1

1

Balanced

Scorecard

BSC

2

3

A metodologia (Mapas Estratégicos

e Balanced Scorecard – BSC) foi

criada por professores de Harvard

no início da década de 90, e é

amplamente difundida e aplicada

com sucesso em entidades do

setor público, em todo o mundo.

4

Medir é importante?

―O que não é medido não

é gerenciado‖.

―Também não se pode medir o

que não se descreve‖. Robert S. Kaplan & David P. Norton

Mapas Estratégicos, 2004

5

O que é o Balanced Scorecard ?

O Balanced Scorecard ou Painel de

Desempenho Balanceado é um modelo de

gestão que auxilia as organizações a traduzir

a estratégia em

ações operacionais que direcionam o

comportamento e o desempenho.

6

Traduz a estratégia da organização

em objetivos, indicadores, metas,

planos de ação e responsáveis

constituindo a base de um

processo de monitoramento e

gerenciamento.

Balanced Scorecard

2

7

BSC

O Uso da Estratégia de Negócio

―Estratégia nunca foi

tão importante‖

Business Week ―Menos de 10% das estratégias

efetivamente formuladas são

eficientemente executadas‖

Revista Fortune

―Na maioria das falhas – nós estimamos

70% - o problema real não é estratégia ruim...

É execução ruim.‖

Revista Fortune

8

A Barreira da Gestão

85% dos executivos

investe menos de 1 hora

por mês discutindo

estratégia

Fracasso na Execução de Estratégia

A Barreira da Visão

Somente 5% dos

colaboradores

entende a estratégia

A Barreira Pessoas

Somente 25% dos

gestores têm iniciativas

linkadas a estratégia

A Barreira Recursos

60% das organizações

não possuem orçamento

linkado à estratégia

9

Gestão Estratégia • Integrar a empresa pelas diferentes

perspectivas;

• Ter a Visão da Empresa como objetivo

concreto;

• Indicadores de Performance como

elemento de motivação;

• Fazer a Estratégia o trabalho de todos;

• Transformar a Estratégia em processo

contínuo

10

BSC - estrutura

―Se formos bem

sucedidos, como

cuidaremos dos

nossos acio-

nistas?‖

Perspectiva Financeira

―Para realizar a visão,

como devo cuidar dos

clientes?‖

Perspectiva do Cliente

―Para satisfazer os

clientes, em que

processos devo ser

excelente?‖

Processos Internos

―Para realizar a visão,

como a organização

deve aprender e

melhorar?‖

Inovação e Aprendizado

Visão e Estratégica

Estrutura para a

tradução da estratégia

em termos

operacionais

11

Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados

Processos Eficazes Colaboradores Motivados

Resultados Estratégicos

BSC - Balanced Scorecard

Implementação e Foco

Estratégia

Nosso plano de ação

Visão

Em que acreditamos

Missão

Por que existimos

12

Tradução da Visão e Estratégia:

Quatro Perspectivas

FINANCEIRA

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

PROCESSO

INTERNO

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

APRENDIZADO &

CRESCIMENTO

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

CLIENTES

OBJETIVOS MEDIDAS METAS INICIATIVAS

VISÃO

ESTRATÉGIA

3

13

• TEMAS ESTRATÉGICOS:

Balanced Scorecard - Persp. Clientes

Lucratividade

de

Clientes

Satisfação de Clientes

Captação

de

Clientes

Retenção

de

Clientes

Participação de Mercado

14

• PRINCIPAIS MEDIDAS:

– Número de clientes

– Participação em conta

– Fatia de mercado

– Vendas por cliente

– Custo de manutenção de clientes

– Custo de captação de novos clientes

– Vendas efetivadas / No. de contatos

– Índice de perda de clientes

– Índice de satisfação de clientes

Balanced Scorecard - Persp. Clientes

15

• TEMAS ESTRATÉGICOS:

– CRESCIMENTO ESTÁVEL / MIX DE RECEITAS

– REDUÇÃO DOS CUSTOS/ MELHORIA DA PRODUTIVIDADE

– UTILIZAÇÃO DOS ATIVOS

Balanced Scorecard - Persp. Financeira

• Novos produtos

• Novas aplicações

• Novos clientes e

mercados

• Nova estratégia de preços

• Fluxo de caixa

• Otimização da utilização dos ativos

• Aumento da receita

• Redução dos custos unitários

• Melhoria do Mix de canais

• Redução das despesas

operacionais

16

• PRINCIPAIS MEDIDAS:

– Receita por funcionário

– Receita gerada por novos produtos e/ou serviços

– Retorno / Valor dos ativos

– Vendas cruzadas

– Retorno / Capital empregado

– Custo vs Custos dos concorrentes

– Taxa de redução dos custos

– Custos unitários (de produção; por transação)

Balanced Scorecard - Persp. Financeira

17

• TEMAS ESTRATÉGICOS:

– INOVAÇÃO • IDENTIFICAR O MERCADO

• IDEALIZAR OFERTA DE PRODUTOS E SERVIÇOS

– OPERAÇÕES • GERAR PRODUTOS E SERVIÇOS

• ENTREGAR PRODUTOS / PRESTAR SERVIÇO

– SERVIÇO PÓS-VENDA • ASSISTÊNCIA AO CLIENTE

• Garantia, consertos, devoluções, processamento de pagamentos.

Balanced Scorecard - Proc. Internos

Onda curta da geração de

valor

Onda longa da geração de

valor

18

• PRINCIPAIS MEDIDAS

– Custos administrativos / retorno

– % entregas realizadas no prazo

– Giro do estoque

– Custo de erros administrativos

– Investimento P&D / total de investimentos

– Tempo de desenvolvimento

– Tempo de atendimento de pedidos

Balanced Scorecard - Proc. Internos

4

19

• TEMAS ESTRATÉGICOS:

• FUNCIONÁRIOS

• SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

• ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

Balanced Scorecard - Aprend. e Cresc.

20

• TEMAS ESTRATÉGICOS:

• ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL

– Motivação

– Empowerment

– Alinhamento de objetivos

Balanced Scorecard - Aprend. e Cresc.

21

• TEMAS ESTRATÉGICOS:

• FUNCIONÁRIOS

– Capacidade / reciclagem dos funcionários

– Satisfação

– Retenção

– Produtividade

Balanced Scorecard - Aprend. e Cresc.

• Nível de reciclagem exigido

• Percentual da força de trabalho que necessita ser

reciclado

22

Balanced Scorecard - EXEMPLO

BANCO

DIAGNÓSTICO:

Excessiva dependência em um único

produto - Depósitos

23

Balanced Scorecard -

ESTRATÉGIA:

Aumento da receitas: ampliar as fontes de

receitas, oferecendo produtos adicionais

aos clientes atuais

24

Financeira

Clientes

Processo

s Internos

Aprendizado e

crescimento

Desenvolver

habilidades

estratégicas

Ter acesso a

informações

estratégicas

Alinhar as

metas

pessoais

Conhecer os

segmentos

de clientes

Desenvolver

novos

produtos

Efetuar a

venda

cruzada

Aumentar a produtividade dos funcionários

Aumentar a confiança dos clientes

em nossa orientação Financeira

Ampliar mix de receitas

5

25

Financeira

Clientes

Processos

Internos

Aprendizado e

crescimento

Desenvolver novos

produtos

Aumentar a produtividade

dos funcionários

Aumentar a confiança dos

clientes em nossa orientação

Financeira

Ampliar mix de receitas Crescimento da receita

% receita de novos produtos

% vendas cruzadas

Índice de retenção de

clientes

Investimentos em P&D de

novos produtos

No. Novos produtos

lançados

Receita por funcionário

Tempo com cliente

Volume de vendas por

vendedor

26

Balanced Scorecard - Elaboração Caracterização da Empresa

Revisão / Alinhamento da Estratégia

Definição das Perspectivas (quantas e

quais)

Definição dos Objetivos e das relações de

causa-e-efeito

Escolha e Elaboração de Indicadores e

Metas

Elaboração do Plano de Implementação

27

Principais Aspectos - FCS

Análise de Ambientes

BALANCED SCORECARD - BSC

Metodologia de Implantação do

Planejamento Estratégico

Visão e Estratégia

Indicadores

Monitorados por

Objetivos Estratégicos

Traduzidas em

Metas

Associados a

Iniciativas

Alavancadas por

Ações e Orçamento

Desdobradas em

28

Construção do Balanced Scorecard

Capacitação da

Equipe de

Desenvolvimento

1

Definição e

Detalhamento

dos Indicadores

3

Definição e

Priorização

de Iniciativas

5

Comunicação

do Painel de

Desempenho

Balanceado

6

Definição de

Metas

4

Mapeamento

da

Estratégia

2

29

Mapa Estratégico

VISÃO: “Tornar-se líder do mercado”

Financeira

Aprendizado

Desenvolver a lide-

rança e os talentos

Cliente

Interno

Recrutar e reter colabo-

radores qualificados

Otimizar eficiência

administrativa

Buscar excelência

operacional

Satisfação dos

clientes Serviços com

preços competitivos

Rentabilidade

Diagrama das relações de causa e

efeito entre os objetivos

estratégicos

Objetivo

estratégico

Relação

Causa e efeito

30

E atingir

a Visão

Desenvolver as pessoas...

Para construir competências e obter excelência nos processos internos...

Para agregar valor e sucesso financeiro...

Visando atender as necessidades dos clientes...

Lógica Natural de Causa e Efeito

Cliente

Financeira

Interna

Aprendizado e

Crescimento

6

31

Visão: “Ser uma Empresa Internacional de Classe Mundial”

Crescer

incrementalment

e

Maximizar o

Mercado Reduzir os

Custos

Manter Liderança de Mercado

Oferecer Qualidade

diferenciada percebida

e valorizada pelo

cliente

Contribuir para o

desenvolvimento das

comunidades em que

atua

Desenvolve

r novos

produtos

Fortalecer o

atendimento e o

relacionamento

com o cliente

Otimizar a

operação de

atendimento da

demanda

Melhorar a

eficiência de

Processos

Produtivos

Manter

conformidade com

a legislação

ambiental

Melhorar a

Eficácia dos

Investimentos

Desenvolver

Competências

Orientar a

empresa a

resultados

Garantir

Segurança no

ambiente de

trabalho

Perspectiva

Financeira

Perspectiva de

Pessoas e

Aprendizado

Perspectiva

de Processos

Perspectiva de

Clientes

Eficácia Operacional: Menor Custo

32

33

Benefícios do BSC • Fornecer à gerência um controle de

dimensões estratégicas;

• Comunicar, de forma clara, qual o benefício

individual de cada funcionário para com a

organização;

• Discutir como os investimentos relacionados

com o desenvolvimento de competências,

relacionamento com clientes e tecnologias de

informação resultarão em benefícios futuros;

34

Benefícios do BSC (cont.)

• Criar oportunidades para um aprendizado

sistemático a partir de fatores importantes

para o sucesso da organização;

• Criar consciência sobre o aspecto de que

nem todas as decisões e investimentos

realizados pela empresa resultarão em

resultados imediatos de aumentos dos

lucros ou redução dos custos;

35

(ABIN/PLANEJAMENTO/CESPE/2010) O

diagrama abaixo representa um modelo

de mapa estratégico.

CERTA

01 36

(ABIN/PLANEJAMENTO/CESPE/2010)

Em um mapa estratégico, os

indicadores do BSC estabelecem uma

relação de causa e efeito entre os

vetores e o resultado da estratégia.

CERTA

02

7

37

(ABIN/PLANEJAMENTO/CESPE/2010) A

falta de integração entre as diferentes

perspectivas do BSC é um dos fatores

que causam prejuízo ao mapa

estratégico.

CERTA

03 38

(ABIN/PLANEJAMENTO/CESPE/2010) O

mapa estratégico abarca elementos

tanto do diagnóstico estratégico do

ambiente interno quanto do plano de

ação.

CERTA

04

39

(TCU/CESPE/2008) O BSC é uma

ferramenta que traduz a missão e a

estratégia das organizações em um

conjunto abrangente de medidas de

desempenho que serve de base

para um sistema de medição e

gestão estratégica

CERTA

05 40

(TCU/CESPE/2008) O BSC é

organizado em torno de quatro

perspectivas distintas — financeira;

dos clientes; dos processos

internos; do aprendizado e

crescimento —, que são

padronizadas, o que permite a

mesma utilização em qualquer

organização.

ERRADA

06

41

(TRE/GO/CESPE/2009) s sistemas tradicionais de avaliação

e controle dos resultados da organização têm a tendência

de enfatizar o resultado financeiro final. As deficiências dos

sistemas tradicionais e os desafios que as organizações

passaram a enfrentar criaram a necessidade de sistemas de

controle que pudessem dar uma visão de conjunto das

diferentes dimensões do desempenho. Uma das

ferramentas para isso é o chamado balanced scorecard, que

focaliza quatro dimensões (perspectivas) importantes do

desempenho da organização, que se desdobram em

medidas específicas, que podem dividir-se em indicadores.

Desse modo, a pergunta ―em que processos precisamos ser

eficientes?‖ corresponde à perspectiva

(A) do cliente.

(B) interna.

(C) da inovação.

(D) financeira.

B

07 42 08 E

(CGU/ESAF/2012) Acerca da aplicabilidade da Gestão Estratégica

ao setor público, é correto afirmar que

a) a Gestão Estratégica é dispensável para uma instituição como a

Câmara dos Deputados, já que sua missão e seu papel encontram-

se inteiramente demarcados na Constituição Federal.

b) o modelo tradicional de BSC é totalmente adequado aos órgãos

da administração pública, sendo desnecessárias quaisquer

adaptações.

c) o uso dos preceitos de Gestão Estratégica apenas se justifica

nas entidades da administração indireta, dadas sua natureza e

finalidade.

d) a aplicação do BSC na administração pública dispensa

preocupações com a perspectiva financeira, já que o lucro não é

um de seus objetivos.

e) a perspectiva cliente é ponto fundamental de Gestão Estratégica

ainda que, na administração pública, o conceito de clientela seja

menos desenvolvido que na iniciativa privada.

8

43 09 A

(CGU/ESAF/2012) Considerado uma

importante ferramenta de gestão

estratégica, o Balanced Scorecard busca a

maximização dos resultados com base nas

seguintes perspectivas, exceto:

a) Concorrência e tecnologia.

b) Financeira.

c) Clientes.

d) Processos internos.

e) Aprendizado e crescimento.

44 10

(TRF 2º Região/FCC/2012) Planejamento é o

processo de determinar os objetivos

organizacionais, como atingi-los e é

hierarquizado a partir das perspectivas:

(A) marketing, tecnologia, produção e mercado.

(B) missão, valores e visão.

(C) financeira, do cliente, interna e de

aprendizado e crescimento das pessoas.

(D) estratégicas, táticas e operacionais.

(E) da eficiência, eficácia, efetividade e

economicidade.

B

45

O SENHOR é a minha força e o

meu escudo; nele confiou o meu

coração, e fui socorrido; pelo que o

meu coração salta de prazer, e

com o meu canto o louvarei.

Salmo 28.7

46