ANALIZA MARKETINŠKOG OKRUŽENJA U MARKETING PLANU …
65
ANALIZA MARKETINŠKOG OKRUŽENJA U MARKETING PLANU PODUZEĆA „TRIGONUM VALENS „D.O.O. Gverić, Marina Master's thesis / Specijalistički diplomski stručni 2016 Degree Grantor / Ustanova koja je dodijelila akademski / stručni stupanj: University of Split, Faculty of economics Split / Sveučilište u Splitu, Ekonomski fakultet Permanent link / Trajna poveznica: https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:124:181788 Rights / Prava: In copyright Download date / Datum preuzimanja: 2022-03-28 Repository / Repozitorij: REFST - Repository of Economics faculty in Split
ANALIZA MARKETINŠKOG OKRUŽENJA U MARKETING PLANU …
ANALIZA MARKETINŠKOG OKRUENJA U MARKETING PLANU PODUZEA „TRIGONUM
VALENS „D.O.O.
Gveri, Marina
2016
Degree Grantor / Ustanova koja je dodijelila akademski / struni
stupanj: University of Split, Faculty of economics Split /
Sveuilište u Splitu, Ekonomski fakultet
Permanent link / Trajna poveznica:
https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:124:181788
Rights / Prava: In copyright
Repository / Repozitorij:
Split, Kolovoz, 2016.
1.2. CILJ RADA
................................................................................................................
5
1.3. METODE RADA
.......................................................................................................
5
1.4. STRUKTURA RADA
................................................................................................
5
ZNAAJA ANALIZE MARKETINŠKOG OKRUENJA ............................
6
2.1. ULOGA I ZNAAJ ANALIZE MARKETINŠKOG OKRUENJA ..................
6
2.1.1. ANALIZA SADAŠNJEG STANJA TVRTKE (MOF)
............................................... 9
2.1.2. PROCJENA POTENCIJALA TVRTKE (RECOIL)
................................................ 10
2.1.3. ANALIZA DOBAVLJAA
......................................................................................
12
2.1.4. ANALIZA KONKURENCIJE
..................................................................................
15
2.1.5. ANALIZA KUPACA
................................................................................................
18
2.1.6. SWOT ANALIZA
.....................................................................................................
24
3. POSLOVNI SLUAJ NA PRIMJERU PODUZEA „TRIGONUM
VALENS“d.o.o.
..............................................................................................................
32
3.1.2. RECOIL ANALIZA "TRIGONUM VALENS"
...................................................... 39
3.2. ANALIZA MAKRO OKRUENJA- PESTE
....................................................... 42
3.3. ANALIZA DOBAVLJAA:
...................................................................................
45
3.4. ANALIZA KONKURENCIJE
...............................................................................
47
3.5. ANALIZA KUPACA
...............................................................................................
54
3.6. SWOT ANALIZA
....................................................................................................
57
1. UVOD
Na suvremenom trištu u uvjetima estoke konkurencije, sve je tee
zadovoljiti potrebe
potranje, a pritom zadrati konkurentsku prednost poduzea. Ova
situacija prisutna je na
svim suvremenim trištima, pa tako i na turistikom trištu koje se
razlikuje od ostalih trišta
jer je rije o trištu usluga- neopipljivog doivljaja.
Danas je turizam glavna gospodarska djelatnost Hrvatske i temeljni
pokreta razvoja zemlje.
U 2015. godini RH je ostvarila preko 7 milijardi eura prihoda od
turizma. Sa preko tisuu
otoka i bogatim kulturno povijesnim nasljeem, Hrvatska je
prepoznata kao poeljna
turistika destinacija. Gotovo sve upanije i gradovi, posebice oni
uz more, ive i rade od
turizma, a glavnu rije meu njima vodi Dubrovnik. Dubrovnik je grad
na jugu Hrvatske i
središte je Dubrovako-neretvanske upanije. Kroz povijest, Dubrovnik
je svoj prosperitet
kao Republika stjecao kroz pomorstvo i trgovinu. Zahvaljujui
bogatstvu i diplomaciji,
Dubrovnik je bio jedini grad-republika na hrvatskoj obali koji je
mogao konkurirati do tada
vodeoj Mletakoj Republici. Najvei uzlet i razvoj Dubrovnik
doivljava tijekom 15. i 16.
stoljea. Upravo iz tog razdoblja datira glavni adut Dubrovnika-
zidine. Zahvaljujui njima,
grad Dubrovnik je od 1979. pod zaštitom UNESCO-a, a Dubrovnik je
postao poznata
turistika destinacija svijeta i kulisa za brojne filmove i
serije.
Zbog dinaminog rasta potranje za Dubrovnikom, na trištu se javlja
sve vei broj poduzea
koji nude razliite turistike usluge pritom, trudei se zadovoljiti
što više zahtjeva turistike
potranje za razliitim uslugama. Ova situacija dovela je do velike
koncentracije turistikih
agencija i poduzea na malom podruju što od poduzea zahtjeva što veu
prepoznatljivost na
trištu . Kako bi je postigli, poduzea sve više panje posveuju
marketingu odnosno,
sastavljanju marketing plana kao osnove za provedbu svoje
strategije, a prvi korak u
sastavljanju plana je analiza marketinškog okruenja.
Jedno od takvih poduzea je i Trigonum Valens d.o.o., koje posluje
od 2012., a glavna
djelatnost poduzea je pruanje prijevoznikih usluga u turizmu. Ovaj
rad e se baviti
analizom marketinškog okruenja ovog poduzea.
4
1.1. KARAKTERISTIKE MARKETINGA U TURIZMU
Turizam danas predstavlja jednu od vodeih industrija svijeta pa
tako i u Hrvatskoj gdje je
veina stanovništva zaposlena u nekom od segmenata i oblika turizma.
Temelj turistike
djelatnosti je pruanje usluga koje zajedno formiraju cjeloviti
turistiki paket tj. doivljaj, a
kako bi zadovoljili potrebe posjetitelja tj. turista.
Jedna od glavnih karakteristika turistike potranje jest dinaminost
kretanja i nestalnost
potranje. Interesi i preferencije kupaca se konstanto mijenjaju.
Dosadašnja masovna, grupna
putovanja i odmori motivirani iskljuivo suncem, plaom i morem,
prerastaju u individualna
putovanja u vlastitom aranmanu. To je ujedno i izazov za subjekte u
turizmu jer je njihova
zadaa zadovoljenje potranje. Zbog toga poduzea moraju prilagoavati
vlastitu ponudu,
time privui nove i zadrati stare kupce. To zahtjeva stalnu suradnju
marketinga s ostalim
odjelima unutar poduzea što se vidi iz same definicije marketinga u
turizmu koja kae da
marketing u turizmu predstavlja socijalni i upravljaki proces kojim
ljudi i skupine dobivaju
.
U fokusu svakog djelatnika unutar turistikog sustava mora biti
kupac i njihovo
zadravanje,a zadaa marketinga je njihovo zadovoljstvo pa se zato
funkcije prodaje i
marketinga u turizmu esto promatraju kao jedna zajednika funkcija.
1
Marketing u turizmu se razlikuje od onoga u proizvodnim upravo zbog
specifinih
karakteristika usluga, a to su:
Neopipljivost ( Usluge se ne mogu vidjeti, okusiti, osjetiti, uti
ni pomirisati prije kupnje),
Nerazdvojivost ( Usluge se ne mogu odvojiti od svojih
pruatelja),
Varijabilnost ( Kvaliteta usluga ovisi o tome tko ih prua, kada,
gdje i na koji nain),
Prolaznost ( usluge se ne mogu pohraniti za kasniju prodaju ili
uporabu). 2 .
1 Kotler, P., Bowen, J.T., Makens J.C. (2010.) Marketing u
ugostiteljstvu, hotelijerstvu i turizmu,turizmu str. 31
2 Kotler, P., Bowen, J.T., Makens J.C. (2010.) Marketing u
ugostiteljstvu, hotelijerstvu i turizmu,str. 42
5
Zbog toga poduzea postojee marketinške aktivnosti i strategije
prilagoavaju novim
uvjetima pa se tako primjerice, marketinški miks proširuje za
dodatne elemente,a to su:
prostor, ljudi i proces.
Iz navedenoga da se zakljuiti da je turistika industrija veoma
kompleksna i zahtjeva
suradnju na svim razinama pa je tako bitno da je marketing
poslovnih subjekata usklaen s
marketingom u okruenju kako mikro, tako i makro eksternom
okruenju.
1.2. CILJ RADA
Cilj ovog rada je definiranje i utvrivanje znaaja marketinškog
okruenja pri izradi
marketinškog plana te prezentacija istog na primjeru poduzea
„Trigonum Valens“ d.o.o.
Kroz empirijski dio e se razraditi analiza okruenja poduzea kao
osnove za izbor strategija
u razvoju poduzea konkretno, u njegovom širenju na trištu.
1.3. METODE RADA
U ovome radu e se koristiti deskriptivna metoda, metoda analize i
sinteze. Deskriptivna
metoda predstavlja postupak opisivanja injenica i procesa, njihovih
odnosa i veza, ali bez
znanstvenog objašnjavanja. Metoda analize se odnosi na
rašlanjivanje sloenih pojmova na
jednostavnije elemente. Metodom sinteze se povezuje više
jednostavnih sudova u sloeni.
Ove metode istraivanja e se koristiti iskljuivo u teoretskom dijelu
rada dok e se praktini
dio provesti metodom studije sluaja na konkretnom primjeru .
1.4. STRUKTURA RADA
U uvodnom dijelu rada e se opisati ukratko karakteristike
turistikog trišta na kojem posluje
poduzee „Trigonum Valens“ d.o.o., dati uvod u materiju koja e se
obraditi u drugom i
treem dijelu.
U drugom dijelu rada e se teorijski razraditi vanost marketinškog
planiranja te znaaja i
uloge analize marketinškog okruenja dok e se u treem dijelu
primijeniti analiza na
primjeru poduzea „Trigonum Valens“ d.o.o
6
ZNAAJA ANALIZE MARKETINŠKOG OKRUENJA
Prema Kotleru, upravljanje marketingom se sastoji od analize,
planiranja, provedbe i nadzora
programa osmišljenih da bi se stvorila, izgradila i odrala korisna
razmjena s ciljnim kupcima
radi postizanja ciljeva organizacije. 3 Iz toga proizlazi da je
analiza prva faza u procesu
upravljanja marketingom. Rezultati analize su osnova za izradu
marketing plana. O
uspješnosti analize ovisi i uspjeh realizacije marketing plana. U
nastavku ovog poglavlja e
biti prikazan znaaj analize marketinškog okruenja i analize te
njihova povezanost s
marketing planom.
2.1. ULOGA I ZNAAJ ANALIZE MARKETINŠKOG OKRUENJA
Svako poduzee posluje u odreenom okruenju koje utjee na njegovo
poslovanje i kojoj se
poduzee mora kontinuirano i stalno prilagoavati. Ovisno o
mogunostima poduzea na
utjecaj na okolinu, razlikujemo tri osnovna segmenta :
1. Interna okolina
3. Vanjska opa ili socijalna okolina ( eksterno makro okruenje)
4
3 Kotler, P., Bowen, J.T., Makens J.C. (2010.) Marketing u
ugostiteljstvu, hotelijerstvu i turizmu,str. 30
4 I.Mati, I. Pavi, . Mateljak, (2009.) Ekonomski fakultet Split,
Menadment prirunik za nastavu
7
Slika 1 : ELEMENTI OKOLINE PODUZEA
Izvor: M. Buble (2009.) : Menadment
1. Interna okolina oznaava okolinu koja je prisutna, postoji u
samom poduzeu, unutar
njegovih definiranih granica. 5 To je okolina na koju poduzee moe u
potpunosti
utjecati,a sastoji se od strukture, kulture i resursa. To su
elementi koji su u potpunom
vlasništvu poduzea i na koje poduzee moe u potpunosti utjecati i
pomou toga se
prilagoavati promjenama u okruenju. Interna okolina je za poduzee
najvaniji
segment poslovnog okruenja jer mjerama koje poduzee poduzima u
internoj okolini,
ujedno utjee i na promjene u eksternom okruenju.
Pri poduzimanju mjera u internom okruenju, kljunu ulogu ima
usklaenost svih
odjela: menadmenta koji postavlja ciljeve, odjela ljudskih resursa,
raunovodstva i
financija, marketinga itd. jer svi zajedno kreiraju krajnji
proizvod ili uslugu. Uz
vodstvo marketinga, svi odjeli zajedno su odgovorni za
razumijevanje okoline tj.
kupaca i stvaranja vrijednosti za kupca. 6
5 I. Mati, I. Pavi, .Mateljak (2009.) Menadment: prirunik za
nastavu str. 11
6 P. Kotler, G. Armstrong (2016.): Principles of marketing str.
95
8
U tu svrhu se u marketinškom aspektu okruenja analiziraju
financijski i ne financijski
aspekti vlastitog poslovanja, definiraju se i odvajaju perspektivni
(profitabilni) poslovi
od neperspektivnih (neprofitabilnih). Analizom internog okruenja
dobiva se slika o
trenutnom stanju poduzea i njegovom potencijalu. U analizi
marketinškog okruenja
se u tu svrhu koriste dvije tehnike: analiza sadašnjeg stanja
poduzea (MOF) i
procjena potencijala tvrtke (RECoIL).
Izvor: Vlastiti prikaz
INTERNA OKOLINA: - MOF
- ANALIZA DOBAVLJAA -ANALIZA KONKURENCIJE
2.1.1. ANALIZA SADAŠNJEG STANJA TVRTKE (MOF)
MOF je tehnika pomou koje se vrši analiza postojeeg stanja tvrtke.
Analizira se poslovanje
poduzea na trištu, a skraenica dolazi od naziva tri podruja koja se
istrauju u ovom dijelu
analize,a to su:
Analizom marketinga se revidira marketing plan, sam marketinški
proces, nabava,
distribucija i promocija proizvoda ili usluge, utjecaj marketinga
na kupce i dobavljae te sami
trišni rezultati. Ova analiza pokazuje efekt ulaganja poduzea u
marketing i odnos ulaganja i
postignutih rezultata tj. jesu li u skladu s oekivanim, viši ili
nii od oekivanog. Takoer,
analizira se usklaenost marketinške strategije sa postavljenim
ciljevima. U ovoj fazi MOF
analize daju se odgovori na pitanja poput: Koliko uspješno poduzee
prua uslugu, kako
kupci dolaze do informacija o proizvodu, kakav je odnos s
dobavljaima, tko se bavi
marketingom itd.
Analiza poslovnog procesa pokazuje usklaenost strukture poduzea sa
ciljevima i
strategijama te njene slinosti s drugim poduzeima. U ovom dijelu
analiziraju se procesi
(definira se „core business“, utjee li organizacijska struktura na
razvoj poduzea), sustav
upravljanja ( dobivam informacije o kulturi poduzea, upravljakoj
strukturi, nainima na
koje se mjeri kvaliteta, efikasnost, efektivnost, zalihe itd.),
kadrovi ( kakav je uinak
zaposlenika, koji su njihovi motivi, sustav nadziranja rada,
njihova znanja i vještine) zatim,
prostor ili lokacija (. kvaliteta infrastrukture, prometna
povezanost sa trištem, kvaliteta
odravanja, sposobnost prilagoavanja) te oprema i tehnologija (
ocjenjuje se starost opreme,
iskorištenost kapaciteta, zahtijeva li oprema posebna znanja i
rukovanje itd.).
Financijski pokazatelji su mjerilo ekonomske uspješnosti poduzea.
Oni pokazuju odnos
ostvarenih rezultata i ciljeva tj. onog što je planirano. U njih
ubrajamo : likvidnost, koeficijent
obrtaja, likvidnost itd. Cilj svakog poduzea je da ostvari što vee
prihode uz što manje
troškove.
10
U MOF analizi financijske pokazatelje dijelimo na
pokazatelje:
Profitabilnosti i ekonominosti ( ukupni poslovni prihodi i rashodi,
dobit prije i nakon
oporezivanja, toka pokria, rentabilnost itd.)
Upravljanja imovinom ( politika amortizacije, koeficijenti obrtaja
imovine, zaliha i
potraivanja, dani vezivanja)
Upravljanja financijama ( tko i kako upravlja financijama i na
temelju ega donosi
odluke)
Likvidnosti i zaduenosti ( Novani tok, koeficijenti ope i ubrzane
likvidnosti,
koeficijent zaduenosti)
Rezultati dobiveni iz MOF analize nam odgovaraju na pitanje gdje se
trenutno nalazimo.
2.1.2. PROCJENA POTENCIJALA TVRTKE (RECOIL)
Metoda procjene potencijala tvrtke daje nam uvid u potencijal
poduzea i njegove mogunosti
za daljnji rast i razvoj.
RECoIL je skraenica od engleskih rijei za resurse (R) , iskustvo
(E), kontrolu (Co), ideje (I)
i vodstvo (L) odnosno, podruja u kojima se provodi analiza kao što
je prikazano na slici 6.
Kod procjene resursa, u RECoIL analizi revidira se potencijal
resursa za ostvarenje ciljeva
koji se ele postii. Ocjenjuje se kvaliteta onog što poduzee
posjeduje dakle, sve tipove
resursa: ljudske (kvaliteta, fleksibilnost, stav, menadment,
savjetnici i distributeri),
materijalne (stanje i starost opreme) i financijske (likvidnost,
raspoloivi financijski izvori).
Analizom iskustva procjenjuju se odluke i nain donošenja istih, a
koje su vezane za
kreditiranje i investiranje, razvoj trišta i proizvoda, upravljanju
promjenama i razvojem itd.
Drugim rijeima, procjenjuje se sposobnost menadmenta da reagira na
izazove koje se pred
njih postavljaju, a kako bi se ostvarili planirani ciljevi.
Kontrola je sama po sebi kljuna za uspjeh nekog poduzea ili
projekta. Ona predstavlja niz
korektivnih aktivnosti kojima se rješavaju problemi koji se
pojavljuju tijekom poslovanja, bilo
da su planirani ili ne. U ovom podruju se procjenjuje
profesionalnost menadmenta, timsku
strukturu i njihove odgovore na sustav kontrole, prikladnost
informacijskog sustava itd.
Ideje su glavni izvori promjena u poduzeu. Dobra ideja dovodi
poduzee do rasta i samim
time ostvarivanje boljih rezultata. Kroz RECoIL se utvruje
inovativnost i kreativnost u
11
osmišljavanju ideja. Definiraju su glavni izvori ideja i njihovi
prijedlozi za rješavanje
problema. Marketinška ideja predstavlja koncept tj. filozofiju koja
se razmjenjuje na trištu i
na taj nain utjee na kupce, a što uvelike utjee na image
poduzea.
Vodstvo predstavlja kljunu kariku na putu ka uspjehu bilo kojeg
poduzea. Angairanost
vrhovnog menadera i vlasnika poduzea odreuje budunost poduzea. Kroz
analizu
vodstva, ocjenjuje se potencijal menadera odnosno, njegova dob,
ivotni i obiteljski stavovi,
spremnost i reakcije na promjene i sl.
Pomou RECoIL-a poduzee dobiva rezultate o potencijalima s kojima
raspolae. Pomou
RECoIL metode dobivamo odgovor na pitanje gdje poduzee eli
stii.
2. Eksterno mikro okruenje se još naziva vanjskom poslovnom
okolinom ili okolinom
zadatka, a oznaava bliu okolinu poduzea tj. faktore koji su
specifini za svako
pojedino poduzee, te direktno utjeu na njegovo poslovanje. 8 Iz
ovog zakljuujemo
da mikro okruenje sainjavaju imbenici na koje poduzee direktno
utjee svojim
postupcima, za razliku od makro okruenja na koje poduzee nema
nikakav utjecaj.
Tu spadaju:
krajnjim kupcima
- Konkurenti- ostala poduzea u okruenju koja pruaju istu ili slinu
uslugu i s
kojima se poduzee natjee za resurse
- Regulatori- Specifine organizacije koje imaju mo utjecati na
poslovanje
poduzea 9 (npr. HAKOM u telekomunikacijama)
- Javnost- bilo koja grupa koja ima stvarni ili potencijalni
interes ili utjecaj na
sposobnost poduzea da ostvari svoje ciljeve 10
- Kupci- krajnji potrošai
U tu svrhu marketinški odjel poduzea vrši analizu koje
obuhvaa:
analizu dobavljaa,
analizu kupaca
8 I. Mati, I. Pavi., . Mateljak (2009.) : Menadment: prirunik za
nabavu, str. 11
9 I. Mati, I. Pavi., . Mateljak (2009.) : Menadment: prirunik za
nabavu str. 11
10 P. Kotler, G. Amstrong (16th edition.): Principles of marketing
str.97
12
2.1.3. ANALIZA DOBAVLJAA
Dobavljai su veoma vaan faktor za poduzee. Oni poduzeu pruaju
resurse i usluge
potrebne za stvaranje krajnje vrijednosti (proizvoda ili usluge).
Oni utjeu i na marketing jer
bilo kakvi zastoji u radu dobavljaa bilo da su izazvani radom
dobavljaa ili prirodnim silama,
utjeu na cijenu proizvoda ili usluge pa u konanici i na samo
zadovoljstvo kupaca. Kako bi
pronašli i zadrali najpouzdanije dobavljae, poduzee vrši analizu
dobavljaa.
Pri nabavi proizvoda ili usluga, razlikujemo tri vrste
kupnje:
1. ista ponovljena kupnja
2. Modificirana ponovljena kupnja
3. Novi proizvod
ista ponovljena kupnja je situacija rutinske kupnje u kojoj poduzee
odabire dobavljae sa
provjerene i odobrene liste. Odabire dobavljaa na temelju
zadovoljstva prethodnom
kupnjom. Kod ove kupnje, postojei dobavljai njeguju komunikaciju i
grade partnerski
odnos s kupcima dok potencijalni pokušavaju dobiti manju narudbu i
postepeno poveavati
prodaju.
Modificirana ponovljena kupnja je situacija u kojoj kupac eli
promijeniti odreene uvijete
(npr. cijena, specifikacija i sl.) što zahtjeva ukljuenost dodatnih
sudionika u donošenju
odluka. Potencijalni dobavljai u toj situaciji nastoje zaštiti
dosadašnji odnos, dok potencijalni
to vide kao priliku za posao.
Novi proizvod je situacija kupnje novog proizvoda ili usluge.
Proces donošenja odluke u ovoj
situaciji ovisiti e o cijeni i riziku nabave novog proizvoda ili
usluge. Vei rizik zahtijevat e
više osoba u procesu donošenja odluke i samim time proces e due
trajati.
U ponovljenim kupnjama, odluku donosi nabavni agent, dok nabava
novog proizvoda
zahtjeva ukljuenost strunjaka za proizvod ili uslugu koja se
nabavlja pa se tako i
marketinška komunikacija dobavljaa usmjerava sa agenta na
strunjaka. Zadaa marketinga
je u poduzeu identificirati kljunu osobu koja donosi odluke. Skup
osoba koje su kljune za
nabavu formiraju nabavni centar u kojoj lanovi mogu imati jednu od
7 uloga:
1. INICIJATORI (Potiu na kupnju)
2. KORISNICI (Osobe koje e koristiti proizvod ili uslugu. esto su
ujedno i inicijatori)
3. UTJECATELJI ( Utjeu na donošenje odluka i esto formiraju
specifikacije i
definiraju alternative)
5. ODOBRAVATELJI ( odobravaju kupnju i predloene akcije)
13
6. KUPCI ( Imaju formalni autoritet pri odabiru dobavljaa i
ugovaranju uvjeta nabave)
7. VRATAR ( Imaju ulogu sprjeavanja prodavaa i informacija da dopru
do kljunih
ljudi u centru nabave) 11
Proces nabave u poduzeima se odvija kroz 8 faza:
1. Spoznaja problema
8. Pregled uspješnosti rada 12
Proces zapoinje spoznajom problema odnosno, kada unutar poduzea doe
do pojave
potrebe za kupnjom. Ona moe biti produkt internog ili eksternog (
sajmovi, kongresi)
stimulansa. Nakon definiranje potrebe, slijedi opis. Utvruju se ope
specifikacije kojima
mora udovoljiti proizvod ili usluga te se definira koliina. Zatim
slijedi utvrivanja tehnikih
specifikacija. Tim za analizu vrijednosti proizvoda analizira
komponente proizvoda ili usluge
te njihovu vrijednost. Na temelju tog stvaraju kriterije po kojima
mogu procjenjivati ponude
dobavljaa i uvjete za pregovore. Zatim se prikupljaju ponude. U
ovoj fazi poduzee od
potencijalnih dobavljaa trai ponude . Nakon ocjenjivanja ponuda,
poduzee eliminira
dobavljaa koja ne udovoljavaju zahtjevima. Nakon toga, centar za
naruivanje definira uvjete
naruivanja. Formira bitne kriterije pri isporuci (vrijeme isporuke,
garancije, itd.) prema
kojima rangira dobavljae. Nakon toga se odabire najpouzdaniji
dobavlja. Nakon toga slijedi
pregled uspješnosti rada na nain da se trai „feedback“ od krajnjih
kupaca ili se ocjenjuju
dobavljai prema odreenim kriterijima. Dobiveni rezultati biti e
osnova za nastavak ili
prekid suradnje s odabranim dobavljaem.
U situacijama rutinske nabave, ovaj postupak tj. faze traju puno
krae i neke od njih se
preskau.
Usluge same po sebi se sastoje od više komponenti koje definiraju
njenu kvalitetu i
uspješnost. Proces pruanja usluge mora tei nesmetano i bez zastoja
jer se pruanje i
konzumiranje usluga odvija istovremeno. Nema mogunosti skladištenja
niti odgaanja. Zbog
11
P. Kotler, Mate (1997.): Upravljanje marketingom
14
toga je od velike vanosti imati pouzdane dobavljae vidljivih
komponenti usluge. Za
poduzee je bitno da ima pouzdane dobavljae jer oni utjeu na krajnji
rezultat procesa
pruanja usluge ili proizvoda. Ukoliko doe do zastoja u radu
dobavljaa, taj zastoj moe
utjecati u konanici na porast cijene usluge/ proizvoda, troškova
proizvodnje i u konanici na
ono najvanije- zadovoljstvo kupaca. Danas poduzea svoje dobavljae
promatraju kao
.
2.1.4. ANALIZA KONKURENCIJE
Cilj svakog poduzea je ponuditi kupcima bolju i veu vrijednost u
odnosu na konkurenciju.
Kako bi to ostvarilo, marketinškom odjelu nije dovoljno samo
definirati ponudu i prilagoditi
je kupcima. Ono svojim radom mora ostvariti i odreenu stratešku
prednost u odnosu na
konkurente kako bi se poduzee što bolje pozicioniralo na trištu u
odnosu na konkurente.
Prije svega, poduzee mora definirati svoje konkurente na trištu,
bilo da je rije o direktnim (
oni konkurenti koji nude istu uslugu kao poduzee) ili indirektnim (
konkurenti supstituta). S
obzirom na stupanj zamjene proizvoda ili usluge, postoje 4 razine
konkurencije:
1. KONKURENCIJA MARKE ( Poduzee konkurente promatra kao ponuae
slinih
proizvoda istim kupcima.)
da svi nude isti proizvod/ uslugu i istu klasu.)
3. KONKURENCIJA OBLIKA PRUANJA ( Poduzee konkurencijom smatra
sve
tvrtke koje proizvode proizvod koji prua istu uslugu.)
4. GENERIKA KONKURENCIJA ( Poduzee konkurencijom smatra sva
poduzea
koja se natjeu za iste dolare potrošaa.)
Konkurencija se moe promatrati s dva pristupa: industrijskog i
trišnog. S industrijskog
pristupa, konkurenti se promatraju kao poduzea koja proizvode isti
proizvod ili uslugu dok
se sa trišnog konkurencija promatra kao poduzea koja zadovoljavaju
istu potrebu. Za
poduzee je pri analizi konkurencije kljuno povezati ta dva
aspekta
Analiza konkurencije se odvija kroz nekoliko koraka:
1. Identificiranje strategija konkurenata
Najblii konkurenti poduzea su ona poduzea koja primjenjuju istu
strategiju. Prema tom
kriteriju, poduzea se mogu grupirati u strateške skupine. Za
poduzee je bitno utvrditi kojoj
strateškoj skupini ono pripada. Svaka strateška skupina ima svoja
obiljeja. Grupiranjem u
strateške skupine, dobivaju se vani zakljuci poput visine ulazne
barijere za ulazak u
odreenu stratešku grupu. Odnos s konkurentima najintenzivniji je
unutar strateške skupine,
ali isto tako postoji i rivalstvo izmeu dvije grupe npr. zbog
kupaca koji se preklapaju. Kako
bi što bolje utjecali na konkurenciju, poduzee treba raspolagati sa
što više informacija o
konkurentima ( njihovoj tehnologiji, marketinškom mix-u, politici
cijena, itd.) jer praenjem
uvjeta na trištu, poduzea mijenjaju strategije.
16
2. Odreivanje ciljeva konkurenata
U ovoj fazi poduzee otkriva što konkurenti ele postii. Analiziraju
njihove ciljeve. Pritom
polaze od odreenih pretpostavki. Prva pretpostavka je da konkurenti
tee maksimalizaciji
svojih profita, a druga da svaki konkurent tei miksu ciljeva.
13
Za poduzee je vano da
poznaje kriterije po kojima konkurenti vrednuju i odreuju svoje
ciljeve kako bi iz tog dobili
što više informacija o njihovim planovima za budunost.
3. Procjena snaga i slabosti konkurenata
Kako bi definirali snage i slabosti konkurenata, poduzee mora
raspolagati sa što više
informacija o poslovanju konkurenata (udio trišta, prihodi, podaci
o prodaji) i sl. Poduzea
informacije dobivaju uglavnom iz okoline i osobnih iskustava. Kako
bi što više saznali
poduzea razna istraivanja s kupcima, dobavljaima i
distributerima.
4. Procjena uobiajenih reakcija
Prethodni koraci pomau menadmentu u pretpostavljanju reakcija
konkurenata. No, na
reakcije utjee i interna kultura i filozofija poduzea. Zbog toga je
potrebno razumijevanje
interne sfere konkurenata. S obzirom na reakciju, konkurenti se
mogu svrstati u jednu od 4
skupine:
a) Opušteni konkurent – ne reagira dovoljno brzo ili snano na
poteze rivala.
b) Selektivni konkurent- reagira samo na neke tipove napada
c) Konkurent tigar- reagira brzo i snano na svaku promjenu
d) Nepredvidljivi konkurent 14
Sustav prikupljanja informacija o konkurenciji treba biti
organiziran i efikasan proces. Unutar
poduzea treba postojati sustav koji poduzeu omoguava kontinuirano
praenje reakcije.
6. Odabir konkurenata koje treba napasti,a koje izbjegavati
15
Nakon dobivenih informacija, poduzea moraju provesti analizu
vrijednosti za kupca kako bi
dobili informaciju i o svojim snagama i slabostima. Bitno je dobiti
informaciju o stavu kupca
prema marki i pojedinim poduzeima. Nakon rezultata analize, poduzee
dobiva informaciju
13
P. Koter, Mate (1997.), Upravljanje marketingom str. 239 15
P. Kotler, Mate (1997.) Upravljanje marketingom
17
o tome koje od konkurenata moe napasti,a koje bi trebalo
izbjegavati. Kod napada poduzee
se moe odluiti za napad jedne od klasa konkurenata:
Jaki protiv slabih : u ovom napadu, poduzea napadaju slabije
konkurente jer im je to
povoljnije nego napadanje jakih, ali time ne postiu mnogo u smislu
poboljšanja sposobnosti
jer se tvrtka i dalje mora natjecati s jaim konkurentima. S druge
strane, ova taktika moe biti
i plašenje jae konkurencije koja nastoji umanjiti svoje
slabosti.
Bliski protiv udaljenih: Mnoga poduzea se natjeu s najslinijim
konkurentima. Pritom
moraju izbjegavati situaciju uništavanja bliskih konkurenata jer to
za posljedicu moe imati
da slini konkurenti otkupe trišne udjele bliskih konkurenata i time
se povea udio trišta
bliskim konkurentima.
„Dobri“ protiv „loših“ : Na svakom trištu postoje tzv. dobri i loši
konkurenti. Oni dobri
igraju prema pravilima, utjeu na diferencijaciju, poboljšavaju
uvjete na trištu, postavljaju
standarde, dok loši ugroavaju tu situaciju pokušavanjem preotimanja
udjela.
U analizi mikro okruenja, za poduzee je bitno da jednako prati sva
tri segmenta, a posebice
konkurenciju i kupce. Poduzee mora kontinuirano pratiti promjene u
svom mikro okruenju,
jednaku pozornost mora posvetiti konkurenciji i kupcima kako bi
formirao najbolju strategiju
za svoj daljnji razvoj.
2.1.5. ANALIZA KUPACA
Od svih aktera u marketinškom okruenju poduzea, kupci su najvaniji.
Krajnji cilj svakog
proizvodnog ili uslunog procesa je ostvarenje zadovoljstva kupca.
Zbog toga je vrlo bitno da
poduzea i marketinški odjel razumiju svoje potrošae. Na temelju
razumijevanja ponašanja
svojih potrošaa, poduzea marketinškim miksom stvaraju podraaje u
svijesti potrošaa koji
zajedno sa društvenim, utjeu na kupeve odluke o kupnji. Kada
govorimo o trištu kupaca,
imamo trište poslovnih kupaca, institucija i krajnjih potrošaa.
Trište poslovnih kupaca
ine distributeri koji kupuju usluge ili proizvode kako bi ih dalje
prodavali, poslovni kupci-
koji ugrauju uslugu/ proizvod u svoju uslugu/ proizvod i dravne
organizacije koje kupuju
proizvod/ uslugu i distribuiraju je široj javnosti. U trište
krajnje potrošnje spadaju krajnji
potrošai koje usluge/ proizvod kupuju direktno od proizvoaa. Svaka
kupnja je potaknuta
nekim imbenicima.
Osnovni imbenici koji potiu na ponašanje pri kupnji na trištu
krajnje potrošnje su:
1. KULTURNI
2. DRUŠTVENI
3. OSOBNI
4. PSIHOLOŠKI
Kulturni imbenici najviše utjeu na kupevo ponašanje. ine ih kupeva
kultura, supkultura
i društveni sloj. Kultura je osnovna determinanta koja utjee na
elje i ponašanje neke
osobe. 16
Okruenje (obitelj, ponašanje, škola, društvo) u kojem osoba odrasta
utjeu na
njegovu svijest i sustav vrijednosti. Kultura je promjenjiva i nije
ista u svim dijelovima
svijeta. Ovisi o supkulturi ( nacionalnost, religija, rasa) što je
takoer bitno naroito u
situacijama širenja na nova trišta. Osim toga, bitnu ulogu i ima
društveni sloj. Društveni sloj
je odreen prihodima, razinom obrazovanja, sustavom vrijednosti,
znanjem, bogatstvom isl.
Društveni imbenike sainjavaju referentne grupe, obitelj, uloge i
status. 17
Referentne
skupine su grupe koje utjeu na ponašanje potrošaa. Ovisno o tipu
utjecaja (direktan ili
indirektan), razlikujemo 3 grupe: primarne (osobe s kojima je
potroša u konstantnom i
16
P.Kotler, Mate (1997.): Upravljanje marketingom str. 175
19
neformalnom kontaktom), sekundarne ( osobe s kojima je potroša u
formalnoj komunikaciji),
aspiracijske ( one grupe kojima bi potroša elio pripadati) i
disocijativne ( one ija ponašanja
pojedinac odbacuje). Pritom obitelj ima najvei utjecaj jer je to
prirodno okruenje pojedinca.
Odgoj roditelja stvara utjecaj na ponašanje pojedinca kasnije. Osim
toga, promatraju se i
uloge unutar kuanstva i njihova dominacija u odluivanju. Uz to,
znaaj ima i status osobe u
nekoj grupi.
Osobni imbenici se sastoje od: dobne starosti, fazu ivotnog vijeka,
zanimanja, ekonomske
okoline, ivotnog stila, osobnosti i predodbi o samom sebi. To znai
da osobe u razliitim
fazama ivota kupuju drugaije stvari ili usluge. Njihove potrošake
navike ovisiti e o
njihovom zanimanju i stabilnosti prihoda, dugovima, ivotnim
navikama, mišljenjima i
interesima te predodba o samom sebi.
Psihološki imbenici utjeu na izbor pri kupnji. ine ih motivacija,
percepcija, uenje i
stavovi. 18
Motivacija je ono što osobu potie na djelovanje,a rezultat je
potreba koje osoba
ima. Na njeno djelovanje utjee percepcija o situaciji u kojoj se
nalazi u trenutku kupnje. Na
intenzitet djelovanja utjee i stupanj pozornosti koju osoba ima u
odreenoj situaciji. Takoer,
znaajan utjecaj ima i iskustvo, uvjerenje i stavovi.
Kako bi što bolje razumjeli kupce i njihove razloge za kupnju,
potrebno je definirati njihovu
ulogu i utjecaj pri donošenju odluke. Postoji 5 temeljnih uloga:
zaetnici ( osobe koje potiu
ideju o kupnji), uticatelji ( njihovi savjeti utjeu na odluku),
donositelji odluke ( imaju
konanu rije u kupnji tj. što e se kupiti), kupci ( osobe koje
stvarno kupuju) i korisnici (
osobe koje konzumiraju proizvod ili uslugu). Nakon odreivanja uloga
potrebno je odrediti
razinu ukljuenost i broj marki na trištu kako bi utvrdili razinu
kompleksnosti donošenja
odluke. Svaki proces kupnje se moe podijeliti unutar slijedeih
faza: spoznaja problema,
traenje informacija, vrednovanje alternativa, odluka o kupnji,
ponašanje nakon kupnje. Za
poduzee je bitno da odrava odreenu razinu zadovoljstva kupca u svim
fazama. To bi
znailo da poduzee mora biti svjesno imbenika koji utjeu na
donošenje odluka kupca u
svakoj od faza.
Kada govorimo o poslovnom trištu, poduzea nastoje meu svojim
poslovnim kupcima
identificirati grupe koje kupuju na slian nain kako bi prema njima
mogli usmjeriti svoju
18
20
strategiju. Organizacijska kupnja je u svojoj biti motivirana poput
kupnje na trištu krajnjih
potrošaa- nastaje iz potrebe za odreenim proizvodom ili uslugom.
Osnovni imbenici koji
utjeu na ponašanje pri kupnji su :
1. OKRUJE ( razina potranje, kamatna stopa, politika i
zakonodavstvo, ekonomsko
stanje)
3. INTERPERSONALNI IMBENICI ( autoritet, sposobnost
uvjeravanja)
4. INDVIDUALNI IMBENICI ( dob, pozicija, odnos prema riziku)
19
Nakon toga slijedi identifikacija, ocjena i odabir izmeu više
razliitih marki i alternativa
te se definira dobavlja. Za razliku od trišta krajnje potranje, ovo
trište ima manji broj
velikih kupaca, potrošai su zemljopisno orijentirani, a odnosi
izmeu dobavljaa i kupaca
se baziraju na partnerstvu. Zadatak marketinga u poslovnom trištu
je unutar poduzea
identificirati odjel nabave, osobu koja ima konanu rije u donošenju
odluke i imbenike
koji na njih utjeu.
Za razliku od prethodnog, institucijsko trište ine neprofitne
organizacije i dravne
institucije koje kupuju usluge i proizvode kako bi ih distribuirali
široj javnosti. Njihovi
glavni ciljevi nisu motivirani financijskim uspjehom ( smanjenje
troškova, poveanje
prihoda) ve pruanjem koristi javnosti. Poduzea za subjekte na ovom
trištu svoju
ponudu moraju prilagoavati zahtjevima potranje i njihovim
specifinostima.
Danas na trištima prevladava zasienost ponude. Sve više marki
pojavljuje se na trištu zbog
ega poduzea ulau dodatno u marketing i kvalitetu kako bi zadrali
što više zadovoljnih
kupaca jer iz tog zadovoljstva proizlazi lojalnost koja predstavlja
sigurnu dobit. Zbog toga je
bitno razumjeti kupce.
Ovom analizom dobivamo povratne informacije o kupcima (starost,
dob, spol) , njihovim
navikama, motivima i kupovnoj moi. Na temelju tih determinanti
poduzee kasnije u
segmentaciji grupira potrošae u skupine kako bi prilagodili
marketing miks pojedinim
skupinama.
19
21
Eksterno makro okruenje- oznaava dalju okolinu poduzea tj. faktore
koji nemaju toliko
direktan koliko indirektan utjecaj na poslovanje poduzea preko svog
utjecaja na poslovnu ili
specifinu okolinu poduzea. 20
demografski i zemljopisno- klimatski imbenici. Ovi imbenici ne
utjeu toliko direktno na
samo poduzee, koliko se njihov uinak na poduzee oituje kroz njihov
direktni utjecaj na
eksterno mikro okruenje. Isto tako, poduzee na ovo okruenje ne moe
nikako utjecati ve
se moe samo prilagoditi promjenama u ovom okruenju.
U turizmu ovo okruenje je jedno od glavnih karakteristika ponude.
Budui da je usluga sama
po sebi nevidljiva i neopipljiva, poduzea nastoje stvoriti odreeni
vizualni dojam. Naješe
se usluga definira opisivanjem lokacije na kojoj se nalazi.
U situacijama kada poduzee planira ulazak ili širenje na novom
trištu, za povratnu
informaciju o situaciji i potencijalima tog okruenja, poduzee
analizira eksterno makro
okruenje kako bi procijenili isplati li se ulaziti, ostajati na
odreenom trištu ili ne. U tu
svrhu koristi se PESTE analiza makro okruenja poduzea.
PESTE je metoda analize poslovnog okruenja i temelj je strateškog
planiranja. Kroz PESTE
se analizira okolina za trište i prua pregled vanjske situacije
koja moe utjecati na industriju
u cjelini ili na tvrtku unutar promatrane industrije.
20
I. Mati, I. Pavi, . Mateljak , Ekonomski fakultet Split (2009.):
Menadment: prirunik za nastavu
22
POLITIKO-
PRAVNI
IMBENICI
EKONOMS
KI
IMBENICI
SOCIO-
DEMOGRAFSKI
IMBENICI
TEHNOLOŠKI
IMBENICI
GEOKLIMA-
TSKI
IMBENICI
Politika
P- politiko- pravni imbenici
Politiko- pravno okruenje se odnosi na razumijevanje politikih
odnosa na nekom trištu što
je od posebnog znaaja ukoliko je rije o ulasku na inozemno trište
jer trenutna situacija ili
propisi neke drave, mogu zaustaviti ili koiti ulazak novih
sudionika na trište što kasnije
utjee na gospodarski ishod. Ove prepreke su este kada je rije o
trištima u nerazvijenim
zemljama ili u zemljama koje su tek u razvoju.
Analizom ekonomskih imbenika procjenjuje se gospodarsko stanje neke
drave odnosno,
gospodarska kretanja ( BDP, cijene resursa itd.). Na taj nain se
ocjenjuje o kakvom se
gospodarstvu radi- je li poticajno, razvijeno ili nerazvijeno,
isplati li se sudjelovanje na trištu
unutar takvog gospodarstva.
populacije koja sudjeluje na trištu. Odreeni društveni stavovi mogu
utjecati na strategiju pa
je bitno da subjekti koji je provode posjeduju odreenu razinu
znanja kako bi mogli
procijeniti njihova kretanja.
sustavima. Pod utjecajem globalizacije, tehnološko-informatika
komponenta je nuna za
opstanak na trištu zbog ega je veina tvrtki uvela sigurno e-
poslovanje i web stranice i na
taj nain nastoji prodrijeti do kupaca uz što manje troškove. Osim
informatikog aspekta,
analiziraju se i standardi poslovanja, istraivanje i razvoj i
sl.
Geo-klimatski imbenici kao što i sam naziv govori, se odnose na
okolinu u kojoj se trište
nalazi promatrano sa geografskog utjecaja. Pritom se ocjenjuje
udaljenost od vodeih trišta,
lokacije kupaca itd.
SWOT analize. Prema definiciji, SWOT analiza (engl. SWOT analysis)
je strategijski
instrument pomou kojeg se dinamiki sueljavaju snage/slabosti
poduzea s
prilikama/opasnostima okruenja radi identificiranja šansi/rizika za
opstojnost poduzea. 22
Tabela 3 : SWOT ANALIZA
negativno utjecati na
Izvor: Vlastiti prikaz
SWOT analizu provodi tim koji je unaprijed definiran. Zatim se
odreujuu ciljevi koje se eli
ostvariti i vremenski period. U provedbi analize, tim se naješe
koristi „brainstorming“
metodom kako bi mogli ponudili što više ideja koje zatim, grupiraju
i razmatraju dok ne dou
do konkretnog rješenja odnosno,kljunog problema. Moe se zakljuiti
kako za provedbu ove
analize nema striktnih pravila kojih se tim mora pridravati pri
izradi analize.
22
25
Osnovni cilj SWOT analize je pruanje jasnih informacija o
unutarnjim snagama i slabostima
odnosno, prijetnjama i prilikama s kojima se poduzee suoava, a
odnose se na vanjsku
okolinu poduzea.
Analizom internog okruenja poduzea definiraju se snage i slabosti.
U ovom procesu se
analizira menadment i organizacija, operacije, financije i kultura
poduzea.
Snage ine svi pozitivni utjecaji i potencijali pomou kojih poduzee
moe ostvariti
konkurentsku prednost. One proizlaze iz interne okoline i pridonose
ostvarivanju ciljeva. To
su svi oni imbenici zbog kojih je poduzee uspješno.
Slabosti se odnose na ogranienja i nedostatke poduzea u odnosu na
konkurenciju
promatrano s aspekta poduzea i potrošaa. One se odnose na imbenike
koji sputavaju
poduzeu u ostvarivanju ciljeva. Slabosti treba promatrati realno i
iznositi ih bez zadrške.
U analizi vanjskih imbenika, analiziraju se imbenici koji ine makro
i mikro okolinu
poduzee. Analizom vanjske okoline dobivamo prilike i prijetnje
poduzee.
Prilike su sve mogunosti koje se nalaze u eksternom okruenju
poduzea, a koje poduzee
moe iskoristiti za ostvarivanje strateških ciljeva (npr. nova
trišta, strateška udruivanje i sl.)
Prijetnje se odnose na promjene u okolini poduzea, na koje ne moe
utjecati,a one pak
mogu ostvariti negativan efekt na poduzee. (npr. udruivanja
konkurenata, pojave supstituta
itd.)
Rezultati SWOT analize se naješe prikazuju u obliku matrice (Tabela
5). Glavna prednost
SWOT analize je to što ne zahtjeva mnogo novca i vremena za njenu
provedbu. Ova analiza
se moe se primjenjivati kod primjenjivati kod svih gospodarskih
subjekata bez obzira na
specifine individualne ili kolektivne karakteristika, na svim
organizacijskim razinama, u
svim fazama ivotnog ciklusa neke cjeline ili konkretne aktivnosti
te na svim razinama
oblikovanja strategije 23
. Takoer, veoma je jednostavna za korištenje što je ujedno i
njezin
nedostatak. Kao što je ve reeno, provoenje SWOT analize nije
definirano pravilima pa se
neke aktivnosti mogu svrstati u više razliitih kategorija. Zbog
toga je razlika izmeu
unutrašnjih i vanjskih problema ponekad teško uoljiva.
Iz svega ovoga, moemo rei da SWOT analiza prua najjasniju sliku o
samom poduzeu i
njegovom okruenju. Iz nje se lako uoava trenutno stanje poduzea,
njegove snage i slabosti
kao i uvjeti okruenja u kojem posluju i njihov utjecaj na poduzee
tj. prilike koje poduzee
moe iskoristiti i prijetnje koje mogu negativno utjecati na
poduzee.
23
J. Previši, . Ozreti Došen, Adverta (2004): Marketing str.
352
26
Izvor: Prikaz autora
Dakle, moemo zakljuiti da je poslovno okruenje poduzea veoma veliko
i ukljuuje brojne
aktere od kojih svako na svoj nain utjee u odreenoj mjeri na samo
poduzee. Analiza
okruenja je zapravo skup tehnika ili metoda kojima poduzee prati
promjene u okruenju i
aktivnosti aktera okruenja. Analiza poslovnog okruenja poduzea je
zapravo temelj na
kojem poduzee kasnije formira plan i strategije pomou kojih e
utjecati na okruenje i
utvrditi svoju poziciju na trištu. Sve naknadne aktivnosti ovise o
uspješnosti ove analize.
Moemo rei da uspjeh poduzea i njegovih strategija ovisi o
uspješnosti ove analize. U
nastavku ovog poglavlja prikazat e se osnovne determinante
marketing plana iz kojih e biti
vidljiva uzrono- posljedina veza analize i marketinških
strategija.
SWOT
2.2. OSNOVNE DETERMINANTE MARKETING PLANA
Marketing plan je pisani dokument koji sadri aktivnosti za odreeno
vremensko razdoblje (
ovisno o vremenskom horizontu, marketing plan moe biti za razdoblje
od godinu dana, jedne
do tri tj. srednjoroni ili dugoroni tj. dulje od 3 godine) vezane
za uvoenje novog proizvoda
ili primjerice proširenja ponude kao što je rije u ovom radu.
Marketinški plan omoguuje
poduzeu da revidira, razmatra i razvija ideje te razmišlja o
nainima na koje se poduzee
stjee konkurentske prednosti stavljajui pred direktore poduzea za
tonim i jasnim ciljevima
u odreivanju trenutane trišne situacije. 24
Neke od glavnih funkcija marketing plana su 25
:
zamjene starih proizvoda
- postavlja potrebu za analizom konkurencije ( direktne i
indirektne) i time stvara
osnovu za integraciju
- definira faktore, odnosno varijable koje je mogue i koje nije
mogue kontrolirati
- marketinškim planom ostvaruje se ekonomiziranje vremena
zaposlenih jer je plan
osnova dobre organizacije i koordinacije
- daje osnovu za financijsku kontrolu te osnovu za izraunavanje
potrebnih sredstava za
realizaciju.
Marketing plan mora biti izveden iz korporativnog plana
organizacije, a po opsegu obuhvaa
manji broj poslovnih aktivnosti i specifikacije strateških ciljeva
organizacije koji se mogu
ostvariti kroz marketinške strategije i taktike. Manja poduzea mogu
imati krae i neformalne
marketinške planove, dok velika moraju imati detaljnije
strukturirane.
Marketing plan u biti predstavlja skup smjernica koje pokazuju kuda
treba ii i kako emo do
tamo stii na nain da usmjerava zaposlenike na kljune aktivnosti za
uspjeh poduzea te
osigurava bolju pripremljenost poduzea na izazove. Cilj mu je
definirati trište, konkurenciju
i potrošae te na osnovu tog istraivanja kreirati strategiju i
taktiku za utjecaj na trište .
24
Previši, Došen (2004), Marketing str. 330 25
Philip Kotler, Gary Armstrong- Principles of Marketing, 16th
edition, str. 656.
28
Svaki marketing plan, bilo da se radi o malom ili velikom poduzeu
mora imati sljedee
elemente 26
6. Financije
8. Kontrola
Izvršni saetak je kratki sadraj marketing plana koji saima kljune
elemente plana što
upravi omoguava brz pregled samog plana
Analiza stanja sadrava sve relevantne podatke i informacije o
trištu, poslovnoj okolini s
makroekonomskog i mikroekonomskog aspekta, konkurenciji i
sposobnosti poduzea da
odgovori na zahtjeve istih. Saima mogui utjecaj prošlih, sadašnjih
i buduih uvjeta
poslovanja 27
izvedenih iz analize eksternog i internog okruenja poduzea.
Ciljevi definiraju zadatke koje poduzee ostvariti u svom poslovanju
bilo da je rije o udjelu
na trištu, širenju poslovanja, prodajnom volumenu ili bilo kojoj
drugoj kategoriji. Kao što je
prethodno reeno, ciljevi moraju biti jasni, precizni i mjerljivi te
moraju udovoljavati
odreenim kriterijima. Ti kriteriji su:
Mjerljivost ( ciljevi moraju biti iskazani u obliku specifinih
rezultata koje je mogue
kvantificirati kako bi se mogao pratiti njihov napredak).
Realnost ciljeva ( moraju se kretati unutar realnih mogunosti
poduzea)
Trebaju predstavljati odreeni izazov ali i biti ostvarivi ( ciljevi
se moraju kretati u
granicama ostvarivog i pritom sadravajui odreeni stimulativni
izazov koji utjee na
zaposlenike i njihov rad).
Konzistentnost ( ciljevi moraju biti meusobno usklaeni inae jedan
cilj moe
negativno djelovati na drugi pa ak ga i poništiti)
Moraju biti takvi da ih se moe komunicirati ( ciljevi moraju biti
detaljno razraeni
tako da jasno naznauju zadatke koji se trebaju ostvariti na
pojedinim razinama,a
pomou kojih e se zadovoljiti zajedniki, poetni cilj)
26
J.Previši, . Ozreti Došen –Adverta (2004.), Marketing
str.329.
29
Fleksibilnost ( podrazumijeva mogunost da se ciljevi u tijeku
poduzimanja
marketinških aktivnosti mogu revidirati ako se uspostavi da nisu u
skladu sa poetnim
oekivanjima).
razlikujemo intenzivnu i selektivnu stratešku opciju. Intenzivna za
cilj ima maksimalizaciju
profita i koristi se kod standardnih, masovnih proizvoda/ usluga,
dok selektivna za cilj ima
poveanje profita po jedinici proizvoda i koristi se kod
proizvoda/usluga koje se proizvode/
pruaju u manjem opsegu ili u situaciji kada postoji više
cijena.
Postoje 4 osnovna tipa strategija, a to su:
Strategija penetracije na trište- Poduzee poveava trišni udio na
postojeem trištu s
postojeim proizvodom ostvarivanjem konkurentskih prednosti.
Strategija razvoja proizvoda - Strategija kojom poduzee proširuje
ili produbljuje postojei
asortiman. Stvaraju se nove generacije proizvoda ili ak novi
proizvod. Postojei proizvodi ili
usluge se prilagoavaju novim trištima i tehnologiji.
Strategija razvoja trišta – Poduzee se odluuje na ulazak na nova
trišta i na osvajanje
novih trišnih segmenata na nain da se odluuje na izvoz vlastitog
proizvoda, poslovanje pod
franšizom i sl.
novo trište s novim proizvodom ili uslugom.
Odabir strategije ovisi o pravcu u kojem se poduzee eli dalje
razvijati odnosno, rasti te o
njegovoj trenutnoj poziciji na trištu. Izbor strategije je
preduvjet za razvoj marketing miksa
kojim se poduzee pozicionira na trištu.
Marketinški mix ili splet predstavlja skup taktikih alata koji se
odnose na 4 elementa (4 P) :
proizvod, cijena, promocija i distribucija,a kojima poduzee utjee
na ciljano trište i
ostvaruje ciljane prednosti. U marketingu uslunih djelatnosti,
marketing mix se proširuje i
ukljuuje još 3 nova elementa: ljude, proces i prostora koji se veu
za uslugu.
Odabirom strategije proizvoda ili usluge, formira se ponuda koja e
najbolje zadovoljiti
zahtjeve tj. elje i potrebe odabranog segmenta o emu ovisi sama
uspješnost proizvoda ili
usluge. Za razliku od proizvoda, uslugu ini niz opipljivih i
neopipljivih elemenata i ponuda i
potrošnja se odvijaju istovremeno.
30
Cijena je veoma bitan element jer ona direktno utjee na prihode
poduzea i odluku kupca. U
nekim situacijama je i odluujui element. Cijena se formira na nain
da poduzeu omoguuje
profitabilnost, rast i likvidnost, utjecaj na konkurenciju i
kupce.
Promocija se odnosi na aktivnosti kojima se potrošae informira o
proizvodu, stvara imid i
utjecaj na zainteresirane. Budui da potrošai nisu samo kupci, ve se
u njih ubrajaju i
dioniari, zaposlenici, šira javnost i sl., tako se za svaku skupinu
prilagoavaju promotivne
strategije.
Distribucija se odnosi na aktivnosti kojima se omoguuje dostupnost
proizvoda potrošaima.
Strategijom distribucije se omoguuje dostupnost pravog proizvoda
ili usluge u pravo vrijeme
i na pravom mjestu. Pri formiranju strategije distribucije u obzir
se uzima logistika, transport,
lokacija itd.
Budui da se usluge po svojim karakteristikama razlikuju od
proizvoda (nevidljivost,
neopipljivost, prolaznost, varijabilnost) pa i uvjeti konzumacije
su drugaiji u odnosu na
proizvode ( istovremena promocija i distribucija), potrebno je
marketing miks prilagoditi
specifinim uvjetima. Nakon definiranja marketinškog miksa, poduzee
segmentira trište i
odreuje svoju poziciju na trištu.
Segmentacijom trišta, poduzee grupira potrošae u grupe na temelju
njihovih zajednikih
karakteristika. Ovisno o njihovom znaaju, poduzee formira
strategije i marketinške procese
kojima utjeu na njih. Svrha segmentacije je prilagoavanje
marketinškog miksa trištu i
ciljnim skupinama.
Pozicioniranjem poduzee definira svoju poziciju na trištu kako bi
pravilno usmjerilo
marketinške strategije rasta. Pozicija poduzea na trištu ovisi o
stavu i percepciji potrošaa.
Zbog toga poduzea nastoje što više utjecati na poduzee kako bi
poboljšali svijest o svom
proizvodu/ usluzi meu potrošaima i istovremeno utjecati na
konkurenciju.
Postoje 4 osnovne pozicije poduzea 28
:
1. Trišni lideri ( Vodea poduzea na trištu koja neovisno o ivotnom
ciklusu,
odravaju svoju poziciju na trištu u odnosu na druge),
2. Izazivai ( Pokušavaju svojim inovacijama i razvojem preoteti
poziciju lidera),
3. Sljedbenici ( Kopiraju strategije lidera kako bi opstali na
trištu),
4. Tamponeri ( Poduzea koja su ija su pozicioniranja na trištu
velika poduzea
predvidjela ili odbacila)
31
Taktike / programi akcije se odnose na specifine potporne
aktivnosti prethodno definiranih
strategija, a moraju odgovoriti na pitanja što i kako uiniti te tko
e to uiniti. 29
Menadment
Financijske projekcije se odnose na predvianje financijskih
rezultata na osnovi plana te
podrazumijevaju utvrivanje prorauna razliitih aktivnosti.
Vremenski raspored podrazumijeva definiranje redoslijeda i trajanja
pojedinih aktivnosti,a
naješe se prikazuje dijagramom obavljanja. Vremenski raspored
aktivnosti ovisi o tipu
marketing plana odnosno o tome na koji vremenski period se odnosi
plan. Kao i ostali planovi
u poduzeu, tako i marketinški plan moe biti kratkoroan ( obuhvaa
period do godinu dana),
srednjoroan ( plan za period od 2 do 5 godina) i dugoroan ( za
period dulji od 5 godina).
Najmanje zastupljeni u marketingu su dugoroni planovi jer
zahtijevaju detaljne analize i
projekcije buduih kretanja trišta.
Kontrola se odnosi na praenje uspješnosti provedbe plana. Pritom
odgovara na pitanja što
e se mjeriti, tko, kako i kada e biti ukljuen. Kontrola je postupak
koji se provodi zapravo
tijekom itave provedbe plana, a cilj joj je ukazati na odstupanja
koja bi mogla utjecati na
potrošae i ishode provedbe plana.
29
Previši J., Ozreti Doen ., Adverta (2004) : Marketing str.
329
32
VALENS“d.o.o.
Trigonum Valens“ d.o.o. je trgovako društvo koje posluje od 2012.
godine, sa sjedištem u
Mokošici, u dubrovako-neretvanskoj upaniji te djeluje kao poduzee s
ogranienom
odgovornošu i obavlja djelatnosti vezane za turizam. Neke od
registriranih djelatnosti su:
turistike agencije, promidbene aktivnosti, taxi prijevoz, pomorski
agencijski promet,
povremeni prijevoz putnika u obalnom pomorskom prometu, javni
cestovni prijevoz putnika i
tereta u domaem i meunarodnom prometu itd., a upravo od prijevoza
putnika i tereta u
domaem i meunarodnom prometu, ovo poduzee ostvaruje veinu prihoda.
Trenutno u
ponudi za prijevoz putnika raspolau sa dva kombija ( 7+1 sjedeih
mjesta) i jednim
automobilom. Cijene usluga su veoma pristupane te je mogue plaati
gotovinom i
transakcijskim nainom plaanja putem rauna. U svojoj ponudi za
prijevoz putnika trenutno
raspolau sa dva kombija ( 7+1 sjedeih mjesta) i jednim automobilom.
Cijene usluga su
veoma pristupane te je mogue plaati gotovinom i transakcijskim
nainom plaanja putem
rauna.
U poduzeu su trenutno zaposlena etiri zaposlenika, od kojih su
dvojica ujedno i osnivai i
zadueni su za voenje poduzea.
Ovo poduzee za misiju ima osigurati turistima kvalitetne i pouzdane
te ekonomski i ekološki
prihvatljive usluge u prijevozu i ostalim turistikim uslugama
Vizija poduzea je postati vodee poduzee na podruju
dubrovako-neretvanske upanije,
usmjereno na kvalitetan prijevoz putnika i ostale turistike usluge,
vodei se pritom vlastitim
interesima i štitei ih, a na zadovoljstvo korisnika usluga
poduzea.
U svojim ciljevima poduzee se fokusiralo na definiranje brand-a
kroz konstantno
upotpunjavanje ponude s personaliziranim elementima kako bi
stvorili vlastiti imid i ostvarili
što bolju prepoznatljivost na trištu. To namjerava postii ulaganjem
u ljudske resurse kroz
upošljavanje zaposlenika sa strunim znanjima iz podruja marketinga.
Što se tie
financijskog aspekta, glavni cilj poduzea je nastaviti sa
trendovima uspješnog poslovanja te u
iduih 5 godina ostvariti financijsku stabilnost kako bi mogli
investirati u inovacije.
33
Glavni kratkoroni ciljevi poduzea su obuhvaaju poveanje prodaje
kroz odravanje dobrih
partnerskih odnosa sa agencijama i poveanje prodaje kod postojeih
kupaca i produljenje
sezone. Naime, u zadnje vrijeme u Dubrovniku je u predsezoni i
posezoni sve je popularniji
tzv. poslovni turizam (kongresi, seminari itd.) . Uz to, u
posljednje vrijeme turisti vee
platene moi eše posjeuju Dubrovnik u zimskim mjesecima. Cilj
poduzea je proširiti
trišne segmente i na te skupine kroz uvoenje ponude izleta na
skijalištima u Hrvatskoj i
okolici.
Što se tie trišnog udjela, ako promatramo s aspekta turistike
potranje, potrebe za
prometom u okviru turizma su brojne te samim time sloene i razliite
po karakteru, svojim
oblicima i prostornoj distribuciji. Ovo poduzee se u poetku
baziralo iskljuivo na transfere
putnika osobnim automobilom, uglavnom od zrane luke Dubrovnik do
centra grada. Sve vei
broj posjetitelja u Dubrovniku doveo je i do porasta potranje za
prijevozom što je od
poduzea zahtijevalo reakciju na nove trišne uvijete stoga se
poduzee odluilo na
reinvesticiju dobiti i kupnju luksuznog kombija što se pokazalo
vrlo uspješnim i pokazalo
pozitivne rezultate ve u predsezoni. Istu taktiku poduzee je
primijenilo u 2014. godine.
Dubrovnik je iz godine u godinu biljeio sve bolje rezultate, rasla
je potranja za svim
turistikim uslugama, pa tako i transferima pa se poduzee odluilo na
širenje poslovanja na
susjednu upaniju kroz suradnju sa poduzeem Luogo d.o.o.
U 2016. godini poduzee uvodi on-line turistiku agenciju „Touch
Croatia“ s kojom
produbljuje asortiman. U ponudu uvodi i izlete i ekskurzije koje su
prilagoene razliitim
skupinama kupaca sa ciljem što boljeg pozicioniranja i zauzimanja
što veeg udjela na trištu.
U nastavku rada e se provesti interna i eksterna analiza
marketinškog okruenja ovog
poduzea. Ona e prikazati trenutno stanje poduzea odnosno, gdje se
ono nalazi i koje
potencijale ima te uvjete vanjskog okruenja u kojem djeluje i ona e
se koristiti kao osnova
za formiranje nove marketinške strategije za ostvarenje poslovnih
ciljeva.
34
3.1. INTERNA ANALIZA PODUZEA „TRIGONUM VALENS“ d.o.o.
U ovom poglavlju e se napraviti interna analiza korištenjem MOF i
RECoIL analize. Iz
dobivenih rezultata dobit emo uvid u trenutno stanje poduzea i
njegovih potencijala. Na
temelju pokazatelja iz ove dvije analize, ocijeniti e se spremnost
poduzea na reakcije u
promjenama u okolini.
3.1.1. MOF ANALIZA PODUZEA „TRIGONUM VALENS“ d.o.o.
Kao što je navedeno u drugom poglavlju ovog rada, MOF analizom se
utvruje trenutna
pozicija tvrtke. U nastavku e biti prikazana MOF analiza tvrtke
„Trigonum Valens“.
a) MARKETING ANALIZA
Budui da je rije o novom poduzeu na trištu, znaajnijih ulaganja u
marketing nije bilo.
Usluge poduzea su se do sada prodavale iskljuivo preko online
rezervacijskog sustava i
agencija s kojima poduzee surauje te kroz direktan kontakt i odnos
s kupcima tijekom
pruanja usluge.
Kroz dosadašnje poslovanje, odnos sa distributerima tj. agencijama
je bio kljuan za opstanak
poduzea. Poduzee je ovisilo o agencijama i njihovom angamanu,
suradnji i promociji
tvrtke. One su bile glavni promocijski kanal.
U poetku rada, prodaju usluga na sebe su preuzimale agencije.
Uvoenjem vlastitog
rezervacijskog sustava, ovisnost tvrtke o agencijama se smanjila i
prodaju na sebe preuzimaju
lanovi poduzea. Glavnu ulogu pritom ima vlasnik poduzea i šef
zaposlenika. Oni su
zadueni za praenje rezervacija i transfera.
Osim odravanja dobrih odnosa s agencijama, poduzee stavlja veliki
naglasak na odnose s
kupcima. Budui da je Dubrovnik najposjeenija destinacija u
Hrvatskoj, tako je i profil
kupaca odnosno raznolik.
35
Ove godine poduzee je otvorilo i vlastitu turistiku agenciju ime su
dobili vlastiti prostor za
promociju i oglašavanje usluga.
Kako je djelatnost ovog poduzea usluga, vana je i fizika komponenta
koja stvara opipljivi
doivljaj usluge. U ovom sluaju, to su automobili. Kada govorimo o
marketinškoj nabavi,
poduzee u tu svrhu nabavlja brošure, naljepnice, mirise i ostale
promotivne materijale s
logom tvrtke. Budui da pokušavaju privui turiste vee platene moi,
svaki detalj utjee na
samu uslugu i dojam koji e ona ostaviti. Zbog toga je poduzee do
sada stavljalo naglasak na
ovaj segment. U svim automobilima su isti osvjeivai i brošure koje
se nalaze u pretincima
ispred putnika. Da bi mogli to sve ostvariti, kljuan je dobar odnos
s dobavljaima. U nabavki
ovih materijala, poduzee surauje s lokalnom tiskarom. Ova suradnja
postoji od samog
poetka tvrtke i temelji se na prijateljskom odnosu. Budui da obje
tvrtke djeluju na lokalnoj
razini, meusobno se podupiru.
ZVIJEZDE:
ele doivjeti sve što im se nudi u
Dubrovniku i okolici ( posjetitelji sa
cruisera, jahtaši, turisti koji borave u
samoj destinaciji bilo u hotelskom ili
privatnom smještaju).
naruuju uglavnom usluge osnovnog
gradova u okolici.
Izvor: Prikaz autora
Ova podjela kupaca proizlazi iz dosadašnjih praenja potreba kupaca
za uslugama poduzea.
Pokazalo se da upravo zbog profesionalnog pristupa i doze osobnosti
(kroz sugestije,
preporuke iz „prve ruke“), kupci iz skupina zvijezda trae iskljuivo
ovo poduzee kao
prijevoznika tijekom boravka u destinaciji.
36
b) ANALIZA POSLOVNOG PROCESA
Kao što je u uvodnom dijelu navedeno, poduzee je registrirano za
obavljanje više usluga. „
Core business“ ini usluga transfera.
Budui da je poduzee tek ušlo u fazu rasta, donošenjem svih odluka
pa tako i onih
marketinških, bavi se vlasnik poduzea. On ima konanu rije u
donošenju odluka. Pritom
uvaava sve informacije i sugestije koje dobiva od svojih podreenih.
Ovo poduzee još
uvijek spada u mala poduzea pa je izgraena kultura poduzea produkt
meusobnih odnosa
zaposlenika i vlasnika koja se temelji na prijateljskom odnosu i
ozraju koje se u konanici
prenosi i na kupce.
Kada je rije o pruanju usluga u turizmu u Hrvatskoj, glavna
karakteristika potranje je
izrazita sezonalnost što prisiljava poduzee na prilagoavanje
trendovima potranje na trištu
pa poduzee tijekom ljetnih mjeseci ima potrebu za upošljavanjem
dodatnog kadra. Pritom je
glavni kriterij da budui zaposlenik ima sve potrebne predispozicije
za vozaa dakle, poloena
B kategorija i uz to dobro poznavanje stranih jezika jer su kupci
uglavnom strani dravljani.
Unato uvjetima trišta i potranje, poduzee ipak ulae u svoje
zaposlenike na nain da im
osigurava plaene ispite o strunoj osposobljenosti za obavljanje
djelatnosti javnog cestovnog
prijevoza jer je vlasnik svjestan da strunost kadra poboljšava i
cjelokupnu uslugu. Stoga se
da zakljuiti da je vlasnik zaduen za nadzor i motivaciju
zaposlenika kao i to da je svjestan
koliko je bitno ulaganje u zaposlenike.
37
c) FINANCIJSKI POKAZATELJI
Cilj svakog poduzea je ostvariti profit, odnosno što vee prihode uz
što nie troškove. U
ovom dijelu rada e se prikazati financijska uspješnost poduzea u
prošloj godini korištenjem
analize putem pokazatelja koja povezuje nekoliko izvještaja i
omoguuje vrednovanje
financijskog stanja i poslovanja poduzea. Naješe se prikazuje putem
slijedeih pokazatelja
likvidnosti, menadmenta imovine, ekonominosti itd. Neki od
pokazatelja e se koristiti u
nastavku ovog dijela kako bi se prikazala slika financijskog stanja
poduzea, a temelje se na
uvidu u poslovne knjige i razgovoru s vlasnikom odnosno, direktorom
tvrtke koji je zaduen
za upravljanje i praenje financija poduzea.
Likvidnost predstavlja sposobnost poduzea da podmiri svoje
kratkorone obveze
kratkoronom imovinom bilo gotovinom ili imovinom koja se u kratkom
roku moe
konvertirati u gotovinu. Likvidnost poduzea je bitna dobavljaima i
vjerovnicima posebice
onima koji odobravaju poduzeu kratkorone kredite. Naješe korišteni
pokazatelji za
izraun su pokazatelj tekue i ubrzane likvidnosti. Budui da je rije
o uslunom poduzeu, a
usluge se ne mogu skladištiti, likvidnost ovog poduzea e se
prikazati izraunom koeficijenta
tekue likvidnosti.
Koeficijent tekue likvidnosti se rauna kao omjer kratkotrajne
imovine i kratkotrajnih
obaveza. Uvidom u financijske izvještaje i poslovne knjige iz
prošle godine, vidimo da je
ukupna kratkotrajna imovina iznosila 237.123 HRK, a ukupne
kratorone obveze 118.951
HRK iz ega proizlazi da je koeficijent tekue likvidnosti za
promatrano razdoblje iznosio
1,99 iz ega proizlazi da je pokazatelj likvidnosti blizu gornje
granice (s obzirom da je
normalni interval kretanja ovog pokazatelja izmeu 1-2). To ukazuje
da poduzee ima
relativno dobru likvidnost i ukazuje da se kree uobiajenom
intervalu iako je opao u odnosu
na prethodnu godinu.
Pokazatelji menadmenta imovine se koriste za ocjenu efikasnosti
imovine poduzea. U ovu
svrhu koristi se pokazatelj obrtaja ukupne imovine koji pokazuje
koliko uspješno tvrtka
koristi imovinu u u ostvarivanju profita,a izraava se kao omjer
ukupnog prihoda i imovine.
Prema informacijama dobivenih od vlasnika tvrtke, koeficijent
obrtaja ukupne imovine ovog
poduzea je izosio oko 1,29 puta. To znai da poduzee za uloenu 1
kunu imovine, ostvaruje
1,29 kuna prodaje. Iz navedenog se da zakljuiti da poduzee
ostvaruje dovoljan obujam
poslovanja uz danu imovinu, da se poslovanje odri. To smanjenje
koeficijenta obrtaja je
rezultat ulaganja u dugotrajnu imovinu tj. kupnju kombija poekom
2015.god.
Ekonominost se rauna na temelju podataka iz rauna dobiti i gubitka.
U omjer stavlja
ostvarene uinke i troškove, a pokazuje u kojoj mjeri se postiu
poslovni ciljevi Na temelju
podataka za prošlu godinu, koeficijent ekonominosti ovog poduzea
iznosi 1,3 . Budui da je
pokazatelj ekonominosti iznad 1, rije je o poduzeu koje je
ekonomino.
Iz navedenih pokazatelja moe se zakljuiti da je rije o poduzeu koje
posluje relativno
dobro i nalazi u fazi rasta u kojoj reinvestira dobit steenu u
prethodnim godinama.
Konkretno, u 2015. godine ta dobit je uloena osim u kupnju novog
vozila i u pokretanje on-
line turistike agencije.
3.1.2. RECOIL ANALIZA "TRIGONUM VALENS"
Budui da je rije o uslunom poduzeu, glavni resursi za pruanje ove
usluge su materijni
odnosno automobili i ljudski resursi. Poduzee u svom voznom parku
ima 4 automobila A
klase od kojih su 2 kombija sa 7+1 sjedeih mjesta i 2 osobna
automobila. Starost svih vozila
ne prelazi 5 godina.
Resursi- što se tie ljudskih resursa, ovo poduzee zapošljava
uglavnom mlade i
entuzijastine ljude sa znanjem jednog i više stranih jezika budui
da veinu gostiju ine
turisti i posjetitelji iz inozemstva. Stav vlasnika odnosno,
menadmenta o ovom pitanju je da
uslugu poduzea ne sainjava samo transfer kao oblik prijevoza
putnika od toke "A" do
toke "B" i automobil kao sredstvo prijevoza ve kompletni dojam i
doivljaj koji putnik
stjee tijekom vonje. Stoga i pri izboru zaposlenika, u obzir se
uzima i osobnost i karakter
potencijalnog zaposlenika jer i to takoer utjee na samu uslugu.
Zapravo, odreeni broj
klijenata i bira ponovno ovo poduzee upravo zbog te
karakteristike.
Od vanjskih resursa poduzee koristi usluge suradnika odnosno,
agencija (koje su do sada bile
glavni distribucijski i promotivni kanal poduzea),knjigovodstvenog
obrta i odravanja web
stranice.
Iskustvo- Iz prethodne analize resursa, vidljivo je da menadment
poduzea posjeduje
elementarna znanja i iskustva iz podruja ekonomije i upravljanja
ljudskim resursima. Sam
vlasnik i šef voznog parka koji su zapravo i osnivai poduzea imaju
prethodno steena radna
iskustva ui slinim i istim turistikim poduzeima. Osim tog
predznanja, kroz rad i praenje
promjena na trištu i ponude konkurencije, vidljivo je da menadment
pravovremeno reagira
na promjene na trištu i da na osnovu rezultata poslovanja i praenja
promjena u poslovnom
okruenju odgovara na iste. Dokaz toga je i pokretanje on-line
turistike agencije kojom
poduzee direktno nudi svoje usluge kupcima kao i ulaganja u
obrazovanje zaposlenika. U tu
svrhu, vlasnik poduzea ima poloen teaj za voditelja turistike
poslovnice, a stalni
zaposlenici imaju plaen poloeni ispit o strunoj osposobljenosti za
obavljanje djelatnosti
javnog cestovnog prijevoza.
40
Da bi mogli priati o kontroli potrebno je prije svega objasniti
upravljaku strukturu
poduzea. Upravljaka struktura poduzea je veoma jednostavna. Vlasnik
poduzea je ujedno
i menader. On je zaduen za delegiranje informacija i naredbi prema
šefu voznog parka i
ostalim zaposlenicima. On je zaduen za komunikaciju i ugovaranje
suradnje s poslovnim
partnerima, prati rezultate poslovanja kroz ostvarenje financijskih
rezultata i na temelju toga
kreira ponudu. Ispod vlasnika je šef voznog parka. On je zaduen za
zaprimanje rezervacija
od strane agencija i klijenata. Prati rezervacije preko stranice i
vodi rauna o tome da ne
dolazi do preklapanja zakazanih termina i informira vlasnika o
stanju i s njim dogovara
eventualni potrebni dodatni angaman zaposlenika ukoliko odreeni
transferi i izleti to
zahtijevaju. On dalje prosljeuje naredbe zaposlenicima.
Unato ovoj podjeli funkcija, kako je rije o novom, malom poduzeu, u
svrhu osiguranja
nesmetane provedbe poslovnog procesa, vlasnik i šef voznog parka
povremeno ukljuujuju u
sve faze. Kako bi opstali i što bolje konkurirali na trištu, esto
su i vlasnik i šef u ulozi
vozaa tijekom sezone. Samim time najbolje stjeu uvid u situaciju u
kojoj se poduzee
nalazi.
Iz navedenog se da zakljuiti da su u ovom poduzeu za kontrolu
zaduen vlasnik poduzea.
Veina ideja i inovacija o poslovanju poduzea proizlazi upravo iz
aktivne uloge vlasnika u
poslovnom procesu. Na temelju suradnje s agencijama i direktno s
klijentima kao i feedback-a
zaposlenika, vlasnik dobiva uvid u trišno stanje. Na temelju tih
informacija i ostvarenih
rezultata, vlasnik poduzea poduzima nove korake.
Moe se zakljuiti da ideje unutar poduzea u principu generiraju svi
zaposlenici,a da je
vlasnik presudna uloga. On je taj koji ima kompletan uvid u
ostvareno i na temelju tog donosi
odluke o tome koje se ideje mogu realizirati. Primjer toga je
otvaranje on-line turistike
agencije koja je proizašla zapravo iz praenja konkurencije,njihovih
nedostataka i prednosti te
manjkova u turistikoj ponudi same destinacije. Kao što je ve
prethodno navedeno, vlasnik
tvrtke je aktivno ukljuen u poslovni proces i sudjeluje u svim
aktivnostima : od ugovaranja s
partnerima, rezerviranja pa ak i u samim transferima.
Vlasnik istie kako je kroz svoje radno iskustvo nauio kolika je
vanost svakog zaposlenika
za uspijeh i opstanak na trištu. Zbog toga sa svojim zaposlenicima
gradi pozitivno i
prijateljsko ozraje, uvaava njihove prijedloge i kritike, kao i
prijedloge i kritike kupaca.
41
Smatra da se na taj nain grade temelji uspješnog poslovanja. Iz tog
razloga je svjestan koliko
je bitno ulagati u edukaciju kako vlastitu tako i
zaposlenika.
Dakle, vlasnik sve odluke koje donosi (pa tako i strateške) temelji
na znanjima i prethodno
steenim iskustvima iz rada na slinim i istim poslovima.
Iz navedenog vidljivo je da rije o poduzeu s velikim potencijalima
budui da su svi
zaposlenici i sam vlasnik svjesni situacije i trišta i zajedno rade
na rastu i poboljšanju
poslovnog procesa poduzea.
3.2. ANALIZA MAKRO OKRUENJA- PESTE
U makroekonomskom smislu, znaajnu ulogu u zadnje vrijeme imaju
promjene u politiko-
ekonomskim imbenicima drave. Kao što je ve reeno u prvom dijelu
rada, turizam je u
Hrvatskoj vodea turistika djelatnost u RH. Najviše prihoda
proizlazi upravo iz turizma. No,
kao i ostatak privrede u Hrvatskoj, tako je i turizam u zadnjih
10-ak godina doivio brojne
promjene koje su za sobom donijele poboljšanje ivotnog
standarda.
U nedavnoj povijesti, Hrvatska je pretrpjela velike ratne štete
kojima je postojea
infrastruktura dodatno narušena, a privreda i turizam su doivjeli
tijekom ratnih godina veliki
zastoj. U sauvanim smještajnim objektima su bili smješteni uglavnom
prognanici iz
okupiranih i narušenih dijelova zemlje. Završetkom rata, Hrvatska
ulazi u fazu tranzicije koja
još dan-danas zbog loše provedbe i korupcije nije provedena do
kraja i rijetko je završavala
uspjehom i povoljno po Hrvatsku. U godinama nakon, Hrvatska se bori
sa bespravnom
gradnjom, korupcijom i radom na crno u svim sektorima posebice, u
turizmu gdje se u
periodu oko 1998.pojavio crni arter u nautikom turizmu u kojem su
zatajeni milijuni kuna.
Hrvatska vladajua tijela su to nastojala suzbiti kreiranjem novih
zakona o turizmu.
Budui da turizam obuhvaa pruanje usluga na nekom podruju, te usluge
zahtijevaju
odreene resurse poput: infrastrukture, okoliša, smještajnih
objekata i sl. Drava zapoinje
ulaganja u infrastrukturu, grade se autoceste koje povezuju sjever
i jug zemlje. Grade se nove
luke i marine. Hrvatska time dobiva bolju povezanost i sigurnije
ceste unutar drave. S druge
strane, ostatak infrastrukture: telekomunikacije, elektrika,
vodovod, ekologija i ouvanje
okoliša, ostaju zapostavljeni u manjim sredinama gdje
infrastruktura nije mijenjana godinama,
a temelj je osnovnih zahtjeva za usluga posjetitelja.
Danas je Hrvatska lanica EU. To je znaajno pogodovalo Hrvatskoj u
turistikom pogledu.
Manje sredine i otoci postaju sve više svjesni znaaja i benefita
europskih fondova.
Povlaenjem sredstava iz fondova, ulae se u kadrove, okoliš i
atrakcije. Osim toga, došlo je i
do ukidanja viza i putovnica. To je još više pogodovalo turizmu te
je povean broj dolazaka
gostiju iz zemalja poput Velike Britanije.
Unato tome, hrvatski turizam i dalje karakterizira ovisnost o ljetu
i sezoni. U zimskim
mjesecima, potranja za Hrvatskom opada, a posebni oblici turizma
poput kongresnog koji je
43
zastupljen tijekom cijele godine, nemaju dovoljno kapaciteta za
razvoj. To stvara posljedice
za stanovništvo. U zimskim mjesecima opada zaposlenost, plae su
uglavnom niske. Uz to,
velik je broj nezaposlenih mladih ljudi s visokim obrazovanjem koji
zbog toga sve više
napuštaju zemlju. Najosjetnije iseljavanje je u Slavoniji.
Glavni turistiki adut Hrvatske je razvedena obala i bogato
povijesno i kulturno nasljee.
Tabela 6 : PESTE analiza
TEHNOLOŠKI
IMBENICI
GEOKLIMA-
TSKI
IMBENICI
Ulazak RH u EU Ukidanje viza i putovnica za putovanje unutar
granica EU Zakon o prijevozu u cestovnom prometu Zakon o pruanju
usluga u turizmu Zakon o bespravnoj gradnji Brendiranje RH kao
turistike destinacije Duge administrativno- legislativne procedure
kod inozemnog ulaganja Ulaganja u ekologiju i odrivi razvoj i
turizam Strategija razvoja turizma Mjere poticanja razvoja
turizma
Visoke stope PDV-a Visoki javni dug Niske plae Neujednaen ivotni
standard unutar drave Recesija Mogunost iskorištavanja EU fondova
Turistiki krediti
Sve vei broj umrlih u odnosu na broj roenih Porast
visokoobrazovanih mladih ljudi Porast svijesti o utjecaju turizma
Prilagoavanje stranim posjetiteljima u ljetnim mjesecima Porast
društvenih dogaanja ( Garden festival, Ultra music Festival)
Dubrovnik prepoznat kao destinacija za snimanje svjetski poznatih
serijala (promocija na svjetskom trištu) Gradske jezgre pod
zaštitom UNESCO-a
Izgradnja autocesta koje povezuju unutrašnjost i jug Hrvatske
Dubrovnik nije dovoljno dobro povezan cestovno s ostatkom zemlje (
prolaz kroz teritorij BiH na putu do ostatka RH) Nedovoljna laganja
u telekomunikacije, vodovod i elektroopskrbu u manjim sredinama i
otocima Dobra pokrivenost Dubrovnika internetom Velik broj
posjetitelja u odnosu na kapacitet koji Dubrovnik moe primiti
Blizina vodeih trišta
Sredozemna klima Razvedena obala 8 nacionalnih parkova Parkovi
prirode
Izvor: Prikaz autora
44
Uz ove imbenike, znaajni su i geo-klimatski utjecaji. Hrvatska
spada u mediteranske zemlje
koje odlikuju blage zime i vrua ljeta. Smještena je na obali
Jadranskog mora i spada u zemlje
sa najveim brojem otoka. Svojim poloajem, vrlo je dostupna veini
posjetitelja iz itave
Europe bilo da je rije o zranom, kopnenom ili vodenom prijevozu.
Upravo taj geografski
smještaj, povoljna klima i ouvana priroda su podloga razvoja
turizma u RH.
Dakle, rije je o poslovnom okruenju ije je turistiko trište
relativno dobro iskorišteno,ali
idalje zaostaje za vodeim konkurentima iz regije (Francuska,
Italija, Španjolska, Grka). U
prilog ide blizina prometnih vorišta i vodeih emitivnih trišta
odakle pristie najviše
posjetitelja i turista te ulazak RH u Europsku Uniju što je uvelike
olakšalo i još bolje povezalo
turiste sa Hrvatskom. Sa relativno povoljnim cijenama u odnosu na
ostatak Europske Unije,
Hrvatska dobiva relativnu prednost u odnosu na ostale dirketne
konkurente. Ali, kao glavni
problem se istie negativna ekonomska situacija drave koja je
produkt neravnomjernih
ulaganja i razvoja regija unutar drave.
45
3.3. ANALIZA DOBAVLJAA:
Budui da se ovdje radi o poduzeu koje se bavi pruanjem usluga, u
ovoj analizi broj
dobavljaa je manji od onih u proizvodnim djelatnostima. S obzirom
na tip usluge koje
poduzee prua, nabavljaju se slijedee komponente:
- Automobili
Kada govorimo o nabavi automobila, broj potencijalnih dobavljaa je
velik. Poduzee je prvi
automobil kupila od poduzea koje se bavi dulje obavljanjem ove
djelatnosti. Svaka slijedea
kupnja automobila, bila je nabavom u licenciranim auto kuama. Ovo
poduzee se fokusira na
klijente vee platene moi. Stoga je potrebno da postavi odreeni
standard luksuza u svom
voznom parku. Kako bi to ostvarili, poduzee se odluilo na marku
Mercedes jer je ona
prepoznatljiva na trištu, a automobili su percipirani kao komotni,
udobni i luksuzni. S
obzirom na broj dobavljaa, u Hrvatskoj postoji više zastupnika
Mercedesa. Samo na
podruju Dalmacije postoji nekoliko njih, od kojih je najvei Jolly
AUTOline Mercedes. Pri
nabavi, poduzee je vodilo rauna i o servisu. U obzir su odmah uzeli
i razmotrili opciju
kvarova, ošteenja i godišnjih redovnih servisa automobila. Odluili
su se na „Emil Frey“
Auto centar koji je jedan od slubenih zastupnika i nude opcije
redovnog servisa. Nove
automobile su kupili putem leazing-a jer ostvarena dobit nije bila
dostatna za nabavu novih
automobila. Osim toga, poduzee povremeno iznajmljuje automobil od
poduzea „Vija
Travel“ d.o.o.iz Cavtata kako bi pokrili potranju za za
uslugama
U nabavi brošura i posjetnica, broj dobavljaa je veoma širok.
Poduzee posluje s nekoliko
agencija što zahtjeva i odreeni broj brošura i posjetnica po
agenciji. Poduzee se odluilo na
100 kom/ agenciji i ostalo po potrebi. Na podruju Dubrovnika
posluje nekoliko tiskara, a
poduzee se odluilo na lokalnu tiskaru iz Mokošice zbog povjerenja i
poticanja meusobne
suradnje kao dviju malih tvrtki unutar iste lokacije.
46
Budui da poduzee do sada nije ulagalo u marketing, temeljni cilj je
bio ostvarenje profita za
daljnja ulaganja, promociju su sainjavali promotivni letci i
posjetnice. U odabiru tiskare,
odluili su se na lokalnu tiskaru s kojom partnerski odnos temelje
na prijateljstvu i
meusobnom podupiranju.
U samom startu poduzee je suraivalo sa više turistikih agencija.
Suradnja se temeljila na
proviziji od bukiranih transfera. Iz tog veeg broja, poduzee je
kasnije isfiltriralo nekoliko
najpouzdanijih agencija a to su: Tureta travel, Korkyra i Guliver
na podruju Dubrovako-
neretvanske upanije i Lugo d.o.o. U Splitu. Poduzee s njima posluje
na temelju ugovora o
prijevozu i posredovanju.
U procesu unaprjeivanja usluge, poduzee je pokrenulo online
turistiku agenciju koja nudi
opciju rezervacija i bookiranja izleta online. Zato su morali
angairati tvrtku za dizajn i
odravanje Internet stranica. Od nekoliko potencijalnih, odluili su
se na Gauss development.
Gauss development je tvrtka u uzletu, koja ima sastavljen tim od
mladih, fleksibilnih i
ambicioznih ljudi. Tvrtka je smještena u Osijeku i omoguava on-line
komunikaciju korisnika
i poduzea.
3.4. ANALIZA KONKURENCIJE
Kada priamo o konkurenciji, ovo poduzee obavlja transfere i izlete
unutar cijele regije, ali
najvei dio posla se odvija na podruju Dalmacije. Poduzee je svoj
poslovni razvoj zapoelo
na podruju Dubrovako-neretvanske upanije i svoju ponudu je
prilagoavalo potrebama
kupaca s tog podruja. Budui da se trendovi potranje zadnjih godina
mijenjaju, sve je više
individualnih putnika koji se kratko zadravaju na jednoj lokaciji i
nastoje tijekom svog
odmora posjetiti i doivjeti što je više mogue. Dubrovnik spada u
top destinacije svijeta. Na
lokalnoj razini, Dubrovnik je grad koji se prostire na svega 20-ak
kvadratnih kilometara i
udaljen je oko 200 kilometara od idueg veeg središta u Republici
Hrvatskoj.
S obzirom na to da najvei broj transfera ovog poduzea za polazišnu
toku ima Dubrovnik,
analiza konkurencije poduzea „Trigonum Valens“ d.o.o. je
napravljena na geografskom
podruju Dubrovako- neretvanske upanije. Neki od konkurenata su
navedeni u slijedeoj
tablici:
Connecto Travel Izvor: Prikaz autora
U nastavku e biti ukratko opisane navedene tvrtke, njihova ponuda,
cijena transfera na bazi
relacije od aerodroma Dubrovnik do centra grada i vozni park kako
bi dobili uvid u stanje
konkurencije i utvrdili njihov poloaj na trištu.
48
Ovo poduzee se predstavlja kao luksuzna taksi kompanija sa
dugogodišnjim iskustvom.
Vozni park se sastoji od automobila Mercedes „E“ klase. Imaju
poslovnicu na samom
aerodromu Dubrovnik. Osnovna djelatnost im je taxi sluba s koje su
se postepeno širili na
transfere, iznajmljivanje vozila s vozaima i bez vozaa,
organiziranje izleta u okolici
Dubrovnika, turistiko razgledavanje Dubrovnika i sl
2. Transfers Dubrovnik
Transfers Dubrovnik je poduzee koje se bavi iskljuivo transferima
na podruju
Dubrovako- neretvanske upanije. U ponudu su ukljueni i transferi u
inozemstvu- Budva,
Tivat, Mostar i Meugorje. Za razliku od „Trigonum Valens“ d.o.o., u
ponudi imaju samo
osnovne transfere i mogunost uvanja prtljage.
3. Dubrovnik Trasnfer.eu
Dubrovnik Transfer je poduzee koje obuhvaa usluge zranog i vodenog
prijevoza. U svojoj
ponudi imaju flotu od 7 automobila uglavnom marke Mercedes i
razliitih klasa te 2 broda.
Uz transfere po Dubrovniku, takoer nude transfere i izlete u BiH i
Crnu Goru. Uz to, nude i
usluge smještaja u luksuznim vilama.
4. „HB“ Transfers
„Hb“ Trasnfers je poduzee koje je specijalizirano za usluge
transfera. Sjedište im je u
Zadru,a podrunice imaju u Zadru, Splitu, Dubrovniku i Zagrebu koje
su smještene na
aerodromima. Osim gradova, nude transfere i do Novalje, Tisnog i
sl. destinacija u kojima se
odravaju festivali i drugi atraktivni sadraji. Od ostalih
destinacija, nude prijevoz do
Slovenije.
5. „Sixt“ rent-a-car
„Sixt“ rent-a-car je ren-a-car tvrtka koja posluje diljem svijeta.
U Hrvatskoj je smještena u
veim središtima i na aerodromima. To je renomirana tvrtka koja se
bavi iznajmljivanjem
vozila. U Hrvatskoj imaju vozni park od 15-ak razliitih automobila,
razliitih marki i klasi te
dva mini busa uglavnom Audi, Mercedes i BMW.
49
6. Dollar & Thrifty Car Rental1
Takoer, rent-a-car poduzee koje je zastupljeno na svim veim
aerodromima u zemljama
bivše Jugoslavije. Takoer, imaju u ponudi više razliitih
automobila, uglavnom Renault,
Peguot i sl.
7. Taxi obrti
U ovu skupinu su grupirani svi mali obrtnici koji se bave pruanjem
usluga prijevoza. To su
uglavnom obrtnici s jednim automobilom i obavljaju prijevoz
uglavnom unutar same
destinacije i bliih odredišta.
8. Uber
Uber je zapravo specifina vrsta usluge prijevoza. Rije je naime, o
aplikaciji koja omoguava
rezervaciju vonji putem interneta, a plaanje se odvija iskljuivo
on-line. Za razliku od
prethodnih poduzea, Uber funkcionira na nain da putem aplikacije
kupac izabere slobodnog
vozaa na podruju destinacije u kojoj se nalaze. Vozai Ubera su
zapravo ljudi koji
udovoljavaju odreenim kriterijima i Uber im slui kao dodatni izvor
zarade.
9. Dubrovnik Top Tours
Dubrovnik Top Tours je malo obiteljsko poduzee koje prua usluge
transfera na uem
dubrovakom podruju i blioj okolici. U ponudi imaju jedan kombi s
kojim prijevoze 4-8
putnika,a cijene su za relaciju od aerodroma do grada, nie u odnosu
na ostale konkurente.
10. Connecto Travel
Connecto Travel je zastupljen u 49 zemalja svijeta i imaju svoje
podrunice u 318 aerodroma.
Svoj asortiman formiraju iskljuivo na transferima. Vozni park je
podijeljen u 4 kategorije:
standardna (1-3 putnika), luksuzni (1-3 putnika), minibus (4-8
putnika) i minibus 2 ( 8-15)
putnika.
S obzirom na to da „Trigonum Valnes“ d.o.o. od ove godine uvodi i
turistiku agenciju u
sklopu koje organiziraju izlete po Hrvatskoj (nacionalni parkovi,
gradovi, itd.) i u BiH i Crnoj
Gori, konkurente emo definirati sukladno toj podjeli. U tablici 5
je ukratko prikazana
ponuda, cijena te prednosti i nedostaci prethodno navedenih
konkurenata. Dakle, iz
navedenog vidimo da je ponuda transfera na podruju
Dubrovako-neretvanske upanije
izrazito dobro pokrivena kao i izleta.
50
PODUZEE: USLUGE OSTALE
52
Iz analize navedene konkurente dalje moemo grupirati u skupine
direktnih, indirektnih
konkurenata te konkurenata supstituta. U ovom sluaju, podjela je
slijedea:
DIREKTNI KONKURENTI: Seko Croatia Luxury Travel, Dubrovnik Top
Tours
POTENCIJALNI: Dubrovnik Transfer.