A IMPORTÂNCIA DA PARCERIA NA ADMINISTRAÇÃO DA … · Parceria éum relacionamento comercial “sob medida”, com base em confiança mútua, abertura, riscos e recompensas compartilhados

A IMPORTÂNCIA DA PARCERIA NA ADMINISTRAÇÃO DA CADEIA DE

ABASTECIMENTO

Douglas M. Lambert, Ph.D.Raymond E. Mason Professor of Transportation and Logistics

The Ohio State Universityand

Prime F. Osborn III Eminent Scholar Chair in Transportation and LogisticsUniversity of North Florida

A IMPORTÂNCIA DAS PARCERIAS

“Ser um bom parceiro tornou-se um ativoimportante na empresa... Na economiaglobal, a habilidade bem desenvolvida de criar e sustentar colaborações frutíferas dá àempresa um apoio competitivo importante.”

Rosabeth Moss Kanter, HBR, July-August, 1994

Parceria é um relacionamento comercial “sob

medida”, com base em confiança mútua, abertura,

riscos e recompensas compartilhados que

proporciona uma vantagem competitiva estratégica,

resultando em um desempenho melhor do que seria

possível individualmente.

PARCERIAS - DEFINIÇÃO

Alcance daMão

Tipo I

Parcerias

Tipos de Relacionamento

JointVentures

IntegraçãoVertical

Tipo IIITipo II

� Ganhar vantagens de integração vertical e ao mesmo tempo manter independência organizacional

� Tirar vantagem da melhor especialização do ramo

� Atingir melhorias em serviço

� Ganhar eficiências operacionais

� Reagir à concorrência

Por que Fazer Parcerias?

� Parcerias custam caro na implementação

� Nem todos os relacionamentos devem ser parcerias

� Estratégia de parceria deve ser subordinada àestratégia corporativa como um todo

� O Modelo de Processo de Parceria desenvolvido pelo The International Center for CompetitiveExcellence é uma ferramenta para criar e administrar parcerias

Estratégias de Parcerias

� Abordagem de “case”

� Focado em empresas-membro

� Grande âmbito de relacionamentos no canal

� Varejista-fabricante

� Prestador de Serviço

� Fornecedor-Cliente

� Transportadora-Remetente

Criação do Modelo

AT&T Network Systems e Panalpina por serviços de

frete de equipamentos de telecomunicação para o mercado

sul-americano

UPS e a Manufacturer pela distribuição nacional de

produtos industriais.

McDonald's e Martin-Brower pela distribuição de

produtos e materiais para lojas próprias e franqueadas.

McDonald’s e OSI pelo fornecimento de bifes de

hambúrguer a distribuidores.

McDonald's e Coca-Cola pelo fornecimento de bebidas

aos restaurantes McDonald’s.

Xerox e Ryder pela entrega, instalação e retirada de

copiadoras.

Xerox e Ryder pelos serviços de transporte (recebimento)

às fábricas Xerox

Whirlpool e ERX pela armazenagem e distribuição de

eletrodomésticos Whirlpool em seis de oito pontos da

Quality Express

Whirlpool e KP Logistics pela armazenagem e distribuição de

eletrodomésticos Whirlpool em um dos oito pontos da Quality

Express

Whirlpool e TRMTI (Leaseway) pela armazenagem e

distribuição de eletrodomésticos Whirlpool a revendedores em

um dos oito pontos da Quality Express.

3M e Yellow Freight por serviços de transporte LTL

(expedição).

Target e 3M- sete relacionamentos distintos envolvendo as

duas corporações e seis divisões 3M que vendem a seis

departamentos da Target.

Goodyear e Yellow Freight pela expedição de pneus.

Goodyear e Sea-Land Services por transporte marítimo.

Texas Instruments e Photronics pelo fornecimento de um

componente crítico.

CSX e Allied Signal por serviços de logística.

Exemplos de Relacionamento

O Modelo de Parceria

Razões que estimulama parceria

Facilitadores Fatores ambientais de a-poio que promovem ocrescimento da parceria

ComponentesAtividades e processos conjuntos que criam

e sustentam a parceria

ResultadosAté que ponto o desempenho

atende expectativas

Feedback para:

Motivadoresdefinem expec-tativas de re-sultados

Decisão decriar ou ajustara parceria

�

�

�

ComponentesMotivadoresFacilitadores

Motivadores

� Razões que estimulam a parceria

� Expectativas de benefícios com a expansão de um relacionamento

� Melhorias na eficiência de ativos e custos

� Melhorias no serviço ao cliente

� Vantagem de marketing aumentada

� Crescimento/estabilidade em lucros

� Quanto mais fortes os motivadores, mais chance de sucesso na parceria

Motivadores da Parceria

Motivadores

� Expectativa de retorno com a integração do relacionamento

� Quatro motivadores básicos, cada um classificado em uma escala de 5 pontos

� Vantagem competitiva - se sustentável, adiciona um ponto para o motivador

� Os motivadores devem ser computados separadamente por cada empresa

Exemplo: O McDonald’s baixou seus custos de canais fazendo parceria com umdistribuidor

Os “acionadores” são fatores estratégicos que resultam em vantagem competitiva e que ajudam a determinar o nível adequado de um relacionamento comercial. Para cada motivador, faça um círculo no número que reflete a probabilidade de sua empresa, de maneira realista, conquistar um benefício se formar um relacionamento mais estreito.

AVALIAÇÃO DE ACIONADORES

ProbabilidadeSem chance Certeza

EFICIÊNCIA DE ATIVOS E CUSTOS 0% 25% 50% 75% 100%

1. Qual é a possibilidade de que esse relacionamento reduzirá substan-cialmente os custos de canal ou melhorará a utilização de ativos?

- economias em custos de produtos- economias em custos de distribuição e manuseio- economias em custos de embalagem e de manuseio de informações- eficiências gerenciais- ativos para o relacionamento

Se Você marcou as eficiências na área sombreada, e se a vantagem competitiva é sustentável ou permite que sua empresa atinja o benchmarkpadrão em sua indústria, faça um círculo no 1 à direita

2 3 4 5

1

1


EFICIÊNCIA DE ATIVOS/CUSTOS 0% 25% 50% 75% 100%2 3 4 5

1

1

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Se Você marcou as eficiências dentro da área sombreada e se trata de uma vantagem competitiva sustentável ou ou permite sua empresa a atingir o padrão de benchmark na indústria, faça um círculo no “1”àdireita.

Os “acionadores” são fatores estratégicos que resultam em vantagem competitiva e que ajudam a determinar o nível adequado de um relacionamento comercial. Para cada motivador, faça um círculo no número que reflete a probabilidade de sua empresa, de maneira realista, conquistar um benefício se formar um relacionamento mais estreito.

1. Qual é a possibilidade de que esse relacionamento reduzirá substan-cialmente os custos de canal ou melhorará a utilização de ativos?


Exemplo: A Whirlpool criou a Quality Express, uma parceria Tipo III com uma joint venture entre uma transportadora e uma armazenadorapara melhorar o serviço.


SERVIÇO AO CLIENTE 0% 25% 50% 75% 100%

2. Qual é a probabilidade de que esse relacionamento reduza substan-cialmente os níveis de serviço conforme percebido pelo cliente?

-melhoria na pontualidade da entrega-melhoria na localização da carga-processamento de pedidos sem papel-entrega de pedidos sem erros-ciclo de pedido menor-melhoria no percentual de itens atendidos-resultados de pesquisas junto ao cliente-melhorias no processo

1 4 5

1

32

Se Você marcou serviço ao cliente dentro da área sombreada e se trata de uma vantagem competitiva sustentável ou ou permite sua empresa a atingiro padrão de benchmark na indústria, faça um círculo no “1”à direita.


Avaliação de Acionadores

ProbabilidadeSem Chance Certeza

SERVIÇO AO CLIENTE 0% 25% 50% 75% 100%1 4 5

1

32

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2. Qual é a probabilidade de que esse relacionamento reduza substan-

cialmente os níveis de serviço conforme medido pelo cliente?

Se Você marcou serviço ao cliente dentro da área sombreada e se trata de uma vantagem competitiva sustentável ou ou permite suaempresa a atingir o padrão de benchmark na indústria, faça um círculono “1”à direita.

Exemplo: aTarget fez parceria com a 3M para obter um apoio especial naembalagem e na promoção



VANTAGEM DE MARKETING 0% 25% 50% 75% 100%

3. Qual a probabilidade de que esse relacionamento levará auma substancial vantagem de marketing?

-nova entrada no mercado-promoção (propaganda e promoção em conjunto-preço (vantagem de preços mais baixos)-produto (inovação de produto com desenvolvimento conjunto, oports. de marca-local (cobertura geográfica maior, saturação de mercado-acesso a tecnologia-potencial para inovação

1 2 3 4 5

1Se Você marcou vantagem de marketing dentro da área sombreada e se trata de umavantagem competitiva sustentável ou ou permite sua empresa a atingir o padrão de benchmark na indústria, faça um círculo no “1”à direita.

ProbabilidadeSem Chance Certeza0% 25% 50% 75% 100%1 2 3 4 5

1

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VANTAGEM DE MARKETING

3. Qual a probabilidade de que esse relacionamento levará auma substancial vantagem de marketing?

Se Você marcou vantagem de marketing dentro da área sombreada e se trata de umavantagem competitiva sustentável ou ou permite sua empresa a atingir o padrão de benchmark na indústria, faça um círculo no “1”à direita.


Exemplo: Comprometimento de volume a longo prazo são comuns em parcerias


ProbabilidadeSem Chance Certain

ESTABILIDADE/CRESCIMENTO DE LUCROS 0% 25% 50% 75% 100%

4. Qual é a probabilidade de que esse relacionamento resultaráem um aumento de lucros ou redução em sua variabilidade?

-crescimento-nivelamento cíclico-nivelamento sazonal-estabilidade de fatia de mercado-volume de vendas-garantia de fornecimento

1 2 3 4 5

1Se Você marcou estabilidade/crescimento de lucros dentro da área sombreada e se trata de uma vantagem competitiva sustentável ou ou permite sua empresa a atingir o padrão de benchmark na indústria, faça um círculo no “1” à direita.


ProbabilidadeSem Chance Certeza0% 25% 50% 75% 100%1 2 3 4 5

1

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ESTABILIDADE/CRESCIMENTO DE LUCROS

4. Qual é a probabilidade de que esse relacionamento resultaráem um aumento de lucros ou redução em sua variabilidade?

Se Você marcou estabilidade/crescimento de lucros dentro da áreasombreada e se trata de uma vantagem competitiva sustentável ou oupermite sua empresa a atingir o padrão de benchmark na indústria, façaum círculo no “1”à direita.

� Fatores que aumentam a possibilidade de sucesso na parceria

� Condições ambientais favoráveis

� Facilitadores possíveis em todos os relacionamentos:

� Compatibilidade corporativa

� Filosofia e técnicas gerenciais compatíveis

� Uma forte perspectiva de mutualidade

� Semelhança entre os dois lados

Facilitadores da Parceria

� Outros facilitadores que podem estar presentes e fortalecer a possibilidade de sucesso:

� Concorrentes em comum

� Proximidade física

� Potencial para exclusividade

� Experiência anterior de relacionamento

� Usuários em comum

� Quanto mais facilitadores, maior a chance de sucesso.

Facilitadores da Parceria

Facilitadores

� Medem o nível de apoio do meio-ambiente

� Quatro facilitadores básicos medidos em uma escala de cinco pontos

� Cinco outros facilitadores classificados como Sim (1 ponto) ou Não (0 pontos)

� Facilitadores devem ser classificados em conjunto pelas duas empresas

AVALIAÇÃO DE FACILITADORES

Exemplo: Os objetivos da cultura e dos negócios devem combinar.

“Facilitadores” são fatores que geram um ambiente de apoio ao crescimento a manutenção da parceria. Para cada facilitador, indique a probabilidade de ser um fator nesse relacionamento, circulando um número.


COMPATIBILIDADE CORPORATIVA 0% 25% 50% 75% 100%

1. Qual é a probabilidade de as duas empresas combinarem bem em termos de:

(a) CULTURA?-Ambas valorizam a honestidade-Constância de propósito-Funcionários considerados ativos de longo prazo-Grupos de interesse externos considerados importantes

(b) NEGÓCIOS?-Planos e objetivos estratégicos consistentes-Compromisso com idéias da parceria-Desejo de mudar

1 2 3 4 5


Exemplo: O McDonald’s e a Coca-Cola têm métodos operacionais e valores similares.


FILOSOFIA E TÉCNICAS GERENCIAIS 0% 25% 50% 75% 100%2. Qual é a probabilidade de que as filosofias e técnicas gerenciais

das duas empresas combinarão sem problemas?-Estrutura organizacional-Uso do TQM-Gau de suporte da cúpula-Tipos de motivação utilizadas-Importância do trabalho em equipe-Atitude em relação à “urgências"-Grau de delegação de poderes a funcionários

1 2 3 4 5

Exemplo: “Você tem que estar disposto a renunciar à sua própria identidade.”Representante da ERX

“Uma parceria deve beneficiar ambas as partes.”Representante daWhirlpool



MUTUALIDADE 0% 25% 50% 75% 100%

3. Qual é a probabilidade de que ambas as partes tenham as habilidadese predisposição necessárias para desenvolver esse relacionamento?

O corpo gerencial é hábil em:-raciocínio e ação bilaterais-enxergar sob a perspectiva da outra empresa-expressar metas e compartuilhar expectativas-visão a longo prazo-respeito mútuo

O corpo gerencial está disposto a:-compartilhar informações financeiras-integrar sistemas

1 2 3 4 5

Exemplo: O McDonald’s e a Coca-Cola são individualmente a empresa número um em suas respectivas indústrias


SIMETRIA 0% 25% 50% 75% 100%

4. Qual é a probablilidade de semelhança entre as partes nos seguintes fatoresimportantes que afetarão o sucesso do relacionamento:-Porte relativo em termos de vendas-Fatia de mercado relativa em seus respectivos ramos de atuação-Solidez financeira-Produtividade

-Imagem/reputação de marcas

-Sofisticação tecnológica

1 2 3 4 5


FATORES ADICIONAIS (PONTOS BÔNUS) Sim Não5. Há concorrentes em comum que favorecem a união de seus esforços?

Sim Não6. Os principais recursos humanos das duas empresas estão próximos?

7. Existe uma disposição de lidar com exclusividade com o parceiro? Sim Não

1 0

1 0

1 0

8. As duas partes têm experiência anterior com parcerias de sucesso? Sim Não

1 0

9. As duas partes possuem um usuário final altamente valorizado? Sim Não

1 0


PONTOS MOTIVADORES

8-11 Pontos 12-15 Pontos 16-24 Pontos

8-11Pontos

Alcance daMão

Tipo I Tipo II

FACILITADORESPONTOS

12-15Pontos

Tipo I Tipo II Tipo III

16-25Pontos

Tipo II Tipo III Tipo III

Matriz de Propensão à Parceria

A força dos motivadores e facilitadores indica o tipo de parceria

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Alcance daMão

Type I Type II Type III

Percentual de Relacionamento por tipo

Proporção de Fornecedores / Clientes Críticos po

Tipo de Relacionamento

Guia de Segmentação de Relaccionamento

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Type I Type II Type III

Estratégico

Alto

Médio

Baixo

Alcance daMão

� O tipo é determinado com base nos motivadores e facilitadores

� A decisão é tomada em nível de implementação de cada componente

� Os componentes devem ser colocados em ordem de importância para a implementação.

� Deve ser estabelecido um calendário para implementação

Implementando a Parceria

Alcance da Mão Parceria Tipo I Parceria Tipo II Parceria Tipo III

Componentes daparceria estão ausentes

Predominância de compo-nentes nível inferior

Predominância de compo-nentes nível médio

Predominância de compo-nentes nível superior

� Elementos gerenciais controláveis de uma parceria

� Parcerias normalmente incluem os seguintes elementos ou componentes

» Planejamento

» Controles operacionais conjuntos

» Comunicações

» Riscos/recompensas compartilhados

» Confiança e comprometimento

» Estilo do contrato

» Escopo ampliado

» Investimento financeiro

Componentes da Parceria

Componente daParceria

Baixo Médio Alto

PLANEJAMENTO • Estilo • Ad-hoc • Escala regular • Sistemático: ad-hoc e escalonado

• Nível • Foco em projetosou tarefas

• Foco no processo • Foco norelacionamento

• Conteúdo • Compartilhaplanos existentes

• Realizado juntos,eliminando confli-tos em estratégia

• Realizado juntos eem níveis múlti-plos, inclusive cú-pula; objetivo mes-clar estratégias;cada um participano plano do outro

CONTROLESOPERACIONAISEM CONJUNTO

• Medição • Parâmetros dedesempenhodesenvolvidos comindependência;resultadoscompartilhados

• Parâmetros desen-volvidos em con-junto e comparti-lhados; foco norelacionamento edesempenhomútuo

• Parâmetros desen-volvidos e compar-tilhados em con-junto; focado norelacionamento edesempenhomútuo

• Capacidade defazer mudanças

• Cada um podesugerir mudançasao outro

• Cada um podefazer mudanças nosistema do outroapós obteraprovação

• Cada um podefazer mudanças nosistema do outrosem obteraprovação

COMUNICAÇÕES NÃO-ROTINEIRA • Muito limitadas, sóem situaçõescríticas a nível detarefa ou projeto

• Maior regulari-dade, em váriosníveis; geralmen-te aberta e honesta

• Planejado comoparte do relaciona-mento; em todosos níveis; elogios ecríticas; os doisfalam a mesmalíngua

DIA-A-DIA• Organização

• Ad-hoc, entrepessoas

• Número limitadode comunicaçõespré-estabelecidas;alguma rotina

• Método sistema-tizado de comuni-cação; manual oueletrônico; siste-mas de comunica-ção interligados

• Equilíbrio • Basicamente “viaúnica”

• “Duas vias”, porémdesequilibrado

• Fluxo decomunicaçãoequilibrada “duasvias”

• Eletrônicas • Uso de sistemasindividuais

• Modificaçãoconjunta desistemasindividuais

• Criação conjuntade comunicaçõeseletrônicas sobmedida

COMPARTILHARRISCOS/RECOMPENSAS

• Tolerância deperda

• Pouca tolerânciade perda

• Alguma tolerânciaa perda de curtoprazo

• Alta tolerância aperda de curtoprazo

• Compromisso peloganho

• Desejo limitado deajudar o outro

• Disposição deajudar o outro aganhar

• Desejo de ajudar ooutro a ganhar

• Compromisso como que é justo

• “Justiça” avaliadapela transação

• “Justiça” acompa-nhada ano a ano

• “Justiça” medidano decorrer do

NÍVEIS DE COMPONENTESDE PARCERIAS

Componente daParceria

Baixo Médio Alto

CONFIANÇA ECOMPROMISSO

• Confiança • Limitada à crençaque cada parceirodesempenharácom honestidade eética

• Parceiro tem maisconfiança que osoutros; visto comofornecedor“favorito”

• Existe confiançatotal e implícita;não tem que serconquistada

• Compromisso como sucesso mútuo

• Compromisso decada um é relativoa uma transaçãoou projeto;confiança tem queser reconquistada

• Compromisso écom relacio-namento de longoprazo

• Compromisso écom o sucesso dooutro a longoprazo; compro-misso está emtodas as funções eníveis em ambosos parceiros

ESTILO DOCONTRATO

• Duração • Curta • Mais longa • Contratos são emtermos gerais econtínuos; ou orelacionamento éum “acordo decavalheiros”

• Cobertura • Contratos sãoespecíficos

• Contratos sãogerais

• Contrato nãoespecifica deveresou responsabilida-des; apenasdelineia a filosofiabásica que orientao relacionamento

ESCOPO • Parcela • Atividade daparceria representauma parcela muitopequena dosnegócios para cadaparceiro

• Atividade repre-senta uma parcelamodesta dosnegócios para aomenos uma parte

• Atividades cober-tas pelo relaciona-mento representamnegócios significa-tivos para ambos

• Valor Agregado • Relacionamentorepresenta um oualgumas etapas devalor agregado

• Funções múltiplas,unidadesenvolvidas norelacionamento

• Funções múltiplas,unidades envolvi-das; parceria emtodos os níveis deambos parceiros

• Atividades críticas • Somenteatividades poucoimportantes para osucesso do outro

• Atividadesimportantes para osucesso de ambosestão incluídas

• Atividades críticaspara o sucesso deambos estãoincluídas

INVESTIMENTO • Financeiro • Poucoinvestimento deambas as partes;ativos de poucovalor em conjunto

• Alguns ativos dealto valor, depropriedadeconjunta

• Pode existirinvestimento deacionistas

• Tecnologia • Não há desenvol-vimento conjuntode produtos /tecnologia

• Alguma iniciativaconjunta de designe planejamento deP&D

• Bastante desenvol-vimento conjunto;muita atividadeP&D conjunta

• Pessoal • Troca limitadaentre pessoal

• Bastante trocaentre pessoal

• Participação nadiretoria do outro

NÍVEIS DE COMPONENTESDE PARCERIAS

� Fatores que refletem o desempenho da parceria

� Resultados genéricos incluem:» Resultados de desempenho global

� Melhoria nos lucros

� Nivelamento da lucratividade com o passar do tempo

» Resultados de processos� Melhorias no serviço

� Custos reduzidos

» Vantagem competitiva� Posicionamento

� Fatia

� Conhecimento

Resultados da Parceria

� Nem todas as parcerias são iguais

� Componentes podem ser executados e administrados em níveis diferentes

� A combinação de motivadores e facilitadores determinam o nível da parceria

� Há três níveis de parceria:» Tipo I - componentes presentes em nível inferior

» Tipo II - componentes presentes em nível médio

» Tipo III- componentes presentes em nível superior

Implementando Parcerias

� As parcerias não são pertinentes em todas as situações

� As orientações gerais servem para determinar se uma parceria é pertinente

� Ambientes diferentes exigem parcerias diferentes

� A parceria pertinente pode melhorar o desempenho nas duas empresas

Parcerias - Resumo

Usos do Modelo de Parceria

� Avaliar uma nova parceria em potencial

� Analisar a carteira de relacionamentos

� Diagnosticar relacionamentos

� Revisar a administração dos relacionamentos

Pontos a Observar ao Trabalhar o Modelo

� As pessoas tendem a querer um relacionamento Tipo III.

� O pessoal de marketing e vendas no lado do abastecimento tendem a avaliar a situação positivamente.

� Em um relacionamento constante, os envolvidos na rotina operacional tendem a uma avaliação mais baixa do que a gerência

O USO ESTRATÉGICO DA LOGÍSTICA PARA GANHAR VANTAGEM

COMPETITIVA

Douglas M. Lambert, Ph.D.Raymond E. Mason Professor of Transportation and Logistics

The Ohio State Universityand

Prime F. Osborn III Eminent Scholar Chair in Transportation and LogisticsUniversity of North Florida

Pro

cessos

de Neg

óciosda

Cad

eiade Abastecimen

to

Conexão 1Fornecedo

r

Conexão 2Fornecedor

SUPPLY CHAIN MANAGEMENTIntegração a Gerenciamento de Processos Através da Cadeia de Abastecimento

LogísticaCompras Marketing & Vendas

R&D

Cliente

Consumidor/UsuárioFinal

GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES

GERENCIAMENTO DO SERVIÇO AO CLIENTE

ADMINISTRAÇÃO DA DEMANDA

ATENDIMENTO DE PEDIDOS

GERENCIAMENTO DO FLUXO DE PRODUÇÃO

COMPRAS

DESENVOLVIMENTO E COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS

FATURAMENTO

Produção Finanças

Fabricante

Fluxo de Informação

Source: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities”, The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, p. 2.

FLUXO DO PRODUTO

COMPONENTES DE CUSTOS LOGÍSTICOS 1998

Source: Adapted from Robert V. Delaney, “Ninth Annual State of Logistics Report,” press conference remarks to the National Press Club, Washington, D.C. (June, 1999)

Total Custos Logísticos ($862 Billhões)

Outros Custos0.6%

Administração de Pedidos3.9%

Custos de Armazenagem

8%

Frete Ferroviário3.9%

Frete Marítimo2.8%

Frete Agenciadores0.7%

Oleodutos1.0%

Frete Aéreo2.7%

Custo de Inventário29.2% Frete Rodoviário

47.3%

CUSTOS LOGÍSTICOS DE PRODUÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO COMPARADOS COM

PRODUTO NACIONAL BRUTO (PNB)

Source: Adapted from Robert V. Delaney, “Ninth Annual State of Logistics Report,” press conference remarks to the National Press Club, Washington, D.C. (June, 1999)

Ano

PNB $Trilhõe

s

Valor de Todo Inventário Negócio

$Bilhões

Custo Inventário

%

Custo Inventário Bilhões (% PNB)

Custo de Transportes Bilhões (% PNB)

Custo Total

$Bilhões% de PNB

1981 3.12 769 34.7% 267 (7.3%) 228 (7.3%) 515 16.5%

1986 4.42 866 25.6% 222 (5.0%) 281 (6.4%) 523 11.8%

1991 5.92 1060 24.9% 264 (4.5%) 355 (6.0%) 644 10.9%

1997 8.11 1330 24.5% 326 (4.0%) 503 (6.2%) 862 10.6%

1998 8.51 1368 24.5% 334 (3.9%) 529 (6.2%) 898 10.6%

Considerações

� A Globalização da Indústria

� O Impacto de Novos Conceitos de Fabricação

� Administração Estratégica de Prazo de Entrega

� Mudanças nos Canais de Distribuição

� A Explosão do Serviço ao Cliente

� O Movimento em Direção à IntegraçãoOrganizacional

Produto

Preço

Objetivo do Marketing:

Objetivo da Logística:

Alocar recursos ao ccomposto de marketing de modo a maximizar o lucro da empresa a longo prazo.

Promoção

LocalNíveis de Serviço

ao Cliente

Custos de ManterEstoques

Custos de Transporte

Custos de Armazenagem

Custos deProcessamento

e Informações de Pedidos

Custos do Lotede Produção

Logís

tica

Mar

keting

TROCAS COMPENSATÓRIAS DE CUSTOS MARKETING E LOGÍSTICA

Minimizar os custos totais dados os objetivos de serviço ao cliente onde custos totais = Custos de Transporte+ Custos de Armazenagm + Custos de Processamneto e Informações de Pedidos + Custos do Lote de Produção + Custos de Manter Estoques.

SERVIÇO AO CLIENTE

O serviço ao cliente é o produto do

sistema logístico e a determinação

da estratégia de serviço ao cliente é

o ponto de partida do projeto do

sistema logístico.

RELAÇÃO ENTRE INVESTIMENTO EM ESTOQUES E NÍVEIS DE SERVIÇOS AO CLIENTE

75 84.1 90.3 94.5 97.799.9 100

675

728

780

850

1025

Percentual Serviço

Inve

stim

ento

em E

stoq

ues

-Unidad

es

ESTRATÉGIA LOGÍSTICA INTEGRADA ÀADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES E SERVIÇOS AO

CLIENTE

Douglas M. Lambert, Ph.D.

Raymond E. Mason Professor of Transportation and Logistics

The Ohio State University

e

Prime F. Osborn III Eminent Scholar Chair in Transportation and Logistics

University of North Florida

� Inclui o custo financeiro de manterestoque, nos relatórios de resultado, segmentado por produto, cliente e região, etc.

� Implementa programa de redução do tempo de atendimento aos pedidos

� Leva em consideração a perspectiva da cadeia de suprimento

Estratégia Logística para Integrar Estoque e Serviço ao Consumidor

O sistema de contabilidade da empresa deve ser capaz de dar informações para respostas

a perguntas como:� Qual o impacto dos custos da logística na contribuição por produto, por

cliente, por canal, por vendedor?

� Quais são os custos de proporcionar níveis de serviço ao cliente?

� Qual o nível ótimo de estoques?

� Qual “mix” de meios de transporte/transportadoras deve ser usado?

� Quantos armazéns devem ser usados em campo e qual a sua localização?

� Quantas partidas de produtos são necessárias e que fábricas serão utilizadas para produzir cada produto?

� Até que ponto o sistema de processamento de pedidos deve ser automatizado?

A BUSCA DESESPERADA POR ALOCAÇÕES ARBITRÁRIAS

=Uma manifestaçãao geral e inteernalizada de que todos os custosdevem ser totalmente alocados em uma parte/segmento da empresa

Basicamente, representa a filosofia de locação “põe no rico”ou “aqui dá”.

A maioria dessas alocações arbitrárias representa custosdiscricionários, determinados por políticas da diretoria - NÃO por resultados de vendas.

O recurso édedicado a uma linhaespecíficade produtos?

Colocar no“pool”decontribuição

Alocar noSegmento Adequado

Variável

Não-variável

Indireto

NÃO

NÃO

SIM

SIM

ATRIBUINDO CUSTOS A SEGMENTOS

O custo dependedo volumeunitário?

Alocar noSegmento Adequado

LUCRATIVIDADE POR TIPO DE CONTA:UMA ABORDAGEM DE CONTRIBUIÇÃO ($000)

VendasMenos descontos, devoluções e concessões

Vendas LíquidasCusto de mercadorias vendidas (indiretos de fabric.)

Contribuição da produçãoCustos variáveis de venda e distribuiçãoComissões de vendasCustos de TransportesManuseio - armazémCusto de processamento de pedidosRessarcimento de investimentos em contas a receber

Margem de contribuiçãoCustos não variáveis de alocação

(custos específicos do segmento duranteo exercício)Promoções de vendasPropagandaDevedores duvidosos Prateleiras para displaysCustos de manter estoques

Margem controlável do segmento

Quociente/margem controlável do segmento / vendas

Nota: Esta abordagem pode ser mudadea para incluir ressarcimento por ativos utilizados em cada um dos segmentosm bem como deduçãopela depreciação desses ativos. O resultado seria mencionado como margem líquida do segmento (receita resídual).

$42,5002,500

40,00020,000

20,000

8002,500

600400700

15,000

1,250500300200

1,250

$11,500

27.1%

$6,250250

6,0002,500

3,500

1203101506020

2,840

60---------

150

$2,630

42.1%

$10,500500

10,0004,800

5,200

200225

---3550

4,690

620---------

200

$3,870

36.9%

$19,7501,750

18,0009,200

8,800

3601,795

450280615

5,300

400500300200800

$3,100

15.7%

$6,000---------

6,0003,500

2,500

120170

---2515

2,170

170---------

100

$1,900

31.7%

TotalEmpresa

Loja de Departamento

Cadeia deSupermercado

DrugStores

Lojas“Barateiras”

TIPO DE CONTA

15.7%

Drug Store

---30.9%34.9%

$19,7501,750

18,0009,200

8,800

3601,795

450280615

5,300

400500300200800

$3,100

Canal

TIPO DE CONTA

$10,0001,000

9,0004,500

4,500

1801,475

350200560

1,735

200500300200620

($85)

FarmáciasIndependentes

$5,500500

5,0002,600

2,400

1002001005535

1,910

110---------

100

$1,700

Cadeias Reg.Farmácias

$4,250250

4,0002,100

1,900

80120---2520

1,655

90---------80

$1,485

Cadeias Nac.Farmácias

Nota: Esta abordagem pode ser mudadea para incluir ressarcimento por ativos utilizados em cada um dos segmentosm bem como deduçãopela depreciação desses ativos. O resultado seria mencionado como margem líquida do segmento (receita resídual).

LUCRATIVIDADE POR TIPO DE CONTA:UMA ABORDAGEM DE CONTRIBUIÇÃO ($000)

VendasMenos descontos, devoluções e concessões

Vendas LíquidasCusto de mercadorias vendidas (indiretos de fabric.)

Contribuição da produçãoCustos variáveis de venda e distribuiçãoComissões de vendasCustos de TransportesManuseio - armazémCusto de processamento de pedidos

Margem de contribuiçãoCustos não variáveis de alocação(custos específicos do segmento duranteo exercício)Promoções de vendasPropagandaDevedores duvidosos Prateleiras para displaysCustos de manter estoques

Margem controlável do segmento

Quociente/margem controlável do segmento / vendas

LUCRATIVIDADE POR TIPO DE CONTA: UMA ABORDAGEM “CUSTO PLENO” ($000)

Vendas LíquidasCusto merc. Vendidas (pleno)

Margem de fabricação

Menos despesasComissões - vendasCustos de transporte ($ caixa)Manuseio armazém ($/pé cúbico)Custos de Proces. De pedido ($/pedido)Promoção de vendas (% de vendas)Propagtanda (% de vendas)Devedores duvidosos (% de vendas)Custos variáveis - Gerais e Administ.

Despesas (% de vendas)

Lucro Líquido (antes do IR)

Quociente lucros / vendas

$40,00025,000

15,000

8002,500

600400

1,250500300

6,150

$2,500

6.3%

TotalEmpresa

TIPO DE CONTA

DrugStores

Cadeias deSuperm.

Lojas deDepart.

Lojas Barateiras

$6,0003,750

2,250

1203759030

1877545

922

$406

6.8%

$10,0006,250

3,750

20062515050

31212575

1,538

$675

6.8%

$18,00011,250

6,750

3601,125

270300563225135

2,768

$1,004

5.6%

$6,0003,750

2,250

1203759020

1887545

922

$415

6.9%

DEFICIÊNCIAS TÍPICAS DOS SISTEMAS DE CONTABILIDADE DAD DISTRIBUIÇÃO

� Custos de frete / armazém alocados

� Custos não disponíveis por: produto, cliente, canal

� Custos fixos / variáveis não separados

� Custos administrados em totais versus

– por unidade de produção

– abordagem flexível de orçamento

� Custos reportados como % de vendas

� Contas não orientadas de modo funcional

� Documentos fonte não computadorizada

Dados nãoFinanceiros

Custos Reais

Custo Padrão

Receitas

Documentos Fonte

Banco de DadosModular

Contas para Relatórios Externos

Receitas

CustosReais

RelatóriosExternos

Relatórios Funcionais de Custos

Ressarcimentos Créditos

Análise Segmentada de Mercado

Receitas Custos Padrão

Receitas

CustosReais

Custos Padrão

SISTEMA MODULAR DE BANCO DE DADOS PARA O REPORTE DE CUSTOS E RECEITAS

Arquivos de Pedidos de Clientes

� histórico de pedido

� pedidos em aberto

Relatórios de visitas a clientes

Relat. De viagem de veículos próprios

Arquivo de Atividades dos Estoques

Sistemas de Contas a Pagar

� notas de fretes

� ativid. - armaz. terceirizada

� operações com frota própria

� concessões a clientes

“Dicionário” de custos de marketing

� prazos dde pagamento

� comissões sobre vendas %

� promoções %

� custos especiais de embalagem

� concessões “MDF”

� custos administrativos dos pedidos

Arquivo Mestr de Clientes

Arquivo Modelo de Clientes

Unidade Estratégica de Negócios

Produto

Cliente

Canal

Geográfico

Tipo de Pedido

Centro de Custo

DOCUMENTOS/TRANSAÇÕES FONTE

Despesas de Vendas

� comissões sobre vendas

� variáveis promoção / propaganda

� custos de contas a pagar

Despesas de Tranporte

� custos de transporte veículos alugados

� custo frota própria

Despesas de armazenagem

� custos de estocagem

� custo de manuseio

Custos de Manter Estoques

Custos de Processamento de Pedidos

RELATÓRIOS FUNCIONAIS CUSTOS/RECEITAS

RELATÓRIOS CUSTO / RECEITAS P/ SEGMENTOS

SISTEMA DE INFORMAÇÕES FINANCEIRAS DE MARKETING: DOCUMENTOS FONTE E RELATÓRIOS GERENCIAIS

Banco de Dados

Modular

A ANÁLISE DE LUCRATIVIDADE POR CLIENTE É UM PROCESSO MODULAR - COMEÇA COM OS ITENS

UNITÁRIOS DOS PEDIDOS DE CLIENTES

Itens do Pedido

Pedido Total

Soma de Todos os Pedidos do Cliente

Resumo do Grupo de Clientes

Contribuição Total da Empresa

LUCRATIVIDADE DE PRODUTOS DE BAIXO VOLUME VERSUS TODOS OS SEGMENTOS DE

PRODUTOS

No. de

Items

(1)Anual

Volume

(2)

Giros Estoque

(3)

MédiaEstoques $

(4)

PreçoVenda

(5)

Cont. Fábrica.

(6)

MargemContr.

(7)

Cont. Anual

(8)

%

MargemContr./Preço

Price

(9)

% Cont. Mov.Lento/

Total

(10)

Total

(11)

% EstoqueMov. Lento/

Total

(12)

Grupo de Produtos A

Total Linha de Produtos 340 148,527 4.0 $6,309,800 $459.95 $181.90 $134.30 $19,947,200 29.2%

Movimento Lento (<2 giros) 135 7,422 .60 1,823,900 406.98 153.63 20.14 149,500 4.9 0.7% 5.0% 28.9%

Grupo de Produtos B

Total Linha de Produtos 341 165,452 7,3 $3,270,800 $324.01 $120.21 $84.54 13,987,300 26.1%

Mov. Lento (< 4 giros) 146 6,639 1.62 712,200 348.83 117.72 53.35 354,200 15.3 .03% 4.0% 21.8%

Grupo de Produtos C

Total Linha de Produtos 246 167,712 3.8 $1,170,000 $112.80 $73.72 $58.18 9,485,800 51.8%

≤ 54 14,885 .82 465,700 108.96 68.74 43.33 645,000 39.8% 6.8% 8.9% 39.8%

180 11,810 1.2 $3,110,900 $665.49 $259.42 $144.37 1,705,000 21.7%

64 2,214 .44 1,686,300 526.28 185.26 (40.52) (89,700) (7.7) ∅ 18.7% 54.2%

37 7,543 6.7 $149,900 $168.07 $56.90 $29.01 218,800 17.3%

12 177 1.22 14,100 140.83 49.35 (10.75) (1,900) (7.6) ∅ 2.3% 9.4%

% Cont. Mov.Lento/

Mov. Lento ( 1.5 giros)

Grupo de Produtos D

Total Linha de Produtos

≤Mov. Lento ( 1 giro)

Grupo de Produtos E

Total Linha de Produtos

≤Mov. Lento ( 3 giros)

CONCORRÊNCIA BASEADA NO TEMPO

� Aumenta o valor para o cliente

� Reduz investimento em estoques

� Aumenta lucratividade

� Reage às necessidades do mercado em mudança

� Dá vantagem competitiva/diferencial

� Elimina funções de ”custo agregado"/duplicidade

50

35

2

30

?

Estoquesde Materiais& WIP

EstoquesAcabados

Armazém Atacadista Varejista

Fábrica Trânsito Entrega Entrega local

8

DIAS TÍPICOS DE CALEN-DÁRIO DE ESTOQUES

ABASTECIMENTO PARA 190 DIAS

65

Fornecedores de

Componentes

Organizaçãode vendas

FabricaçãoClientes

ESTOQUE DA CADEIADE ABASTECIMENTO TOTAL

The Global Supply Chain Forum, The Ohio State University -- Não reproduzir, citar ou mencionar sem permissão.

ProcessoFabricação

EstoquesDo Fornec.

Processo Fab. JITEstoques

Concessionárias

Plt.FG

Trânsito para

Concessionárias

"PIPELINE” DOS ESTOQUES DA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA

Lapso Total de Tempo - P.O.S. para Reposição 3-4 dias

Orde rs

Satélite

Matriz Corporativa &Armazém

Centro de Distribuição do Fabricante

Planta doFabricante

Pedidos

Produção

POS/EDI

Entrega Programada

RESPOSTA RÁPIDA COM CROSS DOCKING

Fornecedor (Fabricante)

Drug Store

Drug Store

Drug Store

COMO A LIMITED CORTA O CICLO DA MODA PARA 30 DIAS

Dos computadores do ponto de venda, relatórios diários sobre o que estávendendo bem chegam à matriz daLimited em Columbus, Ohio.

Para repor, a empresa manda pedidos por satélite para plantas nos EUA, Hong Kong, Coréia do Sul, Cingapura, and Sri Lanka.

As mercadorias são enviadas a Columbusde Hong Kong em Boeings747 fretados que fazem 4 vôos por semana.

Em um centro de distribuição automatizado em Columbus as peças são separadas, etiquetadas e expedidas em 48 horas.

Por terra e ar as peças chegam às 4.200 lojas da Limited, incluindo os varejões daExpress e Victoria's Secret.

Em 30 dias do pedido, as peças entram em liquidação. A maioria dos concorrentes ainda coloca pedidos com 6 mde anteced.

Fornec.de Fibras

Tece-lagens Confecções

Vare-jistas

Consumidores

Sistemas De suporteA decisões

Processam.de Transaç.

Exped. Exped. Exped.

ESTRATÉGIAS INTEGRADAS DE CANAIS NA INDÚSTRIA AMERICANA DE CONFECÇÃO

Sincronização do Fluxo

MEDINDO VALOR SOB A PERSPECTIVA DO CLIENTE

Douglas M. Lambert, Ph.D.

Raymond E. Mason Professor of Transportation and Logistics

The Ohio State University

and

Prime F. Osborn III Eminent Scholar Chair in Transportation and Logistics

University of North Florida

AMPLITUDE DE OPÇÕES PARA MEDIR VALOR

� Satisfação do Cliente

� Análise de Razão (CVA)

� Análise de Custo Total

� Análise de Lucratividade (incluiconsiderações de faturamento)

� Modelo Estratégico de Lucro

� Valor de Parceria

Import.

Global -

Avaliações dos Fabricantes

Pelos Distribuidores

Todos

Distr. Fabr. 1 Fabr. 2 Fabr. 3 Fabr. 4 Fabr. 5 Fabr. 6

Class.

Var.

Num Descrição M. SD M. SD M. SD M. SD M. SD M. SD M. SD

1 9 Habilidade do fabricante em atender à data de entrega prometida(on-time shipments)

6.4 0.8 5.9 1.0 4.1 1.6 4.7 1.6 6.6 0.6 3.7 1.8 3.3 1.6

2 39 Precisão no atendimento de pedidos (o produto correto é despachado) 6.4 0.8 5.6 1.1 4.7 1.4 5.0 1.3 5.8 1.1 5.1 1.2 4.4 1.53 90 Competitividade em preço 6.3 1.0 5.1 1.2 4.9 1.4 4.5 1.5 5.4 1.3 4.4 1.5 3.6 1.8

4 40 Aviso antecipado de atrasos em embarques 6.1 0.9 4.6 1.9 3.0 1.6 3.7 1.7 5.1 1.7 3.0 1.7 3.1 1.75 94 Descontos especiais nos preços disponíveis em quotas de projetos/contratos 6.1 1.1 5.4 1.3 4.0 1.7 4.1 1.6 6.0 1.2 4.7 1.5 4.5 1.86 3 do produto relativa ao

preço e faixa envolvidos6.0 0.9 6.0 1.0 5.3 1.3 5.1 1.2 6.5 0.8 5.2 1.3 4.8 1.5

7 16 Dados atualizados e correntes de preços, especificações e promoçõesNos materiais fornecidos pelo fabricante

6.0 0.9 5.7 1.3 4.1 1.5 4.8 1.4 6.3 0.9 4.9 1.7 4.3 1.9

8 47 Resposta rápida a solicitações de assistência pelos representantesde venda dos fabricantes

6.0 0.9 5.2 1.7 4.6 1.6 4.4 1.6 5.4 1.6 4.2 2.0 4.3 1.7

9 14 Consistência no ciclo do pedido (pequena variabilidade na entregaPrometida versus real, i.e., consistência do fornecedor em datas).

6.0 0.9 5.8 1.0 4.1 1.5 4.8 1.4 6.3 0.9 3.6 1.7 4.4 1.7

10 4b Tamanho do ciclo do pedido prometido (lead times - da colocaçãodo pedido à entrega) para produtos básicos/em estoque("quick ship")

6.0 1.0 6.1 1.1 4.5 1.4 4.9 1.5 6.2 1.1 4.3 1.7 3.7 2.0

11 54 Precisão do fabricante em previsão e comprometimento com datasestimadas de embarque em pedidos de contratos/projetos

6.0 1.0 5.5 1.2 4.0 1.6 4.3 1.4 6.3 1.1 3.8 1.7 3.5 1.6

12 49a Completamento dos pedidos (% dos itens completos eventualmentedespachados) -- produto fabricado a pedido (contract orders)

6.0 1.0 5.5 1.2 4.3 1.2 4.7 1.3 6.0 1.1 4.4 1.4 4.0 1.6

50 33a Faixa de preços da linha de produtos ofertados (ex., níveis de preçosBaixos, médios, altos) para os fornecedores principais

5.0 1.3 4.4 1.5 4.6 1.6 5.1 1.5 5.2 1.4 4.3 1.6 3.9 1.6

101 77 Assistência do fabricante no planejamento do layout das lojas 2.9 1.6 4.2 1.7 3.0 1.5 3.4 1.6 4.7 1.6 3.0 1.4 3.4 1.2

Nota: Média (pontuação média) baseada em uma escala de 1 (não importante) a 7 (muito importante).

IMPORTÂNCIA GLOBAL COMPARADA A PERFORMANCES SELECIONADAS DOS PRINCIPAIS

FABRICANTES COMO AVALIADO PELOS DISTRIBUIDORES

Qualidade global na fabricação e projeto

� Clientes compram com base no valor� Valor se iguala a qualidade com relaçãoao preço

� Qualidade inclui todos os atributos nãovalorizados-- Produto -- Serviço ao Cliente

� Qualidade, preço e valor são relativos

COMO OS CLIENTES SELECIONAM ENTRE FORNECEDORES COMPETITIVOS

Valor

Qualidade

Preço

Produto

Serviço ao Cliente

Source: Bradley T. Gale, Managing Customer Value, New York: The Free Press, 1994, p. 29.

CRIANDO VALOR QUE OS CLIENTES PODEM VER

Source: Bradley T. Gale, Managing Customer Value, New York: The Free Press, 1994, p. 19.

COMPREENDENDOAS NECESSIDADES DOCLIENTE em um mercado

bem definido

PROJETO & CONTROLE DE QUALIDADE definidos

QUALIDADE SUPERIOR em áreas que importam

aos clientes

PROPAGANDA e outras comunicações

de marketing

Baixo "CUSTO DA QUALIDADE" e

liderança geral de custos

QUALIDADE PERCEBIDAPELO MERCADO

VALOR EXCEPCIONALAO CLIENTE

RESULTADOS COMERCIAIS:

Lucratividade, crescimento

e valor de parceria

ADIÇÃO DE VALOR AO CLIENTE

Fornece produtos e serviços a clientes que são de melhorvalor que aqueles que eles

podem comprar dasempresas competitivas em

mercados similares

Satisfação do Cliente Fatia de Mercado

ADIÇÃO DE VALOR AO CLIENTE

A Premissa de AVC (CVA)

� Clientes Compram pelo Valor

� Valor é uma Função da Percepção de Qualidade e Preço

� Qualidade Inclui Todos os Atributos Não-Valorizados

� Valor é Relativo

A QUESTÃO DO VALOR

– Considerando os produtos e serviços quevocê comprou. Como você os teriaclassificado como valendo o que vocêpagou por eles?

CALCULANDO AVC

AVC =Valor Percebido da Oferta da Empresa

Valor Percebido das Ofertas Competitivas

RESULTADOS DE PESQUISA DA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES COM ATENDIMENTO DE PEDIDOS NA

ENTREGA DE MATERIAIS

Performance (1 pobre…5 excelente) Razão

Atributos das Questões EmpresaOutro MelhorFornecedor

Empresa/outromelhor fornecedor

Entrega do Material Quando Você Desejava 3.35 3.32 1.01

Ter a Informação Necessária da Documentação de

Todos os Embarques 3.67 NA

Ter os Materiais Corretos Entregues em Relação

ao Que Você Pediu 4.00 3.76 1.05

Qualidade Geral da Entrega de Materiais 3.89 3.74 1.04

DISTRIBUIÇÃO DE NÍVEIS DE AVC

Categoria de Calibração Níveis de AVC% dos Negócios por Categoria

Classe Mundial > 110 15%

Acima da Paridade 103 - 110 25%

Paridade 98 - 102 20%

Abaixo da Paridade < 98 40%

SOURCE: PIMS Database

ANÁLISE DE CUSTOS TOTAIS

Preço de Compra

mais

� Custos de Transporte

� Ciclos de Inventário

� Condições de Venda

� Custos dos Pedidos

� Custos de Recebimento

� _________________

� _________________

� _________________

SEGMENTO B

SEGMENTO C

SEGMENTO D

VENDAS LÍQUIDASCUSTO DAS MERCADORIAS VENDIDAS

CUSTOS VARIÁVEIS DE MARKETING & LOGÍSTICA:COMISSÕES DE VENDASTRANSPORTEARMAZENAGEM (MANUSEIO NA ENTRADA E SAÍDA)PROCESSO DO PEDIDOENCARGOS POR INVESTIMENTO EM CONTAS A RECEBER

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO DO SEGMENTO

CUSTOS NÃO VARIÁVEIS ATRIBUÍVEIS:SALÁRIOSPROPAGANDA RELACIONADA AO SEGMENTODEVEDORES DUVIDOSOSCUSTOS DE INVENTÁRIO

MARGEM CONTROLÁVEL DO SEGMENTO

ENCARGOS PELOS BENS USADOS PELO SEGMENTOMARGEM LÍQUIDA DO SEGMENTO

ABORDAGEM DA CONTRIBUIÇÃO DA ANÁLISE DE LUCRATIVIDADE DO SEGMENTO COM ENCARGOS

PARA BENS EMPREGADOS

MARGEM BRUTA

SEGMENTO A

IMPACTO DA DECISÃO DE USAR UM DISTRIBUIDOR NO R.O.I.* DO VAREJISTA

Vendas líqAtivo total

MODELO DO LUCRO ESTRATÉGICO

X

Custos deArmazenagem

$

$

$

$

$

$

%

Margem de Lucro Líquido

lucro líquidoVendas líquidas

÷÷÷÷

Lucro Líquido

Vendas

_

Margem Bruta

Despesas Totais

Vendas

_Custo das

Mercadorias Vendidas

DespesasVariáveis

Serviçoao

Cliente

Compra(Custos de Quantidade

de Lote

Custos deTransporte

Custosde

Inventário

Menos Cobranças de FretesMenores Custos (Entrega Local)

Custos de JurosSeguroImpostos e TaxasCustos de ArmazenagemCustos de Riscos do Estoque

$

$

$

$

$

$

$

÷÷÷÷

Vendas

Ativo Total+

Ativos Fixos

Ativo Corrente

Inventário

+Contas a Receber

+Outros AtivosCorrentes

Gerais eAdministrativos

%

Retorno noCapital Líquido

Lucro líqtValor líq

Ativo totalValor líq

Lucro líqtAtivo total

=

=

ValorFinanceiro

Retorno noAtivo

X

X

Requisitos reduzidos de Espaços de EstocagemReduçãono Congestionamento Causado porFilas de Caminhões de Entrega e Níveis de Inventário ExcessivosAumento de Produtividade

Investimento Reduzido em Inventário

Vendas Melhores como Resultado de Melhor Disponibiliade do Estoque

Agora Incluem Margem do DistribuidorMas Economias são Possíveis Devido a:- Compras em Volumes Maiores- Menos Pedidos- Menos Fornecedores

Possible Reductions In:- Supervisão- Processamento de Informações

NT (*) Return On Investment = Retorno no Investimento

Evidência empírica indica que aumento de valor para os acionistas

não conflita com o interesse de longo prazo de outros interessados.

Empresas vencedoras parecem criar valor relativamente alto para

todos os interessados: clientes, empregados, o governo (via

pagamento de impostos e taxas), e provedores de capital. Existem

ainda razões adicionais - mais conceituais por natureza, mas

igualmente fortes -- adotar um sistema que enfatize o valor para os

acionistas. Primeiro, valor é a melhor medida para performance que

conhecemos. Segundo, acionistas são os únicos interessados de

uma corporação que maximizam simultaneamente os interesse de

todos na busca de maximizar os próprios. E finalmente, empresa

que não são bem sucedidas irão perceber que o capital flui para

seus competidores.

Source: Tom Copeland, Tim Koller, and Jack Murrin, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, New York: John Wiley and Sons, Inc. 1994, p.22.

PORQUE VALORIZAR O VALOR?

VALOR É A MELHOR MEDIDA

Valor (fluxos de caixa descontados) é melhor porque é a única

medida que requer informação completa. Para compreender criação

de valor é necessário usar um ponto de vista de longo prazo,

gerenciar todos os fluxos de caixa tanto na Demonstração de

Resultados quanto no Balanço Patrimonial, e comprender como

comparar fluxos de caixa de diferentes períodos de tempo em uma

base ajustada por risco. É quase impossível tomar boas decisões

sem informações completas, e nenhuma outra medida usa

informações completas.



Valor não pode ser de curto prazo, mas outras medidas podem. Lucropor ação ou retorno no capital são freqüentemente usados de um modomiópico -- requerendo informação apenas sobre os próximos poucosanos no máximo. Além disso, ganhos tendem a se focarprincipalmente no gerenciamento da Demonstração de Resultados e colocam um peso pequeno na quantidade real e tempo dos fluxos de caixa. Mesmo a diferença entre o retorno no capital investido (ROIC) e o custo do capital pode ser uma medida ruim se usada apenas para o curto prazo e porque ela encoraja subinvestimentos (ceifando o negócio para aumentar o ROIC). Se o gerente de valor fizer o seutrabalho direito, os resultados são refletidos no MVA. Outras medidasde performance, tais como o crescimento de faturamento, retorno no capital e a diferença entre o retorno no capital e o custo do capital sãomenos abrangentes que a criação de valor e menos bemcorrelacionadas com o valor real de mercado das empresas.

VALOR COMPARADO A OUTRAS MEDIDAS FINANCEIRAS

O valor para os clientes é o valor presente da diferença entre o que

eles estariam dispostos a pagar pelos bens e serviços da empresa

menos o que a empresa recebe como fatutramento. Os

Economistas chamam isto de ganho do consumidor. Se a empresa

aumenta os seus preços, e nada mais muda, o valor do ganho do

consumidor diminui, e o valor do capital aumenta. Logicamente um

aumento de preços freqüentemente resulta em menor volume de

vendas, de modo que o impacto do valor nos clientes e acionistas

depende muito do relacionamento preço-quantidade embutido na

curva de demanda do produto.

VALOR PARA OS CLIENTES


Medindo Valor em Logística:Um Estudo de Caso

Situação: Um grande fabricante de eletrodomésticos instituiu um sistema de entregas rápidas para entregar pedidos aosdistribuidores em 24 a 48 horas.

Projeto de Pesquisa: Quanto valor, se houver algum, foi adicionadoaos distribuidores se o sistema for usado em seu máximo?

Metodologia:

1. Valorize os distribuidores antes da implementação do sistema

2. Valorize os distribuidores após a implementação do sistema

3. Valorize os distribuidores sob a utilização ótima do sistema

©The Global Supply Chain Forum, The Ohio State University - Do not reproduce, cite or quote without written permission

Antes das Entregas Rápidas

Distribuidor Porcentagem de Vendas

A 36.0% 62.0%

B 23.1% 29.5%

C 50.0% 57.0%

D 6.0% 20.0%

E 15.0% Primeira Qualidade 24.0%

Prejudicada 36.0%

60.0%

F 16.0% 32.0%

G 13.1% 21.0%

Porcentagem de Vendas

Após a Entrega Rápida

PRODUTOS DO FABRICANTE “A” COMO UMA PORCENTAGEM DAS VENDAS ANTES DO SISTEMA DE ENTREGAS RÁPIDAS

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Distrib.Valor Antes

da ERCiclos de Inventário

Valor com ER

Ciclos de Inventário

Aumento no Valor

Aumento Mínimo no Valor Devido

a ER

A ($245.758) 2.6X ($91.893) 7.6X $153.865 $15.324

B ($125.416) 3.7X ($58.253) 2.9X $67.163 ($35.533)

C ($71.116) 3.4X $141.963 8.9X $213.079 $86.323

D $353.651 3.0X $336.559 5.0X ($17.092) $31.351

E $259.905 4.4X $858.664 6.0X $598.759 $116.4717.7X

F $607.253 6.7X $1.738.411 7.5X $1.131.158 $52.198

G $3.137.851 2.3X $3.762.434 2.5X $624.583 $68.832

FABRICANTE “A”: PERFIS DOS DISTRIBUIDORES

VALOR DOS DISTRIBUIDORES E CICLOS DE INVENTÁRIO


FABRICANTE “A”: PERFIS DOS DISTRIBUIDORESCOMPARAÇÃO DOS VALORES ATUAIS PARA O DISTRIBUIDOR “F”

Mantido o Mix de Vendas do Fabr. A Vendas Atual Aumentadas para 50%

Vendas Totais $18,694,100 $18,694,100

Lucro Total $306,136 $306,136Vendas do Fabr. A/VendasTotais 32.0% 50.0%

Inventário:Fabr. A $605,256 $934,705

Outros Produtos $2,157,260 $1,586,221

Inventário Total $2,762,516 $2,520,926

Ciclos de Inventário do Fabr. A 7.5X 7.6X

Outros Ciclos de Inventário 4.5X 4.5X

Ciclos de Inventário Totais 5.1X 5.6X

Valor Total $2,167,643 $2,464,884 $297,241


AumentoPotencialem Valor

*

* Primeiras Vendas Projetadas para o Ano

*

LISTA DE OPÇÕES PARA MEDIR VALOR

Método para Medir Valor

ExemploEmpresas Usando Atualmente Esta

Medida

Satisfação do Cliente

Análise de Razão (AVC)

Análise de Custo Total

Análise de Lucratividade (Inclui considerações de faturamento)

Modelo de Lucro Estratégico

Valor do acionista

VENDENDO A VANTAGEM DE VALOR

� Quem é o cliente?

� Deve medir valor da perspectiva do cliente

� Segmentação de mercado baseada em valor

� Valor é um alvo móvel

� Mudança de atribuições da equipe de vendas

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