AD 5-2 2013 1_WEB

Gestão de pessoasMódulo 5.2

Marcia Mitie Maemura Rafael Altafin Galli

Delson Ferreira

Ribeirão Preto2013

Book AD 5-2 2013 1.indb 1 11/02/2013 08:56:46

Editorial

Presidente do SEB (Sistema Educacional Brasileiro S.A)Chaim Zaher

Vice-Presidente do SEBAdriana Baptiston Cefali Zaher

Diretoria Executiva do SEBNilson CurtiRafael Gomes Perri

Reitor do Centro Universitário UniSEBChaim Zaher

Vice-Reitor do Centro Universitário UniSEBReginaldo Arthus

Pró-reitor de Educação a Distância Jeferson Ferreira Fagundes

Diretora Acadêmica de Educação a DistânciaClaudia Regina de Brito

Coordenação Pedagógica de Educação a DistânciaAlessandra Henriques Ferreira Gladis S. Linhares ToniazzoMarina Caprio

Coordenação do curso de Administração Ornella Pacífico

Produção EditorialKaren Fernanda Bortoloti Marcelo dos Santos Calderaro

© UniSEB InterativoTodos os direitos desta edição reservados à UniSEB Interativo.

Proibida a reprodução total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrônico, e mecânico, fotográfico e gravação ou qualquer outro, sem a permissão expressa da UniSEB Interativo. A violação dos direitos autorais é punível como crime (Códi-go Penal art. 184 e §§; Lei 6.895/80), com busca, apreensão e indenizações diversas (Lei 9.610/98 – Lei dos Direitos Autorais – arts.

122, 123, 124 e 126)

Sum

ário

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Sum

ário

Apresentação Uniseb Interativo .............. 17Apresentação do módulo ............................... 18

Gestão de recursos humanos .............................. 19Unidade 1: Evolução da gestão de pessoas ....................... 21

Objetivos da sua aprendizagem ................................................. 21Você se lembra? .............................................................................. 21

1.1 Contribuições das Escolas de Administração para a Gestão de Pessoas .................................................................................................... 22

1.2 Evolução da área de Gestão de Pessoas ............................................... 291.3 Administração de Pessoal ........................................................................ 30

1.4 Departamento de Pessoal............................................................................ 311.5 Administração e/ou Departamento de Recursos Humanos ........................... 32

1.6 Gestão de Pessoas ........................................................................................... 331.7 Gestão Estratégica de Pessoas ........................................................................... 34

1.8 A área de Gestão de Pessoas................................................................................ 36Atividades .................................................................................................................... 38

Reflexão ........................................................................................................................ 39Leituras Recomendadas ................................................................................................. 43Referências ..................................................................................................................... 43Na próxima unidade ....................................................................................................... 45Unidade 2: Planejamento de pessoas ......................................................................... 47Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 47Você se lembra? ........................................................................................................... 472.1 Conceitos básicos ............................................................................................... 49

2.2 Descrição de cargo ........................................................................................... 512.2.1 Determinação dos dados requeridos .......................................................... 54

2.2.2 Coleta de dados ...................................................................................... 552.2.3 Elaboração do manual de descrição de cargo .................................... 59

2.3 Análise de cargo ................................................................................ 60Atividades ............................................................................................. 64

Reflexão ............................................................................................ 65Leituras Recomendadas ............................................................... 66

Referências Bibliográficas ....................................................... 69

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Na Próxima Unidade ....................................................................................................... 70Unidade 3: Recrutamento e seleção de pessoas .......................................................... 71Objetivos da sua aprendizagem ...................................................................................... 72Você se lembra? .............................................................................................................. 723.1 Conceitos básicos de recrutamento .......................................................................... 733.2 Tipos de recrutamento .............................................................................................. 743.3 Fontes de Recrutamento ........................................................................................... 763.4 Avaliação do Processo de Recrutamento ................................................................. 813.5 Conceitos básicos de seleção de pessoas ................................................................. 823.6 Métodos de seleção de pessoas ................................................................................ 823.7 A escolha do candidato ............................................................................................. 85Atividades ....................................................................................................................... 86Reflexão .......................................................................................................................... 89Leitura Complementar ................................................................................................... 90Referências ..................................................................................................................... 92Na Próxima Unidade ....................................................................................................... 94Unidade 4: Treinamento e desenvolvimento de pessoas ............................................ 95Objetivos da sua aprendizagem ...................................................................................... 96Você se lembra? .............................................................................................................. 964.1 Visão geral sobre o processo de treinamento ........................................................... 974.2 Etapas do processo de treinamento .......................................................................... 994.2.1 Avaliação das Necessidades de Treinamento ........................................................ 994.2.2 Planejamento das ações de treinamento .............................................................. 1014.2.3 Avaliação do treinamento .................................................................................... 1044.3 Benefícios e falhas no processo de treinamento .................................................... 1044.4 Desenvolvimento de pessoas ................................................................................. 1064.5 Educação corporativa ............................................................................................. 107Atividades ..................................................................................................................... 109Reflexão .........................................................................................................................111Leituras Recomendadas ............................................................................................... 113Referências ................................................................................................................... 116Na Próxima Unidade ..................................................................................................... 118Unidade 5: Remuneração ........................................................................................... 119Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 119Você se lembra? ............................................................................................................ 1195.1 O valor motivador da remuneração ........................................................................ 120

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5.2 Salário e política salarial ........................................................................................ 1215.3 Remuneração fixa .................................................................................................. 1255.3.1 Remuneração fixa por cargo ............................................................................... 1255.3.2 Remuneração fixa por habilidade ....................................................................... 1375.3.3 Remuneração fixa por competência .................................................................... 1415.4 Remuneração indireta ............................................................................................ 1425.4.1 Previdência complementar .................................................................................. 1495.5 Remuneração variável ............................................................................................ 1515.5.1 Remuneração variável individual ....................................................................... 1535.5.2 Remuneração variável por equipe ....................................................................... 1545.5.3 Modelos emergentes de remuneração variável .................................................. 1545.5.4 Participação acionária ......................................................................................... 1575.5.5 Participação nos lucros e resultados ................................................................... 159Atividades ..................................................................................................................... 162Reflexão ........................................................................................................................ 166Leituras Recomendadas ............................................................................................... 169Referências ................................................................................................................... 172Na Próxima Unidade ..................................................................................................... 175Unidade 6: Manutenção de pessoas ........................................................................... 177Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 177Você se lembra? ............................................................................................................ 1776.1 Administração de pessoas ...................................................................................... 1786.2 Higiene e segurança no trabalho ............................................................................ 1806.3 Satisfação no trabalho ............................................................................................ 1836.4 Qualidade de vida no trabalho ............................................................................... 1856.5 Clima organizacional ............................................................................................. 1876.5.1 Por que avaliar o clima organizacional ............................................................... 1896.5.2 Tipos de clima organizacional............................................................................. 1906.5.3 O impacto do clima organizacional na empresa ................................................. 1916.5.4 Estratégias de avaliação de clima organizacional ............................................... 1926.5.5 Pesquisa de clima organizacional ....................................................................... 1946.5.5.1 Etapa 1 – Planejamento .................................................................................... 1986.5.5.2 Etapa 2 – Preparação ........................................................................................ 1996.5.5.3 Etapa 3 – Execução .......................................................................................... 200Atividades ..................................................................................................................... 202Reflexão ........................................................................................................................ 203

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Leituras Recomendadas ............................................................................................... 204Referências ................................................................................................................... 205Na Próxima Unidade ..................................................................................................... 207Unidade 7: Avaliação de desempenho ....................................................................... 209Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 210Você se lembra? ............................................................................................................ 2107.1 O conceito de desempenho e a importância da avaliação ...................................... 2117.2 O processo de avaliação de desempenho ............................................................... 2157.3 Critérios e padrões de avaliação de desempenho ................................................... 2157.4 Métodos de avaliação de desempenho ................................................................... 2207.4.1 Relatório .............................................................................................................. 2207.4.2 Escala gráfica ...................................................................................................... 2217.4.3 Escolha forçada ................................................................................................... 2227.4.4 Autoavaliação ...................................................................................................... 2237.4.5 Incidente crítico .................................................................................................. 2237.4.6 Avaliação por resultados ..................................................................................... 2247.4.7 Avaliação 360 graus ............................................................................................ 2247.5 Problemas em relação à avaliação de desempenho ................................................ 2267.6 Feedback da avaliação de desempenho .................................................................. 228Atividades ..................................................................................................................... 229Reflexão ........................................................................................................................ 230Leituras Recomendadas ............................................................................................... 231Referências ................................................................................................................... 231Na Próxima Unidade ..................................................................................................... 233Unidade 8: Gestão de carreira ................................................................................... 235Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 235Você se lembra? ............................................................................................................ 2368.1 Conceito de carreira e sua evolução ....................................................................... 2378.2 Carreira e plano de carreira .................................................................................... 2398.2.1 A carreira sob a perspectiva individual ............................................................... 2458.2.2 A escolha da carreira .......................................................................................... 2508.3 Carreira e mercado ................................................................................................. 2588.3.1 O jovem no mercado de trabalho ....................................................................... 2608.4 A carreira sob a perspectiva organizacional ........................................................... 2648.5 Modelos de gestão de carreira ................................................................................ 2708.5.1 Modelo de gestão de carreira por cargo .............................................................. 271

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8.5.2 Modelo de gestão de carreira por habilidade ..................................................... 2718.5.3 Modelo de gestão de carreira por competência ................................................... 271Atividades ..................................................................................................................... 278Reflexão ........................................................................................................................ 278Leituras Recomendadas ............................................................................................... 280Referências ................................................................................................................... 283Na Próxima Unidade ..................................................................................................... 286Unidade 9: Gestão estratégica de pessoas ................................................................. 287Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 288Você se lembra? ............................................................................................................ 2889.1 Requisitos para um modelo estratégico de gestão de pessoas ............................... 2899.2 Desenvolvendo um modelo estratégico de gestão de pessoas ............................... 2899.3 Alinhando os sistemas de RH ao modelo estratégico de gestão de pessoas .......... 2919.4 Elementos da gestão estratégica de pessoas ........................................................... 2949.4.1 Formação de novos líderes .................................................................................. 2949.4.2 Estilos de mobilização ........................................................................................ 2959.4.3 Gestão participativa ............................................................................................ 2999.5 As práticas de RH no Brasil ................................................................................... 302Atividades ..................................................................................................................... 303Reflexão ........................................................................................................................ 304Leituras Recomendadas ............................................................................................... 305Artigos Recomendados ................................................................................................. 307Referências .................................................................................................................... 307Gabarito ......................................................................................................................... 310

Direito do Trabalho .......................................................................................... 311Unidade 1: Relações de Trabalho .............................................................................. 313Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 313Você se lembra? ............................................................................................................ 3131.1 História do direito do trabalho ............................................................................... 3141.1.1 Antiguidade clássica ............................................................................................ 3141.1.2 Servidão .............................................................................................................. 3151.1.3 Corporações de ofício ......................................................................................... 3161.1.4 Revolução Industrial – século XVIII – Sistema liberal ...................................... 3171.1.5 Nova era social – Sistema neoliberal .................................................................. 3181.2 História do direito do trabalho no Brasil ................................................................ 319

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1.3 Conceito de direito do trabalho .............................................................................. 3201.4 Princípios do direito do trabalho ............................................................................ 3211.4.1 Princípio protetor ................................................................................................ 3221.4.2 Princípio da irrenunciabilidade ........................................................................... 3231.4.3 Princípio da continuidade da relação de emprego .............................................. 3241.4.4 Princípio da irredutibilidade de salário ............................................................... 3241.4.5 Princípio da primazia da realidade ...................................................................... 3241.4.6 Princípio da dignidade da pessoa humana .......................................................... 3241.5 Relação de trabalho ................................................................................................ 3251.6 Espécies de relação de trabalho ............................................................................. 3251.6.1 Vinculação administrativa .................................................................................. 3251.6.2 Estágio – Lei n. 11.788/08 .................................................................................. 3261.6.3 Cooperativas de mão de obra (Lei 5.764/70 e art. 442 da CLT) ......................... 3281.6.3.1 Características .................................................................................................. 3291.6.4 Trabalho autônomo ............................................................................................. 3291.6.5 Trabalho eventual ............................................................................................... 3301.6.6 Trabalho avulso ................................................................................................... 3301.6.7 Trabalho voluntário (Lei nº 9.608/98)................................................................. 3311.6.7.1 Caráter subjetivo .............................................................................................. 3311.6.7.2 Caráter objetivo ................................................................................................ 331Conclusões e reflexões .................................................................................................. 331Atividades ..................................................................................................................... 332Leitura recomendada ..................................................................................................... 332Referências .................................................................................................................... 332Na próxima unidade ...................................................................................................... 333Unidade 2: Relação de Emprego, Carteira de Trabalho e Previdência Social ...... 335Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 335Você se lembra? ............................................................................................................ 3352.1 Conceito de empregado .......................................................................................... 3362.2 Espécies de empregado .......................................................................................... 3362.2.1 Empregado em domicílio .................................................................................... 3362.2.2 Empregado doméstico ......................................................................................... 3372.2.3 Empregado ocupante de cargo de confiança ....................................................... 3392.2.4 Empregado rural .................................................................................................. 3392.2.5 Empregado aprendiz ........................................................................................... 3402.2.6 Menor empregado ............................................................................................... 342

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2.2.7 Mulher empregada .............................................................................................. 3422.2.8 Empregado idoso ................................................................................................ 3432.2.9 Empregado vendedor externo ............................................................................. 3442.2.10 Diretor de sociedade ......................................................................................... 3442.3 Conceito de empregador ........................................................................................ 3452.4 Poder de direção do empregador ............................................................................ 3462.4.1 Revista pessoal .................................................................................................... 3472.4.2 Internet ................................................................................................................ 3482.4.3 Direitos da personalidade .................................................................................... 3482.5 Terceirização das atividades da empresa ............................................................... 3492.6 Grupo e sucessão de empresas ............................................................................... 3512.7 CTPS – Carteira de trabalho e previdência social ................................................ 3532.7.1 Principais normas da CLT sobre a anotação da CTPS ........................................ 353Conclusões e reflexões .................................................................................................. 355Atividades ..................................................................................................................... 356Leitura recomendada ..................................................................................................... 356Referências bibliográficas ............................................................................................. 356Na próxima unidade ...................................................................................................... 357Unidade 3: Contrato de Trabalho, Salário e Remuneração .................................... 359Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 359Você se lembra? ............................................................................................................ 3593.1 Contrato de trabalho .............................................................................................. 3603.1.1 Conceito de contrato ........................................................................................... 3603.1.2 Contrato de trabalho ............................................................................................ 3603.1.3 Características ..................................................................................................... 3603.1.3.1 Contrato sinalagmático .................................................................................... 3603.1.3.2 Contrato consensual ......................................................................................... 3603.1.3.3 Contrato intuito personae ................................................................................. 3603.1.3.4 Contrato de trato sucessivo .............................................................................. 3613.1.3.5 Contrato atividade ............................................................................................ 3613.1.3.6 Contrato oneroso .............................................................................................. 3613.1.3.7 Alteridade ......................................................................................................... 3613.1.3.8 Contrato complexo ........................................................................................... 3613.1.4 Partes do contrato de trabalho ............................................................................. 3623.1.5 Classificação dos contratos de trabalho .............................................................. 3623.1.6 Contrato de trabalho por prazo determinado ...................................................... 363

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3.1.6.1 Contrato de experiência ................................................................................... 3643.1.6.2 Contrato de safra .............................................................................................. 3653.1.6.3 Contrato de atleta profissional ......................................................................... 3663.1.6.4 Contrato de aprendizagem ............................................................................... 3663.1.6.5 Contrato por obra certa .................................................................................... 3663.1.6.6 Contrato com base na Lei n. 9.601/98 ............................................................. 3673.1.6.7 Contrato de trabalho temporário ...................................................................... 3673.1.7 Contrato de trabalho por prazo indeterminado ................................................... 3683.1.8 Alteração nas condições de trabalho ................................................................... 3683.2 Transferência do empregado .................................................................................. 3693.3 Interrupção e suspensão do contrato de trabalho ................................................... 3693.3.1 Interrupção do contrato de trabalho .................................................................... 3703.3.2 Suspensão do contrato de trabalho ...................................................................... 3703.4 Salário e remuneração ........................................................................................... 3713.4.1 Conceito de salário .............................................................................................. 3713.4.2 Distinção entre salário e remuneração ................................................................ 3723.4.3 Formas de estipulação do salário ........................................................................ 3723.4.3.1 Por unidade de tempo ....................................................................................... 3723.4.3.2 Por unidade de produção .................................................................................. 3733.4.3.3 Por unidade de obra ......................................................................................... 3733.4.3.4 Por tarefa .......................................................................................................... 3733.4.3.5 Por oportunidade de ganho .............................................................................. 3733.4.3.6 Salário misto .................................................................................................... 3733.4.4 Meios de pagamento do salário ........................................................................... 3733.4.4.1 Pagamento em dinheiro .................................................................................... 3743.4.4.2 Em depósito bancário ....................................................................................... 3743.4.4.3 Em cheque ....................................................................................................... 3753.4.5 Salário in natura .................................................................................................. 3753.4.6 Utilidades não salariais ....................................................................................... 3753.4.7 Vale-transporte .................................................................................................... 3763.4.8 Tipos de salários .................................................................................................. 3773.4.8.1 Salário-mínimo ................................................................................................ 3773.4.8.2 Salário profissional ......................................................................................... 3773.4.8.3 Piso salarial ...................................................................................................... 3783.4.8.4 Salário normativo ............................................................................................. 3783.4.8.5 Salário de função .............................................................................................. 378

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3.4.9 Morfologia do salário .......................................................................................... 3783.4.9.1 Abono ............................................................................................................... 3783.4.9.2 Adicional .......................................................................................................... 3783.4.9.3 Adicional de insalubridade ............................................................................... 3793.4.9.4 Adicional de periculosidade ............................................................................. 3803.4.9.5 Comissão ou porcentagem ............................................................................... 3813.4.9.6 Diárias e ajuda de custo ................................................................................... 3823.4.9.7 Gorjeta .............................................................................................................. 3823.4.9.8 Gratificação ...................................................................................................... 3833.4.9.9 Gratificação de Natal (13º salário) ................................................................... 3833.4.9.10 Prêmio ............................................................................................................ 3843.4.9.11 Participação nos lucros e resultados – L. 10.101/00 ...................................... 3843.4.10 Descontos salariais ............................................................................................ 3853.4.11 Equiparação salarial .......................................................................................... 385Conclusões e reflexões .................................................................................................. 386Atividades ..................................................................................................................... 386Leitura recomendada ..................................................................................................... 387Referências bibliográficas ............................................................................................. 387Na próxima unidade ...................................................................................................... 388Unidade 4: Da jornada de trabalho, gratificação de Natal (13o salário) e férias .. 389Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 389Você se lembra? ............................................................................................................ 3894.1 Da jornada de trabalho ........................................................................................... 3904.1.1 Dos cartões de ponto ........................................................................................... 3904.1.2 Acordo de prorrogação de horas ......................................................................... 3914.1.3 Jornada em turno ininterrupto de revezamento ................................................... 3924.1.4 Compensação da jornada de trabalho ................................................................. 3934.1.5 Prorrogação por motivo de força maior .............................................................. 3944.1.6 Prorrogação para conclusão de serviços inadiáveis ............................................ 3944.1.7 Reposição de paralisações ................................................................................... 3954.1.8 Prorrogação ilegal da jornada ............................................................................. 3954.1.9 Horas in itinere .................................................................................................... 3954.1.10 Horas de sobreaviso .......................................................................................... 3964.1.11 Intervalo interjornada (ou entre jornadas) ......................................................... 3974.1.12 Intervalo intrajornada ....................................................................................... 3974.2 Trabalho noturno .................................................................................................... 398

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4.3 Repouso semanal remunerado ............................................................................... 3994.4 Gratificação de Natal ............................................................................................. 4004.4.1 Definição ............................................................................................................. 4004.4.2 Quando deve ser paga ......................................................................................... 4014.5 Férias ...................................................................................................................... 4014.5.1 Da concessão e da época das férias ..................................................................... 4014.5.2 Da duração das férias .......................................................................................... 4024.5.2.1 Contrato a tempo integral (CLT, art. 130) ........................................................ 4024.5.2.2 Contrato a tempo parcial (CLT, art. 130-A) ..................................................... 4024.5.3 Perda das férias ................................................................................................... 4034.5.4 Remuneração das férias ...................................................................................... 4034.5.5 Férias proporcionais ............................................................................................ 4044.5.6 Abono de férias .................................................................................................. 4054.5.7 Férias coletivas .................................................................................................... 4054.6 Conclusões e reflexões ........................................................................................... 405Atividades ..................................................................................................................... 406Leitura recomendada ..................................................................................................... 406Referências bibliográficas ............................................................................................. 407Na próxima unidade ...................................................................................................... 408Unidade 5: Da extinção do contrato de trabalho ..................................................... 409Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 409Você se lembra? ............................................................................................................ 4095.1 Extinção por iniciativa do empregador .................................................................. 4105.1.1 Dispensa arbitrária ou sem justa causa .............................................................. 4105.1.1.1 Estabilidade ..................................................................................................... 4105.1.2 Dispensa por justa causa ..................................................................................... 4115.1.2.1 Elementos da justa causa ................................................................................. 4115.1.2.2 Forma da justa causa ........................................................................................ 4115.1.2.3 Hipóteses para configuração da justa causa ..................................................... 4125.1.3 Extinção por aposentadoria compulsória requerida pelo empregador ............... 4145.2 Extinção por iniciativa do empregado ................................................................... 4155.2.1 Demissão voluntária ............................................................................................ 4155.2.2 Dispensa indireta ................................................................................................. 4155.2.2.1 Hipóteses de dispensa indireta ......................................................................... 4165.2.3 Aposentadoria voluntária (por tempo de serviço e contribuição ou por idade) .. 4165.3 Extinção por iniciativa de ambos (acordo) ........................................................... 4175.4 Extinção por culpa de ambos (culpa recíproca) .................................................... 417

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5.5 Extinção por desaparecimento dos sujeitos .......................................................... 4175.5.1 Morte do empregado ........................................................................................... 4175.5.2 Morte do empregador pessoa física .................................................................... 4175.6 Extinção da empresa sem força maior ................................................................... 4185.7 Extinção por alcance do termo ou implemento de condição resolutiva ................. 4185.8 Extinção por força maior ....................................................................................... 4185.9 Extinção por factum principis ................................................................................ 4185.10 Rescisão antecipada do contrato de trabalho por prazo determinado .................. 4195.11 Procedimento na extinção contratual ................................................................... 4195.11.1 Prazos para pagamento ...................................................................................... 4195.11.2 Meios de pagamento ......................................................................................... 4205.11.3 Assistência (“homologação”) nas extinções contratuais ................................... 4205.11.4 Dispensa da assistência ..................................................................................... 4205.11.5 Multas ................................................................................................................ 4215.12 Aviso prévio ......................................................................................................... 421Conclusões e reflexões .................................................................................................. 422Atividades ..................................................................................................................... 422Leitura recomendada ..................................................................................................... 423Referências bibliográficas ............................................................................................. 423Na próxima unidade ...................................................................................................... 424Unidade 6: FGTS e direito coletivo do trabalho ...................................................... 425Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 425Você se lembra? ............................................................................................................ 4256.1 FGTS – Fundo de garantia por tempo de serviço ................................................. 4266.1.1 Multa do FGTS ................................................................................................... 4276.2 Organização sindical .............................................................................................. 4286.2.1 Prerrogativas e deveres dos sindicatos ................................................................ 4296.2.2 Convenção coletiva de trabalho .......................................................................... 4306.2.3 Acordo coletivo de trabalho ................................................................................ 4306.2.4 Categoria profissional e econômica .................................................................... 4316.2.5 Categoria profissional diferenciada .................................................................... 4316.2.6 Custeio da atividade sindical .............................................................................. 4326.2.6.1 Contribuição sindical ....................................................................................... 4326.2.6.2 Contribuição confederativa .............................................................................. 4326.2.6.3 Contribuição assistencial e mensalidade sindical ............................................ 4336.3 Direito de Greve ..................................................................................................... 4346.3.1 Procedimento da greve ........................................................................................ 435

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6.3.1.1 Fase preparatória .............................................................................................. 4356.3.1.2 Fase de desenvolvimento ................................................................................. 4356.3.2 Serviços essenciais .............................................................................................. 4366.3.3 Lockout (Locaute) ............................................................................................... 437Conclusões e reflexões .................................................................................................. 438Atividades ..................................................................................................................... 438Leitura recomendada ..................................................................................................... 439Referências bibliográficas ............................................................................................. 439

Ética empresarial ............................................................................................ 441Unidade 1: Conceito geral de ética ............................................................................ 443Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 443Você se lembra? ............................................................................................................ 4431.1 Introdução .............................................................................................................. 4441.2 Origens e evolução ................................................................................................. 4471.3 Diferenciando os conceitos de individual e coletivo ............................................. 4521.4 Ética normativa e factual ....................................................................................... 4531.5 Moral e moralidade ................................................................................................ 453Atividades ..................................................................................................................... 454Reflexão ........................................................................................................................ 457Leitura recomendada ..................................................................................................... 457Referências .................................................................................................................... 459Na próxima unidade ...................................................................................................... 459Unidade 2: Ética nos negócios .................................................................................... 461Objetivos de sua aprendizagem .................................................................................... 461Você se lembra? ............................................................................................................ 4612.1 Introdução .............................................................................................................. 4622.2 A empresa e a ética ................................................................................................. 4642.3 Razões para a empresa ser ética ............................................................................. 4662.4 Ética e diferenças culturais .................................................................................... 468Atividades ..................................................................................................................... 471Reflexão ........................................................................................................................ 472Leitura recomendada ..................................................................................................... 472Referências .................................................................................................................... 475Na próxima unidade ...................................................................................................... 476

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Unidade 3: Ética e as áreas organizacionais ............................................................. 477Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 477Você se lembra? ............................................................................................................ 4773.1 Introdução .............................................................................................................. 4783.2 Normas que induzem a um comportamento ético .................................................. 4793.3 Ética em marketing ................................................................................................ 4823.4 Ética em vendas ..................................................................................................... 4843.5 Ética em finanças ................................................................................................... 4863.6 Ética na gestão de pessoas ..................................................................................... 487Atividades ..................................................................................................................... 489Reflexão ........................................................................................................................ 490Leitura recomendada ..................................................................................................... 490Referências .................................................................................................................... 492Na próxima unidade ...................................................................................................... 493Unidade 4: Códigos de ética ....................................................................................... 495Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 495Você se lembra? ............................................................................................................ 495Introdução ..................................................................................................................... 4964.1 Norma moral e norma legal ................................................................................... 4984.2 Ética na tomada de decisões .................................................................................. 5004.3 Códigos de ética ..................................................................................................... 502Atividades ..................................................................................................................... 505Questões ........................................................................................................................ 506Reflexão ........................................................................................................................ 506Leitura recomendada ..................................................................................................... 507Referências .................................................................................................................... 512

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o O UniSEB Interativo

Prezado(a) acadêmico(a)Bem-vindo(a) ao Centro Universitário UniSEB

Interativo. Temos o prazer de recebê-lo(a) no novo segmento desta instituição de ensino que já possui mais

de 40 anos de experiência em educação.O Centro Universitário UniSEB Interativo tem se des-

tacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos, além de possuir corpo docente formado por professores experientes e

titulados. O curso, ora oferecido, foi elaborado dentro das Diretrizes

Curriculares do MEC, de acordo com padrões de ensino superior da mais alta qualidade e com pesquisa de mercado.

Assim, apresentamos neste material o trabalho desenvolvido pe-los professores que, por meio da tecnologia da informação e comunica-ção, proporciona ensino inovador e sempre atualizado.

Este livro, o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a teleaula integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessários à sua formação, além de auxiliá-lo(a) nos estudos e incentivá-lo(a), com as indi-cações bibliográficas de cada unidade, a fim de aprofundar cada vez mais o seu saber.

Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanhá-la melhor e, assim, interagir com o professor nas aulas ao vivo. Não deixe para estudar no final de cada módulo somente com o objetivo de passar pelas avaliações; procure ler este material, realizar outras leituras e

pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado, afi-nal, num mundo globalizado e em constante transformação, é pre-

ciso estar sempre informado.Procure dedicar-se ao curso que você escolheu, aproveitan-

do-se do momento que é fundamental para sua formação pesso-al e profissional. Leia, pesquise, acompanhe as aulas, realize

as atividades on-line, desta maneira você estará se forman-do de maneira responsável, autônoma e, certamente, fará

diferença no mundo contemporâneo.Sucesso!

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oApresentação

O Módulo 5.2

Caro(a) Aluno(a),

No Módulo 5.2 – Gestão de Pessoas, você aprenderá conceitos referentes às seguintes áreas do conhecimento:

• Gestão de Recursos Humanos;• Direito do Trabalho; e• Ética Empresarial.Esses conhecimentos são fundamentais para a formação

do administrador, contribuindo diretamente para tornar o proces-so de planejamento mais efetivo e o de tomada de decisão, mais preciso.

Este material foi cuidadosamente preparado para auxiliá-lo na apreensão e na compreensão desses novos conceitos. Esperamos que ele traga nova luz à sua carreira.

Entretanto, lembre-se de que a colheita de bons resultados tam-bém depende de você! Para isso, leia o material antes das aulas, acom-panhe assiduamente as aulas, faça os exercícios propostos, participe das atividades do ambiente virtual de aprendizagem (AVA), tire suas dúvidas com os professores e os tutores. Enfim, adote uma postura proativa no processo de ensino-aprendizagem!

Sucesso!

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Gestão de recursos humanos

A gestão estratégica de pessoas é construída em função dos objetivos estratégicos da organi-

zação e operacionalizada através do alinhamento dos processos de recrutamento, seleção, treinamento,

desenvolvimento, avaliação de desempenho, gestão de carreira e remuneração.

Desenhados de forma interdependente e sinérgica, os proces-sos do sistema de gestão de pessoas devem produzir resultados

que agreguem valor efetivo às competências dos colaboradores e da organização, contribuindo para a manutenção e a melhoria da

competitividade da empresa.Na Unidade 1, vamos estudar a evolução da gestão de pessoas.

Na Unidade 2, serão abordados os conceitos básicos de planejamento de pessoas.

Na Unidade 3, serão detalhados os elementos do sistema de recrutamen-to e seleção. Na Unidade 4, serão apresentados os conceitos principais do sistema de treinamento e desenvolvimento. Na Unidade 5, trataremos do sistema de remuneração.Na Unidade 6, vamos discutir sobre o processo de manutenção de pessoas.Na Unidade 7, aprenderemos sobre os principais mecanismos de avalia-ção de desempenho.Na Unidade 8, discutiremos sobre o sistema de gestão de carreira.Na Unidade 9, vamos estudar sobre o processo de gestão estratégica

de pessoas.

Bons estudos!

Profa. Dra. Lesley Carina do Lago Attadia Galli

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Evolução da gestão de pessoas

Gestão de pessoas é a função gerencial que tem como objetivo incentivar à cooperação das

pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais

(GIL, 2001). Nesta unidade estudaremos a evolução da gestão de pesso-

as. Vamos lá?

Objetivos da sua aprendizagemNesta unidade temos os seguintes objetivos de aprendizagem a

alcançar:• Conhecer as contribuições das Escolas de Administração para a ges-

tão de pessoas;• Identificar as transformações ocorridas no processo de gestão de pes-

soas, caracterizando cada uma de suas fases; e• Reconhecer a importância estratégica do processo de gestão de pessoas.

Você se lembra?Será que todas as organizações atuais valorizam seus empregados e têm um modelo de gestão de pessoas estruturado e coerente ao negócio no qual a organização está inserida?Infelizmente essa não é uma realidade que pode ser generalizada para todas as empresas! Ainda hoje, muitas organizações tratam seus cola-boradores como um recurso sem a mínima importância.

Você conhece alguma empresa assim? Tenho certeza de que conhe-ce várias delas.

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Todas essas

mudanças tinham como foco o aumento da eficiência da

organização, com base no aumento da produtividade e da capacidade de produção dos produtos oferecidos, a fim de que a em-

presa estivesse apta a atuar dentro do sistema capitalista (CERTO, 2003).

1.1 Contribuições das Escolas de Administração para a Gestão de Pessoas

A gestão de pessoas é, sem dúvida alguma, o grande diferencial das organizações que desejam manter sua competitividade no mercado atualmente.

Mas nem sempre foi assim. Como você já deve ter aprendido, a visão e a forma de gerenciar o trabalho das pessoas na organização vêm evoluindo paralelamente às mudanças de paradigma trazidas pelas Esco-las da Administração.

Vamos fazer um pequeno resgate das contribuições das escolas da administração para entender como elas influenciaram a evolução da ges-tão de pessoas?

Relembrando as Teorias da Administração, você deve se lembrar de que a Escola da Administração Científica, cujo principal expoente foi Taylor, trouxe para as empresas uma série de inovações do ponto de vista técnico: divisão do trabalho das pessoas em etapas, padronização das atividades executadas na produção do produto, simplificação dos movimentos requeridos pelo trabalhador para a execução de determinada tarefa, estabelecimento de um tempo padrão para realização de cada atividade, definição de uma meta de pro-dução para cada trabalhador, melhoria dos métodos e das ferramentas de trabalho (MAXIMIANO, 2006).

Seguindo a linha de pensamento de Taylor, Ford reforçou a produti-vidade e a eficiência como dimensões competitivas es-senciais para as empresas. Por meio de suas contribuições, permitiu que as organizações levassem ao extremo a busca pela redução de custos e pelo aumento da capacidade de produção. Criou o sistema de produção em massa, que até hoje é utilizado por muitas empresas (RIBEIRO, 2003).

Para conseguir produzir em grande quantidade e com custos muito reduzidos, possibilitando a oferta de produtos com preço mais baixo ao

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mercado, Ford investiu na especialização total do trabalho, fazendo com que cada empregado executasse uma única tarefa e trabalhasse numa posi-ção fixa dentro da linha de produção, eliminando todo desperdício de tem-po, com a criação da linha de montagem móvel (MAXIMIANO, 2006).

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Além disso, Ford simplificou as peças utilizadas na montagem do automóvel, tornando-as padronizadas e intercambiáveis, ou seja, possí-veis de ser substituídas, reduzindo, assim, o número de automóveis defei-tuosos ao final do processo produtivo (CERTO, 2003).

Fayol teve uma visão mais holística da organização do que Taylor e Ford, contribuindo com ideias relacionadas à estrutura da organização. Primeiramente, identificou que a administração era uma função distinta das demais realizadas pela organização, devendo ser executada com base em cinco processos básicos: planejamento, organização, coordenação, di-reção e controle (MAXIMIANO, 2006).

Posteriormente, preocupado com a adequada execução da função administração nas organizações, Fayol definiu os princípios e os deveres dos gerentes. Como consequência, “o pensar” foi separado do “fazer”, ou seja, a organização foi dividida em dois grupos distintos de empregados: os gerentes – que planejavam, organizavam, dirigiam e controlavam – e os tra-balhadores operacionais – que executavam as atividades e eram compelidos a alcançarem as metas da organização (LACOMBE; HEILBORN, 2003).

Você percebeu como a gestão de pessoas era precária na fase clássica da administração? A visão empresarial era mecanicista, ou

seja, a organização era administrada como se fosse uma máquina, e os trabalhadores eram mais uma “peça” da engrenagem para fazer a má-

quina funcionar de forma eficiente (MORGAN, 2000).


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O trabalhador era “descartável” em função do baixo nível qualifica-ção (só sabia fazer uma tarefa) e do desconhecimento do processo produ-tivo como um todo (alienação). Assim, quando não mais conseguia alcan-çar as metas de produtividade impostas pela organização ou adoecia, por motivos muitas vezes relacionados às condições insalubres de trabalho, era desligado da empresa, sem nenhum direito assegurado, e substituído por outro empregado (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).

Além disso, o empregado era pouco valorizado em termos de remu-neração e cumpria uma jornada de trabalho bastante longa e exaustiva, ge-ralmente em torno de 12 horas diárias ou até mais (MAXIMIANO, 2006).

O panorama em relação à gestão de pessoas começou a mudar com o advento da Escola das Relações Humanas, que era contemporânea à Escola Clássica e tinha como principal objetivo valorizar o empregado e melhorar as condições do ambiente de trabalho.

Dentre as conquistas da respectiva escola destacam-se a redução da jornada de trabalho para 8 horas diárias e a garantia de um ambiente de trabalho em melhores condições: com mais luminosidade, com menos ruídos e mais limpo (RIBEIRO, 2006).

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Vale também destacar que, nessa época, houve o fortalecimento dos sindicatos, que, desde então, passaram a lutar pela conquista de direitos trabalhistas (MOTTA; VASCONCELOS, 2002).

Você pode considerar que as empresas começaram a se preocupar com as pessoas no ambiente de trabalho a partir do surgimento da Escola das Relações Humanas, mas é importante lembrar que os fatores psicoló-gicos e sociais no trabalho somente passaram a ser considerados como um aspecto importante da administração a partir da descoberta da influência do fator psicológico na produtividade da organização, por meio da pesquisa realizada pelo professor e pesquisador Elton Mayo (MARRAS, 2000).

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Esse estudo marca o surgimento da Escola Comportamental, que parte da premissa de que a produtividade e o desempenho das organiza-ções dependem muito mais do comportamento das pessoas no trabalho do que dos métodos, das ferramentas e das técnicas voltados à eficiência, como era pregado pela Escola Clássica (MAXIMIANO, 2006).

Embora hoje essa constatação seja óbvia para nós, essa “nova” for-ma de olhar para o desempenho da organização detonou, na época, uma série de pesquisas e estudos sobre o assunto, além de modificar a forma como as organizações vinham administrando as pessoas até então.

Vale destacar que os conceitos trazidos pela Escola Comportamen-tal não alteraram a estrutura do modelo de produção construído por Ford e Taylor, porém contribuíram para modificar as atitudes dos administra-dores em relação aos trabalhadores, bem como a forma de os gerentes desempenharem seu papel.

As contribuições da Escola das Relações Humanas e do Enfoque Comportamental provocam uma harmonização na relação capital/trabalho e começam a despertar, em muitas organizações, a consciência da neces-sidade de investir nos seus funcionários.

Rapidamente, a partir dos anos 1930, as ideias da Escola Compor-tamental foram incorporadas à educação formal, bem como à dinâmica gerencial de muitas empresas.

Com a consolidação dos conceitos do Enfoque Comportamental, os temas relacionados à valorização das relações humanas no trabalho entra-ram na pauta das atividades a serem desempenhadas pelos gerentes para melhorar a produtividade dos empregados.

Ao mesmo tempo, vários desses temas passaram a ser pesquisados em profundidade pela academia, destacando-se entre eles: trabalho em equipe, comunicação, motivação, liderança, negociação, gestão de confli-tos, entre outros.

Tenho certeza de que você identificou pelo menos um benefício! Vamos comentar sobre alguns deles:

• Os conceitos derivados da Escola Comportamental auxiliaram as organizações a pensarem sobre como o comportamento individu-al do trabalhador poderia ser induzido ao alcance dos objetivos e das metas da organização;

• Outro ponto que passou a ser discutido pelos gerentes é a in-fluência dos grupos formais e informais sobre o trabalho dos indivíduos;

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• Finalmente, as empresas passaram a observar como os diferentes estilos de liderança impactavam a relação entre os gerentes e os subordinados e, consequentemente, influenciavam a produtivida-de individual e coletiva.

Naturalmente, essas mudanças não ocorreram do dia para a noite: elas aconteceram, gradualmente, à medida que os conhecimentos sobre o comportamento das pessoas no trabalho foram avançando e sendo incor-porados pelas empresas.

O resultado de toda essa mudança de paradigma em relação à va-lorização das pessoas no trabalho você pode ver hoje através da difusão de uma série de métodos e técnicas que são aplicados pelas organizações para obterem maiores e melhores resultados na gestão de pessoas.

Continuando nossa retrospectiva sobre as contribuições das Escolas da Administração na evolução da gestão de pessoas, observa-se que todas as escolas que surgiram após o Enfoque Comportamental não deixaram de levar em conta a importância do fator humano nos resultados produzidos pela organização.

A Escola Japonesa de Administração, que criou e, posteriormente, di-fundiu para o mundo o Modelo Toyota de Produção, baseou-se no investimen-to em trabalho em equipe para implantar com sucesso o just-in-time e a produ-ção flexível, que são métodos fundamentais para a eliminação de desperdícios e a redução de custos no processo de produção (MAXIMIANO, 2006).

A Escola da Qualidade, contemporânea ao Toyotismo, destacou a importância da capacitação dos empregados em conhecimentos sobre qualidade e no uso de ferramentas para eliminar as causas verdadeiras dos problemas de produção, permitindo à organização ser mais eficiente, em termos de custos mais baixos e maior produtividade, bem como possibili-tou à empresa ser capaz de produzir produtos com mais alto nível de qua-lidade. Além disso, essa escola teve um papel fundamental na demonstra-ção do quanto as pessoas são essenciais no processo de melhoria contínua do desempenho da organização (CERTO, 2003).

Já o Enfoque Sistêmico trouxe nova perspectiva sobre o comporta-mento das pessoas no trabalho, dinamizando sua atuação. Ao demonstrar a influência do ambiente empresarial no desempenho da organização, e vice- -versa, o Enfoque Sistêmico ressalta a necessidade da empresa em desen-volver sua capacidade de adaptação às mudanças (MAXIMIANO, 2006).

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Consequentemente, isso implica em investir no aprimoramento de habi-lidades e comportamentos, que permitam aos empregados atuarem de forma eficiente e eficaz dentro desse novo contexto de trabalho, destacando-se entre eles a iniciativa, a flexibilidade, o jogo de cintura, a criatividade, a pró-ativi-dade na busca de soluções para os problemas organizacionais e o comprome-timento em relação ao alcance dos objetivos e das metas da organização.

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Outra contribuição do Enfoque Sistêmico é a disseminação da visão “cliente-fornecedor” interno. Por meio dela, as organizações conseguiram enxergar que a empresa é um sistema, formado por departamentos e/ou áreas organizacionais que são interdependentes e que necessitam trabalhar de forma integrada para que os resultados almejados pela empresa sejam alcançados (MAXIMIANO, 2006).

Para isso é preciso desenvolver entre os empregados uma postura colaborativa, no que diz respeito ao fornecimento de informações e à rea-lização adequada das atividades, evitando-se erros desnecessários na exe-cução dos processos, falhas de comunicação que impactam negativamente o fluxo de trabalho entre os departamentos/áreas organizacionais e falta de informações consistentes para a tomada de decisão.

O Enfoque Sistêmico trouxe, ainda, o conceito de sinergia para a gestão de pessoas, explorando a ideia de que o trabalho em equipe exe-cutado de forma efetiva traz resultados maiores e melhores no que diz respeito ao desempenho da organização do que a simples soma dos resul-tados individuais do trabalho (MAXIMIANO, 2006).

Finalizando a nossa retrospectiva, a Escola da Aprendizagem vem reforçar que a relação empresa-empregado, que é um processo dinâmico de troca de conhecimentos, ou seja, tanto o empregado aprende com a organização, como ela é modificada pelas contribuições dos empregados. Isso leva as empresas a desenvolver mecanismos formais de retenção e de

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disseminação dos conhecimentos, fundamentais para a organização man-ter sua competitividade no mercado (MORGAN, 2000).

Enfim, terminamos a nossa retrospectiva sobre as contribuições das Escolas da Administração na evolução da gestão de pessoas. Você per-cebeu como cada enfoque foi fundamental para a formação dos conheci-mentos que temos hoje sobre o tema?

Para facilitar o processo de assimilação dessas informações, o qua-dro a seguir faz uma síntese do que nós já discutimos até o momento.

Quadro: Contribuições das Escolas da Administração para a Evolução da Gestão de Pessoas

Escola da Admi-nistração Contribuições para a Gestão de Pessoas

Clássica

• Melhorias técnicas na organização do trabalho para obter maior eficiência e produtividade.• Taylor: divisão do trabalho, padronização das atividades, simplificação dos movimentos, tempo padrão para cada ativi-dade, definição de uma meta de produção para cada trabalha-dor, melhoria dos métodos e das ferramentas de trabalho. • Ford: realização do trabalho em uma posição fixa, através da linha de montagem móvel• Fayol: princípios e deveres dos gerentes

Relações Humanas

• Jornada de trabalho fixada em 8 horas diárias• Ambiente de trabalho em melhores condições: mais lumino-sidade, menos ruídos, mais limpo. • Fortalecimento dos sindicatos, que passaram a lutar pela conquista de direitos trabalhistas.

Comportamental

• Fatores psicológicos e sociais passam a ser considerados no trabalho.• Influência do fator psicológico na produtividade. • Produtividade depende muito mais do comportamento das pessoas do que dos métodos.• Influência do comportamento individual no trabalho• Influência dos grupos formais e informais • Influência dos estilos de liderança na relação entre os geren-tes e os subordinados e na produtividade. • Pesquisas sobre trabalho em equipe, comunicação, motiva-ção, liderança, negociação, gestão de conflitos.

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Modelo Japonês

• Investimento no trabalho em equipe para implantar com su-cesso o just-in-time e a produção flexível.

Qualidade

• Capacitação dos empregados em conhecimentos sobre qua-lidade e no uso de ferramentas para eliminar as causas dos problemas.• As pessoas são essenciais para a implantação do processo de melhoria contínua.

Enfoque Sistêmico

• Comportamento das pessoas no trabalho deve ser mais di-nâmico, em função das mudanças. • Aprimoramento de habilidades e comportamentos dos cola-boradores adequados à mudança: iniciativa, flexibilidade, jogo de cintura, criatividade, pró-atividade e comprometimento.• Influência da visão “cliente-fornecedor” interna, na realiza-ção do trabalho de forma interdependente e integrada.• Desenvolvimento de postura colaborativa, no que diz res-peito ao fornecimento de informações, à realização das ativi-dades, à melhor comunicação entre os departamentos/áreas organizacionais. • Importância da sinergia no trabalho em equipe.

Aprendizagem Organizacional

• Relação empresa-empregado é um processo dinâmico de troca de conhecimentos.• Criação de mecanismos formais de retenção e de dissemi-nação dos conhecimentos.

Fonte: Elaborado pela autora com base na revisão teórica apresentada no item.

Após conhecer as contribuições das Escolas da Administração na evolução da gestão de pessoas, no próximo item você terá a oportuni-dade de entender como a área de gestão de pessoas evoluiu ao longo do tempo.

1.2 Evolução da área de Gestão de Pessoas

A área de Gestão de Pessoas tem como objetivo principal admi-nistrar as relações da organização com as pessoas que a compõem, con-sideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros recursos empresariais (RIBEIRO, 2006).

A área de gestão de pessoas evoluiu de acordo com as necessidades das organizações e ganhou importância, ao longo do tempo, na medida em que o pensamento em Administração reconheceu a relevância das pessoas

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na construção das capacidades organizacionais, fundamentais para a com-petitividade da empresa.

Este item apresenta a evolução histórica da área de gestão de pesso-as, que passou por várias fases e recebeu diferentes nomenclaturas.

Estudar a evolução da gestão de pessoas do ponto de vista histórico possibilita entender o contexto em que as mudanças re-

lacionadas à administração de pessoas ocorreram, bem como permite identificar os fatores que contribuíram para a formação de cada uma

das fases.

Apenas para sua orientação, são identificadas até o momento 5 fases da gestão de pessoas:

• Administração de Pessoal;• Departamento Pessoal;• Administração /Departamento de Recursos Humanos; • Gestão de Pessoas;• Gestão Estratégica de Pessoas.

Cada uma delas é detalhada a seguir.

1.3 Administração de Pessoal

Até a década de 1930, em termos organizacionais, não havia um departamento para cuidar das atividades relacionadas à gestão de pessoas. Na verdade, a função Administração de Pessoal era uma das atribuições da área de Contabilidade da empresa e basicamente envolvia a conferên-cia dos registros das horas trabalhadas, das faltas e dos atrasos dos empre-gados para efeito de pagamento ou de desconto (GIL, 2001). O principal objetivo era manter o controle da produtividade e emitir corretamente a folha de pagamento dos empregados (MARRAS, 2000).

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Observe que essa fase da gestão de pessoas coincide com a es-cola clássica, na qual o empregado era visto como um mero recurso

produtivo da organização. A preocupação era fazer com que os traba-lhadores alcançassem as metas de produção, sem a mínima preocupa-ção com as condições de trabalho e a saúde do trabalhador. Quando um empregado deixava de “ser produtivo”, era automaticamente desligado da organização e rapidamente substituído por outro.Você percebeu como a gestão de pessoas era precária nessa fase? Ser em-

pregado nessa fase não era uma posição confortável, não é mesmo?

1.4 Departamento de Pessoal

Entre as décadas de 1930 e 1950, vários direitos foram conquistados pelos trabalhadores em função da atuação efetiva dos sindicatos, sendo criadas leis e normas jurídicas para balizar a relação capital/trabalho (MAXIMIANO, 2006).

Dentro desse novo contexto, atividades de caráter jurídico foram incorporadas à função Administração de Pessoal, exigindo que esta fosse desempenhada por um profissional especializado que tivesse domínio sobre as leis e os procedimentos trabalhistas (GIL, 2001). Nesse momen-to, a respectiva função foi elevada ao status de Departamento de Pessoal (MARRAS, 2000).

O Departamento de Pessoal tinha como objetivo cuidar de todos os aspectos administrativos e jurídicos referentes ao empregado.

Dentre as responsabilidades do Departamento de Pessoal destacam- -se: cuidar dos processos de admissão e demissão de funcionários, verifi-car se o horário de trabalho estabelecido por lei está sendo efetivamente

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cumprido pelos empregados, acompanhar o registro de faltas, atrasos e realização de horas extras, programar e controlar as férias dos empre-gados, controlar as solicitações de adiamento salarial efetuadas pelos empregados, verificar se as leis trabalhistas estão sendo efetivamente cumpridas por todos os departamentos da empresa, emitir o relatório de folha de pagamento, informar os valores a serem pagos/descontados a cada empregado ao Departamento Financeiro e enviar informações sobre a folha de pagamento e encargos sociais para registro pela Contabilidade (PASCHOAL, 2001).

Essa mudança de status para Departamento de Pessoal também ocorreu nas organizações brasileiras, que naquele momento estavam ab-sorvendo as leis e os procedimentos formalizados pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), documento regulamentado durante o governo Getúlio Vargas (GIL, 2001).

Observe que, naquela fase, a gestão de pessoas já está mais estrutu-rada, mas somente o lado administrativo é desenvolvido, ficando de fora os aspectos humanos do trabalho!

1.5 Administração e/ou Departamento de Recursos Humanos

Entre as décadas de 1950 e 1960, as organizações passaram a valo-rizar as relações humanas e sociais no trabalho, graças às contribuições do Enfoque Comportamental, da Escola Japonesa, da Escola da Qualidade e do Enfoque Sistêmico (MARRAS, 2000).

Além dos aspectos jurídicos e administrativos referentes à adminis-tração dos direitos e dos deveres dos empregados, as empresas passaram a estruturar, ainda que de forma precária, os processos de recursos huma-nos, destacando-se: recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, carreira e remuneração (GIL, 2001).

Assim, a nomenclatura Departamento de Pessoal deixou de expres-sar a real essência das atividades da área organizacional, sendo, então, substituída por Administração de Recursos Humanos ou Departamento de Recursos Humanos (MARRAS, 2000).

O Departamento de Recursos Humanos também tinha como atribui-ção gerenciar a relação da empresa com os sindicatos, buscando negociar os reajustes salariais, de forma a minimizar o impacto destes na folha de pagamento da empresa (PASCHOAL, 2001).

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Observa-se um salto em termos de agregação de valor das con-tribuições da área organizacional para a melhoria do desempenho da

empresa, uma vez que o Departamento de Recursos Humanos passa a executar atividades de caráter tático para a organização, fornecendo infor-mações para a alta administração tomar decisões e auxiliando os demais departamentos a administrar suas necessidades e problemas em relação aos empregados, através da prestação de serviços de recrutamento e sele-ção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho e elabo-

ração de sistema de remuneração (RIBEIRO, 2006).

1.6 Gestão de Pessoas

A partir dos anos 1980, o panorama competitivo torna-se mais tur-bulento em função da globalização e da mudança de perfil do consumidor, que passa a comportar-se de forma muito mais exigente em relação à sa-tisfação de suas necessidades (DRUCKER, 1995).

Isso implica na realização de uma mudança cultural nas organiza-ções, redefinindo o conjunto de crenças e valores, que passam a valorizar a agilidade, a iniciativa, a prestabilidade, a qualidade e a cortesia no aten-dimento de forma a satisfazer o cliente e manter sua posição competitiva (MAXIMIANO, 2006).

Dentro desse contexto, o ambiente de trabalho torna-se mais partici-pativo e o empregado passa a ser visto como um parceiro da empresa em relação ao alcance dos objetivos e das metas organizacionais (GIL, 2001). Há um esforço efetivo por parte da organização em compartilhar com os empregados suas novas crenças e valores, de forma que eles se compro-metam com os resultados a serem atingidos (ROBBINS, 2002).

Assim, a expressão Administração ou Departamento de Recursos Humanos torna-se inadequada para expressar a nova forma de lidar com as pessoas nas organizações, surgindo, assim, a expressão Gestão de Pes-soas para designar a área (RIBEIRO, 2006).

Os defensores dessa mudança de nomenclatura ressaltam, ainda, que o termo Administração / Departamento de Recursos Humanos é muito restritivo, pois implica na percepção das pessoas apenas como recurso, e como tal devem ser administradas através de uma política que procure obter a máxima produtividade delas (GIL, 2001).

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Vistas como recurso, há uma tendência de considerar as pessoas que trabalham na empresa como parte do patrimônio dela (LACOMBE; HEILBORN, 2003).

Já o termo Gestão de Pessoas é mais amplo, pois procura enfatizar o lado “parceiro” das pessoas que trabalham nas organizações, colocando seus conhecimentos e suas habilidades à disposição da empresa para o al-cance dos objetivos e das metas. Além disso, essas pessoas agem de forma comprometida em prol do crescimento e do desenvolvimento da organiza-ção (GIL, 2001).

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Seguindo esse raciocínio, a nomenclatura empregado/funcioná-rio também não expressa de forma adequada o novo papel das pessoas que trabalham nas organizações como parceiras de negócio da empresa (MARRAS, 2000).

Assim, é designada nova nomenclatura para esses trabalhadores, que passam a ser chamados de colaboradores (RIBEIRO, 2006).

1.7 Gestão Estratégica de Pessoas

A partir da década de 1990, o ambiente empresarial torna-se ainda mais turbulento em termos competitivos, dificultando a sobrevivência das organizações. Somente por meio da criação de uma vantagem competi-tiva sustentável é possível às empresas manterem-se vivas no mercado (PRAHALAD; HAMEL, 1990).

A criação de uma vantagem competitiva sustentável é pautada pela capacidade da organização em identificar, explorar e cultivar suas competências essenciais (PRAHALAD; HAMEL, 1990), que podem ser desenvolvidas por meio da diferenciação no mercado através de múltiplos fatores de desempenho, destacando-se entre eles: custo, qualidade, rapi-dez, flexibilidade e inovação (MUSCAT; FLEURY, 1993).

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Assim, a gestão

estratégica de pessoas deve identificar e suprir as capacida-

des organizacionais em termos de competências dos colaboradores (conhe-cimentos, habilidades e atitudes), capazes de colocar em prática os fatores de desem-

penho de diferenciação competitiva e de estabelecer estratégias sustentáveis para o

negócio no qual a empresa está inserida (LUCENA, 1995).

Dentro desse contexto, a gestão de pessoas é elevada ao nível estra-tégico, tendo como objetivo primordial abastecer as competências essen-ciais da organização, contribuindo di-retamente para a manutenção de sua vantagem competitiva no mercado (DUTRA, 2004).

Uma vez que os co-nhecimentos, as habilidades e as atitudes dos colabora-dores alimentam o desen-volvimento das capacidades da organização (DESSLER, 2003), estes são considerados o capital intelectual do negócio e, portanto, um ativo estratégico (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

As pessoas são depositárias do patrimônio intelectual da empresa, da capacidade e da agilidade de resposta da organização aos estímulos do ambiente, bem como da capacidade de identificação e exploração de oportunidades (DUTRA, 2004).

Para isso, as políticas e as práticas de gestão de pessoas devem ser definidas com foco na construção de competências individuais, que por sua vez alimentam as capacidades críticas organizacionais (FLEURY; FLEURY, 2004).

Pode-se dizer, então, que o grande desafio da gestão estratégica de pessoas, atualmente, é desenvolver um modelo no qual os processos de recursos humanos (recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimen-to, avaliação de desempenho, carreira e remuneração) sejam capazes de criar e manter o comprometimento de seus colaboradores em relação aos objetivos e às metas da organização; isso só será possível se esse modelo for configurado de tal forma que as pessoas percebam nitidamente que sua relação com a empresa lhes agrega valor (DUTRA, 2004).

Desde então, comenta-se, tanto no meio acadêmico quanto no âmbi-to empresarial, a respeito da necessidade de rever a efetividade estratégica de conceitos, políticas, métodos e técnicas de gestão de pessoas, bem como discute-se sobre a configuração de modelos de gestão estratégica de pessoas que melhor atendam às necessidades da empresa, no que tange à criação e ao aprimoramento das capacidades organizacionais.

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Nesse sentido, surge o modelo de gestão por competências como uma proposta con-creta para atender a essa demanda organiza-cional, uma vez que apresenta nova forma de pensar estrategicamente sobre a gestão de pessoas, bem como de operacionalizar os respectivos processos (DUTRA, 2004).

1.8 A área de Gestão de Pessoas

Atualmente, muitas companhias reconhecem a importância do pes-soal na realização de seus objetivos. A administração de RH, portanto, deve equilibrar duas responsabilidades principais:

• ser um parceiro estratégico nos negócios;• ser um representante dos empregados.

A administração de recursos humanos é a parte da organização que trata da dimensão “pessoas” (LACOMBE, 2005). Decenzo e Robbins

(2001) constatam que a administração de recursos humanos pode ser considerada por um dos dois modos: pela função de apoio aos funcioná-rios à organização e também como uma função a ser exercida por todos os administradores de todas as áreas. Afinal, os administradores de cada

um dos setores de uma organização também gerenciam pessoas.

Assim, o setor de RH necessariamente funciona interligado às de-mais áreas da empresa. O RH sozinho não toma decisões: elas são toma-das em conjunto com os demais departamentos da organização. Para que uma medida seja adotada, o RH precisa da colaboração e da integração de todos os demais departamentos.

A administração de recursos humanos é uma área extremamente sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Por isso, ela é contingencial e situacional, dependendo da cultura existente nas organiza-ções e da estrutura organizacional adotada.

Para saber

mais sobre gestão de pessoas, acesse o sitehttp://www.rh.com.br/

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O setor de Recursos Humanos tem seis principais atribuições nas organizações, como pode ser visto na Figura a seguir.

1. Agregar

6. Monitorar 2. Aplicar

3. Recompensar

4. Desenvolver

5. Manter

Figura: seis funções principais da administração de recursos humanosFonte: decenzo e robbins (2001, p. 5)

Como a figura evidencia, o processo todo se autoalimenta: ou seja, de acordo com as necessidades da organização, o setor de Recursos Humanos irá desenvolver estratégias para o acompanhamento dessas necessidades.

Assim, os processos não têm um ponto final: são constantemente revalorizados e desenvolvidos.

Essas seis principais funções podem ser assim descritas (DECEN-ZO, ROBBINS, 2001):

1. Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. São as funções de recrutamento e seleção de pessoas.

2. Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para de-senhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa. São as funções de descrição e análise de cargos.

3. Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais

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mais elevadas. São as funções responsáveis pelas recompensas e pela remuneração de funcionários.

4. Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários. São as ações de treinamento e desenvolvimento de pessoas.

5. Processo de manter pessoas: são os processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas (higiene e segurança no trabalho, clima e cultura orga-nizacionais).

6. Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resulta-dos. São os processos de avaliação de desenvolvimento e de comu-nicação entre a empresa e o funcionário.

Atividades

01. Durante o período da Escola Clássica, é possível afirmar que existia um processo de gestão de pessoas? Justifique sua resposta.

02. Como as contribuições do Enfoque Comportamental influenciaram na criação da área de Administração de Recursos Humanos?

03. Como a Escola da Aprendizagem Organizacional pode ajudar na im-plantação de um modelo estratégico de gestão de pessoas?

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04. Caracterize as fases da gestão de pessoas: administração de pessoal, departamento de pessoal, departamento de recursos humanos, gestão de pessoas e gestão estratégica de pessoas.

05. Quais benefícios podem ser obtidos por uma empresa que decida apli-car a Gestão Estratégica de Pessoas?

06. Com base nos conhecimentos obtidos sobre as fases da área de gestão de pessoas, em qual delas você classificaria o RH de sua empresa? Justifi-que sua resposta.

Reflexão

A gestão de pessoas sofreu muitas alterações nos últimos anos, a fim de que as empresas pudessem desenvolver suas atividades e alcançar seus objetivos, dentro do contexto empresarial no qual estavam inseridas.

É um processo complexo e dinâmico que exige planejamento das políticas e das práticas a serem implantadas, a fim de que estas valorizem os talentos da organização e ao mesmo tempo gerem comprometimento

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por parte dos colaboradores no que diz respeito ao alcance das metas e dos objetivos da organização.

A evolução da área de gestão de pessoas está relacionada não só com a evolução do pensamento em Administração, mas também reflete as necessidades da organização no que diz respeito às mudanças do ambiente competitivo.

Para auxiliá-lo na assimilação das informações sobre a evolução histórica da gestão de pessoas, o quadro a seguir apresenta uma síntese sobre o assunto.

Quadro: Evolução Histórica da Gestão de Pessoas

Fase Principais características

Administração de

pessoal

• Função executada pela contabilidade.• Pessoas são consideradas um recurso da organização. • Conferência dos registros das horas trabalhadas, das faltas e dos atrasos dos empregados para efeito de pagamento ou de desconto. • Controle da produtividade.• Emissão da folha de pagamento.

Departamento de

pessoal

• Status de área organizacional.• Cuidar dos aspectos administrativos e jurídicos referentes ao empregado.• Cuidar dos processos de admissão e demissão de funcionários.• Verificar se o horário de trabalho está sendo efetivamente cumprido.• Acompanhar o registro de faltas, atrasos e realização de ho-ras extras.• Programar e controlar as férias dos empregados.• Controlar as solicitações de adiamento salarial.• Verificar se as leis trabalhistas estão sendo efetivamente cumpridas.• Emitir o relatório de folha de pagamento.• Informar os valores a serem pagos/descontados ao Financeiro.• Informar registros para Contabilidade

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Administração e/ou

departamento de recursos humanos

• Valorização das relações humanas no trabalho.• Estruturação dos processos de recursos humanos: recruta-mento, seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, carreira e remuneração.• Relacionamento e negociações com os sindicatos.• Fornecimento de informações para a alta administração to-mar decisões.• Auxílio aos demais departamentos em relação às necessida-des e aos problemas com os empregados.

Gestão de

pessoas

• Ambiente de trabalho mais participativo.• Empregado passa a ser visto como um parceiro da empre-sa.• Esforço efetivo por parte da organização em compartilhar com os empregados suas crenças e seus valores.• Esforço da empresa para que os empregados se comprome-tam com os resultados a serem atingidos. • Empregados colocam à disposição da empresa seus conhe-cimentos e suas habilidades para o alcance dos objetivos e das metas. • Empregado passa ser chamado de colaborador.

Gestão estratégica de

pessoas

• Alinhar as competências individuais às capacidades organi-zacionais e às competências essenciais da organização. • Identificar e suprir as capacidades organizacionais.• Desenvolver as competências dos colaboradores.• Colaboradores são considerados o capital intelectual do ne-gócio.• Modelo estratégico de gestão de pessoas deve ser capaz de reter talentos e comprometer colaboradores. • Empresa deve agregar valor efetivo ao colaborador.• Modelo de gestão por competências como uma proposta con-creta para a gestão estratégica de pessoas.• Ênfase na criação e no aprimoramento dos processos de re-crutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avalia-ção de desempenho, gestão de carreira e remuneração.

Fonte: Elaborado pela autora com base na revisão teórica apresentada no item.

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Assim, atualmente a área de gestão de pessoas deve selecionar, capacitar e reter colaboradores comprometidos com os objetivos da orga-nização e capazes de colocar suas competências em ação para encontrar soluções efetivas para os problemas enfrentados pela organização, criar produtos e serviços inovadores e gerar resultados sustentáveis, mantendo a competitividade da organização (DUTRA, 2004).

A área de gestão de pessoas deve ter uma visão de prestadora de serviços à organização, buscando criar, atualizar e manter um sistema de gestão de pessoas adequado aos objetivos empresariais e às suas relações com o ambiente (DESSLER, 2003).

Além disso, deve assegurar um ambiente de trabalho seguro e ade-quado ao colaborador e atuar corretivamente em relação às demais áreas organizacionais quando estas extrapolam o nível de pressão e cobrança por resultados pelos colaboradores (RIBEIRO, 2006).

Para atuar com sucesso na área de gestão de pessoas, o profissional deve não só ter domínio dos conceitos, dos métodos e das técnicas ineren-tes aos processos da área (administração de pessoal, recrutamento, sele-ção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, carreira e remuneração), como também deve ter uma visão holística das demais áre-as da administração (estratégia, marketing, desenvolvimento de produtos, produção, logística, pós-vendas, tecnologia de informação, controladoria e finanças), a fim de traçar políticas e estratégias que satisfaçam às ne-cessidades dessas áreas no que se refere à gestão de pessoas (DESSLER, 2003). O profissional também deve estar atualizado em relação à econo-mia e aos aspectos trabalhistas legais (MARRAS, 2000).

É essencial que o profissional tenha pelo menos curso superior em uma área humanista, como administração, psicologia, sociologia (GIL, 2001), e que tenha facilidade para estabelecer relações proveitosas com os executivos da empresa, com os colaboradores ou com instituições ex-ternas à organização, como sindicatos, organizações do terceiro setor e órgãos governamentais (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).

Finalizando, o profissional da área de gestão de pessoas deve de-senvolver políticas e práticas gerenciais que auxiliem os colaboradores a concretizar seus sonhos e objetivos pessoais, bem como,esforçar-se por atender às expectativas dos colaboradores em relação às condições de tra-balho propiciadas pela empresa (RIBEIRO, 2006).

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Leituras Recomendadas

ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de; LEITE, Nildes Pitombo; SIL-VA, Leilianne Michelle Trindade da. Estimulando o debate sobre a ges-tão estratégica de pessoas. Rev. adm. empres., São Paulo, v. 49, n. 4, dez. 2009. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75902009000400011&lng=pt&nrm=iso>. acessos em: 17 maio 2010. doi: 10.1590/S0034-75902009000400011.

LACOMBE, Beatriz Maria Braga; TONELLI, Maria José. O discurso e a prática: o que nos dizem os especialistas e o que nos mostram as práticas das empresas sobre os modelos de gestão de recursos huma-nos. Rev. adm. contemp., Curitiba, v. 5, n. 2, ago. 2001. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-65552001000200008&lng=pt&nrm=iso>. acessos em: 17 maio 2010. doi: 10.1590/S1415-65552001000200008.

VASCONCELOS, Isabella Freitas Gouveia de; MASCARENHAS, André Ofenhejm; VASCONCELOS, Flávio Carvalho de. Gestão do pa-radoxo “passado versus futuro”: uma visão transformacional da gestão de pessoas. RAE electron., São Paulo, v. 5, n. 1, jun. 2006. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1676-56482006000100004&lng=pt&nrm=iso>. acessos em: 17 maio 2010. doi: 10.1590/S1676-56482006000100004.

Referências

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CERTO, S. Administração moderna. 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P. Administração de Recursos Hu-manos. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.

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DESSLER, G. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Pau-lo: Prentice Hall, 2003.

DRUCKER, P. Administração em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Thomson Learning, 1995.

DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.

FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasi-leira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

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Na próxima unidade

Na próxima unidade vamos discutir sobre o processo de planeja-mento de pessoas.

O planejamento de pessoas é um processo complexo em que tra-balho e trabalhador representam um todo integrado e unificado, havendo interdependência entre ambos.

Nesse sentido, o planejamento de pessoas tem como desafio conci-liar a eficiência operacional do trabalho com as características da persona-lidade humana e requisitos profissionais na ocupação de cada cargo.

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Minhas anotações:

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Unida

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Planejamento de pessoasO sistema de gestão de pessoas envolve

os seguintes processos: administração de pes-soal, recrutamento, seleção, treinamento, desen-

volvimento, avaliação de desempenho, planejamen-to e gestão de carreira, remuneração (MARRAS, 2000).

A partir desta unidade você passará a conhecer as pecu-liaridades de cada um desses processos e o primeiro passo

é aprender sobre o processo de planejamento de pessoas. Vamos lá?

Objetivos da sua aprendizagemNesta unidade, temos como objetivos:

• entender a importância do processo de planejamento de pessoas; • conhecer o processo de descrição de cargo;

• aprender sobre o processo de análise de cargo.

Você se lembra?Na unidade anterior, você estudou a evolução da gestão de pessoas e pôde perceber como as Escolas da Administração influenciaram o desen-volvimento desta área. Veja quanta coisa você aprendeu até o momento e como é complexo construir um sistema efetivo de gestão de pessoas!Para sobreviver e prosperar, os trabalhadores atuais têm de pensar e agir estrategicamente. Assim, pessoas e organizações devem trabalhar se-

gundo alguns paradigmas, como apontam Bateman e Snell (1998, p. 19):

• Competitividade em custos: significa que a organização gerará produtos/serviços valiosos, a preços aceitos pelo mercado. Uma

boa administração requer que os custos das organizações sejam bem gerenciados, de modo que a organização forneça preços

justos que cubram custos e que tenham margem de lucro razoável que justifique a continuidade das operações da

empresa.• Qualidade: refere-se à qualidade inquestionável

no fornecimento de produtos e serviços da or-

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Planejamento de pessoas - Unidade 2

ganização. Inclui atratividade, ausência de defeitos, confiabilidade. Kotler e Keller (2006) observam que fornecer produtos com qualidade significa superar as expectativas do consumidor.• Velocidade: significa o tempo de resposta da organização às demandas de seus clientes e do mercado em geral. Inclui lançamento de produtos, capacitação de funcionários na adequação de mudanças organizacionais. A realização de serviços com velocidade e qualidade constitui uma impor-tante vantagem competitiva às empresas.• Inovação: significa a capacidade da organização de criar bens e servi-ços valorizados pelo mercado. Deve considerar sempre os fatores custo e qualidade.

Bons profissionais encontram maneiras de tornar suas organizações bem-sucedidas. Para isso, o profissional deve ser plenamente qualifica-do para atender às demandas do ambiente onde a empresa está inserida, às demandas organizacionais e, muito especificamente, dos demais fun-cionários da organização.

Mas como conseguir isso? Uma das formas é pelo planejamento de pessoas!

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2.1 Conceitos básicos

Por atuar em um ambiente muito dinâmico, as organizações cons-tantemente devem renovar-se e se preparar para as inevitáveis mudanças do meio ambiente. Essas mudanças, muitas vezes, têm um grande impacto sobre as pessoas dentro das organizações.

O Quadro a seguir evidencia algumas das mudanças pelas quais as organizações vêm passando, bem como suas principais características:

Mudanças organizacionais e suas principais característicasAvanços tecnológicos: o ambiente em que as organizações se situam apresenta-se cada vez mais volátil. A cada dia surgem softwares e máquinas mais inteligentes, que determinam as mudanças de aspectos produtivos das organizações. Com tais mudan-ças, existem resistências entre os funcionários. Cabe à empresa adotar medidas de minimização de resistência às mudanças.Competitividade: a organização deve manter sua produtividade alta e seus custos baixos. Para que isso ocorra, a organização deve selecionar adequadamente seu pes-soal, manter relações de trabalho harmoniosas e criar programas de qualidade. Para que tais programas tenham eficiência, cabe à organização estimular a adoção destes procedimentos por parte dos funcionários.

Integração dos empregados à cadeia de valor: trata-se de mudar o foco das ope-rações da empresa da produção para o consumidor. Nesse sentido, conhecimentos, atitudes e habilidades passam a ser avaliados pela perspectiva do consumidor final.

Downsizing: refere-se às reestruturações periódicas pelas quais as organizações passam. Nessas reestruturações, não raro a organização diminui o número de seus funcionários. Cabe também ao setor de RH o corte destes funcionários e o gerencia-mento dos funcionários que permaneceram.Autogerenciamento de equipes: trata-se do conceito de que as pessoas traba-lham melhor sem a supervisão de um chefe. Assim, o RH deve propiciar recursos e meios para que esse novo formato organizacional encontre espaço na empresa.Terceirização: trata-se da ação de repassar a terceiros as funções que não agre-gam valor à organização. Cabe ao RH, contudo, analisar se a terceirização não está abrangendo serviços vitais à organização. A terceirização é um método de aumento de produtividade.Cultura organizacional: implica na manutenção dos valores principais da cultura organizacional de uma empresa, mesmo em meio a tantas mudanças. Trata-se tam-bém de manter o clima organizacional positivo, atendendo à função de manutenção de pessoas na organização.

Quadro: Mudanças organizacionais e suas principais característicasFonte: GIL (2007, p. 38-46)


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Todos os fatores anteriormente citados impactam diretamente o pro-cesso de gestão de pessoas e seu planejamento.

O conceito de planejamento de pessoas pode ser definido como o processo de identificar, analisar e entender as necessidades

organizacionais no que diz respeito ao suprimento de pessoas para as diversas áreas e atividades da empresa, de forma que seja assegurada não só uma infraestrutura produtiva adequada, mas também a existên-cia de talentos capazes de alimentar as capacidades organizacionais e

atender às expectativas do negócio (LUCENA, 1999).

A contratação de pessoas pode ser iniciada por diversos motivos: • como aumento planejado do quadro de colaboradores para dar

suporte ao crescimento da organização;• necessidade de contratação de colaborador do mercado de traba-

lho para realizar trabalho específico dentro da organização, a fim de que ela alcance seus objetivos e suas metas;

• situações inesperadas de aumento da demanda, exigindo a con-tratação de colaboradores a fim de que a empresa consiga honrar seus compromissos junto aos clientes;

• necessidade de contratação urgente de colaboradores em função da sobrecarga de trabalho em determinada área organizacional ter chegado ao limite;

• necessidade de contratação em função do alto índice de rota-tividade de pessoal em determinadas áreas organizacionais. A rotatividade de pessoal relaciona o número de admissões e des-ligamentos de colaboradores ao número médio de participantes da empresa. É comum em toda organização; entretanto, quando muito elevada, torna-se indicativo de que alguma coisa não vai bem, em relação à gestão de pessoas na organização – já os des-ligamentos por iniciativa dos colaboradores têm ocorrido em quantidade que foge ao controle da empresa; e

• alto índice de absenteísmo (faltas ou ausências) no trabalho, que pode ser causado por doenças adquiridas pelo colaborador, ra-zões de cunho pessoal/ familiar do colaborador, atrasos e faltas involuntárias por motivos de força maior (problemas de transpor-te, por exemplo); atrasos e faltas voluntárias em função do alto índice de insatisfação no trabalho e baixo nível de motivação.

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O planejamento

de pessoas é um processo complexo em que trabalho e traba-

lhador representam um todo integrado e unificado, havendo interdependência entre ambos (LUCENA, 1999). Nesse sentido, o

planejamento de pessoas tem como desafio conciliar a eficiência operacional do trabalho

com as características da personalidade humana e os requisitos profissionais na ocupação de cada cargo (GIL, 2001).

Dos motivos apresentados acima, você percebeu quantos deles estão relacionados à falta de planejamento? Você percebeu,

pelos exemplos dados acima, como muitas situações de contratação de pessoas são realizadas pela falta de planejamento de pessoal e de

políticas efetivas de gestão de pessoas?

Infelizmente, essa é a realidade da maior parte das empresas brasilei-ras, principalmente daquelas de micro e pequeno porte (HIPÓLITO, 2001).

Dentro desse contexto, o planejamento de pessoas pode ser a saída para as organizações não só evitarem contratações de última hora e mal feitas, acabando por não atender às necessidades da empresa, quanto ao suprimento de pessoas, mas principalmente pode ser o mecanismo mais adequado para atrair e reter talentos que efetivamente agreguem valor à organização (DESSLER, 2003).

A organização precisa ter as pessoas adequadas disponíveis para o trabalho a ser realizado quando objetiva alcançar todo o seu potencial de realizações. Isso significa, na prática, que todos os gerentes devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade estão ocupados por pes-soas capazes de desempenhá-los ade-quadamente. Todo esse processo requer um cuidadoso planeja-mento estratégico de pessoas (LUCENA, 1999).

Para a efetividade do planejamento de pessoas, uma das atividades mais im-portantes é a descrição dos cargos da organização. Vamos conhecer este conceito?

2.2 Descrição de cargo

Cargo é o papel desempenhado pelo indivíduo dentro da organi-zação, tendo as seguintes finalidades: exprimir a posição na hierarquia, definir o conjunto de atividades a serem realizadas, definir os comporta-mentos que o ocupante do cargo deve apresentar (DESSLER, 2003).

Os cargos são a base para o entendimento do que as pessoas fazem na empresa. Eles definem tarefas e funções, responsabilidades e áreas de

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Os cargos definem

as tarefas a serem desen-volvidas dentro das organizações.

Para Souza et al (2008), é o conjunto de funções de mesma natureza e complexida-

de, enquanto que as funções são o agregado de tarefas atribuídas a um indivíduo na organi-zação. Em outras palavras, os cargos definem

as funções de cada um dentro da empresa.

trabalho e também servem para organizar o trabalho na empresa. São con-siderados elementos decodificadores do valor que cada funcionário tem para a empresa.

Os cargos são agrupa-mentos de responsabilida-des, atribuições e desafios determinados por ocupa-ção no contexto organi-zacional. Vários autores enfatizam, ainda, que, para ocupar um cargo, o profis-sional é selecionado com base num perfil específico que leva em conta conhecimento, competências, habi-lidades e requisitos específicos. Nos dias atuais, esse conceito de cargos é expandido, pois deve considerar a multifuncionalidade, em que as pessoas possam atuar em diferentes funções dentro de um mesmo cargo.

A descrição de cargos é o alicerce para a definição das políticas de gestão de pessoas de uma organização (MARRAS, 2000).

As informações derivadas da descrição de cargo contribuem de for-ma direta para os seguintes processos de gestão de pessoas (GIL, 2001):

• determinação do perfil do ocupante do cargo;• definição das linhas de autoridade e responsabilidade na organi-

zação;• estabelecimento dos procedimentos de recrutamento e seleção de

candidatos às vagas disponíveis na organização;• levantamento de necessidades de treinamento de pessoal;• estruturação do processo de avaliação de desempenho;• determinação da avaliação de cargos e estabelecimento dos sa-

lários;• elaboração dos programas de higiene e segurança no trabalho;• implantação de sistemas de remuneração por resultados; • elaboração de sistemas de carreira.

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A descrição de

cargo pode ser definida como o processo de sistematização das

tarefas e atribuições de um cargo, bem como do mapeamento das especificações em termos de conhecimentos, habilidade e

atitudes necessárias ao desempenho efetivo do cargo (DESSLER, 2003).

O processo de descrição de cargo procura ordenar o que o ocupante do cargo faz, como faz e por que faz (MARRAS, 2000). Busca também identi-ficar as responsabilidades possuídas pelo ocupante do cargo, bem como as condições de trabalho e os riscos que o envolvem (RIBEIRO, 2006).

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A descrição de cargos expres-sa, de forma clara e padronizada, as tarefas que seu ocupante realiza, como e por que faz determinadas atividades. Importante: a descrição é do cargo, e não da pessoa que ocupa o cargo.

Quando se fala em descrição de cargos, todas as áreas da empresa devem ser envolvidas. Para tanto, algumas considerações são importantes:

• Comprometer as chefias com o trabalho de Descrição de Cargos;• Descrever a realidade das funções da empresa, através de entre-

vistas com funcionários em seu próprio local de trabalho;• Promover maior integração entre os profissionais de Recursos

Humanos, desenvolvendo um trabalho em conjunto: Recruta-mento, Treinamento, Medicina do Trabalho e Departamento de Pessoal;

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• Documentar as funções da Empresa, obtendo, assim, subsídios para um trabalho posterior de Análise de Cargos e Funções e ati-vidades de treinamento.

• Salvaguardar a empresa de reclamatórias trabalhistas resultantes de desvios de funções.

A descrição de cargos atua, ainda, como recurso importante para apresentar o cargo para candidatos potenciais, conforme lembra Decenzo e Robbins (2001), além de orientar os funcionários recém-contratados, indicando o que se espera que eles façam na empresa.

Basicamente, o processo de descrição de cargos abrange as seguintes etapas: de-terminação dos dados requeridos, coletas de dados e elaboração do manual de descrição e especificação de cargos (DESSLER, 2003).

Vamos descobrir as etapas do processo de descrição de cargos?

2.2.1 Determinação dos dados requeridos

Para descrever de forma efetiva um cargo, é preciso levantar uma série de informações que tem com finalidade caracterizá-lo de forma clara e precisa. O quadro a seguir apresenta as informações requeridas para a descrição de um cargo.

Informação requerida Observações

Atividades do cargo

• Descrição minuciosa das atividades desempenhadas no cargo, levando em conta as tarefas realizadas diariamen-te, semanalmente e mensalmente.• As atividades devem ser escritas com verbos no infinitivo.

Responsabilidades

• Mapear se o cargo é responsável pela supervisão de pessoas, materiais, ferramentas, equipamentos, dinheiro; documentos; informações sobre clientes ou sobre o de-sempenho da empresa.• as responsabilidades devem ser escritas com verbos no infinitivo

Diante dessas defini-

ções, você deve estar se perguntado: como operaciona-

lizar o processo de descrição de cargos?

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Recursos utilizados

• Mapear os recursos necessários à execução adequada das atividades do cargos, por exemplo necessidade de computador para registro de dados e fornecimento de in-formações, necessidade de veículo próprio.

Condições de trabalho e riscos

• Especificação de quão penosas, desagradáveis ou arris-cadas são as condições de trabalho.• Indicação dos equipamentos de segurança a serem utili-zados no desempenho do cargo.• Exemplo: ambiente de trabalho com forte ruído, necessi-tando utilizar protetores auriculares.

Requisitos pessoais

• Atributos pessoais: características de personalidade, ní-vel intelectual, interesses, características físicas. Exemplo: iniciativa, disciplina, tolerância.• Conhecimentos: formação acadêmica (nível ideal de es-colaridade), cursos.• Habilidades necessárias ao desempenho no cargo: des-treza manual, capacidade de comunicação, capacidade de trabalho em equipe.• Experiência profissional: tempo de experiência ideal para executar as atividades do cargo. Exemplo: 2 anos

Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001); MARRAS (2000).

A partir da definição dos requisitos para o cargo, é possível determi-nar o perfil de profissional a ser recrutado e selecionado pela organização.

Ao definir os requisitos do cargo, é fundamental explicitar quais deles são essenciais ou desejáveis para o desempenho no cargo. Isso

ajuda a não afastar candidatos que apresentam o potencial de desenvol-ver o requisito necessário ao desempenho no cargo, aumentando o nú-

mero de opções para a realização da seleção (DESSLER, 2003).

2.2.2 Coleta de dados

Como levantar as informações para a definição dos requisitos do cargo? Nesse momento, você já deve estar imaginando que existem técni-cas para isso. Na verdade, há, na literatura sobre o assunto, muitas técni-cas voltadas à coleta dos dados para definição dos requisitos do cargo.

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Vamos conhecer as técnicas mais utilizadas? São elas: a observação direta, o questionário e a entrevista, que podem ser aplicados de maneira exclusiva ou combinadas entre si (GIL, 2001). Cada uma delas é detalha-da a seguir.

A observação direta consiste na observação do ocupante do cargo no exercício de suas funções, possibilitando ao analista de cargos a obten-ção de uma visão geral do cargo observado. O analista também registra as circunstâncias em que o trabalho é desenvolvido e recolhe toda a docu-mentação disponível referente ao cargo (GIL, 2001).

O questionário, embora seja um instrumento bastante simples para a coleta de dados sobre as características de um cargo, requer alguns cui-dados na sua elaboração (MARRAS, 2000):

• deve conter algumas instruções para orientação de como deve ser respondido;

• é importante que seja explicado ao respondente que as informa-ções coletadas são sigilosas, garantindo que somente o analista responsável pela coleta terá acesso às informações;

• as perguntas devem ser elaboradas de forma clara e precisa, utili-zando linguagem de fácil entendimento;

• o número de perguntas deve ser mais reduzido possível;• deve-se dar preferência a perguntas objetivas e fechadas;• as perguntas devem referir-se exclusivamente aos aspectos do

trabalho que se deseja conhecer;• as perguntas não devem abordar questões de caráter pessoal nem

solicitar a opinião do respondente;• as perguntas não devem induzir respostas; e• as perguntas devem ser ordenadas logicamente.

É importante destacar que a elaboração do questionário varia em função da natureza do trabalho desempenhado por cada cargo (DESS-LER, 2003). Por essa razão é recomendável que sejam elaborados ques-tionários específicos para cada grupo de cargos que executam trabalho de natureza semelhante (CURY, 2000). Podem ser elaborados questionários para os seguintes grupos de cargos: gerencial, cargo técnicos de técnicos, cargos administrativos e cargos operacionais (PASCHOAL, 2001).

A entrevista é o mais flexível método para coleta de dados, pela interação face a face entre o analista de cargos e o respondente, possi-bilitando o esclarecimento de dúvidas no momento em que elas surgem

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(RIBEIRO, 2006). Mas, para que a entrevista seja um instrumento efetivo de coleta de dados, é fundamental que o entrevistador seja capacitado para realização de tal atividade (PASCHOAL, 2001). Quanto maior a experi-ência do entrevistador, maiores as chances de sucesso da entrevista, no que diz respeito à obtenção de informações confiáveis (GIL, 2001).

A seguir são elencadas algumas recomendações para a realização de uma entrevista de coleta de dados para descrição de cargo (MARRAS, 2000):

• as perguntas devem ser definidas previamente;• as perguntas devem ser elaboradas de forma clara e objetiva, res-

tringindo-se à obtenção de informações sobre o cargo analisado;• o entrevistador deve possuir algumas aptidões básicas, como fa-

cilidade de comunicação e de relacionamento interpessoal;• o entrevistador deve ser ético, respeitando o entrevistado em sua

disposição para responder às perguntas efetuadas;• o entrevistador deve auxiliar o entrevistado quanto ao entendi-

mento das perguntas, esclarecendo suas dúvidas.

Após conhecer as técnicas de coleta de dados para análise de cargo, qual delas, na sua opinião, é mais eficiente?

Na verdade não há uma técnica mais eficiente que outra. O importante é que a técnica escolhida seja coerente com o contexto da organização e que através de sua aplicação as pessoas sintam-se confortáveis em res-

ponder com precisão às questões sobre as características do cargo.

Para auxiliar na composição de sua conclusão, o quadro a seguir apresenta as vantagens e as desvantagens de cada um desses métodos de coleta.

ObservaçãoVantagens Desvantagens

• Garante a veracidade dos dados obtidos.• Não requer do ocupante do cargo a pa-ralisação do trabalho.• É adequado para a análise de tarefas simples e repetitivas.

• É contraindicado para análise de tarefas complexas.• Requer tempo prolongado do analista, o que determina a elevação dos custos.

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QuestionárioVantagens Desvantagens

• É um instrumento rápido e barato.• Não requer treinamento pessoal.• Pode ser respondido oportunamente.• Pode ser aplicado a um grande número de pessoas.• É adequado para a análise de cargos que envolvem atribuições complexas.

• Não pode ser aplicado a analfabetos ou pessoas com dificuldades para se ex-pressar por escrito.• Sua elaboração requer cuidadoso pla-nejamento.• Tende a ser superficial, pois de modo geral envolve poucas questões.

EntrevistaVantagens Desvantagens

• Aplicação a qualquer tipo de cargo.• Obtenção dos dados a partir da pessoa que melhor conhece o cargo.

• Custos altos com o treinamento de pes-soal para aplicação das entrevistas.• Necessidade de paralisação do tra-balho do funcionário para responder às perguntas.• Possibilidade de o entrevistador induzir respostas.• Falta de motivação dos funcionários para responder às perguntas.

Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001); MARRAS (2000)

Cabe ao analista de cargos escolher o método mais apropriado para cada situação, levando em conta a relação custo/benefício da aplicação de cada um dos métodos na organização.

Para finalizar este item, é importante destacar dois fatores críticos de sucesso no processo de coleta de dados para descrição de cargo:

• primeiramente, o analista deve explicar para cada profissional as razões da realização desse trabalho (DESSLER, 2003), de forma que o indivíduo não fique inibido e não comece a criar “fantas-mas” em sua cabeça, como a crença de que a empresa está fazen-do isso para identificar os seus erros a fim de demiti-lo;

• em segundo lugar, é fundamental o apoio da gerência da área organizacional dos cargos analisados, a fim de dar credibilidade

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ao processo de coleta de dados (MAR-RAS, 2000). Essa atitude contribui para que os funcionários levem “a sério” o trabalho realizado, com-prometendo-se com a realização do processo de coleta de dados.

Agora, que tal aprender como elaborar um manual de descrição de cargos? Mãos à obra!

2.2.3 Elaboração do manual de descrição de cargo

O manual de descrição de cargos formaliza as tarefas, as atribuições e o perfil profissional adequado para cada cargo da organização (MAR-RAS, 2000).

Infelizmente, a maioria das organizações não tem um manual de descrição de cargos formalizado, dificultando, com isso, a operacionaliza-ção dos outros processos de gestão de pessoas.

A elaboração do manual de descrição de cargos deve levar em conta os seguintes princípios (GIL, 2001):

• clareza: utilização de termos simples na redação, que não deem margem a ambiguidades. O manual deve ser entendido pelas pes-soas de todos os níveis hierárquicos, bem como por pessoas que apresentam diferentes níveis de escolaridade. Caso haja necessi-dade de usar termos técnicos pouco conhecidos, estes devem ser definidos e explicados;

• precisão: a descrição deve exprimir as atividades, as atribuições e o perfil do cargo, em total conformidade com os dados coletados;

• concisão: deve-se utilizar a frases curtas; • impessoalidade: a descrição das atividades e das atribuições de

cada cargo deve ser iniciada por um verbo no infinitivo.

Normalmente, as empresas buscam padronizar a forma de apresen-tação de cada cargo no manual de descrição (ARAÚJO, 2001).

Para conhecer

os cargos reconhecidos pelo Ministério do Trabalho

brasileiro, acesse: http://www.mtecbo.gov.br

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A seguir o quadro apresenta um modelo básico para descrição de cargo.

Requisitos Descrição

Cargo

Apresentação do nome do cargo. É importante que a em-presa evite criar nomes de cargos inexistentes. Para isso, deve-se consultar a Classificação Brasileira de Ocupações, elaborada pelo Ministério do Trabalho (endereço eletrônico: http://www.mtecbo.gov.br).

Código A empresa deve atribuir um código numérico para cada cargo descrito.

Departamento Indicação da área organizacional ao qual o cargo descrito pertence.

Subordinação Indicação do cargo superior na hierarquia, ao qual o cargo descrito deve prestar contas.

Regime de trabalho Indicar se o cargo segue os padrões da CLT ou outro tipo de regime trabalhista..

Descrição sumáriaTem como objetivo fornecer ideia global do cargo. Geral-mente, é constituída pela apresentação resumida das prin-cipais atividades e atribuições do cargo.

Descrição detalhadaDescrição organizada e padronizada de todas as tarefas realizadas pelo cargo, levando em conta o horizonte diário, semanal, mensal e anual.

Especificação

Estabelecimento dos requisitos relacionados à qualificação do ocupante do cargo, destacando-se: formação escolar, conhecimentos especializados, experiência prévia, esfor-ço físico, esforço mental e visual, responsabilidade por máquinas e equipamentos; responsabilidade por valores monetários; responsabilidade por conferência de dados, responsabilidade por supervisão e treinamento, responsa-bilidade pela segurança de terceiros, responsabilidade por contratos, condições de trabalho e riscos.

Fonte: Elaborado pela autora com base em ARAÚJO (2001), CURY (2000); GIL (2001); MARRAS (2000); PASCHOAL (2001)

2.3 Análise de cargo

A análise de cargo consiste na definição de critérios objetivos que sejam capazes de estabelecer o valor relativo de cada cargo dentro da hierarquia, servindo, posteriormente, como parâmetro para determinar o nível de remuneração de cada cargo (PASCHOAL, 2001).

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A avaliação de

cargos consiste em dar um “valor” para cada cargo dentro da

empresa.

Geralmente usam-se pro-cessos para determinar o valor relativo dos cargos e para in-dicar aqueles que devem re-ceber remuneração maior do que outros, de forma a haver equidade inter-na. Esse valor relativo do cargo, segundo Bohlander (2003), pode ser determinado pela comparação com outros cargos dentro da empresa, ou em comparação com uma escala construída para esse fim. A avaliação leva em conta os cargos como um todo ou usa como base as partes que a constituem e pode ser classificada em quantita-tiva ou não quantitativa.

Os métodos de avaliação de cargos mais utilizados são:• escalonamento de cargos;• sistema de ordenação ou classificação de cargos;• sistema de comparação de fatores;• sistema de pontos.

O sistema de escalonamento de cargos procura organizar os cargos por seu valor relativo e representa o método mais simples e mais antigo de avaliação. Consiste basicamente em listar os deveres e as responsabilida-des de cada cargo na ordem de importância deles. Quem faz esse trabalho pode ser uma pessoa que conheça todos os cargos da organização ou um comitê que contemple gerentes e representantes dos funcionários.

O escalonamento de cargos também pode ser feito pela comparação de pares, ou seja, os cargos são comparados dois a dois, utilizando-se uma tabela que mostra todos os cargos em fileiras e colunas.

Dentre as desvantagens desse método está o fato de não fornecer uma medida definida do valor do cargo, pois são avaliados como um todo, o que torna complexo o processo de avaliação. Alguns cargos podem ter funções que o diferenciam muito dos demais. Também, a classificação fi-nal oferece somente a importância relativa dos cargos, e não a diferença no grau de importância que possa existir entre eles. Outra desvantagem é po-der ser usado somente quando se tem uma pequena quantidade de cargos.

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No sistema de ordenação (ou classificação) de cargos, segundo Decenzo e Robbins (2001), estabelecem-se graus de classificação, pela identificação de algum denominador comum (que pode ser conhecimen-tos, aptidões ou responsabilidades) para a criação de classes ou graus distintos de cargos. Depois disso, as classificações são dispostas em uma ordem geral de importância, de acordo com critérios escolhidos. Com isso, pode-se situar cada cargo dentro da classificação mais apro-priada, comparando-se as descrições de cargo de cada posição com a descrição de cada classificação.

Como vantagem desse sistema temos a simplicidade, mas também há a dificuldade em estabelecer critérios e em conferir-lhes graus sucessi-vos de importância. As desvantagens são semelhantes ao método de esca-lonamento, acrescidas das dificuldades em enquadrar alguns cargos e em lidar com aqueles que parecem pertencer a mais de uma classificação.

O sistema de comparação de fatores é mais sofisticado, sendo en-tendido como uma evolução do método de ordenação ou escalonamento. Atualmente parece ser o mais usado nas empresas, por trabalhar com cri-térios definidos e com valores comparáveis.

Para iniciar o processo, conforme Decenzo e Robbins (2001), os avaliadores (ou um comitê de avaliadores) consideram cargos-chave na organização, mais conhecidos e com níveis de remuneração consolidados, para serem considerados os “padrões” ou “benchmark”. Geralmente, os avaliadores selecionam de quinze a cinquenta cargos.

Bohlander (2003) define esses cargos como “paradigmas”, ou seja, cargos que são importantes para estabelecer salários e que são ampla-mente conhecidos no mercado de trabalho. Como características desses cargos, o autor descreve:

• são importantes para os funcionários e para a empresa;• variam em termos dos requisitos de cargo;• têm conteúdo de cargo relativamente estável;• são usados em pesquisas de salário para determinação de orde-

nados.

Além disso, esses paradigmas podem ser avaliados levando-se em consideração cinco fatores compensáveis: habilidade, esforço mental, esforço físico, responsabilidade e condições de trabalho, o que resulta em uma classificação de diferentes fatores para cada um deles.

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O sistema de

pontos é um método quan-titativo, em que são determinados

os valores relativos de cada cargo e são calculados pontos totais atribuídos a eles.

Depois disso, vem a etapa mais interessante do método, segundo Decenzo e Robbins (2001), que consiste no acordo entre o comitê avalia-dor sobre a taxa básica para cada um dos cargos fundamentais. Essa taxa básica geralmente é expressa em termos horários e depois é distribuída entre os cinco fatores, ou seja, estabelece-se quanto um cargo recebe por hora e quanto cada um dos fatores representa dentro desse valor. Ao final da comparação de fatores, o comitê compara os julgamentos gerais e re-solve alguma discrepância que possa ter surgido.

As desvantagens desse sistema incluem sua complexidade, a utili-zação dos mesmos cinco critérios para avaliar diferentes cargos dentro da empresa e a dificuldade de estabelecer “cargos-chave” e depender deles. De outro lado, o método tem como vantagem o fato de ser projetado de acordo com a realidade de cada organização, já que busca os cargos-chave da empresa, atendendo às suas necessidades específicas.

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Cada cargo possui o valor do total de pontos conferidos a ele. Utiliza vários critérios identificáveis, como esclarecem Decenzo e Robbins (2001), assim como habilidade, esforço e respon-sabilidade, e depois se esta-belecem pontos para cada um desses critérios. Esses critérios são também chama-dos de “fatores de avaliação”, conforme Bohlander (2003).

Cada critério é avaliado de-pendendo da importância que possui para

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o desempenho do cargo, então pesos apropriados são atribuídos e os pon-tos são somados. Cargos com totais de pontos semelhantes são agrupados em graus similares de remuneração.

Em relação aos demais métodos apresentados, o sistema de pontos é o que apresenta maior estabilidade, pois, mesmo que os cargos mudem com o passar do tempo, as escalas de classificação permanecem.

Como desvantagem o sistema apresenta a complexidade e o fato de exigir bastante tempo para ser implementado, já que trabalha com uma série de critérios e pontuações que devem ser bem definidos e revisados para que resultem em uma avaliação objetiva e correta dos cargos.

Ainda considerando a questão de avaliação de cargos, o nível ge-rencial merece atenção especial. Conforme Bohlander (2003), algumas empresas não incluem os gerentes no seu sistema de avaliação de cargos, por envolverem certas demandas e características próprias e por serem mais difíceis de avaliar. A empresa pode ter um sistema de avaliação mais abrangente, que consiga englobar esse nível, ou pode criar um método específico para cargos gerenciais.

Atividades

01. Qual a importância do processo de planejamento de pessoas para os outros processos do sistema de gestão de pessoas?

02. Monte a descrição do cargo de secretária da empresa onde você tra-balha. Caso não trabalhe, monte a descrição do respectivo cargo de uma empresa onde seus familiares trabalham.

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03. Para que serve a análise de cargo?

Reflexão

O planejamento de pessoas pode ser a saída para as organizações não só para combater o absenteísmo ou evitar contratações de última hora e mal feitas, como também para atrair e reter talentos que efetivamente agreguem valor à organização.

A descrição de cargo é o meio para iniciar o planejamento de pes-soas, já que define os requisitos e o perfil exigido para cada cargo da or-ganização. A descrição de cargos é um processo que apoia e facilita todos os processos de gestão de pessoas, destacando-se recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, carreira e remuneração.

A análise de cargo é complementar à descrição de cargo, tendo como finalidade a definição de critérios objetivos capazes de estabelecer o valor relativo de cada cargo dentro da hierarquia da organização.

A descrição e a análise de cargo são o ponto de partida para uma integração das funções de recursos humanos, promovendo uma definição de planos de carreira. Para o setor de recrutamento e seleção, possibilita melhores avaliações e menor rotatividade, já que parte da realidade das funções. No Treinamento, oferece informações quanto a cursos e qualifi-cações necessárias; para a Medicina do Trabalho, constitui um documento fundamental, na medida em que apresenta as condições ambientais de trabalho, riscos e equipamentos de proteção utilizados e propicia a elabo-ração de um perfil profissiográfico. Ainda, para a Segurança do Trabalho mostra os equipamentos de proteção necessários e os riscos ambientais; no Departamento Pessoal, atualiza dados e promove maior conhecimento das atividades da Empresa, documentando funções, e para a Direção da Empresa informa sobre todas as funções desempenhadas na organização.

A área de administração de pessoal é quem operacionaliza as de-cisões relativas ao planejamento de pessoas, envolvendo as atividades administrativas e legais, além das atividades relativas à segurança e à me-dicina do trabalho.

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Para aprofundar seus conhecimentos sobre descrição e análise de cargo, segue um exemplo de como podemos realizar a análise de cargo na prática.

Primeiramente, os cargos são classificados em categorias de acordo com a natureza do trabalho exercido (HIPÓLITO, 2001):

• cargos gerenciais: realizam atividades relacionadas à gestão da empresa, envolvendo planejamento, coordenação, direção e con-trole de recursos e pessoas, capacidade de diagnóstico e lideran-ça na tomada de decisões. Pode-se citar como exemplo o cargo de diretor, gerente, supervisor;

• cargos técnicos: realizam atividades especializadas relacionadas à gestão da empresa, auxiliando no diagnóstico e na tomada de decisões. Por exemplo: advogado, contador;

• cargos administrativos: realizam atividades relacionadas ao ciclo administrativo da empresa, sendo responsáveis pela execução das atividade de rotina de apoio ao negócio da empresa. Por exem-plo: analista financeiro, auxiliar de contabilidade, faxineira;

• cargos operacionais: realizam atividades relacionadas ao ciclo operacional da empresa, sendo responsáveis pela execução das atividades de rotina essenciais ao negócio no qual a organização está inserida. Por exemplo: vendedor, operador de produção.

Para cada categoria são definidos critérios de diferenciação entre os cargos, de modo que seja possível através deles obter o valor relativo de cada cargo na estrutura da organização (HIPÓLITO, 2001). Os critérios mais utilizados no mercado são: formação profissional (escolaridade) exi-gida para o cargo, experiência no cargo e domínio das funções exercidas no cargo (PASCHOAL, 2001).

Cada critério apresenta níveis de intensidade, que correspondem às variações que podem existir em termos de formação profissional, experi-ência e domínio da função, por exemplo entre os cargos da mesma natu-reza. Para cada nível de intensidade é atribuído determinado número de pontos (PASCHOAL, 2001).

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O quadro abaixo apresenta um exemplo de como os critérios experi-ência e formação profissional podem ser usados para classificar os cargos de natureza gerencial.

Quadro: Pontuação para os níveis de experiência e formação profis-sional nos cargos gerenciais

Experiência Formação profissionalIntensidade Descrição Ponto Intensidade Descrição Ponto

1 Até 1 ano de experi-ência 10 1 Ensino fundamental 20

2 Entre 1 ano e 3 anos de experiência 20 2 Ensino médio 60

3 Entre 3 anos e 6 anos de experiência 40 3 Ensino superior 180

4 Acima de 6 anos de experiência 80 4 Pós-graduação 540

Levando em conta a pontuação dos critérios e a descrição dos car-gos, é possível chegar ao número de pontos de cargo e, consequentemen-te, à posição dele na hierarquia (PASCHOAL, 2001).

Vamos continuar nosso exemplo, para entender o processo de análi-se de cargo?

Agora vamos supor, de acordo com a descrição de cargo da empre-sa, que o seguinte perfil é exigido para os cargos abaixo-relacionados:

• Supervisor: até 1 ano de experiência na função e ensino médio completo;

• Gerente: entre 3 e 6 anos de experiência na função e ensino su-perior completo; e

• Diretor: acima de 6 anos de experiência na função e ensino su-perior com pós-graduação.

Tomando como base o quadro de pontos para os critérios de ava-liação de cargo e o perfil exigido para os respectivos cargos gerenciais, vamos calcular o valor relativo dos cargos descritos?

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• Supervisor: até 1 ano de experiência na função (10 pontos) e en-sino médio completo (60 pontos), totalizando 70 pontos;

• Gerente: entre 3 e 6 anos de experiência na função (20 pontos) e ensino superior completo (180 pontos), totalizando 200 pontos;

• Diretor: acima de 6 anos de experiência na função (80 pontos) e ensino superior com pós-graduação (540 pontos), totalizando 620 pontos.

Agora pergunto a você: qual é o cargo de maior valor relativo no exemplo estudado? Se você respondeu que é o cargo de Diretor, acertou na mosca, parabéns!

E como fica a hierarquia dos cargos do exemplo estudado (do maior valor relativo para o menor valor relativo)? Se você respondeu que a hie-rarquia é a seguinte: diretor (540), gerente (200) e supervisor (70), enten-deu direitinho o processo de análise de cargo!

Fechando o raciocínio sobre o assunto, a análise de cargo possi-bilita à empresa classificar os cargos não apenas segundo a natureza do trabalho, mas também de acordo com a importância de cada cargo para a organização. Nesse caso, quanto maior o número de pontos de determina-do cargo, maior sua importância para a organização no que diz respeito ao cumprimento dos objetivos e das metas da organização. Consequentemen-te, maior é o nível de responsabilidade dele!

Você pode estar se perguntando: os cargos de maior valor relativo apresentam maior nível de remuneração? Certamente sim, mas o final desse assunto fica para quando nós formos estudar o tema remuneração.

A seguir são apresentados alguns livros que podem auxiliá-lo a ampliar os conhecimentos sobre o tema planejamento de pessoas:

• CARVALHO, A.V. Funções básicas do sistema de RH: atrair, esco-lher e preparar. São Paulo: Qualitmark, 2007.• SILVA, M. L. Administração do Departamento Pessoal. São Pau-lo: Editora Érica, 2001.• SOUZA, M. Z. A; BITTENCOURT, F. R; PEREIRA FILHO, J. L.

Cargos, carreira e remuneração. São Paulo: Editora FGV, 2005

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Referências Bibliográficas

ARAÚJO, L. Organização, sistemas e métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional: arquitetura, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. São Paulo: Atlas, 2001.

BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2000.

DECENZO, D.; ROBBINS, S. Administração de Recursos Huma-nos. 6.ed. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2001.

DESSLER, G. Administração de Recursos Humanos. 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.


HIPÓLITO, J. Administração salarial: a remuneração por competên-cias como diferencial competitivo. São Paulo: Atlas, 2001.





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Na Próxima Unidade

Na próxima unidade vamos aprender sobre o processo de recruta-mento e seleção.

O recrutamento pode ser definido como o processo que engloba to-dos os procedimentos para atrair candidatos potencialmente qualificados ao preenchimento de determinado cargo na organização, suprindo-o com conhecimentos, habilidades e comportamentos que auxiliem a organiza-ção a alcançar seus objetivos e manter sua competitividade.

Já o processo de seleção implica em escolher, sob metodologia es-pecífica, o candidato mais adequado a determinado cargo da empresa.

Vamos aprofundar nossos conhecimentos sobre estes processos?

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Recrutamento e seleção de pessoas

Você já sabe que as pessoas constituem o grande diferencial competitivo de uma empresa.

São elas que articulam os processos da organiza-ção, produzindo produtos e serviços que atendam às

necessidades dos clientes de forma diferenciada em rela-ção aos concorrentes.

Entretanto, para que isso aconteça de forma efetiva, a organi-zação precisa que as pessoas “certas” estejam trabalhando nos

lugares “certos”.O primeiro passo para que isso aconteça é através do processo de

recrutamento, que auxilia a empresa a atrair as pessoas com as me-lhores condições de ocupar a vaga disponível na organização.

O segundo passo é a seleção de pessoas, que finaliza o processo de contratação para determinada vaga disponível na empresa, escolhendo

o candidato com as melhores chances de potencializar as competências da organização.É bastante comum a ocorrência de erros na contratação de pessoas. Mui-tas vezes, os candidatos são selecionados exclusivamente com base na análise curricular, que não é capaz de diagnosticar traços de personalida-de e comportamentos relevantes para o desempenho no cargo, eliminan-do candidatos com adequada potencialidade.As pessoas contratadas que não correspondem ao desempenho esperado para determinada vaga contribuem para o aumento dos custos da organi-zação, pois é bastante comum que, depois de contratadas, elas se aco-

modem, não executando de maneira adequada as tarefas do cargo que ocupam, gerando erros, desperdício e demora no fluxo de informa-

ções, prejudicando, assim, o desempenho geral da organização.Além disso, a operacionalização inadequada do processo de

seleção pode elevar o nível rotatividade de pessoal, desesta-bilizando os processos da organização.

Naturalmente, as causas do mau desempenho dos co-laboradores não estão centradas apenas no processo

de seleção. Há inúmeros fatores que influenciam o desempenho humano no trabalho. No entanto,

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Recrutamento e seleção de pessoas - Unidade 3

vale lembrar que é através do processo de seleção de pessoas que o cola-borador ingressa na organização, merecendo, por isso, especial atenção.Se a organização selecionar a pessoa “certa” para a vaga disponível, uma série de erros e custos nos processos de gestão de pessoas posteriores po-derão ser evitados.Vamos “destrinchar” os processos de recrutamento e seleção de pessoas?

Objetivos da sua aprendizagemNesta unidade, temos como objetivos: • reconhecer a importância do processo de recrutamento para a gestão e o desempenho da organização; • identificar os canais mais adequados de recrutamento para determinado cargo, atraindo as pessoas com o perfil desejado pela organização; • definir um programa de recrutamento adequado ao contexto da organiza-ção, minimizando as chances de a empresa atrair pessoas “erradas” para a vaga disponível;• reconhecer a importância do processo de seleção para a gestão e o de-sempenho da organização; • sistematizar as atividades referentes ao processo de seleção de pessoas;• conhecer as diversas técnicas utilizadas na seleção de pessoas; • definir um programa de seleção de pessoas adequado ao contexto e às necessidades da organização, minimizando as chances de a empresa con-tratar pessoas “erradas” para a vaga disponível.

Você se lembra?Na unidade anterior você estudou sobre o processo de planejamento de pessoas. Agora você vai aprender sobre o processo de recrutamento e se-leção. Vamos lá?Você deve estar consciente de que não é fácil recrutar e selecionar uma pessoa para ocupar determinado cargo. Mas não se preocupe, estamos empenhados em fornecer todas as informações necessárias sobre a opera-cionalização desses processos!

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Recrutamento

pode ser definido como o processo que engloba todos os

procedimentos para atrair candidatos potencialmente qualificados ao preenchi-

mento de determinado cargo na organização, suprindo-o com conhecimentos, habilidades e comportamentos que auxiliem a organização

a alcançar seus objetivos e manter sua competitividade (MARRAS, 2000).

3.1 Conceitos básicos de recrutamento

As pessoas necessitam saber que a organização oferece va-gas para determinado cargo e, ao mesmo tempo, a em-presa precisa encontrar candidatos para ocupar as vagas disponíveis. Para isso existe o processo de recrutamento, que inicia a captação e a triagem de can-didatos internos ou externos à organização com a finalidade de preencher determinada vaga dispo-nível na organização (DESSLER, 2003).

O recrutamento pode acontecer por três motivos principais (GIL, 2001):

• alta rotatividade de funcionários em determinados cargos; • aumento de quadro planejado de funcionários; • aumento de quadro circunstancial de funcionários (exemplo: Natal).

Um processo de recrutamento estruturado de forma inadequada pode atrair pessoas que não atendem ao perfil do cargo disponível. Quan-to maior o número de candidatos qualificados ao cargo atraídos pelo re-crutamento, maiores as chances de a organização selecionar o profissional que atenda às suas necessidades

Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candi-datos suficiente para a realização do processo de seleção!

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Cabe também destacar que o sucesso do recrutamento é afetado por fatores externos, destacando-se:

• natureza do trabalho: quanto maior a complexidade das ati-vidades inerentes ao cargo disponível, maior a dificuldade de a empresa encontrar profissionais qualificados no mercado (MI-LKOVICH; BOUDREAU, 2000);

• mercado de trabalho: há cargos em que a oferta de profissio-nais no mercado é abundante; em contrapartida há cargos em que a oferta de profissionais não supre a demanda das empresas (HANASHIRO et al, 2007). Normalmente, cargos técnicos e operacionais, que têm como características alto nível de espe-cialização e necessidade de experiência, apresentam baixa oferta de profissionais no mercado (por exemplo, cargos de caldeiro e torneiro mecânico);

• posição competitiva no mercado: empresas que são referência em termos de lucratividade e solidez na região onde se localizam costumam atrair mais candidatos do que empresas desconhecidas (DESSLER, 2003). As empresas multinacionais podem ser cita-das como exemplo para esta situação;

• imagem no mercado: empresas que oferecem pacotes atrativos de benefícios, que se preocupam com a qualidade de vida de seus funcionários e que estão engajadas em projetos de responsabi-lidade social tendem a atrair profissionais que valorizam estas ações (ASHLEY, 2005). Como exemplo pode-se citar a Natura, a Companhia Vale do Rio Doce, a Tigre, entre outras.

3.2 Tipos de recrutamento

Basicamente há dois tipos de recrutamento: interno e externo.

No primeiro, ou seja, no recrutamento interno, os procedimen-tos de recrutamento são voltados à atração de candidatos que já

trabalham na empresa. Já o recrutamento externo tem como objetivo atrair candidatos de fora da organização, ou seja, do mercado de tra-

balho (GIL, 2001).

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Agora pergunto a você: qual dos tipos de recrutamento é melhor? Para que você possa tirar suas próprias conclusões, o quadro a seguir faz uma síntese do assunto.

VantagensRecrutamento interno Recrutamento externo

• Os indivíduos já são conhecidos pela empresa e eles já estão adaptados à cul-tura da organização.• É um procedimento de baixo custo para a organização.• Valoriza os talentos da própria empresa.• Demonstra o interesse da empresa em promover seus empregados.

• Traz “sangue novo” para a organização, ou seja, indivíduos com novas ideias, no-vos conhecimentos, novas experiências e outra visão de organização.• Possibilidade de atrair os melhores pro-fissionais do mercado.• Aproveita os investimentos de desen-volvimento feitos por outras empresas ou pelo próprio candidato.

DesvantagensRecrutamento interno Recrutamento externo

• Pode gerar sentimentos individuais de frustração pelo fato de o individuo não ter sido escolhido para a vaga disponível.• Pode criar conflitos entre funcionários que estão competindo pela vaga disponí-vel, afetando o relacionamento entre eles.• Pode criar um clima organizacional mui-to competitivo entre os funcionários.• Pode gerar um clima de insatisfação, se os critérios de escolha do candidato não forem claros e objetivos.

• Processo mais demorado.• Processo mais caro, exigindo muitas vezes a contratação de agências de re-crutamento e maior investimento na co-municação da vaga disponível.• Maior risco de erros, pois pode atrair profissionais competentes, mas que não se adaptam à cultura da empresa.• Pode diminuir a motivação dos profis-sionais que trabalham na organização, ao sentirem-se desvalorizados pela empresa.• Pode afetar a política salarial da empresa, se a empresa estiver pagando salário me-nor que o mercado para a vaga disponível.

Fonte: Elaborado pela autora com base em DESSLER (2003); GIL (2001); HANASHIRO et al (2007); MARRAS (2000); MILKOVICH, BOUDREAU (2000)

Qual foi a sua conclusão mediante a análise do quadro? Qual dos tipos de recrutamento é melhor? Vamos refletir sobre o assunto juntos?

Na verdade, não há um tipo de recrutamento melhor, pois, como pode ser observado no quadro, ambos os processos apresentam vantagens e

desvantagens para a organização.

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A escolha de determinada forma de recrutamento vai depender dos objetivos estratégicos da empresa em relação à gestão de pessoas, como contratar um profissional de fora da organização para trazer seus conhe-cimentos e experiência para reestruturar uma área organizacional que enfrenta problemas.

Outro aspecto a ser levado em conta na escolha do tipo de recruta-mento é o fato de existirem, na organização, profissionais que atendam ao perfil para a vaga disponível. Há também os fatores contingenciais, como o fato de a empresa criar nova área organizacional e não ter profissionais na organização com perfil adequado para os cargos criados.

Pegou a ideia? Tomara que sim!Finalizando os comentários sobre as formas de recrutamento, é con-

veniente que você saiba que o recrutamento externo pode ser classificado em três categorias, em função de como a vaga disponível é comunicada ao mercado de trabalho (MARRAS, 2000):

• Aberto: recrutamento veiculado pela imprensa e que torna públi-cos o nome e o endereço da empresa solicitante;

• Semiaberto: veiculado na imprensa, mas não torna público o nome da empresa solicitante, apenas seu endereço;

• Fechado: veiculado na imprensa, mas não torna público o nome da empresa solicitante nem o seu endereço. Normalmente, é dis-ponibilizada uma caixa-postal ou um endereço “neutro” de email para o candidato enviar o currículo.

3.3 Fontes de Recrutamento

Agora que você já conhece as formas de recrutamento e suas res-pectivas vantagens e desvantagens, é interessante aprender sobre as fontes de recrutamento, de forma que você seja capaz de escolher a fonte mais adequada para divulgar uma vaga disponível.

No que diz respeito ao recrutamento interno, é fundamental que a empresa tenha uma política formalizada, com critérios claros e objetivos, que englobe todos os níveis hierárquicos (DESSLER, 2003).

Outro aspecto importante é quanto à divulgação da vaga. A orga-nização deve dispor de todos os meios de comunicação interna para que todos os funcionários possam ter acesso às informações sobre o cargo

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O processo de

recrutamento interno deve ser ter procedimentos transparen-

tes de inscrição dos candidatos à vaga (MILKOVICH.; BOUDREAU, 2000).

disponível (MARRAS, 2000). A empresa pode, por exemplo, utilizar a intranet, enviar emails, afixar cartazes nos murais como canais de co-municação.

Todos os candidatos interessados na vaga devem fazer sua inscrição através de um formulário padrão (formatado em papel ou dispo-nibilizado de forma eletrônica) que contemple as seguintes informações:

• Dados pessoais: nome, endereço, telefone, email, estado civil; • Formação acadêmica: nível de escolaridade e respectiva ins-

tituição de ensino, cursos extracurriculares realizados, nível de conhecimento em inglês, nível de conhecimento em informática;

• Dados profissionais: departamento, cargo ocupado atualmente na empresa, tempo de experiência no cargo, principais atividades desenvolvidas, contribuições pessoais em relação à melhoria das atividades relacionadas ao cargo ocupado, participação em proje-tos desenvolvidos pela organização;

• Competências: descrição dos conhecimentos, das habilidades e das atitudes do candidato que contribuem para o alcance dos objetivos da organização;

• Justificativa: breve explanação dos motivos que levaram o can-didato a inscrever-se para a vaga disponível;

• Plano de ação: breve descrição das contribuições futuras do can-didato em relação à vaga disponível;

• Cláusula de veracidade: declaração de que as informações for-necidas pelo candidato são verdadeiras e legítimas.

• Assinatura: data e assinatura do candidato no caso de formulário em papel. Utilização de mecanismo de confirmação, se o formulá-rio for eletrônico, registrando data e nome do candidato inscrito;

• Comprovante de inscrição: entrega ticket ao candidato com nú-mero da sua inscrição para a vaga. Se o formulário for eletrônico,

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este deverá dispor de um mecanismo que possibilite ao candidato imprimir seu comprovante.

A empresa também pode levar em conta os resultados obtidos pelo candidato na seleção realizada no ingresso na empresa, o histórico dos re-sultados das avaliações de desempenho do candidato realizadas pela orga-nização e os resultados obtidos pelo candidato em treinamento e programas de capacitação oferecidos (TACHIZAWA; FEREIRA; FORTUNA, 2001).

Já em relação ao recrutamento externo, o quadro a seguir apresenta as diversas fontes de recrutamento, destacando suas vantagens e suas des-vantagens.

Quadro: Fontes de recrutamento externo e suas vantagens e desvantagens

Fonte de recrutamento Vantagens Desvantagens

Cartaz

• Baixo custo• Ampla distribuição• Atrai um bom número de can-didatos.• Adequado para divulgar vagas referentes a cargos simples.

• Veículo estático de comuni-cação• Escolha inadequada do lugar para afixar cartaz pode atrair candidatos inadequados ao cargo.

Recomendação

• Processo econômico.• Candidato é conhecido por contato de indicação.• Esclarecer ao contato os re-quisitos exigidos para preenchi-mento do cargo.• Indicação pode ocorrer por meio de parceiro de negócio.• Indicação pode ocorrer por meio de funcionário da empresa.

• Pode criar constrangimento com o contato, no caso de o candidato ser rejeitado.• Recomendação pode ser subjetiva, levando em conta a amizade, e não a competência do candidato ao cargo.

Ex-funcionários • É vantajoso para a empresa já conhecer o empregado.

• O desligamento precisa ter acontecido por motivos aceitá-veis.

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Agências de recrutamento e

seleção

• Evita gastos de tempo e des-perdício de dinheiro com o pro-cesso.• Mantém sigilo da empresa.• Tende a oferecer apenas can-didatos adequados ao perfil do cargo.

• Verificar se empresa é real-mente séria e idônea.• Verificar se empresa apresen-ta know-how necessário.• É preciso que a empresa con-tratante dos serviços da agência passe informações claras sobre o perfil desejado do cargo.

Agências de emprego

• Recruta candidatos a vagas de cargos operacionais • Recomendada para recrutar, muito utilizada por empresas que apresentam alta sazonali-dade da demanda.• Entidades governamentais e sindicatos podem desempe-nhar esse papel.

• No caso de cargos com fun-ções mais específicas, pode ocorrer que os candidatos re-crutados não sejam os mais adequados.• Geralmente esse tipo de agência é procurada por can-didatos desempregados que apresentam baixo nível de qualificação.

Associações profissionais

• Adequada para recrutar candi-datos a vagas de cargos técni-cos e gerenciais.• Essas associações são fó-runs adequados para que seus membros possam trocar ideias, manter contatos profissionais e aperfeiçoar habilidades.• Muitas delas mantêm departa-mentos voltados à recolocação.• Fonte adequada para recruta-mento de pessoal qualificado.• Universidades, escolas e cen-tros de integração podem re-presentar esse papel.

• Muitas vezes os candidatos são qualificados, mas não pos-suem experiência.• Necessidade de a empresa identificar e manter contato com várias associações para os di-versos cargos da organização.• Atrai número restrito de can-didatos.

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Anúncios

• Pode ser veiculado em jornais, revistas e rádio. • Atrai muitos candidatos.• Melhora a reputação da em-presa, através da imagem pro-jetada pelo anúncio.• Despertam o interesse do candidato.• Mostram o perfil necessário para ocupar o cargo e as vanta-gens e os benefícios oferecidos pela empresa.

• Deve ser elaborado de forma a atrair candidatos com perfil adequado ao cargo. • Deve ser elaborado de forma a eliminar candidatos que não convenham ao cargo. • Deve ser veiculado por meio de canal de comunicação ade-quado para atrair os candida-tos certos para responder ao anúncio.• Deve-se escolher a melhor data para divulgação do anúncio.

Headhunter(caça-talentos)

• Adequado para a contratação de executivos de alto nível (es-tratégico).• Contratação de profissional alta-mente qualificado para o cargo.• Rapidez na contratação em função da ampla rede de rela-cionamentos do headhunter.

• Alto custo.• É preciso que a empresa con-tratante dos serviços passe in-formações claras e precisas so-bre o perfil desejado do cargo.

Internet

• Espaço em seu site para a re-cepção de currículos.• Maior contato com a comuni-dade, valorizando a imagem da empresa.• Formação de banco de dados.

• Há muitas empresas indepen-dentes que oferecem este tipo de serviço, as quais infelizmen-te nem sempre são idôneas.

Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001)

Com todas essas informações, você já é capaz de refletir e escolher qual é a melhor fonte de recru-tamento para cada cargo e cada empresa!

A escolha adequada da forma e das respectivas fontes de recrutamento contri-buem para que a organização não só atraia candidatos qualificados para o cargo, como também são determinantes para elevar a efi-ciência, diminuir o tempo e reduzir os custos do processo de recrutamento.

Para conhecer

melhor as fontes de recrutamento, acesse o site

da Catho: http://www.catho.com.br/

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O índice de

retorno é calculado pela porcentagem de candidatos que

passam para a fase seguinte do proces-so seletivo em relação ao número total de

currículos enviados pela fonte (MILKOVICH.; BOUDREAU, 2000).

3.4 Avaliação do Processo de Recrutamento

As ações voltadas ao geren-ciamento de pessoas são sempre questionadas pela alta admi-nistração da empresa, em função da subjetividade de medir o retorno financeiro.

É possível medir a eficiência do processo de recrutamento através do índice de retorno, que indica qual a fonte de recrutamento mais efetiva na localização de candidatos qualificados.

A figura a seguir mostra o índice de retorno:

n° de currículos da fonte que foram para a próxima fase do processo seletivo

Total de currículos enviados pela fonte x 100

Figura: Índice de Retorno do RecrutamentoFonte: Elaborada pela autora com base em MILKOVICH; BOUDREAU (2000)

Com base nesse indicador, você pode decidir qual fonte de recruta-mento utilizar para determinado cargo.

É possível também calcular o custo do processo de recrutamento, conforme apresenta a figura seguinte.

CR = CP + TA + BRTC

CR = custo do recruttamento = custo com anúncios, elaboração de cartazes

CPTA == taxas pagas às agências de recrutamento e sele-ção, de eemprego, associação de profissionais

= bonificações de BR rreferência pagas a = total de contratações

headhuntersTC

Figura: Custo do Processo de RecrutamentoFonte: Elaborada pela autora com base em MILKOVICH; BOUDREAU (2000)

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O processo de

seleção implica em escolher, sob metodologia específica, o

candidato mais adequado a determinado cargo da empresa (MARRAS, 2000)

Viu como é fácil calcular o custo do processo de recrutamento?Com todas essas informações, você já domina o processo de recru-

tamento e chegou o momento de aprender os conceitos que envolvem o processo de seleção. Vamos lá!

3.5 Conceitos básicos de seleção de pessoas

Você deve estar consciente de que não é fácil selecionar uma pessoa para ocupar determinado cargo. Para tanto, devem ser utilizados procedimentos capazes de comparar, da forma mais objetiva possível, diferen-tes candidatos, com a fina-lidade de selecionar aqueles potencialmente mais capazes para o cumprimento dos objeti-vos e das metas da organização.

A base da seleção é a comparação entre as especificações do cargo, encontradas na descrição do cargo, e o perfil do candidato (TACHIZA-WA; FERREIRA; FORTUNA, 2001).

3.6 Métodos de seleção de pessoas

Um dos primeiros passos para a realização da seleção é a obtenção de informações confiáveis sobre o candidato, podendo estas ser obtidas através dos seguintes mecanismos (BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003):

• formulários de solicitação de emprego: meio rápido e sistemá-tico de obter informações sobre o candidato, permitindo analisar se este atende aos requisitos mínimos do cargo;

• formulários de informações biográficas: obtenção de infor-mações sobre o histórico de vida da candidato, revelando seus valores e seus comportamentos;

• investigação dos antecedentes: verificação da veracidade das informações fornecidas pelo candidato através de contato com a empresa em que ele trabalhou anteriormente;

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• testes de honestidade e integridade: são testes psicológicos aplicados principalmente quando o candidato, dentro da vaga almejada, irá ter acesso

• grafologia: análises da letra do candidato, possibilitando a reali-zação de inferências sobre traços de personalidade, inteligência, criatividade, integridade e maturidade emocional;

• exames médicos: realizados para assegurar que a saúde do can-didato é adequada para atender aos requisitos do cargo;

• aplicação de testes de drogas: geralmente quando o resultado é positivo, o candidato é eliminado do processo seletivo, perdendo qualquer chance de ser contratado.

Existem na literatura diversos métodos adequados com vista à seleção dos candidatos mais aptos. Geralmente são objetivos e padronizados (GIL, 2001) e têm como finalidade avaliar os conhecimentos, as habilidades, as capacidades, as características de personalidade de uma pessoa em relação a outros candidatos (BOHLANDER, SNELL E SHERMAN, 2003).

O quadro a seguir apresenta uma síntese dos métodos de seleção mais utilizados pelas empresas. Vamos conhecê-los?

Quadro: Métodos de seleção

Fonte de recrutamento Vantagens Desvantagens

Análise de currículos

• Instrumento rápido de obten-ção de informações sobre o can-didato.• Informações que devem ser identificadas: competência pro-fissional, desejo de permanência no emprego e de seguir carreira, experiência prática, adequação ao grupo, vontade de trabalhar e de aceitar novos desafios, orien-tação para os lucros e melhoria de desempenho. • Para analisá-los convém agru-par os currículos em três catego-rias: prováveis, com possibilida-des e sem possibilidades.

• Deve ser lido nas entrelinhas. • É um método não adequado para proporcionar uma visão real do candidato.• Para ser eficiente, deve ser combinado com o uso de outra técnica, como a entrevista, por exemplo.• Não devem ser lidos todos de uma vez, visto que depois de cer-ta quantidade fica difícil assimilar bem as informações.

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Testes escritos

• Recomenda-se sua utilização para cargos que requerem co-nhecimentos específicos.• As questões devem avaliar o conhecimento geral do candida-to para a vaga.

• As questões devem ser passí-veis de ser respondidas não ape-nas por candidatos que conhe-çam a realidade da empresa..• Evitar a formulação de ques-tões ambíguas, que permitem múltiplas interpretações.

Testes psicológicos

• Identificam as aptidões. • Utilizados para avaliação do potencial intelectual, das habili-dades e dos traços de personali-dade dos candidatos.

• Para surtirem bons resultados precisam ser aplicados com grande perícia. • Não é eficiente na avaliação de candidatos para tarefas executi-vas.

Entrevistas

• Contato direto com o candida-to, permitindo a identificação de suas capacitações para exercer o cargo que se deseja preencher.• Obtenção de informações em profundidade acerca do candi-dato.• Pode ser utilizada em conjunto com outros métodos.• A eficácia da entrevista é de-pendente da competência técni-ca do entrevistador.

• Requer muito tempo para apli-cação, sendo dispendiosa do ponto de vista financeiro.• Dificulta o registro das informa-ções.• É muito afetada pela subjetivi-dade do entrevistador.• Necessita de planejamento pré-vio e uniformidade nas questões para poder avaliar os candidatos de forma justa.

Dinâmica de grupo

• Coloca os candidatos reunidos em grupo diante de situações em que terão de demonstrar sua reação.• Pode avaliar muitas caracterís-ticas dos candidatos, tais como: liderança, iniciativa, criatividade. • Técnicas utilizadas são varia-das.• Para facilitar a coleta de dados, recomenda-se o uso de fichas com os fatores que estão sendo avaliados.

• Só deve ser aplicada nos es-tágios finais de seleção, quando é possível garantir que todos os candidatos apresentam os re-quisitos mínimos para ocupar o cargo.

Fonte: Elaborado pela autora com base em GIL (2001)

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Observa-se pelo quadro que todas as técni-cas de seleção apresentam vantagens e desvan-tagens, não sendo possível eleger um méto-do único. Na verdade, a escolha do método de seleção é uma decisão de cada empresa.

Recomenda-se que nos estágios ini-cias de seleção sejam utilizadas técnicas eli-minatórias, destacando-se a análise curricular, os testes escritos e os testes psicológicos. A dinâmica de grupo e a entrevista devem ser usadas como técnicas classificatórias, sendo deixadas para o final do processo seletivo (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

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3.7 A escolha do candidato

A escolha do candidato é uma decisão bastante complexa. Não é apenas uma escolha baseada no quanto o perfil do candidato é aderente aos requisitos do cargo. Requer também uma previsão do comportamento do candidato em situações do dia a dia do trabalho (GIL, 2001).

Mesmo que o recrutamento e os procedimentos de seleção tenham sido operacionalizados de forma adequada, não se pode garantir com ab-soluta certeza que o candidato escolhido, na prática, apresentará o desem-penho esperado pela organização (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTU-NA, 2001) nem se ele efetivamente se adaptará à cultura da organização (ROBBINS, 2002).

Quer conhecer

mais sobre os métodos de seleção de pessoas?

Acesse o site da shl People Performance:

http://www.shldirect.com/pt/selec-tion_and_assessment_metho-

ds.html

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A opinião sobre os candidatos finalistas e a participação da área demandante para preenchimento do cargo disponível nas etapas finais do processo seletivo é de fundamental importância para que se obtenha o su-cesso desejado (RIBEIRO, 2006).

Finalizando, como a tomada de decisão em relação à contratação, é tarefa que se reveste de grande responsabilidade, sendo conveniente tecer algumas recomendações (HANASHIRO et al, 2007):

• é mais importante considerar as realizações do que as credenciais do candidato;

• preconceitos de raça, idade e religião devem ser excluídos, pois levam a ver nos candidatos defeitos inexistentes;

• candidatos fortes ameaçam gerentes fracos;• candidatos super-qualificados costumam sentir-se desmotivados

no trabalho; e• candidatos finalistas não devem ser dispensados até que o esco-

lhido aceite definitivamente o cargo.

Atividades

01. Você optou por utilizar o recrutamento interno para a ocupação do cargo de analista de marketing. Esse tipo de recrutamento: a) embora seja mais demorado, apresenta como vantagem o fato de ser mais econômico.b) se bem estruturado, aumenta a motivação dos funcionários.c) não necessita de divulgação da vaga em aberto.d) afeta a política salarial da empresa.

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02. O índice de retorno indica qual a fonte mais efetiva de recrutamento de candidatos. Dente as fontes abaixo relacionadas, assinale aquela que foi mais efetiva no recrutamento de candidatos ao cargo analista de recursos humanos da indústria de calçados Sapato & Cia:a) CIEE – Nº de currículos enviados pela fonte: 50, Nº de currículos da fonte que foram selecionados para a próxima etapa do processo seletivo: 2b) Agência de Recrutamento – Nº de currículos enviados pela fonte: 60, Nº de currículos da fonte que foram selecionados para a próxima etapa do processo seletivo: 25c) Cartaz na faculdade COC – Nº de currículos enviados pela fonte: 20, Nº de currículos da fonte que foram selecionados para a próxima etapa do processo seletivo: 9d) Site da empresa X – Nº de currículos enviados pela fonte: 100, Nº de currículos da fonte que foram selecionados para a próxima etapa do pro-cesso seletivo: 20e) Anúncio no jornal local – Nº de currículos enviados pela fonte: 150, Nº de currículos da fonte que foram selecionados para a próxima etapa do processo seletivo: 20

03. Qual o custo de recrutamento da empresa ATUAL na seleção de 10 trainees para a área de logística da empresa, sendo que foram efetu-ados os seguintes gastos:

• Confecção dos cartazes para serem afixados nas faculdades de administração: R$ 500

• Taxas pagas a agência de recrutamento, empresa JR da Faculda-de COC e CIEE: R$ 250 para cada

a) R$ 1250b) R$ 12.500c) R$ 125d) R$ 750e) R$ 75

04. Recomenda-se que se faça um anúncio do tipo fechado para o recru-tamento de um candidato quando queremos: a) atrair poucos candidatos para o cargo. b) receber currículos personalizados.

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c) manter a confidencialidade do nome da empresa. d) conhecer as intenções salariais dos candidatos. e) conhecer a habilidade redacional dos interessados.

05. Observe a figura e responda qual o tipo de anúncio utilizado pela empresa:

Indústria multinacional, sediada no ABC, procura:MÉDICO DO TRABALHO

Requisitos:• Experiência de 3 a 5 anos em empresas do ramo metalúrgico• Disponibilidade para horário de trabalho das 07h00 às 12h00,

de segunda-feira a sábado

a) Abertob) Semiabertoc) Semifechadod) Fechadoe) Nenhuma das anteriores

06. Várias são as vantagens de um recrutamento externo. Dentre elas tem-se:a) atrair mão de obra mais qualificada muitas vezes que a da própria empresa, aproveitando os investimentos realizados por outros em treina-mentos. b) aumento da política salarial da empresa com a vinda de pessoas de fora, assim o salário dos empregados mantém-se atualizado.c) receber currículos personalizados, com fotos e carta de recomendação.d) trazer pessoas que não irão contribuir com novas ideias, gerando con-flito no grupo de trabalho, quebrando, assim, o pensamento grupal. e) receber indicações de pessoas conhecidas e de pessoas que detenham o poder, capazes de impor alguns currículos.

07. Em relação às técnicas de seleção, assinale a alternativa correta.a) A entrevista é uma técnica que só pode ser utilizada por psicólogos.b) As provas teóricas devem ser utilizadas quando se deseja saber como o candidato se sairá no exercício do cargo.

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c) A dinâmica de grupo deve ser utilizada como método eliminatório. d) Nenhuma das anteriores

08. Quais benefícios a seleção eficaz de determinado candidato para uma vaga específica da empresa pode trazer à área organizacional ao qual essa vaga pertence?

09. Elabore um processo de seleção para o cargo de gerente de recursos humanos, descrevendo cada uma das etapas de avaliação.

10. Por que, mesmo seguindo à risca os procedimentos de seleção, uma empresa pode errar na escolha do candidato?

Reflexão

O processo de recrutamento inicia a captação e a triagem de candi-datos internos ou externos à organização com a finalidade de preencher determinada vaga disponível na organização.

Se bem estruturado e ligado aos objetivos estratégicos da organi-zação, o processo de recrutamento elimina uma série de candidatos não compatíveis com o perfil desejado pela empresa e, consequentemente, di-minui a carga de trabalho da equipe que está à frente do processo.

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Quanto maior o número de candidatos qualificados ao cargo atraí-dos pelo recrutamento, maiores as chances de a organização selecionar o profissional que atenda às suas necessidades.

Basicamente há dois tipos de recrutamento: interno e externo. Não há um tipo melhor que outro. O que vai determinar qual tipo será utilizado pela empresa serão os objetivos da organização. Muitas vezes as organiza-ções mesclam o uso dos dois tipos de recrutamento.

As ações voltadas ao gerenciamento de pessoas são sempre questio-nadas pela alta administração da empresa, em função da subjetividade de medir o retorno financeiro. Dentro desse contexto há o índice de retorno, que indica qual a fonte de recrutamento mais efetiva, bem como o índice que apura o custo do processo de recrutamento. Essas medidas são im-portantes para dar sustentação às ações de gestão de pessoas perante as demais áreas organizacionais, principalmente a financeira.

O processo de seleção, quando bem planejado, permite diminuir a margem de erro na contratação, garantindo, assim, a qualidade dos talen-tos humanos que entram na empresa.

Há vários métodos de seleção disponíveis no mercado, sendo que a empresa deve escolher aquele que melhor se adapte a seu contexto.

Um ponto que vale ressaltar é que as empresas formalizem sua polí-tica de seleção, deixando claros os critérios e o perfil desejado de colabo-rador necessário ao alcance dos objetivos da organização.

Leitura Complementar

Neste item é apresentada parte do artigo “O funil da seleção”, apre-sentado na edição 130 da Revista Você S.A. Caso você queira ler o artigo completo, é só acessar o endereço eletrônico indicado na fonte do artigo ao final do trecho apresentado.

Boa leitura!

“Um bom currículo não garante emprego, mas, sim, a oportunidade de participar de um processo seletivo. Se você preencher os requisitos básicos para determinada vaga, são grandes as chances de ser chamado para uma conversa particular. Os processos seletivos variam de empresa para empresa. Normalmen-te, incluem três etapas: dinâmica de grupo, entrevista e, se você for bem nessas duas, um bate-papo decisivo com o gestor, o dono da vaga.

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A dinâmica de grupo é defendida por muitos especialistas em recursos hu-manos como um instrumento eficiente de observação do comportamento humano. Nela, vários candidatos são colocados diante das mais diversas situações e suas re-ações são avaliadas por um ou mais observadores da empresa contratante. É uma forma de testar a capacidade de adaptação da pessoa, verificar como ela interage com o outro e, em alguns casos, como ela age sob pressão. A prática da dinâmica é voltada, principalmente, para trainees, analistas e profissionais da área de vendas.

Algumas dicas para passar pela dinâmica de grupo sem traumas:1. Procure entender as características do cargo para o qual está se candi-

datando. Você terá uma ideia do que se espera observar na dinâmica: criativida-de, liderança ou colaboração.

2. Elabore previamente uma apresentação com suas principais caracterís-ticas. Faça também uma versão reduzida, para falar em 60 segundos.

3. Procure demonstrar que tem como contribuir para o objetivo proposto.4. Nem tente ser o centro das atenções nem se omita. “Participe e deixe o

outro participar.”5. “Não seja nem o primeiro a falar nem o último”. 6. Em vez de só ficar pensando no que falar, preste atenção na pessoa que

conduz a dinâmica e nos candidatos. Isso lhe dará a munição de que precisa.

A entrevista é provavelmente a etapa mais importante dentro de um pro-cesso de seleção. É a oportunidade que você tem de se vender, mostrar por que é a pessoa certa para o cargo. Atenção: não exagere na dose. Senão, em vez de passar a imagem de profissional preparado, pode ser tachado de arrogante. O segredo está no equilíbrio. “Se o candidato é muito lacônico, corre o risco de mostrar pouco conhecimento. Se fala demais, pode passar uma imagem de pre-potência. Seja objetivo nas respostas. A entrevista serve para você complemen-tar as informações que estão no currículo. Se o selecionador perguntar sobre os resultados alcançados em seu último emprego, cite fatos. Por exemplo: uma ideia sua que tenha ajudado a aumentar o lucro da empresa.

Para estar afiado na hora da entrevista, siga algumas instruções:1. Selecione, previamente, as melhores histórias do seu passado profis-

sional. Elas devem conter exemplos de criatividade, capacidade de resolução de problemas e de aprendizado.

2. Dificuldades fazem parte da trajetória profissional. Os entrevistadores gostam de candidatos realistas. Se lhe perguntarem sobre fracassos, conte. Mas diga o que aprendeu com eles.

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3. Se você foi demitido do emprego anterior, não minta em relação a isso nem demonstre opiniões negativas relativas à empresa onde estava. Falar mal de chefes anteriores não pega bem.

4. Elabore uma lista curta de questões. Pergunte quais serão suas res-ponsabilidades, os planos da empresa, como seu desempenho será avaliado. Tal atitude é uma demonstração de interesse.

5. Prepare-se para responder a perguntas acerca de seus pontos fracos; que situação difícil encontrou na carreira e como teve de lidar com ela.

6. Fique atento aos sinais dados pelo entrevistador. Se ele estiver lhe interrompendo muito, por exemplo, é porque está querendo mais objetividade de sua parte.

7. Pergunte ao entrevistador, ao final do encontro, que impressão ele teve de você. Isso revela humildade e vontade de crescer.

Conversar com o gestor da área, aquele que poderá ser seu chefe dire-to, é o último passo para ser admitido em uma empresa. As consultorias e os departamentos de RH indicam, normalmente, três finalistas. A disputa é dura nessa fase. Você concorrerá com pessoas à altura de seu talento. Ao contrário das etapas anteriores, não há muito o que fazer, a não ser comportar-se de ma-neira natural. Os critérios de escolha tornam-se subjetivos e fogem ao controle do candidato. Empatia, por exemplo, é uma das qualidades mais destacadas. Há outras. Vai depender de quanto o gestor vai com a sua cara. Não se desmo-tive se ficar de fora.

FONTE: VOCÊ S.A. O funil da seleção. Edição 130. 11/04/2009. Disponível em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/funil-selecao-484081.shtml. Data de acesso: 08/08/2010.

Referências

ASHLEY, P. A. Ética e responsabilidade social nos negócios. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.

BOHLANDER, G.; SNELL S.; SHERMAN, A. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

DESSLER, G. Administração de recursos humanos. 2. ed. São Pau-lo: Prentice Hall, 2003.

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HANASHIRO, D; ZACARELLI, L.; TEIXEIRA, M.; GODOY, A. Gestão do fator humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2007.





TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V.; FORTUNA, A. Recrutamento, se-leção e contratação de pessoal. In: TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V.; FORTUNA. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estraté-gias de negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001

VOCÊ S.A. O funil da seleção. Edição 130. 11/04/2009. Disponível em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/funil-selecao-484081.shtml. Data de acesso 08/08/2010.

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Na Próxima Unidade

Na próxima unidade vamos discutir sobre o sistema de treinamento e desenvolvimento.

O processo de treinamento refere-se ao conjunto de experiências de aprendizagem centradas na determinação de ações pontuais para a melho-ria da capacidade das pessoas. Já o processo de desenvolvimento refere-se ao conjunto de experiências de aprendizagem não necessariamente rela-cionadas aos cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas que propor-cionam oportunidades para o crescimento profissional.

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Treinamento e desenvolvi-mento de pessoas

Depois de recrutar, selecionar o funcionário, o passo seguinte é orientá-lo e treiná-lo, a fim

de que ele realize de forma adequada as atividades e as atribuições do cargo para o qual foi contratado.

A orientação de funcionários consiste no processo de transmissão de informações básicas acerca da empresa aos

novos funcionários, a fim de que eles se socializem e se inte-grem rapidamente à cultura da organização (DESSLER, 2003).

Envolve a comunicação de crenças, valores, regras e normas da empresa, bem como a sinalização das atitudes e comportamentos

esperados pela organização (ROBBINS, 2002).Uma orientação bem-sucedida deve, ainda, esclarecer ao novo fun-

cionário as políticas de gestão de pessoas da organização (DESSLER, 2003), a fim de que ele possa traçar seus próprios objetivos em relação

à organização e planejar seu desempenho.Já o processo de treinamento refere-se ao conjunto de experiências de aprendizagem centradas na determinação de ações pontuais para a me-lhoria da capacidade das pessoas (MARRAS, 2000). O treinamento é, portanto, um processo focado no curto prazo, levando em conta a posição atual da organização (GIL, 2001).Na literatura, os conceitos de treinamento e desenvolvimento estiveram sempre associados, sendo até criada uma sigla para designar o termo: T&D (MARRAS, 2000). Nessa linha mais tradicional, os autores destacavam que a principal

diferença entre os termos era que o treinamento tinha foco no curto prazo e o desenvolvimento era centrado no longo prazo (BOR-

GES -ANDRADE, 2002). Os dois conceitos sempre foram estudados juntos, recebendo o

treinamento maior atenção por parte dos autores (GIL, 2001).No entanto, o conceito de desenvolvimento passou a

ganhar importância a partir do momento em que a ges-tão de pessoas foi elevada ao nível estratégico, e as

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Treinamento e desenvolvimento de pessoas - Unidade 4

pessoas passaram a ser consideradas o principal patrimônio de uma orga-nização (FLEURY; OLIVEIRA JR,2001). Isto porque o capital humano tornou-se o principal fator de diferenciação competitiva das organizações, cuja sobrevivência está ligada à manutenção e ao aprimoramento de suas competências essenciais (DUTRA, 2004). Essas empresas requerem pessoas capazes de conduzir o negócio de for-ma empreendedora, produzindo bens e prestando serviços superiores em relação aos concorrentes, em um processo contínuo de melhoria e mudan-ça (FLEURY; FLEURY, 1997). Para responder a esse novo contexto competitivo, é preciso que as pessoas não só desempenhem de forma adequada as tarefas e as atribuições ineren-tes ao cargo que ocupam na empresa (MARRAS, 2000), mas que de alguma forma façam diferença e agreguem valor à organização (DUTRA, 2004).Dentro desse contexto, é fundamental investir na elaboração de progra-mas voltados ao desenvolvimento e à capacitação no trabalho (DESS-LER, 2003), capazes de fomentar o aprendizado e a criação de novos co-nhecimentos que possam melhorar a posição competitiva da organização (FLEURY, 1999). Você leu com bastante atenção a apresentação do tema? Esperamos que sim, pois é nesse ambiente que você vai construir sua vida profissional!

Objetivos da sua aprendizagemNesta unidade, temos como objetivos: • reconhecer a importância do treinamento para o desenvolvimento das ha-bilidades individuais e para a construção das competências organizacionais;• entender cada uma das etapas do processo de treinamento, identificando os requisitos básicos de sucesso de cada uma delas; • compreender a importância do desenvolvimento dos colaboradores para a construção das competências organizacionais.

Você se lembra?Na unidade anterior você estudou os conceitos gerais de recrutamento e seleção. Agora você aprenderá sobre os fundamentos dos processos de treinamento e desenvolvimento.

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4.1 Visão geral sobre o processo de treinamento

O desenvolvimento de programas para o treinamento de pessoal tem sido foco de preocupação das empresas desde o início do século XX. Observa-se que, durante esse período de tempo, com o advento das diver-sas escolhas da administração, houve evolução em relação ao conteúdo do treinamento (GIL, 2001).

Para os seguidores dos princípios difundidos pela Escola Clássica de Administração, o objetivo dos programas de treinamento de pessoal era preparar os funcionários para que eles desempenhassem as tarefas do modo prescrito e no tempo padrão definido pela organização. A finalidade do treinamento era maximizar a eficiência no trabalho, elevando a produ-tividade da organização ao mais alto nível (MAXIMIANO, 2006).

Com o advento da Escola das Relações Humanas, a organização passou a ser vista como um sistema social, e a gestão dos fatores psicoló-gicos relacionados ao trabalho tornaram-se o ponto central para a eficiên-cia no trabalho (LACOMBE; HEILBORN, 2003).

Assim, as empresas passaram a desenvolver programas de treina-mento voltados aos fatores psicossociais do indivíduo, destacando-se temas como o relacionamento interpessoal, a integração do indivíduo à organização (GIL, 2001).

A Escola da Qualidade preocupou-se principalmente com a elimina-ção de desperdícios e a fabricação com qualidade (MAXIMIANO, 2006). Dentro desse contexto, as empresas buscaram formatar treinamentos foca-dos na polivalência das habilidades dos funcionários e no desenvolvimen-to da capacidade de resolver problemas e atuar corretivamente sobre eles (SHIBA; PURSCH; STASEY, 1995). Outro aspecto alvo dos treinamen-tos era a prevenção de falhas (RIBEIRO, 2003).

Com adoção do Enfoque Sistêmico pela Administração, a área de Recursos Humanos passou a considerar o treinamento de forma mais abran-gente, levando em conta as necessidades e as aspirações do indivíduo, suas motivações e suas dificuldades de aprendizagem (MAXIMIANO, 2006).

Como consequência dessa nova visão, o processo de treinamento foi sistematizado nas seguintes etapas: identificação das necessidades de treinamento, elaboração do plano de treinamento, execução do programa e avaliação do treinamento (RIBEIRO, 2006).


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Apesar de todas as mudanças em relação ao processo de treina-mento, o que se observa na prática é que muitas empresas ainda tratam o tema sem a devida importância, enxergando os colaboradores como recursos para produção, padronizando os treinamentos realizados, sem levar em conta as reais necessidades de cada indivíduo e área organiza-cional (GIL, 2001).

No entanto, as contingências do atual ambiente competitivo vêm alterando a forma como muitas organizações lidam com o processo de treinamento (DESSLER, 2003). Dentre as principais mudanças observa-das destacam-se (GIL, 2001):

• a área de treinamento passa a ser mais de apoio do que de execu-ção, tendo como atribuição assessorar o corpo gerencial em re-lação às determinação das estratégias mais adequadas de treina-mento, fornecendo o suporte necessário para a operacionalização de cada uma das etapas do processo de treinamento;

• cabe ao gerente de cada área organizacional a responsabilidade de incentivar a elevação do grau de maturidade e capacitação de seus subordinados, identificando quais habilidades precisam ser aprimoradas;

• verifica-se tendência a um maior investimento em atividades de treinamento, bem como um aumento no tempo destinado ao trei-namento dos empregados.

Após essa visão da evolução do processo de treinamento, esperamos que você esteja convencido da importância desse processo para a gestão efetiva de pessoas, bem como esteja fortemente motivado a aprender como definir estratégias e operacionalizar programas de treinamento.

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Há poucos anos

o treinamento costumava concentrar-se no ensino de habili-

dades técnicas, mas hoje o treinamento pode significar educação complementar,

ensinando, por exemplo, os funcionários a construírem tabelas e gráficos, bem como

analisá-las (DESSLER, 2003). O treinamento pode também desenvolver habilidades

interpessoais (comunicação, trabalho em equipe) e de tomada de decisão (GIL,

2001).

O treinamento pode ser conceituado um esforço planejado, organizado, especialmente projetado para auxiliar os colaboradores

a aperfeiçoarem suas capacidades, aprenderem novos métodos de tra-balho, ampliarem seus conhecimentos e habilidades, alcançando assim

melhor nível de desempenho no trabalho (DESSLER, 2003).

Observa-se que as áreas de enfoque do treinamento têm se expandido nos últimos anos, diversificando-se (RIBEI-RO, 2006).

O treinamento é um processo de assimilação, que produz um estado de mudança no conjunto de Conhecimentos, Habili-dades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um (MARRAS, 2000). O conjunto individual de co-nhecimentos, habilidades e atitudes deve estar em uníssono com o cargo ocupado pelo colaborador na organização (DUTRA, 2004).

4.2 Etapas do processo de treinamento

Para que os investimentos realizados em treinamento sejam capazes de produzir os resultados desejados pela empresa, o processo de treina-mento deve ser elaborado e implementado de acordo com as seguintes etapas: avaliação das necessidades de treinamento, planejamento das ações de treinamento, avaliação do treinamento (GIL, 2001).

Cada uma dessas etapas é detalhada a seguir.

4.2.1 Avaliação das Necessidades de Treinamento

O processo de levantamento de necessidades de treinamento deve ser dinâmico, fazendo parte da rotina da organização e dos negócios da empresa (BOHLANDER, SNELL, SHERMAN 2003).

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A principal

finalidade desta etapa é a identificação do gap de habilidades,

ou seja, a constatação de que existem diferenças entre as habilidades necessárias

para o desempenho de cada cargo e as habili-dades possuídas pelos ocupantes dos cargos

(DESSLER, 2003).

O levantamento das necessidades de treinamento é o primeiro passo para a empresa diagnosticar se o treinamento é efetivamente necessário (GIL, 2001). Muitas vezes o problema identificado não pode ser solucio-nado por uma ação de treinamento (MILIONE, 1999).

Alguns problemas organizacionais podem ser sintomas que apon-tam a necessidade de realização de treinamento, destacando-se entre eles: indicadores de baixa produtividade de funcionários, altos índices de reclamações de clientes, ou maior número de erros e des-perdício (RIBEIRO, 2006).

O processo de iden-tificação das necessidades de treinamento pode ser operacionalizado pela co-leta de dados por meio de questionário ou entrevista com superiores e subordinados (MARRAS, 2000).

Para os funcionários novos, utiliza-se a descrição de cargo como ferramenta para identificar a necessidade de treinamento e, para os funcionários que já estão inseridos na empresa há algum tempo, utiliza-se a avaliação de desempenho (DESSLER, 2003).

É interessante que as necessidades de treinamento sejam formaliza-das em um relatório de diagnóstico, que indique as falhas em termos de habilidade de cada área organizacional (GIL, 2001). Esse relatório será utilizado como parâmetro para a determinação dos treinamentos necessá-rios (RIBEIRO, 2006).

Na verdade, o treinamento não só pode, como deve ser idealizado para atender a obje-

tivos específicos da organização, destacando-se (MARRAS, 2000):• formação profissional: tem como meta alcançar um grau ideal de capacidade labo-ral para determinada profissão, repassando

todos os conhecimentos e as práticas necessá-rias ao bom desempenho de uma função;

Agora respon-

da: o treinamento só deve ser aplicado quando há

problemas em relação a conheci-mentos, habilidades e atitudes dos

colaboradores ?

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• especialização: oferece ao treinando um campo de conhecimen-tos ou prática específica dentro de uma área de trabalho para otimização dos resultados;

• reciclagem: tem como finalidade básica rever conceitos, conhe-cimentos ou práticas de trabalho, renovando-os ou atualizando- -os de acordo com as necessidades.

4.2.2 Planejamento das ações de treinamento

Após levantar as necessidades de treinamento, deve ser planejado um programa de treinamento para cada habilidade deficitária (DESSLER, 2003). Este plano está apresentado no quadro a seguir.

Quadro: Projeto Instrucional do Treinamento

Aspecto DescriçãoObjetivo • Determinação da habilidade a ser treinada

Público-alvo • Área organizacional ou pessoas que farão o treinamento

Resultados esperados

• Estabelecimento de objetivos concretos e mensuráveis em termos de resultados a serem alcançados com a realização do treinamento.

Projeto instrucional

• Definição do conteúdo a ser abordado no treinamento em fun-ção da habilidade a ser treinada• Definição da técnica de aprendizagem a ser utilizada em função da habilidade a ser treinada• Escolha do instrutor• Preparação do material didático a ser utilizado no treinamento• Definição do tempo de duração do treinamento em função da habilidade a ser treinada • Definição de data, hora e local para a realização do treinamento

Fonte: Elaborado pela autora com base em DESSLER (2003); GIL (2001)

Você deve estar questionando quais técnicas de aprendizagem podem ser utilizadas em um treinamento. Verifica-se a existência de vá-rias delas na literatura. O quadro abaixo faz uma síntese das técnicas de treinamento.

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Quadro: Técnicas de treinamento

Tipo Descrição

Treinamento no trabalho

• Treinamento realizado no cargo por um trabalhador com ex-periência ou pelo supervisor• É bastante utilizado em todos os níveis hierárquicos

Treinamento de aprendizagem

• Processo estruturado por uma combinação de instrução em sala de aula e treinamento no trabalho. • Serve para treinar várias ocupações.

Simulação

• Os treinandos aprendem no equipamento que usarão no tra-balho ou em equipamentos simulados. • Apresenta as vantagens do treinamento no trabalho sem a necessidade de colocar o treinando no trabalho. • É necessário quando o treinamento no trabalho é muito cus-toso ou perigoso.

Técnicas audio-visuais

• Utilização de filmes, circuitos fechados de televisão, fitas de áudio e de vídeo

Teletreinamento • Um treinador fixo em determinado local treina grupos de fun-cionários em locais distantes por meio de canais de vídeo.

Videoconferência

• Tem como função treinar funcionários que estão geografica-mente separados uns dos outros – ou do treinador. • Usa uma combinação de equipamentos de áudio e vídeo, que permite que as pessoas em uma localidade comuniquem-se ao vivo com pessoas em outras cidades.

Treinamento computadorizado

• O treinando usa um sistema computadorizado para aumen-tar interativamente seus conhecimentos ou habilidades. • Embora os treinamentos por simulação não usem necessa-riamente sistemas computadorizados, a simulação e a multi-mídia são recursos quase sempre presentes nos treinamentos computadorizados.

Treinamento via internet

• O aluno é treinado a distância por meio da internet.• Os treinandos recebem uma série de tarefas a cumprir den-tro de um prazo determinado.• O aluno tem flexibilidade de horário para realização das ati-vidades.• Necessidade de autodisciplina.

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Rotação de cargo

• Consiste na transferência de um profissional para vários de-partamentos da empresa, a fim de ampliar sua compreensão de todas as partes do negócio. • É muito utilizado em programas de trainee, com o objetivo do recém-formado, ampliar sua experiência passando por vários departamentos, para depois escolher em qual departamento trabalhar.

Método do estudo de caso

• Apresentação da descrição de um problema organizacional real.• Realização da análise da situação e apresentação do diag-nóstico, elencando as causas do problema.• Definição das recomendações para solução do caso.

Jogos de empresas

• Geralmente computadorizados, são formados grupos que representam empresas que devem competir entre si em um mercado simulado.• Cada grupo-empresa estabelece suas meta e estratégias e toma várias decisões que resultam em determinado desem-penho.

Seminários externos

• Palestras, seminários e conferências direcionadas principal-mente ao desenvolvimento de gerentes.

Brainstorming (tempestade

de ideias)

• Técnica utilizada para provocar principalmente a criatividade e a rapidez de raciocínio dos participantes. • Estimulados pelo instrutor, que indica certo assunto, os trei-nandos expressam seu ponto de vista. • A informalidade é o ponto alto dessa técnica; não há nenhum pré-requisito ou formatação que limite as ideias ou os movi-mentos dos participantes.

Painel

• Técnica que utiliza a apresentação e a discussão conjunta de especialistas em determinado assunto para uma plateia de ouvintes (treinandos). • É uma reunião de trabalho que se caracteriza por informali-dade e descontração, sob a coordenação de um mediador. • Uma variante dessa técnica pode prever, além dos exposito-res (especialistas), a presença de interrogadores, para fazer o contraponto e questionar certos ângulos abordados.

Fonte: Elaborado pela autora com base em DESSLER (2003), MARRAS (2000)

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Diante de tantas técnicas, você já deve ter percebido que não existe uma melhor que a outra, e sim aquela adequada a cada situação.

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4.2.3 Avaliação do treinamento

Após a realização do treinamento, é de fundamental importância que os resultados sejam medidos (MARRAS, 2000). O treinamento pode ser avaliado sob quatro aspectos (DESSLER, 2003):

• reação dos treinandos ao programa: satisfação em relação ao conteúdo, à didática do instrutor, ao tempo, ao local;

• aprendizado: avalie os treinandos para verificar se eles aprende-ram os conceitos, as habilidades e as atitudes que supostamente deveriam ter aprendido;

• comportamento: verifique se o comportamento dos participan-tes do treinamento mudou;

• resultado: verifique se os resultados foram efetivamente alcan-çados, considerando os objetivos iniciais do treinamento. Para esta avaliação podem ser utilizados como parâmetros indicadores de produtividade, redução de queixas de funcionários, redução de custos e aumento de lucratividade.

4.3 Benefícios e falhas no processo de treinamento

A realização de treinamentos periódicos na organização traz uma série de benefícios para ela (MARRAS, 2000):

• aumento direto da produtividade: à medida que o treinamen-to propicia a realização de tarefas com maior nível de precisão, haverá redução de custos de produção em função da diminui-

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ção do índice de desperdício e do menor tempo de realização das atividades;

• aumento direto da qualidade: o maior nível de conhecimento do trabalhador possibilita maior domínio sobre as atividades executadas e maior controle do processo produtivo;

• incentivo motivacional: treinar um trabalhador é oferecer a ele possibilidade de ser eficiente e eficaz;

• otimização pessoal e organizacional: é pelo treinamento que o homem se desenvolve profissionalmente, projetando-se social-mente e alavancando sua carreira. Trabalhadores em ascensão, satisfeitos e motivados são comprometidos com os objetivos da organização, contribuindo para que ela alcance a excelência em termos de desenvolvimento organizacional;

• utilização do treinamento como instrumento para enfrentar e acompanhar os efeitos das mudanças: as empresas proativas fazem uso do treinamento para prevenir-se contra ameaças e para aproveitar as oportunidades surgidas com as mudanças ocorridas no ambiente competitivo.

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Mesmo com tantos benefícios a oferecer, verifica-se que na prática muitas organizações não dão a importância devida ao processo de treina-mento (RIBEIRO, 2006). Observa-se também que muitos programas de treinamento falham (DESSLER, 2003). Dentre as inúmeras explicações, já difundidas no meio empresarial, as mais usuais são (GIL, 2001):

• falta de comprometimento da alta administração com o investi-mento em treinamento em função da crença de que o processo de treinamento tem pouca credibilidade;

• falta de foco do investimento nas reais necessidades de treina-mento e problemas da organização;

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O processo de

desenvolvimento refere-se ao conjunto de experiências de

aprendizagem não necessariamente relacionadas aos cargos que as pessoas

ocupam atualmente, mas que proporcionam oportunidades para o crescimento profissional

(GIL, 2001).

• falta de vínculo do investimento em treinamento com o planeja-mento estratégico da empresa, no que diz respeito ao desenvolvi-mento das capacidades da organização;

• dificuldades de mensuração do custo/benefício dos investimen-tos em treinamento.

4.4 Desenvolvimento de pessoas

O desenvolvimento profissional é um processo que transcende ao conceito de treinamento de pessoal e capa-citação profissional, envolvendo componentes que se aproximam do processo educativo (BOR-GES-ANDRADE, 2002).

Esse conceito está ligado à capacidade da empresa de criar as con-dições de aprendizagem necessárias para que os funcionários modifiquem comportamentos, desenvol-vam habilidades valorizadas pela organização e aprimorem seus conhecimentos, contribuindo efetivamente para o aprimoramento das ca-pacidades organizacionais (DESSLER, 2003).

Você notou que o desenvolvimento profissional é um processo mais amplo e mais a longo prazo do que o conceito de capacitação profissional?

No entanto, ambos os processos fomentam a aprendizagem de no-vos conhecimentos, habilidades e atitudes pelos colaboradores!

Retomando o conceito de desenvolvimento pro-fissional, observa-se que ele está orientado a

ampliar a base de competências (conheci-mentos, habilidades, atitudes) do indiví-duo a longo prazo. Oferece ao colaborador uma macrovisão do negócio, preparando-o para evoluir na organização (MARRAS,

2000).

Para aprender

mais sobre treinamento, acesse o site:

http://www.rh.com.br.

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A educação corpo-

rativa compreende todas as atividades realizadas para identi-

ficar, modelar, difundir e aperfeiçoar as competências essenciais da organização, tendo como ponto de partida o desenvolvi-

mento das competências e das capacidades individuais do colaborador (DESSLER, 2003).

4.5 Educação corporativa

Educação pode ser definida como o processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral do ser humano. Já a educação profissional: está centrada no desenvolvimento das capacidades do indiví-duo no mundo do trabalho (GIL, 2001).

Pode-se dizer que o conceito de educação foi incorporado integral-mente pelas organizações que desejam manter e aprimorar suas competên-cias (DUTRA, 2004), abrindo espaço para o surgimento de uma nova modalidade de aprendizagem: a educação corporativa (GIL, 2001).

Verifica-se que mui-tas organizações estão optando pela instalação de centros de capacitação educacional, bem como pela criação de universidades cor-porativas (GIL, 2001).

Essas unidades educacionais são utilizadas para auxiliar na gestão do co-nhecimento organizacional por meio de um processo ativo e contínuo de aprendizagem (ÉBOLI, 2004), contribuindo diretamente para o alcance dos objetivos e implementação das estratégias da empresa, bem como para o aprimoramento das competências individuais e organizacionais (VARGAS, 2003).

A universidade corporativa pode ser definida como uma entida-de educacional desenhada estrategicamente pela organização, para

cultivar a aprendizagem individual e organizacional, mantendo sua capacidade competitiva (ALLEN, 2002).

É bastante frequente a comparação entre a universidade corporativa e a universidade acadêmica. Podem-se destacar as seguintes semelhanças

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entre a universidade corporativa e a universidade acadêmica (HANASHI-RO et al, 2007):

• ambas têm compromisso com a educação das pessoas;• foco na aprendizagem;• procuram estar atualizadas no que tange aos conhecimentos por

elas ensinados;• geralmente estão inseridas nas comunidades das quais fazem

parte;• aplicam metodologias didáticas visando à obtenção de resultados

transformadores para os seus públicos beneficiários; e• precisam ser autossustentáveis, ou seja, necessitam financiar

sua operação, seja recebendo subsídio da empresa mantenedo-ra, ou do governo, no caso da universidade acadêmica pública, seja vendendo os seus serviços, no caso da universidade acadê-mica privada.

As diferenças entre as universidades corporativa e acadêmica estão sintetizadas no quadro abaixo (HANASHIRO et al, 2007):

Quadro: Diferenças entre universidade corporativa e universidade acadêmica

Universidde corporativa Universidade acadêmica• O processo de aprendizagem é perma-nente, pois a organização está em cons-tante evolução e mudança.• O “aluno-funcionário” é um eterno aprendiz.• É preciso haver conexão clara e explí-cita dos conhecimentos com as metas empresariais da organização.• Pode reunir funcionários de uma mes-ma organização espalhados pelo mundo para discutir assuntos ligados aos objeti-vos e às metas de seus negócios.• Além da avaliação realizada no final dos treinamentos, pode ocorrer posterior-mente avaliação no local de trabalho do funcionário, para verificar quanto o apren-dizado ajudou na obtenção de melhorias nos resultados do negócio.

• A aprendizagem tem começo, meio e fim, culminando com a formatura do aluno.• Pode-se dizer que o aluno da universi-dade acadêmica, após obter seu diploma de graduação, para de estudar se quiser.• a aprendizagem trata das questões es-tratégicas, técnicas, emocionais e com-portamentais de uma maneira genérica, algumas vezes vistas como teóricas. • É mais difícil oferecer aprendizagem prá-tica na universidade acadêmica, em fun-ção da restrição dos recursos didáticos.• Os alunos buscam aprendizado práti-co por meio da realização de pesquisas científicas, visitas técnicas a empresas, realização de estudos de caso.

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• Procura fazer com que o conhecimen-to tácito se transforme, cada vez mais, em explícito, incorporando-o à cultura da empresa, a fim de que todos possam utilizá-lo.• Focaliza o seu interesse imediato nos negócios/empresa.

• A avaliação do aprendizado é feita em cada disciplina, voltada para a medição de quanto o aluno reteve de informações e como ele consegue analisar situações hipotéticas. • Trabalha-se essencialmente com o co-nhecimento explícito, ou seja, com tudo aquilo que está publicado em livros, re-vistas, jornais ou anais de congressos científicos, ou na Internet.• A universidade acadêmica se assenta no tripé ensino, pesquisa e extensão, ou seja, procura gerar conhecimentos que tenham um valor mais amplo para a co-munidade.• Procura formar cidadãos para a vida.

Fonte: Elaborado pela autora com base em HANASHIRO et al (2007):

Ficou mais claro o papel da universidade acadêmica e da universi-dade corporativa? Tomara que sim!

Para aprender mais sobre educação corporativa, acesse o site: http://www.educor.desenvolvimento.gov.br

Atividades

01. Em relação ao processo de treinamento, assinale a alternativa correta.a) Na fase de análise das necessidades, é identificado o que o público- -alvo deseja em termos de treinamento.b) O projeto instrucional compreende a definição do conteúdo progra-mático e das técnicas de ensino. c) A validação implica na realização de teste piloto do treinamento e ajustes para maior eficácia do programa.d) Na implementação são definidos os recursos e o respectivo responsá-vel pelo treinamento.e) Nenhuma das anteriores.

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02. Em relação às técnicas de treinamento, é correto afirmar:a) O treinamento no trabalho não é indicado para a alta gerência.b) O treinamento de aprendizagem é um processo estruturado pelo qual os indivíduos ganham habilidade por uma combinação de instrução em sala de aula e provas simuladas. c) O treinamento por simulação é utilizado quando há considerações de segurança ou quando o treinamento é muito custoso. d) As técnicas de ensino a distância não são seguras.e) Nenhuma das anteriores.

03. Com o intuito de melhorar a mensuração dos retornos dos investi-mentos realizados em treinamento, o diretor de RH da companhia XWZ criticou o seu gerente alegando que a empresa não estava avaliando bem os programas na área. Após estudar melhor o assunto, o gerente constatou que a forma mais precisa de caracterizar os objetivos de uma avaliação é:a) analisar o aprendizado dos participantes do programa aplicando testes de conhecimentos e entrevistas em profundidade.b) verificar a eficiência com que foram utilizados os recursos de treina-mento, compatibilizando os gastos realizados com os lucros obtidos.c) verificar a reação dos treinandos com relação ao conteúdo desenvol-vido e aos métodos utilizados.d) identificar a reação dos treinandos ao programa, o seu aprendizado, as mudanças de comportamento geradas e seu reflexo na implementação das metas organizacionais.e) produzir gráficos com medidas do desempenho dos instrutores, da qua-lidade do material didático e da atuação da equipe logística da empresa.

04. Elabore um programa de treinamento para a equipe de vendas de uma revendedora de materiais de construção, com o objetivo de melhorar a ha-bilidade de negociação com clientes. Para isso, siga cada uma das etapas do processo de treinamento.

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05. Quais as vantagens e os desafios da elaboração de um programa de desenvolvimento profissional?

06. Qual a importância da Universidade Corporativa para as empresas?

Reflexão

Na verdade não há uma “receita de bolo” que garanta o sucesso ab-soluto de um treinamento. A configuração do treinamento deve levar em conta as reais necessidades de treinamento e os fatores contingenciais que permeiam a organização, como os recursos disponíveis e a maturidade do público-alvo.

A seguir são apresentadas algumas tendências consideradas como “boas práticas” na realização de treinamentos (DESSLER, 2003):

• use conteúdos práticos e concretos;• estruture atividades relacionadas ao trabalho real da empresa;• utilize métodos de aprendizagem envolventes, com engajamento

emocional e orientados para a ação; • crie atividades contínuas e sessões curtas (três a cinco dias),

em vez de eventos longos que acontecem uma só vez; • concentre-se nas habilidade de implementação, em vez de limi-

tar-se às habilidades de solução de problemas e de tomada de decisões;

• enfatize a aprendizagem que possa ser imediatamente aplicada;• desenvolva nos participantes o senso de responsabilidade pelo

resultado do treinamento; • organize grupos do mesmo nível hierárquico – as pessoas fica-

rão mais à vontade para demonstrar sua opinião.

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É preciso sempre avaliar os treinamentos realizados, pois o feedback recebido fornecerá informações importantes sobre como melhorar o processo de treinamento na sua organização.

Pode-se dizer que, de forma geral, os programas de desenvolvi-mento profissional são destinados a colaboradores que ocupam posições gerenciais dentro da empresa, podendo ser aplicado dos supervisores até os membros da alta administração (DESSLER, 2003).

Para que o programa de desenvolvimento profissional funcione de forma efetiva, produzindo os resultados esperados pela organização, é fundamental alinhar a aprendizagem desses profissionais com a aprendi-zagem organizacional (DUTRA, 2004)

Pode-se dizer, assim, que o desenvolvimento profissional alimenta o desenvolvimento organizacional, constituindo-se em um processo estra-tégico de mudança planejada, que, normalmente, visa a elevar o nível de competitividade da empresa (MARRAS, 2000).

Dentro desse contexto, algumas medidas são essenciais:• para que o programa tenha sucesso, os interesses da empresa de-

vem estar alinhados aos interesses individuais (DUTRA, 2004);• o espírito de equipe deve ser o ponto de união para o alcance de

objetivos comuns (ROBBINS, 2002);• as metas relativas a cada objetivo devem ser realísticas, propor-

cionando ao profissional avanços gradativos no seu desempenho e também em termos de resultados e desafios alcançados (SHI-BA; PURSCH; STASEY, 1995);

• deve-se levar em conta, no momento da elaboração do programa de desenvolvimento, se a cultura, a tecnologia e o estágio de de-senvolvimento da organização estão congruentes com o mesmo (MARRAS, 2000);

• o colaborador escolhido deve refletir sobre o seu real interesse em seguir determinado caminho profissional e se este enquadra-se em seus projetos pessoais de desenvolvimento (DUTRA, 2004); e

• outro ponto relevante é o que trata sobre a responsabilidade de desenvolvimento. Uma vez decidida a iniciar um programa de desenvolvimento, a organização deve levá-lo até o fim, evitando prejuízos próprios e por parte de seus colaboradores (FLEURY; FLEURY, 2004).

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Neste item é apresentada parte do artigo “O segredo dos cam-peões”, publicado na Revista Você S.A. Caso você queira ler o artigo completo, é só acessar o endereço indicado na fonte do artigo ao final do trecho apresentado.

Boa leitura!

O esporte ensina. Competir, treinar arduamente, sofrer com as derrotas, superar os maus resultados. Essas experiências têm um impacto profundo na formação de uma pessoa. Quando era jovem, o escritor Albert Camus, autor do romance O Estrangeiro (1942), foi goleiro de um time de futebol na Argélia, onde nasceu. Anos mais tarde, já premiado com o Nobel de Literatura, ao ser entrevistado por uma revista esportiva, Camus deu a seguinte declaração: “O que sei sobre moralidade e deveres do homem eu devo ao esporte”.

O mundo corporativo também está repleto de imagens e expressões que remetem ao esporte. A relação entre esporte e vida profissional despertou a curiosidade do headhunter americano James Citrin, conselheiro da Spencer Stuart, uma das maiores firmas de seleção de executivos do mundo. Movido pela ideia de entender o que atletas de alto desempenho poderiam ensinar a outros profissionais, James entrevistou 50 esportistas de sucesso, do ciclista Lance Armstrong ao esqueitista Tony Hawk. Suas descobertas estão no livro The Dy-namic Path (“O caminho dinâmico”, em português).

A principal constatação de James é que os atletas de alto desempenho possuem uma habilidade que ele denominou de dureza mental, que permite a eles ter sucesso nos momentos críticos – como fazer uma cesta no último segun-do de um jogo de basquete. Essa competência pode ser aprendida. Para isso, escreve o caça-talentos, o profissional precisa saber como funcionam sua mente e suas emoções. Em outras palavras, a pessoa precisa se conhecer.

E, claro, precisa praticar continuamente uma determinada situação, como se fosse um treino, até dominá-la por completo. Em seu estudo, James foi um passo adiante. Ele procurou entender por que existem ex-campeões que, após encerrar a carreira de atleta, prosperam também em outras atividades. São os profissionais que encontram o tal caminho dinâmico, na verdade, um comporta-

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mento permanente de buscar o crescimento pessoal. Em seu livro, James cita casos como o do ex-jogador de futebol americano Roger Staubach, que após uma carreira no Dallas Cowboys criou uma imobiliária que faturava 120 milhões de dólares em 2008, quando foi vendida para a Jonas Lang La Salle. Ou o sena-dor democrata Bill Bradley, que construiu a carreira política após ganhar a meda-lha de ouro olímpica pela seleção de basquete e passar mais de dez anos como jogador do New York Knicks.

No Brasil também há casos de profissionais que repetiram na carreira executiva o sucesso que obtiveram nas piscinas, quadras ou pistas. Jorge Paulo Lemann, um dos donos da ABInBev, foi pentacampeão brasileiro de tênis. Tam-bém tenista, Luiz Mattar, hoje presidente da Tivit, foi 29o colocado no ranking da Associação de Tenistas Profissionais (ATP). A seguir, quatro ex-atletas profissio-nais, hoje executivos bem-sucedidos, revelam como aplicam na vida corporativa o aprendizado que tiveram no esporte.

O holandês Gijs van Delft, de 33 anos, é diretor executivo da Page Per-sonnel, empresa de recrutamento para cargos com salários de até 3 000 reais, com escritório em São Paulo. Há sete anos no Brasil, casado com uma brasileira, ele tem apenas um problema com o país: encontrar quem jogue futebol com ele. Ou melhor, como ele. “Só gosto de jogar em alto nível e é difícil encontrar um grupo assim”, diz. Antes de achar o gringo convencido, uma ressalva: dos 15 aos 20 anos, Gijs foi meio-campista do PSV Eindhoven, time que levou Romário e Ronaldo para a Europa. Quando era juvenil, via o baixinho comandar o time prin-cipal. Competiu contra as principais equipes do continente e marcou jogadores como o espanhol Raul, o inglês Paul Scholes e o holandês Clarence Seedorf, que jogava no Ajax, arquirrival do PSV.

Parou aos 21 anos, quando teve de optar por fazer faculdade ou virar profissional da bola. “Acho que teria um bom futuro como jogador, mas detestava a ideia de passar os próximos 15 anos de vida no esquema de viagem, hotel e concentração”, diz. Pendurou as chuteiras e foi cursar comércio exterior em Ams-terdã. Gijs, ou Gil, como ele se apresenta no Brasil, abandonou os gramados, mas manteve o hábito de praticar esporte de alto desempenho. Virou triatleta. No ano passado, disputou o Ironman Brasil, realizado em Florianópolis. Em 12 horas e 13 minutos, percorreu 3,8 quilômetros de natação, 180 de ciclismo e 42 de corrida. Para dar conta de treinar diariamente sem prejudicar o expediente de trabalho, acordava às 4h15 da manhã. Às 6, caía na piscina.

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Os funcionários do clube diziam que só sendo holandês para nadar na-quele frio”, relembra. Para Gil, ter sido um atleta de ponta permite a ele lidar bem com a competição do mundo corporativo. “O jogador entende desde cedo que existe uma seleção de quem entra e quem fica de fora”, diz. “Você se torna muito persistente.” Outra experiência proporcionada pelo esporte é aprender a reagir após uma derrota, o que pode ser entendido como resiliência. “No futebol ou no trabalho, você pode passar por um período ruim”, avalia Gil. “Você entende que isso pode acontecer e que é importante reunir forças para se levantar sozinho.”

Em março deste ano, o economista Alexandre Póvoa, de 41 anos, diretor do Modal Asset, lançará seu segundo livro sobre gestão de recursos. Um dos capítulos tratará de sua carreira e de como os 11 anos em que foi jogador de bas-quete do Flamengo o ajudaram a ser um profissional do mercado financeiro. Dos 11 aos 23 anos, Alexandre passou por todas as categorias do clube da Gávea, jogando primeiro como pivô e depois como ala. “Com 1,90 metro, fiquei baixo para um jogador profissional”, diz. “Não era nenhum Michael Jordan, mas ralava muito.” Jogar ao lado de atletas de seleção brasileira como Pipoka, Paulinho Villas-Boas e Maury foi para Alexandre uma aula sobre equilíbrio. “Você nunca está tão por cima a ponto de não cair, nem tão por baixo a ponto de não con-seguir se levantar.” Esse jeito de agir o ajuda diariamente, quando tem de lidar com a pressão por resultados nas operações financeiras que faz. É como se ele arremessasse bolas durante um jogo.

“Você erra e acerta todos os dias”, diz. “Não pode ficar arrogante quando acerta e o resultado sobe, nem abatido quando erra uma operação e o resultado cai”, compara. Esse aprendizado também lhe permite controlar a ansiedade em períodos difíceis do mercado. Quando se está atrás do placar num jogo de bas-quete, a tendência do time é tentar descontar a diferença com cestas de 3 pontos para diminuir a diferença rapidamente. Os jogadores passam a tentar jogadas impossíveis e o resultado é errar mais. “O mesmo se dá no mercado financeiro”, explica Alexandre. “Quando você perde recursos durante um período longo, fica ansioso para restabelecer um desempenho positivo, e aí começa a tomar mais risco”, afirma.

Nessas horas em que precisa administrar a ansiedade, Alexandre se lem-bra de um velho treinador. “A virada ocorre de bola em bola.” Antes do apito final, um conselho de todos os profissionais ouvidos. O mundo do trabalho vive uma competição constante, como ocorre no esporte. A diferença, dizem os ex-atletas,

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é que para praticar esporte de alto desempenho existe o treino diário, que dá for-ça, resistência, confiança e poder de recuperação. “No mundo do trabalho, você compete, mas não treina”, diz Ricardo. “Com isso, você não se recupera de forma adequada, o que faz seu desempenho cair.” Para manter-se em alta profissional-mente, faça como os esportistas: treine o corpo e a mente. “Você precisa cuidar da saúde para ser executivo”, diz Luís Guilherme.

Fonte: VOCÊ S.A. O segredo dos campeões. Edição 0139. 05/01/2010. Disponível em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/materia/

segredo-campeoes-523652.shtml#. Data de acesso: 08/08/2010.

Referências

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BOHLANDER, A; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Thomson, 2003.

BORGES-ANDRADE, J. Desenvolvimento de medidas em avaliação de treinamento. Estudos de Psicologia, v.7, número especial, 2002, p.31-44.



ÉBOLI, M. Educação corporativa no Brasil: mitos e verdades. 2. ed. São Paulo: Gente, 2004.

FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Aprendizagem e inovação organi-zacional: as experiências de Japão, Coreia e Brasil. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1997.

FLEURY, M. T. L. Coletânea Universidades Corporativas: educa-ção para as empresas do século XXI. São Paulo: Schmukler Editores Ltda, 1999.

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FLEURY, M. T. L.; OLIVEIRA JR, M. M. Gestão estratégica do co-nhecimento: integrando aprendizagem, conhecimento e competências. São Paulo: Atlas, 2001.

FLEURY, A.; FLEURY, M., C. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasi-leira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

GARVIN, D. Building a learning organization. Harvard Business Re-view, p.78-91, july/aug, 1993.

GAVA, T. B.; MENEZES, C. S.; CURY, D. Aplicações de mapas con-ceituais na educação como ferramenta metacognitiva. Disponível em: http://geocities.yahoo.com.br/confrajolas/AplicacoesdeMapascon-ceituaisnaEducacao.pdf>. Acesso em 31/102003.






MILIONE, B. Integrando o levantamento de necessidades com a avaliação e validação do treinamento. In: Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: Makron Books, 1999.


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SHIBA, S.; PURSCH, T.; STASEY R. Introduction to Hoshin Mana-gement. Center for Quality of Management Journal. v. 4. n. 3, Fall, 1995.

VOCÊ S.A. O segredo dos campeões. Edição 0139. 05/01/2010. Dis-ponível em: http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/mate-ria/segredo-campeoes-523652.shtml#. Data de acesso: 08/08/2010.

Na Próxima Unidade

Na próxima unidade, vamos abordar um tema muito importante: remuneração.

O salário e os benefícios que um funcionário recebe são importantes motivadores de seu comportamento. Não somente a questão financeira importa, mas também o reconhecimento, o status, a qualidade de vida que pode proporcionar e o bem-estar associado.

Vamos aprender mais sobre esse assunto?

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RemuneraçãoO sistema de compensação engloba to-

das as formas de retorno financeiro, serviços tangíveis e benefícios que os colaboradores

recebem como parte da relação de emprego (LA-WLER III, 1990). É formado pela remuneração fixa,

pela remuneração indireta e pela remuneração variável (WOOD JÚNIOR, 1999).


• conhecer os modelos de remuneração fixa por cargo, identifican-do suas vantagens e suas desvantagens;

• conhecer os principais aspectos que envolvem a remuneração in-direta;

• conhecer os tipos de remuneração variável, identificando suas vanta-gens e desvantagens.

Você se lembra?Na unidade anterior, você conheceu os principais aspectos que envolvem o sistema de treinamento e desenvolvimento. Agora vamos discutir sobre o sistema de remuneração. Está preparado?

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5.1 O valor motivador da remuneração

O salário e os benefícios que um funcionário recebe são importantes motivadores de seu comportamento. Não somente a questão financeira importa, mas também o reconhecimento, o status, a qualidade de vida que pode proporcionar e o bem-estar associado.

O pagamento representa “o valor relativo do funcionário”, a recom-pensa recebida em troca das contribuições feitas à empresa, do serviço prestado, das habilidades dispensadas para desempenhar determinada tarefa, do empenho e do esforço individual.

Para entendermos o quanto a remuneração pode funcionar de forma motivadora, é necessário que possamos entender alguns pontos funda-mentais, como a equidade do pagamento, a expectativa e o sigilo.

Para Bohlander (2003), o pagamento equitativo é a percepção que o funcionário tem de que a remuneração recebida é igual ao valor realizado. As pessoas tendem a fazer comparações entre seus investimentos (capacida-des, habilidades e experiências) com os retornos recebidos (salários, benefí-cios). Comparam seus investimentos e seus retornos e também como é essa relação em classes semelhantes de cargos, internos e externos à empresa. É como se a força da motivação fosse proporcional à equidade, ou seja, se re-cebo o que acho que é compatível ao meu investimento, fico motivado. Ao contrário, se vejo diferença entre meu investimento e o retorno que recebo, fico menos motivado e procuro formas de reduzir essa desigualdade.

As políticas de remuneração podem ser consideradas equitativas quando os funcionários consideram que os salários recebidos por seus cargos são próximos ao valor do trabalho oferecido pela empresa. E o sa-lário é considerado justo quando, em comparação com outras empresas, é equivalente a um trabalho similar.

A expectativa em relação ao pagamento mostra que os funcionários poderão esforçar-se mais no trabalho se tiverem o que esperar em termos de recompensa de valor. Devem poder acreditar que o bom desempenho será valorizado pela empresa e que serão devidamente recompensados por isso. Além disso, a comunicação efetiva quanto às informações de paga-mento e à confiança entre gerentes e funcionários pode fazer com que as pessoas tenham percepções mais exatas sobre seus pagamentos.

Por último, o sigilo é um ponto importante a ser considerado, pois muitas empresas usam como política não revelar os salários dos funcionários internamente. Muitos funcionários também preferem não revelar o quanto

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ganham a seus colegas. No entanto, em geral, o segredo serve somente para acobertar desigualdades e para evitar queixas dos funcionários em relação ao seu salário. Além disso, o sigilo em relação às decisões de remuneração pode levar os funcionários a acreditar que não há relação direta e clara entre o pa-gamento e o desempenho, o que é muito ruim em termos motivacionais.

5.2 Salário e política salarial

O salário é, sem dúvida, o principal componente do sistema de remuneração. As pessoas veem no salário a forma de sustento e de reco-nhecimento de seu trabalho e, portanto, o valor do salário é o primeiro atrativo para o funcionário.

O significado e a importância do salário podem ser entendidos sob duas visões distintas: do empregado ou da organização. Salário, para os empregados, significa retribuição e reconhecimento, além de sustento, qualidade e padrão de vida. Já para a organização, significa custo e tam-bém fator de produção e de formação de preços de produtos.

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O ideal é que haja equilíbrio entre os interesses da empresa e do empregado, em que se possa somar a satisfação do empregado a bons in-dicadores de produtividade, qualidade e competitividade organizacional, resultando em um bom clima organizacional.

A administração de salários, para Chiavenato (1999), é o con-junto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou

manter estruturas de salários equitativas e justas na organização. A função da sua existência nas organizações é a de implantar um sistema de remuneração que mantenha adequada a relação vertical entre salá-rios, ajustando esse sistema ou plano à realidade de mercado e estabe-lecendo um correto regime de estímulos ao aumento da eficiência e

da produtividade do trabalhador.

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A política salarial é um instrumento que possibilita a padronização de procedimentos de remuneração e comunica, a toda a organização, a forma de agir em relação às práticas internas de administração salarial.

Ela explicita a nova maneira de atuar da empresa em relação ao gerenciamento de cargos, salários e estrutura organizacional, estabelece parâmetros para os gestores de pessoas, para a tomada de decisão em rela-ção às movimentações salariais e reflete os mecanismos de atualização da norma de administração salarial, alçadas e responsabilidades de comitês, áreas e cargos específicos para a manutenção do sistema. Ela rege os cri-térios e os procedimentos da prática salarial da empresa.

Para elaborar uma política salarial, é importante que se sigam al-guns preceitos. São eles:

• Apresentação formal dos conceitos de administração salarial e de gerenciamento da carreira: apresentação dos conceitos que serão considerados na gestão de cargos e salários, os instru-mentos que serão utilizados e como serão geridas as carreiras dos funcionários.

• Esclarecimento dos objetivos e finalidades: informar a todos os interessados, de maneira clara e transparente, o que será con-siderado na política salarial, os critérios e os procedimentos que serão adotados e qual a finalidade de sua aplicação.

• Abrangência: mostrar a todos os funcionários a política adotada e os benefícios decorrentes do modelo.

• Metodologia e instrumentos utilizados na gestão de cargos e salários: apresentar a todos os conceitos, as técnicas e os instru-mentos que farão parte da política adotada.

• Critérios de movimentações salariais e manutenção da estru-tura de cargos: definir quais objetivos e procedimentos de evo-lução salarial de carreira serão utilizados, através de méritos e/ou promoções. A avaliação de desempenho da empresa deve ser lembrada, com seus objetivos e critérios para que os funcionários entendam a ligação do desempenho com a recompensa.

• Procedimentos de controle: esclarecer que a área de Remune-ração será a responsável pelo controle de aumentos salariais, his-tóricos dos funcionários e administração do quadro orçamentário de pessoal. É importante que todos saibam que existe uma área que gere todo o sistema e que tem autonomia para decisões.

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• Manutenção e atualização da norma de política salarial: co-municar os critérios de atualização das descrições e da estrutura de cargos, bem como a realização de pesquisas salariais periódi-cas para atualização das faixas salariais, e os procedimentos para criação e extinção de cargos na estrutura da empresa.

• Responsabilidades de comitês internos, áreas e cargos: a política deve apresentar, de maneira clara, quais são as respon-sabilidades da área de Cargos e Salários na estrutura da empresa, bem como seu nível de autonomia em relação às decisões sobre conflitos de interesse.

A política salarial é traduzida, então, em uma norma que deve ser seguida pela área de remuneração e que deve estar acessível a todos os interessados. Dessa maneira, garante a transparência dos objetivos e dos procedimentos e consegue a confiança dos funcionários para trabalharem cientes de suas responsabilidades e de seus direitos.

Chiavenato (1999) resume a questão da política salarial ao afir-mar que ela representa o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração e os benefícios concedidos aos funcionários e reúne as diretrizes da empresa para a admi-nistração de salários.

A interação de fatores internos e externos é que determina a com-posição salarial de uma empresa, conforme Bohlander ( 2003). A figura a seguir exemplifica esses fatores.

Composição do Salário

Fatores Internos Fatores Externos

• Política de remuneração da empresa• Valor de um trabalho• Valor relativo do funcionário • Capacidade de pagar do empregador.

• Condições do mercado de trabalho• Faixa Salarial regional• Custo de Vida• Negociação Coletiva• Requisitos Legais

Figura 5: Composição do salário – Fonte: Bohlander (2003)

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Os fatores internos englobam:• A política de remuneração refere-se aos objetivos de pagamento

que cada empresa determina, como, por exemplo, oferecer altos salários ou ser competitiva no mercado. O importante é considerar a relação de salários entre cargos e níveis de habilidade, levar em conta os salários praticados pela concorrência externa, ter uma política que realmente recompense o desempenho do funcionário e tomar decisões administrativas sobre os elementos do sistema de remuneração, como as horas extras, os incentivos, entre outros.

• Já o valor do trabalho pode ser determinado por um sistema de avaliação de cargos ou de forma subjetiva, como fazem muitas empresas, que determinam o valor dos cargos sem um programa formal de avaliação.

• O valor relativo do funcionário diz respeito ao desempenho do fun-cionário e procura valorizar desempenhos superiores, recompensa-dos por meio de promoções ou de sistemas de incentivos ou mérito.

• A capacidade de pagar do empregador está relacionada aos lucros e aos recursos financeiros disponíveis pela empresa, o que, de algu-ma forma, está atrelado ao desempenho dos funcionários, já que diz respeito à produtividade e também ao capital investido em equipa-mentos e maquinários. Nesse item também estão contempladas as condições econômicas e a concorrência sofrida pela empresa.

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Os fatores externos envolvem:• As condições de mercado referem-se à oferta e demanda de mão de

obra qualificada, já que influenciam diretamente os salários pratica-dos e necessários para recrutar e reter funcionários competentes.

• As faixas salariais regionais devem ser conhecidas e respeitadas pelas empresas, para que os cargos possam ser comparáveis por áreas. Pesquisas salariais são um importante instrumento nesse

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Como o próprio

nome diz, este modelo vincula o salário-base pago ao em-

pregado ao cargo em que ele ocupa na organização (PASCHOAL, 2001), atrelando

o valor do salário-base à importância de cada cargo encontrado na organização, e não ao desempenho do indivíduo (DUTRA, 2004).

sentido, sejam elas internas ou contratadas por empresas de con-sultoria especializadas.

• O custo de vida é outro importante fator externo, já que engloba as questões de inflação e reajustes, como a adoção de índices (como o IPC – Índice de Preços ao Consumidor) para adequação salarial.

• A negociação coletiva, feita pelo sindicato da categoria discute as questões de remuneração dos funcionários. A meta geralmente é obter aumentos reais nos salários, ou seja, acima da inflação do período, para que melhore o poder de compra e padrão de vida dos funcionários.

• Os requisitos legais incluem as exigências feitas através de leis e normas.

5.3 Remuneração fixa

A remuneração fixa corresponde ao salário-base de cada colabora-dor, pago em dinheiro pela empresa em troca do trabalho realizado por ele (PASCHOAL, 2001).

5.3.1 Remuneração fixa por cargo

A remuneração fixa por cargo, também conhecida por remuneração funcional, é a forma mais tradicional de remuneração utilizada pelas empresas para recompensar seus colaboradores por seu trabalho (WOOD JR; PI-CARELLI; 2004).

Assim, quanto mais alta a posição do cargo na hierarquia, maior será o valor do salário-base (GIL, 2001).

A elaboração de um mo-delo de remuneração por cargo utiliza como ferramentas a descrição e a avaliação de cargos, sendo o salário-base es-tabelecido em função de seu conteúdo e valor relativo (HIPÓLITO, 2001).

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A descrição de

cargos é a base do sistema de remuneração por cargos, deven-

do ser objetiva, clara e concisa, a fim de não deixar dúvidas sobre o conteúdo e as

características que distinguem um cargo do outro (WOOD JR; PICARELLI; 2004).

A descrição apresenta os seguintes dados: título do cargo, título do cargo do superior imediato, missão ou objetivo, exposição ordenada das tarefas res-ponsabilidades, limites de autoridade sobre pessoas, orçamentos e outros recur-sos, bem como requisitos em termos de conhecimentos, habilidades, experiência e forma-ção necessários para o desempenho do mesmo (MARRAS, 2000).

Já a avaliação de cargo consiste na hierarquização dos cargos de uma organização, através de critérios critérios objetivos e qualitativos que permitem o estabelecimento do valor relativo de cada cargo da organiza-ção (GIL, 2001).

Normalmente, os critérios de avaliação focalizam quatro áreas bá-sicas: conhecimentos e habilidades, complexidade das atividades, escopo e nível de responsabilidade e condições gerais de trabalho (WOOD JR; PICARELLI; 2004).

A avaliação de cargos é o alicerce do sistema de remuneração fixa por cargo, sendo o método mais conhecido a avaliação por pon-tos (PASCHOAL, 2001).

Depois de avaliados individualmente, os cargos são organizados de acordo com o nível hierárquico e com a classificação por pontos (WOOD JR; PICARELLI; 2004).

O produto da avaliação é a hierarquização dos cargos da empresa e sua organização em classes salariais (PASCHOAL, 2001).

A estratégia de remuneração para cada classe salarial deve ser com-patível com o perfil de profissional que a empresa pretende atrair e reter.

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Para estabelecer um nível adequado de remuneração, é fundamental fazer uma comparação com o mercado (WOOD JR; PICARELLI; 2004).

Nesse sentido, a realização de uma pesquisa salarial é um instru-mento de apoio importante para a determinação dos salá¬rios (DESS-LER, 2003). Normalmente, contrata-se uma empresa especializada nesse tipo de trabalho, que monitora um grande número de cargos no mercado (RIBEIRO, 2006). Os dados são sistematicamente coletados, consoli-dados e analisados, sendo compliados em um relatório de pesquisa que costuma trazer análises esta¬tísticas e apontar tendências (WOOD JR; PICARELLI; 2004).

As empresas usam pesquisas salariais para estabelecer seus salá-rios, através da avaliação dos salários pagos pelas empresas que com-põem o mercado de trabalho relevante. Muitas empresas usam esse ins-trumento para coletar informações concretas sobre os salários praticados pelo mercado de interesse. Buscam, com isso, estabelecer comparação entre os salários praticados internamente e os pra-ticados por outros empregadores, estabelecendo a equidade externa. Essa equidade externa, segundo Bohlander (2003), pressupõe que a empresa esteja pagando a seus funcionários salários equivalente àqueles recebidos pelos funcionários de outros estabelecimentos.

As empresas que utilizam os dados da avaliação de cargos em conjunto com os dados obtidos em pesquisas conseguem estabelecer, ao mesmo tempo, a equidade interna e externa de seus salários.

Equidade Interna Equidade Interna

Entre no site

http://meusalario.uol.com.br e aprenda mais sobre

pesquisa salarial.

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Esse equilíbrio pode ser mais bem entendido pela análise do quadro a seguir:

Equilíbrio interno Equilíbrio externoSignifica estabelecer justiça e remunerar as pessoas pela importância dos cargos que ocupam, pelas responsabilidades que assumem e pelos resultados que geram para a organização.

É a realização de práticas salariais com-patíveis com o mercado de trabalho e com o segmento de atuação da empresa, para os cargos similares em outras orga-nizações.

Quadro: Equilíbrio interno e externo – Fonte: Thiede, 2009 (p. 2)

Ao mesmo tempo em que buscam dados sobre salários diretos, as pesquisas também podem incluir informações sobre os benefícios e outros incentivos.

Muitas pesquisas são conduzidas pelas próprias empresas (geral-mente de maior porte) e outras podem ser adquiridas pelas empresas. No Brasil, há diversos órgãos públicos e privados especializados em realizar pesquisas salariais.

As empresas que optam por realizar suas próprias pesquisas geral-mente as conduzem seguindo etapas predeterminadas, que iniciam por um bom planejamento. Assim, para a elaboração de uma pesquisa salarial, temos as seguintes etapas:

• planejamento: seleção dos cargos a serem pesquisados, seleção das empresas a serem pesquisadas (participantes), preparação do material de coleta de dados;

• execução: coleta de dados, tabulação dos dados, análise dos re-sultados;

• relatório aos participantes.

No planejamento, conforme Souza et al (2008), a empresa precisa definir “o quê” e “como” envolverá a elaboração da pesquisa. Nessa eta-pa, deve delimitar os cargos que serão “alvo” da pesquisa. Tendo em vista que não é viável pesquisar todos os cargos da empresa, geralmente são escolhidos os cargos-chave ou “paradigmas”.

Na definição da quantidade de cargos da pesquisa, temos que esta-belecer, primeiramente, o universo de cargos com o qual iremos trabalhar. Podemos trabalhar com todos os cargos (se forem poucos cargos), cargos de algumas áreas ou grupos ou escolher os cargos-chave da empresa.

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O quadro abaixo mostra as vantagens e as desvantagens da escolha de cada universo de cargos:

Quadro: Vantagens e desvantagens na escolha do universo de cargosVantagens Desvantagens

Todos os cargos da organização

Permite obter uma visão completa de todos os cargos da empresa, revelando sua equidade externa e equidade in-terna.

A realização da Pesquisa Sa-larial com uma quantidade muito grande de cargos corre o risco de tornar-se excessiva-mente longa e demandar muito tempo e recursos. Além disso, pode ser pouco atrativa para as empresas convidadas.

Vantagens Desvantagens

Cargos de algumas áreas da

organização

Permite visão específica de determinada área e é ideal para áreas estratégicas, tais como Força de Vendas, Pes-quisa e Desenvolvimento.

Pode-se superestimar ou su-bestimar cargos específicos, comprometendo a equidade interna diante de outras áreas da empresa.


Cargos de alguns Grupos

Ocupacionais

Permite visão específica de determinado Grupo Ocupa-cional e é ideal para estabe-lecer políticas salariais e de benefícios para determinados níveis hierárquicos ou grupo de cargos de mesma nature-za – estratégicos ou não. Ex.: diretores, gerentes, produção, administrativos, RH etc.

Pode-se superestimar ou su-bestimar cargos ou grupo de cargos específicos e compro-meter a equidade interna dian-te de outros cargos.


Cargos-chave

Permite uma visão geral da empresa porque os cargos-chave costumam ter a mes-ma importância tanto para a organização quanto para o mercado. Além disso, atende às demandas de áreas e gru-pos específicos.

Mal selecionados, esses car-gos podem provocar distor-ções na estrutura salarial da empresa, bem como podem omitir cargos importantes.

Fonte: Thiede (2009, pag. 58)

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Para decidir o número de cargos da pesquisa, devemos levar em conta a necessidade da empresa: se o objetivo for monitorar o mercado salarial, podemos utilizar cargos de determinada área ou de um grupo ocupacional; se for reestruturar a política salarial, o ideal é trabalhar com cargos que reflitam toda a empresa, ou seja, os cargos-chave.

Depois de escolhidos os cargos, deve-se estipular o universo de abrangência do mercado, ou seja, as empresas que realmente competem no mercado para contratação de funcionários. É importante considerar nesse ponto o porte, a região geográfica, o tipo de organização, seu tempo de vida, entre outros critérios.

O passo seguinte, ainda no planejamento, consiste em decidir que informações serão reunidas sobre salários, benefícios, incentivos, entre outros. O objetivo é garantir a obtenção de dados que realmente possam ser comparáveis entre as empresas pesquisadas. É importante considerar se os salários são pagos por hora ou por mês, por exemplo, se são iguais ao longo do tempo de empresa, se as descrições de cargo são semelhantes (pois, muitas vezes, os cargos têm o mesmo nome, com diferentes atri-buições nas empresas), etc. Em geral, as empresas consideram as médias salariais, a moda, o primeiro e terceiro quartis, a mediana, o maior e o me-nor salário pagos, para fins de comparação.

Na etapa de execução da pesquisa, os dados são coletados, tratados e analisados. É importante considerar se os dados estão homogeneizados, para poderem ser perfeitamente comparáveis entre si. Depois de tabulada a pes-quisa, a estrutura de salários e benefícios da empresa pode ser completada.

A última etapa da pesquisa salarial é o relatório aos participantes e consiste em comunicar ao mercado os resultados obtidos. É uma forma de retribuir as informações aos participantes e de estimular novas pesquisas. As empresas participantes recebem gratuitamente os dados da pesquisa, do mercado de remuneração e sua posição relativa.

Todo esse trabalho é, geralmente, realizado por um comitê formado pelo superior hierárquico do cargo analisado e seus pares, sendo as distor-ções observadas entre hierarquia (interna) e práticas do mercado (externa) submetidas ao comitê para decisão (WOOD JR; PICARELLI; 2004).

A partir da conjugação dos dados da pesquisa salarial e da avaliação de cargos são montadas a avaliação de cargos e a estrutura de salários (SOUZA et al, 2008).

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Para Decenzo e Robbins (2001), cargos que são similares são agru-pados em termos de classes, graus ou pontos, dependendo do tipo de ava-liação que foi conduzida. Como resultado, surge uma hierarquia lógica de salários, em que os mais importantes recebem remuneração maior, para que as pessoas possam subir na hierarquia à medida que assumirem car-gos mais importantes. Deve-se considerar também outros condicionantes, como ressalta Souza et al (2008) ao afirmar que, além do valor relativo na empresa e no mercado, há variantes como a política da empresa e sua capacidade financeira.

Na questão técnica, é preciso avaliar as curvas de referência e as classes salariais. A curva de referência consiste numa “equação de re-gressão obtida pelo ajustamento de salários com a avaliação de cargos”, conforme Souza et al (2008, pág. 49). Essa curva reflete a política da em-presa, pois pode situar os salários nos quartis superiores ou na média do mercado. As classes salariais, por sua vez, são os grupos formados pelos cargos semelhantes que podem ter salários únicos. São chamados de clas-ses, grupos ou níveis salariais. Depois de determinadas as classes, podem ser calculadas as médias de salário das classes, os máximos e os mínimos, e também a amplitude da faixa salarial (o quanto o salário vai variar entre o menor e o maior salário da classe). Ainda, em um passo final, são defini-dos níveis salariais para cada faixa.

Depois de montada a estrutura salarial da empresa, pode-se passar para a etapa de definição da política de remuneração a ser adotada, que tem como principal objetivo estabelecer as re¬gras básicas para uma ad-ministração salarial racional e uniforme das pessoas da organização (PAS-CHOAL, 2001).

Para Bohlander (2003), as metas mais comuns de uma política de remuneração estratégica são:

• recompensar o desempenho passado dos funcionários;• permanecer competitivo no mercado de trabalho;• manter a equidade de salário entre funcionários;• associar o futuro desempenho dos funcionários com as metas da

empresa;• controlar o orçamento destinado à remuneração;• atrair novos funcionários;• reduzir a rotatividade desnecessária.

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Em contrapartida, para que essas metas sejam alcançadas, as polí-ticas de remuneração devem ser coerentes e incluir proposições formais como:

• o nível salarial oferecido pela empresa (se está na média, acima ou abaixo do mercado);

• a capacidade do programa de remuneração para ganhar aceitação dos funcionários, para que os motive a utilizar o máximo de suas capacidades;

• o nível de salário em que os funcionários podem ser recrutados e o pagamento diferencial entre novos e antigos funcionários;

• os intervalos dos aumentos salariais e a extensão em que o mérito ou o tempo de serviço influenciarão os aumentos;

• os níveis de salário necessários para facilitar que o funcionário alcance posição financeira sólida, em relação os produtos e aos serviços oferecidos.

Dentro desse contexto, existe o reajuste anual coletivo do salário pago a cada cargo, que consiste na reposição das perdas salariais decor-rentes da inflação, sendo obtido por meio de negociação entre o sindicato e a empresa (HIPÓLITO, 2001).

A progressão salarial de um colaborador dentro do modelo de remuneração por cargo é função de sua evolução profissional em re-lação aos critérios de avaliação (WOOD JR; PICARELLI; 2004).

Como mecanismos de progressão salarial, destacam-se (PASCHO-AL, 2001):

• progressão vertical: promoção para um cargo superior na hie-rarquia, com maior valor relativo;

• progressão horizontal: por mérito, de acordo com o desempe-nho do profissional no cargo.

A seguir, são elencadas algumas críticas à remuneração por cargo (HIPÓLITO, 2001):

• desalinhamento entre as qualificações exigidas pela lógica taylorista/fordista de remuneração e de definição de postos de trabalho, que estimulam a lealdade ao cargo, daquelas exigidas

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pelos novos modelos organizacionais, que estimulam o aprendi-zado contínuo, o desenvolvimento de competências, bem como o comprometimento deles com a organização como um todo;

• baixa flexibilidade em acompanhar as variações no mercado de mão de obra;

• construção de cargos estreitos que limitam a utilização de todo o potencial do indivíduo;

• amplitudes salariais dissociadas do tempo ideal que o empregado deve permanecer no cargo para desenvolver-se;

• adoção de um teto rígido de faixa que impede o progresso sala-rial dos profissionais com desempenho excepcional;

• épocas predeterminadas para conceder aumento de mérito e pro-moção, tirando desses instrumentos sua força motivadora, já não podem ser concedidos no momento oportuno;

• induzem a aumentos por mérito para empregados com contribui-ções diferentes;

• dificuldade em acompanhar e sinalizar os objetivos organiza-cionais, dificultando o alinhamento entre as práticas salariais e outras práticas de RH;

• a utilização de técnicas estatísticas sofisticadas compromete a aceitação do sistema pelos gerentes e funcionários e dificulta a comunicação destes, impactando na credibilidade do sistema;

• a complexidade desse sistema implica num esforço significativo para fazer qualquer mudança ou atualização;

• inviabilidade de descentralização das decisões salariais devido à dificuldade de administrar o sistema;

• baixa confiabilidade das informações obtidas mediante pesquisa salarial;

• a simplificação na análise do mérito acaba por induzir o uso do parâmetro tempo como fator reconhecimento em detrimento de uma série de outros fatores que influenciam a contribuição do profissional.

Embora a remuneração por cargo seja o modelo de remuneração fixa mais utilizado pelas empresas e o mais tradicional, é interessante observar que este modelo não atende de forma efetiva as necessidades da organização no que diz respeito ao novo contexto empresarial.

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Apesar de todos os problemas apontados, a remuneração fun-cional ainda tem seu lugar dentro do contexto empresarial, sendo

a forma de remuneração fixa mais utilizada pelas organizações, principalmente no âmbito das empresas de pequeno e médio portes

(RIBEIRO, 2006).

Três razões fortalecem o uso da remuneração funcional entre as or-ganizações (WOOD JR; PICARELLI; 2004):

• primeiro porque, ao relacionar cargos e salários, a remuneração funcional ajuda a dar coerência interna à organização, proporcio-nando definições básicas que apoiam a estruturação do trabalho;

• em segundo lugar, a remuneração funcional permite a equidade externa, através da prática de pesquisas salariais para comparar seus salários com os praticados pelo mercado e, assim, estabelecer diretrizes adequadas para atrair e reter a mão de obra desejada;

• um terceiro motivo, fundamenta-se no fato de que a remuneração por cargo permite a equidade inter¬na, ao ter os salários estabele-cidos a partir de regras aplicáveis a todos na empresa, produzin-do um sentimento de justiça entre os funcionários.

Vale também destacar que muitas das falhas apontadas anteriormen-te podem ser contornadas através de uma modernização no modelo de remuneração fixa (Dutra, 2004).

Isso implica em desenvolver um modelo de remuneração fixa por cargo que atenda aos seguintes critérios (WOOD JR; PICARELLI; 2004):

• alinhamento do esforço individual com as diretrizes organiza-cionais;

• orientação para o processo e para resultados; • favorecimento de práticas participativas; • desenvolvimento contínuo do indivíduo.

Seguindo esta ideia, o Quadro 4 faz um síntese de como as mudanças no sistema de remuneração fixa por cargo podem ser operacionalizadas.

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Quadro: Requisitos para modernização do sistema de remuneração fixa por cargo.

Aspecto Descrição

Descrição de cargos modificada

• Os aspectos-chave da descrição de cargo modificada são: foco nos processos, nas informações sobre clientes internos e externos; identificação dos serviços ou produtos fornecidos; explicitação das expectativas dos clientes.• As descrições de cargo passam a servir como diretri-zes gerais de trabalho.

Redução do número e cargos

• Redução do número de cargo, criando categorias mais abrangentes e genéricas. Com essa alteração, o siste-ma torna-se mais simples.

Ampliação das faixas salariais

• Redução do número de níveis hierárquicos e aumento da amplitude das faixas salariais. Mais largas, as faixas tornam o sistema mais flexível.

Política salarial alinhada às estratégias

• A política salarial deve estar alinhada às estratégias da empresa. • Devem ser previstas revisões periódicas do modelo. • Deve-se dar um tratamento diferenciado para os car-gos-chave. Por possuírem maior importância estratégi-ca, devem ser administrados por meio de uma política de remuneração mais agressiva diante do mercado.

Fonte adaptada: WOOD JR.; PICARELLI (2004)

A remuneração fixa por cargo foi criada para um modelo de orga-nização que está em extinção: modelo de produção fordista/taylorista, estrutura organizacional centralizada e hierarquizada, liderança autori-

tária e foco no capital (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

No entanto, pode-se dizer que a remune-ração fixa funcional está desatualizada em relação às mudanças do ambiente competiti-vo (HIPÓLITO, 2001) e ao novo contexto organizacional: produção flexível, estrutura organizacional descentralizada e enxuta,

Na prática,

as organizações têm encontrado grande dificul-

dade de adaptar seus sistemas de compensação a esse novo

contexto competitivo e estabelecer um modelo de remuneração fixa

adequado (DESSLER, 2003).

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Atualmente, o

sistema de remuneração fixa deve, em primeira instância,

ser capaz de estabelecer diferenciações entre os salários aplicados na organização

a partir de critérios considerados objetivos e justos pelos membros da organização (GIL,

2001).

liderança liberal, foco no desenvolvimento de competências individuais e organizacionais, orientação para resultados (WOOD JÚNIOR; PICA-RELLI, 2004).

Verifica-se que fatores de cunho operacional acabam limitando a evolução dos sistemas de remuneração fixa por cargo para modelos mais modernos (HIPÓLITO, 2001):

• a crença de que cabe à organização ditar o que as pessoas devem fazer, instituindo-se cargos, muitas vezes, pouco flexíveis e des-conexos aos movimentos organizacionais, emperrando, assim, o processo de melhoria e mudança;

• o grande poder delegado à área de cargos e salários, que tratava as questões de compensação como assunto confidencial;

• o enraizamento de técnicas tradicionais de gestão salarial, carac-terizadas pela valorização do uso de técnicas estatísticas sofisti-cadas, inacessíveis para a grande massa de empregados.

Além disso, muitas empresas, com medo de perder seus talentos, preocupam-se muito mais em descobrir o que as organizações concorrentes estão fazendo na área de remu-neração do que em fazer algo que efetivamente atenda às necessidades estratégicas da própria organização em relação ao aspecto (LAWLER III, 1990).

Nesse sentido, para ser eficiente e eficaz, o siste-ma de remuneração fixa deve atender aos seguintes requisitos (HIPÓLITO, 2001):

• flexibilidade para acompanhar as mudanças da organização e contemplar aspectos que extrapolam a esfera da atuação da área de remuneração (leis, mercado, estrutura econômico-financeira do país e suas práticas sociais etc.). Essa flexibilidade deve resul-tar em agilidade de resposta e num baixo custo de atualização e manutenção do sistema;

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A remunera-

ção por habilidade foca a pessoa e não o cargo, procurando

reconhecer o nível de capacitação dos profissionais e justificar as diferenças sa-

lariais mediante as diferenças de habilidades (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999).

• simplicidade, clareza e objetividade dos critérios utilizados para recompensar;

• transparência, explicitando as bases que regem as diferencia-ções salariais por meio de um processo de disseminação, comu-nicação e legitimação das regras estabelecidas, diminuindo a dissonância entre o que os indivíduos recebem e o que conside-ram deveriam receber;

• integração com os demais processos de gestão de pessoas, bem como com a estratégia e cultura da empresa.

5.3.2 Remuneração fixa por habilidade

Uma habilidade pode ser definida como a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas, em conformidade com determinados pa-drões exigidos pela organização (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

O surgimento da remuneração fixa por habilidades é consequência do aumento da complexidade do ambiente de negócios e das mudanças ocorridas no modelo organizacional, que passou a contar com menor número de níveis hierárquicos e, consequentemente, com maior nível de autonomia e amplitude de responsabilidades para os indivíduos (HIPÓ-LITO, 2001).

Baseia-se na crença de que as pessoas desempenham um papel muito im-portante na geração de resulta-dos para a organização e que a capacidade de contribuição individual afeta diretamen-te a natureza do seu traba-lho (DUTRA, 1996).

Nesse sentido, pode-se dizer que a remuneração por habilidades é capaz de reforçar os laços entre a remu-neração e o desenvolvimento dos indivíduos (RIBEIRO, 2006).

A utilização do sistema de remuneração por habilidades é, por isso, indicada para empresas que possuem projetos organizacionais

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avançados, caracterizados pela existência de equipes autogerenciáveis e um estilo gerencial aberto e voltado para a administração participativa (DESSLER, 2003).

A remuneração por habilidades é um modelo muito utilizado para posições de nível operacional ou para profissionais altamente especia-

lizados (WOOD JR; PICARELLI; 1999).

Os objetivos de um sistema de remuneração por habilidades são (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):

• remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e aplicadas ao trabalho;

• alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento estratégico e as necessidades da organização;

• favorecer o aprendizado organizacional contínuo; • adequar o sistema de remuneração a um novo contexto organi-

zacional;• superar o paradigma de gestão tradicional, que foca a hierarquia

rígida, as funções bem definidas e as descrições de cargo por uma gestão mais flexível e dinâmica, focada no indivíduo.

Para implantação do sistema de remuneração por habilidades, o pri-meiro passo é identificar o número, o tipo e a complexidade das habilida-des que os profissionais desenvolvem e utilizam (DESSLER, 2003). Vale comentar que as habilidades são determinadas de acordo com a realidade de cada organização (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

O mapeamento das habilidades a serem valorizadas na organização pode ser executado da seguinte forma (HIPÓLITO, 2001):

• inicia-se com a análise dos cargos atuais e das características dos profissionais que obtêm os melhores desempenhos na execução desses cargos. As características que diferenciam estes profissio-nais é que devem ser valorizadas e estimuladas na medida em que justificam um desempenho superior;

• alternativamente sugere-se que se faça uma reflexão dos objeti-vos estratégicos da empresa para, com base neles, identificar as habilidades para alcançá-los.

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O salário do indi-

víduo é determinado a partir de um conjunto de habilidades ou

de blocos de habilidades. Quanto mais habilidades o profissional tiver adquirido, maior será sua remuneração (HIPÓLITO,

2001).

Outra forma alternativa de mapeamento é a análise das habilidades de um grupo de especialistas ou profissionais em diferentes momentos da carreira (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

A remuneração passa a ser valorada por habilidades específicas, quando estas apresentarem um nível de complexidade alto ou por blocos de habilida-des menos complexas, que são agrupadas em função de estarem relacionadas a um mesmo processo de trabalho ou por representarem uma evolução lógica e sequencial na carreira. A utilização de blocos de ha-bilidades tem a vantagem de simplificar a administração do sistema de remuneração (DUTRA, 1996).

Para isso, as habilida-des devem ser certificadas, ou seja, o indivíduo passa por um processo de avaliação no qual tem que demonstrar a aplicação da habilidade na prática (DESSLER, 2003).

A certificação é na verdade um estado, um nível de proficiência, que assegura que o profissional atende plenamente e com autonomia à execução de determinada habilidade, sendo recomendado que a certifica-ção seja objeto de formalização dos resultados da avaliação no registro do profissional (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

Existem várias formas de avaliação, destacando-se entre elas as provas práticas, as provas teóricas e a observação no posto de trabalho (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).

Vale destacar que, normalmente, nas empresas mais tradicionais, as avaliações são conduzidas pelo superior imediato. Já nas organizações com visão gerencial mais avançada são formados comitês de certificação com participação de pares, clientes, subordinados do avaliado e superior imediato (DUTRA, 1996).

A progressão salarial e as promoções estão totalmente vinculadas à certificação das habilidades, sendo determinadas por dois fatores princi-pais (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):

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• primeiro, pelas necessidades estratégicas da organização e das equipes de trabalho no que diz respeito ao nível de capacitação dos colaboradores;

• segundo, pelo esforço do próprio profissional em adquirir no-vas habilidades para a execução dos processos sob a sua res-ponsabilidade.

A remuneração por habilidades traz como benefício uma melhoria no processo de aprimoramento das habilidades, aumenta o nível de mo-tivação dos indivíduos a adquirirem novas habilidades, estimula a multi-funcionalidade e a flexibilidade da força de trabalho (RIBEIRO, 2006).

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No entanto, a remuneração por habilidades também apresenta limi-tações, destacando-se entre elas (HIPÓLITO, 2001):

• dificuldade em utilizar o conceito para posições técnico-gerenciais;• dificuldade de estabelecer quanto vale cada habilidade;• tendência de aumento nos valores destinados à folha de paga-

mento, em função do fato de os indivíduos se encorajarem a tornarem-se mais qualificados e consequentemente mais bem remunerados;

• possibilidade de a empresa, depois de determinado período de tempo, apresentar “estoque” de habilidades, aumento dos custos na geração de resultados;

• necessidade de disponibilização de programa contínuo de treina-mento, que possibilite aos funcionários a aquisição das habilidades;

• dificuldade no gerenciamento do nível de satisfação dos em-pregados, principalmente aqueles que já adquiriram todas as habilidades e aqueles que não encontram espaço para utilizar as habilidades desenvolvidas;

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Na remunera-

ção por competências, a evolução salarial se dá por meio de

movimentações horizontais e verticais, sendo que toda movimentação é definida

pela aplicação e pela certificação de compe-tências (DUTRA, 2004).

• excesso de rotação nos cargos;• dificuldade de gerenciar salários quando há mudança (tecnológi-

ca ou organizacional) que implica na obsolescência de determi-nada habilidade, exigindo revisão do sistema de remuneração;

• risco trabalhista, na medida em que este método permite que em-pregados que executam o mesmo trabalho sejam remunerados de forma diferente.

5.3.3 Remuneração fixa por competência

No modelo de remuneração por competências, o salário do profis-sional é resultado direto da avaliação de suas competências (DUTRA, 1996). Para cada competência são atribuídos níveis de proficiência (complexidade), que por sua vez são relacionados a determinada quan-tidade de pontos. Conforme a pontuação obtida na avaliação das com-petências é definida a remuneração fixa do indivíduo (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

Há várias formas de estruturar um processo de avaliação de com-petências, mas o método mais reco-mendado é o modelo 360 graus, o qual envolve inúmeros ava-liadores: clientes, fornece-dores, superior imediato e pares (DUTRA, 1996).

A movimentação ho-rizontal representa a evolu-ção salarial do profissional dentro de um mesmo cargo ou de um espaço ocupacional e ocorre a partir da aquisição de níveis mais avançados de profici-ência nas competências, comprovada por meio de um processo de avaliação de competências e consequente certifi-cação (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

Já movimentação vertical significa a mudança de cargo ou espaço ocupacional para outro hierarquicamente superior, caracterizando uma promoção (DUTRA, 2004). Ocorre quando o profissional comprova possuir os pré-requisitos exigidos, como escolaridade e nível mínimo de

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proficiência em determinadas competências (WOOD JÚNIOR; PICA-RELLI, 2004).

A seguir são apresentadas as vantagens da remuneração por compe-tências (HIPÓLITO, 2001):

• clareza quanto aos diversos níveis de trabalho existentes na orga-nização e no que é esperado dos profissionais;

• flexibilidade para contemplar revisões e aperfeiçoamentos;• respeito às particularidades, às necessidades e à cultura e valores

da empresa;• serve de elemento integrador entre as diversas ações em gestão

de pessoas;• possibilita a avaliação e o acompanhamento do valor agregado

pelos profissionais;• aumenta a capacidade da empresa em reter competências estra-

tégicas;• estimula o autodesenvolvimento, em especial a busca pela aqui-

sição das competências definidas;• produz baixa pressão sobre a estrutura de salários quando da im-

plementação, menor do que a usualmente observada em outras experiências de implementação de sistemas de remuneração;

• possibilita melhor alocação dos recursos destinados à folha de pagamento;

• possibilita a descentralização de decisões salariais sem que se perca a coerência da gestão de salários em seu todo;

• resulta num compromisso da organização com o sistema, fruto do envolvimento do corpo gerencial em sua construção.

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5.4 Remuneração indireta

Os benefícios são componentes fundamentais dos programas de re-muneração e também são chamados de “remuneração indireta”.

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Assim, deno-

minam-se salário indireto todos os benefícios oferecidos

pela empresa aos seus funcionários (MARRAS, 2000). Eles têm impacto direto

sobre a qualidade de vida dos colaboradores, atendendo às suas diversas necessidades

(GIL, 2000).

Souza et al (2008) revelam que inicialmente os benefícios foram desenhados para atender às necessidades básicas da maioria dos funcioná-rios, proporcionando-lhes uma vida mais segura e estável fora do trabalho. Com o tempo, esses conceitos foram mudando e os benefícios passaram a representar diferenciais para as empresas.

No Brasil, os benefícios, em sua origem, tinham como objeti-vo diminuir as diferenças sociais, principalmente dos trabalhadores

que migravam do campo para as cidades. O governo, então, passou a incentivar a distribuição de benefícios através da legislação e de faci-lidades fiscais. Hoje em dia, podemos afirmar que os benefícios em nosso país já têm um papel mais estratégico: o de contribuir para que as empresas alcancem e sustentem posições competitivas na atração e

na retenção de talentos.

A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) dispõe no artigo 458, que, além do pagamento em dinheiro, compreende no salário, para todos os efeitos legais, alimentação, habitação, vestuário, transporte, assistên-cia médica, seguro de vida e aciden-tes pessoais ou outras prestações in natura que a empresa, por força do contrato ou do costume, fornece habitual-mente ao empregado.

Os benefícios res-pondem por parte conside-rável da remuneração total e costumam ser fator de de-cisão na aceitação de ofertas de emprego. Seu custo é signifi-cativo para a empresa e deve ser ob-jeto de constante atenção (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).

Nos últimos anos, observa-se que esse custo tem-se elevado em fun-ção tanto da pressão pela inclusão de novos itens como pela ampliação da elegibilidade aos itens existentes, além de pelo aumento do custo específi-co de alguns itens (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

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Os benefícios são importantes principalmente pelo impacto que eles causam sobre a imagem da empresa na comunidade, sendo essenciais na atração e na retenção de talentos na organização (RIBEIRO, 2006).

Os benefícios, conforme Marras (2002), devem atender a necessida-des intrínsecas e extrínsecas. As necessidades intrínsecas dizem respeito ao próprio funcionário, a suas necessidades sociais e de relacionamento, ao status e ao bem-estar. Já as necessidades extrínsecas se referem a as-pectos físicos, como incentivos financeiros, serviços e seguros oferecidos pelas empresas através do seu pacote de benefícios.

Os benefícios podem representar uma fonte de satisfação para os funcionários, que veem suas expectativas, além das necessidades básicas, atendidas por meio de recompensas indiretas. No entanto, a montagem de um programa de benefícios é algo complexo, que exige atenção dos profissionais de RH. Algumas considerações básicas são descritas por Bohlander (2003) para a elaboração do pacote de benefícios:

• Necessidade de estabelecer objetivos específicos: dependendo do tamanho da empresa, de sua localização, de seus padrões de indústria, de sua lucratividade e até mesmo de seu nível de sindicalização, devem ser estabelecidos objetivos para o plano de benefícios. Entre os objetivos mais comuns estão: melhorar a satisfação dos empregados, atender a requisitos de segurança e saúde, atrair e motivar funcionários, reduzir a rotatividade e manter posição estratégica e competitiva da empresa. Certamente esses objetivos devem estar alinhados com a política de remune-ração estratégica da empresa e devem levar em consideração os custos envolvidos.

• Incentivar a participação dos funcionários: consultar os funcio-nários sobre os benefícios, através de pesquisas de opinião.

• Estar aberto a mudanças nos benefícios oferecidos: o pacote de be-nefícios oferecidos deve acompanhar as mudanças que ocorrem na sociedade, e também novas demandas e necessidades das pessoas. De nada adianta oferecer benefícios desnecessários aos funcio-nários, pois não gerarão satisfação (como, por exemplo, oferecer assistência médica a dependentes para jovens que ainda não têm filhos, ou mesmo planos de aposentadoria robustos a jovens fun-cionários, que ainda não valorizam esse tipo de recompensa).

• Considerar o planejamento de programas flexíveis: planos em que os funcionários podem escolher os benefícios mais adequa-

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dos às suas necessidades. Esse assunto será tratado de maneira mais específica no tópico seguinte.

• Sempre fornecer informações de benefícios aos funcionários: um bom programa de benefícios é aquele que é entendido e valorizado pelos funcionários. Para isso, as informações devem ser claras e divulgadas através de jornais internos, murais ou manuais de benefícios.

Além de todas essas observações importantes, um bom programa de benefícios deve ser bem gerenciado.

A gestão de benefícios geralmente é complexa para as empre-sas, conforme Fleury (2002). As empresas olham os benefícios sob

a perspectiva dos custos e as pessoas, sob a ótica do “valor” que eles possuem. Nem sempre um alto custo em benefícios gera um valor para o funcionário. Os custos se tornam altos, dependendo do pacote de bene-fícios oferecido aos funcionários. O importante é que esses custos sejam minimizados pelos resultados obtidos através dos benefícios. Além disso, a empresa deve estar atenta ao mercado, ao que os outros empregado-

res estão oferecendo e às exigências dos acordos coletivos.

A seguir são identificados os principais benefícios aplicados nas empresas brasileiras (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):

• aluguel de casa: é mais usual quando o profissional é estran-geiro ou está temporariamente residindo no país. Normalmente, as empresas que aplicam esse benefício arcam integralmente com seu custo;

• ambulatório na empresa: local para atendimento de emergência durante o horário de trabalho;

• assistência jurídica: cobertura integral ou parcial dos custos re-lativos à assistência jurídica particular de seus executivos;

• assistência médico-hospitalar e odontológica: variam segundo o tipo de plano e a cobertura, englobando geralmente o funcioná-rio e seus dependentes;

• automóvel: concessão de veículo sob a forma de leasing, alu-guel, frota ou compra pela empresa. Geralmente as empresas que concedem este tipo de benefício arcam também com as despesas relativas a manutenção, seguro e impostos;

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• auxílio-ótica: pagamento integral ou parcial na compra de lentes ou óculos, pode também ser oferecido na forma de desconto para o empregado por meio de acordo entre a ótica e a empresa;

• auxílio-alimentação: concessão de cesta de alimentos e tíquete alimentação;

• auxílio-doença: complementação parcial ou integral do salário do funcionário em caso de afastamento por doença;

• auxílio-educação: pagamento parcial ou integral de cursos de ensino fundamental, médio, técnico, superior ou pós-gradação para o funcionário;

• auxílio-farmárcia: refere-se a descontos ou reembolso dos valo-res gastos com a aquisição de medicamentos com receita médica;

• auxílio-refeição: reembolso regular das despesas com refeição ou implantação de refeitório na empresa;

• check-up: pagamento integral ou parcial do exame médico peri-ódico e completo;

• combustível: reembolso parcial ou integral de combustível para o automóvel de uso do funcionário, seja particular, seja da empresa;

• complementação de gratificação de férias: percentual que a empresa paga a seus empregados além do exigido pela CLT;

• compra facilitada de produtos ou serviços: facilidades ofere-cidas aos funcionários para aquisição de serviços ou produtos da própria empresa ou de terceiros;

• cooperativas: o funcionário tem facilidades para comprar rou-pas, alimentos ou acesso a crédito;

• creche: pode ser na própria empresa ou pago na forma de reem-bolso;

• empréstimo: concessão de empréstimos pessoais, nos quais os valores são determinados de acordo com o salário do funcioná-rio. As parcelas são debitadas na folha de pagamento;

• estacionamento: subsidiado totalmente ou parcialmente pela empresa;

• financiamento: voltado para a aquisição de casa própria ou ou-tros bens;

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• idiomas: pagamento parcial ou integral;• instrução dos filhos: pagamento parcial ou integral;• lazer: estrutura oferecida pela empresa para os funcionários e

seus dependentes na forma de clube de campo, grêmio recreati-vo, academia de ginástica e colônia de férias;

• previdência complementar: está relacionado à contribuição mensal, à idade e ao tempo de trabalho na empresa;

• seguros diversos: pagamento parcial ou integral, podendo ser de vida, automóvel, residencial;

• transporte: pode ser parcial ou integral, por meio próprio ou de terceiros.

Os benefícios são oferecidos, normalmente, na forma de pacotes, ten-do como finalidade reforçar a estabilidade, o comprometimento e a lealdade em relação ao alcance dos objetivos da empresa (DESSLER, 2003).

Os pacotes de benefícios, normalmente, variam de acordo com o nível hierárquico, gerando mui-

tas vezes insatisfação por parte dos colabora-dores operacionais, que enxergam essa varia-ção como uma forma de privilégio oferecida aos colaboradores que ocupam posições hie-rárquicas mais elevadas (GIL, 2001).

Além disso, os pacotes são idealizados para determinado padrão de funcionário (casado,

com filhos e com perspectiva duradoura na em-presa), não considerando necessidades específicas de

minorias na organização, como jovens solteiros, casais sem filhos, po-dendo gerar insatisfação (RIBEIRO, 2006).

Como o padrão de usuário nem sempre corresponde à realidade, o custo/beneficio é desvantajoso para a empresa, já que esta paga o benefício e o funcionário não utiliza, e também para os funcionários, pois o benefício não atende a suas necessidades (MARRAS, 2000).

Assim, muitas empresas têm adotado a flexibilização dos planos de benefícios, que possibilita o ajuste entre o valor investido pela em-presa e o valor percebido pelo funcionário, que pode escolher a opção

Os pacotes

de benefícios sob a configuração tradicional

acabam por engessar a estrutura de remuneração indireta, uma vez que, para conseguir mais bene-fícios, é preciso subir de nível hierárquico (WOOD JÚNIOR;

PICARELLI, 2004).

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Os benefícios fle-

xíveis são planos nos quais os funcionários podem escolher

entre diversas opções de benefícios disponíveis. Em vez de ter um programa

único de benefícios, igual para todos os fun-cionários, a empresa permite que cada pessoa

escolha os itens que correspondam às suas necessidades e à sua situação.

de benefícios disponível mais adequada ao seu perfil (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

Com esse tipo de pro-grama, a empresa pode atender melhor às expecta-tivas dos funcionários em relação a sua faixa etária, sua formação familiar, seu nível de escolaridade, seu estado civil e seu número de filhos. A empresa também con-segue melhor gerenciamento de seus custos com os benefícios.

Dentro desse contexto, são identificadas várias modalidades de pa-cotes de benefícios (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):

• tradicional: empresa seleciona um conjunto de benefícios que é oferecido a todos os empregados;

• flexibilização parcial: a empresa determina alguns benefícios fixos a todos os profissionais e o pacote pode ser complementado com alguns benefícios escolhidos pelo empregado. A escolha ge-ralmente é limitada por alguns critérios, como nível hierárquico ou salarial do funcionário;

• modular: a empresa elabora algumas opções de pacotes e os funcionários escolhem aquela que melhor atender a suas neces-sidades;

• menu de opções: a empresa disponibiliza uma relação de bene-fícios e determina o custo do plano, e o funcionário escolhe os itens do pacote;

• escolha livre: o funcionário escolhe qualquer benefício ofere-cido pelo mercado dentro de determinado valor estipulado pela empresa. O profissional é reembolsado até o limite estipulado pela verba de seu nível hierárquico ou salarial.

Embora a flexibilização dos pacotes de benefício pareça a estratégia mais acertada para o contexto atual, sua implementação é bastante com-

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plexa para a organização, gerando várias dificuldades na sua operacionali-zação (RIBEIRO, 2006). Dentre elas, pode-se destacar (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):

• o custo inicial de implantação do sistema, que inclui elaboração do plano, comunicação aos envolvidos e desenvolvimento de um sistema eficiente de informação;

• o custo de manutenção, que inclui melhoria contínua do sistema de informação e acompanhamento de todos os itens quanto a uti-lização, custo e satisfação dos clientes internos;

• o risco de utilização excessiva de alguns itens. Isto pode ocorrer uma vez que os funcionários naturalmente optem pelos itens que veem como mais úteis;

• a perda de escala em alguns itens, penalizando grupos dentro da organização.

No entanto, é válido ressaltar que a flexibilização dos planos de benefícios muda radicalmente a relação entre empresa e colaborador, que passa a ser mais igualitária e madura, pois os custos dos benefícios passam a ser transparentes e são discutidos abertamente entre as partes envolvidas (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).

Os planos flexíveis permitem que o colaborador tenha a opção de escolher, dentre os benefícios disponíveis, aqueles que são mais adequa-dos ao seu perfil, à sua condição familiar e ao seu estilo de vida (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

A flexibilização dos planos de benefícios é um caminho sem retor-no, na medida em que sua configuração é aderente ao conceito de remu-neração estratégica e às práticas modernas de gestão de pessoas (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

5.4.1 Previdência complementar

A segurança econômica na terceira idade é questão séria e relevante, principalmente em um país como o Brasil, cuja pirâmide etária vem-se transformando em função da queda na taxa de natalidade e o aumento da expectativa de vida na terceira idade. Isso significa que no futuro teremos uma população ativa menor e consequentemente menor arrecadação para

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sustentar a previdência social. Do ponto de vista econômico e social, esse contexto constitui-se numa ameaça para o governo, no que diz respeito ao pagamento dos benefícios dos aposentados e dos pensionistas.

A qualidade de vida na terceira idade geralmente depende das eventuais oportunida-des de trabalho, da poupança individual acumu-lada, do patrimônio constituído (ou herdado) e do seguro social (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

No Brasil sabe-se que a maioria da população pertencente à terceira idade sofre nesse período uma redução significativa da capacidade de ge-ração de renda, pois a única fonte de renda familiar é a aposentadoria e/ou pensão (RIBEIRO, 2006).

Vale lembrar que, infelizmente, atualmente vemos o esgotamen-to do sistema de previdência social (INSS). Isso pode significar um

enorme problema social no futuro, pois não há garantia efetiva que a população ativa de hoje, terceira idade de amanhã, poderá contar com a

previdência social para manter-se economicamente.

Essa insegurança é um dos motivos que explicam o acentuado crescimento dos planos provados de previdência complementar em nosso país, que se constitui em uma saída alternativa para a terceira idade conse-guir manter seu padrão de vida.

Aliada a essa razão, existe outra: os planos privados oferecem van-tagens substanciais, tanto para empresas quanto para seus funcionários em termos de vantagens tributárias, oferecidas pelo governo (RIBEIRO, 2006).

A previdência privada complementar, inclusive no âmbito da lei, é reconhecida como alternativa à previdência social (INSS), podendo ser definida como um fundo de investimento de longo prazo, em que cada participante entrega mensalmente (ou não, dependendo do plano em questão) determinada quantia a uma empresa seguradora para aplicação em ativos financeiros e imóveis. O objetivo é que, ao final do contrato, os recursos depositados formem uma poupança que garantirá uma renda destinada a complementar a aposentadoria paga pela previdência pública (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

Para saber

mais sobre previdência social, entre no site http://

www.previdenciasocial.gov.br/

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Existem dois segmentos distintos:• fundos de pensão fechados: administrados por sociedades

oriundas de empresas, principalmente estatais, em que podem participar apenas os funcionários dessas companhias. Uma ca-racterística importante desses fundos é que a empresa também faz contribuições para reduzir o ônus dos funcionários com os desembolsos mensais;

• previdência privada aberta: administrada por companhias se-guradoras, sendo aberta a qualquer aplicador (pessoa física ou jurídica). Empresas de qualquer ramo também podem contratar seguradoras para administrar um fundo específico para seus fun-cionários, arcando ou não com parte das contribuições.

5.5 Remuneração variável

A remuneração variável está vinculada aos resultados obtidos pela organização. Ela teve como ponto de partida a remuneração por peça pro-duzida, adotada no início do século XX, sendo sua essência relacionada à capacidade de alinhar e convergir esforços para melhorar o desempenho da empresa (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

A remuneração variável tem como finalidade alinhar e convergir esforços dos colaboradores para melhorar o desempenho da empresa

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A remuneração

variável pode ser conceitua-da como um incentivo relacionado

ao alcance de resultados em determina-do período, sendo limitada normalmente a

um ano fiscal (DESSLER, 2003).

(RIBEIRO, 2006). Na maior parte dos casos, consiste em uma estratégia eficaz para motivar o colaborador, relacio-nando o desempenho obtido a uma recompensa. (ALBUQUER-QUE; ROCHA, 2007).

Vale ressaltar que esta ideia não é nova. Taylor, no início do século XX, bus-cou ligar a remuneração dos funcionários à produti-vidade destes, por meio da aplicação dos princípios da administração científica e do pagamento por peça produzida, mas encontrou muitas dificuldades, pois os trabalhadores só tinham interesse em produzir peças suficientes que garantissem um nível de remuneração para a sua sobrevivência (MA-XIMIANO, 2006).

Basicamente, há dois tipos de remuneração variável com foco no curto prazo: remuneração variável individual e remuneração variável por equipe, podendo assumir várias formas: comissionamento para área de vendas, bônus executivo, programas ou incentivos por aumento de habili-dades ou conhecimentos e incentivos por projetos (GIL, 2001).

Independentemente do tipo de incentivo adotado como forma de remuneração variável, os seguintes objetivos são almejados pelas em-

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presas que adotam esta modalidade de remuneração (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):

• vincular o desempenho e a recompensa de forma a motivar o indivíduo e o grupo a buscarem a melhoria contínua e extrapolar seus níveis clássicos de desempenho;

• partilhar os bons e os maus resultados da empresa; • transformar custo fixo em custo variável; • comprometer todas as áreas e os processos da organização com

os resultados esperados.

Ao reconhecer e recompensar, em nível individual ou coletivo, a contribuição dos profissionais que apresentam comportamentos alinha-dos às necessidades da organização (LAWLER III, 1990), o sistema de remuneração variável atua como elemento de disseminação e reforço de valores, objetivos e metas organizacionais, na medida em que estimula a harmonização de interesses e a criação de uma visão comum entre os membros da organização (HIPÓLITO, 2001).

A ligação dos objetivos e as metas da organização com o sistema de remuneração variável pode ser considerada um dos instrumentos de gestão mais poderosos para estimular os colaboradores a se motivarem e a se comprometerem com o alcance dos resultados da organização (LA-WLER III, 1990).

A ligação dos objetivos e das metas ao sistema de remuneração vari-ável apresenta as seguintes vantagens (ATTADIA, 2007):

• permite a manutenção e o incremento da competência organizacio-nal, por meio do estímulo e do reconhecimento à capacitação e ao aprimoramento dos colaboradores de todos os níveis hierárquicos;

• possibilita a atração e a retenção de talentos críticos para a cria-ção de uma vantagem competitiva sustentável.

5.5.1 Remuneração variável individual

A remuneração variável individual é adequada quando o padrão de desempenho é estável e o comprometimento com a profissão é maior do que com a empresa (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999). A Figu-

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ra 1 sintetiza as vantagens e as desvantagens da remuneração variável individual:

Vantagens Desvantagens• Aumento da produtividade• Aumento dos rendimentos funcionários

• Conflito entre empregados• Resistência na implementação de no-vas tecnologias e métodos (queda nos padrões de produtividade)• Aumento de reclamações quanto às condições de trabalho (ex manutenção)• Falta de cooperação com novos empre-gados• Desconfiança em relação à gerência

Figura 1: Remuneração variável individual – Elaborado pela autora com base em WOOD JÚNIOR; PICARELLI (1999).

5.5.2 Remuneração variável por equipe

A remuneração variável por equipe é adequada quando o padrão de desempenho é instável e o comprometimento com a empresa é maior do que com a profissão (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999). A Figura 2 sinteti-za as vantagens e as desvantagens da remuneração variável por equipe.

Vantagens Desvantagens• Maior facilidade de desenvolver medi-das de desempenho• Estimula cooperação• Aumento da participação do empregado no processo de decisão

• Perda da percepção de como o desem-penho individual afeta o grupo• Turnover de empregados com alta per-formance individual• Empregado não pode determinar sua remuneração – insatisfação

Figura 2: Remuneração variável individual – Fonte: Elaborado pela autora com base em WOOD JÚNIOR; PICARELLI (1999).

5.5.3 Modelos emergentes de remuneração variável

Apesar do reconhecimento de que a remuneração variável é um ins-trumento poderoso para estimular o comprometimento dos colaboradores, muitas organizações resistem em implantá-lo pelo fato de não saberem como devem proceder.

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Dentro deste contexto, o sucesso de um sistema de remuneração va-riável permeia os seguintes fatores críticos de sucesso (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):

• convergência com a orientação estratégica da empresa: na construção do sistema de remuneração variável, deverão ser de-finidos indicadores e metas de desempenho, sendo fundamental que estes sejam convergentes com as diretrizes e os objetivos estratégicos da empresa;

• simplicidade e flexibilidade: o sistema de remuneração variá-vel deve ser simples de manter e simples de usar. Além disso, ele deve também ser facilmente adaptável, já que as diretrizes estratégicas e os objetivos organizacionais são frequentemente revistos. Os indicadores e as metas de desempenho devem acom-panhar prontamente essas mudanças;

• clareza e objetividade: os indicadores e as metas de desempe-nho devem estar claramente definidos para todos os envolvidos. Cada colaborador deve conhecer a sua contribuição individual e de seu grupo para o alcance das metas.

O alcance dos objetivos e das metas poderá ser mais rápido e efi-ciente se o sistema de remuneração variável da empresa estiver alinha-

do com o sistema de medição de desempenho da organização, em função das medidas de desempenho comunicarem com clareza a contribuição de cada colaborador em relação ao alcance dos resultados da organização

(KAPLAN; NORTON, 2001).

Os passos para a construção de um sistema estratégico de remunera-ção variável são (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):

• deteminação dos indicadores que impulsionarão o alcance dos objetivos e das metas organizacionais;

• negociação dos objetivos, das metas e das recomepnsas com co-laboradores;

• definição da matriz de resultados.

A escolha dos indicadores é um passo crucial na construção do siste-ma de remuneração variável, pois, uma vez implementados, os indicadores vão constituir a base das decisões (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

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Observa-se que

muitas empresas têm encon-trado dificuldades em ligar medidas

de desempenho não financeiras ao sis-tema de remuneração, preferindo medidas de desempenho mais objetivas e voltadas

para o resultado, empobrecendo o sistema de recompensas que deixa de valorizar compor-

tamentos e capacidades importantes para o desenvolvimento das competências da

organização (KAPLAN; NORTON, 2000).

Nesse sentido, é preciso ter certeza de que as medidas de desempe-nho selecionadas para ser ligadas ao sistema de remuneração são as mais adequadas para induzir as pessoas a alcançarem os objetivos e as metas desejadas pela organização (ATTADIA, 2004).

Atualmente verifica-se que os principais indicadores são lucro líqui-do, resultado operacional, orçamento de des-pesas, satisfação do cliente, produ-tividade, faturamento e volume de vendas (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

Verifica-se também que há organizações que querem que apenas um pequeno número de me-didas de desempenho seja vinculado à remuneração por medo de ficarem reféns do sistema, temendo o caso de haver mudanças drásticas nos objetivos e nas metas definidas no planejamento (ATTADIA, 2004). Indicadores mal escolhidos levam a focos distorcidos e comprometem os processos deci-sórios (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

É importante lembrar que cada empresa é uma realidade única, por-tanto os indicadores e os respectivos pesos devem refletir esta condição (KAPLAN; NORTON, 2000).

A construção dos indicadores é o grande desafio da remuneração, pois eles têm que ser consistentes com o objetivo e, ao mesmo tempo, di-fíceis de ser manipulados pelos colaboradores (ULRICH, 1997).

As fórmulas de cálculo dos indicadores devem definir os valores a serem distribuídos como recompensa pelo desempenho (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004). Essas fórmulas devem ser simples e transparentes, além de amplamente divulgadas para todos os colaboradores (ATTADIA, 2004).

Normalmente, o recebimento do incentivo é vinculado ao alcance de metas e objetivos previamente definidos e negociados com a direção-geral e a gerência das áreas organizacionais da empresa (MARRAS, 2000).

A negociação de objetivos e das metas dentro de uma mesma organiza-ção é um processo complexo, pois envolve a busca pela satisfação de interes-

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ses muitas vezes divergentes entre si, que devem ser alinhados para promo-ver acordos ganha-ganha e duradouros (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).

Nesse sentido, as formas de recompensa devem ser estabelecidas em função das possibilidades da empresa e das expectativas dos funcionários, sendo recomendado que sejam estabelecidas de forma participativa entre empresa e colaboradores (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

Para que esse processo realmente tenha efetividade, é importante que o superior tenha consciência de que cada subordinado tem uma

visão particular acerca dos objetivos e das metas que estão sendo nego-ciados e que é preciso ter jogo de cintura, boa habilidade de comunicação e excelente capacidade de persuasão para fazê-los entender que o papel deles vai além da participação na definição dos objetivos e metas; é fun-damental convencê-los a assumirem a responsabilidade pelos resultados

(MARTINELLI, ALMEIDA, 1998).

Para isso, cada gestor deve assumir a postura de mediador, ou seja, não vai impor a decisão, mas intervir na negociação dos objetivos e das metas com o objetivo de conduzir as partes (os subordinados) a um acordo ganha-ganha. Cada gestor deve utilizar suas habilidades de negociador para reunir os subordinados, ouvir suas razões, conciliar os interesses divergentes e, finalmente, propor as bases do acordo, que será discutido até que os subordinados encontrem a melhor solução para eles e para a empresa (ATTADIA, 2007).

A matriz de resultados é a representação gráfica das bases de sus-tentação de um programa de remuneração variável, facilitando sua com-preensão e sua comunicação aos colaboradores. Por meio dela, podem-se visualizar o nível de responsabilidade dos profissionais envolvidos e o seu impacto para o alcance dos resultados da empresa, bem como o potencial de premiação para os profissionais que atingirem 100% de suas metas (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

5.5.4 Participação acionária

A participação acionária, juntamente com a particpação nos lucros e resultados, é considerada modelo emergente de remuneração variável, cujo foco é estratégico.

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O objetivo essencial de um plano de participação acionária é criar entre os funcionários um senso de identidade, comprometi-

mento e orientação para resultados, sendo uma das vantagens não implicar em desembolso de caixa para a empresa (WOOD JÚNIOR;

PICARELLI, 1999).

São identificadas as seguintes formas de participação acionária (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004):

• distribuição de ações: forma mais tradicional, fica restrita aos níveis hierárquicos mais altos, sendo diretamente proporcional aos resultados da empresa;

• venda de ações: disponibilidade aos funcionários, em condições especiais de pagamento (geralmente com desconto de 10% a 15% em relação ao valor de mercado das ações), de um número limitado de ações;

• opção de compra: direito que a empresa concede a seus funcio-nários, garantindo-lhes a possibilidade de compra de ações a um preço prefixado em uma data futura;

• ações restritas: concessão de ações, as quais se aplicam res-trições no uso. As restrições são tipicamente estabelecidas na forma de prazo de carência para o pleno poder das ações, rela-cionado ao tempo de serviço na empresa, ao tempo após a con-cessão das ações ou mesmo ao alcance de determinadas metas individuais ou corporativas;

• ações virtuais: constituem um modelo utilizado por empresas de capital fechado no qual unidades análogas a ações são criadas, cujo valor é ajustado conforme o valor de mercado da empresa.

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O Quadro a seguir resume as vantagens e as desvantagens da parti-cipação acionária (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

Quadro: Vantagens e desvantagens da participação acionária

Vantagens (Ganhos) Desvantagens (Riscos)• Aumento do comprometimento via pro-priedade• Incentivo a comportamentos proativos e ações de melhoria• Estímulo à colaboração e aos esforços coletivos coordenados• Estímulo a ações individuais voltadas para o aumento do valor do negócio

• Mudanças na legislação trabalhista e na regulamentação do mercado financeiro• Distribuição mal dimensionada de ações pode reduzir seu valor unitário e prejudi-car acionistas• Desvalorização das ações pode descarac-terizar o sistema de recompensa como tal• Programas focados em grupos específi-cos podem levar a conflitos entre grupos participantes e não participantes

Fonte: Elaborado pela autora com base em WOOD JÚNIOR; PICARELLI (2004).

5.5.5 Participação nos lucros e resultados

Dentre as formas de remuneração va-riável apresentadas, a mais utilizada mundialmente é a participação nos lucros e resultados (PLR).

A Lei nº 10.101/(2000) determinou que as empre-sas podem partilhar com seus funcionários entre 5% e 15% lucro líquido obti-do e passou a considerar a PLR como uma gratificação pela contribuição do colabora-dor, não podendo ser integraliza-da ao salário-base nem incidir sobre ela qualquer encargo trabalhista ou previdenciário (ROSA, 2004).

No Brasil, a PLR

surgiu oficialmente na Consti-tuição de 1946, mas, pela falta de

regulamentação, caiu no esquecimento. Somente com a Constituição de 1988 e as diretrizes da Lei nº 10.101/(2000) é que a

participação nos lucros ou resultados voltou a ser levada em conta pelas empresas brasilei-

ras (ATTADIA, 2007).

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Entretanto, mesmo com esses esclarecimentos proporcionados pela lei, o que se observa é uma resistência por parte do empresariado em aplicar a PLR, pelo medo de terem obrigatoriamente de compartilhar com os empregados informações sobre o desempenho da organização (ATTA-DIA, 2007).

De acordo com a Lei no 10.101./2000, a PLR abrange os seguintes aspectos (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

• toda empresa deverá estabelecer com seus funcionários uma for-ma de participação nos lucros e resultados;

• os critérios podem ser índices de produtividade, qualidade ou lucratividade;

• o acordo deve contemplar regras claras, estabelecendo os me-canismos de medição, periodicidade da distribuição e período de vigência;

• o pagamento de valores a título de participação nos lucros deve obedecer à periodicidade mínima de um semestre;

• o instrumento de negociação deverá ser arquivado no sindicato dos trabalhadores;

• os pagamentos a título de participação ficam livres de encargos trabalhistas ou previdenciários;

• as participações atribuídas aos funcionários podem ser deduzidas como despesa operacional de pessoa jurídica;

• o imposto devido aos funcionários deverá ser recolhido pela empresa;

• a distribuição não deverá substituir a remuneração nem cons-tituir base de incidência de qualquer encargo trabalhista ou previdenciário.

Há basicamente duas formas de efetuar o pagamento da PLR (ROSA, 2004):

• pagamento proporcional: obedece à existência de níveis hie-rárquicos, ou seja, quem pertence a cargos mais elevados ganha mais, não favorecendo a distribuição de renda;

• sistema misto: nesse caso, uma parte do valor a ser distribuído é paga igualmente a todos os funcionários para formar a base da

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remuneração variável. O restante é distribuído seguindo um dos critérios de proporcionalidade definidos pela empresa, geralmen-te ligados ao alcance de objetivos e metas. O sistema misto favo-rece a distribuição da renda total e ameniza as distorções.

Em relação à periodicidade de pagamento da PLR, a legislação bra-sileira determina que não poderá ocorrer o pagamento de qualquer anteci-pação ou distribuição de valores em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mesmo ano civil (WOOD JÚNIOR; PI-CARELLI, 2004).

É interessante também comentar que, atualmente, a implantação de PLR já é, em muitas empresas, exigência dos funcionários, estando na pauta das discussões sindicais, que pressionam as empresas a inserir cláu-sulas de PLR dentro das convenções coletivas de trabalho (ROSA, 2004).

O Quadro 6 sintetiza as vantagens e as desvantagens da PLR.

Quadro: Vantagens e desvantagens da PLR

Vantagens

• Aumento da compreensão da natureza do negócio. • Estimula convergência de esforços para o alcance dos lucros e resultados.• Substituir custos fixos por variáveis.• Reduz a resistência à mudança.• Aumenta a pressão por gestão eficaz.• Aumenta a produtividade e a qualidade dos produtos e dos ser-viços oferecidos

Desvantagens

• Percentual pago deve ser suficiente para motivar esforços. • Transparência na divulgação dos resultados.Visão mais clara do vínculo entre ações individuais, do grupo e resultados

Fonte: Elaborado pela autora com base em WOOD JÚNIOR; PICARELLI (2004).

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Atividades

01. Caracterize a remuneração fixa por cargo, descrevendo os passos para a construção do modelo.

02. Apresente as vantagens e as desvantagens da remuneração fixa por cargo.

03. Identifique os requisitos para a modernização da remuneração fixa por cargo.

04. Comente sobre a necessidade de modernização em relação ao contex-to competitivo atual.

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05. Defina o modelo de remuneração fixa por habilidades e apresente as vantagens e as desvantagens dele.

06. Defina o modelo de remuneração fixa por competência e apresente as vantagens e as desvantagens dele.

07. Qual a importância dos benefícios no que diz respeito ao nível de sa-tisfação dos funcionários?

08. Explique o que é um plano de benefícios flexível e aponte os pontos positivos e os negativos de sua adoção pela empresa.

09. Os benefícios podem contribuir para o aumento do comprometimento dos colaboradores em relação ao alcance dos objetivos da organização?

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10. Explique por que é vantajoso para o trabalhador investir em planos privados de previdência complementar.

11. Explique por que muitas organizações apresentam resistência em im-plantar um sistema de remuneração variável.

12. Apresente as vantagens e as desvantagens da remuneração individual.

13. Apresente as vantagens e as desvantagens da remuneração por equipe.

14. É possível construir um sistema de remuneração variável híbrido, ou seja, que contemple tanto o desempenho individual quanto o desempenho da equipe? Justifique sua resposta, apresentando as vantagens e as limita-ções desse sistema.

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15. Quais os elementos para a construção de um sistema de remuneração variável? Discorra sobre cada um deles.

16. Quais os requisitos para a implantação de um sistema de remuneração variável com foco estratégico? Discorra sobre cada um deles.

17. Apresente as vantagens e as desvantagens do modelo de participação acionária como alternativa para a criação de um sistema de remuneração variável com foco estratégico.

18. Explique as modalidades existentes no mercado de participação acionária.

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19. Apresente as vantagens e as desvantagens do modelo de participação nos lucros e resultados como alternativa para a criação de um sistema de remuneração variável com foco estratégico.

Reflexão

A remuneração funcional é um modelo que tende a se extiguir em função dos novos modelos de remuneração que estão surgindo e que atendem melhor às necessidades da organização, dentro do atual contexto competitivo (HIPÓLITO,2001).

No entanto, essa migração de sistema de remuneração levará algum tempo para acontecer, pois é um processo de mudança organizacional complexo (DUTRA, 2004).

Além disso, é preciso tomar cuidado na escolha do novo modelo de remuneração fixa, levando em conta o nível de desenvolvimento organi-zacional de cada organização (WOOD JR; PICARELLI; 2004).

Nem sempre a adoção de um novo modelo de remuneração fixa resultará na solução efetiva de determinados problemas da empresa, cuja origem está na sua estrutura organizacional ou na própria cultura da orga-nização (HIPÓLITO, 2001).

Observa-se que muitas empresas tendem a imitar umas às outras na adoção de novos modelos de remuneração fixa, sem que exista uma justi-ficativa racional para esse comportamento (LAWLER III, 1990).

A remuneração funcional, em sua forma tradicional, é adequada para determinados tipos de negócios, para um certo contexto estratégico e para alguns modelos de estrutura organizacional. Embora sua adoção pelas empresas não seja recomendada para o contexto competitivo atual, a remuneração funcional pode ser o primeiro passo para uma organização alcançar determinado nível de estruturação.

A remuneração por habilidades desloca a base de pagamento da função para o indivíduo e possibilita às empresas gerir a aquisição, a aplicação e a disseminação do conhecimento, tornando-se uma alternati-va coerente e apropriada para uma ampla gama de empresas e contextos

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organizacionais. No Brasil, sua popularidade vem aumentando em função de esta auxiliar a implantação de programas de qualidade e de formação de equipes autogerenciáveis.

A remuneração por competência tem sua base de sustentação nas competências individuais requeridas pela organização para alcançar o negócio. Esse modelo garante que a disseminação dos conhecimentos junto aos empregados promova sua evolução profissional e, em contra-partida, traga benefícios organizacionais, como flexibilidade, agilidade, inovação e velocidade.

No que diz respeito à remuneração indireta, o grau de flexibilização dos planos de benefício deve ser dosado de empresa para empresa. Não há uma receita de bolo nem um modelo padrão para ser seguido.

Dentro desse contexto, cada empresa precisa analisar seu nível de desenvolvimento organizacional, a maturidade dos colaboradores para a adoção deste tipo de política e o perfil dos funcionários em termos de ne-cessidades a serem atendidas (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

Alguns itens básicos, de interesse de todos os funcionários, podem ser mantidos fixos. Os benefícios mais específicos podem ser disponibi-lizados de acordo com as possibilidades financeiras da organização (RI-BEIRO, 2006).

A remuneração variável, ao vincular o desempenho dos colabora-dores a diversos tipos de recompensa, vem-se consolidando como uma estratégia eficaz de motivar o indivíduo e a equipe a se comprometerem com os objetivos e as metas da organização.

Embora a ideia seja bastante atrativa, não é tão simples de ser operacionalizada na prática. Primeiro porque a motivação é o principal determinante do comportamento individual (GIL, 2001), sendo normal-mente gerada em função de uma necessidade não satisfeita (MARRAS, 2000). Nem sempre o incentivo financeiro é considerado uma recompensa atrativa pelo colaborador, pois este pode não ser capaz de satifazer a atual necessidade do indivíduo, que pode estar relacionada, por exemplo, à obtenção de maior nível de qualidade de vida ou ao desempenho de uma função dentro da organização que proporcione ao colaborador um alto ní-vel de autorrealização (ATTADIA, 2007).

Em segundo lugar, a motivação é essencialmente intrínseca (MA-XIMIANO, 2006), não havendo garantia alguma de que determinado estímulo externo, como a remuneração variável, possa fazer uma pessoa efetivamente se motivar (ROBBINS, 2002).

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Um terceiro ponto a ser considerado é a ligação dos objetivos e das metas ao sistema de remuneração variável. É um assunto ainda deli-cado para muitas empresas, pois implica, muitas vezes, na implantação de mudanças organizacionais que representam verdadeira quebra de paradigma, como, por exemplo, enxugamento da estrutura organizacio-nal, descentralização da autoridade, desenvolvimento de uma liderança liberal (ATTADIA, 2007).

Observa-se também que a legislação trabalhista brasileira não dis-ponibiliza instruções elucidativas sobre o assunto remuneração variável (PASCHOAL, 2001). Não há orientações claras sobre o impacto da ado-ção dessa política em relação a encargos sociais pagos pelas organiza-ções nem sobre como esta modalidade de remuneração pode ser adotada pelas empresas sem deixar brechas para riscos de processos trabalhistas (ATTADIA, 2007).

Vale destacar que as empresas sentem-se inseguras entre recom-pensar o desempenho através de critérios individuais ou de fatores que valorizam o trabalho em equipe, em função do efeito que estas opções de remuneração podem gerar entre os colaboradores (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

A remuneração variável individual pode criar um clima competitivo não saudável, gerando conflitos entre os empregados. Já a remuneração variável por equipe, embora esteja baseada na colaboração entre os indi-víduos para o alcance das metas, pode fomentar, em certos colaboradores, comportamentos isolados de acomodação que acabam desmotivando os membros comprometidos da equipe (ATTADIA, 2007).

Verifica-se, em muitas empresas, que os colaboradores “sabotam” o sistema de remuneração variável, priorizando o alcance das metas e dos objetivos que apresentam maior peso e importância, garantindo, assim, o alcance das metas e o recebimento das recompensas (NEVES; PALMEI-RA FILHO, 2002).

A remuneração variável é a modalidade mais consistente com os pro-cessos de transformação pelos quais as organizações estão passando. Ela é um poderoso vetor de reforço de traços culturais e, como tal, um agente de mudança organizacional (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 2004).

No entanto, a construção de um sistema estratégico de remuneração variável não é algo simples. Além de flexível, o sistema deve acompanhar

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a estratégia da empresa através de indicadores de desempenho consisten-tes e comunicados a todos os colaboradores (ATTADIA, 2004).

Nesse sentido, a participação acionária e a participação nos lucros e resultados surgem como alternativas seguras e estruturadas para a implan-tação da remuneração variável com foco estratégico na organização.


Neste item é apresentada parte do artigo “A negociação da parti-cipação nos lucros e resultados: estudo em quatro setores dinâmicos da economia brasileira”, que é um estudo científico escrito pelo pesquisador Antonio Carvalho Neto e publicado na Revista de Administração Con-temporânea, em 2001.

A seguir você terá oportunidade de conhecer parte dos resultados do trabalho desenvolvido pelas autoras. Caso você queira ler o estudo com-pleto, é só acessar o endereço eletrônico indicado na fonte do artigo, ao final do trecho apresentado.

Boa leitura!

A negociação da participação nos lucros e resultados, ao vincular remu-neração variável a metas de lucratividade, qualidade e produtividade, passa a ser importante quando as inovações organizacionais exigem cada vez mais participação na gestão e comprometimento dos trabalhadores com os objetivos empresariais. Esse artigo é fruto da tese de doutorado do autor, resultado de vas-ta pesquisa realizada em São Paulo e Minas Gerais, de 1995 a 1999, onde foram tabuladas e analisadas 1.583 cláusulas de 75 acordos e convenções coletivas, abrangendo quatro dinâmicos setores econômicos brasileiros: automotor, quími-co, bancário e de telecomunicações.

Em todos os setores pesquisados a PLR se impôs como o principal tema, visto como uma oportunidade positiva no contexto negocial dos anos 90 por 85,71% dos empresários e 91,30% dos sindicalistas entrevistados.

As negociações em torno da PLR passaram a ser vistas como possibilida-de de discutir a organização do processo de trabalho, treinamento e qualificação profissional, polivalência, gestão participativa e OLTs. Sindicalistas e empresários já perceberam essas possibilidades, como mostraram tanto a análise das con-venções e acordos coletivos quanto às entrevistas realizadas (vide tabela 1 e 2)

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Tabela 1: Temas Acordados entre Sindicato e Empresas a partir de 1993, Considerados os Mais Importantes

pelos Representantes dos Trabalhadores

Itens %

Participação nos lucros e nos resultadosQualificação / formação profissionalParticipação do sindicato na introdução de inovações tecnológicas e orga-nizacionaisRedução da jornada semanal média de trabalho (sem redução de salário)Flexibilidade da jornadaNão houve ganhos advindos do processo negocial no períodoCondições de trabalho

100,00

21,74

17,39

17,39

17,39

8,69

4,35

Tabela 2: Temas Acordados entre Sindicato e Empresas a partir de 1993, Considerados os Mais Importantes

segundo os Empresários

Itens %Participação nos lucros e nos resultadosFlexibilidade da jornada

100,00

57,14

Os sindicalistas bancários e de telecomunicações entrevistados foram os únicos entre todos os setores pesquisados que colocaram resistências à PLR do ponto de vista ideológico: os de telecomunicações, em razão do que entendiam por serviço público (reinvestir o lucro em melhoria dos serviços à população), e os bancários em razão da quebra de solidariedade de classe e da possibilidade de negociação fora do sindicato e individualizada.

Essas resistências não impediram que o tema se impusesse nesses dois setores. Ao contrário dos setores metalúrgico e químico pesquisados, os empre-sários do setor bancário e de telecomunicações estão perdendo uma ótima opor-tunidade para conseguir a adesão do trabalhador aos seus objetivos, quando se negam a negociar a PLR vinculada a metas com os sindicatos. A PLR nos setores bancário e de telecomunicações teve característica de abono, sem vinculação a metas, vindo a substituir em parte os reajustes salariais.

No setor bancário privado, há programas isolados de PLR que excluem os sindicatos da negociação e acompanhamento. Nesses casos, a gerência perde

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ótima oportunidade de envolver os trabalhadores com os objetivos das empresas de forma mais duradoura, ao negar-lhes o direito à opinião crítica e coletiva, que se daria por meio do sindicato, como a pesquisa constatou que ocorre nos seto-res metalúrgico e químico do ABC e de São Paulo.

Os sindicatos dos trabalhadores dos dois setores de serviços pesquisados, por sua vez, também perderam a oportunidade de negociar aspectos da gestão das empresas, do processo de trabalho, dos programas de qualificação e de cargos e salários que a negociação da PLR possibilita. Como ficou claro nas entrevistas dos sindicalistas, estes admitiram que têm de preparar-se mais para negociar essas novas questões.

Já nos setores químico e metalúrgico, a PLR foi negociada vinculada a me-tas. A avaliação dos empresários entrevistados é a de que, do ponto de vista geren-cial, a negociação da PLR constituiu importante impulsionador da produtividade dos trabalhadores e do maior comprometimento deles com os objetivos das empresas.

No setor metalúrgico do ABC, a PLR foi muito mais negociada e acompa-nhada pelas comissões de fábrica e pelo sindicato; a avaliação da gerência das montadoras pesquisadas, quanto ao envolvimento dos trabalhadores com os programas e quanto aos seus resultados, é muito positiva.

No geral, houve mais resultados positivos em relação à remuneração nas negociações ocorridas nos setores industriais pesquisados (químico e metalúr-gico) do que nos setores de serviços (bancário e telecomunicações), e, entre os setores industriais, mais no metalúrgico do ABC do que em São Paulo, e mais em São Paulo do que em Betim.

A pesquisa indica que os programas de PLR têm crescido e que esta ten-de a ser uma estratégia gerencial cada vez mais adotada no país. Como vimos, apesar das extremas dificuldades em que se encontram os sindicatos, os meta-lúrgicos do ABC em especial, e os químicos, em segundo lugar, se destacaram na negociação da PLR, obtendo vantagens para os trabalhadores.

Da parte das empresas, os resultados encontrados nos indicam que, quando realmente negociados com sindicatos de trabalhadores representativos, que têm liderança reconhecida pelos trabalhadores e, melhor ainda, quando acompanhados no nível da empresa por comissões de empregados livremente eleitas e com garan-tia de emprego (estabilidade temporária igual à do dirigente sindical, como no caso do ABC), que podem exercer a crítica e também o apoio ao programa sem fortes retaliações, os programas de PLR aumentam o nível de comprometimento organi-zacional, bem como melhoram os indicadores de desenvolvimento econômico.

Finalizando, os resultados encontrados apontam a necessidade que a participação nos lucros e resultados seja efetivamente negociada com sindicatos

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que realmente tenham poder de barganha, para que se transforme no formidável instrumento de gestão que pode vir a ser, com forte probabilidade de obter maior comprometimento organizacional por parte do trabalhador. Nosso estudo mostra que isto ocorreu no setor metalúrgico, em especial no ABC e, em segundo plano, no setor químico pesquisado. Por outro lado, nos setores de serviços pesqui-sados, a negociação não ocorreu, e os programas de participação nos lucros e resultados não se efetivaram na prática.

Fonte: CARVALHO NETO, Antonio. A negociação da participação nos lucros e resultados: estudo em quatro setores dinâmicos da economia brasileira. Rev. adm.

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ULRICH, D. Measuring human resources: an overview of practice and a prescription for results. Human Resource Management, v. 36, n. 3, p. 303-320, 1997.

Na Próxima Unidade

Na próxima unidade vamos falar do processo de manutenção de pessoas, que é utilizado para criar condições ambientais e psicológicas sa-tisfatórias para as atividades das pessoas (higiene e segurança no trabalho, clima e cultura organizacionais).

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Minhas anotações:

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Unida

de 6

Manutenção de pessoasMuitas empresas se esforçam para atrair

talentos, mas não conseguem retê-los na organização por longo tempo. Por que será que

isso acontece?Uma das explicações para este fato talvez seja a inca-

pacidade de gerir o sistema de manutenção de pessoas, que envolve o estabelecimento das bases para a administra-

ção de pessoal e a gestão do ambiente organizacional. O processo de manter pessoas é utilizado para criar condições

ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas (higiene e segurança no trabalho, clima e cultura organi-

zacionais).


• Discutir os conceitos básicos da administração de pessoal;• Apresentar os principais aspectos relacionados à higiene e à segurança no trabalho;• Caracterizar o conceito de satisfação no trabalho;• Caracterizar o conceito de qualidade de vida no trabalho;• Compreender o que é o clima organizacional e entender quais os impac-tos do clima organizacional no desempenho dos funcionários;• Descobrir a importância de se realizar pesquisas de clima; • Aprender a elaborar pesquisas de clima.

Você se lembra?Na unidade anterior você estudou os conceitos de remuneração.

Nesta unidade você terá oportunidade de compreender o proces-so de manutenção de pessoas.

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6.1 Administração de pessoas

A área de administração de pessoal envolve as atividades adminis-trativas e legais, além das atividades relativas à segurança e medicina do trabalho, destacando-se (RIBEIRO, 2006):

• executar o plano operacional e cumprir o orçamento definido para o setor, buscando alcançar os objetivos e as metas;

• planejar, organizar, gerenciar e controlar as atividades de depar-tamento pessoal, de forma que sejam realizadas com eficiência e eficácia;

• controlar, manter e atualizar dados cadastrais dos funcionários;• providenciar o registro oficial do colaborador na empresa, cui-

dando para que todos os documentos estejam em ordem (CPF, RG, carteira de trabalho, certidão de nascimento dos filhos me-nores de 14 anos, exames médicos, fotos, PIS/PASEP etc.);

• manter atualizada a documentação referente à contratação dos colaboradores;

• dar andamento aos processos de rescisão contratual e demissão de colaboradores;

• realizar a entrevista de desligamento do colaborador, também chamada entrevista de saída, buscando pesquisar junto àquele que deixa a organização o seu nível de satisfação com as políticas da empresa, o ambiente de trabalho, o relacionamento com cole-gas e com supervisores, bem como suas sugestões de melhoria;

• dar a “baixa” na carteira do colaborador, registrando a saída efe-tiva da empresa, dando por finalizado o processo demissional do empregado na organização;

• homologar a rescisão contratual do colaborador junto ao sindica-to da respectiva categoria ou na delegacia do trabalho da região, o que finaliza todo o processo demissional;

• cuidar para que as normas da legislação trabalhista sejam apli-cadas;

• dar andamento aos processos de admissão/demissão de funcio-nários;

• arquivar todos os documentos relacionados à área trabalhista;• enviar todos os documentos referentes à contratação e à dispensa

dos funcionários para serem assinados pelos diretores;

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• cuidar dos contratos trabalhistas, primando pelo seu cumprimen-to e pela sua adequação à Legislação Trabalhista e Constituição;

• acompanhar possíveis recursos trabalhistas que a empresa possa vir a sofrer;

• calcular os encargos sociais relativos a cada colaborador, como, por exemplo, DIRF, RAIS, CAGED, FGTS e INSS;

• calcular o valor dos salários, bem como discriminar os benefícios pagos a cada colaborador;

• elaborar a folha de pagamento; • coordenar de forma eficiente e eficaz as atividades relacionadas à

programação e ao pagamento de férias aos funcionários;• realizar a composição e cálculos de rescisões contratuais de to-

dos colaboradores;• fazer o cálculo, a conferência e o controle do pagamento do 13º

salário;• fazer o cálculo, a conferência, a emissão e o controle dos adian-

tamentos salariais a todos os colaboradores, descontando os res-pectivos valores da folha de pagamento;

• emitir os holerites e enviar aos setores para os funcionários assi-narem;

• enviar informações sobre pagamento dos colaboradores à área financeira e à contabilidade;

• planejar, organizar, gerenciar e controlar as atividades de segu-rança do trabalho, de forma que sejam realizadas com eficiência e eficácia;

• identificar as necessidades de cada área organizacional no que diz respeito a equipamentos e procedimentos de segurança no trabalho;

• organizar e desenvolver programas voltados à segurança no tra-balho;

• coordenar e controlar o uso de equipamentos e a aplicação dos procedimentos de segurança no trabalho;

• instruir os colaboradores sobre a importância da prevenção de acidentes de trabalho;

• adotar medidas punitivas para os casos de descumprimento das normas de segurança no trabalho;

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• planejar, organizar, gerenciar e controlar as atividades de medi-cina do trabalho, de forma que sejam realizadas com eficiência e eficácia;

• desenvolver planos voltados à preservação da saúde e da integri-dade física dos funcionários;

• desenvolver programas que visam à melhoria da qualidade de vida no trabalho, identificando necessidades e problemas dos colaboradores.

6.2 Higiene e segurança no trabalho

A preocupação com a saúde e a segurança do trabalhador não é algo recente. Muitos trabalhadores sempre estiveram expostos a situa-ções desumanas de trabalho, com empregadores interessados somente no aumento do capital, sem a preocupação com o bem-estar dos fun-cionários. Mas foi após a Revolução Industrial, do século XIX, quando houve um crescimento quase fora de controle dos acidentres de trabalho, que o assunto tornou-se evidência e as maiores evoluções aconteceram (TACHIBANA, 2009).

Atualmente já se percebe grande movimentação em direção à prevenção aos acidentes de trabalho, com a criação de programas

e de Sistemas de Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho (SGSST). Isso significa que o mero “cumprimento da lei” está sendo deixado para trás, e a real preocupação com o trabalhador está sendo vista como um investimento, já que, em um ambiente saudável e seguro, há ganho de produtividade, bem-estar e menos casos de afastamento por

doenças ou acidentes (TACHIBANA, 2009).

O estabelecimento oficial de uma política de Saúde e Segurança do Trabalho (SST) promove maior comprometimento e envolvimento do corpo gerencial, para que as mudanças solicitadas para melhoria da qualidade do ambiente de trabalho sejam de fato colocadas em prática (TACHIBANA, 2009).

No Brasil, apesar de uma legislação em muitos pontos defasada, as leis têm proporcionado inúmeras formas de punição a empresários negli-

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gentes. No entanto, a fiscalização deficiente acaba por incentivar a falta de investimentos na área de prevenção, o que amplia os riscos para a saúde e a segurança dos trabalhadores. O número de representações enviadas ao Ministério Público relacionadas ao descumprimento de normas relativas à Higiene Ocupacional ainda é pouco expressivo quando comparado a ou-tros órgãos, como os de fiscalização tributária. Maior cooperação entre o Ministério do Trabalho e o Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) po-deria melhorar esse panorama, com a viabilização de troca de informações e avaliação da origem das doenças trabalhistas (TACHIBANA, 2009).

Dentre as ações voltadas à higiene e à segurança destaca-se o forne-cimento de Equipamentos de Proteção Individuais (EPIs).

Há vários fatores que podem afetar a saúde do trabalhador, desta-cando-se entre eles: a iluminação, os ruídos, o calor, entre outros.

Melhor iluminação pode proporcionar um ambiente industrial mais seguro e confortável. Contrastes e sombras podem ser percebidos apenas com uma boa iluminação. Assim, caso haja deficiência na iluminação, há maior risco de acidentes. A deficiência de luz em um posto de trabalho pode causar também dores de cabeça, fadiga, náuseas e outros problemas neurológicos menos frequentes. O humor também pode ser afetado. A concentração nas tarefas de trabalho é outro fator influenciado pela ilumi-nação. Assim, uma iluminação reduzida pode acarretar em desatenção e consequentemente acidentes de trabalho (TACHIBANA, 2009).

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Um bom projeto de iluminação deve considerar aspectos de ilumi-nação natural, refletância das paredes, quantidade e posicionamento cor-reto de lâmpadas, tipo de luminárias e qual a atividade realizada no local (TACHIBANA, 2009).

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O ruído pode ser definido como um som indesejável no ambiente de trabalho. Além do incômodo gerado, deve-se alertar para os danos à saúde que podem ser gerados, como perda auditiva, interferência na comunica-ção e distúrbios do sono. A incapacidade de compreender conversas em condições normais é considerada um dos principais problemas sociais (TACHIBANA, 2009).

A exposição prolongada a ruídos elevados pode levar a perdas au-ditivas irreversíveis. Pode haver também distúrbios no organismo, como alteração nos níveis hormonais da tireoide, aumento dos batimentos cardí-acos, produção de adrenalina, contrações do estômago e abdome, reações musculares e desgastes físicos e mentais. A ocorrência da Perda Auditiva Induzida pelo Ruído (PAIR) está relacionada à suscetibilidade individual e a outros fatores, como idade, sexo, exposição ao ruído não ocupacional, hábitos de fumar e outros (TACHIBANA, 2009).

O uso de EPI deve ser uma medida posterior ao esgotamento de to-das as soluções de controle da emissão de ruído. Entretanto, os protetores auriculares são amplamente usados pela facilidade de implantação e pelo baixo custo. Substituições de equipamentos podem ser soluções, ou seja, adquirir equipamentos modernos com cabines que isolem o trabalhador, evitando, assim, a exposição a diversos agentes prejudiciais à saúde (TA-CHIBANA, 2009).

Os efeitos negativos causados pela exposição ao calor ou a ambien-tes termicamente desfavoráveis podem ser significativos. Os custos de-correntes da hospitalização de pessoas e também da perda de produtivida-de por parte dos trabalhadores devem ser considerados. Até o final deste século, estima-se um aumento de quase quatro vezes nos casos de doença causadas pelo calor (TACHIBANA, 2009).

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Satisfação no tra-

balho é o quanto as pessoas gostam de seu trabalho, reflete os

sentimentos positivos em relação ao trabalho.

6.3 Satisfação no trabalho

Conforme (SPECTOR, 2003), satisfação no trabalho é uma variá-vel de atitude que reflete como uma pessoa se sente com relação ao trabalho de forma geral e em seus vários aspectos.

Muitos autores acre-ditam que o conteúdo do trabalho é o principal de-terminante da satisfação no trabalho. De acordo com esses autores, determi-nadas características, quando presentes nas tarefas desempe-nhadas pelos trabalhadores, promo-vem a emergência de determinados esta-dos psicológicos críticos capazes de determinar a motivação e a satisfação no trabalho (SANT’ANNA; MORAES; KILIMNIK; 2005).

O primeiro desses estados é definido como a significância percebida ou o grau com que o sujeito vê seu trabalho como importante, valioso e significativo, dentro de sua escala de valores. O segundo refere-se à respon-sabilidade percebida pelo trabalhador em relação a seu trabalho, isto é, ao grau em que o profissional se sente responsável pelos resultados do trabalho que executa. Já o terceiro diz respeito ao conhecimento dos resultados do trabalho, ou seja, ao grau em que o indivíduo conhece e entende seu desem-penho efetivo na tarefa (SANT’ANNA; MORAES; KILIMNIK; 2005).

Seguindo esta ideia, Hackman e Oldham (1975) criaram o Modelo das Dimensões Básicas da Tarefa, que busca explicar a satisfação por meio de seis dimensões: variedade de habilidades; identidade da tarefa; significado da tarefa; autonomia; feedback extrínseco; feedback do pró-prio trabalho e inter-relacionamento.

Hackman e Oldham (1975), embora considerem que as variáveis de conteúdo são as principais determinantes da satisfação no trabalho, não deixam de reconhecer a importância dos fatores de contexto, destacando- -se variáveis como: a possibilidade de crescimento, a supervisão, a segu-rança no trabalho, a compensação financeira e o ambiente social.

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Em extenso trabalho de pesquisa, Sant’anna; Moraes e Kilimnik (2005) identificaram os principais indicadores relacionados à satisfação no trabalho, conforme apresentado no quadro a seguir:

Quadro: Indicadores por fator – Satisfação no Trabalho

Satisfação com fatores associados ao

trabalho em si

A liberdade de pensamento e ação que eu tenho ao fa-zer o meu trabalhoMeu trabalho me fornece consideráveis oportunidades de independência e liberdade sobre como executá-loO grau em que aplico no dia-a-dia do meu trabalho os conhecimentos adquiridos ao longo de minha formação acadêmicaA possibilidade de crescimento pessoal e de desenvolvi-mento que eu tenho ao realizar o meu trabalhoMeu trabalho exige que eu utilize diversas habilidades complexas e de alto nívelO grau de participação que me é permitido nas decisões importantes em relação ao meu trabalhoA oportunidade de ajudar outras pessoas enquanto es-tou trabalhandoO volume de trabalho que eu tenho que realizarA simples execução das tarefas do meu trabalho ofe-rece muitas oportunidades (feedbacks) para mostrar a mim mesmo(a) se o estou realizando bem ou não

Satisfação com fato-res Organizacionais

Satisfação com a gerência

O modo como os conflitos sã resolvidos na organizaçãoA maneira como as modanças e inovações são imple-mentadas na empresaAs comunicações e o modo como as informações circu-lam na organizaçãoA forma como os meus esforços são valorizados pela organizaçãoOs meus superiores quase nunca me dizem como estou me saindo na execução do meu trabalho

Comumente os meus superiores me falam sobre o que eles pensam a respeito do meu desempenho no trabalho

(SANT’ANNA; MORAES; KILIMNIK; 2005).

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De acordo Rodri-

gues (1999), a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) está volta-

da para a satisfação e o bem-estar do colaborador na execução de suas tarefas.

Segundo Conte (2003), a qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que

os aspectos humanos são vistos como um todo pela organização.

A satisfação no trabalho é mensurada perguntando-se às pessoas como elas se sentem em relação ao seu trabalho, através de questionários ou entrevistas.

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6.4 Qualidade de vida no trabalho

Nota-se que o conceito de qualidade de vida no trabalho é bastante amplo.

A QVT é uma ciên-cia comportamental, cujo principal foco está voltado para o bem-estar do indi-víduo em seu ambiente de trabalho, constituindo-se em uma ferramenta utilizada pelas empresas para elevar o nível de satisfação de seus cola-boradores (FRANÇA, 1997).

Essa visão integral das pessoas é denominada enfoque biopsicos-social, tendo sua origem na medicina psicossomática, que propõe a visão de que saúde não é apenas ausência de doenças, mas também o completo bem-estar biológico, psicológico e social (MAXIMIANO, 2006).

Esta visão abre espaço significativo para a com¬preensão e a ad-ministração de fatores psicossociais na vida moderna, especialmente o estresse. A correlação entre o estresse e o trabalho é evidente. Atividades que requerem exaustivo esforço físico, ou que são alienantes, ou reali-zadas em ambiente de tensão, produzem efeitos psicológicos negativos, mesmo que a pessoa esteja fisicamente bem. O estresse, por afetar o

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equilíbrio da pessoa na realização de seu trabalho, acaba por influenciar o nível do bem-estar e da satisfação no trabalho (FERNANDES, 1996).

O Modelo de Walton (apud Rocha, 1999) é um dos mais utilizados para mensurar o nível de qualidade de vida no trabalho em função da abran-gência de suas dimensões, conforme pode ser observado na figura abaixo:

Dimensões Fatores

1. Compensação justa e adequadaa) Renda adequada ao trabalhob) Equidade internac) Equidade externa

2. Condição de trabalhoa) Jornada de trabalhob) Ambiente físico seguro e saudável

3. Oportunidade de uso e desenvolvimen-to de capacidades

a) Autonomiab) Sgnificado da tarefac) Identidade da tarefad) Variedade da habilidadee) Retroinformação

4. Oportunidade de crescimento e segu-rança

a) Possibilidade de carreirab) Crescimento profissionalc) Segurança de emprego

5. Integração social no trabalhoa) Igualdade de oportunidadeb) Relacionamento

6. Constitucionalismo

a) Respeito às leis e direitos trabalhistasb) Privacidade pessoalc) Liberdade de expressãod) Normas e rotinas

7. Trabalho e espaço total da vida a) Papel balanceado do trabalho8. Relevância social da vida no trabalho a) Imagem da empresa

Dentro desse contexto, diversas organizações vêm adotando prá-ticas voltadas à qualidade de vida no trabalho que visam a assegurar o bem-estar de seus colaboradores. O quadro a seguir apresenta uma síntese das categorias englobadas por esses práticas, bem como os respectivos

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indicadores utilizados para avaliar o nível de satisfação dos colaboradores (MAXIMIANO, 2006).

Quadro: Práticas e indicadores de QVT

Práticas Indicadores específicos

Organizacional

• Tratamento ético dos colaboradores • Tratamento igualitário dos colaboradores, sem distinção de raça, sexo e outras formas de segregação social• Clareza das políticas e procedimentos de gestão de pessoas

Social

• Investimento na educação formal dos colaboradores.• Realização de atividades culturais e esportivas.• Criação de políticas e implantação de prática que visam à inte-gração do colaborador com a organização, desde o momento em que ele é contratado pela empresa.• Implantação de benefícios voltados à cultura e lazer• Implantação de benefícios aos familiares

Psicológica

• Valorização do funcionário por meio de incentivos e recompensas• Apoio psicológico em relação ao acompanhamento de problemas particulares dos colaboradores,• Proposição de desafios aos colaboradores, através da participa-ção destes em projetos paralelos desenvolvidos pela organização, possibilitando o aumento da autoestima do colaborar e proporcio-nando a oportunidade de autorrealização

Biológica

• Ginástica laboral • Controle dos acidentes de trabalho• Conforto físico e eliminação da insalubridade• Orientação sobre alimentação• Controle preventivo de doenças

Fonte: Adaptada de MAXIMIANO (2006).

6.5 Clima organizacional

Para um desempenho organizacional excelente, é fundamental que as pessoas estejam comprometidas com os objetivos da empresa e que

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O clima organiza-

cional refere-se ao sentimen-to dos colaboradores em relação

ao trabalho diário, ao grau de interação entre indivíduos, grupos e áreas organiza-cionais, ao nível de satisfação no trabalho,

ao nível de motivação e às práticas de gestão de pessoas, como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração e carreira

(CURY, 2000).

estejam satisfeitas com o ambiente de trabalho. Dentro desse contexto, surge o conceito de clima organizacional.

O clima organizacional pode ser definido, segundo Chiave-nato (2008, p. 74), como “as impressões gerais ou as per-cepções dos empregados em relação ao seu ambien-te de trabalho”.

Embora nem todos os funcionários tenham a mesma opinião (pois não têm a mesma percepção), o clima organizacional reflete o compor-tamento organizacional, isto é, valores específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a ma-neira como as pessoas ou os grupos se relacionam no ambiente de trabalho.

Por este motivo, clima e cultura organizacional estão extremamente relacionados. Luz (2003) observa que o clima é o reflexo da cultura da orga-nização. É o resultado dos efeitos da cultura na organização como um todo.

É importante destacar que a cultura organizacional tem caráter des-critivo, ou seja, formaliza as crenças e os valores da organização e mostra como eles podem ser articulados para que sejam compartilhados por todos os membros da organização (ROBBINS, 2002). Já o clima organizacional tem caráter avaliativo, captando os sentimentos dos colaboradores em re-lação à organização (FLEURY et al., 1996).

Isso significa que o clima pode ser medido por meio de pesquisa, en-quanto que a cultura não pode. Vamos entender melhor como isso acontece?

O clima organizacional é a expressão de como os funcionários percebem seu ambiente. Assim, por meio de uma pesquisa de clima,

o gestor tem condições de averiguar até que ponto os valores centrais da organização estão (ou não estão) inseridos no dia a dia da organi-zação. Já uma cultura não tem como ser mensurada. Ela é composta de valores e fortalecida por processos de aprendizagem ao longo dos anos. É intangível. Assim, tem-se apenas como medir seus efeitos (o

clima), mas não as causas (a cultura).

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Estudos relacionados ao clima são importantíssimos, pois, por meio de uma pesquisa de clima organizacional, é possível realizar uma avalia-ção da cultura vigente na organização.

6.5.1 Por que avaliar o clima organizacional

Luz (2003, p. 22 - 24) indica quatro principais motivos pelos quais a organização deve obrigatoriamente realizar avaliações periódicas do clima da organização:

• Por ser uma função principal do RH: uma organização deve necessariamente proporcionar requisitos mínimos para a conti-nuidade de seus funcionários na organização. Neste contexto, de nada adianta a organização efetuar grandes esforços de recruta-mento e seleção de funcionários se eles, por causa de um clima organizacional prejudicado, não se sentem motivados a permane-cer na organização.

• Por ser uma oportunidade de realização de melhorias contí-nuas no ambiente de trabalho e nos resultados da organiza-ção: a organização deve buscar constantemente adaptar-se aos grandes desafios do ambiente. Essa adequação visa aos objetivos de continuidade da existência da organização, proporcionando a todos os envolvidos (empresa e funcionários) o atingimento de seus objetivos. Para que essa adequação atinja aos objetivos de todos, é necessário que se mensure quais os impactos de tais me-lhorias dentro do cotidiano organizacional. Em outras palavras: quais dessas medidas favorecerão seu corpo de funcionários e em quais aspectos tais medidas devem ser reestruturadas;

• Porque cabe à organização manter seus funcionários mi-nimamente satisfeitos: mantendo seu corpo de funcionários satisfeito, a organização tem maiores probabilidades de manter seu corpo de funcionários coeso e comprometido. Com isso, acredita-se que a organização poderá atingir seus objetivos – por meio de funcionários competentes, desenvolvidos e compromis-sados. Afinal, o desempenho dos funcionários afeta diretamente o desempenho organizacional;

• Porque as constantes mudanças do ambiente vêm modifi-cando a atitude dos trabalhadores em relação às empresas: downsizings, mudanças de perfis de consumidores, mudanças de

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estratégias de empresas, fusões e aquisições... todas estas mu-danças fizeram com que o funcionário, cada vez mais, se empe-nhasse em se capacitar para aprender a lidar com tantas variáveis novas. Vivemos hoje a era do chamado “fim dos empregos”. Essa adaptação, em muitas circunstâncias, significa a valorização da própria carreira. Assim, o perfil dos funcionários vem mudan-do. Cada vez mais o funcionário ingressa nas empresas buscando unicamente o aprendizado de novas técnicas e conhecimentos – para, então, buscar novas oportunidades fora da empresa;

• Porque as crescentes reconfigurações do ambiente de negó-cios vêm, de certa forma, degradando o ambiente organiza-cional: as pessoas normalmente rejeitam a ideia de mudanças, por estas significarem alterações de status quo. Em muitas situações, essas mudanças colidem abertamente com boa parte das estruturas organizacionais estabelecidas. Mudanças radicais tendem, então, a deixar rastros de descontentamento e frustração entre os funcionários – especialmente, quando a mudança for do tipo não planejada. Cabe, então, ao setor de RH medir onde foram os impactos negativos mais marcantes de tais reconfigu-rações. E, na medida do possível, buscar soluções viáveis para a minimização de seus impactos.

6.5.2 Tipos de clima organizacional

Luz (2003) indica que o clima organizacional pode ser de três tipos: bom, prejudicado e ruim.

Luz (2003, p. 31) qualifica um clima organizacional como bom quando predominam atitudes positivas no ambiente organizacional

– o que dá aos funcionários uma sensação agradável. Para o autor, o clima é “bom” quando existe “alegria, confiança, entusiasmo, engaja-mento, participação, dedicação, satisfação, motivação e comprometi-

mento nítido na maior parte dos funcionários”.

Observa-se o clima positivo quando o funcionário recomenda po-sitivamente seu ambiente de trabalho a outros colegas e sente orgulho de fazer parte de seu corpo de funcionários (OLIVEIRA, 2005). Um grande

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indicador de um clima organizacional positivo são baixos índices de tur-nover observados.

Um clima organizacional prejudicado é um importante sinaliza-dor de que alguma variável organizacional está afetando de maneira

negativa o ânimo da maioria dos funcionários. Assim, Luz (2003, p. 32-34) indica um clima prejudicado como sendo um ambiente onde paira “tensão entre funcionários, discórdias, rivalidades, animosidades, conflitos, desinteresse pelo cumprimento de tarefas, resistência passi-

va às ordens, excesso de ‘fofocas organizacionais’”.

A intensidade com que essas variáveis se manifestam é que determi-na se o clima está prejudicado ou ruim.

Observa-se o clima prejudicado ou ruim numa organização quando os funcionários abertamente criticam a empresa e seus procedimentos. Além disso, os funcionários se sentem, em muitas situações, envergo-nhados de nela trabalharem. Seus relatos de trabalho aos próximos têm sempre a tônica de “local de pagamento de contas”. E, por fim, um grande indicador de clima organizacional negativo são altos índices de turnover observados e a existência de grandes grupos de contracultura.

6.5.3 O impacto do clima organizacional na empresa

Quais são as maneiras pelas quais o clima da organização se manifesta?Luz (2003, p. 32-34) descreve alguns indícios de como está o clima

organizacional vigente na organização. Esses indícios são explorados no Quadro a seguir. Estes indicadores servem como “sinais” de como está o clima da organização.

Quadro: indicadores de clima organizacional

Indicadores de clima organizacional Características

TurnoverAltas taxas de rotatividade de pessoal são um in-dício claro de ausência de comprometimento dos funcionários com a empresa.

AbsenteísmoAltos índices de faltas evitáveis são exemplos cla-ros de descompromisso do funcionário. O funcio-nário não se sente motivado a ir ao trabalho.

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Pichações nos banheiros

Críticas anônimas em murais ou em banheiros indicam claramente o estado da insatisfação dos funcionários em relação aos membros da empre-sa (especialmente em relação aos líderes).

Programas de sugestões

Programas de sugestão malsucedidos revelam também a falta de comprometimento dos funcio-nários ou a completa descrença nas iniciativas de tentativas de melhoria de clima da organização.

Avaliação de desempenho

A AD indica claramente ao gestor que em muitas situações o desempenho do funcionário é devido ao seu estado de ânimo, à apatia em relação aos resultados de seu trabalho.

Greves

As greves geralmente estão associadas ao des-cumprimento de obrigações legais por parte das empresas. Mas, em muitas situações, a adesão em massa por parte dos funcionários indica uma reação ao descontentamento vivenciado.

Conflitos interpessoais e interdepartamentais

É o principal indício do clima. A intensidade dos conflitos interpessoais é que determina, em mui-tas situações, a tensão do ambiente.

Desperdícios de materiais

Muitas vezes a forma do trabalhador reagir contra a empresa é por meio do desperdício proposital de materiais. É uma forma velada de protesto contra as situações que vivencia no diadia.

Queixas no serviço médico

O setor médico das empresas muitas vezes atua como uma “terapia” organizacional. Assim, muitos funcionários “descarregam” lá as tensões vividas. Em muitos casos, essas tensões podem ocasio-nar doenças ocupacionais.

Fonte: Luz (2003, p. 32-34)

6.5.4 Estratégias de avaliação de clima organizacional

As organizações dispõem de alguns recursos para a avaliação do clima organizacional vigente. Estas estratégias são desenvolvidas com o intuito de se conhecer detalhadamente as características do clima vigente na organização.

Oliveira (2005) indica as seguintes estratégias:• Contato direto dos gestores com os subordinados: por meio

das interações cotidianas com seus subordinados, o gerente percebe (ao menos em parte) os problemas que podem estar

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afetando o clima dos departamentos. Para que o gestor tenha essa sensibilidade, é preciso que ele tenha capacidade de enten-der “entrelinhas” e esteja aberto a compreender motivações dos funcionários.

• Entrevista de desligamento: é uma estratégia amplamente uti-lizada pelas organizações. É válida, pois o entrevistado não tem mais a necessidade de “agradar” o ouvinte. É uma técnica limi-tada, pois só se aplica a funcionários que estiverem saindo vo-luntariamente da organização. É, também, uma técnica um tanto parcial, pois o ex-funcionário pode se aproveitar da situação para “pichar” seus ex-colegas.

• Programa de sugestões: objetiva colher ideias e sugestões sobre os procedimentos da empresa. Pode ser um valioso instrumento de avaliação de clima quando a organização permite sugestões quanto a temáticas vinculadas ao clima (relações interpessoais, qualidade da supervisão, sensações referentes a mudanças organizacionais).

• Sistema de atendimento a queixas e reclamações: consiste em a organização criar um sistema de atendimento de reclama-ções – e nomear alguém responsável por conferir a veracidade das informações coletadas. Essa pessoa deve ter livre trânsito na organização e deve também ter um grau de autonomia que lhe permita tomar algumas decisões relacionadas à solução dos pro-blemas apresentados.

• Linha direta com o presidente: consiste em uma “ligação dire-ta” do funcionário com o presidente da empresa ou o diretor do departamento de RH. Assim, fica registrado ao funcionário que os líderes da organização se sensibilizam com o problema e estão envolvidos na solução dele.

• Café da manhã com o presidente: permite ao presidente ter conhecimento de fatores que ficam camuflados em sua rotina pela falta de convívio com membros de escalões inferiores. Esses eventos são promovidos com o intuito inicial de se melhorar a qualidade da comunicação da organização, mas também podem servir como método de diagnóstico de clima.

• Pesquisa de clima organizacional: de todas as técnicas de avalia-ção de clima anteriormente apresentadas, é a mais completa. É ela que permite à empresa a identificação de seus pontos fracos, reve-lando o grau de satisfação dos funcionários em um dado momento.

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6.5.5 Pesquisa de clima organizacional

Chiavenato (2008) observa que muitas organizações orgulhosa-mente declaram que “as pessoas são seu principal ativo”. Mas, na prática, “poucas empresas têm interesse em efetivamente ouvir as considerações de seus funcionários sobre supervisão, salários, integração entre setores da empresa, perspectivas de melhoria de processos desenvolvidos” (LA-COMBE, 2005).

Luz (2003) indica que a organização deve considerar a pesquisa de clima organizacional como sendo uma importante es-

tratégia para a identificação de oportunidades de melhoria contínua no ambiente de trabalho. Assim, conclui que a organização que tem funcionários dispostos a realmente fazer fazem melhor uso de todos os programas de treinamento e desenvolvimento disponibilizados pela organização, além de realizarem um uso consciente e ético dos

recursos da empresa.

Uma pesquisa de clima organizacional é geralmente realizada me-diante o uso de duas técnicas: questionários ou entrevistas.

A aplicação de questionários é a técnica mais utilizada para pesqui-sas formais de clima. Existem alguns motivos que justificam a sua aplica-ção em massa – mas a principal delas é a possibilidade de sigilo por parte dos respondentes (OLIVEIRA, 2005):

• Permite aplicação maciça, mesmo em áreas geográficas distantes;• Custo relativamente baixo; • Geralmente é o mais aceito pelos respondentes, pelo anonimato; • Permite o uso de questões abertas ou fechadas; • Não utiliza um número elevado de questões; • Permite a inclusão de perguntas cruzadas; • Questionário pode ser enviado aos respondentes; • Pode ser aplicado para todos os funcionários; • Permite a aplicação eletrônica das perguntas; • Não exige espaço físico (local).

Em contrapartida, entrevistas também são bastante utilizadas em pesquisas de clima organizacional. A sua principal vantagem reside nas

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considerações de pontos importantes que podem passar despercebidos em questionários compostos de perguntas fechadas.

Oliveira (2005) lista as principais características da realização de entrevistas:

• Quebra o anonimato da pesquisa; • Método mais demorado do que o questionário; • Mais dispendioso que o questionário;• Exige pessoas tecnicamente habilitadas para conduzi-las; • Obtém respostas verbais.

São pesquisadas algumas variáveis-chave em uma pesquisa de cli-ma. Luz (2003, p. 42 – 46) lista algumas variáveis-chave para a compre-ensão das características do clima da organização:

Quadro : Variáveis a serem pesquisadas em uma pesquisa de clima organizacional

Variáveis Características

Trabalho realizado pelos funcionários

Avalia a adaptação dos funcionários, o volume de trabalho, o horário, se é justa a distribuição dos trabalhos.

SalárioAnalisa a percepção deles quanto à compatibilida-de dos salários da empresa com os praticados no mercado.

BenefíciosAvalia quanto ao atendimento das necessidades dos funcionários e à qualidade da prestação des-ses serviços.

Integração entre os departamentos da empresa Avalia o grau de relacionamento.

Comunicação Satisfação quanto aos canais de comunicação uti-lizados pela empresa.

Supervisão (liderança) Estilo Gerência/Gestão

Avalia a satisfação dos funcionários com os seus gestores, a qualidade da supervisão, a capacidade técnica, humana e administrativa, o grau de feed-back dado por eles.

Estabilidade de emprego Grau de segurança que os funcionários sentem. Treinamento/

DesenvolvimentoAvalia as oportunidades que os trabalhadores têm de se qualificar, de se atualizar.

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Possibilidades de progresso profissional

Satisfação quanto às promoções e às possibilida-des de crescimento.

Relacionamento interpessoal Qualidade das relações entre funcionários.

Processo decisório Avalia a opinião do quanto a empresa é ágil, parti-cipativa, centralizada em suas decisões.

Participação Grau de envolvimento com os assuntos relevantes na empresa.

Segurança do trabalho Satisfação quanto às estratégias de prevenção.Objetivos

organizacionais Transparência quanto aos objetivos da empresa.

Orientação da empresa para os resultados

Avalia o nível de orientação dos funcionários para a consecução de seus resultados.

Qualidade e satisfação do cliente

Compromisso da empresa em relação à qualidade dos produtos e à satisfação dos clientes.

Reconhecimento Quanto a empresa adota de mecanismos de valori-zação e reconhecimento para com os funcionários.

Valorização do funcionários:

O quanto a empresa valoriza, respeita, dá oportu-nidades.

Envolvimento/ Comprometimento:

Avalia quanto os funcionários se sentem envol-vidos e comprometidos com os objetivos e os re-sultados da empresa, assim como o quanto essa adesão é voluntário ou compulsória

Fatores Motivacionais

Procura verificar quais os fatores do ambiente de trabalho são percebidos pelos funcionários como o de maior contribuição para a motivação deles

Fatores Desmotivacionais

Quais fatores do ambiente de trabalho são perce-bidos como de maior contribuição para a desmoti-vação deles

Fonte: adaptado por Luz (2003, p. 42 – 46)

Luz (2003) e Oliveira (1995) listam alguns cuidados que devem cer-car a elaboração de uma pesquisa de clima organizacional:

a) O apoio da direção da empresa é fundamental.

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b) As pesquisas de clima devem ser rotina na organização. Devem ser re-alizadas a cada semestre, anualmente ou, no máximo, a cada dois anos. Um espaço de tempo maior que dois anos faz com que os resultados da pesquisa anterior sejam muito distintos dos da pesquisa realizada (afinal, mais de dois anos é tempo suficiente para que existam inúme-ros outros fatores impactantes no clima e na cultura da empresa).

c) Após a realização da pesquisa de clima, obrigatoriamente o plano de ação deve ser cumprido. Para verificar a eficácia de sua aplicação, pode-se fazer necessária a realização de uma outra pesquisa – desta vez, para avaliar a percepção dos funcionários quanto às soluções dos problemas encontrados.

As pesquisas de clima organizacional podem ser realizadas por diversos agentes, entre eles:

• responsáveis de cada departamento (avaliações setoriais); • setor de Recursos Humanos;

• consultoria externa.

Note-se que uma pesquisa de clima também pode ser realizada com o auxílio de consultoria especializada. Porém sua utilização pressupõe al-guns cuidados, como o suporte constante da equipe do RH da organização e os cuidados que devem ser tomados na apresentação de membros exter-nos aos públicos envolvidos.

Finalmente, existe a função custo: consul-torias especializadas na medição de clima or-ganizacional costumam apresentar resultados relevantes – mas a um custo que pode não poder ser financiado pela organização.

Uma pesquisa de clima possui onze etapas, descritas detalhadamente a seguir. Essas onze etapas são divididas aqui em três grandes fases, que correspondem ao completo de-senvolvimento da pesquisa:

Para saber mais

sobre pesquisa de clima organizacional, acesse o site

http://www.administracaoegestao.com.br/pesquisa-de-clima-organi-

zacional/

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Execução

Preparação

Planejamento

• Aplicação e coleta da pesquisa• Tabulação da pesquisa• Emissão de relatórios• Divulgação dos resultados da pesquisa• Definição do plano de ação

• Definição das variáveis• Montagem e validação dos cadernos de pesquisa• Parametrização para tabulação de opções de resposta• Divulgação da realização da pesquisa

• Obtenção da aprovação e do apoio da diretoria;• Planejamento da pesquisa

6.5.5.1 Etapa 1 – Planejamento

Nesta etapa, deve-se buscar a conscientização da diretoria quanto à realização da pesquisa de clima. Assim, deve-se buscar o apoio da direção da empresa, bem como o compromisso da implementação de melhorias quanto aos principais tópicos apontados.

Uma pesquisa de clima organizacional não é efetivamente imple-mentada sem o apoio incondicional da direção. Afinal, os resultados do diagnóstico do clima indicarão uma situação a ser melhorada. E essa me-lhoria só será realizada se a direção assim a determinar e a implementar.

Pesquisas de clima que não possuem apoio não possuem ações im-plementadas. Se uma pesquisa organizacional for realizada e seus resulta-dos não levarem a mudanças perceptíveis por parte dos funcionários, estes ficarão descrentes quanto à validade do processo – e provavelmente não apresentarão contribuições tão significantes em uma próxima ocasião.

Nesta etapa também existe o planejamento da pesquisa. Nesta etapa define-se:

• o objetivo da pesquisa: o que se pretende medir. Por exemplo: satisfação de funcionários, impactos de mudanças, disseminação de valores culturais;

• quem irá conduzir: o departamento de RH ou consultorias?;• que técnica será utilizada: questionários ou entrevistas?

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• momento de aplicação da pesquisa: momentos de neutralidade (evitar períodos de emoções exaltadas);

• preparação das chefias: preparar as chefias quanto à possibilida-de de coleta de informações negativas a seu respeito;

• abrangência da pesquisa: toda a empresa será entrevistada? Al-guns setores?

6.5.5.2 Etapa 2 – Preparação

Nesta etapa são definidas, enfim, as variáveis da pesquisa a serem estudadas. Estas variáveis são derivadas dos objetivos da pesquisa. Por isso, é de salutar importância que estes objetivos sejam definidos com o maior grau de precisão possível – caso contrário, variáveis secundárias serão pes-quisadas, e não as que realmente estão impactando no clima da organização. Luz (2003) recomenda que sejam pesquisadas de oito a doze variáveis.

Nesta etapa existe a montagem dos questionários. Os questionários devem ter entre quarenta e oitenta perguntas. Assim, para cada variável o gestor deverá determinar um grupo de perguntas. O instrumento de coleta (seja questionário ou roteiro de entrevista) deve ser previamente testado em um grupo de funcionários, para que erros de composição e de elabora-ção de enunciado sejam sanados.

Deve-se ter cuidado na hora de elaborar esses questionários. Não po-derão ser “gigantes”, senão o funcionário se cansa de responder ao questio-nário e passa a apontar respostas sem ler os enunciados das questões.

Depois dessas fases, existe a parametrização do instrumento de pesquisa, ou seja, a definição de parâmetros que facilitam o cálculo das diferentes opções de resposta.

Por exemplo:

5. O seu ambiente de trabalho é bom?( ) sempre ( ) quase sempre ( ) raramente ( ) Não tenho opinião

Opção de resposta ParâmetroSempre SatisfeitoQuase sempre SatisfeitoRaramente InsatisfeitoNão tenho opinião Trabalha-se só o percentual

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Nesta etapa ocorre também a divulgação da pesquisa antes de sua efetiva aplicação. É quando o aplicador da pesquisa deve divulgar junto aos funcionários os objetivos da pesquisa, deixando claro que são para a melhoria do clima da organização. Também devem ser evidenciados o apoio da direção e o sigilo garantido das informações.

Nesta fase, dependendo da deterioração do clima da organização, podem surgir resistências passivas à aplicação do instrumento. Por isso, também é uma função do coordenador da pesquisa a dissipação de dúvi-das dos funcionários e a conscientização da importância do instrumento.

A pesquisa deve ser amplamente divulgada pela organização em todos os seus setores. Devem ser esclarecidos pontos básicos da pesquisa, como o que se pretende medir, a duração da pesquisa e os objetivos esperados.

6.5.5.3 Etapa 3 – Execução

Nesta etapa a pesquisa é efetivamente aplicada. Assim, os públicos- -alvo serão entrevistados e as pesquisas, tabuladas.

É importante, neste momento, que as chefias não estejam próxi-mas dos funcionários quando estes forem elaborar suas respostas. Assim, minimiza-se a possibilidade de o entrevistado se sentir intimidado. A pes-quisa deve ser aplicada no próprio local de trabalho, para se minimizar a influência de terceiros.

Após sua aplicação, a pesquisa deve ser depositada em locais pró-prios (preferencialmente, urnas dispostas em locais de pouca circulação). A pesquisa também pode ser realizada por meios eletrônicos.

Após a pesquisa, cabe à pesquisa tabular os resultados e emitir os relatórios quanto às respostas obtidas pela pesquisa.

A tabulação de resultados pode seguir diversos critérios (LUZ 2003, p. 59 – 60):

• por pergunta;• por variável;• por departamento;• por região;• por tempo de serviço.

Este relatório é um guia que orientará o gestor quanto às variáveis mais críticas observadas pelos funcionários. A variáveis mais críticas são

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aquelas em que o funcionário demonstra ter maior insatisfação – por isso, ações devem ser tomadas enfocando-se especificamente estes fatores.

Depois da elaboração do relatório, a empresa deve necessariamente divulgar os resultados da pesquisa – sejam eles positivos ou não. De toda maneira: antes da divulgação dos resultados, os coordenadores da pesqui-sa devem se reunir previamente com os gerentes de áreas identificadas como “problemáticas” para expor previamente os problemas identifica-dos. Devem apontar também os resultados específicos de cada gerência.

É aconselhável que a coordenação da pesquisa consulte a direção da empresa quanto ao que deve – e o que não deve – ser publicado. Afinal, a divulgação de critérios insolúveis gerará no funcionário a sensação de que a empresa “não quer resolver seus problemas” – e, assim, a credibilidade do método será questionada.

E o que seria um problema “insolúvel”?Seria, por exemplo, ser identificado que os funcionários de uma

montadora de carros se mostrem insatisfeitos com a especialização exces-siva do trabalho. Porém, sem essa especialização, a empresa não consegue ter uma produção eficiente. Esse é um exemplo de problema insolúvel. Afinal, a organização pode fazer muito pouco para minimizar a especiali-zação desta natureza de serviço.

Nesta fase, depois de ser identificadas as variáveis mais críticas, a organização irá desenvolver soluções. Esta é a fase mais importante da pesquisa de clima. Estas soluções preferencialmente não devem vir “pron-tas” da alta direção. São soluções que devem ser elaboradas junto aos fun-cionários. Por isso, é recomendável que o RH componha uma equipe de solução de problemas composta por representantes de diferentes áreas funcio-nais (LUZ, 2003).

Uma pesquisa de clima leva tempo para ser elaborada e finalizada. Por isso, é importante que a organização frequente-mente comunique a seus funcionários sobre o andamento da pesquisa, para que o esforço de sua realização não se perca pela falta de co-municação de seu andamento para os funcionários.

Acesse o site e encontre

vários artigos sobre clima organizacional:

http://www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_cad=cjh8hedkz

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Atividades

01. Qual a importância do processo de administração de pessoal em uma empresa?

02. Aponte as contribuições do processo de higiene e segurança do traba-lho para a gestão de pessoas.

03. Desenhe um programa de qualidade de vida no trabalho para a em-presa onde você trabalha. Caso você não trabalhe, use como exemplo a empresa em que um de seus familiares trabalha (pai, mãe, irmãos).

04. Qual a importância do gerenciamento do clima organizacional duran-te o processo de mudança organizacional na empresa?

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Reflexão

Oliveira (1995) e Luz (2003) descrevem que, muitas vezes, somos inclinados a acreditar que o problema está em falhas de treinamento ou de seleção de funcionários. Porém, de nada adianta a empresa culpar o funcionário e esquecer-se do contexto onde ele está inserido. Em outras palavras: “é preciso ir mais fundo para compreender o que está por trás da qualidade dos atendimentos.” (LUZ 2003, p. 29).

• Para que o funcionário seja eficiente, Oliveira (1995) observa três necessidades principais (LUZ, 2003):

• O funcionário deve saber fazer: uma questão de treinamentos adequados para o exercício do cargo. Se o treinamento é inefi-ciente, o funcionário não conseguirá exercer corretamente suas funções – ainda que queira fazer. Neste sentido, cabe ao RH pro-piciar meios de o funcionário aprender as funções de seu cargo.

• O funcionário deve poder fazer: o funcionário deve ter à sua disposição os recursos necessários à execução de suas tarefas. Assim, cabe à empresa reservar ao funcionário equipamentos e meios para o exercício das funções do cargo do empregado. Além disso, o funcionário deve ter permissão para fazer uso de tais recursos durante o exercício de suas tarefas.

• O funcionário deve querer fazer: além do treinamento e da dis-ponibilização de recursos, o funcionário deve sentir vontade de realizar suas tarefas. O “querer fazer” está vinculado à percepção que o funcionário tem de sua função, de seus colegas e da orga-nização como um todo. Funcionários insatisfeitos e pertencentes a uma organização com clima “ruim” tendem a não se sentir pro-pensos a realizar mais do que o estritamente necessário.

A qualidade de vida no trabalho (QVT) é uma ferramenta de extre-ma importância para o desenvolvimento de políticas e práticas adequadas de gestão de pessoas, que primam pela satisfação e pelo bem-estar dos colaboradores no trabalho.

O clima organizacional mede a satisfação do colaborador em rela-ção ao ambiente de trabalho, sendo uma ferramenta de extrema importân-cia para eliminar fontes de insatisfação no trabalho e focos de resistência à mudança. Ao permitir a compreensão dos aspectos de satisfação no

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trabalho, o clima organizacional torna-se uma questão crítica para ser ge-renciada pela organização.

O clima organizacional é uma medida afetiva em relação ao am-biente de trabalho (ROBBINS, 2002).

Um índice alto de insatisfação em relação ao ambiente de trabalho afeta a qualidade dos produtos e a produtividade da empresa, enquanto que um alto índice de satisfação aumenta a probabilidade de os funcioná-rios comprometerem-se com o alcance dos objetivos e das metas da orga-nização (CURY, 2000).

Dentro desse contexto, é importante destacar que o ambiente e as condições de trabalho devem ser estruturados para o desenvolvimento do pleno potencial do colaborador e para motivá-lo a aumentar a produ-tividade, alcançar as metas da organização e apresentar um desempenho superior no trabalho (DESSLER, 2003).

Cabe também comentar que o clima da organização deve ser avaliado periodicamente por meio de pesquisa junto aos colaboradores (GIL, 2001).

A pesquisa de clima não pode gerar falsas expectativas nos colabo-radores, por isso é fundamental que sejam determinados os responsáveis e os prazos para os planos de ação, assegurando a realização das mudanças apontadas como necessárias na organização (JOHAN, 2004).

A pesquisa de clima organizacional deve ser elaborada por equipe multifuncional, que em primeiro lugar deve conscientizar e sensibilizar os colaboradores a responderem com seriedade ao questionário, para posteriormente aplicá-lo. A coleta e a análise dos dados devem receber tratamento estatístico adequado e ser realizadas por pessoas treinadas. Os resultados devem ser divulgados em tempo hábil e discutidos com os co-laboradores de forma construtiva (ATTADIA, 2007).


Livro: Mudança Organizacional: G Soluções Genéricas para Projetos. Renilda Ouro. Editora Qualitymark, 2005.

No final da década de 1960 assistia-se em preto e branco à mais recente série da TV: Perdidos no Espaço. Para os que quisessem assistir a cores, a opção era adquirir uma tela plástica adaptável ao tubo da te-levisão, e ela poderia ser vista em tons de vermelho, azul e amarelo, em largas listras que tornavam o espetáculo, em camadas, colorido. Dentro

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das organizações, revoluções aconteciam; era preciso reinventá-las. Os super-heróis dos quadrinhos e da TV entravam em cena e, dentre Batman e Super-Homem, as opções já poderiam ser feitas.

Apesar de toda a evolução ocorrida de lá para cá, em muitos aspec-tos estamos ainda no tempo das organizações que adquirem tela plástica, para que a vida lá dentro seja vista mais colorida; não se chegou à era das cores próprias. Nem líderes que substituam suas gravatas ou jeans de fá-brica por capas de látex conseguirão fazer as verdadeiras transformações se não adotarem novos conceitos, adequados a um mundo que se mostra carente de mudanças sustentáveis e significativas.

Referências

ATTADIA, L. C. L. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor mo-veleiro de São José do Rio Preto. Tese (Doutorado em Administração). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA). Uni-versidade de São Paulo (USP), São Paulo, 2007, 277 p.

CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano nas organi-zações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2000.

DECENZO, D.A.; ROBBINS, S. P. Administração de Recursos Hu-manos. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001.


FERNANDES, Eda C. Qualidade de vida no trabalho: como medir para melhorar. 5. ed. Salvador: Casa da qualidade, 1996.

FLEURY, M.T. et al. Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas, 1996.

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FRANÇA, A. C. Limongi. Qualidade de vida no trabalho: conceitos, abordagens, inovações e desafios nas empresas brasileiras. Revista Brasileira de Medicina Psicossomática. Rio de Janeiro, v.1, n. 2, p.79-83, abr./ mai./jun. 1997.


HACKMAN, J. R.; OLDHAM, G. R. Development of the job diag-nostic survey. Journal of Applied Psychology, v. 60, n. 2, p. 159-170, 1975.

JOHANN, S. L. Gestão da cultura corporativa: como as organiza-ções de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. São Paulo: Saraiva, 2004.

LACOMBE, F. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Pau-lo: Saraiva, 2005.

LUZ, R. Gestão do clima organizacional. São Paulo: Qualitymark, 2003.


OLIVEIRA, M.A. Pesquisas de clima interno nas empresas: o caso dos “desconfiômetros” avariados. São Paulo: Nobel, 1995.



ROBBINS, S.P.. Comportamento organizacional. São Paulo: Pear-son Prentice Hall, 2005.

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ROCHA, Simone Karla da. (1996). Qualidade de vida no trabalho: estudo de uma empresa do setor têxtil de Santa Catarina. Dissertação de Mestrado. Florianópolis, Universidade Federal de Santa Catarina, 1996.

RODRIGUES, M. V. C. Qualidade de vida no trabalho: evolução e análise no nível gerencial. Petrópolis: Vozes, 1999.

SANT’ANNA, Anderson de Souza; MORAES, Lúcio Flávio Re-nault de; KILIMNIK, Zélia Miranda. Competências individuais, modernidade organizacional e satisfação no trabalho: um estudo de diagnóstico comparativo. RAE electron., São Paulo, v. 4, n. 1, jun. 2005 . Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1676-56482005000100001&lng=pt&nrm=iso>. acessos em 07 set. 2010. doi: 10.1590/S1676-56482005000100001.

SPECTOR, Paul E. Psicologia nas organizações. Editora Saraiva, 2003.

TACHIBANA, I. Instrumentação em higiene ocupacional em uma pedreira na região metropolitana de São Paulo. Dissertação (mestra-do). Escola Politécnica. São Paulo: Universidade de São Paulo, 2009.

Na Próxima Unidade

Na próxima unidade vamos aprender sobre o processo de avaliação de desempenho.

A avaliação de desempenho surge como uma ferramenta gerencial que permite mensurar os resultados obtidos pelo colaborador em determi-nado cargo/posição, durante um período de tempo específico.

Vamos conhecer os conceitos que envolvem o tema?

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Minhas anotações:

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Unida

de 7

Avaliação de desempenhoAs organizações tendem a definir o

comportamento e o perfil desejado de seus empregados no desenvolvimento de suas tarefas

e atribuições, formalizando um manual de descri-ção de cargos. A partir dessas informações, a empresa

tem condições de avaliar o desempenho dos seus colabo-radores (GIL, 2001).

Segundo Robbins (2005), a avaliação individual do de-sempenho é necessária para que as pessoas percebam que os

esforços que estão realizando resultarão numa avaliação favo-rável e que consequentemente elas serão recompensadas finan-

ceiramente por isso.Bergamini (1988) afirma que a avaliação de desempenho é utilizada

em diversos setores da empresa. No recrutamento e seleção, é usada para validar o processo utilizado; no treinamento e desenvolvimento,

é importante para o levantamento de necessidades; é usada, ainda, na movimentação de pessoal, para determinar promoções ou demissões; e também na área de Remuneração através da montagem de sistemas de recompensa salarial. Existem vários métodos de avaliação que apresentam vantagens e des-vantagens, ficando a critério da empresa escolher o mais adequado em função de suas características. O ideal é poder adaptar a avaliação à realidade da empresa, ao seu momento histórico, à sua estratégia e aos resultados esperados.Mesmo sendo muito importante para as empresas, a avaliação de de-

sempenho é um instrumento controvertido e polêmico. Vários autores concordam que poderá tornar-se muito subjetiva se não for bem

estruturada, tornando o processo vago e, com isso, ineficaz.Dentre as principais contribuições da avaliação de desempe-

nho estão a realização de melhor planejamento de gestão de pessoas para a empresa e de desenvolvimento profis-

sional para o avaliado, que consegue reconhecer seus pontos fracos e fortes.

Dentro desse contexto, a avaliação de desempe-nho surge como uma ferramenta gerencial que

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Avaliação de desempenho - Unidade 7

permite mensurar os resultados obtidos pelo colaborador em determinado cargo/posição, durante um período de tempo específico (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).A prática da avaliação de desempenho não é uma novidade em termos de políticas de gestão de pessoas (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). Qualquer organização que tenha empregados executa algum tipo de ava-liação de desempenho pelo menos informalmente (DESSLER, 2003). Entretanto, atualmente, verifica-se que tem aumentado o número de em-presas com sistemas formais de avaliação do desempenho, preocupadas em acompanhar o desenvolvimento dos colaboradores e analisar os resul-tados dos investimentos realizados pela organização em torno da trajetória profissional de cada empregado (MARRAS, 2000).Vamos conhecer mais sobre este assunto, com maior profundidade?

Objetivos da sua aprendizagemNesta unidade, temos como objetivos: • compreender o conceito e a importância do desempenho para a manu-tenção das competências organizacionais;• entender as etapas do processo de avaliação de desempenho;• compreender como os critérios e os padrões de avaliação de desempe-nho são definidos;• conhecer os diversos métodos de avaliação de desempenho; e • reconhecer a importância do feedback da avaliação de desempenho.

Você se lembra?Na unidade anterior, você estudou o processo de manutenção de pessoas. Nesta unidade você terá oportunidade de aprender sobre o processo de avaliação de desempenho.

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Pode-se conceitu-

ar desempenho como o ato ou efeito de o colaborador cumprir

ou executar, da forma esperada pela organização, as metas, as atividades e as

atribuições previamente traçadas pela organi-zação (MARRAS, 2000).


7.1 O conceito de desempenho e a importância da avaliação

O desempenho é diretamente proporcional ao desejo intrínseco do co-laborador “querer fazer” e à condição cognitiva de “saber fazer” (RIBEIRO, 2006). Isso implica que nem sempre o colabo-rador corresponde às expectativas da empresa no exercício de suas atividades, verificando-se uma diferença entre o desempe-nho real e o desempenho esperado (GIL, 2001).

Essa definição mais tradicional de desempenho é centralizada no paradig-ma da gestão de pessoas, tendo como ponto referência o cargo ocupado pelo colabora-dor na organização (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).

Dentro deste paradigma, há duas visões sobre o desempenho: en-foque técnico/operacional e desempenho centrado no desenvolvimento/ aprendizagem (MARRAS, 2000).

Segundo o autor, a avaliação de desempenho pelo enfoque técni-co/operacional é um processo que utiliza instrumentos cujos resultados devem orientar as ações das pessoas na empresa. Apresenta os seguintes objetivos:

• avaliar o grau de contribuição de cada funcionário para a organi-zação, identificando os funcionários que se encontram acima ou abaixo da média de desempenho requerida pelo cargo;

• identificar os colaboradores em condições de ser promovidos, bem como aqueles colaboradores que apresentam desempenhos insatisfatórios e necessitam de plano de ação para eliminar os pontos fracos.

A avaliação de desempenho com enfoque técnico/operacional deve proporcionar um feedback objetivo aos empregados sobre como eles estão se saindo no cargo/posição ocupada na empresa (GIL, 2001).

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Já a avaliação do desempenho centrada no desenvolvimento/ aprendizagem é um processo que tem como foco melhorar a percepção do colaborador de si mesmo e seu comprometimento com a organiza-ção, através do alinhamento entre as suas necessidades e as da empresa; constituindo-se em um recurso motivacional. Este tipo de avaliação tem as seguintes finalidades:

• criar um ambiente favorável ao desenvolvimento e à aprendiza-gem, em que haja confiança e integração entre os colaboradores e a liderança da organização;

• apresentar os resultados obtidos na avaliação, de forma que a pessoa tenha uma real percepção de si e do seu desempenho, le-vando o colaborador a compreender a importância do seu papel para o alcance dos objetivos e das metas da organização;

• criar para cada colaborador um plano de desenvolvimento, bus-cando aproveitar seus pontos fortes, fomentar as potencialidades identificadas e buscar alternativas de aprendizagem para a supe-ração das dificuldades no trabalho;

• responsabilizar a gerência a acompanhar construtivamente a exe-cução do plano de desenvolvimento pelo colaborador, apurando os resultados alcançados.

A avaliação de desempenho para o desenvolvimento/aprendiza-gem é essencial para a criação de oportunidades de crescimento do

colaborador, na medida em que estimula em cada pessoa o autoconhe-cimento e a formação de uma visão crítica acerca de seu desempenho

profissional (MARRAS, 2000).

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O quadro a seguir sintetiza as diferenças entre os tipos de avaliação de desempenho:

Quadro: Avaliação de desempenho

Avaliação de desempenho pelo enfo-que técnico-operacional

Avaliação de desempenho pelo enfo-que do desenvolvimento / aprendizagem individual

Ferramenta de gestão de RH;Base para decisões de remuneração, promoções, transferências e demissões;Documentação das ações da gerência de RH;Aprimoramento do desempenho, influen-ciando o comportamento dos funcionários.

Fonte de feedback de pontos fortes e fra-cos dos funcionários;Estabelecimento de metas pessoais, apri-moramento profissional;Possibilidade de novas oportunidades e crescimento.

Fonte: Adaptado de Bohlander (2003)

No atual contexto da gestão de pessoas, há uma mudança em rela-ção à avaliação de desempenho: o ponto de referência deixa de ser o cargo ocupado e passa a ser o conjunto de competências do colaborador (HA-NASHIRO et al, 2007).

O desempenho das pessoas passa a ser medido pelo valor efetivo de sua contribuição ao patrimônio de competências da organização, que permitem a ela manter suas vantagens competitivas ao longo do tempo (DUTRA, 2004).

O conceito de agregação de valor passa a ser entendido como aquilo que o colaborador “en-trega” para a organização em termos de conhecimen-tos, habilidades e atitudes (DUTRA, 2004).

Um desempenho superior significa que o colaborador é capaz de uti-lizar seu repertório individual de conhecimentos, habilidades e atitudes para aprimorar e transformar a organização (FLEURY; FLEURY, 2004)

No contexto da

gestão de pessoas por com-petências, o desempenho pode ser

conceituado como o conjunto de entre-gas e resultados de determinada pessoa

para a empresa ou o negócio (DUTRA, 2004).

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Há relação natural entre o intento estra-tégico da organização, suas competências organizacionais e as competências das pes-soas, sendo que a consciência dessa relação permite melhor sincronismo entre esses as-pectos (DUTRA, 2004).

Cabe ressaltar que a avaliação de de-sempenho contribui, de forma efetiva, com ou-tros processos da gestão de pessoas (GIL, 2001):

• obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos cargos;

• avaliar em que medida os programas de treinamento têm contri-buído para a melhoria do desempenho dos empregados;

• auxiliar na estruturação do sistema de remuneração e promoção.

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Marras (2002) destaca que, entre as principais vantagens da avalia-ção de desempenho, estão:

• identificar aqueles funcionários que necessitam aperfeiçoamento;• definir o grau de contribuição individual ou grupal nos resultados

da empresa;• descobrir novos talentos na organização;• facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;• fornecer feedback aos funcionários;• subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.

Vamos aprofundar nossos conhecimentos sobre o processo de ava-liação de desempenho?

Você perce-

beu que existem dois modelos de desempenho

que podem ser adotados pelas organizações?

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7.2 O processo de avaliação de desempenho

O processo de avaliação de desempenho inclui os seguintes passos (DESSLER, 2003):

• realizar uma análise do trabalho para determinar as característi-cas requeridas para uma performance de sucesso;

• definir de forma clara os critérios e os padrões de desempenho a serem utilizados na avaliação;

• estabelecer as dimensões individuais para avaliar o desempenho;• escolher o método de avaliação de desempenho a ser utilizado;• incorporar estas características em um instrumento formal de

avaliação de desempenho;• divulgar e explicar a todos os colaboradores o instrumento de

avaliação de desempenho, destacando suas vantagens;• treinar os avaliadores para usar corretamente o instrumento de

avaliação de desempenho criado;• estabelecer um período anual para a realização da avaliação de

desempenho de todos os colaboradores na organização;• conduzir a avaliação de desempenho de maneira idônea;• instituir mecanismos formais de revisão da avaliação de desem-

penho obtida pelo colaborador;• prover melhorias incrementais no instrumento de avaliação de

desempenho criado.

Um sistema de avaliação de desempenho tecnicamente ela-borado evita que a avaliação de desempenho seja feita de forma superficial e unilateral, garantindo maior legitimidade ao processo

(GIL, 2001).

7.3 Critérios e padrões de avaliação de desempenho

Dentre os passos descritos para a composição de um sistema de ava-liação de desempenho, a definição de critérios e padrões de desempenho merece especial atenção, pois a partir deles o desempenho torna-se um aspecto mensurável.

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Para que seja conduzida uma avaliação de desempenho, a empresa deve definir quais critérios serão considerados. As três categorias de crité-rios mais utilizados são:

• Resultados individuais da tarefa: fatores ligados aos objetivos e às metas de trabalho predefinidas pela organização, que devem ser alcançadas em determinado espaço de tempo pelo empre-gado. Referem-se à avaliação dos resultados finais das tarefas desempenhadas pelos funcionários, como volume total de produ-ção, custo unitário de produção para um gerente de fábrica, ou, no caso de vendedores, volume de vendas, aumento de receita de vendas, conquista de novos clientes.

• Comportamentos: é aquele em a organização mensura os va-lores e as atitudes do empregado, relacionando-os aos padrões predefinidos pela empresa para que o colaborador exerça suas funções e atribuições relacionadas ao cargo em que ocupa na organização. São objetivos avaliados quando os resultados espe-cíficos são de difícil identificação. Servem para esclarecer contri-buições individuais, como estilos de liderança, rapidez, comuni-cação. No caso de vendedores, poderia ser avaliado o número de contatos feitos em um dia, por exemplo. Esses comportamentos nem sempre estão ligados à produtividade, mas também a fatores mais subjetivos, como cidadania e disponibilidade em ajudar os outros, mas sempre relacionados à eficácia organizacional.

• Traços individuais: são critérios considerados mais fracos do que os demais, pois estão mais distantes do desempenho real. Relacio-nam-se a ter boas atitudes, ser confiável e outros traços que de algu-ma forma são avaliados pelas empresas, de maneira mais subjetiva.

Outro critério que pode ser levado em conta é o conhecimento, que pode ser definido como a área em que a organização deseja conferir o nível da bagagem cognitiva do empregado, avaliando por exemplo a esco-laridade, o aproveitamento dos colaboradores em treinamentos realizados (MARRAS, 2000).

Tomando como base o paradigma da gestão de pessoas por compe-tências, são sugeridas três dimensões para a elaboração de um sistema de avaliação de desempenho: desenvolvimento, esforço e comportamento (DUTRA, 2004).

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Cada uma destas dimensões está caracterizada no quadro abaixo.

Quadro: Dimensões da avaliação de desempenho

Aspecto Descrição

Desenvolvimento

• O nível de desenvolvimento de uma pessoa é a sua capaci-dade de lidar com situações cada vez mais complexas.• A forma de medir o desenvolvimento é através de uma esca-la de complexidade.• A avaliação deve ser efetuada pela própria pessoa e por sua chefia imediata.

Esforço

• O esforço de uma pessoa difere do seu desenvolvimento em função da qualidade de sua agregação para a empresa.• O esforço é uma contingência; ninguém pode garantir que uma pessoa esforçada hoje continuará a sê-lo amanhã.• O esforço está ligado à motivação da pessoa.

Comportamento

• O comportamento de um indivíduo afetará o ambiente orga-nizacional e o desenvolvimento e esforço de outras pessoas.• A avaliação do comportamento é extremamente subjetiva e toma como referência um padrão de conduta definido pela empresa ou conjunto de pessoas.• Usar o sistema de avaliação 360º para minimizar a subjetivi-dade do processo.

Fonte: Adaptada de DUTRA (2004)

Na prática, as empresas encontram grande dificuldade de de-finir operacionalmente os critérios de desempenho para compor o sistema de avaliação de desempenho.

Além da dificuldade em criar os critérios de desempenho, as em-presas apresentam dúvidas na hora de definir os padrões de desempenho, cometendo alguns erros clássicos (DESSLER, 2003):

• falta de padrões para os critérios de desempenho definidos;• criação de padrões de desempenho subjetivos ou irrelevantes;• determinação de padrões de desempenho irrealistas (muito ele-

vados), que acabam desmotivando os colaboradores a irem em busca de seu alcance.

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Os padrões

servem para que os gerentes possam comunicar aos funcioná-

rios de maneira precisa os critérios de avaliação qualitativa e quantitativa de sua

produção. É importante lembrar que esses cri-térios devem estar redigidos de maneira clara e devem estar expressos de forma a serem

mensuráveis e quantificados.

Assim, um passo importante na Avaliação de Desempenho é determi-nar quais padrões serão avaliados. Eles devem ser claros e objetivos e estar baseados nos requisitos descritos na análise de cargos. As pessoas precisam entender como estão sendo avaliadas e o que está sendo considerado.

Todos os padrões de-vem estar documentados para que se assegure a con-fiabilidade do processo. Além disso, os funcioná-rios podem receber cópias dos critérios avaliados e os supervisores devem estar treinados para avaliar, de ma-neira justa e precisa, os padrões determinados.

Para que se estabeleçam padrões confiá-veis, devemos considerar, segundo Bohlander (2003):

• Relevância estratégica: diz respeito à extensão em que os pa-drões se relacionam com os objetivos estratégicos da organização;

• Deficiência de critério: refere-se a conseguir captar todas as responsabilidades dos funcionários, ou seja, não ter como foco somente um critério para que as demais dimensões do desempe-nho não fiquem prejudicadas;

• Contaminação de critério: os critérios podem estar contami-nados quando fatores que fogem ao controle do funcionário influenciam seu desempenho. Exemplo: funcionários da área de produção que trabalham com máquinas novas serem comparados com aqueles que trabalham com maquinário mais antigo.

• Confiabilidade: essa questão é muito importante, pois determina a extensão em que os funcionários tendem a manter certo nível de desempenho ao longo do tempo (estabilidade).

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Há duas formas básicas de medir os critérios de desempenho (PAS-CHOAL, 2001):

• quantitativa: o critério pode ser explicitado por fator numérico, como, por exemplo, o número de peças fabricadas ou vendidas, o número de clientes contatados, o número de re-trabalhos realizados;

• qualitativa: quando o parâmetro não pode ser determinado em termos numéricos, mas, sim, por propriedades ou valores que, uma vez alcançados, definem o nível de desempenho. Por exem-plo, pode-se utilizar a escala: fraco, regular, bom, excelente para avaliar o critério capacidade de relacionamento interpessoal.

Além de definir o que será avaliado e ter claros os critérios dessa avaliação, outra decisão importante é determinar quem serão os avaliado-res. Em geral, as chefias imediatas têm como função avaliar seus subordi-nados. No entanto, hoje em dia, as empresas já consideram que essa ava-liação pode conter “vieses” como o tempo de convivência, a experiência da chefia, a disponibilidade, entre outras. O ideal é que se possa ter vários avaliadores para um entendimento mais amplo do desempenho, e assim maior confiabilidade de resultados. Além disso, o critério de anonimato das respostas deve ser assegurado aos avaliadores.

Vamos entender como se comporta cada um dos potenciais avalia-dores de desempenho:

• Superior imediato: representa a abordagem tradicional de avaliação e ainda é bastante utilizada pelas empresas. Muitas vezes, contudo, os chefes não se sentem muito à vontade para decidir sobre a carreira de seus subordinados. Existe, ainda, a barreira da distância, já que muitos chefes não têm contato dire-to com seus subordinados.

• Colegas ou pares: em geral são as pessoas que fazem a avaliação mais correta, por estarem perto do funcionário avaliado, poden-do fornecer dimensões diferentes de avaliação. As dificuldades nesse tipo de avaliação estão na influência que fatores como ami-zade ou animosidade, disputa de cargos, futuras retaliações, uso de estereótipos podem gerar. O que se usa fazer é compilar em único formulário as avaliações de vários colegas, para assegurar informações mais precisas.

• Subordinados imediatos: quando um chefe é avaliado, pode-se buscar a opinião de seus subordinados. Essas informações, por

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virem de pessoas que estão em contato direto com o avaliado, são mais precisas e detalhadas. As dimensões de desempenho consideradas mais adequadas para esse tipo de avaliado são: li-derança, delegação de autoridade, comunicação, coordenação de esforços de equipe e interesse nos subordinados. A desvantagem de buscar a avaliação de subordinados é a influência de fatores como a retaliação ou a amizade, mas para evitar isso assegura-se o anonimato nas respostas.

Podemos considerar, ainda, a autoavaliação, em que a pessoa tem a oportunidade de refletir sobre seus pontos fortes e

fracos, suas potencialidades, suas barreiras e suas vantagens. Costu-ma ser bem recebida pelos funcionários, mas pode gerar avaliações superestimadas. Por isso, geralmente o funcionário preenche um for-mulário e depois discute os pontos-chave com seu superior, para che-gar a uma melhor conclusão sobre sua avaliação. Esse tipo de ava-liação é bastante usado para estabelecimento conjunto de metas e

também de forma coordenada com outros tipos de avaliação.

Hoje em dia, as empresas podem buscar também as avaliações de equipes de trabalho a respeito de um funcionário e também a opinião de clientes externos.

7.4 Métodos de avaliação de desempenho

Na literatura são encontrados vários métodos de avaliação de desempenho. A seguir são descritos os métodos mais conhecidos e uti-lizados pelas organizações, bem como são destacadas suas vantagens e desvantagens.

7.4.1 Relatório

Os relatórios constituem os procedimentos mais simples de avalia-ção de desempenho, constituindo-se num parecer do superior em relação ao desempenho do subordinado (GIL, 2001).

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Quadro: Vantagens e desvantagens do relatório

Vantagens Desvantagens• Rapidez na apuração.• Favorecem a livre expressão do ava-liador.• Deixam documentada a opinião emitida.

• Não são claros e padronizados os crité-rios de avaliação utilizados.• Favorecem o subjetivismo, deixando dúvidas quanto ao significado dos termos empregados.• Dificultam a tabulação posterior dos da-dos obtidos.

Fonte: Elaborada pela autora com base em MARRAS (2000); GIL (2001)

Para conferir certa padronização às observações e dificultar o sub-jetivismo, pode-se pedir aos superiores para que o relatório seja elabo-rado a partir de uma lista de observação dirigida, na qual é estabelecida previamente uma série de itens considerados relevantes na avaliação do desempenho (GIL, 2001). Os itens devem ser definidos numa linguagem acessível aos avaliadores (MARRAS, 2000).

7.4.2 Escala gráfica

O método da escala gráfica consiste num formulário de dupla entra-da, no qual as linhas representam os fatores que estão sendo avaliados e as colunas, os graus de avaliação (GIL, 2000).

Os fatores correspondem às características que se deseja avaliar em cada empregado. Cada fator é definido de maneira clara, sintética e objeti-va (GIL, 2000). Esses fatores podem mensurar tanto a quantidade quanto a qualidade do trabalho, conhecimentos, cooperação, assiduidade, iniciati-va, criatividade do colaborador (MARRAS, 2000).

Os graus de variação, por sua vez, indicam o nível de desempenho do empregado em relação a cada um dos fatores (GIL, 2001). Cada grau dessa escala tem um valor em pontos, que vai de um patamar mínimo a um nível máximo, permitindo ao avaliador escolher o grau que melhor representa o desempenho do avaliado (MARRAS, 2000).

A soma dos pontos atribuídos em cada um dos fatores resulta no desempenho total do avaliado, que, ao ser expresso em pontos, pode ser

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comparado a um padrão esperado à média do grupo analisado (DESS-LER, 2003).

Esse método é o mais utilizado nas empresas brasileiras, em função de sua simplicidade e pelo fato de proporcionar resultados

mais confiáveis que os obtidos por meio de relatórios, na medida em que é possível esclarecer o significado de cada categoria avaliada (GIL, 2000). Além disso, não exige treinamento intenso dos avalia-

dores (PASCHOAL, 2001).

Quadro: Vantagens e desvantagens da escala gráfica

Vantagens Desvantagens• Desenvolvimento do método é barato.• Fatores definidos de forma clara e ob-jetiva.• Fácil de administrar.• Pode ser aplicado a todos os empre-gados.

• Superficial para avaliações mais pro-fundas.• Muito padronizado para esclarecer dife-renças de desempenho entre colabora-dores que executam o mesmo cargo.

Fonte: Elaborada pela autora com base em MARRAS (2000); GIL (2001)

7.4.3 Escolha forçada

O método da escolha forçada consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos mediante a escolha de frases que descrevem seu desempenho individual. O avaliador recebe formulários organizados em blocos de duas ou quatro frases. Em cada bloco, ele deverá forçosamente escolher uma frase que melhor se aplica ao desempenho do empregado avaliado (GIL, 2001). A Figura abaixo mostra o exemplo de um formulário concebido de acordo com esse método.

Registre duas respostas em cada bloco, colocando um x na afirmativa que lhe parecer mais adequada.

Tem condições de progredir.Respeita os colegas.Conhece as normas da empresa.Trabalha mesmo na ausência do chefe.

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Adapta-se bem a situações novas.É comunicativo.Cumpre o horário de trabalho.É confiável.

Figura: Método Escolha Forçada – Fonte Adaptada: MARRAS (2000).

A constituição dos blocos pode ser feita de maneiras diversas. A mais comum consiste em apresentar, em cada um, duas frases positivas e duas negativas (MARRAS, 2000).

É um sistema de aplicação muito simples e costuma ser utilizado em organizações com grande número de empregados (RIBEIRO, 2006).

7.4.4 Autoavaliação

É o método pelo qual o próprio empregado analisa seu desempenho, sendo utilizado por poucas empresas (DESSLER, 2003).

Pode assumir a forma de relatórios, de escalas gráficas ou mesmo de frases descritivas, mas só apresentará validade se o sistema de avaliação for criteriosamente elaborado e os colaboradores apresentarem notório grau de maturidade profissional (GIL, 2001).

7.4.5 Incidente crítico

Neste sistema, o avaliador concentra-se em determinar os grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, sem analisar especifi-camente traços de personalidade. A montagem é simples, levando em con-ta duas séries de afirmativas: uma positiva e outra negativa (MARRAS, 2000). A Figura abaixo mostra a configuração de um formulário utilizado no sistema incidente crítico.

Folha de avaliação de desempenhoNome do funcionário:Cargo: Data de admissão:Seção: Depto.:

Características positivas Características negativasÉ motivado. É desmotivado.Colabora em todas as ocasiões. Tem dificuldade para tomar decisões.

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Diferentemente

dos métodos tradicionais, a avaliação por resultados requer

a negociação do desempenho, que é feita conjuntamente entre superior chefia

e o subordinado. A partir dessa negociação definem-se os padrões de desempenho, ou seja, o quanto é esperado, qual o nível de

qualidade desejado e quais os prazos para apresentar resultados. (ROSA, 2004).

É pontual. Não se comunica bem.Tem traços de liderança situacional. Não conhece a cultura da empresa.É empreendedor. É introspectivo.

Atinge os resultados almejados. É limitado com relação à execução das tarefas.

Figura: Método Incidente Crítico – Fonte Adaptada: MARRAS (2000).

7.4.6 Avaliação por resultados

Esse método é desenvolvido a partir da comparação periódica entre metas fixadas para cada empregado e os resultados efetivamente alcan-çados (GIL, 2001). Constitui-se em um método bastante adequado para as empresas que querem incorpo-rar o planejamento à rotina da organização (ANSOFF; MCDONNELL, 1993).

Terminado o prazo determinado para alcance dos resultados, estes são analisados, verificando-se quais objetivos ficaram aci-ma do padrão e quais ficaram dentro ou abaixo do esperado. O processo conclui-se com um plano de ações corretivas para o desenvolvimento do empregado (MARRAS, 2000).

7.4.7 Avaliação 360 graus

Empresas que valorizam o envolvimento dos funcionários, que usam sistemas de equipes de trabalho ou desenvolvem programas de qualidade total possuem perfil para criar sistemas mais complexos de avaliação de desempenho, os chamados 360 graus.

Na avaliação de 360 graus, o desempenho é avaliado através do fee-dback de todos que formam os círculo de contatos diários do funcionário.

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É interessante

observar que, dentre tantos métodos de avaliação de desempe-

nho, a avaliação 360 graus tem despon-tado como processo de feedback capaz de motivar a criação de um ambiente favorável

aos relacionamentos, à troca de experiências e conhecimentos, ao alcance de resultados e principalmente ao desenvolvimento organi-zacional e profissional (ALMEIDA, 1999).

As empresas buscam, com isso, uma avaliação mais ampla e precisa do funcionário, em que vários aspectos do comportamento do funcionário possam ser expostos.

Na avaliação 360 graus, o indivíduo é avaliado por subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores (BOHLAN-DER; SNELL; SHERMAN; 2003). Trata-se de avaliação muito mais rica, pois é desenvolvida com base em informações vindas de todos os lados, favorecendo a adaptabilidade e o ajustamento do empregado às demandas requeridas quanto ao trabalho por ele desenvolvido na organi-zação (GIL, 2000).

É um método democrático e participativo, mas que requer estrutura por parte da empre-sa e maturidade por parte dos colaboradores para ser utilizado de forma efetiva (DUTRA, 1996). Além disso, é bastante trabalhoso na medida em que envolve um grande número de ava-liadores para cada empregado (GIL, 2000).

Para que esse tipo de avaliação seja encarado de maneira mais natural e sem ressalvas pelos funcioná-rios, é interessante que comece apenas como um sistema de feedback para o desenvolvimento de carreiras e não esteja ainda atrelado à remu-neração. Com o tempo, as pessoas se acostumam com a avaliação, e aí sim as promoções e as recompensas podem partir destes resultados.

O sucesso de avaliações de 360 graus depende de vários fatores, como a garantia do anonimato; a responsabilidade pelas respostas; a neu-tralidade de julgamento; o uso de métodos estatísticos, principalmente médias para combinar as avaliações; a identificação de possíveis “vieses” em relação a preferências pessoais.

O quadro a seguir sintetiza os prós e contras da avaliação 360 graus.

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Quadro: Prós e contras da avaliação 360 graus

Prós Contras• O sistema é mais abrangente por reunir respostas de várias perspectivas.• A qualidade das informações é melhor.• Complementa as iniciativas de pro-gramas de Qualidade Total, enfatizando clientes e equipes internos/externos.• Pode suavizar noções tendenciosas e preconceitos, visto que o feedback vem de mais pessoas, e não somente de um indivíduo.• O feedback de colegas e de outros contribui para o autodesenvolvimento do funcionário.

• O sistema é complexo na combinação de todas as respostas.• O feedback pode ser intimidante e cau-sar ressentimento se o funcionário sen-tir que os respondentes fizeram algum “complô” contra ele.• Pode haver opiniões conflitantes, embo-ra precisas, de cada ponto de vista res-pectivo.• O sistema requer treinamento para fun-cionar bem.• Os funcionários podem “jogar” com o sistema, dando avaliações inválidas uns sobre os outros.• Os avaliadores podem não se responsa-bilizar por suas avaliações, se elas forem anônimas.

Fonte: Bohlander (2003, pág. 224)

Para a implantação de uma avaliação de 360 graus, devemos seguir alguns passos importantes, como a determinação de quem vai avaliar, com qual periodicidade e critérios. O instrumento deve ser construído e os avaliadores, treinados. Geralmente, é montado um guia de avaliação, para tornar o processo claro e objetivo. Depois o instrumento é aplicado e, por fim, os dados são analisados.

Como vimos, apesar de complexa, a avaliação de 360 graus é bas-tante completa e consegue resultados mais fidedignos e interessantes para as pessoas e para a empresa.

7.5 Problemas em relação à avaliação de desempenho

Muitas vezes os métodos de avaliação de desempenho não são bem-sucedidos em função de problemas relacionados não só à configuração do sistema de avaliação de desempenho, como também relacionados à apli-cação do método escolhido (DESSLER, 2003).

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Dentro desse contexto, um dos aspectos críticos para o sucesso da avaliação de desempenho é a capacitação do avaliador, que de-verá ser especialmente treinado para esse fim (MARRAS, 2000).

A seguir são apresentados alguns problemas bastante comuns em processos de avaliação de desempenho, relacionados ao despreparo do avaliador (GIL, 2001):

• efeito-halo: opinião pessoal do avaliador sobre empregado in-fluencia a avaliação;

• erro de tendência central: classificação é distorcida (todo mun-do tem desempenho médio);

• propensão de complacência: avaliador é muito brando, bonzinho;• propensão de rigor: avaliador é muito rígido;• preconceito pessoal: avaliador não gosta da pessoa e distorce

avaliação;• efeito-recenticidade: avaliação é fortemente afetada pelas ações

mais recentes do empregado.

Embora não haja uma receita para bem avaliar o desempenho dos subordinados, são apresentadas algumas recomendações consideradas úteis (MARRAS, 2000):

• é importante conhecer bem cada um dos subordinados: suas apti-dões físicas, seu temperamento, suas habilidades sociais;

• é importante reconhecer que as pessoas são diferentes entre si, que na execução de uma tarefa dois empregados tenderão a apre-sentar diferentes rendimentos;

• é preciso conhecer com profundidade a natureza e o conteúdo dos cargos ocupados pelos subordinados e/ou as competências;

• embora a avaliação ocorra numa época previamente definida, o avaliador deve manter uma atitude constante de observação do desempenho;

• o avaliador deve ter bem claro o significado de cada fator de avaliação;

• o avaliador deve ter bom senso e equilíbrio, não se deixando im-pressionar pelos acontecimentos recentes;

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• a avaliação de desempenho não pode ser vista como um ajuste de contas com o empregado. Desta forma, o avaliador deve ser o mais imparcial possível.

Para garantir melhores resultados nas avaliações de desempenho, o treinamento de avaliadores é condição essencial. As pessoas designadas a avaliar os funcionários devem identificar padrões precisos de desempenho, desenvolver habilidades de feedback e também de observação e de escrita.

O treinamento deve incluir áreas importantes, como a comunicação eficaz, o diagnóstico de causas básicas de problemas de desempenho e o estabelecimento de metas e objetivos. Cada pessoa deve entender seu papel no processo de avaliação e o impacto de suas observações para o desempenho do avaliado e também da organização como um todo.

7.6 Feedback da avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho terá pouco valor se o empregado não tomar conhecimentos dela (GIL, 2001). Assim, ao final do processo de avaliação, a empresa deve fornecer o feedback acerca do desempenho de cada um dos colaboradores (DESSLER, 2003).

Esse feedback deve ser realizado por meio de entrevistas com cada um dos avaliados, esclarecendo os pontos fortes e fracos de seu desem-penho em relação ao padrão esperado (MARRAS, 2000). É na entrevista que os planos de ação para o desenvolvimento das competências dos cola-boradores deve ser traçado (DUTRA, 2004).

Para que a entrevista de feedback de desempenho alcance seus ob-jetivos, deve ser bem planejada e conduzida (GIL, 2001). A entrevista de feedback de avaliação de desempenho deve ser construtiva, devendo obe-decer os seguintes procedimentos (MARRAS, 2000):

• preparação: procede-se à obtenção das informações sobre o histórico do desempenho do entrevistado decorrentes de todas a avaliações feitas. Com base nelas, definem-se os objetivos da entrevista, bem como um esboço de um plano de ação de desen-volvimento do colaborador;

• execução: o entrevistador deve deixar o entrevistado à vontade para expor sua opinião e esclarecer as dúvidas. Ao serem trans-

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mitidas as informações acerca do desempenho do colaborador, o entrevistador deve ter a habilidade de expor as informações, sem depreciar a pessoa. O entrevistador deverá estar pronto para ouvir todos os esclarecimentos que o entrevistado julgar neces-sário. Convém estimular o entrevistado a assumir uma postura ativa na entrevista, incitando-o a fornecer sugestões sobre como seu desempenho pode ser melhorado, bem como buscando o seu comprometimento para a mudança;

• encerramento: nessa fase, a entrevista assume características de aconselhamento. Convém colocar-se à disposição do entrevista-do para ajudar no que for necessário e marcar nova entrevista, se for conveniente.

Entre no site e conheça mais sobre o processo de avaliação de desempenho: http://www.oficinadanet.com.br

Atividades

01. Qual a importância da avaliação de desempenho para a empresa e para o colaborador?

02. Dentre os vários métodos de avaliação de desempenho, qual deles você aplicaria na empresa onde trabalha? Justifique sua resposta, através das vantagens e das desvantagens dos respectivos métodos.

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03. Quais cuidados devem ser tomados no processo de desenvolvimento e implantação de um sistema de avaliação de desempenho?

04. Qual a importância do feedback no processo de avaliação de desem-penho?

Reflexão

A situação mais frequente nas empresas é aquela em que o próprio superior tem a responsabilidade de avaliar seus subordinados, já que ele é a figura mais próxima do subordinado e, portanto, a mais apta a emitir um parecer acerca do desempenho do subordinado (MARRAS, 2000). A prá-tica também mostra o quanto este método pode ser subjetivo, tornando-se inadequado quando são considerados os objetivos de toda a organização (DESSLER, 2003).

Dentro desse contexto, a configuração de um sistema formal de avaliação de desempenho surge como o caminho mais adequado para a organização analisar o desempenho dos colaboradores e estabelecer pla-nos de desenvolvimento profissional. Para isso, alguns cuidados devem ser tomados durante o processo de elaboração e implantação do sistema de avaliação de desempenho:

• definir adequadamente os critérios e os padrões de objetivos de desempenho, alinhando-os aos objetivos e às competências da organização;

• designação de uma equipe multifuncional para a elaboração do sistema de avaliação de desempenho, buscando envolvimento de todos os níveis hierárquicos: alta administração, gerentes e colaboradores;

• definir o método de avaliação de desempenho mais adequado ao contexto da empresa, tendo como referência o fato de que a ava-

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liação de desempenho pode ser uma ferramenta para a melhoria do nível de capacitação profissional;

• desenvolver formulários de avaliação “amigáveis”, de fácil en-tendimento e preenchimento;

• comunicação ampla do sistema de avaliação, ressaltando os seus benefícios;

• treinar diretores, gerentes, supervisores e colaboradores no que diz respeito ao uso do sistema de avaliação de desempenho;

• capacitar avaliadores em relação aos procedimentos para a ava-liação de desempenho;

• fornecer feedback periódico da avaliação por meio de entrevista com cada avaliado, cuidando para que ele seja realizado de for-ma construtiva;

• traçar em conjunto com o colaborador um plano de ação para a me-lhoria dos pontos fracos detectados em relação a seu desempenho.


Livros sugeridos para leitura:

DUBRIN, A.J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Cengage Learning, 2003.

WAGNER III, J.A.; HOLLENBACK, J.R. Comportamento organi-zacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.

Referências

ALMEIDA, R. Avaliação 360 graus: a melhor intervenção de Recur-sos Humanos, será? Revista Gestão Plus. Setembro/Outubro 1999.

ANSOFF, H.I.; MCDONNELL, E.J. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1993.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Avaliação de desempenho humano na empresa. 4. ed. São Paulo: Atlas,1988.

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BOHLANDER, A; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Thomson, 2003.




FLEURY, A.; FLEURY, M. C. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria brasi-leira. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2004.




MARRAS, J. P. Administração da remuneração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

MILKOVICH, G.; BOUDREAU, J. Administração de recursos hu-manos. São Paulo: Atlas , 2000.


RIBEIRO, A. L. Gestão de pessoas. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

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ROBBINS, S. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

ROSA, F. D. Participação nos lucros ou resultados: a grande vanta-gem competitiva: como pessoas motivadas podem potencializar resul-tados e reduzir os custos das empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2004.

Na Próxima Unidade

Na próxima unidade vamos discutir sobre o processo de gestão de carreira.

A carreira pode ser definida como uma série de posições exercidas por uma pessoa ao longo de sua vida profissional, em função de trabalhos realizados e do respectivo desempenho apresentado (LACOMBE; HEIL-BORN, 2003).

A gestão de carreira engloba a definição políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compen-sação e desempenho. Estes aspectos são delineados dentro de um contexto de constante capacitação e desenvolvimento, e são conciliados com o per-fil profissional dos colaboradores da organização.

O conceito de gestão de carreira é recente, mas tem tomado muito espaço dentro da administração de recursos humanos, é peça chave para o sucesso de qualquer indivíduo ou organização.

Vamos aprender mais sobre este tema?

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Minhas anotações:

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Unida

de 8

Gestão de carreiraA carreira deve ser significada pelo indi-

víduo como seu principal patrimônio, o qual deve possuir uma marca, um plano de negócio e

visão estratégica para ser divulgado no mercado de trabalho. Porém, nenhum desses aspectos terá efeito

se não estivermos atentos sobre quem somos e aonde desejamos chegar.

A carreira pode ser definida como uma série de posições exercidas por uma pessoa ao longo de sua vida profissional, em

função de trabalhos realizados e do respectivo desempenho apre-sentado (LACOMBE; HEILBORN, 2003).

A gestão de carreira engloba a definição políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais,

compensação e desempenho (DUTRA, 1996). Estes aspectos são de-lineados dentro de um contexto de constante capacitação e desenvolvi-

mento, e são conciliados com o perfil profissional dos colaboradores da organização (GIL, 2001).O conceito de gestão de carreira é recente, mas tem tomado muito es-paço dentro da administração de recursos humanos, é peça chave para o sucesso de qualquer indivíduo ou organização. Nesta unidade, aborda-remos os conceitos de carreira e sua transformação ao longo do último século. Veremos como as mudanças na economia, na sociedade e no es-tilo de vida das pessoas geraram novas maneiras de encarar o trabalho e a trajetória profissional.Essa unidade tratará também de nos respaldar com questões teóricas

e práticas sobre a importância do planejamento e do gerenciamento da carreira e quais os passos, as metodologias de trabalho que

podemos utilizar para triunfarmos profissionalmente ou orientar para que nossa equipe ou clientes triunfem também.


• Compreender o conceito de carreira e sua evolução;

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Gestão de carreira - Unidade 8

• Apresentar a importância estratégica da configuração de sistema de ges-tão de carreira para a empresa; • Discutir os modelos de gestão de carreira mais utilizados pelo mercado.

Você se lembra?Na unidade anterior, você estudou sobre o processo de avaliação de de-sempenho. Nesta unidade, você terá oportunidade aprender sobre o pro-cesso de gestão de carreira. Mas o que é carreira, afinal? Quantas vezes você parou para pensar em sua carreira? Quantas pessoas te disseram que seria preciso saber aonde chegar, antes mesmo de partir? Provavelmente, muitas vezes já pensou em seu futuro ou pelo menos escutou dizer que isso era importante. E é mesmo! Cada vez mais importante! Pensar na gestão de carreira é o me-lhor atalho para o sucesso. Vejamos como isto se tornou tão importante ao longo do tempo.

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8.1 Conceito de carreira e sua evolução

A etimologia da palavra carreira nos remete ao latim medieval via carraria, que significa estrada rústica para carros (BALASSIANO et al, 2004). No entanto, o conceito de carreira, como uma trajetória da vida profissional, é recente e apareceu apenas no século XIX, e pode ser di-vidido em duas etapas distintas: um conceito tradicional e um conceito moderno que surge a partir dos anos de 1970.

Na abordagem tradicional, ainda encontrada em alguns países e empresas, a carreira é preponderantemente feita por homem pertencente aos grupos socialmente dominantes. É caracterizada “por relativa estabi-lidade e progressão linear vertical; e existe certa estabilidade no empre-go” (CHANLAT apud BALASSIANO et al, 2004). Essa abordagem era própria de uma sociedade machista e de certa estabilidade, comum até os anos de 1970.

Pela perspectiva tradicional, a carreira depende exclusivamente da empresa, é ela quem gerencia o profissional e abre as oportunidades para o seu desenvolvimento. Os benefícios são vistos como direitos assegura-dos pelas organizações empregadoras. O sucesso é medido pelo quão alto se chegou na hierarquia da organização (BALASSIANO et al, 2004).

Porém, a nova visão do conceito de carreira, fundamentada ao longo dos anos de 1970, trouxe uma perspectiva muito diferente. A entrada da mulher no mercado de trabalho, a expansão do ensino e sua consequente elevação dos níveis de instrução, a globalização, a afirmação dos direitos dos indivíduos e a flexibilização do trabalho fizeram com que muitos pa-radigmas do mercado de trabalho fossem rompidos.

Na abordagem moderna do conceito de carreira, não importa sexo ou origem social do indivíduo, pois todos podem fazer parte do plano de carreira. A seguir observaremos o quadro proposto por Chanlat (1995), que nos aponta as novas possibilidades de se pensar a carreira e seu con-ceito no mundo atual.

Tipos de carreira

Recursos principais

Elemento central de ascensão

Tipos de or-ganização Limites Tipos de

sociedades

Burocrática Posição hierárquica

Avanço de uma posição hierárquica a

outra

Organiza-ções de

grande porte

Número de escalões existentes

Sociedade de empre-

gados

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Profissional Saber e reputação

Profissão

Perícia

Habilidades profissionais

Organização de peritos

Burocracia profissional

Nível de perícia e

reparação

Sociedade de perítos

Empreende-dora

Capacidade de criação

Inovação

Criação de novos valo-res, novos produtos e serviços

Pequenas e médias empresas

Capacidade pessoal

Sociedade que valoriza a iniciativa individual

Empresas artesanais,

culturais, co-munitárias e de caridade

Exigências externas

Sociopolí-tica

Habilidades sociais

Capital de relações

Conheci-mento

Relações de parentesco

Rede social

Familiar

Comunitária de clãs

Número de relações

conhecidas e ativas

Sociedade de clãs

Fonte: Chanlat (1995, p.2)

Embora seja mais democrático, o moderno modelo de carreira des-taca-se pela sua instabilidade, descontinuidade e horizontalidade, em con-traposição ao modelo tradicional. Agora carreira está em sua grande parte na responsabilidade de cada pessoa, o que não significa necessariamente progresso ou bem-estar para estes indivíduos. O novo conceito de carreira é mais amplo e flexível, compreende, conforme observamos no quadro de Chanlat, diversos tipos de profissionais no mercado, o que vai depender das características da função e da organização a que está vinculado.

Atualmente, nas grandes organizações, persiste o conceito de car-reira do tipo burocrático, apesar de que essas organizações apresentam a tendência de se flexibilizarem cada vez mais suas estruturas e a forma de ascensão dos funcionários, passando a valorizar atributos próprios de ou-tros tipos de carreira, como o saber, a criatividade e o capital de relações. Portanto, o novo conceito carreira parece ter como palavras-chave capaci-dade de inovar e flexibilidade.

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8.2 Carreira e plano de carreira

Carreira é o conjunto planejado, estruturado e sustentado de estágios que consolidam a realidade evolutiva de cada indivíduo, de forma interati-va com as necessidades das empresas e das comunidades onde elas atuam.

Para Oliveira (2009, p. 5), o conceito de carreira atualmente só pode ser entendido como um plano de desenvolvimento da trajetória

profissional, por isso o termo plano de carreira, que pode ser definido como a explicitação formal de um conjunto planejado, estruturado, sustentado e sequencial de estágios que consolidam a realidade evolu-tiva de cada indivíduo, de forma interativa com as necessidades das

empresas e das comunidades onde elas atuam.

Segundo Oliveira (2009), são várias as finalidades de um plano de carreira. Podemos destacar entre elas:

• dar foco de direcionamento profissional para as pessoas;• facilitar a interligação entre conhecimentos diversos;• facilitar, se necessário, a alteração do rumo profissional;• dar mais segurança para as pessoas;• propiciar amplo debate da vida profissional das pessoas.

Os itens acima destacados nos permitem concluir que o plano de carreira pode otimizar o futuro profissional, principalmente dos mais jovens. Fazer com que o indivíduo saiba aproveitar suas oportunidades e não desperdice conhecimento pode também fazer com que cada um saiba de suas possibilidades, onde está e até aonde pode chegar dentro de sua organização, além de promover o debate sobre a própria carreira, avalian-do e sendo auxiliado por sua família e até por seus amigos nas decisões sobre seu futuro profissional.

Notamos que a gestão de carreiras é hoje um conceito complexo e que, ao longo tempo, deixou de estar nas mãos da empresa para estar quase que exclusivamente nas mãos de cada indivíduo. Não podemos nos esquecer, é claro, de que cada empresa, ao elaborar seu plano de carreira, está consolidando uma política de gestão de carreira de cada funcionário, mas isto não a torna a grande responsável pela carreira de

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Pensar na gestão

de carreira é, antes de tudo, pensar na construção de um muro,

que se constrói diariamente, com um bom alicerce. A cada dia adicionamos um novo conhecimento e desenvolvemos uma

nova habilidade e sabemos muito bem aonde queremos chegar.

cada um de seus colaboradores; pelo contrário, coloca nas mãos do su-jeito a possibilidade de escolha de aceitar aquelas possibili-dades de crescimento pro-fissional ou não.

Pensar na carreira como um muro que você deve construir com alicer-ce forte, segundo Case e Botelho (2001), é entender que este alicerce é sua edu-cação, treinamento em idiomas, treinamento funcional de sua área de atuação, estar atualizado, tudo para que seja um bom prestador de servi-ços, especializado no que faz. Pensar desta maneira já seria um modo de gerir a carreira do ponto de vista do indivíduo. Para o gestor de carreira dentro de uma empresa, a ação não seria tão distinta, pois, quando ele estabelece um plano de carreira para seus funcionários e investe na edu-cação destes, ele está motivando sua força de trabalho e promovendo a carreira de seus colaboradores.

Quando pensamos em plano de carreira, muitas perguntas vêm à cabeça. Quais são as fases e as etapas que devem ser seguidas na ela-boração e na aplicação de um plano? Quais são os fatores componentes de todo e qualquer tipo de plano? A partir da metodologia proposta por OLIVEIRA (2009), abordaremos os principais pontos para a elaboração de um plano de carreira.

A primeira fase constitui-se na análise do mercado atual e futuro. Esta fase tem a finalidade de propiciar ao indivíduo o máximo de infor-mações a respeito da situação atual do mercado de trabalho, assim como, dentro das possibilidades, a identificação de algumas coisas boas e ruins que irão ocorrer nesse mercado (OLIVEIRA, 2009). Dentro desta primei-ra fase, podemos estabelecer algumas etapas. São elas:

• Etapa 1.1 – Estabelecimento da visão: muitas pessoas não sabem exatamente o que querem. Isso provoca desorientação profissional. Visão é a identificação do que o indivíduo quer ser, dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. Uma pessoa com visão, segundo Oliveira (2009),

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tem todas as possibilidades básicas de se orientar, de forma ade-quada, no seu desenvolvimento como profissional de empresas.

• Etapa 1.2 – Estabelecimento dos valores pessoais: valores representam o conjunto de princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma pessoa, os quais fornecem sustentação a to-das as suas principais decisões. Em síntese, poderíamos afirmar que a visão representa o caminho futuro de cada indivíduo, e os valores representam a sua sustentação, baseada em seus atos pas-sados e presentes. Estes valores pessoais norteiam cada pessoa a pertencer ao grupo, ou organização, ou comunidade. Os valores são responsáveis pela identificação do sujeito com o grupo e fa-zem com estes estejam em harmonia.

• Etapa 1.3 – Identificação de oportunidade e ameaças: anali-sando o mercado, as pessoas devem identificar as oportunidades e as ameaças, considerando a sua visão do que quer ser no futuro e seus valores. “Oportunidades são situações do mercado de tra-balho, incontroláveis pelas pessoas, podem favorecer o futuro de cada uma, desde que identificadas e aproveitadas enquanto perduram” (OLIVEIRA, 2009, p. 69). Ameaças são situações do mercado de trabalho que podem prejudicar o futuro de cada um, mas que podem ser amenizadas ou evitadas, desde que conheci-das e trabalhadas antecipadamente com competência.

Na segunda fase da construção do plano de carreira está a análise da vocação e da capacitação profissional. O objetivo desta fase é possi-bilitar ao indivíduo acompreensão de sua real vocação, fazendo com que este busque uma capacitação profissional adequada a esta vocação, tendo, assim, amplitude e velocidade de evolução em sua carreira nas empresas. Essa fase compreende as seguintes etapas:

• Etapa 2.1 – Análise da vocação profissional: vocação, segun-do Oliveira (2009), é o ato de explicitar a predestinação de um talento ou aptidão para uma atividade, de maior ou menor abran-gência, e que proporciona sustentação para o crescimento pro-

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fissional. A vocação é um fator fundamental para a evolução na carreira, pois facilita a relação do indivíduo com o seu trabalho.

• Etapa 2.2 – Análise da capacitação profissional: capacitação profissional é a habilidade de identificar, adquirir e aplicar co-nhecimentos. Corresponde à aprendizagem gradativa, acumula-tiva e sustentada ao longo da vida. A capacitação profissional é algo administrável pelas pessoas, recebendo uma direta influên-cia dos pontos fortes e dos pontos fracos que essas pessoas apre-sentam em sua vida profissional. Pontos fortes são diferencia-ções controláveis conseguidas pelas pessoas, de forma planejada e controlada, e que lhes proporcionam vantagens competitivas em relação às outras pessoas. Pontos fracos são situações contro-láveis, mas inadequadas, que as pessoas apresentam e que lhes proporcionam desvantagens competitivas em relação às outras pessoas (OLIVEIRA, 2009, p. 71).

• Etapa 2.3 Estabelecimento da missão e dos focos da atuação: esta etapa é muito importante, pois ela dará o limite de atuação do sujeito, como e onde ele irá praticar suas atividades profis-sionais. Missão é o espaço onde o profissional irá atuar. Dentro da missão, o indivíduo deverá estabelecer seu foco de atuação, o segmento de mercado em que irá atuar ou a capacitação profis-sional que deverá buscar. Assim, pode ser evitado que as pessoas comecem a “dar tiros para todos os lados”. O foco de atuação pode ser realizado no presente ou ser um plano potencial para o futuro, em que o sujeito se programa e gradativamente se prepara para uma mudança na carreira.

• Etapa 2.4 Postura estratégica e vantagem competitiva: a postura estratégica é a tomada de decisão certeira para a capaci-tação, é o nível de aceleração de cada pessoa para os seus focos de atuação. É bom lembrar que a baixa capacitação significa uma estratégia ruim para o indivíduo. Nesta etapa, o sujeito deverá também analisar seus concorrentes, a fim de entender a realidade do mercado. Ao conhecer seus concorrentes, ele poderá buscar diferenciais, e assim conseguir vantagens competitivas.

• Etapa 2.5 Estabelecimento de objetivos e metas: objetivos são resultados quantificados e com prazos a serem alcançados para se consolidar o plano de carreira. Metas são etapas ou pas-

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sos intermediários para se alcançarem os objetivos do plano de carreira (OLIVEIRA, 2009).

Na terceira fase do processo de elaboração de um plano de carreira está a análise da evolução profissional. Deve-se verificar periodicamente o plano de carreira, utilizando-se critérios e indicadores previamente esta-belecidos. A terceira fase compreende as seguintes etapas:

• Etapa 3.1 – Estratégias de aprimoramento: mesmo quando já conquistamos a posição desejada dentro da carreira, não podemos descuidar de nossa capacitação. É fundamental, para sustentar-se no mercado atual, não se acomodar. Esta etapa, portanto, consiste no aprimoramento, com criatividade e diferenciação no profis-sional. Trata-se de dar algo mais ao plano de carreira elaborado.

• Etapa 3.2 – Qualidade total do plano de carreira: qualidade total do plano de carreira é tudo aquilo que se faz em termos de aspectos de atendimento às expectativas das pessoas e das em-presas onde se trabalha. É preciso sempre surpreender a todos de maneira positiva, para assim criar meios de crescimento dentro da organização. Por isso, são importantes a estratégia e a capaci-tação constante (OLIVEIRA, 2009).

Existem alguns conceitos que devem fazer parte de todo e qualquer plano de carreira. Neste item analisaremos estes pontos fundamentais para a obtenção de sucesso na carreira profissional. Os componentes do plano de carreira são representados pelo conjunto de conhecimentos, habilida-des e atitudes das pessoas.

Segundo Oliveira (2009), conhecimento é a capacidade de entender o conceito e a estruturação de um assunto ou atividade, bem como saber consolidar sua aplicação em uma realidade específica da empresa. Dentre as formas de conhecimento, é importante destacar:

• conhecimento de administração: independentemente da área de atuação, qualquer empresa necessita de um profissional com

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conhecimento das funções da administração, tais como planeja-mento, organização, gestão de pessoas, direção e avaliação;

• ser generalista, com forte especialização: é importante um conhecimento global, pois todas as decisões envolvem várias atividades da empresa para a qual trabalha ou vai trabalhar. Ao mesmo tempo, temos que ser ótimos especialistas, porque é na-tural que se tenha elevado conhecimento das metodologias e das técnicas de sua área específica de atuação.

• cultura: é fundamental que o indivíduo tenha amplo referen-cial de atuação, sustentado por sólida cultura geral, conheci-mento de tendências e maneiras de ser de diferentes regiões do mundo. É importante que o profissional tenha o interesse por experiências diversificadas.

• estar voltado para o processo de inovação: os profissionais tenham disposição para buscar novas tecnologias, mudar e se adaptar, aplicar novos processos sem medo das transformações.

• ser ético: todo profissional deve conhecer os princípios e a aplicação de conceitos éticos; o indivíduo deve utilizar todos os seus conhecimentos de maneira ética. É importante que cada um tenha o seu próprio código de ética e que a organização também o tenha.

Habilidade é o processo de visualizar, compreender e estru-turar as partes e o todo dos assuntos das empresas, consolidando

resultados otimizados pela atuação de todos os recursos disponíveis. (OLIVEIRA, 2009, p.79)

É importante ter ciência de que o conhecimento corresponde ao “saber”, enquanto a habilidade corresponder ao “saber fazer”. Dentre as habilidades esperadas para o desenvolvimento de qualquer plano de car-reira, podemos citar:

• ter atitude interativa: saber lidar com diversas situações que as empresas colocam à sua frente;

• ter capacidade de resolver conflitos: as organizações geral-mente envolvem um elevado número de pessoas, por isso é mui-to comum a ocorrência de conflitos. É importante, portanto, a habilidade de resolver e contornar diferenças entre os indivíduos,

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revertendo situações delicadas para melhor e envolvendo cada vez mais a equipe;

• saber desempenhar com facilidade novas tarefas: a evolução do plano de carreira depende muito desta questão, pois crescer implica necessariamente em assumir novas atividades dentro da organização. Não se pode esquecer de que, para assumir novas ati-vidades, é preciso ter conhecimento sobre elas, para evitar o erro.

A atitude corresponde ao “querer fazer” e é a explicitação do com-portamento. É fundamental que se demonstre:

• autoconfiança: ter responsabilidade assumida pelos atos e quali-dade decisória;

• capacidade de aprendizado contínuo;• flexibilidade profissional: corresponde à possibilidade do indiví-

duo de identificar e desenvolver um plano de carreira, dentro da empresa, respeitando as suas expectativas pessoais;

• mobilidade: facilidade em focar nova área de atuação na mesma organização, ou seja, mudar de emprego sem mudar de empresa.

Na elaboração e aplicação do plano de carreira, é importante relevar algumas precauções para viabilizar o sucesso do projeto:

• acreditar na necessidade de um plano de carreira: é importante acreditar que o plano de carreira pode facilitar seu desenvolvi-mento profissional;

• tomar cuidado com suas atitudes: pouco adianta preparar-se para o mercado se suas atitudes não condizem com as expectativas da organização;

• ser realista e planejar o possível: é fundamental “ter o pé no chão” e traçar caminhos viáveis e possíveis. Isso evita a frustra-ção e não ajuda na aceleração do processo de crescimento profis-sional, pois não evita que se perca o foco.

8.2.1 A carreira sob a perspectiva individual

O primeiro passo para um indivíduo estruturar um plano de carreira é entender que ele é uma marca. De acordo com a definição da American Marketing Association, marca é um nome, termo, sinal ou símbolo que

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identifica e diferencia os bens e os serviços. Podemos afirmar com segu-rança que todo profissional, independentemente da área de atuação, é uma marca. Essa nova visão nos abre a possibilidade de utilizarmos toda a tec-nologia de marketing no gerenciamento de nossas carreiras profissionais. Faremos um paralelo de como melhorar o seu equity (valor) profissional utilizando dois conceitos básicos empregados em marketing: os 4 Ps e a análise SWOT (JESUS; MIETTO, 2009).

Os 4Ps são as características básicas de um mix de marketing. São eles: o Produto, o Preço, a Praça e as Promoções.

O Produto abrange todas as características tangíveis da mercadoria: embalagem, o produto em si, design etc. O Preço é a medida de venda do produto, é o que define parcialmente a percepção de caro ou barato. A Praça é o canal onde se comercializa o produto: supermercados, lojas especializadas, por telefone etc. As Promoções são todas as atividades que divulgam ou promovem o produto, por exemplo: propaganda na TV, publicidade, eventos no ponto de venda etc. Uma marca de sucesso ge-ralmente tem um valor percebido elevado, uma clara estratégia de distri-buição e um suporte diferenciado e constante de propaganda. No caso do gerenciamento profissional, os 4Ps podem ser adaptados para as seguintes definições (JESUS; MIETTO, 2009):

• Produto Profissional (P1): é o conjunto de suas características pessoais e profissionais. Sua formação acadêmica, suas compe-tências diferenciadoras, suas habilidades técnicas e sua inteligên-cia emocional, intelectual e física;

• Preço (P2): é o pacote total de seus rendimentos, ou seja, salário mais benefícios. Lembre-se de que a percepção de salário alto ou baixo sempre estará ligada ao mercado onde você atua e a sua capacidade de gerar riqueza para a empresa em que trabalha;

• Praça (P3): é o tipo de empresa e a área onde você tem maior experiência. Se você atua há anos na área de treinamento, pode-se dizer que sua praça é RH, mais especificamente treinamento;

• Promoção (P4): são todas as atividades que o profissional de-senvolve para ser mais bem conhecido dentro e fora da empresa. Como exemplo, podemos citar: encontros profissionais, endoma-rketing, network, exposição acadêmica etc.

A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para avaliar as forças (Strenght), as fraquezas (Weakness), as oportunidades presentes e neces-

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sidades futuras (Opportunities) e os riscos (Threat) de uma marca. Essa análise considera todos os elementos dos 4Ps enriquecidos pelos cenários de mercado, político e econômico.

No caso da análise profissional, o seu significado e a sua utilização são exatamente os mesmos. Para elevar o seu equity profissional, você deve buscar potencializar ao máximo suas forças, ter disciplina para apro-veitar as oportunidades, reduzir suas fraquezas e deve, principalmente, ter senso de urgência para neutralizar os riscos. Quanto maior for o seu equity profissional, maior será a sua empregabilidade e maiores serão suas opor-tunidades para ter melhor remuneração (JESUS; MIETTO, 2009).

Através de um caso vamos ilustrar o manuseio dessas duas ferra-mentas de marketingDiana tem 35 anos, trabalha na área de finanças em uma empresa na-cional de grande porte e acaba de ser promovida para a área de RH, onde assumirá o cargo de Coordenadora de Treinamento e Desenvolvi-mento. Terá, na nova área, quatro subordinados, um fato novo para ela, uma vez que sempre trabalhou sozinha. Ela é formada em economia pela USP sem pós-graduação. Sempre focou seu tempo exclusivamen-te para a empresa, tendo mantido pouco contato com ex-colegas; no entanto, recentemente foi convidada para participar de um grupo de benchmarking empresarial. É casada, tem dois filhos e seu salário é muito importante para a renda familiar. Busca perfeição em tudo o que faz e tem um temperamento muitas vezes difícil. Prefere trabalhar com liberdade, sem controle direto. A empresa onde trabalha vem tendo queda de vendas nos últimos anos e muitas pessoas têm sido desliga-das. Isso a deixa mais nervosa e exigente. Seu novo chefe é um alemão que tem fama de duro, inteligente e muito pouco comunicativo. Ele está sendo pressionado a fechar a área de treinamento caso não consiga mostrar o seu valor para o negócio. O profissional anterior a Diana foi demitido por baixa performance.Diana se preparou para o desafio que iria enfrentar. Com um pequeno investimento, descobriu as suas principais características pessoais e profissionais, ampliando seu nível de autoconhecimento. Pediu feed-back para seus principais clientes e teve uma sessão bastante honesta de autoanálise. Descobriu que andava acomodada nos últimos anos e precisava voltar a estudar urgentemente. Através de jornais e alguns

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contatos, descobriu que o mercado estava aquecido em sua área e seu salário poderia ser mais alto. Com as informações montou seu qua-dro SWOT ilustrando os 4Ps:

Forças (S) Oportunidades (O)- Liderança (P1) - Aprender nova área (P1)- Persistência (P1) - Gerenciar subordinados (P1)- Objetividade (P1) - Fazer pós-graduação (P1)- Criatividade/inovação (P1) - Mercado aquecido/salário baixo (P2)- Experiência sólida em finanças (P3) - Convite para grupo de estudo (P4)

Fraquezas (W) Riscos (T)- Impaciência (P1) - Relacionamento com o chefe (P1)- Pouco trânsito na empresa (P4) - Ser desligada devido a cortes (P2)- Baixo network (P4) - Não demonstrar o valor da área (P4)

A análise do quadro acima nos indica que Diana tem suas compe-tências de liderança bem desenvolvidas:

• Apresenta oportunidades e fraquezas em relação ao network e exposição e pode aproveitar o bom momento do mercado.

• Os riscos estão todos relacionados à nova área.

Metaforicamente, se Diana fosse um bem de consumo, podería-mos dizer que ela é um bom produto, que tem oportunidades para ser melhorado e que precisa urgentemente de propaganda.

A partir da análise do SWOT, Diana atacou imediatamente os riscos:

• Fez uma reunião inicial com seu novo chefe para alinhar ex-pectativas.

• A partir disso fez um plano de trabalho por escrito para mini-mizar problemas de comunicação, agendando reuniões perió-dicas de acompanhamento.

• Iniciou um projeto para demonstrar o valor que o treinamento poderia trazer ao negócio.

• Com sua criatividade e persistência, conseguiu demonstrar que o treinamento reduzia diretamente o absenteísmo e me-lhorava o clima organizacional.

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• Desenvolveu também um estudo detalhado provando que era melhor para a empresa treinar em vez de contratar profissio-nais do mercado.

• Utilizando-se dos seus conhecimentos de finanças, conseguiu reduzir os gastos da área em 15%.

• Reduziu despesas domésticas e poupou o suficiente para ficar três meses sem renda, pagando ainda um processo de outpla-cement.

Uma vez atacados os riscos, iniciou o trabalho nas oportunidades e nas fraquezas:

• Iniciou ioga uma vez por semana para tentar reduzir sua impa-ciência.

• Atualizou o seu currículo e enviou para alguns headhunters. • Para melhorar seu network, aceitou a proposta para participar

do grupo de estudos e fez questão de conhecer todos os parti-cipantes.

• Iniciou também uma série de visitas a outras empresas para melhorar o seu conhecimento sobre a área.

• Agendou com os diretores e principais pares uma pequena apresentação para divulgar um pouco dos seus estudos.

• Iniciou um curso de atualização por e-learning e assinou as melhores revistas de RH.

• Por último, iniciou um trabalho com os subordinados para conhecê-los melhor e aumentar sua produtividade.

Como consequência de seu trabalho e do seu modo sistêmico para atacar os problemas, conseguiu neutralizar o risco de ser desliga-da, aumentou seu network e conseguiu potencializar as suas competên-cias. Como estava se sentindo mais segura, conseguiu participar me-lhor de alguns processos seletivos, acabando por receber uma proposta desafiadora para ganhar 40% a mais.

Como ficou ilustrado no caso acima, os grandes benefícios de nos posicionarmos como uma marca são a objetividade e a metodologia que ganhamos para nos analisarmos e traçarmos um plano de autodesenvol-vimento focado no que é realmente importante e livre de possíveis blo-

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queios emocionais. A sugestão que fazemos é que você inicie a sua análise SWOT fazendo uma avaliação do presente e enriquecendo-o com os ele-mentos e as ambições que gostaria para o futuro. Quanto mais transparên-cia for colocada nesse processo, maiores serão os seus benefícios. Após essa etapa, verifique o andamento das metas todos os meses e reavalie as propostas anualmente. A prática de pedir e receber feedbacks também é bastante enriquecedora e poderá ajudá-lo a corrigir fraquezas. A experi-ência com essa metodologia vem nos mostrando que grandes avanços de carreira são fruto de uma postura disciplinada e sistêmica para encararmos a nossa jornada profissional (JESUS; MIETTO, 2009).

Após identificar as suas forças e fraquezas e as ameaças e oportu-nidades, é possível começar o processo de construção da sua marca. Para isso, você pode refletir sobre os seguintes aspectos:

• qual é sua missão, sua razão de existir? • aonde você quer chegar, ou seja, qual é sua visão profissional?• quais são seus valores? Quais princípios nortearão seu trabalho?• e, por fim, como mostrar à sociedade o que você faz? Como será

o seu marketing, sua divulgação? Quais associações as pessoas farão acerca do seu nome, da sua atividade profissional?

8.2.2 A escolha da carreira

A escolha da carreira é um momento decisivo na vida de um indi-víduo, o qual repercutirá ao longo de sua vida, influenciando outras esco-lhas e contextos, principalmente os da vida pessoal.

Ehrenberg (2004) afirma: “Estudantes precisam decidir não ape-nas qual universidade frequentar, mas também que áreas específicas

estudar e que carreira entrar. Não surpreendentemente, as escolhas de cursos dos estudantes são fortemente influenciadas pelas oportuni-dades econômicas nas ocupações para as quais um curso os prepara, pelas condições não-pecuniárias de emprego nestas ocupações, pela sua aptidão acadêmica e pela composição de gênero das pessoas que já exercem esta ocupação” (EHRENBERG, 2004, p. 24. apud BARTA-

LOTTI; MENEZES-FILHO, 2007).

Fatores como renda, perspectiva de empregabilidade, taxa de re-torno, status associado à carreira ou vocação fazem parte do processo de

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decisão individual. Espera-se que uma pessoa escolha a carreira que lhe proporciona o maior fluxo esperado de utilidade dentre todas as opções. A renda e a taxa de retorno recebem papel de destaque na literatura sobre o tema. Todavia, os trabalhos sobre a escolha por determinada carreira são menos difundidos (BARTALOTTI; MENEZES-FILHO, 2007).

Wilkinson (1971) apud (Bartalotti; Menezes-Filho, 2007) analisa a diferença da taxa de retorno para diferentes ocupações e algumas carrei-ras, concluindo que as diferentes taxas de retorno entre os cursos podem influenciar as decisões de investimento dos estudantes. A teoria do capital humano prevê que os retornos associados ao curso superior sejam consi-deráveis mesmo para trabalhadores que não desempenham funções típicas de sua carreira, já que o ensino aumenta sua produtividade de maneira geral, ainda que talvez seu efeito fosse mais pronunciado para tarefas es-pecíficas à sua profissão.

O processo de escolha do curso superior a ser trilhado pode ser en-carado de duas maneiras diferentes no que diz respeito à forma como os indivíduos são capazes de analisar o retorno esperado de cada carreira. A primeira abordagem afirma que os agentes são incapazes de fazer previsões adequadas sobre o futuro, sendo que, neste caso, a melhor previsão possível é obtida por meio da última informação disponível para comparar os dife-renciais entre carreiras. De outra forma, pode-se considerar que as pessoas preveem adequadamente o futuro, sendo estas as que guiarão o processo de escolha profissional. Todavia, seria muito otimista acreditar que um jovem, ao escolher sua profissão (ou mesmo um profissional experiente), tenha a capacidade de prever de forma minimamente correta o desempenho de sua carreira em relação a todas as demais num horizonte amplo de tempo. Portanto, o mais adequado seria crer que o indivíduo considera o passado recente e suas previsões para um curto período de tempo futuro, para o qual estas são confiáveis (BARTALOTTI; MENEZES-FILHO, 2007).

Narita e Fernandes (2000) apud (Bartalotti; Menezes-Filho, 2007) estimam para 38 carreiras as taxas de retorno por ano de estudo associa-das à conclusão do curso de graduação para indivíduos que trabalham em ocupações típicas nos anos de 1980 e 1991. Eles encontram maiores rendimentos médios dentro da mesma carreira entre os profissionais que exercem funções típicas, corroborando a teoria. Os diferenciais pecuniá-rios associados ao ensino superior encontrados são bastante significativos, e os autores argumentam que, como esperado, as carreiras com rendimen-to mais elevado são as mais concorridas no vestibular.

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Dessa forma, a análise mais correta seria a de que um indivíduo es-colhe determinada carreira tendo em vista uma alocação ótima de risco e retorno entre cada carreira. Claramente, ambos os conceitos são subjetivos; em nossa análise empírica, estes fatores estão associados à renda (retorno) que se espera auferir ao escolher determinada profissão e às medidas de dispersão e parada de rendimentos dadas pelo desvio padrão da renda e pelo desemprego/risco (BARTALOTTI; MENEZES-FILHO, 2007).

Fatores mais subjetivos também influenciam as escolhas de carrei-ra entre pessoas. Um exemplo disso é o status que determinada carreira pode proporcionar, aspecto desejado por muitos ingressantes de cursos superiores. Graduados em cursos tradicionais como Direito, Medicina e Engenharia gozam de certas “vantagens” associadas às prerrogativas de suas carreiras, contatos que elas proporcionam ou prestígio.

Existe ainda outro fator que pode influenciar a demanda por um cur-so específico, especialmente notável no caso brasileiro, a concorrência no concurso de admissão para a universidade. Não é raro encontrar estudan-tes matriculados no ensino superior que afirmam ter escolhido um curso em detrimento de outro por ser mais “fácil” ingressar neste. É razoável imaginar que os alunos que adotam este tipo de postura provavelmente estavam próximos à indiferença entre os dois cursos, observando-se os critérios descritos anteriormente, de tal sorte que a concorrência e a pro-babilidade de sucesso no vestibular desempenharam o papel de pivô no “desempate” entre as carreiras.

Outro fator na opção de graduação é a vocação do indivíduo. As pessoas apresentam diferentes mapas de preferências e, neles, cada indiví-duo escolhe a combinação de atividades que maximiza sua utilidade.

Holland (1997) propôs um modelo tipológico de personalidades vocacionais que tem dominado a pesquisa sobre interesses nos últimos 20 anos (ANASTASI; URBINA, 2000 apud MAGALHÃES; GOMES, 2007). Para o autor, os interesses vocacionais são uma expressão da per-sonalidade, e indivíduos de uma mesma profissão possuem personalida-des e histórias de desenvolvimento similares.

As personalidades vocacionais podem ser de seis tipos, segundo Holland (MAGALHÃES; GOMES, 2007):

• Realista (R); • Investigativo (I); • Artístico (A); • Social (S);

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• Empreendedor (E);• Convencional (C).

É importante esclarecer que cada indivíduo possui, em maior ou menor grau, características de todos os seis tipos, embora os

atributos de um dado tipo sejam predominantes. Portanto, não existem tipos puros, a unicidade de cada indivíduo é preservada na combinação particular das características mais ou menos predominantes das descri-

ções tipológicas propostas pelo modelo.

Os tipos de Holland têm mostrado relações com os comportamentos pertinentes à adaptabilidade de carreira. A seguir serão apresentados os principais achados empíricos para cada tipo vocacional, segundo Gomes e Magalhães (2007):

• O tipo realista (R) tem preferência por atividades que envolvam manipulação concreta e racional de objetos, ferramentas e má-quinas; e tem aversão por atividades educacionais e terapêuticas; portanto, possui deficiência em habilidades sociais e tende a ser introvertido (Holland,1997). Os achados de Cazassa (2004) confirmaram a descrição do tipo realista como introvertido, de pouca resposta emocional e com preferência por decisões lógicas e estruturadas. No estudo de Wright, Reardon, Peterson e Osborn (2000), o interesse realista se mostrou mais confuso para tomar decisões de carreira.

• O tipo investigativo (I) tem preferência por atividades de averi-guação teórica, sistemática e criativa de fenômenos naturais e hu-manos; e tem aversão a atividades persuasivas, sociais e repetiti-vas. O interesse investigativo apresentou correlações com o traço de abertura à experiência, que significa disponibilidade para no-vas experiências, curiosidade e imaginação. Esta relação foi mais bem explicada pelo subfator abertura a ideias, em contraposição à abertura a sentimentos; ou seja, a curiosidade intelectual do tipo investigativo significa, em contrapartida, dar pouca importância a sentimentos e emoções (Sullivan & Hansen, 2004). Ele obtém prazer da atividade intelectual, está voltado para a reflexão sobre conceitos e criação de ideias (Holland, 1997). Preocupa-se com o aperfeiçoamento do conhecimento na sua área de especialidade, tem aspirações acadêmicas mais altas e evita tarefas gerenciais

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ou de caráter mais pragmático (Nordvik, 1996). Neste sentido, está voltado para a satisfação intrínseca na carreira, focalizan-do aspectos como significado, autonomia, variedade e desafio (Amabile, Hill, Hennessey & Tighe, 1994).

• O tipo artístico (A) prefere atividades ambíguas, livres e não sistematizadas, a fim de criar formas de arte; e tem aversão a atividades metódicas. Devido às altas correlações entre interes-ses artísticos e investigativos e o traço de abertura à experiência (Larson, Rottinghaus & Borgen, 2002), Holland (1997) sugeriu que estes tipos tendem a perceber mais oportunidades de carreira e mudar de emprego mais frequentemente do que os tipos con-vencional e realista. De acordo com o autor, indivíduos com altos escores em abertura à experiência seriam mais propensos a expe-rienciar indecisão vocacional e mudar de carreira na meia-idade.

• O tipo social (S) busca o contato com outros para informar, treinar, desenvolver, curar ou educar. Em contraste com os interesses I e R, evita situações muito intelectualizadas, assim como as que suponham o uso da força física. Foram encontra-das associações entre traços de extroversão e os interesses so-cial e empreendedor (Barrick, Mount & Gupta, 2003); porém, entre as facetas da extroversão, a ternura é mais importante para o tipo social do que o fator extroversão em si mesmo (Sullivan & Hansen, 2004). A associação entre interesse empreendedor e extroversão foi explicada pelo aspecto de assertividade, que significa liderança e dominância social.

• O tipo empreendedor (E) busca o contato interpessoal para liderar, persuadir e obter ganhos econômicos; e evita atividades reflexivas e teóricas. A extroversão, que lhe é característica (Sullivan & Hansen, 2004), foi associada com habilidades de tomada de decisão e planejamento de carreira (Savickas, Bri-ddick & Watkins, 2002), com a capacidade de utilizar redes sociais para a exploração de carreira (Schmit, Amel & Ryan, 1993), com a tolerância a riscos e persistência (Holland, Johns-ton, Asama & Polys, 1993). De Fruyt e Mervielde (1999) infor-maram que interesses empreendedores e convencionais foram preditores de empregabilidade após a formatura. Esta e outras pesquisas (Caldwell & Burger, 1998) indicaram que indivíduos

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extrovertidos e escrupulosos adotam estratégias e posturas mais efetivas na busca de emprego.

• O tipo convencional (C) prefere a manipulação ordenada e sistemática de dados e evita situações livres e exploratórias. Tende a conformar-se às normas e aos valores culturais vigen-tes. Neste sentido, é descrito como metódico e disciplinado. Os resultados das pesquisas apresentam correlações entre interesse convencional e o traço de escrupulosidade, que significa con-fiabilidade, organização, ambição e disciplina (Blake & Sa-ckett, 1999). Em termos de comportamentos de carreira, o traço de escrupulosidade foi associado à disciplina e à produtivida-de no trabalho (Ones & Viswesvaran, 1997). Amabile e cols. (1994) sugeriram que tipos empreendedores e convencionais, em contraposição a investigativos, artísticos e sociais, sejam mais orientados para as gratificações extrínsecas do trabalho, tais como salário, benefícios e status.

Holland (1997) sugeriu que tipos investigativos e artísticos, por suas características de independência, originalidade e diversidade de interes-ses, teriam mais facilidade para fazer a transição para a aposentadoria. Em contraste, o autor descreveu tipos realistas e convencionais como mais dependentes de fatores contextuais e com mais dificuldade para definir metas com autonomia. O autor também sugeriu que a capacidade de lidar com o desemprego e a mudança de emprego está relacionada às habilida-des sociais, por isso segue esta ordem decrescente: social, empreendedor, artístico, investigativo, convencional e realista.

Nesse sentido, de acordo com Sorj (2000), a construção da empre-gabilidade a longo prazo apoia-se nas redes de sociabilidade disponíveis para o sujeito (família, vizinhança, associações etc.), pois estas tornaram- -se fontes valiosas de informação e de renovadas oportunidades no merca-do de trabalho. A imprevisibilidade do novo contexto tende a aprofundar o recurso a essas redes; e a participação nas atividades sociais que tais redes organizam se tem tornado um pré-requisito de empregabilidade.

No estudo de Jardim (2002), valores individualistas, que carac-terizam as personalidades empreendedoras, foram associados com o comprometimento com a carreira, e os valores que não revelaram esta associação expressam a preocupação com a coletividade, típica do in-

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teresse social. No estudo de Sagiv (2002), o interesse empreendedor se correlacionou com valores individualistas, e o interesse social, com valores coletivistas. Estes estudos sugerem diferenças de comprometi-mento entre tipos empreendedores e sociais.

A introversão característica de tipos realistas e investigativos pa-rece ter implicações negativas para as personalidades vocacionais na adaptabilidade de carreira destes sujeitos. Savickas, Briddick e Watkins (2002) ressaltaram que a falta de competência social pode resultar em dificuldades para o planejamento da carreira. Considerando-se que tipos realistas e investigativos são pouco abertos a sentimentos e avessos ao contato interpessoal, sugere-se que tenham dificuldades para estabelecer e cultivar uma rede de relacionamentos e apoio social que, de acordo com Sorj (2000), é necessária à adaptabilidade de carreira. Em contrapartida, a extroversão do tipo empreendedor está relacionada à inserção social de modo persuasivo e assertivo.

A descrição de tipos empreendedores como preocupados com status, poder, ganhos financeiros e promoções (Holland, 1997) corrobora a ideia de que estes indivíduos valorizam os aspectos extrínsecos da tarefa profis-sional (Amabile & cols., 1994) e, deste modo, sentem-se menos apegados ao conteúdo específico do trabalho e mais flexíveis no momento de fazer transições de carreira. Destarte, além da carência de habilidades sociais, necessárias para o cultivo de uma rede de relacionamentos favorável a sua empregabilidade, o tipo investigativo parece apresentar dificuldades para gerenciar as emoções envolvidas em processos de transição de carreira. Estas características podem resultar em falta de iniciativa, baixa tolerân-cia ao risco e pouca exploração efetiva no plano da ação.

Em contrapartida, as carreiras investigativas, voltadas para o trabalho técnico e científico, tendem a se caracterizar por alto grau de especializa-ção. Esta condição poderia influir na percepção de alternativas de carreira, considerando-se que a excessiva especialização tende a restringir as possi-bilidades de mudança; porém não houve diferenças entre os tipos vocacio-nais na dimensão falta de alternativas. Sobre este aspecto, cabe salientar a suposição de Holland (1997) de que sujeitos investigativos, possuidores de maior diversidade de interesses e abertura à experiência, teriam alta capa-cidade de perceber alternativas de carreira. Portanto, os resultados apresen-tados por tipos investigativos sugerem dificuldades mais atitudinais do que cognitivas, em termos de adaptabilidade de carreira. Holland (1997) sugeriu que a capacidade para lidar com o desemprego e a mudança de emprego

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está relacionada às habilidades sociais, por isso pressupôs que tipos sociais e empreendedores estão em melhores condições neste sentido.

Em contraste com tipos empreendedores, tipos sociais carecem das facetas mais autoafirmativas da extroversão (em especial, da asser-tividade), as quais propiciam a assunção de riscos e o enfrentamento de situações novas. Além disso, tipos sociais caracterizam-se pelo traço de sociabilidade, que significa altruísmo, modéstia e desejo de proximidade social. Em vista disso, sugere-se que tipos sociais tendem a abdicar dos próprios interesses em prol de demandas alheias, prejudicando sua auto-nomia, sua tomada de decisão e seu planejamento. A associação entre o interesse empreendedor e a extroversão talvez possa ser o caminho para o entendimento da superioridade destes nos escores de comprometimen-to e planejamento de carreira. A extroversão foi associada a um conjunto de disposições favoráveis a estes comportamentos; em contrapartida, a introversão, característica de tipos realistas e investigativos, sugere li-mitações neste sentido.

Sugere-se, então, que a capacidade de enfrentamento de transições de carreira pode ser desenvolvida a partir do treinamento em habilidades sociais e assertividade. Tipos investigativos seriam beneficiados por este tipo de intervenção, pois tendem a perceber custos emocionais e perdas de investimentos como empecilhos importantes à mudança na carreira. Estes indivíduos talvez careçam de traços atitudinais importantes, tais como a tolerância ao risco e pró-atividade – e habilidades sociais – tais como a assertividade, a fim de que possam enfrentar processos de tran-sição. Estas limitações os desencorajam de efetivamente transferir e aplicar suas habilidades e motivações vocacionais diversificadas numa variedade de contextos de trabalho.

O traço de ternura e a preferência por valores coletivistas em tipos sociais sugerem que estes indivíduos correm o risco de não defender adequadamente suas metas de carreira quando confrontados com de-mandas de outros significativos. Indivíduos sociais tendem a vincular trabalho e dedicação emocional, o que pode prejudicar a análise racional e a independência de ação. Orientadores de carreira talvez precisem en-corajar estas pessoas a defender suas necessidades e a persistir em metas de cunho mais individualista, portanto também podem se beneficiar de treinamento em assertividade.

Considerando-se que tipos realistas, convencionais e empreende-dores valorizam mais as recompensas tangíveis da atividade profissional

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(Amabile & cols., 1994), sugere-se que estes indivíduos tendem a perder o sentido intrínseco da tarefa profissional, com prejuízos à sua disposição para a aprendizagem e o aperfeiçoamento pessoal. Atividades de intros-pecção e fortalecimento de aspectos de identidade profissional podem ser benéficas para estas pessoas.

As diferenças encontradas entre os tipos vocacionais sugerem que os interesses, considerados como expressões da personalidade, estão re-lacionados a habilidades e/ou a atitudes relevantes para o comportamento em relação à carreira. As inclinações de personalidade vocacional parecem ter influência no modo como os indivíduos administram suas carreiras; por isso sugere-se que práticas em orientação profissional possam considerar as preferências ocupacionais não somente como critérios para a escolha pro-fissional, mas também como indicadores dos recursos e das fraquezas pes-soais no gerenciamento da vida de trabalho. Deste modo, o técnico poderá intervir para o desenvolvimento de comportamentos que favoreçam maior adaptabilidade, tal como foi sugerido acima para os tipos investigativos.

8.3 Carreira e mercado

Ao longo das últimas décadas, o mercado transformou-se numa grande incógnita, momentos de euforia e expansão dividem a atenção com crises e mudanças radicais. Pensar numa carreira de sucesso exige cautela e conhecimento. Para os mais jovens, a entrada no mercado de trabalho e o planejamento da carreira tornam-se um desafio ainda maior. Observaremos dados acerca do mercado e avaliaremos alguns passos im-portantes para o planejamento de uma carreira.

Não é preciso dizer que o mercado é um espaço cada vez menor e que o número de indivíduos bem qualificados buscando seu espaço é inversamente proporcional, ou seja, cada vez maior. Ao longo do século XX, as mudanças no comportamento do mercado foram grandes, crises, períodos de expansão econômica, duas guerras mundiais e a entrada da tecnologia tornaram mais competitiva a vida dos profissionais.

A necessidade organizacional de reduzir custos e as novas tecno-logias tem transformado rapidamente o cenário de trabalho em todas as

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partes do mundo. Até a metade do século XX, nos anos de 1950, a maior parte da população mundial vivia no campo, o mundo era rural, inclusive o Brasil, e as pessoas começavam a experimentar, pelo menos nos países mais pobres, a vida urbana e o trabalho dentro das organizações. O mer-cado estava em pleno crescimento, havia oportunidade para todos aqueles que se aventuravam, e o melhor, o nível de exigência para a inserção no mercado não era alto.

Entre a Revolução Industrial e a década de 1970, o setor secundário absorvia parte relevante da população mundial, contudo este quadro so-freu alterações profundas desde então. Podemos utilizar como exemplo o caso norte-americano: em 1950, a maior parte da mão de obra economica-mente ativa dos EUA encontrava-se na indústria; hoje, cerca de 12% desta população ocupa cargos em tal setor. Acredita-se que em 15 anos apenas 2% da população estará na indústria.

No entanto, na década de 1970, essa situação não se apresentava como um grande problema, pois as pessoas caminhavam tranquilamente do setor secundário para o setor terciário, ou seja, para o comércio. Entre 1970 e o final dos anos de 1990, muitos profissionais conseguiam uma recolocação no mercado como prestadores de serviços, no comércio, em escritórios ou montavam seu próprio negócio. Mas a globalização, o avan-ço nos meios de comunicação, a internet e outras facilidades alteraram até mesmo este último setor, que hoje também reduz a oferta de vagas no mercado de trabalho.

Acredita-se que quase metade de todas as profissões existentes hoje não existirão em 20 anos, e as principais profissões dos próximos 15 anos ainda não surgiram. Nota-se uma volatilidade enorme nas estru-turas de trabalho.

As habilidades voltadas para as novas tecnologias, a comunicação, a fluência em línguas e o bom conhecimento técnico daquilo que se faz é o mínimo requerido para aqueles que pensam numa carreira próspera e de muito sucesso. Não existe carreira mais ou menos promissora; existem campos de atuação em expansão ou não. Independentemente da área, a concorrência existe e poucos conseguirão uma estabilidade profissional até o fim da vida ativa.

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8.3.1 O jovem no mercado de trabalho

A situação do jovem no mercado de trabalho pode ser analisada por meio da figura a seguir:

110100

908070605040302010

0

21,029,5 25,1

98,3

20,8

32,0 29,4

90,5

22,121,811,1

21,0

População PEA Ocupação Desemprego

Total 15 a 24 anosMenos de 15 anos e mais de 24 anos

Figura: Variações das populações entre 1995 e 2005 – Fonte: IBGE

Pela análise da figura acima, observa-se que, embora a parcela de 15 a 24 anos de idade tenha crescido levemente acima do ritmo de expansão da população total, o país permaneceu registrando, entre 1995 e 2005, a presença de um jovem a cada 5,3 brasileiros. Do acréscimo de 32 milhões de pessoas no total da população verificado no mesmo período de tempo, verifica-se que 6,3 milhões estavam situados na faixa etária de 15 a 24 anos de idade, o que representou 19,7% do adicional total da população nos últimos 10 anos.

O aumento na quantidade de jovens se deu de forma diferenciada da evolução do restante da população, especialmente em relação ao desem-prego, que cresceu muito mais para os jovens do que para as demais faixas etárias. Em 2005, por exemplo, a quantidade de jovens desempregados era quase 107% superior à de 1995, enquanto o desemprego para a população economicamente restante do país foi 90,5% superior nos últimos 10 anos (POCHMANN, 2007).

Da mesma forma, nota-se a rápida expansão na taxa nacional de desemprego dos jovens, com variação de 70,2% (de 11,4% para 19,4%), enquanto a taxa nacional de desemprego da parte restante da PEA aumen-tou 44,2% entre 1995 e 2005 (de 4,3% para 6,2%). Já a taxa nacional de desemprego para o conjunto da PEA brasileira cresceu 52,4% no mesmo

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período de tempo, passando de 6,1% para 9,3%. O gráfico a seguir mos-tra, de forma mais detalhada, a taxa de desemprego entre os jovens:

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15

10

5

0

1995 2005

Total 15 a 24 anosMenos de 15 anos e mais de 24 anos

6,1

9,3

4,36,2

19,4

11,4

Figura: Evolução da taxa de desemprego por segmento etário – 1995-2005 – Fonte: IBGE

A situação descrita não é otimista quando pensamos em números. Porém, para aqueles que planejam, sabem aonde querem chegar e conhe-cem o mercado, o desafio de inserir-se com sucesso será menos árduo. Apresentaremos a seguir uma tabela que indica os setores que mais absor-vem a força de trabalho da juventude no Brasil.

60

50

40

30

20

10

0

–10

–20

Total Comércio Serviço indústria AdministraçãoPública

Agropecuária

28,3

59,2

32,7

15,5

–0,1

–14,4

Figura: Variação do emprego juvenil por setor econômico entre 1995 – 2005. – Fonte: IBGE

Não podemos tomar a atual realidade do mercado de trabalho como um fator de desmotivação; pelo contrário, é preciso encará-lo como um dos poucos caminhos para a realização e a satisfação pessoal de cada in-divíduo, pois é a partir do trabalho que conquistamos o reconhecimento social e as nossas demandas materiais.

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A questão que se apresenta é a seguinte: Como crescer no mercado de trabalho? Como nos preparamos para entrar no mercado, mantermo-nos no trabalho e crescer?

Não existem fórmulas prontas para o crescimento profissional, mas alguns pontos devem ser relevados na hora de pensar a carreira (CASE; BOTELHO, 2001):

• devemos administrar a carreira profissional por meio dos cálculos que cada situação oferece: analise a empresa pela sua potencialidade de crescimento, pela solidez financeira, pela tec-nologia e pelas perspectivas de futuro. Se a possibilidade de fu-turo é boa, faça os esforços que puder para ficar. Se não for boa, obviamente você deve tentar outra organização que apresente melhores perspectivas.

• mudança de organização: caso as perspectivas de futuro não se-jam interessantes, é bom começar a buscar uma nova organização. No entanto, é preciso cautela, já que esta escolha também deve ser pensada de maneira coerente e estratégica. Quando estiver bus-cando uma nova empresa, leve em consideração seu trabalho atu-al, que é campo que você já domina e conhece bem, o que facilita sua colocação. Porém, alguns setores, como o de tecnologia e o de comunicação, encontram-se em crescimento e podem ser mui-to atrativos, mas lembre-se de que nessas áreas as coisas podem mudar muito rapidamente com estruturas inteiras. Se você deseja trabalhar numa dessas empresas por questões estratégicas, avalie antes as oportunidades de crescimento e solidez.

Quando se colocar à disposição no mercado, poderá receber propostas de amigos ou de empresas especializadas de headhunters. Para aceitar a nova oferta, você deve fazer um balanço do risco e sempre pensar que, ao mudar de empresa, estará perdendo vantagem competitiva, pois onde está já conhece as pessoas, o negócio e os processos. Algumas regras básicas para que você deci-da se aceita ou não uma proposta, segundo Case e Botelho (2001, p.56), são:

• A qualidade da empresa que faz a oferta deve ser igual ou melhor do que a sua empresa atual em termos de solidez financeira e tamanho;

• O negócio da empresa deve ter perspectivas de crescimento no futuro tão boas ou melhores;

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• A posição funcional que você vai assumir deve ser hierarquica-mente superior – evite trocar de emprego para ocupar posição similar à que ocupava na empresa anterior;

• A remuneração deve ser pelo menos 30% superior.

Existem outros fatores para se avaliar uma oferta. Dentre eles, deve-se analisar o motivo pelo qual o novo empregador está buscando um novo funcionário (CASE; BOTELHO, 2001):

• 44% das contratações são feitas para novas posições que não existiam antes, que configuram desafios com boas oportunidades de crescimento, mas também envolvem riscos;

• em 30% dos recrutamentos, alguém foi demitido de uma posição existente, e a empresa será extremamente crítica em relação a quem ocupar a função. Os empregadores vão querer alguém que supere quem estava lá antes, portanto assegure-se de que você é capaz de atender às expectativas;

• em 19% dos recrutamentos, alguém se demitiu porque o salário era baixo ou o chefe era ruim. De preferência, converse com a própria pessoa que se demitiu;

• em 5% dos casos é porque alguém foi promovido, o que é um bom sinal – talvez você seja o próximo.

Administrar a carreira é um desafio para todos, especialmente para aqueles que se preparam para entrar no mercado ou o fizeram

recentemente. Os níveis de desemprego são maiores entre os jovens, e estes ainda contam com a inexperiência. Porém, quando observamos a gestão de carreira como uma ciência exata, podemos traçar estratégias certeiras rumo ao sucesso. É preciso deixar sentimentos emotivos de lado e analisar friamente cada organização que nos apresente possibili-dade de trabalho. Para aqueles que se preparam e conhecem bem suas

metas, o mercado estará sempre aberto.

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As organizações

mais estruturadas, geral-mente, apresentam um sistema de

gestão de carreira para os profissionais que nela trabalham (MARRAS, 2000). Mas

muitas empresas, principalmente aquelas de pequeno porte e as organizações familiares,

simplesmente não têm e/ou possuem sistemas de carreira inadequados, desmotivando o colaborador, que não vê perspectivas de ascensão e desenvolvimento profissio-

nal (STAVROU; KLEANTHOUS; ANASTASIOU, 2005).

Em síntese, apesar das dificuldades enfrentadas no mercado de tra-balho, sobretudo pelos mais jovens, é possível criar meios eficientes para a obtenção do sucesso no mercado. O investimento na educação e a ava-liação estratégica da organização onde se trabalha ou se pretende trabalhar são caminhos possíveis para um futuro promissor.

8.4 A carreira sob a perspectiva organizacional

Atualmente, em função da necessidade de adaptação constante das organizações ao ambiente, ter um quadro de colaboradores estável e moti-vado pode ser uma vantagem competitiva para a empresa (ALBUQUER-QUE; ROCHA, 2007).

Dentro desse contexto, o desenvolvimento de um sistema efetivo de gestão de carreira pode ser a solução não só para a atração, mas principalmente para a retenção de talentos na or-ganização (ULRICH, 1997).

Seja qual for o porte da organização, é importante destacar que o desenvol-vimento de um sistema de gestão de carreira deve levar em conta que as posi-ções a serem ocupadas, nos dias atuais, estão cada vez mais generalistas e flexíveis (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999).

Isso implica na configuração de um sistema de carreira capaz de se moldar às mudanças nas necessidades da organização e de otimizar o apro-veitamento da formação e da experiência dos colaboradores, gerando me-lhores resultados em relação ao desempenho da empresa (DUTRA, 1996).

Um sistema efetivo de gestão de carreira deve ser configurado a par-tir da premissa de que a carreira é resultado da relação estabelecida entre os colaboradores e a organização, devendo por isso levar em consideração os objetivos de ambas as partes (GIL, 2001).

Isso significa que as necessidades da empresa devem estar integra-das às necessidades de carreira das pessoas, de forma que a eficiência pes-soal e a satisfação dos colaboradores contribuam naturalmente com a re-

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alização dos objetivos estratégicos da empresa (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).

Para que esta integração ocorra, é realizado um estudo detalhado das atividades relacionadas a cada cargo e a respectiva atribuição de co-nhecimentos, habilidades e comportamentos necessários ao seu desem-penho. O resultado deste estudo é a identificação de diferentes níveis de conhecimentos, habilidades e comportamentos para o desempenho das atribuições dos diversos cargos da organização (DUTRA, 1996).

Em seguida, o resultado obtido para cada cargo é comparado com as competências possuídas por cada colaborador, identificando-se, assim, lacunas de desempenho, que devem ser corrigidas com o desen-volvimento do sistema efetivo de gestão de carreira (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).

Uma segunda premissa a ser levada em conta na configuração do sistema de gestão de carreira é que os critérios de ascensão profissional devem ser legitimados pelos colaboradores através de sua participação no processo de criação (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999).

O quadro a seguir apresenta uma síntese de como isso pode ser con-seguido na prática, através da descrição do papel dos vários atores partici-pantes desse processo.

Quadro: Alinhamento entre as necessidades dos colaboradores e organizacionais

Atores Descrição do papel a ser desempenhado

Alta administração

• O desenvolvimento do sistema de gestão de carreira deve ser anunciado publicamente pela alta administração, explicando a todos os colaboradores os motivos que levaram a empresa a optar pela sua configuração.• A alta administração deve compelir os colaboradores a participa-rem direta ou indiretamente da elaboração do sistema de carreira, bem como controlar a ansiedade dos colaboradores em relação ao processo de mudança e combater as fontes de resistência.• A alta administração deve apresentar a todos os colaboradores os membros da equipe de desenvolvimento do sistema de ges-tão de carreira, demonstrando publicamente sua confiança e seu apoio incondicional à equipe, fortalecendo-a perante todas as áre-as organizacionais para coletar as informações necessárias.

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• A alta administração deve dar autonomia à equipe de desen-volvimento do sistema de carreira, monitorando os resultados parciais e final do trabalho desenvolvido.• A alta administração deve prover à equipe de desenvolvimento do sistema de carreira todos os recursos necessários ao bom andamento do trabalho, sejam eles materiais, tecnológicos e/ou financeiros.• A alta administração deve fornecer à equipe de desenvolvimen-to do sistema de gestão de carreira informações sobre a cultura e os valores da empresa, bem como dar um direcionamento em relação ao futuro aspirado pela organização no que tange aos objetivos e às metas a serem alcançados..• A alta administração deve fornecer à equipe de desenvolvimen-to do sistema de gestão de carreira informações sobre o perfil desejado de competências (conhecimentos, habilidades, atitu-des) a serem possuídas pelos colaboradores.

Equipe de desenvolvimento

do sistema de gestão de carreira

• A equipe de desenvolvimento do sistema de gestão de carreira pode ser formada por consultores externos à organização, por colaboradores de várias áreas organizacionais, ou, ainda, mes-clada, sendo composta por consultores externos e membros da organização, que atuarão como facilitadores internos.• Deve elaborar o programa para criação e implantação do proje-to, definindo os métodos de abordagem de coleta e análise dos dados, bem como o cronograma com as atividades, os prazos e os responsáveis pelas etapas do projeto.• Antes da coleta de dados, a equipe deve fazer um trabalho de conscientização dos colaboradores a respeito da importância de suas contribuições e de sua participação no processo de desen-volvimento do sistema de gestão de carreira.• Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer o mapea-mento das necessidades organizacionais (alta administração) e dos colaboradores.• Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer uma análi-se crítica do potencial dos colaboradores e gerentes quanto ao perfil desejado pela empresa.• Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer uma análi-se crítica do processo de avaliação de desempenho (se existir), indicando os pontos positivos e os negativos.• Com base na coleta de dados, a equipe deve fazer uma análise crítica do processo de gestão de carreira (se existir), indicando os pontos positivos e os negativos.

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• Com base no alinhamento das necessidades organizacionais e dos colaboradores e nos dados coletados, a equipe deve iden-tificar os requisitos de ascensão e desenvolvimento profissional e as oportunidades de carreira possíveis de serem praticadas pela empresa.• A proposta elaborada pela equipe deve ser validada por cada área organizacional (gerentes e colaboradores) por meio de reu-niões, e posteriormente pela alta administração.• Validado o modelo, a equipe deve dar início ao processo de implantação do sistema de gestão de carreira.

Colaboradores

• Através de mecanismos de coleta traçados pela equipe de de-senvolvimento para os colaboradores de cada área organizacio-nal e nível hierárquico, cabe comunicar suas aspirações, seus interesses, seus valores e seus objetivos de carreira.• Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada colaborador deve fazer uma autoanálise a respeito de conhe-cimentos, habilidades e comportamentos atuais, identificando pontos fortes e fracos.• Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada colaborador deve ser estimulado a falar sobre os aspectos que causam satisfação e insatisfação no trabalho na organização.• Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada colaborador deve ser estimulado a “materializar” o sistema de gestão de carreira ideal.

Gerentes

• Antes da coleta de dados, a equipe do projeto deve fazer um trabalho de conscientização dos gerentes a respeito da impor-tância de seu papel no processo de desenvolvimento e implan-tação do sistema de gestão de carreira.• Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os gerentes devem fornecer todas as informações sobre o de-sempenho dos colaboradores subordinados, sobre os cargos existentes na área organizacional, sobre as funções executadas pela área organizacional, apresentando os pontos positivos e os negativos, bem como as sugestões de melhoria.• Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os gerentes devem fornecer informações sobre a relação entre gerentes e subordinados, a comunicação, o feedback sobre o desempenho, destacando os aspectos positivos e os negativos. • Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os ge-rentes devem fornecer informações sobre o sistema de carreira atual dos subordinados, bem como as sugestões de melhoria.

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• Orientados pela equipe de desenvolvimento do projeto, os gerentes devem ser estimulados a comunicar suas aspirações, seus interesses, seus valores e seus objetivos de carreira.• Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada gerente deve fazer uma autoanálise a respeito de conhecimen-tos, habilidades e comportamentos atuais, identificando pontos fortes e fracos.• Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada gerente deve ser estimulado a falar sobre os aspectos que cau-sam satisfação e insatisfação no trabalho na organização.• Orientado pela equipe de desenvolvimento do projeto, cada gerente deve ser estimulado a falar sobre o sistema de carreira atual e os aspectos de ascensão e desenvolvimento que pode-riam ser implantados para nível gerencial.

Fonte: Elaborado pela autora com base em DUTRA (1996); WOOD JÚNIOR; PICARELLI (1999); BOHLANDER, SNELL E

SHERMAN (2003), ALBUQUERQUE; ROCHA (2007)

A terceira premissa é a de que o sistema de gestão de carreira deve ser totalmente transparente aos colaboradores, ou seja, a organização deve capacitá-los a entenderem como funcionam os mecanismos de ascensão profissional do sistema e promover ampla divulgação da existência dele (DUTRA, 1996).

Nesse sentido, durante o processo de implantação do sistema de gestão de carreira, a equipe de desenvolvimento do projeto deve criar um programa de comunicação para divulgação do sistema de gestão de carrei-ra e, paralelamente, elaborar um programa de treinamento para todos os colaboradores aprenderem a usar o sistema de gestão de carreira (ALBU-QUERQUE; ROCHA, 2007).

O quadro a seguir apresenta uma síntese do que a empresa pode ofe-recer aos seus colaboradores para capacitá-los quanto ao uso do sistema de gestão de carreira, de maneira que os próprios profissionais tenham condições de avaliar seu desempenho e planejar sua carreira dentro da organização.

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Quadro: Ferramentas para capacitação dos colaboradores

Ferramenta Descrição

Manuais de planejamento de carreira

• São manuais práticos preparados para dar orientação individual, utilizando métodos sistemáticos de autoa-valiação em relação aos seguintes aspectos: valores, interesses, capacidades, metas e planos de desenvol-vimento pessoal.

Workshops de planejamento

de carreira

• Oferecem oportunidade aos empregados de com-parar e discutir atitudes, preocupações e planos com outras pessoas em situações similares.• Podem abordar diversos temas relacionados à carrei-ra, como o atual desempenho e os planos de desen-volvimento futuro.• Essa abordagem ajuda o colaborador a assumir a responsabilidade sobre a gestão da própria carreira, ensinando-o a tomar decisões, estabelecer metas, criar opções de carreira, a partir da busca estruturada de informações.

Aconselhamento de planejamento

de carreira

• Alguém devidamente capacitado para este tipo de ati-vidade é designado para orientar o colaborador sobre como se pode planejar uma carreira, fornecendo as informações necessárias e tirando as dúvidas.• Em um segundo momento, o colaborador é estimu-lado a analisar criticamente o seu desempenho e a identificar se os interesses e as metas de carreira indi-viduais estão sendo alcançados.• A partir desta análise, o colaborador é capacitado a traçar um plano de carreira para o desenvolvimento dos conhecimentos, das habilidades e dos comportamentos críticos para o desempenho efetivo de suas atribuições.

Fonte: Elaborado pela autora com base BOHLANDER, SNELL E SHERMAN (2003).

Até que o sistema de gestão de carreira esteja em pleno funcionamen-to, a equipe de desenvolvimento do projeto deve dar assistência a todas as

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áreas organizacionais, eliminando dúvidas e fazendo possíveis acertos nos parâmetros de ascensão e desenvolvimento (LUCENA, 1995).

Basicamente, existem três formas de progressão de carreira (PAS-CHOAL, 2001):

• progressão vertical: mudança para uma posição de nível mais alto na hierarquia da empresa, que implica em maior responsabi-lidade e maior remuneração;

• progressão horizontal: o indivíduo permanece na mesma po-sição, mas por mérito, ou seja, pelo desempenho profissional diferenciado na posição ocupada, recebe um aumento de salá-rio. Para não haver desavenças entre os colegas nem colocar a empresa sob o risco de um passivo trabalhista, os critérios de progressão horizontal devem ser definidos claramente e ser efetivamente capazes de diferenciar o desempenho entre os co-laboradores de forma objetiva. Além disso, é fundamental que esses critérios sejam formalizados em um manual de avaliação de desempenho, amplamente divulgado e, principalmente, legi-timado pelos colaboradores; e

• transferência de cargo: ocorre quando um colaborador é convidado a integrar outra posição, normalmente fora da área organizacional em que vem atuando, para o qual deveres, respon-sabilidades, status e remuneração são aproximadamente iguais aos da posição anterior. No entanto, representa um desafio e uma possibilidade de ampliar o escopo de atuação profissional, pelos conhecimentos adquiridos.

Vale destacar que é possível planejar a evolução na carreira. Para isso deve-se identificar a que posição o colaborador almeja chegar e, então, fazer uma análise comparativa das competências possuídas em re-lação às competências necessárias ao exercício da posição almejada. Com base nesta análise, é traçado um plano de aquisição de conhecimentos, habilidades e atitudes que auxiliarão o colaborador a alcançar a posição desejada (BOHLANDER, SNELL; SHERMAN, 2003).

8.5 Modelos de gestão de carreira

Na literatura são encontrados três modelos de gestão de carreira: por cargo, por habilidades e por competências. Todos eles seguem, de forma

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geral, as premissas discutidas no item anterior. As peculiaridades de cada um deles são abordadas a seguir.

8.5.1 Modelo de gestão de carreira por cargo

O modelo de gestão de carreira por cargo utiliza como ponto de partida as descrições dos cargos da organização, levando em conta a des-crição das atividades e os requisitos relacionados às qualificações neces-sárias para ocupar o cargo (especificações).

Com base na análise de cargo, é estabelecido o valor relativo de cada cargo existente na organização, de acordo com critérios objetivos pré-definidos, como, por exemplo, tempo de experiência e escolaridade. Em seguida, são determinados níveis de intensidade de desempenho no cargo, que determinam as variações de carreira (PASCHOAL, 2001).

8.5.2 Modelo de gestão de carreira por habilidade

O modelo de carreira por habilidades vem atender à necessidade de flexibilidade nas trajetórias de carreira, em função das mudanças e das adaptações sofridas pela empresa para manter sua competitividade. Este modelo valoriza o esforço de desenvolvimento pessoal, que nem sem¬pre tem contrapartida em termos de evolução de carreira ou de salário (BO-HLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).

No siste¬ma de gestão por habilidades, a progressão de carreira tende a ser horizontal, isto é, o colaborador evolui profissionalmente por meio da aquisição, do desenvolvimento e da aplicação de habilidades for-malmente preestabelecidas e avaliadas pela or¬ganização. Colaboradores que adquirem habilidades relacionadas a diferentes fun¬ções tornam-se mais valiosos para a empresa e têm mais possibilidades de evolu¬ção (WOOD JÚNIOR; PICARELLI, 1999).

8.5.3 Modelo de gestão de carreira por competência

O Sistema de Gestão por Competências vem despontando como alternativa real aos métodos tradicionais de se estruturarem as ações de recursos humanos (DUTRA; HIPÓLITO; SILVA, 2000). Antes de discutir sobre o modelo de gestão por competência, é fundamental entender o con-ceito de competência.

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Para os autores

da linha americana, compe-tência é o conjunto de qualificações que a pessoa tem para executar um

trabalho com nível superior de desempenho (DUTRA; HIPÓLITO; SILVA, 2000).

Afinal, o que é competência? Observa-se na literatura a existência de uma diversidade das interpretações acerca do termo ao longo dos últi-mos trinta anos. Existem também duas correntes de autores que abordam o tema: uma de origem francesa e outra de origem americana.

Esses autores desen-volveram seus trabalhos durante os anos 1970 e 1980, tendo como princi-pais expoentes McClelland e Dailey (1972), Boyatzis (1982) e Spencer e Spencer (1993). Para esses autores, a competência pode ser prevista ou estruturada, de modo que se estabeleça um conjunto qualificador ideal, para que a pessoa apresente uma realiza-ção superior em seu trabalho.

Assim, de acordo com a perspectiva americana, o conceito de com-petência pode ser sintetizado como um conjunto de conhecimentos, ha-bilidades e atitudes correlacionados, que afetam a maior parte de alguma tarefa, papel ou responsabilidade que se reporta ao desempenho da função assumida e que podem ser aferidos por parâmetros bem aceitos; tais predi-cados são suscetíveis a melhor capacitação pelo treinamento e desenvolvi-mento (PARRY, 1996).

Durante os anos 1980 e 1990, muitos autores contestaram essa definição americana de competência, associando-a às realizações das pessoas, àquilo que elas proveem, produzem ou entregam, surgindo assim a perspectiva francesa acerca do conceito de competência, re-presentada por autores como Jacques (1990), LeBortef (1995), Zarifian (1996), entre outros.

De acordo com a perspectiva francesa, o fato de uma pessoa deter as qualificações necessárias para certo trabalho não assegura que ela irá entregar o que lhe é demandado. De acordo com esses autores, competên-cia é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto, marcado geralmente por relações de trabalho, cultura da empre-

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sa, imprevistos, limitações de tempo e de recursos etc. Pode-se, portanto, falar-se de competência apenas quando há competência em ação, isto é, saber ser e saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos (DU-TRA; HIPÓLITO; SILVA, 2000).

Atualmente, os autores procuram pensar a competência como o so-matório dessas duas linhas, ou seja, como sendo a entrega e as característi-cas da pessoa que podem ajudá-la a entregar com maior. Dessa forma, vin-cula-se a ascensão a níveis mais altos e, portanto, mais complexos a serem desempenhados, ao amadurecimento da pessoa, uma vez que se exigem capacidade mental, experiência, conhecimento e compreensão do mundo e resistência mental superiores, de forma a permitir a adição de valor ao trabalho de seus subordinados (DUTRA; HIPÓLITO; SILVA, 2000).

Quando ocorre uma boa relação entre o amadurecimento profissio-nal e a ascensão a níveis mais complexos, há a tendência de um sentimen-to de bem-estar, fluência e efetividade na tomada de decisão, ao passo que um desequilíbrio destes fatores pode provocar, de um lado, sentimentos de ansiedade, medo e perplexidade e, de outro, sensação de aborrecimen-to, frustração e ansiedade (DUTRA; HIPÓLITO; SILVA, 2000).

A figura a seguir procura ilustrar esse fenômeno.

AnsiedadeMedo

Perplexidade

AborrecimentoFrustação

AnsiedadeBem-estar, fluência e efetividade

Conjunto de Capacidades

Esc

ala

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esaf

ios

(res

pons

abili

dade

s)

Assim, no modelo de gestão por competências, a ideia de desenvolvimento profissional está ligada à capacidade do colabo-

rador de assumir e executar atribuições e responsabilidades de maior complexidade (HIPÓLITO, 2001).

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Organizações

que operam em circunstân-cias mais complexas demandam

indivíduos com maior grau de desenvol-vimento. Quanto maior a complexidade na

realização das tarefas, maior é o esforço do indivíduo em termos de “entrega profissional”

(DUTRA, 2004). Isso significa que colaborado-res que trabalham em níveis de complexida-

de mais elevados agregam maior valor à organização! Você concorda?

Seguindo esse raciocínio, são identificados os seguintes estágios de desenvolvimento profissional em relação à complexidade (DUTRA, 2004):

• aprendiz: desenvolve atividades estruturadas, com autonomia para inovar dentro de parâmetros preestabelecidos. Porém necessita de supervisão para conseguir entregar o que a organização espera dele;

• profissional independente: atua de forma autônoma, com pro-fundidade e credibilidade em sua área funcional, não necessi-tando de supervisão para entregar o que a empresa espera dele. Apresenta credibilidade É capaz de assumir a responsabilidade por projetos;

• mentor ou integrador: responsável por desenvolver outras pes-soas, lidera grupos, orienta-os técnica e administrativamente e assume a supervisão formal de projetos e pessoas. É tido como referência técnica e/ou funcional;

• estrategista: responsável pela direção estratégica da empresa, toma decisões, obtém recursos, aprova projetos e trabalhos. Re-presenta a empresa perante todos os níveis dentro da organização e perante pessoas e instituições externas.

Dentro desse contexto, o primeiro passo na construção de um mode-lo de gestão por competência é definir quais são elas e descrever diver-sos níveis de complexidade em que elas podem ser encon-tradas, conforme mostra a figura a seguir.

P r i m e i r a m e n t e , deve-se identificar e ca-racterizar as competências relacionadas aos resultados esperados, definidas na figura a abica como output. Em se-guida, deve-se estabelecer o input, ou seja, o conjunto de conhecimentos e experiências necessários à obtenção destes resultados, de forma a manter

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correlação entre o que é cobrado do colaborador e seu conjunto de compe-tências (DUTRA; HIPÓLITO; SILVA, 2000).

Nív

eis

de A

greg

ação

de

Valo

r Níveis decomplexidade

Caracterização dascompetências

como imput

Caracterização dascompetências como o output

VI

V

IV

III

II

I

Fonte: DUTRA; HIPÓLITO; SILVA (2000)

O segundo passo na construção de um modelo de gestão por com-petências é criar os eixos de carreira, que determinam os critérios básicos para movimentação e crescimento das pessoas, tanto em termos de desen-volvimento quanto em termos salariais na organização (DUTRA; HIPÓ-LITO; SILVA, 2000).

Partindo dessa premissa, são determinados três eixos básicos de car-reira profissional (DUTRA, 2004):

• operacionais: são carreiras ligadas às atividades-fins da em-presa; exigem o uso do corpo ou alto grau de estruturação. Ge-ralmente, encerram-se em si mesmas, sendo importante que a organização defina critérios de mobilidade para outras carreiras ou para o mercado;

• profissionais: são carreiras ligadas a atividades específicas e processos fundamentais da empresa (por exemplo, finanças, con-tabilidade), exigindo pessoas com formação técnica ou superior;

• gerenciais: são carreiras ligadas às atividades da empresa, mas que exigem vocação para liderança e direção.

Os eixos de carreira devem estar ligados não só às trajetórias profis-sionais disponibilizadas pela organização, com também à peculiaridade de cada negócio (HIPÓLITO, 2001). Isso significa que os eixos profissionais

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podem ser adaptados ao contexto de cada organização e ser modificados conforme as necessidades da empresa!

Os eixos de carreira representam as trajetórias naturais de de-senvolvimento e o nível de especialização necessário, incentivando

as movimentações em posições iniciais de carreira de forma a possibi-litar a oxigenação da organização e a experimentação das habilidades dos colaboradores em diversas áreas, num momento em que a escolha profissional ainda está sendo feita, e limitando-as em posições mais elevadas, de forma a estimular o aprofundamento das competências

adquiridas (DUTRA; HIPÓLITO; SILVA, 2000).

O terceiro passo é definir as competências comuns e específicas de cada eixo profissional, a partir das competências estabelecidas na etapa 1 (DUTRA, 1986). A figura a seguir mostra um exemplo que elucida me-lhor esta ideia.

Competência Eixos profissionaisTipo Gerencial Administrativo Técnico Operacional

Comum a to-dos os eixos profissionais

• Comunicação eficaz• Atuação em equipe• Facilidade de adaptação• Capacitação




Específica por eixo

profissional

• Orientação ao negócio• Orientação es-tratégica• Planejamento• Gestão de re-cursos• Liderança

• Orientação à qualidade• Interação com sistemas• Multifunciona-lidade

• Orientação à qualidade• Interação com sistemas• Gestão de re-cursos e prazos

• Gestão de re-cursos e prazos

Figura: Exemplo de eixos profissionais de carreira e competência – Fonte Adaptada: DUTRA (2004)

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Nesse exemplo, cada competência é desmembrada em vários ní-veis de complexidade, que refletem o grau de sofisticação em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes que podem ser colocados em ação pelo indivíduo na realização de suas atribuições e responsabilidades. Para ficar mais clara esta ideia, o quadro a seguir apresenta os níveis de com-plexidade para a competência Orientação Estratégica.

Quadro: Níveis de complexidade em relação à competência Orientação Estratégica

Competência DefiniçãoOrientação Estratégica

Clareza e comprometimento quanto a valores, missão e visão da empresa,

Nível de complexidade Descrição

4

• É co-responsável pelo estabelecimento da visão, da missão e das estratégias da organização. • É co-responsável na determinação dos valores corporativos.• Estabelece os resultados e avalia o grau de sucesso da orga-nização.

3

• Participa do estabelecimento da visão, da missão, das estraté-gias da organização e dos valores corporativos. • Responde pelo estabelecimento e pelo alcance de objetivos e metas da área organizacional sob sua responsabilidade, de forma que estes contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos.

2

• Participa do estabelecimento e do alcance de objetivos e metas de sua área organizacional.• Fornece informações relevantes sobre como os colaboradores po-dem alcançar os objetivos e as metas de sua área organizacional.• Estimula a comunicação da visão, da missão e dos valores cor-porativos.

1 • Executa atividades operacionais que contribuem para o alcance dos objetivos e das metas de sua área organizacional.

Fonte Adaptada: DUTRA (2004)

Finalizando, o modelo de gestão por competências pode ser utiliza-do não só para estabelecer as políticas de desenvolvimento profissional e

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carreira, como também pode ser utilizado para todos os processos de ges-tão de pessoas (WOOD JR; PICARELLI, 2004).

Acesse o site www.vsa.com.br e aprenda mais sobre gestão de carreira.

Atividades

01. Explique a importância de uma organização ter um modelo de gestão de carreira.

02. Explique como a gestão de carreira pode contribuir para a competiti-vidade da organização.

03. Aponte as diferenças dos modelos de gestão de carreira por cargo, por habilidade e por competência, destacando os pontos positivos e os negati-vos de cada um.

Reflexão

A gestão de carreiras é hoje um conceito que vai muito além da área da administração de empresas. Não se restringe unicamente àqueles que estudam e se dedicam à área de recursos humanos. No mundo em

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constante transformação e cada vez mais competitivo, onde o mercado demanda cada vez menos de trabalhadores especializados, pensar a gestão da carreira é uma obrigação de todos. Saber aonde se quer chegar e tomar decisões estratégicas são passos que devem ser realizados com cautela e cada vez mais cedo por cada indivíduo, pois, quanto antes realizarmos esta tarefa, maiores serão as possibilidades de sucesso na carreira, seja ela qual for. Cabe a todos, mas principalmente ao gestor de recursos huma-nos, saber pensar em sua carreira e na de seus funcionários, pois o sucesso de um grupo representa também o seu próprio sucesso enquanto gestor.

Atualmente a carreira não pode ser entendida como um caminho rígido, e sim como uma sequência de posições e de trabalhos realizados por uma pessoa.

Deve, portanto, ser gerenciada com vista a fomentar o desenvolvi-mento profissional dos colaboradores, ampliando as competências de cada indivíduo, de forma que este contribua de forma efetiva com seu talento para o alcance dos objetivos e das metas da organização.

O sistema de gestão de carreira por competências é o modelo con-siderado mais moderno e adequado para a construção e a manutenção das competências da organização, dadas as circunstâncias atuais do ambiente empresarial (ALBUQUERQUE; ROCHA, 2007).

Além disso, leva em conta a necessidade de maior flexibilidade da estrutura organizacional e tem como foco uma visão de processos orienta-da para resultados (WOOD JR; PICARELLI, 2004).

Desde os anos 1990, modelos de gestão de competências têm sido introduzidos no Brasil, mas nem sempre trazendo resultados positivos. Normalmente, as organizações demoram a conseguir estabelecer uma administração mais profissional e capaz de investir na utilização do po-tencial humano, em vez de focar exageradamente na redução de custos. Como consequência, as pessoas continuam subaproveitadas e submetidas a injustiças salariais (VIEIRA; GARCIA, 2004).

É preciso atentar para a totalidade humana. Uma perspectiva redu-cionista da gestão de pessoas na gestão das competências corre o risco de dar prioridade ao atendimento dos interesses e das necessidades empre-sariais, podendo, pois, tornar-se instrumentalista e tecnicista (VIEIRA; GARCIA, 2004).

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Neste item é apresentada parte do artigo “Gestão de pessoas por competências: o caso de uma empresa do setor de telecomunicaçõe”, que é um estudo científico escrito pelos pesquisadores Joel Souza Dutra, José Antonio Monteiro Hipólito e Cassiano Machado Silva e publicado na Revista de Administração Contemporânea em 2000.

A seguir você terá oportunidade de conhecer parte dos resultados do trabalho desenvolvido pelos autores. Caso você queira ler o estudo completo, é só acessar o endereço indicado na fonte do artigo ao final do trecho apresentado.

Boa leitura!

O que nos motivou a preparar este trabalho foi a possibilidade de estudar o conceito de competências aplicado à gestão de pessoas em uma empresa nacional do setor público, vivendo um processo de modernização, em momento particular e ao mesmo tempo extremamente rico por ser possível passar a limpo a aplicação de um conceito que cria novas possibilidades para a gestão de pes-soas. Além disso o fato de a empresa analisada ser nacional nos permite uma visualização mais abrangente da competência como referencial conceitual para a modelagem de um sistema de gestão de pessoas voltado à realidade brasileira. Finalmente, o setor de telecomunicações oferece um pano de fundo para este trabalho, devido ao ambiente turbulento e ao processo de modernização na ges-tão das empresas componentes.

No caso analisado procuramos empregar a competência como capacidade de a pessoa gerar resultados dentro dos objetivos estratégicos e organizacionais da empresa, traduzindo-se pelo mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o seu atin-gimento (input). Buscamos criar as condições necessárias para que as pessoas possam atuar em atividades mais adequadas aos seus projetos profissionais e onde possam empregar e desenvolver seus pontos fortes.

O setor de telecomunicações no mundo inteiro se caracterizou, desde o seu início, por forte presença dos governos, seja envolvendo a propriedade de companhias telefônicas (Europa e América Latina, por exemplo), seja regulamen-tando as atividades do setor (caso dos Estados Unidos, que impunham, até 1996, limites geográficos à atuação das empresas telefônicas). Contudo, nos últimos anos, tem-se observado uma tendência de proceder-se à desregulamentação e à abertura dos monopólios existentes, trazendo novos desafios, oportunidades e

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incertezas para as empresas desta indústria, visto que tais medidas incentivam o surgimento de novos concorrentes e novos mercados. Além deste processo de desregulamentação, outros fatores estão impulsionando o setor como o cresci-mento da demanda e a convergência de tecnologias.

No Brasil, as empresas que atuam nesse setor possuem tradição de com-petência técnica e de gestão. Esse fato trouxe a responsabilidade de oferecer soluções para a gestão de pessoas com alto padrão de exigência na sua relação com a empresa e com o seu trabalho. O desafio não foi somente o de oferecer conceitos e instrumentos adequados à realidade da empresa, mas também o de oferecer uma metodologia de concepção e implementação que pudesse atender ao padrão de exigência da organização.

A atual estruturação do setor de telecomunicações remonta de 1972, com a criação da Telebrás. Desde então é composto pela Embratel, pela Tele-brás (englobando 27 empresas polo) e por 4 empresas independentes (Fischer, Teixeira e Heber, 1998), entre elas a Sercomtel, apresentando a Prefeitura de Londrina (PR) como principal acionista. A restrição do raio de ação da Ser-comtel e a consequente concentração das atividades em Londrina e micror-região, possibilitaram um grau de organização e eficiência superior às demais teles brasileiras, refletindo-se em indicadores substancialmente superiores à média nacional como, por exemplo, o percentual da população local abrangida por seus serviços. Além disso, é uma das pioneiras no serviço de provimento de Internet, sinalizando a agilidade e preocupação na manutenção de seu es-paço no ambiente empresarial que se configura.

A iminência de desregulamentação e privatização no setor levou a orga-nização à busca de melhorias, privilegiando três grandes pilares: a tecnologia, a introdução de processos de negócios e as pessoas. O pilar tecnologia sem-pre foi preocupação da organização, e vem sendo trabalhado ao longo de sua existência. A reestruturação por processos foi concebida com a participação de uma consultoria multinacional, por meio de exaustivo trabalho de redefinição da estrutura, migrando de uma configuração eminentemente funcional para uma estruturação por processos, atualmente em fase de implementação.

No que se refere à gestão de pessoas ficou clara a necessidade de acom-panhamento das demais mudanças que vêm ocorrendo na organização, de forma a dar suporte e consistência ao processos de transformação existentes na empresa, e dar condições para a concretização de uma gestão de pessoas descentralizada, integrada e compartilhada. Transpareceu, no entanto, a ausên-cia de instrumentos e de um sistema de gestão de pessoas que possibilitassem a integração das diversas ações de recursos humanos, uma vez que tentativas

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anteriores de estabelecê-los falharam. Este contexto levou a organização a optar por um sistema de gestão por competências, tendo como principais objetivos, segundo levantamento com gestores da organização, os seguintes pontos:

• Produzir um sentimento de justiça e coerência na gestão das pessoas, omogeneizando os critérios utilizados por cada gestor.

• Oferecer instrumentos que facilitassem a orientação dos subordinados quanto às possibilidades de desenvolvimento na organização e permitissem uma gestão do quadro de pessoal mais eficiente.

• Incentivar a busca contínua por capacitação por parte dos colaboradores e a sua aplicação no contexto organizacional.

• Estabelecer critérios para as diferenciações salariais, em alinhamento com os níveis remuneratórios praticados pelo mercado.

• Finalmente, que o sistema possibilitasse uma integração das diversas práticas de recursos humanos da organização, de forma que apontasse para uma mesma direção e se apresentasse como flexível, assimilando rapidamente mudanças organizacionais e ambientais.

Para obter esses resultados enfatizou-se a importância de se trabalhar com um sistema simples, claro e de fácil compreensão para gestores e colabora-dores. As experiências negativas anteriores apontavam para as necessidades de transparência no processo e de se trabalhar com parâmetros objetivos, que trou-xessem resultados positivos e concretos para a organização e para as pessoas. Deveria, também, romper com algumas práticas culturais existentes, como as-censão compulsória por tempo de casa e dificuldade de demissão, embora gran-de parte dos colaboradores não gozem de estabilidade. Outro aspecto que deve ser considerado crítico para o sucesso do sistema consiste no acompanhamento do processo de desregulamentação do setor e das possíveis consequências para a organização que, ao mesmo tempo que gera um sentimento coletivo em torno da necessidade de mudança, acaba provocando ansiedade.

Os resultados obtidos até aqui na Sercomtel apontam para uma forte crença de que ele pode suprir as principais necessidades emergentes de ges-tão de pessoas em um mundo competitivo. Cabe, no entanto, a atenção ao monitoramento do processo de construção e implementação, de forma a obter a legitimação e comprometimento necessários para a obtenção dos resultados potencialmente existentes. No caso da Sercomtel, por exemplo, ficou identificada a necessidade de aprimorar o processo de comunicação com os funcionários, buscando maior entendimento com relação ao sistema, e focar na desmistifi-cação dos insucessos anteriores. O desafio de superar este passado pode ser

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vencido por meio das características intrínsecas do sistema, como simplicidade e facilidade de compreensão, que obteve média de 4,11 na percepção dos gesto-res, e por estar integrado aos processos de mudança pelos quais vem passando a organização (4,21).

FONTE ADAPTADA: DUTRA, Joel Souza; HIPOLITO, José Antonio Monteiro; SILVA, Cassiano Machado. Gestão de pessoas por competências: o caso de uma empresa do setor de telecomunicações. Rev. adm. contemp.,

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Na Próxima Unidade

Na próxima unidade, vamos aprender sobre a gestão estratégica de pessoas.

Na gestão estratégica de pessoas, o empregado passa a ser visto como colaborador e parceiro da empresa em relação ao alcance dos ob-jetivos e das metas organizacionais. Ao mesmo tempo, verifica-se um es-forço efetivo por parte da organização em criar políticas e adotar práticas de gestão de pessoas que melhorem o nível de satisfação e aqualidade de vida no trabalho e que estimulem os colaboradores a se comprometerem com os resultados a serem alcançados pela organização.

Vamos ampliar nossos conhecimentos sobre este assunto?

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Gestão estratégica de pessoas

No modelo tradicional de gestão de pessoas, todos os sistemas de RH são fundamentados

nos cargos da organização, bem como nas suas res-pectivas descrições de atividades e responsabilidades.

Uma vez formatado, há grande dificuldade de incorporar novos cargos ao sistema, bem como de realizar mudanças

para adequar o sistema às novas condições impostas pelo am-biente empresarial (WOOD JR.; PICARELLI, 2004).

A aparente racionalidade por trás do modelo tradicional de gestão de pessoas esconde uma visão reducionista da realidade

organizacional, pois, além de não ter foco estratégico, promove um estilo burocrático de gestão, orientando o desempenho das pessoas

para a obediência a normas e procedimentos, e não para o aprendizado de novas habilidades e busca por resultados (DUTRA, 2004).

Dentro desse contexto, elevar ao nível estratégico o processo de ges-tão de pessoas significa construir um modelo baseado no conceito de competências, que seja capaz de aumentar o nível de qualificação e de capacitação dos colaboradores, bem como de alavancar as capacidades organizacionais (ALBUQUERQUE, ROCHA; 2007).Assim, este tema discute a importância de se elevar ao nível estratégi-co a gestão de pessoas, destacando os principais benefícios da adoção dessa visão para o desempenho e a manutenção da competitividade da organização.Dentro desse contexto, o empregado passa a ser visto como colabora-

dor e parceiro da empresa em relação ao alcance dos objetivos e das metas organizacionais. Ao mesmo tempo, verifica-se um esforço

efetivo por parte da organização em criar políticas e adotar prá-ticas de gestão de pessoas que melhorem o nível de satisfação

e de qualidade de vida no trabalho e que estimulem os cola-boradores a se comprometerem com os resultados a serem

alcançados pela organização.

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Gestão de Recursos Humanos

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Gestão estratégica de pessoas - Unidade 9

Objetivos da sua aprendizagemNesta unidade, temos os seguintes objetivos de aprendizagem a alcançar:• Apresentar os requisitos para o desenvolvimento de um modelo estraté-gico de gestão de pessoas; • Discutir sobre os benefícios e os desafios da adoção de um modelo estra-tégico de gestão de pessoas.

Você se lembra?Na unidade anterior, você estudou os conceitos gerais de gestão de carrei-ra. Nesta unidade, você aprenderá sobre os fundamentos da gestão estra-tégica de pessoas.

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9.1 Requisitos para um modelo estratégico de gestão de pessoas

O modelo estratégico de gestão de pessoas deve atender aos seguin-tes requisitos (RIBEIRO, 2006):

• contribuir para o desenvolvimento das pessoas;• ressaltar o papel do fator humano e de sua gestão na obtenção de

vantagens competitivas sustentáveis pelas empresas; • utilizar a administração estratégica de pessoas como pano de

fundo para promover mudanças organizacionais e como instru-mento adequado para dar respostas aos desafios do ambiente empresarial.

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9.2 Desenvolvendo um modelo estratégico de gestão de pessoas

O primeiro passo para a construção de um modelo estratégico de gestão de pessoas é identificar junto à alta administração quais são as capacidades críticas organizacionais geradoras de vantagem competitiva para a empresa (DUTRA, 2004). Em seguida, deve-se mapear as compe-tências individuais e coletivas críticas para a formação dessas capacidades organizacionais (RIBEIRO, 2006).

O segundo passo é realizar um diagnóstico interno, identificando os pontos fortes e os pontos fracos em relação ao fomento das competências individuais e coletivas críticas (WOOD JR; PICARELLI, 2004). Para isso, é preciso verificar como os processos de gestão de pessoas estão sen-do operacionalizados, identificando suas deficiências (DUTRA, 2004).

A partir do diagnóstico da situação atual, a organização tem condi-ções de traçar seus objetivos em relação à construção do modelo estratégi-co de gestão de pessoas, elaborando planos de ação para o aprimoramento de cada um dos processos de gestão de pessoas: recrutamento e seleção,

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É importante des-

tacar que tanto a elaboração quanto a implementação dos planos

de ação devem contar com a participa-ção dos colaboradores de todos os níveis hierárquicos, de forma que o novo sistema

de gestão de pessoas seja formado a partir de uma visão compartilhada pelos membros da

organização (ATTADIA, 2004).

treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, gestão de car-reira e remuneração (ALBUQUERQUE, ROCHA; 2007).

A criação de uma equipe de facilitadores evita a criação de um modelo estratégico de gestão de pessoas que não represente a verdade sobre a organização e que não estimule o comprometi-mento das pessoas (MON-TAGUE, 1999).

A equipe de facilita-dores deve ser enxuta, sendo recomendável que fique em torno de 10 pessoas e que seja re-presentativa. Apesar dos conhecimentos com-plementares acerca da organização, é importante que todos tenham uma responsabilidade definida perante o grupo no que diz respeito às ativida-des relacionadas ao desenho e à implementação do modelo estratégico de gestão de pessoas (NIVEN, 2002).

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Outro ponto favorável é a introdução de um facilitador externo. A presença de uma consultoria agrega conhecimentos e experiência à equipe de facilitadores, estimulando a criação de diversas soluções alternativas para os problemas de cada processo (ATTADIA, 2004).

O desenho e a implementação do sistema estratégico de gestão de pessoas pode ser operacionalizado por meio da realização de workshops e entrevistas com os participantes de cada nível hierárquico (KAPLAN; NORTON, 2000).

Observa-se que essa sistemática acaba por dar um dinamismo ao processo de definição das competências, bem como ao processo de deter-

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minação das ações de melhoria a serem efetuadas nos processos de gestão de pessoas (ALBUQUERQUE, ROCHA; 2007).

Vale comentar que o desenvolvimento do modelo estratégico de gestão de pessoas pode ser conduzido de forma mais lenta, por meio de um programa piloto em um dos processos de RH, minimizando o impacto em relação a esta mudança organizacional. O projeto piloto possibilita a identificação de falhas no processo de implantação que podem ser evita-das nos demais processos de gestão de pessoas (ROEST, 1997).

9.3 Alinhando os sistemas de RH ao modelo estratégico de gestão de pessoas

Cada um dos sistemas operacionais de RH deve ser alinhado ao mo-delo de gestão estratégica de gestão de pessoas. A seguir, vamos discutir de que forma esse alinhamento pode ser operacionalizado.

No que diz respeito às mudanças a serem operacionalizadas nos proces-sos de gestão de RH, a fim de que estes passem a ter foco estratégico, o qua-dro a seguir apresenta uma síntese dos aspectos a serem levados em conta.

Quadro: Fatores a serem considerados nos processos de gestão de pessoas

Processo Fatores

Recrutamento e seleção

• Foco no longo prazo, recrutando e selecionando talentos que vão permanecer na organização.• Prover a organização com as pessoas necessárias para via-bilizar seus objetivos estratégicos, através de um processo de recrutamento e seleção que dê suporte à identificação de talen-tos que contemplem as competências individuais fundamentais à formação das capacidades da organização. • Identificar as necessidades das áreas organizacionais em ter-mos de perfil de profissionais.• Manter atualizado o banco de talentos para recrutamento e seleção externa.• Desenvolver uma orientação estratégica clara, explicitando as expectativas da organização em relação ao recrutamento e à seleção interna de colaboradores, bem como os critérios para a participação nos processos.• Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitora-mento da efetividade dos processos de recrutamento e seleção.

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Treinamento e desenvolvimento

• Considerar todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo de executivos ou o de empregados operacionais nos pro-gramas de treinamento e desenvolvimento. • Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento que reflitam o impacto da competição e da dinâmica do mercado de trabalho.• Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento que fomentem as competências individuais e coletivas necessá-rias para a criação de vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo.• Elaborar programas de treinamento e desenvolvimento que atendem às necessidades dos colaboradores. • Desenvolver uma orientação estratégica clara, explicitando as expectativas da organização em relação aos programas de trei-namento e desenvolvimento.• Definir critérios justos para a participação dos colaboradores nos programas de treinamento e desenvolvimento.• Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitora-mento da efetividade dos processos de recrutamento e seleção.

Avaliação de desempenho

• Considerar todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo de executivos ou o de empregados operacionais no pro-grama de avaliação de desempenho. • Elaborar um programa de avaliação de desempenho que seja simples e entendido por todos os membros da organização.• Elaborar um programa de avaliação de desempenho que fo-mente o desenvolvimento das competências individuais e cole-tivas dos colaboradores, necessárias para a criação de vanta-gens competitivas sustentáveis a longo prazo. • Elaborar um programa de avaliação de desempenho idôneo e justo, com critérios claros e adequados aos diversos perfis profissionais.• Desenvolver uma orientação estratégica clara, explicitando as expectativas da organização em relação ao programa de ava-liação de desempenho.• Fornecer feedback periódico acerca do desempenho do cola-borador, definindo planos de ação para os pontos de melhoria.• Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para monitora-mento da efetividade do processo de avaliação de desempenho.

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Remuneração

• Garantir que os objetivos pretendidos, e que servem de base para a remuneração, sejam factíveis. É importante que as me-tas sejam desafiadoras, mas que estejam ao alcance dos gru-pos e dos indivíduos. •.Criar estímulos que mobilizem pessoas a transformarem as intenções da estratégia em ações efetivas. • Desenvolver um modelo de remuneração que atenda às ne-cessidades dos colaboradores e que contribua de forma efetiva para o aprimoramento das competências individuais e coletivas dos colaboradores. • Comunicar com clareza as regras que permeiam o sistema de remuneração.• Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para moni-toramento da efetividade do processo de gestão de carreira.

Gestão de carreira

• Criar um programa de gestão de carreira que atenda às ne-cessidades e às aspirações dos colaboradores. • Elaborar um programa de gestão de carreira para todos os perfis profissionais da organização, que seja percebido como justo pelos colaboradores. • Desenvolver um programa de gestão de carreira simples e flexível, que fomente as competências individuais e coletivas necessárias ao sucesso da organização.• Comunicar com clareza as expectativas da organização em re-lação à gestão de carreira, bem como as regras de progressão.• Criar objetivos, metas e medidas de desempenho para moni-toramento da efetividade do processo de gestão de carreira.

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Encontrar um

novo líder muitas vezes impli-ca em um grande problema para a

organização: afinal, na possibilidade de não se encontrar alguém apto a exercer o

cargo internamente, é necessário que a orga-nização busque seu líder externamente.

9.4 Elementos da gestão estratégica de pessoas

9.4.1 Formação de novos líderes

Costumes e hábitos organizacionais aplicados nas transições e nas movimentações de carreira têm criado a falsa percepção de que, numa simples conversa, todas as habilidades que o novo ocupante do cargo terá que aplicar para ser bem-sucedido foram informadas. Este, por sua vez, ansioso e feliz pela oportunidade, acredita ter entendido tudo. Está começando o calvário! Na prática, o novo líder vasculha em sua bagagem profissional acumulada e vai adotando procedimentos com base na intui-ção, o que, na maior parte dos casos, não combina com os desejos e as expectativas da corporação.

Tal comportamento observável do novo líder vai criando uma re-putação ruim para o executivo, além de descontentamento e frustração para aqueles que o indicaram e promoveram.

O membro externo pode, muitas vezes, ter valores culturais bastante distintos (ou até mesmo contrários) aos vigentes na organização. Esse desarran-jo gera intensos problemas à organização – que vão desde reclamações de funcionários à sabo-tagem de processos na organização.

A organização deve, então, gerir uma eficiente formação de novos líderes, para que não seja “refém” dessas circunstâncias. Para isso, deve investir na capacitação dos colaboradores e criar uma política de forma-ção e desenvolvimento dos talentos gerenciais.

Para tanto, a empresa deve montar um portfólio de executivos, que significa, para Johann (2004), realizar uma análise de cada profissional de acordo com duas variáveis básicas: (1) desempenho funcional obtido pela realização de atividades organizacionais e (2) nível de inserção cultural demonstrado.

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O estilo de

mobilização é resultante da interação das orientações motiva-

cionais com as escolhas preferenciais de competências de liderança do profissional

resultados (CODA; RICCO 2010).

Esses indivíduos devem atender às seguintes características:• obter resultados operacionais frequentes;• praticar visivelmente os valores corporativos;• agir de acordo com o modelo comportamental esperado e valori-

zado pela cultura da empresa.

9.4.2 Estilos de mobilização

Estilo de mobilização pode ser definido como o modo peculiar e inten-cional de agir nas organizações na busca de resultados. Deve-se, então, ressal-tar a importância de conhecer os estilos de mobilização na gestão de trabalha-dores, visando a poder aproveitar, com maior confiabilidade, as características da personalidade e sua contribuição para os resultados da organização (CODA; RICCO, 2010).

Vale, ainda, destacar esforços voltados para a identificação de estilos de mobilização, enquanto manifestações de prefe-rências comportamentais e da motivação intrínseca das pessoas trabalhando em organizações deverão contri-buir para o desafio de respeitar diferenças individuais no trabalho em lugar de simplesmente pretender mudar deliberadamente os trabalhado-res (CODA; RICCO, 2010).

Com base nisso, os estilos de mobilização podem também ser vis-tos como a base para uma política de gestão de pessoas verdadeiramente voltada para o aproveitamento e a alocação do potencial humano, iden-tificando competências nem sempre tão aparentes e dirigindo a aten-ção para a permanente necessidade de desenvolvimento e de melhoria (CODA; RICCO, 2010).

Dentro desse contexto foi desenvolvido o Diagnóstico M.A.R.E., que é uma metodologia nacional desenvolvida para identificar comporta-mentos nas organizações de trabalho, que se baseia em quatro orientações

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motivacionais, cujas iniciais compõem o seu nome: mediadora, analítica, receptiva e empreendedora (CODA; RICCO, 2010).

O quadro abaixo apresenta uma síntese de cada uma dessas orienta-ções.

Quadro: Principais características das orientações M.A.R.E.Mediadora

mercantil (Fromm)Analítica

acumuladora (Fromm)Receptica

receptiva (Fromm)Empreendedora

exploradora (Fromm)

Orientado para relacio-namentos

Busca de harmonia e de integração entre visões conflitantes em situações de trabalho

Compreensão das necessidades das

pessoas

Hábil para vender novas ideias

Facilidade para atuar em grupos,

naturalmente gregário, sociável e afetuoso

Orientado para estra-tégias

Busca continuidade nas ações e processos

Orientado para elevados padrões de

qualidade em tarefas e procedimentos

Guiado pela lógica e racionalidade

Excelente visão de longo-prazo

Impessoal, objetivo e sincero

Evita riscos

Orientado para pessoas

Identificador dos talen-tos das pessoas

Grande interesse em de-senvolver suas próprias habilidades e competên-cias, bem como aquelas

dos demais

Reconhece o valor da diversidade

Viabiliza coisas em lugar de dificultá-las

Orientado para resul-tados

Prefere mudanças e desafios constantes

Grande capacidade de agir e obter aquilo que

dele é esperado

Movido por poderosa e expressiva imaginação

Explora novos merca-dos e oportunidades

de negócio

Fonte: elaborado com base em Coda, R. (2000, March). Understanding intrinsic motivation: a research among Brazilian Professionals. Proceedings

of Annual Research Conference of Academy of Human Resource Development, Releigh-Durham, North Carolina, USA, pp. 8-11.

É importante salientar que a abordagem considera que os pro-fissionais no trabalho apresentam todas essas orientações durante o

exercício de suas atividades; as diferenças ocorrem na quantidade e na ordem de preferência de utilização de cada uma delas.

O quadro a seguir apresenta uma síntese dos estilos de mobilização brasileiros:

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Quadro: Características dos Estilos de Mobilização BrasileirosEMB

Conceito chave

Principal propulsor do comportamento Sentido da ação Principais padrões compor-

tamentais

Especialista

Excelência do saber

Desafios que exijam ações cuidadosas e que produ-zam resultados contínuos

Tornar-se cada vez melhor (expoente) em sua área de atuação

• Age como detentor da verdade e saber

• Realiza seu trabalho de modo persistente e com cautela, método, proatividade e independência

• Torna-se social e receptivo se a situação exigir

• Reconhecido como um profissio-nal prático, leal e cativante

Colaborador

Compatibi-lização de

convivência

Atividades em grupo que possibilitem seu desen-volvimento profissional e pessoal

Busca estabelecer relacio-namentos que proporcio-nem crescimento mútuo

• Ajuda os outros a encontrar solu-ções para os problemas

• Age de modo determinado, mas com joavilidade, e em resposta às so-licitações e demandas (responsivo)

• Apresenta abertura para novas experiências, aprendizado (conhe-cimentos) e inovações

• Reconhecido como um profissio-nal devotado, idealista e liberal

Conquistador

Produção e comprometi-

mento

Situações de competição que resultem em cresci-mento próprio

Conquistar para ampliar seus horizontes de atuação

• Busca resultados contínuos para si e para a organização

• Age de modo autoconfiante, metó-dico e proativo

• Aprecia desafios constantes para poder demonstrar sua capacidade em atingir metas

• Defende suas ideias com convic-ção, mas muda conforme os argu-mentos

• Reconhecido como um profissional de ação, leal, cativante e íntegro

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Mantenedor

Controle para continuidade

Relacionamentos em que possa exercer o controle da situação

Assegurar a continuidade das atividades

• Age de modo a assegurar o cum-primento de tarefas com qualidade

• Busca compreender opiniões e crenças das pessoas, e identifica talentos

• Realiza seu trabalho de modo per-sistente, com cautela, método e em resposta às situações e demandas (responsivo)

• Reconhecido como um profissio-nal idealista e leal

• Pode se tornar um líder notável

Competidor

Comparação com os outros

Desafios que dependam de atuação competitiva, decidida e obstinada

Competir para vender

• Naturalmente se compara com os outros, podendo estabelecer co-laboração com outros para atingir resultados

• Demonstra capacidade para exe-cutar o que dele é esperado, cha-mando para si a responsabilidade de resolver os problemas

• Realiza seu trabalho de modo au-toconfiante, proativo e impulsivo

• Reconhecido como um profissio-nal assertivo, orgulhoso dos pró-prios feitos e cativante

Negociador

Compatibi-lização de interesses

Situações que exijam arti-culação para aquisição de novos valores ou para ma-nutenção dos existentes

Convencer o outro de sua ideia e obter algo em troca

• Busca compreensão e equilíbrio entre pontos de vista conflitantes

• Realiza seu trabalho de forma per-sistente e inovadora

• Guia-se pela lógica e pela racio-nalidade

• Reconhecido como um profissional jovial e avançado, mas precavido

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A administração

participativa baseia-se na criação de espaços de troca de

experiências e interação constante entre as pessoas, buscando o envolvimento e o

comprometimento dos trabalhadores com os objetivos da empresa, o aumento da produtivi-dade, assim como a satisfação dos trabalha-

dores, a resolução de conflitos internos e o exercício da cultura democrática pela democratização das decisões (CAS-

TRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009).

Realizador

Execução e des-preendimento

Gerenciamento de situa-ções em que possa fazer acontecer

Tornar real o que foi pla-nejado

• Focado na consecução dos seus objetivos e nos da organização

• Age de modo determinado, flexí-vel, jovial e proativo

• Prefere mudanças constantes para expor suas ideias, compatibilizar di-vergências e realizar o planejado

• Reconhecido como um profissio-nal produtivo e liberal

Fonte: elaborado com base em Ricco, M. F. F. (2004). Construindo perfis comportamentais em ambiente organizacional: os estilos de

mobilização dos gestores brasileiros. Tese de doutorado, Universidade de São Paulo, São Paulo, SP, Brasil, pp. 130-149.

9.4.3 Gestão participativa

Com o aumento da competição entre as empresas, somado à faci-lidade de deslocamento de capital pelo mundo e a generalizada redução na oferta de empregos, surgi-ram os sistemas de gestão participativa no trabalho (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009).

O modelo de gestão participativa teve sua ori-gem no Japão com a escola da qualidade, cuja principal finalidade era estabelecer me-canismos para ouvir as preocupa-ções e as frustrações dos trabalhadores (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009).

A gestão participativa é uma estratégia gerencial utilizada pelas empresas para aumentar sua eficiência e eficácia (CASTRO, PA-CHECO, PATRUS-PENA, 2009)

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A participação pode acontecer pela presença maior dos empregados na cúpula ou pela concessão de maior poder de decisão para a base. A gestão participativa preconiza a preparação e o envolvimento dos traba-lhadores na solução dos problemas das empresas e defende a tese de que a empresa socialmente responsável garante a representação dos traba-lhadores em comitês de gestão ou estratégicos (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009).

Entretanto, as mudanças e as inovações com a implantação da ges-tão participativa no Brasil e em outros países apresentam antagonismos e motivam críticas por parte de estudiosos e pesquisadores (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009).

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Na verdade, há duas correntes de críticos: os que apontam as limita-ções, mas enxergam os benefícios, e os que consideram que a participação só tem o objetivo de tornar os trabalhadores mais dóceis e menos organi-zados (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009).

Os críticos argumentam que a efetividade dos esquemas participa-tivos não foi comprovada e os exercícios de participação não chegaram a representar para as organizações a democracia industrial como instrumen-to de decisão (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009).

Na prática, o que se observou foi a criação de ambientes participa-tivos que contribuíram com a redução de custos, a intensificação do ritmo de trabalho e do incremento de tarefas para os trabalhadores, sem que as relações de poder fossem alteradas no interior das empresas. Muitos desses ambientes foram criados apenas como transferência de modelos de seus países de origem, sem a adaptação necessária (CASTRO, PACHE-CO, PATRUS-PENA, 2009).

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No Brasil, a participação foi tratada com excesso de simplis-mo, já que não houve conexão alguma com a legislação que regula

as relações de trabalho, que por sua vez favorece o paternalismo e o arbítrio gerencial. Além disso, os diversos grupos envolvidos nos es-quemas participativos (gerentes, administradores, trabalhadores, con-sultores, supervisores, líderes sindicais) possuem valores e interesses diferentes que os norteiam, dificultando a aceitação e facilitando o

aparecimento de resistência.

A gestão participativa também não encontra terreno fértil na cultura brasileira, marcada por patrimonialismo, personalismo e clientelismo. Não é irreal, portanto, que ela mascare a dominação por parte de uma mi-noria e que estimule o conservadorismo dentro de um rótulo confortável (CASTRO, PACHECO, PATRUS-PENA, 2009).

No entanto, a administração participativa é considerada funda-mental na nova concepção de empresa competitiva. Ela pode facilitar o entendimento dos trabalhadores sobre os objetivos da empresa e com isso melhorar o comprometimento com a implementação de decisões, mesmo não tendo participado delas, pode aumentar a confiança do tra-balhador na empresa, pode melhorar a comunicação e o relacionamento interno, pode gerar maior satisfação e o consequente maior rendimento (CASTRO, PACHECO, PA-TRUS-PENA, 2009).

No nível individual, a participação pode represen-tar ganhos na autoestima, na autonomia, no cresci-mento, no desenvolvimen-to pessoal e profissional do trabalhador, embora nenhu-ma dessas vantagens tenha sido comprovada (CASTRO, PACHE-CO, PATRUS-PENA, 2009).

Uma peculiaridade

dos sistemas participativos incentivados pelas empresas é que

não abordam questões bastante relevan-tes para os trabalhadores, como a defesa

dos salários e a manutenção dos empregos. Além disso, a gestão participativa se afasta das práticas de relações de trabalho porque exclui os sindicatos, concentrando-se nos

empregados próprios.

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9.5 As práticas de RH no Brasil

Em uma pesquisa realizada com 172 presidentes de empresas bra-sileiras sobre a performance da área de RH, observa-se que um terço dos presidentes classificou-a como operacional (que corresponde ao execu-tor); para outro terço, existem boas políticas de RH implantadas (cons-trutor); para apenas 9,2% dos presidentes, a área de RH de suas empresas tem papel fundamental na modelagem do futuro do negócio (navegador), conforme apresentado no quadro abaixo:

Quadro: Percepção dos presidentes sobre a Performance da Área de RH

Origem do capital

Realidade da área de RH Nacional Multina-cional Estatal Total

OperacionalFrequência 50 8 3 61% Realidade da área de RH 41,0% 17,0% 100,0% 35,5%

Tem boas políticas de RH implantadas

Frequência 37 23 60% Realidade da área de RH 30,3% 48,9% 34,9%

Opera com qualidade os processos de mu-danças estratégicas


Tem papel fundamen-tal na modelagem do futuro do negócio


TotalFrequência 122 47 3 172% Realidade da área de RH 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Nota: Qui-quadrado: P-valor = 0,05 – FONTE: TANURE; EVANS; CANCADO (2010)

Quer saber mais sobre gestão estratégica de pessoas? Acesse o site: http://www.rh.com.br

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Atividades

01. Comente sobre a importância de se desenvolver um modelo estratégi-co de gestão de pessoas.

02. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade de um mo-delo estratégico de gestão de pessoas.

03. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade do sistema de recrutamento e seleção no contexto da gestão estratégica de pessoas.

04. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade do sistema de treinamento e desenvolvimento no contexto da gestão estratégica de pessoas.

05. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade do sistema de avaliação de desempenho no contexto da gestão estratégica de pessoas.

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06. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade do sistema de gestão de carreira no contexto da gestão estratégica de pessoas.

07. Identifique os requisitos fundamentais para a efetividade do sistema de remuneração no contexto da gestão estratégica de pessoas.

Reflexão

A construção de um modelo estratégico de gestão de pessoas deve possibilitar à organização sair do discurso para a prática, obtendo de for-ma efetiva de vantagens competitivas sustentáveis a longo prazo através de colaboradores qualificados, satisfeitos e comprometidos com os objeti-vos da empresa.

Na gestão estratégica de pessoas, a preocupação com a mensura-ção e com o alinhamento estratégico assume uma expressão ainda maior decorrente das dificuldades de mensuração. É fundamental que o modelo desenvolvido seja focado em resultados e apresente medidas de desempe-nho que explicitem de forma clara o valor agregado de cada um dos pro-cessos de gestão de pessoas em relação ao crescimento e à lucratividade do negócio (ALBUQUERQUE, ROCHA; 2007).

Nesse sentido, é conveniente que o modelo de gestão estratégica de pessoas seja gerenciado através de indicadores de desempenho ligados aos objetivos estratégicos (ULRICH, 1997).

Esses indicadores devem não só avaliar os resultados do processo de gestão de pessoas, como também devem ter a finalidade de impulsio-nar as mudanças necessárias nos processos de RH, a fim de que as com-petências organizacionais sejam devidamente desenvolvidas (NEELY; ADAMS, 2000).

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O modelo estratégico de gestão de pessoas deve ser simples e flexí-vel o suficiente, de forma que possa incorporar as mudanças do ambiente empresarial (DESSLER, 2003).

Mudar é inevitável, mas não é fácil ou indolor. É importante estar preparado para enfrentar as dificuldades do processo de desenvolvimento de um modelo estratégico de gestão de pessoas (RIBEIRO, 2006).

Os custos da transição podem ser classificados em três tipos (DU-TRA, 2004):

• custo direto: que inclui o diagnóstico, o estudo para a construção e a implementação do sistema;

• custo indireto: que inclui essencialmente o treinamento e o de-senvolvimento dos recursos humanos para operar dentro do mo-delo estratégico de gestão de pessoas;

• custo psicológico, relacionado ao estresse causado nos colabora-dores pela adoção de um sistema focado em resultados.

A gestão estratégica de pessoas não só pode ser considerada como desejável, mas também tende a se tornar um imperativo para as organiza-ções que desejam sobreviver e manter sua vantagem competitiva.


O desafio da gestão estratégica de pessoas

A Gestão Estratégica de Pessoas, tanto nas grandes como nas pequenas e nas médias empresas, representa uma grande oportunidade que não vem sendo explorada pela maioria delas para ganhar mais, ser mais eficaz, criar reputação de marca e sustentabilidade do negócio. Gerenciar estrategicamente as pessoas é uma ciência que, se respeitada e processada adequadamente, certamente im-pactará – no curto prazo – o sucesso sustentável de qualquer empreendimento.

Um aspecto crítico na gestão estratégica de pessoas é a forma adotada para instruir e cobrar as lideranças do negócio. Esta forma, de fato, é a barreira inicial para o desenvolvimento dos talentos. Poucos líderes têm claro e explícito o propósito do cargo que ocupam ou irão ocupar.

Costumes e hábitos organizacionais aplicados nas transições e nas mo-vimentações de carreira têm criado a falsa percepção de que, numa simples

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conversa, todas as habilidades que o novo ocupante do cargo terá que aplicar para ser bem-sucedido foram informadas. Este, por sua vez, ansioso e feliz pela oportunidade, acredita ter entendido tudo. Está começando o calvário! Na prática, o novo líder vasculha em sua bagagem profissional acumulada e vai adotando procedimentos com base na intuição, o que, na maior parte dos casos, não com-bina com os desejos e as expectativas da corporação.

Tal comportamento observável do novo líder vai criando uma reputação ruim para o executivo, além de descontentamento e frustração para aqueles que o indicaram e promoveram. Sem falar no mais importante: o reflexo no chamado “bottom line”.

Além desse processo simplista de alocar pessoas em novas posições, não se tem dado o devido valor para os aspectos culturais do negócio. Trata-se dos valores que todo empreendimento tem e que causam grande impacto na forma de gerenciar cada negócio. É indispensável fazer o líder entender, conhecer e “re-conhecer” continuamente que está inserido numa comunidade, que foi cons-tituída e tem perenidade baseada nos valores e nos princípios de seus funda-dores, ou seja, é preciso haver um mix dos valores pessoais com os valores da cultura organizacional.

Outro detalhe deixado de lado é que geralmente não se diz às pessoas, aos líderes principalmente, que as empresas não lhes pagam para exauri-las além de seus limites, mas sim para fazerem um trabalho bem feito. O prazer é a energia dos vencedores. Será um vencedor no mundo corporativo aquele que tiver consciência, planejar e praticar o dimensionamento de seu tempo: hora de trabalhar, hora de lazer, hora cultural, hora do networking, hora do check-up, hora da exposição externa, hora da família, hora esportiva, hora do autodesen-volvimento etc. Aprender a gerenciar a própria vida como um todo ajuda muito a aprimorar e priorizar o uso do tempo no trabalho, por sinal um dos principais determinantes para o desempenho positivo de qualquer líder.

Dá trabalho agir assim? Claro que dá! Ser líder exige esses requisitos básicos e muito mais. Vai cansar. Cansaço se cura com boa noite de sono, ao passo que o exercício de cargo sem direção gera muito estresse e tira o sono.

Se tivermos o cuidado de definir clara e detalhadamente o básico do es-copo executivo, já estaremos melhorando a gestão de pessoas e pavimentando a “avenida da medição da eficiência”: as famosas e tão temidas avaliações de desempenho. Deve ser muito trabalhado junto ao público interno de uma organi-zação o conceito de que a avaliação de desempenho não se destina a punir, mas a aprimorar e reconhecer continuamente os dois lados, o da empresa e o das

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pessoas, mesmo que em alguns casos isso signifique separação ou opção por seguir em uma nova estrada.

Fruto das avaliações, as oportunidades de melhoria devem ser geren-ciadas no dia a dia do negócio e passam a fazer parte do follow up da gestão global. Com o tempo, a organização saberá mais facilmente onde e como investir mais pesado para acelerar a maturidade dos líderes que produzirão longevidade para si e para o negócio.

Além disso, pode-se estabelecer uma estratégia de retenção de talentos, recompensando todo o pipeline da companhia, criando solidez na parceria em-presa/lideranças. É importante a consolidação de uma barreira estratégica que dificulte aos competidores a apresentação de propostas de trabalho que atraiam as pessoas-chave dentro da empresa, protegendo os talentos desenvolvidos e os em desenvolvimento. A Gestão Estratégica de Pessoas, quando bem executada, fortalece o órgão mais sensível de qualquer negócio: o caixa.

FONTE: JUNQUE, NELSON. O desafio da gestão estratégica de pessoas. Publicado em 22/03/2010. Disponível em: http://br.hsmglobal.com/notas/56788-

o-desafio-da-gestao-estrategica-pessoas. Data de acesso: 31/08/2010.

Artigos Recomendados

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Direito do TrabalhoO módulo Direito do Trabalho visa

transmitir conhecimentos específicos sobre o direito individual e coletivo do trabalho, pro-

porcionando condições para a sua aplicação prática e profissional.

A disciplina trabalha sob enfoques humanísticos, éti-cos, políticos, jurídicos e históricos acerca do direito do

trabalho, analisando o direito individual e coletivo de tra-balho. Iniciam-se os estudos analisando a evolução histórica

do direito do trabalho, no Brasil e no mundo, os princípios que norteiam a sua formação, a distinção entre relação de trabalho

e relação de emprego, introduzindo, assim, o aluno no estudo do direito do trabalho.

Nos demais capítulos, abordaremos as relações de trabalho e em-pregado existentes em nossa sociedade, os conceitos de empregado e

empregador, as características do contrato de trabalho, sua classificação, bem com suas principais peculiaridades e especificidades. Também será analisada a legislação trabalhista no que tange à jornada de trabalho e seus intervalos, às questões referentes a salário e remuneração, às formas de extinção do contrato de trabalho presentes em nosso ordenamento jurí-dico e às relações coletivas de trabalho.Com isso, este módulo procura analisar as principais normas referentes à relação entre empregado e empregador, propiciando ao aluno condições para o seu desenvolvimento prático-profissional.Este estudo é de suma importância para o gerenciamento de qualquer

ramo de atividade empresarial, servindo, pois, como alicerce para todo desenvolvimento profissional.

Bons estudos e boa sorte!

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Relações de TrabalhoO direito pode ser conceituado como um

conjunto de normas que regem a vida em sociedade e sua função principal é ordená-la.

Assim, podemos dizer que não há sociedade sem direito, e nem direito sem sociedade (em latim “Ubi

Societas, Ibi Jus”). Já o direito do trabalho pode ser conceituado como um

conjunto de normas referentes às relações de trabalho, indivi-duais e coletivas, entre empregado e empregador.

Salienta-se, porém, que o direito do trabalho não acompanhou o surgimento das relações de trabalho, já que, quando do surgimento

destas, não haviam direitos trabalhistas reconhecidos em nosso ordena-mento jurídico. Sua evolução se deu após o surgimento das relações de

trabalho, frente às mudanças que ocorreram em nossa vida em sociedade.Assim, neste tema, abordaremos a história e a formação do direito do

trabalho. Espera-se que o aluno compreenda a origem e a evolução do direito do trabalho no Brasil e no mundo, bem como o conceito de direito do trabalho e os princípios que norteiam a sua formação.

Objetivos da sua aprendizagemPor meio do estudo da presente unidade, você estará apto a:• conhecer a história do direito do trabalho no Brasil e no mundo;• compreender o conceito de direito do trabalho e os princípios inerentes à sua formação;• estudar as principais relações de trabalho existentes em nossa socie-

dade;• analisar a distinção entre relação de trabalho e relação de emprego.

Você se lembra?Você se lembra da história da colonização do Brasil, da

evolução da escravidão até o surgimento do trabalho as-salariado? Nesta primeira unidade, analisaremos essas

questões, bem como o conceito e os princípios que regem o direito do trabalho.

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1.1 História do direito do trabalho

O direito do trabalho é produto do capitalismo, atado à evolução histórica deste sistema através dos elementos socioeconômicos, políticos e culturais.

Por meio do direito do trabalho, fixaram-se controles para o sistema capitalista, conferindo-lhe civilidade e buscando eliminar as formas mais perversas de utilização da força de trabalho.

1.1.1 Antiguidade clássica

A palavra trabalho vem do latim Tripliare, que significa martirizar com tripadium, ou seja, martirizar com um chicote conhecido por possuir três pontas. Assim, temos que a palavra trabalho foi conceituada, em um primeiro momento, como um castigo.

Na Antiguidade Clássica, predominava o regime de escravidão, em que os escravos realizavam seus trabalhos de uma forma árdua, como um verdadeiro castigo. Nessa época, os escravos eram vistos como objetos de trabalho, e não como sujeitos de direitos, não havendo quaisquer direitos trabalhistas a eles. Os proprietários rurais não trabalhavam, não podiam trabalhar, pois eram vistos como intelectuais, soberanos, enquanto que o trabalho era visto como um castigo para os fracos, oprimidos e sem pers-pectiva de vida em sociedade.

Os serviços manuais exaustivos eram dados aos escravos, pois era considerado impróprio e até desonroso para os homens livres. Assim, na época da escravidão, não há que se falar em direito do trabalho.

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Paralelamente ao trabalho do escravo havia, sobretudo entre os roma-nos, aqueles que exerciam uma atividade com autonomia, em regime de liber-dade, como os artesões. Suas associações recebiam o nome de colégios roma-nos, provavelmente fundadas por Numa Pompílio, com finalidade religiosa e de socorro mútuo. Não se confundiam com os sindicatos, que são órgãos de defesa dos interesses de determinada categoria econômica, profissional, de trabalhadores avulsos, autônomos e de servidores públicos (BARROS, 2009).

No Brasil, os portugueses, após o descobrimento, introduziram o re-gime da escravidão: primeiro, a dos indígenas e, depois, a dos negros que eram trazidos da África.

1.1.2 Servidão

Após a escravidão, veio a Idade Média e, juntamente com ela, o re-gime de servidão. Porém, em se tratando de direito do trabalho, pouco se evoluiu quanto ao regime de escravidão.

Isso porque, apesar de o servo, nessa época, ter sido reconhecido como sujeito, e não como objeto, a relação de trabalho do servo ainda era muito parecida com a do escravo.

Embora recebessem certa proteção militar e política prestada pelo senhor feudal dono das terras, os trabalhadores também não tinham uma condição livre. Eram obrigados a trabalhar nas terras pertencentes aos seus senhores. Como camponeses presos às glebas que cultivavam, pesa-va-lhes a obrigação de entregar parte da produção rural como preço pela fixação na terra e pela defesa que recebiam (NASCIMENTO, 2009).

Tratava-se de tipo generalizado de trabalho, em que o indivíduo, sem ter a condição jurídica de escravo, na realidade não dispunha de sua liberdade. Estavam os servos sujeitos às mais severas restrições, inclusive de deslocamento.

Eles eram escravos alforriados ou homens livres que, diante da inva-são de suas terras pelo Estado e, posteriormente, pelos bárbaros, tiveram de recorrer aos senhores feudais em busca de proteção. Em contrapartida, estavam obrigados a pesadas cargas de trabalho e poderiam ser maltrata-dos ou encarcerados pelo senhor, que desfrutava até mesmo do chamado jus primae noctis, ou seja, direito à noite de núpcias com a serva que se casasse na gleba (BARROS, 2009).


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1.1.3 Corporações de ofício

Após a servidão, começaram a aparecer os grupos profissionais, corporações de ofício ou Associações de Artes e Misteres (origem: Fran-ça, Alemanha, Espanha e Inglaterra).

O homem, que até então trabalhava em benefício exclusivo do se-nhor da terra, tirando como proveito próprio a alimentação, os vestuários e a habitação, passava a exercer sua atividade, sua profissão, de forma or-ganizada, mesmo não gozando ainda da inteira liberdade.

Surgia a figura do “mestre”, que tinha sob suas ordens aprendizes e outros trabalhadores, mediante rigorosos contratos nos quais o objetivo não era simplesmente a locação de trabalho, pois esses trabalhadores se submetiam às determinações do “mestre” até mesmo em relação ao direito de mudança de domicílio. Em troca, além do salário, tinham a proteção de socorros em casos de doença e lhes ficava assegurado um verdadeiro monopólio da profissão, já que só podiam exercê-la os que estivessem inscritos na corporação correspondente.

Os mestres eram os proprietários das oficinas, que já tinham passa-do pela prova da obra-mestra. Os companheiros eram trabalhadores que recebiam salários dos mestres. Os aprendizes eram os menores que rece-biam dos mestres o ensino metódico do ofício ou profissão. Havia, nessa fase da história, um pouco mais de liberdade ao trabalhador; os objetivos, porém, eram os interesses das corporações mais do que conferir qualquer proteção aos trabalhadores. As corporações de ofício tinham como carac-terísticas: a) estabelecer uma estrutura hierárquica; b) regular a capacida-de produtiva; c) regulamentar a técnica de produção (MARTINS, 2010).

As corporações estabeleciam suas próprias leis profissionais e re-cebiam privilégios concedidos pelos reis, que desejavam enfraquecer o poderio dos nobres senhores da terra.

Durante esse período, ainda não havia normas que regulamentas-sem essa relação de trabalho, mas pode-se concluir que as corporações de ofício trouxeram uma maior liberdade de trabalho aos artesões, bem como algumas regras trabalhistas estampadas em seus estatutos, já que esses trabalhadores passaram também a se organizar a partir de estatu-tos, conforme algumas normas referentes à organização dos trabalhos nas corporações.

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1.1.4 Revolução Industrial – século XVIII – Sistema liberal

Após o fim das corporações de ofício, a partir do século XVIII, iniciou-se a chamada Revolução Industrial, e com ela surgiu a classe ope-rária, transformando as relações sociais e culminando com o nascimento do direito do trabalho.

Com a Revolução Industrial, houve a descoberta do vapor como fonte de energia e sua aplicação nas indústrias. Assim, diante do cresci-mento das indústrias e do comércio, houve a substituição das outras for-mas de trabalho – como escravidão, servidão e trabalho nas corporações – pelo trabalho assalariado em grande escala.

Apesar disso, o direito do trabalho ainda não era revestido de nor-mas de proteção ao trabalho. Isso porque predominava, no século XVIII, o chamado Estado Liberal (ou Sistema Liberal), em que o Estado não se opunha na relação de trabalho, tendo o empregador total liberdade para estipular suas condições de trabalho. O Estado atuava como mero es-pectador, não intervindo nas relações de trabalho. O contrato de trabalho tinha força de lei entre as partes. Surgiram, assim, contratos extremamente exaustivos e prejudiciais ao empregado, que se sujeitava a altas e pesadas cargas de trabalho, mediante o pagamento de baixos salários.

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A Revolução Industrial ou técnico-econômica, transformava a liberdade do homem em mera abstração, pois os mais fortes depressa se tornavam opressores por conta dos salários muito baixos pagos à população operária, que já estava esgotada pelo trabalho brutal e pela subalimentação.

O emprego generalizado de mulheres e menores suplantou o traba-lho dos homens, pois a máquina reduziu o esforço físico e tornou possível a utilização das “meias-forças dóceis”, não preparadas para reivindicar. Suportavam salários ínfimos, jornadas desumanas e condições de higiene degradantes, com graves riscos de acidente (BARROS, 2009).

Nessa fase, o Estado era mero espectador – não se manifestava, pois entendia que o contrato de trabalho era um acordo de vontades totalmente privado.

A lei de bronze, em vigor à época, considerava o trabalho uma mer-cadoria, cujo preço era determinado pela concorrência, que tendia a fixá--lo no custo da produção e a estabilizá-lo a um nível próximo ao mínimo de subsistência. Analisando a referida lei, Marx desenvolveu o polêmico prin-cípio da depauperação progressiva do proletariado, a qual apareceu ligada à acumulação do capital. Sua doutrina contribuiu para que despertasse no tra-balhador a consciência coletiva e sua extraordinária força. As organizações de trabalhadores, adeptas da violência, pressionaram o Poder Público exi-gindo uma solução para a questão social, com a qual se preocupou também a doutrina social da Igreja, por meio da Encíclica Rerum Novarum (1891), de Leão XIII, passando pela Quadragésimo Anno (1931) ou pela Divini Re-demptores (1931), ambas de Pio XI (BARROS, 2009).

1.1.5 Nova era social – Sistema neoliberal

Diante da desigualdade econômica e social, oriunda da Revolução Industrial e do sistema liberal adotado à época, os trabalhadores passaram a se unir e protestar em busca de melhores condições de trabalho, culmi-nando, assim, com o surgimento dos sindicatos. Passaram a reivindicar, perante o Estado, a criação de normas de proteção ao trabalho, bem como sua oposição frente às injustiças sociais.

Cobravam do Estado atitudes, leis de proteção aos salários, ao bem-estar e à saúde dos empregados, incluindo também a jornada de oito horas. Tais movimentos deram origem às legislações trabalhistas, as quais vieram posteriormente refletir no Brasil.

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A partir desse momento, o Estado passou a agir como órgão de equi-líbrio, destruindo diferenças entre classes e grupos, fazendo sobressair o interesse coletivo. Passou a ser o Estado intervencionista que procurava a igualdade jurídica, além de assumir a figura do Estado polícia e do Estado providência.

A primeira Constituição que tratou do tema foi a do México, em 1917. O art. 123 da referida norma estabelecia jornada de oito horas, proibição de trabalho de menores de 12 anos, limitação da jornada dos menores de 16 anos a seis horas, jornada máxima noturna de sete horas, descanso semanal, proteção à maternidade, salário-mínimo, direito de sin-dicalização e de greve, indenização de dispensa, seguro social e proteção contra acidentes de trabalho (MARTINS, 2010).

A segunda Constituição a versar sobre o assunto foi a de Weimar, de 1919. Disciplinava a participação dos trabalhadores nas empresas, au-torizando a liberdade de coalização dos trabalhadores; tratou, também, da representação dos trabalhadores na empresa. Criou um sistema de seguros sociais e também a possibilidade de os trabalhadores colaborarem com os empregadores na fixação de salários e demais condições de trabalho (MARTINS, 2010).

A partir dessas, as constituições do mundo inteiro passaram a trazer em seu bojo normas referentes ao direito do trabalho.

1.2 História do direito do trabalho no Brasil

No Brasil, a regulamentação das relações de trabalho somente ocor-reu a partir do século XIX.

As transformações que vinham ocorrendo na Europa em decorrência da Primeira Guerra Mundial e o aparecimento da Organização Mundial do Trabalho (OIT), em 1919, incentivaram a criação de normas trabalhistas em nosso país. Existiam mui-tos imigrantes no Brasil que deram origem a movimentos operários reivindicando melhores condições de trabalho e salários. Começa a surgir uma política trabalhista idealizada por Getúlio Vargas em 1930 (MARTINS, 2010).

No período de 1893 até 1930, Getúlio Vargas criou o Ministério do Trabalho, perío-do este em que foram formuladas várias legis-

O site da Organi-

zação Internacional do Trabalho (OIT) traz uma série de reportagens e artigos sobre

o direito do trabalho, em especial normas de proteção ao trabalho do

menor, da mulher e os demais avanços da legislação traba-

lhista. (www.oitbrasil.org.br)

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O que significa

CLT?A Consolidação das Leis do Traba-

lho (CLT) pode ser conceituada como uma compilação de leis em que constam

as principais normas referentes às relações individuais e coletivas entre empregado e

empregador.

lações esparsas referentes às categorias específicas. Em 1934, foi criada a Justiça do Trabalho, devidamente instalada em todo território nacional como órgão administrativo apenas em 1941.

Já em 1942, foi criada a Consoli-dação das Leis Trabalhistas, com a coordenação de várias legis-lações esparsas, sendo pos-teriormente promulgado o Decreto-Lei nº 5452/43. Em 1946, com o advento da Constituição, a Justiça do Trabalho passou a inte-grar o Poder Judiciário.

A s C o n s t i t u i ç õ e s Brasileiras, desde a de 1934, também trouxeram normas refe-rentes ao direito do trabalho, culmi-nando com a de 1988, que trouxe, do artigo 7º ao 11º, normas específicas referentes aos direitos trabalhistas.

1.3 Conceito de direito do trabalho

É possível definir direito do trabalho como o ramo da ciência do di-reito que tem por objeto as normas, as instituições jurídicas e os princípios que disciplinam as relações de trabalho e determinam os seus sujeitos e as organizações destinadas à proteção desse trabalho em sua estrutura e atividade (NASCIMENTO, 2009).

Na prática, podemos conceituar o direito do trabalho como um con-junto de normas que rege e ordena as relações individuais e coletivas entre empregado e empregador.

Ressalta-se que o direito do trabalho regulamenta somente as relações de emprego entre trabalhadores e empresários do setor privado, não ordenan-do as outras relações de trabalho, que serão objeto de estudo posteriormente.

O direito do trabalho divide-se em direito individual do trabalho, que pode ser conceituado como um conjunto de normas referentes à re-lação entre empregado e empregador, e direito coletivo do trabalho, que consiste no conjunto de normas referentes às categorias de empregados e empregadores.

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Assim, como adverte a doutrina italiana, o direito individual pres-supõe uma relação entre sujeitos de direito, considerando os interesses concretos de indivíduos determinados, contrariamente ao direito coletivo, que pressupõe uma relação entre sujeitos de direito, em que a participação do indivíduo também é considerada, mas como membro de determinada coletividade. Nesse último, consideram-se os interesses abstratos do gru-po (BARROS, 2009).

Tendo essa divisão, muito se discute entre os doutrinadores quanto à natureza jurídica do direito do trabalho. Para alguns juristas, trata-se de um ramo do direito privado, pois envolve a relação entre empregado e em-pregador. Para outros, trata-se de um ramo do direito público, pois ordena a relação entre as categorias profissionais (empregados) e econômicas (empregadores). Outros ainda defendem uma natureza mista (híbrida), por envolver relações pertencentes ao direito público e privado. E ainda existe uma última corrente, que entende ser o direito do trabalho pertencente a um novo ramo do direito, chamado de direito social.

Entre as características do direito do trabalho, a doutrina nacional aponta: a) a tendência in fieri, isto é, à ampliação crescente; b) o fato de ser um direito “tuitivo”, de reivindicação de classe; c) o cunho interven-cionista; d) o caráter cosmopolita; e) o fato de os seus institutos jurídicos mais típicos serem de ordem coletiva ou socializante; f) o fato de ser um direito em transição. A essas características a doutrina estrangeira acres-centa a circunstância de ser limitativo da autonomia da vontade individual no contrato, ter como propósito principal a tutela do trabalhador e do economicamente fraco e ordenar o mundo do trabalho de acordo com os princípios da dignidade humana, tendo em vista a paz social (MORAES FILHO apud BARROS, 2009).

No entanto, prevalece o entendimento de que o direito do trabalho pertence ao ramo do direito privado, pois regula, em sua essência, as rela-ções entre particulares, ou seja, entre empregados e empregadores.

1.4 Princípios do direito do trabalho

Princípios podem ser conceituados como “proposições diretoras de uma ciência, as quais todo o desenvolvimento posterior dessa ciência deve estar subordinado” (FERREIRA, 2009).

No universo jurídico, temos inúmeros princípios considerados como regras ou preceitos, utilizados pelos juízes e juristas como alicerce para a

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exata compreensão do direito. Assim, além dos princípios gerais do direi-to, temos princípios específicos referentes ao direito do trabalho.

A própria Constituição Federal traz alguns princípios específicos do direito do trabalho, sendo estes:

I. livre exercício de qualquer trabalho, ofício ou profissão, atendidas as qualificações profissionais que a lei estabelecer (art. 5º, XIII);

II. liberdade sindical (art. 8º);III. não interferência do Estado na organização sindical (art. 8º, I);IV. direito de greve (art. 9º);V. representação dos trabalhadores na empresa (art. 11); VI. reconhecimento de convenções e acordos coletivos (art. 7º, XXVI);VII. proteção em face da automação (art. 7º, XXVII); VIII. proteção contra a dispensa arbitrária ou sem justa causa (art. 7º, I);IX. irredutibilidade dos salários (art. 7º, VI); X. igualdade nas relações de trabalho, decorrência do princípio ge-

ral da igualdade; defesa do trabalhador, resultante do princípio geral da dignidade” (NASCIMENTO, 2009).

Não obstante, existem também princípios próprios do direito do trabalho.

1.4.1 Princípio protetor

Segundo este princípio o direito do trabalho procura proteger a rela-ção de trabalho e, mais especificamente, a parte mais fraca da relação de emprego, ou seja, o trabalhador.

Partindo da percepção de que o mercado de trabalho, em seu contex-to histórico, impõe sempre uma grande desvantagem para o lado da oferta (trabalhadores) e uma situação mais favorável para o lado da demanda (empregadores), o princípio da proteção está presente na gênese do direito do trabalho, que trata de expressar historicamente o reconhecimento da necessidade de intervenção estatal na ordem econômica e no mercado de trabalho para satisfazer determinadas carências e interesses dos trabalha-dores, limitando a exploração sobre eles exercida (SCHWARZ, 2007).

Esse princípio se subdivide em:a) Princípio “in dubio pro operario”: segundo este princípio, havendo

dúvida quanto à interpretação de uma lei ou de um caso concreto, deve o intérprete decidir a favor do empregado;

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b) Princípio da norma mais favorável: havendo duas normas aplicáveis a um caso concreto, o intérprete deve utilizar a norma mais favorá-vel ao empregado (teoria do conglobamento);

c) Princípio da condição mais benéfica: busca-se, na relação de empre-go, a criação de condições e regras mais benéficas ao trabalhador, como também as vantagens já conquistadas, benéficas ao trabalha-dor, não podem ser modificadas de modo a lhe trazer prejuízo.

A aplicação da norma mais favorável pode ser dividida de duas ma-neiras: (a) elaboração da norma mais favorável, em que as novas leis de-vem dispor de maneira mais benéfica ao trabalhador. Com isso, as novas leis devem tratar de criar regras visando à melhoria da condição social do trabalhador; (b) hierarquia das normas jurídicas: havendo várias normas a serem aplicadas numa escala hierárquica, deve-se observar a que for mais favorável ao trabalhador. Assim, se o adicional de horas extras pre-visto em norma coletiva for superior ao previsto na lei ou na Constituição, deve-se aplicar o adicional da primeira (MARTINS, 2010).

A condição mais benéfica ao trabalhador deve ser entendida como o fato de que vantagens já conquistadas, que são mais benéficas ao trabalha-dor, não podem ser modificadas para pior. É a aplicação da regra do direi-to adquirido (art. 5º, XXXVI, da Constituição ), do fato de o trabalhador já ter conquistado certo direito, que não pode ser modificado, no sentido de se outorgar uma condição desfavorável ao obreiro (MARTINS, 2010).

1.4.2 Princípio da irrenunciabilidade

Segundo este princípio, em uma relação de emprego, o empregado não pode renunciar a um direito, previsto na legislação trabalhista.

As justificativas para este princípio são:• indisponibilidade das normas trabalhistas, ou seja, são normas

que não podem ser transacionadas;• imperatividade das normas trabalhistas, que impõem condições

mínimas para o trabalhador;• o fato de as normas trabalhistas terem caráter de ordem pública,

posto que o Estado as julga imprescindíveis e essenciais para a sobrevivência da própria sociedade (ABUD, 2006).

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1.4.3 Princípio da continuidade da relação de emprego

Para este princípio, o direito do trabalho prioriza os contratos de tra-balho por prazo indeterminado, trazendo, assim, situações específicas em que é possível a contratação por prazo determinado.

Presume-se que o contrato de trabalho terá validade por tempo inde-terminado, ou seja, haverá a continuidade da relação de emprego. A exceção à regra são os contratos por prazo determinado, inclusive o contrato de tra-balho temporário. A ideia geral é a de que se deve preservar o contrato de trabalho do trabalhador com a empresa, proibindo-se, por exemplo, uma su-cessão de contratos de trabalho por prazo determinado (MARTINS, 2010).

1.4.4 Princípio da irredutibilidade de salário

Segundo este princípio, o salário do empregado não pode ser reduzi-do, salvo através de negociação coletiva de trabalho.

1.4.5 Princípio da primazia da realidade

Para este princípio, o direito do trabalho prioriza a realidade fática vivida pelo trabalhador.

No direito do trabalho, os fatos são muito mais importantes do que os documentos. Por exemplo, se um empregado é rotulado de autônomo pelo empregador, possuindo contrato escrito de representação comercial com o último, o que deve ser observado realmente são as condições fáti-cas que demonstrem a existência do contrato de trabalho. Muitas vezes, o empregado assina documentos sem saber o que está assinando. Em sua admissão, pode assinar todos os papéis possíveis, desde o contrato de trabalho até seu pedido de demissão, daí a possibilidade de serem feitas provas para contrariar os documentos apresentados, que evidenciarão re-almente os fatos ocorridos na relação entre as partes (MARTINS, 2010).

1.4.6 Princípio da dignidade da pessoa humana

Embora não seja específico do direito do trabalho, este princípio, por ter um caráter universal, também tem sido muito utilizado na atualidade,

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para a interpretação das normas trabalhistas. A dignidade humana ocupa posição de destaque no exercício dos direitos e deveres que se exteriorizam nas relações de trabalho e aplica-se em várias situações, principalmente para evitar tratamento degradante do trabalhador (BARROS, 2009).

O princípio do respeito à dignidade humana é hoje encontrado até mesmo na Constituição (art. 1º, III), como um dos objetivos da Repú-blica Federativa do Brasil, um Estado Democrático de Direito. Há de se respeitar a personalidade humana como um direito fundamental. O inciso X do art. 5º da Lei Maior assegura a inviolabilidade à intimidade, à vida privada, à honra e à imagem das pessoas, assegurando o direito à indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação (MARTINS, 2010).

1.5 Relação de trabalho

A relação de trabalho pode ser conceituada como toda e qualquer atividade humana em que haja prestação de trabalho; é um gênero que tem como espécies as relações jurídicas citadas a seguir.

Já a relação de emprego consiste em uma atividade humana espe-cífica, ou seja, o trabalho subordinado, prestado por um tipo especial de trabalhador, o empregado. Essa relação de trabalho é regida pelas normas previstas pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho).

1.6 Espécies de relação de trabalho

1.6.1 Vinculação administrativa

Situação expressa excepcionada pela Constituição Federal/88. Não forma vínculo contratual de natureza privada com os entes estatais, mas vínculo de natureza pública.

Dentro da administração, poderemos encontrar os trabalhadores públicos, ou seja, suas relações de trabalho são regidas pelas normas da CLT – Consolidação das Leis do Trabalho – mas, ainda assim, tais rela-ções jurídicas são consideradas pelos órgãos do judiciário com algumas acautelas e diferenciações previstas em legislações, súmulas e enunciados do Tribunal Superior do Trabalho.

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1.6.2 Estágio – Lei n. 11.788/08

O estágio é considerado a atividade exercida por um estudante, em um ambiente de trabalho, visando ao seu aperfeiçoamento prático-profissional.

Segundo a Lei n. 11.788/08, qual o conceito de estágio?A Lei n. 11.788, em seu artigo 1º, conceitua estágio como sendo um

“ato educativo escolar supervisionado, desenvolvido no ambiente de trabalho, que visa à preparação para o trabalho produtivo de educandos que estejam frequentando o ensino regular em situações de educação superior, de educação profissional, de Ensino Médio, da educação especial e dos anos finais do Ensino Fundamental, na modalidade pro-

fissional da educação de jovens e adultos.”

O estágio, portanto, não é um emprego, mas sim um ato pedagó-gico. Apesar de existirem muitas vezes, no âmbito do estágio, os requisitos que caracterizam uma relação de emprego, quando respeitadas as regras contidas na lei n. 11.788/08 ele não é considerado um emprego, não haven-do, assim, qualquer vínculo empregatício entre o estagiário e a empresa.

Não obstante, cabe às empresas o respeito às regras contidas na lei do estágio, pois qualquer violação a elas descaracteriza a relação de está-gio, restando configurada a relação de emprego.

Importante, assim, descrevermos as principais regras existentes na Lei n. 11.788/08 que caracterizam uma relação de estágio:

Para a realização do estágio, deve haver, em primeiro lugar, um ter-mo de compromisso entre o educando, a instituição de ensino onde ele estuda e a empresa onde ele realizará o estágio, trazendo as condições e as atividades desenvolvidas no estágio.

Além disso, o estagiário deve estar devidamente matriculado em uma instituição de ensino, frequentando-a regularmente, bem como deve haver compatibilidade entre as atividades desenvolvidas no estágio e as previstas no termo de compromisso.

O estágio poderá ser obrigatório ou não obrigatório, sendo que, independente da modalidade, estando respeitados os requisitos previstos na lei n. 11.788/08, não será considerado vínculo de emprego.

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Segundo o artigo 10 da Lei n. 11.788/08, a jornada de trabalho do estágio poderá ser definida de comum acordo entre a instituição de en-sino, a empresa e o estagiário, desde que conste no termo de compromisso assinado por todos e seja compatível com as atividades escolares, não podendo ser superior a:

I – 4 (quatro) horas diárias e 20 (vinte) horas semanais, no caso de estudantes de educação especial e dos anos finais do Ensino Fundamental, na modalidade profissional de educação de jovens e adultos;

II – 6 (seis) horas diárias e 30 (trinta) horas semanais, no caso de estudantes do Ensino Superior, da educação profissional de nível médio e do Ensino Médio regular.

Quanto à duração, o estágio não poderá exceder 2 (dois) anos, ex-ceto quando se tratar de estágio para portadores de deficiência (art. 11 da Lei n. 11.788/08).

Sempre que o estágio tiver duração superior a 1 (um) ano, será asse-gurado ao estagiário um recesso de 30 (trinta) dias, a ser usufruído prefe-rencialmente durante as suas férias escolares (art. 13, Lei n. 11.788/08).

Em se tratando de estágio não obrigatório, será compulsória a con-cessão de bolsa, bem como de auxílio-transporte ao estagiário por parte da empresa. Tal regra se mostra facultativa em se tratando de estágio obrigatório.

É opcional ao estagiário, também, inscrever-se e contribuir como segurado facultativo no Regime Geral de Previdência Social. Aplica-se ainda ao estagiário a legislação relacionada à saúde e segurança no trabalho, sendo sua implementação de responsabilida-de da parte concedente do estágio (art. 14, Lei n. 11.788/08).

Fica assegurado, também, às pessoas portadoras de deficiência, o percentual de 10% (dez por cento) das vagas oferecidas pela parte concedente.

Para maiores

informações com relação à Lei do Estágio, o estudante

poderá acessar o site www.pla-nalto.gov.br, no qual, dentre várias legislações elencadas, encontra-

mos a Lei n. 11.788/08.

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1.6.3 Cooperativas de mão de obra (Lei 5.764/70 e art. 442 da CLT)

Podemos definir a cooperativa de trabalho como uma reunião de pessoas que buscam trabalhar pelo mesmo objetivo de obter lucro com suas prestações de serviços e, ainda, ser beneficiadas por tais serviços.

São constituídas por pessoas físicas, trabalhadores autônomos ou eventuais, de uma determinada profissão, ou de ofício, ou de ofícios vá-rios de uma mesma classe, que têm como finalidade primordial melhorar os salários e as condições de trabalho de seus associados, dispensando a intervenção de um patrão ou empresário, e que se propõem a contratar obras, tarefas, trabalhos e serviços, públicos ou particulares, coletivamen-te por todos ou por grupos de alguns, em regime de autogestão democráti-ca e de livre adesão (ABUD, 2006).

Há uma presunção relativa de ausência de vínculo empregatício entre a cooperativa e seus asso¬ciados e entre estes e os tomadores de serviços daquela. Nesse sentido, dispõe o parágrafo único, do artigo 442 da CLT: “Qualquer que seja o ramo de atividade da sociedade cooperati-va, não existe vínculo empregatício entre ela e seus associados, nem entre estes e os tomadores de serviços daquela”.

Na cooperativa, há uma sociedade entre os cooperados, os quais atuam em prol de um objetivo comum. Inclusive o próprio Código Civil de 2002, em seu artigo 1096, aplica às cooperativas as normas referentes à sociedade simples. Nesse sentido, os associados, além de prestar serviços, devem ser beneficiados pelos serviços prestados pela cooperativa.

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1.6.3.1 Características

d) A pessoa filiada deve ser ao mesmo tempo, em sua cooperativa, coo-perada e cliente, auferindo vantagens dessa duplicidade de situações.

e) O cooperado deve obter uma retribuição pessoal, em virtude de sua atividade autônoma, superior àquilo que obteria caso não estivesse associado.

1.6.4 Trabalho autônomo

Leque diversificado de figuras jurídicas de trabalho que se diferen-ciam da relação de emprego por falta de subordinação e, em alguns casos, por falta também da pessoalidade.

Diante disso, não há vínculo empregatício entre o trabalhador autônomo e o tomador do serviço. Temos como exemplos de trabalhor autônomo: advogado, médico, dentista, arquiteto, engenheiro, vendedor, representante comercial, dentre outros.

Não obstante, alguns trabalhos autônomos, como o de representante comercial, situam-se em uma linha “tênue” entre a existência de um tra-balho autônomo e a existência de uma relação de emprego. Nesses casos, deverá sempre ser analisada a existência ou não de subordinação na rela-ção entre as partes.

Se existir o elemento subordinação, surge a figura do empregado; caso contrário, será autônomo o trabalhador. Este trabalhará por con-

ta própria, enquanto o empregado trabalhará por conta alheia (do em-pregador). O trabalhador autônomo é independente, enquanto o em-

pregado é dependente do empregador, subordinado. Se os riscos

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de sua atividade são suportados pelo trabalhador, será autôno-mo; se os riscos são suportados por outra pessoa, o empregador, será

considerado empregado. Muitas vezes, verifica-se quem é o possuidor das ferramentas de trabalho; se são do trabalhador, será considerado autônomo; se são da empresa, será considerado empregado. Este últi-mo fato não resolve a questão, pois o trabalhador poderá trabalhar com sua colher de pedreiro, sua caneta, ou sua máquina, e mesmo assim será considerado empregado, assim como o eletricista poderá usar as ferramentas da empresa, por não as possuir, continuando a ser traba-

lhador autônomo (MARTINS, 2010).

1.6.5 Trabalho eventual

Figura que mais se aproxima da relação de emprego, entretanto não apresenta o elemento permanência (ou a não eventualidade). Os serviços são prestados com pessoalidade, de forma subordinada e onerosa, mas com curta duração e autonomia.

1.6.6 Trabalho avulso

É uma modalidade de trabalhador eventual que oferta sua força de trabalho, por curtos períodos de tempo, a distintos tomadores, sem se vin-cular especificamente a nenhum deles.

Diferença do trabalho eventual: força de trabalho ofertada no mercado específico em que atua (setor portuário) por meio de uma

entidade intermediária.Intermediador (órgão gestor): realiza a interposição da força de tra-balho avulsa para os distintos tomadores de serviços – armazéns de portos, navios em carregamento ou descarregamento, importadores e exportadores e outros operadores portuários. É quem arrecada o valor

da prestação de serviços e paga os trabalhadores.

A Lei do Trabalho Portuário nº 8.630/93 prevê a intermediação por órgão de gestão da mão de obra. Não havendo convenção ou acordo co-

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Não há previsão

na lei, mas considera-se tam-bém trabalho voluntário a atividade

não remunerada que tenha objetivos cívicos, culturais, educacionais, científicos, recreativos ou de assistência social. Não

necessita de formalidade (termo de adesão).

letivo referente aos direitos, serão aplicados os direitos previstos na CLT, conforme determina o art. 7º, XXXIV, CF/88.

1.6.7 Trabalho voluntário (Lei nº 9.608/98)

É aquele prestado com ânimo e causas benevolentes (intenção de fazer o bem) e filantrópicas (intenção de doação).

1.6.7.1 Caráter subjetivo

Não pode haver pagamento pelos serviços prestados. O ressarci-mento de reais despesas necessárias ou funcionais ao efetivo cumprimen-to do serviço não desfaz o caráter gratuito do labor.

1.6.7.2 Caráter objetivo

Deve ser benevolente também a causa da existên-cia de tal tipo de prestação de serviços, ou seja, o to-mador deverá ser entidade pública de qualquer natu-reza ou instituição privada de fins não lucrativos.

Conclusões e reflexões

Neste capítulo, analisamos a história do direito do trabalho no Brasil e no mundo. A partir disso, pudemos entender o conceito de direito do trabalho, os princípios que regem a relação entre empregado e emprega-dor, bem como as principais relações de trabalho, suas peculiaridades e características.

É importante ressaltar que nosso curso focalizará as relações de em-prego e, portanto, faz-se imprescindível a fixação dos referidos elementos que as diferenciam das demais formas de trabalho.

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Atividades

01. Como podemos diferenciar o estágio da relação de emprego?

02. O trabalhador avulso se diferencia do eventual? Por quê?

03. O trabalhador voluntário pode receber ajuda de custo sem que se ca-racterize a relação de emprego?

Leitura recomendada

Livro: História do Trabalho; do Direito do Trabalho e da Justiça do Trabalho

Autores: Amauri Mascaro do Nascimento; Irany Ferrari; Ives Gan-dra Martins Filho. Editora LTr, 2002

Apesar de antiga, editada no ano de 2002, essa obra traz de forma detalhada a história do direito do trabalho no Brasil e no mundo, e o surgi-mento da Justiça do Trabalho no Brasil. Pelo conteúdo da obra e pelo pres-tígio de seus autores, recomenda-se o estudo aprofundado desse título.

Referências

ABUD, Fabíola Marques Cláudia José. Direito do Trabalho. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

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BARROS, Alice Monteiro. Curso de Direito do Trabalho. 5. ed. São Paulo: LTr, 2009.

BONDIOLI, Luis Guilherme Aidar; NEGRÃO, Theotonio; GOUVÊA, José Roberto Ferreira. Código de Processo Civil e legislação proces-sual em vigor. 42. ed. São Paulo: Saraiva, 2010.

CÉSPEDES, Lívia, PINTO, Antonio Luiz de Toledo, WINDT, Márcia Cristina Vaz dos Santos (Colaboradores). Constituição da República Federativa do Brasil. São Paulo: Saraiva, 2009.

COSTA, Armando Casimiro, FERRARI, Irany, MARTINS, Melchía-des Rodrigues (Organizadores). Consolidação das Leis do Trabalho. 36. ed. São Paulo: LTr, 2009.

DELGADO, Maurício Godinho. Curso de Direito do Trabalho. 7. ed. São Paulo: LTr, 2008.

FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Dicionário da Lín-gua Portuguesa. Nova Fronteira: Rio de Janeiro, 1983.

MARTINS, Sérgio Pinto. Direito do Trabalho. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2010.

NASCIMENTO, Amauri Mascado do. Iniciação ao Direito do Traba-lho. 35. ed. São Paulo: LTr, 2009.

SCHWARZ, Rodrigo Garcia. Direito do Trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

SÜSSEKIND, Arnaldo. Curso de Direito do Trabalho. 2. ed. São Paulo: Renovar, 2004.

Na próxima unidade

Na próxima unidade, estudaremos as relações de emprego. Anali-saremos o conceito de empregado e os requisitos que caracterizam uma relação de emprego. Também serão analisadas as principais espécies

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de empregado, bem como o conceito de empregador e suas principais espécies. Por fim, analisaremos as principais normas da CLT sobre a anotação da CTPS.

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Unida

de 2

Relação de Emprego, Car-teira de Trabalho e Previdência

SocialNesta unidade, estudaremos a relação de em-

prego, o conceito de empregado e empregador e a carteira de trabalho e previdência social. Analisare-

mos os requisitos que caracterizam a existência de um vínculo empregatício, as espécies de empregado e empre-

gador existentes, o fenômeno da terceirização das ativida-des da empresa, o grupo econômico e a sucessão de empresas

e, ainda, as peculiaridades referentes à carteira de trabalho e previdência social.

Objetivos da sua aprendizagemPor meio do estudo da presente unidade, você estará apto a:

• compreender o conceito de empregado e os requisitos que caracteri-zam uma relação de emprego;

• identificar as principais espécies de empregados;• conhecer o conceito de empregador;• analisar e compreender o poder de direção do empregador;• explicar o fenômeno da terceirização das atividades de uma empresa e situações referentes a sucessão ou grupo de empresas;• Conhecer as principais normas que regem a anotação da carteira de tra-balho do empregado contratado de acordo com a CLT.

Você se lembra?Você se lembra dos requisitos que caracterizam uma relação de

emprego? Do conceito de empregado e empregador, bem como do poder diretivo do empregador? Nesta segunda unidade, anali-

saremos essas questões, a terceirização das atividades de uma empresa, a sucessão e o grupo de empresas e, ainda, as ques-

tões relativas à carteira de trabalho e previdência social.

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Relação de Emprego, Carteira de Trabalho e Previdência Social - Unidade 2

2.1 Conceito de empregado

Empregado pode ser conceituado como a pessoa física que presta serviço de natureza não eventual a um empregador mediante salário e subordinação jurídica. Esses serviços podem ser de natureza técnica, inte-lectual ou manual, integrantes das mais diversas categorias profissionais ou diferenciadas (BARROS, 2009).

Segundo o artigo 3º da CLT, “considera-se empregado toda pessoa física que prestar serviços de natureza não eventual a empregador, sob a dependência deste e mediante salário”.

Do conceito de empregado previsto na CLT, podemos especificar os requisitos que caracterizam uma relação de emprego, sendo estes:

I. pessoa física;II. subordinação jurídica;III. continuidade;IV. remuneração.

Há um último requisito, previsto na definição de empregador, que caracteriza a relação de emprego: a prestação pessoal do serviço.

Assim, em uma prestação de serviço, estando presentes os requisi-tos anteriormente descritos, estar-se-á diante de uma relação de emprego, cujas regras de trabalho encontram-se determinadas na Consolidação das Leis do Trabalho.

Importante esclarecer que exclusividade não é um requisito essen-cial para caracterizar a relação de emprego. Assim, vale dizer que um empregado pode possuir mais de um emprego registrado em carteira de trabalho, desde que os horários de trabalho sejam compatíveis entre si.

2.2 Espécies de empregado

2.2.1 Empregado em domicílio

O empregado em domicílio é aquele que presta serviços ao empregador fora do seu local de trabalho, em sua residência,

mas havendo entre as partes os requisitos que caracterizam a rela-ção de emprego.

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Segundo o artigo 6o da CLT, “não se distingue entre o trabalho rea-lizado no estabelecimento do empregador e o executado no domicílio do empregado, desde que esteja caracterizada a relação de emprego”.

Para a caracterização do vínculo de emprego com o empregador, é preciso que o empregado em domicílio tenha subordinação, que poderá ser medida pelo controle do empregador sobre o trabalho do obreiro, o que pode se dar estabelecendo-se cota de produção, determinando-se dia e hora para a entrega do produto, qualidade da peça etc. (MARTINS, 2010).

Essa modalidade de trabalho pode oferecer algumas vantagens, como horários flexíveis e maior disponibilidade de tempo, uma vez que o trabalhador não terá de perder tempo nas idas e voltas do trabalho, entre sua residência e o local da prestação de serviços. Já a principal desvanta-gem consiste no fato de o empregado encontrar-se muito isolado, o que dificulta a sindicalização, como também a fiscalização de suas condições de trabalho pelo órgão próprio (BARROS, 2009).

Na regra, esse tipo de emprego não está sujeito ao controle de ho-rário, tendo em vista a dificuldade do empregador quanto à fixação deste horário.

2.2.2 Empregado doméstico

O empregado doméstico pode ser conceituado como aquele funcio-nário que presta serviços não eventuais no âmbito de uma residência, sem finalidade lucrativa.

Compreendem-se no conceito de empregado doméstico não só a cozinheira, a copeira, a babá, a lavadeira, o mordomo, a governanta, mas também os que prestam serviço nas dependências ou em prolonga-mentos da residência, como jardineiro, vigia, motorista, piloto ou mari-nheiro particular, os caseiros e zeladores de casas de veraneio ou sítios destinados ao recreio dos proprietários, sem qualquer caráter lucrativo (BARROS, 2009).

Na hipótese de explorar-se a atividade lucrativa tanto na residência urbana (ex: hospedagem, consultório médico etc.) como no sítio, onde são comercializados os produtos ali produzidos (frutas, queijos etc.), o traba-lhador perderá sua condição de doméstico e será considerado empregado celetista (art. 3º da CLT) ou rural (Lei n. 5.889/73), de acordo com a ativi-dade desenvolvida (ABUD, 2006).


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O empregado doméstico não é regido pela CLT, mas por uma lei especial, Lei n. 5859/72. Apesar disso, ele possui os mesmos direitos trabalhistas dos empregados em geral, com duas exceções: o empregado doméstico não tem sua jornada de trabalho controlada, não fazendo jus ao pagamento de horas extras, como também é facultativo ao empregador o depósito do FGTS do empregado.

Os direitos assegurados aos empregados domésticos (art. 7º, pará-grafo único, da CF) são (ABUD, 2006):

• anotação do contrato em CTPS;• salário-mínimo;• irredutibilidade do salário;• 13º salário;• repouso semanal remunerado;• gozo de férias anuais remuneradas com pelo menos um terço a

mais do que o salário normal;• licença-maternidade e licença-paternidade;• aposentadoria;• vale-transporte (que deve ser fornecido em vale, e não em di-

nheiro, com o desconto de 6%, que será custeado pelo emprega-do – Lei n. 7.619/87 e Decreto n. 95.247/87).

A Lei n. 11.324/2006 ampliou os benefícios devidos aos trabalhado-res domésticos (SCHWARZ, 2007):

a) É vedado ao empregador doméstico efetuar descontos no salário do empregado por fornecimento de alimentação, vestuário, higie-ne ou moradia, salvo em relação à moradia quando essa se referir a local diverso da residência em que ocorrer a prestação de serviço, e desde que essa possibilidade tenha sido expressamente acordada entre as partes;

b) O empregado doméstico tem direito a férias anuais remuneradas de 30 dias com, pelo menos, 1/3 a mais que o salário normal, após cada período de 12 (doze) meses de trabalho prestado à mesma pessoa ou família;

c) O empregado doméstico tem direito a repouso nos feriados; d) É vedada a dispensa arbitrária ou sem justa causa da empregada

doméstica gestante desde a confirmação da gravidez até 5 (cinco) meses após o parto.

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Para maiores informações com relação aos direitos do empregado doméstico, o estudante poderá acessar o site www.

planalto.gov.br, onde, dentre várias legislações elencadas, encon-tramos a Lei n. 11.324/06.

2.2.3 Empregado ocupante de cargo de confiança

Cargo de confiança é aquele no qual o empregado ocupa uma posi-ção hierárquica elevada, tendo poderes de agir pelo empregador nos seus atos de representação externa (NASCIMENTO, 2009).

Os empregados ocupantes de cargo de confiança não estão sujeitos a controle de horário, de acordo com o contido no artigo 62, inciso II, da CLT.

2.2.4 Empregado rural

O empregado rural é a pessoa física que, em propriedade rural ou pré-dio rústico, presta serviços com continuidade a empregador rural, mediante dependência e salário (art. 2º, da Lei n. 5.889/73) (MARTINS, 2010).

Não se aplicam ao empregado rural as regras contidas na CLT. Ele é regido por uma lei própria, Lei n. 5889/73. Porém, referida lei procurou, tão somente, estender ao empregado rural os direitos trabalhistas previs-tos ao empregado urbano. Aliás, a própria Constituição Federal, em seu artigo 7º, proíbe qualquer distinção entre o trabalho realizado pelo empre-gado rural e o trabalho realizado pelo empregado urbano.

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Assim, em regra, não há qualquer diferença quanto aos direitos tra-balhistas dos empregados urbanos e rurais. No entanto, subsistem pequenas diferenças entre o trabalho urbano e o rural, tais como (SCHWARZ, 2007):

a) Trabalho noturno: é aquele executado entre 21h de um dia e 5h do dia seguinte, na lavoura, e entre 20h de um dia e 4h do dia seguinte, na pecuária; o adicional é de 25% (vinte e cinco por cento) e não há redução horária ficta;

b) Intervalo intrajornada: não há duração fixa, variando o lapso de acordo com os usos e costumes da região. Havendo ressalva na Car-teira de Trabalho e Previdência Social, não serão computadas como de efetivo exercício as interrupções quando o serviço é caracteristi-camente intermitente;

c) Aviso prévio: a duração foi unificada em 30 dias, mas persiste a diferenciação concernente à sistemática de trabalho no curso do avi-so prévio, que, no caso do rurícola, significa ter ele o direito de se ausentar um dia por semana, sem prejuízo do salário;

d) Desocupação do imóvel: extinto o vínculo, tem o empregado 30 dias para desocupar a casa fornecida pelo empregador;

e) Descontos: até 20% (vinte por cento) do salário-mínimo pela ocu-pação da moradia, dividindo-se o valor proporcionalmente quando mais de um empregado residir no mesmo local, sendo vedada, to-davia, a moradia coletiva de famílias; até 25% (vinte e cinco por cento) do salário-mínimo pelo fornecimento de alimentação sadia e farta, atendidos os preços vigentes na região;

f) Escola: propriedade rural com mais de 50 famílias de trabalhadores de qualquer natureza é obrigada a manter escola primária gratuita, com classes divididas em grupos de 40 crianças.

2.2.5 Empregado aprendiz

Segundo o artigo 428 da CLT, “contrato de aprendizagem é o con-trato de trabalho especial, ajustado por escrito e por prazo determinado,

em que o empregador se compromete a assegurar ao maior de 14 (quator-ze) e menor de 24 (vinte e quatro) anos, inscrito em programa de apren-dizagem, formação técnico-profissional metódica, compatível com o seu desenvolvimento físico, moral e psicológico, e o aprendiz, a executar

com zelo e diligência, as tarefas necessárias a essa formação”.

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Diversamente do que ocorre com o estagiário (cf. art. 3º, da Lei n. 11.788 de 25.9.2008), o aprendiz é um empregado regido pelo direito do trabalho, sendo destinatário de normas específicas da CLT.

Paralelamente à formação técnico-profissional ministrada segun-do as diretrizes e bases da legislação em vigor, ele trabalha na empresa reunindo os pressupostos do art. 3º da CLT, sendo-lhe assegurados todos os direitos de cunho trabalhistas conferidos à modalidade especial de seu contrato a termo (BARROS, 2009).

Dessa forma, o menor aprendiz possui os mesmos direitos trabalhis-tas dos empregados em geral, com algumas peculiaridades:

I. o contrato de trabalho deve ser por escrito e por prazo determinado;II. o menor deve estar inscrito em programas de aprendizagem;III. o prazo máximo do contrato de trabalho é de 2 anos, com exce-

ção dos menores deficientes físicos;IV. a jornada de trabalho do menor aprendiz será de 6 horas diárias;V. é proibido ao menor aprendiz trabalhar em ambientes insalubres

e perigosos, bem como no período noturno;VI. as férias do menor aprendiz devem coincidir com as férias esco-

lares.

A formação profissional metódica deverá ser ministrada em curso do Senai, Senac, Senar (Lei n. 8.315, de 1991) e Senat (Lei n. 8.706, de 1993). Caso esses órgãos não ofereçam cursos ou vagas suficientes para atender à demanda dos estabelecimentos, a formação poderá ser suprida por outras entidades qualificadas em formação técnico-profissional metódica, a saber: Escolas Técnicas de Educação (inciso I do art. 430 da CLT, com a redação dada pela Lei n. 10.097, de 2000), na própria empresa (art. 431 da CLT com a nova redação dada pela Lei n. 10.097, de 2000), ou nas entidades sem fins lucrativos que tenham por objetivo a assistência ao adoles-cente e à educação profissional, registradas no Con-selho Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente (art. 430, II, da CLT, acrescentado pela Lei n. 10.097, de 2000). O aprendizado verificado nas entidades sem fins lucrativos já descritas não gera vínculo empregatício com a empresa tomadora dos serviços (art. 431 da CLT com a nova redação concedida pela Lei n. 10.097, de 2000) (BARROS, 2009).

Para maiores informa-

ções com relação aos programas de aprendizagem

para menor aprendiz, o estudante poderá acessar o site www.senac.br, onde encontramos vários cur-sos profissionalizantes, a serem

realizados em todo país.

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Por fim, o contrato de aprendizagem extinguir-se-á no prazo estipu-lado (ABUD, 2006):

a) quando o menor aprendiz completar 24 anos; oub) antecipadamente, quando houver desempenho insuficiente ou

inadaptação do aprendiz, falta disciplinar grave (art. 482 da CLT), ausência injustificada à escola com perda do ano letivo e a pedido do aprendiz.

2.2.6 Menor empregado

O menor empregado é aquele indivíduo maior de 16 anos e menor de 18 anos que presta serviço subordinado, contínuo e mediante salário ao empregador, nos moldes contidos no artigo 3º da CLT.

Em princípio, o menor empregado possui os mesmos direitos traba-lhistas dos demais empregados em geral.

Há, no entanto, algumas proibições ao trabalho do menor (NASCI-MENTO, 2009):

a) trabalho noturno, assim considerado aquele a partir das 22 horas (CLT, art. 404);

b) trabalho em ambiente insalubre, com periculosidade ou capaz de prejudicar a moralidade (CLT, art. 405);

c) trabalho em ruas, praças e logradouros públicos, salvo mediante prévia autorização do juiz de menores (CLT, art. 405, parágrafo 2º);

d) trabalho que demande o emprego de força muscular superior a 20 quilos, se contínuo, ou 25 quilos, se ocasional (CLT art. 405, pará-grafo 5º).

A realização de horas extras também é proibida, salvo se decorrente de acordo de compensação de horas ou por força maior.

2.2.7 Mulher empregada

Em princípio, não há distinção entre o trabalho realizado pelo ho-mem e pela mulher, fazendo esta jus aos mesmos direitos trabalhistas pertinentes ao homem, inclusive a igualdade salarial, se o trabalho que exercer for de igual valor.

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No entanto, há na legislação algumas normas específicas de prote-ção ao trabalho da mulher, normas que se diferenciam quanto ao trabalho do homem.

Quanto à força muscular, por exemplo, ao homem é de 60 (sessenta) quilogramas o peso máximo que um empregado pode remover indivi-dualmente, enquanto que para a mulher é vedado exercer atividade que demande o emprego de força muscular superior a vinte (20) quilos, para trabalho contínuo, ou vinte e cinco (25) quilos, para trabalho ocasional (art. 390 da CLT).

O homem tem direito à licença-paternidade de 5 dias, enquanto que a mulher tem direito à licença-gestante, que poderá ser de 04 (quatro) a 06 (seis) meses, além de estabilidade no emprego, desde o momento que descobre que está grávida até cinco meses após o parto.

Há outras normas de proteção à maternidade, como o direito de mudar de função (CLT, art. 392, parágrafo 4º), de rescindir o contrato, se prejudicial à gestação (CLT, art. 394), de dois intervalos especiais de meia hora cada um para amamentação do filho até que este complete 6 meses (CLT, art. 396), de contar com creche no estabelecimento, desde que nele trabalhem mais de 30 empregados com mais de 16 anos (CLT, art. 389, parágrafo 1º), e, no caso de aborto não – criminoso, o direito à licença de duas semanas (CLT, art. 395) (NASCIMENTO, 2009).

2.2.8 Empregado idoso

Em 2003, foi promulgada a Lei n. 10.741, o Estatuto do Idoso, que considera idosa a pessoa com 60 (sessenta) anos ou mais, protegendo-a, no âmbito das relações de emprego, de quatro modos: primeiro, proibin-do a discriminação na admissão; segundo, vedando a fixação de limite máximo de idade para admissão e para concursos, ressalvados os casos em que a natureza do cargo o exigir; terceiro, considerando a idade o primeiro critério de desempate em concursos de admissão; e quarto, prevendo a implementação de programas de profissionalização espe-cializada para aposentadoria com antecedência mínima de 1 (um) ano (NASCIMENTO, 2009).

No restante, os empregados idosos possuem os mesmos direitos tra-balhistas que os empregados em geral.

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2.2.9 Empregado vendedor externo

O empregado que exerce atividade externa, incompatível com a fixa-ção de horário de trabalho, não se submete às regras contidas na CLT quan-to à jornada de trabalho (art. 62, I, da CLT). É o caso do vendedor externo.

Importante, porém, que realmente não haja o controle de horário do vendedor externo, bem como que conste na carteira de trabalho e previ-dência social do empregado e no registro de empregados da empresa esta condição.

2.2.10 Diretor de sociedade

Muito se discute nos tribunais e também entre os juristas a questão do empregado promovido à direção de uma sociedade. Nesse caso, o in-divíduo continuaria sendo considerado empregado regido pela CLT, ou se tornaria empregador, já que passaria a conter um poder de mando dentro da empresa, inclusive de contratar e demitir funcionários.

O Tribunal Superior do Trabalho já determi-nou, po meio da Súmula n. 269, que “O empre-gado eleito para ocupar cargo de diretor tem o respectivo contrato de trabalho suspenso, não se computando o tempo de serviço desse período, salvo se permanecer a subordinação jurídica inerente à relação de emprego”.

O elemento fundamental para decidir se o diretor de uma sociedade é considerado ou não em-pregado dela é a existência da subordinação. Subsistin-do esse fator, estamos diante de uma relação de emprego, e não de trabalho.

Estando o “diretor” obrigado a cumprir ordens de serviço dos supe-riores, sofrendo fiscalização, penalidades e advertências, estará evidencia-da a relação de emprego. O diretor subordinado à presidência, ou à vice-presidência ou a diretor superintendente da empresa, que praticamente decide tudo e a quem presta contas, não lhe dando margem a qualquer decisão, é um verdadeiro empregado. O mesmo ocorre se, para admitir ou dispensar funcionários, tenha o diretor de consultar superiores, mostrando que não tem nenhuma autonomia (MARTINS, 2010).

Para maiores

informações com relação às decisões ou instruções do

Tribunal Superior do Trabalho, o aluno poderá acessar o site www.

tst.gov.br.

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2.3 Conceito de empregador

Segundo o artigo 2º da CLT, “considera-se empregador a empre-sa, individual ou coletiva, que, assumindo os riscos da atividade eco-nômica, admite, assalaria e dirige a prestação pessoal de serviços”.

Equiparam-se ao empregador, para os efeitos exclusivos da rela-ção de emprego, os profissionais liberais, as instituições de beneficên-cia, as associações recreativas ou outras instituições sem fins lucrativos, que admitem trabalhadores como empregados (parágrafo primeiro, do artigo 2º da CLT).

Também é considerado empregador a pessoa física ou jurídica que explora atividade agrícola (Lei n. 5.88973), bem como o empregador do-méstico (Lei n. 5.859/72).

Uma das principais características do empregador é o fato de ele assumir os riscos de sua atividade econômica. Isso pressupõe que, inde-pendente da atividade econômica da empresa, do lucro ou da perda econô-mica da empresa, os salários dos empregados devem ser garantidos.

A legislação brasileira adota a chamada desconsideração da perso-nalidade jurídica. O artigo 50 do Código Civil dispõe que, “em caso de abuso da personalidade jurídica, caracterizado pelo desvio de finalidade, ou pela confusão patrimonial, pode o juiz decidir a requerimento da parte, ou do Ministério Público quando lhe couber intervir no processo, que os efeitos de certas e determinadas relações de obrigações sejam estendidos aos bens particulares dos administradores ou sócios da pessoa jurídica”.

Referida desconsideração da personalidade jurídica também ocorre com relação aos débitos trabalhistas. Assim, em uma eventual reclamação trabalhista contra uma empresa, se esta não honrar com o pagamento das verbas trabalhistas, pode o juiz desconsiderar a personalidade jurídica dela, para avançar ao patrimônio pessoal dos sócios da empresa, indepen-dente de sua razão social, para o pagamento dos créditos trabalhistas.

Segundo a CLT, em seu artigo 449, os direitos oriundos da existên-cia do contrato de trabalho subsistirão em caso de falência, concordata ou dissolução da empresa, sendo que, na falência, constituirão créditos privi-legiados a totalidade dos salários devidos ao empregado e a totalidade das indenizações a que tiver direito, até o limite de 150 salários mínimos.

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2.4 Poder de direção do empregador

O empregado, por ser um trabalhador subordinado, está sujeito às regras disciplinares impostas pelo empregador, referentes ao desenvolvi-mento do trabalho.

Compreende poder da direção não só organizar suas atividades, como também controlar e disciplinar o trabalho, de acordo com os fins do empreendimento (MARTINS, 2010).

Nesse sentido, o empresário tem o poder de (SÜSSEKIND, 2004):• estruturar organicamente a empresa;• estabelecer a hierarquia entre a alta administração da empresa, os

empregados que gerenciam ou chefiam os respectivos órgãos e os demais empregados;

• dirigir, diretamente ou a quem delegar o encargo, a prestação pessoal dos serviços dos empregados;

• fixar as regras disciplinares e as correspondentes sanções.

Não obstante, quando o empregado não cumpre as regras disciplina-res impostas pelo empregador, cabe a este punir o empregado pelo ato de indisciplina. Na legislação brasileira, as punições que podem ser aplicadas ao empregado são a advertência e a suspensão disciplinar. Aos atletas pro-fissionais também é possível a aplicação de pena de multa.

Embora não previsto na CLT, é permitido à empresa punir o em-pregado por meio de uma advertência. Trata-se de uma forma de punição branda, que não acarreta ao empregado qualquer perda salarial, trazendo tão somente um aspecto moral e uma forma de o empregador informar o empregado que este praticou um ato de indisciplina.

Já a suspensão acarreta, além da impossibilidade de trabalhar du-rante determinados dias, a perda salarial equivalente aos dias de suspen-são e, ainda, aos do repouso semanal. A CLT, em seu artigo 474, prevê a possibilidade de suspensão do trabalho do empregado, em um prazo máximo de 30 dias.

Não é necessário, contudo, que haja gradação nas punições do empregado. O empregado poderá ser dispensado diretamente, sem antes ter sido advertido ou suspenso, desde que a falta por ele cometida seja realmente grave. O melhor seria que, na primeira falta, o empregado fosse advertido verbalmente; na segunda, fosse advertido por escrito; na ter-ceira, fosse suspenso; na quarta, fosse demitido. O empregador só estará

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obrigado a primeiro advertir e depois suspender se houver norma coletiva ou previsão do regulamento interno da empresa (MARTINS, 2010).

O empregador não pode punir o empregado com multa, salvo em se tratando de atletas profissionais.

Vale ressaltar também que atos de indisciplina podem acarretar ain-da a dispensa do empregado por justa causa, de acordo com o artigo 482, alínea h, da CLT.

O poder diretivo da empresa, todavia, não é potestativo, nem pode ser exercido de forma ilimitada; antes, está efetivamente adstrito aos li-mites do contrato, bilateral, e à dignidade humana. A finalidade basilar do direito do trabalho é a de assegurar o respeito à dignidade do trabalhador, privilegiando a humanização do trabalho, que não pode ser encarado como simples fator de produção (SCHWARZ, 2007).

O estado de subordinação do empregado ao empregador, portanto, deve restringir-se ao local de trabalho e às atividades contratadas ao em-pregado, não se estendendo às demais esferas da sua vida. O empregado pode, diante do abuso do poder diretivo patronal, exercer o legítimo direi-to de resistência, recusando-se a cumprir ordens que extrapolem o conteú-do de suas atividades normais. Mais do que isso, a gravidade da violação do direito do trabalhador, perpetrada pelo empregador, poderá importar a extinção contratual por culpa do empregador (SCHWARZ, 2007).

2.4.1 Revista pessoal

Muito se discute, porém, nos tribunais, sobre o alcance do poder disciplinar do empregador em relação ao empregado, em especial quanto à possibilidade de revista pessoal do empregado e à utilização da Internet.

Com relação à revista pessoal, esta se mostra possível quando apli-cada com razoabilidade e respeito ao empregado.

Quando utilizada, a revista deve ser em caráter geral, impessoal, para evitar suspeitas, por meio de critério objetivo (sorteio, numeração, todos os integrantes de um turno ou setor), mediante ajuste prévio com a entidade sindical ou com o próprio empregado, na falta daquela, res-peitando-se, ao máximo, os direitos da personalidade (intimidade, honra entre outros) (BARROS, 2009).

Revistas pessoais abusivas e vexatórias são consideradas ilegais, podendo o empregado pleitear junto ao Poder Judiciário uma indenização pelos danos morais sofridos diante do abuso cometido pelo empregador.

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O que significa assédio moral?

Toda e qualquer conduta abusiva do empregador, através de palavras ou

atos, que atentem a dignidade, a honra, a boa fama e o caráter do empregado, com o intuito principal de prejudicar suas atividades laborais ou ainda forçá-lo a pedir dispensa da

empresa.

privacidade, à liberdade civil, política e religiosa etc.). Esses direitos são oponíveis ao empregador (BARROS, 2009).

Qualquer ato atentatório aos direitos da personalidade do emprega-do permite a este dar por rescindido o contrato de trabalho, por culpa do empregador, tendo o direito a todas as verbas rescisórias, equivalentes à dispensa sem justa causa, e ainda eventual indenização pelos danos mo-rais e/ou materiais sofridos.

No que tange ao direito de imagem, a utilização da imagem do tra-balhador sem a sua autorização configura ato ilegal e passível de indeni-zação pelos danos morais ou materiais sofridos por ele.

Da mesma forma, qualquer atitude contra os direitos da personalidade do empregado pode caracterizar o chamado assédio moral por parte do empregador.

A doutrina diferencia agressão moral de assédio moral. Agressão moral seria um único ato contra a dignidade do empregado, enquanto que o assédio mo-ral seria a reiteração de agres-sões morais, ou seja, de atos con-tra a dignidade do empregado.

Importante ressaltar que qualquer prática nesse sentido permite ao empregado dar por reincidido o contrato de trabalho, por culpa do em-pregador, fazendo jus a todas as verbas rescisórias equivalente à dispensa sem justa causa, bem como eventual indenização pelos dano morais ou materiais sofridos.

2.5 Terceirização das atividades da empresa

Terceirização é o fenômeno da transferência de produção de bens ou serviços para outra empresa ou pessoa, ou seja, é a descentralização das atividades da empresa (ABUD, 2006).

A CLT não traz um artigo específico referente à terceirização das atividades da empresa. Referida questão está amparada pela Súmula

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(enunciado) n. 331 do Tribunal Superior do Trabalho, que assim dispõe:

I. A contratação de trabalhadores por empresa interposta é ilegal, formando-se o vínculo diretamente com o tomador dos serviços, salvo no caso de trabalho temporário (Lei n. 6.019, de 3.1.1974);

II. A contratação irregular de trabalhador, mediante empresa inter-posta, não gera vínculo de emprego com os órgãos da administração pú-blica direta, indireta ou fundacional (art. 37, II, da CF/198);

III. Não forma vínculo de emprego com o tomador a contratação de serviços de vigilância (Lei n. 7.102, de 20.6.1983) e de conservação e limpeza, bem como a de serviços especializados ligados à atividade – meio do tomador, desde que inexistentes a pessoalidade e a subordina-ção direta;

IV. O inadimplemento das obrigações trabalhistas por parte do em-pregador implica a responsabilidade subsidiária do tomador dos serviços quanto àquelas obrigações, inclusive quanto aos órgãos da administração direta, das autarquias, das fundações públicas, das empresas públicas e das sociedades de economia mista, desde que tenham participado da rela-ção processual e constem também do título executivo judicial (art. 71 – da Lei n. 8.66, de 21.6.1993).

Dessa Súmula, podemos concluir que:I. é possível a terceirização das atividades secundárias (chamada de

atividade meio) de uma empresa que não estão ligadas à atividade princi-pal dela, tais como, vigilância, limpeza, dentre outros.

Tanto a Justiça do Trabalho como o Ministério Público não tem me-dido esforços no combate à terceirização de serviços ligados à atividade-fim da empresa fora dos limites traçados pela Súmula n. 331 do TST. Entre os malefícios da terceirização em atividade-fim das empresas encontram-se a violação ao princípio da isonomia, a impossibilidade de acesso ao quadro de carreira da empresa usuária dos serviços terceirizados, além do esfacelamento da categoria profissional (BARROS, 2009).

II. a contratação de uma empresa para realizar a atividade prin-cipal de outra empresa é considerada ilegal, formando vínculo empre-gatício direto entre os funcionários da empresa contratada e a empresa tomadora do serviço;

III. em caso de inadimplemento das obrigações trabalhistas da em-presa contratada para com seus funcionários, a empresa tomadora dos ser-

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viços responderá de forma subsidiária perante estas obrigações, ou seja, se a empresa contratada não honrar com suas obrigações trabalhistas, a responsabilidade recairá sobre a empresa tomadora do serviço.

O responsável subsidiariamente deverá arcar, em regra, com o paga-mento de todas as parcelas que sejam, inicialmente, de responsabilidade do devedor principal. Ainda que ausente a culpa, sua posição assemelha-se à do fiador ou do avalista; não tendo havido o adimplemento da obri-gação pelo devedor principal, incide, automaticamente, e sem quaisquer restrições, a plena responsabilidade daquele que, em última análise, figura na relação jurídica única e exclusivamente para garantir a integral satisfa-ção do credor (BARROS, 2009).

2.6 Grupo e sucessão de empresas

Segundo a CLT, em seu artigo 2º, parágrafo 2º, “sempre que uma ou mais empresas, tendo, embora, cada uma delas, personali-

dade jurídica própria, estiverem sob direção, controle ou administra-ção de outra, constituindo grupo industrial, comercial ou de qualquer outra atividade econômica, serão, para os efeitos da relação de em-prego, solidariamente responsáveis a empresa principal e cada uma

das subordinadas”.

Assim, havendo grupo econômico, todas as empresas serão soli-dariamente responsáveis pelo cumprimento das obrigações trabalhistas, podendo o empregado acionar qualquer empresa do grupo para o cumpri-mento das obrigações trabalhistas, mesmo que não tenha prestado qual-quer serviço para a empresa acionada.

A relação que deve haver entre as empresas do grupo econômico é de dominação, mostrando a existência de uma empresa principal, que é a controladora, e as empresas controladas. A dominação exterioriza-se pela direção, pelo controle ou pela administração. O requisito principal é o controle de uma empresa sobre outra, que consiste na possibilidade de uma empresa exercer influência dominante sobre outra. Assim, o controle é exercido pelo fato de uma empresa deter a maioria das ações de outra, ou mesmo de deter a minoria das ações, mas detendo o poder pelo fato de haver dispersão na titularidade das ações entre várias pessoas. A caracte-rização do controle pode ser evidenciada pelo fato de haver empregados comuns entre uma ou mais empresas, assim como acionistas comuns,

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Com relação à

sucessão de empresas, segundo o artigo 10 da CLT, “qual-

quer alteração na estrutura jurídica da empresa não afetará os direitos adquiridos

por seus empregados”. E ainda, o artigo 448 também da CLT, reforça que “a mudança na

propriedade ou na estrutura jurídica da empre-sa não afetará os contratos de trabalho dos

respectivos empregados”.

mesmo que sejam de uma mesma famí-lia, e administradores ou diretores comuns, quando as empresas possuem o mesmo local ou a mesma finalidade econômi-ca (MARTINS, 2010).

A sucessão de em-presas pode ocorrer atra-vés da transformação, in-corporação, fusão ou cisão de uma empresa, sendo que qualquer mudança na estrutura jurídica ou na propriedade da em-presa não altera os direitos trabalhistas dos empregados.

Para caracterização da sucessão trabalhista, é necessária, portanto, a transferência total ou parcial da unidade econômico-jurídica, que continua a ser explorada pelo novo proprietário. A sucessão de empresas supõe, assim, a efetiva substituição dos sujeitos de uma relação jurídica: a trans-ferência do acervo, como organização produtiva, impõe que o novo titular do empreendimento responda, em regra, pelos contratos de trabalho con-cluídos pelo antigo, a quem sucede, sendo irrelevante que o empregado tenha prestado ou não serviços ao sucessor, já que esse assume o passivo trabalhista do acervo (SCHWARZ, 2007).

A sucessão trabalhista provoca a automática transferência de di-reitos e obrigações contratuais. O novo titular sub-roga-se nos direitos e nas obrigações do anterior, passando a responder, imediatamente, pelas repercussões presentes, futuras e passadas dos contratos de trabalho que lhe foram transferidos (ABUD, 2006).

Eventual acordo ou convenção realizado entre o sucessor e o suce-dido, com o objetivo de excluir direitos dos trabalhadores, não tem qual-quer valor jurídico. Nesse contexto, a cláusula que disponha que o antigo proprietário, sucedido, deverá arcar com os débitos trabalhistas existentes até a data da transferência do acervo não tem qualquer valor para o direito do trabalho, ficando resguardado ao sucessor, demandado pelo pagamento de dívidas trabalhistas, apenas o direito de regresso contra o antigo pro-prietário (SCHWARZ, 2007).

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Há, todavia, pelo menos duas exceções à regra segundo a qual o novo titular do empreendimento responde pelos contratos de trabalho con-cluídos pelo antigo, a quem sucede (SCHWARZ, 2007):

a) Em caso de desmembramento de municípios, o novo município cria-do responde pelos direitos trabalhistas dos respectivos empregados apenas a partir do período em que figurar como real empregador; em relação aos direitos trabalhistas adquiridos pelo empregado no período anterior ao desmembramento, o antigo município mantém-se responsável;

b) Em caso de concessão de serviço público, havendo extinção do contrato de trabalho, a concessionária, na condição de sucessora, responde pelos direitos decorrentes do contrato de trabalho, sem prejuízo da responsabilidade subsidiária da antecessora pelos dé-bitos trabalhistas contraídos até a concessão; quanto ao contrato de trabalho extinto antes da concessão, a responsabilidade é exclusiva-mente da antecessora.

2.7 CTPS – Carteira de trabalho e previdência social

2.7.1 Principais normas da CLT sobre a anotação da CTPS

O registro profissional envolve interesse público. A carteira de trabalho e previdência social é destinada a servir como comprovação de identidade e atestado de antecedentes profissionais do trabalhador, além de fazer prova da existência do contrato de trabalho. Instituída pelo De-creto n. 21.175, de 21 de março de 1932, e posteriormente regulamentada

reProdução

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pelo Decreto n. 22.035, de 29 de outubro de 1932, a carteira de trabalho e previdência social é documento obrigatório para toda pessoa que venha a prestar trabalho mediante vínculo de emprego, reproduzindo, nos seus registros, a vida funcional do trabalhador. Assim, garante o acesso do seu portador a direitos trabalhistas e previdenciários (SCHWARZ, 2007).

Os artigos de 13 a 56 da CLT dispõem sobre a identificação profis-sional do empregado que resulta na emissão e no preenchimento da CTPS.

Entretanto, cuidaremos apenas dos principais tópicos:1. A CTPS é obrigatória para o exercício de qualquer emprego.2. Em localidades onde não existir órgão que emita a CTPS, o empre-

gado poderá ser contratado, mas, dentro de 30 dias, a empresa deve-rá liberá-lo para que vá até o posto mais próximo para providenciar o documento.

Diante dessa situação, o empregador fornecerá documento ao em-pregado no qual contenha a data de admissão, a natureza do trabalho, o salário e sua forma de pagamento.

Ainda, se o empregado não possuir a CTPS quando for dispensado, o empregador lhe fornecerá atestado no qual conste histórico da relação empregatícia.

3. A CTPS é emitida pelas delegacias regionais do trabalho ou me-diante convênios com órgãos federais, estaduais e municipais e, ainda, com sindicatos.

4. A CTPS deverá conter nº de série, data de emissão e folhas destina-das às anotações pertinentes ao contrato de trabalho e à previdência social.

Conterá, ainda, fotografia, nome e filiação, data e lugar de nascimen-to e assinatura, bem como nome, idade e estado civil dos dependentes.

5. Deve ser devolvida ao empregado em 48 horas, após a anotação de todas as especificações do contrato de trabalho e da atividade a ser exercida.

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O empregador deverá anotar, especificamente, na carteira de traba-lho e previdência social, a data de admissão, a remuneração e as condi-ções especiais do contrato, se houver, como a cláusula de determinação do prazo, por exemplo, sendo facultada a adoção de sistema manual, mecânico ou eletrônico de anotação. Não podem ser efetuados, na carteira de trabalho e previdência social, registros desabonadores à conduta do empregado, sob pena de multa (SCHWARZ, 2007).

6. Os acidentes de trabalho serão anotados na CTPS pelo INSS – Insti-tuto Nacional de Seguridade Social.

7. No caso de falta ou recusa de anotações, ocorrerá processo adminis-trativo.

Proposta a reclamação, é realizada diligência para instrução do feito. Depois, notifica-se o empregador, quando poderão ocorrer duas situações:

a) O empregador não comparecer: será considerado confesso e revel, o que resultará em efetivação das anotações pelo delegado do trabalho.

b) O empregador comparecer, mas negar-se a efetuar a anotação: o pro-cesso é encaminhado para a Justiça do Trabalho, que dará prossegui-mento ao feito, buscando comprovação do vínculo empregatício.

Previsão de crime de falsidade, com aplicação de sanções na forma do artigo 299 do Código Penal para os atos dispostos nos incisos do artigo 49, da CLT.


Neste capítulo, estudamos as relações de trabalho. Analisamos o conceito de empregado, os requisitos que caracterizam uma relação de emprego e as principais espécies de empregado.

Conhecemos, também, o conceito de empregador, suas principais espécies e as peculiaridades referentes ao poder disciplinar do emprega-dor e com relação à carteira de trabalho e previdência social.

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01. Qual a semelhança entre o empregado em domicílio, o empregado ocupante de cargo de confiança e o empregado vendedor externo?

02. Há diferença entre o trabalho do homem e o da mulher?

03. Do seu ponto de vista, qual o limite do poder de direção do empre-gador?

Leitura recomendada

Livro: A Terceirização e o Direito do TrabalhoAutor: Sérgio Pinto MartinsSão Paulo: Atlas, 2010.

Obra recente, que descreve de forma detalhada a terceirização das atividades de uma empresa, envolvendo os principais aspectos da terceiri-zação. Traz também aspectos referentes à terceirização das atividades na administração pública, bem como peculiaridades referentes às terceiriza-ções consideradas ilegais.

Referências bibliográficas


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Na próxima unidade

Na próxima unidade, estudaremos as características e a classifica-ção dos contratos de trabalho. Analisaremos as espécies de contrato de

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trabalho por prazo determinado e as principais peculiaridades referentes aos contratos por prazo indeterminado.

Também estudaremos os principais aspectos legais relacionados ao salário. Analisaremos a diferença entre salário e remuneração, as utilida-des pagas pelo empregador consideradas salariais, os tipos de salário, suas formas de pagamento, sua classificação e seus respectivos adicionais.

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Unida

de 3

Contrato de Trabalho, Salá-rio e Remuneração

Nesta unidade, estudaremos de forma de-talhada o contrato de trabalho realizado entre

empregado e empregador. Conheceremos as espé-cies de contrato de trabalho por prazo determinado e

as peculiaridades referentes ao contrato de trabalho por prazo indeterminado, e ainda as principais peculiaridades

referentes ao salário do empregado.


• identificar as características e a classificação do contrato de trabalho;• conhecer o contrato de trabalho por prazo determinado e indeter-

minado;• estudar a distinção entre salário e remuneração;

• compreender as utilidades pagas pelo empregador, consideradas salariais;• analisar os tipos de salário existentes na legislação e as formas de paga-mento de salário;• conhecer a classificação dos salários e estudar os adicionais salariais e suas peculiaridades.

Você se lembra?Você se lembra das espécies de contrato de trabalho existentes em nosso ordenamento jurídico? Da distinção entre salário e remuneração e, das utilidades pagas pelo empregador consideradas de cunho salarial?

Nesta terceira unidade, analisaremos estas questões, bem como os tipos e formas de pagamento de salário e as peculiaridades refe-

rentes aos adicionais salariais.

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3.1 Contrato de trabalho

3.1.1 Conceito de contrato

Acordo tácito ou expresso mediante o qual ajustam as partes pactu-antes direitos e obrigações recíprocas.

3.1.2 Contrato de trabalho

Negócio jurídico expresso ou tácito mediante o qual uma pessoa natural obriga-se, perante pessoa natural, jurídica ou ente despersonifi-cado, a uma prestação pessoal, não eventual, subordinada e onerosa de serviços.

A CLT, em seu artigo 442, define contrato de trabalho apenas como acordo tácito ou expresso, correspondente à relação de emprego.

3.1.3 Características

3.1.3.1 Contrato sinalagmático

É aquele que resulta de obrigações contrárias, contrapostas, ha-vendo reciprocidade entre as obrigações contratuais, ensejando equilíbrio formal entre as prestações onerosas (trabalho x salário).

3.1.3.2 Contrato consensual

É aquele que, em regra, não se sujeita a formalidades imperati-vas, pode ajustar-se tacitamente inclusive, sem necessidade de nenhuma manifestação expressa das partes contratuais. Como exceções, podemos destacar os contratos do atleta profissional de futebol e do artista profis-sional, que necessitam de formalidade prevista em lei para sua validade.

3.1.3.3 Contrato intuito personae

Trata-se do contrato personalíssimo, entretanto apenas em relação ao empregado, pois o contrato de trabalho supõe a existência de confiança do empregador em face de seu empregado, o que resulta no caráter pesso-

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al em relação ao empregado, visto que não pode ser pactuado por pessoa jurídica.

No tocante ao empregador, o contrato é impessoal, conforme previs-to pelos artigos 10 e 448 da CLT.

3.1.3.4 Contrato de trato sucessivo

É o contrato continuado no tempo e suas prestações (trabalho e verbas salariais) sucedem-se continuadamente no tempo, cumprindo-se e vencendo-se, seguidamente, ao longo do prazo contratual.

3.1.3.5 Contrato atividade

Aquele que exige como contraprestação à remuneração uma obri-gação de fazer, execução de uma atividade continuada.

3.1.3.6 Contrato oneroso

Há troca de vantagens e sacrifícios na dinâmica contratual; há transferência recíproca, ainda que desigual, de riquezas entre as partes contratuais. Essa troca ocorre por meio do contraponto prestação de traba-lho versus parcelas salariais.

3.1.3.7 Alteridade

Refere-se ao risco inerente à prestação de serviços e a seu resul-tado, além dos riscos do próprio empreendimento empresarial. Todos são estranhos à figura do empregado, recaindo sobre o adquirente de tais serviços (empregador).

3.1.3.8 Contrato complexo

Pode acompanhar outros contratos acessórios a ele, por exemplo os contratos de depósito de instrumentos de trabalho, os de comodato de imóveis residenciais, os de mandato etc.

Importante destacar que, a concessão de curso de especialização ou bolsa de estudo custeada pelo empregador poderá assegurar cláusula estabelecendo obrigação de permanência do emprego na empresa, após o


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retorno e por determinado período, sob pena de ressarcimento de dano, na forma do art. 444 da CLT (MARTINS, 2010).

A exclusividade, porém, não é uma característica essencial do con-trato de trabalho, podendo assim o empregado possuir mais de um contra-to de trabalho, desde que os horários sejam compatíveis entre si.

Como condição de validade do contrato de trabalho, nos termos do artigo 104 do Código Civil, tem: a existência de agente capaz, objeto líci-to e forma prescrita ou não defesa em lei.

3.1.4 Partes do contrato de trabalho

Empregado: é toda pessoa natural que contrate, tácita ou expres-samente, a prestação de seus serviços a um tomador, efetuados com personalidade, onerosidade, não eventualidade e subordinação (art. 3º c/c 2º, da CLT).

Empregador: é a empresa ou pessoa física que recebe a prestação dos serviços e paga uma contraprestação por ela.

Com relação ao empregador, é importante destacar algumas caracte-rísticas especiais do contrato de trabalho:

a) Despersonalização da figura do empregador: a lei autoriza a plena modificação do sujeito passivo da relação de emprego (emprega-dor), sem prejuízo da preservação completa do contrato empregatí-cio com o novo titular. É irrelevante a pessoalidade do empregador;

b) Assunção dos riscos (alteridade): a lei prevê a exclusiva respon-sabilidade do empregador, em contraponto aos interesses obreiros oriundos do contrato de trabalho pactuado, os ônus decorrentes de sua atividade empresarial. O empregador assume todos os riscos da empresa, do estabelecimento e do próprio contrato de trabalho e sua execução.

3.1.5 Classificação dos contratos de trabalho

Antes de descrever as modalidades ou classificações dos contratos de trabalho, é importante esclarecer que, independente da forma do contra-to de trabalho, em uma relação de emprego, deve haver, obrigatoriamente, a anotação da carteira de trabalho e previdência social do empregado pelo empregador.

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Não obstante, com relação à classificação dos contratos de trabalho, segundo o artigo 443 da CLT, “o contrato individual de trabalho poderá ser acordado tácita ou expressamente, verbalmente ou por escrito e por prazo determinado ou indeterminado”.

Quanto à forma, os contratos de trabalho podem ser expressos (es-crito ou verbal) ou tácitos.

Contrato por escrito não é uma exigência legal, com exceção dos contratos de atleta profissional, aprendizagem e temporário.

Contrato verbal é aquele em que as partes simplesmente determi-nam verbalmente as condições e regras quanto ao labor a ser realizado.

Contrato de trabalho tácito ocorre quando não há manifestação es-crita ou verbal, mas a sua existência é resultante da prática reiterada da prestação de serviços, sem manifestação contrária por parte do empregado (ABUD, 2006).

Os contratos de trabalho também podem ser pactuados de forma in-dividual, com apenas um empregado no polo ativo da relação jurídica, ou ainda com vários empregados (chamado de plúrimos), como se formas-sem uma unidade (Ex: uma orquestra).

Quanto à duração, os contratos de trabalho podem ser por prazo de-terminado ou indeterminado.

3.1.6 Contrato de trabalho por prazo determinado

Em uma relação de emprego, o direito do trabalho procura prio-rizar os contratos de trabalho por prazo indeterminado, ou seja, procura priorizar a continuidade na relação de emprego (princípio da continuidade). Assim, o direito do trabalho traz em seu ordenamento os casos específicos em que são pos-síveis contratos de trabalho por prazo determinado, ou seja, con-tratos com prazo final de validade.

A CLT, em seu

artigo 443, parágrafo 1º, considera como de prazo determi-

nado o contrato de trabalho cuja vigência dependa de termo prefixado ou da execu-ção de serviços especificados ou ainda da

realização de certo acontecimento suscetível de previsão aproximada.

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E ainda complementa, no parágrafo 2º do mesmo artigo 443, que o contrato por prazo determinado só será válido em se tratando de serviço cuja natureza ou transitoriedade justifique a predeterminação do prazo; de atividades empresariais de caráter transitório; de contrato de experiência.

Assim, temos como requisitos para a existência de contratos por prazo determinado:

a) serviço cuja natureza ou transitoriedade justifique a predetermina-ção do prazo;

b) atividades empresariais de caráter transitório; c) contrato de experiência.

Características:a) prazo máximo de 2 (dois) anos, com exceção do contrato de experi-

ência, que possui um prazo máximo de 90 (noventa) dias;b) poderá ser prorrogado uma única vez, respeitando, porém, o seu

prazo máximo;c) desrespeito quanto aos prazos será automaticamente convertido em

contrato por prazo indeterminado;d) não é permitida a realização de um novo contrato de trabalho por

prazo determinado com o mesmo empregador em um período infe-rior a 6 (seis) meses, com relação ao contrato anterior.

e) as normas referentes à estabilidade no emprego, em regra, não são válidas para os contratos por prazo determinado.

Segundo o artigo 479 da CLT, nos contratos que tenham termo es-tipulado, o empregador que, sem justa causa, despedir o empregado, será obrigado a pagar-lhe, a título de indenização, e por metade, a remuneração a que teria direito até o termo do contrato.

São considerados contratos por prazo determinado, além do con-trato de experiência, o contrato de safra, de atleta profissional, de apren-dizagem, de empregados em geral, desde que em caráter provisório e de empregado admitido acima do quadro fixo da empresa.

3.1.6.1 Contrato de experiência

O contrato de experiência é a modalidade de ajuste a termo, de curta duração, que propicia às partes uma avaliação subjetiva recíproca: possibilita ao empregador verificar as aptidões técnicas e o comporta-

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mento do empregado e, a este último, analisar as condições de trabalho (BARROS, 2009).

O contrato de experiência possui um prazo máximo de 90 (noventa) dias, podendo ser prorrogado somente uma única vez, sempre respeitando o prazo máximo de 90 (noventa) dias. Se referido prazo for excedido, au-tomaticamente o contrato de experiência será convertido em contrato por prazo indeterminado.

Não é possível fazer um contrato de experiência por 30 dias, prorrogá-lo por mais 30 dias, e, no vencimento, novamente prorrogá-lo por mais 30 dias. Não obstante o prazo final de 90 dias não tenha sido excedido, o con-trato por tempo determinado só pode ser prorrogado uma única vez (art. 451 da CLT). No caso mencionado, estaríamos diante de um contrato por tempo indeterminado, e não por período certo de tempo (MARTINS, 2010).

O contrato de experiência deve ser registrado na CTPS do emprega-do, fazendo este jus ao pagamento de todas as verbas trabalhistas dele per-tinentes, inclusive ao depósito do fundo de garantia por tempo de serviço.

3.1.6.2 Contrato de safra

O contrato de safra, considerado como modalidade de contrato a termo, é aquele cuja duração depende de variações estacionais da atividade agrária (art. 14, parágrafo único, da Lei n. 5.889, de 1973) (BARROS, 2009).

O contrato de safra deve ser registrado na CTPS do empregado, fazen-do este jus ao pagamento de todas as verbas trabalhistas pertinentes na cons-tância do labor, inclusive ao depósito do FGTS, sendo que, ao final do con-trato de safra, fará jus o empregado ao levantamento do FGTS depositado.

Na hipótese de ruptura pelo empregador, sem justa causa, antes do término do contrato de safra, autoriza-se o levantamento do FGTS, acres-

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cido de 40%, nos termos do art. 14 do Decreto n. 99.684, de 1990, sem prejuízo do disposto no art. 479 da CLT, isto é, asseguram-se, ainda, os salários do tempo restante do contrato pela metade (BARROS, 2009).

3.1.6.3 Contrato de atleta profissional

O contrato de trabalho de atleta profissional deve ser obrigatoria-mente, por escrito, registrado em sua CTPS e por prazo determinado, com vigência mínima de 3 (três) meses e máxima de 5 (cinco) anos, podendo ser prorrogado inúmeras vezes.

3.1.6.4 Contrato de aprendizagem

O contrato de trabalho do menor aprendiz também deve ser obriga-toriamente por escrito, registrado em CTPS, por prazo determinado, nun-ca superior a 2 (dois) anos, exceto em caso de deficientes físicos, podendo ser prorrogado uma única vez, sempre respeitando o prazo máximo de 2 (dois) anos.

3.1.6.5 Contrato por obra certa

A Lei n. 2.959, de 1956, admite a contratação de trabalhadores, por prazo determinado por obra certa ou serviço certo. Se, entretanto, for ele contratado para “prestar serviços em várias obras de uma empre-sa de construção civil”, o contrato será por prazo indeterminado (BAR-ROS, 2009).

O contrato de obra certa é uma espécie de contrato por tempo determinado, podendo ser enquadrado na condição de “serviços espe-cificados” de que trata o parágrafo 1º do art. 443 da CLT e também de um “acontecimento suscetível de previsão aproximada”, encontrado no mesmo mandamento legal. Nessa última hipótese, é possível entender que, no contrato de obra certa, há uma previsão aproximada do tempo necessário para a realização da obra. O mesmo acontece com o contrato de safra, em que é possível dizer aproximadamente quando a safra será colhida (MARTINS, 2010).

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O contrato por obra certa não pode exceder a 2 (dois) anos, sendo que, caso isso ocorra, ele será convertido automaticamente a contrato por prazo indeterminado.

3.1.6.6 Contrato com base na Lei n. 9.601/98

A Lei n. 9.601/98 autorizou a criação, por meio de convenções ou acordos coletivos de trabalho, de um novo tipo de contrato de trabalho por prazo determinado para admissões que representem acréscimo no número de empregados efetivos, sendo vedada, porém, a substituição dos funcio-nários regularmente contratados por prazo indeterminado.

3.1.6.7 Contrato de trabalho temporário

O contrato de trabalho temporário é uma forma de trabalho a termo, previsto na Lei n. 6.019/74.

O contrato de trabalho temporário deve ser por es-crito, entre a empresa de trabalho temporário e a em-presa tomadora do serviço, não podendo exceder de 3 (três) meses, salvo com autorização do Ministério do Trabalho. Os empregados temporários terão os mesmos direitos trabalhistas pertinentes aos empregados regularmente con-tratados na empresa.

O que significa

trabalho temporário?Segundo o artigo 2º da Lei n.

6019/74, trabalho temporário é aquele prestado por pessoa física a uma empresa, para atender à necessidade transitória de substituição de seu pessoal regular e per-manente ou a acréscimo extraordinário de

serviços.

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Porém, o empregado temporário está subordinado à empresa es-pecializada em trabalho temporário, embora realize o serviço em outra empresa, recendo inclusive o seu salário pela empresa de trabalho tempo-rário. Em caso de falência da empresa de trabalho temporário, a empresa tomadora do serviço será solidariamente responsável pelo pagamento das verbas trabalhistas pertinentes aos seus empregados.

3.1.7 Contrato de trabalho por prazo indeterminado

O contrato de trabalho por prazo indeterminado é aquele em que não foi estabelecido um prazo ou um termo final, prolongando-se no tempo de forma contínua e indefinida. Trata-se da regra geral prevista na CLT.

3.1.8 Alteração nas condições de trabalho

Segundo o artigo 468 da CLT, nos contratos individuais de traba-lho só é lítica a alteração das respectivas condições, por mútuo consenti-mento, e, ainda assim, desde que não resultem, direta ou indiretamente, prejuízos ao empregado, sob pena de nulidade de cláusula infringente desta garantia.

Prevalece assim, o princípio da imodificabilidade do contrato de tra-balho, ou seja, só pode ocorrer alteração no contrato de trabalho quando ambas as partes (empregado e empregador) estiverem de acordo, e, ainda assim, desde que não traga prejuízo ao empregado.

Existe, porém, o chamado princípio do jus variandi, que consiste no direito do empregador, em casos excepcionais, de alterar as condições de trabalho do empregado, independente de sua vontade.

Dentre as hipóteses de jus variandi, estão as possibilidades do empregador de alterar o horário de intervalo do empregado, o horário de início das atividades ou até mesmo o turno do empregado (Súmula 265 do TST), além da possibilidade de alterar a sala onde o empregado trabalha, a localização de sua mesa, ou ainda determinar o retorno do empregado de confiança ao cargo efetivo anteriormente ocupado (pará-grafo único do artigo 468 da CLT), bem como o retorno do empregado a cargo anterior, quando chamado a ocupar interinamente, em comissão ou em substituição eventual ou temporária, cargo diverso do que exercia (art. 450 da CLT) (BARROS, 2009).

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3.2 Transferência do empregado

Segundo o artigo 469 da CLT, ao empregador é vedado transferir o empregado, sem a sua anuência, para localidade diversa da que resultar o contrato, acarretando a mudança do domicílio.

Assim, só é lícita a transferência de domicílio do empregado com a sua anuência. Porém, o mesmo artigo, em seu parágrafo 2º, dispõe que é possível a transferência do empregado, mesmo sem a sua anuência, em caso de necessidade de serviço, mediante o pagamento de adicional de transferência de 25% ou ocorrendo a extinção do estabelecimento em que trabalhar o empregado.

Aos empregados ocupantes de cargo de confiança não incide esta regra, bem como aos empregados em geral, quando houver cláusula explí-cita de transferência em seus contratos de trabalho.

Poderá haver transferência do obreiro se o contrato de trabalho contiver cláusula implícita quanto a tal fato, ou seja: a condição implícita é a que estiver subentendida no pacto laboral. Para se identificar essa si-tuação, pode-se considerar a atividade da empresa, a natureza do serviço desempenhado pelo empregado ou sua atividade, ou então a conjugação dessas situações (MARTINS, 2010).

Os exemplos mais comuns de empregados que têm cláusula implí-cita de transferência em seus contratos de trabalho são: o aeronauta, o fer-roviário, o motorista rodoviário, o vendedor viajante, o marítimo, o atleta profissional, o artista de teatro, de circo e até mesmo o trabalhador da construção civil, pois é inerente à atividade empresarial, em decorrência da construção de várias obras em locais diversos (MARTINS, 2010).

Cumpre ressaltar ainda que, em se tratando de transferência definiti-va, não há o pagamento do adicional de transferência de 25%.

3.3 Interrupção e suspensão do contrato de trabalho

Interrupção e suspensão do contrato de trabalho são formas de para-lisação das atividades do empregado para com o empregador.

Na interrupção do contrato de trabalho, o empregado deixa de trabalhar durante determinado período, mas permanece recebendo o seu salário, bem como o referido período é computado como tempo de ser-viço na empresa.

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Já na suspensão do contrato de trabalho, o empregado deixa de rece-ber seu salário e o período de suspensão, em regra, não é computado como tempo de serviço na empresa.

3.3.1 Interrupção do contrato de trabalho

O que significa interrupção do contrato de trabalho?Paralisação temporária do trabalho pelo empregado, em que a ausên-

cia do empregado não afeta o seu tempo de serviço na empresa, sendo computado o período de afastamento para todos os efeitos legais. Em consequência, permanece a obrigação de pagar salário e outras vanta-

gens que decorrem do pacto laboral (BARROS, 2009).

São hipóteses de interrupção do contrato de trabalho:a) afastamento por motivo de doença ou acidente do trabalho até o

15º dia;b) férias;c) descanso semanal remunerado;d) feriados;e) licença remunerada.

O artigo 473 da CLT traz também outras hipóteses de interrupção do contrato de trabalho, em se tratando de faltas justificadas, tais como falta de até 2 (dois) dias consecutivos, em caso de falecimento de um familiar, ou de até 3 (três) dias consecutivos, em virtude de casamento, dentre outros.

3.3.2 Suspensão do contrato de trabalho

Já na suspensão, embora também ocorra a cessação temporária da prestação de serviço, não há pagamento de salário e tampouco o período de afastamento é considerado para os efeitos legais.

Constituem exceções a essa regra a ausência do empregado em vir-tude de acidente de trabalho e a prestação de serviço militar obrigatório, quando, então, o afastamento será computado como tempo de serviço para efeito de indenização, estabilidade e FGTS, salientando, porém, que em nenhuma dessas duas situações há obrigação legal de pagamento de

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salários, sendo, assim, hipóteses especiais de suspensão do contrato de trabalho (BARROS, 2009).

São hipóteses de suspensão do contrato de trabalho:a) auxílio doença e acidente de trabalho a partir do 16º dia;b) faltas injustificadas;c) greve;d) prisão;e) aposentadoria por invalidez;f) serviço militar.

Salienta-se mais uma vez que, nos casos de acidente de trabalho e prestação do serviço militar, apesar de não haver pagamento de salário, o afastamento será computado como tempo de serviço, bem como será de-vido o pagamento do FGTS do empregado.

Importante ressaltar que, durante o período de suspensão ou inter-rupção do contrato de trabalho, o empregado não poderá ser dispensado, salvo por justa causa ou encerramento da empresa.

3.4 Salário e remuneração

3.4.1 Conceito de salário

Do ponto de vista etimológico, o termo “salário” deriva do latim salarium, que por sua vez tem sua origem na palavra sal (salis), utilidade fornecida pelos romanos como pagamento aos domésticos. O sal era utili-zado também como pagamento aos soldados das legiões romanas, com o objetivo de permitir que comprassem comida (BARROS, 2009).

O salário corresponde a toda prestação pecuniária, em di-nheiro ou cujo valor nele se possa exprimir, devida ao empregado

pelo empregador, relativa à retribuição do trabalho prestado ou sim-plesmente à sua condição de empregado. É o conjunto de pagamentos feitos pelo empregador ao empregado, em decorrência do contrato de trabalho, seja como contraprestação do serviço, seja em razão da dis-ponibilidade do trabalhador, das interrupções contratuais ou por força

de lei (SCHWARZ, 2007).

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3.4.2 Distinção entre salário e remuneração

O artigo 457 da CLT procura trazer a distinção entre salário e remu-neração. Compreende salário não somente a importância fixa estipulada e paga pelo empregador, mas também as comissões, percentagens, gratifi-cações, diárias para viagem e abonos pagos pelo empregador. Já remune-ração compreende, além do salário, as gorjetas que o empregado receber.

Portanto, o salário é parcela da remuneração (que é o gênero), constituído por uma importância fixa estipulada, acrescida de adicionais, comissões, percentagens, ou seja, um conjunto de percepções econômicas pagas diretamente pelo empregador ao empregado como contraprestação de trabalho, mas também pelos períodos em que o trabalhador estiver à disposição do empregador, pelos descansos remunerados, pelas interrup-ções do contrato de trabalho ou por força de lei. Trata-se de um complexo de parcelas, e não de uma única verba (ABUD, 2006).

3.4.3 Formas de estipulação do salário

O salário pode ser livremente estipulado (CLT, art. 444), respeitadas as regras de proteção (o mínimo fixado por lei, acordo ou convenção cole-tivos, a irredutibilidade, a imodificabilidade etc). As formas mais comuns de fixação do salário são:

3.4.3.1 Por unidade de tempo

Pago em razão do tempo à disposição do empregador (por hora, por dia, por semana, por quinzena, por mês etc).

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3.4.3.2 Por unidade de produção

Calculado proporcionalmente à produção desenvolvida pelo em-pregado; é muito comum na indústria de vestuário (salário por peça) e na lavoura (por unidade de colheita).

3.4.3.3 Por unidade de obra

Fixado por determinada obra, independente do tempo de sua reali-zação.

3.4.3.4 Por tarefa

Calculado de forma complexa: primeiro deve ser estabelecida uma média da produção; com base nesta, o empregado obriga-se a produzir de-terminada quantidade em uma jornada de trabalho, recebendo a remune-ração previamente fixada se concluído o trabalho a tempo; se o trabalho é con¬cluído antes do prazo, é paga a mesma remuneração, dispensando-se o empregado do restante da jornada; se concluído após, é pago um acrés-cimo no preço da tarefa.

3.4.3.5 Por oportunidade de ganho

Pago ao empregado por terceiros, em razão dos serviços prestados por conta e risco do empregador (ex.: gorjeta).

3.4.3.6 Salário misto

Combinação de várias formas de estipulação, segundo a convenção das partes.

3.4.4 Meios de pagamento do salário

Segundo o artigo 459 da CLT, o pagamento do salário, qualquer que seja a modalidade do trabalho, não deve ser estipulado por período

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superior a um mês, salvo o que concerne a comissões, percentagens e gra-tificações.

O pagamento estipulado por mês deverá ser realizado até o 5ª dia útil subsequente ao trabalhado (parágrafo único do artigo 459 da CLT).

Além do pagamento do salário em utilidades, conforme descrito acima, a CLT dispõe, também, quanto a outras formas de pagamento do salário, tais como:

3.4.4.1 Pagamento em dinheiro

O pagamento do salário pode ser realizado em dinheiro (moeda na-cional), sendo vedado o seu pagamento em moeda estrangeira (artigo 463, parágrafo único).

Exceção: técnico estrangeiro (cujo salário pode ser estipulado em moeda estrangeira, mas deve ser pago em moeda nacional, DL 691/69, art. 1º e 3º) e empregado transferido para o exterior (cujo salário pode ser estipulado em moeda nacional e pago total ou parcialmente em moeda estrangeira, L. 7.064/82, art. 5º).

Afora tais exceções, o pagamento em moeda estrangeira presume-se não realizado (CLT, art. 463, par. único).

Pelo menos 30% do salário deve ser pago em dinheiro (CLT, art. 82, par. único; SDC 18).

O pagamento deve ser efetuado contra recibo (CLT, art. 464), em dia útil e no local de trabalho, dentro do horário de serviço ou imediata-mente após o encerramento deste (CLT, art. 465).

3.4.4.2 Em depósito bancário

Conta bancária aberta com o consentimento do empregado em esta-belecimento de crédito próximo ao local de trabalho, tendo o comprovan-te de depósito força de recibo (CLT, art. 464, par. único).

Admite-se, ainda, o pagamento por conta-salário.O pagamento em depósito bancário pode ser realizado fora do local

e do horário de traba¬lho (CLT, art. 465).

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3.4.4.3 Em cheque

Desde que o empregado concorde e o empregador situe-se no perí-metro urbano, o pagamento pode ser efetuado em cheque emitido em fa-vor do empregado (salvo se este for analfabeto), devendo ser assegurados horário e meios de locomoção para o saque (Portaria TEM 3.281/84).

3.4.5 Salário in natura

Segundo o artigo 458 da CLT, além do pagamento em dinheiro, compreende-se no salário, para todos os efeitos legais, alimentação, habi-tação, vestuário ou outras prestações in natura que a empresa, por força do contrato ou o costume, fornecer habitualmente ao empregado.

Assim, a CLT permite o pagamento do salário em utilidades, como alimentação, habituação, dentre outras, salientando, porém, que obrigato-riamente 30% (trinta por cento) do salário deve ser pago em dinheiro.

A habitação e a alimentação fornecidas como salário-utilidades deverão atender aos fins a que se destinam e não poderão exceder, res-pectivamente, a 25% (vinte e cinco por cento) e 20% (vinte por cento) do salário contratual (parágrafo 3º, do artigo 458 da CLT).

Também são consideradas salariais as utilidades fornecidas habitual-mente e gratuitamente ao empregado, e que possuem um valor econômico.

O vale-refeição, fornecido por força do contrato de trabalho e forne-cido de forma gratuita, tem caráter salarial, integrando a remuneração do empregado, para todos os efeitos legais (Súmula n. 241 do TST).

Não serão considerados como salário os equipamentos ou vestimen-tas cedidos ao funcionário para a execução do seu trabalho, da mesma que não é permitido o pagamento do salário com drogas nocivas ou bebidas alcoólicas

3.4.6 Utilidades não salariais

Segundo a CLT, em seu artigo 458, parágrafo 2º, não serão conside-rados como salário as seguintes utilidades concedidas pelo empregador:

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I. vestuários, equipamentos e outros acessórios fornecidos aos em-pregados e utilizados no local de trabalho, para a prestação do serviço;

II. educação, em estabelecimento de ensino próprio ou de terceiros, compreendendo os valores relativos a matrícula, mensalidade, anuidade livros e material didático;

III. transporte destinado ao deslocamento para o trabalho e retorno, em percurso servido ou não por transporte público;

IV. assistência médica, hospitalar e odontológica, prestada direta-mente ou mediante seguro-saúde;

V. seguros de vida e de acidentes pessoais;VI. previdência privada.

Também não são salariais as utilidades fornecidas eventualmente pelo empregador ao empregado, ou ainda a título oneroso.

A ajuda-alimentação fornecida pela empresa participante do Pro-grama de Alimentação do Trabalhador, instituído pela Lei n. 6.321, de 1976, também não tem caráter salarial; portanto, não integra o salário para nenhum efeito legal (Orientação Jurisprudencial n. 133 da SDI-1 do TST). Também a ajuda alimentação concedida em decorrência de prestação de horas extras tem natureza indenizatória e, por isso, não integra o salário do empregado bancário (Orientação Jurisprudencial n. 123 da SDI-1 do ST) (BARROS, 2009).

Habitação, energia elétrica e veículo fornecidos pelo empregador ao empregado, quando indispensáveis para a realização do trabalho, não tem natureza salarial, ainda que, no caso do veículo, seja ele utilizado pelo em-pregado também em atividades particulares (Súmula n. 367, I, do TST).

3.4.7 Vale-transporte

O vale-transporte não tem natureza sa-larial, por força de lei. O empregado, para receber o vale-transporte, deve comprovar a existência dos requisitos indispensáveis ao recebimento dele.

O empregador deverá exigir um reci-bo de entrega dos vales ao empregado, bem como está autorizado a descontar 6% do salário

Para maiores

informações com relação ao vale-transporte, o estudan-te poderá acessar o site www.

planalto.gov.br, onde, dentre várias legislações elencadas, encontra-mos a Lei n. 7.418/85, que institui

o vale-transporte e traz outras providências.

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Salário-mínimo é

a contraprestação mínima devida e paga diretamente pelo

empregador a todo trabalhador, inclusive ao trabalhador rural, sem distinção de

sexo, por dia normal de serviço, e capaz de satisfazer, em determinada época e região do país, às suas necessidades normais de

alimentação, habitação, vestuário, higiene e transporte (CLT, art. 76).

do empregado, correspondente à parte custeada por ele, não estando obri-gado, nos intervalos intrajornadas, à concessão do vale-transporte para o empregado se deslocar do trabalho para a sua casa.

Também é proibida a substituição do vale-transporte por dinheiro, segundo o disposto no artigo 5º, do Decreto n. 95.247, de 1987.

3.4.8 Tipos de salários

3.4.8.1 Salário-mínimo

O salário-mínimo é fixado por lei e garantido a todo tra-balhador.

Quando o salário for ajustado por empreitada, ou convencionado por tarefa ou peça, será ga-rantida ao trabalhador uma remuneração diária nunca inferior à do salário-mínimo por dia normal da região, zona ou subzona (CLT, art. 77).

Quando o salário-mínimo mensal do empre-gado à comissão ou que tenha direito à percen-

tagem for integrado por parte fixa e parte variável, ser-lhe-á sempre garantido o salá-rio-mínimo, vedado qualquer desconto em mês subsequente a título de compensação (parágrafo único, art. 78 da CLT).

3.4.8.2 Salário profissional

É o mínimo garantido aos ocupantes de determina-da profissão, como médicos, dentistas e auxiliares (Lei 3.999/61, art. 5º), engenheiros, químicos, arquitetos, agrônomos e veterinários (L. 4.950-A/66, art. 5º), advogados (L. 8.906/94, art. 19), técnicos em radiologia (L. 7.394/85, art. 16) etc.

Para maiores

informações com relação ao salário-mínimo, o estudante

poderá acessar o site www.mte.gov.br, onde, dentre várias

informações, poderá encontrar um link abordando peculiaridades

e atualidades referentes ao salário-mínimo.

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3.4.8.3 Piso salarial

O valor mínimo a ser pago aos trabalhadores de determinada cate-goria profissional deve ser proporcional à extensão e à complexidade do trabalho (CF, art. 7º, V). Normalmente é fixado por meio de convenção coletiva (definição no quadro abaixo), mas a LC 103, de 14.07.00, dele-gou aos estados e ao Distrito Federal, mediante lei de iniciativa do Poder Executivo, competência para instituir pisos salariais regionais para os empregados que não tenham piso salarial definido em lei federal ou em convenção ou acordo coletivo de trabalho (definição no quadro a seguir), inclusive para os empregados domésticos. Tais pisos regionais não podem ser fixados em relação aos servidores públicos municipais, ou no segundo semestre do ano em que se verificar eleição para os cargos de governador dos estados e do Distrito Federal e de deputados estaduais e distritais.

3.4.8.4 Salário normativo

É o equivalente ao piso salarial fixado por sentença normativa pro-ferida em dissídio coletivo de natureza econômica, pelos Tribunais Regio-nais ou pelo Tribunal Superior do Trabalho.

3.4.8.5 Salário de função

É aquele garantido por convenção coletiva ou sentença normativa, como o mínimo a ser pago a empregado em determinada função dentro de uma mesma categoria profissional.

3.4.9 Morfologia do salário

3.4.9.1 Abono

Constitui adiantamento em dinheiro ou antecipação salarial.

3.4.9.2 Adicional

É o acréscimo salarial que tem como causa o trabalho em condições mais graves. Os adicionais legais mais comuns são:

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Segundo o parágrafo primeiro do artigo 457 da CLT, integram o salário não só a importância fixa estipulada, como também comissões, percentagens, gratificações ajustadas, diárias para viagem e abonos pagos pelo empregador.

No direito do trabalho, temos os adicionais de horas extras, de tra-balho noturno, de trabalho em condições insalubres e perigosas e de trans-ferência. Os adicionais de horas extras, de trabalho noturno e de transfe-rência serão objeto de estudo em outras unidades. Dessa forma, mostra-se imperioso explicitar aqui os adicionais de insalubridade e periculosidade.

3.4.9.3 Adicional de insalubridade

Segundo o artigo 192 da CLT, o exercício do trabalho em condições insalubres, acima dos limites de tolerância estabelecidos pelo Ministério do Trabalho, assegura a percepção de adicional respectivamente de 40% (quarenta por cento), 20% (vinte por cento) e 10% (dez por cento) do salário-mínimo da região, segundo se classificam nos graus máximos, médios e mínimo.

Cumpre frisar que é necessária a classificação da atividade insalu-bre na relação oficial elaborada pelo Ministério do Trabalho, não bastando a constatação por laudo pericial.

A título de exemplo, a limpeza em residências e escritórios e a res-pectiva coleta de lixo não podem ser consideradas atividades insalubres, ainda que constatada a insalubridade por laudo pericial, porque não se encontram classificadas na Portaria do Ministério do Trabalho (Orienta-ção Jurisprudencial n. 4, inciso I e II, da SDI-1 do TST). Igualmente, em face da ausência de previsão legal, é indevido o adicional de insalubridade ao trabalhador em atividade a céu aberto (art. 195 da CLT e NR-15 MTb, Anexo 7). É o que se infere da Orientação Jurisprudencial n. 73 da SDI-1 do TST (BARROS, 2009).

Segundo a Súmula n. 80 do TST, o fornecimento do EPI aprova-do pelo órgão competente do Poder Executivo poderá eliminar o agente agressivo gerador do adicional de insalubridade.

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Lembre-se, entretanto, de que o só fornecimento do aparelho de proteção pelo empregador não o exime do pagamento do adicional de insalubridade, cabendo-lhe tomar as medidas que conduzam à diminuição ou eliminação da nocividade, entre as quais as relativas ao uso do equipa-mento pelo empregado (Súmula n. 289 do TST). O simples fornecimento do EPI não é suficiente à elisão do pedido de adicional de insalubridade quando, por exemplo, sua durabilidade não ultrapassa determinado núme-ro de dias e a substituição é realizada além do prazo de validade (BAR-ROS, 2009).

Havendo condenação ao pagamento do adicional de insalubridade, este deve ser inserido em folha de pagamento enquanto for executado tra-balho nessas condições (SDI-1 172).

3.4.9.4 Adicional de periculosidade

O trabalho em condições de periculosidade assegura ao empregado um adicional de 30% (trinta por cento) sobre o salário sem os acréscimos resultantes de gratificações, prêmios ou participações nos lucros da empresa (parágrafo 1º, arti-go 19 da CLT), com exceção dos eletricitários, os quais inci-dem sobre a totalidade das parcelas de natureza salarial (Súmula 191 do TST).

Quais são as

atividades consideradas perigosas?

São consideradas atividades ou opera-ções perigosas, na forma da regulamen-

tação aprovada pelo Ministério do Trabalho, aquelas que, por sua natureza ou métodos

de trabalho, impliquem o contato permanente com inflamáveis ou explosivos em condições

de risco acentuado (art. 193 da CLT).

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Segundo a Súmula n. 364 do TST, o contato eventual com agentes perigosos, assim considerado o fortuito, ou o que, sendo habitual, dá-se por tempo extremamente reduzido, não faz jus ao pagamento do adicional.

O adicional deve ser pago de forma integral, sendo ilegal o paga-mento proporcional ao tempo de exposição para ingresso intermitente e habitual, previsto no Dec. 93.412/86, art. 2º, II (TST 361), exceto se pac-tuado em acordos ou convenções coletivos de trabalho (CF, art. 7º, XXVI e TST 364); mas não é devido durante as horas de sobreaviso, quando o empregado não se encontra em condições de risco (TST 132).

Havendo condenação ao seu pagamento, deve ser inserido em folha de salários enquanto for executado trabalho nessas condições (SDI-1 172).

O adicional de periculosidade integra a base de cálculo do adicional noturno (SDI-1 259) e das horas extras (TST 132).

3.4.9.5 Comissão ou porcentagem

É o salário calculado em montante fixo por cada negócio realizado (comissão) ou em percentual sobre os negócios efetuados pelo emprega-do (porcentagem). É comum no comércio e não se confunde com a par-ticipação nos lucros. Só é devido depois de ultimada a transação a que se refere. Nas transações por prestações sucessivas, o pagamento é exigível proporcionalmente à respectiva liquidação. A cessação das relações de trabalho não prejudica a percepção das comissões e porcentagens (CLT, art. 466 e parágrafos). Em se tratando de vendedor viajante ou pracista, a transação é considerada ultimada se o empregador não a recusar por escrito em 10 dias a contar da proposta, ou em 90 dias desta, caso a em-presa esteja estabelecida em outro estado ou no exterior (L. 3.207/57, art. 3º). É facultado às partes ajustarem o pagamento em período de até 3 meses (L. 3.207/57, art. 4º, par. único).

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Segundo a Súmula n. 340 do TST, o empregado sujeito a controle de horário, remunerado à base de comissões, tem direito ao adicional de, no mínimo, 50% (cinquenta por cento) pelo trabalho em horas extras, calcu-lado sobre o valor-hora das comissões recebidas no mês, considerando-se como divisor o número de horas efetivamente trabalhadas.

3.4.9.6 Diárias e ajuda de custo

Diárias são os pagamentos feitos ao empregado para indenizar des-pesas com deslocamento, hospedagem ou pousada e alimentação e sua manutenção quando precisa viajar para executar as determinações do em-pregador. São, portanto, pagamentos ligados diretamente à viagem feita pelo empregado para a prestação dos serviços ao empregador, decorrentes da mobilidade do empregado (MARTINS, 2010).

Em regra, são consideradas salário se pagas em montante superior a 50% do salário do empregado (CLT, art. 457, § 2º; TST 101 e 318). Para o TST, as diárias e ajudas de custo integram o salário quando quitadas aci-ma desse percentual, mas não se incorporam definitivamente à remunera-ção do empregado, podendo ser suprimidas uma vez que cesse a causa de seu pagamento (TST 101).

Importante ressaltar que, quando consideradas salário, as diárias e ajudas de custo passam a fazer parte da base de cálculo para o pagamento de todos os demais adicionais ao salário e demais verbas.

3.4.9.7 Gorjeta

Consiste na entrega de dinheiro pelo cliente do empregador ao em-pregado que o serviu. Também pode ser dada para rateio posterior, assim como pode ser espontânea ou cobrada pelo empregador do freguês como adicional da conta (CLT, art. 457, caput e § 3º). Percebida por ajuste expresso ou tácito, integra a remuneração para todos os fins, exceto para o cálculo de aviso prévio, adicional noturno, horas extras e repouso semanal remunerado (TST 354). Não pode servir de complemento para o salário-mínimo, uma vez que este é pago “diretamente pelo emprega-dor” (CLT, art. 76).

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3.4.9.8 Gratificação

A gratificação autêntica é aquela paga eventualmente, por libera-lidade, como gratidão ao reconhecimento por parte do empregador pelo serviço prestado a ele pelo empregado. Assim sendo, não é salário. Con-trariamente, constitui salário a gratificação ajustada (CLT, art. 457, § 1º), seja por meio de ajuste expresso (gratificação de função, de balanço etc), seja por meio de ajuste tácito (gra¬tificação habitual, TST 152 e 253).

3.4.9.9 Gratificação de Natal (13º salário)

É compulsória, paga por força de lei, na base de 1/12 da remunera-ção por mês trabalhado ou fração igual ou superior a 15 dias (L. 4.090/62, art. 1º, § 1º). Tem natureza salarial (L. 4.090/62, art. 1º). É devida a qual-quer empregado (CF, art. 7º, VIII e par. único, TST 50) e ao trabalhador avulso (CF, art. 7º XXXIV, Dec. 63.912/68).

Pode ser paga à vista, ou em duas parcelas, sendo a primeira metade paga entre os meses de fevereiro e novembro, ou por ocasião das férias do empregado, se ele assim o requerer, e a segunda metade até o dia 20 de dezembro do mesmo ano.

O pagamento da gratificação natalina deverá ser realizado com base no salário do mês de dezembro do corrente ano, incluindo todos os res-pectivos adicionais. Aos empregados comissionistas, o pagamento será re-alizado calculando-se a média de 1/11 das comissões dos meses de janeiro a novembro de cada ano.

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Por ter natureza salarial, deverá o empregador recolher o FGTS sobre o 13º salário, bem como incidirá sobre ele os descontos relativos às contribuições sociais.

3.4.9.10 Prêmio

É o pagamento vinculado a fator de ordem pessoal do empregado, como a produção, a eficiência etc. Não pode ser forma única de pagamen-to. Praticamente não é referido pela legislação e pela jurisprudência su-mulada, mas tem sido tratado pela jurisprudência não sumulada tal como a gratificação: se habitual, é salário; se eventual, não o é. São comuns os prêmios por:

• produção: pago ao empregado por atingir determinada meta de produção fixada;

• assiduidade: pago ao empregado por não faltar ou não se atrasar para o serviço

• zelo: pago ao empregado por não danificar o patrimônio da em-presa (ex.: motorista que não causa colisão);

• resultado: pago ao empregado por atingir um resultado favorável (ex.: prêmio ao atleta de futebol pela vitória em determinada par-tida ou campeonato).

3.4.9.11 Participação nos lucros e resultados – L. 10.101/00

É considerada pela legislação como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como incentivo à produtividade, nos termos do art. 7°, inciso XI, da Constituição.

Será objeto de negociação entre a empresa e seus empregados, me-diante um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas partes de comum acordo:

I. comissão escolhida pelas partes, integrada, também, por um re-presentante indicado pelo sindicato da respectiva categoria;

II. convenção ou acordo coletivo.Dos instrumentos decorrentes da negociação deverão constar regras

claras e objetivas quanto à fixação dos direitos substantivos da participa-ção e das regras adjetivas, inclusive mecanismos de aferição das infor-mações pertinentes ao cumprimento do acordado, periodicidade da distri-

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buição, período de vigência e prazos para revisão do acordo, podendo ser considerados, entre outros, os seguintes critérios e condições:

I. índices de produtividade, qualidade ou lucratividade da empresa;II. programas de metas, resultados e prazos, pactuados previamente.O instrumento de acordo celebrado será arquivado na entidade sin-

dical dos trabalhadores.A participação nos lucros não substitui ou complementa a remu-

neração devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidên-cia de qualquer encargo trabalhista, não se lhe aplicando o princípio da habitualidade.

É vedado o pagamento de qualquer antecipação ou distribuição de valores a título de participação nos lucros ou resultados da empresa em periodicidade inferior a um semestre civil, ou mais de duas vezes no mes-mo ano civil.

3.4.10 Descontos salariais

Segundo o artigo 462 da CLT, ao empregador é vedado efetuar qualquer desconto nos salários do empregado, salvo quanto este resultar de adiantamentos, de dispositivos de lei (tais como as contribuições previ-denciárias, sindicais e o imposto de renda) ou de contrato coletivo (atual-mente, convenção coletiva).

Em caso de dano causado pelo empregado, o desconto será lícito, desde que esta possibilidade tenha sido acordada ou na ocorrência de dolo do empregado.

3.4.11 Equiparação salarial

Segundo o artigo 461 da CLT, sendo idêntica a função, a todo traba-lho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade.

O que significa trabalho de igual valor?Trabalho de igual valor é aquele realizado com igual produtividade e

com a mesma perfeição técnica, entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço não for superior a dois anos (ABUD, 2006).

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Não prevalecerão quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira em que as promoções deverão obedecer aos critérios de antiguidade e merecimento (homologado no Ministério do Trabalho).


Neste capítulo, estudamos os principais aspectos legais relacionados ao contrato de trabalho e ao salário. Analisamos também a diferença entre salário e remuneração, as utilidades pagas pelo empregador, consideradas salariais, os tipos de salário, suas formas de pagamento, sua classificação e seus respectivos adicionais.

Atividades

01. Recapitule a forma de cálculo do salário estipulado por tarefa.

02. O que você entendeu por salário normativo?

03. Qual é a principal diferença entre a gratificação de Natal e as demais gratificações?

04. A participação nos lucros e resultados é tida como verba salarial?

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Leitura recomendada

Livro: Manual de salários e benefíciosAutor: Aristeu de OliveiraEditora: AtlasEssa obra visa elucidar ao profissional de Recursos Humanos, de

departamento de pessoal ou de gestão de pessoas, as principais normas trabalhistas referentes a salário e remuneração. Todas as normas referen-tes a salário, tipos de salário, encargos, remuneração e adicionais são vi-sualizadas nessa obra, de uma forma didática e profissional, contribuindo para a formação dos profissionais destas áreas. O autor apresenta também cálculos e modelos de termos de responsabilidade, referentes à escala de sobreaviso. Dispõe, ainda, sobre os principais benefícios concedidos em uma relação de emprego, examinados à luz da legislação trabalhista.








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Na próxima unidade

Na próxima unidade, estudaremos a duração do trabalho. Analisa-remos a jornada de trabalho, as peculiaridades referentes ao trabalho em horas extraordinárias – tais como o acordo de prorrogação e compensação de horas – os intervalos intrajornadas e interjornadas, o trabalho noturno, o 13º salário e as férias.

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Unida

de 4

Da jornada de trabalho, gra-tificação de Natal (13o salário)

e fériasNesta unidade, estudaremos as principais normas

referentes à jornada de trabalho. Vamos compreen-der questões referentes a horas extras, banco de horas,

intervalos intrajornadas e entrejornadas, trabalho noturno e ainda peculiaridades referentes ao 13º salário e às férias.


• analisar a duração da jornada de trabalho prevista na CLT;• compreender dispositivos existentes na CLT, referentes à jornada de

trabalho, tais como acordo de prorrogação e compensação de horas;• identificar as regras concernentes aos intervalos intrajornadas e inter-

jornadas;• conhecer as peculiaridades referentes ao trabalho noturno;

• estudar as regras concernentes ao 13º salário, às férias individuais e coletivas, bem como suas peculiaridades.

Você se lembra?Você se lembra da jornada de trabalho prevista em nosso ordenamento jurídico? Da diferença salarial entre o trabalho diurno e o noturno? Nesta quarta unidade, analisaremos essas questões, bem como as re-gras concernentes ao intervalo para refeição e/ou descanso, o 13o salário e as férias.

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Qual o conceito

de jornada de trabalho?Jornada de trabalho pode ser

conceituada como o tempo em que o empregado fica à disposição do emprega-dor, trabalhando ou aguardando ordens.

4.1 Da jornada de trabalho

Segundo o artigo 4º da CLT, considera-se como de serviço efetivo o período em que o empregado está à dis-posição do empregador, aguardando ou executando ordens, salvo disposição expressamente consignada.

A Constituição Federal, em seu artigo 7º, dispõe sobre a jornada de trabalho nos seguintes termos:

• 8 horas diárias e 44 semanais, facultada a compensação de horas e a redução da jornada mediante acordo ou convenção coletiva de trabalho (art. 7º, XIII da CF);

• jornada normal de 6 horas para o trabalho em turnos ininterrup-tos de revezamento, salvo negociação coletiva (art. 7º, XIV);

• elevação do adicional de horas extraordinárias para 50% no mí-nimo (art. 7º, XVI);

• remuneração do trabalho noturno superior ao diurno (art. 7º, IX).

A jornada de trabalho comum é de 8 horas diárias e 44 horas se-manais, sendo que, nos contratos de tempo parcial, é de até 25 horas semanais. Porém, há determinadas profissões que possuem jornadas de trabalho específicas.

4.1.1 Dos cartões de ponto

Nas empresas com mais de 10 (dez) funcionários é obrigatório a existência de cartões de ponto, que poderão ser manuais, mecânicos

Da jornada de trabalho, gratificação de Natal (13o salário) e férias - Unidade 4

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O que significa

acordo de prorrogação de horas?

Ajuste de vontade feito pelas partes para que a jornada de trabalho possa ser elastecida além do limite legal, mediante o pagamento de adicional de horas extras. O

acordo pode ser feito por prazo determinado ou indeterminado (MARTINS, 2010).

ou eletrônicos, e deverão assinalar a entrada e a saída do empregado na empresa.

Importante ressaltar que, segundo a Súmula 366 do TST, não serão descontadas nem computadas como jornada extraordinária as variações de horário de registro de ponto não excedentes a cinco minutos, observado o limite máximo de dez minutos diários.

Cumpre esclarecer que, tendo o empregado alegado trabalho extra-ordinário, além da sua jornada legal de trabalho, cabe a este a obrigação de provar o alegado, a teor do disposto no artigo 818 da CLT e do artigo 333 do CPC. Da mesma forma que, contestado o trabalho extraordinário por parte do empregador, mas não apresentado o controle de jornada por ele, presume-se verdadeira a jornada de trabalho extraordinária descrita pelo empregado.

Os cartões de ponto apresentados pelo empregador que demonstram horário de entrada e saída invariáveis, chamados popularmente “horários britânicos”, não se prestam como meio de prova capaz de elidir o pedido de horas extras. Nesse caso, inverte-se o ônus da prova para o empregador e prevalece o horário declinado na inicial se ele não se desincumbiu do encargo probatório (Súmula n. 338, III do TST) (BARROS, 2009).

4.1.2 Acordo de prorrogação de horas

Segundo o artigo 59 da CLT, “a duração normal do trabalho poderá ser acrescida de horas suplementares, em número não excedente a 2 (duas), mediante acordo escrito entre empregador e empre-gado, ou mediante contrato coletivo de trabalho”.

Essas horas são consi-deradas extraordinárias, remu-neradas com um adicional de, no mínimo, 50% sobre a hora normal (CF, art. 7º, XVI). Nada impede, porém, que convenções ou acordos coletivos de trabalho determinem adicionais maiores que o mínimo previsto na


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Constituição Federal. Assim, o empregado receberá, além da hora extra trabalhada, um adicional de, no mínimo, 50% (cinquenta por cento).

Cumpre ressaltar que o empregado remunerado à base de comissões (comissionista puro) não fará jus ao pagamento da hora extra trabalhada, mas tão somente do adicional de hora extra (Súmula 340 do TST).

Não existindo instrumento coletivo fixando jornada diversa, o em-pregado horista submetido a turno ininterrupto de revezamento faz jus ao pagamento das horas extraordinárias laboradas além da sexta, bem como ao respectivo adicional (SDI 1 275).

O acordo de prorrogação de horas deve ser necessariamente por es-crito ou, ainda, por meio de convenção ou acordo coletivo de trabalho.

É vedado, porém, o acordo de prorrogação de horas para o menor de 18 anos, empregado cabineiro de elevadores, empregado bancário e em-pregado em tempo parcial. Aos empregados em atividades insalubres ou perigosos, o acordo de prorrogação de horas somente será possível com autorização prévia do Ministério do Trabalho.

Cumpre ressaltar ainda que não fazem jus ao adicional de horas extras os empregados que exercem atividade externa incompatível com a fixação de horário de trabalho, bem como os empregados ocupantes de cargos de confiança, nos moldes do descrito no artigo 62 da CLT.

O fato de o empregado residir no local de trabalho (zelador) não é excludente do direito às horas extras, salvo se o controle ou fiscalização de horário for inviável. Negado o regime suplementar, compete ao empre-gado o ônus da prova do trabalho realizado em sobretempo à hora normal (BARROS, 2009).

4.1.3 Jornada em turno ininterrupto de revezamento

A Constituição de 1988 assegura jornada de seis horas aos empre-gados que trabalham em turnos ininterruptos de revezamento, salvo nego-ciações coletivas, que poderá fixá-la em número superior (art. 7º, XIV, da Constituição da República de 1988 – Orientação Jurisprudencial n. 169, da SDI-1 do TST).

Turno ininterrupto de revezamento é o que pressupõe trabalho em horários com sucessivas modificações, em atividade empresarial contí-nua. A redução de jornada, nesse caso, impõe-se porque a alternância de horário prejudica o metabolismo humano (BARROS, 2009).

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O que significa

acordo de compensação da jornada de trabalho?

Acordo de compensação da jornada de trabalho pode ser conceituado como o

acordo por escrito, realizado entre empregado e empregador, com a finalidade de admitir a compensação do aumento da carga horária de 1 (um) dia, pela diminuição em outro dia,

dispensando o acréscimo de salário.

Nesse sentido, segundo a orientação do Tribunal Superior do Traba-lho (OJ n. 275, da SDI-1 do TST), inexistindo instrumento coletivo fixan-do jornada diversa, o empregado horista submetido a turno ininterrupto de revezamento faz jus ao pagamento das horas extraordinárias laboradas além da 6ª, bem como ao respectivo adicional.

4.1.4 Compensação da jornada de trabalho

Segundo o artigo 59, parágrafo 2º da CLT, poderá ser dispensado o acréscimo de salário se, por força de acordo ou conven-ção coletiva de trabalho, o excesso de horas em um dia for compensado pela correspondente diminuição em outro dia, de maneira que não exceda, no período máximo de um ano, à soma das jornadas semanais de traba-lho previstas, nem seja ultrapassado o limite máximo de dez horas diárias.

Denota-se deste conceito que, para a validade do acordo de compen-sação da jornada de trabalho, faz-se necessária a existência de um acordo escrito entre empregado e empregador, previsão deste acordo em conven-ção ou acordo coletivo de trabalho, e ainda que seja respeitado o limite máximo de dez horas diárias de trabalho do empregado.

Cumpre ressaltar que, de acordo com a Súmula n. 85, inciso III do TST, o mero não atendimento das exigências legais para a compensação de jornada, inclusive quando encetada mediante acordo tácito, não im-plica a repetição do pagamento das horas excedentes à jornada normal diária, se não dilatada a jornada máxima semanal, sendo devido apenas o respectivo adicional.

Importante destacar também que a prestação de horas extras habi-tuais descaracteriza o acordo de compensação de jornada. Nesta hipótese, as horas que ultrapassarem a jornada semanal normal deverão ser pagas como horas extraordinárias e, quanto àquelas destinadas à compensação,

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deverá ser pago a mais apenas o adicional por trabalho extraordinário (Sú-mula n. 85, IV, do TST).

O acordo de compensação pode ser realizado por todos os emprega-dos em geral, com exceção dos contratos por tempo parcial e de aprendiz. Os empregados em atividades insalubres e perigosas poderão realizar acordo de compensação de jornada, mediante autorização prévia do Mi-nistério do Trabalho ou previsão em convenção coletiva de trabalho.

4.1.5 Prorrogação por motivo de força maior

Prorrogação decorrente de acontecimento inevitável em relação à vontade do empregador e para o qual este não concorreu (CLT, art. 501), ex.: incêndio, inundação etc.

Não há limite (CLT, art. 61, caput e § 2º, 1ª parte; art. 240, caput), salvo para os menores de 18 anos, cuja jornada normal somada à prorro-gação não pode ultrapassar 12 horas (CLT, art. 413, II).

As horas extras decorrentes de força maior são remuneradas com adicional de, no mínimo, 50% sobre a hora normal, incluindo outros adi-cionais. É desnecessário acordo, mas a prorrogação deve ser comunicada ao Ministério do Trabalho em 10 dias no caso dos empregados em geral, inclusive o menor de 18 anos (CLT, art. 376 – revogado – havia prazo de 48 horas). É cabível a todos os empregados, sem exceção.

4.1.6 Prorrogação para conclusão de serviços inadiáveis

Para término de serviços que devem ser concluídos na mesma jorna-da, a fim de evitar prejuízos (complementação de voo para o aeronauta, L. 7.183/84, art. 27, § 3º):

• a soma das horas normais e da prorrogação não pode ultrapassar 12 horas (CLT, art. 61, § 2º, segunda parte);

• as horas extras devem ser remuneradas com o adicional de pelo me-nos 50% sobre a hora normal, somando-se os demais adicionais;

• é desnecessário acordo, mas deve ser comunicado ao Ministério do Trabalho em 10 dias (CLT, art. 61, § 1º);

• é cabível a todos os empregados, exceto aos menores (CLT, art. 413) e aos aprendizes (CLT, art. 432 caput).

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4.1.7 Reposição de paralisações

Reposição de horas perdidas com paralisações do trabalho por cau-sas acidentais ou de força maior; também se admite a reposição de horas paradas em virtude de greve, mediante acordo coletivo:

• limitada a até 2 (duas) horas por dia, as quais, somadas à jornada normal, não podem ultrapassar 10 horas diárias; a reposição só pode ocorrer no máximo em 45 dias por ano (CLT, art. 61, § 3º);

• há divergência doutrinária quanto à remuneração, contudo o en-tendimento que ressalta é de que devem ser remuneradas com o adicional de, no mínimo, 50%;

• é necessária a autorização do órgão do Ministério do Trabalho (CLT, art. 61, § 3º);

• é cabível a todos os empregados, exceto aos menores de 18 anos e aos aprendizes, e nas atividades insalubres ou perigosas, salvo com prévia licença do Ministério do Trabalho (CLT, art. 60).

4.1.8 Prorrogação ilegal da jornada

A prorrogação da jornada fora das hipóteses legais sujeita o empre-gador à multa administrativa aplicada pelo Ministério do Trabalho e, no plano do contrato de emprego, obriga-o a pagar as horas extras prestadas pelo empregado, além de permitir ao empregado postular a dispensa in-direta caso não seja paga a sobrejornada (CLT, art. 483, d) ou caso lhes sejam exigidos serviços superiores às suas forças (CLT, art. 483, a).

4.1.9 Horas in itinere

O que significam as horas in itinere?As horas in itinere correspondem ao tempo à disposição do empregador,

quando a empresa encontra-se fora do perímetro urbano, via de regra, em local de difícil acesso, ou seja, impossível de ser atingido pelo obreiro sem o uso de transporte. [...]. Assim, o tempo gasto pelo empregado no percurso, até o local de trabalho, em veículo fornecido pelo empregador, identifica-se com a hipótese prevista no art. 4º consolidado e autoriza o

pagamento pelo tempo gasto no transporte (BARROS, 2009).

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Segundo a Súmula n. 90 do TST, “o tem-po despendido pelo empregado, em condução fornecida pelo empregador, até o local de trabalho de difícil acesso ou não servido por transporte regular público, e para o seu re-torno, é computável na jornada de trabalho”.

4.1.10 Horas de sobreaviso

O sobreaviso caracteriza-se pelo fato de o empregado ficar em sua casa (e não em outro local) aguardando ser chamado para o serviço. Per-manece em estado de expectativa durante seu descanso, aguardando ser chamado a qualquer momento. Não tem o empregado condições de assu-mir compromissos, pois pode ser chamado de imediato, comprometendo até seus afazeres familiares, pessoais ou até seu lazer (MARTINS, 2010).

O parágrafo 2º do artigo 244 da CLT prevê o pagamento da hora de sobreaviso ao empregado ferroviário, que permanece em sua própria casa, aguardando a qualquer momento o chamado para o serviço. Cada escala de horas de sobreaviso será, no máximo, de vinte e quatro horas, sendo elas contadas à razão de 1/3 sobre a hora normal.

Por analogia, os tribunais têm considerado as horas de sobreaviso aos empregados em geral que permanecem em suas residências, aguar-dando a qualquer momento o chamado para o serviço.

A nova redação dada em 2005 à Orientação Jurisprudencial n. 49 da SDI-I é no sentido de que “o uso do aparelho bip pelo empregado, por si só, não caracteriza o regime de sobreaviso, uma vez que o empregado não permanece em sua residência aguardando, a qualquer momento, convoca-ção para o serviço” (BARROS, 2009).

Para maiores

informações com relação às decisões ou instruções do

Tribunal Superior do Trabalho, em especial com relação às horas in itinere, o aluno poderá acessar o

site www.tst.gov.br.

Wikim

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4.1.11 Intervalo interjornada (ou entre jornadas)

Segundo o artigo 66 da CLT, entre duas jornadas de trabalho haverá um período mínimo de onze horas consecutivas para descanso. No caso de qualquer violação a este intervalo, será devido ao empregado o paga-mento de horas extras e seus respectivos adicionais.

Nos regimes de revezamento, as horas trabalhadas em seguida ao repouso semanal de 24 horas, com prejuízo do intervalo mínimo de 11 horas consecutivas para descanso entre jornadas, devem ser remuneradas como extras, inclusive com o respectivo adicional (Súmula n. 110 do TST). A apuração desse intervalo só terá início após o término da jornada anterior, seja normal ou extraordinária. Esse intervalo é distinto do des-canso semanal de 24 (vinte e quatro) horas. Logo, se a jornada aos sába-dos se estender até às 15 horas, só depois de transcorridas 35 (11 horas do intervalo e mais 24 horas do repouso) é que terá início a jornada seguinte. Encontrando-se o empregado em regime de horas extras, o intervalo de 11 horas só terá início após a última hora extraordinária acaso trabalhada (BARROS, 2009).

4.1.12 Intervalo intrajornada

A CLT, em seu artigo 71, dispõe que, “em qualquer trabalho con-tínuo, cuja duração exceda seis horas, é obrigatória a concessão de um intervalo para repouso ou alimentação, o qual será, no mínimo, de uma hora e, salvo acordo escrito ou contrato coletivo de trabalho, não poderá exceder duas horas”.

Quando a jornada de trabalho for superior a 4 (quatro) e inferior a 6 (seis) horas, será concedido um intervalo de 15 (quinze) minutos (art. 71, parágrafo 1º da CLT), sendo que, nos serviços de mecanografia, a cada período de 90 (noventa) minutos, será concedido um intervalo de 10 (dez) minutos (art. 72 da CLT).

Os intervalos intrajornadas não serão computados na jornada de tra-balho, sendo que, em caso de qualquer violação a eles, restará obrigado o pagamento de horas extras com o seu respectivo adicional.

Cumpre ressaltar também que a Orientação Jurisprudencial n. 342 da SDI-1 do TST dispõe ser “invalida cláusula de acordo ou convenção

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coletiva de trabalho contemplando a supressão ou redução do intervalo intrajornada porque este constitui medida de higiene, saúde e segurança do trabalho, garantido por norma de ordem pública (art. 71 da CLT e art. 7º, XXII, da CF/88), infenso à negociação coletiva”.

4.2 Trabalho noturno

Salvo nos casos de revezamento semanal ou quinzenal, o trabalho noturno terá remuneração superior à do diurno e, para esse efeito, sua remuneração terá um acréscimo de 20% (vinte por cento), pelo menos, sobre a hora diurna (art. 73 da CLT).

Compreendo o trabalho noturno aquele realizado entre às 22 horas de um dia e às 5 horas do dia seguinte. A hora noturna será computada a cada 52m30s (cinquenta e dois minutos e trinta segundos).

A exceção ocorre com o empregado rural, pois, conforme já descrito anteriormente, para o empregado rural na lavoura, o trabalho noturno é aquele realizado entre 21h de um dia e 5h do dia seguinte, e, para o em-pregado rural na pecuária, o trabalho noturno é aquele realizado entre 20h de um dia e 4h do dia seguinte. Em ambos os casos, o adicional é de 25% (vinte e cinco por cento), sendo que a hora noturna será computada nor-malmente a cada 60 minutos.

A jurisprudência e a doutrina fixaram o entendimento de que o tra-balho que é integralmente prestado no período noturno e termina por ser prorrogado para além desse, continua sendo considerado noturno para todos os efeitos, inclusive quanto à redução horária e à incidência do adi-cional noturno. Assim, se o empregado trabalha das 22 horas de um dia às 7 horas do dia seguinte, todo o período deve ser considerado noturno para fins de uso do redutor de horário e da incidência do adicional noturno (SCHWARZ, 2007).

Segundo a Súmula 213 do Supremo Tribunal Federal, “é devido o adi-cional noturno ainda que sujeito o empregado ao regime de revezamento”.

CraiG mayheW and robert simmon, nasa GsFC. / Wikimedia

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A OIT adotou, em junho de 1990, a Convenção n. 171 sobre tra-balho noturno, a qual entrou em vigor, no plano internacional, em 4 de janeiro de 1995. O Brasil ratificou e, entre nós, ela passou a vigorar em 18 de dezembro de 2003, sendo promulgada, posteriormente, pelo Decreto n. 5.005, de 8 de março de 2004 (BARROS, 2009).

Entre as medidas recomendadas, o art. 4º da citada norma interna-cional prevê a possibilidade de os trabalhadores, se solicitarem, serem submetidos a uma avaliação de seu estado de saúde, gratuitamente, e serem orientados a respeito de atenuarem ou evitarem problemas de saúde relacionados com o trabalho noturno. Essa avaliação e/ou orientação poderão ocorrer antes de se sub-meterem ao trabalho noturno, em intervalos regulares, durante sua colocação nesse turno e na hipótese de apresentarem problemas de saúde, salvo se devido a fatores alheios ao tra-balho noturno (BARROS, 2009).

4.3 Repouso semanal remunerado

O repouso semanal remunerado é o período em que o empregado dei-xa de prestar serviços uma vez por semana ao empregador, de preferência aos domingos, e nos feriados, mas recebendo remuneração. Esse período é de 24 horas consecutivas (art. 1º da Lei n. 65/49) (MARTINS, 2010).

A CLT contempla o repouso semanal remunerado, em seu artigo 67, dispondo que “será assegurado a todo empregado um descanso semanal de vinte e quatro horas consecutivas, o qual, salvo motivo de conveniên-cia pública ou necessidade imperiosa do serviço, deverá coincidir com o domingo, no todo ou em parte.

Assim, o empregado repousa uma vez por semana, por vinte e quatro horas, recebendo o salário correspondente ao dia, mesmo que não trabalhado. Não concedido o repouso, fará jus o empregado ao seu paga-mento em dobro (Súmula n. 146 do TST).

O repouso semanal remunerado deverá ocorrer preferencialmente aos domingos, mas não obrigatoriamente. Assim, as empresas legalmente autorizadas a funcionar aos domingos são obrigadas a organizar escalas de revezamento, a fim de que cada empregado usufrua de pelo menos um

O site da

Organização Internacio-nal do Trabalho (OIT), traz

na íntegra a Convenção n. 171 sobre o trabalho noturno, ratificada pelo Brasil, trazendo em seu bojo uma série de normas referentes à saúde do trabalhador (www.

oitbrasil.org.br).

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domingo de folga no mês, sendo as restantes em outros dias da semana (BARROS, 2009).

Nas atividades do comércio também está autorizado o trabalho aos domingos, devendo o repouso semanal, pelo menos uma vez por mês, coincidir com o domingo (art. 6º da Lei n. 10.101/00).

4.4 Gratificação de Natal

4.4.1 Definição

É uma gratificação compulsória, paga por força de lei, na base de 1/12 da remuneração por mês traba¬lhado ou fração igual ou superior a 15 dias (l. 4.090/62, art. 1º, § 1º). Tem natureza salarial (L. 4.090/62, art. 1º). É devida a qualquer empregado (CF, art. 7º, VIII e par. único) e ao trabalhador avulso (CF, art. 7º XXXIV, Dec. 63.912/68).

Referida gratificação deve ser paga em duas parcelas, a primeira en-tre fevereiro e novembro ou nas férias do empregado se este a requerer no mês de janeiro do correspondente ano (L. 4.749/65, art.2º, § 1º e 2º), e a segunda, até o dia 20 de dezembro de cada ano (L. 4.749/65, art. 0031º).

Para os comissionistas, no pagamento de 13º salário em dezembro, deve ser observada a média de 1/11 das comissões dos meses de janeiro a novembro de cada ano (Dec. 57.155/65, art. 2º, caput), efetuando-se, no mês de janeiro seguinte, o pagamento ou a compensação da diferença que eventualmente for apurada entre aquela média e a média duodecimal (1/12) das comissões apuradas nos meses de janeiro a dezembro (Dec. 57.155/65, art. 2º, parágrafo único). O valor das comissões deve ser cor-rigido monetariamente para, em seguida, obter-se a média para efeito de cálculo do 13º salário.

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4.4.2 Quando deve ser paga

A gratificação natalina deve ser paga a todos os empregados anu-almente, e proporcionalmente na dispensa sem justa causa, na demissão espontânea, na aposentadoria, ou no término do contrato a prazo (L. 4.090/62, art. 3º) e pela metade na extinção do contrato por culpa recí-proca. Incluem-se em seu cálculo os adicionais e as horas extras habitual-mente percebidos, além das gratificações salariais.

4.5 Férias

As férias são consideradas pelo direito do trabalho como uma forma de interrupção do contrato de trabalho. No período de férias, o empregado tem direito de receber o seu salário habitual, somado a uma indenização correspondente a 1/3 do seu salário, contando ainda referido período como tempo de serviço.

A cada 12 (doze) meses de trabalho contínuo para um empregador, o empregado entra no período de gozo das férias. Dentro deste período de gozo das férias, o empregador poderá escolher a data que melhor lhe aprouver, para a concessão das férias do empregado.

O empregador que deixar de conceder as férias nos 12 meses sub-sequentes ao término do período aquisitivo deverá pagá-las em dobro e, além disso, o empregado poderá ajuizar reclamação pedindo a fixação por sentença da época do gozo delas. A sentença cominará pena diária de 5% do salário-mínimo, devida ao empregado até que seja cumprida a decisão. Cópia da decisão transitada em julgado será remetida ao órgão do Minis-tério do Trabalho para fins de aplicação da multa de caráter administrativo (BARROS, 2009).

4.5.1 Da concessão e da época das férias

O empregador deverá avisar o empregado com uma antecedência mínima de 30 (trinta) dias quanto à concessão das férias, mediante recibo, devendo referido período ser anotado na CTPS do empregado.

Somente em casos excepcionais será permitido o fracionamento das férias em dois períodos, sendo estes nunca inferiores a 10 (dez) dias cor-

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ridos. Os menores de 18 (dezoito) anos e maiores de 50 (cinquenta) anos não podem ter suas férias fracionadas.

O empregador poderá escolher a data que melhor lhe aprouver para a concessão das férias do empregado. Porém, os membros de uma mesma família, que trabalharem no mesmo estabelecimento ou empresa, terão di-reito a gozar férias no mesmo período, se assim o desejarem e se disto não resultar prejuízo para o serviço (artigo 136, parágrafo 1º da CLT).

Também o empregado estudante, menor de 18 (dezoito) anos, terá direito a fazer coincidir suas férias com as férias escolares (artigo 136, parágrafo 2º da CLT).

Em regra, durante as férias, o empregado não poderá prestar servi-ços a outro empregador.

4.5.2 Da duração das férias

O período de férias, normalmente, corresponde a trinta dias corridos (incluídos, portanto, os dias normalmente destinados ao repouso semanal e os dias feriados ou normalmente não trabalhados). Esse período, todavia, sofrerá reduções em função do número de faltas injustificadas ao trabalho no curso do respectivo período aquisitivo [...], segundo o qual o emprega-do terá direito a férias na seguinte proporção (SCHWARZ, 2007):

4.5.2.1 Contrato a tempo integral (CLT, art. 130)

• 30 dias, se ocorrerem até 5 faltas injustificadas no período aqui-sitivo;

• 24 dias, se ocorrerem de 6 a 14 faltas injustificadas no período aquisitivo;

• 18 dias, se ocorrerem de 15 a 23 faltas injustificadas no período aquisitivo;

• 12 dias, se ocorrerem de 24 a 32 faltas injustificadas no período aquisitivo.

4.5.2.2 Contrato a tempo parcial (CLT, art. 130-A)

• 18 dias para a duração do trabalho semanal de 23 a 25 horas;• 16 dias para a duração do trabalho semanal de 21 a 22 horas;• 14 dias para a duração do trabalho semanal de 16 a 20 horas;

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• 12 dias para a duração do trabalho semanal de 11 a 15 horas;• 10 dias para a duração do trabalho semanal de 6 a 10 horas;• 8 dias para a duração do trabalho semanal igual ou inferior a 5

horas;• metade dos tempos acima se o empregado faltar mais de sete ve-

zes sem justificativa no período aquisitivo.

4.5.3 Perda das férias

Segundo o artigo 133 da CLT, não terá direito a férias o empregado que, no curso do período aquisitivo:

I. deixar o emprego e não for readmitido dentro dos 60 (sessenta) dias subsequentes à sua saída;

II. permanecer em gozo de licença, com percepção de salário, por mais de 30 (trinta) dias;

III. deixar de trabalhar, com percepção do salário por mais de 30 (trinta) dias em virtude de paralisação total ou parcial da empresa;

IV. tiver percebido da previdência social prestações de acidente de trabalho ou de auxílio-doença por mais de 6 (seis) meses, embora des-contínuo.

Perde o direito às férias também o empregado que faltar injustifica-damente por mais de 32 dias.

4.5.4 Remuneração das férias

Durante as férias, o empregado receberá o seu salário habitual, acrescido de eventuais adicionais, mais uma indenização equivalente a 1/3 do seu salário.

A remuneração deve ser acrescida de 1/3 (CF, art. 7º, XVII), mesmo em se tratando de férias indenizadas; mas o terço constitucional não é cumulativo com o abono instituído por convenção ou acordo coletivos.

O pagamento das férias deverá ocorrer até 2 (dois) dias antes da conces-são das férias, sob pena de o empregador incorrer em multa administrativa.

Na ocasião, também deve ser pago o adiantamento de 50% do 13ºsalário (1ª parcela), se o empregado o houver requerido no mês de ja-neiro do ano correspondente (L. 4.479/65, art. 2º, § 2º).

Quando o salário for pago por hora com jornadas variáveis, apurar-se-á a média do período aquisitivo, aplicando-se o valor do salário na data

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da concessão das férias (Incluído pelo Decreto-Lei nº 1.535, de 13.4.1977) (artigo 142, parágrafo 1º da CLT). Quando o salário for pago por tarefa, tomar-se-á por base a média da produção no período aquisitivo do direito a férias, aplicando-se o valor da remuneração da tarefa na data da conces-são das férias (incluído pelo Decreto-Lei nº 1.535, de 13.4.1977) (artigo 142, parágrafo 2º da CLT).

Quando o salário for pago por percentagem, comissão ou viagem, apurar-se--á a média recebida pelo empregado nos 12 (doze) meses que precederem à concessão das férias (incluído pelo Decreto-Lei nº 1.535, de 13.4.1977) (artigo 142, parágrafo 3º da CLT).

A parte do salário paga em utilidades será computada de acordo com a anotação na carteira de trabalho e previdência social (incluído pelo Decreto-Lei nº 1.535, de 13.4.1977) (artigo 142, parágrafo 4º da CLT).

Os adicionais por trabalho extraordinário, noturno, insalubre ou perigoso serão computados no salário, que servirá de base ao cálculo da remuneração das férias (incluído pelo Decreto-Lei nº 1.535, de 13.4.1977) (artigo 142, parágrafo 5º da CLT).

Se, no momento das férias, o empregado não estiver recebendo o mesmo adicional do período aquisitivo, ou quando o valor deste não ti-ver sido uniforme, será computada a média duodecimal recebida naquele período, após a atualização das importâncias pagas, mediante incidência dos percentuais dos reajustamentos salariais supervenientes (incluído pelo Decreto-Lei nº 1.535, de 13.4.1977) (artigo 142, parágrafo 6º da CLT).

4.5.5 Férias proporcionais

O empregado, independentemente de ter menos ou mais de um ano de serviço, junto ao mesmo empregador, que for dispensado sem justa causa, obtiver em juízo a rescisão indireta (art. 483 da CLT), tiver extinto o seu contrato determinado pelo advento do termo, for dispensado porque a empresa encerrou as suas atividades voluntariamente (por falência, li-quidação extrajudicial ou dissolução irregular) ou tiver se demitido, isto é, se desligado espontaneamente, fará jus, pelo período incompleto, à remu-neração das férias proporcionais ou dozeavadas à razão de 1/12 por mês trabalhado, considerando mês fração igual ou superior a 15 dias (Súmulas n. 171 e n. 261, ambas com a nova redação). Se a cessação do contrato for por morte, os dependentes habilitados perante a previdência social recebe-

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rão o valor correspondente (art. 1º da Lei n. 6858, de novembro de 1980). Na ausência de dependentes, os herdeiros ou os sucessores receberão o valor (BARROS, 2009).

4.5.6 Abono de férias

Segundo o artigo 143 da CLT, é facultado ao empregado converter 1/3 (um terço) do período de férias a que tiver direito em abono pecuniário, no valor da remuneração que lhe seria devida nos dias correspondentes.

Assim, o empregado poderá converter 1/3 das suas férias, em di-nheiro, no valor da remuneração que lhe seria devida nos dias correspon-dentes.

O abono deve ser requerido pelo empregado, no máximo, 15 (quin-ze) dias antes do término das férias, sendo vedado o abono de férias para os contratos de trabalho por tempo parcial.

4.5.7 Férias coletivas

As férias coletivas constituem liberalidade do empregador, a qual poderá atingir a totalidade dos empregados, ou de determinado estabele-cimento ou setor da empresa, notificando-se o Ministério do Trabalho, os sindicatos da categoria profissional e os trabalhadores que estarão sujeitos a elas. Todos eles serão comunicados com antecedência mínima de 15 (quinze) dias das datas de início e término das férias (art. 139, parágrafos 2º e 3º da CLT) (BARROS, 2009).

As férias coletivas poderão ser gozadas em dois períodos anuais, desde que nenhum deles seja inferior a 10 (dez) dias corridos (artigo 139, parágrafo 1º), sendo que o abono pecuniário é permitido, desde que nego-ciado com sindicato da categoria profissional.

4.6 Conclusões e reflexões

Neste capítulo, estudamos a jornada de trabalho e suas principais peculiaridades. Analisamos os acordos de prorrogação e compensação de horas e os intervalos intrajornadas e interjornadas.

Por fim, vimos também neste capítulo as principais normas referen-tes ao trabalho noturno, ao 13º salário e às férias do trabalhador.

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Atividades

01. Recapitule a forma de cálculo da gratificação de Natal do comissio-nado.

02. O que ocorre com a empresa que não concede ao empregado o direito às férias adquiridas após o período aquisitivo?

03. Em quais situações de extinção contratual são pagas as férias propor-cionais?

Leitura recomendada

Livro: Jornada de trabalho e a compensação de horáriosAutora: Claudia José AbudEditora: AtlasEssa obra procura descrever detalhadamente a legislação trabalhista

quanto à jornada de trabalho e ao acordo de compensação de horas. Traz um estudo sobre o instituto da duração do trabalho e sua flexibilidade para, depois, analisar a validade ou não dos acordos de compensação de horas, também chamado de banco de horas. No início da obra, a autora traz um panorama da jornada de trabalho no Brasil e no mundo, e, na se-gunda parte, discorre sobre a substituição das horas extras pelo acordo de compensação de horas.

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Na próxima unidade

Na próxima unidade, estudaremos as principais formas de extinção do contrato de trabalho. Analisaremos a dispensa com e sem justa causa, a rescisão indireta, o pedido de demissão e as demais formas de extinção do contrato de trabalho. Conheceremos os prazos para pagamento das verbas rescisórias e as peculiaridades referentes ao aviso prévio.

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Da extinção do contrato de trabalho

Nesta unidade, estudaremos as principais formas de extinção de um contrato de trabalho.

Analisaremos as normas referentes à dispensa com e sem justa causa, a chamada dispensa indireta,

o pedido de demissão e as questões referentes ao aviso prévio e ao prazo para pagamento das verbas rescisórias.


• analisar as principais formas de extinção do contrato de trabalho, tais como dispensa com e sem justa causa, rescisão indireta e pedido

de demissão;• conhecer os prazos para o pagamento das verbas rescisórias após o

fim de um contrato de trabalho;• identificar as principais peculiaridades referentes ao aviso prévio.

Você se lembra?Você se lembra dos direitos trabalhistas de um empregado dispensado sem justa causa? Dos casos de dispensa por justa causa? Nesta quinta unidade, analisaremos essas questões, bem como os prazos para paga-mento das verbas rescisórias e as principais peculiaridades referentes ao aviso prévio.

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5.1.1 Dispensa arbitrária ou sem justa causa

Dispensa arbitrária é a que não se funda em motivo técnico, econô-mico ou disciplinar.

Dispensa sem justa causa é a que não se fundamenta em nenhum dos motivos previstos em lei (ex: CLT, art. 482, 433, II, 508, 158 par. úni-co, e 240, par. único).

No entanto, ocorrendo a dispensa arbitrária ou sem justa causa, ao em-pregado, a princípio, caberá o pagamento das seguintes verbas rescisórias:

• saldo de salário;• 13º salário proporcional;• férias indenizadas (integrais ou proporcionais);• autorização para o levantamento do FGTS + a multa de 40%;• autorização para receber o seguro desemprego (atendidos os re-

quisitos da lei);• aviso prévio (quando indenizado pelo empregador).

5.1.1.1 Estabilidade

Os empregados membros da CIPA ou dirigentes sindicais têm esta-bilidade no emprego, desde o momento em que se candidatam ao cargo (ele e o suplente) e, se eleitos, até um ano após o término do mandato.

A empregada gestante tem estabilidade no emprego desde o mo-mento da confirmação da gravidez até 5 (cinco) meses após o parto.

O empregado segurado, que sofreu acidente de trabalho, tem estabi-lidade no emprego pelo prazo mínimo de 12 (doze) meses, após a cessa-ção do auxílio doença acidentário.

Referidos empregados não poderão ser dispensados da empresa, de forma arbitrária ou sem justa causa, salvo por motivo de falta grave, devi-damente comprovada através de inquérito judicial.

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5.1.2 Dispensa por justa causa

O que significa dispensa por justa causa?É a que decorre de ato doloso ou culposamente grave que faça de-

saparecer a confiança e a boa-fé existentes entre as partes, tornando, assim, impossível o prosseguimento da relação. Na legislação brasilei-ra, são previstas todas as hipóteses de justa causa (CLT, art. 482, 433, II, 508, 158 par. único, e 240, par. único; L. 6.354/76, art. 20; Dec. 95.247/87, art. 7º, § 3º) sem descrever as condutas típicas; diz-se, en-

tão, não existir justa causa não prevista em lei.

5.1.2.1 Elementos da justa causa

Subjetivo: é a culpa em sentido amplo (dolo e culpa); não há justa causa sem culpa do empregado.

Objetivos:• gravidade: a ação ou omissão do empregado deve ser razoavel-

mente grave;• imediatidade: o intervalo de tempo entre a falta do empregado e

sua dispensa deve ser o mínimo suficiente para permitir a decisão do empregador, sob pena de se caracterizar o perdão;

• causalidade: deve haver um nexo de causa e efeito entre a falta imputada ao empregado e a dispensa praticada pelo empregador;

• singularidade: o empregado não pode ser punido e pelo mesmo motivo ser dispensado por justa causa.

5.1.2.2 Forma da justa causa

Não há forma prevista em lei; requer comunicação verbal ou escrita (algumas convenções coletivas exigem a forma escrita).


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Normalmente, coincide com o local de trabalho; mas pode ocorrer fora dele (ex.: embriaguez habitual, concorrência desleal etc).

Importante ressaltar que, para a configuração da justa causa, é ne-cessário que o ato cometido pelo empregado esteja previsto em lei (artigo 482 da CLT), seja grave, havendo um nexo causal entre o ato e a punição, bem como a punição seja imediata (princípio da imediatidade), podendo ser feita de forma verbal ou escrita.

5.1.2.3 Hipóteses para configuração da justa causa

Segundo o artigo 482 da CLT, constituem justa causa para rescisão do contrato de trabalho pelo empregador:

• improbidade: ato lesivo contra o patrimônio da empresa, ou de terceiro, relacionado com o trabalho (Ex.: furto, roubo, extorsão, falsificação de documentos para receber horas extras etc.);

• incontinência de conduta: comportamento irregular do empre-gado, incompatível com a moral sexual;

• mau procedimento: comportamento irregular do empregado, incompatível com as normas exigidas pelo senso comum do ho-mem médio; é qualquer ato infringente da norma ética;

• negociação habitual: é o ato de concorrência desleal ao empre-gador ou o inadequado exercício paralelo do comércio;

• condenação criminal sem “sursis” (suspensão condicional da pena): em virtude do cumprimento da pena privativa da sua liberdade de locomoção, não poderá o empregado continuar no emprego. A empresa poderá dispensá-lo por justa causa. Desne-cessário será que os fatos que determinaram a condenação crimi-nal estejam relacionados com o serviço;

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• desídia: desempenhar as funções com negligência. É necessário uma sequência de atos para motivar a justa causa;

• embriaguez: resultante de álcool e de tóxicos, é justa causa para a dispensa do empregado. De duas formas pode configurar-se essa justa causa. Pela embriaguez habitual, fora do serviço e na vida privada do empregado, mas desde que transpareçam no am-biente de trabalho os efeitos dessa situação de ebriedade, e pela embriaguez no serviço, instantânea e que se consuma em um só ato, mediante a simples apresentação do trabalhador no local de trabalho em estado de embriaguez ou desde que se ponha em tal estado durante o serviço;

• violação de segredo: divulgação não autorizada de patentes de invenção, métodos de execução, fórmulas, escrita comercial e, enfim, de todo fato, ato ou coisa que, de uso ou conhecimento exclusivo da empresa, não possa ou não deva ser tornado públi-co, sob pena de causar prejuízo remoto, provável ou imediato à empresa;

• indisciplina: descumprimento de ordens gerais de serviço. Por-tanto, é a desobediência às determinações contidas em circulares, portarias, instruções gerais da empresa, escritas ou verbais;

• insubordinação: descumprimento de ordens pessoais de servi-ço. Difere da indisciplina porque a ordem infringida não tem o caráter de generalidade, mas sim de pessoalidade;

• abandono de emprego: configura-se mediante a ausência con-tinuada do empregado com o ânimo de não mais trabalhar. Dois requisitos o caracterizam: o decurso de um período determinado de ausência ao serviço (elemento objetivo) e a intenção manifesta do empregado em romper o contrato (elemento subjetivo). Am-bos, em conjunto, mas não apenas um deles isoladamente, dão

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vida à figura. Não há prazo fixado pela lei para que o abandono se configure. A jurisprudência exige, às vezes, 30 dias. Porém, mesmo em prazos menores, o abandono pode estar plenamente configurado, quando não se configurar em prazo maior;

• ato lesivo à honra e à boa fama: é a ofensa à honra do emprega-dor ou terceiro, neste caso relacionada com o serviço, mediante injúria, calúnia ou difamação;

• ofensa física: é a agressão, tentada ou consumada, contra o supe-rior hierárquico, empregadores, colegas ou terceiros no local do trabalho ou em estreita relação com o serviço. O local da agres-são será a empresa ou outro qualquer, desde que a violência em si tenha relação direta com o serviço;

• prática constante de jogos de azar: são jogos de azar apenas aqueles assim descritos pela legislação contravencional em vigor no país (ex.: jogo de bicho, rifas não autorizadas, apostas de cor-ridas de cavalo fora de local autorizado etc.).

Para maiores informações com relação à CLT (Consolida-ção das Leis do Trabalho), o estudante poderá acessar o site www.

planalto.gov.br, onde, dentre várias legislações elencadas, encontra-mos o Decreto-Lei n. 5.452, de 1º de maio de 1943, que dispõe sobre

a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).

Ocorrendo a dispensa por justa causa, ao empregado caberá o pa-gamento tão somente do saldo salarial e das férias indenizadas, quando já adquiridas e não gozadas.

5.1.3 Extinção por aposentadoria compulsória requerida pelo empregador

A aposentadoria concedida ao empregado por idade, a requerimen-to do empregador, extingue necessariamente o contrato de trabalho (L. 8.213/91, art. 51).

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O que significa

dispensa indireta?Extinção do contrato de trabalho

por iniciativa do empregado, tendo em vista falta de natureza grave praticada pelo

empregador.

5.2 Extinção por iniciativa do empregado

5.2.1 Demissão voluntária

Comunicação do empregado ao empregador de que não mais pre-tende dar continuidade ao contrato de trabalho. É um direito absoluto: não sofre nenhuma restrição, dado o princípio da liberdade de trabalho. Logo, não depende da anuência do empregador.

O pedido de demissão pode ser feito de forma verbal ou por escrito (preferencialmente) e com antecedência de 30 (trinta) dias, sendo este pe-ríodo correspondente ao aviso prévio.

Ocorrendo o pedido de demissão, ao empregado caberá o pagamen-to do saldo salarial, do 13º salário proporcional e das férias proporcionais indenizadas.

5.2.2 Dispensa indireta

Ao contrário da justa causa, cujas hipóteses são previstas taxativamente pela lei, as hi-póteses de rescisão indireta do contrato de trabalho são apenas exemplificativas (CLT, art. 483 e art 407, par. único). Qualquer ato ou omissão do emprega-dor que seja suficientemen-te grave e torne impossível a continuidade da relação de emprego pode ensejar a dispensa indireta.

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5.2.2.1 Hipóteses de dispensa indireta

Segundo o artigo 483 da CLT, o empregado poderá considerar res-cindido o contrato e pleitear a devida indenização quando houver:

• exigência de serviços superiores às forças do empregado, exemplificando-se com a imposição, à mulher, de pesos excessi-vos para carregar, acima dos permissivos legais;

• exigência de serviços defesos por lei, como no caso do trabalho de menores no período noturno;

• exigência de serviços contrários aos bons costumes, que são aqueles ofensivos à moral do empregado;

• exigências de serviços alheios ao contrato, exemplificando-se com a alteração das funções do trabalhador;

• rigor excessivo contra o empregado, configurando-se como no caso de ordens seguidas a um empregado não atribuídas aos de-mais e com o intuito de levá-lo a desistir do emprego;

• exposição do empregado a perigo manifesto de mal consi-derável, exemplificando-se com as determinações para que o empregado pratique uma ação capaz de pôr em risco a sua vida, saúde e integridade física, sem que esses riscos pertençam às suas funções;

• descumprimento das obrigações contratuais, como o atraso no pagamento do salário;

• ofensas à honra do empregado ou à sua família, exemplificando-se com a calúnia, injúria ou difamação;

• ofensas físicas ao empregado, exemplificando-se com a agressão corporal, salvo legítima defesa;

• redução do trabalho por peça ou tarefa de modo a afetar sensivel-mente o ganho do empregado.

5.2.3 Aposentadoria voluntária (por tempo de serviço e contribuição ou por idade)

O § 2º do art. 453 da CLT considera a aposentadoria espontânea como causa de extinção do contrato de trabalho.

Para consultar

decisões e entendimen-tos majoritários (súmulas) do Tribunal Superior do Trabalho

sobre casos de dispensa indireta, o estudante poderá acessar o site

www.tst.gov.br.

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5.3 Extinção por iniciativa de ambos (acordo)

Nada impede que empregado e empregador firmem acordo para pôr fim à relação de emprego, negociando a indenização do tempo de serviço anterior ao FGTS, se houver, na proporção mínima de 60% e respeitando o pagamento das verbas rescisórias na forma prevista na legislação.

5.4 Extinção por culpa de ambos (culpa recíproca)

O contrato de trabalho extingue-se por culpa recíproca quando em-pregado e empregador cometem simultaneamente faltas conexas e sufi-cientemente graves (ex.: agressão mútua). Nessa hipótese, a indenização do tempo de serviço (CLT, art. 477, 478, 479 e 497) deve ser reduzida pela metade (CLT, art. 484) ou paga apenas metade da multa de 40% do FGTS (L. 8.036/90, art. 18, § 2º). Também são devidos pela metade o avi-so prévio, as férias proporcionais com o acréscimo de 1/3 e o 13º salário proporcional (TST 14).

5.5 Extinção por desaparecimento dos sujeitos

5.5.1 Morte do empregado

Sempre extingue a relação de emprego, porque a obrigação de prestar serviços é personalíssima. Os valores não recebidos em vida pelo empregado falecido, bem como o FGTS e o PIS/PASEP, devem ser pagos aos seus dependentes habilitados perante a previdência social ou aos sucessores previstos na lei civil indicados em alvará judicial, independentemente de inventário ou arrolamento (L. 6.858/80 e L. 8.036/90, art. 20, IV).

5.5.2 Morte do empregador pessoa física

A morte do empregador pessoa física ou constituído em firma in-dividual (atual empresário, CC 2002, art. 966 a 971) somente extingue o contrato se não houver interesse do empregado ou dos sucessores em manter o vínculo originalmente mantido com o empregador falecido (CLT, art. 483, s 2º). Havendo interesse de ambos, o contrato prossegue normalmente, com mera alteração subjetiva por parte do empregador.

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5.6 Extinção da empresa sem força maior

Em regra, extingue o contrato (CLT, art. 497 e 498, TST 173), desde que não resulte em sucessão trabalhista (CLT, art. 448) ou na continuidade de fato com eventual entidade que dê seguimento à atividade empresarial.

5.7 Extinção por alcance do termo ou implemento de condição resolutiva

Extinção por alcance do termo normal nos contratos a prazo deter-minado ou por implemento de condição resolutiva nos contratos a prazo indeterminado (ex.: CLT, art. 475, § 2º).

5.8 Extinção por força maior

Força maior é todo acontecimento imprevisível e inevitável em relação à vontade do empregador para o qual não tenha concorrido direta ou indiretamente e que afete substancialmente a situação econômica da empresa (CLT, art. 501 e § §). Ocorrendo motivo de força maior que de-termine a extinção da empresa ou do estabelecimento, é facultado ao em-pregador dispensar o empregado, mesmo estável, mediante o pagamento de metade da indenização do tempo de serviço (CLT, art. 502 I e II) ou de metade da multa de 40% do FGTS (L. 8.036/90, art. 18, § 2º).

5.9 Extinção por factum principis

Factum principis é o ato de governo que paralisa temporária ou de-finitivamente a atividade do empregador sem culpa deste, impossibilitan-do a continuidade do contrato de trabalho. Nessa hipótese, a indenização pela dispensa deve ser paga pela autoridade municipal, estadual ou federal que determinou a paralisação, deslocando-se a competência jurisdicional da Justiça do Trabalho para o correspondente Juízo da Fazenda Pública (CLT, art. 486 e parágrafos).

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5.10 Rescisão antecipada do contrato de trabalho por prazo determinado

Havendo rescisão antecipada do contrato de trabalho, promovida pelo empregador, ao empregado caberá o pagamento das seguintes verbas:

• saldo salarial;• 13º salário proporcional;• férias proporcionais + 1/3;• liberação do FGTS + multa de 40%;• multa de 50% do restante do contrato.

Por outro lado, havendo rescisão antecipada do contrato de trabalho, promovida pelo empregado, este terá direito, tão somente, ao saldo sala-rial e ao 13º salário proporcional, devendo pagar, ainda, ao empregador uma multa equivalente a 50% do restante do contrato.

Cumpre ressaltar que, aos contratos por prazo determinado, que contiverem cláusula assecuratória do direito recíproco de rescisão antes de expirado o termo ajustado, aplica-se, caso seja exercido tal direito por qualquer das partes, os princípios que regem a rescisão dos contratos por prazo indeterminado (art. 481 da CLT).

5.11 Procedimento na extinção contratual

5.11.1 Prazos para pagamento

Exceto em se tratando de massa falida, as verbas decorrentes da ex-tinção contratual devem ser pagas:

• até o primeiro dia útil seguinte ao término do contrato, em se tratando de contrato a prazo determinado, ou de contrato a prazo indeterminado no qual tenha sido cumprido o aviso prévio (CLT, art. 477, § 6º, a);

• até o 10º dia contado da notificação da dispensa, quando da au-sência de aviso prévio, in¬denização deste ou dispensa de seu

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cumprimento (CLT, art. 477, § 6º, b); a concessão de aviso prévio “em casa” equivale à dispensa do cumprimento (SDI-1 14).

5.11.2 Meios de pagamento

As verbas decorrentes da extinção contratual devem ser pagas no ato da assistência, em moeda corrente, cheque administrativo ou mediante depósito em conta bancária do empregado, ordem bancária de pagamento ou ordem bancária de crédito, desde que o estabelecimento bancário es-teja situado na mesma cidade do local de trabalho (CLT, art. 477, § 4º e Instrução Normativa MTE nº 2/92).

Tratando-se de empregado analfabeto, o pagamento deve ser obri-gatoriamente em dinheiro (CLT, art. 477, § 4º e Instrução Normativa MTE nº 2/92).

5.11.3 Assistência (“homologação”) nas extinções contratuais

Com relação ao empregado com mais de um ano de serviço ao mesmo empregador, é necessária a assistência do sindicato da categoria profissional ou do Ministério do Trabalho (CLT, art. 477, § 1º) ou, na falta destes, sucessivamente, do Ministério Público, do Defensor Público ou do “Juiz de Paz” (CLT, art. 477, § 3º).

O empregado menor de 18 anos, além dos requisitos anteriores, deve ser assistido por seu responsável legal (CLT, art. 439).

O empregado estável, tratando-se de demissão voluntária, deve ser assistido pelo sindicato da categoria profissional, pelo Ministério do Tra-balho ou pela Justiça do Trabalho (CLT, art. 500).

Cumpre ressaltar que a assistência do sindicato para a realização da homologação deve ser realizada de forma gratuita (CLT, art. 477, § 7º).

5.11.4 Dispensa da assistência

A assistência não é necessária em se tratando de:• empregado público (DL 779/69, art. 1º, I).• empregado com menos de um ano de serviço ao mesmo empre-

gador (CLT, art. 477, § 1º).• empregado doméstico (a assistência não é prevista).

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5.11.5 Multas

A quitação das verbas da extinção do contrato após os prazos ante-riores sujeita o empregador a pagar ao empregado uma multa de natureza contratual equivalente a um salário corrigido monetariamente e outra multa de caráter administrativo ao Ministério do Trabalho (CLT, art. 477, § 8º). Os prazos são contados com a exclusão do dia do início e a inclusão do dia do vencimento (CC 2003, art. 132). A multa é devida mesmo sendo o empregador ente público, mas não se aplica à massa falida quando os títulos rescisórios resultam da quebra, por não dispor de seu patrimônio.

5.12 Aviso prévio

Segundo o artigo 487 da CLT, não havendo prazo estipulado, a parte que, sem justo motivo, quiser rescindir o contrato, deverá avisar a outra da sua resolução com a antece-dência mínima de:

I. 8 dias, se o paga-mento for efetuado por se-mana ou tempo inferior;

II. 30 dias, aos que re-ceberem por quinzena ou mês, ou que tenham mais de 12 meses de serviço na empresa.

A falta do aviso prévio por parte do empregador dá ao empregado o direito aos salários correspondentes ao prazo do aviso, garantida sempre a integração desse período no seu tempo de serviço. Da mesma forma, a falta de aviso prévio por parte do empregado dá ao empregador o direito de descontar os salários correspondentes ao prazo respectivo (parágrafos 1º e 2º do artigo 48 da CLT).

Cumpre ressaltar que as horas extras habitualmente recebidas pelo empregado integram o valor do aviso prévio, quando este for indenizado.

O horário normal de trabalho do empregado, durante o prazo do avi-so, e se a rescisão tiver sido promovida pelo empregador, será reduzido de 2 horas diárias, sem prejuízo do salário integral (art. 488 da CLT).

O que significa aviso prévio?

O aviso prévio pode ser conceitua-do como a comunicação que uma parte faz à outra, avisando-lhe que pretende

proceder à dissolução do contrato de trabalho por prazo indeterminado (BARROS, 2009).

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Não obstante, é facultado ao empregado trabalhar sem a redução das 2 horas diárias previstas neste artigo, caso em que poderá faltar ao serviço, sem prejuízo do salário integral, por um dia, na hipótese do inciso I e, por 7 dias corridos, na hipótese do inciso II do artigo 487 da CLT (parágrafo único do artigo 488 da CLT).

O aviso prévio é cabível na dispensa sem justa causa, pedido de de-missão e dispensa indireta.

O aviso prévio deverá ser concedido de forma verbal ou por escrito, nunca na forma tácita. Também não é permitido o aviso prévio cumprido “em casa”, sendo que, na ausência da concessão do aviso, este deverá ser indenizado. Também nesses casos, o contrato de trabalho do empregado será projetado até o final do aviso prévio.


Neste capítulo, estudamos as principais formas de extinção do con-trato de trabalho. Analisamos os aspectos legais referentes à dispensa com e sem justa causa, a rescisão indireta, o pedido de demissão, e as demais formas de extinção do contrato de trabalho.

Por fim, ainda conhecemos os prazos para pagamento das verbas rescisórias e as peculiaridades referentes ao aviso prévio.

Atividades

01. Em que consiste a dispensa indireta?

02. Relembre quais são os elementos necessários para que possamos ca-racterizar a justa causa ao empregado.

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03. Você entendeu quando se caracteriza a justa causa por abandono de emprego? Explique.

Leitura recomendada

Livro: Manual da justa causaAutor: Sérgio Pinto MartinsEditora: AtlasEssa obra visa elucidar os procedimentos necessários ao empre-

gador para realizar uma dispensa por justa causa. Discrimina, de forma minuciosa, as formas de extinção do contrato de trabalho por justa causa, bem como as decisões dos tribunais nesse sentido. Dispõe, de forma prá-tica, o entendimento dos tribunais quanto às espécies de justa causa, bem como o procedimento do empregador, antes de adotar esta forma de extin-ção do contrato de trabalho. Dispõe, ainda, sobre a rescisão indireta e suas principais hipóteses e características.






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Na próxima unidade

Na próxima unidade, estudaremos as peculiaridades referentes ao fundo de garantia por tempo de serviço e ao direito coletivo do trabalho. Analisaremos a organização sindical, as prerrogativas e deveres dos sin-dicatos, os conceitos de convenção e acordo coletivo de trabalho, e de categoria profissional, econômica e diferenciada. Estudaremos as normas relativas ao custeio sindical, e suas principais contribuições. Conhecere-mos, por fim, o direito relativo à greve e suas principais características e peculiaridades.

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Unida

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FGTS e direito coletivo do trabalho

Nesta unidade, estudaremos as normas referentes ao fundo de garantia por tempo de

serviço e, em especial, ao direito coletivo do tra-balho, ou seja, as relações entre um grupo de empre-

gados e um grupo de empregadores. Vamos analisar, as-sim, todo o sistema de organização sindical, seus direitos,

deveres, e o chamado custeio sindical. Por fim, ainda anali-saremos todas as peculiaridades referentes ao direito de greve.


• compreender as peculiaridades referentes ao fundo de garantia por tempo de serviço

• estudar especificamente o direito coletivo do trabalho;• analisar a organização sindical, as prerrogativas e os deveres dos sin-

dicatos;• conhecer os conceitos de convenção e acordo coletivo de trabalho, categoria profissional e econômica e, ainda, categoria profissional dife-renciada;• identificar as principais normas referentes ao custeio sindical;• estudar o direito de greve e suas principais características e peculiari-dades.

Você se lembra?Você se lembra do seu fundo de garantia por tempo de serviço? E do

sindicato que representa a sua categoria profissional? Nesta sexta unidade, analisaremos essas questões, bem como o direito de

greve e suas principais características e peculiaridades.

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6.1 FGTS – Fundo de garantia por tempo de serviço

Como é constituído o FGTS?O fundo de garantia do tempo de serviço é constituído de uma conta

bancária formada pelos depósitos feitos pelo empregador em nome do trabalhador, na qual o primeiro deposita em nome deste último, men-salmente, 8% da sua remuneração, salvo se tratar de contrato de apren-dizagem, cuja alíquota será reduzida para 2% (art. 15, parágrafo 7º, da Lei n. 8.036). Esse valor é depositado na Caixa Econômica Federal, que o atualiza com juros e correção monetária, sendo ela o agente

operador (BARROS, 2009).

O depósito do fundo de garantia pelo empregador é obrigatório a todos os empregados em geral, com exceção do empregado doméstico, ao qual é facultativo.

O fundo de garantia incide sobre o salário do empregado e seus res-pectivos adicionais, bem como sobre o aviso prévio trabalhado ou indeni-zado. Não incide somente sobre as férias indenizadas (OJ 195 da SDI-1 do TST). Vale ressaltar também que os valores constantes no FGTS são impenhoráveis.

Os depósitos do fundo de garantia são devidos nos casos de in-terrupção do contrato de trabalho, como férias, por exemplo, não sendo devidos nos casos de suspensão do contrato de trabalho, com exceção das suspensões referentes ao serviço militar, acidente de trabalho e licença-maternidade.

Após a extinção do contrato de trabalho, o empregado poderá levan-tar o seu fundo de garantia nos seguintes casos:

a) dispensa sem justa causa;b) rescisão indireta;c) extinção da empresa;d) término do contrato por prazo determinado;e) aposentadoria;f) extinção por culpa recíproca.

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Vale ressaltar que, na vigência do contrato de trabalho, o emprega-do também poderá levantar o seu fundo de garantia nos seguintes casos (BARROS, 2009):

a) financiamento habitacional (SFH);b) saldo devedor imobiliário, desde que não possua outro imóvel (2

anos);c) permanecer três anos ininterruptos fora do regime do FGTS;d) doença grave (trabalhador ou seus dependentes);e) idade superior a 70 anos;f) morte do trabalhador.

Segundo a Lei n. 10.878/04, também é possível o saque do FGTS em casos de desastre natural, às pessoas residentes nas áreas atingidas, desde que haja o reconheci-mento do poder público quanto ao desastre, bem como a solicitação do saque no prazo de 90 (noventa) dias.

6.1.1 Multa do FGTS

Na hipótese de dispensa pelo empregador sem justa causa, bem como em caso de rescisão indireta, depositará este, na conta vinculada do trabalhador no FGTS, importância igual a 40% (quarenta por cento) do montante de todos os depósitos realizados na conta vinculada du-rante a vigência do contrato de trabalho, atualizados monetariamente e acrescidos dos respectivos juros (parágrafo 1º, do artigo 18, da Lei n. 8.036/90).

Quando ocorrer despedida por culpa recíproca ou força maior, re-conhecida pela Justiça do Trabalho, o percentual da multa será de 20% (parágrafo 2º, do artigo 18, da Lei n. 8.036/90)

Cumpre ressaltar que referida multa incidirá sobre os depósitos re-alizados durante toda a vigência do contrato de trabalho, inclusive sobre eventuais saques ocorridos durante a sua vigência.

Para maiores

informações referentes ao fundo de garantia por tem-

po de serviço, o estudante poderá acessar o site www.caixa.gov.br,

onde encontrará várias informações referentes à movimentação do

FGTS.


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6.2 Organização sindical

Qual o conceito de sindicato?O termo sindicato deriva do latim sindicus, que é proveniente do

grego syndikayos, e correspondente àquele que representa uma plu-ralidade. O sindicato é a pessoa jurídica de direito privado, sem fins lucrativos, que detém a prerrogativa legal de representar determinada categoria, profissional (de trabalhadores) ou econômica (de emprega-dores), nos termos do artigo 513 da Consolidação das Leis do Trabalho e do artigo 8º, inciso III, da Constituição, em uma certa base territo-rial de atuação, que não pode ser inferior à área de um município

(SCHWARZ, 2007).

Segundo o artigo 511 da CLT, é lícita a associação para fins de estudo, defesa e coordenação dos seus interesses econômicos ou profis-sionais de todos os que, como empregadores, empregados, agentes ou trabalhadores autônomos, ou profissionais liberais, exerçam, respecti-vamente, a mesma atividade ou profissão ou atividades ou profissões similares ou conexas.

A Convenção n. 87 da Organização Internacional do Trabalho (OIT), declara o princípio da liberdade sindical, afirmando que os trabalhadores e empregadores, sem nenhuma distinção e sem autorização prévia, têm

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o direito de constituir as organizações que estimarem convenientes, bem como o direito de se filiarem a essas organizações, tendo como única con-dição a observância dos respectivos estatutos. (art. 2º).

Já o artigo 8º da Constituição Federal dispõe que é livre a associa-ção profissional ou sindical, observado o seguinte:

I. a lei não poderá exigir autorização do Estado para a fundação de sindicato, ressalvado o registro no órgão competente, vedadas ao Poder Público a interferência e a intervenção na organização sindical (liberdade sindical);

II. é vedada a criação de mais de uma organização sindical em qual-quer grau, representativa de categoria profissional ou econômica, na mes-ma base territorial, que será definida pelos trabalhadores ou empregadores interessados, não podendo ser inferior à área de um município (unicidade sindical).

Assim, a legislação brasileira trouxe a liberdade sindical ao dispor, na Constituição Federal, que não há necessidade de autorização do Estado para a criação de um sindicato, bastando o seu registro junto ao Ministério do Trabalho e Emprego, mas não em sua totalidade, pois, ao mesmo tem-po, exige o respeito à chamada unicidade sindical.

Quanto às associações sindicais de grau superior, temos as federa-ções e confederações organizadas nos termos da legislação vigente.

6.2.1 Prerrogativas e deveres dos sindicatos

Segundo o artigo 513 da CLT, são prerrogativas dos sindicatos:a) representar, perante as autoridades administrativas e judiciárias, os

interesses gerais da respectiva categoria ou profissão liberal ou os interesses individuais dos associados relativos à atividade ou profis-são exercida;

b) celebrar contratos coletivos de trabalho;c) eleger ou designar os representantes da respectiva categoria ou pro-

fissão liberal;d) colaborar com o Estado, como órgãos técnicos e consultivos, no

estudo dos problemas que se relacionam com a respectiva categoria ou profissão liberal;

e) impor contribuições a todos aqueles que participam das categorias econômicas ou profissionais ou das profissões liberais representadas.

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Também são deveres dos sindicatos (art. 514 da CLT):a) colaborar com os poderes públicos no desenvolvimento da solida-

riedade social;b) manter serviços de assistência judiciária para os associados;c) promover a conciliação nos dissídios de trabalho;d) sempre que possível, e de acordo com as suas possibilidades, man-

ter no seu quadro de pessoal, em convênio com entidades assisten-ciais ou por conta própria, um assistente social com as atribuições específicas de promover a cooperação operacional na empresa e a integração profissional na classe.

Aos sindicatos cabe, principalmente, a defesa dos direitos e interes-ses coletivos ou individuais da categoria, inclusive em questões judiciais ou administrativas. Também é obrigatória a participação dos sindicatos nas negociações coletivas de trabalho, que poderá resultar em convenções ou acordos coletivos de trabalho.

6.2.2 Convenção coletiva de trabalho

O que significa convenção coletiva de trabalho?Convenção coletiva de trabalho pode ser conceituada como o acordo

de caráter normativo pelo qual dois ou mais sindicatos representativos de categorias econômicas e profissionais estipulam condições de tra-balho aplicáveis no âmbito das respectivas representações às relações

individuais de trabalho (art. 611 da CLT).

6.2.3 Acordo coletivo de trabalho

Acordo coletivo de trabalho pode ser conceituado como o acordo realizado entre o sindicato representativo de uma categoria profissional e uma ou mais empresas.

Nesse sentido, dispõe o parágrafo 1º, do artigo 611 da CLT, que é facultado aos sindicatos representativos de categorias profissionais cele-

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brarem acordos coletivos com uma ou mais empresas da correspondente categoria econômica, que estipulem condições de trabalho aplicáveis no âmbito da empresa ou das empresas acordantes às respectivas relações de trabalho.

6.2.4 Categoria profissional e econômica

Categoria econômica é constituída de empregadores que, em razão da solidariedade de interesses econômicos, desenvolvem atividades idên-ticas, similares ou conexas. É o que dispõe o parágrafo 1º do art. 511 da CLT (ABUD, 2006).

Categoria profissional, por sua vez, está definida no parágrafo 2º do art. 511 do diploma consolidado. Compreende como tal a união de traba-lhadores que têm similitude de condições de vida em razão da profissão ou do trabalho que exercem em comum (ABUD, 2006).

6.2.5 Categoria profissional diferenciada

Categoria profissional diferenciada é a constituída de empregados que exerçam profissões ou funções diferenciadas por força de estatuto profissional especial ou em consequência de condições de vida singulares (parágrafo 3º, do artigo 511 da CLT).

As pessoas que exercem a mesma profissão podem criar o seu sin-dicato. Os engenheiros podem formar um sindicato por profissão. Esse sindicato reunirá todos os engenheiros de uma base territorial, não impor-tando o setor de atividade econômica em que a sua empresa se situe. Nes-se caso, decisiva, como critério de agrupamento, será a profissão, inde-pendentemente da categoria na qual é exercida. É a isso que se dá o nome de sindicato de categoria profissional diferenciada. Numa mesma empresa podem atuar diversos sindicatos. O sindicato da categoria e tantos sindi-catos por profissão quantas sejam as profissões que tiverem, naquela base, categoria profissional diferenciada (NASCIMENTO, 2009).

Cumpre ressaltar, por fim, a existência também de sindicatos de tra-balhadores autônomos e sindicatos de profissionais liberais.

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6.2.6 Custeio da atividade sindical

A principal fonte de arrecadação e custeio dos sindicatos são as con-tribuições pagas pelos seus representados (empregados ou empregadores).

6.2.6.1 Contribuição sindical

A contribuição sindical é devida por todos aqueles que participarem de uma determinada categoria econômica ou profissional, ou de uma pro-fissão liberal, em favor do sindicato representativo da mesma categoria ou profissão (art. 579 da CLT).

A contribuição sindical será recolhida, de uma só vez, anualmente, e consistirá (art. 580 da CLT):

I. na importância correspondente à remuneração de um dia de trabalho, para os empregados, qualquer que seja a forma da referida remuneração;

II. para os agentes ou trabalhadores autônomos e para os profissio-nais liberais, numa importância correspondente a 30% (trinta por cento) do maior valor de refe-rência fixado pelo Poder Executivo;

III. para os empregadores, uma im-portância proporcional ao capital social da firma ou empresa, registrado nas respectivas Juntas Comerciais, ou órgãos equivalentes.

6.2.6.2 Contribuição confederativa

A contribuição confederativa foi instituída pela Constituição Fede-ral de 1988 (art. 8º, IV) como uma alternativa da contribuição sindical, com fisionomia em parte mais democrática, deliberada em assembleia sindical que fixará o seu valor. É também descontada em folha, nesse ponto identificando-se as duas contribuições. Diferem num ponto fun-damental: a contribuição sindical é disciplinada por lei e a contribuição confederativa não; suas regras são deliberadas pela assembleia sindical (NASCIMENTO, 2009).

Segundo o artigo 8º, inciso IV da Constituição Federal, a assembleia geral fixará a contribuição que, em se tratando de categoria profissional, será descontada em folha, para o custeio do sistema confederativo da

Para maiores

informações referentes à contribuição sindical, o estu-

dante poderá acessar o site www.mte.gov.br, onde encontrará, no

link relações de trabalho, informa-ções importantes referentes às contribuições cobradas pelas

entidades sindicais.

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representação sindical respectiva, independentemente da contribuição prevista em lei.

Cumpre ressaltar que a contribuição confederativa, diferentemente da contribuição sindical, não é obrigatória aos empregados não sindicali-zados. Cabe a esses empregados não filiados ao sindicato manifestar por escrito à empresa a sua discordância ou opção pelo desconto da referida contribuição.

Nesse sentido, dispõe o precedente normativo n.º 119 do TST: “A Constituição da República, em seus artigos 5º, XX e 8º, V, assegura o direito de livre associação e sindicalização. É ofensiva a essa modalidade de liberdade cláusula constante de acordo, convenção coletiva ou senten-ça normativa estabelecendo contribuição em favor de entidade sindical a título de taxa para custeio do sistema confederativo, assistencial, revigo-ramento ou fortalecimento sindical e outras da mesma espécie, obrigando trabalhadores não sindicalizados. Sendo nulas as estipulações que inob-servem tal restrição, tornam-se passíveis de devolução os valores irregu-larmente descontados”.

6.2.6.3 Contribuição assistencial e mensalidade sindical

A taxa assistencial, também denominada contribuição assistencial, é facultativa e, deste modo, somente os sócios do sindicato é que devem pagar. Da mesma forma, a mensalidade sindical é uma obrigação atribuída somente aos associados do sindicato, desde que prevista no estatuto ou pelas assembleias gerais (art. 548, alínea b, da CLT) (ABUD, 200).

Após a Emenda Constitucional n. 45, de 2004, que introduziu o in-ciso III no art. 114 da Constituição vigente, as ações alusivas à contribui-ção sindical a que aludem os art. 548 e 578 da CLT, as que versam sobre mensalidade sindical e ainda entre sindicatos e empregadores situam-se no âmbito de competência da Justiça do Trabalho. Atento a esse aspecto, o TST cancelou a Orientação Jurisprudencial n. 290 da SDI-1, que consi-derava incompetente a Justiça do Trabalho para examinar conflito entre sindicato patronal e a respectiva categoria econômica em relação à contri-buição assistencial. Lembre-se de que os litígios entre sindicatos, ou entre sindicatos de trabalhadores e empregador, referentes à contribuição assis-tencial e confederativa, previstas em normas coletivas, já se encontravam na esfera normativa dessa Justiça Especializada, por força da Lei n. 8.984,

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de 1995, e da parte final do art. 114 da Constituição, na sua redação origi-nal (BARROS, 2009).

6.3 Direito de Greve

Qual o conceito de greve?Greve é a suspensão coletiva, voluntária, provisória e pacífica, to-

tal ou parcial, da atividade dos trabalhadores em face dos respectivos empregadores, com o objetivo de pressioná-los à negociação coletiva, para a conquista de determinados benefícios, como aumento de salários ou melhoria de determinadas condições de trabalho, ou para evitar a

perda de benefícios (SCHWARZ, 2007).

Como fenômeno social de caráter coletivo, a greve é uma manifes-tação visível da atuação dos sindicatos, testando-se nela o grau de cons-ciência de classe e de capacidade de luta que os trabalhadores adquiriram como membros desses grupos sociais secundários. Essa capacidade de luta está correlacionada com a politização dos trabalhadores, de tal forma que neles se tem desenvolvido o sentimento de solidariedade coletiva como superação dos seus interesses meramente individuais ou de suas conveni-ências particulares. Esse entrega total de cada trabalhador, em função de um interesse abstrato do grupo, tendo em vista a consecução de um fim comum e coletivo, independentemente dos riscos que dela decorrem, jus-tifica o fundamento social da greve (VIANNA, Apud BARROS, 2009).

A greve é assegurada pela Constituição, que a prevê em seu artigo 9º, bem como pela Lei n. 7.783 de 1989.

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6.3.1 Procedimento da greve

O procedimento da greve está dividido em duas fases: fase prepara-tória e fase de desenvolvimento.

6.3.1.1 Fase preparatória

Antes de deflagrar uma greve, é obrigatória a tentativa de negocia-ção entre os sindicatos. Assim, uma greve só pode ser deflagrada median-te a participação do sindicato, tendo sido ela deliberada em assembleia geral convocada pela entidade sindical.

Não é lícita a greve surpresa, sendo que, diante da frustração das ne-gociações entre os sindicatos, a greve deve ser anunciada com uma ante-cedência mínima de 48 (quarenta e oito) horas e 72 (setenta e duas) horas, em se tratando de serviços essenciais.

6.3.1.2 Fase de desenvolvimento

Segundo o artigo 6º da Lei n. 7.783/89, durante a greve são assegu-rados aos grevistas, dentre outros direitos:

I. o emprego de meios pacíficos tendentes a persuadir ou aliciar os trabalhadores a aderirem à greve;

II. a arrecadação de fundos e a livre divulgação do movimento.Em nenhuma hipótese, os meios adotados por empregados e em-

pregadores poderão violar ou constranger os direitos e garantias funda-mentais de outrem. Da mesma forma, é vedado às empresas adotar meios para constranger o empregado ao comparecimento ao trabalho, bem como capazes de frustrar a divulgação do movimento (parágrafos, 1º e 2º da Lei n. 7.783/90).

É vedada a rescisão de contrato de trabalho durante a greve, bem como a contratação de trabalhadores substitutos (art. 7º, parágrafo único).

O pagamento dos salários durante a greve será regulamentado por acordo com o empregador, ou por decisão judicial.

Durante a greve, o sindicato ou a comissão de negociação, mediante acordo com a entidade patronal ou diretamente com o empregador, man-

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terá em atividade equipes de empregados com o propósito de assegurar os serviços cuja paralisação resulte em prejuízo irreparável, pela deteriora-ção irreversível de bens, máquinas e equipamentos, bem como a manuten-ção daqueles essenciais à retomada das atividades da empresa quando da cessação do movimento (art. 9º da Lei n. 7783/89). Não havendo acordo nesse sentido, poderá o empregador contratar empregados para a realiza-ção desses serviços.

É inquestionável que a responsabilidade trabalhista e a penal são de caráter individual e se limitam aos autores, porém o sindicato, como pessoa jurídica de direito privado que é, responderá pelo ilícito civil que cometer, por intermédio de sua diretoria, devendo pagar a indenização correspondente, agora perante a Justiça do Trabalho (art. 114, inciso II, da Constituição, introduzido pela Emenda Constitucional n. 45, de 2004), independentemente de ter sido a reparação ajustada em convenção coleti-va, nos termos da Lei n. 8.984, de fevereiro de 1995. A responsabilidade criminal fica excluída da competência trabalhista (BARROS, 2009).

A configuração da responsabilidade civil do sindicato pressupõe ato ilícito, ou seja, ação ou omissão praticada dolosa ou culposamente, em desacordo com a norma jurídica, causando dano, sem excludente de responsabilidade (inteligência dos arts. 186, 187 e 188 do Código Civil de 2002 e do art. 15 da Lei n. 7.783, de 1989) (BARROS, 2009).

6.3.2 Serviços essenciais

É permitida a greve em serviços essenciais, porém com algumas regras especiais.

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Segundo o artigo 10 da Lei n. 7783/89, são considerados serviços essenciais:

I. tratamento e abastecimento de água; produção e distribuição de energia elétrica, gás e combustíveis;

II. assistência médica e hospitalar;III. distribuição e comercialização de medicamentos e alimentos;IV. funerários;V. transporte coletivo;VI. captação e tratamento de esgoto e lixo;VII. telecomunicações;VIII. guarda, uso e controle de substâncias radioativas, equipamen-

tos e materiais nucleares;IX. processamento de dados ligados a serviços essenciais;X. controle de tráfego aéreo;XI. compensação bancária.

Nesses serviços, o aviso prévio ao empregador é de 72 horas; com igual antecedência os usuários devem ser avisados também (art. 13), e é obrigatório aos sindicatos, de comum acordo com o empregador, garantir, durante a greve, a prestação dos serviços indispensáveis ao atendimento das necessidades inadiáveis da comunidade (art. 11), assim consideradas aquelas que, se não atendidas, coloquem em perigo iminente a sobrevi-vência, a saúde ou a segurança da população (art. 11, parágrafo único) (NASCIMENTO, 2009).

6.3.3 Lockout (Locaute)

O que significa lockout (locaute)?O lockout (locaute) é a paralisação das atividades, por iniciativa do

empregador, com o objetivo de frustrar negociação ou dificultar o aten-dimento de reivindicações dos respectivos empregados. Corresponde à greve patronal, portanto. Essa prática é proibida pela Lei n. 7.783/89, sendo que, durante o lockout, o contrato de trabalho apenas interrom-pe-se, ficando assegurado aos trabalhadores o direito à percepção dos

salários durante o período de paralisação (SCHWARZ, 2007).

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Vimos no presente capítulo, as principais peculiaridades referentes ao FGTS e ao direito coletivo do trabalho, ou seja, as relações que envol-vem a categoria de empregados e a categoria de empregadores.

Estudamos a organização de um sindicato, seus deveres e prerroga-tivas e suas principais contribuições. Analisamos conceitos de convenção e acordo coletivo de trabalho, bem como de categorias profissional, eco-nômica e diferenciada. Por fim, estudamos o direito de greve e suas prin-cipais peculiaridades.

Neste capítulo, encerramos nosso estudo referente ao direito do tra-balho. Com base nos conceitos estudados, você está apto a identificar as principais normas referentes à relação de emprego, proporcionando con-dições para a sua aplicação prático-profissinal e para o gerenciamento de qualquer ramo da atividade empresarial.

Atividades

01. Qual a diferença entre convenção coletiva de trabalho e acordo cole-tivo de trabalho?

02. É permitido o desconto no salário do empregado da chamada contri-buição confederativa? Fundamente a sua resposta.

03. Qual o procedimento legal de uma greve?

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Leitura recomendada

Livro: Direito coletivo do trabalhoAutor: Maurício Godinho DelgadoEditora: LTrEssa obra traz, de forma minuciosa, os principais aspectos referen-

tes ao direito coletivo do trabalho. Dispõe sobre os conceitos de sindicato, negociações coletiva, greve, mediação e arbitragem. Traz, ainda, uma reflexão intensa sobre a crise do sindicalismo, apontando direções para a efetividade do direito sindical no país.









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Ética empresarialA ética empresarial vem sendo cada vez

mais questionada e exigida pela sociedade. Atitudes que não estejam de acordo com os

valores considerados éticos não são mais aceitá-veis por clientes e pelos demais envolvidos com as

organizações. Cabe a mesma consideração em relação a produtos e serviços.

As empresas estão tendo que rever com urgência os seus pro-cedimentos éticos, tendo em vista sua sobrevivência no merca-

do e por conta dessa pressão demandada por parte significativa dos consumidores e constatada por inúmeras pesquisas de opinião.

Nesse contexto, aspectos importantes de sustentabilidade empresa-rial precisam ser valorizados. Entram aí os valores morais, que sus-

tentam as áreas econômica, social e ambiental das empresas.Ao longo da disciplina, cumprindo com os objetivos propostos por ela,

você terá a definição de diversos conceitos ligados à ética como valores individuais e coletivos, ética normativa e factual, moral e moralidade. Também verá conceitos relacionados a normas, distinguindo a norma moral da norma legal.A ética no dia a dia da empresa será tratada em todos os seus pormenores, analisada de forma geral – na empresa como um todo e de forma pontual – em áreas organizacionais específicas.Por fim você verá como é e adquirirá capacidade para desenvolver um código de ética para a empresa, avaliando quais os seus objetivos e o que a empresa pode alcançar com sua implantação.

Sucesso!

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Conceito geral de éticaVocê já ouviu, certamente, falar do

conceito de ética e dos chamados códigos de ética profissional. Nesta unidade trataremos

sobre as origens e a evolução histórica do conceito de ética; deixaremos estabelecidas as diferenças entre

os conceitos de individual e coletivo; discutiremos as diferenças entre ética normativa e factual e dialogaremos a

respeito do que é moral e moralidade. Essas são algumas das questões principais sobre as quais conversaremos na Unidade I.

Objetivos da sua aprendizagemFacilitar a sua compreensão a respeito das principais mudan-

ças sociais que forçaram as empresas a repensar o seu modelo ético; levá-lo a apreender os principais conceitos que fazem parte do estudo

da ética e torná-lo capaz de fazer relações pertinentes entre os conceitos éticos e as necessidades das organizações.

Você se lembra?Que já dever ter aprendido algo ou pelo menos ouvido falar sobre

o que é ética e de onde veio este conceito? Já pensou se você mesmo, ou alguém que você conhece, em determinadas situações da vida diária pes-soal, social ou profissional, comporta-se ou não de forma ética? E já se deparou, talvez mais de uma vez, com líderes políticos, religiosos e em-presariais que não agem de forma ética e moral ao governar, ao pregar suas verdades e ao exercer as suas atividades no mercado?

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1.1 Introdução

Diversas mudanças sociais que ocorreram recentemente provo-caram, e ainda provocam como ato reflexo, mudanças profundas no mundo dos negócios. Esses processos sociais forçaram, a expressão não é vigorosa demais, as empresas a um maior comprometimento com os valores éticos, sob pena de fecharem suas portas. Escânda-los financeiros, desastres ambientais e práticas negativas de conduta das corporações levaram a sociedade a uma cobrança maior da ética empresarial. Exemplos como a concordata da grande empresa norte-americana de energia, a gigante Enron, em dezembro de 2001; o indiciamento da Arthur Andersen, responsável pela sua auditoria; o vazamento de quarenta toneladas de gases letais da fábrica de pestici-das da Union Carbide, em Bophal, na Índia, em 1984, matando mais de dezesseis mil pessoas; ou o escândalo do uso de trabalho infantil na China, principalmente em indústrias eletrônica, têxtil, alimentícia, de plásticos e de brinquedos, são focos atuais de discussões e acalorados debates em escala internacional.

O conceito de “ética nos negócios” geralmente se refere aos valores que apoiam a tomada de decisão e o comportamento dos em-pregados, dos gestores e dos diretores de uma em-presa (CCI, 2008). Eles devem estar voltados para o bem comum. Machado Filho (2006) sugere que esses valores tenham padrões mais altos que os estabelecidos por lei. Dessa forma, o surgimento das chamadas práticas de responsabilidade social é um dos reflexos da compreensão empresarial quanto à necessidade de se ter comportamento ético nas organizações.

A confiança da sociedade nas organizações vem caindo. Nas duas últimas décadas, pode-se conferir a influência cada vez maior de grupos na sociedade no combate à poluição, na proteção dos consumidores, no combate à discriminação social e racial, dentre tantas outras reivindica-

Conexão:

para saber mais sobre o que é e o que significa a

responsabilidade social para a gestão empresarial consulte e leia textos no seguinte endere-ço: <http://www1.ethos.org.br/

EthosWeb/Default.aspx>

Conceito geral de ética - Unidade 1

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Novos movimentos sociais são movimentos civis que surgiram nas décadas finais do século XX que têm na luta pela

transformação cultural grande parte dos meios e fins de suas ações. Pode-se destacar, dentre eles, os movimentos ambientalistas, feminis-tas, de proteção aos direitos dos cidadãos e consumidores, pela ética na política, pelos direitos das minorias etc. Esses movimentos também são compreendidos, por alguns autores, como fazendo parte do chamado 3o Setor, que inclui os diversos tipos de Organizações da Sociedade Civil

e Organizações Não Governamentais, as chamadas ONGs.

A sociedade está, portanto, mais atenta ao desempenho das empre-sas quanto às suas tarefas sociais, como proteção dos consumidores, saúde e segurança, preservação dos recursos naturais, melhoria da qualidade de vida das comunidades onde se situam e onde fazem negócios, bem como de seus funcionários.

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ções levadas adiante pelos chamados novos movimentos sociais. É cada vez maior a pressão da sociedade e de seus grupos organizados junto ao poder público e aos políticos, direcionando mudanças nas leis e impon-do modelos mais éticos de gestão pública e empresarial.


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Nesse cenário, os veículos de comunicação têm o importante papel de divulgar, muitas vezes em tempo real, os procedimentos das organiza-ções. Contribuem, assim, para uma forte vigilância dos comportamentos não éticos das corporações, embora, sob o ponto de vista de algumas em-presas ainda não conscientes dessa nova conjuntura, a mídia geralmen-te divulga apenas os aspectos negativos das organizações.

A mídia também interfere na criação do pensamento da população. Na verdade, como diz Ikeda (IKEDA; HENDERSON, 2005, p. 98), “os meios de comunicação podem ser bons ou maus, (...) o fator determinante é o modo como são utilizados pelas pessoas”. O autor comenta a globa-lização da informação, levando-a às massas e não somente à elite, o que democratiza o conhecimento. Valores e conceitos podem ser rapidamente disseminados para milhares de cidadãos em questão de minutos, mudando completamente o rumo da história.

Todos esses fatores têm levado a grandes mudanças, como boas práticas para a excelência em gestão. Dentre elas, destacam-se valores organizacionais éticos, respeito à comunidade, respeito aos consumidores, conservação do meio ambiente, respeito ao trabalhador, fim da discrimi-nação racial e eliminação do trabalho infantil.

Novas formas de se “converter” as empresas a essas práticas estão sendo conseguidas por meio da aplicação de práticas de responsabilidade social, governança corporativa e gestão ambiental. E essas modificações nas organizações têm um forte e imediato aliado: a sua sobrevivência no mercado!

Nos próximos tópicos você vai conhecer os principais conceitos re-lacionados à ética e, por consequência, à ética empresarial, assim como a própria definição de ética, algumas de suas teorias e sua evolução, os seus aspectos individuais e coletivos, os planos normativo e factual da moral e da ética e, finalmente, o que é moral e moralidade. Para isso, prepare-se para entrar um pouco no campo da filosofia, compreendendo que ela ser-ve de fundamento teórico e prático para que se entenda a necessidade e o sentido da ética empresarial nos nossos dias,

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1.2 Origens e evolução

Em termos etimológicos, a palavra ética provém do vocábulo grego ethos, que significa costume, maneira de agir, ou, ainda, índole (ARRU-DA; WHITAKER; RAMOS, 2007). Os autores relatam que a ética pode ser entendida como a ciência voltada para o estudo filosófico da ação e da conduta humana, podendo estar ou não em conformidade com a razão. Ou seja, a ética é a parte da filosofia que estuda a moralidade dos atos huma-nos ou a ciência que analisa a moral.

Etimológico vem de etimologia, que é o estudo da ori-gem, da formação e da evolução das palavras e, também, da

construção de seus significados a partir dos elementos característi-cos que as compõem.

A palavra ethos também significa modo de ser ou caráter, segun-do Vázquez (2002). Sendo assim, pode-se definir a ética a partir de uma reflexão, da busca de uma teoria sobre a conduta humana. A in-vestigação ética, além de visar ao estabelecimento de conceitos sobre o comportamento moral dos seres humanos, pode ser entendida a par-tir do seguinte princípio: toda decisão que implica danos ou prejuízos diversos aos outros não pode ser considerada ética.

Para nós, agora, é importante entender as origens dos conceitos éticos. Os fundamentos da ética, desde a Antiguidade, têm participado da construção do nosso sistema de valores, destacando-se filósofos como Aristóteles, Kant e Hegel, dentre outros, em períodos distintos da história. Segundo Moreira (1999), há pelo menos cinco teorias a respeito da forma-ção dos conceitos éticos:

• teoria fundamentalista: propõe que os conceitos éticos sejam obtidos de uma fonte externa ao ser humano, a qual pode ser um livro (como a Bíblia), um conjunto de regras, ou até mesmo outro ser humano;

• teoria utilitarista: sustentada nas ideias de Jeremy Bentham e John Stuart Mill, para os quais o conceito ético deve ser elabora-do “no critério do maior bem para a sociedade como um todo”;

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• teoria kantiana: defendida por Immanuel Kant, propõe que o conceito ético seja extraído do fato de que cada um deve se com-portar de acordo com princípios universais;

• teoria contratualista: baseada nas ideias de John Locke e Jean Jacques Rousseau, parte do pressuposto de que o ser humano assumiu com seus semelhantes a obrigação de se comportar de acordo com as regras morais, para poder conviver em sociedade. Os conceitos éticos seriam extraídos, portanto, das regras morais que conduzissem à perpetuação da sociedade, da paz e da harmo-nia do grupo social;

• teoria relativista: segundo a qual cada pessoa deveria decidir so-bre o que é ou não ético, com base nas suas próprias convicções e na sua própria concepção sobre o bem e o mal. Assim sendo, o que é ético para um, pode não o ser para outro.

Para entender melhor como se chegou ao que temos hoje na socie-dade em termos de ética empresarial, vamos conhecer como evoluiu o conceito de ética nas empresas e nos negócios. As in-formações a seguir são oriundas de Arruda, Whi-taker e Ramos (2007).

Década de 1960 – Uma das primeiras preocupações éticas no âmbito empresarial de que se tem conhecimento formou-se pelos debates que ocorreram especialmente nos paí-ses de origem alemã, na década de 1960. Com eles, pretendia-se elevar o trabalhador à condição de participante dos conselhos de administração das organizações.

Década de 1960/1970 – Os Estados Unidos deram início ao en-sino da ética em faculdades de administração e negócios, com a con-tribuição de alguns filósofos. Foi possível somar a filosofia conceitual de ética com a vivência empresarial, aplicando os conceitos de ética à realidade dos negócios e fazendo surgir uma nova dimensão: a ética empresarial.

Década de 1970 – Foram realizados os primeiros estudos de ética nos negócios, com o desenvolvimento da primeira pesquisa sobre o tema junto a empresários, pelo Prof. Raymond Baumhart, nos Estados Unidos.

Conexão:

Para conhecer mais, leia artigo sobre a função social e a função ética da

empresa:<http://web.unifil.br/docs/

juridica/02/Revista%20Juridi-ca_02-4.pdf>

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Nessa época, o enfoque dado à ética nos negócios se restringia à conduta ética pessoal e profissional. Também nesse período, ocorreu a expansão das multinacionais oriundas principalmente dos Estados Unidos e da Europa, e a abertura de subsidiárias em todos os continentes. Com a entrada de novos países nas operações, ocorreram choques culturais e conflitos com outras formas de fazer negócios, ocorrendo divergências nos padrões de ética com suas matrizes, o que incentivou a criação de códigos de ética corporativos.

Década de 1980 – Nesse período, tanto nos Estados Unidos quanto na Europa, foram notados esforços isolados, principalmente de professo-res universitários, que se dedicaram ao ensino da ética nos negócios em faculdades de administração e em programas de MBA – Master of Busi-ness Administration. É dessa época a primeira revista científica específica na área de administração, que denominou-se: Journal of Business Ethics (Revista de Ética Empresarial).

Década de 1980/1990 – Foram formadas redes acadêmicas no iní-cio da década de 1990, como a Society for Business Ethics nos EUA, e a EBEN – European Business Ethics Network na Europa, as quais deram origem a outras revistas especializadas, a Business Ethics Quarterly, em 1991, e a Business Ethics: a European Review, em 1992. Foram possí-veis grandes avanços no estudo da ética com as reuniões anuais dessas associações, de forma conceitual, bem como prática, com a sua aplica-ção nas empresas. Também houve a publicação de duas enciclopédias, uma nos Estados Unidos e outra na Alemanha: Encyclopedic Dictio-nary of Business Ethics e Lexikoin der Wirtschaftsethik. Dessa forma, ampliou-se o escopo da ética empresarial, universalizando o conceito. Para se conseguir um fórum adequado para essa discussão, foi fundada a ISBEE – International Society for Business, Economics, and Ethics. A primeira pesquisa em âmbito global foi realizada pelo Prof. Georges En-derle, então na Universidade de St.Gallen, na Suíça, sendo apresentada no 1º Congresso Mundial da ISBEE, no Japão, em 1996. Diversas outras publicações foram feitas a partir dessa rica contribuição de todos os continentes, regiões ou países, que puderam esclarecer, informar e trazer profundidade científica. Alguns temas específicos se transformaram em foco de preocupação internacional: corrupção, liderança e responsabi-lidades corporativas. Ressaltou-se, a partir daí, a existência de três mo-dos inter-relacionados de abordagem da ética no âmbito das empresas, exemplificados na figura 1.

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Semântica(Falar sobre ética)

Prática(Atuar eticamente)

Teoria(Pensar Sobre ética)

Adaptado de Arruda, Whitaker e Ramos (2007).Figura 1 – Três modos inter-relacionados de abordagem da ética no âmbito das empresas

Fim do milênio – Houve a criação e a organização, pelas forças e pelos movimentos sociais, das Organizações Não Governamentais (ONGs), com importante papel na mudança e no desenvolvimento econô-mico, social e cultural de muitos países. Dessa forma, a abordagem aris-totélica dos negócios vem sendo recuperada. A definição de boa empresa não se restringe apenas àquela que gera lucro, mas a que consegue ofere-cer um bom ambiente de trabalho, que seja moralmente gratificante.

América Latina – O Brasil sediou o I Congresso Latino Americano de Ética, Negócios e Economia, em julho de 1998, em uma época em que se constataram diversos esforços isolados de pesquisadores e professores universitários, ao lado de subsidiárias de empresas multinacionais em toda a América Latina. Tornaram-se conhecidas as iniciativas no campo da ética nos negócios, bem como as semelhanças e as diferenças entre os vários países, especialmente da América do Sul. Diversos fatores levaram à fundação de uma rede, a ALENE – Associação Latino-Americana de Ética, Negócios e Economia, como a troca de experiências acadêmicas e empresariais durante o congresso, a identificação criada entre os vários representantes de países latinos presentes, a possibilidade de se dar con-tinuidade aos contatos para pesquisas e sedimentação dos conhecimentos específicos da região em matéria de ética empresarial e econômica.

Brasil – A primeira Faculdade de Administração do Brasil, a ESAN – Escola Superior de Administração de Negócios, fundada em 1941 em São Paulo, inseriu o ensino da ética em seus cursos de graduação desde seu início. O Ministério da Educação e Cultura (MEC), em 1992, sugeriu formalmente que todos os cursos de administração, seja graduação ou

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pós-graduação, incluíssem a disciplina de ética nos currículos. Dessa for-ma, o Conselho Regional de Administração (CRA) e a Fundação FIDES reuniram em São Paulo mais de cem representantes de faculdades de ad-ministração, que se comprometeram a seguir essa sugestão.

Em 1992, ocorreram dois fatos relevantes: a Fundação FIDES desen-volveu uma sólida pesquisa sobre a ética nas empresas brasileiras e a Fun-dação Getulio Vargas, em São Paulo, criou o Centro de Estudos de Ética nos Negócios (CENE). A partir de 1997, o CENE passou a se chamar Centro de Estudos de Ética nas Organizações, para abarcar organizações do governo e não governamentais. Atualmente, há várias faculdades de administração de empresas e economia que incluíram o ensino da ética em seus currículos.

Para sintetizar essas informações e facilitar os seus estudos, veja o quadro 1, que resume as principais ideias presentes nessa evolução.

Período/Local Fatos Finalidade/Consequência

Década de 1960

Debates ocorridos especialmente nos países de origem alemã.

Elevar o trabalhador à condição de participante dos Conselhos de Ad-ministração das organizações

Década de 1960/1970

EUA – Ensino da ética nas faculda-des de administração e negócios. Contribuição dos filósofos.

Nova dimensão na realidade dos negócios: ética empresarial

Década de 1970

Primeira pesquisa junto a empresá-rios. Expansão das multinacionais oriundas dos EUA e da Europa.

Conflito entre os padrões éticos de diversas culturas incentiva a criação de códigos de ética cor-porativos.

Década de 1980

Esforços isolados de professores universitários nos EUA e na Euro-pa – Faculdades de administração e programas de MBA.

Surge a primeira revista cien-tífica: Journal of Business Ethics.

Década de 1980/1990

Formam-se redes acadêmicas de estudo (ISBEE e EBEN) nos EUA e na Europa, universalizando o con-ceito de ética.

Especialistas sistematizaram os enfoques perseguidos nos estu-dos de ética nos negócios nos cinco continentes.

Fim do milênio

Criaram-se as ONGs (Organizações Não Governamentais) que desem-penharam importante papel no de-senvolvimento econômico, social e cultural de muitos países.

A boa empresa não é apenas aquela que apresenta lucro, mas a que também oferece um ambiente moralmente gratificante.

Organizado pela autora com base em Arruda, Whitaker e Ramos (2007).Quadro 1 – Síntese da evolução cronológica da ética empresarial

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1.3 Diferenciando os conceitos de individual e coletivo

Para continuarmos a entender a aplicação e as dimensões da ética, vamos abordar agora os conceitos de individual e coletivo. O conceito de coletivo tem sido frequentemente utilizado, tanto na psicologia como na sociologia, para designar uma dimensão da realidade que se opõe a uma dimensão individual (ESCÓSSIA; KASTRUP, 2005). As autoras também ressaltam que o coletivo acaba se confundindo com o social, sendo repre-sentado por meio de categorias como Estado, família, Igreja, comunida-des, povo, nação, massa ou classe e diz respeito à dinâmica de interações individuais ou grupais.

Dessa forma, é importante avaliar a constante tensão entre os valo-res universais e individuais, sob o aspecto ético. Na maioria das vezes, a ética pessoal se confronta com a ética de grupo ou universal. Porém, os valores individuais devem estar sempre em consonância com os valores comuns. Em termos legais, também são diferenciados os direitos indivi-duais e coletivos.

Para minimizar esses conflitos e possibilitar a convivência social, foram criados sistemas de valores e normas morais em praticamente em todas as comunidades humanas.

Você já imaginou como seria a nossa sociedade se não houvesse regras? Se todos pudessem agir sob seus próprios princípios, critérios e modelos, de forma individual, sem considerar os aspectos e as necessida-des coletivas?

Para regular esses conflitos entre os interesses individuais e coleti-vos foram criadas as regras morais com base nos interesses coletivos e no bem comum.

Algumas dessas regras morais fundamentais são salientadas a seguir.• Justiça: possibilidade de dar a cada um o que é seu por alguma

forma de direito. • Verdade: está relacionada ao real e à sinceridade. • Honestidade: decência, retidão de caráter• Respeito: consideração com os demais indivíduos e consigo mesmo• Lealdade: fidelidade e solidariedade• Integridade: atuação dentro das regras morais• Transparência: disponibilidade livre de informações• Compromisso: manutenção dos deveres e das obrigações

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• Cidadania: compromisso do indivíduo com a sociedade• Cooperação: doação do seu trabalho para se alcançar um bem

maior.

Todos esses valores também podem e devem ser utilizados pelas organizações e farão parte do seu código de ética.

1.4 Ética normativa e factual

Segundo Saldanha (2007, p. 7), “a ética corresponde ao conjunto de todas as formas de normatividade vigentes nas agrupações humanas”. Ao falar de ética, Vásquez (2002) define dois planos da moral:

• normativo: constituído pelas normas ou regras de ação e pelos imperativos, que enunciam algo que deve ser; é o plano “ideal”;

• factual: que é o plano dos fatos morais, constituído por certos atos humanos que se realizam efetivamente; é o plano “real”, “prático” ou “efetivo”.

Vamos entender melhor esses conceitos?A moral normativa lida com valores universais, que geralmente não

mudam. Os indivíduos, para se comportarem moralmente, precisam se su-jeitar a determinados princípios, valores ou normas morais. Dessa forma, as pessoas não podem inventar os princípios e as normas, ou modificá-los, por gosto pessoal. Quando se fala do aspecto normativo da ética e da moral, se refere a algo estabelecido e aceito por determinado meio social. Quando o indivíduo se sujeita a essas normas estabelecidas pela comunidade, há uma manifestação clara do caráter social da moral (VÁZQUEZ, 2002).

Já a moral factual está relacionada aos atos reais que os indivídu-os concretizam no plano prático, ou seja, a própria realidade dos fatos. Os atos morais factuais ocorrem independentemente de como as normas apregoam ou como deveriam ser.

1.5 Moral e moralidade

Os conceitos de moral e de ética têm muitos pontos em comum, em-bora tenham recebido sentidos diferentes ao longo da história. Diversos autores diferenciam ética e moral de várias maneiras, mas na verdade uma completa a outra.

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Segundo Sánchez Vázquez (2002), moral vem do latim mos ou mo-res, que significa costume ou costumes, no sentido de conjunto de normas adquiridas por hábito. Segundo o mesmo autor, a moral pode ser definida como um sistema de normas, princípios e valores, que regulamentam as relações entre os indivíduos ou entre eles e a comunidade, de forma livre e consciente.

Diversos autores diferenciam ética e moral de vários modos, veja-mos um breve resumo dessas visões.

• Ética é princípio, moral são aspectos de condutas específicas. • Ética é permanente, moral é temporal. • Ética é universal, moral é cultural. • Ética é regra, moral é conduta da regra. • Ética é teoria, moral é prática.

Já a moralidade é o conjunto de práticas morais objetivas, concretas e reais, manifestadas pelos indivíduos na sociedade. Portanto, a moralida-de pode ser descrita como a moral em ação.

Quando descrevemos no item anterior os planos normativo e factual que compõem a ética, podemos identificar suas relações com moral e mo-ralidade. A moral, dentro do plano normativo, designaria o conjunto dos princípios, das normas, ou das ideias morais de uma época ou sociedade determinadas e a moralidade, dentro do plano factual, estaria relacionada às relações humanas concretas que contêm um significado moral em rela-ção à moral vigente (VÁZQUEZ, 2002).

Sintetizando, a moral poderia se descrita como o modelo que deveria ser seguido (ideal) e a moralidade é o que efetivamente acontece (real).

Atividades

Para fixar seus conhecimentos, faremos um estudo de caso sobre a fraude da Enron. Leia o texto abaixo e responda, com o seu entendimento, às questões em seguida.

A gigante americana de energia Enron, que já foi a companhia mais admira-da do planeta, acabou tornando-se mais conhecida por ser protagonista da maior concordata da história corporativa nos Estados Unidos. A Enron foi formada em 1985 pela compra da Houston Natural Gas pela InterNorth e já foi a sétima maior empresa norte-americana. Por quase uma década, o sistema e a ousadia da Enron

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foram aplaudidos mundialmente. A empresa parecia ter encontrado a fórmula para fazer muito dinheiro com o negócio de suprir energia. Ela foi eleita várias vezes como a empresa mais admirada do mundo. Mas a magia não durou muito.

Seu colapso provocou uma série de investigações, incluindo uma criminal. Quando a empresa apresentou o resultado de seu terceiro trimestre, em outubro de 2001, revelou um enorme e misterioso buraco em suas contas que derrubou os preços de suas ações. Depois desse anúncio, a comissão responsável pela fiscalização do mercado acionário americano, a SEC, começou a investigar os resultados da empresa.

A Enron então acabou admitindo que havia inflado os seus lucros, o que rebaixou ainda mais o valor de suas ações. A queda afastou a alternativa de ven-da da companhia como forma de solucionar sua crise financeira, o que a levou para o processo de concordata em 2 de dezembro de 2001.

A rápida transformação da Enron de uma das companhias mais admira-das do mundo em protagonista da maior concordata da história corporativa dos Estados Unidos levantou grandes suspeitas sobre as transações da empresa. Uma série de investigações realizadas pelo Congresso americano e por órgãos reguladores chegou ao ponto máximo quando foi anunciado que, além das inves-tigações financeiras, uma investigação criminal seria instalada: altos executivos da companhia estavam envolvidos em fraudes.

Com o objetivo de maquiar o balanço da companhia, foi usado um comple-xo sistema de parcerias financeiras para esconder prejuízos. Além disso, vários executivos da Enron supostamente tiveram grandes lucros vendendo suas ações antes que elas despencassem. Os 20 mil empregados da empresa, porém, per-deram bilhões de dólares porque foram impedidos pela direção da companhia de vender suas ações quando elas começaram a cair.

As operações de comércio da companhia se baseavam, na maior parte das vezes, em transações financeiras extremamente complexas, algumas se referindo a negócios que deveriam ocorrer vários anos depois. Auditar esse tipo de transação é sempre difícil, mas no caso da Enron a situação foi piorada ainda mais por incompetência ou por uma possível ação criminosa de executivos do alto escalão da companhia.

“O conselho da Enron ignorou evidências de problemas financeiros na gigante de energia”, revelou uma subcomissão do Senado americano. “A maior parte do que estava errado com a Enron era conhecido pelo conselho da empre-sa”, afirma o relatório da subcomissão que investigou o caso. O relatório acres-centa que o conselho da companhia falhou em proteger os acionistas e contribuiu para o colapso da gigante em 2001.

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O CEO da Enron, Andrew Fastow, estava por trás de uma rede complexa de parceiros e muitas outras práticas questionáveis. Ele foi acusado de 78 contas de fraude, conspiração e lavagem de dinheiro.

Os dois outros membros da presidência, Jeff Skilling e Ken Lay, foram in-diciados em 2004 por suas participações na fraude. Em 25 de maio de 2006, um júri da corte federal em Houston, Texas, declarou tanto Skilling quanto Lay culpa-dos, com sentenças de 30 anos. Lay faleceu em julho de 2006 e Killing começou a cumprir a pena em dezembro do mesmo ano.

< http://www.bbc.co.uk/> e <http://empresasefinancas.hsw.uol.com.br/fraudes-contabeis2.htm>

01. Que implicações éticas feriram interesses individuais e coletivos? Procure classificá-las nos dois tipos.

02. Que regras morais foram claramente quebradas pelos executivos da Enron?

03. Reflita um pouco sobre os demais conceitos de moral normativa e factual, e de moral e moralidade, dentro dos aspectos éticos do estudo do caso.

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Reflexão

Como você pôde ver nessa unidade, para que possamos adentrar no estudo da ética empresarial, foi necessário fazer uma trajetória em concei-tos chaves importantes para o entendimento desse assunto.

Vimos as mudanças ocorridas recentemente no mundo e como elas interferiram na maneira de ser dos indivíduos e das empresas. Estudamos as origens do conceito de ética e como foi a evolução do mesmo dentro da temática de gestão empresarial. Analisamos os aspectos éticos e os valores individuais e coletivos em termos morais. Distinguimos os planos normativo e factual da moral e da ética e relacionamos esses conceitos com as definições de moral e moralidade.

Agora podemos amarrar essas informações para entendermos como tudo isso vai, de alguma forma, interferir nos valores éticos das organi-zações. Mas, e você, o que pensa de tudo isso, de todas essas mudanças sociais que nos direcionam para a cobrança de comportamentos e atitudes éticas? Estamos preparados para acompanhá-las, e mais, para termos comportamento ético no cotidiano das nossas relações pessoais e de traba-lho? O que precisamos fazer, uma vez que muitas empresas já caminham nessa direção?

Leitura recomendada

Esta leitura é um complemento para a unidade I de ética empresa-rial. Faça-a para compreender porque o comportamento ético é capaz de agregar valor objetivo e mensurável às empresas.

Ética empresarialOs líderes empresariais descobriram que a ética passou a ser um fator

que agrega valor à imagem da empresa. Eis a razão da crescente preocupação, entre os empresários, com a adoção de padrões éticos para suas organizações. Sem dúvida, os integrantes dessas organizações serão analisados através do

Ética empresarial pode ser compreendida como um conjunto complexo de princípios, normas, regras, condutas e atitudes práticas que devem ser seguidos

por todos em uma empresa para que se estabeleça e se pratique, no dia a dia da gestão e condução regular dos negócios, um comportamento moral exemplar que seja consciente do

ponto de vista das decisões e das ações no mercado.

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comportamento e das ações por eles praticadas, tendo como base um conjunto de princípios e valores.

Da mesma forma que o indivíduo é analisado pelos seus atos, as empre-sas (que são formadas por indivíduos) passaram a ter sua conduta mais controla-da e analisada, sobretudo após a edição de leis que visam a defesa de interesses coletivos.

A credibilidade de uma instituição é o reflexo da prática efetiva de valores como a integridade, a honestidade, a transparência, a qualidade do produto, a eficiência do serviço, o respeito ao consumidor, entre outros.

Nessa dimensão ética distinguem-se dois grandes planos de ação que são propostos como desafio às organizações: de um lado, em termos de projeção de seus valores para o exterior, fala-se em empresa cidadã, no sentido de respeito ao meio ambiente, incentivo ao trabalho voluntário, realização de algum benefício para a comunidade, responsabilidade social etc.

De outro lado, sob a perspectiva de seu público mais próximo, como executivos, empregados, colaboradores, fornecedores, acionistas, envidam-se esforços para a criação de um sistema que assegure um modo ético de operar, sempre respeitando a filosofia da organização e os princípios do direito.

São muito pesados os ônus impostos às empresas que, despreocupadas com a ética, enfrentam situações que muitas vezes, em apenas um dia, destroem uma imagem que consumiu anos para ser conquistada. Multas elevadas, quebra da rotina normal, empregados desmotivados, fraude interna, perda da confiança na reputação da empresa, são exemplos desses ônus.

Daí o motivo de muitas empresas terem adotado elevados padrões pesso-ais de conduta para seleção de seus empregados, cientes de que, atualmente, a integridade nos negócios exige profissionais altamente capazes de compaginar princípios pessoais e valores empresariais.

É perfeitamente plausível e absolutamente necessário aliar lucros, resulta-dos, produtividade, qualidade e eficiência de produtos e serviços, além de outros valores típicos de empresa, com valores pessoais, tais como: honestidade, justi-ça, cooperação, tenacidade, compreensão, exigência, prudência, entre outros.

Por essa razão muitas empresas de respeito empreendem um esforço organizado, a fim de encorajar a conduta ética entre seus empregados. Para tanto, elegem princípios e valores que são erigidos como baluartes da organi-zação. Sob a égide desses postulados, implantam códigos de ética, idealizam programas (hoje em dia programas virtuais) de treinamento para seus executivos e empregados, criam comitês de ética, capacitam líderes que percorrem os esta-

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belecimentos da organização incentivando o desenvolvimento de um clima ético, além de outras ações.

Nessa perspectiva, as empresas que se utilizam de todos estes instru-mentos, conquistam um clima muito favorável à assimilação, por parte de todos os seus colaboradores, daqueles princípios e valores, que pouco a pouco vão se disseminando por toda a organização. Adquirem a consciência de que a ética nasce de um imperativo, que emerge de uma convicção interior, reclamando coe-rência entre os princípios defendidos e as atitudes tomadas.

Com efeito, a empresa que desenvolve programas de ética, preocupando-se com a criação e desenvolvimento de clima ético no ambiente de trabalho, terá agregada à sua imagem excelente fator de competitividade.

Maria do Carmo Whitaker *

* Disponível em: <http://www.eticaempresarial.com.br/artigos_eti-caempresarial.htm>.Acesso em: 16/03/2008.

Referências

ARRUDA, M. C. C.; WHITAKER, M. C.; RAMOS, J. M. R. Funda-mentos de ética empresarial e econômica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 222 p.

MOREIRA, Joaquim Manhães. A ética empresarial no Brasil. São Paulo: Pioneira, 1999. 246 p.

SALDANHA, Nelson. Ética e história. 2. ed. Rio de Janeiro: Reno-var, 2007.

VÁZQUEZ, A. S. Ética. 23.ed. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 2002.

Na próxima unidade

A partir do próximo tema você começará a perceber, na prática, como essas definições vão delinear a forma de agir das organizações, e como elas serão importantes para a construção dos códigos de ética das empresas. Vamos para o próximo tema?

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Ética nos negóciosA unidade II tratará de pontos importan-

tes, que deixerão definidas as questões prá-ticas que envolvem a forma de agir das organi-

zações no que se refere às relações entre empresa e ética. Definidas essas relações, serão apontadas várias

razões fundamentais para a empresa ser ética e, no seu fechamento, será trabalhada a complexa relação entre ética

e diferenças culturais.

Objetivos de sua aprendizagemNossos objetivos são os seguintes: compreender uma série

de modelos diferentes de atuação das empresas utilizados ao longo da história; discutir o papel da ética nos negócios; avaliar como a éti-

ca pode influenciar na condução dos negócios; levá-lo a compreender as diversas vantagens que a empresa agrega por ser ética e, por fim, dis-

cutir a realidade das diferenças culturais e demonstrar como elas podem interferir nos negócios e na conduta ética das organizações.

Você se lembra?De alguma produção cinematográfica que tenha assistido que reflita

ou questione o problema da falta de ética na gestão de negócios privados ou públicos? Se sim, recupere este filme e assista-o novamente! Se não, pesquise onde puder e faça de um filme sobre o tema o seu programa de um fim de semana! Vale a pena, a reflexão cinematográfica nos diverte, mas ao mesmo tempo nos leva à reflexão sobre as nossas atitudes e

condutas.

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2.1 Introdução

Da mesma forma que a ética precisa estar presente nas atividades e nas relações de cada um de nós na sociedade, as empresas precisam traba-lhar com ética em todas as relações com os seus públicos. Nesse momento estudaremos como as empresas devem agir com condutas práticas que es-tejam de acordo com os valores moralmente aceitos. E esse, vale ressaltar para a sua devida atenção, será também um ponto chave no nosso estudo! O que é moralmente aceito em uma nação ou comunidade é igualmente aceito em todo o planeta? Nem sempre! Há valores universais que são mantidos há séculos e aceitos por quase toda a população mundial. Mas há diversos outros, influenciados de forma inevitável pelas tradições e saberes das cul-turas locais, que podem divergir totalmente dos demais, criando situações de conflito em diversos tipos de relações econômicas ou sociais.

Então vamos ver como tudo isso pode ser conceituado e como funciona?

Ao se analisar a ética nos negócios, é importante salientar a mudança do conceito de valorização do shareholder (são os acio-nistas) para a valorização dos stakeholders (abrange todas as pessoas e públicos envol-vidos com a empresa), principalmente frisa-do nos conceitos de governança corporativa. A governança corporativa (GC) é uma forma de gestão que busca atender aos interesses de todos, interna e externamente à organização.

O modelo de valorização do shareholder tem origem anglo-saxônica e é voltado aos interesses dos acionistas e gestores com relação ao valor, riqueza e retorno. Dessa forma, os indicadores de desempenho se concentram em demonstrações patrimoniais e financeiras. Os focos da GC são as avaliações e as aferições, tendo em vista o cresci-mento da empresa, os riscos envolvidos e os possíveis retornos financei-ros. Esse modelo é muito usado nos EUA e na Inglaterra (SILVA, 2006).

Já no modelo dos stakeholders, de origem nipo-germânica, há amplia-ção de interesses, com uma visão de geração mais abrangente de valor. Nesse modelo, o público-alvo é maior, já que está ligado à estratégia corporativa. Os indicadores de desempenho não se restringem apenas aos financeiros, sendo incluídos, também, a sustentabilidade e a função social. Para a divulgação do

Para compreen-

der melhor a frase: “... mu-dança do conceito valorização

do shareholder para a valorização dos stakeholders...” leia o artigo abaixo

citado, escrito pelo professor Vicente Lentini Plantullo.

<http://www.ead.fea.usp.br/semead/7semead/paginas/artigos%20

recebidos/Finan%E7as/FIN20_-_Dos_shareholders_aos_

stakeholders.PDF>

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desempenho, são elaborados balanços social e ambiental, demonstrando os resultados da organização com transparência para todos os acionistas majori-tários/minoritários e seu público em geral (figura 2) (SILVA, 2006).

EmpresaCredores Governo

Funcionários

GestoresComunidade

local

Fornecedores

Clientes

Proprietários

Figura 2 – Exemplos de stakeholders de uma empresa

Os casos de sucesso de organizações que desempenham suas ações dentro dos conceitos rigidamente éticos têm demonstrado que ser ético é lucrativo. Aspectos como cortesia, honestidade e confiança podem ser fatores muito fortes para o alcance de vantagem competitiva a longo pra-zo. As empresas estão começando a perceber que “vale a pena ser bom”. Atualmente, a falta de ética e o mau comportamento das empresas são divulgados com muita rapidez pelos diversos recursos de mídia, tornando-as altamente vulneráveis a escândalos.

O conceito de lucro, dentro das operações econômicas, acabou ge-rando certa dificuldade em relação à moral, já que ele já foi considerado indevido, dentro do ponto de vista da moralidade. Esse estigma foi desfei-to com a obra de Adam Smith, A riqueza das nações, no século XVIII, que mostrou que o lucro não era indevido, mas sim, um modo de distribuição de renda e promoção de bem-estar social,e trouxe a compatibilidade entre atividade lucrativa e ética (MOREIRA, 1999).

Considerado o pai da economia moderna, Adam Smith nas-ceu na Escócia, provavelmente em 1723, vindo a falecer em 1790.

O seu livro A riqueza das nações, editado em 1776, foi e continua a ser uma obra de referência para todos os economistas. Antes dessa obra, em 1759, Adam Smith já tinha publicado o livro A teoria dos senti-mentos morais, uma obra que lança os fundamentos filosóficos e psi-


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cológicos sobre os quais a sua obra-prima A riqueza das nações viria a ser construída posteriormente. O princípio defendido por Adam Smith na sua obra foi o da livre concorrência: é a luta competitiva entre os produtores pela defesa dos seus próprios interesses e pela maximização dos seus próprios lucros que constitui o motor do desenvolvimento das economias.< http://www.knoow.net/cienceconempr/economia/smithadam.htm>

Mas não é somente o lucro que deve ser o objetivo das empre-sas! Reforçando esse conceito, a Constituição Federal de 1988, em seu § 4º, do art. 173, estabeleceu as práticas que devem ser evitadas na exploração da atividade econômica, por ferir a ética empresarial, dispondo que: “A lei reprimirá o abuso do poder econômico que vise à dominação dos mercados, à eliminação da concorrência e ao aumento arbitrário dos lucros”.

Nos próximos tópicos, poderemos entender melhor como deve estar inserida a ética nas organizações, quais as vantagens que ela pode trazer e como as diferenças culturais podem nortear os valores éticos das empresas.

2.2 A empresa e a ética

O papel da empresa capitalista dentro da sociedade moderna e con-temporânea tornou-se muito forte a partir do momento em que ela, além de gerar produtos e serviços, também gera empregos e interfere direta-mente na qualidade de vida dos cidadãos e nas relações políticas e econô-micas entre o Estado e a sociedade como um todo.

Dentro de uma perspectiva ética, os gestores das empresas precisam tomar suas decisões com critérios que vão além dos estritamente estabele-cidos por parâmetros econômicos e comerciais, ou seja, precisam decidir e agir dentro das obrigações morais, éticas e sociais.

A ética empresarial engloba valores e princípios que nortearão as suas ações e poderão levar a organização à aceitação plena perante a opi-nião pública ou a seu fracasso e fechamento. A percepção da ética empre-sarial pelos diversos stakeholders é cada vez mais acentuada, auxiliada pela democratização e globalização da informação, bem como pelo pro-gressivo desenvolvimento moral dos indivíduos que a cercam.

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Mas afinal estamos falando de ética empresarial e ainda não co-mentamos como ela se inter-relaciona com a responsabilidade social! Vamos ver algumas definições para distinguir as características de cada uma.

A ética empresarial pode ser definida como “um conjunto de princípios e padrões morais que orientam o comportamento no mun-do dos negócios”, enquanto a responsabilidade social é concebida como “a obrigação que a empresa assume para maximizar os efeitos positivos e minimizar os negativos que ela produz sobre a sociedade” (FERREL et al., 2001, p. 19). Em outras palavras, Ferrel et al. (2001) consideram a responsabilidade social como um contrato social, com os stakeholders da empresa, e a ética empresarial estaria relacionada aos princípios morais e às regras que orientam os gesto-res das organizações em suas decisões e ações.

As empresas consideradas éticas são ge-ralmente aquelas cuja conduta é socialmente valorizada e cujas políticas estão sintonizadas com a moral vigente, subordinando as suas atividades e estratégias a uma reflexão ética prévia e agindo posteriormente de forma so-cialmente responsável (ALMEIDA, 2007).

Mas é preciso não esquecer que a ética empresarial está relacionada a diversas variáveis que ainda estudaremos nos próximos tópicos. Para poder alcançá-las com sucesso, essas variáveis precisam ser cuidadosamente trabalhadas e conhecidas. Lembrando o ditado antigo de que “uma laranja estragada pode comprometer todo o saco”, uma pessoa sem ética, inserida em um departamento da empresa ou na cúpula estratégica, pode “con-taminar” a cultura da empresa, levando-a agir com procedimentos não éticos (figura 3).

Pessoa anti ética

Cultura da empresaeticamentenegligente

Comportamentoempresarial anti

ético

Figura 3 – Comprometimento da cultura da empresa por pessoa antiética

Para você

avançar no estudo e na compreensão do que ela signi-

fica e nas implicações reais da ética empresarial aplicada à gestão, sugeri-

mos a leitura do artigo As empresas e a ética, de Roberto Teixeira da Costa, que pode ser encontrado no seguinte link:

<http://www.empresalimpa.org.br/Arquivos/PACI.pdf>

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Algumas atitudes antiéticas que, um dia, começaram como um “quebra-galho” de situações difíceis de resolver podem se tornar rotina, fazendo com que elas sejam assumidas como procedimentos padrão. Um dos exemplos mais comuns dessa prática é o pagamento de propina para agentes públicos ou privados com a finalidade de facilitar certos percursos ou resolver problemas e obstáculos para a empresa. Ele pode se tornar um vício da organização, por aparentemente resolver o problema e “economi-zar” tempo, trabalho etc. Essa falsa economia pode levar a transtornos muito grandes, que certamente comprometerão toda a empresa ou boa parte dela!

Propina é um tipo de gratificação paga em dinheiro por al-gum serviço ou favor prestado, que, via de regra, se oferece a alguém em troca de benefício quase sempre ilícito.

2.3 Razões para a empresa ser ética

Novos modelos de gestão empresarial que utilizam práticas de res-ponsabilidade social, governança corporativa, gestão ambiental, produção mais limpa, gestão para a qualidade, dentre outras, já comprovaram que os custos da implantação desses modelos podem ser vistos como inves-timentos, já que o retorno econômico, social e ambiental pode ser muito significativo para a sustentabilidade da organização.

Governança corporativa é definida como um sistema dinâ-mico pelo qual as organizações são dirigidas e monitoradas, envol-

vendo os acionistas e os cotistas, o conselho de administração, a dire-toria, a auditoria Independente e o conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm por finalidade aumentar o valor da socie-dade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.

< http://www.ibgc.org.br/Home.aspx>

Mas o que tudo isso tem a ver com ética empresarial?Vamos raciocinar juntos?• Se a empresa é socialmente responsável, ela não está respeitando

os direitos de seus stakeholders? Isso não vai exatamente ao en-contro dos valores éticos de conduta nos negócios?

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• Se a empresa aplica conceitos de governança corporativa em sua gestão, ela não passa a ser mais justa e honesta com seus públicos envolvidos, principalmente acionistas minoritários no caso de so-ciedades com ações? Não é a ética aparecendo na transparência e novamente interferindo no desenvolvimento das atividades?

• Se a empresa implanta modelos de gestão ambiental ou de pro-dução mais limpa, seja para certificações ou simplesmente para controle de suas ações, ela não pode reduzir custos com desper-dícios, tratamentos de efluentes, multas com danos ambientais ou incentivos a matérias primas renováveis ou menos poluidoras? Valorizar o meio ambiente é trabalhar com respeito, compromis-so, cidadania: não é também uma atitude ética?

• Se a empresa implanta um sistema de qualidade, ela não tende a reduzir custos com retrabalho, refugos, desperdícios ou re-clamações, além de poder oferecer um produto ou serviço em conformidade e satisfazer mais clientes? Atender clientes com qualidade e segurança dos produtos ou serviços, envolve aspec-tos ligados à honestidade, a compromisso e a respeito: não são justamente valores ligados à ética?

Viu como a ética está presente nos modelos mais recentes de ges-tão? Diversas instituições e organizações não governamentais têm se vol-tado para a definição de regras de conduta para que as empresas ajustem seus modelos de gestão e, em contrapartida, possam receber certificações que as consagrem como empresas diferenciadas em termos de responsa-bilidade social, qualidade, ética, compromisso ambiental e governança corporativa.

Internacionalmente, a International Organization for Standardiza-tion (ISO) é responsável pelo desenvolvimento de diversas normas rela-cionadas a esses aspectos. No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) se responsabiliza por essas normas da ISO. Para a go-vernança corporativa, há o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC). Na área de responsabilidade social, há o Instituto Ethos de Res-ponsabilidade Social e o Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econô-micas (Ibase), que confere o Selo do Betinho às empresas que publicarem seu balanço social. Em termos de qualidade, além da ISO/ABNT, há no Brasil a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), fundada em 1991, que confere o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ).

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Esses valores também podem se tornar princípios a serem seguidos por todas as empresas de um determinado setor. Nascimento, Lemos e Mello (2008) comentam a criação do Princípio de Atuação Responsável em um dos ramos que pode comprometer a sociedade e o meio ambiente de forma drástica: as indústrias químicas. Esse princípio foi criado em 1984, no Canadá, com o apoio da Chemical Manufactures Association (CMA), sendo também obrigatório no Brasil a partir de 1998, pela Asso-ciação Brasileira das Indústrias Químicas (Abiquim).

Essas ideias podem ser resumidas pelas palavras de Denny (2001, p. 134): “O comportamento ético dentro e fora da empresa permite às companhias inteligentes baratear os produtos, sem diminuir a qualidade e nem baixar os salários, porque uma cultura ética torna possível reduzir os custos de coordenação”.

Também cabe lembrar que os custos com multas, subornos, propi-nas etc. podem ser excluídos da carteira de pagamentos se a empresa agir eticamente.

A empresa que tem sua atuação pautada na ética tem maiores chan-ces de prosperar e atingir a sustentabilidade, além de manter seus clientes, ser valorizada pela sociedade, atrair e manter bons funcionários e gerar lucros para seus proprietários/acionistas.

2.4 Ética e diferenças culturais

O contexto sociocultural no qual o indivíduo se insere interfere e define o comportamento social, os valores morais, a conduta indivi-dual e a reação perante o desconhecido nas manifestações humanas. Portanto, o conceito de cultura está associado a este contexto sociocul-tural (ALMEIDA, 2007). Da mesma forma, o ambiente moral em que se vive é resultado das ações individuais (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2007).

Para você entender melhor essas relações, vamos começar pelo con-ceito de “cultura”. Vamos usar o conceito citado por Arruda, Whitaker e Ramos (2007): “cultura é um sistema integrado de padrões comportamen-tais aprendidos, compartilhados e transmitidos de geração em geração, que distinguem as características de determinada sociedade.”

Na cultura, portanto, estão incluídos os conhecimentos, as crenças, as artes, os valores morais, as leis e os costumes de uma sociedade, local ou instituição. Portanto, diferentes conjuntos de pessoas apresentam, a

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princípio, diferentes culturas. Se há diferentes culturas, há também dife-rentes modelos de comportamento, com valores éticos distintos.

Segundo Saldanha (2007), em cada contexto, composto por cultura, sociedade ou época, a ética é formada por um conjunto de estruturas e ideais de comportamento, relacionados a um ideal de ser humano. O au-tor coloca que a ética, no sentido histórico, “é um plano de relações entre aqueles ideais de comportamento e a avaliação efetiva dos comportamen-tos ocorridos” (SALDANHA, 2007, p. 9).

Essas diferenças culturais, expressas em diferentes valores e com-portamentos, vão interferir no modelo de ação das empresas, de forma interna – em relação a empregados, proprietários, acionistas, e de forma externa – em relação a fornecedores, clientes, governo, comunidade etc. As diferenças culturais podem trazer transtornos aos envolvidos e preci-sam ser conhecidas antes de se travar relações mais estreitas.

Diversidade cultural refere-se à multiplicidade de formas pelas quais as culturas dos grupos e sociedades encontram sua

expressão. Tais expressões são transmitidas entre e dentro dos grupos e sociedades. “A diversidade cultural se manifesta não apenas nas variadas formas pelas quais se expressa, se enriquece e se transmite o patrimônio cultural da humanidade mediante a variedade das expres-sões culturais, mas também através dos diversos modos de criação, produção, difusão, distribuição e fruição das expressões culturais, quaisquer que sejam os meios e tecnologias empregados.” (Convenção UNESCO, 2000)

< http://www.ocarete.org.br/biblioteca/glossario/>

Em relação a negócios internacionais, os sentidos devem ser redo-brados. Tanto a cultura empresarial como a cultura da sociedade na qual se insere a empresa precisam ser bem conhecidas para não se ter surpresas. Conhecer modos de se vestir, alimentar, cumprimentar, comportar, falar, dentre outros, pode afetar definitivamente uma negociação. Nós, brasilei-ros, somos geralmente muito informais nas relações sociais e isso pode ser entendido como desleixo em um país rígido como a Alemanha. Beijos e abraços podem ser altamente condenáveis em culturas mais impessoais. Outros povos estão acostumados com propina em qualquer tipo de relação comercial. Conhecer bem esses valores pode facilitar o conhecimento da

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cultura e o clima das organizações, bem como minimizar o sofrimento durante uma negociação.

Mas como é o processo para se entender como foi formada a cultura da empresa que levará ao clima organizacional ético (ou não!) da mesma? Vamos falar de mais alguns conceitos, como o de desenvolvimento moral e o de clima organizacional e depois somar tudo para fechar o pensamento?

O desenvolvimento moral do indivíduo pode se realizar por diver-sos estágios, com uma evolução na sua forma de pensar. O primeiro está-gio se refere a formas de aceitação por meio de coerção ou recompensas. O segundo se volta à importância dada à opinião do grupo social quanto ao comportamento do indivíduo em relação às normas estabelecidas: o grupo me vê como um indivíduo que segue as normas? No terceiro está-gio, o indivíduo desenvolve padrões morais pessoais regulados por uma consciência crítica do mundo e independentes das normas estabelecidas, demonstrando a sua maturidade moral (ALMEIDA, 2007).

Outro conceito que também deve ser considerado é o do clima orga-nizacional. Almeida (2007) define o clima organizacional como a atmosfera psicológica, social e humana que define a forma como as pessoas se rela-cionam entre si dentro da organização. Logo, sendo o clima organizacional definido pelos aspectos culturais da organização, o seu modelo ético será caracterizado pelos valores culturais aceitos, somados ao desenvolvimento moral de seus indivíduos com interferências dos fatores demográficos en-volvidos e do estilo de gestão utilizado, e vai retratar o desempenho social da organização. O modelo proposto por Almeida (2007) resume claramente essas inter-relações, como pode ser visto na figura 4

Clima éticoorganizacional

Desempenhosocial

Valores culturais

Desenvolvimentomoral

Estilo de gestão

Fatores demográficos

Adaptado de Almeida (2007)Figura 4 – Modelo integrado do processo ético organizacional

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Apesar do modelo de Almeida se referir mais especificamente ao desempenho social, você pode notar que sob o aspecto de ética nos negó-cios, vale a mesma ideia. Afinal, a responsabilidade social é um espelho de diversos aspectos éticos e morais da organização, como vimos nos tó-picos anteriores.

Atividades

01. Propomos agora um exercício muito interessante para vocês: que tal descobrir os aspectos culturais de diferentes locais para entender melhor como eles interferem nas organizações e na ética empresarial? Vamos começar pelo próprio Brasil. A diversidade cultural do nosso país é vas-ta, já que o seu território tem dimensões continentais. Vamos lá: conver-sem entre vocês, colegas de curso de norte a sul e de leste a oeste, por meio dos recursos da Internet, sobre as particularidades culturais dos lo-cais onde vivem. Identifiquem as semelhanças e as diferenças culturais, mas identifiquem também as visões diferentes que existem sobre gestão empresarial e, principalmente, com respeito às visões éticas de cada um dos seus lugares.

02. Sugerimos, também, a leitura de dois artigos sobre temas correlatos aos tratados nessa unidade:

• Artigo sobre valores, ética e julgamento moral < h t t p : / / w w w. s c i e l o . b r / s c i e l o . p h p ? p i d = S 0 1 0 2 -

79722005000200012&script=sci_arttext>• Artigo sobre ética e desempenho social das organizações < h t t p : / / w w w. s c i e l o . b r / s c i e l o . p h p ? p i d = S 1 4 1 5 -

65552007000300006&script=sci_arttext>

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Reflexão

Nesse capítulo estudamos como a ética deve estar presente nos ne-gócios, com a definição de ética empresarial, e entendemos melhor como a cultura pode interferir nas organizações, determinando o clima organi-zacional.

Vamos, com esses elementos, refletir juntos?Com essas ideias, você poderá ficar sempre atento para conhecer

bem o local ou a empresa com a qual vai se relacionar, como consumi-dor ou colaborador, para que não ocorram transtornos indesejáveis pela simples falta de conhecimento dos valores pregados nos mesmos. Você concorda que não deve se relacionar com empresas que não tenham com-portamento ético?

A ética empresarial é uma questão que pode ser aprimorada por modelos de gestão que valorizem a honestidade, a cidadania, a transparên-cia, a justiça, dentre outros valores morais. Entre esses novos modelos de gestão estão a responsabilidade social, a gestão ambiental, a governança corporativa e a gestão da qualidade. Todos podem colaborar para a susten-tabilidade empresarial a longo prazo. Você se dispõe a trabalhar ativamen-te pela implantação desses valores? Dispõe-se a convencer outras pessoas para que façam o mesmo?

Leitura recomendada

Esta leitura é um complemento para a segunda unidade de ética empresarial. Faça-a para compreender a necessidade do comportamento ético pessoal na vida e no trabalho, além perceber as necessidades éticas que já estão colocadas na vida social do século XXI.

Que filhos deixaremos para o planeta?Um dos aspectos que mais vem sendo usado como estímulo para atitudes

sustentáveis é o apelo à responsabilidade pela herança que deixaremos para nossos filhos e netos.

Há um esforço concentrado para apagar a luz, economizar água, plantar árvores, deixar o carro na garagem, substituir o copo descartável, separar o lixo, dialogar com stakeholders, produzir relatórios de sustentabilidade, participar de eventos e debates sobre o tema, analisar as políticas públicas, acompanhar o cenário internacional, defender a Amazônia.

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Para complicar mais ainda, há quem acredite que é preciso fazer tudo isso sem baixar os indicadores de consumo, mantendo o permanente aumento das necessidades produzidas pelo marketing em um mercado que precisa crescer sempre; que é impensável abalar o nível de desenvolvimento econômico desejado, a rentabilidade dos bancos e das empresas, o salário de todo mundo, o volume de carros produzidos, sejam poluidores ou não. Contribuímos para o aquecimento global com a destruição de florestas – coisa de país pobre. Mas também poluímos em função das atividades de produção – coisa de país rico.

Sem falar nas pequenas dificuldades do cotidiano pessoal. O que fazer com a banheira de hidromassagem, seus milhares de litros de água e espuma? E as sacolas de plástico que insistem em nos acompanhar na feira, no mercado, na loja, contendo um volume de compras que não cabe naquela sacolinha fashion, feita de material reciclado, que custou caro à beça, mas não resolve o problema de carregar as compras da família.

E o dia sem carro? Como sair de bicicleta em um dia de chuva, sem che-gar ao trabalho em frangalhos, justo no dia de apresentar um importante projeto à diretoria? O carro combina com o status da posição na empresa, a bicicleta não. Fazer o que? Trocar de veículo, de emprego, de postura pessoal? Sem dúvida, reciclar é preciso. Mas já vi gente comprando latinhas extras no supermercado, só para ganhar a competição da reciclagem do lixo.

Desse jeito a conta não fecha. Então a gente compensa. Paga créditos para poluir com a consciência tranquila, ou calcula o tamanho do estrago pessoal e planta árvores, enquanto seu lobo não vem. Mas a fábula não acabou, e o lobo vem vindo.

Talvez, o envolvimento com estes dilemas esteja nos ocupando tanto, que não resta tempo para percebermos o que vem ocorrendo com nossos filhos e netos. Que exemplos inspiradores praticamos no dia a dia da nossa convivência? Será que eles estão acompanhando o que de fato é relevante na atualidade? O que ensinamos a esta gente, para que conduzam novos trajetos de vida no curto prazo? Quem são os filhos que estamos deixando como herança para o planeta? O que precisamos mesmo é de uma profunda mudança de mentalidade, acompanhada de muita inteligência, competência e boa vontade. De onde virá isso?

Com algumas poucas providências, que sem dúvida são relevantes, mas que nem de longe dão conta de atender aos desafios com os quais a humanidade está se defrontando. Em primeiro lugar, compreender que um modelo sustentável não se reduz às questões ambientais. Se é na mente das pessoas que se estru-turam os modelos desestabilizantes da vida no planeta, então é da mente das

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pessoas que surgirão as soluções. Ou não. Tudo depende da forma como estas mentes estão se desenvolvendo. A onda da sustentabilidade corre o risco de se reduzir a modelos estereotipados. É preciso tomar cuidado...

As soluções para as crises ambientais, econômicas, políticas, sociais pas-saram a depender de decisões de alcance global. Pela primeira vez na história, temos que nos entender como humanidade, como cidadãos planetários. A raiz dos desafios reside em encontrar parâmetros universais, harmonizar a diversi-dade, avaliar necessidades de forma equânime, viabilizar providências eficazes para nossos problemas globais. Esta pauta está presente em todas as áreas de atuação, exigindo novas formas de pensar e agir.

Porém, não dispomos desses métodos. Não sabemos bem o que fazer. Nessa circunstância, a primeira providência é admitir que o “não conhecido” é muito maior do que o “conhecido”.

Se não conhecemos as respostas para os desafios da atualidade, é preciso interromper o círculo vicioso, autoritário e pouco inteligente, em que exigimos das crianças e jovens que nos devolvam a resposta certa. Essa postura é mantenedora de modelos. Crescerão como adultos adaptados ao modelo vigente, com pouca capacidade criativa e grande aptidão para repetir mais do mesmo. Caso consigam um emprego, exigirão muito esforço das equipes de RH, que por sua vez, centradas no mesmo modelo ultrapassado, insistem em desenvolver competências que já nem sabem mais para que servem. Esse circuito pode ser rompido com ousadia, ética, inteligência, res-ponsabilidade e capacidade transformadora.

O momento exige a criação de novos modelos de trabalho, produção, ges-tão, uso de tecnologia e das matrizes energéticas. Requer a humanização dos relacionamentos entre as pessoas, culturas e países, além de novas formas de organização social e política que deem conta de acolher a velocidade do proces-so de transformação.

Ainda não sabemos fazer isso. Mas teremos que saber. E depende de nós mesmos criarmos estas condições. Em lugar de respostas certas sobre um mo-delo questionável, estimular e validar a pergunta, a investigação, a atuação ética. São outras inteligências em ação.

Porém, antes de começar a discutir qual a melhor metodologia investigati-va, é preciso recuperar a humildade para revisar tudo o que nos parece importan-te, estável e imprescindível. No mínimo, abandonar posturas e abordagens que nos colocaram nesta encrenca global. A boa notícia é que há alternativas disponí-veis. O outro lado da moeda é que essas novas abordagens exigem um alto grau de transformação pessoal, profissional, organizacional, social e política.

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Mas não é isso que ensinamos. O que o jovem tem ouvido sobre o mundo é mais preocupante do que inspirador. O futuro deixou de ser utopia, tornou-se uma dúvida mal formulada. Ninguém merece tanta desesperança.

Recente pesquisa realizada pela MTV apresenta resultados inquietantes. Quando pensam no futuro, os jovens citam o aquecimento global e a falta de água. Mas estas preocupações são ofuscadas por outra pauta. Os atuais campe-ões nos índices de preocupação da juventude são: violência, desemprego, tráfico de drogas e fome.

Como se não bastasse, 43% dos jovens brasileiros não conhecem a pala-vra sustentabilidade; 42% nunca ouviram falar em desenvolvimento sustentável. Por outro lado, somente 5% conhecem a Carta da Terra, e 3% participam de movimentos ambientais.

É inevitável perguntar: sobre o que estamos conversando com os jovens? Preocupados com o planeta que deixaremos para nossos filhos, nos descuida-mos deles.

Por Regina Migliori*

Publicado em Mercado Ético, 30/9/2009. <http://www.migliori.com.br/artigos_folha.asp?id=44> Acesso em 31/7/2010.

* Regina Migliori é educadora, advogada, escritora, pioneira no Brasil em projetos de educação e gestão centrados em valores, ética e sustentabilidade. Como Diretora Presidente do Instituto Migliori, tem realizado projetos junto a go-vernos, empresas e instituições de educação. Coordenou o MBA em gestão com foco em ética, valores e sustentabilidade na Fundação Getulio Vargas. Estão en-tre seus clientes: Governo do Estado de Minas Gerais, UNESCO, Polícia Militar do Estado de São Paulo, Banco Real, Grupo Votorantim, Natura, entre outros. É autora de livros, de CD-Rom e de programas de e-learning.

Referências

ALMEIDA, Jorge Ribeiro de. Ética e desempenho social das organiza-ções: um modelo teórico de análise dos fatores culturais e contextuais. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, v.11, nº3, p. 105-125, Jul./Set. 2007.

ARRUDA, M. C. C.; WHITAKER, M. C.; RAMOS, J. M. R. Funda-mentos de ética empresarial e econômica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 222 p.

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CARROL, Archie. A three dimensional conceptual model of corpo-

rate performance. Academy or Management Review, n. 4, p. 497-505, 1979.

DENNY, A. Ercílio. Ética e sociedade. Capivari: Opinião, 2001. 276 p.

FERRELL, O. C.; FRAEDRICH, J.; FERRELL, L. Ética empresa-rial: dilemas, tomadas de decisões e casos. 4. ed. Rio de Janeiro: Reich-mann & Affonso, 2001.

INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SOCIAL. 2003. Disponível em: <http://www.ethos.org.br>. Acesso em: 4 abr. 2008.

SALDANHA, Nelson. Ética e história. 2. ed. Rio de Janeiro: Re-novar, 2007.

SILVA, Edson Cordeiro. Governança corporativa nas empresas. São Paulo: Atlas, 2006.

Na próxima unidade

A unidade que ora se encerra preparou você para entender como todos esses conceitos e valores com os quais trabalhamos interferem mais especificamente nas diversas áreas organizacionais. E este será exatamen-te o nosso próximo foco de estudo. Vamos adentrá-lo?

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Ética e as áreas organiza-cionais

Trabalharemos aqui, em primeiro lugar, com o conjunto de normas que induzem a um

comportamento ético para, em seguida, discutir-mos as implicações efetivas do ato consciente de uma

empresa em assumir este comportamento nas suas áreas organizacionais específicas, dentre elas as de marketing,

vendas, finanças e gestão de pessoas.

Objetivos da sua aprendizagemDentre os nossos objetivos estão: levá-lo a perceber a im-

portância de se conhecer os aspectos éticos em áreas específicas da empresa, compreender o quanto a utilização de normas é importante

para direcionar as atividades organizacionais para a obediência cons-tante das condutas éticas e torná-lo capaz de avaliar as atitudes éticas

nas áreas de marketing, vendas, finanças e gestão de pessoas, perceben-do as vantagens evidentes que se obtém ao se conduzir os processos de gestão e atuação dessa forma.

Você se lembra?De alguma vez que tenha sido tratado com falta de conduta ética

ao assistir uma propaganda qualquer na TV, ao perceber que um vende-dor queria – a todo custo –“empurrar” a venda de determinado produto sem que você quisesse comprá-lo efetivamente, ao constatar uma taxa de juro abusiva incorporada ao preço final de um produto que queria

adquirir por pagamento parcelado, ao perceber que o departamento de recursos humanos da empresa na qual trabalha privilegia com

benefícios alguns empregados em prejuízo expresso de outros?

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3.1 Introdução

Já vimos e percebemos que a ética deve estar presente nos procedi-mentos de uma empresa como um todo. Agora vamos falar mais especifi-camente da ética nas diversas áreas organizacionais. Quais são as questões éticas específicas que afetam áreas como marketing, vendas, finanças, gestão de pessoas ou outras?

Para estudar melhor o que deve fazer parte dos valores éticos nas áreas organizacionais, escolhemos justamente essas citadas. Podemos começar com as que envolvem o relacionamento com um grande número de pessoas externas à organização – como marketing e vendas, ou internas à organização, como gestão de pessoas, e também uma área que pode dar margem a vários tipos de procedimentos ilícitos, envolvendo o público interno e externo da organização – a área de finanças.

Embora essas áreas tenham grandes particularidades, o conceito e as atitudes éticas devem permear todas as ações, independentemente do tipo de tarefa realizada ou do público envolvido, seja interno ou externo.

A área de produção não será tratada aqui como um todo, mas você verá que ela será estudada dentro das áreas de marketing e vendas, pois está fortemente relacionada aos aspectos éticos dos produtos ou serviços oferecidos pelas empresas.

Quanto maior o comprometimento das áreas organizacionais específicas com os aspectos éticos, maior será o da empresa como um todo. Portanto, devemos estudar como atitudes negativas podem afetar a empresa de forma devastadora. A prática da corrupção e o pagamen-to de propina são atividades moralmente condenáveis e que contami-nam os demais comportamentos das pessoas que trabalham na empresa (ETHOS, 2000).

Mas antes de adentrarmos especificamente para as áreas organiza-cionais, falaremos um pouco de normas que podem induzir ao comporta-mento ético. Para isso, utilizaremos os conceitos recomendados pelas nor-mas de responsabilidade social. Você vai perceber que elas são um ótimo parâmetro para avaliar as atitudes éticas nessas áreas organizacionais que estudaremos a seguir.

Induzir significa levar alguém, ou um grupo de pessoas, a agir ou pensar de determinada forma.

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3.2 Normas que induzem a um comportamento ético

Para que a empresa mantenha um comportamento ético, faz-se ne-cessário seguir algumas normas que estejam além da legislação vigente na sociedade da qual ela faz parte, ou seja, ser e agir de forma ética é mais do que apenas seguir o que determina a lei. Por esse motivo, na próxima unidade trabalharemos, na prática, com os códigos de ética das empresas. Mas como tudo isso apareceu de forma mais efetiva nas organizações?

Historicamente, o lucro sempre foi o objetivo principal das empre-sas. Nos dias de hoje, embora ele não tenha deixado de ser um objetivo central, outros tantos objetivos surgiram e são tão importantes quanto ele: aqueles que mantêm a empresa viva! De que adianta enriquecer ilicita-mente em pouco tempo se, a longo prazo, criamos uma imagem negativa, perdemos clientes, entramos em conflito com fornecedores, com a comu-nidade ou com o governo e ainda criamos um ambiente ruim de trabalho, no qual os bons funcionários não estão motivados e pensam em deixar a empresa na primeira oportunidade que tiverem?

Acabamos, dessa forma, de trazer à tona os aspectos que resumem outro conceito muito importante: o de sustentabilidade. Embora esse con-ceito tenha sido estabelecido internacionalmente só em 1987, e mais di-fundido sob o prisma ambiental, ele engloba os aspectos ambiental, social e econômico. Sob essa visão, o empresário começa a perceber que não é só de lucro que vive uma empresa, mas do somatório dinâmico de outros aspectos, que igualmente fazem parte da sua sobrevivência.

Sustentabilidade refere-se a um tipo de modelo de desenvol-vimento sistêmico que busca conciliar, de forma dinâmica e perene,

as necessidades econômicas, sociais e ambientais de modo a garantir seu atendimento por tempo indeterminado e a promover a inclusão so-

cial, o bem-estar econômico e a preservação dos recursos naturais.


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Já vimos a preocupação com o lucro que, desses três elementos da sustentabilidade, cer-tamente é o mais antigo. E em relação aos outros dois? Quem veio primeiro? A res-ponsabilidade social, que data do começo do século XX e, por último, a preocupação ambiental, iniciada por volta de 1960.

Então vamos conhecer um pouco da evolução da responsabilidade social, pois através dela foi sendo criada boa parte dos con-ceitos morais e éticos das empresas, tão valoriza-dos e cobrados pela sociedade de hoje.

A responsabilidade social, embora já tenha sido abordada em 1924, por Oliver Sheldon em sua obra The philosophy of management (THOMP-SON, 2003), veio a ser mais difundida e valorizada a partir da década dos anos sessenta do século XX. Sheldon afirmava que as indústrias deveriam existir para servirem à comunidade e o benefício gerado por elas não poderia ser exclusivamente econômico, pois deveria haver ética em sua existência diária, além de elas terem que prever e atender os aspectos e as necessidades sociais da comunidade e dos subordinados.

O debate contemporâneo sobre responsabilida-de social corporativa, segundo Agatiello (2008),

foi lançado em 1953 com a publicação Social responsibilities of the business, de Howard Bo-wen. Nessa obra foi feita uma discussão sobre o conceito de que os negócios devem ter obri-gações para com a sociedade que transcendem àquelas devidas a seus proprietários.

No Brasil, em termos acadêmicos, a res-ponsabilidade social começou a ser tratada em

pesquisas a partir de 1980. Porém, somente com a Constituição Federal de 1988, passou a fazer parte da pauta das empresas, principalmente pelo incentivo desse período à redemocratização e à aber-tura econômica (REIS, 2007).

O conceito de responsabilidade social ainda não está totalmente definido, segundo Machado Filho (2006). O autor comenta que ainda há uma confusão entre responsabilidade social e “ações sociais”, forta-lecendo uma visão mais “filantrópica” do conceito. No entanto, pode-se

Para que você

conheça pontos de vista complementares aos que são

tratados aqui, leia o artigo sobre ética empresarial e responsabilidade

social que pode ser acessado no seguinte link:

<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2007_

TR680489_0049.pdf>

Leia o seguinte

artigo para compreender a relação entre a responsa-

bilidade social e os princípios legais estabelecidos pela Consti-

tuição Brasileira de 1988:<http://www.lewis.adv.br/downlo-ad/artigo_a_responsabilidade_

social_da_empresa_como_atitude_p..pdf>

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estabelecer quatro valores éticos que a constituem, como apresentado na figura 5.

Repon-sabilidade

discricionária

ReponsabilidadeÉtica

Reponsabilidade legal

Reponsabilidade econômica

Carrol (1979, apud MACHADO FILHO, 2006, p. 25)Figura 5 – Valores éticos que constituem a responsabilidade social

As sete diretrizes que norteiam a responsabilidade social empre-sarial, segundo o Instituto Ethos (2003), envolvem: valores e transpa-rência; público interno; meio ambiente; fornecedores; consumidores e clientes; comunidade; governo e sociedade. Essas diretrizessão apre-sentadas a seguir.

1. Adote valores e trabalhe com transparência: a organização pre-cisa moldar todas as suas ações com fundamento em uma missão e uma visão que valorizem a transparência e os princípios éticos amplamente divulgados, de acordo com a Declaração Universal dos Direitos Humanos.

2. Valorize empregados e colaboradores: propicie uma boa qualida-de de vida aos colaboradores, reduzindo riscos à segurança e saúde, aumentando sua participação, desenvolvimento profissional, remu-neração justa, diversidade, bem como seu bem-estar familiar.

3. Faça sempre mais pelo meio ambiente: promova a gestão ambien-tal, além das fronteiras da legislação, envolvendo todos da organiza-ção, com ações que minimizem resíduos e utilizem menos recursos, incluindo água e energia; opte por matérias primas e energias reno-váveis; adote ações de redução, reuso e reciclagem.

4. Envolva parceiros e fornecedores: a relação com parceiros e for-necedores deve ser focada na parceria, com transparência, facilitan-do a colaboração dos dois lados.

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5. Proteja clientes e consumidores: desenvolva produtos e serviços que não tragam danos ao seu usuário; mostre com franqueza todas as características dos produtos ou serviços; ouça seu cliente, apro-veitando sugestões e críticas, visando à melhoria da organização.

6. Promova sua comunidade: procure conhecer e auxiliar os proble-mas de sua comunidade, envolvendo também seus funcionários; use a filantropia para propiciar melhor qualidade de vida à sua co-munidade, que pode ser feita com doações de produtos ou mesmo serviços; tenha algum programa de incentivo a uma instituição de educação da comunidade.

7. Comprometa-se com o bem comum: tenha um relacionamento ético com o poder público, combata a corrupção e promova a parti-cipação em movimentos sociais locais.

Bem comum define-se por tudo aquilo que propicia satis-fação e realização coletiva, configurando-se como uma conquista social que beneficia a todos.

Muitas vantagens de se implantar programas de responsabilidade social corporativa são apresentadas por Boehm (2002): fortalecimento da confiança e imagem da corporação, reação positiva da mídia e dos atores políticos, expansão da base de clientes, melhoria da capacidade de recru-tar novos empregados e maiores oportunidades de contatos comerciais locais e nacionais.

3.3 Ética em marketing

As questões éticas relacionadas à área de marketing envolvem diversas atividades e diversos públicos. A seguir veremos alguns as-pectos que podem direcionar as ações de marketing a modelos moral-mente corretos.

Comecemos pela pesquisa de marketing. Você já participou efeti-vamente de alguma? O procedimento mais comum é abordar, de forma aleatória, um respondente e repassar as diversas perguntas de um formulá-rio em forma de questionário. Mas o que pode ser antiético nesse procedi-mento? No procedimento em si nem tanto, mas e no uso dos dados ou no direcionamento das conclusões da pesquisa?

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E aquele produto que falaram que tira manchas da pele em menos de três dias? Você pagou uma fortuna na compra e ele te deu alergia, manchou mais ainda a sua pele e você está gastando outra fortuna com médicos e remédios. A empresa que produz e a que comercializa um pro-duto com essas características deve ser processada e autuada pelos órgãos competentes, por se tratar de um problema ligado à saúde. Mas como fica o aspecto moral dessas empresas?

É possível definir “propaganda enganosa” como sendo aquela que induz o consumidor a erro, por mostrar características

e vantagens que um determinado produto não tem. Esse tipo de pro-paganda é, por evidência, falsa. Vale, para os termos dessa explicação, distinguir propaganda enganosa de abusiva: a abusiva é ainda mais danosa por ter a função de induzir o consumidor a comportamentos

prejudiciais, tais como a violência, o medo etc.

A propaganda enganosa, o preço abusivo, erros na entrega dos pro-dutos e serviços, dentre outros, fazem parte dos problemas éticos na área de marketing. A seguir são apresentados tópicos sugeridos por Arruda, Whitaker e Ramos (2007), mostrando os principais pontos.

• Ética na pesquisa de marketing: ter postura transparente em re-lação aos entrevistados; manter anonimato do respondente; evitar perguntas constrangedoras; sempre avisar se está sendo feita uma gravação ou filmagem; manter a confidencialidade das informa-ções; ter cuidado no tratamento dos dados, não direcionando as respostas; não usar a pesquisa como subterfúgio para empurrar a venda de algum produto ao entrevistado.

• Ética na administração do produto: não vender produtos usados como se fossem novos; sempre indicar no produto a sua constituição, durabilidade, forma de uso, segurança, garantia etc.; esclarecer sempre tanto os benefícios quanto os malefícios que o produto ou serviço pode dar ao consumidor; não violar pa-tentes ou direitos autorais; fornecer apoio pós-venda ao produto, claramente divulgado.

• Ética na administração do preço: atribuir preços justos aos produtos ou serviços, de acordo com seu custo real, sem se aproveitar do aspecto de diferenciação para induzir ao consumo

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elitizado; não aproveitar a escassez de um produto ou serviço para exorbitar seu preço; não estimular o consumo de produtos supérfluos com facilidades de pagamento, levando o consumidor simples a adquirir esses produtos no lugar dos realmente neces-sários; esclarecer bem o preço final e os juros quando se tratar de pagamento parcelado; não superfaturar produtos e serviços prin-cipalmente em licitações do governo.

• Ética na propaganda: não utilizar a propaganda para induzir o consumo de produtos inúteis ou supérfluos com estímulos que criem valores irreais aos consumidores; não usar sentimentos ne-gativos como inveja, status social ou cobiça; usar valores morais que fortaleçam aspectos como amizade, solidariedade, fé, patrio-tismo, bem como saúde, segurança, educação; não usar apelos que choquem os consumidores, principalmente crianças, como erotismo e violência.

• Ética na administração da distribuição: escolher com ade-quação os canais, para que o produto chegue íntegro às mãos do consumidor; definir os canais em função de critérios como poder, responsabilidade, descontos, propaganda, para possibilitar os melhores resultados para todos.

• Ética no marketing internacional: conhecer os valores éticos e morais dos países com os quais se faz negócios para não haver conflitos ou polêmicas.

3.4 Ética em vendas

Da mesma forma que vimos em marketing, a ética em vendas tam-bém envolve aspectos ligados diretamente ao consumidor.

O principal ator das vendas é o vendedor. Em termos éticos, o seu papel de persuasão do consumidor, muitas vezes enganoso ou capcioso, é tido como irresponsável e reprovável. Aliás, a profissão de “vendedor” tem sido, muitas vezes, achincalhada justamente por esses aspectos e pro-blemas. Uma diretora de vendas de uma importante indústria farmacêu-tica revelou que os seus funcionários de vendas – os seus “vendedores”, tinham vergonha de usar esse termo para se enquadrarem profissional-mente. Eles se autointitulavam “agentes de vendas”.

Independente de se mudarem nomenclaturas ou termos é, principal-mente, o vendedor que deverá receber da organização todas as instruções

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e limites necessários para que ele se torne eticamente responsável. Ele deve, portanto, se ater a divulgar todos os atributos do produto ou servi-ço com transparência, honestidade e cooperação para que o consumidor compre realmente o que ele quer, precisa e pode pagar.

E isso vale, de forma inclusiva, também para as instituições financei-ras que “vendem” crédito. Fazer propaganda de cartão de crédito induzindo o uso de valores que, na verdade, o consumidor não possui, no sentido de “poder gastar”, é uma forma não ética de divulgar este produto. Por outro lado, há bancos que informam na tela do terminal de saque que você usará o cheque especial para fazer a retirada naquele momento, exigindo que você só continue a operação após confirmar que tem ciência do fato.

Para ilustrar melhor esses valores, vamos avaliar alguns elementos que devem fazer parte das atividades de vendas com base na ética (AR-RUDA; WHITAKER; RAMOS, 2007).

• Ética na relação com o consumidor: auxiliar o consumidor na escolha do produto dentro de suas necessidades e poder econô-mico; revelar claramente todos os atributos do produto; informar claramente o preço; vender o produto que realmente se encontra no estoque; manter-se sempre informado e atualizado para não repassar informações equivocadas; não se aproveitar da confiança do consumidor para ativar compras indesejáveis ou desvantajosas.

• Ética em relação à concorrência: use a concorrência de forma construtiva, simplesmente sem atacar o concorrente, mas fazen-do comparações que auxiliem a escolha do comprador.

• Contribuição da propaganda ética: incentivar a divulgação dos atributos dos produtos com transparência e clareza pode elevar o conceito do consumidor sobre a empresa e fortalecer a sua esco-lha de compra.

• Venda ética em face do consumismo: não estimular hábitos de consumo desnecessários, voltados para estilos de vida inadequa-dos ou que prejudiquem a saúde, ou os valores morais, muitas vezes só para cumprir metas da empresa.

• Ética do profissional de vendas: estimular o hábito de se colo-car como comprador, para entender as suas reais necessidades e não simplesmente forçá-lo à compra; a ação da venda deve ter o papel informativo e não existir meramente pela remuneração.

• Ética em televendas: saber ouvir o cliente e suas necessidades; não insistir na ligação se o cliente demonstrar que não tem in-

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teresse; não usar linguagem vulgar ou ofensiva com o cliente; manter-se sempre muito bem informado; não desligar antes do cliente.

• Vendas em contexto de país em desenvolvimento: não usar de má fé com consumidores menos favorecidos empurrando produ-tos ou encobrindo seus aspectos negativos.

• Ética do consumo: o consumidor deve ter o direito de esco-lher o que quer e como vai ser servido; o incentivo a produtos de luxo pode prejudicar a formação do capital necessário para o desenvolvimento socioeconômico, ao desviar o capital de in-vestimentos que poderiam gerar benefícios coletivos; promover a educação do consumidor quanto aos hábitos de consumo de acordo com a hierarquia de necessidades; promover a economia doméstica.

• Ética e defesa do consumidor: fortalecer os órgãos de defesa do consumidor; divulgar os direitos do consumidor; disponibilizar informações de comparação de produtos; promover a cultura éti-ca nas atividades das empresas.

3.5 Ética em finanças

Novamente entramos no dilema da ética quanto à lucratividade. Como já vimos, as empresas precisam voltar as suas atividades para a obtenção de outros ganhos que não apenas os econômicos. Mas o lucro é importante e necessário para manter a empresa e sem ele não se alcançaria a sustentabilidade empresarial, não é mesmo?

Mas, ao mesmo tempo, há diversas outras formas de se chegar ao lu-cro. A empresa que também prestigia os valores sociais e ambientais, além dos ganhos financeiros, tende a aumentar sua lucratividade por transmitir uma boa imagem à sociedade, fazendo com que ela retribua utilizando os produtos e serviços gerados na empresa. É uma questão de reciprocidade pautada na confiança.

Ainda moralmente falando, há culturas nas quais o ganho financeiro meramente relacionado à especulação econômica e financeira não é consi-derado lícito no sentido ético. O ganho financeiro sobre trabalho árduo de pessoas, com o envolvimento de processos produtivos, matérias-primas e técnicas de trabalho é que deve ser valorizado, desde que pautado por va-lores éticos rigorosos, pois gera empregos e benefícios para a sociedade.

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Mas, deixemos de lado nesse momento esses importantes aspectos culturais e vamos entender um pouco como os aspectos éticos podem es-tar inseridos nas mais diversas atividades ligadas à área de finanças. Na verdade, você vai ver que a ética em finanças está relacionada a descobrir a receita de como maximizar a riqueza dos acionistas ou investidores, le-vando em consideração as consequências éticas. A seguir, veremos ques-tões relacionadas ao mercado de ações, bastidores dos negócios financei-ros e práticas que podem ser condenáveis se não se respaldarem na moral, relacionadas por Arruda, Whitaker e Ramos (2007).

• Ética na administração financeira: prestar informação correta e imparcial; promover a gestão do risco; promover a maximiza-ção do lucro, mas também o bem-estar e o desenvolvimento de todos os stakeholders, substituindo o objetivo para a maximiza-ção do valor.

• Ética no mercado de capitais: exigir responsabilidade e cons-ciência moral na influência e no poder dos agentes do mercado de capitais; desenvolver um código de ética para as atividades bancárias, bem como um código de ética e normas de conduta profissional; promover a transparência das informações.

• Tráfico de informação privilegiada: evitar o tráfico de informa-ções se houver a identificação de falta de equidade ou desfavore-cimento de partes interessadas; evitar o tráfico de influência.

• Especulação: aceitar a especulação somente se estiver objetivan-do a redução de incerteza.

• Ágio: evitar a prática de cobrança de ágio, já que se constitui em um sobrepreço no produto sem lhe agregar qualquer valor ou benefício.

3.6 Ética na gestão de pessoas

A ética na gestão de pessoas influencia fortemente o clima organi-zacional das empresas, podendo criar um ambiente de trabalho extrema-mente motivador, ou ao contrário, insuportável. O modelo ético utilizado nas empresas para lidar com seus funcionários é rapidamente percebido pelos recém-contratados ou até mesmo pelos clientes. Empresas éticas difundem esses valores para além da divulgação feita pelos envolvidos, podendo tornar-se extremamente atrativas para os seus públicos interno e externo, ou seja, potenciais funcionários ou clientes.

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Valores individuais não pautados na ética, praticados por fun-cionários que, muitas vezes, não possuem a necessária qualificação ou experiência, podem gerar atitudes como a fraude de ideias ou ações, o oportunismo, a competitividade interna exagerada, o medo da concorrência de funcionários mais inte-ligentes ou mais preparados, dentre outras mais ou menos danosas aos processos funcionais da empresa. Em cargos de liderança, esses indiví-duos tendem a criar situações embaraçosas e contraproducentes de conflito interno ao faze-rem mau uso do poder, ou mesmo abuso dele, para mostrar uma supremacia que na verdade não possuem. Aqui cabe o velho ditado: a melhor defesa é o ataque!

Há situações em que essa necessidade de exercício equivocado e an-tiético do poder chega a fatos difíceis de acreditar. Um diretor confessou a um subordinado seu, o preferido, que mesmo que um funcionário trouxesse um trabalho correto e bem feito ele sempre achava algum defeito para mos-trar que ele é que conhecia tudo, sabia como fazer tudo e era quem mandava ali! Esse não merecia, por sua postura equivocada, ser chefe!

Por outro lado, a falta de ética de funcionários pode gerar nos co-legas insegurança, medo, incerteza, entre outros sentimentos, principal-mente quando envolve apropriação indevida de materiais, extorsão para manter sigilo de informações, uso indevido de equipamentos, atividades escusas em horário de trabalho, entre outras atitudes isentas de ética.

Se passarmos a enumerar tudo que já vimos de errado na conduta ética de chefes e subordinados, poderíamos fazer um tratado sobre as con-dutas mais contraproducentes no ambiente de trabalho! Por isso mesmo é bom você conhecer o que deve e o que não deve ser feito na gestão de pessoas, desde o acesso até a saída do funcionário, além de aspectos mais gerais desse setor da empresa. A seguir, confira essas questões nos diver-sos tópicos (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2007).

• Ética na contratação de empregados: promover processos se-letivos transparentes, objetivos e justos, sem discriminação de qualquer natureza; procurar conhecer bem o candidato quanto a seus antecedentes relacionados à ética; expor claramente ao candidato o perfil do cargo que almeja ocupar e as principais ca-racterísticas da empresa.

Leia o artigo

“Responsabilidade So-cial Empresarial: oportunida-

des perdidas para trabalhadores e empregados”. Nele, você verificará

aspectos importantes relacionados à ética na gestão de pessoas.

Link: <http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/947/94702801.pdf>

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• Ética e permanência dos empregados: incentivar a transparên-cia, a honestidade e a sinceridade na comunicação com os funcio-nários, promovendo a lealdade e a liberdade em suas ações; valori-zar ideias e contribuições dos funcionários; definir um modelo de remuneração justa e condizente com os avanços do funcionário; incentivar o aperfeiçoamento e a atualização dos funcionários; pro-mover processos justos e honestos de avaliação de desempenho.

• Ética no desligamento de empregados: mostrar claramente os motivos do desligamento, com respeito e responsabilidade; compreender quando um funcionário requerer sua saída, sem prejudicá-lo, incentivando-o a cumprir seus compromissos pre-estabelecidos na empresa; tratar com dignidade os funcionários desligados por aposentadoria; incentivar planos privados de apo-sentaria para complementação do governamental.

• Ética no relacionamento com estagiários: auxiliar o desen-volvimento e o aprendizado dos estagiários dentro de modelos éticos; lembrar que o estagiário não está lá só para trabalhar, mas para aprender como se trabalha.

• Profissional à procura da empresa ética: o futuro funcionário deve procurar informações sobre a conduta ética da empresa, tan-to em seus negócios, quanto em relação aos públicos envolvidos.

Atividades

01. Você acabou de conhecer vários fatores relacionados à ética em qua-tro diferentes áreas da organização. Como falamos também da importân-cia de se ter normas de conduta que possam auxiliar os gestores para a tomada de decisão ética, apresentando alguns elementos de responsabili-dade social, que tal você identificar a coerência desses dois conjuntos de informações?

Comece relendo, com atenção, as sete diretrizes de responsabilidade social e, depois, faça uma associação lógica entre os aspectos elencados em cada uma das áreas organizacionais e essas sete diretrizes.

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Reflexão

Trabalhamos nessa unidade com um ponto focal: vimos como atitu-des sem ética, tanto de líderes quanto de subordinados podem influenciar ou interferir no bom andamento dos negócios. Você conheceu um pouco os valores que norteiam atitudes de responsabilidade social, como parâ-metros para entender como podem se basear as regras de conduta ética dentro das organizações.

A área de marketing, por envolver as necessidades dos clientes, é uma das mais importantes em se promover atividades éticas que tragam a sua confiança e o mantenham pelo maior prazo possível, inclusive trazendo novos clientes. Em vendas, vimos que a ética do vendedor pode influenciar muito no modelo de consumo do indivíduo, mostrando o seu importante papel de disseminador de informações. A área de finanças também mostrou a necessidade da retidão nas ações, já que envolve transações que podem fortalecer ou desmerecer a qualificação da empresa. Finalmente, a área de gestão de pessoas avaliou aspectos da empresa e dos funcionários que de-vem ser bem estudados e conhecidos para se tomar boas decisões.

Diante de tudo isso, reflita: o que você pode fazer, no seu local de trabalho, para que a organização que paga o seu salário seja competente no sentido ético da palavra?

Leitura recomendada

Esta leitura complementa a unidade 3. Faça-a para compreender a necessidade do comportamento ético pessoal no mundo de trabalho, além de perceber as necessidades éticas que são colocadas para se competir no âmbito dessas relações.

Empresas de sucesso são as que têm a ética no topo dos valoresPara Gabriel Hawawini, do Insead, não se pode agir de forma errada só

porque outros são desonestos.Agir de forma errada só porque outros são desonestos não é desculpa

para um comportamento antiético, afirma Gabriel Hawawini, reitor do European Institute of Business Administration (Insead), uma das escolas de negócios mais renomadas do mundo. “Temos de quebrar esta lógica e ir além desta motivação, mostrando às pessoas exemplos de empresas que colocam a ética no topo de seus valores e têm muito sucesso”, disse em entrevista ao Estado.

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Hawawini está no Brasil pela segunda vez e participou ontem, em Brasí-lia, do “Fórum Desenvolvimento Empresarial para o Século 21”, realizado pelo Instituto Euvaldo Lodi (IEL). Dentre as recentes mudanças no mundo corporativo apontadas pelo reitor está a maior atenção dada a temas como responsabilidade social, sustentabilidade e ética. Este último é uma das questões mais debatidas no país atualmente.

Comportamento ético – Problema globalNo Brasil, o dilema da ética está sendo muito exposto no noticiário político,

em razão da crise no governo Lula. A questão também envolve empresas e o modo como atuam. Este é um problema global? A falta de comportamento ético é um pro-blema no mundo todo, que passa por uma combinação de caráter e de regulamen-tos, que precisam ser muito rígidos. Os Estados Unidos, por exemplo, são um país aberto para diferentes tipos de negócios, mas também muito regulador. É preciso ter sistemas legais que realmente rastreiem se as pessoas agiram com ética. O tema ainda precisa deixar de ser assunto de comportamento e partir para ser caso de lei, com regras rígidas que, se burladas, acarretem penalidades.

PuniçõesEm alguns países, as punições ainda são muito leves. Além disso, as pes-

soas sempre falam que agem de forma errada porque todo mundo o faz. Temos de quebrar esta lógica e ir além desta motivação, para mostrar às pessoas exem-plos de empresas que colocam ética no topo e têm muito sucesso. É preciso sair do pensamento de que, se não for desonesto, não farei mais negócio, porque os negócios com sucesso duradouro são apenas os que atuam com ética.

Limites para lucro?O senhor acha que deve existir um limite na busca por lucro dentro das

empresas? Não acredito que exista contradição entre ética e lucro. Se uma em-presa quer ter bons ganhos durante um ano agindo de forma desonesta, pode fa-zer isso de maneira antiética. Mas se ela quiser ter algo a longo prazo, ano após ano, tem de se basear em princípios éticos. Aliás, para mim, quanto mais ética for uma companhia, mais lucrativa ela será.

O senhor acredita que as empresas criaram sua própria ética, que se diferenciou muito da moral cristã que reinou no Ocidente por séculos? Temos de voltar atrás e ver a educação das crianças e o contexto no qual ela cresceu. Acredito que somos, sim, produto de nosso meio, mas vejo que no mundo latino ainda é dada muita ênfase de que alguém tem bom comportamento porque está

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relacionado com alguma religião. Mas religiosidade não é suficiente, temos de partir para a visão anglo-saxã de que não se trata de questão moral, mas sim de uma questão legal. Deixar a crença de que temos de ter moral para decidir o que é certo ou errado e partir para o que é legalmente certo ou legalmente errado. Assim, se a pessoa fizer algo errado, será punida duramente.

Preparo e desafios dos executivosComo o executivo, no Insead, é preparado para enfrentar este novo de-

safio da ética? Não acreditamos que deve haver uma matéria separada apenas para tratar da ética. Ela precisa estar em todas as disciplinas. Se o estudo é sobre finanças, temos de analisar um dilema ético nas finanças, assim como com outros assuntos. Tentamos convencer nossos estudantes mostrando casos de empresas que sobreviveram por muito tempo por terem atuação ética. Mostra-mos também que, se a empresa é desonesta, pode se dar bem por um período, mas ser pega de uma hora para outra e tudo ruir. No fim, a orientação ética é que vai criar valores para as companhias. Também mostramos aos alunos que se virem um comportamento errado, devem deixar a empresa.

Atualmente, quais são os grandes desafios para os executivos? As escolas não podem mais prover apenas conhecimento e técnicas, mas também ajudar estudantes em áreas como liderança, tomada de riscos e criatividade. Outra de-manda é o pensamento na responsabilidade social, desenvolvimento sustentável e ética nos negócios. O desafio das escolas é achar o balanço certo entre estas habilidades e as técnicas.

O Estado de S. Paulo, Negócios, B14, 3/8/05.

Referências

ARRUDA, Maria Cecília Coutinho de; NAVRAN, Frank. Medindo o clima ético nas empresas. In: WOOD JR., Thomaz (Coord.). Gestão Empresarial: oito propostas para o milênio. São Paulo: Atlas, 2001. Cap. 7, p. 171-186.

ARRUDA, M. C. C.; WHITAKER, M. C.; RAMOS, J. M. R. Funda-mentos de ética empresarial e econômica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007, 222 p.

COSENZA, Orlando Nunes; CHAMOVITZ, Ilan. Ética, ética em-presarial e responsabilidade social: reflexões e recomendações. In:

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ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇAO, 27, Foz do Iguaçu, PR. Anais, Foz do Iguaçu, out. 2007.

COSTA FILHO, Severino Dias. Ética empresarial: um bom negócio. Ágora Filosófica, ano 2, nº 1, jan./jun. 2002.

IKEDA, Daisaku; HENDERSON, Hazel. Cidadania planetária. Seus valores, suas crenças e suas ações podem criar um mundo sustentável. São Paulo: Brasil Seikyo, 2005. 218 p.

INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SO-CIAL. Formulação e implantação de código de ética em empresas – Reflexões e sugestões. 2000. Disponível em: <http://www.ethos.org.br/_Uniethos/Documents/etica_internet.pdf >. Acesso em: 11 jan. 2009.

VÁZQUEZ, A. S. Ética. 23. ed. Rio de Janeiro: Civilização Brasi-leira, 2002.

Na próxima unidade

Tendo apropriado mais esse conjunto de informações, você poderá criar modelos de conduta relacionados a atividades específicas das empre-sas. Sendo assim, na última unidade deste curso, você conhecerá técnicas sobre como elaborar corretamente um código de ética. O próximo tema tratará exatamente sobre a apresentação de seus objetivos, a identificação de valores que devem ser inseridos nele, bem como o que a empresa po-derá esperar, em termos de melhora objetiva em todos os seus processos, com a sua implantação.

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Minhas anotações:

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Códigos de éticaPara concluir os nossos estudos de ética

empresarial temos que, em primeiro lugar, discutir dois pontos relevantes: precisamos

compreender as diferenças entre norma moral e norma legal para que sejamos capazes de entende-

-las no contexto de um código de ética já estabelecido. Em paralelo, necessitamos perceber os impactos positivos

da atitude ética nos processos de tomada de decisões. A partir daí torna-se possível trabalharmos com a criação e a implanta-

ção efetiva dos códigos de ética complementando, dessa forma, o nosso ciclo de aprendizagem teórica iniciado na unidade I, agora

adquirindo o status de estudo aplicado a situações reais de gestão organizacional.

Objetivos da sua aprendizagemOs nossos objetivos neste encerramento de curso são os seguintes:

levá-lo a compreender a importância capital dada nos dias de hoje à cria-ção e implantação de códigos de ética nas empresas, entendendo que eles devem ser posicionados com rigor em conceitos como os de norma legal e moral, que devem, por sua vez, nortear os processos de tomada de de-cisão nas organizações. Dado este passo, objetivamos capacitá-lo a criar estes códigos de ética e a exercer as atividades de implantação e controle dos mesmos quando necessário em sua vida profissional.

Você se lembra?De alguma situação real que tenha vivido na qual a sua rela-

ção com uma empresa, seja em ato de trabalho ou de consumo, deteriorou-se devido a falta de um código de ética que norteasse

e regulasse a relação efetiva dessa organização com você?

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Introdução

Como vimos nos temas que estudamos anteriormente, as atividades empresariais precisam estar condizentes com os valores morais definidos pela sociedade na qual elas se inserem. Para isso será que basta estar de acordo com a legislação? Cumprir todas as resoluções, normas e determi-nações legais garante a postura ética dentro da empresa?

Pelo que já vimos, não é bem assim! Cumprir as regras legais e demonstrar que assim age para a sociedade é o mínimo que uma empresa deve fazer. Aliás, vale ressalvar que nem todas as leis, regras ou normas estabelecidas são necessariamente éticas! Quantas vezes percebemos fa-lhas graves nelas, que acabam prejudicando outras pessoas ou empresas?

Então, em termos morais, como a empresa define suas normas de conduta se só as leis não são suficientes para garantir a ética em suas deci-sões? Ela pode e deve criar o seu próprio código de ética!

O código de ética é um conjunto escrito de regras e posturas criado para orientar o desempenho de empresas em suas ações no

mercado e na interação com os seus diversos públicos. Para a concre-tização deste relacionamento, faz-se necessário que a empresa desen-volva o conteúdo do seu código de ética com clareza e objetividade, facilitando a compreensão dos seus funcionários, da sua diretoria, dos

seus fornecedores e clientes.

A função do código de ética é definir um sistema de valores para que as decisões sempre sejam tomadas de forma homogênea com base nos mesmos. O código de ética da empresa deve conter itens que contemplem todos os seus públicos envolvidos, ou seja, como você já sabe, todos os seus stakeholders.

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Este código a ser implantado deve retratar os valores que deverão nortear a cultura organizacional, tornando o seu clima organizacional ético. Mas ele sozinho dificilmente poderá solucionar os possíveis proble-mas éticos existentes na vida anterior da empresa! Ele será um conjunto de critérios e diretrizes que dará rumo para que as ações da empresa, dali por diante, sejam éticas.

Cultura Organizacional é o conjunto dinâmico de hábitos e crenças informais estabelecidos por meio de normas, valores, atitu-

des e expectativas compartilhadas na empresa. Ela define e orienta o comportamento de todos os que nela trabalham no dia a dia, caracteri-zando-a como única. Ela é, por isso, o principal fator responsável pela criação de um sentido de unidade e participação coletiva na empresa. Devido a estes aspectos, ela é considerada como a base responsável

pelo sucesso ou não das empresas no longo prazo.

Para que ele, o código de ética, seja efetivo e comece a resolver problemas reais anteriores, precisa ser amplamente conhecido e aceito por todos os envolvidos, a começar pela alta administração. Por isso, fri-samos a importância dele ser desenvolvido com o envolvimento de todos os membros da empresa, do presidente até aos funcionários de operação básica. O sentimento de “pertencer” a uma determinada ação faz com que o comprometimento seja muito maior.

Quando se faz um projeto de implantação de um programa de ética, há um conjunto de etapas necessariamente sucessivas em seu processo de efetivação: sensibilização, conscientização, motivação, capacitação e, finalmente, adoção de um código de conduta baseado em princípios e valores perenes (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2007). Os autores também afirmam que, ao mesmo tempo, deve ser realizado um trabalho de acompanhamento e adequação, já que o ambiente organizacional está em constantes mudanças. Embora haja liberdade de adesão ao código de ética, um bom processo de implantação pode levar mais facilmente à sua aceitação, promovendo maior convicção nos envolvidos em participar de forma efetiva.

Esse nosso último tópico vai esclarecer a você a importância da adoção de um código de ética pela empresa, para que ela possa re-almente ter caminhos predefinidos para direcionar suas decisões em princípios éticos. Para isso vamos começar falando um pouco sobre


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normas, diferenciando norma moral de norma legal. Depois faremos uma passagem pelos critérios éticos de tomada de decisão nas organizações. Por último, vamos realmente analisar como é um código de ética, seus elementos e algumas dicas técnicas para sua criação e monitoramento.

4.1 Norma moral e norma legal

Comentamos acima que a empresa precisava estar quite com a legislação, mas que só isso não a promovia ao status de ser ética. Para que ela fosse ética, era preciso seguir outro conjunto de normas, volta-das para os aspectos morais de suas atividades. Dessa forma, começa-mos a identificar que não há somente um tipo de norma. Também o seu cumprimento tem um caráter distinto: as leis precisam ser obrigato-riamente cumpridas, mas as normas de conduta têm um cumprimento facultativo, o indivíduo é que escolhe se quer ou não cumpri-las.

Para que você

tenha acesso a outro ponto de vista, neste caso

com perfil jurídico, sobre a ado-ção e a implementação de códigos de ética empresarial, leia o artigo

que está postado no seguinte link:<http://jus2.uol.com.br/doutri-

na/texto.asp?id=5530>

Nos dicionários da língua portuguesa, define-se norma, em primeiro lugar, por tudo o que está determinado como regra,

regulamento, ou lei; mas também pelas formas normais ou usuais de se fazer algo. Do ponto de vista filosófico, normas são razões ou motivos para agir, para acreditar ou para sentir. Assim, as ordens e as permissões expressam os conteúdos das normas, pois elas prescrevem maneiras de ser no mundo em vez de descrever estados do mundo. De forma resumida, pode-se definir norma pelo cumprimento de regras de

acordo com valores.

Claro que as consequências do não cumprimento de ambas podem variar, inclusive com interferência dos modelos culturais de cada socieda-de. Embora as leis cada vez mais contemplem aspectos morais de com-portamento, você ainda não vai preso se incentivar o seu vizinho a não comprar em certa loja por ser concorrente da sua. Ou se não ajudar um idoso a entrar em um ônibus. Mas, moralmente, você estaria infringindo valores morais como respeito, justiça, cidadania ou cooperação.

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Então, vamos entender as diferenças entre essas duas formas de normas – moral e legal, e também conhecer uma situação em que não há norma – a anomia.

A norma moral tem caráter imperativo, ou seja, impõe um dever. Geralmente difunde costumes e é transmitida de forma oral, passando de geração a geração dentro do processo histórico. A família acaba sendo o centro primário de sua difusão, seguido pelos ambientes de trabalho. O seu conteúdo valoriza aquilo que deve ser, de acordo com princípios e valores aceitos pela sociedade, não prevendo qualquer tipo de sanção pre-estabelecida (VAZQUEZ, 2002).

A norma legal tem caráter coercitivo, ou seja, impõe uma pena-lidade para o não cumprimento. É produzida no universo das relações políticas, pelas instâncias governamentais, dentro do campo do direito, sendo escrita e registrada ao longo da história. Prevê uma sanção, bem como o modo que ela deve ser aplicada e por quem deve ser aplicada. É composta por pressupostos sistêmicos e objetivos claros no campo da ordem social e do direito do indivíduo. Mostra claramente o que é aceito ou não juridicamente pela sociedade politicamente organizada, pela definição do que é crime e de como devem ser os contratos so-ciais. Também define os processos jurídicos, de como o direito deve ser aplicado (VAZQUEZ, 2002).

A anomia é o estado social em que não há definição prévia de normas, com desprezo pela norma moral. Pode estar relacionada a uma transição de costumes, o que acaba levando à falta de referências éti-cas e ao individualismo. Esse modelo demonstra, também, que a socie-dade se encontra em profunda descrença nas instituições sociopolíticas (VAZQUEZ, 2002).

Anomia é, na definição dos dicionaristas, a inexistência de leis ou regras fixas. Para a sociologia de Durkheim, ela expressa um proces-

so, ou estado da sociedade, no qual se perderam ou não mais se reco-nhecem os valores ou regras normativos de conduta, “fato social” este que dificultaria a referência do indivíduo diante das situações compor-

tamentais e éticas contraditórias com as quais ele se depara.

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Com essas definições podemos esclarecer melhor onde os códigos de ética podem ser classificados. Por eles possuírem caráter imperativo e não coercitivo, serem elaborados pela iniciativa privada e não pelo Estado e não estabelecerem sanções punitivas, embora possam prever restrições a quem não os pratica, os códigos de ética estão posicionados no conjunto das chamadas normas morais.

Agora vamos estudar como funciona o processo decisório dentro das organizações e como a ética precisa fazer parte desse processo.

4.2 Ética na tomada de decisões

A tomada de decisões está sempre presente em qualquer atuação profissional e envolve diversos elementos que, quando mal gerenciados ou negligenciados, podem levar ao fracasso da decisão. Sob o prisma ético, esse fracasso pode afetar não somente questões financeiras e legais, mas também sociais, envolvendo a perda da credibilidade, dos clientes, dos fornecedores e até dos funcionários.

É importante lembrar que a tomada de decisões não ocorre somente para a solução de problemas de curto, médio ou longo prazo, mas, também e principalmente na identificação e no aproveitamento de oportunidades. Os critérios são praticamente os mesmos nos dois casos, mas deve-se ficar sempre atento às características do problema ou da oportunidade.

Durante o processo de tomada de decisão deve-se, a título de rotei-ro, fazer algumas perguntas importantes, tais como:

• Qual o problema ou oportunidade?• Quais as prioridades?• Quais os objetivos da decisão?• Quais as alternativas?• Quais suas vantagens e suas desvan-

tagens?• Qual alternativa é melhor?• Como implementar a escolha?• Como será feito o monitoramento da

decisão tomada?

A tomada de decisão envolvendo aspectos de responsabilidade so-cial, meio ambiente, qualidade, governança corporativa e outros modelos fortemente voltados para a ética geralmente é muito complexa e possui

Para com-

preender melhor o conjunto de procedimentos que envolve um processo de

tomada de decisão, sugerimos a leitura do texto postado no link que segue: <http://www.knoow.

net/cienceconempr/gestao/proctomaddecis.htm>

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um elevado número de variáveis, muitas das quais ainda com poucos da-dos ou de difícil caracterização.

Cada uma dessas variáveis deverá ser avaliada em termos éticos pelo código de ética da empresa, além da necessidade de estar condizente com os aspectos legais e fiscais de ordem governamental.

Definir com retidão cada elemento da decisão é um processo demorado e precisa ser uma rotina estabelecida por todos da empresa, não importando o nível da decisão – estratégica, tática ou operacional. Mas isso não é nada fácil e requer um esforço consciente de todos que vise a ganhos e a melhorias que, certamente, serão conquistados pela empresa.

Para facilitar a forma de agir em um processo ético de tomada de decisão, Cosenza e Chamovitz (2007) apresentaram um fluxograma de constatações que contempla valores morais como verdade, justiça e ho-nestidade, além do caráter legal de viabilidade. A figura 6 mostra os cami-nhos desse fluxograma.

Não

É verdadeiro? Descarte

É justo?

DECIDA!

Não

NãoÉ moral?

É honesto?

NãoSim

Sim

É legal?SimNão

Sim

Sim

Adaptado de Cosenza e Chamovitz (2007).Figura 6 – Como implementar uma decisão ética.

Bem, agora que já fizemos uma incursão em diversos aspectos rela-cionados a como estabelecer e implementar práticas empresariais baseadas na ética, vamos finalmente aprender como montar um código de ética?

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4.3 Códigos de ética

Como já vimos nos temas anteriores, a ética empresarial só poderá existir se estiverem definidos e aceitos os padrões morais e os valores considerados éticos por todos da organização. Achar que fazer palestras ou falar pelos corredores que é importante a empresa definir e divulgar esses padrões nunca será suficiente para formar ou manter uma sólida consciência de sua importância para a organização e seus stakeholders.

O que a empresa precisa fazer é formalizar, por escrito, essa inten-ção. Para isso são criados os códigos de ética. Neles é possível definir “como” a empresa vai agir, e o que se espera dela perante a sociedade. O código de ética de uma organização deve ser desenvolvido com o apoio coletivo e deve conter as diretrizes e normas que a levam a uma conduta ética. Além do mais, deve ser divulgado, conhecido e respeitado por todos, não importando que posição hierárquica tenham na estrutura da empresa.

Os códigos de ética geralmente abordam os seguintes tópicos: conflitos de interesse, conduta ilegal, segurança dos ativos da empresa, honestidade nas comunicações dos negócios da empresa, denúncias, su-borno, entretenimento e viagem, propriedade de informação, contratos governamentais, responsabilidades de cada stakeholder, assédio profis-sional, assédio sexual, uso de drogas e álcool (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2007).

Para que o código de ética seja realmente efetivo, deve seguir algu-mas regras, como as citadas por Costa Filho (2002):

• deve ser coerente com a missão, os objetivos, a estratégia e as políticas da empresa;

• deve conter regras éticas claras e bem fundadas;• deve ser aceito por todos, respeitando-se a liberdade, sem doutri-

nações;• deve ter um conteúdo equilibrado, suficientemente abrangente,

sem ser demasiado detalhista, porém contemplando as exceções;• deve mostrar mecanismos de resolução de conflitos;• sua aplicação deve ser simples e barata.

Costa Filho (2002) apresenta alguns objetivos que a empresa geral-mente persegue ao implantar um código de ética:

• comprometer a alta direção para o cumprimento das obrigações éti-cas da empresa, para um maior profissionalismo em sua atuação;

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• motivar os colaboradores da organização para um comportamen-to que possa trazer mais benefícios a eles e a toda a organização;

• definir os deveres de forma concreta e precisar critérios para jul-gar um comportamento ético;

• contribuir para a criação de uma cultura da empresa, integrando os trabalhadores na mesma;

• criar uma imagem externa e valorizar a empresa perante a so-ciedade;

• evitar conflitos e proporcionar procedimentos para que sejam solucionados.

É claro que a empresa espera retornos positivos com a implantação de um código de ética. Os principais efeitos esperados são o espelho do alcance dos objetivos traçados e estão relacionados a seguir (COSTA FILHO, 2002):

• melhoria da imagem da empresa perante a sociedade;• melhoria da imagem da empresa perante seus próprios funcionários;• aumento do nível de comprometimento dos funcionários;• elevação do nível ético dos funcionários;• prevenção de comportamentos antiéticos.

Mas, afinal, existe algum roteiro prático para elaborar um código de ética? Sim, o Instituto Ethos (2000) sugere os elementos a seguir.

a) Relações com acionistas: estabelecer critérios para que haja opor-tunidades iguais a todos os acionistas, restando os acionistas mino-ritários.

b) Relações com funcionários: valorizar a diversidade – gênero, raça, religião, cor, idade etc., durante processos de recrutamento e sele-ção; desenvolver relações hierárquicas sem arbitrariedade; manter a privacidade tanto da empresa em relação ao funcionário, quanto do funcionário em relação à empresa; incentivar o processo de avalia-ção e promoção por meio de plano de carreira explícito, respaldado por avaliações de desempenho realizadas periodicamente, com fato-res mensuráveis, para uma boa política de valorização profissional; procurar atitudes que possam reduzir os custos antes de buscar eli-minar postos de trabalho por demissões.

c) Relações com os clientes: promover o objetivo da empresa, que é a maximização do lucro, sem ferir o objetivo do cliente, que é a ob-tenção do melhor produto ou serviço pelo menor preço.

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d) Relações com fornecedores: cumprir as obrigações contratuais, em especial aquelas relacionadas a pagamentos, demonstrando o com-portamento ético da empresa.

e) Relações com concorrentes: estimular a relação ética com o concor-rente, o que pressupõe que a competência e a qualidade dos produtos e serviços sejam vetores soberanos para influenciar o mercado.

f) Relações com a esfera pública: não oferecer propinas ou estabele-cer atos de corrupção com órgãos arrecadadores e de fiscalização, bem como a agentes públicos e políticos; cada transação financeira deve ser cuidadosamente avaliada, e as oportunidades escusas de-vem ser rejeitadas; agir com transparência na definição dos critérios de doações para candidatos em campanhas políticas.

g) Relacionamento com omeio ambiente: estabelecer como prá-tica a utilização sustentável dos recursos naturais, sejam eles renováveis ou não.

h) Relacionamento com a comunidade – ações filantrópicas: conhe-cer as necessidades da comunidade dos locais e regiões onde está instalada a empresa, objetivando selecionar e desenvolver progra-mas de abrangência social.

Os códigos de ética empresarial, além de formalizarem os compro-missos éticos da empresa, também constituem uma importante ferramenta de comunicação desses valores e práticas para seus stakeholders.

Mas é só isso? Não! Só criar o código de ética é um primeiro passo. Agora a empresa deverá passar pelo processo de implantação que já co-mentamos. E, para formalizar ainda mais o comprometimento da empresa com o estabelecimento efetivo de um sistema voltado para as atitudes éti-cas, é preciso criar um comitê de ética.

Ao adotar um código de ética, a empresa deve formar um comitê de ética, que deve ter um número ímpar de integrantes, de diversos departa-mentos da empresa, e consideradas pessoas íntegras pelos demais. A sua direção deve ser presidida pelo vice-presidente, ou pelo próprio presidente da empresa, para fortalecer a importância da ética dentro da organização (ARRUDA; WHITAKER; RAMOS, 2007).

O monitoramento do clima ético da empresa também faz parte dos procedimentos necessários para a sua efetivação e manutenção. Para isso podem ser definidos indicadores que possam medir esse comprometimen-to. A consolidação da medição pode ser realizada por meio de auditorias,

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tanto internas quanto externas, promovendo ao máximo a imparcialidade na indicação de pontos fortes ou fracos.

Arruda e Navran (2001) comentam diversos modelos de medição do clima ético nas empresas e focam como principais indicadores os elemen-tos a seguir:

• Indicador 1 – Sistemas formais • Indicador 2 – Mensuração • Indicador 3 – Liderança• Indicador 4 – Negociação• Indicador 5 – Expectativas• Indicador 6 – Consciência• Indicador 7 – Chaves para o sucesso• Indicador 8 – Serviço ao cliente• Indicador 9 – Comunicação• Indicador 10 – Influência dos pares• Indicador 11 – Consciência ética

Os indicadores de gestão ambiental e de responsabilidade social referenciados por Tachizawa (2002), também podem somar itens im-portantes para consolidar as medidas do sistema de avaliação de desem-penho ético. Esses indicadores trazem aspectos relacionados a questões demográficas, culturais, sociais, econômicas, de saúde e de saneamento.

Atividades

Vamos verificar como são alguns códigos de ética já implantados em organizações com perfis diferentes? Para testar seus conhecimentos, vamos utilizar códigos de ética disponíveis na Internet. Para isso, entre nos links abaixo e avalie os seguintes códigos de ética:

• Código de ética do Instituto Ethos: <http://www.ethos.org.br/_Uniethos/Documents/etica_internet.pdf>

• Grupo Furukawa: <http://www.furukawa.com.br/portal/page?_pageid=393,137156&_dad=portal&_schema=PORT>AL

• Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social – BN-DES: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arquivos/empresa/download/etica28042009.pdf>

• Petrobras: <http://www2.petrobras.com.br/petrobras/portugues/eticas/eti_petrobras.htm>

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Questões

01. Você consegue identificar pontos em comum entre esses códigos?

02. Você percebe alguma diferença entre eles que possa indicar o ramo de atividade de cada organização?

03. Há algum aspecto em algum dos três códigos que não comentamos nesse capítulo?

04. Qual o aspecto que mais chamou a sua atenção quanto a possíveis sanções ou punições que eles apresentam?

Reflexão

Aqui você aprendeu a diferença entre uma norma moral – voltada para os deveres, e uma legal – voltada para as obrigações impostas pelo Estado, e ainda viu que pode haver casos em que não há normas, deixan-

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do as atitudes tomarem formas individualistas ou arbitrárias. Também comentamos como as decisões são tomadas e como o aspecto ético pode ser inserido no modelo de tomada de decisão, promovendo ações mais embasadas em valores morais. O código de ética foi avaliado quanto ao seu conteúdo, objetivos, razões para ser implantado, bem como sugestão de estrutura e de tópicos.

Todos esses elementos sugerem que as pessoas percebam objetiva-mente a importância das ações administrativas pautadas na ética e como elas definem a construção e a sobrevivência de um patrimônio empresarial.

As palavras de Ikeda e Henderson (2005, p.193) definem bem esses conceitos: “embora os sistemas atuais de gestão criem vencedores tempo-rários, ‘a competição que segue a lei da selva acaba por nos tornar todos perdedores’; precisa haver ‘uma sociedade em que todos vençam’”.

Agora, para concluir o nosso curso, reflita: você quer ser um “ven-cedor temporário”, na verdade, um “perdedor” junto com todas as outras pessoas, ou quer ser alguém que contribui efetivamente para que todos nós sejamos “vencedores”? A decisão é sua, mas precisa ser tomada e im-plementada, pois, a sociedade a aguarda com expectativa.

Leitura recomendada

Publicado originalmente no livro Ética na vida das empresas – Depoimentos e experiências, o artigo defende que o código de ética é um facilitador para se aliar lucros, produtividade, qualidade e eficiência de produtos e serviços, além de outros valores intangíveis que advêm das pessoas que integram as empresas, tais como honestidade, justiça, coope-ração e compreensão.

<http://www.idis.org.br/biblioteca/artigos/por-que-as-empresas-estao-implantando-codigos-de-etica/>

Por que as empresas estão implantando códigos de ética?“Nossa empresa é ética. Temos uma filosofia de trabalho que prioriza a

coerência entre o que se diz e o que se faz. Preservamos nossos valores. Somos reconhecidos no mercado por essa nossa postura. Não transigimos com nossos princípios. Assim, não precisamos de código de ética.”

Não raro esse comentário advém de empresários que exercem importante papel de liderança, sem perceberem as reais vantagens de adotar, para suas empresas, códigos de ética ou guias de conduta.

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Isso não quer dizer que para ser ética, seja imprescindível que a empresa adote um código de conduta. O importante é que, se optar por adotá-lo, deverá estimular a vivência prática de seu conteúdo no dia a dia.

Código de ética ou guia de condutaO código de ética é um instrumento de realização da filosofia da empresa,

de sua visão, missão e valores. “É a declaração formal das expectativas da em-presa à conduta de seus executivos e demais funcionários.”1

O código de ética deve ser concebido pela própria empresa, expressando sua cultura. Serve para orientar as ações de seus colaboradores e explicitar a postura da empresa em face dos diferentes públicos com os quais interage. É um instrumento que serve de inspiração para as pessoas que aderem a ele e se comprometem com seu conteúdo. É imperioso que haja consistência e coerência entre o que está disposto no código de ética e o que se vive na organização. Se o código de conduta de fato cumprir o seu papel, sem dúvida significará um diferencial que agregará valor à empresa.

Por que as empresas estão implantando códigos de ética?As empresas estão implantando códigos de ética porque esse documento

tem a faculdade de:• fornecer critérios ou diretrizes para que as pessoas se sintam seguras ao

adotarem formas éticas de se conduzir:• garantir homogeneidade na forma de encaminhar questões específicas;• aumentar a integração entre os funcionários da empresa;• favorecer ótimo ambiente de trabalho que desencadeia a boa qualidade

da produção, alto rendimento e, por via de consequência, ampliação dos negócios e maior lucro;

• criar nos colaboradores maior sensibilidade que lhes permita procurar o bem-estar dos clientes e fornecedores e, em consequência, sua satisfação;

• estimular o comprometimento de todos os envolvidos na elaboração do documento;

• proteger interesses públicos e de profissionais que contribuem para a or-ganização;

• facilitar o desenvolvimento da competitividade saudável entre concorrentes;• consolidar a lealdade e a fidelidade do cliente;• atrair clientes, fornecedores, colaboradores e parceiros que se conduzem

dentro de elevados padrões éticos;• agregar valor e fortalecer a imagem da empresa;• garantir a sustentabilidade da empresa.

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Eis as razões2 que respondem à pergunta formulada no título. Elas levam as pessoas a acreditarem na possibilidade de explorar um caminho que abre espaço para que percorram juntos, sem antagonismo, os valores intangíveis e os resultados econômicos.

As pessoas que se dedicam à consultoria podem facilmente identificar, senão todos, ao menos alguns dos efeitos gerados nas empresas e nos seus colaboradores, durante e após o processo de implantação do código de ética ou do guia de conduta.

A crescente preocupação dos empresáriosOs líderes empresariais perceberam que a ética passou a ser um fator

de competitividade. Por isso é crescente a preocupação, entre os empresários brasileiros, com a adoção de padrões éticos para suas organizações. Sem dúvida, os integrantes dessas organizações serão analisados através do com-portamento e das ações por eles praticadas, tendo como base um conjunto de princípios e valores.

Da mesma forma que o indivíduo é analisado pelos seus atos, as empresas (que são formadas por indivíduos) passaram a ter sua conduta mais controlada e ana-lisada, sobretudo após a edição de leis que visam à defesa de interesses coletivos.

Todas as pessoas querem ser éticas. E a empresa?De modo muito simples e resumido pode-se afirmar que é ético aquele

que, livremente, com a consciência bem formada, responsabilidade e reta inten-ção, aplica a inteligência na procura da verdade e a vontade na busca do bem, em todas as circunstâncias. Nessa definição está a referência, o parâmetro da pessoa ética e pode-se afirmar com toda segurança, que existem muitas pessoas que se esforçam por atingir essa meta.

A fonte da ética é a própria realidade humana, o ambiente em que se vive. Dessa forma, o ambiente de trabalho, no qual se convive grande parte do dia, se desenvolve em uma sucessão de escolhas para tomadas de decisões e de práti-cas de virtudes, que nada mais são do que os valores transformados em ação.

A credibilidade de uma instituição é o reflexo da prática efetiva de valores como integridade, honestidade, transparência, qualidade do produto, eficiência do serviço, respeito ao consumidor, entre outros. Conclui-se, portanto, que quan-do se fala em empresa ética, quer-se dizer que as pessoas que nela trabalham são éticas e buscam a excelência. Que os princípios e valores eleitos pelos seus fundadores e que impregnam a cultura da organização são éticos. Que os seus colaboradores, desde a alta administração até o último contratado, zelam pela

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conduta ética, e procuram exercer a liberdade com responsabilidade, tanto no seu relacionamento interno, como com o público externo.

Em suma, as pessoas são éticas; a empresa é uma pessoa jurídica, uma fic-ção de direito que, como se disse, refletirá a conduta daqueles que a representam.

Vulnerabilidade das empresasEm consequência, se a ética é questão de conduta das pessoas não

cabe a indagação sobre que tipo de empresas são mais vulneráveis a frau-des e a problemas éticos, se as pequenas ou as grandes. Cada ser humano desenvolve um papel na sociedade. São as convicções e comprometimentos das pessoas, que conduzidas pela sua consciência, bem ou mal formada, praticarão condutas éticas ou antiéticas. Qualquer um de nós está sujeito às fraquezas humanas e, portanto, torna-se um imperativo a manutenção de um esforço diário para a prática do bem. Assim, o problema não é das pequenas ou grandes empresas, mas das pessoas que integram as grandes e peque-nas empresas.

Dois grandes desafiosNessa dimensão ética distinguem-se dois grandes planos de ação que são

propostos como desafios às organizações: de um lado, em termos de projeção de seus valores para o exterior, fala-se em empresa cidadã, no sentido de respeito ao meio ambiente, incentivo ao trabalho voluntário, realização de algum benefício para a comunidade, responsabilidade social, sustentabilidade etc.

De outro lado, sob a perspectiva de seu público mais próximo, como executivos, acionistas, empregados, colaboradores, fornecedores, envidam-se esforços para a criação de um sistema que assegure um modo ético de operar, sempre respeitando os princípios gerais da organização e os princípios do direito e da moral.

São muito pesados os ônus impostos às empresas que, despreocupadas com a ética, enfrentam situações que muitas vezes, em apenas um dia, destroem uma imagem que consumiu anos para ser conquistada. Multas elevadas, quebra da rotina, empregados desmotivados, fraude interna, perda da confiança na repu-tação da empresa, são exemplos desses ônus.

Daí o motivo de muitas empresas terem adotado elevados padrões pesso-ais de conduta para seleção de seus empregados, cientes de que, atualmente, a integridade nos negócios exige profissionais altamente capazes de conciliar princípios pessoais e valores empresariais.

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Gestão da éticaAo lidar com pessoas, é imprescindível considerar a sua dignidade, fa-

cilitando e promovendo o seu crescimento integral. Não se pode considerar as pessoas como simples elementos de produção e geração de lucros, que estão a serviço da empresa. Ao contrário, a empresa ética torna-se um instrumento do desenvolvimento econômico, a serviço da mulher e do homem integral, um cam-po riquíssimo de aperfeiçoamento da pessoa.

O empresário ético, que tem visão de futuro, investe na formação de seus colaboradores e conquista o comprometimento deles; lança desafios para que cresçam e se superem.

Por essa razão, muitas empresas de respeito empreendem um esforço or-ganizado, a fim de encorajar a conduta ética entre seus empregados. Para tanto, implantam códigos de ética, reciclam o aprendizado de seus executivos e cola-boradores, idealizam programas (hoje em dia programas virtuais) de treinamento, criam comitês de ética, capacitam líderes que percorrem os estabelecimentos da organização incentivando o desenvolvimento de um clima ético. Nessa perspecti-va, servem-se de consultores externos que os assessoram na elaboração de có-digos de conduta e no desenvolvimento do clima ético, sensibilizando seus inte-grantes, mediante cursos e palestras, e participando ativamente de treinamentos, procurando adequar tudo à legislação e aos critérios oferecidos por instituições internacionais de renome.

O empresário ético no seu dia a diaApós inúmeras conversas e entrevistas com empresários que privilegiam a

ética foi possível identificar os seguintes itens em suas condutas:• Certificam-se de que sua consciência foi bem formada.• Seguem a voz de sua consciência.• Não transigem com seus princípios.• Agem com liberdade e responsabilidade.• Cercam-se de bons assessores.• Desenvolvem suas próprias competências e estabelecem planos estratégicos.• Aglutinam e mobilizam pessoas, estimulam iniciativas e novas ideias.• Conquistam a confiança de seus colaboradores e investem no seu treinamento.• Respeitam as pessoas, valorizando a dignidade de cada colaborador,

cliente, fornecedor, concorrente, e de todas as demais pessoas de seu círculo de relacionamento. Aliar resultados econômicos aos valores intangíveis

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Pode-se concluir, portanto, que o código de ética é um facilitador para se aliar lucros, resultados, produtividade, qualidade e eficiência de produtos e serviços, além de outros valores típicos de empresa, com valores intan-gíveis que advêm das pessoas que a integram, tais como: honestidade, justiça, cooperação, tenacidade, compreensão, exigência, prudência, de-terminação, entre outros.

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1. ARRUDA, Maria Cecília Coutinho de; RAMOS, Maria Rodrigues; WI-THAKER, Maria do Carmo. Fundamentos de ética empresaria e econômica. São Paulo: Atlas, 2003, p.64.

2. <?> ARRUDA, Maria Cecília Coutinho de. Código de ética: um ins-trumento que adiciona valor. São Paulo: Negócio Editora, 2002, p. 2-18 (com adaptações).

3. Maria do Carmo Withaker, professora, sócia fundadora e ex-diretora da Associação Latino-Americana de Ética, Negócios e Economia, ALENE. Advoga-da, membro do Tribunal de Ética da OAB. Membro do Grupo de Excelência em Ética e Responsabilidade Social do Conselho Regional de Administração – CRA/SP, consultora de ética nas organizações e organizadora do site de ética empre-sarial do Portal Academus – <http://www.eticaempresarial.com.br/>

Referências

ARRUDA, Maria Cecilia Coutinho de; NAVRAN, Frank. Medindo o clima ético nas empresas. In: WOOD JR., Thomaz (Coord.). Gestão Empresarial: oito propostas para o milênio. São Paulo: Atlas, 2001. Cap. 7, p. 171-186.

ARRUDA, M. C. C.; WHITAKER, M. C.; RAMOS, J. M. R. Funda-mentos de ética empresarial e econômica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2007, 222 p.

COSENZA, Orlando Nunes; CHAMOVITZ, Ilan. Ética, ética empresa-rial e responsabilidade social: reflexões e recomendações. In: ENCON-TRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇAO, 27, Foz do Iguaçu, PR. Anais, Foz do Iguaçu, out. 2007.

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IKEDA, Daisaku; HENDERSON, Hazel. Cidadania planetária. Seus valores, suas crenças e suas ações podem criar um mundo sustentável. São Paulo: Brasil Seikyo, 2005. 218 p.

INSTITUTO ETHOS DE EMPRESAS E RESPONSABILIDADE SO-CIAL. Formulação e implantação de código de ética em empresas – Reflexões e sugestões. 2000. Disponível em: <http://www.ethos.org.br/_Uniethos/Documents/etica_internet.pdf.>. Acesso em: 11 jan. 2009.

VÁZQUEZ, A. S. Ética. 23. ed. Rio de Janeiro: Civilização Brasi-leira, 2002.

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