir, apresento um exemplo simplificado de instrumento para

avaliação de desempenho por escolha forçada. Perceba que a sua elaboração é

complexa, envolvendo estudos sobre que frases devem estar em cada bloco.

Apesar disso, sua aplicação é bastante simples, pois com um breve

treinamento o avaliador pode utilizar o instrumento sem maiores problemas.

Nome do Funcionário: Data:

Identifique a frase que mais se relaciona com o funcionário em cada

Bloco:

Bloco 1:

( ) É muito produtivo

( ) É muito sociável

( ) Tem dificuldade com números

( ) É proativo a maior parte do tempo.

Bloco 2:

( ) Conhece suas rotinas de trabalho

( ) Tem facilidade em lidar com colegas e clientes

( ) Possui facilidade para tomar decisões

( ) Não assume riscos








2.2.4. Método das frases descritivas.

O método das frases descritivas apresenta ao avaliador uma relação

de frases que representam comportamentos previamente estipulados, tanto

positivos quanto negativos para o trabalho. Com base nestas frases, o

avaliador deverá assinalar livremente às frases que identificam o

comportamento do funcionário e aquelas que são opostas ao seu

comportamento.

Com base nisto, as respostas assinaladas com um SIM são

computadas (positiva e negativamente) para atribuição de um desempenho

total ao funcionário.

Considera-se que os resultados obtidos por este método são pouco

expressivos e imprecisos, não sendo de grande utilidade para a organização.

2.2.5. Pesquisa de campo.

Este método tradicional de avaliação de desempenho é tido como um

dos mais completos, pois considera o princípio de responsabilidade de linha e

função de Staff da gestão de pessoas, ou seja, a gestão de pessoas deve ser

conduzida (realizada) pelos gerentes dos departamentos e áreas da

organização com o apoio de uma área especializada em gestão de pessoas.

Na pesquisa de campo acontece a aplicação desse princípio à

avaliação de desempenho: os gestores (linha) avaliam o desempenho do

funcionário em conjunto com um especialista em avaliação de desempenho

(staff). Esta avaliação se dá a partir de entrevistas realizadas pelo especialista

em avaliação com os gerentes de linha, de modo a cobrir os tópicos previstos

em formulário próprio.








Araújo e Garcia (2009) destacam que essa forma de avaliação reforça

a validade do processo de avaliação de desempenho, diminuindo a

tendenciosidade dos gestores e permitindo ainda que a administração da

organização conheça o grau de brandura ou severidade existentes nos

avaliadores (gestores) de cada unidade ou departamento.

Você deve saber ainda que este método se desenvolve em quatro

etapas:

1. Entrevista para análise inicial;

2. Entrevista para análise complementar;

3. Planejamento de medidas necessárias;

4. Acompanhamento dos resultados.

É só memorizar!

2.2.6. Método dos incidentes críticos.

Nesse método, o avaliador deve identificar os incidentes críticos do

desempenho do funcionário, que representam as características mais extremas

e memoráveis que se relacionam com desempenhos altamente positivos

(representando o sucesso) ou altamente negativos (representando o fracasso).

Este tipo de avaliação não se preocupa com o desempenho tido como

normal, mas sim com o desempenho excepcionalmente bom ou ruim. Neste

sentido, Chiavenato (2010) afirma que esta avaliação aproxima-se da técnica

de administração por exceções de Taylor.








Percebe-se, deste modo, que trata-se de uma forma de enfocar os

pontos fortes e fracos do funcionário, não se importando com alguns

aspectos de sua personalidade.

Um ponto importante a ser destacado aqui é que, em geral, não é

recomendado que se espere longos intervalos de tempo para registrar os

incidentes críticos. Boas e Andrade (2009) chegam a sugerir que o responsável

pela avaliação pode optar por atualizar a ficha de incidentes críticos do

funcionário ao final de cada jornada de trabalho, a cada dois dias ou

semanalmente.

Além disso, deve ser destacado também que a organização precisa

estar atenta para evitar injustiças com base na aplicação deste método, dado

que ele pode ser influenciado por tendências gerais dos gestores de preferirem

determinados comportamentos, estilos pessoais, etc.

2.2.7. Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO).

A avaliação participativa por objetivos (AAPO) é uma técnica mais

moderna de avaliação do desempenho, sendo mais aberta à participação do

funcionário no próprio processo de avaliação - do início ao fim - o que

possibilita maior envolvimento e motivação dos funcionários para atingir os

objetivos definidos. Note que ela também pode ser chamada de avaliação

participativa por resultados, já que o objetivo é o resultado a ser alcançado!

Você deve ter atenção. Não se trata de administração por objetivos,

mas avaliação. E ela é participativa! Sobre isto, Chiavenato (2010) destaca:

E aqui ressurge a velha Administração por

Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem

aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga








arbitrariedade, autocracia e contínuo estado de tensão

e aflição dos envolvidos que caracterizaram a sua

implantação na maioria das organizações.

Apesar dessa ressalva feita por Chiavenato, você deve ter em conta

que a APO, por si só, não era autocrática e arbitrária. Na verdade, os seus

princípios buscavam um sistema democrático e participativo na organização. O

que aconteceu na prática foi diferente: as ideias básicas de fixar objetivos

foram deturpadas pelas organizações, que passaram a conviver com um clima

negativo de cobranças excessivas e autocracia.

Entendendo esta diferença, podemos passar para a compreensão das

seis etapas da APPO:

1. Formulação de objetivos em consenso: trata-se do primeiro

passo para a realização da avaliação participativa por objetivos.

Os objetivos a serem atingidos pelo funcionário não são

impostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerente

e funcionário. Perceba como esta ideia traz em si conceitos

modernos de motivação, como os da Teoria de Fixação de

Objetivos e os da Autoeficácia.

2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dos

objetivos ficados: quando disse que os objetivos devem ser

formulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Os

funcionários e os gerentes tem que concordar de fato com o que

está sendo combinado. Não cabe ao gerente coagir o funcionário

para que este assine um papel concordando com os objetivos

se, na verdade, este não está comprometido com os mesmos. O

processo de negociação e aceite dos objetivos em consenso

busca fazer com que o funcionário se comprometa no seu íntimo

em alcança-los. Assim, ele certamente se motivará mais para a








busca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria da

Fixação de Objetivos é uma boa referência. Além dela a

Autoeficácia também se faz presente, pois o funcionário só

concordará e entrará em consenso com um objetivo se acreditar

que possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstra

autoeficácia, melhorando, por si só, o desempenho;

3. Negociação com o gestor para a alocação de recursos

necessários para o alcance dos objetivos: uma vez

definidos os objetivos a serem atingidos com a aceitação e

comprometimento do funcionário, deverá haver uma negociação

entre o gestor e o funcionário quanto aos recursos a serem

alocados para a realização dos objetivos. Neste sentido, os

recursos representam os meios para atingir os fins fixados,

podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba para

viagens, máquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situação

na qual seja fixado o objetivo de vender 100 aviões de uma

nova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Para

vender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimento

técnico e recursos para viajar em busca de compradores em

potencial. Se estes recursos não estiverem disponíveis, o

objetivo não poderá ser atingido! Por isso, é papel do gestor

proporcionar o apoio e recursos necessários para que os

objetivos possam ser alcançados;

4. Desempenho: é a realização do trabalho pelo funcionário no

sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para

Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO está

aqui. O funcionário deve escolher livremente a estratégia

pessoal a ser utilizada para alcançar os objetivos, com

autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma que

achar mais apropriada. O papel do gerente não é o de impor e








controlar o trabalho do funcionário, mas sim o de oferecer

aconselhamento e orientação, sempre com foco nos objetivos a

serem atingidos.

5. Contínuo monitoramento e comparação dos resultados

com os objetivos fixados: é nesta etapa que os resultados

vão sendo medidos conforme vão sendo obtidos, o que

possibilita o acompanhamento do esforço empreendido e dos

resultados alcançados. É importante que a ferramenta de

medição apresente resultados reais e que, sempre que possível,

o próprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, o

papel do gestor é ajudar o funcionário em sua autoavaliação,

isto é, a comparação do desempenho real com o fixado

inicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximação

desta metodologia com a Teoria da Fixação de Objetivos;

6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: trata-

se de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO. É

aqui que o funcionário deverá receber informações sobre como

está caminhando para o atendimento dos objetivos fixados.

Além disso, ele deve receber suporte de comunicação para

reduzir dissonâncias entre o que ele percebe e a realidade. O

foco estará no aumento das consistências informacionais. Com

base nas informações repassadas e no monitoramento contínuo,

o funcionário avaliará em conjunto com o seu gerente a relação

esforço realizado/desempenho obtido.

Note que esse processo descrito nas etapas acima é um processo

interativo, ou seja, as etapas não se isolam completamente uma da outra,

acontecendo de forma inter-relacionada. Entenda o conceito geral de cada uma

sabendo que elas se misturam.








Perceba ainda que o foco deste modelo de avaliação não está em

olhar o desempenho que o funcionário teve no passado e avaliá-lo, mas sim

em conseguir que um desempenho futuro seja alcançado.

2.2.8. Avaliação 360 graus.

Esta moderna técnica de avaliação de desempenho é bastante

cobrada em concursos de todas as bancas! Tenha bastante atenção!

Os modelos que discutimos anteriormente são executados por uma

pessoa ou um grupo de pessoas (que representa o avaliador) e um funcionário

(que representa o avaliado). Diferentemente deles, a avaliação 360 graus

(também chamada de avaliação em rede) busca dar maior abrangência à

dinâmica de quem é o responsável pela avaliação de desempenho.

Neste sentido, sua principal característica é que todas as pessoas que

orbitam em torno do profissional avaliado podem participar da avaliação de

desempenho, incluindo seu superior, seus colegas de trabalho, os fornecedores

e cliente internos e externos com quem o profissional se relaciona, e até

mesmo o próprio avaliado (através de uma autoavaliação), além de outras

pessoas com quem ele tenha contato no exercício de suas atividades.

Vamos ter uma ideia visual da técnica:








As principais vantagens dessa técnica incluem: fazer com que os

funcionários possam estar ajustados às demandas de todos os stakeholders

interessados no seu trabalho, seja interna ou externamente à organização;

qualidade da informação é melhor; retroação permite o auto desenvolvimento

do funcionário.

Dentre as principais desvantagens, destaco: o avaliado deve estar

com a mente aberta para receber o conteúdo da avaliação, dado que ele terá

que lidar com a opinião de vários grupos diferentes sobre o seu trabalho,

podendo gerar ressentimentos; o sistema é complexo para se implementar e

mais caro do que outros métodos; as retroações podem ser conflituosas entre

si. Outro ponto negativo é que, na prática, muitas organizações permitem aos

funcionários escolher os colegas e subordinados que responderão a avaliação,

o que pode influenciar nos resultados.

Funcionário

(autoavaliação)

Gerentes

Colegas

Subordinados

Fornecedores

Clientes








Apesar dos pontos negativos, este tipo de avaliação é muito bom e

bastante utilizado por organizações mais modernas. Nele, ao final do processo

avaliativo, o funcionário recebe feedback sobre o resultado da avaliação de

acordo com os diferentes “grupos” de avaliadores (stakeholders) para que

possa ter uma percepção consistente sobre o seu desempenho, diminuindo as

dissonâncias e maximizando as consonâncias.

Neste sentido, é importante que um que o feedback seja passado para

o funcionário avaliado com as devidas explicações, como uma forma de

mostrá-lo onde ele precisa se desenvolver, para que este não perceba a

avaliação como uma série de críticas vindas de todos os lados.

Assim, o resultado da avaliação de desempenho 360 graus servirá

também para que seja elaborado, em conjunto com o gerente e com o suporte

da área especializada em gestão de pessoas, um plano de desenvolvimento

para o funcionário.

2.2.9. Método comparativo / comparações forçadas.

É o método de avaliação de desempenho que consiste em comparar

uma pessoa com outra, ou com o grupo no qual ela se insere. Uma forma de

aplicação é a de comparação aos pares, onde o desempenho individual é

comparado entre cada dois funcionários.

Robbins (2010) afirma que os dois tipos de comparação mais comuns

são:

1. Distribuição forçada: se compara o desempenho dos

funcionários para distribuí-los em grupos, como quando a

organização deseja premiar os 20% melhores funcionários.








Nesse caso, o desempenho será comparado para criar o grupo

dos 20% melhores e os 80% piores.

2. Ordenação simples: é a comparação de funcionários para que

se chegue a uma lista completa, do melhor para o pior.

E como se realizam essas comparações? Na verdade, trata-se de um

cruzamento dos resultados das avaliações de desempenho individuais. Com

isso, é possível o estabelecimento de padrões desejáveis e indesejáveis de

comportamento dos indivíduos no grupo, possibilitando que o seu desempenho

seja também comparado a esses padrões. É de simples aplicação, sendo útil

quando não se dispõe de um método mais refinado.

2.2.10. Padrões de trabalho.

Este método é uma variação do método comparativo, uma vez que

através dele a organização estabelece metas de trabalho e administração para

que as pessoas da organização possam seguir, sendo destinadas à melhora da

produtividade. (Oberg, 1997, apud Araújo e Garcia, 2009)

2.2.11. Observação direta.

A observação direta é a simples observação do desempenho pelo

avaliador. Devo reforçar que esta técnica (assim como as outras) não exclui o

uso das demais. Apesar de parecer ultrapassada, ela ainda é bastante

utilizada.








Araújo e Garcia (2009), aplicando esta técnica à avaliação da

participação dos alunos em uma sala de aula por um professor, destacam que

“é bom ressaltar que a observação direta pode ser desastrosa, porque,

nesse caso, o avaliador pode dar a interpretação que desejar a determinado

comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar do alunado

em observação”.

2.2.12. Avaliação por escrito / relatórios escritos.

A avaliação por relatórios escritos é de forma indefinida, consistindo

apenas em uma avaliação escrita sem restrições de critérios a serem

avaliados. Na verdade, são simples relatórios escritos que descrevem os

pontos fortes e fracos do desempenho do funcionário, relatando ainda seu

desempenho histórico e os pontos de melhoria a serem observados no futuro.

Assemelha-se aos incidentes críticos na medida em que o enfoque é

dado a uma avaliação dos pontos positivos e negativos do funcionário, mas é

muito mais ampla por considerar que o avaliador pode escrever livremente

sobre o desempenho e suas consequências, podendo, por exemplo, apresentar

as potencialidades de desenvolvimento do avaliado, se julgar interessante.

Uma importante desvantagem é que, por não haver critérios pré-

estabelecidos, fica difícil a comparação entre diferentes classificações

atribuídas pelos avaliadores, o que não impossibilita o uso desta técnica.

Este método é de simples aplicação, mas é bastante influenciado pela

capacidade escrita e pelo raciocínio e viés do avaliador, que pode gerar bons

ou péssimos relatórios de avaliação. Apresenta dificuldade ainda para

comparar o desempenho de diferentes pessoas, dada a subjetividade utilizada.








2.2.13. Escalas de mensuração ancoradas em desempenho

É uma combinação das técnicas de incidentes críticos e da escala

gráfica. Neste caso, são identificados elementos críticos para um desempenho

elevado e para um desempenho baixo no trabalho. Estes são transformados

em critérios para avaliação do indivíduo no trabalho com base em

comportamentos reais e não em traços gerais idealizados.

2.2.14. Balanced Scorecard (BSC).

Você deve estar estranhando o Balanced Scorecard, ferramenta típica

da disciplina de estratégia empresarial, sendo apresentado aqui como

ferramenta de avaliação de desempenho.

Trata-se de uma possibilidade bastante atual, segundo Araújo e

Garcia (2009), pois esta ferramenta desdobra a estratégia da empresa em

indicadores para cada funcionário, alinhando o desempenho a ser realizado

com a estratégia da organização como um todo.

Por isso, resolvi trazer uma discussão mais completa sobre esse tema

em nossa aula, para você não ser pego(a) de surpresa na hora da prova!

O Balanced Scorecard (BSC) é uma importante ferramenta para a

gestão estratégica. Ele consiste em desdobrar os objetivos de uma empresa

em indicadores de desempenho para o monitoramento estratégico, ligando o

planejamento estratégico à gestão do dia a dia organizacional.

Esta ferramenta parte do princípio de que as medidas financeiras

tradicionais não captam a totalidade do esforço organizacional em busca de

objetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton),

questões financeiras e não financeiras podem servir como medidas de








desempenho. Até mesmo os sistemas de mensuração organizacionais podem

exercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!

De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como um

sistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo,

traduzindo visão de futuro, missão e estratégia organizacional em indicadores

e metas atribuíveis a cada indivíduo, de forma integrada.

O BSC dá a devida importância aos indicadores financeiros

tradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ação e a

margem de contribuição, mas também considera outras perspectivas

estratégicas para a organização, num total de quatro:

1. Perspectiva financeira

Esta perspectiva, que também pode ser chamada de

perspectiva do acionista, considera que os indicadores

financeiros são medidas objetivas para acompanhar como as

ações estratégicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo)

contribuem para o resultado da organização.

Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas e

indicadores de curto e médio prazo, a serem monitorados

estrategicamente em busca do sucesso da organização.

Geralmente é nesta perspectiva que se encontram os principais

objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno ao

acionista.

Organizações públicas e sem fins lucrativos raramente têm

objetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmente








representa, para estas organizações, uma restrição e não o

foco.

2. Perspectiva do cliente

Esta perspectiva traduz em indicadores como o cliente percebe

a organização e o seu impacto estratégico, geralmente ligado à

missão da organização.

É possível enquadrar os interesses dos clientes em quatro

categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços.

As organizações públicas e sem fins lucrativos geralmente têm

foco em seus públicos-alvo, que se encontram,

tradicionalmente, nesta perspectiva.

3. Perspectiva dos processos internos

Deve refletir os processos organizacionais que exercem maior

impacto sobre a satisfação do cliente e os resultados da

organização.

4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou

inovação).

Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhorias

contínuas na organização em termos de capacitação do pessoal

e dos sistemas, de motivação, de competências, etc.

É aqui que se encontram os principais ativos intangíveis da

organização.

Apesar de estas quatro perspectivas representarem o padrão para

aplicação do BSC, elas podem ser adaptadas para cada realidade.








A título de exemplo podemos imaginar organizações no setor público

substituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de custos, ou de

recursos necessários. Esta perspectiva, em organizações do setor público e

sem fins lucrativos, raramente será tida como o objetivo fundamental, mas sim

como uma restrição para que os objetivos principais sejam atingidos.

A perspectiva do cliente, no setor público, poderia ser substituída por

perspectiva do cidadão, do público interessado, dos participantes, etc..

Geralmente é nesta perspectiva que está o foco principal deste tipo de

organização, que deverá incluir a perspectiva dos públicos interessados e dos

participantes. É uma visão moderna, alinhada com o modelo de administração

pública gerencial.

Como vimos, para efeito de adaptação do modelo, o nome das

perspectivas pode mudar, mas o importante é que a ideia central de cada uma

delas seja mantida. Em concursos geralmente se pede o nome das

perspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro deixar vocês

prevenidos(as)!

Vamos visualizar as quatro perspectivas tradicionais:








Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organização

para que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempo

em que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos

intangíveis necessários para um bom desempenho. O BSC considera tudo,

tanto o tangível quanto o intangível!

Como vimos, a proposta do BSC é centrada sobre os principais

processos gerenciais da organização relacionados à elaboração e

implementação da estratégia, como planejamento dos recursos, orçamentos e

relatórios.

Observem que, para esta ferramenta, a visão, a estratégia e a

alocação dos recursos vêm de cima para baixo na organização.

Já a implementação, a inovação, o feedback e a aprendizagem

fluem de baixo para cima!

Aprendizagem e crescimento

Clientes

Financeira

Balanced Scorecard

Processos Internos








- OK, E para que serve o BSC?

As principais funções do BSC são:

1. Esclarecer e atualizar a estratégia;

2. Divulgar a estratégia de toda a empresa (comunicar!);

3. Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a

estratégia;

4. Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo prazo e

aos orçamentos anuais;

5. Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;

6. Conduzir avaliações do desempenho periódicas para conhecer

melhor a estratégia.

Para que a organização consiga utilizar o BSC com eficácia e atingir

suas funções, alguns princípios devem ser observados:

1. Princípio 1: Traduzir a estratégia em termos

operacionais.

A estratégia deve se desdobrar em metas e estas devem se

decompor em indicadores específicos para que a empresa possa

ser administrada estrategicamente. Este princípio traduz a

integração entra a estratégia e os níveis tático e operacional da

organização.

2. Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia.

Toda a organização deve estar alinhada à estratégia. Até

mesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada em

função da estratégia a ser adotada.








3. Princípio 3: Transformar a estratégia em uma atividade

do dia a dia de todos.

A estratégia da organização precisa ser comunicada com

eficácia para todos os membros da organização, de modo que

cada um a compreenda e possa contribuir para que a estratégia

seja concretizada. Assim como nos princípios anteriores, trata-

se de uma integração da organização à estratégia.

4. Princípio 4: Estratégia é um processo contínuo.

Todos os membros da organização devem entender que a

estratégia é um processo contínuo, e não estanque. As

estratégias são definidas, implementadas, monitoradas,

corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que a

estratégia funcione!

O acompanhamento deve ser contínuo e o estabelecimento de

reuniões de monitoramento, encontros e momentos para

verificação do andamento da estratégia facilita a ligação entre a

estratégia e o dia-a-dia organizacional.

5. Princípio 5: Mobilizar as mudanças através da liderança

executiva.

Como o ambiente está em constante mudança e a estratégia,

enquanto processo contínuo, está sempre buscando se adaptar,

é fundamental a mobilização da liderança executiva para

equilibrar a tensão entre a mudança necessária para que a

estratégia seja cumprida e a estabilidade necessária para o dia-

a-dia organizacional.








Tendo estes princípios em mente, e com base nos objetivos

estratégicos definidos, é possível a utilização do BSC. Neste sentido, dois

documentos devem ser elaborados:

1. O Mapa Estratégico;

2. O Painel de Desempenho / Painel Estratégico.

Vamos estudar melhor cada um deles?!

O Mapa Estratégico

O mapa estratégico busca estabelecer uma relação de causa e efeito

que conecta os resultados desejados com os seus vetores ou impulsionadores -

que podem levar ao resultado pretendido. Estas relações buscam tornar claros

os vínculos mais significativos das relações estabelecidas entre os objetos

centrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relações de causa e efeito

podem ser claramente identificadas pelas setas do mapa.

Para ilustrar, localizei um mapa estratégico parcial levantado em uma

pesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) :








Veja como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando com

clareza a relação de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que se

busca é o lucro, dentro da perspectiva financeira!

O Painel de Desempenho / Painel Estratégico

Enquanto o mapa estratégico mostra a relação de causa e efeito

entre diferentes objetos do mapa, o painel estratégico, enquanto quadro de

bordo da estratégia, busca traduzir em metas, indicadores e ações os objetivos

estratégicos e sua localização no mapa estratégico. Este documento é de

grande importância para deixar claro a toda a organização o papel de cada um

na implementação da estratégia com o uso do BSC.

A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al.,

2007) apresenta um destes painéis (parcial) como consequência da elaboração

do mapa estratégico:








Note que este painel considerou apenas alguns dos vetores

abordados pelo mapa estratégico e seus objetivos relacionados, buscando

traduzi-los em metas, indicadores e ações a serem tomadas.

Este mapa está incompleto, pois foi elaborado com base em

informações de uma empresa real, que não quis divulgar toda a sua estratégia.

Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas,

indicadores e ações para cada um dos objetivos estratégicos e vetores

identificados no mapa estratégico.

- Além de entender sobre avaliação de desempenho e conhecer

as técnicas, você de deve ter em mente ainda os erros que podem

acontecer nesse processo. Vamos estudar os erros típicos mais

prováveis de serem cobrados no concurso!








2.3. Erros no processo de avaliação do desempenho.

Durante a realização da avaliação de desempenho diversos erros

podem ocorrer, afinal de contas, errar é humano! Na verdade, os erros

ocorrem principalmente por conta da falta de habilidade e treinamento dos

avaliadores! Assim, é fundamental que a organização treine os avaliadores

para que o processo de avaliação de desempenho seja bem conduzido!

Os principais erros que podem acontecer e que você deve ter em

mente para o seu concurso são:

Efeito Halo

É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizar

avaliações positivas com base em poucos fatores

observados. Há autores que dizem que ele é efeito de

generalização (em geral!), desconsiderando o Efeito

Horn (que falarei a seguir). Tenha atenção!

Efeito Horn

É o oposto do efeito Halo. É a tendência que uma pessoa

pode ter de generalizar avaliações negativas com base

em poucos fatores observados.

Erro de tendência

central

É a tendência que a pessoa pode ter a não atribuir notas

nem muito altas nem muito baixas para um candidato,

tendendo sempre a uma avaliação “média”, no meio da

escala adotada.

Recência

É o erro que decorre do fato de que as pessoas se

lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador só

anotar as percepções sobre os candidatos após várias

entrevistas, é mais provável que incorra nesse erro. A

solução é realizar anotações frequentes.

Leniência Este erro decorre da dificuldade do examinador de








observar diferenças entre os candidatos, tendendo a

realizar uma avaliação positiva.

Severidade

É o reverso da moeda da leniência. Aqui o avaliador não

consegue ver diferenças entre os candidatos, tendendo

a caracterizá-los negativamente.

Contraste

É quando o avaliador erra por se tomar como referência

de comparação. A comparação é feita ao avesso: “o que

eu tenho e o candidato não tem”

Similaridade

É o parecido com o contraste. O examinador continua se

tendo por referencia, mas busca características similares

a si próprio no candidato.

Tendenciosidade

Trata-se do erro que decorre da avaliação com base em

preconceitos ou tendências pessoais do avaliador. Ex.:

Se um candidato chega à entrevista sem fazer a barba

pode ser tido como preguiçoso, mesmo que seja um

bom profissional.

Erro de cansaço O avaliador, quando cansado pela rotina, pode começar

a errar na avaliação.

Falsidade O avaliador pode, conscientemente, ocultar ou distorcer

informações para prejudicar ou beneficiar o avaliado.

Critério Único É a avaliação feita com base em apenas um critério, que

não considera o desempenho como um todo.

Unilateralidade Neste erro, o avaliador valoriza aspectos que ele,

unilateralmente, julga importantes, mesmo que eles não

o sejam para a organização ou para o trabalho realizado








pelo avaliado.

Força do hábito

É o julgamento do avaliado com base em avaliações

anteriores que foram feitas. Por força do hábito, as

avaliações atuais terminam sendo baseadas no passado.

Não compreensão

dos fatores

avaliados / falta

de técnica

Se o avaliador não conhecer claramente os fatores de

avaliação, poderá avaliá-los de forma incorreta com

base apenas em seu bom senso, gerando distorções no

processo por não discernir informações importantes das

irrelevantes.

Vamos agora para as questões comentadas de nossa aula!

Um Abraço e boa continuação com os estudos!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier








3. Questões Comentadas.

QUESTÕES SOBRE GESTÃO DO DESEMPENHO

1. (CESPE/TCU/Técnico Federal de Controle Externo/2015)

A capacidade de influenciar o comportamento dos indivíduos é a ideia central que sustenta um programa de avaliação de desempenho.

Comentário: Questão de pura interpretação. O que tem por trás da realização de

um programa de gestão e avaliação de desempenho? A ideia de que é possível ter um desempenho melhor no futuro, ou seja, de que é possível influenciar o comportamento dos indivíduos para que estes apresentem um desempenho superior.

GABARITO: Certo

2. (CESPE/DEPEN/Agente Penitenciário/2015) O desempenho profissional eficiente resulta da combinação das características pessoais do indivíduo, do tipo de atividade que ele exerce e do ambiente de trabalho onde ele se encontra inserido

Comentário: O desempenho é resultado de que? Segundo a maior parte dos

autores, motivação, capacidade e condições organizacionais favoráveis. A questão falou em características dos indivíduos, atividades que eles exercem (essas duas primeiras certamente se relacionam com a motivação e a capacidade do indivíduo), além do ambiente (condições organizacionais). Assim, entende-se que a banca adotou um viés interpretativo nessa assertiva, que está certa.

GABARITO: Certo

3. (CESPE/STJ/Analista Judiciário - Área Administrativa/2015) Em geral, as organizações têm utilizado modelos de gestão de desempenho cuja fundamentação restringe-se aos comportamentos, dado que os resultados podem ser previstos a partir da avaliação desses comportamentos.

Comentário: As dimensões básicas do desempenho nos modelos utilizados pelas

organizações são os esforços (comportamentos) e resultados, já que eles precisam andar juntos, pois comportamentos não necessariamente conseguem prever os resultados que serão alcançados!

GABARITO: Errado








4. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2014) Na avaliação por objetivos, cabe ao gerente, de forma unilateral, definir as metas que serão consideradas para fins de mensuração do rendimento de seus subordinados em determinado período de tempo.

Comentário: Na avaliação por objetivos é importante que as metas sejam fixadas

de comum acordo entre chefe e subordinado, já que se os funcionários não concordarem com as metas não terão compromisso com sua realização.

GABARITO: Errado

5. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública/2014) Entre os critérios de avaliação de desempenho comportamental incluem-se a produtividade no trabalho, o conhecimento de métodos e de técnicas inerentes ao cargo, o trabalho em equipe e o comprometimento com o trabalho.

Comentário: Questão escorregadia. Todos os critérios apresentados são ligados à

avaliação do desempenho, mas o candidato deveria observar que nem tudo está ligado ao comportamento (esforços) - como pedido na questão, pois a produtividade no trabalho está ligada aos resultados obtidos!

GABARITO: Errado

6. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública/2014) Na gestão do desempenho humano em organizações, em razão da centralidade do feedback e da orientação comportamental, é necessário complementar os métodos de avaliação do desempenho com pesquisas sobre o contexto de trabalho.

Comentário: Questão que exige muita interpretação por parte do candidato. Veja

só: o que significa "centralidade do feedback"? Significa que o feedback é central para o funcionamento da gestão do desempenho humano, o que está certo. Além disso, a gestão do desempenho é orientada ao comportamento (e também para os resultados!).

Além disso, a assertiva afirma que é preciso complementar a avaliação de desempenho com pesquisas sobre o contexto de trabalho, o que faz sentido, já que é importante verificar se o contexto organizacional é favorável ao desempenho!

GABARITO: Certo

7. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Um dos problemas no uso de medidas de produtividade em avaliações de desempenho diz respeito ao fato de que os








resultados não dependem unicamente do esforço e capacidade dos funcionários.

Comentário: Mais uma questão que busca interpretação do candidato. Essa seria

melhor lida em ordem inversa: "Os resultados não dependem unicamente do esforço e capacidade

dos funcionários, e esse é um dos problemas do uso de medidas de produtividade nas avaliações de desempenho".

Está correta! Os resultados realmente não dependem exclusivamente do esforço, por isso usar apenas medidas de produtividade para avaliar o desempenho é um erro!

GABARITO: Certo

8. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Desempenho refere-se ao conjunto de comportamentos manifestados pelo indivíduo no exercício de suas atribuições e responsabilidades no trabalho, bem como aos resultados decorrentes dessa expressão comportamental.

Comentário: Em outras palavras: desempenho = comportamentos (esforços +

resultados). Está certa! GABARITO: Certo

9. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Na gestão do desempenho, a definição dos objetivos e metas individuais é responsabilidade dos supervisores, que em seguida combinam com os funcionários as estratégias de trabalho necessárias para que se possa cumpri-los.

Comentário: É preciso entender que, de forma geral, a fixação de objetivos e

metas deve ser feita de comum acordo entre chefes e subordinados, já que quando são definidas de forma unilateral, as metas e objetivos podem não receber o compromisso de realização pelos funcionários.

GABARITO: Errado.

10. (CESPE/Polícia Federal/Agente Administrativo/2014) A maioria dos métodos de avaliação de desempenho fornece informações a respeito do contexto de trabalho, além de medir o comportamento e a produtividade individual.

Comentário: Em geral, os métodos de avaliação de desempenho não estão

voltados para o contexto de trabalho, por isso devem ser complementados por técnicas específicas que levantem informações sobre este.

Como a questão afirma que o contexto é um dos focos da maioria dos métodos de avaliação de desempenho, está errada.








GABARITO: Errado.

11. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Em geral, os métodos de avaliação mensuram, além do comportamento e da produtividade, aspectos ambientais e motivacionais, visando, portanto, o aprimoramento do desempenho dos funcionários.

Comentário: Os métodos de avaliação de desempenho não mensuram aspectos

ambientais, e sim o desempenho humano. Lembrando que o desempenho são os esforços realizados e resultados alcançados como resultado dos seguintes fatores: motivação, capacidades e contexto favorável.

GABARITO: Errado.

12. (CESPE/MJ/Administrador/2013) A gestão por competências e a gestão do desempenho são compostas de processos similares de trabalho que visam a articulação entre desempenho organizacional e o desempenho individual.

Comentário: Tanto gestão por competências quanto gestão do desempenho

buscam que os indivíduos contribuam para o desempenho da organização. É o que está dito na questão, só que em outras palavras.

GABARITO: Certo.

13. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise Processual/2013) Em um modelo de gestão de desempenho, devem constar mecanismos de avaliação de diversos níveis, como corporativo, funcional, grupal e individual, devendo-se avaliar, ainda, a qualidade e a produtividade dos produtos e serviços produzidos pela organização.

Comentário: Questão interpretativa. Para a gestão do desempenho é necessário

considerar aspectos em diferentes níveis, desdobrando dos mais elevados (corporativo) até o indivíduo, avaliando qualidade e produtividade, por exemplo, como mencionado pela questão.

GABARITO: Certo.

14. (CESPE/Especialista em Gestão de telecomunicações - psicologia/2013) Entre as estratégias de gerenciamento de desempenho empregadas no setor público incluem-se as remunerações variáveis, instituídas com base nos princípios da expectância e da valência motivacional

Comentário:








Esta questão mistura avaliação do desempenho com motivação das pessoas.

Remunerações variáveis realmente são implementadas no setor público como forma de gerir o desempenho. Apesar disso, isso não é implementado com base na teoria da expectância. Trata-se de simples recompensa pelo desempenho favorável, muito mais facilmente associável com a teoria do reforço de Skinner.

GABARITO: Errado.

15. (CESPE/MI/Assistente Técnico Administrativo/2013) Embora a motivação enseje empenho no trabalho, o desempenho individual também depende da presença de habilidades relevantes para o trabalho e de fatores contextuais, tais como o apoio da organização.

Comentário: O desempenho pode ser tido como o resultado do conjunto de

motivação, capacidades e contexto organizacional favorável, como está dito pela questão!

GABARITO: Certo.

16. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento estratégico e o sistema de gestão do desempenho organizacional fornecem insumos relevantes ao processo de avaliação de necessidades de treinamento.

Comentário: A avaliação das necessidades de treinamento deve levar em conta as

competências que a organização deseja construir, as necessidades do cargo e da organização, assim como aspectos como motivação e estratégia organizacional.

Assim, certa a resposta! GABARITO: Certo.

17. (CESPE/EBC/Analista/2011) As avaliações de desempenho, instrumentos valiosos para a alta administração de uma organização, servem como base de alocação de recompensas, auxiliam a tomada de decisão, permitem a identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionários.

Comentário: Está correto! A avaliação de desempenho permite muito mais do que

simplesmente o pagamento de remuneração variável ou a promoção do melhor candidato. Elas possibilitam ainda diversas outras coisas, como as mencionadas pela questão.

GABARITO: Certo.








18. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os sistemas de avaliação de desempenho devem enfatizar os métodos que avaliam traços, que são mais precisos do que os métodos que avaliam comportamentos e mais úteis no feedback aos funcionários avaliados.

Comentário: O foco da avaliação do desempenho humano deve ser sobre o

comportamento das pessoas e sobre os resultados obtidos através desses comportamentos, não sobre os traços pessoais de cada um.

GABARITO: Errado.

19. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os critérios que definem o que é o bom e o mau desempenho devem ser estabelecidos na segunda etapa do processo de avaliação, após a aplicação do diagnóstico de desempenho pelos supervisores.

Comentário: O que a questão está dizendo é que primeiro o desempenho é medido

e depois são estabelecidos os critérios para dizer o que é um desempenho bom e um desempenho ruim.

Está errado! É exatamente o contrário! GABARITO: Errado.

20. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A avaliação de desempenho pode ser usada como critério de validação dos processos de seleção de pessoal.

Comentário: De fato, a avaliação de desempenho pode ser utilizada para que se

verifique se os processos de recrutamento e seleção de pessoas estão funcionando bem: o funcionário bem avaliado indica que ele foi bem recrutado e selecionado!

GABARITO: Certo.

21. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Uma organização que deseje elaborar instrumento de avaliação e desempenho de fácil montagem e de fácil utilização deve evitar a utilização do método de incidentes críticos.

Comentário: O método dos incidentes críticos é um método que consiste em

identificar os picos de desempenho positivos e negativos do funcionário, sendo de fácil estabelecimento e implementação.

É o contrário do que está dito na questão, que está errada! GABARITO: Errado.

22. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Considere que, em determinada organização, se utilize um instrumento de avaliação em que sejam atribuídas notas de regular a








excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade e capacidade de trabalho. Nessa situação, o instrumento de avaliação pode ter sido elaborado com base no método de avaliação do tipo escala gráfica.

Comentário: Está totalmente de acordo com o método das escalas gráficas, que

permite a atribuição de notas já previstas à critérios pré-estabelecidos. GABARITO: Certo.

23. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso um avaliador atribua a mesma nota para diversos aspectos do comportamento do avaliado, demonstrando influenciar-se pelo aspecto que lhe chama mais atenção no desempenho do avaliado, ele praticará o vício de avaliação denominado erro de tendência central.

Comentário: A questão estaria correta se tivesse falado em efeito de Halo, pois é

este que está descrito. GABARITO: Errado.

24. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Se uma organização pretender adotar método de avaliação de desempenho que afaste a subjetividade do avaliador do processo de avaliação, ela deve adotar o método de avaliação denominado escolha forçada.

Comentário: Em outras palavras, a questão quer que você diga se o método da

escolha forçada afasta a subjetividade do avaliador. Trata-se de uma de suas características, uma vez que ele é bastante objetivo ao obrigar o avaliador a escolher entre uma ou mais das alternativas disponíveis.

GABARITO: Certo.

25. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O processo de avaliação de desempenho é livre de interferências subjetivas e consiste em uma abordagem racional do ser humano.

Comentário: Por mais que se busque eliminar a subjetividade, quando pensado de

forma ampla, o processo de avaliação de desempenho sempre terá alguma influência subjetiva, já que trata-se de seres humanos avaliando seres humanos.

GABARITO: Errado.

26. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) A avaliação de desempenho e a gestão por competências são processos dissociados.








Comentário: A gestão por competências e a avaliação de desempenho são

processos relacionados: a avaliação de desempenho serve de base para que se possa estabelecer as competências atuais da organização para posterior desenvolvimento.

GABARITO: Errado.

27. (CESPE/Correios/Analista/2011) Para se garantir a fidedignidade da avaliação, é necessário que a administração de desempenho no trabalho especifique critérios qualitativos e quantitativos de mensuração do desempenho.

Comentário: O estabelecimento de critérios qualitativos e quantitativos é

fundamental para que a avaliação de desempenho funcione bem. É preciso saber os resultados que devem ser alcançados, mas também os comportamentos tidos como corretos.

A banca forçou um pouco a barra ao dizer que “é necessário”, mas é possível que exista algum livro muito específico que diga exatamente isso, com essas palavras.

Como são centenas de autores sobre o tema só no Brasil, impossível dizer qual foi.

GABARITO: Certo.

28. (CESPE/Correios/Analista/2011) Na avaliação de desempenho, os erros estão associados geralmente à falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores — chefes, gerentes, diretores etc. — nas organizações.

Comentário: Isso mesmo! Errar é humano, e em geral esses erros estão

associados à falta de treinamento e de habilidades específicas por parte dos avaliadores.

GABARITO: Certo.

29. (CESPE/TRE-ES/Analista/2011) A produtividade do indivíduo, seus hábitos pessoais e suas características pessoais podem fazer parte da avaliação de desempenho.

Comentário: Características pessoais do indivíduo que não tenham relação com o

trabalho não devem fazer parte da avaliação de desempenho, assim a questão está errada!

GABARITO: Errado.

30. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliação por escalas gráficas permite avaliar o desempenho por








meio de fatores previamente definidos e graduados, garantindo mais simplicidade e objetividade da avaliação.

Comentário: É exatamente isso pessoal! A avaliação por escalas gráficas permite a

avaliação por meio de fatores e escalas já definidas, sendo simples e objetivo na aplicação.

GABARITO: Certo.

31. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliação de desempenho deve ocorrer uma vez ao ano, em virtude do dispêndio de tempo e recursos por parte daqueles envolvidos nas ações de avaliação nas organizações.

Comentário: Não existe nenhuma regra que diga que a avaliação de desempenho

deva ocorrer apenas uma vez por ano. Ao contrário, idealmente ela deveria ser aplicada constantemente, para abrir a possibilidade de correção de rumos pelo funcionário, proporcionando um senso de direção a ser seguido.

GABARITO: Errado. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A avaliação de

desempenho é a apreciação sistemática do desempenho da pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Acerca desse assunto, julgue os itens a seguir.

32. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Na

ausência de métodos apurados para a avaliação de desempenho, a avaliação por comparação entre os pares é uma solução eficiente.

Comentário: É exatamente isso! O método de comparação por pares é eficiente

quando não se dispõe de métodos mais refinados, pois é de simples aplicação, apesar de poder se tornar muito longo quando o número de funcionários a se comparar é muito grande.

GABARITO: Certo

33. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) As características individuais que favorecem o desempenho no trabalho são resultantes da responsabilidade da pessoa no trabalho e independem da atuação da organização

Comentário: Esta questão mistura um pouco o assunto com a visão de

competências. O candidato deveria lembrar que as características individuais que

favorecem o desempenho são as competências do funcionário: conhecimentos,








habilidades, atitudes e a geração de resultados. Não há uma relação exclusiva com a “responsabilidade” como a questão afirma.

Além disso, a visão moderna é que tanto o funcionário quanto a organização devem buscar o desenvolvimento das competências do indivíduo para que elas possam gerar o sucesso individual e organizacional.

GABARITO: Errado.

34. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A avaliação de desempenho que aprecia a assiduidade, a pontualidade, a capacidade de trabalho e o conhecimento técnico de servidor público, assim como seu relacionamento com o grupo, atribuindo-lhe notas de 1 a 5, é compreendida pelo método de incidentes críticos.

Comentário: Na verdade, a avaliação de desempenho que estabelece notas e

critérios em uma tabela de dupla entrada é a escala gráfica, e não o método dos incidentes críticos.

Este último na verdade é o método que se resume a levantar informações sobre incidentes memoráveis no desempenho do trabalho, sejam positivos ou negativos. Em outras palavras, o gestor se pergunta: “o que eu consigo me lembrar que o funcionário fez muito bem e muito mal ao longo do período de avaliação?” Cada incidente lembrado será um incidente crítico!

GABARITO: Errado.

35. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Servidor público avaliado pelo método da escala gráfica sujeita-se à ocorrência do efeito Halo.

Comentário: O efeito Halo é aquele segundo o qual há uma “generalização” na

hora de preencher os critérios por parte do avaliador. Ele pega uma característica marcante e tende a avaliar as outras com base nesta.

O método da escala gráfica possibilita sim a ocorrência deste erro! GABARITO: Certo.

36. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A forma mais adequada de avaliar os desempenhos individuais e coletivos nas organizações públicas é realizar mensurações anuais com base em indicadores quantitativos.

Comentário: Questão que busca uma compreensão geral sobre o assunto. Na

verdade, não há nenhuma regra que force que as avaliações sejam anuais para que sejam melhores. Além disso, os indicadores podem ser quantitativos e qualitativos também!








Em outras palavras: não há uma única forma melhor de fazer a avaliação de desempenho. As técnicas a serem utilizadas devem ser escolhidas considerando-se as características da organização e de suas pessoas!

GABARITO: Errado.

37. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Em organizações públicas, os resultados obtidos nas avaliações de desempenho são convertidos em valores financeiros de gratificações que caracterizam remunerações variáveis.

Comentário: Olha que interessante! Misturou com o conhecimento prático sobre

como as coisas estão sendo feitas na administração pública brasileira. Com certeza há uma tendência de haver parte da remuneração do

servidor variável com base no desempenho. Esta já é uma realidade de dezenas de carreiras no setor executivo federal!

GABARITO: Certo.

38. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012) Considere que o desempenho de José, funcionário ocupante de cargo de gestão na unidade de atendimento a clientes, tenha sido avaliado por seu superior hierárquico, por seus subordinados, por gestores de outras unidades com os quais José se relaciona no trabalho e por seus clientes. Nessa situação, a avaliação de desempenho de José denomina-se 360 graus.

Comentário: Questão delicada. A avaliação 360 graus é aquela que deve ser

realizada por todos ao redor de um individuo, inclusive por si próprio (em uma autoavaliação), de modo que todas as visões sobre o seu desempenho possam ser captadas na avaliação.

O único escorregão da questão é “esquecer” de mencionar que ele próprio também deve fazer a avaliação, portanto ela está errada!

GABARITO: Errado.

39. (CESPE/TJ-AL/Analista Judiciário –Psicologia/2012) Uma política de avaliação de desempenho individual e institucional deve conter: a) instrumentos de escalonamento e classificação de desempenhos. b) princípios de justiça distributiva e de procedimentos para a determinação dos patamares salariais e de remuneração variável. c) descrição clara e objetiva de aspectos inerentes à manutenção e ao desenvolvimento dos recursos humanos das organizações.








d) descrição clara e objetiva de procedimentos, regras, condutas, instrumentos e demais aspectos inerentes à gestão e avaliação de desempenho. e) um modelo clássico de aplicação de recursos humanos.

Comentário: Questão interpretativa, mas esquisita para os padrões do Cespe.

Como foi de múltipla escolha, vamos analisar juntos cada uma das alternativas para ver o que faz sentido e o que não faz no que diz respeito ao que a avaliação de desempenho deve conter:

a) instrumentos de escalonamento e classificação de desempenhos.

Errado. Como o objetivo da avaliação não é simplesmente comparar pessoas, mas sim possibilitar que se identifique as lacunas para o bom desempenho do cargo, não necessariamente será necessário que os instrumentos escalonem e classifiquem o desempenho.

b) princípios de justiça distributiva e de procedimentos para a determinação dos patamares salariais e de remuneração variável.

Errado. Como o objetivo da avaliação não é simplesmente oferecer remuneração variável, não é obrigatório que isso exista!

c) descrição clara e objetiva de aspectos inerentes à manutenção e ao desenvolvimento dos recursos humanos das organizações.

Errado. É bom que a organização tenha descrições claras sobre como vai buscar manter e desenvolver os recursos humanos. A avaliação de desempenho vai servir como insumo para isso, mas não vai, por si só, pensar em como manter e desenvolver as pessoas!

d) descrição clara e objetiva de procedimentos, regras, condutas, instrumentos e demais aspectos inerentes à gestão e avaliação de desempenho.

Certo. Trata-se de uma descrição clara sobre como a avaliação de desempenho vai funcionar, para minimizar os erros na sua condução.

e) um modelo clássico de aplicação de recursos humanos. Errado. Assim como a alternativa C, a aplicação dos recursos

humanos se utiliza da avaliação de desempenho, mas não está dentro dela – sendo outra coisa!

GABARITO: D.

40. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) A avaliação de RH visa apontar as deficiências existentes nos quadros de pessoal tendo como intuito substituir os que não estiverem dentro dos parâmetros de desempenho estabelecidos.

Comentário:








Quando a questão fala de “avaliação de RH”, você deve entender “avaliação de desempenho dos recursos humanos” ou seja, das pessoas que trabalham na organização.

O “intuito” da avaliação é identificar as lacunas de competências para que elas possam ser minimizadas através de treinamento, desenvolvimento, educação, e seleção de novas pessoas. O seu objetivo não é demitir ninguém, como está dito na questão (ao menos, em teoria...)!

GABARITO: Errado.

41. (CESPE/TST/Técnico Judiciário – Administração/2008) Na avaliação de desempenho, o método dos incidentes críticos deve ser empregado quando a organização busca avaliar características extremas relacionadas a desempenhos altamente positivos ou altamente negativos de empregados.

Comentário: O método dos incidentes críticos é aquele que se preocupa em marcar

os incidentes memoráveis – positivos e negativos – tidos por um funcionário. É exatamente o que está nesta questão!

GABARITO: Certo.

42. (CESPE/TST/Técnico Judiciário – Administração/2008) O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliação de desempenho, por se tratar de generalização de comportamentos positivos ou negativos observados em relação a um empregado.

Comentário: De forma geral, todos os erros devem ser evitados, não é?! Então o

efeito Halo, que de fato é um erro, também deve! O ponto agora é saber se o efeito Halo está corretamente descrito na

questão. Na verdade sim! Ele é um efeito de generalização. Entretanto cuidado: há autores que falam que ele trata apenas de

generalizações positivas, havendo um outro nome para os efeitos de generalização negativa: Efeito Horn.

O histórico das bancas em geral é que você deve aceitar das duas formas! =/

GABARITO: Certo.

43. (CESPE/ANEEL/Técnico Administrativo/2010) A avaliação de desempenho 360o busca, antes de tudo, oferecer suporte à demissão de funcionários.

Comentário: De forma geral, as avaliações de desempenho não servem como base

para a demissão de funcionários. O mesmo acontece com todos os métodos de avaliação, inclusive o 360 graus.

GABARITO: Errado.








44. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) Para

avaliar os colaboradores de sua organização, mensurando diversos aspectos do desempenho desses colaboradores em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de RH pode utilizar o método denominado escala gráfica.

Comentário: O método da escala gráfica é o que estabelece critérios e pontuações

(notas) que o avaliador poderá dar para cada critério de um funcionário avaliado. É exatamente o que está dito na questão.

GABARITO: Certo.

45. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) O gerente de RH que pretende evitar o efeito halo deve utilizar métodos de avaliação de desempenho como a comparação binária e a escala gráfica.

Comentário: A escala gráfica, por ter vários critérios e padrões de notas a serem

dados, favorece a ocorrência do efeito Halo. Assim, quando o gerente utiliza este método ele não estará evitando o mesmo, mas possibilitando que sua incidência aumente!

GABARITO: Errado.

46. (CESPE/TELEBRAS/Especialista – Administrativo/2013) O método denominado escolha forçada é utilizado por organizações que avaliam seus colaboradores com base em fatores de desempenho como assiduidade, criatividade e capacidade de trabalho, a partir de um sistema cujas notas variam de 1 a 5.

Comentário: Questão muito interessante, que cria um exemplo de um sistema de

avaliação, no qual o colaborador é avaliado com base em notas que são atribuídas a critérios, e afirma que se trata do uso do método de escolha forçada – o que está errado!

Como sabemos, o método de escolha forçada consiste na utilização de diferentes palavras ou frases dentre as quais deve ser escolhida uma pequena quantidade para representar o desempenho do indivíduo.

No exemplo citado pela questão, o método utilizado é o da escala gráfica, pois utiliza critérios e gradações com notas para se atribuir aos funcionários em cada critério.

GABARITO: Errado.

47. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013) A organização que pretenda adotar uma técnica de avaliação de desempenho que proporcione facilidade de planejamento e construção do instrumento avaliativo,








com simplicidade e facilidade de compreensão e utilização, deverá utilizar o método denominado escolha forçada.

Comentário: A questão está escrita ao contrário. Busca que o candidato saiba quais

são as características da escolha forçada, afirmando que é de fácil planejamento, construção, compreensão e utilização.

Apesar de ser de fácil aplicação, a compreensão, construção e planejamento do instrumento são complexos, pois requerem a realização de estudos internos à organização por profissionais especializados, sendo esta uma forte desvantagem no uso desta técnica.

GABARITO: Errado.

(CESPE/SERPRO/Analista – Gestão de Pessoas/2008) Considerando que se pretenda implantar, em uma organização, um sistema de gestão de desempenho, julgue os itens a seguir. quanto às premissas que devem embasar esse processo.Deve-se utilizar a avaliação 360 graus por ela se adequar a qualquer ambiente/situação organizacional.

48. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão de Pessoas/2008)

Deve-se utilizar a avaliação 360 graus por ela se adequar a qualquer ambiente/situação organizacional.

Comentário: Questão sem pé nem cabeça. Ela diz, basicamente, que em qualquer

situação organizacional a avaliação 360 graus deve ser utilizada, já que ela se adequaria bem em absolutamente todos os casos, o que está errado.

Na verdade, cada situação requer que se estude as vantagens e desvantagens do uso de cada um dos diferentes métodos. Se a avaliação 360 graus fosse sempre a melhor, as outras nem existiriam mais!

GABARITO: Errado.

49. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão de Pessoas/2008) Na definição de investimento em capacitação, devem ser utilizados os resultados da avaliação do desempenho.

Comentário: Certo! A avaliação de desempenho possui uso nas diferentes funções

da gestão de pessoas, servindo inclusive para o estabelecimento dos investimentos a serem feitos na capacitação das pessoas da organização.

GABARITO: Certo.

50. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão de Pessoas/2008) Os sistemas focados na avaliação comportamental devem ser priorizados sob qualquer circunstância, não sendo importantes os que focalizam resultados.








Comentário: Errado, pessoal! Atenção, pois a questão já dá a dica ao criar uma

generalização que não existe: ela diz que em qualquer circunstância o foco será no comportamento, e não nos resultados.

A perspectiva atual é que os resultados são tão, ou mais importantes do que os comportamentos adotados.

GABARITO: Errado.

51. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão de Pessoas/2008) O comprometimento da alta direção da organização constitui diferencial para o sucesso da implantação de um sistema de gestão de desempenho.

Comentário: Nesta questão, a banca interligou os conhecimentos sobre gestão do

desempenho com gestão da qualidade na organização. De qualquer modo, bastava você perceber que o comprometimento da alta direção da organização mostra que ela se importa com aquilo que está fazendo, por isso certamente seria um diferencial para o sucesso da gestão do desempenho.

GABARITO: Certo.

52. (CESPE/Telebrás/Especialista – Psicologia/2013) Perfis de competências usados na avaliação de desempenho são fatores desconsiderados pelos instrumentos de avaliação em rede.

Comentário: Atenção: “instrumentos de avaliação em rede” é o mesmo que falar

em instrumentos de avaliação 360 graus! Com isto em mente, sabe-se que é possível fazer a avaliação de

desempenho com base em competências, sem problema nenhum, utilizando os diferentes métodos, em especial o método 360 graus que é o mais completo de todos!

GABARITO: Errado.

53. (CESPE/Telebrás/Especialista – Psicologia/2013) O método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados, mas é pouco utilizado por ser considerado uma metodologia complexa.

Comentário: O método das escalas gráficas é de simples aplicação e

desenvolvimento, então a questão não poderia afirmar que sua metodologia é complexa!

Justamente por possuir uma metodologia fácil, a escala gráfica termina sendo um dos métodos de avaliação de desempenho mais utilizado pelas organizações!

GABARITO: Errado.








54. (CESPE/Telebrás/Especialista – Psicologia/2013) No

chamado Efeito de Halo, considerado erro no processo de avaliação, o avaliador demonstra tendência de estender a avaliação positiva de determinado colaborador para os demais itens da avaliação, sem analisar adequadamente cada fator avaliado.

Comentário: Questão precisa e bem construída! O efeito Halo na avaliação de

desempenho é aquele no qual o avaliador realiza a generalização (positiva) de um dos critérios para os demais, conforme apresentado pela questão.

GABARITO: Certo.

55. (CESPE/Telebrás/Especialista – Psicologia/2013) Emitir e receber feedback é vantagem da avaliação de desempenho em rede.

Comentário: Lembrando: avaliação em rede é o mesmo que falar em avaliação 360

graus! Uma vantagem clara do método é que as pessoas conseguem emitir feedback sobre o desempenho dos outros e podem também receber feedback de diferentes fontes sobre o seu desempenho.

GABARITO: Certo.

56. (CESPE/Telebrás/Especialista – Psicologia/2013) O emprego da avaliação de desempenho nas organizações propicia a descoberta de potenciais que o avaliado não percebia em si e o aumento de seu domínio de competências.

Comentário: Através do uso das avaliações de desempenho os funcionários podem

receber feedback sobre como está o seu desempenho, fazendo com que ele perceba seus pontos fortes e fracos.

Conhecendo a si próprio melhor, o funcionário conhecerá seu próprio potencial e aumentará seu domínio de competências.

GABARITO: Certo.

57. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo – Administração/2006) O uso adequado da avaliação de desempenho inclui o fornecimento de feedback ao funcionário, de forma a destacar os aspectos positivos de seu desempenho e motivar o seu desenvolvimento em áreas em que melhorias sejam necessárias.

Comentário: De forma geral, a avaliação de desempenho deve buscar gerar

informações para o próprio funcionário (feedback) para que ele compreenda seu próprio desempenho e suas áreas de melhoria!








GABARITO: Certo.

58. (CESPE/MEC/Agente Administrativo/2009) Atualmente, nas organizações, busca-se adotar uma ação de gestão de desempenho em vez da simples avaliação do desempenho.

Comentário: A avaliação de desempenho é considerada, hoje em dia, um

instrumento da gestão do desempenho na organização, que é mais ampla e focada na melhoria do desempenho futuro!

Assim, é correto afirmar que a busca atual é pelo uso da gestão de desempenho, e não simplesmente da aplicação da avaliação de desempenho.

GABARITO: Certo.

59. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2009) A avaliação de desempenho circular ou 360º aplicada ao profissional avaliado em uma organização limita os avaliadores aos superiores e, quando houver, aos subordinados.

Comentário: Errado, pessoal! É da essência da administração 360 graus (ou circular, ou em rede),

que o profissional será avaliado pelos vários stakeholders de seu trabalho (funcionários, colegas, chefe, parceiros, etc.), além de sua própria autoavaliação.

Assim, a restrição proposta pela questão não faz nenhum sentido! GABARITO: Errado.

60. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2009) A avaliação de desempenho é vista com reservas por vários teóricos e profissionais em recursos humanos, haja vista o baixo envolvimento das chefias na conclusão do processo.

Comentário: O Cespe pisou na bola com essa questão. Segundo a Banca, esta

questão estaria correta. O problema é que diferentes autores dizem que o envolvimento das chefias é grande na avaliação do desempenho, e que ela é central para a gestão do desempenho da organização, sendo um importante instrumento gerencial.

A banca parece ter adotado uma visão mais “prática” do mundo, para a qual a avaliação do desempenho seria vista de forma problemática pelos profissionais de RH, já que os chefes, na prática, buscam apenas preencher um formulário de maneira rápida, em vez de realmente se preocupar em avaliar o desempenho – o que é um erro!

GABARITO considerado: Certo.








61. (CESPE/STF/Analista Judiciário – Área Administrativa/2008) O método da escolha forçada - um dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho - tem entre suas vantagens o fato de proporcionar resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais (eliminando o efeito da generalização), além de ser de aplicação simples, que não exige preparo prévio dos avaliadores.

Comentário: O método da escolha forçada é mais difícil de ser elaborado, mas sua

aplicação é simples e não exige um preparo específico de quem vai aplicar. Além disso, ela evita a generalização, uma vez que o avaliador não vai atribuir notas a critérios neste modelo.

GABARITO: Certo.

62. (CESPE/STF/Analista Judiciário – Área Administrativa/2008) As avaliações de desempenho possibilitam a aferição da eficácia das funções do setor de pessoal de uma organização. Permitem aos administradores avaliar, entre outros aspectos, a adequação das políticas de recrutamento e seleção, a validade das atividades de treinamento e aperfeiçoamento, e a justeza das decisões sobre promoções e transferências.

Comentário: Pisou na bola o Cespe. Isso porque, dentro de uma afirmativa

bastante correta, ela afirma coisas erradas. Na primeira parte, ela diz que a avaliação de desempenho permite

que a eficácia do “setor de pessoal” seja avaliada. Isso seria verdade se estivéssemos falando da aplicação da avaliação de desempenho neste setor, o que não é o caso! Atente para o fato de que “setor de pessoal” é a área da organização que realiza os trabalhos burocráticos ligados às pessoas – diferentemente do que seria “área de gestão de pessoas” que estaria ligada aos processos para o desenvolvimento do capital humano!

Além disso, a questão continua, afirmando que a avaliação de desempenho permite que os avaliadores avaliem um monte de coisas, todas estando certas. O problema é que, fica implícito, que os “administradores” seriam da “área de pessoal”, o que tornaria a questão incorreta.

Bem, assim que vi esta questão tive certeza de uma coisa: está mal redigida e confusa, por isso era o tipo de questão para se deixar em branco na hora da prova – caso uma errada esteja anulando uma certa!

GABARITO considerado: certo.








(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de Pessoas/2008) Uma organização decidiu utilizar múltiplas fontes no seu sistema de gestão de desempenho. Para tanto, definirá algumas estratégias que deverá implementar para conseguir que os resultados dessa decisão correspondam ao objetivo de tornar o sistema mais confiável e efetivo. As estratégias adequadas a serem utilizadas pela organização no caso em epígrafe incluem

63. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de Pessoas/2008) a recusa à utilização de tecnologias para tornar o processo mais humano.

Comentário: Quer dizer que a organização deveria se recursar a usar tecnologias

na avaliação de desempenho sob o pretexto de que isso tornaria o processo “mais humano”? Isso não faz nenhum sentido!

GABARITO: Errado.

64. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de Pessoas/2008) a seleção criteriosa da equipe de avaliação e a garantia do anonimato dos respondentes e do feedback.

Comentário: Questão “pegadinha”. Ela parece toda correta, pois indica o “respeito”

às pessoas. O problema é que a organização não deve buscar realizar uma “seleção” da equipe de avaliação, pois a gestão de pessoas é uma responsabilidade de linha, ou seja, o próprio gerente funcional é que deverá realizar a avaliação, e não uma equipe responsável.

Caso a avaliação utilize um modelo moderno, como a avaliação 360 graus, várias outras pessoas poderão participar!

Não cabe, então, falar de “seleção de equipe de avaliação”! GABARITO: Errado.

65. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de Pessoas/2008) a definição da promoção de pessoal como principal utilização dos resultados da avaliação.

Comentário: Os principais usos da avaliação de desempenho nas organizações

devem ser a correta aplicação dos funcionários aos cargos adequados e a possibilidade de desenvolvimento do próprio funcionário!

GABARITO: Errado.

66. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de Pessoas/2008) a capacitação dos avaliados para receberem feedback.

Comentário:








A organização deve buscar deixar o funcionário preparado para receber feedback sobre seu próprio desempenho, sem que ele leve isso “para o lado pessoal”? Claro que sim!

GABARITO: Certo.

67. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de Pessoas/2008) o envolvimento dos participantes na elaboração do processo e a capacitação destes para o papel de avaliador.

Comentário: Em qualquer ação de gestão de pessoas, quanto maior o

envolvimento dos participantes e sua capacitação para realizar as ações, melhor será para o próprio processo a ser desempenhado. O mesmo acontece com a avaliação de desempenho!

GABARITO: Certo.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de Pessoas/2008) Uma empresa de prestação de serviços de limpeza, há 10 anos no mercado, teve suas metas de contratos elevadas em um terço por um novo grupo de dirigentes, sem acréscimo no seu quadro de pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram indignação diante da perspectiva de terem de trabalhar mais sob as mesmas condições de trabalho. Contudo, foram tomadas algumas medidas que provocaram alta motivação na maioria dos funcionários e permitiram que as metas definidas fossem alcançadas. Com base nessa situação hipotética e à luz das teorias motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a medidas que permitem o alcance desses resultados positivos.

68. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de Pessoas/2008) Pode ter sido adotado o sistema de avaliação de desempenho, que inclui a avaliação de resultados como forma de reconhecer o trabalho realizado pelos empregados.

Comentário: E ai, o que vocês acham? A avaliação de desempenho pode ser

utilizada para reconhecer o trabalho das pessoas? SIM! E esse reconhecimento, pode gerar maior motivação para o trabalho?!

Sem dúvidas! GABARITO: Certo.

69. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) A ocorrência de prejulgamento e subjetividade constitui uma das desvantagens da adoção do método da escala








gráfica para a avaliação de desempenho dos profissionais em uma organização.

Comentário: A escala gráfica, por sua natureza, permite que o avaliador dê notas

positivas ou negativas para um candidato com base em seu prejulgamento e de forma subjetiva, sem que pare para pensar a respeito dos critérios e como atribuir pontuações.

GABARITO: Certo.

70. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) Considere que, em determinada organização, o coordenador de uma equipe de trabalho utilize a técnica de frases descritivas para avaliar o desempenho dos membros dessa equipe. Nessa situação, o referido coordenador está livre para escolher e avaliar, entre as frases disponibilizadas, as que sejam mais representativas do comportamento dos avaliados.

Comentário: Esta técnica consiste exatamente no que está dito na questão: o

avaliador escolhe livremente as frases mais adequadas para representar o comportamento dos avaliado.

GABARITO: Certo.

71. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) A técnica de incidentes críticos constitui método de avaliação pautado nos fatos excepcionalmente negativos e excepcionalmente positivos relacionados ao desempenho do avaliado.

Comentário: Questão bem direta, sem margem para qualquer interpretação. A

técnica de incidentes críticos é um método de avaliação que consiste em registrar os fatos marcadamente positivos e negativos em relação ao desempenho do funcionário.

GABARITO: Certo. 72. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) A

avaliação de desempenho bem estruturada deve ter como objetivo a apreciação sistemática do desempenho dos colaboradores no exercício do cargo bem como a do seu potencial de desenvolvimento.

Comentário: Questão bem direta. A avaliação de desempenho serve basicamente

para aplicar o funcionário ao cargo correto (avaliando seu desempenho atual) e avaliar seu potencial e necessidade de desenvolvimento. É o que diz a questão!

GABARITO: Certo.








73. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) A opção pelo método de escolha forçada para a avaliação do desempenho profissional em uma organização possibilita alta probabilidade de ocorrência do efeito Halo.

Comentário: O efeito halo é um erro típico de processos de avaliação quando uma

característica qualquer do indivíduo termina gerando influências sobre a avaliação como um todo.

Como o método de escolha forçada faz com que os avaliadores tenham que escolher entre diferentes palavras ou frases com pouca relação entre si, não estabelecendo pontuações para os candidatos, é pouco provável que haja algum tipo de generalização!

GABARITO: Errado.

74. (CESPE/Analista em C&T Júnior – Gestão de RH/2010) O método que se utiliza de análises comparativas entre um e outro empregado ou entre um empregado e o grupo em que ele atua é o método da comparação forçada.

Comentário: O Cespe pisou na bola. Segundo Robbins (2010, p548) "as

comparações forçadas avaliam o desempenho de um individuo em relação ao desempenho de uma ou mais pessoas". Assim, a banca deveria ter considerado correta esta questão, quando a considerou errada.

GABARITO considerado: Errado.

75. (CESPE/Analista em C&T Júnior – Gestão de RH/2010) A avaliação 360 graus é caracterizada pelo compartilhamento de feedback das pessoas diretamente afetadas pelos resultados com quem executou o trabalho.

Comentário: O examinador escreveu de forma diferente uma coisa igual a sempre:

a essência da avaliação 360 graus é que os diferentes interessados dão feedback para o avaliado! Chefe, subordinados, colegas, a própria pessoa, parceiros, etc.... todos participam!

GABARITO: Certo.

76. (CESPE/Analista em C&T Júnior – Gestão de RH/2010) O baixo comprometimento da liderança e a participação sistemática dos avaliados são fatores que contribuem para o fracasso da implementação de métodos de avaliação de desempenho nas empresas.

Comentário: O baixo comprometimento da liderança realmente afeta

negativamente o funcionamento de qualquer coisa na organização, o mesmo acontecendo com a avaliação de desempenho.








Apesar disso “a participação sistemática dos avaliados”, ou seja, uma “maior participação dos avaliados” afeta positivamente! Por isso a questão está errada!

GABARITO: Errado.

77. (CESPE/TJDFT/Analista Judiciário – Área Administrativa/2008) Escolha forçada, avaliação por resultados, escalas gráficas, pesquisa de campo e avaliação 360 graus são métodos de avaliação de desempenho.

Comentário: Todos estes são métodos de avaliação de desempenho. Note que

“avaliação por resultados”, nada mais é do que a avaliação por objetivos! GABARITO: Certo.

(CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2009)

(CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2009) Um gestor de uma organização fornecedora de serviços de telecomunicações tem encontrado dificuldades em relação aos integrantes da organização que prestam serviços de manutenção de redes. Assim, decidiu reestruturar a gestão de recursos humanos de sua organização. Supondo que o organograma acima seja o da referida organização, julgue os itens de 75 a 80, que versam sobre noções de recursos humanos e administração financeira.

78. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2009 Na organização em questão, um atendente, considerando o sistema de avaliação de desempenho organizacional 360








graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu chefe imediato, ou seja, o coordenador de serviço; os seus superiores; os integrantes do departamento de Pessoal; além de si próprio, mediante autoavaliação.

Comentário: Questão bastante longa para os padrões do Cespe, não é?! Ela trata da avaliação de desempenho 360 graus, para a qual o

funcionário deve receber feedback de seu desempenho vindo por todos os interessados no seu trabalho: chefe, colegas, funcionários, parceiros externos, além da realização de uma autoavaliação.

A questão peca ao afirmar que o funcionário (atendente) deverá receber também feedback do departamento de pessoal, que não tem nada a ver com seu desempenho, como pode se verificar nas relações mostradas no organograma!

GABARITO: Errado.

79. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de Pessoas/2008) A implantação de um sistema de gestão de desempenho é um processo que deve ocorrer, em termos de hierarquia organizacional, da base para o topo, pois o apoio das equipes operacionais é o diferencial para o sucesso.

Comentário: A gestão do desempenho possui importância estratégica para a

organização, devendo ter apoio da liderança e ocorrer a partir dos níveis mais altos para os mais baixos.

GABARITO: Errado.

80. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de Pessoas/2008) Devem ser utilizados todos os atores envolvidos na atuação do funcionário como fontes de avaliação, independentemente do tipo de organização.

Comentário: A utilização de todos os atores é uma característica específica da

avaliação 360 graus, e não de todos os modelos a serem utilizados em todas as organizações!

GABARITO: Errado.








4. Lista de Questões.

QUESTÕES SOBRE GESTÃO DO DESEMPENHO

1. (CESPE/TCU/Técnico Federal de Controle Externo/2015) A capacidade de influenciar o comportamento dos indivíduos é a ideia central que sustenta um programa de avaliação de desempenho.

2. (CESPE/DEPEN/Agente Penitenciário/2015) O

desempenho profissional eficiente resulta da combinação das características pessoais do indivíduo, do tipo de atividade que ele exerce e do ambiente de trabalho onde ele se encontra inserido

3. (CESPE/STJ/Analista Judiciário - Área

Administrativa/2015) Em geral, as organizações têm utilizado modelos de gestão de desempenho cuja fundamentação restringe-se aos comportamentos, dado que os resultados podem ser previstos a partir da avaliação desses comportamentos.

4. (CESPE/ANTAQ/Analista Administrativo/2014) Na

avaliação por objetivos, cabe ao gerente, de forma unilateral, definir as metas que serão consideradas para fins de mensuração do rendimento de seus subordinados em determinado período de tempo.

5. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública/2014)

Entre os critérios de avaliação de desempenho comportamental incluem-se a produtividade no trabalho, o conhecimento de métodos e de técnicas inerentes ao cargo, o trabalho em equipe e o comprometimento com o trabalho.

6. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública/2014)

Na gestão do desempenho humano em organizações, em razão da centralidade do feedback e da orientação comportamental, é necessário complementar os métodos de avaliação do desempenho com pesquisas sobre o contexto de trabalho.

7. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Um dos

problemas no uso de medidas de produtividade em avaliações de desempenho diz respeito ao fato de que os








resultados não dependem unicamente do esforço e capacidade dos funcionários.

8. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Desempenho

refere-se ao conjunto de comportamentos manifestados pelo indivíduo no exercício de suas atribuições e responsabilidades no trabalho, bem como aos resultados decorrentes dessa expressão comportamental.

9. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Na gestão do

desempenho, a definição dos objetivos e metas individuais é responsabilidade dos supervisores, que em seguida combinam com os funcionários as estratégias de trabalho necessárias para que se possa cumpri-los.

10. (CESPE/Polícia Federal/Agente Administrativo/2014)

A maioria dos métodos de avaliação de desempenho fornece informações a respeito do contexto de trabalho, além de medir o comportamento e a produtividade individual.

11. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Em geral, os

métodos de avaliação mensuram, além do comportamento e da produtividade, aspectos ambientais e motivacionais, visando, portanto, o aprimoramento do desempenho dos funcionários.

12. (CESPE/MJ/Administrador/2013) A gestão por

competências e a gestão do desempenho são compostas de processos similares de trabalho que visam a articulação entre desempenho organizacional e o desempenho individual.

13. (CESPE/BACEN/Analista – Gestão e Análise

Processual/2013) Em um modelo de gestão de desempenho, devem constar mecanismos de avaliação de diversos níveis, como corporativo, funcional, grupal e individual, devendo-se avaliar, ainda, a qualidade e a produtividade dos produtos e serviços produzidos pela organização.

14. (CESPE/Especialista em Gestão de telecomunicações -

psicologia/2013) Entre as estratégias de gerenciamento de desempenho empregadas no setor público incluem-se as remunerações variáveis, instituídas com base nos princípios da expectância e da valência motivacional








15. (CESPE/MI/Assistente Técnico Administrativo/2013)

Embora a motivação enseje empenho no trabalho, o desempenho individual também depende da presença de habilidades relevantes para o trabalho e de fatores contextuais, tais como o apoio da organização.

16. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamento estratégico e o sistema de gestão do desempenho organizacional fornecem insumos relevantes ao processo de avaliação de necessidades de treinamento.

17. (CESPE/EBC/Analista/2011) As avaliações de

desempenho, instrumentos valiosos para a alta administração de uma organização, servem como base de alocação de recompensas, auxiliam a tomada de decisão, permitem a identificação de necessidades de treinamento e desenvolvimento e ainda fornecem feedback aos funcionários.

18. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os sistemas de

avaliação de desempenho devem enfatizar os métodos que avaliam traços, que são mais precisos do que os métodos que avaliam comportamentos e mais úteis no feedback aos funcionários avaliados.

19. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os critérios que

definem o que é o bom e o mau desempenho devem ser estabelecidos na segunda etapa do processo de avaliação, após a aplicação do diagnóstico de desempenho pelos supervisores.

20. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A avaliação de

desempenho pode ser usada como critério de validação dos processos de seleção de pessoal.

21. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Uma organização que

deseje elaborar instrumento de avaliação e desempenho de fácil montagem e de fácil utilização deve evitar a utilização do método de incidentes críticos.

22. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Considere que, em

determinada organização, se utilize um instrumento de avaliação em que sejam atribuídas notas de regular a excelente para diversos aspectos, tais como assiduidade e capacidade de trabalho. Nessa situação, o instrumento








de avaliação pode ter sido elaborado com base no método de avaliação do tipo escala gráfica.

23. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso um avaliador

atribua a mesma nota para diversos aspectos do comportamento do avaliado, demonstrando influenciar-se pelo aspecto que lhe chama mais atenção no desempenho do avaliado, ele praticará o vício de avaliação denominado erro de tendência central.

24. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Se uma organização

pretender adotar método de avaliação de desempenho que afaste a subjetividade do avaliador do processo de avaliação, ela deve adotar o método de avaliação denominado escolha forçada.

25. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O processo de

avaliação de desempenho é livre de interferências subjetivas e consiste em uma abordagem racional do ser humano.

26. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) A avaliação de

desempenho e a gestão por competências são processos dissociados.

27. (CESPE/Correios/Analista/2011) Para se garantir a

fidedignidade da avaliação, é necessário que a administração de desempenho no trabalho especifique critérios qualitativos e quantitativos de mensuração do desempenho.

28. (CESPE/Correios/Analista/2011) Na avaliação de

desempenho, os erros estão associados geralmente à falta de habilidades e de treinamento dos avaliadores — chefes, gerentes, diretores etc. — nas organizações.

29. (CESPE/TRE-ES/Analista/2011) A produtividade do

indivíduo, seus hábitos pessoais e suas características pessoais podem fazer parte da avaliação de desempenho.

30. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliação

por escalas gráficas permite avaliar o desempenho por meio de fatores previamente definidos e graduados, garantindo mais simplicidade e objetividade da avaliação.








31. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliação de desempenho deve ocorrer uma vez ao ano, em virtude do dispêndio de tempo e recursos por parte daqueles envolvidos nas ações de avaliação nas organizações.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A avaliação de

desempenho é a apreciação sistemática do desempenho da pessoa no cargo e do seu potencial de desenvolvimento futuro. Acerca desse assunto, julgue os itens a seguir.

32. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Na ausência de métodos apurados para a avaliação de desempenho, a avaliação por comparação entre os pares é uma solução eficiente.

33. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) As

características individuais que favorecem o desempenho no trabalho são resultantes da responsabilidade da pessoa no trabalho e independem da atuação da organização

34. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A

avaliação de desempenho que aprecia a assiduidade, a pontualidade, a capacidade de trabalho e o conhecimento técnico de servidor público, assim como seu relacionamento com o grupo, atribuindo-lhe notas de 1 a 5, é compreendida pelo método de incidentes críticos.

35. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Servidor

público avaliado pelo método da escala gráfica sujeita-se à ocorrência do efeito Halo.

36. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) A forma

mais adequada de avaliar os desempenhos individuais e coletivos nas organizações públicas é realizar mensurações anuais com base em indicadores quantitativos.

37. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo/2012) Em

organizações públicas, os resultados obtidos nas avaliações de desempenho são convertidos em valores financeiros de gratificações que caracterizam remunerações variáveis.

38. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2012)

Considere que o desempenho de José, funcionário ocupante de cargo de gestão na unidade de atendimento








a clientes, tenha sido avaliado por seu superior hierárquico, por seus subordinados, por gestores de outras unidades com os quais José se relaciona no trabalho e por seus clientes. Nessa situação, a avaliação de desempenho de José denomina-se 360 graus.

39. (CESPE/TJ-AL/Analista Judiciário –Psicologia/2012)

Uma política de avaliação de desempenho individual e institucional deve conter: a) instrumentos de escalonamento e classificação de desempenhos. b) princípios de justiça distributiva e de procedimentos para a determinação dos patamares salariais e de remuneração variável. c) descrição clara e objetiva de aspectos inerentes à manutenção e ao desenvolvimento dos recursos humanos das organizações. d) descrição clara e objetiva de procedimentos, regras, condutas, instrumentos e demais aspectos inerentes à gestão e avaliação de desempenho. e) um modelo clássico de aplicação de recursos humanos.

40. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) A

avaliação de RH visa apontar as deficiências existentes nos quadros de pessoal tendo como intuito substituir os que não estiverem dentro dos parâmetros de desempenho estabelecidos.

41. (CESPE/TST/Técnico Judiciário – Administração/2008)

Na avaliação de desempenho, o método dos incidentes críticos deve ser empregado quando a organização busca avaliar características extremas relacionadas a desempenhos altamente positivos ou altamente negativos de empregados.

42. (CESPE/TST/Técnico Judiciário – Administração/2008)

O efeito halo deve ser evitado no processo de avaliação de desempenho, por se tratar de generalização de comportamentos positivos ou negativos observados em relação a um empregado.

43. (CESPE/ANEEL/Técnico Administrativo/2010) A

avaliação de desempenho 360o busca, antes de tudo, oferecer suporte à demissão de funcionários.








44. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) Para avaliar os colaboradores de sua organização, mensurando diversos aspectos do desempenho desses colaboradores em quesitos como regular, bom e excelente, o gerente de RH pode utilizar o método denominado escala gráfica.

45. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) O

gerente de RH que pretende evitar o efeito halo deve utilizar métodos de avaliação de desempenho como a comparação binária e a escala gráfica.

46. (CESPE/TELEBRAS/Especialista –

Administrativo/2013) O método denominado escolha forçada é utilizado por organizações que avaliam seus colaboradores com base em fatores de desempenho como assiduidade, criatividade e capacidade de trabalho, a partir de um sistema cujas notas variam de 1 a 5.

47. (CESPE/ANP/Analista Administrativo – Área 4/2013)

A organização que pretenda adotar uma técnica de avaliação de desempenho que proporcione facilidade de planejamento e construção do instrumento avaliativo, com simplicidade e facilidade de compreensão e utilização, deverá utilizar o método denominado escolha forçada.

(CESPE/SERPRO/Analista – Gestão de Pessoas/2008) Considerando que se pretenda implantar, em uma organização, um sistema de gestão de desempenho, julgue os itens a seguir. quanto às premissas que devem embasar esse processo.Deve-se utilizar a avaliação 360 graus por ela se adequar a qualquer ambiente/situação organizacional.


Deve-se utilizar a avaliação 360 graus por ela se adequar a qualquer ambiente/situação organizacional.


Na definição de investimento em capacitação, devem ser utilizados os resultados da avaliação do desempenho.


Os sistemas focados na avaliação comportamental devem ser priorizados sob qualquer circunstância, não sendo importantes os que focalizam resultados.









O comprometimento da alta direção da organização constitui diferencial para o sucesso da implantação de um sistema de gestão de desempenho.

52. (CESPE/Telebrás/Especialista – Psicologia/2013)

Perfis de competências usados na avaliação de desempenho são fatores desconsiderados pelos instrumentos de avaliação em rede.

53. (CESPE/Telebrás/Especialista – Psicologia/2013) O

método das escalas gráficas avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados, mas é pouco utilizado por ser considerado uma metodologia complexa.

54. (CESPE/Telebrás/Especialista – Psicologia/2013) No

chamado Efeito de Halo, considerado erro no processo de avaliação, o avaliador demonstra tendência de estender a avaliação positiva de determinado colaborador para os demais itens da avaliação, sem analisar adequadamente cada fator avaliado.

55. (CESPE/Telebrás/Especialista – Psicologia/2013)

Emitir e receber feedback é vantagem da avaliação de desempenho em rede.

56. (CESPE/Telebrás/Especialista – Psicologia/2013) O

emprego da avaliação de desempenho nas organizações propicia a descoberta de potenciais que o avaliado não percebia em si e o aumento de seu domínio de competências.

57. (CESPE/ANATEL/Analista Administrativo –

Administração/2006) O uso adequado da avaliação de desempenho inclui o fornecimento de feedback ao funcionário, de forma a destacar os aspectos positivos de seu desempenho e motivar o seu desenvolvimento em áreas em que melhorias sejam necessárias.

58. (CESPE/MEC/Agente Administrativo/2009)

Atualmente, nas organizações, busca-se adotar uma ação de gestão de desempenho em vez da simples avaliação do desempenho.








59. (CESPE/ANAC/Técnico Administrativo/2009) A avaliação de desempenho circular ou 360º aplicada ao profissional avaliado em uma organização limita os avaliadores aos superiores e, quando houver, aos subordinados.

60. (CESPE/ANTAQ/Técnico Administrativo/2009) A

avaliação de desempenho é vista com reservas por vários teóricos e profissionais em recursos humanos, haja vista o baixo envolvimento das chefias na conclusão do processo.

61. (CESPE/STF/Analista Judiciário – Área

Administrativa/2008) O método da escolha forçada - um dos métodos tradicionais de avaliação do desempenho - tem entre suas vantagens o fato de proporcionar resultados confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais (eliminando o efeito da generalização), além de ser de aplicação simples, que não exige preparo prévio dos avaliadores.

62. (CESPE/STF/Analista Judiciário – Área

Administrativa/2008) As avaliações de desempenho possibilitam a aferição da eficácia das funções do setor de pessoal de uma organização. Permitem aos administradores avaliar, entre outros aspectos, a adequação das políticas de recrutamento e seleção, a validade das atividades de treinamento e aperfeiçoamento, e a justeza das decisões sobre promoções e transferências.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de Pessoas/2008) Uma organização decidiu utilizar múltiplas fontes no seu sistema de gestão de desempenho. Para tanto, definirá algumas estratégias que deverá implementar para conseguir que os resultados dessa decisão correspondam ao objetivo de tornar o sistema mais confiável e efetivo. As estratégias adequadas a serem utilizadas pela organização no caso em epígrafe incluem

63. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de Pessoas/2008) a recusa à utilização de tecnologias para tornar o processo mais humano.

64. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de

Pessoas/2008) a seleção criteriosa da equipe de








avaliação e a garantia do anonimato dos respondentes e do feedback.


Pessoas/2008) a definição da promoção de pessoal como principal utilização dos resultados da avaliação.


Pessoas/2008) a capacitação dos avaliados para receberem feedback.


Pessoas/2008) o envolvimento dos participantes na elaboração do processo e a capacitação destes para o papel de avaliador.

(CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de Pessoas/2008) Uma empresa de prestação de serviços de limpeza, há 10 anos no mercado, teve suas metas de contratos elevadas em um terço por um novo grupo de dirigentes, sem acréscimo no seu quadro de pessoal. Inicialmente, os empregados demonstraram indignação diante da perspectiva de terem de trabalhar mais sob as mesmas condições de trabalho. Contudo, foram tomadas algumas medidas que provocaram alta motivação na maioria dos funcionários e permitiram que as metas definidas fossem alcançadas. Com base nessa situação hipotética e à luz das teorias motivacionais, julgue os itens a seguir, que se referem a medidas que permitem o alcance desses resultados positivos.

68. (CESPE/TCU/Analista de Controle Externo – Gestão de Pessoas/2008) Pode ter sido adotado o sistema de avaliação de desempenho, que inclui a avaliação de resultados como forma de reconhecer o trabalho realizado pelos empregados.

69. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) A

ocorrência de prejulgamento e subjetividade constitui uma das desvantagens da adoção do método da escala gráfica para a avaliação de desempenho dos profissionais em uma organização.

70. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) Considere

que, em determinada organização, o coordenador de uma equipe de trabalho utilize a técnica de frases descritivas








para avaliar o desempenho dos membros dessa equipe. Nessa situação, o referido coordenador está livre para escolher e avaliar, entre as frases disponibilizadas, as que sejam mais representativas do comportamento dos avaliados.

71. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) A técnica

de incidentes críticos constitui método de avaliação pautado nos fatos excepcionalmente negativos e excepcionalmente positivos relacionados ao desempenho do avaliado.

72. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) A

avaliação de desempenho bem estruturada deve ter como objetivo a apreciação sistemática do desempenho dos colaboradores no exercício do cargo bem como a do seu potencial de desenvolvimento.

73. (CESPE/MPU/Técnico Administrativo/2010) A opção

pelo método de escolha forçada para a avaliação do desempenho profissional em uma organização possibilita alta probabilidade de ocorrência do efeito Halo.

74. (CESPE/Analista em C&T Júnior – Gestão de RH/2010) O método que se utiliza de análises comparativas entre um e outro empregado ou entre um empregado e o grupo em que ele atua é o método da comparação forçada.

75. (CESPE/Analista em C&T Júnior – Gestão de RH/2010)

A avaliação 360 graus é caracterizada pelo compartilhamento de feedback das pessoas diretamente afetadas pelos resultados com quem executou o trabalho.

76. (CESPE/Analista em C&T Júnior – Gestão de RH/2010)

O baixo comprometimento da liderança e a participação sistemática dos avaliados são fatores que contribuem para o fracasso da implementação de métodos de avaliação de desempenho nas empresas.

77. (CESPE/TJDFT/Analista Judiciário – Área

Administrativa/2008) Escolha forçada, avaliação por resultados, escalas gráficas, pesquisa de campo e avaliação 360 graus são métodos de avaliação de desempenho.

(CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2009)








(CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2009) Um gestor de uma organização fornecedora de serviços de telecomunicações tem encontrado dificuldades em relação aos integrantes da organização que prestam serviços de manutenção de redes. Assim, decidiu reestruturar a gestão de recursos humanos de sua organização. Supondo que o organograma acima seja o da referida organização, julgue os itens de 75 a 80, que versam sobre noções de recursos humanos e administração financeira.

78. (CESPE/ANATEL/Técnico Administrativo/2009 Na organização em questão, um atendente, considerando o sistema de avaliação de desempenho organizacional 360 graus, tem como avaliadores, necessariamente, o seu chefe imediato, ou seja, o coordenador de serviço; os seus superiores; os integrantes do departamento de Pessoal; além de si próprio, mediante autoavaliação.


Pessoas/2008) A implantação de um sistema de gestão de desempenho é um processo que deve ocorrer, em termos de hierarquia organizacional, da base para o topo, pois o apoio das equipes operacionais é o diferencial para o sucesso.


Pessoas/2008) Devem ser utilizados todos os atores envolvidos na atuação do funcionário como fontes de avaliação, independentemente do tipo de organização.








5. Gabarito.

1. C 2. C 3. E 4. E 5. E 6. C 7. C 8. C 9. E 10. E

11. E 12. C 13. C 14. E 15. C 16. C 17. C 18. E 19. E 20. C

21. E 22. C 23. E 24. C 25. E 26. E 27. C 28. C 29. E 30. C

31. E 32. C 33. E 34. E 35. C 36. E 37. C 38. E 39. D 40. E

41. C 42. C 43. E 44. C 45. E 46. E 47. E 48. E 49. C 50. E

51. C 52. E 53. E 54. C 55. C 56. C 57. C 58. C 59. E 60. C

61. C 62. C 63. E 64. E 65. E 66. C 67. C 68. C 69. C 70. C

71. C 72. C 73. E 74. E 75. C 76. E 77. C 78. E 79. E 80. E

6. Bibliografia principal.

ARAÚJO, Luis C. G. GARCIA, Adriana A. G. Gestão de Pessoas: estratégias e integração organizacional. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2009.

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CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.

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KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações: o homem rumo ao século XXI. São Paulo: Atlas, 1999.

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ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.




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