48281574 Analiza Mix Marketing 1

7/31/2019 48281574 Analiza Mix Marketing 1

1/41

1

RELAIA DINTRE STRATEGIA DE PIAI MIXUL DE MARKETING

Necesitatea adaptrii firmei la cerinele mediului economico-social n care i

desfoar activitatea, reprezint o condiie important pentru desfurarea unei

activiti eficiente. Aceast capacitate de adaptare msurat prin sinergia

ntreprinderii, depinde de potenialul material, uman i financiar de care dispune

aceasta, precum i de modul cum este el materializat n raport cu cerinele pieei.

Fiecare aciune a ntreprinderii rezult finalmente din ntlnirea unor

nevoi de consum cu tiina de a le satisface la un nivel ct mai bun, deci, practic, din

confruntarea direct a cererii cu oferta.

Pentru a realiza acest lucru este foarte important pentru ntreprindere s

realizeze dou lucruri foarte importante

s studieze i s neleag piaa pe care acioneaz

s-i adapteze activitatea astfel nct s poat fructifica cele

mai bune oportuniti ale pieei (evitnd totodat eventualele

primejdii).

Pentru a realiza aceste lucruri este necesar o viziune strategic asupra propriei

activiti, viziune care este impus tot mai mult de situaiile noi n care i desfoar

activitatea. Este vorba deopotriv, de analiza evoluiei n timp i spaiu att a resurselor

interne ale firmei (organizatorice, tehnice i umane) ct i a celor externe acesteia

(concurena n domeniul furnizorilori al clienilor, modificarea tehnologiilor, modificarea

formelor de conducere etc.). Identificarea i materializarea obiectivelor majore ale

ntreprinderii, circumscrise unei viziuni strategice, precum ntrirea poziiei pe pia,

creterea cifrei de afaceri, mbuntirea performanelor de eficien etc. reprezint

obiective ale politicii de marketing ale oricrei organizaii economice.

Politica de marketing reprezint modul n care ntreprinderea concepe

dezvoltarea activitii sale, direciile de perspectiv i aciunile practice, concrete,

viznd valorificarea potenialului su, n concordan cu cerinele pieii

Proiectarea, organizarea i realizarea politicii de marketing la nivelul

ntreprinderii presupune o ierarhizare judicioas a deciziilor de marketing, decizii,


2/41

care au n vedere o serie de activiti pe care ntreprinderea le realizeaz. n funcie

de elementul decizional care se are n vedere, la un anumit moment, politica de

marketing a ntreprinderii poate lua diverse concretizri.

Deciziile pe care trebuie s le ia ntreprinderea se fundamenteaz pe

cercetarea situaiei existent pe pia la un anumit moment: n principal numrul i

fora competitorilor, numrul i structura consumatorilor efectivi i poteniali,

preferinele acestora pentru anumite tipuri de produse (nivel calitativ, pre, mod de

distribuire etc.). Pe baza analizei informaiilor recepionate conducerea oricrei

organizaii economice stabilete modul de aciune a acesteia: ce produse s

realizeze, la ce pre s le comercializeze, cum s ajung acestea la consumatori i

bineneles cum s fie promovate anumite informaii cu privire la anumite aspecte ale

activitii ntreprinderii.

Avnd n vedere aceste lucruri, politica de marketing a ntreprinderii are drept

principale direcii de aciune politica de pia, politica de produs, politica de pre,

politica de distribuie i politica promoional (ultimele patru politici alctuind mixul de

marketing).

Atingerea obiectivelor politicii de marketing ntreprinderea trebuie s-i

stabileasc att atitudinea i conduita necesare (care reprezint strategiile de

marketing corespunztoare) ct i modalitile concrete pentru ndeplinirea lor

(tacticile de marketing).

Dintre toate componentele politicii de marketing, strategia de pia reprezint

elementul cel mai important al acesteia, avnd n vedere faptul c numai printr-o

adaptare dinamic la mediul economico-social este posibil i fundamentareacorect si a celorlalte componente.

Strategia de piaa indic atitudinea i conduita ntreprinderii fa de fizionomia,

exigenele si tendinele evoluiei pieei. Prin punerea ei n practic, aceast strategie,

poate s conduc la un sistem adecvat de raporturi, ntre ntreprindere si pia, capabil

s asigure fructificarea maxima a potenialului pieei. Ea va trebui s reuneasc toate

funciile marketingului: studierea cerinelor pieei, adaptarea activitii economice la

aceste cerine, satisfacerea lor n condiiile obinerii unei eficiene ct mai bun pentruntreprindere.


3/41

3

Elaborarea strategiei de pia

Misiunea ntreprinderii

Stabilirea misiunii ntreprinderii, presupune alegerea obiectivului principal alactivitii unei ntreprinderii. Acest lucru presupune identificarea alternativelor

strategice, pe care firma le va utiliza pentru a-i asigura viitorul i a-i justifica

scopul pentru care este prezent pe pia. Misiunea trebuie aleas astfel nct s

fie:

Realist, fiind aleas n conformitate cu poziia deinut pe

pia la un anumit moment dari cu cea care se dorete a fi

obinut ntr-un anumit interval de timp;

Specific, difereniind-o de misiunile altor competitori;

Competent, adic aleas astfel nct s poat s fie

realizat pe baza utilizrii resurselor efective ale ntreprinderii;

Motivant, pentru angajai.

Alegerea variantelor strategice de ctre ntreprindere, presupune o analiza

riguroas att a potenialului acesteia, ct i a componentelor mediului extern.

Analiza factorilor endogeni

Punctul de pornire al elaborrii strategiei de pia l constituie analiza factorilor

endogeni, adic a resurselor de care dispune ntreprinderea la un anumit moment

(resurse umane, materiale i financiare). Aceasta, trebuie s adoptate acea strategie

care pornind de la resursele disponibile, s-i permit abordarea acelor piee i

produse, unde cerinele corespund cu domeniile unde ea poate avea anumite

avantaje fa de ceilali competitori.

Un element special care i pune amprenta asupra strategiei de pia antreprinderii, este vrsta ntreprinderii, adic faza din ciclul de via al ntreprinderii

n care ea se afl la un anumit moment. Activitatea ntreprinderilor urmeaz n timp,

o cale ce se aseamn din multe puncte de vedere cu ciclul de via al unui produs.

De-a lungul ciclului su de via, ntreprinderea parcurge urmtoarele faze:


4/41

faza de lansare, cnd noua ntreprindere caut s-i gseasc

un loc n cadrul pieei, prin depistarea i gsirea acelui (acelor)

segment(e) ce va(vor) reaciona cel mai favorabil la politica sa

de pia;

faza de dezvoltare, n care ntreprinderea are o strategie care

s-i permit expansiunea cu produsele sale att pe cale

intensiv ct i pe cale extensiv;

faza de consolidare i stabilizare, caracterizat prin dorina

ntreprinderii de a-i pstra poziia ctigat i chiar de a o

crete n continuare.

Completarea grile de ctre compartimentul de marketing trebuie fcut cu

atenie i nu n mod mecanic, adaptnd completarea componentelor grilei ori de cte

ori este nevoie, astfel nct ea s corespund nevoilor proprii.

Analiza factorilor exogeni

Orice ntreprindere funcioneaz n condiiile concrete pe care i le ofer

mediul su extern. Dac avem n vedere faptul c pentru ea, acest mediu economic

nseamn o sum de ocazii favorabile i ameninri, nseamn c rezultatele

activitii sale vor depinde, pe de o parte, de msura cunoaterii fizionomiei i

mecanismului de funcionare a acestui mediul, iar pe de alt parte, de capacitatea,

priceperea ntreprinderii de a fructifica oportunitile i de a evita primejdiile care pot

apare.

Mediul n cadrul cruia ntreprinderile i desfoar activitatea cuprinde un

ansamblu de factori de natur economic, demografic, tehnologic, social,

cultural, juridic, politic, etc. De altfel, trebuie avut n vedere faptul c

ntreprinderile nsele (dari clienii, furnizorii i concurenii ei) fac parte din acest

mediu, n special din componentele economice i tehnologice ale acestuia. Din

perspectiva analizei ntreprinderii, mediul apare alctuit dintr-o serie de variabile

exogene peste care ntreprinderea suprapune propriile sale resurse (materiale,

umane, i financiare), respectiv, un set de variabile endogene. n urma acestei


5/41

operaiuni rezult strategiile ntreprinderii care vizeaz piaa, produsul, preul etc.

(vezi fig.2).

ntre ntreprindere i mediul su extern se creeaz un sistem de relaii, care

influeneaz ntreaga sa activitate de marketing. Interpretnd raportul dintre aceast

activitate i mediul extern al ntreprinderii, n viziunea teoriei generale a sistemelor,

aceasta ni se nfieaz precum un sistem deschis, capabil de perfecionare printr-

un proces de adaptare continu.

Analizate la un anumit moment, componentele mediului alctuiesc o anumit

structur, care reflect stadiul de dezvoltare economico-social atins de societate ntr-

un anumit moment. Raporturile dintre componente indic starea de echilibrul la care

a ajuns mediul n momentul respectiv. Trebuie avut ns n vedere faptul c este

vorba de un echilibru relativ, deoarece componentele mediului se afl ntr-o

permanent evoluie.

5

Deci, ntreprinderile se confrunt cu un mediu aflat ntr-o permanent

micare, iar aceasta este rareori liniar. Avnd n vedere modul cum se modific

aceste componente, natura raporturilor dintre ele precum i efectele declanate,

mediul extern cunoate mai multe forme:


6/41

mediul stabil, cnd dinamica fenomenelor este relativ lenti uor previzibil,

ridicnd ntreprinderii destul de puine probleme de adaptare.

Aceast stare a mediului este n prezent foarte rar ntlnit n

economie;

mediul instabil, este caracterizat prin modificri frecvente a celor mai multe

din componentele sale. Activitatea ntreprinderii desfurat ntr-

o astfel de situaie solicit o atenie sporit, concretizat n

aciuni de evaluare permanent a evoluiei (cantitative i

calitative) a pieei. Aceast stare a mediului, este n prezent cel

mai des ntlnit pe majoritatea pieelor;

mediul turbulentreprezint o piatr de ncercare pentru orice ntreprindere,

punndu-i probleme dificile, de adaptare sau uneori chiar de

supravieuire. ntr-un astfel de mediu modificrile, diferitelor

componente, precum i a raporturilor dintre acestea, sunt de

regul imprevizibile, rezultnd, nu de puine ori, chiar

modificarea ntregului mediu. Aceast stare a mediului poate

apare n situaii de criz sau n cazul unor piee crora le lipsesc

anumite reglementri.

Analiza S.W.O.T.

Finalizarea analizei mediului se realizeaz printr-o analiza S.W.O.T., care

reprezint o ncercare de combinare a elementelor de mediu intern i de mediu

extern i de generare a unor variante strategice pentru ntreprindere. Cunoscuti

sub denumirea de modelul alinierii sau modelul potrivirii (sunt aliniate, potrivite

elementele mediului intern cu cele ale mediului extern, analiza S.W.O.T. este

denumit dup cele patru iniiale ale componentelor sale provenite din limba

englez):

S - Strengths = Atuuri sau Puncte Forte ale ntreprinderii;


7/41

7

W - Weaknesses = Slbiciuni sau Puncte Slabe ale ntreprinderii;

O - Opportunities = Ocazii favorabile oferite de mediu;

T - Threats = Ameninri provenite din mediul extern.

Apare astfel o ax a mediului intern (S.W.) i o ax a mediului extern (O.T.)

care genereaz un tabel cu 4 variante strategice, care este prezentat n continuare:

Strategiile obinute prin analiza S.W.O.T.

Strenghts Weaknesses

Opportunities S.O.

Strategii agresive

W.O.

Strategii de reorientare

Threats S.T

Strategii de diversificare

W.T.

Strategii defensive

1. Strategiile de tip S.O. utilizeaz punctele forte ale ntreprinderii n scopul

fructificrii oportunitilor oferite de pia, fcnd parte din categoria strategiilor

agresive. De exemplu, societatea General Motors, cel mai mare productor de

automobile din lume a realizat un parteneriat strategic prin achiziia a 20% din

aciunile grupului italian Fiat n scopul utilizrii abilitii acestui productor n

producia de autoturisme de mic litraj, care se afl ntr-o cretere a cererii pe piaa

Europei Occidentale.

2. Strategiile de tip S.T. utilizeaz punctele forte ale ntreprinderii n scopul

depirii ameninrilor pe care mediul extern la genereaz; aceste strategii fac parte

din categoria strategiilor de diversificare. Datorit ameninrii venite din partea

grupului AIRBUS, productor multinaional european n domeniul aeronauticii, grupul


8/41

BOEING a realizat n anul 1996 o fuziune cu grupul McDONNELL (ambele din SUA)

cifrate aproximativ la 13,3 miliarde USD.

3. Strategiile de tip W.O. utilizeaz oportunitile oferite de mediul extern

pentru depirea propriilor puncte slabe. Strategia propus face parte din categoria

strategiilor de reorientare. De exemplu, realiznd faptul c, pe termen lung piaa

igaretelor va fi din ce n ce mai restricionat, marii productori, printre care i Philip

Morris au investit masiv n alte domenii de activitate, cum ar fi producerea de bunuri

alimentare.

4. Strategiile de tip W.T. au ca principal scop evitarea amenin rilor mediului

extern n condiiile n care ntreprindere deine numeroase puncte slabe. Acest tip de

strategie este o strategie defensiv. Productorul irlandez al gumei de mestecat

Dirol a decis c este oportun prsirea pieei Romniei n anul 1995-1996, pe care

ptrunsese la nceputul anilor 90, dup ce ajunsese la o cot de pia de 10% din

totalul pieei de gum de mestecat de calitate superioar. Decizia a fost motivat, pe

de o parte, de poziia foarte puternic deinut de grupul Wrigleys (89% din totalul

desfacerilor) i pe de alt parte de reducerea veniturilor populaiei i de orientarea

consumatorilor ctre consumul de gum de mestecat ieftin, produse n ri ca

Turcia sau Siria

Principala operaie din cadrul analizei de tip S.W.O.T. o reprezint redactarea

unor liste corespunztoare celor 4 componente ale sale. Astfel vor rezulta 4 liste

distincte, la care se poate aplica o metod de scalare n vederea ierarhizrii

elementelor coninute. Aplicarea unor ponderi pentru fiecare dintre aceste elemente

precum i calculul sumei totale permite compararea unor valori n func ie de care sepot alege varianta strategic optim. Aceast variant aleas va sta la baza

elaborrii unei strategii de marketing.

Principala critic adus acestei analize o reprezint caracterul destul de

subiectiv al metodologiei de lucru, care poate genera variante strategice insuficient

de adaptate la ntreprindere, prin adoptarea unor recomandri extrem de generale.

Totui, dac se are n vedere abordarea tiinific a componentei calitative, de

formare a listelor de puncte forte - puncte slabe, oportuniti - ameninri i seutilizeaz un model de marketing pentru evaluarea componentei cantitative (de


9/41

9

scalare a intensitii de manifestare i de ponderare a gradului de importan a

fiecrei componente), analiza S.W.O.T. poate s se constituie n unul dintre cele mai

importante componente de evaluare a activitii ntreprinderii.

Formularea ipotezelor

Parcurgerea auditului de marketing i a analizei S.W.O.T. trebuie s se

materializeze n elaborarea unui set de ipoteze referitoare la ntreprindere i pia.

De exemplu, din cadrul analizei S.W.O.T., se vor folosi rezultatele obinute prin

gruparea influenelor factorilor interni i externi care au permis elaborarea unor

strategii S.W.O.T, respectiv folosirea uneia dintre cele patru strategii posibile. Ceea

ce este important pentru aceast etap este ca ipotezele formulate s fie

standardizate i numrul acestora s fie redus prin renunarea la formularea

ipotezelor considerate inutile.

Identificarea obiectivelor strategiei

Analiza mediului intern (variabile endogene) i a mediului extern (variabile

exogene) permite formularea obiectivelor strategice ale ntreprinderii.Obiectivele strategice trebuiesc alese astfel nct acestea s poat fie

ierarhizabile, msurabile, realiste i compatibile.

Astfel. pe primul plan trebuiesc puse obiectivele generale, cele care vizeaz

poziia ntreprinderii fa de pia, i apoi cele care au n vedere elemente pe care

trebuiesc adaptate la cerinele pieei: produsul, preul etc.

Pentru a putea fi evaluat modul n care acestea au fost ndeplinite, este

necesar

o exprimare clari care s

poat

fi m

surat

. Este de preferat un obiectiv

de genul creterea cotei de pia cu 1% unuia de genul mbuntirea poziiei pe

pia.

Stabilirea obiectivelor trebuie s fie realisti s aib drept punct de plecare

poziia ntreprinderii pe pia. Cel mai uor se poate utiliza, drept criteriu de

poziionare, cota de pia.


10/41

Nu n ultimul rnd, este bine ca obiectivele alese s poat fi realizate

mpreun, adic s nu fie incompatibile.

n funcie de cota de pia pe care o deine, o ntreprindere poate s ocupe

una din urmtoarele poziii:

o Firm Lider

o Firm Challenger (sau alanger)

o Firm Urmritor

o Firm Mic

n cele mai multe cazuri pe pia exist un lider (care de regul deine cel puin 1/3 din

pia dar se poate i mai mult), un challenger (aflat la o distan n urma liderului ce

poate fi recuperat), un urmritor (o firm de mijlocul clasamentului care ncearc s-i

menin poziia) i mai multe firme mici (aflate fie la nceputul existenei i/sau

specializate pe anumite segmente).

Avnd n vedere situaia prezentat mai sus i plecnd de la rezultatele unor studii

efectuate de firma de consultan Arthur D. Little o ntreprindere poate avea, n raport cu

concurena, urmtoarele poziii:

1) Dominant, situaie n care ntreprinderea influeneaz

comportamentul celorlali competitori, avnd la dispoziie un

numr ridicat de alternative strategice;

2) Puternic, ntreprinderea putnd aciona independent de

liderul pieei i avnd posibilitatea s-i menin poziia n cazul

atacurilor celorlali competitori;

3) Favorabil, caz n care ntreprinderea are posibilitatea s-i

ntreasc poziia pe pia, dac alege anumite strategii.

4) Durabil; situaia este satisfctoare, dar poziia ocupat de

ntreprindere este fragil (n raport cu concurena) i poate fi

mbuntit destul de greu;

5) Slab, ntreprinderea trebuind s se hotrasc dac mai

rmne pe pia sau se retrage;


11/41

6) Neviabil; rezultatele obinute de ntreprindere sunt

nemulumitoare, iar singura soluie este retragerea de pe pia.

Poziia pe care o ocup ntreprinderea, la un anumit moment, influeneaz nu

numai obiectivele dari strategiile corespunztoare atingerii acestora din urm.

Formularea strategiei de pia

Aa cum s-a artat mai sus, alternativele strategice pe care le poate alege

ntreprinderea depind n cea mai mare parte de poziia ntreprinderii pe pia.

Identificarea strategiei, ce se dorete a fi utilizat de o ntreprindere,

presupune alegerea de ctre acesta a cel puin dou elemente: atitudinea fa de

clieni i poziia fa de concuren.

Fundamentarea strategiei de pia

Alegerea segmentelor de consumatori

i identificarea concurenilor decare ntreprinderea trebuie s

in seama

Previziunea evoluiei pieei

Identificarea avantajelor

i dezavantajelor ntreprinderii

n raport cuprincipalii concureni

Determinarea strategiilor utilizate

de principalii competitori

(pe total i pe fiecare segment)

Identificarea obiectivelor

principalilor concureni

Identificarea structurii pieeii a situaei concurenei

(pe total i pe fiecare segment)

Alegerea strategiei de pia presupune, din partea conducerii ntreprinderii,realizarea unei analize pe mai multe niveluri (vezi figura 4).

Din punct de vedere al analizei structurii pieei, importante sunt determinarea

numrului de segmente, a mrimii acestora precum i a preferinelor consumatorilor

din cadrul fiecruia.

11


12/41

Concurena trebuie analizat cu mare atenie utiliznd diverse metode (BCG,

General Electric, SWOT etc.) care s permit identificarea att a celor care ar putea

fi atacai ct i a celor cu care ar trebui s se evite o confruntare direct.

Un prim factor ce poate influena strategiile alese l reprezint modul de

manifestare a cererii de mrfuri i servicii. Astfel, Philip Kotler, unul din cei mai de

seam specialiti n materie, identific opt alternative strategice disponibile

ntreprinderii.

Nr.

crt.Situaia cererii

Rolul

marketingului

Denumirea

strategiei

1. Cerere negativDemistificarea

cereriiConversiune

2. Absena cererii Crearea cererii Stimulare

3. Cerere latent Dezvoltarea cererii Dezvoltare

4. Cerere n declin

Revitalizarea

cererii Remarketing

5.Cerere

fluctuantRegularizarea cererii Sincromarketing

6. Cerere complet Meninerea cererii ntreinere

7 Cerere excesiv Reducerea cererii Demarketing

8 Cerere

indezirabil

Distrugerea cererii Antimarketing

Alegerea variantelor strategice are n vedere analiza nivelului cererii

consumatorilor din punct de vedere al nivelului efectiv comparat cu cel dezirabil

precum i modul n care va evolua n timp cerea.

Un alt factor de influen al strategiei de pia l reprezint atitudinea

ntreprinderii fa de structura pieei.


13/41

13

innd cont de numrul de segmente de pe piai avnd n vedere modul

de abordare al acestora, de ctre ntreprindere, exist posibilitatea alegerii din trei

variante strategice:

Strategia nedifereniat, se poate utiliza atunci cnd ntreprinderea se

adreseaz pieei n mod global, fr a ine seama de eventualele sale structuri.

Acest tip de strategie este specific ntreprinderilor aflate la nceputul existenei sau a

celor ce exercit un monopol pe pia;

Strategia difereniat, se poate alege n cazul ntreprinderilor care doresc

s-i satisfac clienii cu produse, servicii, preuri, modaliti de distribuie i de

promovare specifice fiecrui segment n parte;

Strategia concentrat, apare atunci cnd ntreprinderea se raporteaz la un

singur segment sau la un numr limitat de segmente, adaptndu-i oferta specificului

acestuia sau acestora.

Un al treilea criteriu de alegere al strategiei de pia l reprezintmodul de

adaptare al ntreprinderii la mediul extern. n funcie de acest criteriu,

comportamentul ntreprinderii se poate concretiza n urmtoarele variante strategice:

Strategie anticipativ, poate fi o variant aleas de ntreprinderile care

ncearc s-i adapteze comportamentul nainte de schimbrile de mediu, schimbri

pe care ncearc astfel s le prevad. Ea este o strategie ambiioas, neputnd fi

utilizat cu succes dect de competitori puternici. Utilizarea ei asigur un avantaj

competiional celui care o promoveaz doar n condiiile n care previziunea evoluiei

mediului se realizeaz. n caz contrar, efectele pot fi dintre cele mai neplcute.

Utilizarea unei strategii active, presupune cunoaterea permanent a

modificrilor ce apar n mediul extern precum i sesizarea oportunitilor i

ameninrilor. Acest tip de strategie presupune o adaptare dinamic a ntreprinderiila mediul economico-social. Alegerea unei asemenea atitudini fa de pia, permite

uneori, obinerea unor avantaje, prin copierea unor reete de succes.

Strategia pasiv, reprezint o variant strategic care implic o adaptare mai

lent a ntreprinderii fa de modificrile mediului. Aceast strategie nu presupune


14/41

neaprat dezinteresul acesteia fa de modificrile mediului, ci mai degrab o

atitudine conservatoare n analizi adaptare.

Un ultim factor de analiz, ce reprezint totodat i criteriu de alegere a

strategiei, l reprezint poziia ntreprinderii fa concuren. n cazul acestui

criteriu trebuie avut n vedere faptul c trebuie identificat mai nti capacitatea pieei

(efectiv i potenial) i apoi parte ce revine (cotele de pia) fiecruia dintre

competitori. n funcie de aceste elemente se poate alege ntre dou variante

strategice de baz:

a) Strategie ofensiv

b) Strategie defensiv

Strategia ofensiv este utilizat, de regul, de ntreprinderile puternice, cu

poziii consolidate n cadrul pieei (lideri, challengeri) sau de ntreprinderile noi care

dispun, la un anumit moment, de un avantaj competitiv deosebit. Printr-o atitudine

ofensiv, fa de ceilali concureni, ntreprinderea dorete, de fapt , mbuntirea

poziiei pe piaa respectiv, prin creterea cotei de pia. Exist mai multe variante

ofensive (de atac), funcie de poziia pe pia a ntreprinderii i de obiectivele

urmrite (Ofensiv preventiv, Contraofensiv, Ofensiv prin evitare, Ofensiv

frontal etc.)

Strategie defensiv este recomandat ntreprinderilor cu o poziie relativ

modest n cadrul pieei sau celor care ajungnd pe o anumit poziie doresc si-o

pstreze. Aceast strategie se poate concretiza n dou variante: una care

urmrete meninerii cotei de pia si una care are n vedere posibilitatea restrngeriicotei de pia.

ANALIZA MIXULUI DE MARKETING

Preocuprile cercettorilor de a asigura o prezentare complex a mijloacelor e

de aciune la care pot apela ntreprinztorii i a modului de antrenare eficient a lor,

n combinaii diferite, n raport de resursele proprii i de mediul extern n cadrulcruia acioneaz, au condus la naterea conceptului de marketing-mix, care deine


15/41

15

n prezent o poziie central n teoria i practica marketingului. Creatorul conceptului

respectiv a fost profesorul Neil H. Borden, de la Universitatea Harvard, care a

identificat iniial n 1957 12 instrumente, respectiv elemente sau "ingrediente",

dup denumirea pe care el le-a

dat-o: dezvoltarea produsului, ambalarea, preul, marca, canalele de distribuie,

vnzarea personal, publicitatea (pltit), promovarea vnzrilor, etalarea, serviciile

(post-vnzare), logistica, culegerea i analiza informaiilor. La cristalizarea i

dezvoltarea conceptului de marketing-mix i-au adus, ulterior, contribuia i ali

specialiti, ajungndu-se treptat la o regrupare a mijloacelor respective, i la

statuarea lor ca variabile endogene, aflate la dispoziia i sub controlul

ntreprinderii. n urma sintetizrii realizate de E. J. McCarthy, s-a ajuns la o accepie

larg n ceea ce privete structurarea mixului de marketing, prin gruparea tuturor

instrumentelor aflate la dispoziia ntreprinderii n jurul a patru "piloni" ai activitii de

marketing sau cei 4P respectiv: produsul, preul, plasarea (distribuia) i

promovarea.

Astfel, mixul de marketing reprezint setul de instrumente de marketing

pe care le utilizeaz ntreprinderea pentru a-i atinge obiectivele de marketing

pe piaa int. n acest scop, instrumentele respective, corelate organic, n cadrul

unor programe, intervin n aria punctelor de contact ale ntreprinderii cu piaa.

"Mixtura" sugerat de conceptul n cauz privete modul "n care sunt antrenate

variabilele respective i resursele ntreprinderii", dozajul n care ele vor intra n

efortul global al acesteia pentru a se ajunge la efectele dorite. n proiectarea mixului

su, ntreprinderea va urmri s ofere un produs pe care cumprtorii-int s-l

perceap ca fiind superior celui oferit de concuren. Acest obiectiv de a oferi un

marketing-mix superior fa de concuren marcheaz avantajul difereniat,

posibilitatea de distingere a ofertei proprii. Astfel de avantaje difereniate pot fiobinute, potenial, prin intermediul oricrui element al mixului de marketing i

poate avea ca rezultat un produs superior fa de concuren, cu un design mai

atractiv i servicii mai bune, o distribuie mai eficient i o mai bun comunicare

promoional.


16/41

n ceea ce privete natura elementelor care intr n componena mixului,

dei acestea sunt considerate n mod convenional ca fiind variabile endogene

semnificnd componente interne, manevrabile de ctre ntreprindere , n realitate

doar produsul i promovarea apar a fi controlabile de ctre aceasta, celelalte dou

preul i distribuia avnd cel mai adesea, un caracter mixt, n condiiile n care

sunt influenate i de diveri factori externi.

Nici macar politica de produs nu are posibilitatea unei controlabilitati totale

intruct cele trei componente strategice fundamentale: gama sortimental, nivelul

calitii i gradul de noutate al produselor sufera ajustri n funcie de aiunea

mediului extern. Acest fapt este reliefat de modificarea ofertei pentru diferite pie e

externe ca urmare a adaptrii la specificul local (desigur ca politica de produs este

condiionati n cazul ntreprinderilor care acioneaz numai pe piaa intern).

Dificultile care apar n comunicarea internaional sunt determinate de o

serie de bariere existente la nivelul pieei locale, care pot perturba transmiterea i

receptarea corect a mesajelor internaionale dintre care cele care au cea mai

ridicat inciden n cadrul marketingului internaional sunt urmtoarele:

diferene de limbaj;

diferene culturale;

disponibilitatea mediilor de comunicare;

restricii legale privind promovarea ;

diferene economice;

diferene de gusturi, obiceiuri, atitudini;

disponibilitatea agenilor de promovare;

specificul distribuitorilor locali

Prin urmare, ntreprinderile implicate n marketingul internaional sunt confruntate cu

o serie de decizii strategice referitoare la comunicarea internaional care privesc adaptarea

la specificul local sau un anumit nivel de standardizare, intensitatea mijloacelor

promoionale i forma acestora, mrimea bugetelor care vor fi alocate demersului

promoional internaional, concluzia fiind c activitatea promoional dei este dezvoltat de


17/41

17

ctre organizaie, adaptarea la specificul local face ca ntreprinderea s nu poata utiliza n

totalitate componentele promoionale pe care le dorete.

Astfel, preul poate fi pe deplin controlabil doar n situaia destul de rar n

economia de pia cnd ntreprinderea deine o situaie de monopol; ns, n

mecanismul formrii preurilor intervin variate "constrngeri" externe: concurena,

intervenia unor organisme ale statului .a. i n cazul distribuiei, posibilitatea

exercitrii unui control total asupra acesteia este legat de existena unui aparat

specializat propriu, corespunztor dimensionat; dar, din raiuni economice, se

apeleaz, de cele mai multe ori, la cel existent n cadrul pieei. Totui, i n cazul

acestor dou ingrediente ale mixului ntreprinderea are posibilitatea alegerii dintre

mai multe variante ce i se ofer.

La nivelul fiecruia dintre cele patru componente ale mixului de

marketing se regsesc adevrate "constelaii" de instrumente, din selecionarea

crora rezult aa zisele "submixuri" de produs, de pre, de distribuie i de

promovare.

Rezult c pentru alegerea mixului de marketing exist o multitudine de

posibiliti; structura concret a acestuia, poziia ocupat de ctre fiecare dintre

elementele sale componente depinznd de posibilitile ntreprinderii i de solicitrile

pieei. Nota caracteristic a mixului de marketing va fi dat de piaa n care acesta ar

urma s se nscrie, s se aplice practic.

Locul central n cadrul mixului de marketing revine produsului, Pot

exista, totui i unele situaii cnd accentul cade pe alte elemente (promovare, pre,

distribuie), n funcie de condiiile concrete ale implementrii mixului, de specificul

strategiei pe care urmeaz s o susin.

Cerina de baz a realismului mixului de marketing o constituie judicioasa

corelare a elementelor din componena sa, pentru care s-a optat n raport de resursei cadrul extrem de referin. Tocmai ca urmare a nelegerii corecte a relaiei dintre

mediul extern i procesul de marketing, binecunoscuta firm Mc Donald's a reputat

un succesla nivel global, prin utilizarea unui mix de marketing agresiv i bine

structurat, ale crui elemente pot fi descrise astfel:


18/41

dezvoltarea produsuluii a serviciilor: un produs standardizat de calitate

ridicat i consecvent, cu accent pe viteza de servire i pe un program

prelungit de funcionare;

preul: practicarea unor preuri judicioase;

distribuia: plasarea reelei de restaurante n zone n care locuiesc n

principal consumatorii (n cazul SUA, amplasamentele suburbane i

urbane);

promovarea: o puternic campanie publicitar concentrat pe consumatori,

ndeosebi pe tineret, prin intermediul utilizrii masive a promovrii la

televiziune.

Fiecare dintre elementele mixului de marketing este influenat de o serie de

factori specifici. Aa, de exemplu, stabilirea mixului promoional este influenat de:

tipul pieei produsului, strategia adoptat de "mpingere" sau de "atragere" pentru

stimularea vnzrilor, stadiul de pregtire a cumprtorilor, faza din ciclul de via al

produsului, poziia ntreprinderii n cadrul pieei. n procesul fundamentrii mixului de

marketing se va urmri prin opiunile asupra instrumentelor respective s se

asigure optimizarea eforturilor de marketing, criteriul eficienei economice fiind

decisiv.

Componentele mixului de marketing trebuie s se intercondiioneze,

respectiv s se susin reciproc. Pentru asigurarea unei eficienei ridicate a mixului

de marketing, diferitele elemente ale celor 4P trebuie s fie interdependente n

cadrul fiecruia i ntre ele, modificarea survenit n cadrul unui element al mixului

putnd avea repercusiuni asupra celorlalte componente. De exemplu, mrimeaforelor de vnzare va depinde de canalul de distribuie ce urmeaz a fi folosit, de

intensitatea acestuia; imaginea de marc a produsului trebuie ntrit prin politica de

pre aplicat mrcii; amploarea i maniera reclamei, precum i a promovrii

vnzrilor vor influena percepia produsului de ctre consumatori.

n condiiile n care survin, pe parcurs, unele modificri n cadrul mediului de

afaceri al ntreprinderii este necesar o ajustare structural corespunztoare a

mixului de marketing. n acest context trebuie reinut c nu toate variabilele mixuluirespectiv pot fi ajustate pe termen scurt. Pe un astfel de orizont se pot efectua, de


19/41

19

regul, modificri la nivelul mrimii preurilor, al forelor de vnzare i al cheltuielilor

cu publicitatea. Alte instrumente viznd, de exemplu, crearea unor produse noi i

modificarea canalelor de distribuie sunt obiective pe termen lung.

Cei patru P reprezint, de fapt, punctul de vedere al ofertantului productor

sau distribuitor asupra instrumentelor de marketing pe care le are la dispoziie

pentru a-i influena pe cumprtori. La rndul lor, cumprtorii consider c fiecare

dintre aceste instrumente are menirea de a le oferi un avantaj n calitatea lor de

consumatori, concretizat, de cele mai multe ori, n economie i confort. Astfel, toate

componentele mixului de marketing au impact asupra consumatorilor

Pot aprea i unele cazuri n care mixul de marketing nu conine obligatoriu

toate cele patru componente ale sale, el putndu-se la limita la dou-trei sau chiar la

un singur element, celelalte rmnnd n realitate "ngheate" la nivelul i structurile

anterioare, aa cum a fost sublinit anterior, atunci cand a fost prezentata ideea

controlabilitatii componentelor mixului. Prin urmare, atunci cnd ntreprinderea

acioneaz pe o pia n cadrul creia statul sau reprezentanii acestuia impun un

nivel al preului eforturile fcute n cadrul mix-ului de marketing se concentreaz pe

celelalte trei componente. Trebuie ns subliniat faptul c, cu ct este mai orientat

ctre pia o economie, cu att mai mare este dezvoltarea mix-ului de marketing.

n alte mprejurri ns, de exemplu n marketingul serviciilor, s-a simit nevoia

dezvoltrii unui mix din mai multe ingrediente, de particularizare a cadrului su de

baz. De exemplu, particularitile serviciilor legate mai ales de "produs" i

distribuie au determinat numeroi cercettori s susin modificarea mixului de

marketing n acest domeniu, n sensul extinderii componentelor sale (la 5-7), prin

adugarea unora noi, care reflect importana elementelor ce contribuie la crearea i

livrarea serviciilor personalul, clienii, suportul fizic al prestaiei, procesul de crearei livrare, ambiana .a., propuneri considerate ca fiind nc suficient de

convingtoare.

O versiune ce pare intuitiv potrivit multor situaii din sfera larg a

marketingului serviciilor evideniat de britanicul D.W. Cowell include ase

elemente (6P): produsul (respectiv serviciul), preul, promovarea, plasarea (locul),


20/41

personalul prestator, procesul (sistemul de prestare a serviciilor). n unele domenii

mai recente de aplicare a marketingului orientat spre servicii, cum este sportul, s-a

simit nevoia adugrii unui ingredient suplimentar relaiile publice. i Philip Kotler,

considernd c marketingul serviciilor necesit mai mult dect utilizarea celor 4P ai

marketingului general, susine c marketingul serviciilor const att din marketing

intern (marketingul ntreprinderii, legat de calitatea i performanele angajailor n

raport de motivaie) ct i din marketing interactiv (evideniind influenarea i

perceperea calitii serviciilor prin calitatea relaiei dintre vnztor i cumprtor,

clientul percepnd calitatea nu doar sub aspect tehnic, ci i funcional, favorizat de

cadrul interactiv).

n cadrul proceselor contemporane de dezvoltare a unor piee regionale i de

globalizare se remarc tentative tot mai pregnante de standardizare a variabilelor de

marketing, pe msura relativei apropieri, n unele domenii, a comportamentului

general al consumatorilor. Astfel, marketingul global vede ntregul set de piee

naionale pe care acioneaz o firm drept entiti ale unei singure piee, pe care o

examineaz i i dezvolt un mix de marketing standardizat atunci cnd

uniformizarea se dovedete eficient sub aspectul costurilori al celui cultural. Se

apreciaz c oportunitile pentru standardizarea variabilelor mixului de marketing

pot fi ierarhizate n urmtoarea ordine descresctoare: produsul (poziionarea,

marca, ambalajul, serviciile), comunicarea promoional (mesajul, coninutul creativ

al temei, mijloacele de comunicare), forele de vnzare, distribuia, preul.

Standardizarea respectiv a mixului de marketing nu trebuie, ns, neleas n

sensul uniformizrii tuturor elementelor sale componente i a mixului ca ntreg,marketingul global urmrind, de fapt, dezvoltarea unui mix de marketing care s fie

standardizat doar i atunci cnd acesta poate fi eficient. Drept urmare, se poate

ajunge la un mix de marketing global cu un produs standardizat, dar cu o publicitate

specific fiecrei ri, sau la o tem publicitar standardizat, dar cu produse

adaptate cerinelor specifice ale fiecrei piee.

n condiiile n care fa de vechea optic, specific marketingului

tranzacional, a unor relaii de moment ntre vnztori cumprtor , accentul estepus tot mai mult n prezent pe dezvoltarea unor relaii durabile n timp cu


21/41

21

consumatorii, mixul de marketing urmeaz a fi formulat pentru a se crea relaii pe

termen lung, reciproc avantajoase. ntreprinztorii trebuie s gseasc un astfel de

mix care s cointereseze cumprtorii pentru a cumpra pe baza unor relaii pe

termen lung.

Apariia recent la cumpna dintre milenii a marketingului relaional, a

determinat pe unii cercettori cum este cazul suedezului Grnross s considere

c acest nou concept al marketingului ofer o alternativ la clasificarea tradiional a

instrumentelor de marketing n cei 4P i, implicit, c mixul de marketing i-ar reduce

n acest context importana. Delimitndu-se de o astfel de optic, majoritatea

cercettorilor folosesc acest cadru teoretic paradigmatic al mixului de marketing la

identificarea celor mai adecvate instrumente de marketing pentru construirea i

meninerea relaiilor cu clienii. Iat care sunt potrivit cercettoarei germane Ursula

Hansen cteva dintre consecinele unei orientri mai relaionale cu clienii asupra

celor patru instrumente specifice mixului de marketing.

O perspectiv orientat relaional a marketingului mix

Politica de

produs

Politica de pre Politica de

comunicaii

Politica de

distribuie

Co-producie Valoare pentru

cumprtor

Relaii Individualizare

Calitate

Aptitudinile

cumprtorilor

Servicii post-

vnzare

Vnzri

asociate

Bonusuri de

fidelitate

Discounturi

pentru achiziii

masive

Alte faciliti

financiare

Dialoguri

individuale cu

consumatorii

Sisteme de

baze de date

Marketing

direct

Cluburi ale

consumatorilor

Cooperare

Astfel, n sfera politicii de produs, un impact major urmeaz s-l aib

marketingul relaional prin integrarea elementelor personalizate (n locul produciei


22/41

standardizate pentru piaa de mas), tehnologia informaional modern permind

firmelor s-i individualizeze produsele i serviciile potrivit nevoilor variate ale

clienilor.

n cazul politicii comunicaionale, trebuie s se pun accentul pe asocierea

nevoii de comunicaie integrat a ntreprinderii cu cererea de comunicaie interactiv

a clienilor; aa cum ntreprinztorii se adreseaz clienilor, i ei, la rndul lor, trebuie

s asculte ce au acetia de spus. Astfel, satisfacerea clienilor prin tratarea

corespunztoare a reclamaiilor va genera o cretere a reteniei. Discuiile prin

Internet, corespondena e-mail sau "telefonul verde" sunt alte instrumente de

comunicare interactiv.

Preul este, cel mai adesea, utilizat n eforturile de fidelizare a cumprtorilor

pentru a le oferi beneficii imediate (de exemplu, discounturi).

Distribuia, n optica specific marketingului relaional, trebuie s se apropie

de clieni, acest lucru fiind posibil n deosebi prin integrarea comerului electronic n

sistemele de distribuie i, n general, prin prelungirea lanului de distribuie prin

activiti legate de aceasta. Sistemele respective de distribuiei trebuie, implicit,

folosite pentru culegerea informaiilor individualizate. Cluburile de clieni i cardurile

de clieni sunt alte instrumente integratoare n sfera distribuiei.

Ca atare, cele dou concepte de baz specifice marketingului modern

marketingul-mix i marketingul relaional sunt, deopotriv, necesare conducerii

eficiente a ntreprinderii contemporane, acestea implicnd, de fapt, abordri

organizaionale i operaionale care le difereniaz.

ANALIZA POLITICII DE PRODUS

Politica de produs n cadrul mixului de marketing reprezint conduita pe care

o adopt ntreprinderea implicat n activiti de producie i sau comercializare pe

pieele abordate referitoare la dimensiunile, structura i evoluia gamei de produse i

servicii, ce fac obiectul demersului su , atitudine ce se raporteaz permanent la

cerinele unui anumit mediu de pia.


23/41

23

Obiectivele urmrite de politica de produs a ntreprinderii se refer la

alegerea portofoliului de produse destinat pieei, identificarea segmentelor de

consumatori precum i alegerea strategiei de abordare a consumatorilor prin

identificarea potenialelor riscuri aferente fiecrei variante alese. Procesul

decizional referitor la produsul are n vederea parcurgerea ctorva etape

importante, care sunt prezentate n cadrul figurii urmtoare:

etapa rezolvrii problemelor manageriale referitoare la politica de produs ;

etapa studierii componentelor care definesc produsului destinat pieei;

etapa definirii politicii de service i garanii pe care ntreprinderea o propune

pieei ;

definirea strategiei de produs , n funcie de aciunea factorilor care

favorizeaz adaptarea sau standardizarea ofertei.

Problemele manageriale cu care ntreprinderea se confrunt se rezolv pe

baza analizei diagnostic a produsului, care se materializeaz prin realizarea

urmtoarelor activiti:

Analiza ciclului de via naional al produsului i a perspectivelor evoluiei

sale pe piaa extern-int, analiza poziionrii produsuluipe piaa extern vizat,

analiza sortimentului de produse selectat pentru demersul , analiza structurii pe

vrste a componentelor sortimentului pentru piaa vizata, analiza contribuiei la

acoperirea componentelor sortimentului desfcut pe diferite piee . Dintre aceste

component se detaeaz ca importan analiza ciclului de via al produsului ,problema care a fost abordat n cadrul acestei lucrri. Dei practicate i n cadrul

politicii de produs clasic, diferenierea realizat n scopul prelungirii ciclului de via

al produsului are multiple implicaii n condiiile n care metoda se utilizeaz

concomitent pe mai multe piee.


24/41

Pe acelai nivel acioneazi deciziile referitoare la linia sortimental care

se bazeaz pe calculul a doi indicatori ritmul(proporia) diversificrii sortimentalei

ritmul nnoirii sortimentale.

Ritmul diversificrii sortimentale exprim, n procente, raportarea diferenei

dintre produsele nou introduse i cele scoase din fabricaie ntr-o perioad de timp

(un an) la numrul de produse existente la nceputul perioadei.

Ritmul nnoirii sortimentale exprim, n procente, raportul dintre num

rul

naliza componentelor produsului cuprinde urmtoarele elemente:

produselor nou introduse n fabricaie n cursul anului i cel al produselor existente n

producie la sfritul perioadei analizate.

A

componente corporale, cuprinznd caracteristicile merceologice ale

produsului i ambalajul su determinate de substana material a acestora, precumi de utilitatea lor funcional, exprimate de dimensiunile calitative ale produsului;

componente acorporale, incluznd elementele ce nu au corp material

lume care confer produsului asocierea cu

iee, strategie

me diferite utilizate pe piee diferite, aceast modificare fiind

impus, n general pentru depirea unor bariere lingvistice. De exemplu cei de

nemijlocit, cum sunt: numele, marca, preul, serviciile nainte, n timpul i post

vnzare, protecia legal prin brevet, licena de fabricaie i comercializare. Din

rndul acestor componente se detaeaz importana politicii de marc, strategiile

propuse pentru ntreprinderea incluznd:

o marc unic utilizat n ntreaga

un anumit nivel ridicat de calitate i elimin pericolul confuziei fa de competitori,

strategie utilizat de Coca Cola, McDonalds, Sony, BMW, Avis etc;

o marc utilizat n ntreaga lume cu modificri pentru diferite p

utilizat de Nestl, care a lansat produsul su cu denumirea Nescaf Gold Blend

n Marea Britanie n timp ce n Germania denumirea de marc utilizat a fost

Nescaf Gold;

mrci cu nu


25/41

25

de

ceeai

la Rolls Royce nu au putut utiliza denumirea Mist n Germania din cauza

faptului c acest termen, n limba german se traduce prin blegar de vac;

utilizarea denumirii ntreprinderii ca nume de marc, ceea ce se consider c

se obine un impact mai puternic asupra consumatorilor locali. Acest tip

strategie de tip umbrel este practicat de exemplu, de Levi-Strauss Co.;

utilizarea unor mrci regionale, de regul n cadrul unor suprafee regionale

(de exemplu euro-mrci) sau n cadrul unor ri n care se utilizeaz a

limb (de exemplu germana se folosete n Germania, Austria, cea mai mare

parte din Elveia, o parte din Ungaria, Cehia, Slovacia).

ansamblul informaiilor

transmise de productor sau distribuitor consumatorului potenial pentru a ntri-

oio

comunicaiile privitoare la produs, ce cuprind

em nal sau raional-argumentaia ce st la baza deciziei de cumprare;

imaginea produsului semnificnd sinteza reprezentrilor mentale de natur

cognitiv, afectiv, sociali personal a produsului n rndul cumprtorilor.

tegiei

rodusului ntruct consumatorii achiziioneaz odat cu produsul i sperana de

vice n regie proprie (prin dezvoltarea unei reele de

service);

a de parteneriate strategice.

Politica de service i de garanii reprezint o component a stra

p

utilizare a bunurilor respective. Cele dou componente ale acestei politici sunt

service-ul propriu-zis i garaniile. Service-ul, prin cele dou forme ale sale, service

tehnic i comercial, reprezint totalitatea msurilor care simplific intrarea n

posesia i utilizarea produselor ntreprinztorului. Operaionalizarea politicii de

service se poate realiza prin:

oferirea de prestaii de ser

delegarea prestaiei de service;

constituire


26/41

O problem deosebit de important n cadrul politicii de service o reprezint

araniile sunt promisiuni din partea productorului c bunul achiziionat de

Variante strategice n politica de produs

piunile ntreprinderii privitor la dimensiunile, structura i dinamica gamei de

produs

strategia deprodus pentru atingerea unor astfel de obiective: consolidarea poziiei n cadrul

asigurarea calitii la nivel . Calitatea este aptitudinea unui ofertant de a produce

/asigura caracteristicile bunurilor i serviciilor la un anumit nivel stabilit pe baza

ateptrilor clienilor, iar implementarea unui sistem de calitate se realizeaz prin

utilizarea principiilor managementului total al calitii, care include planificarea

calitii, conducerea i orientarea calitii, verificarea calitii i atestarea calitii la

nivel . ntre modelele de asigurare a calitii, la nivel sunt utilizate mai multe

standarde de ctre Organizaia Internaional a Standardizrii (ISO): ISO 9000,

pentru certificarea ntreprinderilor, ISO 9001 pentru asigurarea calitii n proiectare-

dezvoltare, producie, montaj i service, ISO 9002, pentru asigurarea calitii n

producie i montaj i ISO 9003 pentru asigurarea calitii n inspecia i ncercrile

finale.

G

consumatorul local va funciona aa cum este prevzut. Ca i ntreaga politic de

produs, i garaniile sunt supuse aceluiai demers strategic, de standardizare sau

adaptare la piaa local, alegerea uneia dintre alternative fiind influenat de natura

pieei, condiiile de utilizare, natura produsului i capacitatea ntreprinderii. n acelai

timp, garaniile sunt utilizate i ca instrument competitiv: de exemplu, Hyundai a fost

primul dintre ofertanii de automobile care a introdus pe piaa Romniei un sistem

de garanie pentru un automobil nou valabil apte ani.

O

e pe care le fabric (comercializeaz) se reflect n strategia de produs.

Aceasta nu reprezint un scop n sine, ci va fi subordonat strategiei de pia i

corelat, totodat, cu strategiile de pre, de distribuie i de promovare.

n funcie de resursele disponibile, ntreprinderea folosete


27/41

27

actuale

fac

obiectu

gradului de profunzime al

acesto

nic divizat, n care segmentele se departajeaz clar

ntre e

inut constant (ntreprinderea scoate i introduce anual acelai numr de

articole

lor segmente de consumatori; creterea gradului de ptrundere n consum a

unui anumit produs; sporirea gradului de rspndire pe pia a produsului prin

atragerea a noi segmente de utilizatori; diferenierea fa de produsele similare sau

apropiate ale altor productori (distribuitori); o mai bun poziionare n cadrul gamei

din care face parte respectivul produs i creterea cotei de pia a acestuia etc.

Tipul i complexitatea strategiei de produs sunt influenate nemijlocit de

potenialul uman, material i financiar al ntreprinderii, de natura bunurilor ce

l acesteia, de poziia deinut pe pia sau pe pieele crora se adreseazi

de profilul acestora din urm. Strategia de produs, de exemplu, va fi mult mai

complex pentru un productor de mrfuri electronice de nalt performan,

destinate att pieei interne ct i exportului, fa de un altul ce se adreseaz

exclusiv pieei interne i produce prefabricate din beton.

Modificrile n dimensiunile gamei de produse pot duce fie la creterea, fie

la scderea liniilor de produse i/sau la accentuarea

ra. Restrngerea dimensiunilor gamei poate fi realizat apelnd la o strategie

de selecie, meninerea acestora se nfptuiete prin strategia stabilitii

sortimentale, iar creterea dispune de numeroase variante ale strategiei

diversificrii sortimentale.

Nivelul calitativ al produselor prezint un alt element strategic esenial.

Confruntat cu o pia puter

le prin caracteristici specifice, ntreprinderea poate opta pentru o strategie de

adaptare a calitii mrfurilor n raport cu exigenele fiecrui segment sau pentru o

strategie de difereniere calitativ de oferta celorlali competitori. Atunci cnd deine

o poziie puternic pe pia, agentul economic poate opta pentru o strategie a

stabilitii calitative, consolidndu-i statutul tocmai prin aceast caracteristic a

ofertei sale.Gradul de nnoire a produselorface i el obiectul unor direcii strategice. El

poate fi men

din nomenclatorul su, fr a afecta structura gamei), poate fi mbuntit n

mod relativ (prin perfecionarea unor bunuri din liniile de fabricaie) sau poate crete

pe calea asimilrii de produse noi. n acest din urm caz, noul produs poate fi


28/41

rezultatul cercetrii-dezvoltrii n concepie proprie, al realizrii tehnice sub form de

licen sau al fabricrii acestuia dup model de referin.

Reunirea celor trei criterii de difereniere a strategiilor de produs enunate mai

sus sunt prezentate. mai jos

i

AN LIULUI DE AFACERI

Portofoliul de afa iciilor unei ntreprinderi

rivite dintr-o perspectiv de marketing, avndu-i originea n cadrul teoriei financiare, unde,

pentru

Dimstru

ensiuctura

nile game

i

ALIZA PORTOFO

ceri reprezint totalitatea produselori a serv

p

a se asigura beneficiile dorite, se recurge la echilibrarea acestora, sub forma

portofoliului, a unei varieti de investiii cu diferite grade de risc. Astfel, produsele i

serviciile, sunt privite ca investiii care au nevoie de finanare sau dimpotriv sunt investiii

generatoare de profit, n funcie de poziia pe care o au pe pia sau n cadrul ciclului de

via. Analiza de portofoliu reprezint o metod care urmrete stabilirea performanei

unitilor strategice de afaceri i necesarului de resurse care urmeaz s fie investit. Scopul

su principal l reprezint stabilirea strategiei de investiii a ntreprinderii concretizat n

continuarea investiiilor la nivel de unitate strategic de afaceri, reducerea investiiilor sau

retragerea unitii strategice de afaceri de pe pia.

Nivelu p

rolcalitatival

duselor

Asimilare de noi produse

Perfecionare produse

Meninere grad de noutate

Adaptare calitativ

Difereniere calitativ

Stabilitate calitativ

Dive

so

rsificare

Stabilitate

rtimental

Selecie

rtimental

rtimental

so

so


29/41

29

rategice de afaceri, care sunt diviziuni

ale ntr

pot fi planificate

separat de restul ntreprinderii;

pentru planificarea strategici obinerea profiturilor, i

a majoritii factorilor determinani ai profitului.

Mod ;

Modelul General Electric-Mc Kinsey - denumit matricea multifactorial a portofoliului n

elul B.C.G. matricea creterii/cotei de pia

Elaborat n 196 az pe analiza

ratei de cretere a pieei unitilor strategice de afaceri privite n cadrul procesului logic al

evoluie

Pentru a aplica astfel de analize, prima problem care trebuie rezolvat la nivelul

ntreprinderii o reprezint identificarea unitilor st

eprinderii ce au misiune i obiective separate, dar care pstreaz legturile financiare

cu ntreprinderea. O astfel de unitate strategic poate beneficia de o proprie strategie de

marketing, care s o diferenieze i s-i permit obinerea unei poziii mai avantajoase.

Caracteristicile eseniale ale unitii strategice de afaceri sunt urmtoarele:

Este o activitate individual sau un grup de activiti conexe care

Are proprii si concureni;

Are un conductor rspunztor

care deine controlul asupr

Cele mai cunoscute modele de analiz a portofoliului de activiti sunt:

elul Boston Consulting Group (B.C.G.) denumit matricea cretere-cot de pia

funcie de analiza poziiei ntreprinderii i a atractivitii sectorului de activitate;

Modelul Arthur D. Little.

Mod

8 de Boston Consulting Group, acest model se baze

i ciclului de viai, pe analiza cotei relativ de pia, studiat ca urmare a efectului

curbei experienei i a costurilor unitare ale ntreprinderii n cadrul unitilor strategice de

afaceri. Valorile de referin propuse pentru creterea pieei au fost stabilite la 10%, avndu-

se n vedere analiza situaiei ntreprinderilor americane din anii 60, (aceasta se poatemodifica adaptndu-se la creterea normal din perioada studiat) i de 1 pentru cota

relativ de pia, ce grupeaz produsele lider de cele non-lider. n funcie de aceste

elemente rezult un cadran cu patru poziii n care se pot situa unitile strategice de afaceri

ale unei ntreprinderi.


30/41

Vacile de muls reprezint unitile strategice ale cror pia se afl ntr-o cretere

lent, dar care dein o poziie de lider pe piaa respectiv. Ele constituie o surs de finanare

pentru activitatea de cercetare sau diversificarea ofertei. Obiectul strategic este de

recolta

i slbatice sunt produse care au nevoie de investiii masive pentru

creter

e activiti:

- Trase investi n activitatea de cercetare dezvoltare i care pot, n

acest mod, s ofere pieei un produs nou, care are posibilitatea s devin n curnd un

-

n condiiile susinerii financiare;

- de produse dilem, pentru care

re a profiturilor.

Cinii - Pietrele de moar sunt generatoare de pierderi dar utilizatoare modeste de

numerar, iar obiectivul strategic este de reducere a investiiilori lichidare de pe pia.

Dilemele Pisic

ea cotei de pia; obiectivul strategic este de cretere a cotei de pia sau de

reducere a investiiilor.

Stele - Vedetele sunt produse pentru care sunt necesare investiii pentru

meninerea sau cretere cotei de pia, dar care dein o poziie importanta, generatoare de

viitoare profituri.

Analiznd-se modelul B.C.G. s-au putut desprinde patru traiectorii strategice posibile

ale portofoliului d

iectoria inovatorilor, situaie n care se utilizeaz resursele financiare generate devacile de lapte pentru a

produs vedet;

Traiectoria urmritorilor, situaie n care se utilizeaz resursele financiare generate de

vacile de lapte n scopul lansrii unor produse ce vor putea deveni din probleme

produse vedet,

- Traiectoria dezastrului situaie n care un produs vedet pierde din cota sa de pia din

cauza investiiilor insuficiente, devenind un produs problem;Traiectoria mediocritii permanente parcurs

ntreprinderea nu reuete s creasc cota de pia, devenind pietre de moar.


31/41

31

Matricea B.C.G.

Cine (piatr de

moar)Flux de numerar

modest (pozitiv saunegativ)

Dilem (pisici

slbatice)

Flux de numerarmare negativ

Stea (vedet)

Flux de numerarmodest (pozitiv sau

negativ)

Vac de muls

Flux de numerarmare pozitiv

mare mic

Cota relativ de pia


32/41

Traiectorii strategice n cazul matricii B.C.G.

de portofoliu este

zarea produselor n cadrul portofoliului de afaceri i

identific produsele care au nevoie de investiii majore pentru a-i mbunti poziia

-

ciclului de via al produselor; traseul optim pe care ar trebui s l parcurg

-

inderea s-i alctuiasc un portofoliu

Valoarea metodei propuse de Boston Consulting Group privind analiza

demonstrat de urmtoarele aspecte:

- modelul B.C.G. permite armoni

pe pia;modelul permite o programare a evoluiei produselor n condiiile n care se combin

cu analiza

un produs este: dilem- vedet- vac de muls, existnd i posibilitatea ca

anumite uniti strategice s fie simple generatoare de profit, urmnd ca etapa

urmtoare s fie eliminarea lor de pe pia.

ntruct pune accentul pe nevoia de investiii i pe utilizarea produselor generatoare

de profit, modelul B.C.G. oblig ntrepr


33/41

33

Mo ste criticat de specialiti datorit unorneajunsuri dintre care

enumerm:

ul B.C.G. se poate aplica numai dup ce se realizeaz o operaiune de

segmentare, i se definesc segmente nguste de consumatori;

- iate pentru produse care fac parte din

variabile;

model de analiz cunoscut

sub numele de matricea B.C.G. 2, n care a utilizat drept criterii de evaluare a performanelor

un

echilibrat care s-i permit finanarea noilor activiti i s-i protejeze produsele

generatoare de profit.

delul B.C.G. a fost i e

- model

- msurarea ratei de cretere a pieei este o operaie complex iar valoarea de 10% nu

mai este actual pentru o serie de industrii;

- apare tendina de a restrnge portofoliul de activitate la cteva produse;

este dificil aplicarea de strategii diferen

aceeai categorie dar care au un ciclu de via diferit;

- creterea pieei este determinat n cea mai mare msur de investiiile directe de

numerar, profiturile ns sunt dependente de multe alte

- concluziile acestui model sunt considerate prea generale.

Ulterior Institutul Boston Consulting Group a mai elaborat un

it

ilor strategice ale ntreprinderii mrimea avantajului competi

ional

i num

rul c

ilor de

ctigare a avantajului competiional. Acest model este redat n cadrul figurii urmtoare:


34/41

Matricea de portofoliu B.C.G. 2

Cele patru posibiliti care apar genereaz strategii difereniate:

multiple ci de obinere a

vantajului competiional, dar de mic nsemntate. Strategia recomandat este

diferenierea;

mic mare

Industrii

fragmentateIndustrii

specializatemulte

Industrii fragmentate o strategie care presupune

a

Industrii n

impas

Numr de ci

de ctigare aavantajuluicompetiional

Industrii

de volumpuine

Mrime avantajcompetiional


35/41

35

vantaje reduse. Strategia sugerat este de restrngere a activitii;

rategia

comandat este creterea volumului desfacerilor;

eninerea poziiei i de eliminare a

oncurenei prin reducerea costurilor.

c Kinsey(matricea multifactorial a portofoliului)

Caracterul relativ simplist al modelului B.C.G. poate s fie nlturat prin utilizarea

unei ma

rnul General Electric, n

tch Shell a elaborat un

model de analiz a portofoliului, denumit matricea de politic direcional, realizat de

Industrii n impas sunt acelea n care exist un raport echilibrat de fore pe pia, n

condiiile unor a

Industriile de volum permit obinerea de avantaje majore, ns cu puine posibiliti,

care sunt legate n exclusivitate de reducerea preurilor prin reducerea costurilor. St

re

Industriile specializate permit obinerea unor avantaje majore, avnd numeroase

posibiliti la dispoziie. Strategia recomandat este m

c

Modelul General Electric - M

trici mai complexe (3 x 3 elemente), care sunt analizate n funcie de dou criterii:

- atractivitatea pieei (industriei), component a mediului extern;

- poziia competitiva a ntreprinderii, component

a mediului intern.

Acest model a fost utilizat pentru prima dat de conce

colaborare cu Institutul de Consultan McKinsey. i grupul Royal Du

asemenea prin utilizarea a dou criterii de evaluare: capacitatea competitivi perspectiva

de profitabilitate a ramurii economice. Modelul firmei Shell este foarte apropiat de cel

elaborat de General Electric, pe care l vom analiza n continuare.

Poziia competitiv a unei ntreprinderi se poate determina parcurgnd urmtoarele cincietape:

1. Se grupeaz portofoliul ntreprinderii n uniti strategice de afaceri;


36/41

2. Se identific un set de criterii care contribuie la obinerea succesului, alctuindu-se o

list, care poate cuprinde urmtoarele elemente: mrime, creterea ntreprinderii,

model de evaluare Fishbein-Rosenberg, n care importana atributelor luate n calcul este

ctaj cu valoare cuprins ntre (0-1) fiecrui criteriu care arat gradul

de importan iar suma punctajului s fie egal cu 1;

4. prezint un sistem de notare a

fiecrui atribut considerat relevant, de la 1 la 10;

5. obinut ca produs ntre punctaj i

valoarea aferent treptei scalei utilizate i se calculeaz un scor total prin nsumarea

ctivitate se procedeaz identic, iar

atributele care definesc atractivitatea pieei unitilor strategice sunt: mrimea i creterea

ei,

lui, prinvidenierea grafic a poziiilor deinute de ntreprindere. Aceast simbolizare se poate face

cota de pia, poziie deinut, rentabilitate, marja profitului, poziie tehnologic,

puncte forte/slabe, imagine, poluare.

n esen, pentru stabilirea valorilor celor doi indicatori compozii se poate utiliza un

normalizat (suma acestora este egal cu 1), n timp ce aprecierea fiecrui atribut se face

pe o scal de la 1 la 10.

3. Se acord un pun

Se realizeaz o scal de evaluare a criteriilor, care re

Se calculeaz pentru fiecare criteriu un scor

scorurilor obinute de fiecare criteriu n parte.

Pentru analiza atractivitii sectorului de a

pie preuri, diversitatea pieei, structura concurenial, rentabilitatea sectorului, rolul

tehnologiei, aspectele sociale, aspecte de mediu, aspecte juridice, aspecte umane .

Dup completarea coordonatelor matricii se trece la analiza portofoliue

prin utilizarea unor figuri (cercuri) care au o arie proporional cu cifra de afaceri deinut de

ntreprindere. n interiorul acestor figuri se pot marca cotele de pia ale produselor

ntreprinderii.


37/41

37

Modelul G.E. - Mc Kinsey(matricea multifactorial a portofoliului)

Careurile din stnga-sus sunt formate din poziii n care ntreprinderea trebuie s

investeasc pentru a maximiza profiturile.

cadrul matricii General Electric sunt oarecum apropiate de

strategiile modelului B.C.G. Astfel, vedetele sunt produsele situate n stnga sus, dilemele

cor

Careurile din dreapta jos cuprind poziii n care investiiile trebuie oprite deoarece sunt

considerate afaceri perdante.

Strategiile recomandate n

espund poziiei dreapta sus, vacile de muls sunt situate n centru, iar pietrele de moar n

dreapta-jos n diagram, dup cum reiese i din figura urmtoare:


38/41

Alternative strategice n cadrul modelului General Electric

Utilizarea acestui model permite generarea unor strategii, lundu-se n calcul o serie

de factori specifici i relevani pentru domeniul studiat. Fiind o metod foarte flexibil, ea se

Protejareapoziiei

Investiii de cretere;Meninereapotenialului actual

Dezvoltare

selectivInvestiii masive n

segmentele atractive;Politici

anticoncureniale;Creterea

profitabilitii i arentabilitii

Protejare ireorientare

Obinerea de profitimediat;

Concentrare asuprasegmentelor

atractive;Aprarea

potenialuluiacumulat

Generare deprofit

Protejarea poziiei;Actualizarea ofertei;Reducereainvestiiilor

RetragereVnzri imediate lacel mai bun pre;Reducerea costurilori evitareainvestiiilor

Selectivitate/

obinere deprofit

Protecia programelorexistente;Concentrareainvestiiilor pe segmentecu profitabilitate ridicati risc sczut

Creterelimitat saugenerare de

profitModaliti deextindere fr

riscuri sau

reducereainvestiiilor i

Dezvoltare

selectivSpecializare nfuncie de potenial;Eliminareaslbiciunilor;Retragere, dac nuapar semne de

cretere

Investiii dedezvoltare

Atacul lideruluiDezvoltare selectiv;ntrirea punctelorslabe

mare medie mic

mare

medie

mic

Poziia competiional a ntreprinderii

poate aplica n funcie de fiecare situaie particular. Principalele avantaje pe care le

genereaz utilizarea analizei de portofoliu sunt:


39/41

39

Permite abordarea separat a produselor, elaborarea de obiective specifice i

, prin compararea poziiei actuale cu poziii

ecizii legate de atractivitatea pieei i

trategici performanele economico-financiare.

Limite n utilizarea matricii General Electric:

Apar probleme n msurarea criteriilor, existnd pericolul subiectivismului (mai

oda devine mai

erite, compararea datelor obinute

ce, ca i la matricea B.C.G., sunt considerate prea

Modelul Arthur de Little A.D.L.

Un alt tip de matrice, care este utilizat n cadrul analizei de portofoliu, este

indicator compozit (poziia concurenial a

ntreprinderii, care se evalueaz practic identic ca n cazul modelului General Electric) cu un

alocarea corespunztoare a resurselor;

Poate fi utilizat ntr-o manier dinamic

previzionate pentru perioadele urmtoare;

Determin ntreprinderea s utilizeze d

capacitatea concurenial;

Face legtura ntre poziia s

ridicat la evaluarea competitivitii, unde se face o autoevaluare);

Cu ct numrul criteriilor reinute spre analiz crete, cu att met

greoaie, i informaiile oferite devin imprecise;

Atunci cnd se evalueaz firme din domenii dif

este dificil;

Recomandrile strategi

generale.

reprezentat de matricea format pe baza indicatorilor ciclul de via al produsului/poziia

competiional a ntreprinderii. n cadrul literaturii de specialitate se disting dou modele care

au abordat analiza de portofoliu prin aceste instrumente: modelul Hofer, realizat pe baza

analizei a 15 situaii strategice n care se pot poziiona unitile strategice ale unei

ntreprinderi, i modelul A.D.L., care evideniaz 16 de situaii n care se pot poziionaprodusele ntreprinderii. n funcie de definirea parametrilor scalei ce caracterizeaz poziia

concurenial a ntreprinderii, modelul A.D.L. poate s genereze pn la 20 de alternative n

care se pot situa unitile strategice analizate.

n esen, acest model combin un


40/41

indicator calitativ, care este definit de ctre ntreprindere. n acest fel sunt eliminate

inconvenientele modelelor anterioare, caracterizate de o oarecare generalitate, aprnd ns

riscul unei poziionri eronate din cauza complexitii acestei analize multidimensionale.

Poziia concurenial a ntreprinderii poate ncadra firma n una dintre urmtoarele

patru situaii:

Poziie dominant, situaie n care ntreprinderea este lider n cadrul domeniului de

activitate, existnd posibilitatea ca ea s dein chiar monopolul afacerii respective;

e de

de urmritori;

de via cuprinde cele patru etape clasice: lansare, cretere, maturitate ieclin.

entifica n cadrul urmtoarei figuri.

Poziie bun, situaie n care ntreprinderea este influenat ntr-o msur relativ deconcureni, pe care reuete s i controleze datorit numrului ridicat de puncte fort

care dispune n raport cu acetia;

Poziie medie, n care ntreprinderea are o anumit libertate de activitate pe pia, dar

care este clar dominat de lideri

Poziie slab, reliefat de numrul redus de factori ai succesului de care ntreprinderea

dispune.

Cicluld

Alternativele strategice n care se pot poziiona unitile strategice ale ntreprinderii

se pot id


41/41

41

Alternative strategice n cazul modelului A.D.L.

Meninereapoziiei de

lider

Meninereapoziiei de

lider

Meninereapoziiei de

lider

Meninereapoziiei de

lider

Expansiune Expansiune Status quo Maximizarearentabilitii

pe termen

scurt

Repoziionare Repoziionare Repoziionaresau repliere

progresiv

Lichidare

Repoziionaresau abandon

Repoziionaresau abandon

Lichidare Lichidareimediat

Poziiaco

mpetitiv

Lansare Cretere Maturitate Declin

Ciclul de via al roduselor

Dezvoltare

natural

Dezvoltare

selectivReorientare Abandon

Documents

48281574 Analiza Mix Marketing 1