Embed Size (px)
DESCRIPTION
Management strategic
Citation preview
1
CUPRINS Cuvânt înainte ......................................................................................................... 5 Capitolul 1 MANAGEMENTUL STRATEGIC – CADRUL GENERAL ............................ 7 1.1. Evoluţia managementului strategic ................................................................... 7 1.2. Conceptele de sistem strategic şi management strategic................................. 15 1.2.1. Conceptul de sistem strategic........................................................................ 15 1.2.2. Conceptul de management strategic ............................................................. 18 1.3. Mediul managementului strategic ................................................................... 19 1.4. Procesul de management strategic .................................................................. 27 1.4.1. Managementul strategic şi competitivitatea strategică ................................. 27 1.4.2. Analiza intrărilor strategice........................................................................... 29 Capitolul 2 CONCEPTUL, TIPOLOGIA ŞI ROLUL STRATEGIEI................................. 33 2.1. Conceptul de strategie...................................................................................... 34 2.1.1. Succintă incursiune retrospectivă. Două şcoli moderne de gândire în strategie ............................................................................................. 34 2.1.1.1. Scurt istoric şi şcolile de strategii ale lui Mintzberg.................................. 34 2.1.1.2. Două şcoli moderne de gândire în strategie ............................................... 35 2.1.2. Evoluţii ale concepţiei privind organizaţia (firma) ....................................... 36 2.1.3. Gama variată a abordărilor strategiei ............................................................ 38 2.1.4. Strategia şi principalele sale caracteristici .................................................... 39 2.1.5. Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianţele strategice şi politicile de firmă................................................................................ 42 2.2. Componentele strategiei................................................................................... 45 2.2.1. Abordări variate ale anatomiei strategiei ...................................................... 45 Capitolul 3 SEGMENTAREA STRATEGICĂ...................................................................... 47 3.1. Benchmarking-ul ............................................................................................. 47 3.2. Segmentarea strategică şi segmentarea de tip marketing................................. 53 3.3. Dificultăţile segmentării strategice .................................................................. 58 Capitolul 4 PORTOFOLIUL STRATEGIC .......................................................................... 60 4.1. Modele de analiză a portofoliului strategic...................................................... 60 4.1.1. Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.) ............................................... 60 4.1.2. Matricea Arthur d. Little (A.D.L.) ................................................................ 62 4.1.3. Matricea McKinsey....................................................................................... 65 4.2. Baza gestiunii portofoliului strategic ............................................................... 66 4.3. Portofolii senile şi portofolii juvenile.................................................... 68
2
Capitolul 5 STRATEGII MANAGERIALE DE FIRMĂ ..................................................... 71 5.1. Interfaţa strategie – cultură – jocuri politice .................................................... 71 5.2. Politica firmei .................................................................................................. 77 Capitolul 6 MANAGEMENTUL STRATEGIC SI SPIRITUL INTREPRINZATOR ...... 89 6.1. Managementul bazat pe valorificarea spiritului întreprinzător ........................ 89 6.2. Firma care valorifică spirit întreprinzător ........................................................ 92 6.3. Politici de valorificare a spiritului întreprinzător............................................. 95 6.4. Practici manageriale ale valorificării spiritului întreprinzător ......................... 99 6.5. Măsurarea performanţelor manageriale în domeniu inovării......................... 102 6.6. Structurile de manifestare a spiritului întreprinzător ..................................... 105 6.7. Recrutarea personalului necesar valorificării spiritului întreprinzător........... 114 6.8. Lucruri care nu trebuie făcute de managementul strategic care valorifică spiritul întreprinzător ...................................................... 117 Capitolul 7 MANAGEMENTUL STRATEGIC AL CALITĂŢII (M.S.C.) ...................... 120 7.1. Elemente ale managementului strategic al calităţii (M.S.C.)......................... 120 7.2. Calitatea şi ciclul managerial ......................................................................... 121 7.3. Benchmarking competiţional ......................................................................... 121 7.4. Resurse pentru activităţile legate de calitate .................................................. 122 7.5. Obstacole aflate în calea dezvoltării cu succes a managementului strategic al calităţii (M.S.C.).................................................. 123 7.6. Integrarea eficientă a benchmarking-ului într-o firmă pe baza certificatului de excelenţă în afaceri (B.E.C.) ...................... 125 Capitolul 8 STRATEGII DE VALORIFICARE A SPIRITULUI ÎNTREPRINZĂTOR.......................................................................................... 129 8.1. Strategia „Cel mai rapid şi mai bine echipat” ................................................ 129 8.2. Strategia „Loveşte-l acolo unde sunt descoperiţi” ......................................... 136 8.2.1. Imitaţia creativă .......................................................................................... 136 8.2.2. Strategia „Judo pentru întreprinzători” ....................................................... 140 8.3. Strategia „nişei ecologice”............................................................................. 145 8.3.1. Strategia barierei ......................................................................................... 146 8.3.2. Strategia aptitudinilor specializate.............................................................. 148 Capitolul 9 CONSIDERAŢII PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN ORGANIZAŢIILE NONPROFIT (ONP) ................................................... 154 9.1. Tipuri de organizaţii nonprofit....................................................................... 154 9.2. Raţiunea existenţei organizaţiilor nonprofit................................................... 154 9.3. De ce managementul strategic pentru organizaţiile nonprofit?...................... 155
3
9.5. Probleme care apar la formularea şi implementarea de strategii în organizaţiile nonprofit .................................................................... 158 9.5.1. Constrângeri asupra procesului de management strategic în
ONP-uri .......................................................................................................... 158 9.5.2. Influenţa constrângerilor asupra formulării strategiei ONP-uri .................. 158 9.5.3. Influenţa constrângerilor asupra implementării strategiei
în ONP-uri ...................................................................................................... 159 9.5.4. Influenţa constrângerilor asupra procesului de evaluare şi control în
ONP-uri .......................................................................................................... 160 9.6. Modalităţi de răspuns la constrângerile care apar în procesul de management strategic din ONP-uri ................................................... 160 9.6.1. Selectarea unui lider puternic şi dinamic .................................................... 160 9.6.2. Dezvoltarea unei stări de spirit pozitive...................................................... 161 9.6.3. Fixarea unor reguli şi proceduri .................................................................. 161 9.6.4. Alegerea unui Consiliu de Administraţie puternic...................................... 161 9.6.5. Stabilirea performanţelor pe bază de bugete............................................... 161 9.7. Strategii specifice utilizate de ONP-uri ......................................................... 161 Capitolul 10 METODE ŞI TEHNICI DE UTILIZARE ÎN PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC ................................................................. 163 10.1. Audit-ul opiniilor, concepţiilor şi mentabilităţilor....................................... 163 10.2. Diagrama cu deţinătorii de interese ai unor organizaţii de afaceri............... 165 10.3. Analiza POST (SWOT) ............................................................................... 166 10.3.1. Pericole, oportunităţi, puncte slabe şi puncte tari ..................................... 166 10.3.2.Recunoaşterea oportunităţilor şi pericolelor .............................................. 169 10.3.3. Matricea analizei POST ............................................................................ 170 10.4. Matricea de portofoliu Boston Consulting Group (BCG)............................ 171 10.5. Analiza vulnerabilităţii................................................................................. 175 10.6. Analiza de portofoliu bazată pe curbele experienţei (curbele de învăţare) ............................................................................................. 179 10.7. Matricea de evaluare a afacerilor sau produselor în funcţie de valoarea acestora pentru consumator ............................................................... 181 BIBLIOGRAFIE................................................................................................. 184
4
Cuvânt înainte
Managementul strategic ajută firmele să identifice obiectivele pe care şi le propun pentru a obţine rezultate valoroase şi modalităţile de rezolvare a acestor obiective. Rolul primordial al managementului strategic este de a pune de acord organizaţia cu mediul de afaceri în care aceasta evoluează şi de aceea este important de a face o radiografie serială a acestuia, mai ales astăzi în condiţiile în care acesta este extrem de instabil şi de complex. O altă latură importantă a managementului strategic este de a pune de acord firma cu mediul ei intern printr-o analiză riguroasă şi pertinentă a acestuia, analiză care trebuie să cuprindă toate resursele care stau la baza unei organizaţii moderne, eficiente. Rezultatele acestei analize trebuie să identifice punctele tari şi slabe ale firmei, să valorifice punctele tari care pot să reprezinte competenţe performante într-un anumit domeniu şi care pot fi, ulterior valorificate ca avantaje competitive în raport cu alte firme. Rezultatul acestei analize este reprezentat de stabilirea strategiilor manageriale şi a componentelor lor: domeniul (raza) de acţiune, modul de alocare a resurselor, competenţele performante, termenele şi, mai ales, efectul sinergic între unităţile de afaceri sau între activităţile unei firme. Importanţa managementului strategic rezidă şi din faptul că toate firmele trebuie să înfrunte competiţia globală în creştere. Economia globală – o economie în care bunurile şi serviciile (produsele) curg liber între ţările lumii – forţează continuu firmele să devină tot mai competitive. În general, firmele de succes nu operează mult timp, numai pe pieţele domestice sau interne. Economia globală recompensează firmele eficiente într-o măsură mai mare decât economia domestică. În economia globală este mai complexă, imprevizibilă şi cu un înalt grad de incertitudine şi de risc. În acelaşi timp, economia globală forţează, firmele cu performanţe slabe să se restructureze semnificativ dacă vor să obţină competitivitatea strategică. Managerii de nivel superior sunt responsabili pentru realizarea cu eficienţă a procesului de management strategic în firmele lor. Din cauză că ei au această responsabilitate, munca managerilor de nivel superior este mai importantă decât a managerilor de nivel mediu sau operaţional. Toate firmele de astăzi trebuie să facă faţă provocărilor de natură competiţională ale secolului XXI. Aceste provocări precum şi răspunsurile competitive ale firmelor la aceste provocări sunt tratate în această carte de „Management Strategic”. Procesul de management strategic analizat în lucrarea de faţă oferă puncte de vedere şi informaţii valoroase pentru toţi aceia implicaţi în realizarea cu succes a procesului de management strategic.
5
Procesul de management strategic este tratat pe parcursul a 10 capitole în cadrul cărora sunt abordate următoarele teme:
• Management strategic – cadrul general; • Conceptul, tipologia şi rolul strategiei; • Segmentarea strategiei; • Portofoliul strategic; • Strategii manageriale de firmă; • Managementul strategic şi spiritul întreprinzător; • Managementul strategic al calităţii; • Strategii de valorificare a spiritului întreprinzător; • Consideraţii privind managementul strategic în organizaţiile
nonprofit (ONP); • Metode şi tehnici utilizate în procesul de management strategic.
Suportul dec curs se adresează studenţilor de la specializarea Administrarea afacerilor, viitori practicieni în firme (manageri sau patroni – întreprinzători) care vor fi responsabili cu strategiile manageriale. El este astfel conceput încât studenţii să-şi formeze o gândire managerială eficientă, atunci când vor studia şi aborda procesul de management strategic al firmei.
Prof. univ. dr. Arcadie Hinescu
6
Capitolul 1 Management strategic - cadrul general
1.1. Evoluţia managementului strategic
În prezent managementul strategic s-a impus ca un model distinct în care se înscriu actele decizionale ale căror efect implică evoluţia marii majorităţi a firmelor din ţările dezvoltate şi care se caracterizează printr-o extindere rapidă şi în celelalte state, inclusiv în cele care se află în etapa de tranziţie.
Modelul managementului strategic s-a impus ca o necesitate în textul complexelor schimbări accelerate ale lumii contemporane în toate zonele social-economice, inclusiv a celor caracterizate de o mare stabilitate, linişte şi comportament conservator, precum şi ale amplificării efectelor acestor schimbări.
În domeniul economic, amploarea schimbărilor produse în ultimul timp este definită, în principal, de 2 indicatori, respectiv:
• frecvenţa schimbărilor în creştere continuă şi cu influenţă puternică asupra managementului firmelor. În acest context, piaţa este confruntată şi, implicit, firmele cu o creştere exponenţială a numărului de noi tehnologii, precum şi a celui de produse şi servicii noi;
• rata difuziei schimbărilor ce reprezintă viteza cu care noile produse şi servicii ori tehnologii pătrund pe pieţe şi se implementează în întreaga activitate economică.
Aceste aspecte şi, în special, cel al dificultăţii de a prevedea cu mult timp înainte schimbările ce pot interveni produc multiple şi profunde efecte pe planul managementului firmei, deoarece se va impune amplificarea procesului de decizie, micşorarea timpului de reacţie decizională, multiplicarea deciziilor corectorii şi a procesului de aplicare a acestora, creşterea flexibilităţii de acţiune în cazul apariţiilor situaţiilor neanticipate etc.
Ca urmare, se poate spune că secolul XX, dar mai ales ultimele decenii ale acestuia, constituie perioada care a adus profunde mutaţii în esenţă, concepţia şi mijlocele de acţiune ale firmelor şi care a determinat apariţia dezvoltarea şi amplificarea implementării managementului strategic în toate componentele economico-sociale.
Din punct de vedere istoric, în procesul schimbărilor produse în secolul încheiat în orientarea, comportamentul, funcţionalitatea i finalităţile activităţilor firmelor, Igor Ansoff şi Edward McDonnell, identifică următoarele trei perioade:
1. Perioada producţiei de masă (1900-1930). Se caracterizează prin:
7
• perfecţionarea mecanismului specific acestui tip de producţie şi minimizarea costurilor de fabricaţie;
• costurile mici ale firmei pe piaţă, determină ca aceasta să ocupe o poziţie de rang înalt;
• caracterizarea produselor: standardizare; • preocuparea managerială dominantă: eficienţa producţiei,
dependenţa de a produce cât mai mult la un cost unitar scăzut;
• activitatea managerială – introvertită – axată pe mecanismele interne ale firmei şi mai puţin accent pe mediul de afaceri;
• firma avea o reală independenţă în desfăşurarea activităţii economice;
• autorităţile publice aveau o implicare minimă în activitatea economică, ele intervenind în anumite momente, respectiv când firma încalcă sau depăşeşte normele existente, prin măsuri coercitive, cum ar fi prin legi antitrust etc.;
2. Perioada marketingului de masă (1930-1960). Această perioadă se remarcă prin următoarele nouă elemente specifice:
• determinată de saturarea progresivă a cererii pentru majoritatea serviciilor şi produselor de pe piaţă, ca urmare a creşterii producţiei şi a reducerii costurilor de producţie;
• firma General Motors a dat semnalul schimbării prin introducerea anuală pe piaţă a câte unui nou model de autoturisme;
• mediul afacerilor şi schimbările produse în cadrul acesteia, respectiv factorii exogeni;
• conceptul de diversificare a produselor înlocuieşte pe cel de standardizare;
• componenta de marketing impune o complexitate sporită a activităţii de management, determinând noi abilităţi ale managerilor firmelor în confruntările competitive pe piaţă;
• apar elemente noi, respectiv: structuri orientate spre piaţă; metode de prognoză adaptate la cerinţele incertitudinii şi mecanisme de acţiune corespunzătoare;
• componenta de marketing devine prioritară în raport cu producţia şi eficienţa acesteia. În partea finală a perioadei se impune conceptul de marketing total, ce presupune subordonarea tuturor activităţilor firmei cererilor pieţei şi care urmăreşte punerea de acord a poziţiilor contradictorii ale producţiei şi ale satisfacerii superioare a clienţilor;
8
• mediu afacerilor este relativ stabil, modificările esenţiale fiind determinate de firmele de vârf, cu prezenţă agresivă pe piaţă şi care impuneau ritmul şi direcţiile de dezvoltare ale sectoarelor economice (industriale) pe care le reprezentau;
• perioada post-industrială. Această perioadă are următoarele opt caracteristici;
• condiţiile schimbării: progresul tehnic şi accelerarea rapidă a inovării tehnologice determinate de dezvoltarea ştiinţei şi cerinţele rezolvării în timp scurt a unor probleme majore grave determinate de o serie de cauze, cum ar fi: epuizarea unor resurse; perfecţionarea arsenalului militar; dezastrele şi dezechilibrele ecologice; spaţiul cosmic – spaţiul de conflict etc.;
• perioada este pregătită în ultima decadă a perioadei anterioare de către firmele din statele cele mai dezvoltate industrial, prin structura, mecanismele şi tendinţele mediului economic şi social al activităţii acestora;
• centrul de greutate al cererii de servicii şi produse, în majoritatea situaţiilor, s-a deplasat de pe latura cantitativă, specifică perioadelor anterioare, pe cea calitativă cu referinţă în special la: etica reclamei şi a publicităţii, dezvăluirea tuturor efectelor noilor produse şi servicii, etica vânzărilor, operativitatea şi eficacitatea serviciilor post-vânzare etc.;
• cercetarea – dezvoltarea devine element esenţial al managementului firmei;
• intensificarea concurenţei pe piaţă, determinată în principal de: internalizarea afacerilor; accelerarea inovărilor tehnologice; penuria de resurse şi accesul discriminatoriu la acestea etc.;
• acţiunea în comun a autorităţilor publice a firmelor pentru soluţionarea problemelor sociale nerezolvate în perioadele anterioare, respectiv cele de poluare a mediului, îmbunătăţirea sistemului educaţional şi de învăţământ, combaterea sărăciei, asistenţă socială etc.;
• în ultima decadă a secolului XX turbulenţa mediului are o tendinţă de amplificare sub impactul noilor realităţi politice, economice, sociale, ştiinţifice, tehnologice etc., ce determină o creştere exponenţială a complexităţii proceselor manageriale şi a actelor decizionale;
• creşterea tendinţei de regionalizare şi mondializare a unor acţiuni şi activităţi, cum ar fi: mondializarea comunicaţiilor;
9
sinergia societăţii informaţionale; prevenirea poluării şi combaterea efectelor acesteia; constituirea unor blocuri comerciale; extinderea şi consolidarea Uniunii Europene; prăbuşirea sistemului comunist, angajarea pe drumul democraţiei şi tranziţia la economia de piaţă a ţărilor fost comuniste etc.
Schimbările esenţiale din prezent cu o influenţă puternică asupra managementului firmei şi, respectiv, lumii afacerilor se produc, mai ales, în cinci domenii ale mediului economic şi social (fig.1.1.):
• integrarea economică internaţională; • integrarea firmelor în economia mondială prin alianţe; • restructurarea organizatorică a firmei; • noile provocări care vizează managementul; • proeminenţa crescândă a vieţii politice şi politicilor
internaţionale asupra celor economice interne.
1. Integrarea economică internaţională presupune recunoaşterea
principiului reciprocităţii de către toate părţile participante, permite transferarea celor mai valoroase elemente de la un model la altul şi determină deplasarea centrului de greutate al relaţiilor economice internaţionale de la nivelul statelor la cel al blocurilor sau uniunilor statale.
2. Integrarea firmelor în economia mondială prin alianţe se realizează printr-o gamă variată de forme (fig.1.2.9 şi antrenează nu numai firme propriu-zise, ci şi autorităţi publice, universităţi,
10
fundaţii, asociaţii de diferite tipuri, precum şi alte componente care pot contribui efectiv la reuşita integrării.
3. Restructurarea organizatorică a firmelor impune ca alegerea
dimensiunii optime a firmei să constituie o decizie strategică, care să ia în considerare următorii factori determinanţi: strategia de urmat, piaţa vizată i tehnologiile utilizate. În acest sens, vechile teorii de dimensionare a firmei, respectiv cele ale avantajelor firmelor mari sau mici, îşi pierd progresiv din importanţă şi se dezvoltă noua concepţie cu ideea centrală că „dimensiunea firmei este determinată de funcţia pe care şi-o asumă, respectiv de piaţă – ţintă căreia i se adresează” (C. Russu, 1999).
De asemenea, descentralizarea activităţilor şi a competenţelor decizionale, manifestate pregnant în ultimul timp, au dus şi duc la reducerea semnificativă a numărului nivelelor ierarhice în cadrul majorităţii firmelor respective la o aplatizare a piramidelor structurale.
11
4. Noile provocări, care vizează managementul reprezintă schimbări ce se concretizează în modele conceptuale şi de acţiune diferite de cele cunoscute.
În acest sens, rolul managementului impune o dimensiune sporită a responsabilităţii sociale a acestuia, pentru a asigura un echilibru judicios între obiectivele pe termen scurt şi cele pe termen lung, precum şi între prosperitatea firmei şi creşterea avuţiei la nivel naţional şi al continuităţii locale.
Totodată funcţiile managementului suferă mutaţii importante, cum ar fi: funcţia de previziune îşi sporeşte importanţa; funcţia de organizare se dinamizează; funcţia de antrenare presupune noi modele de stimulare a salariaţilor etc.
Schimbările majore ce se impun în baza juridică şi morală de legitimitate a managementului sunt determinate de tendinţa cvasimondială de privatizare a unor segmente largi din masa firmelor mari aflate în proprietate publică şi de lărgirea bazei sociale a proprietăţii deschise. Ca urmare, are loc o modificare esenţială a structurii sistemului de proprietate şi o responsabilizare superioară a salariaţilor sau reprezentanţilor acestora pentru bunul mers al firmelor.
5. Proeminenţa crescândă a vieţii şi a politicilor internaţionale asupra celor economice interne este o caracteristică ce se va accentua rapid în viitor, fiind dominată de dimensiunea mondială a unor numeroase probleme (poluare, înarmare, terorism, accesul nediscriminatoriu la resursele mărilor şi oceanelor etc.), ce impun comunităţii internaţionale răspunsuri, măsuri şi acţiuni concertate. În acelaşi context, rezolvarea problemelor interne ale fiecărui stat impune luarea în consideraţie a impactului, exercitat reciproc, al celor două tipuri de probleme.
În aceeaşi perioadă analizată anterior, sub influenţa schimbărilor ce au avut loc, sistemul de management a evoluat permanent, devenind din ce în ce mai complex şi mai reactiv la provocările cu care s-a confruntat. Astfel, capacităţile de percepere a schimbărilor, de analiză a impactului acestora asupra firmei, de luare a deciziilor de răspuns şi de aplicare oportună că există patru stadii distincte în evoluţia sistemelor de management, structurate în figura 1.3.
12
Surprizele strategice sunt schimbări caracterizate de: se produc brusc; sunt neaşteptate; reclamă răspunsuri urgente ce necesită proceduri speciale; pun problemelor firmelor care nu au experienţă în domeniul strategic; lipsa reacţiei firmei la problema respectiva poate genera pierderea unor oportunităţi sau schimbarea situaţiei financiare etc.
Tendinţele manifestate în evoluţia sistemelor de management prezentate sunt următoarele două:
• trecerea de la concentrarea preocupărilor manageriale, cu precădere, pe componenta internă a firmei la cea pe relaţiile firmei cu mediul ei de acţiune, respectiv de la managementul introvertit la cel extravertit;
13
• creşterea importanţei funcţiei de previziune i, mai concret, trecerea de la planificarea pe termen lung la planificarea strategică şi ulterior, la cea specifică managementului strategic, ale căror caracteristici principale sunt precizate în figura 1.4.;
Sintagma de management strategic s-a consacrat la prima Conferinţă Internaţională de Management Strategic, organizată de I. Ansoff în anul 1973 la Universitatea Vanderblitt, dar care nu este acceptată de toţi specialiştii cu preocupări în domeniul managementului. Unii autori consideră managementul
14
strategic ca o extensie a conceptului de planificare strategică sau că este echivalentul planificării strategice înainte de anul 1973.
1.2. Conceptele de sistem strategic şi management strategic
1.2.1. Conceptul de sistem strategic
Orice firmă, cu originile sale specifice, cu Know-how-ul şi
competenţele sale, cu opţiunile sale anterioare, constituie un sistem, adică o reţea dinamică de relaţii şi de schimburi recurente între părţile sale constituente. Dacă este conceput adecvat şi este bine pus în practică, sistemul reprezintă încununarea unor opţiuni economice judicioase şi se caracterizează prin relaţii durabile şi armonioase între diferitele sale componente, relaţiile stabilite şi ajustate de-a lungul timpului. El este dotat cu competenţele motrice necesare succesului şi este animat de anumite valori comune şi de motivaţii împărtăşite de toţi membrii săi. Un astfel de sistem este în stare să livreze „o strategie” adecvată, garantă a marii performanţe economice.
Figura 1.5. descrie schematic analiza care ne permite să integrăm concepţia noastră despre crearea valorii economice (domeniul strategic), cu dinamica costurilor, evoluţia pieţelor şi dinamica strategică într-o concepţie sistemică asupra strategiei. De fapt, în figura 1.5. s-a redat grafic cadrul analizei strategice şi planul de ansamblul al managementului strategic.
În acelaşi timp, conceptul de sistem strategic ne ajută să surprindem alte două realităţi ale întreprinderii complexe.
Fig. 1.5. Cadrul analizei strategice şi planul de ansamblu
al managementului strategic
15
În primul rând, se întâmplă deseori, după cum am observat anterior, ca întreprinderea să încerce stabilirea unor legături între „firmele” sale sau unităţi, divizii ori filiale, în căutarea unei eficienţe economice optime. Vom defini prin „sistem strategic” ansamblul de unităţi/divizii interconectate din sânul întreprinderii. Astfel, o întreprindere foarte mare are deseori un număr important de divizii şi de unităţi strategice regrupate într-un număr mai mic de sisteme strategice cu frontiere mai mult sau mai puţin ferm definite.
În al doilea rând, conceptul de sistem strategic va folosi la descrierea fenomenului, din ce în ce mai frecvent în zilele noastre, de stabilirea de relaţii strategice privilegiate între întreprinderi, de alianţe de tot felul cu firme diverse, juridic autonome, dar ale căror activităţi economice sunt de fapt puternic integrate.
Vom defini deci tot ca sistem strategic acel ansamblu de firme autonome care –şi coordonează activităţile şi partajează resursele şi costurile dincolo de frontierele juridice formale ale fiecărei entităţi. De exemplu, strategia Toyota, deoarece acesteia îi revine doar cu puţin mai mult de un sfert din valoarea produselor vândute. Trebuie să înţelegem că sistemul Toyota este format dintr-o vastă reţea de subcontractanţi cu activităţi strict coordonate şi controlate de Toyota, precum şi dintr-o mare reţea de vânzători şi de furnizori de servicii de reparaţii şi întreţinere cărora le este concesionat numele de „Toyota”.
După cum se poate observa din figura 1.6, domeniul unui sistem strategic poate fi mai vast decât cel al întreprinderii, deoarece conţine activităţile şi competenţele firmelor aliate în vederea creării unui sistem foarte performant. în situaţii precum cele ilustrate în figura 1.6., analiza şi planificarea strategică trebuie să ţină cont la momentul potrivit de frontierele „firmelor” în sânul întreprinderii, de frontierele întreprinderii, ca şi de frontierele sistemului strategic realizat.
Fig.1.6. Frontierele unui sistem strategic al întreprinderii şi al firmei Firma care nu reuşeşte să creeze un sistem strategic capabil să execute
o strategie de piaţă corespunzătoare va fi condamnată mai devreme sau mai târziu la dispariţie. De fapt, rivalitatea economică se dispută întotdeauna între
16
sisteme strategice cu proprietăţi diferite, posedând prin urmare competenţe şi capacităţi variate. Forţa distinctivă a unui sistem provine dintr-o mai pronunţată armonie şi coerenţă a părţilor sale componente.
Cum un sistem strategic performant este rezultatul unor structuri organizaţionale complexe şi ale unor opţiuni ingenioase privind parametrii economici, un examen superficial al funcţionării acestuia nu va putea niciodată să dezvăluie adevăratele raţiuni ale succesului. De fapt, un sistem strategic se aseamănă cu un iceberg prin aceea c[ partea sa vizibilă este mai puţin semnificativă. Analistul strategic trebuie să practice adevărate „scufundări acvatice” dacă doreşte să surprindă factorii şi relaţiile care conferă forţă economică şi competitivă unui sistem.
Figura 1.7. ilustrează relaţia dintre două concepte ale analizei strategice: firma şi organizaţia. Domeniul strategic al firmei este cel ce trasează frontierele acesteia.
Fig. 1.7. Factorii economici determinanţi ai domeniului strategic al firmei
Definiţia strategică a conturului dorit sau a frontierelor optime ale firmei capătă o importanţă deosebită pentru sistemul strategic al firmei.
Figura 1.8. înfăţişează cum expansiunea firmei duce la extinderea domeniului său strategic.
17
Fig.1.8. Frontierele firmei şi conturul domeniului său strategic
Alegerea frontierelor firmei şi extinderea domeniului său strategic ridică mai multe probleme critice sau întrebări la care se cere răspunsul:
• competenţele firmei printre care se numără resursele, activele tangibile şi intangibile, tehnologiile şi know-how-ul se vor putea adapta extinderii frontierelor sistemului strategic?
• Competenţele care au fost o adevărată „forţă motrice” până în prezent, mai corespund ele cerinţelor firmei care doreşte să-şi extindă domeniul strategic?
• Cum este influenţată de imperativele economice anvergura optimă a domeniului strategic într-un anume sector de activitate?
În figura 1.9. prezentăm un ansamblu de concepte privind costurile, care joacă un rol determinant în procesul definirii domeniului şi sistemului strategic al firmei.
Fig.1.9. Factorii economici determinanţi ai domeniului strategic al firmei
Este clar şi evident faptul că un sistem strategic este alcătuit dintr-un ansamblu de competenţe, de know-how, de resurse şi de tehnologii proprii firmei sau întreprinderii, privite ca un produs al organizaţiei existente, creat cu scopul concretizării şi susţinerii opţiunilor sale economice (fig.1.7.). această capacitate organizaţională a sistemului strategic va determina în mare parte aptitudinile sale de a beneficia de toate avantajele economice decurgând din efectele de volum şi de anvergură, fără a fi afectat de efectele nocive ale costurilor din complexitate.
18
1.2.2. Conceptul de management strategic
Managementul strategic presupune, în esenţă, înfruntarea
schimbărilor cu o prezentare sistematizată astfel: • abordarea globală a firmei considerată ca un sistem deschis,
compus din mai multe subsisteme aflate într-o permanentă interacţiune;
• atitudinea voluntaristă, anticipativă şi practică a managerilor în ceea ce priveşte stabilirea obiectivelor şi a mijloacelor (evitarea simplei extrapolări);
• acordarea de prioritate deciziilor pe termen lung şi transpunerii rapide în practica acestora.
Cu toate reţinerile, majoritatea specialiştilor acceptă ideea că
managementul strategic reprezintă o formă evoluată de conducere previzională axată pe anticiparea schimbărilor şi modificărilor ce trebuie aplicate în cadrul firmei, în scopul creşterii capacităţii acesteia de a înfrunta un mediu tot mai dinamic.
În esenţă, conceptul de management strategic poate fi definit astfel: „este procesul amplu şi complex prin care conducerea de vârf a firmei
stabileşte pe baza anticipării schimbărilor ce se vor produce în cadrul şi în exteriorul acesteia, evoluţia pe termen lung şi performanţele pe care le va realiza, asigură formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite” (C. Rusu, 1999).
În acest sens, firmele anticipează corect schimbările mediului exterior şi valorifică oportunităţile create de aceste schimbări, protejându-le de pericolele şi ameninţările potenţiale, înregistrează performanţe superioare. Ca urmare, problema esenţială a firmelor nu mai este cea de a alege din timp cel mai bun răspuns faţă de modificările mediului exterior, ci de a pune în funcţie un sistem integrat de management strategic. Care să le permită, în permanenţă să răspundă modificărilor mediului dar, îndeosebi, să elaboreze ipoteze privind tendinţele cele mai probabile ale evoluţiei acesteia, pentru a-şi adapta cât mai bine şi cât mai rapid strategia. Managementul strategic se mai poate defini ca, un „proces de creare şi de modelare a viitorului întreprinderii, proces care constă în efortul conducerii superioare de a orienta pe termen lung activitatea şi performanţele firmei, printr-o atentă formulare, evaluare şi implementare a strategiei”.
Strategia managerială defineşte, în esenţă, ansamblul de decizii, modul în care o întreprindere îşi concepe dezvoltarea pe termen lung (3 ani) prin prisma rezultatului interacţiunilor dintre mediul intern şi extern al firmei.
19
Managementul strategic este preocupat de menţinerea unui set de relaţii între organizaţie şi mediu, care-i permite să-şi îndeplinească obiectivele, fiind în concordanţă cu posibilităţile organizaţiei care, în mod continuu, răspunde la schimbările mediului (I. Ansoff, 1989). Aceasta presupune aplicarea corespunzătoare şi controlul strategiilor adoptate în scopul atingerii obiectivelor fixate. El reprezintă un proces complex, constituit dintr-o structură de decizii şi acţiuni îndreptate către înţelegerea conceptului respectiv de afacere, crearea şi aplicarea de strategii care vor conduce la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor şi tacticilor de către managerii firmei. Politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu (0,5-20 ani), ce se referă fie la ansamblul activităţilor, fie la componente majore ale acestora, împreună cu volumul şi structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă globali şi parţiali (O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1999). Politicile se caracterizează printr-un orizont de timp mai redus (0,5-2 ani, de regulă 1 an) şi printr-un grad de detaliere mai pronunţat, incluzând elemente cu caracter operaţional. Tactica managerială reprezintă modalitatea concretă de punere în aplicare a unei politici sau strategii de management (inclusiv strategic). Conceptul de management strategic a evoluat în patru etape distincte (R. Chaganti şi S. Malone,) dar între care există o continuitate. Aceste etape sunt:
• planificarea pe bază financiară, care înseamnă folosirea controlului bugetar, criteriul principal fiind respectarea bugetului;
• planificarea bazată pe previziune, care caută să investigheze viitorul şi să fundamenteze acţiunile în funcţie de aceste previziuni;
• planificarea orientată spre mediul extern, care accentuează răspunsul firmei la unii factori externi cum ar fi competiţia. Performanţele firmei vor depinde de modul în care va răspunde la oportunităţile şi ameninţările externe;
• în ultimii ani, conceptul de management strategic este asociat cu întreaga gamă de activităţi implicate în determinarea şi dezvoltarea avantajelor competitive şi canalizarea resurselor firmei către profit.
Primele două etape pot fi satisfăcătoare într-un mediul stabil, în care riscul de eroare este foarte mic sau chiar neglijabil.
Strategia firmei reprezintă rezultatul aplicării conceptului de management strategic şi cuprinde gama de decizii prin care întreprinderea:
• îşi determină şi fundamentează obiectivele;
20
• realizează principalele politici şi planuri pentru îndeplinirea acestor obiective;
• defineşte sfera de activităţi în care doreşte să acţioneze, tipul de organizaţie economică şi umană pe care îl are în vedere şi natura contribuţiilor economice şi neeconomice pe care intenţionează să le aducă acţionarilor, angajaţilor, clienţilor şi comunităţii (R. Chiristensen, 1987).
1.3. Mediul managementului strategic
În prezent şansele firmei de a-şi atinge obiectivele stabilite şi a avea
traiectoria de evoluţie în corelaţie cu acestea, sunt dependente atât de capabilităţile ei umane, materiale, tehnice, tehnologice, informaţionale, financiare şi manageriale, cât şi de relaţiile şi interacţiunile cu exteriorul, reprezentat de un complex de elemente denumit generic „mediu”, ce poate fi definit astfel: „ansamblul fenomenelor, evenimentelor, situaţiilor, forţelor externe şi oricăror altor forme de manifestare a acestora care formează cadrul de existenţă şi de acţiune al firmei”.
Mediul managementului strategic este de mai multe tipuri şi are o serie de caracteristici, din care cele mai importante sunt precizate în figura 1.10.
Igor Ansoff precizează că nivelul de turbulenţă al mediului firmei este determinat de următorii factori principali: variaţiile pieţei, rapiditatea schimbărilor, preferinţele clienţilor, cerinţele organismelor guvernamentale sau ale grupurilor de presiune.
21
Aşa cum rezultă din figura 1.11., mediul managementului strategic are
următoarele cinci laturi: socială, economică, tehnologică, ecologică şi legislativ – normativă.
1. Latura socială – „totalitatea relaţiilor umane pe care firma, managerii şi salariaţii le au ca persoane şi grupuri exterioare, cu alte organizaţii, cu alte organizaţii, cu societatea în general”. Mai cuprinde atitudinile şi valorile consacrate ale societăţii, precum şi comportamentul individual şi colectiv motivat de aceste valori – ce determină în principal componenta culturală.
Impune asumarea unei responsabilităţi sociale care semnifică implicarea legitimă şi obligaţia managerilor, ce acţionează în baza prerogativelor lor oficiale, să servească i să apere interesele deţinătorilor de interese – stakeholders.
Aceasta semnifică un adevărat „contract social” între firmă şi societate, care stipulează prin norme scrise (legile naţionale şi reglementările internaţionale) sau nescrise (de regulă – cutume) aşteptările fiecărei părţi despre modelele comportamentale ale celeilalte, mai concret ale tuturor elementelor din societate.
În acest sens, „contract social” presupune precizarea coordonatelor pe care trebuie să se înscrie relaţiile firmei cu următoarele patru elemente:
• persoane – salariaţi, în care firma investeşte sau oferă dar şi aşteaptă, respectiv cere;
• alte organizaţii – clienţi, furnizori, concurenţi etc. – pe baza respectării afacerilor, a partenerilor şi a obligaţiilor asumate;
• organisme guvernamentale şi reprezentante ale acestora – agenţii, ministere, comisii, administraţia financiară, Registrul comerţului etc. – prin reglementările şi normele emise stabilesc
22
cadrul de desfăşurare a activităţii firmei şi o sprijină prin metode specifice (acordare licenţe, brevete, recunoaştere mărci comerciale etc.), iar firma să respecte legile şi reglementările, să participe la menţinerea ordinii economice şi să accepte, în situaţii specifice, intervenţia guvernamentală;
• societatea în general – firma să respecte întru totul litera şi spiritul legilor şi reglementărilor care sunt în interesul societăţii.
2. Latura economică – ce se caracterizează prin patru trăsături: • importanţa vitală ce o are pentru activitatea firmei şi şansele
acesteia de prosperitate şi expansiune; • turbulenţa deosebită, uneori chiar violentă, a sistemelor
naţionale, sau regionale şi la nivel mondial specific economiei contemporane;
• toate celelalte laturi ale mediului firmei îşi manifestă impactul pe plan economic;
• influenţa crescândă a fenomenelor şi tendinţelor care se manifestă în economia mondială asupra mediului economic local, regional şi naţional al firmei.
În figura 1.12 sunt redate principalele elemente ale laturii economice cu impact direct asupra activităţii firmei.
Fig.1.12. Elementele economice cu impact asupra activităţii firmei 3. Latura tehnologică – influenţează activitatea firmei prin
schimbările din domeniul tehnologiilor de produs – proiectare, caracteristici, inovaţie sau a celor de proces – ce pot determina uzura morală a unor produse, afectând cererea existentă pentru acestea şi scurtarea ciclului de viaţă.
23
Se referă atât la tehnologiile realizate prin invenţii spectaculoase, ce pot genera noi industrii sau schimba în mare măsură existenţa umană, cât şi la îmbunătăţirile graduale, care sunt frecvente, mai ales în domeniul materialelor, metodelor de lucru şi de organizare, design-ul etc.
În prezent, progresul tehnologic are un caracter exploziv, complex şi multilateral, iar impactul asupra activităţii firmei este puternic şi profund chiar dacă conţinutul şi formele de manifestare ale acestuia variază de la o ţară la alta, de la un sector la altul etc.
Latura tehnologică are următoarele trăsături semnificative: amploare şi profunzime deosebită; dinamism fără precedent – concretizat în accelerarea intervalului de timp care desparte momentul descoperirii ştiinţifice de cel al invenţiei, respectiv al aplicării acesteia şi difuziei inovărilor.
Principalele cerinţe ale prognozei tehnologice, respectiv planificării strategice la nivel de firmă sunt prezentate în figura 1.13.
Fig.1.13. Trăsăturile semnificative şi cerinţe strategice ale firmei Efectul inovării tehnologice de proces se poate concretiza în reducerea
costului de producţie, îmbunătăţirea parametrilor tehnico-calitativi ai produsului, creşterea vitezei de fabricaţie etc., elemente ce pot crea importante avantaje concurenţiale pentru firmă.
4. Latura ecologică – ce se reflectă printr-un raport reciproc între firmă şi mediul ei înconjurător, în sensul că în funcţie de profilul firmei, activitatea acesteia are un anumit impact asupra mediului, iar acesta prin
24
cadrul favorabil sau nefavorabil pe care îl oferă influenţează activitatea firmei.
În prezent „poluarea” a devenit o problemă de interes mondial şi s-au adoptat, în majoritatea statelor, legi şi reglementări stricte care au ca obiect prevenirea poluării mediului, inclusiv cu măsuri coercitive pentru firmele care prin activitatea lor produc evenimente ecologice sau depăşesc pragurile intensităţii poluării.
De asemenea, s-au utilizat o serie de instrumente pentru asigurarea internalizării costurilor, printre care enumerăm: standardele naţionale privind calitatea factorilor de mediu; premisele de poluare; normele tehnice interne ale firmelor; tratatele; convenţiile şi înţelegerile regionale şi internaţionale cu privire la limitarea sau renunţarea la folosirea unor produse sau substanţe poluante etc.
Principalele provocări ale componentei ecologice a mediului pentru managementul strategic al firmei sunt prezentate, succint, în figura 1.14.
Fig.1.14. Provocări ecologice ale mediului pentru managementul strategic al firmei
5. Latura legislativ – normativă – influenţează activitatea firmei prin restricţiile pe care le impune cu privire la modul de desfăşurare a acesteia. Formele de manifestare a restricţiilor sunt cele prezentate în figura 1.15. şi anume:
• legi şi decizii ale Executivului şi autorităţilor locale; • reglementări şi acte normative care detaliază modul de aplicare
a legilor;
25
• raporturi efectuate de firme; • diverse prevederi şi instrucţiuni privind politicile de: utilizare a
resurselor, prevenire a poluării mediului; supravegherea guvernamentală a firmelor aflate în dificultate financiară;
• influenţa exercitată, prin diverse canale, de firme şi grupuri de firme cu interese comune, asupra organismelor instituţionale pentru a obţine reglementări potrivit acestor interese.
În ultimul deceniu s-a accentuat tendinţa de limitare a intervenţiei statului în economie, în corelaţie cu crearea condiţiilor de aplicare, de perfecţionare şi de funcţionare normală a mecanismelor economiei de piaţă.
1.4. Procesul de management strategic Procesul de management strategic este deosebit de important pentru
succesul organizaţiilor din zilele de astăzi, el reprezentând o provocare mult mai mare decât în trecut. Acest proces de management strategic ajută o firmă să identifice acele obiective pe care şi le propune pentru a obţine rezultate valoroase şi căile de realizare a acestor obiective.
26
Importanţa managementului strategic rezidă şi din faptul că toate firmele trebuie să înfrunte competiţia globală în creştere.
1.4.1. Managementul strategic şi competitivitatea strategică
Managerii firmelor moderne de astăzi trebuie să conducă eficient, competitiv, pe baza celor mai noi cunoştinţe şi metode de management strategic. Ei trebuie să prevadă viitorul şi astfel să-şi planifice obiectivele organizaţionale şi să iniţieze noi strategii. Aceşti managerii trebuie să răspundă la trei întrebări fundamentale:
• Unde se găseşte organizaţia acum? (nu unde speră să fie); • Dacă nu se va efectua nici o schimbare, unde se va găsi ea peste
un an, doi sau cinci ani? Răspunsurile sunt acceptabile? • Dacă răspunsurile nu sunt acceptabile, ce măsuri trebuie să ia
managementul? Care sunt riscurile şi costurile implicate? Managementul strategic, ca proces, reprezintă un set complet de
decizii şi acţiuni, necesare pentru ca o firmă să realizeze copetitivitatea strategică, precum şi o rată a profitului peste media timpului de industrie (figura 1.37). acest proces are un caracter dinamic.
Din analiza mediului organizaţional, intern şi extern, rezultă intrările strategice necesare. Acestea sunt cerute de acţiuni de formulare şi de implementare ale unei strategii eficiente. În acelaşi timp, aceste acţiuni reprezintă condiţii esenţiale pentru obţinerea rezultatelor strategice dorite: competitivitatea strategică şi o rentabilitate peste medie. Feed-back-ul permite firmei să-şi ajusteze şi să-şi definească intrările şi acţiunile strategice.
27
Fig. 1.18. Procesul de management strategic
Competitivitatea strategică este o rezultantă a procesului de management strategic. Ea se obţine atunci când o firmă formulează şi implementează cu succes deplin o strategie creatoare de valoare pentru firmă.
Competitivitatea strategică asigură firmei avantaje competitive specifice. Se presupune că aceste avantaje nu pot fi realizate în acelaşi timp de toţi competitorii, actuali sau potenţiali, ei nefiind capabili să reproducă acelaşi timp de strategii. Cel mai important avantaj specific, foarte important pentru investitori, este rentabilitatea peste medie. Aceasta înseamnă că rata de recuperare a investiţiei, realizate în aceleaşi condiţii de risc.
În mod evident, un investitor îşi asumă un anumit risc în obţinerea acestor returnări peste media tipului de industrie, acest risc în obţinerea acestor returnări peste media tipului de industrie, acest risc reprezentând incertitudinea privind câştigurile sau pierderile de natură economică ce rezultă dintr-o anumită investiţie efectuată de acesta.
Este important de remarcat faptul că, chiar dacă o firmă realizează avantaje competitive, ea nu le poate menţine decât numai o anumită perioadă
28
de timp. Ca urmare, această firmă trebuie să lupte continuu pentru ca ea să se menţină competitivă.
În procesul de management strategic trebuie să se ţină tot mai mult de punctul de globalizare. Globalizarea (internaţionalizarea afacerilor) presupune difuzia şi expansiunea economică la nivel mondial. Creşterea interdependenţei între ţările industrializate, sporirea nevoilor ţărilor în curs de dezvoltare, reducerea barierelor pentru fluxurile informaţionale şi financiare precum şi pentru accesul la noile tehnologii favorizează integrarea pieţei internaţionale şi deci globalizarea. Competiţia globală impune îmbunătăţirea continuă a standardelor de performanţă, ca de exemplu: calitate, cost, productivitate, timpul de introducere a unui nou produs în fabricaţie, producţie în flux, etc.
1.4.2. Analiza intrărilor strategice
Pentru realizarea acţiunilor strategice, o firmă utilizează două categorii de intrări strategice (vezi figura 1.19 şi figura 1.19):
• intrări strategice din mediul extern – bazate pe tipul de industrie;
• intrări strategice din mediul intern – bazate pe resursele firmei.
Fig.1.19. Succesiunea acţiunilor strategice
1. Analiza resurselor organizaţiei sau firmei. Se presupune că fiecare organizaţie sau firmă dispune de anumite resurse şi capabilităţi care o diferenţiază de alte firme. Aceste resurse şi capabilităţi, cu caracter de unicitate, pot fi o bază pentru strategia firmei în vederea realizării unei profitabilităţi superioare. Diferenţele de resurse între firme creează, pentru una sau mai multe dintre acestea, avantaje competitive strategice.
Resursele sunt intrări din interiorul firmei, formate din procese de producţie, echipamente, patente, resurse financiare, nivel de calificare al angajaţilor, talent managerial etc. resursele, luate ca părţi individuale, nu pot
29
constitui un avantaj strategic competitiv, ci numai pin combinarea şi integrarea lor.
Capabilităţile sunt date tocmai de capacitatea firmei de a combina şi integra resursele ei pentru a obţine rezultate competitive. Modul cum trebuie condus procesul de elaborare a unei strategii competitive, bazat pe resursele şi capabilităţile organizaţiei, este arătat în figura 1.20.
Fig. 1.20. Etape în procesul de elaborare a unei strategii competitive
bazată pe analiza resurselor organizaţiei
Pentru ca resursele şi capabilităţile firmei să constituie o bază de susţinere a avantajelor competitive, ele trebuie:
• să aibă valoare reală; • să fie deosebite; • să fie greu de obţinut de către alţi competitori; • să fie nesubstituibile.
30
O firmă are valoare reală când resursele şi capabilităţile ei permit utilizarea oportunităţilor şi/sau eliminarea pericolelor care vin din mediul extern. Resursele sunt deosebite când nu sunt deţinute de către nici un competitor sau sunt deţinute de puţini competitori şi sunt nesubstituibile.
2. Analiza tipului de industrie. Aceasta presupune că intrările din mediul extern, cu caracteristicile sale, reprezintă determinantele principale pentru formularea şi implementarea acelei strategii, care să conducă la realizarea unei rentabilităţi peste medie, pentru un anumit tip de industrie sau pentru un anumit segment de piaţă.
La efectuarea acestei analize se iau în considerare trei ipostaze: • se presupune că mediul extern „aplică” presiuni şi constrângeri,
care să determine acel tip de strategie, ce are rezultat o profitabilitate superioară;
• cele mai multe firme, care acţionează în acelaşi tip de industrie sau pe acelaşi segment de piaţă, au resurse strategice relevante, similare;
• aceste resurse au o mobilitate înaltă, ele fiind accesibile tuturor firmelor participante.
Aşa cum arată, din figura 1.21., reiese că această analiză sugerează că o
profitabilitate superioară se obţine atunci când firmele implementează această strategie determinată de caracteristicile mediului general, industrial şi concurenţial. Ca instrument de lucru se recomandă analiza celor cinci forţe competitive: furnizorii, cumpărătorii (clienţii), concurenţa între firmele rivale, produsele de substituie şi pericolul de noi intrări.
31
Fig.1.21. Etape în elaborarea unei strategii competitive, bazată pe analiza tipurilor de industrie
O firmă trebuie să asigure adaptarea resurselor sale la oportunităţile din mediul extern sau să utilizeze aceste resurse pentru a reduce sau a elimina pericolele din acest mediu.
32
Capitolul 2
CONCEPTUL, STRATEGIA ŞI ROLUL STRATEGIEI Competitivitatea organizaţiilor sau firmelor contemporane, indiferent de natura şi mărimea lor, îşi are sorgintea în calitatea strategiilor pe care le adoptă şi le aplică. Condiţionarea decisivă a performanţelor, firmelor de conţinutul strategiilor, devenită, în ultimele decenii, evidentă, pentru quasitotalitatea agenţilor economiei şi managerilor în ţările dezvoltate, explică avalanşa de cercetări, studii, cursuri şi consultanţe, având drept obiect strategiile. Amploarea necesităţii şi implicaţiilor strategiei asupra funcţionalităţii şi rezultatelor firmelor, conştientizată de manageri, întreprinzători, specialişti la nivel de firmă – politicieni, economişti, administratori şi jurişti – la nivel de ţară – se reflectă, uneori în supralicitarea termenilor de strategie şi strategic. O expresie a acestei tendinţe o constituie, relativ, frecventele referiri la management strategic, alianţa strategică, control strategic, organizare strategică, coordonare strategică etc., acre au proliferat mai ales în ultimele două decenii. Trecând peste aceste aspecte, este de reţinut impunerea strategiei ca o componentă esenţială a managementului atât în planul teoriei cât şi al practicii. Situarea sa în prim planul managementului contemporan din ţările dezvoltate este valabilă pentru toate tipurile de firme, organizaţii sau instituţii macro, mezo şi microeconomice. Fireşte, cel mai frecvent regăsim strategia la nivelul firmei, componenţa economică sau veriga de bază a economiei. Aceasta nu înseamnă că este mai puţin importantă la nivel de economie naţională. Părerea noastră este că, o activitate economică performantă, într-un anumit spaţiu naţional nu poate fi realizată dacă nu dispune de o strategie naţională coerentă, focalizată pe obiective competitive, riguros definite şi fundamentate sub aspectul vectorilor de creştere economică, al resurselor şi al sincronizărilor care să asigure un context naţional, favorizant elaborării şi implementării de strategii competitive de către cea mai mare marte a firmelor. Date fiind obiectivele şi concepţia pe care se bazează această lucrare, în continuare ne vom concentra asupra strategiilor de firmă, abordate, însă, într-o viziune sistemică deschisă, cu trimiteri la orientările strategice şi evoluţiile contextuale.
33
2.1. Conceptul de strategie
2.1.1. Succintă incursiune retrospectivă. Două şcoli moderne de gândire în strategie
2.1.1.1. Scurt istoric şi şcolile de strategii ale lui Mintzberg Poate surprinzător pentru nu puţine persoane frapate de modernitatea şi mondenitatea strategiilor, termenul de strategie prezintă o istorie multimilenară. Interesante, sunt din acest punct de vedere, precizările pe care le face americanul Brian Quinn (1980). „Iniţial în antichitatea timpurie, termenul de, „strategos” se referea la rolul generalului, referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care dădeau posibilitatea generalului să-şi împlinească rolul său. În timpul lui Pericle (450 î.e.n.), accepţiunea strategiei era de calitatea managerială (administrativă, learship, oratoriu, putere). Iar în vremea lui Alexandru cel Mare (330ă.e.n.) strategia se referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi (duşmanul/şi de a crea un sistem de guvernare globală. Această ultimă accepţie a fost utilizată, secole de-a rândul, în cea mai mare parte a abordărilor militare, extinzându-se, începând cu secolul al XX-lea şi în economie, politologie ş.a.m.d. Referindu-se strict la domeniul economic, merită să fie prezentate, fie şi succint, rezultatele cercetărilor întreprinse de unul dintre cei mai mari specialişti în management strategic Henry Mintzberg (1990). Pe baza examinării a 1495 de lucrări consacrate strategiei manageriale, el a identificat 10 şcoli de gândire managerială în ceea ce priveşte strategia. În tabelul 2.1. se prezintă sintetic care sunt aceste şcoli şi trăsăturile lor definitorii, referitoare la elaborarea strategiei, elementul cel mai important din punct de vedere al practicii manageriale.
Tabelul 2.1. Şcolile de strategii de gândire managerială
Nr. crt.
Denumirea şcolii strategice Elaborarea strategiei ca un proces
1. Proiectare Conceptualizat 2. Planificare Formatizat 3. Poziţionare Analitic 4. Întreprenorială Vizionar 5. Cognitivă Mental 6. Învăţare Emergent (conturat în timp) 7. Politică Bazat pe putere 8. Cultură Ideologic 9. Environmentală (Mediului) Pasiv 10. Configurativă Secvenţial
Sursa: H.Mintzburg, Strategy Formation: School of Trought, Harperb Row, New York, 1990.
34
Din parcurgerea informaţiilor încorporate în tabelul 2.1., rezultă marea varietate a abordărilor strategiei manageriale, reflectare a diversităţii premiselor şi opticilor adoptate. 2.1.1.2. Două şcoli moderne de gândire în strategie Aflat într-una din mişcările de pendulare atât de frecvent întâlnite în management, domeniul strategiei, a obsedat şi aproape paralizat din 1980 de abordarea cunoscută drept analiza strategică a industriei şi a concurenţei popularizată de Michael Porter, se găseşte un deceniu mai târziu, pe un drum asemănător, fiind pe cale a fi sufocant de abordarea supranumită „resurse şi competenţe strategice” (vezi Nelson şi Winter, 1982; Wernerfelt, 1984; DiericKx şi Cool, 1989; Prahalat şi Hamel, 1990; Ghemawat, 1990; Ulrich şi Lake, 1990; Rumelt, Schenlel şi Teece, 1991; Barney, 1991). Cum pasiunile stârnite în mediile academice sunt adeseori furtunoase, iscând gelozii nebănuite, clivajele conceptuale, chiar dacă sunt artificiale, tind să creeze tabere ideologice şi antagonisme feroce.
Fig.2.1. O reconciliere între cele două şcoli moderne de gândire în strategie
Or, aşa cum se arată în figura 2.1., cele două şcoli moderne de gândire
în strategie nu fac altceva decât să pună accentul pe dimensiuni diferite ale
35
domeniului strategic. Şcoala de analiză strategică sau de „poziţionare” propune un examen al factorilor strategici legaţi de produs, de pieţe şi de concurenţi.
Demersul este cerebral şi analitic asemănându-se cu o partidă de şah în care stabilirea poziţiilor şi a deplasărilor strategice se face în urma activităţii intelectuale desfăşurate la cel mai înalt nivel al firmei. Organizaţia va trebui să se adapteze şi să-şi grupeze resursele şi competenţele pentru a îndeplini opţiunile strategice ale conducătorilor.
Şcoala „resurselor şi competenţelor” concepe strategia firmei pe o consecinţă a opţiunilor investiţionale şi de dezvoltare a resurselor pe care firma le-a făcut în trecut şi care marchează marja sa de manevrare sau de manevre strategice. Fiecare firmă este singulară, neasemănându-se cu nici o alta; este suma şi rezultatul multiplelor opţiuni, ale investiţiilor trecute şi ale angajamentelor ireversibil asumate, care definesc ceea ce firma este capabilă să facă şi ceea ce nu este capabilă să facă. Se cuvine, deci, ca punctul de ancorare a strategiei să fie întocmirea bilanţului de resurse, tehnologii, active şi competenţe ale firmei şi formularea raţionamentelor privind utilizarea lor optimă. Analiza concurenţei este utilă doar pentru a recunoaşte acele sectoare în care competenţele proprii ale firmei îi conferă acesteia avantaje strategice importante asupra firmelor concurente. În această concepţie privind strategia, opţiunile critice sunt cele referitoare la dezvoltarea de noi concepte şi la utilizarea resurselor firmei spre a profita de ocaziile oferite de piaţă. Pentru şcoala lui Porter, orice strategie dorită de firmă este realizabilă şi firma poate efectua viraje strategice rapide şi dramatice. Pentru şcoala resurselor şi competenţelor, strategia este o succesiune de momente critice, de decizii importante şi de angajamente istorice pentru firmă. Opţiunile strategice ale firmei sunt limitate în fiecare moment de angajamentele pe termen lung. Este evident, cum se poate vedea în figura 2.1., că cele două şcoli moderne de gândire în strategie sunt întru totul conciliabile. Strategia nu trebuie să fie un exerciţiu mărginit de realităţile firmei şi de opţiunile sale anterioare, dar nici complet rupt de acestea. În majoritatea sectoarelor de activitate, mobilitatea resurselor, talentul şi tehnologia, cel puţin în America de Nord, permit ca firma să nu fie complet încorsetată de opţiunile şi angajamentele anterioare. Examinarea simultană a acestor două sectoare ale strategiei, poziţionarea şi competenţele, reprezintă o componentă esenţială a procesului de reflecţie strategică pe care o propunem în această lucrare. 2.1.2. Evoluţii ale concepţiei privind organizaţia (firma) Un rol important în dinamica abordărilor strategice îl are evoluţia concepţiilor privind organizaţiile sau firmele. Referindu-ne strict la firmă, specialiştii semnalează producerea unor schimbări majore în ceea ce priveşte
36
conceperea şi derularea activităţilor acesteia. Astfel, în ceea ce priveşte conceperea şi derularea activităţilor acesteia. Astfel, într-o recentă lucrare profesorii englezi Th. Kochan şi M. Ulseen evidenţiază mutaţia, de la concepţia tradiţională asupra firmei, ceea ce ei denumesc viziunea convertită sau transformată. În concepţia tradiţională scopul central al firmei este maximizarea bogăţiei proprietarilor. Responsabilitatea primară a managementului superior o reprezintă promovarea intereselor proprietarului. Specific organizaţiei tradiţionale, este generarea, atunci când condiţiile pieţei sunt dificile şi/sau când managementul firmei nu reuşeşte să le abordeze eficace, de comportamente oportuniste. Relaţiile dintre componenţii firmei şi cele cu alte organizaţii sunt dominate de comportamentele egoiste. În consecinţă, ţinerea sub control a comportamentelor egoiste şi oportuniste reprezintă o funcţie de importanţă crucială pentru firmă. Aceasta se reflectă în primordialitatea structurilor ierarhice, delimitările stricte ale zonelor de competenţă şi responsabilitate, promovarea diviziunii muncii, separarea expertizei şi responsabilităţilor funcţionale şi ierarhice. Viziunea convertită sau transformată, spre deosebire de precedenta, tratează firma ca fiind compusă şi responsabilă „stakeholders” lor. „Stake holders” este un concept fără corespondenţă în limba română. În esenţă, „stake holders” desemnează categorii de persoane şi/sau organizaţii ale căror interese sunt afectate de modalităţile de concepere şi desfăşurare ale activităţilor firmei, de mărimea şi repartiţia veniturilor acesteia. Cei mai importanţi „stakeholders” sunt: proprietarii, salariaţii, furnizorii, clienţii, băncile cu care au relaţii, administraţia teritorială implicată etc. Ca urmare, scopul firmei este de a satisface, la un nivel rezonabil, interesele majore ale stakeholderilor, ceea ce implică luarea în considerare a variaţiei intereselor şi necesităţilor acestora. În această abordare, o firmă eficace este aceea care satisface interesele multiple ale stakeholderilor. În acelaşi timp, este necesară loialitatea şi ataşamentul stakeholderilor faţă de supravieţuirea şi dezvoltarea firmei şi a sistemului de relaţii în care este integrată pe termen lung. Zonele şi delimitările de competenţe şi responsabilităţi între componentele operaţionale şi funcţionale ale firmei sunt mai permeabile, iar realizarea unor cooperări şi coordonări eficace în cadrul organizaţiei, joacă un rol esenţial. Aceasta implică construirea de organisme şi practici care să susţină încrederea între participanţi şi care se impună valori comune şi o preocupare reciprocă pentru operaţionalizarea sistemului de relaţii. Tehnologia este abordată şi implementată în strânsă conexiune cu imputurile umane şi contextuale. Salariaţii şi ceilalţi stakeholders sunt cei mai buni judecători şi promotori ai intereselor proprii şi ale firmei. Intervenţiile
37
individuale şi cele de grup au un rol major în realizarea schimbărilor şi în eficacitatea firmelor sau organizaţiilor moderne. 2.1.3. Gama variată a abordărilor strategiei Schimbării concepţiilor privind organizaţiile în general şi firmele în special, i-a corespuns abordarea diferită a strategiei. Printre primii care au punctat importanţa deosebită a strategiei pentru firme şi au indicat conţinutul său a fost renumitul profesor american Peter Drucker. În 1954, acesta relevă că strategia unei organizaţii răspunde la două întrebări: în ce constă afacerea? Şi care ar trebui să fie obiectul de activitate al firmei? Prima abordare temeinică şi de sine stătătoare a strategiei a aparţinut, însă, lui Alfred Chandler, în lucrarea Strategy and Structure, publicată în 1962. strategia este definită ca „determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. Principala deficienţă a acestei definiri rezidă în absenţa diferenţierii procesului de elaborare a strategiei de strategia însăşi. Primii specialişti, care au realizat această diferenţiere, au fost Kenneth Andrews şi Igor Ansoff. Andrews defineşte strategia ca fiind structura obiectivelor, ţelurilor sau scopurilor, politicilor şi planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să definească obiectivul actual sau viitor de activitate al afacerii şi tipul de întreprindere prezent şi precizat” (1987) Igor Ansoff tratează strate4gia ca axul comun al activităţilor organizaţiilor şi produselor/pieţelor, care defineşte natura esenţială a activităţii economice, pe care organizaţia o realizează sau prevede să o facă în viitor. El identifica patru componente ale strategiei: domeniul produs/piaţă, vectorul de creştere, avantajul competitiv şi sinergia. Abordarea lui Ansoft şi a grupului său a avut un mare impact ştiinţific şi pragmatic asupra managementului firmei. Ulterior, alţi reputaţi specialişti au abordat parţial diferit strategia. Între aceştia menţionăm pe G. Hofer şi D. Schendel care, într-o binecunoscută lucrarea (1978), definesc strategia ca fiind” structura fundamentală a desfăşurării (repartizării) resurselor prezente şi previzionate şi a interacţiunilor cu mediul care indică cum organizaţia îşi atinge obiectivele”. Câţiva ani mai târziu, Brian Quinn formulează următoarea definire: „strategia este model cum un plan ce integrează scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi secvenţele de acţiune într-un întreg coerent”(1980). O strategie bine formulată ajută conducătorul să aloce resursele într-o viziune unică şi viabilă, bazată pe competenţele şi disfuncţionalităţile interne, schimbările anticipate în mediu şi mişcările concurenţilor inteligenţi.
38
În sfârşit, mai recent, Henry Mintzberg (în lucrarea sa „Strategy Formation: School of Thought, in W. Fridericson, Perspectives of Strategic, Management, Harper & Rew, New York, 1990), prezintă cinci definiţii ale strategiei:
• strategia ca o percepţie, prin care desemnează un curs prestabilit de acţiune, pentru a soluţiona o situaţie;
• strategia ca o schiţă sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depăşirea unui concurent sau oponent;
• strategia ca un model ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan comportamental;
• strategia ca o poziţionare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizaţia îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piaţă;
• strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o anumită percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale, dar şi o anumită percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale, vizând piaţa, tehnologia etc. Din galeria contribuţiilor majore la definirea strategiei nu poate, fireşte,
să lipsească Michael Porter, după toate probabilităţile, specialistul mondial numărul 1 în strategii în perioada actuală. Deoarece asupra abordării sale vom reveni într-un alt paragraf, aici vom menţiona numai care este accepţiunea sa asupra conceptului de strategie. Folosind termenul de „strategia generică”, Porter arată că aceasta constă în „specificarea abordării fundamentale pentru obţinerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează, contextul acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcţional”- în practică-continuă-autorul-totuşi, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de acţiune, fără o articulare clară cu avantajul competitiv ce se urmăreşte a se realiza şi a modalităţilor de utilizat.
Fireşte, am putea continua şi cu prezentarea altor definiri semnificative ale strategiei, dar considerăm că acestea nu ar aduce elemente suplimentare notabile.
2.1.4. Strategia şi principalele sale caracteristici
În accepţiunea noastră, prin strategie desemnăm ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei. Din această definiţie a strategiei rezultă trăsăturile sale definitorii de întrunit şi care sunt 13 la număr, după cum urmează:
1) Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub forma de misiune
39
şi obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea lor fiind determinată pentru performanţele viitoare ale organizaţiei;
2) Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, şi gradul ridicat de risc şi incertitudine ce-i este asociat, cu toată gama consecinţelor în procesul operaţionalizării;
3) Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său cel mai adesea sau părţi importante ale acestora. Chiar şi atunci când se referă direct doar la anumite domenii – tehnic sau comercial, de exemplu – ea are la bază, de regulă, luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale firmei;
4) Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra evoluţiilor majore ale firmei, indiferent că acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada anterioară. Fireşte, cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutaţii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc. de natură să asigure supravieţuirea şi dezvoltarea firmei;
5) Indiferent dacă managerii ce o elaborează sunt conştienţi sau nu, strategia reflectă, într-o măsură, interesele cel puţin ale unei părţi ale stake holderilor. Volens-nolens, conţinutul strategiei exprimă interesele proprietarului, managerilor, salariaţilor, clienţilor sau furnizorilor. Cu cât reflectare este mai cuprinzătoare şi mai puternică, cu atât şansele de operaţionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari;
6) Prin strategie, se are în vedere prefigurarea unui compartiment competitiv pentru organizaţie, pe termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de evoluţiile contextuale. Aceasta reflectă cultura organizaţiei care, aşa cum arăta Jerome Want, reprezintă convingerile componenţilor unei organizaţii privind capacitatea evolutivă a grupurilor de a concura pe o piaţă de a acţiona pe baza sistemului respectiv de percepţii. Cultura organizaţiei se exprimă prin atitudinile, compartimentele, sistemul de convingeri, ataşamentele, aspiraţiile şi valorile executanţilor şi managerilor manifestate în procesele de muncă. O strategie performantă proiectează un anumit comportament, care reflectă cultura organizaţiei într-o abordare ameliorativă;
7) Obţinerea unei strategii cât mai mari constituie întotdeauna, aşa cum a precizat pentru prima dată Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economică o constituie generarea unei valori adăugate cât mai substanţiale, recunoscută prin cumpărarea de către clienţii firmei;
8) Prin modul cum este concepută strategia este necesară să aibă în vedere şi să favorizeze desfăşurarea unui intens proces de învăţare
40
organizaţională. Prin aceasta, se desemnează nu numai însuşirea de noi cunoştinţe de către salariaţii unei organizaţii, dar şi transformarea lor în noi abilităţi care se reflectă în comportamentele şi acţiunile lor. Învăţarea organizaţională are în vedere – aspect esenţial în planul implementării strategiei – capacitatea organizaţiei de a sesiza schimbările în mediul în care operează şi de a răspunde lor. Referindu-se la aceste aspecte, Th. Kochan şi M. Useen (1982) afirmă că ritmul de învăţare al organizaţiei este singurul care susţine menţinerea avantajului competitiv pe termen lung;
9) La baza abordării strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia există mai multe modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea unui obiectiv. În consecinţă, atât în elaborarea, cât şi în implementarea strategiei, nu trebuie absolutizată o singură combinaţie. În funcţie de variabilele endogene şi exogene implicate, ea poate folosi una din mai multele combinaţii eficace, prin care se realizează avantajul competitiv;
10) Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi mediului în care îşi desfăşoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună măsură realizarea unei interfeţe cât mai eficace între firmă şi mediu, reflectată în performanţele organizaţiei;
11) Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie complet opuse. Ca urmare, se abordează negocierea de tip câştig-pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise şi se trece la negocierea de tip câştig, câştig în care ambele părţi implicate câştigă câte ceva. Pe această bază se facilitează armonizarea intereselor părţilor implicate, favorizând dezvoltarea unei culturi şi a unui sistem relaţional, propice obţinerii de performanţe ridicate pe termen lung;
12) În firmele contemporane, chiar şi cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent, aceasta este un „business plan”, mai ales în întreprinderile mici. În schimb, în marile corporaţii, strategiile au, de regulă, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale căror componente, proceduri şi mecanisme de elaborare şi implementare sunt bine precizate. O atare abordare este aşa cum subliniau Peters şi Waterman în best-sallerul „In Search of Excellence” (1984) – definitorie pentru companiile competitive din SUA, cum ar fi IBM, General Motors etc.;
13) Obţinerea avantajului competitiv, referitor esenţialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei şi criteriul cel mai important de evaluare a calităţii sale. O strategie,
41
care nu vizează şi asigură obţinerea avantajului competitiv, nu prezintă, în fapt, utilitate pentru firma respectivă;
Strategia se operaţionalizează prin decizii strategice, care, potrivit lui Johnson şi Scholes (1991), prezintă următoarele şase caracteristici:
• Se referă la activităţile organizaţiei sau firmei; • Implică armonizarea activităţilor organizaţiei cu mediul; • Are în vedere sincronizarea activităţilor firmei cu potenţialul
resurselor; implică alocări şi realocări majore de resurse; • Sunt influenţate nu numai de elementele contextuale şi
resursele disponibile, dar şi de valorile şi aşteptările persoanelor care deţin puterea în cadrul organizaţiei;
• O afectează deciziile operaţionale, întrucât generează un lanţ de decizii de importanţă mai reduse şi de activităţi operaţionale, privind utilizarea resurselor.
Cunoaşterea acestor caracteristici este deosebit de utilă atât în procesul de formulare al strategiei, cât şi în cel de aplicare a sa.
2.1.5. Delimitarea strategiei de managementul strategic, alianţele strategice şi politicile de firmă
Din examinarea acestor caracteristici definitorii pentru strategie,
rezultă că strategia nu prezintă acelaşi conţinut ca şi managementul strategic cu care, din păcate, adesea se confundă. Pentru a puncta mai bine această idee facem apel la abordarea lui J.Pierce şi R. Robinson (1991). Managementul strategic este definit ca un set de decizii şi acţiuni, caracterizat în formularea şi implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei. Informaţiile din figura 2.2. oferă o imagine mai completă şi comprehensibilă a ceea ce desemnează cei doi autori prin managementul strategic.
Analiza elementelor cuprinse în diagramă relevă, cu evidenţă, că, în mod concret prin management strategic se are în vedere întreg managementul firmei bazat pe strategie. Deci, se referă, în fapt, la managementul ştiinţific al firmei, care, întotdeauna, este fundamentat pe strategie. Accentuăm asupra acestei diferenţe, întrucât nu rareori se pune sub semnul egalităţii strategia şi managementul strategic, ceea ce generează lipsa de rigurozitate în plan teoretic, confuzii şi inconsecvenţe în practica managerială a firmelor.
Tot din ideea delimitării cât mai riguroase a conceptului de strategie şi a evitării de confuzii, considerăm necesară precizarea raporturilor sale cu alianţa strategică. Potrivit majorităţii specialiştilor, prin alianţa strategică se desemnează o relaţie specială între două sau mai multe organizaţii, în
42
care partenerii alocă o cantitate apreciabilă de resurse, într-o viziune pe termen lung, în vederea realizării unor obiective privitoare comune. Alianţele strategice sunt de două tipuri: verticale şi orizontale. Primul tip apare când firmele aparţin aceleaşi ramuri, dar realizând faze diferite ale producţiei şi/sau vânzări. Prin acest tip de alianţe, se urmăreşte asigurarea masei critice de resurse, pentru o activitate eficientă şi diminuarea costurilor unitare. Alianţele strategice orizontale reunesc firme din ramuri diferite, care sunt sau pot deveni concurenţi şi care intră într-o relaţie specială de colaborare, pentru a-şi coordona activităţile şi resursele, valorificându-le împreună, cu o profitabilitate superioară. Dintre cele mai cunoscute tipuri de alianţe strategice, menţionăm: consorţiul, franchisingul, societăţile mixte (Joint ventures), licenţierea în comun de produse.
Fig. 2.2 Modelul managementului strategic
(după J.Pierce şi R. Robinson, 1991)
Din examinarea elementelor prezentate, rezultă deosebirile majore dintre strategie şi alianţa strategică. Dacă strategia se referă la o firmă, alianţa strategică implică două sau mai multe firme independente. În cazul unor alianţe strategice se poate ajunge la o integrare puternică a activităţilor
43
firmelor respective, dar ele rămân, totuşi şi, ca unităţi de sine stătătoare. O a doua deosebire importantă rezidă în aceea că o strategie de firmă acoperă, de regulă, firma în ansamblul sau afectându-i direct sau indirect toate activităţile majore, pe când în cazul alianţelor strategice amploarea schimbărilor necesare în firmele implicate este mult mai redusă. De regulă, alianţa strategică are în vedere corelarea de rezultate sau de activităţi de firmă şi mai rar, ansamblul activităţilor acestora. Un ultim aspect se referă la raporturile dintre strategia şi politicile de firme. Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau tacticilor de către întreprinderi. În esenţă, politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se referă la ansamblul activităţilor, fie la componente majore ale acesteia, împreună cu volumul şi structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi executanţi, sursele de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă globali şi parţiali. Din cele prezentate, rezultă că politicile firmei se deosebesc de strategiile acesteia, prin:
• orizont mai redus, întrucât se referă la perioade de 0,5-2 ani, de regulă, 1 an;
• grad de detaliere mai pronunţat, cuprinzând, aşa după cum s-a menţionat, numeroase elemente suplimentare, în special cu caracter operaţional.
Politicile se concretizează, de obicei, în programul sau planul anual al firmei şi/sau programe speciale pe anumite domenii – comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparaţii etc. – prevăzute pe orizonturi scurte şi medii, între câteva luni şi maxim doi ani.
De reţinut, însă, că politicile nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor. În procesul elaborării lor, ţinând cont de modificările contextuale şi interne organizaţiei, ca urmare a analizelor efectuate, se introduc şi elemente suplimentare, neavute în vedere la stabilirea strategiei. Politicile se modifică astfel încât să fie realiste şi, concomitent mobilizatoare, valorificând schimbările din cultura organizaţiei şi favorizând un comportament organizaţional eficace. În firmele al căror management este profesionist între strategii şi politici există o unitate organică. Mai mult, în organizaţiile în care se practică planificarea glisantă, elaborarea lor se întrepătrunde permanent, ceea ce se reflectă în planul de calitate atât al strategiilor, cât şi al politicilor, cu corespondente benefice în planul performanţelor.
Tactica este modalitatea practică de punere în aplicare a politicii şi strategiei de firmă.
44
2.2. Componentele strategiei 2.2.1. Abordări variate ale anatomiei strategiei Din modul de definire al strategiei rezultă şi care sunt componentele sale.
În mod firesc, varietatea definirii strategiilor se reflectă şi în accepţiunile diferite asupra elementelor care o compun. De precizat, însă, că diversitatea acestor accepţiuni este sensibil mai redusă decât a definirilor strategiei, probabil pentru că se referă la un domeniu mai concret, cu corespondente practice evidente, unde marja teoretizărilor este sensibil mai redusă.
Schendal şi Hofer, în binecunoscuta lor lucrare Strategy Formulation Analitical Concepts (1978), bazându-se pe examinarea unui mare număr de lucrări, în frunte cu cele ale lui Ansoff şi Chandler, delimitează patru componente ale oricărei strategii:
• domeniul abordat, ce se referă la interacţiunile prezente şi viitoare ale organizaţiei cu mediul;
• desfăşurarea resurselor, care are în vedere nivelul şi structurile resurselor organizaţiei şi perfecţionările abilităţilor cu contribuţie la realizarea obiectivelor şi scopurilor. Uneori, referirile la această componentă se fac sub denumirea de „competenţă distinctivă a organizaţiei”;
• avantajul competitiv cu concurenţii săi prin structurile evoluţiei resurselor şi/sau deciziile privind domeniul abordat;
• sinergia, definită ca efectele sintetice ce se aşteaptă, ca urmare a implementării deciziilor şi utilizării resurselor organizaţiei.
Această abordare, deşi cuprinde explicit şi implicit o parte apreciabilă dintre elementele unei strategii, încorporează şi altele, cel puţin discutabile, cum ar fi sinergia.
O abordare sensibil diferită are James Quinn (1990), care delimitează, în cadrul strategiei următoarele patru componente:
• obiectivele; • politicile sau regulile ce stabilesc limitele de încadrare a acţiunilor; • planurile, programele ce prezintă secvenţele de acţiuni necesare; • deciziile strategice prin care se determină direcţia generală a evoluţiei
firmei şi viabilitatea sa prin prisma schimbărilor mediului. Interesantă este şi abordarea lui R.Rothwell (1992), care concepe un
mecanism strategic cu o structură complexă, aşa cum rezultă şi din figura 2.3. Aşa cum se poate lesne observa, în această schemă a mecanismului
strategic sau în diagrama strategiei, redată în figura 2.3, se include nu numai componente propriu-zise ale strategiei, dar şi alte elemente, îndeosebi, mutaţii
45
ce se produc în firmă în contextul operaţionalizării strategiei, care toate, în ansamblul, dau o percepţie complexă asupra strategiei de firmă.
Fig. 2.3. Mecanism strategic (după R. Rotkwell, 1992) În concepţia lui Ov. Nicolescu, componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele şi avantajul competitiv.
46
Capitolul 3
SEGMENTAREA STRATEGICĂ
3.1. Benchmarketing –ul
Metodele tradiţionale de determinare şi realizare a unui scop i-au derutat pe managerii americani, nedându-le ocazia de a acorda atenţia cuvenită concurenţei. Adoptarea acelor măsuri bazate pe cele mai bune practici existente într-un domeniu e activitate, în vederea stabilirii nor ţeluri de perspectivă şi a unor programe de sporire a productivităţii, reprezintă singura cale către obţinerea performanţelor superioare. Acest proces, utilizat de managementul strategic în lumea afacerilor din S.U.A., este cunoscut sub numele de benchmarking. Benchmarking-ul este un proces pozitiv, cu caracter anticipativ, îndreptat spre remodelarea activităţilor într-o manieră structurată spre a conduce la obţinerea unor performanţe net superioare. Aceasta are ca efect rentabilizarea afacerilor, o mai bună utilizare a activului, venind astfel în întâmpinarea nevoilor clienţilor şi permiţând obţinerea unui serios avantaj în lupta cu concurenţa. Elementul esenţial al aplicării benchmarking-ului constă în înţelegerea nu atât a lumii interne a companiei, ci, mult mai important, în evaluarea constantă a conjuncturii externe. Numai în strânsă legătură cu eforturile susţinute de aplicare novatoare în afaceri a „celor mai bune” metode, industria românească se va revitaliza folosindu-şi propriile resurse. Scopul benchmarking-ului este de a asigura o probabilitate cât mai mare de succes a acestor eforturi. Astfel, managerii vor fi pregătiţi să aprecieze corect capacitatea pe piaţă a firmelor pe care le conduce, numai dacă vor cunoaşte punctele slabe ale concurenţei. Mai mult decât atât, devine limpede că numai înţelegerea celor mai bune practici în domeniu şi compararea cu liderul competiţiei le vor asigura managerilor unei firme superioritatea.
Trebuie ca managerii să evalueze care sunt punctele forte, dar şi punctele slabe ale activităţii firmei sau firmelor lor. Această evaluare trebuie să se bazeze pe înţelegerea faptului că şi competitorii lor vor analiza firma lor pentru a profita de eventualele slăbiciuni descoperite. Dacă managerul general nu-şi cunoaşte bine firma nu va fi capabil să-şi apare interesele, nu va şti care din activităţi trebuie evidenţiată pe piaţă şi care din ele necesită încă eforturile de consolidare. Managerii trebuie să înveţe de la liderii şi competitorii domeniului de activitate al firmei lor.
47
Ei trebuie să descopere secretul celor puternici, să afle cele mai bune practici, oriunde s-ar găsi ele, să le preia şi să le adapteze, cu eficacitate, la firma lor. O dată terminată investigaţia pentru descoperirea celor mai bune practici, dacă acestea au fost deja introduse, atunci urmează ca managerii să slăbească forţa competitoare, căutând să introducă mai departe doar strategiile cele mai benefice. Această poziţie este în mod evident una de superioritate. Benchmarking-ul este aplicarea formală, mai disciplinată, a acestor paşi elementari necesari îmbunătăţirii activităţii şi obţinerii superiorităţii. Procesul generic de benchmarking este prezentat în figura 3.1.
Fig.3.1. Procesul generic de benchmarking Schema prezentată în figura 3.1. punctează elemente care vor fi necesare pentru înţelegerea procesului de benchmarking în sine. Mai întâi, benchmarking-ul poate fi divizat în două părţi: practici şi evaluare. Fiecare poate fi investigată de către proces. Tendinţa este ca managerii, prin evaluări cantitative, să caute să determine impactul de exterior, pozitiv sau negativ, al aplicării benchmarking-ului. Aceasta este o abordare pentru a afla mai rapid ştirile defavorabile. Benchmarking-ul ar trebui abordat în perspectiva investigării, mai întâi, a practicilor domeniului de activitate al firmei. Evaluările, care cuantifică
48
efectul acestor practici, pot fi obţinute sau sintetizate ulterior. Reciproca nu este întotdeauna valabilă, aplicarea ei putând induce în eroare sau chiar spulbera scopul benchmarkingu-lui. Benchmarking-ul reprezintă, de fapt, o înţelegere a practicilor de management strategic. O dată înţelese, ele pot fi cuantificate pentru a le evidenţia eficienţa economică. Punctul final îl reprezintă înţelegerea de către ?…. a procesului de benchmarking şi a descoperirilor lui în vederea obţinerii consumului necesar pentru efectuarea schimbărilor ce se impun. Acest punct poate fi îndeplinit prin câteva modalităţi, care vor fi prezentate pe parcursul acestei lucrări. Esenţială pentru procesul de benchmarking este legătura ce trebuie să existe între perfecta comunicare dintre membrii organizaţiei respective şi sprijinul concertat al manageriatului. Aceste elemente sunt decisive pentru noul mod, radical, a întreprinde afaceri, care este benchmarking-ul. Angajaţii au şi ei un rol bine definit în activitatea de benchmarking. Descoperirile trebuie implementate. Ce altă cale mai bună există decât implementarea lor pin intermediul celor implicaţi în procesul de producţie. Ei sunt cei mai în măsură să aprecieze cum trebuie abordate şi realizate descoperirile, fie adaptându-le la condiţiile de lucru. Suma acestor etape succesive conduce firma la performanţe superioare. În continuare ne vom referi la firma Xerox, care, de timpuriu a descoperit şi aplicat benchmarking-ul în lupta cu concurenţa. Experienţa firmei ilustrează necesitatea, precum şu promisiunile benchmarking-ului. În 1979, Xerox a iniţiat un proces numit ”benchmarking competitiv”. Benchmarking-ul a fost iniţial folosit în sectorul de producţie Xerox, pentru a examina costurile de producţie unitare. Au fost selectate anumite produse, care au fost comparate în ceea ce priveşte caracteristicile şi capacitatea de operare a copiatoarelor. Componentele mecanice au fost demontate şi analizate. Stadiile incipiente ale benchmarking-ului erau numite controlul calităţii produselor. În general., benchmarking-ul a prins contur odată cu analiza copiatoarelor produse de filiala japoneză Fuji-Xerox şi apoi a altor produse japoneze. Rezultatele cercetării au confirmat costul de producţie substanţial mai mare realizat în S.U.A. În urma definitivării analizei asupra costurilor de producţie s-a constatat că preţul la care competitorii vindeau copiatoarele era aproape egal cu costul de producţie al firmei Xerox U.S.A. De aceea, pentru a-şi continua proiectele de afaceri, producătorii americani au fost nevoiţi să adopte rapid obiectivele de benchmarking, determinate din exterior. Datorită succesului reflectat în producţie al activităţii de identificare a noilor procese de fabricaţie, a producerii unor noi componente şi a costurilor de producţie, forurile superioare de conducere au decis ca bechmarking-ul să fie aplicat de către sectoarele de activitate ale firmei. La început, numai câteva
49
din unităţile de producţie au folosit benchmarking-ul, dar începând din 1981, acesta a fost adoptat ca un efort la nivelul întregii corporaţii. În 1983, la adunarea generală anuală a acţionarilor, directorul general a anunţat că o prioritate a firmei sale a fost obţinerea poziţiei de lider prin calitate. În goana lor după performanţe sporite , organizaţiile au comparat, vreme îndelungată realizările unui grup sau individ cu ale altuia. Acest tip de comparaţii s-au făcut el mai frecvent în interiorul unei companii, ele conducând fie la conturarea unui sentiment de superioritate, fie la întreţinerea sau generarea unor sentimente de inferioritate şi a unor scuze. Însă compararea cu grupuri sau indivizi din exterior poate scoate în evidenţă cele mai bune practici în domeniu şi poate încuraja adoptarea lor. Procedeul de comparare între organizaţii, în perspectiva benchmarketing, reprezintă un mod disciplinat de stabilire a unui standard cu care activităţile interne pot fi comparate. Benchmarking-ul, aşa cum a fost prezentat aici, este acea investigaţie industrială sau nucleu de inteligenţă care permite managerului să compare performanţele funcţiei similare ale altei companii. Benchmarking-ul identifică acele procese şi metode de conducere pe care o funcţie sau un sector de activitate le-ar folosi într-un mediu competiţional. Benchmarking-ul este un indicator al nivelului la care a ajuns sau la care ar trebui să ajungă performanţele unei anumite activităţi. Deşi ar trebui să fie un proces continuu, benchmarking-ul, este, de obicei, iniţiat atunci când firma pierde vânzări, când nivelul profitului scade sau atunci când insatisfacţia clienţilor creşte. Acest lucru îşi găseşte explicaţia în faptul că, atunci când activitatea unei firme nu este în pericol, poate fi demobilizant să încerci să îmbunătăţeşti situaţia costurilor şi a profitului. Performanţa în interiorul organizaţiei, spre deosebire de câştigul competiţional, poate fi accentuată pentru a satisface scopuri şi ambiţii personale. Rapida creştere a vânzărilor poate ascunde însă performanţele slabe în anumite sectoare de activitate ale companiei. Benchmarkig-ul este singura modalitate de a depăşi aceste deficienţe şi de a forţa individual să-şi testeze în mod constant capacitatea de a fi competitiv şi profitabil în raport cu mediul exterior. În benchmarking, scopul managerului este de a identifica, fără a ţine seama de ramura de activitate, acele companii care dovedesc performanţe superioare, astfel încât practicile, procesele şi metodele lor pot fi studiate şi însuşite. O investigaţie benchmarking bine efectuată poate furniza managerului informaţii detaliate despre cele mai bune practici într-un anumit domeniu de activitate. Aceste practici pot fi ulterior folosite pentru a crea un avantaj de durată în lupta cu concurenţa.
Benchmarking-ul pote ajuta o companie în câteva moduri:
50
• oferă posibilitatea ca cele mai bune practici dintr-o anumită ramură de activitate să fie încorporate în mod creativ în procesul care beneficiază de benchmarking;
• poate stimula şi oferi motivaţie profesioniştilor a căror creativitate este necesară pentru a imlementa şi dezvolta descoperirile activităţii de benchmarking;
• benchmarking-ul înlătură împotrivirea faţă de schimbare. S-a constatat că oamenii sunt mult mai receptivi la ideile şi la adaptarea lor creativă atunci când aceste idei nu provin, în mod necesar, din propriul domeniu de activitate;
• benchmarking-ul poate, de asemenea, identifica o nouă posibilitate tehnologică, nedepistată până în prezent şi, deci neutilizată. În aceste cazuri este mai important să descoperi cele mai bune practici în domeniu decât să te concentrezi asupra obţinerii unor costuri comparative;
• în fine, cei implicaţi în procesul de benchmarking consideră contractele profesionale şi interacţiunile pe care le oferă benchmarking-ul ca fiind de nepreţuit pentru dezvoltarea lor profesională. Aceasta permite indivizilor să-şi lărgească orizontul şi experienţa.Îi face mult mai utili pentru viitoarele sarcini în cadrul organizaţiei.
Benchmarking-ul nu este un mecanism pentru determinarea reducerii resurselor. Deşi multe operaţii nu caută să depăşească cele mai bune practici în domeniul de activitate al firmei aceasta nu reprezintă în mod necesar o reducere.
Nu este un panaceu sau un program. El trebuie să fie un proces de management în continuă desfăşurare, care necesită în mod constant reactualizarea , colectarea şi selectarea celor mai bune practici şi performanţe în ceea ce priveşte luarea deciziilor şi funcţiilor de comunicare la toate nivelurile firmei sau organizaţiei.
Benchmarking-ul nu se desfăşoară după o reţetă anume, el este un proces revelator şi o experienţă instructiv, necesitând depistarea celor mai bune practici şi planificarea performanţelor de atins în viitor.
Benchmarking-ul nu este un „moft”, ci o strategie de afaceri performantă. El ajută managerii să identifice practicile ce pot fi adoptate pentru a construi planuri şi strategii performante, credibile preventive, completând iniţiativele noi în vederea dobândirii înaltei performanţe-în fapt a performanţei superioare.
Benchmarking-ul este un nou mod de a face afaceri, obligând la o privire în exterior pentru a asigura corectitudinea stabilirii obiectivelor. Este o
51
nouă abordare managerială. Benchmarking-ul constrânge la o permanentă testare a deciziilor interne comparativ cu standardele externe ale practicilor în domeniu, promovează echipa de lucru prin dirijarea atenţiei către competitivitatea practicilor în afaceri, în dauna interesului particular, individual şi înlătură subiectivismul din procesul de luare a deciziilor.
Procesul de benchmarking (fig. 3.2.) cuprinde următoarele etape:
• planificare; • analiză; • integrare; • acţiune; • maturitate.
Succesul benchmarking-ului se bazează pe realizarea câtorva factori importanţi şi a unor abilităţi manageriale. Este necesară o angajare managerială pentru a face ca decizii intransigente să stea la baza atingerii obiectivelor propuse. Cei care aplică benchmarking-ul trebuie să aibă dorinţa de a învăţa de la alţii, conştienţi de faptul că operaţiile interne nu pot da întotdeauna cel mai bun răspuns la orice problemă. Ei pot şi ar trebui să înveţe de la alţii, evaluându-şi constant activitatea comparativ cu ce este mai bun în domeniu. Creativitatea, în completarea procesului de bază, nu poate decât să aibă un efect pozitiv, trimiţând către rezultate superioare în activitatea de benchmarking.
52
Fig. 3.2.Etapele procesului de benchmarking
Benchmarking-ul este un proces continuu de evaluare raportată la ce e mai bun. Obiectivele sunt definite pe baza revelaţiilor benchmarking-ului orientat spre dobândirea superiorităţii. Progresul este măsurat periodic pentru a actualiza poziţia organizaţiei orientată spre depăşirea unui benchmarking. Benchmarking-ul are ca rezultat practici de proces şi obiective ce pot fi evaluate în baza a ceea ce există mai bun în domeniu sau este preconizat să apară. Această abordare contrastează puternic cu practicile curente de ridicare a eficienţei, caracterizate de o estimare mai degrabă imprecisă, intuitivă a ceea ce trebuie făcut. Benchmarking-ul este calea raţională de a satisface cerinţele clienţilor şi de a urmări acest proces de desfăşurare, paralel cu modificarea nevoilor clienţilor, în timp. În ultimă instanţă, benchmarking-ul reflectă străduinţa de a dobândi excelenţă în orice acţiune.
Noţiunea de domeniu de activitate, ca fundament al analizai strategice, trebuie utilizată cu prudenţă. În general, o întreprindere se prezintă ca un ansamblu confuz şi agregat de produse, funcţii şi departamente. Organizarea întreprinderii sau firmei poate regrupa în mod artificial mai multe domenii de activitate diferite sau poate scinda domeniul de activitate în mai multe centre de decizie autonome. În aceste condiţii, segmentarea strategică devine indispensabilă.
Segmentul strategic este un domeniu de activitate caracterizat printr-o combinaţie unică a factorilor – cheie de succes. Numărul segmentelor strategice este egal cu cel al combinărilor, fiecare fiind omogen şi difereit de celelalte.
3.2. Segmentarea strategică şi segmentarea de tip marketing
Segmentarea de tip marketing se bazează pe constatarea că o piaţă este rareori omogenă, compunându-se dintr-un ansamblu de cumpărători cu nevoi,
53
moduri de cumpărare şi comportamente diferite. Pentru a ţine seama de aceste divergenţe, segmentarea în cupluri produs/piaţa permite izolarea şi optimizarea acţiunilor comerciale în raport cu clientela finală.
De exemplu, pentru un constructor de automobile, gama modelelor poate fi divizată în mai multe segmente marketing: capacitate mică, mijlocie, mare, break, secţionată etc. Acţiunile promoţionale şi, în general, politica comercială sunt adaptate fiecărui obiectiv al clientelei şi fiecărui produs. În cele din urmă, acest demers conduce la crearea seriilor speciale.
Segmentarea de tip marketing se concentrează deci pe asupra cunoştinţelor comerciale şi ignoră alţi factori –cheie de succes ai activităţii, în special factorii tehnologici. Ea vizează termenul scurt şi nu evidenţiază fundamentele esenţiale ale concurenţei pe termen mediu şi lung. Bazându-se pe segmentarea produs/piaţă, ea ignoră o parte a concurenţilor apreciind că aceştia realizează acelaşi produs.
Diferenţierile dintre segmentarea strategică şi cea de tip marketing sunt prezentate în tabelul 3.1.
Segmentarea strategică a activităţilor firmei oferă managerilor o reprezentare a „câmpului de bătălie” la scară adaptată. Ea se bazează pe analiza competenţelor câştigate pentru a fi competitiv într-un segment dat efectuând decuparea care va permite firmei alocarea celor mai judicioase resurse. Variantele efectuării investiţiilor, oamenilor şi plasamentelor au la bază „fotografia” activităţilor firmei minimizând conflictele de frontieră.
Tabelul 3.1.
Segmentarea de tip marketing şi strategică a firmei
Segmentare tip marketing şi strategică Segmentare strategică
1. Vizează un sector de activitate al întreprinderii
2. Urmăreşte structurarea cumpărătorilor în grupuri ce au aceleaşi nevoi, aceleaşi obiceiuri şi aceleaşi comportamente de cumpărare
3. Permite adaptarea produselor la consumatori, selecţionarea obiectivelor privilegiate şi definirea marketingului mix
4. Provoacă schimbări pe termen
1. Vizează toate activităţile întreprinderii
2. Urmăreşte divizarea activităţilor în grupuri omogene ce relevă:
- aceeaşi tehnologie - aceleaşi pieţe - aceiaşi concurenţi
3. Permite evidenţierea: - oportunităţilor de creare
sau achiziţionare a noilor
54
scurt şi mediu activităţi - necesităţilor de
dezvoltare sau de abandonare a activităţilor actuale
4. provoacă schimbări pe termen mediu şi lung
Decuparea are în vedere întreprinderea sau firma ca un tot unitar şi identifică segmentele strategice ale activităţii sale (figura 3.3.)
Fig.3.3. Decuparea în segmente strategice
55
Această metodă este dificil de aplicat fiindcă lipsesc informaţiile necesare. În cazul firmei monoprodus, ea constituie singura metodă posibilă.
Regruparea are în vedere produsele şi/sau serviciile comercializate de firmă pe care le regrupează în segmente strategice (figura 3.4.).
Fig.3.4. regruparea în segmente strategice
Atât decuparea, cât şi regruparea conduc la acelaşi rezultat.
Dacă două activităţi prezintă aceleaşi caracteristici faţă de criteriile avute în vedere, ele aparţin aceluiaşi segment strategic.
În identificarea segmentelor strategice se utilizează următoarele criterii:
1. Tipul clientelei. În primul rând, se deosebesc produsele şi/sau serviciile destinate marelui public sau utilizatorilor industriali. În continuare, se identifică aceleaşi elemente după criterii mai pertinente: sex, vârstă, categorii socioprofesionale sau de viaţă. Acest criteriu este preluat de la segmentarea de tip marketing, dar este utilizat la un nivel de agregare mult superior.
2. Nevoia satisfăcută şi criteriile de cumpărare. Se identifică dacă produsele activităţilor care se compară satisfac aceeaşi nevoie şi, respectiv, dacă două produse corespund aceloraşi criterii de cumpărare.
3. Circuitele de distribuţie. Modul de distribuire este adesea un criteriu de segmentare determinant. Impactul marii distribuiri în Vest a revoluţionat sectoare oferind posibilitatea negocierii cu marii cumpărători. Aceasta constituie o competenţă specifică al cărei factor-cheie de succes poate fi valorificat în alte domenii de activitate. Accesul la reţelele de distribuţie reprezintă frecvent o barieră la intrarea într-un nou sector.
56
4. Concurenţa. Prezenţa concurenţilor identici în cadrul a două activităţi se află la originea regrupării într-un singur segment strategic. Este cunoscut faptul că un segment strategic nu are valoare decât dacă firma este rentabilă asigurându-se specializarea. Dacă o activitate comportă concurenţi mai ales specializaţi şi rentabili, ea poate fi considerată ca un segment strategic distinct.
Topografia concurenţială a grupurilor strategice ce operează într-un domeniu de activitate dat constituie un bun teren de investigaţie.
5. Piaţa. Fiecare segment strategic reprezintă un câmp al luptei concurenţiale având propriile frontiere geografice (pieţe locale, regionale, naţionale sau internaţionale).
Această dimensiune geografică a segmentării strategice este uneori ignorată, alteori exagerată. Ignorarea sa conduce la subestimarea eforturilor necesare pentru implantarea pe o nouă piaţă. Schimbarea regiunii constituie adesea pentru firma mică o sfidare strategică majoră ce este subevaluată.
Excesul conduce la a considera că fiecare spaţiu geografic, mai ales fiecare o ţară constituie un segment strategic distinct.
6. Tehnologia. Aceasta joacă un rol din ce în ce mai important în segmentarea strategică. Existenţa tehnologiilor diferite reprezintă adesea o condiţie suficientă pentru a izola două segmente. În transformarea plastică, de exemplu, injecţia şi termoformarea permit divizarea industriei în două segmente distincte corespunzătoare celor două tehnologii de producţie.
De asemenea, producţia de unicate sau în serie constituie criterii de segmentare strategică.
7. Structura costurilor. Examinând structura costurilor a două a activităţi, se poate şti dacă ele aparţin sau nu aceluiaşi segment strategic. În acest scop este necesar:
• să se dispună de o analiză fină a costurilor pe funcţii pentru fiecare activitate;
• să se determine care sunt costurile partajate pe cele două activităţi. Acestea pot viza toate stadiile transformării, de la materia primă la service-ul post-vânzare. Analizând separat structura costurilor celor două activităţi, apoi structura globală obţinută adăugând cele două activităţi se identifică interesul pentru partajare;
• să se determine prin diferenţă costurile specifice fiecărei activităţi. Aceste costuri afectează o singură activitate. Ele dispar dacă respectiva activitate este abandonată.
57
Ponderea costurilor partajate şi a celor specifice condiţionează posibilitatea regrupării sau nu a celor activităţi. Când costurile partajate sunt predominante, cele două activităţi aparţin aceluiaşi segment strategic.
8. Competenţele câştigate. Fiecare element de cost semnifică competenţe particulare. Unele competenţe sunt imateriale, altele abstracte, totul constituind un factor cheie de succes. În mod concret, este cazul practicilor manageriale cum sunt menţinerea unui nivel raţional de descentralizare şi de motivare sau a practicilor comerciale.
Puţin vizibile în costuri, competenţele imateriale sunt evidenţiate de analiza practicilor firmelor dominante;
9. Sinergia. Acest concept exprimă faptul că două activităţi efectuate în comun au o mai bună rentabilitate decât dacă sunt efectuate separat. Două activităţi cu o bună sinergie cuprind o mai mare parte din costurile partajate. În realitate, cu cât acestea sunt mai importante cu atât sinergia este mai puternică. Cele două activităţi necesită o bună parte din competenţele comune. Sinergia exprimă astfel corelaţia care există între factorii de succes ai celor două activităţi.
Acest criteriu este rareori discontinuu. Sinergia este mai mult sau mai puţin puternică, dar ea există întotdeauna. Chiar în cazul conglomeratelor distingem o doză de sinergie managerială şi financiară. În segmentarea strategică se caută minimizarea sinergiei dintre segmente şi nu suprimarea ei totală (aceasta nefiind posibil).
În tabelul 3.2. se prezintă toate criteriile segmentării strategice.
Tabelul 3.2.
1. Clientela identică diferită
2. Nevoi şi criterii de cumpărare
Identice diferite
3. Distribuţia aceeaşi reţea reţea diferită
4. Concurenţa aceiaşi concurenţi concurenţi diferiţi
5. Piaţa aceeaşi piaţă piaţă diferită
6. Tehnologia aceeaşi tehnologie tehnologie diferită
7. Structura costurilor costuri partajate preponderente
costuri specifice dominante
8. Competenţe câştigate aceleaşi competenţe competenţe diferite
58
9. Sinergia puternică slabă
Sinteza acelaşi segment segmente diferite
Segmentarea strategică efectuează o fotografie a activităţilor firmei pe baza analizei fine a caracteristicilor acestora. Ea este, în general, iniţiată la un moment precis şi corespunde unei etape importante a dezvoltării firmei. Trebuie evitată segmentarea statică. Segmentele strategice au frontiere care se pot modifica în timp în cazul care, de exemplu, tehnologia utilizată se schimbă sau nevoile consumatorilor evoluează.
3.3 Dificultăţile segmentării strategice
O bună segmentare se bazează pe alegerea unui nivel de agregare corect. Ea nu trebuie să fie nici prea fină, nici prea globală. Dacă este prea fină, conduce la subestimarea partajării costurilor şi a efectelor sinergiei, iar dacă este prea globală, supraestimează aceiaşi factori, dar, mai ales, neglijează specificitatea competenţelor câştigate pe fiecare activitate.
Segmentul strategic este rezultatul confruntării dintre o ofertă şi o cerere. Tehnologia , structura costurilor, competenţele şi sinergia sunt factori ce provin din analiza fină a ofertei. Clientela, criteriile de cumpărare, distribuţia şi piaţa provin din analiza cererii.
Dacă se privilegiază cererea, se ajunge la un studiu de tip marketing ce conduce rapid la miopie strategică. De exemplu, aparatele electroportative şi echipamentele electromenajere de dimensiuni mici constituie două activităţi cu clientelă foarte diferită. Din punctul de vedere al ofertei, cele două activităţi au foarte multe puncte comune şi, prin urmare, formează un singur segment strategic. Dacă se privilegiază cererea, aceasta duce la agregarea celor două activităţi cu cerere identică în timp ce oferta este foarte diferită.
Privilegierea ofertei conduce firma la opţiunea fasonării propriului segment strategic. Este cazul, mai ales, al firmelor care cred că-şi pot ponstrui o nişă strategică pe măsura lor. Ori, o nişă nu există decât dacă cererea corespunzătoare există. Poziţionarea în „vârful gamei”, de exemplu, constituie un refugiu pentru multe firme mijlocii vest-europene, dar nu corespunde decât rareori unui segment strategic specific pe baza căruia firma să poată rezista cu
59
succes concurenţilor mai mari. Această eroare strategică conduce firma la risipa resurselor sale deoarece ea nu le poate valorifica pe piaţă.
Organizarea firmei poate constitui un handicap major în inventarierea segmentelor strategice. Şi invers, acelaşi segment strategic cuprinde mai multe unităţi operaţionale. Defazarea dintre segmentarea strategică şi structura organizatorică poate produce confuzii, conflicte şi blocaje, afectând identificarea segmentelor şi definirea strategiilor coerente. Concurenţa dintre responsabilii unităţilor operaţionale poate afecta clarviziunea lor. La aceste dificultăţi se poate adăuga incertitudinea judecăţilor oamenilor; opiniile şi evaluările responsabililor operaţionali pot fi divergente când se pune problema identificării concurenţilor, măsurarea impactului unei activităţi asupra alteia sau utilizarea globală a criteriilor de segmentare.
Nu există o metodă infailibilă pentru a reuşi în segmentarea strategică, ci numai un demers iterativ unde rezultatul unei segmentări date este confruntat în permanenţă cu efectele pe care le produce asupra strategiei.
Orice firmă trebuie să-şi pună două întrebări:
• Care sunt domeniile …..? diferite de activitate ? • Care este valoarea lor?
60
Capitolul 4
PORTOFOLIUL STRATEGIC
În Vest, dezvoltarea modelelor de analiză strategică, prin anii 1970-1980, a avut la bază două nevoi:
• nevoia unui cadru conceptual şi instrumentar propriu raţionalizării opţiunilor strategice (mitul strategului genial este tot mai contestat);
• nevoia de a compara după metode omogene domenii de activitate diferite, elaborând portofoliul acestor activităţi.
4.1. Metode de analiză a portofoliului strategic
4.1.1. Matricea Boston Consulting Group (BCG)
Alegerea celei de-a doua variabile se fundamentează pe teoria efectului experienţei. Partea de piaţă (P….?) se determină cu relaţia :
li principancurentulupiata a copartea de
rmeipiata a fipartea de Pp =
Ea constituie, după BCG, indicatorul instantaneu al poziţiei firmei pe scara costurilor şi, deci, a situaţiei sale concurenţiale.
Cu privire la rata creşterii, aceasta este pentru BCG, factorul esenţial al dinamicii activităţii. Numai activităţile în creştere cunosc scăderi importante ale costurilor şi permit adjudecarea avantajelor concurenţiale durabile. În cazul activităţilor stabile costurile şi segmentele de piaţă sunt îngheţate.
BCG pleacă de la principiul că unul din obiectivele esenţiale ale strategiei este de a permite şi alocarea optimă a resurselor de care dispune firma între diferitele segmente strategice pentru a câştiga o poziţie concurenţială globală mai bună. El măsoară doi indicatori de bază:
• pe seama creşterii, nevoia lichidităţilor investiţii, creşterea fondului de rulment ) care sunt generate de diferite segmante:
• pe seama părţii de piaţă, rentabilitatea (pouiţia pe curba experienţei) şi deci, nivelul marjelor degajate de fiecare segment.
61
Structura matricii strategice elaborate de BCG se prezintă în figura 4.1.
Fig.4.1. Matricea strategică
Cadranul „Vaci de lapte” cuprinde segmente de activitate în creştere slabă, mature sau în declin, care necesită puţine investiţii noi atât în capacităţi de producţie cât şi în finanţarea nevoii de fonduri de rulment. Acestea sunt activităţi foarte rentabile dacă firma ocupă o poziţie dominantă. Ele eliberează un flux financiar important care va trebui reinvestit.
Cadranul „Pietre de moară” reprezintă un slab potenţial de dezvoltare. Puţin consumator de capitaluri, el nu mai eliberează fluxuri financiare stabile. Rentabilitatea lui este slabă, chiar negativă, firma fiind slab
62
situată pe curba experienţei în raport cu principalul său concurent. Aceste activităţi prezintă un interes redus şi constituie un pericol pentru firmă.
Cadranul „Dileme” conţine activităţi puţin rentabile, în creştere puternică, ce necesită investiţii importante., comerciale, financiare, pentru a urma traiectoria pieţei, mai ales dacă firma doreşte să-şi amelioreze poziţia. Acestea sunt activităţi deficitare din punctul de vedere al fluxului financiar şi pentru care firma trebuie să câştige rapid o bună poziţie concurenţială înâinte ca ele să devină „pietre de moară”. De asemenea „Vedetele” sunt în creştere rapidă. Dar, firma fiind dominantă şi având cea mai bună rentabilitate, ele reuşesc să asigure autofinanţarea. Acest echilibru financiar este totuşi precar deoarece creşterea şi tinereţea activităţii nu pot scuti firma de modificările brutale ale segmentelor de piaţă. Principalele prescripţii strategice sunt următoarele patru:
1. Rentabilizarea „vacilor de lapte”. Ajunsă în situaţia de oligopol stabil în aceste activităţi mature, firma trebuie să practice o gestiune riguroasă pentru a putea degaja fluxul financiar cel mai important şi a-l investi în activităţi promiţătoare. 2. Abandonarea sau menţinerea fără investiţii a „pietrelor de moară”. Dacă activitatea poate degaja încă profituri, firma o poate conserva cu condiţia să nu investească transformând-o într-o activitate generatoare de lichidităţi. În cat contrar, este mai bine să se dezangajeze practicând selectiv preţuri „de smântânire” ce sigură o bună rentabilitate. 3. Menţinerea poziţiei dominante pentru „vedete”, aşteptând ca acestea să devină „vaci de lapte” prin îmbătrânirea activităţii. 4. În cazul „dilemelor”, se pune problema dublării mizei, a segmentării lor sau a abandonării lor în funcţie de următoarele şapte criterii:
• dimensiunea viitoarei pieţe; • importanţa investiţiilor de realizat ; • sinergia; • dificultăţile firmei; • existenţa sau nu a nişelor; • competenţele firmei, • capacitatea sa financiară.
4.1.2. Matricea Arthur D. Little ( ADL)
63
Cabinetul de consultanţă strategică ADL îşi structurează tabloul de analiză strategică pe baza următoarelor două variabile:
• gradul de maturitate a activităţii; • poziţia concurenţială a firmei în domeniul de activitate. Primul criteriu are în vedere cele patru faze ale ciclului de viaţă a activităţii
firmei: demarajul, creşterea, maturitatea şi declinul. Integrând rata creşterii activităţii, ADL măsoară nevoile financiare ale activităţilor, care sunt importante în primele două faze ale ciclului. Modelul permite variaţiilor importante sau ale rupturilor neprevăzute ale activităţii (reglementări noi, inovaţii tehnologice, explozia pieţei). O activitate în demaraj este mai mult supusă acestui tip de mutaţii decât o activitate matură şi stabilă.
Poziţia concurenţială măsoară forţa relativă (în raport cu concurenţii) a firmei cu privire la principalii factori-cheie de succes ai activităţii analizate. Există o legătură strânsă între poziţia concurenţială a firmei şi rentabilitatea sa pe segment. Cu cât poziţia concurenţială a firmei este mai puternică, cu atât
riscul este mai slab şi invers. Matricea ADL se prezintă în figura 4.2.
Fig.4.2.Matricea strategică ADL
Se identifică patru cadrane ce constituie entităţi omogene din punctul de vedere al cuplului maturitate –poziţie concurenţială. Ele pot fi caracterizate
64
prin situaţia lor financiară şi prin nivelul riscului lor. Într-o activitate de demaraj sau în creştere, sunt necesare investiţii importante. Numai poziţia dominantă sau forte permite autofinanţarea lor. Cu cât poziţia este mai marginală, cu atât sunt mai mari riscurile şi deficitul lichidităţilor.
Activităţile mature sau în declin creează puţine nevoi. În raport cu modelul precedent, prescripţiile strategice se înscriu în zone cu contururi mai puţin precise (figura 4.3.).
Fig.4.3. prescripţiile strategice ADL Dezvoltarea naturală presupune angajarea tuturor resurselor necesare
pentru a urma şi corespunde activităţilor pentru care firma are o bună poziţie concurenţială integrând toate segmentele de viitor (în faza demarajului). Ei i se opune dezvoltarea selectivă pentru activităţile cu poziţie concurenţială medie ori slabă; obiectivul este de a atinge o poziţie mai bună şi, deci, o rentabilitate superioară. Abandonul este preferabil pentru activităţile cu randament slab sau în care poziţia concurenţială a firmei este slabă.
65
Studiul ADL permite precizarea naturi şi intensităţii strategiei de urmat după poziţionarea activităţilor:
• poziţia concurenţială dictează intensitatea şi dimensiunea efortului de realizat. O poziţie puternică necesită o strategie intensă pe toate segmentele de piaţă. Dimpotrivă, o strategie a unei activităţi cu poziţie slabă vizează un număr limitat de segmente de marketing şi nişe;
• stadiul maturităţii indică natura şi obiectul principal al strategiei de urmat, conform unor axe strategice (figura 4.4.).
Fig.4.4. Axe strategice
4.1.3. Matricea Mc. Kinsey Tabloul strategic de tip Mc. Kinsey are la bază două variabile:
• Poziţia concurenţială. În acest caz evaluarea factorilor-cheie este mai detaliată.
• Valoarea sectorului este mai originală. Ea ţine seama de atractivitatea unei activităţi pentru firmă. Valoarea intrinsecă a activităţii este măsurată pe baza criteriilor legate de ciclul de viaţă. La aceasta se adaugă punctul de vedere subiectiv al firmei care ţine seama de sinergie, de valoarea activităţii, de posibilităţile aplicării barierelor
66
la intrarea în sector sau de controlul unui factor-cheie critic ( securitatea aprovizionărilor sau a debuşeelor). Prescripţiile strategice de tip Mc Kinsey se prezintă în figura 4.5. Fig.4.5. Prescripţii strategice de tip McKinsey
4.2. Baza gestiunii portofoliului strategic
Pentru o firmă care deţine un portofoliu de activităţi dat şi este confruntată cu o concurenţă severă , matricea reprezintă eşicher strategic. Înainte de a-şi alege strategia, care se traduce printr-o deplasare organizată a segmentelor în cadrul eşichierului, firma trebuie să-şi analizeze structura şi valoarea jocului său (ca şi a rivalului său). Aceasta se face în funcţie de două dimensiuni interdependente:
• analiza dinamică a portofoliului; • analiza financiară a portofoliului. Analiza dinamică a portofoliului constă în determinarea nivelului
maturităţii fiecărei activităţi şi, prin îmsumare, cel al portofoliului global. Activităţile se reînnoiesc în timp. Ele urmează un ciclu de viaţă.
Activităţile „vacă de muls, care au ajuns la maturitate constituie impasuri din punctul de vedere al dezvoltării deoarece declinul lor este înscris în timp. Prin urmare, este esenţial ca firma să deţină activităţi „vedete” în creştere puternică ce vor înlocui activităţile mature, păstrând activităţi în demaraj, încă marginale, dar cu un potenţial important, ce vor deveni „vedetele” de mâine. În faza creşterii şi a demarajului, se pot crea indirect avantaje concurenţiale durabile, de exemplu, printr-un brevet (polaroid), printr-o revoluţie tehnologică (Texas Instruments pentru calculatoare de buzunar) sau prin închiderea clientelei (Thomson cu privire la centralele telefonice multifrecvenţă).
Este raţional să se investească, de către o firmă, în activităţi noi. Deşi acestea sunt surse pentru oportunităţi, ele generează riscuri. Nici o firmă, într-
67
un domeniu nou, nu este scutită de ruptura concurenţială creată de un nou-sosit. Firma trebuie să echilibreze activităţile noi cu cele mature.
Analiza financiară a portofoliului asigură echilibrarea activităţilor noi cu cele mature. Un portofoliul este constituit din activităţi care generează un flux financiar inutilizat şi care presupun investiţii importante.
Căutarea maximizării profitului pe termen lung prin intermediul portofoliului activităţilor, actuale sau potenţiale, este obiectivul fundamental firmei.
Optimizarea fluxurilor financiare trebuie să respecte echilibrul financiar imediat. Resursele fiind întotdeauna limitate, regula nu este atomizarea, ci optimizarea lor, centrându-le pe activităţile ce vor aduce succes. Această optimizare financiară trebuie efectuată, mai ales, pe termen mediu, deoarece „dilemele” de astăzi sunt „vacile de lapte” de mâine. Analiza portofoliului pe baza fluxului de fonduri net constituie complementul analizei dinamice a formulării strategice.
În măsura în care orice activitate se înscrie pe un ciclu de viaţă în care cheia succesului este conservarea unei poziţii concurenţiale forte şi a unei capacităţi financiare, se pot identifica două tipuri de traiectorii strategice, aşa cum rezultă din figura 4.6.
Fig.4.6. Traiectoriile strategice
Traiectoriile de succes sunt cele care transformă, pe măsura avansării în ciclul de viaţă, o activitate marginală într-o „vacă de muls” pentru firmă. Se pot distinge două căi ce conduc la succes:
1. Prima este ilustrată de strategia IBM cu privire la calculatoarele mijlocii şi mari. Ea constă în achiziţionarea, în faza demarajului a
68
unei poziţii concurenţiale forte(în general, pe seama unei inovaţii) şi în consolidarea acestei poziţii pe măsura îmbătrânirii activităţii.
2. Firma, plasată la plecare într-o poziţie slabă, recuperează rapid ecartul în faza expansiunii redresându-şi poziţia concurenţială pe care, apoi, o consolidează aşteptând maturizarea activităţii. Aceasta este traiectoria în care activitatea devine succesiv „dilemă”, „vedetă” apoi „vacă de muls”; este cea mai periculoasă deoarece necesită investiţii enorme. Varianta a fost aplicată de Honda în domeniul motoarelor.
Traiectoriile eşecului sunt cele care conduc la marginalizarea activităţii pe durata maturităţii. În acest caz, firma n-a ştiut sau n-a putut să se doteze cu mijloace suficiente pentru a menţine avantajul său concurenţial de plecare, fie datorită unei slabe analize a factorilor cheie ai activităţii sau unei modificări brutale a datelor, fie datorită insuficienţei mijloacelor financiare. Într-un alt caz, mai grav din punct de vedere financiar, mijloacele de care dispune firma pentru a depăşi un obstacol concurenţial în faza expansiunii sunt insuficiente şi firma este condamnată, o perioadă de timp, la o marginalizare costisitoare. Este cazul multor firme industriale româneşti din industria prelucrătoare.
În gestiunea portofoliului, reflexia strategică trebuie polarizată pe activităţile noi, singurele care mai rămân deschise şi care garantează viitorul firmei. Aceasta presupune definirea clară a axelor de dezvoltare strategică pentru fiecare activitate aflată în demaraj.
Pentru orice firmă, portofoliul activităţilor prezintă o mare importanţă; el reflectă structura firmei din punctul de vedere financiar şi al riscului, ca şi capacitatea sa de luptă concurenţială. Echilibrul sau dezechilibrul firmei se pot determina pe baza următorilor indicatori :
• gradul de maturitate a portofoliului, care exprimă capacitatea firmei de a asigura reînnoirea activităţilor sale şi echilibrul durabil al portofoliului său;
• nivelul mediului al poziţiei concurenţiale, care traduce capacitatea de luptă a firmei.
Indicatorii secundari decurg din cele două variabile-potiţia concurenţială şi valoarea activităţii – care structurează matricile:
a) nivelul fluxului de fonduri net, care depinde de nivelul rentabilităţii- legată de poziţia concurenţială – şi de importanţa nevoilor financiare – legată de nivelul maturităţii – ale activităţii analizate. Raportându-se la situaţia fiecărei activităţi, se poate identifica echilibrul financiar global al portofoliului strategic;
69
b) riscul poate fi evaluat combinând riscul sectorial – dependent de maturitatea activităţii – şi riscul concurenţial – funcţie de poziţia concurenţială. Prin ponderarea diferitelor domenii de activitate, se poate determina nivelul global al portofoliului strategic.
4.3. Portofolii senile şi portofolii juvenile
La un moment dat, firma se poate confrunta cu portofolii puternic dezechilibrate. Analiza celor două extreme – portofolii senile şi juvenile – oferă informaţii importante cu privire la strategiile de reechilibrare.
În exemplele următoare, segmentele strategice sunt reprezentate prin cercuri a căror suprafaţă este proporţională cu ponderea lor în cifra de afaceri a firmei.
Portofoliul senil prezentat în figura 4.7. este caracteristic unei firme cu tradiţie, care a cunoscut momentul său de glorie, dar a îmbătrânit odată cu activităţile sale. Acestea se asigură pe cale internă (cercetare, inovaţie) sau pe cale externă (cumpărări, licenţe, asocieri).
Fig.4.7. Portofoliul senil
70
Firma are mijloace financiare care o pot întări abandonând, prin revânzare, „pietrele de moară” şi se orientează către o activitate „vedetă”, care constituie o soluţie tranzitorie. Problema este trecerea de la scleroză la dinamism şi inovaţie.
Extrema cealaltă vizează firmele tinere care îşi bazează activitatea pe o tehnologie nouă structurată pe segmente strategice distincte, toate situate în
fazele demarajului şi expansiunii (fig. 4.8.) Fig.4.8. Portofoliul juvenil
Acuitatea dezechilibrului este mult mare decât portofoliul precedent deoarece firma riscă, iar problemele financiare sunt preocupante.
În această situaţie, există două soluţii:
1. Asocierea (fuziunea, absorbţia) cu o firmă care dispune de capacitate de finanţare excedentară. Fiecare partener îşi urmăreşte propriul interes. Firma juvenilă va obţine mijloacele necesare dezvoltării sale, iar cea care acceptă fuziunea sau absorbţia, dacă dispune de resurse importante, deţine un portofoliu mai degrabă senil; asocierea îi va permite să se înnoiască.
2. Dacă firma refuză, trebuie să se arbitreze în cadrul „dilemelor” sale. Cele mai uşor comercializabile şi mai puţin importante vor fi cedate, înainte de a degaja mijloacele suficiente pentru ameliorarea nivelului global al riscului portofoliului. Cu un astfel de portofoliu, chiar restructurat, firma nu ca putea evita rata înaltă a îndatorării pentru a-şi menţine poziţia concurenţială favorabilă, aşteptând îmbătrânirea naturală a activităţilor sale.
71
Capitolul 5
STRATEGI MANAGERIALE DE FIRMĂ
5.1. Interfaţa strategie – cultură – jocuri politice
Întreprinderea sau firma reprezintă un corp social şi, în acelaşi timp, o instituţie (adică o entitate juridico – tehnică având o finalitate financiară la care sunt ataşate un patrimoniu, o activitate socială, drepturi de proprietate şi obligaţii). Firma – instituţie foloseşte puterea sa faţă de mediu pentru a-şi crea condiţii concurenţiale favorabile în realizarea scopurilor ei lucrative.
Structurarea grupurilor şi indivizilor în corpuri sociale rezultă din formele de putere întâlnite în cadrul instituţiei.
Dintr-un anumit punct de vedere, firma este simultan şi o unitate politică ce-şi dezvoltă puterea vizavi de diferiţii actori din afara ei, dar şi un spaţiu politic unde se derulează diverse jocuri de putere între grupuri şi indivizi care caută satisfacerea propriilor interese. Şi pentru stabilirea unui minim de integrare între aspiraţiile corpurilor sociale (CS) şi obiectivele instituţiei (I) trebuie să intervină tot un mecanism politic. Acest mecanism, de regulă este opera manageriatului numit şi nucleu strategic (NS). În fapt, acest grup, prin proprietate sau printr-un mandat îşi rezervă dreptul de:
• a elabora strategiile favorabile scopurilor instituţiei; • a căuta din interior sinergia corpurilor sociale cu instituţia (prin centrarea
energiei personalului pe aspecte unde se poate ajunge la consens în elaborarea structurilor favorabile realizării strategiilor). Astfel, firma este mereu rezultatul proceselor luptă/cooperare, care se
desfăşoară între instituţie şi corpurile sociale şi modurile de integrare, ce ţin de nucleul strategic. Funcţie de modul cum se leagă aceşti poli (instituţie, corpurile sociale, nucleul strategic) pot să apară diferite configuraţii de firme. Se disting patru tipuri de întreprinderi sau firme:
a) Întreprinderea «în croazieră»
72
În acest caz, forţele centrifuge exercitate de instituţie (I) şi corpurile sociale (CS) sunt mai mult decât compensate de forţele centripete dezvoltate de nucleul strategic. Integrarea între I şi CS este suficientă pentru ca performanţa întreprinderii să fie corectă şi să poată remunera acţionarii I, corpurile sociale şi nucleul strategic. Legitimitatea NS nu este contestată nici de I nici de CS.
b) Întreprinderea «turbocompresată»:
Nucleul strategic a încadrat întreprinderea pe spirala progresului, legitimitatea sa e întărită faţă de I şi CS. Performanţa permite totodată satisfacţia I, CS şi NS, precum şi dezvoltarea întreprinderii.
c) Întreprinderea dezarticulată:
73
La nivelul I şi CS forţele divergente sunt mai importante, NS este apreciat ca având un rol exclusiv favorabil I devenind nelegitim în ochii CS. Disensiunile cresc şi criza ameninţă întreprinderea. Pentru rezolvarea problemei sociale ar fi următoarele soluţii: închiderea întreprinderii; ajustarea şi apoi redemararea cu un CS readaptat; înlocuirea NS etc.
d) Întreprinderea revoluţionată:
În această ipoteză, NS lasă instituţia pentru a face măcar pentru un timp jocul CS. Întreprinderea va dispare şi singura ieşire posibilă este crearea unei noi instituţii rezultată din uniunea NS şi CS, deci revoluţionarea întreprinderii (situaţie frecvent întâlnită în cazul falimentelor urmate de un redemaraj).
Strategia nucleului strategic asigură supravieţuirea şi dezvoltarea întreprinderii, ţinându-se cont de poziţia sa specifică în ceea ce priveşte instituţia şi corpurile sociale; odată elaborat, acest proiect intră în „luptă-cooperare" cu actorii extern care populează mediul, dar şi cu actorii interni care compun corpurile sociale, precum şi actorii deopotrivă interni şi externi cum ar fi, de exemplu, sindicatele sau partidele politice.
74
În consecinţă, orice proces de formulare şi punere în aplicare a strategiei ar trebui subordonat unui dublu principiu:
- un principiu al finalităţii economice: motivul, raţiunea de a fi a oricărei întreprinderi este, mai întâi, economică şi financiară şi performanţa lui depinde fundamental de pertinenţa şi calitatea strategiei firmei;
- un principiu al realităţii: reuşita acestuia este legată de gradul de acceptare a diferitelor părţi implicate.
Dacă primul principiu este bine tratat în literatura de specialitate, cel de al doilea este, în bună măsură, neglijat.
Pentru a acoperi această lipsă, se propune o metodă care permite descrierea şi delimitarea raporturilor de putere între nucleul strategic şi părţile implicate. Acest demers se derulează în patru etape:
1) identificarea părţilor implicate şi precizarea relaţiilor lor cu nucleul strategic al întreprinderii;
2) delimitarea câmpurilor de putere în care se plasează proiectul strategic; 3) alegerea strategiilor socio-politice de aplicat vizavi de părţile implicate; 4) căutarea unei coerenţe între stilul de conducere, strategie, structură şi
cultură. 1. Identificarea părţilor implicate şi relaţiilor lor cu nucleul strategic
Orice persoană sau grup în relaţie de schimb material sau imaterial cu nucleul strategic sau cu întreprinderea şi care dispune de anumite marje de manevră vizavi de acestea, constituie o „parte implicată". Puterea acestor actori poate să fie totodată foarte diferită, iar pentru a nu dilua prea mult analiza se sugerează fixarea pe acei actori strategici, care sunt, prin situaţia lor, în măsură să afecteze semnificativ configuraţia şi/sau realizarea proiectului propus de nucleul strategic;
La nivelul părţilor interne implicate aceşti actori strategici ar putea corespunde:
- aşa-numiţilor „boşi". Odată cu creşterea complexităţii activităţii, deseori se constituie adevărate state în stat. Anumiţi responsabili pot considera că raţionalitatea lor trebuie să devină cea a ansamblului firmei. Aceştia se vor angaja în comportamente separatiste de rezistenţă în ceea ce priveşte managerialul;
- Anumite grupe ale corpurilor sociale. Corpurile sociale sunt constituite din categorii socio-profesionale, având atitudini de luptă/cooperare diverse, dozate, care induc comportamente mai mult sau mai puţin active faţă de proiectul strategic. Aici trebuie reperate grupele susceptibile de a deveni forţe de activare sau frânare în realizarea proiectului.
La nivelul părţilor omniprezente implicate (atât interne, cât şi externe), actorii influenţi pot fi apropiaţi nucleului strategic: administraţia, acţionarii majoritari, concurenţii etc. Aceşti actori au, de regulă, puterea de a acţiona pe variabilele financiare (mărirea capitalului, autorizaţii) şi chiar de a confirma sau
75
infirma nucleul strategic. Altele, cum ar fi sindicatele şi partidele politice, pot susţine grupurile mai sus amintite sau politizează anumite conflicte.
Aceşti actori, deşi acţionează provizoriu asupra firmei, sunt în continuă multiplicare. Deseori se întâmplă ca anumiţi actori externi să fie invitaţi de grupurile interne participante la un conflict să ia poziţie pro sau contra asupra unei probleme în dezbatere.
Dintre părţile implicate din exterior actorii strategici sunt:
- cei care influenţează direct şi permanent supravieţuirea economică a firmei (furnizori ce pot mări preţurile, clienţi şi distribuitori în măsură să impună pretenţii mai mari, bancheri etc.);
- cei care se pot interpune cu succes în finalizarea proiectului (colectivităţile teritoriale, puterile publice, asociaţii ale consumatorilor etc.).
Puterea între diferiţii actorii se poate fonda:
- pe o relaţie economică de schimb (de exemplu, furnizori-clienţi) sau de constrângere (de exemplu, autorităţile publice şi restricţiile fiscale);
- pe o relaţie socio-politică, relaţie care, de regulă, îmbracă forma votului (de exemplu, acordul tacit pe care-1 dau ecologiştii unei firme care evită poluarea);
- pe o relaţie pluridimensională. Pentru a preciza fiecărei părţi implicate tipul de relaţie pe baza căruia i se
fondează raportul de putere se poate schiţa un fel de cartă a întreprinderii şi a părţilor implicate după tabloul următor:
Identificarea actorilor strategici
Părţi
implicate
Relaţii
Interne Intern-externe
omniprezente
Externe
76
Constrângere
Pseudo-donaţie
Schimb
Vot
Pluri-dimensionale
2. Analiza câmpurilor de putere Această fază vizează punerea în evidenţă a sistemului puterilor între nucleu şi
actorii strategici. Se parcurg etapele: 2.1. se apreciază cu ajutorul unei scări calitative care sunt puterile reciproce
ce leagă nucleul strategic de fiecare parte implicată;
Putere de stopare Putere de susţinere
inexistentă slabă moderată tare Cvasi-totală
2.2. se deduc tot prin apreciere calitativă atitudinile globale ale fiecărei părţi implicate faţă de nucleu:
Atitudini ale actorilor vizavi de nucleu
Atitudine favorabilă
Atitudine defavorabilă
indiferentă interesată orientată angajată
2.3. se descriu, plecând de la coordonatele: - abscisă – atitudini - ordonată – puterea reacţiile probabile ale fiecărui actor şi se constată (funcţie de natura relaţiilor
actori/nucleu) dacă reacţiile negative iau formă mai degrabă economică (defecţiune) sau mai degrabă politică (luarea de atitudine).
Reacţii probabile ale fiecărui actor:
77
2.4. se studiază, în final, pornind de la graficul precedent posibilităţile
coaliţiei. Mai importante în acest sens sunt zonele instabile II şi IV, unde posibilităţile de alianţă sunt mai complexe.
3. Alegerea strategiei socio-politice a nucleului În această etapă nucleul strategic va alege în funcţie de stilul său de
management, de natura proiectului şi a cartei puterilor, stabilită în faza precedentă, actorii faţă de care este mai bine să lupte şi să-şi impună condiţiile, cei cu care este preferabil să negocieze şi cei cu care se poate lucra în simbioză şi ale căror nevoi trebuie satisfăcute.
4. Căutarea carenţei între modul de guvernare, strategie, cultură şi structură. Dacă se admite că atât comportamentul, cât şi capacităţile strategice ale
nucleului sunt parţial determinate prin structura şi cultura întreprinderii se insistă şi asupra faptului că întreprinderile performante prezintă un înalt nivel de coerenţă între stilul de conducere, strategie, structură şi cultură.
Nucleul strategic trebuie să se folosească de puterea sa pentru ca valorile legate de misiunea sa faţă de exterior să pătrundă în ansamblul întreprinderii şi să orienteze structura, cultura şi modul de conducere ale acesteia.
Descrierea raporturilor de putere şi căutarea coerenţei dintre aspectele socio-politice şi aspectele economice va permite elaborarea unor modalităţi de punere în aplicare a unei strategii externe mai adaptată mentalităţilor mediului firmei.
În acest caz, modelele de urmat se prezintă în tabloul următor:
Modelul 1 ● Modelul 2 ● ● Modelul 3 ●●●
78
M o d u l d ec o n d u c e r eStructura puterii Procesul puterii
Autocraţie - centralizată - coercitivă
Tranzacţie/negociere - distribuită - negociată
Animaţie - descentralizare - consensual S t r u c t u r ă centralizată
ierarhizată şi formală birocraţie mecanicistă
Mai curând descentralizată - centre de profit - negociere obiectiv - birocraţie profesionalism
- prin proiecte - fuziunea sarcinilor funcţionale şi operaţionale A s p e c t e c u l t u r a l e
- Cultura dominantă - Trăsătura caracteristică
Raţională, rece Respect pentru reguli Întreprindere = „vacă de lapte”
Predispusă la relaţii şi schimb Întreprindere = loc de compromis
« Sportiv » Întreprindere = proiect colectiv
S t r a t e g i e Dominată de costuri ca şi cum ar fi un imperiu al cifrelor
Strategie călduţă care satisface mai întâi părţile implicate
Strategie mai degrabă închisă într-o nişă S e c v e n ţ e Strategie →
Structură Strategie → Structură
Strategie → Structură
5.2. Strategia firmei Dintotdeauna, strategia este arta de a câştiga războiul. Ea se aplică
întreprinderii în măsura în care aceasta luptă împotriva concurenţilor când supravieţuirea sa este în pericol.
Dicţionarul de neologisme defineşte strategia ca fiind „arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă". Această definiţie vagă nu ne oferă nici un element util pentru întreprindere, cu excepţia unuia foarte important: strategia se situează înaintea luptei. Prin urmare, dacă gestiunea este arta randamentului, strategia este arta eficacităţii.
Igor Ansoff defineşte strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unui agent economic, de exemplu:
1. criterii ce permit măsurarea performanţelor actuale şi viitoare ale firmei. Criteriile calităţii sunt denumite orientări, iar cele cantitative, obiective;
2. regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său: ce tehnici de producţie trebuie puse la punct, unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură avantajul asupra concurenţilor. Acest ansamblu de reguli formează cuplul produs-piaţă sau strategia comercială;
79
3. regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativă;
4. regulile pe care le urmează firma pe piaţa cotidiană a activităţilor, numite mari orientări operaţionale.
Ideea sa forţă este de a nu angaja lupta decât pe terenul în care întreprinderea deţine atuuri. Acestea pot fi: costul, calitatea, service-ul, apropierea etc. Ceea ce contează este ca, pe terenul ales, să aibă mai multe atuuri decât concurentul, în caz contrar, soluţia este una singură: replierea strategică.
Un alt principiu strategic este cel al concentrării forţelor, care, în esenţă, presupune ridicarea deasupra masei critice a mijloacelor puse în joc.
Urmează principiul riscului calculat care comportă mai multe aspecte. Calculul riscului sau eliminarea riscurilor inutile necesită date pertinente pentru stabilirea prognozelor serioase şi a unui plan de acţiune optimizat în ceea ce priveşte riscurile. Limitarea riscului, după ce s-a calculat miza fiecărei pierderi în parte, înlătură acţiunea a cărui risc poate fi fatal. Pe de altă parte, proiectele strategice fără riscuri au toate şansele să nu fie rentabile.
Prezervarea libertăţii de acţiune este principiul care vine să echilibreze şi să calmeze concentrarea forţelor. Aceasta însă este necesară numai până la un punct, în care nu va lăsa nici o cale de repliere în caz de eşec. Supravegherea unei libertăţi de acţiune, în aceste condiţii, presupune că au fost conservate rezerve şi există planuri de schimbare ce permit redesfăşurarea parţială a forţelor pe un alt teren. Planificarea strategică constă în inventarierea precisă în avans a posibilităţilor şi calculul celor mai avantajoase ipoteze de evoluţie.
Aşadar, un punct-cheie pentru reuşita strategică este capacitatea de schimbare rapidă a planurilor şi structurilor.
O strategie de firmă trebuie să răspundă unui număr de cinci caracteristici: • formularea sa vizează orientările generale, care vor permite firmei să-şi
analizeze poziţia; • strategia managerială de firmă serveşte conceperii proiectelor datorită unui
proces de exploatare. Ea va permite, mai întâi, limitarea exploatărilor sale la sectoarele ce vor fi determinate, apoi respingerea posibilităţilor în contradicţie cu aceasta;
• strategia devine inutilă în măsura în care procesul de exploatare este deja orientat spre sectoarele preferate;
• în momentul formulării strategiei este imposibil de enumerat toate posibilităţile care vor fi descoperite. Formularea sa va baza pe informaţii incerte, incomplete şi foarte generale cu privire la tipurile alternativelor;
• când exploatarea face să apară alternative particulare, noi informaţii, mai puţin generale, te poţi îndoi de buna fundamentare a strategiei originale. O strategie reuşită impune apelarea permanentă la feed – back.
• cum strategia şi obiectivele servesc selecţionării proiectelor, ele pot fi croite similar, deşi sunt net distincte. Obiectivele sunt scopurile pe care firma şi le-a fixat, în timp ce strategia este mijlocul de a le atinge. O strategie valabilă în funcţie de obiective sigure îşi poate pierde valoarea sa când obiectivele organizării se schimbă;
80
• în definitiv, strategia şi obiectivele sunt interschimbabile, în funcţie de timp şi de nivelurile ierarhice. Astfel, criterii certe de performanţă (de exemplu, segmentul de piaţă) pot fi un obiectiv, la un moment dat, şi o strategie altădată. Pe de altă parte, ştiind că obiectivele şi strategia sunt puse la punct la diferite niveluri ierarhice, ceea ce este strategic la un eşalon superior de management devine obiectiv la un eşalon inferior.
Constituirea atuurilor, a superiorităţilor este esenţială şi dă gândirii strategice profunzime în timp. În configurarea concurenţială acestea vizează cinci elemente:
• Cunoaşterea profundă a unui domeniu dat; • Inovaţiile (produse sau procedee) sau know – how – ul asigură un avantaj
de cost sau de performanţă în raport cu ceilalţi concurenţi. Managerii ar trebui să respecte sistematic deviza: „Noi nu abordăm un produs fără un avantaj de cost de 15 – 20% faţă de concurenţii actuali”;
• Necesitatea protecţiilor juridice: brevete, mărci de fabrică sau de produs, controlul unei resurse – cheie, deoarece, de multe ori, inovaţia tinde spre imitaţie, care are puţină valoare competitivă;
• Unele protecţii au la bază economiile de scară şi cele de antrenare (avantajul concurentului care are mai multă experienţă acumulată asupra produsului). Combinarea acestora asigură avantajele poziţiei dominante (lider ship);
• Constatarea că firma nu este o maşină, ea fiind formată din oameni care nu oferă decât o mică parte din capacităţile de iniţiativă, de creativitate şi de ataşament.
Toate acestea corespund cu ceea ce strategii numesc „nivelul energiei”; ştiinţa ridicării deasupra mediei nivelului energiei salariaţilor săi constituie pentru firmă un atu strategic major.
Pentru firma mică ce decide singură, esenţa strategiei este un conţinut, un fapt pe care îl sesizează, o idee tehnică sau comercială adesea foarte precisă şi un plan de acţiune care se va aplica. În acest caz, strategia este o emanaţie exterioară firmei şi calitatea sa depinde prea puţin de management: ea depinde de talentul strategului cu privire la segmentarea fină şi creativă. Într-o primă accepţie, un segment produs – piaţă este o dată constatată, care rezultă din varietatea produselor şi a tipurilor clienţilor sau consumatorilor. Acesta este o analiză utilă, dar prea statică şi banală pentru a fi singurul suport al unei strategii.
În a doua accepţie, un segment produs – piaţă poate deveni o structură care se
descoperă. Ideile sale conducătoare sunt: a) segmentarea fină şi creativă predispusă strategic constă în identificarea
grupelor produse – clienţi ce pot aduce un avantaj economic durabil în raport cu concurenţii,
b) efectuarea unei asemenea segmentări permite firmei să se diferenţieze, din două motive:
• Piaţa nu este omogenă; clienţii diferă prin nevoile şi structura costurilor necesare pentru a răspunde;
• Concurenţii nu sunt identici; produsele şi tradiţiile lor antrenează structuri de costuri diferite.
81
� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � �� � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � � Strategii trebuie să cunoască importanţa deosebită a „moralului trupelor” care avansează ca infanteria în câmp: în ritmul celor mai lenţi. Strategia defineşte căile şi mijloacele ce permit firmei să progreseze spre obiectivele esenţiale: dezvoltarea armonioasă şi cuplajul riguros cu mediul actual şi viitor. Deci, când ştii şi vrei să faci, dar nu ştii exact cum, atunci este nevoie de o strategie. Aceasta este caracterizată prin faptul că nu se ştie ce trebuie făcut în etapa următoare, înainte de a încheia etapa precedentă. Este vorba de strategie numai dacă:
a) obiectivele devin explicite; b) managementul mijloacelor este raţional în raport cu obiectivele,
adică satisface două criterii: • coeziune externă; mijloacele să asigure obţinerea
rezultatelor dorite; • coeziune internă; mijloacele şi acţiunile să nu devină
antagonice. În aceste condiţii, sarcina esenţială a managementului constă în: a) trasarea pentru fiecare etapă de dezvoltare a firmei, în termenii nevoilor, a
segmentelor de piaţă, a gamei produselor şi serviciilor, în spaţiu şi timp, a câmpului de activitate optim, compatibil cu resursele şi potenţialul actual şi viitor;
b) luarea în considerare a posibilităţilor oferite de mediu şi piaţă, ca şi a mărimii riscului, a restricţiilor şi a concurenţei pe care le prezintă diferitele variante posibile. În toate aceste cazuri, manageriatul operează cu decizii. Ele se pot clasifica în următoarele trei categorii:
• deciziile operaţionale, al căror scop este obţinerea exploatării curente cu maximum de profit: fixarea tarifelor, promovarea vânzărilor, programe de producţie; nivelul stocurilor;
• deciziile administrative, care vizează structura managerială a firmei şi achiziţionarea resurselor: rapoarte ierarhice, organizarea muncii, reţelele comunicării şi informaţiei;
• deciziile strategice, care interesează produsele şi pieţele pe care firma le alege, obiectivele sale de dezvoltare şi orientările care se dau: strategii intraindustriale, strategii interindustrii, strategii interfirme şi strategii externe.
82
Pentru delimitarea mai netă a acestor decizii trebuie să se apeleze la un număr de 12 caracteristici, prezentate în tabelul 5.1.
Tabelul nr. 5.1.
Caracteristici Decizia strategică Decizia curentă 1. impactul 2. durata 3. reversibilitatea 4. dimensiunea 5. mediul 6. timpul 7. obiectivele 8. informaţia 9. structurarea 10. modelele 11. nivelul 12. natura
global lungă slabă pluri
variabil variabil vagi
parţială, agregată slabă
euristice ridicat
antreprenorială, creaţie
local scurtă
puternică mono dat
restrictiv clare
largă, fină puternică algoritmice variabil gestiune
Prima diferenţă fundamentală dintre decizia strategică şi cea curentă vizează
impactul asupra firmei, în timp ce o decizie tactică are un efect local, într-un sector al firmei (de exemplu, modificarea amplorii unei campanii de promovare a vânzărilor), o decizie strategică provoacă, în mod normal, consecinţe pe ansamblul întreprinderii: echilibrul financiar, gama produselor, procesul de producţie, reţelele de concesiune, imaginea mărcii etc.
În mod obişnuit, o decizie strategică nu are o etichetă bine precizată şi pune în joc mai multe obiective: profitabilitatea, creşterea, securitatea, fiecare fiind mai mult sau mai puţin clar formulate.
O decizie tactică urmăreşte să atingă un obiectiv general destul de clar (de exemplu, reducerea costurilor de producţie cu 10%). Tacticianul poate apela la un anumit număr de raţionamente relevante în domeniul său de competenţă, în timp ce strategul este copleşit de mulţimea variabilelor şi a parametrilor pe care trebuie să o ia în considerare, în acest caz, el este obligat să apeleze la metode euristice, care permit, în principal, structurarea problemei şi apoi descoperirea câmpului soluţiilor posibile.
Aşadar se impune o analiză fină şi exhaustivă pentru deciziile tactice şi o mare capacitate de sinteză pentru deciziile strategice; aplicarea sistematică a metodelor riguroase pentru primele şi mai multă conceptualizare pentru ultimele.
Formularea strategiei este în mod inerent diferită de la situaţie la situaţie, dar şi dinamică. Este diferită de la caz la caz pentru că esenţa formulării unei bune strategii este îndemânarea antreprenorială în poziţionarea şi organizarea mediului său pentru a se menţine pe drumul pe care se iac numai faptele bune şi necesare. Ceea ce este bun şi o strategie potrivită pentru un agent economic nu este necesar să fie bun şi potrivit pentru un alt agent economic, chiar dacă cei doi sunt în aceeaşi ramură. Aceasta pentru că situaţia diferă de la un agent economic la altul şi de la o perioadă la alta.. Dezvoltarea strategiei este o consecinţă logică a necesităţii de a pune de acord
83
strategia cu situaţia. Planurile strategice sunt in mod normal produsul unor ajustări: ale evenimentelor.
5.3. Etape ale implementării şi execuţiei strategiei În faza de implementare şi execuţie a strategiei există mai multe etape. Prima
se referă la faptul că rezultatele şi contribuţiile trebuie să fie bine documentate şi comparate riguros cu obiectivele. A doua etapă aduce întreaga gamă de recompense şi stimulente, promovare, împărţirea posturilor râvnite, dar şi folosirea fricii şi a presiunii, instalarea unei anumite anxietăţi în legătură cu securitatea postului, ca bază pentru a aprecia cine a prestat o muncă de calitate şi cine nu. O altă etapă este crearea şi instalarea unei reţele de control de management cu canale clare de raportat, un feed-back de încredere în operaţiile zilnice şi o performanţă totală a firmei.
Managerul general are un rol important în comunicarea obiectivelor prioritare şi a strategiei şi de a întări angajarea emoţională a salariaţilor firmei în planul strategic. Pe lângă clarificarea şi apărarea obiectivelor şi strategiilor împotriva eroziunii interne ca şi împotriva atacului extern, apar diferite situaţii în care managerul general trebuie să convingă, să inspire încredere, să propună, să asculte, să preia conducerea unor situaţii dificile, în pilotarea procesului de implementare a strategiei, managerul general are posibilitatea să diferenţieze activităţile firmei şi să ajute la instalarea unui tonus de entuziasm şi motivaţie care duc la crearea personalităţii firmei.
Există şi o altă latură a rolului de manager strategic. Politicile firmei, întotdeauna, se aşează într-un tablou strategic. Trebuie să ştii exact când să accelerezi, când să încetineşti, când să faci compromisuri şi când să sporeşti ceea ce oamenii sunt capabili să facă, dar nu fac. în primul rând, salariaţii firmei sunt forţa principală de implementare a strategiei şi vehiculul prin care strategia trebuie să fie făcută să aibă succes. De asemenea, este important să se lucreze intens la stimularea şi încurajarea curentului de idei şi propuneri de la bază spre nivelurile ierarhice superioare. Pe lângă faptul că managerul general nu-şi poate asuma toate deciziile importante şi nu poate manevra personal toate problemele manageriale, există un număr limitat al ideilor unei persoane pe care aceasta le poate adopta. Astfel, este esenţial să implice atâţia oameni cât este necesar în elaborarea unor moduri de a transforma planul strategic în acţiuni zilnice şi să-1 facă să meargă.
Aşadar, sarcina managementului general de implementare a strategiei este aceea de a da formă, de a croi structura managerială, relaţiile neoficiale şi schema sarcină--autoritate-buget-recompensă-stimulent la specificul cerinţelor planului strategic al firmei. Scopul este de a menţine energiile şi resursele firmei grupate în jurul obiectivelor şi strategiei şi de a evita capcana de a lăsa munca şi funcţiile să fie focalizate în jurul activităţii şi a problemelor. Nimeni nu poate admite că numai deoarece oamenii sunt ocupaţi şi muncesc din greu, speranţa pentru obţinerea rezultatelor şi a performanţelor va apărea. Din acest motiv funcţia de implementare a strategiei şi de execuţie este, în mod inerent, una de transpunere a planului strategic în definirea şi organizarea activităţilor-cheie, în autoritate şi nominalizări, în operaţii bugetare, în programe orare şi de mai lungă durată cu precizarea criteriului de judecare dacă salariaţii sau subdiviziunile organizatorice au prestat o muncă de
84
calitate şi nu numai dacă „Am atins obiectivele şi a fost strategia la fel de bună cum ar fi fost şi în alte circumstanţe? ".
85
Toate acestea formează un „model” al procesului de management strategic (fig.5.1.)
Fig. 5.1. - Procesul continuu al managementului strategic
Fazele 1,2,3 conţin funcţia managementului de stabilire a direcţiei; combinate, ele
constituie planul strategic al firmei. Faza nr. 4 include toate sarcinile şi responsa-bilităţile manageriale asociate cu punerea in practică a planului strategic şi atingerea obiectivelor vizate. Faza nr. 5, de evaluare şi reformulare a strategiei, este denumită astfel datorită schimbării condiţiilor externe, apariţiei pieţelor şi a dezvoltărilor competitive şi a unor circumstanţe şi priorităţi interne noi.
Uneori este dificil de făcut o distincţie strictă între scop şi obiective, între obiective şi strategie, între formularea strategiei, implementarea şi execuţia strategiei, în practică, aceste delimitări nu sunt înţelese uniform, ci în maniera „acordeon", deşi există preocupări în direcţia structurării ansamblului obiectivelor (fig. 5.2).:
Programul echipei manageriale este variat şi foarte fragmentat, de aceea managementul nu trebuie limitat la simpla urmărire a planului strategic al firmei.
Necesităţile managementului strategic sunt neregulate şi progresele făcute atât în formularea, cât şi în implementarea strategiei, în cele mai multe cazuri, iau forma ajustărilor. Rezultatele strategice, noile oportunităţi şi ideile strălucite nu apar după un program clar. Mai mult, fiecare decizie strategică tinde să fie fundamentată într-un context diferit, la intervale care nu pot fi prevăzute, necesitând noi informaţii şi alte circumstanţe.
Oportunităţile constituie un factor determinant al strategiei, în unele cazuri, acestea sunt doar o prezenţă necesară. De exemplu, când cererea pe piaţă creşte rapid, este sigur că firmele din industria respectivă vor urmări căile de creştere a vânzările şi, deci, a profiturilor; problema acum nu este dacă ocazia favorabilă există, ci cum poate fi ea valorificată.
Ţinând seama de impactul oportunităţilor asupra procesului de formulare strategică, este important să se facă distincţia dintre ocaziile favorabile ale mediului şi cele ale agentului economic. Acesta urmăreşte ocaziile favorabile în afaceri într-o anumită secvenţă strategică. Pornind de la un produs unicat, având o piaţă limitată, firma caută, la început, să sporească vânzările, să-şi îmbunătăţească acţiunile pe piaţă, să construiască loialitatea clientului.
86
O dată ce aspectele antreprenoriale şi analitice ale strategiei au fost formulate, prioritatea managerului general este de a pune planul strategic în operaţie. Aceasta ia întotdeauna mai mult timp decât formularea strategiei şi varietatea sarcinilor acoperă, un domeniu foarte larg.
Executarea cu succes a strategiei este asigurată când sarcinile şi activităţile sunt legate direct şi clar de realizarea planului strategic, în acest caz este vorba despre un proces de adoptare a obiectivelor şi strategiilor şi de împărţirea lor în activităţi-cheie. Problemele centrale sunt: 1. Ce activităţi-cheie, ce unităţi structurale, ce sarcini specifice şi ce posturi sunt
necesare pentru a implementa strategia şi pentru a atinge obiectivele stabilite ? 2. Ce însuşiri, specializare, autoritate şi bugete sunt necesare pentru a permite unei
persoane sau subunităţilor să-şi îndeplinească rolul în atingerea nivelurilor superioare ale performanţei în domeniul managementului ?
3. Cum ar trebui să fie activităţile şi subunităţile structurate şi cum ar trebui să fie delegată autoritatea ?
Fig. 5.2. - Structura ansamblului obiectivelor
În soluţionarea problemelor enunţate, trebuie avute permanent în vedere două consideraţii. Prima se referă la faptul că structura trebuie să fie sprijinită de strategie. Aceasta înseamnă că structura organizaţională urmează să fie construită pe baza şi în jurul acelor activităţi-cheie de care depinde succesul sau insuccesul strategiei.
A doua consideraţie este aceea că funcţiile structurilor organizaţionale şi natura lucrărilor fiecărui individ este necesar să fie definite în concordanţă cu obiectivele care trebuie atinse, nu ca simple activităţi ce trebuie îndeplinite. Aceasta pentru că e nevoie să se pună accentul pe ceea ce trebuie atins (planul strategiei), decât să se descrie activităţile care trebuie executate. Avantajul pe care îl are concentrarea asupra rezultatelor în abordarea problemelor referitoare la delegarea de autoritate, stabilirea bugetelor, a sarcinilor de muncă este că ajută la păstrarea unităţii în „stare de veghe" în implementarea şi execuţia strategiei.
La agenţii economici cu performante înalte, managementul trebuie să lucreze din greu pentru a descoperi cum să facă să fie mai buni aceşti agenţi decât rivalii lor. Managementul poate realiza aceasta angajând talente tehnico-economice superioare, încercând să fie mai inventivi, descoperind căi de a face dintr-un salariat un bun
87
salariat sau chiar de a conduce din afară alţi agenţi economici. Când un agent economic este competitiv în îndeplinirea unei activităţi strategice semnificative, se poate spune că are o competenţă strategică distinctă şi folositoare şi, construind apoi creaţia internă a acestei competenţe distincte, poate spori performanţele şi succesul strategiei.
Este dificil să măsurăm contribuţia competenţei distincte bine concepute la succesul agentului economic. Competenţa distinctă a firmei IBM în domeniile software şi service i-a asigurat importante avantaje faţă de concurenţii săi, chiar dacă hard-ware-ul firmei IBM nu este apreciat în general ca superior. Competenţa distinctă a firmei McDonald în sistemul ei de a controla şi urmări procedurile de obţinere a cunoscutelor sale produse realizează profituri enorme. Experienţe ca acestea ne arată că asigurarea dezvoltării unei competenţe distincte folositoare este una din caracteris-ticile unui management efectiv strategic.
Firma se confruntă cu numeroase sfidări şi probleme majore. Aceasta se explică prin faptul că ea se găseşte, la un moment dat, într-o situaţie strategică care îi este propice, în funcţie de istoria sa, de obiectivele sale, de forţele şi slăbiciunile sale şi de mediul său specific. De aceea, Şcoala de la Harward formulează strategia generală în liniile sale mari, în patru direcţii-cheie, şi anume: a) evaluarea forţelor şi a slăbiciunilor firmei, a competenţelor sale distinctive; b) evaluarea oportunităţilor şi a riscurilor mediului; c) valoarea personală a managerilor; d) obligaţiile sociale ale firmei.:
În această viziune, strategia generală a mediului devine prioritară şi constă în elaborarea şi organizarea raporturilor şi schimburilor firmei cu mediul său, adoptând căile şi mijloacele proprii în scopul asigurării dezvoltării lor reciproce, respectând finalitatea şi etica firmei, ţinând cont de obiectivele politice respective, ca şi de circumstanţe.
Strategia şi structura (fig. 5.3) sunt intim legate de alegerea gradului de deschidere a firmei spre piaţă şi mediu (specializare, integrare sau diversificare etc.).
Pentru transpunerea optimă în practică a strategiei, se impune operarea restructurării firmei. Aceasta presupune alegerea, repartizarea şi organizarea resurselor umane, materiale şi băneşti necesare realizării strategiei generale, evidenţiind structuri diferenţiate şi mecanisme referitoare la următoarele subsisteme:
Prealabil l - Sistemul contabil şi de control al gestiunii Subordonată restricţiilor financiare ce condiţionează autonomia şi supravieţuirea
sa, firma nu poate fi gestionată fără aparatul de măsurare economică. Pentru aceasta, trebuie abandonat limbajul tehnic în favoarea celui economic.
Prealabil 2 - Patrimoniul si puterea de decizie pentru pilotare Pentru conectarea pozitivă la modificările mediului, firma trebuie să dovedească pe lângă patrimoniu, capacitate de angajare şi putere de decizie şi control ierarhic al activităţilor (curajul deciziilor dificile, lidership-ul oamenilor şi responsabilizarea rezultatelor).
88
Fig. 5.3. - Decizii în formularea unei strategii
Dacă sunt asigurate cele două condiţii prealabile, un management strategic eficient la toate nivelurile necesită parcurgerea strictă a şase subsisteme de acţiune în mediul concurenţial:
Subsistemul 1 - Cunoaşterea f aptelor
Înainte de a acţiona, trebuie cercetate faptele brute: ceea ce este dificil, costisitor şi, de multe ori, iritant când este vorba de propria activitate. Aceasta contribuie la previziunea evoluţiei extreme şi diagnosticarea problemelor interne într-o manifestare satisfăcătoare, dar întotdeauna incomplete. Subsistemul 2 - Alegerea scopurilor acţiunii
Esenţiala pentru managementul strategic este punerea oamenilor in faţa obiectivelor, urmărind: l. vocaţia şi obiectivele generale ale firmei;
2. politicile generale şi pe funcţii;
89
3. strategiile (în special în domeniile produse-pieţe) vizând evitarea pericolelor;
4. crearea şi exploatarea oportunităţilor interne şi externe; 5. obiectivele realizării, exploatării, progresului sau schimbării. Firmele care
reuşesc sunt cele care au obiective clare. Subsistemul 3 - Reunirea şi organizarea mijloacelor
Orice plan comportă ca mijloace: tehnici, echipamente, materiale, oameni şi bani ce trebuie distribuite în timp pentru evitarea minusurilor şi a exceselor. Programele servesc la coordonarea preventivă a mijloacelor în timp. Bugetele (evaluarea programelor) asigură încadrarea economică preventivă. Ambele sunt indispensabile controlului. Pentru operaţiile repetitive, rutina este utilă pentru stabilirea programelor tip „prefabricate" şi optimizabile. Acestea sunt: procedurile, normele, gama operaţiilor, metodele de gestiune etc., care contribuie la eficienţa şi stabilitatea managementului şi, de multe ori, la rigiditatea sa.
Subsistemul 4 - Organizarea structurilor
Nimic nu funcţionează fără oameni, care să perceapă clar misiunea şi deplina lor responsabilitate. În acest scop, trebuie evidenţiate două concepte:
1. elaborarea organigramei, definirea funcţiilor, limitele competenţei, standardele performanţei, criteriile de apreciere etc. (acesta este aspectul „birocratic" al structurii);
2. construirea acestei structuri, dar nu ca o piramidă ierarhică ce transmite cu exactitate ordinele la vârf, ci ca o federaţie de centre ale iniţiativei şi responsabilităţii ce sunt de trei tipuri: 2.1. centre ale profitului; 2.2. centre ale costurilor permanente; 2.3. centre ale costurilor tranzitorii pe operaţii.
Acesta este cunoscutul principiu al descentralizării iniţiativelor şi deciziilor curente în cadrul obiectivelor şi bugetelor cu judecăţi pe baza rezultatelor. Dacă la fiecare nivel se procedează la un dialog aprofundat pentru fixarea obiectivelor şi analiza rezultatelor, se obţine celebra metodă de conducere participativă pe bază de obiective.
Subsistemul 5 - Mobilizarea oamenilor A conduce înseamnă a mobiliza oamenii; aceasta presupune talentul managerilor
ca şi metodele şi procedurile pe care managementul clasic le dezvoltă plenar pentru: 1. informarea asupra muncii, asupra firmei, precum şi asupra regulilor,
serviciilor şi vocaţiei sale; 2. formarea, dezvoltarea capacităţilor şi ajutorul în cazul apariţiei
dificultăţilor; 3. facilitarea participării, interesării, oferirea oportunităţilor,
promovarea, transfe rarea, administrarea carierei; 4. aprecierea performanţelor cu stabilirea clară a consecinţelor pozitive
sau negative; 5. în final, motivarea, asigurând muncii un interes, o miză, o ambianţă.
Subsistemul 6 - Controlul
90
Nici un plan nu se derulează fără probleme, de aceea controlul este indispensabil. El comportă două faze:
1. măsurarea realizărilor pentru a evidenţia diferenţele în raport cu planul: acesta este rolul controlului bugetar;
2. declanşarea acţiunilor corective vizând redresarea situaţiei. Este de reţinut că într-o firmă expusă concurenţei, activităţile de control, ca şi
celelalte funcţii ale managementului, nu pot fi eficiente în măsura în care se prezintă sistematic ca o reţetă banală. Eficienţa provine cel mai adesea dintr-un raport creativ nonbanal ce ţine seama de circumstanţele specifice cazului, precum şi dintr-o bună aptitudine manifestată cu ocazia începerii unei acţiuni rapide de schimbări dificile.
Strategia generală a firmei cuprinde trei componente principale: a) strategia generală a pieţei; b) strategia generală a mediului şi c) strategia generală a structurării. Aceasta se defineşte şi se difuzează raţional dacă traversează un proces iterativ al trinomului politică-strategie-tactică (tabelul 5.2.)".
Tabelul nr.5.2. Nivel general Nivel specific
Politica
Obiective, scopuri şi principii politice generale
Obiective, scopuri şi principii politice specifice
Strategia Obiective, scopuri strategice generale Principii strategice generale Acţiuni, programe strategice generale
Obiective şi scopuri strategice specifice Principii strategice specifice verticale Strategii specifice orizontale sau programe strategice specifice
Tactica Scopuri tactice Operaţii tactice
91
Capitolul 6 MANAGEMENTUL STRATGEIC ŞI SPIRITUL
ÎNTREPRINZĂTOR Spiritul întreprinzător reclamă din partea firmei actuale un management
diferit. Dar, la fel ca şi compania actuală, acest spirit reclamă un management sistematic, organizat şi orientat către realizarea unui scop. Şi în timp ce regulile de bază sunt aceleaşi pentru toate organizaţiile bazate pe spiritul întreprinzător, companiile Actuale, instituţiile de servicii publice şi noile afaceri prezintă diferite provocări, au diferite probleme şi trebuie să se împotrivească diferitelor tendinţe degenerative. De asemenea, întreprinzătorii individuali trebuie să facă faţă deciziilor referitoare la rolul şi implicarea lor.
6.1. Managementul bazat pe valorificarea spiritului întreprinzător Spiritul întreprinzător este bazat pe aceleaşi principii, fie că
întreprinzătorul este o instituţie de mari dimensiuni deja existentă, fie că este un individ care începe o afacere nouă de unul singur. Nu prea contează dacă întreprinzătorul este o companie, o organizaţie non-profit prestatoare de servicii publice sau chiar o instituţie guvernamentală sau neguvernamentală. Regulile sunt aproape aceleaşi, lucrurile care merg şi .:ele care nu merg sunt cam aceleaşi, la fel tipurile de inovaţii şi domeniile unde acestea pot fi căutate, în toate cazurile este vorba de o disciplină pe care am putea-o numi, managementul bazat pe valorificarea spiritului întreprinzător.
Totuşi, firmele actuale se confruntă cu diferite probleme, limitări şi constrângeri venite din partea întreprinzătorului individual şi trebuie să înveţe diferite lucruri. Afacerile existente, ca să simplificăm foarte mult, ştiu cum sa se conducă, dar trebuie să înveţe cum ,;ă devină întreprinzătoare şi să inoveze. Instituţiile de servicii publice, de asemenea, se confruntă cu diferite probleme, au diferite nevoi de învăţare şi sunt înclinate să facă diferite greşeli. Şi noile firme trebuie să înveţe cum să devină întreprinzătoare şi cum să inoveze, dar mai presus de toate, trebuie să înveţe cum să se conducă.
Pentru fiecare din următoarele trei entităţi: • firmele existente; • instituţiile prestatoare de servicii publice; • noile afaceri.
92
Trebuie conceput un ghid pentru valorificarea practică a spiritului întreprinzător. Ce trebuie să facă fiecare? La ce trebuie sa fie atente? Şi ce este mai bine să evite?
Logic, discuţia ar putea începe cu noile afaceri, aşa cum, logic, studiul medicinii ar putea începe cu embrionul şi cu noul născut. Dar studenţii la medicină încep prin a studia anatomia şi patologia adultului, iar studiul practic al spiritului întreprinzător este mult mai bine să înceapă cu examinarea „stării adulte", adică afacerile existente şi politicile, practicile şi problemele corespunzătoare valorificării spiritului întreprinzător.
Firmele din ziua de astăzi, în special cele de mari dimensiuni, pur şi simplu nu vor supravieţui în această perioadă de schimbări rapide şi de inovare dacă nu dobândesc, competenţe în ce priveşte spiritul întreprinzător. Din acest punct de vedere, sfârşitul secolului al XX-lea este total diferit de ultima mare perioadă caracterizată prin spirit întreprinzător din istoria economică, adică cei cincizeci sau şaizeci de ani care s-au sfârşit cu izbucnirea primului război mondial. In acea perioadă, nu existau prea multe afaceri de mari dimensiuni şi nici măcar de dimensiuni medii. Astăzi, nu este numai în interesul propriu al multora dintre marile firme existente să înveţe să valorifice spiritul întreprinzător; ele au responsabilitatea socială de a face acest lucru. Spre deosebire de situaţia de acum un secol, distrugerea rapidă a firmelor existente - în special a celor de mari dimensiuni - prin inovare, „distrugerea creativă" realizată de către inovator, aşa cum spunea Joseph Schumpetar, creează astăzi o adevărată ameninţare pe piaţa locurilor de muncă, dar şi în ce priveşte stabilitatea financiară, ordinea socială si răspunderea guvernamentală.
Va trebui ca firmele existente să se schimbe şi să schimbe multe în orice cai. In. douăzeci şi cinci de ani, în toate ţările industrializate dezvoltate necomuniste numărul muncitorilor din industrie va scădea la o treime faţă de cel ele acum, în timp ce producţia ar trebui să crească de trei-patru ori - evoluţie asemănătoare cu cea a agriculturii din ţările industrializate necomuniste în timpul celor douăzeci şi cinci de ani care au urmat celui de al doilea război mondial. Pentru a beneficia de stabilitatea şi poziţia de lider în cazul unei tranziţii de această amploare, firmele existente vor trebui să înveţe cum să supravieţuiască, cum să prospere. Şi o pot face doar dacă învaţă cum să devină întreprinzători de succes.
În multe cazuri, spiritul întreprinzător de care' este nevoie poate să vină numai de la afacerile existente. Se poate foarte bine ca unii dintre giganţii de astăzi să nu supravieţuiască în următorii douăzeci şi cinci de ani. Dar ştim acum că afacerile de dimensiuni medii sunt deosebit de bine poziţionate pentru a fi întreprinzători şi inovatori de succes, cu condiţia să se organizeze în vederea valorificării spiritului întreprinzător. Firmele existente - şi mai mult cele de dimensiuni suficient de mari decât cele de dimensiuni mici - sunt
93
acelea care au cele mai mari posibilităţi pentru a deveni lideri prin valo-rificarea spiritului întreprinzător. Au resursele necesare, în special resursele umane. Au dobândit deja competenţă managerială şi au construit o echipă de conducere. Au atât şansa, cât şi responsabilitatea de a realiza un management eficient, bazat pe valorificarea spiritului întreprinzător.
Acelaşi lucru este valabil şi pentru instituţiile prestatoare de servicii publice şi în special pentru acelea care îndeplinesc funcţii nepolitice, fie că sunt sau nu în proprietatea statului şi sunt finanţate cu banii din impozite; pentru spitale, şcoli şi universităţi; pentru serviciile publice prestate de către administraţiile locale; pentru agenţiile comunitare şi organizaţiile de voluntari cum sunt Crucea Roşie, Organizaţia Cercetaşilor şi a Cercetaşelor; pentru biserici şi organizaţii cu caracter religios; pentru asociaţii profesionale şi comerciale şi pentru multe altele. O perioadă de schimbare rapidă face desuete multe din vechile preocupări, sau cel puţin face ca foarte multe din modurile de abordare a acestora să fie ineficiente, în acelaşi timp, o astfel de perioadă creează ocazii pentru abordarea unor deziderate noi, pentru experimentări şi pentru inovare socială.
Mai presus de toate, a existat o schimbare majoră de percepţie şi stare de spirit în domeniul public (conform capitolului 8). Acum o sută de ani, „panica" din 1873 a pus capăt unui secol de laissez faire care începuse o dată cu apariţia cărţii lui Adam Smith Avuţia naţiunilor, în 1776. O sută de ani după 1873, a fi „ modern”, „progresist” sau „vizionar” însemna a privi statul ca pe un agent al schimbării şi progresului social. Cu toate aspectele ei pozitive sau negative, această perioadă s-a sfârşit în toate ţările v dezvoltate necomuniste (şi probabil şi în ţările dezvoltate comuniste), încă nu ştim care va fi viitorul val de „progresism”. Dar ştim că oricine predică încă doctrinele „liberale” sau „progresiste” din 1930 - sau chiar din 1960, din timpul mandatelor preşedinţilor Kennedy şi Johnson - nu este un „progresist”, ci un „reacţionar”, încă nu ştim dacă privatizarea*, adică întoarcerea activităţilor de la administrarea guvernamentală la cea neguvernamentală (deşi nu în mod necesar la o firmă, aşa cum cele mai multe persoane au interpretat termenul) va funcţiona sau va merge foarte departe. Dar ştim că nici o ţară dezvoltată necomunistă nu va merge pe calea naţionalizării şi a controlului guvernamental, care sunt lipsite de speranţă, aşteptări şi credinţă în promisiunile tradiţionale. Va face aceasta doar din frustrare şi dintr-un sentiment al eşecului. Şi aceasta este situaţia în care instituţiile prestatoare de servicii publice au atât ocazia, cât şi responsabilitatea de a valorifica spiritul întreprinzător şi de a inova.
Dar tocmai pentru că sunt instituţii prestatoare de servicii publice, acestea se confruntă cu diferite obstacole şi provocări specifice şi sunt înclinate să facă diverse greşeli. De aceea spiritul întreprinzător în instituţiile prestatoare de servicii publice trebuie să fie analizat separat.
94
In fine, sunt noile afaceri. Acestea vor continua să reprezinte principalul vehicul al inovării, aşa cum au fost în toate perioadele importante în care spiritul întreprinzător a fost valorificat şi aşa cum sunt astăzi, în noua economie americană bazată pe valorificarea spiritului întreprinzător. Intr-adevăr, nu există o lipsă de aşa-zişi întreprinzători în Statele Unite, nu există o criză de firme noi. Dar cele mai multe dintre ele, mai ales cele din domeniul tehnologiei avansate, au multe de învăţat despre managementul bazat pe spiritul întreprinzător şi vor trebui să-1 înveţe, dacă vor să supravieţuiască.
Decalajul dintre cei care obţin performanţe normale şi lideri în ceea ce priveşte valorificarea spiritului întreprinzător şi inovarea este enorm pentru toate cele trei categorii de firme. Din fericire, există destule exemple de succese în valorificarea spiritului întreprinzător pentru a face posibilă o prezentare sistematică a managementului bazat pe spiritul întreprinzător, atât ca practică, cât şi ca teorie, atât descriptiv, cât şi prescriptiv.
6.2. Firma care valorifică spiritul întreprinzător „Firmele mari nu inovează”, spune înţelepciunea convenţională. Acest
lucru pare destul de plauzibil. Este adevărat, cele mai noi şi mai importante inovaţii ale acestui secol nu au apărut în firmele cele mai mari şi mai vechi ale momentului. Companiile de cale ferată nu s-au dezvoltat în companii de automobile sau autocamioane; nici măcar nu au încercat. Şi deşi companiile producătoare de automobile au încercat (Ford şi General Motors au desfăşurat ambele activităţi de pionierat în industria aeronautică şi aerospaţiala), toate companiile mari de astăzi din industria aviatică au evoluat din afaceri noi, separate. La fel, giganţii de astăzi din industria farmaceutică sunt în principal companii care aveau dimensiuni mici sau nici măcar nu existau acum cincizeci de ani, când au apărut primele medicamente moderne. Toţi giganţii industriei de aparatură electrică - General Electric, Westinghouse şi RCA în Statele Unite; Siemens şi Philips, în Europa; Toshiba în Japonia - s-au grăbit să intre în industria calculatoarelor în anii '50. Nici unul dintre ei nu a avut succes. Domeniul este dominat de compania IBM, care era abia de mărime mijlocie şi care nu avea prea multe legături cu tehnologia avansată acum patruzeci de ani.
Şi totuşi, convingerea universală că firmele mari nu inovează şi nu pot inova nu este nici măcar pe jumătate adevărată; mai degrabă este o concepţie greşită.
În primul rând, există o mulţime de excepţii, o mulţime de companii de mari dimensiuni care s-au descurcat bine în calitate de întreprinzători şi inovatori, în Statele Unite, există Johnson & Johnson, în domeniul igienei şi al îngrijirii sănătăţii, şi 3M care realizează produse de concepţie nouă, destinate atât pieţelor industriale, cât şi consumatorilor. Citibank, cea mai mare
95
instituţie financiară neguvernamentală a Americii şi a lumii, cu o vechime de peste un secol, a fost un inovator important în multe domenii ale activităţii bancare şi financiare. În Germania, Hoechst - una dintre cele mai mari companii din industria chimică din lume şi acum cu o vechime de mai mult de o sută douăzeci şi cinci de ani - a devenit un inovator de succes în industria farmaceutică. În Suedia, ASEA, fondată în 1884 şi în ultimii 60-70 ani o companie foarte mare, este un adevărat inovator, atât în privinţa transmiterii pe distanţe lungi a energiei electrice, cât şi a roboţilor industriali.
Pentru a face lucrurile şi mai încurcate, există câteva afaceri de mari dimensiuni, cu o vechime mai mare, care au reuşit ca întreprinzători şi inovatori în unele domenii, înregistrând în acelaşi timp eşecuri clare în altele. Firma (americană) General Electric nu a reuşit în domeniul calculatoarelor, dar a fost un inovator de succes în trei domenii total diferite: motoare de avioane, materiale plastice anorganice şi produse electronice de uz medical. RCA de asemenea nu a reuşit în industria calculatoarelor, dar a reuşit în domeniul televiziunii color. Cu siguranţă lucrurile nu sunt chiar aşa de simple cum ni le prezintă înţelepciunea convenţională.
În al doilea rând, nu este adevărat că „dimensiunile mari” sunt un obstacol pentru spiritul întreprinzător şi inovare. În cadrul discuţiilor despre spiritul întreprinzător se pot auzi o mulţime de lucruri despre „birocraţia” marilor organizaţii şi despre „conservatorismul” lor. Fireşte că ambele există şi constituie impedimente serioase pentru spiritul întreprinzător şi inovare - dar la fel de mult pentru toate celelalte performanţe. Şi totuşi, datele arată fără ambiguitate că dintre întreprinderile existente, fie ele firme sau instituţii din sectorul public, cele de dimensiuni reduse valorifică cel mai puţin spiritul întreprinzător şi inovează cel mai puţin. Printre firmele existente care valorifică spiritul întreprinzător, există o mulţime de firme de foarte mari dimensiuni; lista de mai înainte s-ar putea mări fără dificultate la o sută de companii din întreaga lume, iar o listă de instituţii inovatoare din domeniul serviciilor publice ar include de asemenea multe instituţii de mari dimensiuni.
Şi poate că firmele care valorifică cel mai bine spiritul întreprinzător sunt întreprinderile de dimensiuni mijlocii spre mari, aşa cum sunt companiile americane cu vânzări de cinci sute de milioane de dolari de la mijlocul anilor '80*. Dar întreprinderile existente de mici dimensiuni vor lipsi în mod izbitor din orice listă de firme care valorifică spiritul întreprinzător.
Nu mărimea este un impediment în calea spiritului de iniţiativă şi a inovării, ci afacerea existentă în sine şi în special afacerea existentă de succes. Este mai uşor pentru o companie de mari dimensiuni sau de dimensiuni rezonabile să depăşească acest obstacol, decât este pentru o firmă de mici dimensiuni. Orice afacere - o uzină, o tehnologie, o linie de produse, un sistem de distribuţie - necesită un efort constant şi o atenţie neîntreruptă.
96
Lucrul care poate fi garantat în orice fel de afacere este criza zilnică. Criza zilnică nu poate fi amânată şi trebuie să ne ocupăm de ea imediat. Iar afacerea existentă reclamă o prioritate ridicată şi o merită.
Noul arată întotdeauna atât de mic, de firav, de nepromiţător, când este pus alături de dimensiunile şi performanţele corespunzătoare perioadei de maturitate. Orice lucru cu adevărat nou care arată „mare” trebuie privit cu suspiciune. O asemenea inovaţie este puţin probabil că va avea succes. Inovatorii de succes, aşa cum s-a argumentat mai devreme, încep cu afaceri de mici dimensiuni şi, mai presus de toate, simple.
Pretenţia atâtor firme, că „zece ani de acum încolo, 90% din veniturile noastre vor veni de la produse care nici măcar nu există astăzi”, este în general laudă de sine. Modificări ale produselor existente, da; variaţii, da; chiar şi extinderi ale produselor existente pe noi pieţe şi la noi utilizări finale - cu sau fără modificări. Dar afacerile cu adevărat noi tind să aibă „o perioadă de germinaţie” mai lungă. Afacerile de succes, firmele care astăzi sunt poziţionate pe pieţele potrivite cu produsele sau serviciile corespunzătoare este foarte posibil ca în următorii zece ani să obţină trei sferturi din veniturile lor din produsele şi serviciile care există astăzi sau din „descendenţii” acestora. De fapt, dacă produsele sau serviciile de astăzi nu generează un flux de venituri continuu şi consistent, întreprinderea nu va fi capabilă să facă investiţiile substanţiale pe care le necesită inovaţiile.
În consecinţă, este nevoie de un efort special din partea firmelor existente pentru a valorifica spiritul întreprinzător şi a inova. Reacţia „normală” este de a aloca resurse productive afacerii existente, crizei zilnice, şi de a obţine ceva mai mult din ce avem deja. Tentaţia afacerilor existente este aceea de a mânca ieri şi de a suferi de foame mâine.
Fireşte, este o tentaţie mortală, întreprinderea care nu inovează în mod inevitabil îmbătrâneşte şi intră în declin. Şi într-o perioadă de schimbare rapidă aşa cum este cea prezentă, perioadă caracterizată prin spirit întreprinzător, declinul va fi rapid. O dată ce o întreprindere sau o industrie a început să privească înapoi, schimbarea acestei evoluţii este deosebit de dificila, dacă va mai putea fi schimbată cumva. Dar obstacolul pe care succesul afacerii prezente îl constituie pentru spiritul întreprinzător şi de inovare este unul real. Problema este chiar faptul că întreprinderea are aşa de mult succes, că este mai degrabă „însănătoşită” decât îmbolnăvită degenerativ din cauza birocraţiei, a formalismului sau a automulţumirii.
Acesta este faptul care face atât de importante exemplele de afaceri existente care inovează cu succes şi în special exemplele de firme existente de dimensiuni mari sau potrivite care sunt de asemenea şi întreprinzători sau inovatori de succes. Aceste firme arată că obstacolul succesului, obstacolul celui care există poate fi biruit. Şi poate fi biruit într-o aşa manieră încât şi ceea ce există, şi noul, şi ceea ce este matur, şi ceea ce este embrionar are de
97
câştigat şi prosperă. Marile companii care sunt întreprinzători şi inovatori de succes - Johnson & Johnson, Hoechst, ASEA, 3M sau cele o sută de companii de dimensiuni mijlocii aflate în creştere - în mod clar ştiu cum sa o facă.
Înţelepciunea convenţională greşeşte în prezumţia sa că spiritul întreprinzător şi inovaţia sunt naturale, creative sau spontane. Dacă spiritul întreprinzător sau inovarea nu merg bine în cadrul unei organizaţii, înseamnă că le înăbuşă ceva. Faptul că numai o mică parte din firmele existente de succes sunt inovatoare şi caracterizate de spirit întreprinzător este văzut astfel ca fiind o dovadă convingătoare a faptului că afacerile existente înăbuşă spiritul inovator.
Dar spiritul întreprinzător nu este „natural”; nu este „creativ”. Este muncă. Prin urmare, concluzia corectă la care se ajunge după consultarea dovezilor concrete este exact cea opusa celei la care se ajunge în mod obişnuit. Faptul că un număr semnificativ de afaceri existente, şi printre ele un număr apreciabil de întreprinderi de dimensiune medie, mare şi foarte mare reuşesc ca întreprinzători şi inovatori arata că spiritul întreprinzător şi inovarea pot fi dobândite de orice afacere. Dar acestea trebuie urmărite cu conştiinciozitate. Ele pot fi învăţate, dar acest fapt necesită efort. Afacerile care valorifică spiritul întreprinzătorii tratează ca pe o îndatorire. Au o disciplină a spiritului întreprinzător... lucrează la perfecţionarea valorificării lui... îl practică.
Mai precis, managementul bazat pe valorificarea spiritului întreprinzător necesită politici şi practici în patru domenii importante.
În primul rând, organizaţia trebuie să fie receptivă la inovare şi dornică să perceapă schimbarea ca pe o ocazie, mai degrabă decât ca pe o ameninţare. Ea trebuie organizată să facă munca grea a întreprinzătorului. Politicile şi practicile sunt necesare pentru a crea un climat favorabil valorificării spiritului întreprinzător.
În al doilea rând, este obligatorie măsurarea sistematică sau cel puţin estimarea performanţelor companiei ca întreprinzător sau inovator, precum şi învăţarea integrată, pentru îmbunătăţirea performanţelor.
În al treilea rând, managementul bazat pe valorificarea spiritului întreprinzător reclamă practici specifice, ţinând de structura organizatorică, de recrutarea personalului şi de conducere, precum şi de sistemul de retribuire, prime şi recompense.
În al patrulea rând, există câteva lucruri care nu trebuie făcute în managementul bazat pe valorificarea spiritului întreprinzător.
6.3. Politici de valorificare a spiritului întreprinzător Un-poet latin a numit fiinţa omenească „rerum novarum cupidus (avidă
de lucruri noi)”. Managementul bazat pe valorificarea spiritului întreprinzător
98
trebuie să facă din fiecare manager al afacerilor existente un „rerum novarum cupidus”.
Cum putem înfrânge rezistenţa la inovare a organizaţiilor existente?” este o întrebare pe care şi-o pun în mod obişnuit cadrele de conducere. Chiar dacă am şti răspunsul, aceasta tot ar fi o întrebare eronată, întrebarea corectă este: „Cum putem face ca organizaţia să devină receptivă la inovare, să dorească inovarea, să o realizeze şi să muncească pentru aceasta?” Atunci când inovaţia este percepută de către organizaţie ca fiind ceva care displace total, ca lupta cu morile de vânt, dacă nu ca o realizare eroică, nu va exista nici un fel de inovare. Inovarea trebuie să fie o parte integrantă a obişnuitului, a normei, dacă nu cumva a rutinei.
Aceasta necesită politici specifice, în primul rând, în loc să se oprească la ceea ce există deja, inovarea trebuie să fie făcută atractivă şi benefică pentru manageri. Trebuie să existe o înţelegere clară în cadrul organizaţiei a faptului că inovarea este cel mai bun mijloc de a păstra şi perpetua acea organizaţie şi că este fundamentul siguranţei locului de lucru şi a succesului managerului respectiv.
În al doilea rând, importanţa nevoii de inovare şi dimensiunile cadrului său temporal trebuie să fie atât definite, cât şi explicate pe îndelete.
În fine, trebuie să existe un plan de inovare, cu obiective precise. 1. Există un singur mod de a face inovarea atractivă pentru manageri: o
politică sistematică de abandonare a tot ceea ce este uzat, desuet, care nu mai este productiv, precum şi a greşelilor, eşecurilor şi a canalizării greşite a eforturilor. Cam la fiecare trei ani, întreprinderea trebuie să verifice valabilitatea produselor, proceselor, tehnologiilor, pieţelor, canalelor de distribuţie, ca să nu mai vorbim de activitatea internă a personalului. Trebuie să-şi pună următoarea întrebare: „trebuie să ne ocupăm acum de acest produs, de această piaţă, de aceste canal de distribuţie, de această tehnologie?” Dacă răspunsul este „nu”, nu se răspunde cu „să facem un alt studiu”. Se pune următoarea întrebare: „ce trebuie să facem pentru a opri risipirea resurselor cu acest produs, această piaţă, acest canal de distribuţie, această activitate a personalului?”.
Câteodată răspunsul nu este abandonul şi poate că acesta nici nu este posibil. Dar atunci cel puţin se limitează eforturile viitoare şi ne asigurăm că resursele productive constând în oameni şi bani nu mai sunt devorate de ceea ce s-a făcut în trecut. Aceasta este acţiunea corectă care trebuie întreprinsă în orice caz pentru menţinerea sănătăţii organizaţiei: orice organism trebuie să elimine produsele reziduale, altfel se otrăveşte. Este, totuşi, o necesitate absolută, dacă se doreşte ca o întreprindere să fie capabilă de inovare ai sa manifeste receptivitate faţă de aceasta. „Nu există nimic mai convingător care să pună la lucru mintea unui om decât să ştie că va fi spânzurat a doua zi dimineaţă”, îi plăcea doctorului Johnson să spună. Nimic nu determină un
99
manager să se concentreze mai mult asupra inovării decât faptul că ştie că produsele sau serviciile existente în prezent vor fi abandonate într-un viitor previzibil.
Inovaţia necesită eforturi importante. Necesită muncă susţinută din partea oamenilor performanţi şi capabili - .care, în orice organizaţie, sunt cea mai rară resursă. „Nimic nu necesită eforturi mai eroice decât stoparea procesului de descompunere a unui cadavru, şi totuşi nimic nu este aşa de zadarnic”, spune un vechi proverb medical. În aproape toate organizaţiile pe care le-am cunoscut, cei mai buni oameni sunt angajaţi /a, aceste efort inutil; tot ceea ce pot spera ei să îndeplinească este să întârzie un pic mai mult şi cu costuri mari acceptarea inevitabilului.
Dar dacă se ştie în cadrul organizaţiei că morţii vor fi lăsaţi să-şi îngroape morţii, atunci cei în viaţă vor vrea - chiar, vor fi dornici - să înceapă să inoveze.
Pentru a facilita inovarea, afacerea va trebui să poată da celor mai performanţi •posibilitatea de a răspunde provocărilor inovării. De asemenea, trebuie să fie capabilă să aloce -resurse financiare pentru inovare. Şi nu va putea face nici unul din aceste lucruri dacă nu se organizează în aşa fel încât să se despartă inclusiv de succesele trecutului, de eşecuri şi în special de lucrurile ratate „la mustaţă”, lucrurile care „ar fi trebuit să meargă”, dar nu au mers. Dacă managerii ştiu că politica firmei este să abandoneze, atunci ei vor fi motivaţi să caute noul, să încurajeze spiritul întreprinzător şi vor accepta necesitatea de a-şi valorifica ei înşişi spiritul întreprinzător. Acesta este primul pas - o formă de igiena organizaţională.
2. Al doilea pas, a doua politică necesară pentru a face o afacere existentă „avidă de lucruri noi”, constă în a accepta faptul că toate produsele, serviciile, pieţele, canalele de distribuţie, procesele, tehnologiile existente au o sănătate şi o viaţă limitată - şi de obicei scurtă.
Analiza ciclului de viaţă al produselor existente, al serviciilor existente etc. a devenit populară din anii '70 încoace. Câteva exemple sunt conceptele strategice susţinute de cei de la Boston Consulting Group; cărţile despre strategie ale profesorului Michael Porter de la Harvard; şi aşa-numitul management al portofoliului .
În cadrul strategiilor popularizate în aceşti ultimi zece ani, în special cele care ţin de managementul portofoliului, concluziile unor astfel de analize constituie un program de acţiune prin ele însele. Este un fapt neînţeles de către specialişti care va duce la rezultate dezamăgitoare, aşa cum s-a întâmplat cu o mulţime de companii care s-au grăbit să aplice astfel de strategii la sfârşitul anilor '70 şi începutul anilor '80. Concluziile ar trebui să ducă la un diagnostic. Acesta în schimb necesită un raţionament. Necesită cunoştinţe despre afacere, despre produsele sale, despre pieţele sale, despre clienţii săi, despre tehnologiile sale. Necesită mai degrabă şi experienţă decât numai analiză. Ideea
100
că tineri străluciţi veniţi direct de pe băncile şcolilor de afaceri şi înzestraţi numai cu cunoştinţe analitice exacte ar putea scoate din calculatoare decizii vitale pentru afacere, pentru produsele şi pieţele sale, este pură şarlatanie, ca să ne exprimăm aşa.
Această analiză (în cartea mea Managing for Results, am numit-o o „afacere văzută la raze X”) intenţionează să fie un instrument pentru găsirea întrebărilor potrivite, mai degrabă decât o modalitate de a ajunge automat, la răspunsurile corecte. Este o provocare pentru toate cunoştinţele care pot fi găsite într-o anumită companie şi toată experienţa existentă. Va provoca - şi ar trebui s-o facă - divergenţe de opinie. Acţiunea care rezultă din clasificarea unui produs ca fiind „cel care aduce astăzi principalele venituri” presupune asumarea unor riscuri. Şi la fel trebuie procedat şi în cazul produsului care este pe punctul de a deveni „cel care aducea în trecut principalele venituri” sau în cazul celui care este „în mod nejustificat un produs principal” sau care este „o investiţie în ego-ul managerial”.
3. Punerea afacerii „sub raze X” furnizează informaţiile necesare pentru a defini câtă inovare necesită ea, în ce domenii şi în ce perioadă de timp. Cea mai bună şi mai simplă modalitate de abordare a acestei probleme a fost pusă la punct de către Michael J. Kami, membru al Seminarului de Spiritul întreprinzător de la Şcoala Postuniversitară de Afaceri a Universităţii din New York în anii '50. Kami a aplicat mai întâi metoda sa la IBM, unde era şeful departamentului de planificarea afacerilor; iar apoi, la începutul anilor '60, la Xerox, unde a lucrat mai mulţi ani pe un post similar.
În această abordare, se enumera toate produsele şi serviciile unei companii, dar şi pieţele pe care fiecare din acestea le deservesc şi canalele de distribuţie pe care le utilizează, pentru a estima poziţia lor în cadrul ciclului de viaţă al produsului. Cât timp se va mai afla acest produs în creştere? Cât timp se va mai menţine acesta pe piaţă? Cât de devreme ne putem aştepta ca acesta să îmbătrânească şi să intre în declin - şi cât de rapid? Când va deveni el învechit? Aceasta dă posibilitatea companiei să estimeze unde s-ar poziţiona dacă s-ar limita să gestioneze cu maximum de abilitate ceea ce există deja. Şi aceasta arată apoi decalajul dintre aşteptările realiste şi ceea ce compania trebuie să facă încă pentru a-şi atinge obiectivele, fie în vânzări, fie în poziţia pe piaţă sau în profitabilitate.
Acest decalaj este minimul pe care trebuie să-1 acopere firma dacă doreşte să nu intre într-un proces de declin. De fapt, decalajul trebuie acoperit, altfel compania va începe în curând să involueze. Realizările obţinute prin valorificarea spiritului întreprinzător trebuie să fie suficient de semnificative pentru a acoperi decalajul şi suficient de oportune pentru a-1 acoperi înainte ca vechile produse să iasă din uz.
Dar eforturile de inovare nu presupun siguranţă; acestea au o probabilitate crescută de eşec şi una chiar mai mare de întârziere. O firmă ar trebui aşadar să
101
aibă în derulare cel puţin de trei ori mai multe eforturi de inovaţie care, dacă sunt încununate de succes, vor acoperi decalajul.
Cele mai multe cadre de conducere consideră că aceasta este prea mult. Totuşi, experienţa a arătat că este o greşeală minoră, dacă este într-adevăr o greşeală. Cu siguranţă unele eforturi de inovare vor da rezultate mai bune decât se aşteaptă oricine, dar altele vor da rezultate mult mai slabe. Şi totul durează mai mult decât sperăm sau estimăm. De asemenea, totul necesită mai mult efort. În cele din urmă, ceea ce este sigur în cazul oricărui efort de inovare major este că vor exista poticneli şi întârzieri în ultimul moment. A cere eforturi de inovare, care dacă totul merge conform planului, produc de trei ori minimul de rezultate necesare, reprezintă doar o precauţie elementară.
4. Abandonul sistematic; analizarea sub raze X a afacerii existente, a produselor sale, a serviciilor sale, a pieţelor sale, a tehnologiilor sale; şi definirea decalajului care necesită inovare şi a nevoilor de inovare - toate acestea împreună permit companiei să formuleze un plan pentru valorificarea spiritului întreprinzător, cu fixarea de obiective pentru inovare şi termene limită.
Un astfel de plan garantează că bugetul inovaţiei este adecvat. Şi - cel mai important rezultat dintre toate - stabileşte câţi oameni sunt necesari, cu ce abilităţi şi ce capacităţi. Numai când persoane cu performanţe dovedite au fost desemnate să se ocupe de un proiect, când li s-au furnizat instrumentele, banii şi informaţiile de care au nevoie pentru a realiza acea muncă şi când li s-au fixat termene limită clare şi lipsite de ambiguitate, numai atunci avem un plan. Până atunci, avem „bune intenţii”, şi toată lumea ştie la ce sunt bune acestea.
Acestea sunt politicile fundamentale de care este nevoie pentru a înzestra o afacere cu un management bazat pe valorificarea spiritului întreprinzător; pentru a face o firmă şi conducerea sa avide de lucruri noi; pentru a o determina să perceapă inovaţia ca fiind un demers sănătos, normal şi necesar. Deoarece se bazează pe „o afacere pusă sub raze; X” - adică pe o analiză şi un diagnostic al afacerii curente, al produselor, serviciilor şi. pieţelor sale - această abordare garantează de asemenea că afacerea existentă nu va fi neglijată atunci când se caută noul şi că ocaziile inerente legate de produsele, serviciile şi pieţele existente nu vor fi sacrificate în faţa fascinaţiei noului.
Analiza afacerii „sub raze X” este un instrument în procesul de luare a deciziilor. Ne permite, ne forţează chiar, să alocăm resurse pentru obţinerea de rezultate din afacerea existentă. Dar de asemenea ne dă posibilitatea să aflăm de cât avem nevoie pentru a crea afacerea zilei de mâine, produsele, serviciile şi pieţele sale noi. Ne permite să transformăm intenţiile de inovare în activitate de inovare. Pentru a valorifica spiritul întreprinzător în cadrul unei afaceri existente, conducerea trebuie să aibă iniţiativa de a-şi face desuete propriile produse şi servicii, mai degrabă decât să aştepte ca unul
102
dintre concurenţii săi să facă aceasta. Afacerea trebuie condusă în aşa fel încât să se perceapă noul mai degrabă ca o ocazie, decât ca o ameninţare. Trebuie condusă în aşa fel încât să lucreze astăzi la produsele, serviciile, procesele şi tehnologiile care vor aduce o altă zi de mâine.
6.4. Practici ale valorificării spiritului întreprinzător Spiritul întreprinzător necesită de asemenea utilizarea anumitor practici
manageriale în firmele existente. 1. Prima dintre acestea, şi cea mai simplă, este concentrarea viziunii
manageriale asupra ocaziilor. Oamenii văd ceea ce le este prezentat; ceea ce nu este prezentat tinde să fie trecut cu vederea. Şi „problemele” sunt cele care sunt prezentate celor mai mulţi dintre manageri - în special în domeniile în care performanţele sunt sub aşteptări - ceea ce înseamnă că managerii au tendinţa să nu vadă ocaziile. Pur şi simplu ele nu le sunt înfăţişate.
Conducerea, chiar şi în companiile de mici dimensiuni, primeşte de obicei un raport asupra performanţelor operaţionale o dată pe lună. Prima pagină a acestui raport conţine întotdeauna o enumerare a domeniilor în care performanţele au scăzut sub nivelul planificat, în care există o „criză”, în care există „o problemă”. La întâlnirea lunară a conducerii, toată lumea se pune pe treabă pentru rezolvarea aşa-ziselor probleme. Până când şedinţa se întrerupe pentru masa de prânz, întreaga dimineaţă este ocupată cu discutarea acestor probleme.
Fireşte, problemelor trebuie să li se dea atenţie, ele trebuie luate în serios şi rezolvate. Dar dacă vor fi discutate doar ele, ocaziile vor muri din cauză că au fost neglijate. Afacerile care vor să creeze receptivitate pentru spiritul întreprinzător au nevoie aşadar de o atenţie specială pentru ca şi ocaziile să fie urmărite (conform capitolului 3 despre succesul neaşteptat).
În aceste companii, raportul operaţional are două „prime pagini”: cea tradiţională prezintă problemele; cealaltă conţine o listă a domeniilor în care performanţele sunt mai bune decât se aştepta, decât era planificat sau faţă de bugetul alocat. Pentru că, aşa cum s-a subliniat mai devreme, succesul neaşteptat al unei afaceri este un simptom important al ocaziilor de inovare. Dacă nu este văzut astfel, este improbabil, în general, ca afacerea să fie caracterizată prin spirit întreprinzător. De fapt, afacerea şi managerii săi, concentrându-se asupra „problemelor”, este posibil să nu ia în considerare succesul neaşteptat, considerându-l o intruziune în timpul şi atenţia lor. Ei vor spune: „De ce ar trebui să ne ocupăm de aceasta? Merge foarte bine şi fără să ne amestecăm noi?” Dar aceasta creează doar o deschidere pentru concurentul care este un pic mai rapid şi mai puţin arogant.
103
În mod tipic, în companiile care sunt conduse pe baza valorificării spiritului întreprinzător trebuie să existe în consecinţă două şedinţe pentru discutarea rezultatelor operaţionale, una care să se concentreze asupra problemelor şi alta care să se concentreze asupra ocaziilor.
Un furnizor de dimensiuni medii de produse pentru îngrijirea sănătăţii destinate medicilor şi spitalelor, o companie care a ajuns lider într-un număr de domenii noi şi promiţătoare, ţine o „şedinţă operaţională” în a doua şi în ultima zi de luni din fiecare lună. Prima întâlnire este dedicată problemelor - toate lucrurile care, în ultima lună, au mers mai puţin bine decât se aştepta sau încă mai puţin bine decât se aştepta cu şase luni în urmă. Aceste şedinţe nu diferă deloc de alte şedinţe operaţionale. Dar a doua şedinţă - cea din ultima zi de luni din lună - discută domeniile în care compania merge mai bine decât se aştepta: vânzările unui anumit produs care au crescut mai repede decât era proiectat sau comenzile pentru un nou produs care provin de la clienţi pentru care acesta nu fusese proiectat. Conducerea superioară a companiei (companie care s-a extins de zece ori într-o perioadă de douăzeci de ani) crede că succesul său este în primul rând rezultatul creării acestei posibilităţi de concentrare asupra ocaziilor în cadrul şedinţelor lunare. „Ocaziile pe care le identificăm aici”, a spus directorul executiv în numeroase rânduri, „aproape că nu sunt atât de importante ca atitudinea de valorificare a spiritului întreprinzător pe care obiceiul de a căuta ocaziile o creează în rândul tuturor cadrelor de conducere”.
2. Această companie urmează o a doua practică pentru a genera valorificarea spiritului întreprinzător în rândul tuturor cadrelor sale de conducere. La fiecare şase luni se ţine o şedinţă, care durează două zile, a tuturor cadrelor de conducere care răspund de divizii, pieţe şi linii importante de produse - un grup de aproximativ 40-50 de oameni. Prima dimineaţă este rezervată rapoartelor a trei sau patru cadre de conducere ale căror departamente au mers excepţional de bine din punctul de vedere al spiritului întreprinzător şi al inovării în timpul ultimului an. Se aşteaptă ca raportul acestora să explice cauzele reuşitei: „Ce lucru am făcut care s-a dovedit ulterior un succes?”, „cum am descoperit această ocazie?” „ce am învăţat şi ce planuri de valorificare a spiritului întreprinzător şi de inovare avem acum?”.
Din nou, lucrurile care sunt raportate de fapt în cadrul acestor întâlniri sunt mai puţin importante decât impactul pe care-1 au asupra atitudinilor şi valorilor. Dar cadrele de conducere operative ale companiei subliniază de asemenea cât de mult învaţă ele din aceste şedinţe, cât de multe idei noi descoperă şi cum se întorc acasă cu mintea plină de planuri pe care sunt dornice să le încerce.
Companiile care valorifică spiritul întreprinzător caută întotdeauna persoane şi unităţi care fac lucrurile mai bine şi într-un mod diferit. Aceste
104
persoane sunt selectate, studiate şi întrebate în mod constant: „Ce anume explică succesul vostru?” „Ce lucruri faceţi pe care noi, restul lumii, nu le facem, şi ce nu faceţi voi şi restul facem?”. 3. O a treia practică, una deosebit de importantă în companiile de mari
dimensiuni, este o şedinţă - informală, dar programată şi bine pregătită - în care un membru al conducerii superioare sta de vorbă cu angajaţii aflaţi la început de carieră din domeniul cercetării, proiectării, producţiei, marketingului, contabilităţii şi aşa mai departe. Acesta deschide sesiunea spunând: „Nu mă aflu aici pentru a ţine un discurs sau pentru a vă spune ceva, mă aflu aici pentru a asculta. Doresc să aud de la voi care vă sunt aspiraţiile, dar, mai presus de toate, vreau să aud în ce domenii vedeţi ocazii pentru această companie şi în ce domenii vedeţi ameninţări. Şi care sunt ideile voastre pentru ca noi să încercăm să facem lucruri noi, să dezvoltăm produse noi, să punem la punct noi modalităţi de a ajunge pe piaţă? Ce întrebări aveţi despre companie, despre politicile sale, despre conducerea sa... despre poziţia sa în cadrul industriei din care face parte, al tehnologiei, al pieţei?”
Aceste şedinţe nu trebuie ţinute prea des. Ele încarcă în mod substanţial timpul cadrelor de conducere. În consecinţă, nici unui astfel de cadru de conducere nu ar trebui să i se ceara să stea de vorbă mai mult de trei ori pe an, timp de o după-amiaza sau o seară, cu un grup de aproximativ 25-30 de tineri aflaţi la începutul carierei. Dar aceste întâlniri ar trebui să aibă loc regulat. Sunt o modalitate excelentă de stimulare a comunicării de jos în sus, mijlocul cel mai bun de a permite debutanţilor şi în special profesioniştilor să se desprindă de domeniul lor îngust de specializare şi să aibă o viziune de ansamblu asupra întreprinderii. Aceste şedinţe permit debutanţilor să înţeleagă de ce probleme este preocupată conducerea superioară şi din ce cauză, în schimb, ei oferă celor cu funcţii înalte o privire atât de necesară asupra valorilor, viziunilor şi preocupărilor colegilor lor mai tineri. Mai presus de toate, aceste şedinţe sunt una dintre cele mai eficiente modalităţi de a insufla o viziune bazată pe valorificarea spiritului întreprinzător în cadrul întregii companii.
Această practică are o cerinţă subînţeleasă. Toţi aceia care sugerează un lucru nou sau chiar o schimbare în felul în care lucrurile sunt făcute, cu privire la produse sau procese, la pieţe sau servicii, trebuie să treacă la lucru. Ar trebui să li se ceară să înainteze, într-o perioadă rezonabilă de timp, un document de lucru către persoana din cadrul conducerii care a prezidat şedinţa şi către colegii prezenţi la şedinţă, în care să încerce să-şi dezvolte ideea. Cum ar arăta aceasta dacă ar fi pusă în practică? Cum trebuie, în schimb, să arate realitatea pentru- ca ideea să aibă sens? .Care sunt presupunerile privitoare la clienţi şi pieţe şi aşa mai departe. Cât de multă muncă este necesară... câţi bani şi câţi oameni... şi cât timp? Şi ce rezultate pot fi aşteptate?
105
Din nou, profitul generat de valorificarea spiritului întreprinzător prin toate metodele expuse mai înainte poate să nu fie cel mai important rezultat - deşi în multe organizaţii profitul a fost extrem de consistent. Cea mai valoroasă realizare poate fi foarte bine adoptarea unei viziuni bazate pe valorificarea spiritului întreprinzător, receptivitatea la inovare şi „aviditatea pentru lucruri noi” în cadrul întregii organizaţii.
6.5. Măsurarea performanţelor manageriale în domeniul inovării Pentru ca o afacere să fie receptivă la spiritul întreprinzător,
performanţele în domeniul inovării trebuie să fie incluse printre criteriile după care firma se orientează în activitatea sa. Doar dacă evaluăm performanţele în materie de spirit întreprinzător ale unei firme va deveni spiritul întreprinzător realitate. Oamenii tind să se comporte aşa cum este de aşteptat să se comporte.
În evaluarea normală a activităţii unei afaceri, performanţele din sfera inovării se remarcă prin absenţă. Totuşi nu este deosebit de dificil să se-construiască un sistem de măsurare, sau cel puţin de judecare, a performanţelor în materie de spirit întreprinzător şi inovare ca instrument de control al afacerii.
1. Primul pas constă în realizarea în cadrul fiecărui proiect de inovare a unei conexiuni inverse de la rezultat la aşteptări. Aceasta indică fiabilitatea şi calitatea atât pentru planurile noastre de inovare, cât şi pentru eforturile noastre de inovare.
Managerii responsabili cu cercetarea au învăţat de mult timp ca la începutul fiecărui proiect de cercetare să pună următoarele întrebări: „Ce rezultate ne aşteptăm să aibă acest proiect? Când ne aşteptăm să apară aceste rezultate? Când evaluăm progresele realizate în cadrul proiectului, în aşa fel încât să avem un control asupra lui?” Ei au învăţat de asemenea să verifice dacă aşteptările lor sunt confirmate de către cursul real al evenimentelor. Aceasta le arată dacă tind să fie prea optimişti sau prea pesimişti, dacă aşteaptă să obţină rezultate prea devreme sau sunt dispuşi să aştepte prea mult, dacă sunt înclinaţi fie să supraestimeze impactul unui proiect de cercetare încheiat cu succes, fie să-1 subestimeze. Şi aceasta în schimb le dă posibilitatea să corecteze tendinţele numite şi să identifice atât domeniile în care se descurcă bine, cât şi pe cele în care tind să meargă prost. O asemenea conexiune inversă este, fireşte, necesară în cazul tuturor eforturilor de inovare, nu numai pentru cercetarea tehnică.
Primul obiectiv este să aflăm ce facem bine, pentru că întotdeauna se poate merge înainte şi se poate face mai mult, chiar dacă de obicei nu avem nici cea mai vagă idee de ce mergem bine într-un domeniu dat. Apoi, se află limitele potenţialului care există la un moment dat: de exemplu, o tendinţă
106
fie de a subestima timpul necesar sau de a-1 supraestima; sau o tendinţă de a supraestima munca de cercetare necesară într-un domeniu dat, subestimându-se în acelaşi timp resursele necesare pentru ca rezultatele cercetării să se transforme într-un produs sau într-un proces. Sau se descoperă o tendinţă, foarte obişnuită şi foarte dăunătoare, de a încetini eforturile de marketing şi promovare în cazul unei noi afaceri tocmai când aceasta este pe punctul de a demara.
Una dintre cele mai de succes dintre băncile importante pe plan mondial atribuie realizările sale conexiunii inverse pe care o stabileşte în cazul tuturor noilor sale eforturi, fie că intră pe o piaţă nouă cum este Coreea de Sud, fie în activităţi de închiriere de echipamente sau în emiterea de cărţi de credit. Prin realizarea conexiunii inverse de la rezultate la aşteptări pentru toate noile eforturi, banca şi conducerea ei superioară au învăţat de asemenea la ce se pot aştepta de la noile afaceri: cât de devreme se pot aştepta ca un nou efort să producă rezultate şi când ar trebui acesta să fie susţinut de eforturi mai mari şi de resurse mai mari.
O astfel de conexiune inversă este necesară în cazul tuturor eforturilor de inovare, la dezvoltarea şi punerea în aplicare a unui nou program de protecţie a locurilor de muncă, de exemplu, sau la un nou plan de compensare. Care sunt primele indicii că noul efort este posibil să se confrunte cu probleme şi trebuie să fie reconsiderat? Şi care sunt indiciile care ne permit să spunem că acest efort, chiar dacă se prezintă ca şi cum ar fi primul pe lista candidaţilor la probleme, merge de fapt foarte bine, dar ca de asemenea s-ar putea să aibă nevoie de mai mult timp decât am anticipat iniţial?
2. Următorul pas este realizarea unei analize sistematice a eforturilor de inovare în totalitate. La fiecare câţiva ani, o conducere care mizează pe valorificarea spiritului întreprinzător analizează toate eforturile de inovare ale afacerii. Care dintre acestea ar trebui să se bucure de mai mult sprijin în acest stadiu şi care ar trebui promovate? Care dintre ele au oferit noi posibilităţi? Pe de altă parte, care dintre ele nu fac ceea ce ne-am aşteptat să facă şi ce măsuri trebuie să luăm în acest sens? A venit timpul să le abandonăm sau, din contră, a venit timpul să ne înmulţim eforturile - dar cu ce aşteptări şi cu ce termen limită?
Persoanele care fac parte din conducerea superioară a uneia dintre cele mai mari şi mai de succes companii farmaceutice din lume îşi rezervă timp o dată pe an pentru analiza eforturilor sale de inovare. Mai întâi, ele analizează evoluţia fiecărui nou medicament, întrebându-se: „Este evoluţia acestui produs îndreptată în direcţia buna şi cu viteza adecvată? Conduce la ceva pe care vrem să-1 introducem în propria noastră linie de produse sau va fi ceva care nu va fi adecvat pieţelor noastre, deci ar fi mai bine să vindem licenţa unui alt producător din industria farmaceutică? Sau ar trebui poate să-l abandonăm?”. Şi apoi aceiaşi oameni analizează toate celelalte eforturi, în
107
special de marketing, punând exact aceleaşi întrebări. La sfârşit, ei analizează, la fel de atent, performanţele de inovare ale principalilor lor concurenţi. In ce priveşte bugetul de cercetare şi cheltuielile totale destinate inovării, această companie se află doar la nivel mediu. Rezultatele înregistrate în calitate de inovator şi întreprinzător sunt totuşi remarcabile.
3. În fine, managementul care pune în valoare spiritul întreprinzător reclamă aprecierea performanţelor totale de inovare ale companiei în comparaţie cu obiectivele pe care compania şi le-a propus în domeniul inovării, în comparaţie cu performanţele şi cu poziţia ei pe piaţă şi în comparaţie cu performanţele generale ale întreprinderii.
La fiecare cinci ani, poate, conducerea superioară stă de vorbă cu asociaţii săi din fiecare domeniu important şi îi întreabă: „Ce contribuţii cu adevărat importante aţi avut în cadrul acestei companii în ultimii cinci ani? Şi cu ce plănuiţi să contribuiţi în următorii cinci ani?”
Dar nu sunt eforturile de inovare prin natura lor intangibile? Cum pot fi ele măsurate?
Este adevărat că există câteva domenii în care nimeni nu poate sau nu ar trebui sa hotărască gradul de importanţă relativă. Ce este oare mai semnificativ: o reuşită în cercetarea fundamentală, care peste ani va conduce la un tratament eficient pentru anumite tipuri de cancer, sau o nouă formulă care permite pacienţilor să-şi administreze singuri un medicament vechi, dar eficient, în loc să trebuiască să meargă la medic sau la spital de trei ori pe săptămână? Este imposibil de hotărât. La fel, o companie trebuie să aleagă între un nou mod de a servi clienţii, fapt care-i dă posibilitatea să păstreze un client important, pe care altfel 1-ar fi pierdut, şi un nou produs care îi conferă poziţia de lider pe pieţe care, deşi sunt încă de dimensiuni reduse, pot deveni în câţiva ani mari şi importante. Acestea sunt raţionamente mai degrabă decât măsurători. Dar ele nu sunt arbitrare; nu sunt nici măcar subiective. Şi sunt destul de riguroase, chiar dacă nu pot fi cuantificate. Mai presus de toate, acestea fac ceea ce o „măsurătoare” se presupune că ne ajută să facem: să realizăm o acţiune cu scop precis, bazată pe cunoştinţe, mai degrabă decât pe opinii sau pe ghicit.
Cea mai importanta întrebare pentru o întreprindere în procesul de analiză este probabil: am preluat poziţia de lider în domeniul inovării sau cel puţin am menţinut-o? Poziţia de lider nu trebuie în mod necesar să fie pusă pe seama mărimii, înseamnă a fi acceptat ca lider de către ceilalţi, înseamnă a fi recunoscut în calitate de creator de standarde; mai presus de toate, înseamnă a avea libertatea de a conduce, mai degrabă decât a fi obligat să urmezi pe alţii. Acesta este indicatorul rapid al valorificării cu succes a spiritului întreprinzător în afacerea existentă.
6.6. Structurile de manifestare a spiritului întreprinzător
108
Politicile, practicile şi evaluările fac posibilă valorificarea spiritului
întreprinzător şi inovarea, îndepărtează sau reduc posibilele impedimente. Creează atitudinea adecvată şi asigură instrumente adecvate. Dar inovarea este realizată de oameni. Iar oamenii lucrează în cadrul unei structuri.
Pentru ca afacerea existentă să fie capabilă de inovare, trebuie creată o structură care să permită oamenilor să-şi manifeste spiritul întreprinzător. Trebuie create relaţii bazate pe spiritul întreprinzător. Trebuie să se asigure că recompensele şi primele., compensaţiile, deciziile şi politicile privitoare la personal recompensează comportamentul care valorifică spiritul întreprinzător şi nu îl personalizează.
l . Aceasta înseamnă mai întâi că spiritul întreprinzător, noul trebuie să fie organizat separat de ceea ce este vechi şi există deja. De câte ori am încercat să facem dintr-o unitate existentă susţinătorul proiectului care valorifică spiritul întreprinzător am înregistrat un eşec. Acest lucru este cu deosebire adevărat în cazul întreprinderilor mari, dar este valabil de asemenea şi în cazul afacerilor de dimensiuni mijlocii şi chiar al celor de dimensiuni mici.
Unul dintre motive este că (aşa cum am spus mai devreme) afacerea existentă necesită întotdeauna timp şi efort din partea celor care răspund de aceasta, merită prioritatea pe care aceştia i-o acordă. Noul arată întotdeauna atât de firav - atât de nepromiţător - în comparaţie cu realitatea afacerii masive, în curs de desfăşurare. Până la urmă, afacerea existentă trebuie să „hrănească” efortul de inovare. Dar „criza” din afacerea de astăzi trebuie de asemenea urmărită. Cei care sunt responsabili de afacerea existentă vor fi aşadar tentaţi întotdeauna să amâne acţiunile legate de orice este nou, de orice valorifică spiritul întreprinzător sau inovează, până când este prea târziu. Indiferent ce s-a încercat - şi putem acum să spunem că am încercat toate mecanismele imaginabile, timp de treizeci sau patruzeci de ani - s-a descoperit că unităţile existente sunt capabile în principal de extinderea, modificarea şi adaptarea a ceea ce există deja. Noul se află în altă parte.
2. Aceasta înseamnă de asemenea că trebuie să existe o poziţie specială pentru noua afacere în cadrul organizaţiei şi că el trebuie să fie undeva destul de sus. Chiar dacă noul proiect, în virtutea dimensiunilor sale actuale, a veniturilor pe care le aduce şi a pieţelor pe care le deserveşte nu se compară cu produsele existente, cineva din conducerea superioară trebuie să aibă sarcina distinctă de a se ocupa de ziua de mâine, în calitate de întreprinzător şi inovator.
Aceasta nu este nevoie să fie o slujbă cu normă întreagă; în afacerile de dimensiuni mai mici, foarte adesea nu poate să fie o slujbă cu normă întreagă. Dar trebuie să fie ceva foarte clar definit, o muncă pentru care cineva cu autoritate şi prestigiu să fie pe deplin răspunzător. Aceste persoane vor fi în mod normal răspunzătoare şi de politicile necesare pentru crearea
109
spiritului întreprinzător în cadrul afacerii existente, pentru analiza de abandonare, pentru analiza afacerii „sub raze X” şi pentru trasarea obiecti-velor de inovare, pentru a elimina decalajul dintre ceea ce se poate aştepta de la produsele şi serviciile existente şi ceea ce este nevoie pentru supravieţuirea şi dezvoltarea companiei. Persoanele respective sunt de asemenea însărcinate cu analiza sistematică a ocaziilor de inovare - analiza ocaziilor de inovare prezentate în secţiunea precedentă a acestei cărţi, „Practica inovării”. Acestea ar trebui însărcinate în continuare cu analiza ideilor de inovare şi de valorificare a spiritului întreprinzător care apar în cadrul organizaţiei, de exemplu, în timpul recomandatelor şedinţe „informale” cu debutanţii.
Iar eforturile de inovare, în special cele menite să contribuie la dezvoltarea noilor afaceri, produse sau servicii, ar trebui în mod normal să fie raportate direct acestui „cadru de conducere însărcinat cu inovarea”, mai degrabă decât managerilor aflaţi mai jos pe scară ierarhică. Nu ar trebui niciodată să fie raportate managerilor însărcinaţi cu operaţiunile curente.
Acest fapt va fi considerat o erezie în cele mai multe companii, în special în cele „bine conduse”. Dar noul proiect este un copil şi va rămâne aşa în viitorul previzibil, iar locul copiilor este la creşă. „Adulţii”, adică acele cadre de conducere care răspund de afacerea existentă şi de produsele existente, nu vor avea nici timp şi nici înţelegere pentru proiectul în faşă. Nu-şi pot permite să fie deranjaţi.
Nerespectarea acestei reguli a costat pe unul dintre fabricanţii importanţi de maşini-unelte poziţia sa de lider în robotică.
Compania deţinea brevetele de bază ale maşinilor unelte pentru producţia de serie automatizată. Deţinea o tehnologie excelentă, o reputaţie excelentă şi un proces de fabricaţie de prim rang. Toată lumea, în primii ani de automatizare a fabricilor - prin 1975 - se aştepta ca aceasta să devină lider. Zece ani mai târziu, firma fusese scoasă în întregime din cursă. Compania plasase unitatea însărcinată cu dezvoltarea maşinilor unelte pentru producţia automatizată trei sau patru niveluri mai jos în cadrul organizaţiei şi aceasta trebuia să raporteze celor însărcinaţi cu proiectarea, fabricarea şi vânzarea liniilor de maşini unelte tradiţionale. Aceşti oameni îşi ofereau sprijinul; de fapt, munca în domeniul roboticii fusese în principal ideea lor. Dar erau mult prea ocupaţi să-şi apere produsele tradiţionale împotriva unei mulţimi de noi concurenţi cum erau japonezii, reproiectându-le pentru a corespunde noilor specificaţii, făcând demonstraţii, ocupându-se de marketing, finanţare şi service pentru acestea. Ori de câte ori cei care erau însărcinaţi să aibă grijă de „copilaşi” mergeau la şefii lor pentru o decizie, li se spunea „nu am timp acum, vino săptămâna viitoare”. Robotica era până la urmă doar o promisiune; liniile existente de maşini unelte produceau în fiecare an milioane de dolari.
110
Din nefericire, acesta este o greşeală obişnuită. Cel mai bun, şi poate singurul mod de a evita distrugerea noului prin
neglijare este conceperea de la bun început a proiectului de inovare ca o afacere separată.
Cei mai cunoscuţi practicanţi ai acestei abordări sunt trei companii americane: Procter & Gamble, producătorul de săpun, detergent, ulei comestibil şi alimente - o companie de dimensiuni foarte mari şi cu o politică de valorificare a spiritului întreprinzător foarte agresivă; Johnson & Johnson, furnizorul de produse de igienă şi de îngrijire a sănătăţii; şi 3M, un fabricant important de bunuri de consum şi industriale. Aceste trei companii diferă în detalii, dar în esenţă toate trei au aceeaşi politică. Ele concep noua afacere ca pe ceva separat de la început şi o pun în sarcina unui manager de proiect. Managerul de proiect are această sarcină până când proiectul este abandonat sau şi-a atins obiectivul şi devine o afacere pe deplin dezvoltată. Şi până atunci managerul de proiect poate să mobilizeze toate aptitudinile de care este nevoie -cercetare, producţie, finanţare, marketing - şi să le pună la lucru în cadrul echipei care v se ocupă de proiect.
O companie care se angajează în mai mult de un efort de inovare în acelaşi timp (companiile mai mari fac de obicei aceasta) ar putea direcţiona rapoartele despre „copii” direct către acelaşi membru al conducerii superioare. Nu contează foarte mult că afacerile se referă la diferite tehnologii, pieţe sau caracteristici ale produselor. Toate sunt noi, de dimensiuni reduse şi valorifică spiritul întreprinzător. Toate sunt expuse aceloraşi „boli ale copilăriei”. Problemele de care suferă afacerea bazată pe valorificarea spiritului întreprinzător şi deciziile pe care aceasta le presupune tind să fie destul de asemănătoare indiferent de tehnologie, de piaţă sau de linia de produse. Cineva trebuie să aibă timp pentru ele, să le acorde atenţia de care au nevoie, să-şi dea osteneala să înţeleagă care sunt problemele, deciziile cruciale, lucrurile care contează cu adevărat în cazul unui efort de inovare. Iar această persoană trebuie să aibă suficientă autoritate în cadrul firmei pentru a putea reprezenta proiectul embrionar - şi pentru a lua decizia de încetare a unui efort, dacă acesta nu duce nicăieri.
3. Există încă un motiv pentru care un efort de inovare nou este bine să fie realizat separat: pentru a ţine departe de el poverile pe care încă nu le poate suporta. Atât investiţia în noua linie de produse, cât şi veniturile pe care aceasta le aduce nu ar trebui, de exemplu, să fie incluse în analiza tradiţională de rentabilitate până când această linie de produse nu are o anumită vechime pe piaţă. A cere unui proiect embrionar să susţină toate poverile pe care o afacere existentă le impune subunităţilor sale este ca şi cum a-i cere unui copil de şase ani să facă un drum lung cărând un pachet de treizeci de kilograme; nici unul dintre aceştia nu va ajunge prea departe. Şi totuşi, afacerea existentă are anumite
111
cerinţe cu privire la contabilitate, la politica de personal, la rapoarte de tot felul, la care nu poate renunţa cu uşurinţă.
Efortul de inovare şi unitatea care-1 realizează reclamă politici, reguli şi măsurători diferite în multe domenii. Ce se poate spune despre planul de pensii al companiei, de exemplu? Adesea este mai bine să se acorde celor care muncesc în departamentul de inovare o cotă din profiturile viitoare, decât să fie încadraţi într-un plan de pensii, atâta vreme cât ei încă nu produc câştiguri prin care să contribuie la fondul de pensii.
Domeniul în care separarea noii unităţi de inovare de afacerea existentă are o importanţă maximă este recompensarea şi primele acordate oamenilor cheie. Ceea ce merge cel mai bine într-o afacere consacrată va ucide „noul” - şi este de aşteptat să nu existe o compensaţie adecvată pentru oamenii cheie care se ocupă de inovare, într-adevăr, schema de compensare care este cea mai populară în afacerile de mari dimensiuni, cea bazată pe profiturile aduse de active sau de investiţii, este o piedică aproape desăvârşită pentru inovaţie.
Am învăţat aceasta cu mulţi ani în urmă într-o companie importantă din industria chimică. Toată lumea ştia că unul dintre departamentele sale principale trebuia să producă noi materiale pentru a se menţine pe piaţă. Planurile pentru aceste materiale existau, munca ştiinţifică fusese realizată... dar nu s-a întâmplat nimic. An după an se găseau alte scuze. In cele din urmă, managerul acelei divizii a vorbit tare şi clar la o şedinţă de analiză: „Grupul de manageri de sub conducerea mea şi cu mine suntem retribuiţi în principal pe baza profiturilor produse de investiţii. In momentul în care vom cheltui bani pentru dezvoltarea noilor materiale, profitul nostru va scădea la jumătate pentru cel puţin patru ani. Chiar dacă eu voi fi încă aici peste patru ani, când vor apărea primele profituri de pe urma acestor investiţii - şi mă îndoiesc că firma mă va păstra atât de mult timp dacă profiturile sunt atât de scăzute - între timp iau pâinea de la gura tuturor asociaţilor mei. Este rezonabil să se aştepte de la noi să facem aceasta?” Formula a fost schimbată şi cheltuielile de implementare a noului proiect au fost ignorate în calculul profitului obţinut din investiţii. In optsprezece luni, noile materiale se aflau pe piaţă. Doi ani mai târziu acestea dădeau diviziei respective poziţia de lider în domeniul său, poziţie care a fost menţinută până în zilele noastre. Patru ani mai târziu, divizia îşi dublase profiturile.
Din punctul de vedere al recompensării şi primelor pentru eforturile de inovare, totuşi, este mult mai uşor să se definească lucrurile care nu trebuie făcute decât să se explice ce ar trebui făcut. Cerinţele sunt contradictorii: noul proiect nu trebuie încărcat cu retribuţii pe care nu le poate asigura, totuşi oamenii implicaţi trebuie motivaţi corespunzător, prin recompense potrivite cu eforturile lor.
112
Mai exact, aceasta înseamnă că persoanele însărcinate cu dezvoltarea noului proiect ar trebui să aibă un salariu moderat. Totuşi, este destul de nerealist să li se ceară să muncească pentru bani mai puţini decât primeau în posturile anterioare. Oamenii care răspund de un nou domeniu din cadrul afacerii existente este posibil să facă bani buni. Aceştia sunt de asemenea şi oamenii care ar putea cu uşurinţă să-şi schimbe locul de muncă, fie în cadrul, fie în afara companiei, lucru care le-ar aduce mai mulţi bani. în consecinţă, ar trebui să înceapă cu retribuţiile şi facilităţile pe care le aveau în momentul trecerii pe noul post.
O metodă pe care o folosesc în mod eficient atât cei de la compania 3M, cât şi cei de la Johnson & Johnson este promisiunea că persoana care dezvoltă cu succes un nou produs, o nouă piaţă sau un nou serviciu şi apoi construieşte o afacere pe această bază va deveni conducătorul acelei afaceri: director general, vicepreşedinte sau preşedinte de divizie, cu funcţia, retribuţia, primele şi posibilităţile de participare la capital adecvate nivelului respectiv. Aceasta poate fi o recompensă considerabilă şi totuşi nu obligă compania la nimic, decât în caz de succes,
O altă metodă - care dintre ele este de preferat depinde în mare măsură de legislaţia fiscală a momentului - este de a acorda persoanelor care îşi asumă răspunderea noului proiect o cotă din profiturile viitoare. Afacerea poate fi tratată, de exemplu, ca şi cum ar fi o companie separată în care managerii care valorifică spiritul întreprinzător au o participare, să zicem, de 25%. Când afacerea ajunge la maturitate, partea managerilor este achiziţionată după o formulă prestabilită bazată pe vânzări şi profituri.
Mai este nevoie de încă un lucru: persoanele care preiau sarcinile de inovare din cadrul unei afaceri existente de asemenea „îşi asumă un risc”. Este cât se poate de corect ca angajatorul să împartă cu ei acest risc. Ei ar trebui să aibă posibilitatea să se întoarcă la vechiul loc de muncă, cu vechea retribuţie, în caz că inovaţia înregistrează un eşec. Ei nu vor fi recompensaţi pentru eşec, dar cu siguranţă nu ar trebui să fie penalizaţi pentru că au încercat.
4. Aşa cum sugerează în mod indirect şi discuţia despre compensare, profiturile aduse de inovaţie vor fi destul de diferite de acelea ale afacerii existente şi vor trebui să fie măsurate diferit. A spune „ne aşteptăm ca toate afacerile noastre să aducă un profit brut de cel puţin 15 la sută pe an şi să aibă o rată anuala de creştere de 10 la sută” poate avea sens în cazul afacerii existente şi al produselor existente. Nu are absolut nici un sens în cazul unui nou proiect, fiind în acelaşi timp prea mult şi prea puţin.
O perioadă lungă de timp (ani, în cele mai multe cazuri), noul efort nu aduce nici profituri şi nici nu înregistrează creşteri. Absoarbe resurse. Dar apoi ar trebui să „crească” cu repeziciune o perioadă destul de lungă de timp şi să „returneze” banii investiţi în expansiunea sa de cel puţin cincizeci de ori - dacă nu de mai multe ori - altfel inovaţia este un eşec. O inovaţie are la început
113
dimensiuni mici dar ar trebui să ajungă la dimensiuni mari. Ar trebui să ajungă o nouă afacere importantă, mai degrabă decât doar o altă „specialitate” sau un nou articol „onorabil” în cadrul liniei de produse.
Doar prin analizarea propriei experienţe de inovare a companiei, a conexiunii inverse de la performanţele la aşteptările sale, compania poate să determine aşteptările potrivite pentru inovaţiile sale în industria din care face parte şi pe pieţele sale de desfacere. Care este orizontul de timp adecvat? Şi care este distribuţia optimă a efortului? Trebuie să se facă o investiţie masivă de oameni şi bani de la început, sau ar trebui ca efortul să fie limitat în faza iniţială la o persoană, cu un ajutor sau două, lucrând singură? Când ar trebui apoi să fie crescut efortul? Şi când ar trebui ca „dezvoltarea” să devină „afacerile”, aducând profituri mari, dar normale?
Acestea sunt întrebări cheie. Răspunsurile nu pot fi găsite în cărţi. Totuşi, nu se poate răspunde la ele în mod arbitrar, pe baza unor bănuieli sau confruntări de idei. Companiile care valorifică spiritul întreprinzător ştiu ce modele, ritmuri şi orizonturi de timp sunt caracteristice inovaţiilor specifice industriei, tehnologiei şi pieţei lor.
Banca importantă, realizatoare de inovări, menţionată mai devreme cunoaşte, de exemplu, faptul că o nouă filială deschisă într-o nouă ţară va necesita investiţii pentru cel puţin trei ani. Ar trebui să obţină profit în al patrulea an şi ar trebui să fi returnat întreaga investiţie până la mijlocul celui de-al şaselea an. Dacă tot mai necesită investiţii până la sfârşitul celui de-al şaselea an, atunci constituie o dezamăgire şi ar trebui să fie închisă.
Un nou serviciu important - leasing-ul, de exemplu - are un ciclu similar, deşi ceva mai scurt. Procter & Gamble ştie - sau aşa” pare privit din afară - că noile sale produse trebuie să ajungă pe piaţă în doi sau trei ani după ce a început munca la ele. Acestea ar trebui să ajungă să aibă o poziţie de lider pe piaţă optsprezece luni mai târziu. IBM, se pare, contează pe „o perioadă de germinaţie” de cinci ani pentru un nou produs important, înainte de introducerea pe piaţă. In următorul an, noul produs ar trebui să intre în creştere rapidă. Ar trebui să ajungă la o poziţie de lider pe piaţă şi ar trebui să înceapă să fie profitabil destul de devreme, în timpul celui de-al doilea an al său pe piaţă, ar trebui să amortizeze întreaga investiţie până în primele luni ale celui de al treilea an şi să ajungă la un maxim în cel al cincilea său an pe piaţă. Până atunci, un nou produs IBM ar trebui deja să înceapă să-1 facă învechit.
Totuşi, singurul mod de a şti aceste lucruri îl reprezintă analiza sistematică a performanţelor companiei şi ale concurenţilor săi, adică printr-o conexiune inversă sistematică, de la rezultatele inovării la aşteptările inovării, şi printr-o estimare regulată a performanţelor companiei ca întreprinzător.
Şi după ce compania înţelege ce rezultate ar trebui şi ar putea să aştepte de pe urma eforturilor sale de inovare, poate pune la punct mijloace de
114
control adecvate. Acestea vor măsura atât cât de bine unităţile şi managerii lor activează în domeniul inovării şi vor hotărî care eforturi de inovare trebuie stimulate, care trebuie reanalizate şi care trebuie abandonate.
5. Ultima cerinţă structurală referitoare la valorificarea spiritului întreprinzător în afacerea existentă este ca o persoană sau o componentă a grupului să fie în mod clar făcută răspunzătoare pentru ceea ce se întâmplă.
În cadrul „companiilor de dimensiuni mijlocii aflate în creştere” menţionate anterior, aceasta este de obicei responsabilitatea de bază a directorului executiv (CEO). In companiile de mari dimensiuni, poate fi vorba despre o persoană cu foarte mare experienţă, din conducerea superioară, în afacerile de dimensiuni mai mici, acest cadru cîc conducere însărcinat cu inovarea poate avea foarte bine şi alte responsabilităţi.
Cea mai eficientă structură organizatorică pentru valorificarea spiritului întreprinzător, deşi potrivită numai în cazul companiilor de foarte mari dimensiuni, se bazează pe crearea unei companii separate care să se ocupe de activitatea de inovare si dezvoltare.
Cel mai vechi exemplu în acest sens a apărut cu mai mult de o sută de ani în urmă, în 1872, în urma ideii lui Hemer-Alteneck, primul inginer angajat vreodată de către o firmă de producţie, compania germană Siemens. Hefner a pus bazele primului „laborator de cercetare” în industrie. Membrii săi erau însărcinaţi cu inventarea a noi produse şi procese. Dar ei erau de asemenea responsabili cu identificarea unor noi utilizări finale şi a unor noi pieţe. Şi ei nu făceau numai munca tehnică; erau responsabili pentru dezvoltarea procesului de fabricaţie, pentru introducerea noului produs pe piaţă şi pentru profitabilitatea sa.
Cincizeci de ani mai târziu, în anii '20, compania americană DuPont a înfiinţat o unitate independentă similară şi a numit-o Departamentul de Dezvoltare. Acest departament adună ideile de inovare din întreaga companie, le studiază, reflectează la ele, le analizează. Apoi propune conducerii superioare care dintre acestea ar trebui abordate ca proiecte importante de inovare. De la început, aduce în sprijinul inovaţiei toate resursele de care este nevoie: cercetare, dezvoltare, producţie, marketing, finanţare şi aşa mai departe. Este însărcinat cu aceasta până când noul produs sau serviciu capătă o „vechime” pe piaţă.
Dacă responsabilitatea pentru inovaţie revine directorului executiv, unui alt membru al conducerii superioare sau unei componente separate, dacă este o sarcină care presupune o implicare totală sau parţială din partea unui cadru de conducere, ar trebui să fie întotdeauna creată şi recunoscută atât ca o responsabilitate separată, cât şi ca o responsabilitate a conducerii superioare. Şi ar trebui întotdeauna să includă o căutare sistematică şi orientată către un scop a ocaziilor de inovare.
115
S-ar putea să fiu întrebat: sunt toate aceste politici şi practici necesare? Nu intră ele în conflict cu spiritul întreprinzător şi nu înăbuşă ele creativitatea? Şi nu poate afacerea să valorifice spiritul întreprinzător fără ajutorul unor astfel de politici şi practici? Răspunsul este: poate, dar nici fără prea mare succes şi nici pe o perioadă prea îndelungată.
Discuţiile despre spiritul întreprinzător tind să se concentreze pe personalităţile şi atitudinile persoanelor din conducerea superioară şi în special a directorului executiv*. Fireşte, orice conducere superioară poate afecta şi înăbuşi spiritul întreprinzător în cadrul întreprinderii. Este destul de uşor. Tot ce trebuie făcut este să se spună „nu” fiecărei idei noi şi să se continue astfel pentru câţiva ani. Şi apoi să se obţină asigurarea că aceia care au venit cu idei noi nu obţin niciodată o recompensă sau o promovare şi devin destul de repede foşti angajaţi. Totuşi, este mult mai puţin sigur că personalităţile şi atitudinile celor din conducerea superioară pot crea prin ele însele - fără politicile şi practicile adecvate - o afacere bazată pe valorificarea spiritului întreprinzător, cum afirmă cele mai multe cărţi în domeniu, cel puţin indirect, în cele câteva cazuri efemere pe care le cunosc, companiile erau create şi conduse încă de către fondator. Chiar şi atunci când ajunge să aibă succes, compania încetează să se caracterizeze prin spiritul întreprinzător dacă nu adoptă politicile şi practicile managementului bazat pe valorificarea spiritului întreprinzător. Motivul pentru care personalităţile şi atitudinile persoanelor din conducerea superioară nu sunt suficiente decât în cazul afacerilor foarte recente sau de dimensiuni foarte mici este fireşte faptul că şi o întreprindere de dimensiuni mijlocii este o organizaţie destul de mare. Ea necesită o mulţime de oameni care se presupune că ştiu ce trebuie să facă, care vor să facă acest lucru, care trebuie motivaţi în acest sens şi cărora trebuie să li se dea atât instrumentele necesare pentru aceasta, cât şi posibilitatea unei afirmări continue. Altfel este numai vorbărie; spiritul întreprinzător ajunge în curând să se limiteze la discursurile directorului executiv.
Şi nu cunosc nici o afacere care să continue să se caracterizeze prin valorificarea spiritului întreprinzător după plecarea fondatorului, dacă fondatorul nu a inoculat organizaţiei politicile şi practicile managementului bazat pe valorificarea spiritului întreprinzător. Dacă acestea lipsesc, afacerea devine timidă şi începe să privească spre trecut cel mai târziu în câţiva ani. Iar aceste companii nici măcar nu-şi dau seama, de regulă, că şi-au pierdut calitatea lor esenţială, elementul unic care le determinase să se ridice, decât atunci când este poate prea târziu. Pentru a-şi da seama de acest lucru este nevoie de măsurarea performanţelor legate de valorificarea spiritului întreprinzător.
Două companii care erau afaceri bazate pe spiritul întreprinzător par excellence sub conducerea fondatorilor lor sunt exemple bune în acest sens:
116
Walt Disney Productions şi McDonald's. Fondatorii respectivi, Walt Disney şi Ray Kroc, erau persoane cu o imaginaţie şi o energie extraordinară, fiecare dintre ei întruchiparea însăşi a gândirii creative,' orientate spre valorificarea spiritului întreprinzător şi inovare. Ambii au pus bazele unui management operaţional cotidian foarte eficient. Dar amândoi au păstrat pentru ei răspunderea în cadrul companiei lor pentru valorificarea spiritului întreprinzător. Ambele companii depindeau de „personalitatea cu spirit întreprinzător” şi spiritul întreprinzător nu îmbrăcă forma unor politici şi practici concrete. La câţiva ani după moartea lor, companiile respective au devenit greoaie, timide, priveau înapoi şi au adoptat o poziţie defensivă.
Companiile care au inoculat managementul bazat pe valorificarea spiritului întreprinzător în structurile lor - Procter & Gamble, Johnson & Johnson, Marks and Spencer -continuă să fie inovatori şi lideri în ceea ce priveşte valorificarea spiritului întreprinzător deceniu după deceniu, indiferent cine este director executiv sau care sunt condiţiile economice.
6.7. Recrutarea personalului necesar valorificării spiritului întreprinzător Cum ar trebui o companie existentă să realizeze recrutarea personalului
necesar valorificării spiritului întreprinzător şi a inovării? Există astfel de oameni „întreprinzători”? Sunt ei o rasă specială?
Literatura este plină de discuţii pe marginea acestor întrebări; o mulţime de poveşti despre „personalitatea întreprinzătorului” şi despre oameni care nu vor face niciodată altceva decât să inoveze, în lumina experienţei noastre şi aceasta este considerabilă -aceste discuţii sunt lipsite de sens. în general, oamenii care nu se simt bine ca inovatori sau ca întreprinzători nu se vor oferi voluntari pentru astfel de slujbe; cei care nu corespund se autoelimină. Ceilalţi pot învăţa să inoveze. Experienţa ne arată că acele cadre de conducere care au obţinut performanţe în alte posturi vor avea o prestaţie mulţumitoare în calitate de întreprinzători. In afacerile de succes caracterizate prin valorificarea spiritului întreprinzător nimeni nu pare să-şi facă probleme dacă o Anumită persoană este posibil sau nu să facă o treabă bună într-un post de cercetare-dezvoltare. Oameni cu diverse temperamente şi de diferite formaţii se descurcă aparent la fel de bine. în compania 3M, orice tânăr inginer care vine în faţa conducerii superioare cu o idee realizabilă trebuie să se ocupe de realizarea ei.
La fel, nu există nici un motiv să ne facem probleme referitor la unde va ajunge întreprinzătorul de succes. Cu siguranţă, există unii oameni care vor doar să lucreze la proiecte noi şi nu vor să conducă nimic. Pe vremea când cele mai multe familii englezeşti aveau încă bone, multe nu voiau să mai rămână
117
după ce bebeluşul „lor” ajungea la stadiul în care începea să meargă şi să vorbească - altfel spus, când nu mai era un bebeluş. Dar multe dintre ele erau perfect mulţumite să rămână în continuare şi nu găseau că este greu să îngrijească un copil mult mai mare. Persoanele care nu doresc să fie altceva decât întreprinzători este improbabil să fie angajaţii unei afaceri existente din capul locului şi este chiar şi mai improbabil să aibă succes în cadrul unei astfel de afaceri. Iar persoanele care se descurcă bine ca întreprinzători în cadrul unei afaceri existente s-au dovedit, de regulă, buni manageri în aceeaşi organizaţie. Este deci rezonabil să se presupună că ei vor putea atât să inoveze, cât şi să conducă ceea ce deja există. Există câteva persoane la Procter & Gamble şi la 3M care fac carieră din a fi manageri de proiect şi care preiau un nou proiect imediat ce au finalizat cu succes un altul mai vechi. Dar cei mai mulţi oameni de la nivelurile mai înalte din aceste companii au făcut carieră trecând de la „managementul de proiect” la „managementul de produs”, apoi la „managementul pieţei” şi în cele din urmă au ajuns într-o poziţie de mare răspundere. Acelaşi lucru este adevărat şi pentru Johnson & Johnson şi Citibank.
Cea mai bună dovadă că spiritul întreprinzător este o chestiune de comportament, de politici şi practici, mai degrabă decât de personalitate este numărul crescând de persoane mai în vârsta din companiile de mari dimensiuni din Statele Unite care fac din spiritul întreprinzător o a doua lor carieră. Din ce în ce mai mult, cadrele de conducere de la nivel mediu şi superior şi profesioniştii cu experienţă, care şi-au petrecut întreaga lor viaţă activă în companii de mari dimensiuni - cel mai adesea nu în acelaşi loc - ies la pensie devreme, după 25-30 de ani de serviciu, când ajung în ceea ce ei consideră că este ultimul lor loc de muncă. La cincizeci sau cincizeci şi cinci de ani, aceşti oameni de vârstă mijlocie devin întreprinzători. Unii îşi încep propriile afaceri. Alţii, în special tehnicienii, înfiinţează birouri de consultanţă pentru afaceri noi de mici dimensiuni. Alţii lucrează la o nouă companie de mici dimensiuni, într-o poziţie importantă. Iar marea lor majoritate au succes şi sunt foarte mulţumiţi cu noua lor slujbă.
Modern Maturiţy, revista Asociaţiei Americane a Pensionarilor (American Association of Retired Persons), este plină de poveşti despre astfel de persoane şi de anunţuri ale noilor companii de dimensiuni mici care caută astfel de oameni. In cadrul unui seminar de management pentru directori executivi pe care 1-am ţinut în anul 1983 existau cincisprezece astfel de întreprinzători aflaţi la a doua carieră (paisprezece bărbaţi şi o femeie) dintre cei patruzeci şi opt de participanţi. În timpul unei întâlniri speciale organizate pentru aceste persoane, le-am întrebat dacă s-au simţit frustrate sau încorsetate în tot acel timp cât au lucrat pentru companii de mari dimensiuni, aşa cum se presupune că se simt „personalităţile cu spirit întreprinzător”. Părerea lor a fost că întrebarea este extrem de absurdă. I-
118
am întrebat apoi dacă au întâmpinat multe dificultăţi în schimbarea rolului lor; au găsit şi această întrebare extrem de absurdă. Aşa cum unul dintre ei a spus - şi toţi ceilalţi au încuviinţat - „managementul bun este management bun, fie că administrezi un departament de o sută optzeci de milioane de dolari la General Electric, cu vânzări de miliarde, aşa cum făceam până acum, fie o afacere inovatoare nouă, aflată în creştere, axată pe instrumente de diagnostic, cu vânzări de şase milioane de dolari, aşa cum fac acum. Bineînţeles că fac lucruri diferite şi într-un mod diferit. Dar aplic conceptele pe care le-am învăţat la General Electric şi realizez exact aceeaşi analiză. De fapt, tranziţia a fost mai uşoară decât atunci când am trecut, cu zece ani în urmă, de pe postul de inginer în uzină pe primul meu post de conducere”. Instituţiile prestatoare de servicii publice ne învaţă aceeaşi lecţie. Printre cei mai de succes inovatori din istoria americană recentă se află doi bărbaţi din învăţământul superior, Alexander Schure şi Ernest Boyer. Schure a început ca inventator de succes în domeniul electronicii, brevetând o mulţime de invenţii. Dar în 1955, la treizeci şi ceva de ani, el a fondat New York Institute of Technology ca o universitate privată, fără susţinere din partea guvernului, a vreunei fundaţii sau mari companii şi cu idei noi privitoare la genul de studenţi care să fie recrutaţi şi despre ce trebuie să îi se predea acestora şi cum. Treizeci de ani mai târziu, institutul său a devenit o universitate tehnică importantă, cu patru campusuri, unul dintre ele o şcoală de medicină, şi cu aproape douăsprezece mii de studenţi. Schure încă lucrează ca inventator de succes în domeniul electronicii. Dar în toţi aceşti treizeci de ani, el a fost şi rectorul universităţii sale şi, după cum se ştie, şi-a construit o echipă de manageri profesionistă şi eficientă.
Spre deosebire de Schure, Boyer a început ca administrator, mai întâi în cadrul Universităţii California, apoi la Universitatea de Stat din New York, care, cu cei 350.000 de studenţi ai săi şi cele §4 de campusuri, este cel mai mare şi mai birocratic dintre sistemele universitare americane. Până în 1970, când avea patruzeci şi doi de ani, Boyer şi-a croit drum în vârful ierarhiei şi a fost numit rector. El a fondat imediat Empire State College - care de fapt nu era deloc un colegiu, ci o soluţie neconvenţională la una dintre cele mai vechi şi mai frustrante nereuşite a educaţiei superioare din SUA> programul destinat adulţilor care nu absolviseră o formă de învăţământ superior.
Deşi înainte au existat numeroase încercări, nu s-a ajuns la nici un rezultat. Dacă aceşti adulţi erau admişi în cadrul programelor de studii superioare împreună cu studenţii „normali”, mai tineri, nu se acorda de obicei nici un fel de atenţie ţelurilor lor, nevoilor lor şi, cel mai puţin dintre toate, experienţei lor. Erau trataţi ca şi cum ar fi avut optsprezece ani, se descurajau şi curând renunţau. Dar dacă, aşa cum s-a încercat în nenumărate rânduri, erau plasaţi în „programe speciale de continuare a pregătirii”, era posibil să fie consideraţi o bătaie de cap şi să fie incluşi în programe
119
organizate de profesori de la oricare facultate pe care universitatea le putea oferi mai uşor. La Empire State College al lui Boyer, adulţii frecventau cursuri universitare normale, în cadrul unuia dintre colegiile sau facultăţile din cadrul universităţii. Dar mai întâi studenţii adulţi sunt încredinţaţi unui „mentor”, de obicei un membru al unei facultăţi apropiate universităţii. Mentorul îi ajută să se pregătească pentru programele lor şi să hotărască dacă au nevoie de pregătire specială şi unde, experienţa lor le permite să acceadă direct la un stadiu mai • avansat. Şi astfel, mentorul acţionează ca un intermediar, negociind cu instituţia adecvată admiterea, statutul şi programul pentru fiecare candidat.
Toate acestea ar putea să pară lucruri normale - şi aşa şi sunt. Totuşi, ele au reprezentat o ruptură destul de semnificativă cu obiceiurile şi moravurile academice americane şi au fost combătute în mod asiduu de către instituţia universităţii. Dar Boyer a insistat. Programul său de la Empire State College a devenit acum primul program de succes de acest tip din învăţământul superior american, cu mai mult de şase mii de studenţi, o rată a abandonurilor neglijabilă şi cu un program de masterat. Boyer, cel mai mare inovator, nu a încetat să fie un „administrator”. Din funcţia de rector al Univer-vsităţii de Stat din New York a trecut mai întâi în cea de membru al comisiei pentru educaţie a preşedintelui Carter şi apoi de preşedinte al Carnegie Foundation for the Advancement of Teaching (Fundaţia Carnegie pentru Progres în Domeniul Educaţiei), respectiv cea mai „birocratică” şi cea mai „stabilă” slujbă din domeniul academic american.
Aceste exemple nu dovedesc că oricine poate excela în a fi atât un birocrat, cât şi un inovator. Schure şi Boyer sunt cu siguranţă oameni excepţionali. Dar experienţele lor arată că nu există o „personalitate” anume a birocratului sau a inovatorului. Este nevoie de dorinţa de a învăţa, de dorinţa de a munci din greu şi insistent, de dorinţa de a-ţi dezvolta autodisciplina, de dorinţa de a adapta şi de a aplica politicile şi practicile adecvate. Este exact ceea ce orice întreprindere care a adoptat managementul bazat pe valorificarea spiritului întreprinzător a aflat privitor la oameni şi la recrutarea lor.
Pentru ca proiectul bazat pe spiritul întreprinzător să fie realizat cu succes, ca ceva nou, structura şi organizaţia trebuie să fie adecvate; relaţiile trebuie să fie potrivite; aşa trebuie să fie şi compensaţiile şi recompensele. Dar când toate acestea vor fi fost realizate, chestiunea persoanei care trebuie sa conducă unitatea şi a destinului acesteia din momentul în care a reuşit să administreze noul proiect trebuie hotărâtă în mod individual, în funcţie de persoană, mai degrabă decât potrivit unei teorii psihologice, pentru care nu există prea multe dovezi empirice.
Deciziile privind recrutarea personalulului în afacerile bazate pe valorificarea spiritului întreprinzător sunt luate ca orice alte decizii privitoare la oameni şi locurile de muncă. Fireşte, aceste decizii implică riscuri: întotdeauna deciziile privitoare la oameni sunt riscante. Fireşte,
120
aceste decizii trebuie luate cu grijă, conştiincios. Şi trebuie ca ele să fie luate aşa cum trebuie. Mai întâi, trebuie să reflectăm la ce va face persoana respectivă; apoi trebuie examinaţi câfiva oameni; apoi se verifică cu grijă performanţele înregistrate de aceştia; şi în fine se verifică performanţele fiecărui candidat prin discuţii cu câţiva oameni pentru care acesta a lucrat. Dar toate acestea sunt valabile pentru orice decizie privitoare la plasarea unei persoane într-o funcţie. Iar în companiile care valorifică spiritul întreprinzător media greşelilor ca privire la deciziile legate de oameni este aceeaşi pentru întreprinzători, ca şi pentru alţi manageri sau profesionişti.
6.8. Lucruri care nu trebuie făcute de managementul strategic care valorifică spiritul întreprinzător Există câteva lucruri pe care managementul care valorifică spiritul
întreprinzător în cadrul unei afaceri existente nu ar trebui să le facă. 1. Cel mai important lucru este să nu se amestece unităţile manageriale
cu cele destinate valorificării spiritului întreprinzător. Niciodată să nu plasaţi componentele legate de valorificarea spiritului întreprinzător în cadrul componentei manageriale existente. Nu faceţi din inovare un obiectiv pentru persoanele însărcinate cu exploatarea, conducerea şi optimizarea a ceea ce există deja. Dar este de asemenea nerecomandabil - de fapt, aproape o garanţie a eşecului - ca o afacere să încerce sa valorifice spiritul întreprinzător fără să-şi modifice politicile şi practicile sale fundamentale. A fi întreprinzător „printre altele” rareori duce la ceva bun.
În ultimii 10-15 ani, o mulţime de companii americane de mari dimensiuni au încercat să înfiinţeze împreună cu întreprinzători afaceri comune. Nu a reuşit nici una din aceste încercări; întreprinzătorii s-au simţit inhibaţi de politicile, regulile de bază, „climatul” pe care îl percepeau ca fiind birocratic, plicticos şi reacţionar. Dar în acelaşi timp partenerii lor, oamenii din marile companii, nu-şi puteau imagina ce încercau întreprinzătorii să facă şi îi considerau indisciplinaţi, sălbatici, vizionari.
În general, marile companii au avut succes ca întreprinzători doar daca şi-au folosit proprii oameni pentru a pune bazele unei astfel de afaceri. Au avut succes doar dacă au folosit oameni pe care i-au înţeles şi care la rândul lor le-au înţeles, oameni în care au avut încredere şi care în schimb au ştiut cum să ducă lucrurile la capăt în afacerea existentă. Cu alte cuvinte, oameni cu care se poate lucra ca parteneri. Dar aceasta presupune ca întreaga companie sa fie pătrunsă de spiritul întreprinzător, să dorească inovarea şi să muncească pentru aceasta, considerând-o atât o necesitate, cât şi o ocazie. Aceasta presupune ca întreaga organizaţie să fi fost făcută „avidă de lucruri noi”.
2. Eforturile de inovare care scot afacerea existentă din domeniul său de activitate au rareori succes. Este mai bine ca inovaţia să nu însemne
121
„diversificare”. Oricare ar fi avantajele diversificării, ea nu trebuie amestecată cu spiritul întreprinzător şi cu inovarea. Noul este întotdeauna suficient de greu pentru a nu îl încerca într-un domeniu care nu este cunoscut. O afacere existentă inovează acolo unde are experienţă, fie că este vorba de cunoaşterea pieţei sau de descoperiri tehnologice, în mod previzibil, orice lucru nou se va confrunta cu probleme şi atunci trebuie ca afacerea să fie cunoscută. Diversificarea în sine dă rareori rezultate, doar atunci când este bazată şi pe o legătură cu afacerea existentă, fie în ceea ce priveşte piaţa, fie în ceea ce priveşte tehnologia. Chiar şi atunci, aşa cum am arătat într-o altă carte a mea, diversificarea are problemele sale. Iar dacă se adaugă la dificultăţile şi exigenţele diversificării dificultăţile şi exigenţele valorificării spiritului întreprinzător, rezultatul este un dezastru previzibil. Aşadar, se inovează doar acolo unde se înţelege fenomenul.
3, în fine, este aproape întotdeauna inutil să se evite încercarea de transformare a propriei afaceri într-una care să valorifice spiritul întreprinzător prin „cumpărare”, adică prin achiziţionarea unor mici afaceri care valorifică spiritul întreprinzător. Această metodă a achiziţiilor funcţionează rareori, doar atunci când compania care realizează achiziţia doreşte şi poate să asigure managementul entităţii achiziţionate, într-un timp destul de scurt. Managerii care au fost preluaţi cu firma achiziţionată rareori rămân acolo pentru mult timp. Dacă au fost proprietari, ei sunt acum bogaţi; daca au fost manageri profesionişti, este probabil sa rămână doar dacă li se oferă posibilităţi mult mai mari în noua companie. Aşadar, într-un an sau doi, achizitorul trebuie să asigure managementul pentru afacerea care a fost cumpărată. Acest lucru este adevărat în special atunci când o companie care valorifică mai puţin spiritul întreprinzător cumpără o companie în care spiritul întreprinzător este la loc de cinste. Managerii noii afaceri cumpărate îşi dau seama în curând că nu pot munci cu cei din noua societate-mamă şi invers. Eu personal nu cunosc nici un caz în care „cumpărarea” să fi funcţionat.
O afacere care doreşte să poată inova, care doreşte să aibă şansa succesului şi a prosperităţii într-o perioadă de schimbări rapide trebuie să încorporeze managementul bazat pe valorificarea spiritului întreprinzător în propriul său sistem. Ea trebuie să adopte politici care creează în cadrul întregii organizaţii dorinţa de a inova şi obişnuinţa valorificării spiritului întreprinzător şi a inovării. Pentru a fi un întreprinzător de succes, afacerea existentă, mare sau mică, trebuie să fie condusă ca o afacere care valorifică spiritul întreprinzător.
122
Capitolul 7 MANAGEMENTUL STRATEGIC AL CALITĂŢII (MSC)
7.1. Elemente ale managementului strategic al calităţii (MSC)
Managementul strategic al calităţii (MSC) este procesul de stabilire a unei game largi de obiective, respectiv de a defini modul de abordare a activităţii de atingere a acestor obiective. MSC este dezvoltat, implementat şi condus de către managementul la vârf.
În continuare, vor fi examinate elementele de bază ale unui plan strategic şi modul în care parametrul calitate poate fi integrat. Elementele prezentate mai jos asigură un cadru larg acceptat, în legătură cu ceea ce îşi propune o organizaţie în cadrul MSC:
• Definirea misiunii organizaţiei. • Analizarea oportunităţilor şi ameninţărilor. • Analizarea punctelor tari şi punctelor slabe. • Identificarea şi evaluarea strategiilor alternative. • Alegerea strategiei. • Dezvoltarea obiectivelor. • Elaborarea planurilor detaliate pe termen scurt. • Fundamentarea bugetului pentru aceste planuri. • Monitorizarea performanţelor. În termenii Consiliului de Conducere, planul se elaborează pe o
perioadă de 5 ani. Există diverse abordări ale MSC, dar există câteva elemente de bază care s-au impus:
1. Concentrarea asupra nevoilor clientului. Această focalizare acoperă, deopotrivă, punctele tari şi punctele slabe, oportunităţile şi pericolele potenţiale, adică ceea ce se numeşte, de obicei, generic, "analizele SWOT" (de la iniţialele termenilor în limba engleză: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Această concentrare asupra nevoilor clientului dă uneori naştere la o strategie a calităţii care îl conduce la un unic avantaj, adică cel competiţional.
2. Conducerea de către managementul la vârf pentru a dezvolta obiectivele şi strategiile calităţii.
3. Transpunerea strategiilor în planurile anuale de afaceri. 4. Implementarea unor acţiuni la nivelul departamentelor, în loc
de a le | lăsa în sarcina Departamentului Calitate.
123
Unii autori [12] consideră că, plecând de la elementele de bază ale planificării strategice, se poate introduce indicatorul calitate, realizându-se astfel scopul MSC.
7.2. Calitatea şi ciclul managerial Ciclul clasic managerial îşi are originea în Franţa anului 1920, când
Henri Fayol a afirmat că elementele managementului constau în cinci funcţii: � planificare; � organizare; � comandă; � coordonare; � control.
Aplicate la calitate, elementele ciclului managerial includ: � politici pentru calitate; � obiective pentru calitate; � descrierea amănunţită a obiectivelor; � planuri pentru atingerea obiectivelor; � structura organizatorică; � resurse; � reacţie inversă (feedback) pentru măsurare; � verificarea stadiului de progres; � recompense bazate pe performanţele obţinute în atingerea
obiectivelor; � pregătire, perfecţionare.
Specialiştii japonezi utilizează o abordare numită planul hoşin, care este construit pe ciclul managerial: plan, execuţie şi audit (sau plan, execuţie, verificare, acţiune).
Aspectele cheie ale planificării hoşin includ concentrare asupra procesului de planificare, cunoaşterea de către toţi angajaţii a obiectivelor companiei, iniţiativă individuală, auto-auditare, documentare şi comunicare.
7.3. Benchmarking competiţional Analiza competitivităţii este una dintre trăsăturile distinctive ale MSC
modern. Unele organizaţii, care şi-au construit propria abordare a MSC pe
baza analizei competitivităţii, numesc această abordare globală benchmarking competiţional.
Benchmark reprezintă un simplu punct de referinţă care este utilizat ca standard de comparaţie pentru performanţa actuală. Iată câteva benchmarfcuri tipice:
124
� Specificaţia � Dorinţele clientului � Competiţia � Cel mai bun în ramura noastră industrială � Cel mai bun în orice ramură industrială Definirea acestui concept modern (benchmark, benchmarking) se poate
face în sens restrâns sau în sens larg. 1. În sens restrâns: O poziţie de referinţă din care se poate realiza o
evaluare (se pot efectua măsurători, determinări) şi se pot desprinde
concluzii. 2. În sens larg (referitor la activitatea unei organizaţii):
a) de a compara activităţile proprii cu cele ale concurenţei, adică benchmarking competiţional
b) de a compara propriile sisteme de calitate cu standardele şl
criteriile de management al calităţii general recunoscute [lţ)].
Benchmarking-ul contpetiţional implică următorii paşi: • determinarea caracteristicilor care vor face obiectul comparării; • determinarea organizaţiilor care vor servi drept standard; • colectarea de date; • determinarea celui mai bun din clasa respectivă; • analiza stării companiei comparativ cu cel mai bun din clasă; • stabilirea obiectivelor şi integrarea lor în planurile globale de afaceri; • dezvoltarea strategiilor şi a planurilor de acţiune, inclusiv a reperelor
periodice (termene clare); • măsuri pentru a face posibilă evidenţierea progreselor la fiecare reper
periodic.
7.4. Resurse pentru activităţile legate de calitate
Abordarea modernă a .calităţii necesită investiţii de timp şi resurse în întreaga organizaţie, pentru multă lume aceasta însemnând alocarea a aproximativ 10% din timp pentru calitate. Pe termen lung, această investiţie înseamnă timp economisit, care poate fi folosit pentru calitate sau alte activităţi. Pe termen scurt însă, investirea de resurse, poate constitui o problemă reală.
Managementul la vârf are un rol-cheie în asigurarea resurselor necesare pentru activităţile legate de calitate. O alternativă ar fi adăugarea de noi resurse celor existente, dar în perioade de competiţie acerbă, această soluţie poate să nu fie fezabilă.
125
Adesea, timpul şi resursele pot fi găsite prin realocare, schimbând priorităţile în activitate, atât pentru nivelele inferioare (direct productive), cât şi pentru staff. Aceasta înseamnă că o serie de alte activităţi vor fi anulate sau amânate, pentru a crea timpul necesar desfăşurării activităţilor legate de calitate.
Oamenii care sunt desemnaţi să facă parte din echipele pentru calitate trebuie să cunoască cât timp trebuie să aloce acestei activităţi. Dacă timpul constituie o problemă, ei trebuie să fie încurajaţi să propună schimbări în ordinea de priorităţi a propriilor activităţi, înainte de a începe munca în echipa pentru calitate.
Resursele pentru echipele care se vor ocupa de proiecte pentru calitate vor fi alocate doar atunci când echipele pilot vor demonstra beneficiile, prin ajungerea la rezultate tangibile. Problemele legate de resurse se diminuează spectaculos atunci când apar rezolvări ale unei faze pilot, cu rezultate pozitive, de o altă echipă.
Pe agenda discuţiilor, privitoare la bugetul anual al organizaţiei, trebuie să figureze şi un punct la care să se dezbată propunerile de proiecte şi resursele necesare acestora.
7.5. Obstacolele aflate în calea dezvoltării cu succes a
managementului strategic al calităţii (MSC) Motivele care pot conduce la eşec sunt multe, dar cele mai importante sunt următoarele [9]: 1. Lipsa conducătorilor la vârf O Fără conducători la vârf, MSC nu va funcţiona. Unii dintre membrii managementului la vârf pot fi convinşi şi se pot declara chiar angajaţi în proces, dar lipsa evidenţei acestei angajări are un efect distructiv asupra restului organizaţiei.
2. Lipsa unei infrastructuri pentru calitate În privinţa altor domenii de interes, managementul a delegat în mod
eficient responsabilităţile, dar numai după ce au fost antrenate mecanismele care .includ obiective şi planuri clare, bugete şi alte surse pentru finanţare, inclusiv pentru recompense, în contrast, aceleaşi elemente, dar referitoare la calitate, de obicei sunt foarte vag prezentate sau lipsesc.
3. Eşecul în înţelegerea nuanţei de scepticism privitoare la noul
program pentru calitate: Multe persoane care au urmărit programe anterioare pentru calitate s-au
scufundat, ulterior, în tăcere.
126
Din nefericire, scepticismul nu este strigat în gura mare. Rezultatul este că managerul eşuează în tentativa de a prezenta:
� dovada certă a nevoii eforturilor pentru calitate; � hotărârea de a obţine prin acest efort un succes.
4. Asumarea de către manager a răspunderii privind rezultatele pe care
le va obţine, ca urmare a abordării alese: Această abordare implică o prezentare solidă a nevoii eforturilor pentru
calitate, în scopul de a convinge cât de importante sunt problemele legate de calitate, în plus, toată argumentarea trebuie să se bazeze, în principal, pe motivaţii tehnice, care să inspire încredere şi să orienteze pe fiecare să-şi facă treaba cât mai bine.
5. Lipsa unei „demarări cumpătate” care să implice neapărat o
fază pilot: Uneori din dorinţa de a obţine rezultate notabile în timp scurt, faza pilot
este omisă, în paralel, sunt realizate acţiuni masive de pregătire a întregului personal, pentru a ataca toate fronturile.
Această strategie nu va conduce la un rezultat pozitiv. O alternativă mult mai bună utilizează un număr restrâns de proiecte pilot bine definite, care să nu se întindă pe mai mult de şase luni.
Poate că cea mai obişnuită greşeală care se poate face în cadrul proiectelor pentru calitate este limitarea la scopuri mărunte, dar uşor de înţeles şi de atins. Oamenii se plictisesc şi obosesc dacă lucrează la proiecte care par că nu se mai termină.
6. Bazarea pe tehnici specifice cu scopul principal de a realiza
obiectivele calităţii: Pentru a exemplifica astfel de tehnici, se vor pot aminti: controlul
statistic al proceselor, costurile calităţii, detalierea funcţiei de calitate etc. Toate acestea sunt valoroase şi adesea necesare, dar constituie moduri de abordare doar pentru o parte dintre probleme, nerezolvând fondul problemei şi anume calitatea.
7. Subestimarea necesarului de timp şi de resurse necesare: În jur de 10% din timpul managerilor de la vârf şi de la nivelele de mijloc
este alocat obţinerii de rezultate spectaculoase în calitate. De obicei acest timp trebuie să fie găsit fără a aloca personal suplimentar. Astfel, trebuie schimbate o serie de priorităţi, ceea ce înseamnă că o serie de activităţi trebuie întârziate sau anulate.
127
Organizaţia care s-a hotărât să se angajeze pe drumul spre o nouă calitate trebuie să beneficieze cât mai mult de experienţa altor organizaţii şi mai ales să înveţe din greşelile şi eşecurile acestora.
7.6. Integrarea eficientă a benchmarkingului într-o firmă pe baza
certificatului de excelenţă în afaceri (BEC)
Se cuvine să reamintim că benchmarkingul este un proces continuu şi sistematic de evaluare a firmelor recunoscute ca lider ai pieţei, de determinarea afacerilor şi a proceselor de fabricaţie reprezentând cele mai bune practici şi de stabilire a unor obiective de performanţă rezonabile.
Benchmerking-ul este în proces de descoperire şi un proces cognitiv. El are în vedere observarea practicilor care sunt cele mai bune şi proiectarea performanţelor considerate bune în viitor.
Benchmarkin-ul este un nou mod de a face afaceri. El forţează ca o imagine din exterior să asigure corectitudinea stabilirii obiectivului. Este o nouă metodă managerială. El forţează compararea constantă a acţiunilor interne cu standardele externe ale practicilor industriale. El promovează mai mult muncă în echipă, direcţionând atenţia asupra practicilor afacerii pentru a rămâne competitiv, decât cea personală, interesul individual. El îndepărtează subiectivitatea din luarea deciziilor manageriale.
Benchmarkin-ul mai poate fi definit prin: • o abordare structurată pentru a privi în afara firmei proprii pentru a găsi
idei constructive; • o experienţă de învăţare pentru stabilirea ţintelor performanţei şi pentru
dezvoltarea de strategii câştigătoare; • un proces de descoperire – învăţare prin practică; • o strategie câştigătoare; • o modalitate de stabilire a ţintelor şi a priorităţilor, pe baze de
continuitate şi pentru a realiza un avantaj competitiv; • nu este un mecanism de determinare a unor reguli preconcepute sau de
limitare a competenţelor individuale. Se poate menţiona că benchmark-ul include următoarele elemente: � identifică direcţiile cheie pentru a fi dezvoltate; � pentru fiecare din aceste direcţii, identifică cele mai bune practici pe
care o altă firmă le-a aplicat; � compararea practicilor propriei firme cu firma găsită cu cea mai bună
în domenii; � implementarea noilor practici. Cheia determinării a ceea ce trebuie benchmark-ul este de a identifica cât
mai clar funcţia afacerii şi astfel să se asigure un certificat de excelenţă în afacere.
128
Procesul de certificare a excelenţei în afaceri a fost iniţiat în 1991 ca metodă de autoevaluare continuă a performanţelor calităţii totale.
Criteriile de performanţă la nivelul întregii afaceri urmărite pentru certificatul de excelenţă în afacerile (BEC) includ (fig. 7.1.):
1. priorităţile managementului; 2. managementul resurselor umane; 3. procesul de management; 4. orientarea către client; 5. baza şi instrumentele calităţii; 6. priorităţile şi/sau rezultatele afacerilor.
Fig. 7.1. Cadrul de certificare a excelenţei în afaceri Cele şase criterii-cheie sunt detaliate, la rândul, în 40 de subcriterii, cu propriile obiective specifice de apreciere. Autoevaluarea este validă de reprezentanţii secţiilor componente ale firmei, pentru obţinerea certificării trebuind demonstrate:
129
� o comandă operaţională a instrumentelor şi proceselor de conducere prin calitate (LTQ);
� rezultate bune ale afacerilor, obţinute printr-o perfecţionare continuă; � procese superioare bazate pe o activitate preventivă. Pentru integrarea politicii de dezvoltare a firmei BEC dinamizează căile
prin care obiectivele sunt dezvoltate şi comunicate, ca pe o parte distinctă a criteriilor de certificare. În plus, certificatul de excelenţă în afaceri evaluează eficienţa firmei în îndeplinirea propriilor obiective (fig. 7.2)
Procesul implică: • rapoarte asupra rezultatelor în domeniul calităţii (succese şi eşecuri
însoţite de cauze); • progresele, împreună cu ţintele vizate (cele patru ţinte cheie ilustrate în
fig. 7.2.); • raportul dintre (criteriile 1…..5 de mai sus) şi rezultate (criteriul 6).
130
Fig. 7.2. Integrarea BEC cu strategia calităţii dezvoltate
Certificatul de excelenţă în afaceri este un proces continuu de perfecţionare, în toate domeniile afacerilor, de o aşa manieră încât ţintele sunt atinse. Benchmakurile sunt alese şi afacerile progresează pas cu pas.
Prin continuarea monitorizării şi prin reevaluarea sistematică a calităţii, certificatul de excelenţă în afaceri (BEC), poate fi util la:
� determinarea cauzelor care stau la baza succeselor şi a eşecurilor; � evidenţierea factorilor care facilitează sau obstrucţionează îndeplinirea
obiectivelor viitoare; � definirea acţiunilor-cheie pentru abordarea obstacolelor şi pentru a face
realizabile obiectivele propuse. Certificatul de excelenţă în afaceri (BEC) se bazează pe transparenţă;
pe onestitate ca şi pe dorinţa de a determina adevăratele niveluri ale performanţei şi pornind de la aceasta, de a găsi noi căi ale progresului.
Certificarea excelenţei în afaceri trebuie obţinută printr-un mod deschis, cinstit şi pe bază de încredere. Aceasta este o bună ocazie de a învăţa cum să ne îmbunătăţim afacerile şi, deci, trebuie să ne comportăm într-un mod matur şi cu profesionalism pentru a maximiza roadele acestei experienţe.
S-a constatat, la firmele moderne, că după trei ani de la integrarea benchmarkingului pe baza certificatului de excelenţă în afaceri, au început să apară rezultatele favorabile. La aceste firme fiind raportate beneficii în majoritatea domeniilor de afaceri; câteva dintre aceste domenii au înregistrat chiar progrese mari, cum ar fi:
• costurile managementului; • sistemele de evaluare a satisfacţiei clienţilor; • managementul prin fapte; • strategia dezvoltării.
De fapt, prin benchmarkarea procesului de benchmarking şi utilizarea acestuia pe baza certificatului de excelenţă în afaceri, se pot stabili clar şi eficient obiective strategice şi de perspectivă pentru firmă. Dacă o firmă are o concepţie afişată pe toţi pereţii birourilor, dar, în realitate, aceasta nu are la bază o infrastructură adecvată, atunci această concepţie rămâne doar un slogan. Utilizarea benchmarkingu-lui permite privirea în viitor fixarea unor obiective strategice şi operaţionale – prin asociere cu planificarea, şi mai permite lăsarea unei urme continue, care să fie monitorizată către viziunea însăşi. Folosind benchmarkingul şi autoevaluarea, aşa cum o fac unele firme, definirea stării dorite derivă din benchmarkuri. Prin urmare, în acelaşi fel cum s-a amintit anterior despre direcţii strategice, obiective pentru următorii 3-5 ani etc., elementele prin care criteriile unui model de autoevaluare sunt vizate, urmăresc benchmarkul.
131
Prin utilizarea instrumentelor de bază, specifice benchmarkingului procesul de certificare a excelenţei în afacere întăreşte faptul că benchmarkingul îşi sporeşte dominaţia şi că o cultură organizaţională – la nivelul întregii firme – privitoare la utilizarea acestuia se poate înrădăcina şi da roade, ceea ce dovedeşte că certificatul de excelenţă în afaceri (BEC) este o cale sigură de integrare eficientă a benchmarkingului într-o firmă.
STRATEGII DE VALORIFICARE A SPIRITULUI
ÎNTREPRINZĂTOR
Există patru strategii specifice de valorificare a spiritului întreprinzător:
1. A fi „cel mai rapid şi mai bine echipat”; 2. „A lovi acolo unde adversarul este descoperit”; 3. A găsi şi a ocupa o „nişă ecologică” specializată; 4. A schimba caracteristicile economice ale unui produs, ale unei pieţe sau ale unei industrii. Aceste patru strategii nu se exclud reciproc. Unul şi acelaşi întreprinzător adesea combină două, uneori trei strategii într-una singură. De asemenea, acestea nu sunt întotdeauna precis diferenţiate; aceeaşi strategie ar putea, de exemplu, să fie considerată ca „a lovi acolo unde adversarul este deficitar” sau ca „a găsi şi a ocupa o nişă ecologică specializată”. Cu toate acestea, fiecare dintre aceste strategii are anumite premise. Fiecare dintre ele se potriveşte la anumite tipuri de inovaţii şi nu se potriveşte altora. Fiecare reclamă un comportament specific din partea întreprinzătorului, în fine, fiecare are propriile sale limite şi comportă propriile sale riscuri. 8.1. Strategia „Cel mai rapid şi mai bine echipat”
A fi „cel mai rapid şi mai bine echipat” a fost ceea ce explica felul în care generalul confederat de cavalerie din Războiul Civil american câştiga în mod constant bătăliile. Prin strategia sa, întreprinzătorul urmăreşte să cucerească poziţia de lider, dacă nu dominaţia unei noi pieţe sau a unei industrii. A fi „cel mai rapid şi mai bine echipat” nu urmăreşte în mod necesar crearea pe loc a unei mari afaceri, deşi într-adevăr acesta este adesea scopul. Dar urmăreşte cucerirea încă de la început a unei poziţii permanente de lider.
A fi „cel mai rapid şi mai bine echipat” este abordarea pe care mulţi o consideră strategia de valorificare a spiritului întreprinzător par excellence. într-adevăr, dacă ne-am lua după cărţile populare despre întreprinzători, am ajunge la concluzia că a fi „cel mai rapid şi mai bine echipat” este singura strategie de valorificare a spiritului întreprinzător - o mulţime de întreprinzători, în special cei din domeniul tehnologiei avansate, par să fie de aceeaşi părere.
132
Totuşi, ei se înşeală. Cu siguranţă o mulţime de întreprinzători au ales într-adevăr această strategie. Dar a fi „cel mai rapid şi mai bine echipat” nu este nici măcar strategia dominantă de valorificare a spiritului întreprinzător, ca să nu mai vorbim că nu este cea cu riscul cel mai scăzut şi cu cele mai multe succese înregistrate. Din contră, dintre toate strategiile de valorificare a spiritului întreprinzător, aceasta este cea mai hazardată. Dar este neiertătoare, nu lasă loc la greşeli şi nu oferă o a doua şansă.
Dar dacă are succes, strategia de a fi „cel mai rapid şi mai bine echipat” este extrem de eficientă.
Iată câteva exemple pentru a arăta în ce constă această strategie şi ce necesită pentru a fi pusă în aplicare.
Hoffmann-La Roche din Basel, Elveţia, a fost mulţi ani cea mai mare şi probabil cea mai profitabilă companie farmaceutică din lume. Dar originile ei erau destul de „umile”: până la mijlocul anilor '20, Hoffmann-La Roche era un mic fabricant de vopsele pentru textile, aflat într-o continuă luptă. Era total eclipsat de marile fabrici germane de vopseluri şi de două sau trei companii din industria chimică din propria sa ţară. Apoi a mizat pe vitaminele nou descoperite, într-un moment când toată lumea ştiinţifică nu prea era dispusă să accepte că astfel de substanţe există. A obţinut brevetele pentru vitamine - nimeni nu le vroia. I-a angajat pe cei care le descoperiseră la Universitatea Zürich, pentru salarii de câteva ori mai mari decât puteau aceştia să obţină ca profesori, salarii pe care nici măcar în industrie nu le-ar fi obţinut. Şi a investit toţi banii pe care i-a avut şi pe care i-a putut împrumuta în fabricarea şi comercializarea acestor produse noi.
Şaizeci de ani mai târziu, mult după ce brevetele pentru vitamine expiraseră, ridica atunci la mai multe miliarde de dolari anual. Compania a urmat aceeaşi strategie încă de două ori: în anii '30, când a intrat pe piaţa sulfamidelor, chiar dacă majoritatea oamenilor de ştiinţă din epocă „ştiau” că medicamentele sistemice nu puteau fi eficiente împotriva infecţiilor; şi douăzeci de ani mai târziu, pe la mijlocul anilor '50, când s-a lansat în domeniul tranchilizantelor musculare, Librium şi Valium, care erau în acel moment considerate la fel „eretice” şi incompatibile cu ceea ce „toţi oamenii de ştiinţă ştiau”.
Compania DuPont a urmat aceeaşi strategie. Când a apărut nailonul, prima fibră sintetică adevărată, după cincisprezece ani de cercetare grea şi frustrantă, DuPont a realizat dintr-o dată eforturi foarte mari, a construit uzine uriaşe, a făcut publicitate de masă - compania nu mai avusese niciodată înainte bunuri de consum pentru care să facă publicitate - şi a creat o industrie care acum se numeşte a materialelor plastice.
Acestea sunt povestiri despre „companii de mari dimensiuni”, se va spune. Dar Hoffmann-LaRoche nu era o companie mare atunci când a început. Iată câteva exemple mai recente de companii care au pornit de la nimic cu o strategie gen „cel mai rapid şi cel mai bine echipat”.
Un procesor de text nu este cine ştie ce invenţie „ştiinţifică”. Acesta aduna la un loc trei instrumente existente diferite: o maşină de scris, un ecran şi un calculator nu prea sofisticat. Dar din această combinaţie de elemente existente a rezultat o adevărată inovaţie, care a schimbat radical munca de birou. Dr. An Wang era un întreprinzător solitar când s-a gândit la această combinaţie pe la mijlocul anilor '50.
133
Nu avea palmares ca întreprinzător şi o pregătire minimă pe plan financiar. Totuşi, el s-a axat în mod clar, de la început, pe crearea unei noi industrii şi pe schimbarea muncii de birou - iar Wang Laboratories au devenit, fireşte, o companie de mari dimensiuni.
La fel, cei doi tineri ingineri care au fondat firma de calculatoare Apple în renumitul lor garaj, fără susţinători financiari şi fără experienţă anterioară în afaceri, au avut de la început scopul de a crea o industrie şi de a o domina.
Nu toate strategiile de tipul „cel mai rapid şi mai bine echipat” este necesar să urmărească crearea unei afaceri de mari dimensiuni, deşi trebuie întotdeauna să ţintească la crearea unei afaceri care să domine piaţa pe care activează. Compania 3M din St. Paul, statul Minnesota, nu încearcă - în cadrul unei politici deliberate, se pare -să realizeze un proces de inovare din care să rezulte o afacere de mari dimensiuni. Acelaşi lucru este valabil şi pentru Johnson & Johnson, fabricantul de produse de îngrijire a sănătăţii şi de igienă. Dar ambii întreprinzători caută inovaţii care să determine apariţia unor companii de mărime medie, mai degrabă decât mare, dar care să ocupe totuşi o poziţie dominantă pe pieţele pe care activează.
A fi „cel mai rapid şi mai bine echipat” nu este o strategie care se limitează numai la afaceri. Este valabilă şi pentru instituţiile prestatoare de servicii publice. Când Wilhelm von Humboldt a fondat în 1809 Universitatea din Berlin - un eveniment menţionat anterior în această carte - a urmărit în mod clar să fie „cel mai rapid şi mai bine echipat”. Prusia tocmai fusese înfrântă de către Napoleon şi de-abia evitase dezmembrarea totală. Se afla într-o stare de faliment, din punct de vedere politic, militar şi, mai presus de toate, financiar. Situaţia sa era foarte asemănătoare cu cea a Germaniei după înfrângerea lui Hitler în 1945. Totuşi, Humboldt a pornit la crearea celei mai mari universităţi pe care o văzuse sau de care auzise Occidentul vreodată - de trei-patru ori mai mare decât oricare universitate existentă pe atunci. A angajat pe cei mai de seamă oameni de ştiinţă din toate domeniile, începând cu cel mai de seamă filozof al epocii, Georg W. F. Hegel. Şi-a plătit profesorii cu de până la zece ori mai mult decât fuseseră plătiţi profesorii vreodată înainte, într-o perioadă în care oameni de ştiinţă de prim rang erau practic cerşetori, de când războaiele napoleoniene siliseră multe universităţi vechi şi faimoase să se desfiinţeze.
O sută de ani mai târziu, la începutul acestui secol, doi chirurgi din Rochester, un oraş necunoscut din Minnesota, situat departe de centrele populate şi de şcolile de medicină, au hotărât să înfiinţeze un centru medical bazat pe principii total noi - şi în întregime eretice - ale practicii medicale, în special pe crearea unor echipe în cadrul cărora specialişti excepţionali să conlucreze, fiind coordonaţi de un conducător al echipei. Frederik William Taylor, aşa-numitul părinte al managementului ştiinţific, nu s-a întâlnit niciodată cu fraţii Mayo. Dar în bine cunoscuta sa declaraţie făcută în faţa Congresului din 1911, el a numit clinica Mayo „singura instituţie care beneficiază în întregime de un management ştiinţific de succes” pe care o cunoştea. Aceşti chirurgi necunoscuţi de provincie au urmărit de la început să domine domeniul respectiv, să atragă practicieni străluciţi din fiecare ramură a medicinei, să-i atragă pe tinerii cei mai talentaţi, precum şi pe pacienţii capabili şi doritori să plătească ceea ce pe atunci erau considerate onorarii exorbitante.
Iar douăzeci şi cinci de ani mai târziu, strategia de a fi „cel mai rapid şi mai bine echipat” a fost folosită de către March of Dimes pentru a organiza cercetarea în
134
domeniului paraliziei infantile (poliomielita), în loc să urmărească dobândirea de noi cunoştinţe pas cu pas, aşa cum făcuse în trecut cercetarea medicală, March of Dimes a urmărit de la început victoria totală împotriva unei boli cu totul şi cu totul misterioase. Nimeni nu mai organizase vreodată un „laborator de cercetare fără pereţi”, în care un număr mare de oameni de ştiinţă dintr-o multitudine de instituţii de cercetare erau însărcinaţi să muncească la etape bine definite ale unui program de cercetare bine planificat şi condus. March of Dimes a consacrat un model după care Statele Unite au conceput, un pic mai târziu, primele mari proiecte de cercetare din timpul celui de-al doilea război mondial: bomba atomică, staţia de radiolocaţie, focosul cu timp de declanşare variabil şi, cincisprezece ani mai târziu, „Plasarea unui om pe Lună” - toate eforturi de inovare care utilizează strategia „cel mai rapid şi mai bine echipat”.
Aceste exemple arată, mai întâi, că a fi „cel mai rapid şi mai bine echipat” reclamă stabilirea unui obiectiv ambiţios; altfel, această strategie este aproape sigur sortită eşecului. Prin ea se urmăreşte întotdeauna crearea unei noi industrii sau a unei noi pieţe. Cel puţin, ca în cazul clinicii Mayo sau al March of Dimes, strategia de a fi „cel mai rapid şi mai bine echipat” urmăreşte crearea unui proces destul de diferit şi extrem de neconvenţional. Cei de la DuPont cu siguranţă nu şi-au spus pe la mijlocul anilor '20, când 1-au angajat pe Carothers: „vom pune bazele industriei maselor plastice” (întrade-văr, termenul era rareori folosit înainte de anii '50). Dar multe dintre documentele interne ale firmei DuPont din acea vreme au fost publicate pentru a arăta că cei din conducerea superioară a companiei urmăreau crearea unei noi industrii. Aceştia erau departe de a fi convinşi că Carothers şi cercetările sale vor reuşi. Dar ştiau că aveau să creeze ceva mare şi cu adevărat nou în caz că ar fi avut succes, ceva care nu se va limita la un singur produs sau chiar la o singură linie de produse. Wang nu a inventat termenul de „birou al viitorului”, din câte ştiu eu. Dar în primele sale anunţuri publicitare, el anunţa un nou mediu de lucru la birou şi noi concepte privitoare la munca de birou. Atât compania DuPont, cât şi Wang au urmărit de la început să domine industria pe care ei sperau că vor reuşi să o creeze.
Cel mai bun exemplu despre ceea ce implică strategia „cel mai rapid şi mai bine echipat” nu se referă la o afacere, ci la universitatea din Berlin, fondată de Humboldt. El nu era de fapt interesat de o universitate. Aceasta era pentru el un mijloc de a crea o ordine politică nouă, care să nu fie nici monarhia absolută a secolului al XVIII-lea şi nici democraţia adusă de Revoluţia Franceză, în care burghezia era aceea care conducea. Mai degrabă ar fi urmat să fie un sistem echilibrat, în care o administraţie civilă profesionistă şi în întregime apolitică şi un corp al ofiţerilor profesionişti şi de asemenea apolitici, recrutaţi şi promovaţi strict după merit, să beneficieze de autonomie în sferele lor foarte înguste. Aceşti oameni - în zilele noastre i-am numi tehnocraţi - ar fi urmat să aibă sarcini limitate şi să fie sub supravegherea strictă a unor judecători profesionişti independenţi. Dar între aceste limite ei ar fi fost stăpânii. Burghezia ar fi beneficiat de două sfere de libertate individuală: cea moral-culturală şi cea economică.
Humboldt îşi prezentase concepţia sa într-o carte, mai devreme. După înfrângerea totală a monarhiei prusace de către Napoleon în 1806, colapsul a paralizat toate forţele care altfel l-ar fi oprit pe Humboldt - regele, aristocraţia, militarii. El a profitat de această ocazie şi a fondat Universitatea din Berlin, ca principal susţinător al concepţiilor sale politice, cu un succes strălucit. Universitatea din Berlin a creat
135
într-adevăr acea structură politică caracteristică germanilor din secolul al XIX-lea, numită „Rechtsstaaat” (statul de drept), în care o elită autonomă de funcţionari publici şi de ofiţeri de stat major, care se autoguvernau, avea controlul deplin asupra domeniului politic şi militar; o elită de oameni educaţi (,,die Gebildeten Staende”), autonomă şi care se autoguverna, organizată în jurul universităţilor care se autoguvernau, asigura existenţa unei culturi „liberale”, în care exista o economie autonomă şi în mare măsură nerestricţionată. Această structură a dat mai întâi Prusiei ascendenţa morală şi culturală şi apoi, curând, pe cea politică şi economică asupra Germaniei. La scurtă vreme au urmat cucerirea poziţiei de lider pe plan european, precum şi atragerea admiraţiei din afara Europei, în special din partea britanicilor şi a americanilor, pentru care germanii, până prin 1890, erau modele culturale şi intelectuale. Toate acestea reprezentau exact ceea ce Humboldt avusese în vedere şi urmărise în momentele cele mai întunecate ale înfrângerii şi ale disperării depline, într-adevăr, el a enunţat aceste scopuri în mod clar în prospectul şi în carta universităţii sale.
Poate deoarece strategia lui a fi „cel mai rapid şi mai bine echipat” trebuie să urmărească crearea a ceva cu adevărat nou, ceva cu adevărat diferit, cei care nu sunt specialişti şi cei din afară par să se descurce la fel de bine ca specialiştii, de fapt, adesea mai bine. Hoffmann-LaRoche, de exemplu, nu datorează strategia sa chimiştilor, ci unui muzician care se căsătorise cu nepoata fondatorului companiei şi care avea nevoie de mai mulţi bani pentru a-şi susţine orchestra decât putea pe atunci compania să-i asigure prin dividendele sale sărace. Până în acea zi, compania nu fusese niciodată condusă de chimişti, ci întotdeauna de către finanţişti care făcuseră iniţial carieră în băncile elveţiene importante. Wilhelm von Humboldt însuşi era un diplomat care nu avusese în trecut legături cu mediul academic şi nu avea experienţă în acest domeniu. Cei din conducerea superioară a companiei DuPont erau mai degrabă oameni de afaceri decât chimişti şi cercetători. Şi in timp ce fraţii Mayo erau chirurgi bine instruiţi, ei erau total străini pentru instituţiile medicale ale vremii şi izolaţi de acestea.
Fireşte, există şi adevăraţi „oameni din branşă”: Wang, cei de la 3M sau tinerii ingineri automatişti care au proiectat calculatoarele Apple. Dar când trebuie să fie „cel mai rapid şi mai bine echipat”, cei din afară pot fi avantajaţi. Aceştia nu ştiu ceea ce toţi cei din branşă ştiu şi în consecinţă nu ştiu ce nu poate fi făcut.
Strategia „cel mai rapid şi mai bine echipat” trebuie să lovească direct la ţintă sau să rateze. Sau, pentru a folosi o altă metaforă, a fi „cel mai rapid şi mai bine echipat” seamănă foarte mult cu o încercare de a ochi Luna: o deviaţie de o fracţiune de minut a arcului şi proiectilul dispare în spaţiul cosmic. O dată pusă în aplicare, strategia „cel mai rapid şi mai bine echipat” este foarte greu de ajustat sau de corectat.
Altfel spus, pentru a utiliza această strategie, sunt necesare o reflecţie şi o analiză atentă, întreprinzătorul din majoritatea cărţilor de popularizare sau cel din filmele de la Hollywood, persoana care brusc are o „idee strălucită” şi se grăbeşte să o pună în practică, nu va reuşi cu această strategie. De fapt, pentru ca această strategie să reuşească într-adevăr, inovaţia trebuie să se bazeze pe o încercare atentă şi deliberată de a exploata una dintre ocaziile importante de inovare care au fost prezentate în capitolele 3-9.
136
Nu există un exemplu mai bun de exploatare a unei schimbări de percepţie decât Universitatea din Berlin a lui Humboldt. Revoluţia Franceză cu Teroarea sa, urmată de războaiele de cucerire nemiloase ale lui Napoleon, au lăsat burghezia educată deziluzionată de politică; şi totuşi aceasta ar fi respins destul de clar orice încercare de a întoarce timpul în epoca monarhiei absolute a secolului al XVIII-lea, ca să nu mai vorbim de feudalism. Ei aveau nevoie de o sferă „liberală”, dar apolitică, asociată cu o guvernare apolitică bazată pe aceleaşi principii juridice şi educaţionale în care credeau ei înşişi. Şi toţi erau în acea perioadă adepţii lui Adam Smith, a cărui carte, Avuţia naţiunilor, era probabil cea mai răspândită şi mai respectă operă politică a acelui timp. Aceasta a fost starea de fapt exploatată de structura politică a lui Humboldt şi pe care planul său referitor la Universitatea din Berlin l-a transformat în realitate instituţională.
Procesorul de text al lui Wang a exploatat în mod strălucit o nevoie operaţională. Până prin anii ‘70, teama de calculator, care domnise în birouri numai cu puţin înainte, începuse să fie înlocuită cu întrebarea: „şi ce va face calculatorul pentru mine?” în acea perioadă, persoanele care lucrau în birouri se familiarizaseră cu calculatorul în activităţi ca întocmirea statelor de plată şi realizarea inventarului; de asemenea, în acea perioadă existau copiatoare de birou, aşa că nevoia de hârtie crescuse foarte mult în toate birourile. Procesorul de text al lui Wang se adresa atunci muncii grele rămase neautomatizate: rescrierea scrisorilor, a discursurilor, a rapoartelor, manuscrise care implicau schimbări minore şi care trebuiau refăcute mereu.
Hoffmann-LaRoche, alegând vitaminele la începutul anilor '20, a exploatat o descoperire ştiinţifică. Muzicianul care i-a elaborat strategia a înţeles „structura revoluţiilor ştiinţifice” cu treizeci de ani înainte ca un filozof, Thomas Kuhn, să scrie renumita carte cu acelaşi titlu. El a înţeles că o nouă teorie ştiinţifică fundamentală, chiar dacă este sprijinită de suficiente dovezi încât să fie imposibil de respins, tot nu va fi acceptată de majoritatea oamenilor de ştiinţă, fiind în contradicţie cu teoriile de bază după care aceştia s-au format şi cărora le sunt credincioşi. Ei nu dau atenţie noii teorii multă vreme, până când vechea „paradigmă”, vechea teorie de bază devine în întregime de neconceput. Şi, în tot acest timp, aceia care acceptă noua teorie şi o urmează au câmp liber de acţiune, doar pentru ei.
Numai după o analiză atentă, pe o astfel de bază, strategia „cel mai rapid şi mai bine echipat” poate reuşi.
Chiar şi atunci, aceasta reclamă o concentrare extremă a eforturilor. Trebuie să existe un scop foarte bine definit şi toate eforturile trebuie să se concentreze asupra acestuia. Şi când aceste eforturi încep să producă rezultate, inovatorul trebuie să fie gata să mobilizeze resurse masive. De îndată ce DuPont a avut o fibră, sintetică utilizabilă - cu mult înainte ca piaţa să înceapă să dea un răspuns - compania a construit uzine de mari dimensiuni şi a „bombardat” atât fabricanţii de textile, cât şi marele public cu anunţuri publicitare, prezentări de probă şi mostre.
Apoi, după ce inovaţia a devenit o afacere de succes, începe munca cu adevărat. Atunci strategia „cel mai rapid şi mai bine echipat” reclamă eforturi continue şi substanţiale cu scopul de a menţine poziţia de lider; altfel, nu se face altceva decât se creeze o piaţă pentru un concurent. Inovatorul trebuie să lupte chiar mai mult acum, când a dobândit poziţia de lider, decât a luptat înainte şi trebuie să-şi
137
continue eforturile de inovare pe o scară foarte mare. Bugetul de cercetare trebuie să fie mai mare după ce inovaţia a fost realizată cu succes, decât înainte. Noi utilizări trebuie descoperite; noi clienţi trebuie identificaţi şi convinşi să încerce noile materiale. Mai presus de toate, întreprinzătorul care a reuşit să fie „cel mai rapid şi mai bine echipat” trebuie să-şi facă produsul sau procesul desuet înainte ca un concurent să facă aceasta. Crearea unui succesor al produsului de succes trebuie să înceapă imediat, cu aceeaşi concentrare a eforturilor şi aceeaşi investiţie de resurse care a condus la succesul iniţial.
În fine, întreprinzătorul care a ajuns în poziţia de lider aplicând strategia „cel mai rapid şi mai bine echipat” trebuie să fie cel care reduce în mod sistematic preţul propriului său produs sau proces. A menţine preţurile ridicate pur şi simplu protejează potenţialii concurenţi şi îi încurajează (despre acest aspect, vezi capitolul următor, „Loveşte-i acolo unde sunt descoperiţi”).
Acest fapt a fost consacrat de monopolul privat cu cea mai lungă existenţă din istoria economică, Cartelul Dinamitei, fondat de Alfred Nobel după ce a inventat dinamita. Cartelul Dinamitei şi-a menţinut poziţia de monopol în întreaga lume până la primul război mondial şi chiar mult după ce brevetele lui Nobel au expirat. El a realizat acest lucru reducând preţurile de fiecare dată când cererea creştea cu 10-20%. Până în acel moment, companiile aparţinând cartelului amortizaseră în întregime valoarea investiţiei pe care trebuiseră s-o realizeze pentru a creşte producţia. Acest fapt făcea neatractivă pentru orice concurent construirea unor noi fabrici de dinamită, în timp ce cartelul însuşi îşi menţinea profitabilitatea. Nu este o întâmplare faptul că firma DuPont a urmat în mod consecvent această politică în Statele Unite, pentru că DuPont era membrul american al Cartelului Dinamitei. Dar Wang a făcut acelaşi lucru cu procesorul de text, firma Apple cu calculatoarele sale şi 3M cu toate produsele sale.
Toate acestea sunt poveşti de succes. Nu arată cât de riscantă este de fapt strategia „cel mai rapid şi mai bine echipat”. Cei care au dat greş au dispărut. Totuşi, noi ştim că fiecărui succes în aplicarea acestei strategii îi corespund mai multe eşecuri. Strategia „cel mai rapid şi mai bine echipat” oferă o singură şansă. Dacă ea nu dă rezultate imediat, eşecul este total.
Toată lumea cunoaşte vechea poveste elveţiană a arcaşului Wilhelm Tell, căruia tiranul i-a promis iertarea dacă reuşeşte să nimerească mărul de pe capul fiului său din prima încercare. Dacă nu reuşea, fie ar fi ucis copilul, fie ar fi murit el însuşi. Aceasta este exact situaţia întreprinzătorului care aplică strategia „cel mai rapid şi mai bine echipat”. Nu poate exista „aproape un succes” sau „aproape o ratare”. Există numai succes sau eşec.
Dar şi succesele pot apărea mai târziu. Nu exista o piaţă pentru fibrele sintetice pe la mijlocul anilor 1930-1940. Acestea erau mult prea costisitoare pentru a concura cu bumbacul sau cu vâscoza, fibrele ieftine ale momentului, şi erau chiar mult mai scumpe decât mătasea, fibra de lux pe care japonezii trebuiau să o vândă în anii crizei severe de la sfârşitul anilor 1930-1940 la orice preţ obţineau. Ceea ce a salvat nailonul a fost izbucnirea celui de-al doilea război mondial, care a oprit exporturile de mătase japoneză. Până când japonezii să poată să-şi pună din nou pe picioare industria mătăsii, prin 1950, nailonul îşi întărise poziţia pe piaţă, cu costuri şi preţuri reduse la o fracţiune din ceea ce fuseseră la sfârşitul anilor 1930-1940.
138
Povestea celui mai cunoscut produs al firmei 3M, banda adezivă scotch, a fost amintită mai devreme. Din nou, dar din pură întâmplare, acest produs ar fi fost un eşec.
Strategia „cel mai rapid şi mai bine echipat” este într-adevăr atât de riscantă, încât o strategie extrem de importantă - cea care va fi discutată în capitolul următor sub denumirea de imitaţie creativă - este bazată pe premisa că strategia „cel mai rapid şi mai bine echipat” va înregistra mai multe eşecuri decât reuşite. Nu va reuşi deoarece lipseşte voinţa. Nu va reuşi deoarece eforturile nu sunt adecvate. Nu va reuşi deoarece, în ciuda inovaţiei de succes, nu sunt mobilizate suficiente resurse, nu există suficiente resurse sau nu sunt puse la lucru suficiente resurse pentru a exploata succesul şi aşa mai departe. Chiar dacă strategia oferă într-adevăr satisfacţii foarte mari atunci când are succes, ea este mult prea riscantă şi prea dificil de pus în practică pentru a fi folosită în alte situaţii decât în cazul inovaţiilor majore, pentru a crea o nouă ordine politică, aşa cum a reuşit Humboldt, sau un întreg nou domeniu al terapeuticii, ca Hoffmann-LaRoche cu vitaminele, sau o nouă metodă de diagnosticare şi de practicare a medianei, cum s-au apucat să facă fraţii Mayo. De fapt, acestea reprezintă un număr destul de redus de inovaţii. Strategia necesită o analiză profundă şi o înţelegere reală a surselor de inovare şi a dinamicii acestora. Reclamă o concentrare extremă a eforturilor şi resurse substanţiale, în cele mai multe cazuri sunt disponibile şi preferabile alte strategii - nu pentru că implică mai puţine riscuri, ci pentru că în cazul majorităţii inovaţiilor, ocazia nu este suficient de mare pentru a justifica costurile, efortul şi investiţia de resurse pe care le implică strategia „cel mai rapid şi mai bine echipat”.
8.2.. Strategia „loveşte-i acolo unde sunt descoperiţi” Două strategii complet diferite de valorificare a spiritului întreprinzător au fost rezumate de către un alt general confederat câştigător de bătălii în Războiul Civil american care a spus: „Loveşte-i acolo unde sunt descoperiţi”. Acestea ar putea fi numite imitaţie creativă, respectiv judo pentru întreprinzători.
8.2.1. Imitaţia creativă Imitaţia creativă conţine în mod clar o contradicţie în termeni. Ceea ce este creativ trebuie să fie cu siguranţă original. Dacă este ceva ce imitaţia nu poate fi, atunci ea nu poate fi „originală”. Totuşi, termenul se potriveşte. Descrie o strategie care este „imitaţie" în esenţa sa. Ceea ce întreprinzătorul face este ceva pe care altcineva l-a făcut deja. Dar este „creativ” pentru că întreprinzătorul care aplică strategia „imitaţiei creative” înţelege ce reprezintă inovaţia mai bine decât cei care au realizat-o şi care au inovat iniţial.
Cel mai de seamă şi mai strălucit practicant al acestei strategii este IBM. Dar este şi o strategie pe care Procter & Gamble a utilizat-o pentru a obţine şi a-şi menţine poziţia de lider pe piaţa săpunului, a detergenţilor şi a cosmeticelor. Iar compania japoneză Hattori, ale cărei ceasuri Seiko au dobândit poziţia de lider pe plan mondial, îşi datorează de asemenea poziţia dominantă pe piaţa imitaţiei creative.
139
La începutul anilor '30, IBM a construit o maşină de calcul de mare viteză pentru a realiza calculele de care aveau nevoie astronomii de la Columbia University din New York. Câţiva ani mai târziu a construit o maşină care era deja proiectată ca un calculator - din nou, pentru calcule astronomice, de această dată pentru Universitatea Havard. Şi până la sfârşitul celui de al doilea război mondial, IBM a construit un calculator adevărat - că veni vorba, primul care avea caracteristicile unui calculator adevărat: o „memorie” şi capacitatea de a fi „programat”. Şi totuşi există motive întemeiate pentru care cărţile de istorie nu dau o atenţie suficientă firmei IBM ca inovator în domeniul calculatoarelor. Pentru că de îndată ce a terminat construirea calculatorului său avansat din 1945 - primul care a fost prezentat publicului profan în magazinul de prezentare din centrul New York-ului, unde s-au strâns mulţimi imense de oameni - IBM şi-a abandonat propriul său proiect şi l-a adoptat pe cel al rivalului său, calculatorul ENIAC, creat de Universitatea din Pennsylvania. ENIAC era mult mai potrivit pentru aplicaţii economice cum ar fi întocmirea statelor de plată, doar că proiectanţii lui nu observaseră acest lucru. IBM a structurat astfel calculatorul ENIAC încât să poată fi fabricat şi întreţinut şi să poată realiza operaţii obişnuite cu mai multe numere. Când versiunea realizată de IBM a apărui în 1953, a impus dintr-o dată un standard pentru calculatoarele de mare capacitate comerciale, cu destinaţii multiple.
Aceasta este strategia „imitaţiei creative”. Aşteaptă până când cineva a consacrat noul, dar numai „cu aproximaţie”. Apoi porneşte la treabă. Şi în scurt timp vino cu un produs nou, aşa cum ar trebui să fie el cu adevărat pentru a satisface clientul, pentru a face lucrul pe care clienţii îl doresc şi pentru care plătesc. Imitaţia creativă impune atunci standardul şi preia piaţa.
IBM a practicat din nou imitaţia creativă în cazul calculatorului personal. Ideea era a celor de la firma Apple. Toată lumea de la IBM „ştia” că un calculator mic, independent, era o greşeală - neeconomic, departe de a reprezenta optimul, costisitor. Şi totuşi, a reuşit. IBM a pornit imediat la muncă şi a proiectat maşina cere urma să devină standardul în domeniul calculatoarelor personale şi să domine sau cel puţin să conducă întregul domeniu. Rezultatul a fost PC-ul. în doi ani preluase de la firma Apple poziţia de lider în domeniul calculatoarelor personale, devenind marca cea mai repede vândută şi standardul în domeniu.
Procter & Gamble acţionează într-un mod foarte asemănător pe piaţa detergenţilor, a săpunurilor, a cosmeticelor şi a alimentelor prelucrate.
Când au apărut semiconductorii, toţi cei din industria ceasurilor au ştiut că aceştia ar putea fi folosiţi pentru a asigura alimentarea cu energie a unui ceas, cu mult mai multă acurateţe, mult mai fiabil şi mult mai ieftini decât mecanismele tradiţionale. Elveţienii au pus curând în vânzare un ceas electronic cu cuarţ. Dar ei aveau investiţii atât de masive în procesul tradiţional de fabricarea ceasurilor, încât au hotărât să introducă în mod treptat ceasurile electronice cu cuarţ, de-a lungul unei perioade lungi de timp, perioadă în care aceste noi ceasornice urmau să rămână produse de lux.
În acelaşi timp, compania Hattori din Japonia fabrica de multă vreme ceasuri obişnuite pentru piaţa japoneză. Această companie a văzut ocazia şi s-a apucat de imitaţie creativă, concepând un ceas electronic cu cuarţ, menit să devină un ceasornic standard. Când elveţienii s-au trezit, era prea târziu. Ceasurile Seiko deveniseră cele mai bine vândute pe plan mondial, elveţienii fiind aproape scoşi de pe piaţă.
140
La fel ca strategia „cel mai rapid şi cel mai bine echipat”, imitaţia creativă este o strategie care urmăreşte obţinerea poziţiei de lider pe o piaţă sau în cadrul unei ramuri industriale, dacă nu dominaţia asupra acesteia. Dar este mult mai puţin riscantă. Până când se mişcă imitatorul creativ, piaţa se aşează şi noua afacere este acceptată, într-adevăr, de regulă există mai multă cerere pentru noul produs decât poate satisface inovatorul iniţial. Modul de segmentare a pieţei este cunoscut sau cel puţin poate fi definit. De asemenea, până atunci prin cercetarea pieţei se poate afla ce cumpără clienţii, cum cumpără, ce constituie valoare pentru ei şi aşa mai departe. Multe dintre necunoscutele care abundă atunci când apare primul inovator au fost risipite sau cel puţin pot fi analizate şi studiate. Nimeni nu mai trebuie să explice ce este un calculator personal sau un ceas electronic şi ce pot face acestea.
Fireşte, inovatorul iniţial poate face bine lucrurile încă de la început, închizând astfel uşa imitaţiei creative. Există riscul apariţiei unui inovator care să facă ceea ce trebuie, aşa cum a făcut Hoffmann-LaRoche cu vitaminele, DuPont cu nailonul sau Wang cu procesorul de text. Dar numărul mare al întreprinzătorilor angajaţi în procesul imitaţiei creative şi succesul lor însemnat indică faptul că poate riscul ca primul inovator să acapareze piaţa nu este unul semnificativ.
Un alt exemplu bun de imitaţie creativă este Tylenol-ul, aspirina „care nu este aspirină”. Acest caz evidenţiază mai clar decât oricare alt caz în ce constă strategia, care îi sunt cerinţele şi cum funcţionează ea.
Acetaminofenul (substanţa care este vândută sub denumirea de Tylenol, în Statele Unite) fusese folosit mulţi ani ca analgezic, dar până de curând era disponibil în Statele Unite numai pe bază de reţetă. De asemenea, până de curând, aspirina, mult mai vechea substanţă analgezică, era considerată perfect sigură şi avea rezervată piaţa analgezicelor. Acetaminofenul este un medicament mai puţin eficient decât aspirina. Este eficient ca analgezic, însă nu are efect antiinflamator şi, de asemenea, nu are efect anticoagulant. Din aceste motive nu are efecte secundare (a se vedea tulburările gastrice şi durerile stomacale pe care aspirina le poate cauza, în special dacă este utilizată în doze mari şi pe perioade îndelungate, în boli cum este artrita).
Când acetaminofenul a devenit disponibil fără reţetă, prima marcă lansată pe piaţă a fost prezentată şi promovată ca un medicament destinat celor care sufereau de efectele secundare ale aspirinei. A avut un succes extraordinar, într-adevăr, mult mai mare decât anticipaseră fabricanţii săi. Dar acest succes a fost cel care a creat condiţiile pentru imitaţia creativă. Johnson & Johnson şi-a dat seama că exista o piaţă pentru un medicament care înlocuia aspirina ca analgezic, aceasta rămânând limitată la o piaţă destul de mică, unde aspirina era folosită pentru efectele antiinflamatorii şi anticoagulante. De la început, Tylenol-ul a fost promovat ca fiind analgezicul sigur, universal. într-un an sau doi el domina piaţa.
Aceste cazuri arată că imitaţia creativă nu exploatează eşecul pionierilor în domeniu, aşa cum este eşecul înţeles în mod obişnuit. Din contră, pionierul trebuie să aibă succes. Calculatorul realizat de firma Apple a fost o poveste extraordinară de succes şi aşa a fost şi medicamentul pe bază de acetaminofen pe care Tylenolul l-a scos în cele din urmă de pe poziţia de lider pe piaţa respectivă. Dar inovatorii iniţiali nu au reuşit să-şi înţeleagă succesul. Fabricanţii de la firma Apple erau mai degrabă concentraţi pe produs decât pe utilizator şi ofereau în consecinţă produse de hard în
141
plus acolo unde utilizatorul avea nevoie de soft. În cazul Tylenol-ului, inovatorii iniţiali nu au reuşit să-şi dea seama ce însemna propriul lor succes.
Inovatorul creativ exploatează succesul altora. Imitaţia creativă nu este „inovaţie” în sensul propriu al termenului respectiv. Imitatorul creativ nu inventează un produs sau un serviciu. El îl perfecţionează şi îl poziţionează, în forma în care a fost introdus, îi lipseşte ceva. Poate anumite caracteristici. Poate o segmentare corespunzătoare, astfel încât versiuni uşor diferite să corespundă unor pieţe uşor diferite. Poate poziţionarea adecvată a produsului pe piaţă. Sau imitaţia creativă oferă ceva care încă lipseşte.
Imitatorul creativ priveşte produsele şi serviciile din punctul de vedere al clientului. Calculatorul personal al IBM practic nu este diferit de cel al firmei Apple din punctul de vedere al caracteristicilor tehnice, dar IBM a oferit de la început clientului programe. Cei de la Apple nu au renunţat la distribuţia tradiţională a calculatoarelor prin magazine de specialitate. IBM - printr-o ruptură radicală cu propriile sale tradiţii - a folosit tot felul de canale de distribuţie, magazine de specialitate, detailişti importanţi ca Sears, Roebuck, propriile sale magazine cu amănuntul şi aşa mai departe. A făcut în aşa fel încât consumatorului să-i fie uşor să cumpere şi să utilizeze produsul. Aceste trăsături, mai degrabă decât caracteristicile hard-ului, au fost „inovaţiile” care i-au adus companiei IBM piaţa calculatoarelor personale.
Acestea fiind spuse, imitaţia creativă porneşte mai degrabă de la pieţe decât de la produse, de la clienţi, mai degrabă decât de la producători. Este concentrată asupra pieţei şi condusă de aceasta.
Aceste cazuri arată ce anume presupune strategia imitaţiei creative: Presupune existenţa unei pieţe aflate în creştere rapidă. Imitatorii creativi nu
reuşesc prin a fura clienţii de la cei care au introdus pentru prima oară noul produs sau serviciu; ei deservesc pieţe pe care pionierii le-au creat, dar pe care nu le deservesc în mod adecvat. Imitaţia creativă satisface o cerere care există deja, mai degrabă decât să creeze o cerere.
Strategia are propriile sale riscuri şi acestea sunt considerabile. Imitatorii creativi sunt tentaţi să-şi împartă eforturile în încercarea de a se proteja împotriva riscurilor. Un alt pericol este aceea de a înţelege greşit tendinţele pieţei şi de a imita în mod creativ ceea ce până la urmă se dovedeşte a nu fi direcţia câştigătoare.
IBM, cel mai de seamă imitator creativ pe plan mondial, exemplifică aceste pericole. A imitat cu succes fiecare apariţie importantă în domeniul automatizării muncii de birou. Ca urmare, are produsul care ocupă pe piaţă poziţia de lider în absolut toate domeniile. Dar pentru că sunt nişte imitaţii, produsele sunt atât de diverse şi atât de puţin compatibile unele cu altele încât este absolut imposibilă realizarea unui birou automatizat integral din componente IBM. Este deci încă îndoielnic faptul că IBM îşi va putea menţine poziţia de lider în domeniul produselor destinate automatizării munci de birou şi că va putea să ofere un sistem format numai din componente proprii. Totuşi, aceasta este direcţia în care se îndreaptă principala piaţă a viitorului, după toate probabilităţile. Şi acest risc, riscul de a fi prea inteligent, este inerent în strategia imitaţiei creative.
Imitaţia creativă este posibil să dea cele mai bune rezultate în domeniul tehnologiei avansate dintr-un motiv foarte simplu: inovatorii din domeniul tehnologiei
142
avansate este cel mai puţin probabil să fie concentraţi asupra pieţei şi cel mai probabil să fie concentraţi asupra tehnologiei şi a produsului. În consecinţă, tind să înţeleagă în mod greşit propriul lor succes şi să nu reuşească să exploateze şi să satisfacă cererea pe care au creat-o. Dar aşa cum arată exemplul acetaminofenului şi al ceasului Seiko, aceştia nu sunt în nici un caz singurii care procedează astfel.
Deoarece prin imitaţia creativă se urmăreşte dominarea pieţei, ea se potriveşte produselor, proceselor sau serviciilor de importanţă majoră: calculatorul personal, ceasurile sau analgezicele. Dar această strategie nu presupune să fii „cel mai rapid şi cel mai bine echipat” de pe piaţă. Ea comportă mai puţine riscuri. Până când imitatorii creativi să pornească la treabă, piaţa a fost deja identificată şi cererea a fost creată. Ceea ce îi lipseşte în materie de risc, totuşi, imitaţia creativă recuperează prin cerinţele sale în materie de promptitudine, flexibilitate, dorinţa de a accepta verdictul pieţei şi, mai presus de toate, de muncă susţinută şi eforturi masive.
8.2.2. Strategia „Judo pentru întreprinzători”
În 1947, Bell Laboratories a inventat tranzistorul. Dintr-o dată, lumea şi-a dat seama că tranzistorul urma să înlocuiască lămpile, în special în cazul bunurilor electrocasnice ca radioul şi noul televizor. Toată lumea ştia aceasta. Dar nimeni nu făcea nimic. Fabricanţii importanţi - în acea perioadă aceştia erau cu toţii americani - au început să studieze tranzistorul şi să facă planuri pentru trecerea la sistemul bazat pe tranzistor „cândva prin 1970". Până atunci, au zis ei, tranzistorul „nu va fi gata”. Firma Sony era practic necunoscută în afara Japoniei şi nici măcar nu activa în domeniul bunurilor electrocasnice. Dar Akio Morita, preşedintele firmei Sony, a citit despre tranzistor în ziare. Ca urmare, s-a dus în Statele Unite şi a cumpărat licenţa de la Bell Labs pentru o sumă ridicolă - numai douăzeci şi cinci de mii de dolari. Doi ani mai târziu, Sony punea în vânzare primul radio portabil cu tranzistori, care avea cam 80% din greutatea unui radio echivalent cu lămpi, aflat pe piaţă, şi un cost mai mic cu 30%.Trei ani mai târziu, Sony deţinea piaţa radiourilor ieftine din Statele Unite; iar cinci ani mai târziu japonezii câştigaseră piaţa mondială a radiourilor.
Fireşte, acesta este un caz clasic de respingere a succesului neaşteptat. Americanii au respins tranzistorul pentru că „nu era inventat aici”, adică nu era inventat de către liderii industriei electrice şi electronice, RCA şi General Electric. Este un exemplu tipic de mândrie care izvorăşte din adoptarea căii celei mai grele de abordare a lucrurilor. Americanii erau atât de mândri de minunatele radiouri ale acelor zile, magnificele Super Heterodyne, care erau nişte minuni ale artei. Comparate cu acestea, circuitele de siliciu erau de cea mai joasă speţă, dacă nu cumva necorespunzătoare demnităţii lor. Dar nu succesul firmei Sony este ceea ce ne interesează. Cum se explică faptul că japonezii au repetat această strategie de nenumărate ori, şi întotdeauna cu succes, întotdeauna surprinzându-i pe americani? Au repetat-o cu televizoarele, cu ceasurile electronice şi cu calculatoarele de buzunar. Au repetat-o cu copiatoarele atunci când au intrat pe piaţă şi au acaparat o mare parte a pieţei de la inventatorul lor iniţial, compania Xerox. Altfel spus, japonezii au avut succes practicând în mod repetat „judoul pentru întreprinzători” împotriva americanilor.
143
Dar aşa au făcut şi companiile MCI şi Sprint când au utilizat strategia de preţuri a firmei Bell Telephone System (AT&T) preluând de la Bell System o foarte mare parte a pieţei de servicii telefonice la mare distanţă (vezi capitolul 6). Aşa a făcut ROLM când a folosit politicile lui Bell System împotriva acesteia pentru a-i răpi o mare parte a pieţei centralelor telefonice private. Aşa a făcut Citibank când a fondat o bancă adresată marelui public din Germania, „Familienbank” (banca de familie), care în câţiva ani a ajuns să domine piaţa financiară germană a serviciilor destinate marelui public.
Băncile germane ştiau că clienţii obişnuiţi dobândiseră putere de cumpărare şi deveniseră clienţi de dorit. S-au prefăcut că oferă consumatorilor servicii bancare. Dar nu doreau aceasta. Consumatorii, credeau ele, erau sub demnitatea unei bănci impor-tante, care deservea clienţi importanţi şi mari investitori. Dacă consumatorii chiar aveau nevoie de un cont, puteau să-1 deschidă la casele de economii. Oricât de mult ar fi spus anunţurile publicitare contrariul, băncile dovedeau foarte clar, atunci când consumatorii intrau în impunătorul sediu al filialei locale, că nu pun mare preţ pe ei.
Aceasta a fost şansa pe care Citibank a exploatat-o când a fondat Familienbank în Germania, care se adresa numai consumatorilor individuali, oferea serviciile de care aveau nevoie consumatorii şi facilita relaţiile clienţilor cu o bancă, în ciuda forţei extraordinare a băncilor germane şi a omniprezenţei lor într-o ţară în care exista o filială a unei bănci importante la colţul oricărei străzi principale, Familienbank întemeiată de Citibank a ajuns să domine afacerile bancare destinate consumatorilor în aproximativ cinci ani.
Toţi aceşti nou-veniţi - firmele japoneze, MCI, ROLM, Citibank - au practicat Judo pentru întreprinzători”. Dintre strategiile de valorificare a spiritului întreprinzător, în special cele care urmăresc obţinerea poziţiei de lider şi a dominaţiei în cadrul unei ramuri industriale sau pe o piaţă, judoul pentru întreprinzători este după toate probabilităţile cel mai puţin riscant şi cel mai probabil să reuşească.
Toţi poliţiştii ştiu că un infractor obişnuit va comite un delict în acelaşi mod - fie că este vorba de spargerea unui seif sau de intrarea într-o clădire pe care vrea să o jefuiască. Infractorul lasă în urma sa o „semnătură”, care este la fel de personală şi de distinctă ca o amprentă. El nu-şi va schimba această semnătură, chiar dacă ea duce mereu la prinderea sa.
Dar nu numai infractorul acţionează potrivit unor obiceiuri. Toţi facem aşa. La fel se întâmplă în cazul afacerilor şi al industriilor. Nu se renunţă la un obicei chiar dacă acesta duce mereu la pierderea poziţiei de lider şi a pieţei. Fabricanţii americani au persistat în obiceiurile care le-au permis japonezilor să preia iarăşi şi iarăşi pieţele lor.
Dacă este prins infractorul, rareori acceptă că obiceiurile sale 1-au trădat. Din contra, el va găsi tot felul de scuze - şi îşi va menţine obiceiul care a condus la prinderea sa. La fel, afacerile care sunt trădate de obiceiurile lor nu vor recunoaşte aceasta şi vor găsi tot felul de scuze. De exemplu, fabricanţii americani de produse electronice pun succesele japonezilor pe seama „costurilor scăzute cu forţa de muncă” din Japonia. Totuşi, puţinii fabricanţi americani care au înfruntat realitatea, de exemplu RCA şi Magnavox pentru producătorii de televizoare, sunt capabili să fabrice în Statele Unite produse la preţuri competitive cu cele ale japonezilor, competitive şi din punctul de vedere al calităţii, în ciuda faptului că plătesc salarii şi
144
acordă facilităţi americane. Toate băncile germane explică succesul Familienbank a Citibank prin faptul că aceasta şi-a asumat riscuri pe care băncile germane nu au vrut să şi le asume. Dar Familienbank are, cu împrumuturile sale destinate consumatorilor, pierderi din credite mai mici decât băncile germane, iar condiţiile de acordare a împrumuturilor sunt la fel de stricte ca ale germanilor. Băncile germane ştiu aceasta, fireşte. Totuşi ele continuă să explice astfel eşecul lor şi succesul înregistrat de Familienbank. Acesta este un fapt tipic. El explică de ce aceeaşi strategie -acelaşi judo pentru întreprinzători - poate fi utilizat la nesfârşit.
Există cinci obiceiuri rele destul de des întâlnite, care permit noilor veniţi să utilizeze judoul pentru a se catapulta în poziţia de lideri în cadrul unei industrii, în defavoarea companiilor întărite pe poziţii şi consacrate.
1. Primul este ceea ce argoul american numeşte „NIH” („Not Invented Here” - neinventat aici), aroganţa care face o companie sau o industrie să creadă că ceva nou nu poate fi bun dacă nu s-au gândit ele însele la acesta. Şi astfel, noua invenţie este respinsă cu dispreţ, aşa cum au făcut fabricanţii americani de produse electronice cu tranzistorul.
2. Al doilea este tendinţa de a „smântâni” piaţa, adică de a obţine partea de piaţă care oferă cele mai mari profituri.
Aşa a procedat în principal compania Xerox şi a devenit o pradă uşoară pentru imitatorii japonezi ai copiatoarelor sale. Xerox şi-a orientat strategia către marii utilizatori, care cumpărau un număr mare de aparate scumpe şi cu performanţe ridicate. Nu i-a respins pe ceilalţi; dar nici nu i-a căutat, în special, nu a considerat necesar să le ofere service, în final, insatisfacţia legată de service - sau mai degrabă de lipsa service-ului - pe care compania Xerox nu îl oferea clienţilor mai mici i-a făcut pe aceştia să-şi îndrepte atenţia spre copiatoarele concurenţei.
„Smântânirea” este o violare a principiilor manageriale şi economice elementare. Ea este întotdeauna pedepsită prin pierderea pieţei.
Compania Xerox se culcase pe lauri. Era vorba de câştiguri substanţiale şi bine meritate, dar nici o afacere nu este plătită vreodată pentru ceea ce a făcut în trecut. „Smântânirea” este o încercare de răsplătire a companiei pentru contribuţia sa din trecut. O dată ce o companie capătă acest obicei, este probabil să continue să îl practice şi astfel să fie vulnerabilă în faţa strategiei de judo.
3. Şi mai epuizant este al treilea obicei prost: încrederea în „calitate”. „Calitatea" unui produs sau serviciu nu este ceea ce ofertantul încorporează în el. Este ceea ce obţine clientul, lucrul pentru care este dispus să plătească. Un produs nu este „de calitate” pentru că este greu de fabricat şi costă o mulţime de bani, aşa cum cred producătorii în mod obişnuit. Aceasta înseamnă incompetenţă. Clienţii plătesc numai pentru ceea ce le este de folos şi prezintă valoare pentru ei. Nimic altceva nu poate fi numit „calitate”.
În anii 1950-1960, fabricanţii americani de produse electronice credeau că produsele lor, cu toate acele lămpi minunate, reprezentau „calitatea” pentru că induseseră în acestea treizeci de ani de efort menit să facă aparatele de radio mai complicate, mai mari şi mai scumpe. Ei considerau că produsul era „de calitate” pentru că necesita o mulţime de cunoştinţe pentru a fi fabricat, în timp ce radioul cu tranzistori era simplu şi putea fi fabricat de către muncitori necalificaţi pe o
145
bandă de asamblare. Dar din punctul de vedere al consumatorilor, radioul cu tranzistori reprezintă în mod clar o „calitate” net superioară. Cântăreşte mult mai puţin, aşa că poate fi luat pe plajă sau la picnic. Rareori se defectează. Nu există lămpi de înlocuit. Costă mult mai puţin. Iar în ceea ce priveşte gamele de undă şi fidelitatea, a depăşit foarte curând chiar şi cel mai minunat Super Heterodyne cu şaisprezece lămpi, dintre care întotdeauna se ardea una când nu trebuia.
4. Înrudit îndeaproape atât cu „smântânirea”, cât şi cu „calitatea”, este al patrulea obicei prost, mirajul preţului „superior”. Un preţ „superior” este întotdeauna o invitaţie la concurenţă.
Vreme de două sute de ani, din timpul lui J.B. Say în Franţa şi al lui David Ricardo în Anglia, adică de la începutul secolului al XIX-lea, economiştii au ştiut că singura posibilitate de a obţine un profit mai mare, cu excepţia situaţiei de monopol, consta în scăderea costurilor, încercarea de a ajunge la un profit mai mare prin practicarea unor preţuri mai mari este întotdeauna contrară propriilor interese, încurajează concurenţii. Ceea ce par a fi profituri mai mari pentru liderul consacrat este o subvenţie pentru noul venit care, într-un timp foarte scurt, îl va detrona pe lider şi-i va lua locul. Preţurile superioare, în loc să fie un motiv de bucurie - şi un motiv de creştere a preţurilor acţiunilor sau a raportului cursul acţiunilor-câştiguri - ar trebui întotdeauna să fie considerate o ameninţare şi un punct vulnerabil periculos.
Şi totuşi, mirajul profiturilor mai mari care pot fi obţinute prin practicarea unor preţuri mari este aproape universal, deşi întotdeauna oferă un teren propice pentru strategia judo.
5. În fine, există un al cincilea obicei prost care este tipic afacerilor consacrate şi care conduce la prăbuşirea lor - Xerox este un bun exemplu în acest send. Companiile maximizează în loc să optimizeze. Pe măsură ce piaţa creşte şi se dezvoltă, ele încearcă să-i satisfacă pe toţi utilizatorii oferindu-le acelaşi produs sau serviciu.
De exemplu, a fost introdus pe piaţă un nou instrument analitic pentru testarea reacţiei chimice. La început, piaţa sa este destul de limitată, să spunem la laboratoarele industriale. Dar apoi laboratoarele universitare, institutele de cercetare şi spitalele încep să cumpere produsul, dar fiecare dintre acestea doreşte ceva diferit. Şi astfel, fabricantul include o caracteristică pentru a satisface acest client, apoi alta pentru a satisface alt client, şi aşa mai departe, până când ceea ce la început era un instrument simplu devine complicat. Fabricantul a maximizat performanţele produsului său. Ca urmare, instrumentul nu mai satisface pe nimeni. Pentru că, încercând să satisfacă pe toată lumea, sfârşeşte prin a nu satisface pe nimeni. Produsul a devenit scump şi, în plus, este greu de utilizat şi de întreţinut. Dar fabricantul este mândru de el; într-adevăr, în anunţul său publicitar sunt enumerate pe o pagină întreagă şaizeci şi patru de lucruri diferite pe care aparatul le poate face.
Acest fabricant va deveni aproape cu siguranţă victima strategiei judo. Ceea ce el crede că este punctul său forte se va întoarce împotriva sa. Un nou venit va apărea cu un instrument menit să satisfacă una dintre pieţe, cea a spitalelor de exemplu. Acest instrument nu va conţine nici o caracteristică de care cei din spitale nu au nevoie în mod obişnuit. Dar tot ceea ce le trebuie spitalelor se va afla încorporat în produs, care va avea şi performanţe mai ridicate decât instrumentul universal utilizabil. Acelaşi fabricant va pune apoi în vânzare un model pentru laboratoarele de
146
cercetare, unul pentru laboratoarele guvernamentale, pentru industrie - şi, cât ai clipi, noul venit va acapara pieţele cu instrumente specializate, care optimizează mai degrabă decât să maximizeze.
La fel, când japonezii au apărut pe piaţă cu copiatoarele lor, făcând concurenţă firmei Xerox, ei au conceput nişte aparate care să satisfacă cerinţele anumitor categorii de utilizatori - de exemplu, pentru biroul mic, fie că era vorba de cel al dentistului, al doctorului sau al directorului de şcoală. Ei nu au încercat să copieze caracteristicile de care cei de la Xerox erau foarte mândri, cum ar fi viteza de lucru sau claritatea copiei. Ei au dat biroului de mici dimensiuni ceea ce îi trebuia cel mai mult, un aparat simplu la un cost scăzut. Şi o dată ce şi-au consolidat poziţia pe această piaţă, ei au intrat pe celelalte pieţe, pe fiecare cu un produs menit să servească în mod optim un anumit segment de piaţă.
La fel, Sony a intrat mai întâi pe piaţa radiourilor ieftine, cea a aparatelor portabile,, cu o gamă de unde limitată. O dată ce s-a consacrat aici, a intrat şi pe celelalte segmente de piaţă.
Strategia judo urmăreşte mai întâi asigurarea unui cap de pod, unul pe care liderii consacraţi fie că nu îl apără deloc, fie îl apără fără tragere de inimă -vezi lipsa de reacţie a germanilor atunci când Citibank a înfiinţat a sa Familienbank. O dată ce capul de pod a fost asigurat, adică o dată ce nou-veniţii au o piaţă adecvată şi un flux adecvat de venituri, ei înaintează pe restul „plajei” şi, în cele din urmă, pe întreaga „insulă”, în fiecare caz, ei repetă strategia. Creează un produs sau un serviciu caracteristic unui anume segment de piaţă şi optim pentru acesta. Iar liderii consacraţi cu greu reuşesc să-i învingă în acest joc. Greu reuşesc liderii consacraţi să-şi schimbe propriul comportament înainte ca nou-veniţii să fi preluat poziţia fruntaşă şi să fi ajuns să domine piaţa. Există trei situaţii în care strategia judo poate avea un succes deosebit. Prima este situaţia obişnuită în care liderii consacraţi refuză să reacţioneze la evenimentele neaşteptate, fie acestea succes sau eşec; ori le omit cu totul, ori încearcă să nu le ia în seamă. Aceasta este situaţia pe care Sony a exploatat-o.
A doua situaţie este cea cu care s-a confruntat compania Xerox. O nouă tehnologie apare şi se extinde cu repeziciune. Dar inovatorii care au adus pe piaţă noua tehnologie (sau noul serviciu) se comportă ca „monopoliştii” clasici: îşi folosesc poziţia de lider pentru a „smântâni” piaţa şi pentru a practica preţuri mai mari. Ei fie că nu ştiu, fie că refuză să ştie ceea ce a fost dovedit pe scară largă: faptul că poziţia de lider, ca să nu mai vorbim de orice tip de monopol, poate fi menţinută numai dacă liderul se comportă ca un „monopolist binevoitor” (termenul aparţine lui Joseph Schumpeter).
Un monopolist binevoitor îşi reduce preţurile înainte ca firmele concurente să-1 determine să facă acest lucru. El îşi învecheşte produsul şi introduce altul nou înainte ca firma concurentă să facă aceasta. Există în jurul nostru suficiente exemple pentru a dovedi valabilitatea acestei teze. Este modul în care compania DuPont a acţionat multă vreme şi modul în care compania americană Bell Telephone System (AT&T) acţiona înainte de a fi depăşită de problemele inflaţioniste ale anilor '70. Dar dacă liderul se foloseşte de poziţia sa pentru a creşte preţurile sau pentru a obţine profituri mai mari(cu excepţia situaţiei în care face aceasta prin scăderea costurilor), riscă să fie doborât de oricine utilizează strategia judo împotriva lui.
147
La fel, liderul unei pieţe aflate în creştere rapidă sau care oferă o nouă tehnologie şi care încearcă să maximizeze, în loc să optimizeze, va deveni în curând vulnerabil în faţa celor care aplică strategia judo.
În fine, strategia judo funcţionează atunci când structura pieţei sau a ramurii industriale se schimbă cu rapiditate - acesta este cazul Familienbank. Când Germania a devenit o ţară prosperă în anii 1950-1960, oamenii obişnuiţi au început să utilizeze serviciile financiare, altele decât contul de economii sau creditul ipotecar tradiţional. Dar băncile germane au rămas „lipite” de vechile lor pieţe.
Strategia judo este întotdeauna axată asupra pieţei şi concepută după aceasta. Punctul de început îl poate reprezenta tehnologia, aşa cum s-a întâmplat atunci când Akio Morita a venit în Statele Unite din Japonia, care abia se refăcuse după distrugerile suferite în cel de-al doilea război mondial, pentru a obţine licenţa pentru tranzistori. Morita a studiat segmentul de piaţă pe care tehnologia existentă îl satisfăcea cel mai puţin, pur şi simplu din cauza greutăţii şi a fragilităţii lămpilor: piaţa aparatelor portabile. El a creat apoi radioul potrivit pentru acea piaţă, formată din oameni tineri cu bani puţini, dar şi fără pretenţii deosebite în privinţa gamei de unde şi a calităţii sunetului, altfel spus, o piaţă pe care vechea tehnologie pur şi simplu nu o putea deservi în mod adecvat.
La fel, cei care prestau servicii telefonice la mare distanţă cu tarif redus în Statele Unite şi care şi-au dat seama de posibilitatea de a cumpăra de la Bell Telephone System cu ridicata şi de a revinde cu amănuntul, au creat mai întâi un serviciu destinat câtorva afaceri solide, care erau prea mici pentru a-şi construi propriul lor sistem de servicii telefonice la mare distanţă, dar care erau suficient de mari pentru a apela destul de des la aceste servicii. Numai după ce şi-au asigurat o cotă substanţială pe această piaţă au mers mai departe şi au ţintit către utilizatorii foarte mari sau către cei mici.
Pentru a utiliza strategia judo, se începe cu o analiză a industriei, a producătorilor şi a furnizorilor, a obiceiurilor acestora, în special a obiceiurilor lor rele şi a politicilor lor. Apoi se analizează pieţele şi se încearcă stabilirea cu precizie a locului în care o altă strategie ar avea cel mai mare succes şi ar întâmpina cea mai mică rezistenţă.
Strategia judo necesită într-o anumită măsură o adevărată inovaţie. De regulă, nu este bine să oferi acelaşi produs sau acelaşi serviciu la un preţ mai mic. Trebuie să fie ceva care îl deosebeşte de ceea ce există deja. Când compania ROLM a lansat de piaţă centrala telefonică privată - destinată firmelor şi birourilor - la concurenţă cu AT&T, aceasta încorpora caracteristici suplimentare, grupate într-un mic calculator. Acestea nu erau tehnolgie avansată, nici măcar invenţii noi. într-adevăr, AT&T proiectase şi el centrale cu caracteristici similare. Dat AT&T nu le-a făcut reclamă - aşa cum ROLM a făcut. La fel, atunci când Citibank a intrat pe piaţa germană cu Familienbank, a venit cu câteva servicii inovatoare pe care băncile germane nu le ofereau de regulă micilor deponenţi, cum ar fi cecurile de călătorie sau consultanţa în probleme fiscale.
Altfel spus, nu este suficient ca noul venit să facă o treabă la fel de bună ca liderul consacrat, la un cost mai redus sau oferind servicii mai bune. Nou-veniţii trebuie să se distingă prin ceva.
148
La fel ca strategia „cel mai rapid şi cel mai bine echipat” şi cea a imitaţiei creative, strategia judo urmăreşte dobândirea poziţiei de lider şi în cele din urmă dominaţia pieţei. Dar nu face aceasta concurându-i pe lideri - sau cel puţin nu acolo unde liderii sunt conştienţi de faptul că vor fi provocaţi de concurenţă sau îşi fac probleme în legătură cu aceasta. Strategia judo îi loveşte „acolo unde sunt descoperiţi”.
8.3. Strategia „nişei ecologice” Strategiile de valorificare a spiritului întreprinzător discutate până acum - „cel mai rapid şi cel mai bine echipat”, imitaţia creativă şi strategia judo - urmăresc obţinerea poziţiei de lider pe o piaţă sau în cadrul unei ramuri industriale, dacă nu dominaţia pe acestea. Strategia „nişei ecologice” urmăreşte controlul. Strategiile prezentate mai înainte urmăresc poziţionarea unor întreprinderi pe o piaţă de mari dimensiuni sau în cadrul unei ramuri industriale importante. Strategia nişei ecologice urmăreşte obţinerea unei poziţii de monopol în fapt într-un domeniu restrâns. Primele trei strategii sunt strategii competitive. Strategia nişei ecologice urmăreşte să-i facă pe cei care o practică cu succes imuni la concurenţă şi la atacurile declanşate de aceasta. Cei care practică cu succes strategia „cel mai rapid şi cel mai bine echipat”, imitaţia creativă şi strategia judo devin companii de mari dimensiuni, uşor de remarcat, dacă nu nume proverbiale. Cei care practică cu succes strategia nişei ecologice iau banii şi lasă reputaţia la voia întâmplării. Se delectează cu anonimatul. Intr-adevăr, în cazul celor mai de succes strategii de nişă ecologică, esenţial este că sunt atât de greu de remarcat, în ciuda faptului că produsul oferit este esenţial pentru un proces, încât probabil nimeni nu încearcă să facă concurenţă.
Există trei strategii distincte de nişă, fiecare cu propriile sale cerinţe, limite şi riscuri:
• strategia barierei; • strategia aptitudinilor specializate; • strategia pieţei specializate. 8.3.1. Strategia barierei Mai devreme, în capitolul 4, am prezentat strategia companiei Alcon. Aceasta a descoperit o enzimă care elimina din operaţia de cataractă un element ce afecta viteza şi modalitatea de desfăşurare a operaţiei. O dată ce această enzimă a fost descoperită şi brevetată, ea a început să îndeplinească rolul unei „bariere”. Nici un chirurg oftalmolog nu ar fi lucrat fără aceasta. Indiferent cât ar fi cerut compania Alcon pentru cantitatea de enzimă care încăpea într-o linguriţă, de care era nevoie pentru fiecare operaţie de cataractă, costul era nesemnificativ în comparaţie cu costul total al operaţiei. Mă îndoiesc că vreun chirurg oftalmolog sau vreun spital să se fi întrebat chiar vreodată cât costă lucrul acesta. Piaţa totală pentru acest medicament era atât de mică - poate de 50 milioane de dolari anual,
149
în toată lumea - încât în mod clar nu ar fi meritat efortul ca cineva să încerce să descopere un produs concurent. Nu s-ar fi făcut nici măcar o operaţie de cataractă în plus în lume, doar pentru că această enzimă ar fi fost mai ieftină. Tot ce ar fi putut să facă potenţialii concurenţi ar fi fost să reducă preţul pentru toată lumea fără ca din aceasta să rezulte prea multe avantaje pentru ei înşişi.
O funcţie „de barieră” foarte asemănătoare a fost îndeplinită mulţi ani de către o companie de dimensiuni medii care, cu cincizeci sau şaizeci de ani în urmă, a creat un dispozitiv de protecţie împotriva erupţiei sondelor de petrol. Costul forării unui puţ petrolier poate să se ridice la mai multe milioane de dolari. O explozie ar distruge întregul puţ şi tot ceea ce a fost investit în acesta. Dispozitivul de protecţie împotriva exploziilor care asigură puţul în timp ce este forat este astfel o metodă ieftină de asigurare, indiferent de preţul său. Din nou, piaţa totală este atât de limitată, încât o face neatractivă pentru orice posibil concurent. Scăderea preţului dispozitivelor respective, care constituie poate 1% din costul total al unui puţ adânc, nu poate determina pe nimeni să foreze mai multe puţuri. Concurenţa ar putea doar modifica preţul fără să crească cererea.
Un alt exemplu de strategie a barierei ni-l oferă Dewey & Almy - acum o divizie a companiei W.R. Grace. Această companie a creat în anii '30 un material pentru sigilarea cutiilor de conserve. Sigiliul este o componentă esenţială a cutiei de conserve: dacă conserva se strică, pagubele pot fi catastrofale. Un deces din cauza botulismului cauzat de consumarea unei conserve poate distruge cu uşurinţă un fabricant de conserve. Un material pentru sigilarea conservelor care oferă protecţie împotriva alterării este în consecinţă ieftin indiferent de preţ. Şi totuşi costul sigilării - o fracţiune dintr-un cent în cel mai bun caz - este atât de nesemnificativ, indiferent că este raportat la costul întregii conserve sau la riscul alterării, încât nimeni nu se preocupă prea mult de aceasta. Ceea ce contează este performanţa, nu costul. Din nou piaţa totală, deşi mai mare decât cea pentru enzima folosită în operaţia de cataractă sau pentru dispozitivele de protecţie împotriva exploziei sondelor, este tot una limitată. Iar scăderea preţului este destul de improbabil să determine creşterea cererii, fie şi cu o singură conservă.
Poziţia de „barieră” este astfel din multe puncte de vedere cea mai de dorit poziţie pe care o companie o poate ocupa. Dar are nişte cerinţe stringente. Produsul trebuie să fie esenţial pentru un proces. Riscul neutilizării sale - riscul de a pierde un ochi, riscul de a pierde un puţ petrolier sau alterarea unei cutii de conserve - trebuie să fie infinit mai mare decât costul produsului. Piaţa să fie atât de limitată încât cel care o va ocupa primul, o va păstra. Trebuie să fie o adevărată „nişă ecologică”, pe care o singură specie o umple în întregime şi care în acelaşi timp are dimensiuni suficient de reduse, este suficient de modestă pentru a nu atrage rivalii.
Astfel de poziţii nu sunt uşor de găsit, în mod normal, ele nu apar decât într-o situaţie de nepotrivire. Nepotrivirea, ca şi în cazul enzimei firmei Alcon, poate fi o nepotrivire în ritmul sau în logica unui proces. Sau, ca în cazul dispozitivului de protecţie împotriva exploziei unei sonde sau al materialului pentru sigilarea conser-velor, poate fi o nepotrivire între realităţile economice - între costul funcţionării necorespunzătoare şi costul protecţiei adecvate.
Poziţia de „barieră” are şi limite severe şi comportă riscuri serioase. Este în principal o poziţie statică. O dată ce nişa ecologică a fost ocupată, este improbabil să
150
existe cine ştie ce creştere. Compania care ocupă poziţia de „barieră” nu poate face nimic ca să mărească dimensiunile afacerii sale sau să o controleze. Indiferent cât de bun este produsul său oricât de ieftin, cererea este dependentă de cererea pentru procesul sau produsul căruia produsul „de barieră” îi furnizează un ingredient.
Acest lucru poate să nu fie important pentru compania Alcon. Despre cataracte se poate presupune că sunt insensibile la fluctuaţiile economice, fie că este vorba de perioade de dezvoltare rapidă sau de criză. Dar compania care fabrică dispozitive de protecţie împotriva exploziei puţurilor petroliere a trebuit să investească masiv în noi capacităţi de producţie atunci când numărul forajelor petroliere a crescut extraordinar de mult în 1973 şi din nou după panica petrolului din 1979. A bănuit că perioada de expansiune nu poate dura; totuşi a trebuit să facă investiţiile chiar dacă era destul de sigură că nu le va putea recupera niciodată. Să nu fi procedat astfel ar fi însemnat să piardă piaţa definitiv. La fel, nu avea nici o putere când câţiva ani mai târziu perioada de expansiune a industriei petroliere s-a încheiat şi forajele au scăzut cu 80% în douăsprezece luni şi, cu aceasta, şi comenzile pentru echipament de foraj petrolier.
O dată ce strategia barierei şi-a atins obiectivele, compania este „matură”. Poate doar să aibă o creştere la fel de rapidă ca şi utilizatorii săi finali. Dar poate să se confrunte cu un declin rapid. Poate deveni absentă aproape peste noapte dacă cineva găseşte un mod diferit de satisfacere a aceleiaşi utilităţi finale. Dewey & Almy, de exemplu, nu se poate apăra în nici un fel împotriva înlocuirii cutiilor de conserve din tablă cu alte cutii, din materiale cum sunt sticla, hârtia sau plasticul, sau cu alte metode de conservare a alimentelor, cum sunt congelarea şi iradierea.
Iar strategul care utilizează această abordare nu trebuie niciodată să-şi exploateze poziţia de monopol. El nu trebuie să devină ceea ce germanii numesc Raubritter (termenul „haiduc” nu înseamnă exact acelaşi lucru), un om care jefuia şi siluia pe nefericiţii călători care treceau prin cheile deasupra cărora era cocoţat castelul său. El nu trebuie să abuzeze de poziţia sa de monopol pentru a exploata, a stoarce de bani şi a se purta urât cu clienţii săi. Dacă procedează astfel, utilizatorii vor găsi un alt furnizor sau vor recurge la înlocuitori mai puţin eficienţi pe care îi pot apoi controla.
Strategia corectă este cea pe care Dewey & Almy a urmat-o cu succes vreme de peste patruzeci de ani. Această companie oferă utilizatorilor săi, în special celor din Lumea a treia, servicii tehnice extinse, le instruieşte personalul şi realizează utilaje pentru fabricarea şi sigilarea cutiilor de conserve mai noi şi mai bune, care folosesc materialele de sigilare fabricate de ea. Totuşi, compania îşi îmbunătăţeşte în mod constant materialele respective.
Poziţia de „barieră” poate fi inexpugnabilă - sau aproape inexpugnabilă. Dar poate asigura controlul doar pe o rază mică de acţiune. Firma Alcon a încercat să depăşească aceste limite prin diversificarea gamei de produse, destinate îngrijirii ochilor: lacrimi artificiale, soluţii pentru lentilele de contact, picături antialergice pentru ochi şi aşa mai departe. Aceasta a fost o strategie de succes în măsura în care a făcut compania interesantă pentru una dintre companiile multinaţionale profilate pe bunuri de consum, cu poziţie de lider, compania elveţiană Nestle, care a cumpărat firma Alcon pentru o sumă foarte consistentă. Din câte ştiu eu, Alcon este singura companie de acest gen care a aplicat strategia barierei şi a reuşit să se impună pe pieţe
151
în afara poziţiei sale de origine şi cu produse ale căror caracteristici economice erau diferite. Dar nu se ştie dacă extinderea pe pieţe de bunuri de consum caracterizate printr-o concurenţă ridicată, pieţe despre care compania ştia foarte puţine lucruri, este profitabilă.
8.3.2. Strategia aptitudinilor specializate
Toată lumea cunoaşte numele fabricanţilor importanţi de automobile. Dar
puţini oameni cunosc numele companiilor care furnizează sistemele electrice şi de iluminare pentru aceste maşini. Şi totuşi, există mult mai puţine astfel de companii decât fabrici de automobile: în Statele Unite, grupul Delco, aparţinând lui General Motors; în Germania, Robert Bosch; în Marea Britanic, Lucas; şi aşa mai departe. Practic nimeni din afara industriei automobilelor nu ştie că o singură firmă, A.O. Smith din Milwaukee, a fabricat decenii de-a rândul absolut toate şasiurile autoturismelor americane, nici că decenii de-a rândul o alta firmă, Bendix, a fabricat absolut toate sistemele de frânare utilizate de către industria americană a automobilelor.
Acum acestea sunt firme cu tradiţie, consacrate, fireşte, dar numai pentru că automobilul în sine este o industrie cu tradiţie. Aceste companii s-au statornicit pe o poziţie de control când industria era la începuturile sale, mult înainte de primul război mondial. De exemplu, Robert Bosch era contemporan şi prieten cu doi pionieri ai industriei auto germane, Cari Benz şi Gottfried Daimler, creându-şi propria firmă în anii 1880.
Dar o dată ce aceste companii au ajuns în poziţia de control în nişa lor de aptitudini specializate, au rămas pe această poziţie. Spre deosebire de companiile aflate în poziţia de „barieră”, acestea ocupă o nişă destul de mare, deşi tot unică. Ea a fost obţinută printr-o timpurie specializare. A.O. Smith a realizat ceea ce astăzi se numeşte „automatizarea” procesului de producţie a şasiurilor în timpul şi după primul război mondial. Sistemul electric pe care 1-a proiectat Bosch în Germania pentru maşinile personalului de la Mercedes prin 1911 era atât de avansat, încât a început să fie utilizat pe scară largă, chiar şi la automobilele de lux, numai după cel de-al doilea război mondial. Delco în Dayton, statul Ohio, a creat demarorul înainte de a deveni parte a concernului General Motors, adică înainte de 1914. Astfel de aptitudini specializate plasează aceste companii pe o poziţie atât de avansată în domeniul lor, încât cu greu merită ca cineva să încerce să le provoace la întrecere. Ele au fost cele care au stabilit „standardele”.
Nişele de aptitudini specializate nu sunt în nici un caz limitate la procesele de fabricaţie, în ultimii zece ani, câteva firme private de comerţ, cele mai multe dintre ele din Viena, din Austria, au creat o nişă similară în ceea ce se obişnuia să se numească „barter” şi acum este numit „contrapartidă”: a lua bunuri de la o ţară în curs de dezvoltare importatoare, tutun bulgăresc sau pompe de irigaţie braziliene, ca plată pentru locomotive, aparatură sau produse farmaceutice exportate de către o companie dintr-o ţară dezvoltată. Şi mult mai devreme, un întreprinzător german a ajuns la o astfel de poziţie pe o nişă de aptitudini specializate încât ghidurile turistice încă îi poartă numele, „Baedeker”.
152
Aşa cum arată aceste cazuri, sincronizarea este esenţială pentru crearea unei nişe de aptitudini specializate. Aceasta trebuie realizată chiar la începutul apariţiei unei noi industrii, a unui nou client, a unei noi pieţe, a unei noi tendinţe. Karl Baedeker şi-a publicat primul său ghid în 1828, de îndată ce primul vapor cu aburi care a navigat pe Rin a făcut accesibilă călătoria în scop turistic pentru cei din clasa mijlocie. El a avut practic domeniul la picioarele sale până când primul război mondial a făcut cărţile germane de neacceptat în ţările occidentale. Firmele vieneze care practicau comerţul în contrapartidă au început prin 1960, când acest gen de comerţ era încă o excepţie, în general limitată la ţările mai mici din blocul sovietic (ceea ce explică de ce firmele respective sunt concentrate în Austria). Zece ani mai târziu, când valuta forte devenise o raritate în toată Lumea a treia, aceste firme îşi perfecţionaseră aptitudinile şi deveniseră „specialişti”.
A crea o nişă de aptitudini specializate necesită întotdeauna ceva nou, ceva în plus, ceva care să fie o adevărată inovaţie. Ghiduri turistice pentru călători existau şi înainte de Baedeker, dar se limitau la partea culturală - biserici, puncte de atracţie turistică şi aşa mai departe. Pentru detalii practice - hoteluri, tarife pentru diligente, distanţe şi valoarea bacşişurilor- nobilul englez care călătorea se baza pe un profesionist, curierul. Dar clasa mijlocie nu dispunea de un curier şi aceasta a fost şansa lui Baedeker. O dată ce se ştia de ce informaţii avea nevoie călătorul, cum să le obţină şi cum să le prezinte (formatul pe care l-a consacrat este încă cel pe care multe ghiduri îl utilizează), nu ar fi fost rentabil pentru nimeni să realizeze din nou investiţia făcută de Baedeker şi să creeze o organizaţie concurentă.
La început, nişa aptitudinilor specializate oferă o ocazie excepţională. Exemplele abundă. Foarte multă vreme au existat în Statele Unite numai două companii care fabricau elice pentru avioane: amândouă fuseseră fondate înainte de primul război mondial.
O nişă de aptitudini specializate este găsită rareori din întâmplare, în absolut toate cazurile, aceasta rezultă dintr-o căutare sistematică a ocaziilor de inovare, în absolut toate cazurile, întreprinzătorul caută locul în care o aptitudine specializată poate fi exploatată şi poate da noii întreprinderi o poziţie unică de control. Robert Bosch a petrecut ani întregi studiind noul domeniu al automobilelor pentru a-şi poziţiona noua sa companie acolo unde putea să se consacre imediat ca lider. Hamilton Propeller, mulţi ani lider în domeniul fabricării elicelor pentru avioane în Statele Unite, a fost rezultatul unei căutări sistematice întreprinse de către fondatorul său în primii ani ai zborului cu motor. Baedeker a făcut mai multe încercări de a fonda o firmă prestatoare de servicii pentru turişti, înainte să se oprească asupra ghidurilor care mai apoi i-au împrumutat numele şi l-au făcut faimos.
În consecinţă, primul lucru de remarcat este că în primii ani după apariţia unei noi industrii, a unei noi pieţe sau a unei noi tendinţe importante există ocazia de a căuta în mod sistematic o aptitudine specializată - şi apoi există de obicei timp pentru a dezvolta o aptitudine unică.
Al doilea lucru de remarcat este că nişa de aptitudini specializate necesită crearea unei aptitudini care să fie unică, diferită. Pionierii industriei de automobile erau, fără excepţie, mecanici. Ei ştiau o mulţime de lucruri despre mecanisme, despre metale şi despre motoare. Dar electricitatea le era străină. Era nevoie de cunoştinţe teoretice pe care ei nici nu le posedau şi nici nu ştiau cum să le dobândească. Pe
153
vremea lui Baedeker existau şi alţi editori, dar un ghid care reclama culegerea pe loc a unor cantităţi enorme de informaţii detaliate, verificarea constantă şi existenţa unui personal compus din oameni care călătoreau nu era de domeniul lor. „Contrapartida” nu este nici comerţ, nici activitate bancară.
Afacerea care se consacră pe o nişă de aptitudini specializate este în consecinţă improbabil să fie ameninţată de către clienţii sau de către furnizorii săi. Nici unul dintre aceştia nu doreşte să intre într-un domeniu care îi este atât de străin din punctul de vedere al aptitudinilor şi al temperamentului.
În al treilea rând, o afacere care ocupă o nişă de aptitudini specializate trebuie să lucreze în permanenţă la îmbunătăţirea propriilor sale aptitudini. Trebuie să rămână în frunte. Trebuie chiar să devină singure desuete. Primele firme producătoare de automobile se plângeau de faptul că firmele Delco din Dayton şi Bosch din Stuttgart le împingeau de la spate. Fabricau sisteme de iluminare care erau mult înaintea automobilelor obişnuite, înaintea a ceea ce fabricanţii de automobile ai vremii credeau că îi trebuie clientului, că ar vrea să cumpere sau că ar putea să cumpere acesta, foarte adesea înaintea a ceea ce ştia fabricantul de automobile să asambleze.
Deşi nişa de aptitudini specializate prezintă avantaje unice, ea are şi limite severe. Una este aceea că pune ochelari de cal ocupanţilor săi. Pentru a se menţine în poziţia lor de control, aceştia trebuie să înveţe să nu privească nici la dreapta, nici la stânga, ci direct înainte, la domeniul lor îngust, specializat. Mecanismele electronice necesare avioanelor nu erau foarte diferite la început de cele de care aveau nevoie automobilele. Totuşi, cei care produc componentele electrice pentru automobile -Delco, Bosch şi Lucas - nu sunt lideri în domeniul componentelor electrice folosite la fabricarea avioanelor. Ei nici măcar nu au văzut acest domeniu, nu au făcut nici o încercare să-l abordeze.
O a doua limită serioasă este că ocupantul unei nişe de aptitudini specializate depinde de regulă de cel care îi aduce produsul sau serviciul pe piaţă. Acesta devine o componentă. Puterea firmelor producătoare de componente electrice pentru auto-mobile constă în faptul că clientul nu ştie că ele există. Dar acesta este fireşte şi punctul lor slab. Dacă industria britanică de automobile intră în declin, aşa se întâmplă şi cu firma Lucas. A.O. Smith a prosperat fabricând şasiuri până la criza energetică. Apoi fabricanţii americani de automobile au început să se profileze pe automobile fără saşiu. Aceste maşini sunt mult mai scumpe decât cele cu saşiu, dar cântăresc mai puţin şi în consecinţă consumă mai puţin combustibil. A.O. Smith nu a putut face nimic pentru a contracara această tendinţă potrivnică.
În cele din urmă, pericolul cel mai mare pentru fabricanţii aflaţi într-o nişă de aptitudini specializate este ca această specializare să înceteze a mai fi o specializare şi să devină ceva universal.
Nişa pe care firmele vieneze specializate în operaţiuni de contrapartidă se află în zilele noastre a fost ocupată în anii 1920 şi 1930 de către firme specializate în tranzacţii valutare internaţionale, în marea lor majoritate elveţiene. Bancherii acelor zile, dezvoltându-se după primul război mondial, tot mai credeau că valutele trebuie să fie stabile. Şi când acestea au devenit instabile, când au început să existe valute blocate, valute cu diferite cursuri de schimb pentru diferite scopuri şi alte asemenea monstruozităţi, bancherii nici măcar nu au vrut să se ocupe de această afacere. Ei au fost doar prea fericiţi să-i lase pe specialiştii elveţieni să facă ceea ce ei credeau că
154
este o treabă murdară. Aşa că un număr destul de mic de companii elveţiene specializate în tranzacţii valutare internaţionale au ocupat o nişă extraordinar de profitabilă. După cel de-al doilea război mondial, o dată cu extraordinara expansiune a comerţului mondial, tranzacţiile valutare internaţionale au devenit ceva obişnuit. Acum toate băncile, cel puţin în marile centre financiare, au propriile lor departamente de tranzacţii valutare internaţionale.
Nişa de aptitudini specializate, ca toate nişele ecologice, este în consecinţă limitată-atât ca dimensiune, cât şi ca timp. Biologia ne învaţă că speciile care ocupă o astfel de nişă nu se adaptează cu uşurinţă nici măcar la schimbări mici din mediul exterior. Iar acest lucru este la fel de adevărat şi cu privire la diferitele aptitudini legate de valorificarea spiritului întreprinzător. Dar între aceste limite, nişa de aptitudini specializate este o poziţie extrem de avantajoasă, în cazul unei noi tehnologii, industrii sau pieţe aflate în expansiune rapidă, este poate cea mai avantajoasă strategie. Foarte puţini dintre fabricanţii de automobile ai anilor 1920 mai există încă; absolut toţi fabricanţii de sisteme electrice şi de iluminare sunt prezenţi. O dată găsită şi menţinută adecvat, nişa de aptitudini specializate protejează firma împotriva concurenţei, tocmai pentru că nici un cumpărător de automobile nu ştie sau nu este interesat de cel care fabrică farurile sau frânele. Nici un cumpărător de automobile nu este probabil să le caute. O dată ce numele „Baedeker” devenise sinonimul ghidurilor turistice, pericolul ca altcineva să încerce să pătrundă în domeniu era redus, cel puţin până când piaţa s-a schimbat în mod radical, în cazul unei noi tehnologii, industrii sau pieţe, strategia aptitudinilor specializate asigură un raport optim între oportunitate şi riscul de a înregistra un eşec. Principala deosebire dintre nişa de aptitudini specializate şi piaţa specializată este că prima se construieşte în jurul unui produs sau serviciu, iar ultima pe baza unor cunoştinţe specializate despre o piaţă. Altfel, ele sunt similare. Două companii de dimensiuni medii, una din nordul Angliei şi alta din Danemarca, furnizează marea majoritate a cuptoarelor automate folosite la producerea prăjiturilor şi biscuiţilor cumpăraţi în ţările necomuniste. Multe decenii la rând, două companii -primele două agenţii de turism, Thomas Cook în Europa şi American Express în Statele Unite - au deţinut practic monopolul asupra cecurilor de călătorie.
De fapt nu există nici o problemă majoră sau de ordin tehnic în ceea ce priveşte cuptoarele de patiserie. Fără exagerare, există zeci de companii care le-ar putea fabrica la fel de bine ca acele două firme din Anglia şi din Danemarca. Dar acestea cunosc piaţa: ştiu care sunt absolut toţi brutarii importanţi şi absolut toţi brutarii importanţi îi cunosc. Piaţa pur şi simplu nu este destul de mare sau de atrăgătoare pentru eventualii concurenţi atâta vreme cât produsele celor două firme sunt satisfăcătoare. La fel, cecurile de călătorie au fost un domeniu aproape necunoscut până după cel de-al doilea război mondial, când s-a dezvoltat turismul de masă. Erau extrem de profitabile atâta vreme cât emitentul, fie că era vorba de Cook sau de American Express, putea utiliza banii şi putea păstra dobânda câştigată astfel până când titularul transforma cecul în bani lichizi - câteodată la câteva luni bune după ce erau emise cecurile. Dar piaţa nu era suficient de mare pentru a tenta pe altcineva. Mai mult, cecurile de călătorie reclamau existenţa unei organizări de nivel internaţional, pe care Cook sau American Express trebuiau oricum să o întreţină
155
pentru a oferi servicii turiştilor lor şi pe care nimeni în acea perioadă nu avea nici un motiv să o realizeze.
Piaţa specializată este descoperită prin căutarea unui domeniu nou, răspunzându-se la întrebarea: ce posibilităţi există în acest domeniu care să ne ofere o nişă unică şi ce avem de făcut pentru a o ocupa înaintea tuturor?”. Cecurile de călătorie nu sunt o mare „invenţie”. Nu sunt altceva decât o scrisoare de credit, instrument care există de sute de ani. Ceea ce era nou era faptul că cecurile de călătorie erau oferite - mai întâi clienţilor agenţiilor de voiaj Cook şi American Express şi apoi marelui public - la valori standard şi puteau fi transformate în bani lichizi oriunde agenţiile respective aveau un birou sau un agent. Acest fapt le-a făcut extraordinar de atrăgătoare pentru turiştii care nu doreau să aibă asupra lor o sumă mare în bani lichizi şi nu se puteau bucura de servicii bancare care să le ofere facilităţile unei scrisori de credit. Nu exista nici o caracteristică deosebit de avansată a primelor cuptoare de patiserie, aşa cum nici cuptoarele aflate în funcţiune astăzi nu implică existenţa vreunei tehnologii avansate. Ceea ce au făcut cele două firme aflate în poziţia de lider a fost să-şi dea seama că prepararea prăjiturilor şi a biscuiţilor nu se mai realiza acasă, ci în fabrici. Ele au studiat apoi de ce anume aveau nevoie brutarii pentru a fabrica produsul pe care proprii lor clienţi, băcanii şi supermagazinele, îl puteau vinde gospodinelor. Cuptoarele nu erau bazate pe tehnologie, ci pe cercetare de piaţă; tehnologia era la dispoziţia tuturor. Piaţa specializată are aceleaşi cerinţe ca şi nişa de aptitudini specializate: analiza sistematică a noii tendinţe, industii sau pieţe; o inovaţie concretă, chiar dacă este vorba numai de o „mişcare” ca aceea care a transformat scrisoarea de credit obişnuită în cecurile de călătorie modeme, şi de o muncă permanentă pentru a îmbunătăţi produsul şi în special serviciul, în aşa fel încât poziţia de lider, o dată obţinută, să fie păstrată.
Ea are aceleaşi limite. Cea mai mare ameninţare la adresa unei pieţe specializate este succesul. Cea mai mare ameninţare apare atunci când piaţa specializată devine o piaţă de masă.
Cecurile de călătorie au devenit acum un obiect de uz curent şi foarte competitivă, deoarece piaţa turistică a devenit una de masă.
Aşa s-a întâmplat şi cu parfumurile. O firmă franceză, Coty, a creat industria modernă a parfumurilor. Ea şi-a dat seama că primul război mondial schimbase atitudinea faţă de cosmetice. Dacă înainte de război numai „femeile uşoare” utilizau produsele cosmetice sau îndrăzneau să recunoască faptul că le foloseau cosmeticele deveniseră acum acceptate şi respectabile. Până la mijlocul anilor 1920, Coty îşi crease în ceea ce era aproape o poziţie de monopol, pe ambele ţărmuri ale Atlanticului. Până în 1929, piaţa cosmeticelor a fost „o piaţă specializată”, o piaţă a păturii superioare a clasei mijlocii. Insă apoi, în timpul Marii Crize, ea a explodat, transformându-se într-o adevărată piaţă de masă. De asemenea, ea s-a despărţit în două segmente: segmentul produselor de prestigiu, cu preţuri mari, distribuţie specială şi ambalaje speciale; şi produse destinate maselor largi, cu preţuri populare, vândute peste tot, inclusiv în supermagazine, în magazinele generale şi în drogherii, în câţiva ani, piaţa specializată dominată de Coty dispăruse. Dar Coty nu putea să se răzgândească, încercând să devină fie unul dintre ofertanţii de pe piaţa cosmeticelor de masă, fie unul de pe piaţa produselor de lux. A încercat să rămână pe o piaţă care nu mai exista şi a intrat de atunci în derivă.
156
Capitolul 9
CONSIDERAŢII PRIVIND MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN ORGANIZAŢIILE NONPROFIT (ONP)
9.1. Tipuri de organizaţii nonprofit Există o clasificare, unanim acceptată, a organizaţiilor:
• organizaţii de afaceri, care au ca obiect principal obţinerea de profit; • organizaţii nonprofit, care NU au profirul ca obiectiv principal şi care pot fi
publice sau private. În categoria organizaţiilor nonprofit intră: spitalele şi instituţiile de asistenţă
socială, unităţile şcolare, universităţile, organizaţiile religioase, muzeele, sindicatele, unităţile militare, drumurile, poliţia, închisorile, organizaţiile centrale (parlamentul, preşedinţia, ministerele, agenţiile centrale), organizaţiile locale ( consiliile judeţene, prefecturile, consiliile locale, primăriile, agenţiile locale) precum şi organizaţiile nonguvemamentale etc.
În unele cazuri este dificil de delimitat dacă o organizaţie este de afaceri sau una nonprofit, ca de exemplu organizaţiile care se ocupă de infrastructura rutieră. In alte cazuri este de asemenea greu de delimitat o universitate de stat care şcolarizează şi studenţi cu taxă, sau o universitate privată care şcolarizează numai studenţi cu taxă, dar care funcţionează sub egida unei fundaţii şi care este o organizaţie nonguvemamentală şi nonprofit. Un alt exemplu îl constituie organizaţiile care asigură anumite utilităţi publice (apă, canalizare, salubritate) care se găsesc în zona de interferenţă aflată între organizaţiile orientate pe profit şi organizaţiile nonprofit. Cu toate că ele sunt orientate spre profit, analizate cu atenţie se descoperă multe din caracteristicile organizaţiilor nonprofit, depinzând mult de limitele de preţ impuse de stat sau de către clienţi.
9.2. Raţiunea existenţei organizaţiilor nonprofit Sectorul nonprofit al unei ţări devine din ce în ce mai important ca urmare a
unui anumit număr de motive. Mai întâi pentru că societatea are nevoie de anumite bunuri sau servicii pe care organizaţiile de afaceri nu le pot oferi sau nu doresc să le ofere. Acestea se referă la anumite bunuri sau servicii pentru care consumatorii nu vor plăti direct, însă ei vor profita de acestea. Drumurile publice, poliţia, muzeele şi şcolile sunt organizaţii ce oferă asemenea bunuri sau servicii publice, în cazul unui bun sau serviciu privat o persoană nu-1 poate utiliza dacă nu a plătit pentru acesta, în timp ce odată ce un bun public este oferit, oricine poate profita de el.
Un al doilea motiv este acela că o organizaţie nonprofit tinde să obţină nişte avantaje de la societate pe care organizaţiile de afaceri nu le pot obţine. Astfel organizaţiile nonprofit sunt exceptate de la o serie de taxe şi impozite, în anumite situaţii aceste organizaţii beneficiază, de asemenea, de taxele deductibile din donaţii şi din contribuţiile membrilor ş.a.m.d. Aceste avantaje sunt obţinute deoarece aceste
157
organizaţii nonprofit utilizează orice venit care depăşeşte costurile doar pentru îmbunătăţirea serviciilor sau pentru reducerea preţului acestor servicii şi nu pentru realizarea de profit. Frecvent aceste organizaţii nonprofit nu utilizează termenul de consumator ci de receptor cum este denumit pacientul, studentul, publicul ş.a.m.d.
9.3. De ce managementul strategic pentru organizaţiile
nonprofit ?
În med uzual studiile de management strategic s-au axat, în principal, pe organizaţiile de afaceri, ce au ca obiectiv principal obţinerea de profit şi foarte puţin pe organizaţiile nonprofit. Din studiul efectuat asupra a 100 de organizaţii nonprofit, Untennan şi Davis au concluzionat: „Nu numai că organizaţiile nonprofit nu au utilizat managementul strategic dar multe dintre ele nu au utilizat nici planificarea strategică, instrument pe care organizaţiile orientate pe profit, au început sâ-1 utilizeze încă acum 15-20 ani”. Ca urmare a creşterii numărului de organizaţii
nonprofit creşte interesul legat de planificarea strategică, chiar prin utilizarea acesteia ca aspect formal. Cunoştinţele despre organizaţiile nonprofit sunt importante mai ales
dacă luăm în considerare faptul că în România activează numai în învăţământ, sănătate - asistenţă socială şi administraţie publică 847.000 persoane ceea ce reprezintă peste 10% din populaţia ocupată la sfârşitul anului 1999, şi care a
contribuit cu cea 8% la formarea produsului intern brut (Anuarul statistic al României - 2000).
9.4. Sursele de venituri ale organizaţiilor nonprofit
În organizaţiile de afaceri, orientate pe profit, există o legătură simplă şi directă între consumator (client) şi organizaţie, în general, aceste organizaţii sunt total dependente de vânzările bunurilor sau serviciilor, depind de venitul consumatorilor şi, ca urmare, sunt extrem de interesate în a mulţumi pe aceşti consumatori.
După cum se arată în fig. 9.1 venitul obţinut de o organizaţie de afaceri (I) depinde în exclusivitate de consumator, cu excepţia unor subsidii guvernamentale ca de exemplu pentru minerit sau pentru agricultură.
158
Fig. 9.1. Ponderea veniturilor generate de consumatori şi sponsori în funcţie de
tipurile de organizaţii
Ca urmare aceste organizaţii încearcă să influenţeze consumatorul (receptorul) pentru ca acesta să continue să cumpere produsul. Deci consumatorul influenţează direct procesul decizional în organizaţie, aşa cum se observă şi în figura 9.2.(poz.A).
În cazul unor organizaţii nonprofit, este posibil să existe diferite relaţii de legătură între organizaţii, persoanele care receptează serviciul şi sponsori (alocatorii de resurse) (fig. 15.1 - II, III, IV, V şi fig. 15.2 -B,C.D). Aceste legături apar deoarece receptorul, în mod uzual, nu plăteşte întregul cost al serviciului şi deci sunt necesari sponsori din afară, în cele mai multe cazuri sponsorii nu primesc nimic în schimb, însă oferă parţial sau total fondurile necesare pentru a asigura veniturile necesare pentru buna funcţionare a organizaţiei. Aceşti sponsori pot fi guvernul, organismele internaţionale, organizaţiile caritabile, persoane etc. După cum se arată în fig. 15.1 organizaţiile nonprofit pot fi total dependente de sponsori (V) sau parţial dependente de aceştia (II. III, IV).
Deciziile strategice din organizaţiile nonprofit depind de sursele de venituri. După cum se arată în fig. 9.1 o universitate privată (II) este puternic dependentă de taxele plătite de studenţi, deci de fondurile generate de client. De aceea dorinţele studenţilor au o mare influenţă asupra deciziilor strategice (linia continuă din fig. 15.2.- B) decât au dorinţele diferiţilor sponsori, ca de exemplu absolvenţii, fundaţiile private etc. Ca urmare aceşti sponsori au o influenţă secundară asupra organizaţiei (marcajul cu linie întreruptă).
Însă o universitate de stat (fig. 9.1.- III) este puternic dependentă de sponsori, cum este cazul Ministerului Educaţiei şi Cercetării (MEC). Taxele studenţilor precum şi alte fonduri au o pondere mai mică din venitul total. Deci, deciziile strategice sunt puternic influenţate de acest sponsor, care este MEC (linia continuă din fig. 9.2. - C) şi numai în secundar sunt influenţate de studenţi.
în cazul unei organizaţii de caritate, ca de exemplu pentru sprijinirea copiilor străzii sau pentru persoanele cu handicap, clientul nu are nici o influenţă asupra
159
organizaţiei deoarece el nu plăteşte nimic pentru serviciile primite. Toate veniturile se obţinute la sponsori (fig. 9.1. - V), în această situaţie deciziile strategice sunt puternic influenţate de sponsori, ca de exemplu biserica sau alte persoane fizice sau juridice, din ţară sau din străinătate (fig. 9.2-D).
Fig. 9.2. Relaţii de legătură între organizaţii, persoanele care receptează serviciul si sponsori ( alocatori de resurse )
În acest caz misiunea şi obiectivele organizaţiei se realizează numai : baza contribuţiilor sponsorilor, în raport cu alte organizaţii în care clienţii contribuie la realizarea veniturilor necesare, acest tip de organizaţie nonprofit poate să-şi crească veniturile printr-un lobby puternic desfăşurat asupra sponsorilor sau prin reducerea serviciilor oferite clienţilor.
În funcţie de ponderea veniturilor generate de clienţi, aceştia pot să influenţeze organizaţia, în mod indirect, prin intermediul sponsorilor. Acest lucru este descris prin linia întreruptă ce leagă clientul de sponsor şi organizaţiile B, C, D din fig. 9.2). Aceşti clienţi pot obţine servicii bunătăţile, în mod indirect, prin presiuni asupra oficialităţilor, care la rândul lor vor influenţa organizaţia. De exemplu studenţii din universităţile stat pot efectua lobby asupra statului, reprezentat prin MEC.
În concluzie, obţinerea de resurse reprezintă obiectivul fundamental al unei organizaţii nonprofit. Ca urmare, cheia succesului managementului strategic din aceste organizaţii este legată de cunoaşterea în amănunt a celor ce finanţează serviciile oferite. Dacă receptorii serviciului plătesc numai o mică parte din costul total al serviciului, este de aşteptat ca managementul de vârf al organizaţiei să se concentreze mai mult pentru satisfacerea dorinţelor sponsorilor şi angajaţilor decât ale receptorilor.
160
9.5. Probleme care apar la formularea şi implementarea de strategii în organizaţiile nonprofit (ONP)
9.5.1. Constrângeri asupra procesului de management strategic în ONP-uri Organizaţiile de afaceri au ca obiectiv principal profitul, în timp ce ONP-urile
au alte obiective. Aceste obiective, cu caracteristici specifice, conduc la anumite constrângeri în procesul de management strategic. Newman şi Wellender oferă o listă orientativă de cinci caracteristici generale care se întâlnesc în organizaţiile nonprofit:
1. Serviciile oferite de ONP-uri sunt, în cele mai multe cazuri, de natură intangibilă şi dificil de măsurat sau cuantificat. Această dificultate, care este tipică pentru ONP-uri, este generată de existenţa unor multiple utilităţi ale serviciului oferit şi care au ca scop satisfacerea sponsorilor şi clienţilor.
2. În general, influenţa clientului poate fi slabă. Ca urmare, organizaţiile nonprofit deţin un monopol real asupra clienţilor, plata efectuată de către aceştia reprezintă, uzual, o valoare mică din necesarul total de fonduri.
3. Există un devotament puternic pentru profesiune al angajaţilor, care poate conduce la reducerea devotamentului acestora pentru organizaţia care i-a angajat.
4. Cei care contribuie la realizarea resurselor - contribuabilii importanţi şi statul - se pot interfera în realizarea managementului intern al organizaţiei.
5. Există constrângeri în ceea ce priveşte acordarea de recompense, dar şi de pedepse pentru angajaţii organizaţiei, ce pot rezulta din constrângerile l ,3 şi 4. Unele din aceste caracteristici se regăsesc şi în organizaţiile orientate pe profit,
însă impactul acestora este mult mai mare în ONP-uri. 9.5.2. Influenţa constrângerilor asupra formulării strategiei în ONP-uri
Obiectivele strategice şi planurile strategice se stabilesc pe termen lung.
Luarea deciziei în procesul de management strategic este afectată de constrângerile menţionate anterior, care vor conduce la cel puţin patru complicaţii în procesul de formulare a strategiei:
1) Conflictul între obiective afectează planificarea raţională, în timp ce în organizaţiile de afaceri obiectivul principal este profitul, în ONP-uri pot să apară obiective divergente. Această divergenţă poate să apară în cazul ONP-urilor cu mai mulţi sponsori. Diferenţele de obiective, determinate de sponsorii multipli, pot împiedica managementul de vârf să stabilească o
161
misiune a organizaţiei, deoarece acesta se teme că ar putea intra în dezacord cu unul din sponsori care şi-ar reduce astfel finanţarea, întrucât în astfel de organizaţii influenţa clienţilor este redusă, poată să apară o diversitate de valori şi obiective care va conduce la o orientare neclară pe piaţă.
2) Procesul de planificare se concentrează mai mult pe resurse, care sunt mai uşor de măsurat, decât pe rezultate. Aceste rezultate sunt de natura serviciilor şi sunt mai greu de cuantificat.
3) Uneori obiectivele operaţionale neclare creează posibilitatea neglijării obiectivelor şi politicilor interne. Această neclaritate a obiectivelor precum şi grija pentru obţinerea de resurse conduce la deficienţe în activitatea managerilor, în plus de aceasta, datorită tendinţei de satisfacere a grupului de sponsori, există tendinţa managerilor de a neglija necesităţile clientului şi de a se concentra asupra dorinţelor sponsorului celui mai puternic. Acest lucru apare ca urmare a faptului că, de obicei, consiliul de administraţie este ales pe baza abilităţii de a contribui cu fonduri şi mai puţin pe baza experienţei manageriale. De aceea, în foarte multe cazuri, membrii consiliului de administraţie ignoră sarcinile legate de strategie, lăsând strategia în seama directorului executiv al organizaţiei nonprofit.
4) În multe ONP-uri. specializarea simplifică planificarea de detaliu dar adaugă un plus de rigiditate şi conservatorism, în aceste organizaţii, în care specialiştii deţin roluri importante, ca de exemplu universităţile şi spitalele, valorile profesionale şi tradiţiile împiedică procesul, de schimbare în realizarea unei noi misiuni determinate de modificarea nevoilor sociale.
9.5.3. Influenţa constrângerilor asupra implementării strategiei în ONP-uri
Cele cinci constrângeri, care afectează procesul de formulare a management strategiei în ONP-uri, influenţează structura organizatorică şi deci posturile de muncă rezultate din aceasta, în particular pot apare trei probleme:
1. Procesul de descentralizare este greu de realizat. Această dificultate, ce apare şi în stabilirea obiectivelor pentru un produs intangibil greu de măsurat, complică delegarea de putere şi autoritate în luarea deciziilor. De multe ori managerii de linie aşteaptă ca managementul de vârf să ia o anumită decizie. Deoarece există o dependenţă mare de sponsori, managementul de vârf trebuie să-i consulte pe aceştia cu privire la activităţile desfăşurate şi deciziile ce vor fi luate. De aceea procesul de conducere trebuie realizat cu foarte multă grijă, ajungându-se astfel la centralizare ca mijloc de apărare a managementului de vârf.
2. Este necesar şi important să se realizeze un sistem de legături care să conducă la integrarea factorilor interni cu cei externi. Deoarece există o puternică dependenţă de sponsorii externi, apare nevoia existenţei unor persoane care să asigure legătura organizaţiei atât cu interiorul cât şi cu exteriorul organizaţiei nonprofit. Acest rol devine cu atât mai important cu cât sponsorii sunt mai diverşi (veniturile provin din donaţii, taxe, cotizaţii, fonduri guvernamentale etc.).
3. Lărgirea atribuţiilor unui post de muncă şi realizarea procesului de conducere
162
pot fi frânate de specializare, în organizaţiile cu un număr mare de specialişti, ca de exemplu spitalele şi universităţile, proiectarea locurilor de muncă trebuie să se facă în conformitate cu specializarea acestora. Specialiştii au idei clare privind activităţile care sunt de competenţa lor si care nu sunt de competenţa lor. Dacă de exemplu postul unui asistent medical ar fi îmbogăţit prin acordarea dreptului de prescriere de medicamente, acest lucru ar duce la conflicte cu medicii, care consideră că această sarcină este numai a lor. în plus, în multe cazuri, promovarea specialiştilor pe o poziţie managerială este văzută ca o activitate de pedepsire şi nu ca o recompensă.
9.5.4. Influenţa constrângerilor asupra procesului de evaluare şi control în ONP-uri
Complicaţiile care apar la constrângerile arătate la par. 9.5.1. influenţează
procesul de motivaţie şi modul cum este evaluată şi controlată performanţa, în particular sunt de notat două probleme:
1. Procesul de recompensare şi de pedepsire are puţin de a face cu performanţa. Acest lucru apare cil atât mai pregnant cu cât rezultatele dorite sunt mai vagi şi evaluarea acestor rezultate este mai mult de natură subiectivă. Performanţa este apreciată fie intuitiv („Nu pari să-ţi iei în serios nunca”), fie pe baza unor aspecte minore de măsurare („Ai întârziat la serviciu de două ori în ultima lună”).
2. Foarte des ieşirile sunt evaluate şi controlate comparativ cu intrările. Deoarece intrările pot fi măsurate mult mai uşor decât ieşirile, NP-urile tind să se concentreze mai mult asupra resurselor, ce vor contribui la performanţe decât asupra performanţelor în sine. Deoarece recompensele sunt reduse sau chiar inexistente, oamenii reacţionează negativ la procesul de control.
9.6. Modalităţi de răspuns la constrângerile care apar în procesul de management strategic din organizaţiile nonprofit
Organizaţiile nonprofit nu stau pasive în faţa constrângerilor care influenţează
procesul de management strategic şi prezentate în paragraful 9.5.1. Ele încearcă să rezolve complicaţiile rezultate din aceste constrângeri. Dealtfel, aceste răspunsuri pot sa apară şi in organizaţiile orientate pe profit precum şi în cele nonprofit, cu accent mai puternic asupra celor din urmă.
Aceste răspunsuri se referă la selectarea unui lider puternic şi dinamic, dezvoltarea unei anumite stări de spirit pozitive, stabilirea unor reguli şi proceduri, alegerea şi stabilirea performanţelor bazate pe bugete.
9.6.1. Selectarea unui lider puternic şi dinamic
Un asemenea lider trebuie să fie inteligent, să aibă o foarte bună capacitate de
comunicare, să se autoevalueze continuu şi să aibă bune abilităţi de supervizare şi control. El trebuie să aibă încredere în sine şi să aibă capacitatea de a influenţa şi impune ideile sale valoroase. Acest manager trebuie să aibă forţa de a schimba
163
misiunea şi obiectivele organizaţiei, dacă este necesar acest lucru, fără a fi în opoziţie cu sponsorii. Ei trebuie să aibă o viziune clară a direcţiei de mers a organizaţiei.
Pericolul legat de această abordare este că schimbarea apare numai de sus în jos. Ceilalţi manageri vor fi scutiţi de riscul care apare în luarea unei decizii, ei aşteptând indicaţii sau pasând decizia către nivele superioare.
9.6.2. Dezvoltarea unei stări de spirit pozitive
Această stare de spirit, ca element de cultură organizaţională, este absolut
necesară pentru realizarea cu succes a obiectivelor unei organizaţii nonprofit. Este necesar ca starea de spirit sau mistica, cum mai este denumită, să domine angajaţii şi să atragă sponsorii. Această stare de spirit va determina valorile pe care ceilalţi trebuie să le urmeze şi care vor fi folosite la luarea deciziilor.
9.6.3. Fixarea unor reguli şi proceduri
După cum s-a arătat până acum organizaţiile nonprofit sunt supuse !a
numeroase constrângeri. Aceste constrângeri pot forţa personalul acestor organizaţii să satisfacă mai întâi sponsorii şi abia mai apoi misiunea şi clienţii. Răspunsul managementului organizaţiei la această stare de lucruri este de a schimba anumite reguli şi proceduri. Pot fi astfel dezvoltate standarde minime în ceea ce priveşte timpul necesar a fi petrecut cu fiecare client, numărul şi tipul de formulare şi rapoarte ce trebuie completate, metodele de lucru etc. Pericolul inerent care poate apărea este acela de a ne concentra prea mult eforturile asupra formei decât a substanţei activităţii. Vor apărea astfel nemulţumiri din partea angajaţilor performanţi care vor crede că îşi irosesc prea mult timp cu sistemul în locul satisfacerii clientului.
9.6.4. Alegerea unui Consiliu de Administraţie puternic Un consiliu de administraţie (CA) puternic poate asigura condiţiile necesare
pentru stabilirea dar şi pentru monitorizarea obiectivelor organizaţiei nonprofit. în măsura în care consiliul reprezintă atât sponsorii cât şi grupurile sociale cu interes în organizaţie se poate afirma că potenţialul de control al CA al unei ONP este foarte asemănător cu CA al unei firme.
În exercitarea atribuţiilor sale de evaluare, control şi supraveghere a performanţelor organizaţiei, CA poate cere stabilirea unei misiuni şi a unor obiective măsurabile, orientate spre satisfacerea consumatorului. Uneori CA se implică nu numai în probleme strategice ci şi în cele operaţionale, cum ar concedierea sau angajarea de personal, stabilirea bugetului etc. În ceea ce priveşte gradul de implicare a CA în strategia unei ONP, aceasta poate varia de la modelul pasiv - de figuraţie - la cel activ - de catalizator.
9.6.5. Stabilirea performanţelor pe bază de bugete
164
A cincea modalitate de rezolvare a complicaţiilor rezultate din constrângerile care influenţează procesul de management strategic în organizaţiile nonprofit, este legată de instituirea unui sistem operaţional care să conducă la obiective măsurabile şi care să fie prevăzute în bugete.
Un astfel de sistem este sistemul de programare şi planificare a bugetului (SPPB), utilizat de administratorii ONG pentru alternativelor de program în concordanţă cu resursele disponibile şi care se realizează în cinci etape:
1. precizarea obiectivelor în termeni cantitativi, cât mai clari; 2. analiza rezultatelor actuale în termenii obiectivelor stabilite la pct.l: 3. determinarea costului aplicării diferitelor variante de programe; 4. analiza alternativelor şi alegerea acelei variante care conduce la cea mai
înaltă eficienţă în realizarea obiectivelor; 5. stabilirea procesului necesar implementării alternativei, într-o manieră
sistematică. Metoda este un instrument foarte util, ce poate însoţi metoda de management prin obiective (MBO), metodă tot mai utilizată în ONP-uri. Pericolul ce poate apărea prin abordarea bugetară este că membrii organizaţiei se vor concentra prea mult pe justificarea programelor încât vor tinde să neglijeze efectele acestor programe asupra împlinirii misiunii.
9.7. Strategii specifice utilizate de ONP-uri
Obiectivele unei organizaţii nonprofit sunt de satisfacere a nevoilor unui
segment al publicului la nivel maxim posibil în funcţie de raportul dintre venituri şi cheltuieli. Dacă veniturile sunt mai mici decât costurile, se vor exercita presiuni puternice, atât din afara cât şi din interiorul organizaţiei, pentru ca aceasta să-şi reducă serviciile oferite. În măsura în care managementul organizaţiei este capabil să asigure o sponsorizare suplimentară totul este în regulă . Totuşi există ONP-uri care limitează mărimea contribuţiei sponsorilor pentru a limita dependenţa organizaţiei de aceşti sponsori.
Deoarece asupra ONP-urilor se aplică presiuni tot mai puternice pentru a oferi servicii mai înalte sau mai mari decât pot plăti clienţii şi sponsorii, acestea pot dezvolta două strategii, care să satisfacă creşterea cestor servicii: dezvoltarea de activităţi complementare şi dezvoltarea unor legături de cooperare cu alte organizaţii.
Strategia de dezvoltare de noi activităţi complementare va conduce la generarea de fonduri care să acopere diferenţa dintre venituri şi cheltuieli. Aceste noi activităţi au ca obiectiv subvenţionarea activităţii mare a organizaţiei nonprofit. De exemplu un muzeu de artă dezvoltă activităţile de fotografiere şi comercializare a produselor foto ale colecţiilor tablouri. Profiturile astfel obţinute vor fi utilizate pentru acoperirea costurilor de operare ale muzeului.
Strategia de dezvoltare a unor legături de cooperare cu organizaţii nonprofit se adoptă pentru a face faţă diferenţei dintre costuri şi venituri. De exemplu, serviciile din spitale pot fi achiziţionate şi utilizate mult mai eficient prin cooperare cu alte spitale decât dacă organizaţiile ar opera singure, în acest fel se poate beneficia de utilizarea eficientă a specialiştilor şi a experienţei manageriale. Aceste asociaţii
165
dezvolta şi activităţi aducătoare de profit pentru a subvenţiona activităţile desfăşurate de membrii acestei asociaţii.
Capitolul 10
METODE ŞI TEHNICI UTILIZATE ÎN PROCESUL DE MANAGEMENT STRATEGIC
10.1. Auditul opiniilor, concepţiilor şi mentalităţilor Nenumărate sunt exemplele care arată că rar se realizează schimbări
rezultate dintr-o strategie propusă şi care să corespundă cu opiniile şi gândirea existentă. Ca urmare, schimbarea trebuie să înceapă cu modificarea opiniilor şi mentalităţilor oamenilor şi a tuturor factorilor care determină succesul unei organizaţii (fig. 10.1).
Fig.10.1. Auditul opiniilor Acest audit, realizat de Zakon în Î985, poate fi utilizat pentru:
• a testa valabilitatea unui set de opinii, mentalităţi şi credinţe faţă de realităţile curente, precum şi de a proteja strategia curentă faţă de anumite pericole posibile;
• a construi un nou set de opinii, mentalităţi şi credinţe în concordanţă" cu schimbările din mediu - realizate sau previzibile a se realiza — în scopul iniţierii de noi strategii. Opiniile
166
pot fi solicitate de la angajaţi, de la furnizori şi de la consumatori, deduse din acţiunile organizaţiei sau prin testare. In timpul acestui audit trebuie să se răspundă Ia o serie de întrebări (tab.10.1):
Tabelul 10.1.
Întrebări principale şi derivate utilizate în auditul opiniilor
Nr.
crt întrebări principale întrebări derivate Răspuns
1. Ce a contribuit la succesul afacerii ?
a) De ce s-a realizat profit ?
b) De ce ne consideră valoroşi consumatorii noştri ?
2. Vom mai deţine peste 5 ani avantajele de astăzi ?
a)Ce se va întâmpla cu toţi competitorii, vor continua ei să opereze aşa cum operează astăzi ?
b)Modificările din mediu! extern vor schimba valoarea afacerii noastre în ochii consumatorilor noştri ? Dacă da. de ce şi cum ?
3. a)Putem schimba total sistemul de livrare a bunurilor sau serviciilor pentru consumatori (mai repede, mai bine,. Mai ieftin, mai fezabil)?
b) Putem crea noi segmente sau subsegmente de piaţă ?
Ce noi modalităţi putem utiliza pentru a obţine avantaje competitive?
c) Am putem obţine noi avantaje prin alianţe, achiziţii sau fuziuni ?
4. Cum va t rebui condusă organizaţia noastră pentru a exploata avantajele din viitor ?
a) Structura organizaţională şi sistemele de informare sunt compatibile cu cererea de pe piaţă?
167
Întrebări principale şi derivate utilizate în auditul opiniilor
b) Sistemele de motivare şi stimulare satisfac nevoile fiecărui om din organizaţie ?
c) Există un echilibru corespunzător între autoritate şi responsabilitate?
d) Stimulează organizaţia noastră inovaţia sau o blochează?
e) Putem/trebuie să îmbunătăţim comunicaţia în organizaţie ?
Răspunsurile la aceste întrebări trebuie să se bazeze pe cât mai multe date şi
analize. Semnalele de avertizare care ne arata că opiniile, mentalităţile şi credinţele trebuie să fie schimbate pot proveni din următoarele surse:
1. De pe piaţă: a. pierderi sau câştiguri; b. variaţii recente în volum; c. schimbări în preţul premium plătit pentru diferite produse; d. schimbări în relaţia preţ - volum: e. apariţia unor produse de substituţie.
2. De la canalele de distribuţie: a. schimbări în rata de rentabilitate a distribuitorilor; b. schimbări la o serie de produse vândute de către distribuitor.
3. De la competitori: a. comportamentul competitorului; b. noi competitori care apar pe piaţă; c. un competitor a câştigat deodată o parte din piaţă.
4. De la organizaţie însăşi: a. defecte neobişnuite ale managerilor celor mai importanţi; b. subsistemele organizaţiei nu sunt capabile ia răspunsuri importante şi
rapide; c. informaţii neconcludente sau eronate; d. managementul bâjbâie chiar dacă procesul de decizie pare a fi
corespunzător; d. morala în scădere.
10.2. Diagrama cu deţinătorii de interese ai unei organizaţii de afaceri
Deţinătorii de interese (stakeholders) sunt acele persoane sau grupuri
de persoane - fizice sau juridice - care pot afecta sau sunt afectate de rezultatele strategiei şi care au drepturi şi obligaţii legate de performanţele
168
unei firme. Deţinătorii de interese ai unei organizaţii de afaceri se împart în trei mari categorii care vor fi prezentaţi în continuare.
Managerii trebuie: 1) să identifice toţi deţinătorii de interese legaţi de organizaţii;
2) să determine legăturile cele mai importante între aceştia şi să întocmească schema cu deţinătorii de interese;
3) să examineze schema pentru a identifica pericolele şi oportunităţile;
4) să determine influenţele acestora asupra organizaţiei; 5) să evalueze importanţa relativă a acestor influenţe asupra organizaţiei.
Fig.10.2. Schema cu deţinătorii de interese pentru o firmă care produce şi
comercializează medicamente
În figura 10.2 se prezintă un exemplu de schemă cu deţinătorii de interese a unei firme producătoare de medicamente.
10.3. Analiza POST (SWOT)
10.3.1. Pericole, oportunităţi, puncte slabe şi puncte tari Analiza POST (în engleză SWOT - Strengths. Weaknesses,
Oportunities. Ţhreats) reprezintă un instrument necesar în formularea strategiei şi constă în punerea de acord a punctelor tari şi slabe ale organizaţiei -
169
rezultate din evaluarea internă - cu oportunităţile şi pericolele din mediul extern organizaţional - rezultate din analiza acestuia. Această punere de acord constă în a prelua avantajele date de oportunităţile (de elementele favorabile) din mediu şi de a evita pericolele din aceasta, ţinând cont de punctele tari şi de cele slabe ale organizaţiei.
Analiza POST permite managerilor să evalueze poziţia competitivă a firmei. Punctele tari sunt acele capabilităţi ale firmei percepute ca avantaje puternice. Punctele slabe sunt acelea care au un impact negativ asupra posibilităţilor de atingere a rezultatelor dorite. Oportunităţile se identifică cu domeniile în care poate fi câştigată o piaţă sau pot creşte profiturile sau se pot realiza alte obiective. Pericolele reprezintă obstacole potenţiale care pot reduce competitivitatea firmei, ca de exemplu, climatul economic defavorabil sau schimbări în preferinţele consumatorilor.
Alegerea strategiei depinde de capacitatea managementului de a minimiza punctele slabe şi de a maximiza punctele tari ale organizaţiei, de a identifica şi utiliza oportunităţile din mediu şi de a evita pericolele din acesta. În analiza POST este important să se ia în considerare următoarele patru precizări importante.
O primă precizare este aceea că, între punctele tari şi slabe ale organizaţiei şi oportunităţile şi pericolele din mediu există relaţii de interdependenţă. De exemplu, o firmă are un surplus de lichidităţi (T) din cauză că nu a cheltuit mult pentru cercetare-dezvoltare (S), sau o piaţă în creştere pentru produsele firmei (O) poate să atragă noi intrări pe piaţă (P).
O a doua remarcă este aceea că punctele tari ale organizaţiei trebuie dirijate către elementele favorabile din mediu.
În al treilea rând trebuie observat faptul că punctele slabe ale organizaţiei se pot datora pericolelor în mediu. Astfel, dacă o firmă depinde de un singur furnizor, ceea ceînseamnă un punct slab pentru aceasta, atunci acest furnizor este extrem de puternic pentru firma, ceea ce înseamnă un pericol din mediu. O altă situaţie este aceea când o firmă poate utiliza un punct tare al ei pentru a elimina un pericol din mediu. De exemplu, o uzină petrochimică poate utiliza surplusul de lichidităţi (T) ca să cumpere o rafinărie (O) şi să nu mai fie ameninţată serios de creşterea preţului petrolului (P) în cazul unei crize petroliere.
Tabelul 10.2 ilustrează factorii principali care pot fi luaţi în considerare la
identificarea pericolelor, oportunităţilor, punctelor slabe şi punctelor tari dintr-o organizaţie.
170
Tabelul nr.10.2.
O bună înţelegere a punctelor tari şi slabe oferă posibilitatea managerilor să obţină avantaje prin implementarea unei strategii de succes. Este foarte important ca managerii să aibă perspectivă echilibrată punctelor tari şi slabe, deoarece punctele tari nu garantează întotdeauna succesul, iar punctele slabe nu înseamnă neapărat un eşec al strategiei. De exemplu, o fabrică de bere care dispune, de lichidităţi (T) şi le investeşte pentru fabricarea unui nou sortiment do bere fără alcool, nu are garanţia că oul produs va fi agreat de consumatei ii dintr-o anumită arie geografică, firmă care doreşte să pătrundă pe piaţa bunurilor de consum din mase plastice şi care nu deţine o reţea de distribuţie proprie (S).
În continuare se examinează cei mai importanţi factori, esenţiali pentru managementul strategic de succes (vezi şi tab.16.3).
1. FINANŢELE ŞI CONTABIL ITATEA. Preocupările cele mai importante în acest domeniu sunt: cosiţi! resurselor, modul de cheltuire a iilor, cerinţele de capital în general şi .ale capitalului de lucra în special şi dividendelor. Cunoaşterea punctelor tari şi slabe din acest domeniu oferă managerilor posibilitatea de a utiliza cât mai bine resursele financiare. O asemenea, informaţiile precise ale contabilităţii manageriale oferă o perspectivă clară a ceea ce deţine şi ceea ce datorează organizaţia. De exemplu, dacă o firmă este grevată de datorii mari ea este supusă mai multor restricţii în ceea ce priveşte posibilităţile de opţiune. Un alt caz se
171
referă Ia 3 multinaţionale care operează în mai multe ţări şi care se găsesc sub influenţa ratelor fluctuante ale cursurilor de schimb precum şi a unor reglementări contabile diferite.
2. RESURSELE UMANE. Angajaţii şi managerii capabili reprezintă sângele care dă viaţă unei organizaţii. Ei determină competenţa distinctivă a organizaţii. Preocupările majore trebuie să fie perfecţionarea şi dezvoltarea personalului. Resursele umane pot fi valoroase, rare şi de neimitat fapt ce poate asigura competitivitatea strategică.
3. MARKETINGUL. Sunt extrem de importante abilităţile firmei de a utiliza mixul de marketing (cei patru P): produsul, preţul, promovarea şi distribuţia (plasamentul). Din punctul de vedere al marketingului sunt puternice acele firme care livrează consumatorilor produsele dorite la timpul potrivit şi la preţuri competitive.
4.PRODUCŢIE ŞI OPERAŢII. Acest factor implică eficienţa tehnologică şi de transformare a materiilor prime în produse finite. Pentru a avea succes firmele trebuie să fie capabile să concureze într-un mediu global în continuă extindere, favorizat de dispariţia graniţelor sau barierelor vamale.
5.CERCETAREA ŞI DEZVOLTAREA. Una din sarcinile cercetării-dezvoltării se concentrează pe realizarea de noi produse sau pe îmbunătăţirea produselor existente. Procesul de cercetare-dezvoltare trebuie să aibă în vedere întregul lanţ, de la cercetarea fundamentală până la comercializarea produselor. Firmele pot aborda cercetarea-dezvolt are a din trei perspective: ofensivă, de apărare sau mixt. Abordarea ofensivă înseamnă produse noi şi aplicarea unor tehnologii inovative, iar cea de apărare pune accentul pe modernizarea sau modificarea produselor existente şi adaptarea tehnologiei. Unele firme încearcă să-si păstreze pe piaţă produsele existente concomitent cu introducerea şi a unor produse noi.
10.3.2. Recunoaşterea oportunităţilor şi pericolelor
Identificarea oportunităţilor şi pericolelor se realizează pe baza analizei mediului extern organizaţional. Pentru a implementa cu succes o strategie la nivel de afacere, managementul firmei trebuie să înţeleagă factorii care influenţează operaţiunile ei, factori analizaţi în capitolul 3.: economici, politico-legali. demografici şi socio-culturali. tehnologici, intensitatea competiţiei, pericolul de noi intrări şi al produselor de substituţie, puterea furnizorilor şi cumpărătorilor. Se prezintă în continuare câteva elemente concrete de analiză.
În perioadele favorabile din punct de vedere economic, când are foc o creştere a veniturilor populaţiei dar şi cele bugetare, consumatorii tind să cheltuiască mai mult (oportunităţi). Preocupările guvernamentale sporite pentru problemele sociale, ca de exemplu sănătatea sau educaţia, pot avea un impact pozitiv asupra unor organizaţii (oportunităţi), sau un impact pozitiv asupra altora (pericole). Condiţiile climatice joacă un rol major pentru succesul sau insuccesul unei afaceri agricole. De asemenea guvernul poate fi un achizitor important de produse sau servicii, ca de exemplu in domeniul militar (oportunitate).
172
În zilele noastre avansurile în tehnologie scurtează ciclul de viaţă al produselor, ceea ce conduce la învechirea şi uzura morală a acestora. Unele bunuri devin tot mai mici în dimensiuni, ca de exemplu cipurile, şi mai puternice decât cu câţiva ani în urmă.
Firmele satisfac nevoile consumatorilor cu anumite bunuri sau servicii. Alegerea consumatorilor are, o mare influenţă asupra planului strategic. Din punct de vedere al consumatorilor pot apărea trei situaţii defavorabile (pericole): oprirea cumpărării, cumpărarea unei cantităţi mai mici sau cumpărarea de alte bunuri sau servicii.
Firmele trebuie să-şi asigure intrările necesare din sectorul furnizorilor. Disponibilităţile de materii prime, de resurse financiare şi de resurse umane influenţează ce poate şi ce nu poate să producă o firmă. Dacă costurile acestor firme cresc sau dacă este restricţionat accesul la ele atunci cresc şi pericolele pentru firmă.
În zona competitorilor, daca intrarea pe piaţă a unuia este costisitoare sau cere timp sau cere resurse mari atunci pericolul legat de competitivitate scade. Dacă un competitor important iese de pe piaţă, atunci există posibilitatea deservirii unui număr mai mare de consumatori, deci acest lucru reprezintă o oportunitate pentru o firmă rămasă pe piaţă.
Arena internaţională oferă multe oportunităţi dar determină şi apariţia unui anumit număr de pericole posibile. Dintre oportunităţile mai importante sunt cele legate de dezvoltarea de noi pieţe, de asigurarea unor categorii de resurse, ca de exemplu bauxita, de costuri de producţie mai mici. de subvenţii guvernamentale, de apropierea de consumatori etc. Există insa şi pericole atunci când o firmă acţionează în afara graniţelor de origine, ca de exemplu: instabilitatea economică şi cea politică, fluctuaţii imprevizibile ale -cursului de schimb, apariţia unor restricţii neaşteptate, rivalitatea între competitori mai mare s.a.m.d.
10.3.3. Matricea analizei POST
Matricea rezultată din analiza POST dă posibilitatea unei viziuni cuprinzătoare a
întregului proces (fig.10.3). în general, o strategie eficientă exploatează avantajele oferite de oportunităţi şi de punctele tari, evită pericolele-şi elimină punctele slabe.
173
Fig.10.3. Matricea POST (pericole, oportunităţi, puncte slabe şi puncte tari) 10.4. Matricea de portofoliu Boston Consulting Group
În cazul unei firme diversificate, cei care iau decizii strategice confruntă cu
trei probleme importante, legate de unităţile de afaceri (UA) care intră în componenţa firmei, astfel:
• determinarea atractivitaţii grupului de UA pe care le gestionează firma; • estimarea potenţiaiului fiecărei UA; • care UA trebuie menţinute, care trebuie sprijinite şi dezvoltate care
trebuie eliminate. Matricea BCG (fig.16.4) prezintă dependenţa între rata de creştere tipului de
industrie (industria automobileior, de încălţăminte, a hârtiei, a mobilei etc.) şi ponderea pe piaţă a afacerii. Rata de creştere a industriei sugerează atractivitatea viitoare a afacerii, iar ponderea pe piaţă sugerează atractivitatea curentă a acesteia. Ponderea pe piaţă măsoară prin raportul dintre partea de piaţă a afacerii analizate şi partea de piaţă deţinute de cele mai importante firme rivale competitoare din domeniul analizat.
174
Se consideră că limita între ponderea mică şi cea ridicată se ponte alege, în funcţie de tipul de industrie, între valorile 0,3 - 0,5. Limita între rata de creştere a industriei joasă şi înaltă poate fi considerată ca fiind de două ori rata de creştere a profitului intern brut.
Produsele sau afacerile situate în cadranul „VEDETE" deţin ponderi relativ ridicate pe piaţă, au poziţii relativ puternice şi pot avea un viilor stabil şi sigur, au ritm de creştere ridicat, cer infuzii mari de cash pentru a-şi dezvolta facilităţile de producţie, iar investiţiile de capital sunt mai mari decât venitul generat de ele însele şi, ca urmare, uzual, cer sume importaţii0 de la firma mamă.
Produsele sau afacerile situate în cadranul „SEMNE DE ÎNTREBARE" deţin o pondere relativ mică pe piaţă, au un ritm de creştere înalt, cer infuzii mari de cash pentru a ţine pasul cu rata de creştere a industriei, firma mamă trebuie să susţină financiar aceste infuzii de cash, iar pentru acesta este dificil să decidă dacă merită riscul de a investi în aceasta.
Produsele sau afacerile situate în cadranul „VACI DE MULS" deţin ponderi ridicate pe piaţă, sunt mature şi au poziţie de lider, au o rată de creştere relativ scăzuta, însă reputaţie bună, vânzările mari asigură profituri substanţiale, şi, ca urmare generează mai mult cash decât le este necesar, iar acest surplus poate fi utilizat în alte părţi ale firmei. Produsele- sau afacerile situate în cadranul „CÂINI" au pondere scăzută pe piaţă, se întâlnesc în industrii cu ritm de creştere scăzut, au perspective scăzute pentru supravieţuire şi creştere şi greu pot să-şi dezvolte strategii de apărare a poziţiei 3or pe piaţă. Fiecare din cele patru categorii poate să reprezinte un anumit stagiu din ciclul de viaţa a! produsului sau afacerii. Analiza de portofoliu poate fi utilizată pentru a aloca resursele între produse sau afaceri în vederea maximizării profitului pe termen lung. Ideea de baza este ca lichidităţile (cash-ul) generate de „VACILE DE MULS" să fie distribuite către celelalte produse sau afaceri care vor asigura creştere sau profitabilitate în viitor.
Un portofoliu echilibrat sub raport financiar conţine produse sau afaceri din toate cele patru categorii. Dacă portofoliul este neechilibrat fluxul de produse sau de afaceri de la faza „SEMNE DE ÎNTREBARE" Ia „VEDETE" şi apoi la „VACI DE MULS" va fi dificil de realizat, aşa cum indică săgeţile din figura 10.4. Pentru a formula o strategie de produs sau de afacere eficientă, strategiştii trebuie să dezvolte matricea de portofoliu şi pentru competitorii cei mai importanţi. Prin compararea matricei proprii de portofoliu cu cea a competitorilor managerii strategici pot evita situaţiile primejdioase sau capcanele pe care le poate da utilizarea acestei matrice.
175
Fig. 10.4. Matricea de portofoliu BCG Matricea de portofoliu ajută managerii să determine atractivitate a unui
produs sau unei afaceri la un moment dat, însă ea trebuie utilizată cu foarte mare prudenţă. Există mai multe capcane ale acestei matrice, însă două sunt foarte importante. Prima se referă la un produs sau o afacere de tip vedetă a cărei poziţie se poate roda si să piardă o parte din piaţă. De asemenea, se poate întâmpla ca rata de creştere a tipului de industrie să scadă. In astfel de situaţii, vedeta poate deveni câine. Intr-un al doilea caz, un produs sau o afacere de tip vacă de muls poate să piardă poziţia de lider de pe piaţă şi să devină „câine”.
176
Fig.10.5. Matricea de portofoliu pentru o firmă producătoare de mobilier Exemplu: în figura 10.5 se prezintă matricea de portofoliu pentru o mare firmă producătoare de mobilier, care are organizată fabricaţia pe secţii de producţie (UA), astfel: pentru bucătării (Bc), pentru retragerii de larg consum (SC), pentru sufragerii de lux (SL) pentru holuri (H), pentru Biblioteci (Bb), pentru terase şi grădini (T) şi pentru birouri (Br). Produsele sunt reprezentate cu cercuri de diametre diferite care reflectă ponderea lor în vânzările totale ale firmei.
Cele două produse principale ~ bucătăriile şi sufrageriile de larg consum - reprezintă aproape 60% din totalul vânzărilor firmei şi trebuie Menţinute ca vaci de muls. Aceasta înseamnă că trebuie păstrată ponderea lor pe piaţă de aprox. 30%. Holurile au o foarte slabă poziţie pe piaţă şi ele â cent considerate în categoria câini.
177
Cu toate acestea, ele suni încă destul de ,profitabile. Se recomandă o strategie de fructificare până la punctul în care această secţie devine inacceptabilă. Secţiile care produc birouri şi mobilă pentru terase reprezintă puncte tari pentru firmă. Birourile sunt considerate vedete şi au o creştere remarcabilă şi profitabilitate ridicată. In aceste circumstanţe, firma trebuie să protejeze poziţia pe piaţă a birourilor. Produsele pentru terase şi grădini au potenţial ridicat de creştere, însă firmei îi lipseşte experienţa şi deţine o pondere foarte mică pe piaţă în acest domeniu, în acest moment aceste afaceri pot fi considerate semne de întrebare şi necesită investiţii financiare pentru a îmbunătăţi situaţia lor. Sufrageriile de lux, care sunt câini, aduc pierderi şi se recomandă eliminarea lor. Bibliotecile trebuie valorificate pentru a obţine maximum de profit şi apoi eliminate când devine un „câine” neprofitabil.
10.5. Analiza vulnerabilităţii
Managerii de vârf- de obicei cei prea optimişti - au tendinţa de a pune un accent deosebit pe oportunităţile oferite de mediu şi pe punctele tari ale organizaţiei şi de a neglija, total sau parţial, pericolele şi punctele slabe. Analiza vulnerabilităţii obligă managerii să joace rolul de avocat al diavolului - acela de a critica o strategie sau un plan strategic. Metoda determină elementele care ar putea periclita sau distruge afacerea (pericolele şi punctele slabe). Aceste elemente sunt factori importanţi de care poate depinde existenţa organizaţiei.
Analiza vulnerabilităţii ajută managerii să identifice: • factorii de care depinde firma care asigură existenţa; • forţele care pot distruge elementele de bază ale firmei; • factorii care au impact asupra unui pericol sau a unui punct tare; • cât de vulnerabilă este firma la fiecare pericol sau punct slab; • abilitatea generală a firmei de a concura cu eficienţă într-un anumit
tip de industrie.
Hurd (1977) a identificat 12 categorii de factori, consideraţi ca fiind temelia oricărei organizaţii de afaceri. Aceştia sunt:
• nevoile şi dorinţele consumatorilor satisfăcute de bunuri sau servicii; • resurse şi active: oameni, capital, facilităţi, materii prime, know-how
tehnologic; • poziţia de cost în raport cu competitorii pe componente principale;
baza de consumatori: dimensiunile ei, elemente demografice, tendinţe;
• tehnologiile; • abilităţi speciale, sisteme, proceduri, organizare; • identitatea firmei: numele de marcă, imagine, produse, cultura firmei; • bariere instituţionale pentru competiţie: reglementări şi legi ale concurenţei,
legea patentelor, reguli de concesionare etc.;
178
• valori sociale, stiluri de viaţă, norme generale, idealuri; • restricţii/stimulente în înfiinţarea sau funcţionarea unor afaceri, în
particular, în domeniile: medicină, materiale nucleare, import-export, restaurante, securitate;
• nivelul de înţelegere a consumatorului privind securitatea produsului, calitatea acestuia şi reputaţia firmei;
• produse sau servicii complementare din sistemul factorilor care deţin interese în raport cu firma. Analiza vulnerabilităţii se realizează parcurgând următoarele şapte etape: l)
identificarea factorilor; 2) stabilirea în ce măsură modificarea unui factor devine pericol pentru afacere; 3) stabilirea celor mai pesimiste consecinţe ale unui pericol; 4) cuantificarea impactului celor mai rele consecinţe ale fiecărui pericol; 5) estimarea probabilităţii de materializare a fiecărui pericol; 6) cuantificarea abilităţii firmei de a trata sau de a reacţiona la fiecare pericol; 7) determinarea, pentru fiecare pericol în parte dacă vulnerabilitatea este importantă sau neimportantă pentru firmă.
În tabelul 10.4 se prezintă o evaluare amănunţită a vulnerabilităţii, realizată la corporaţia Polaroid în 1980, pentru a evalua impactul unui eşec posibil al fabricaţiei unei camere de filmat de larg consum asupra companiei, în prima fază s-au identificat factorii cei mai importanţi, de către un grup de persoane din managementul de vârf.
Este important ca grupul să fie format din persoane de formaţie diversă. Fiecare membru al grupului exprimă pericolele pe care î! reprezintă fiecare factor pentru afacere. De exemplu, insuficienţa unei baze largi de consumatori (pct. 4 din tabelul 10.4) ar pune în pericol compania prin existenţa unor stocuri prea mari şi anularea unor comenzi, în următoarea etapă se constată că insuficienţa unei baze largi de consumatori nu periclitează existenţa companiei, însă poate reduce posibilităţile de creştere viitoare. Cuantificarea impactului se realizează pe o scală de la 0 la 10. Impactul unei insuficiente baze de consumatori poate fi evaluat la valoarea 6 sau 7. în continuare managerii sunt forţaţi să evalueze probabilitatea de materializare a fiecărui pericol şi îi obligă să caute cât mai multă informaţie despre acest pericol. Probabilitatea unei insuficiente baze largi de consumatori este de 0, l.
În continuare, tot pe o scală de la 0 la 10, se prezintă abilitatea firmei de a reacţiona la fiecare pericol. Dacă firma nu dispune de nici un mijloc de apărare, abilitatea firmei este 0. In exemplul de faţă, firma are o capacitate moderată de a absorbi consecinţele determinate de insuficienţa bazei de consumatori (punctaj 6). în final se construieşte matricea vulnerabilităţii (fig.10.6) unde fiecare factor este plasat în cadranul rezultat funcţie de impactul pericolului asupra organizaţiei şi de abilitatea firmei de a reacţiona sau replica. Insuficienţa unei baze largi de consumatori constituie un pericol care este plasat în cadranul II.
179
Tabelul 10.4. Analiza vulnerabilităţii în cazul introducerii în fabricaţie a produsului cameră
de filmare, la firma POLAROID
180
ABILITATEA DE A REACŢIONA LA PERICOL
Punctul A (6,7) – vulnerabilitatea dată de pierderea bazei largi de
consumatori
Împotriva pericolelor care cad în cadranul I o firmă se găseşte într-o poziţie
„FĂRĂ APĂRARE”. Orice intrare-în acest cadran-impune o atenţie imediată din
partea managerilor de vârf. Dacă este posibil, ei trebuie să scape de asemenea
pericole prin abandonarea unui anumit plan, a unei anumite strategii sau a unei
anumite unităţi de afaceri. În cazul când această abandonare nu este posibilă, atunci
trebuie reacţionat imediat în aşa fel încât pericolul să fie deplasat în cadranul II. Pericolele plasate în cadranul II („ÎN PERICOL") sunt încă periculoase,
însă firma are suficiente capabilităţi de a reacţiona la aceste pericole. Pentru 3 elimina sau reduce pericolele din acest cadran, managerii trebuie să dezvolte planuri alternative clare, acolo unde este posibil. Impactul pericolelor din cadranul III („VULNERABILE") este de natură moderată, iar firmele sunt pregătite, în general, să le depăşească. Pericolele din cadranul V(„PREGĂTITE”) de asemenea sunt de natură moderată, însă în acest caz firmele au o deosebită calitate de a le depăşi. Managerii trebuie să le monitorizeze pentru ca acestea să nu evolueze cu consecinţe grave în viitor.
În figura 10.6 se prezintă evaluarea unui singur pericol. In acest caz pierderea unei baze largi a consumatorilor (poz.4 din tab.10.4) şi care se situează în cadranul II, înseamnă că aceasta pune în pericol firma. Din tabelul 16.4 rezultă că 5 factori cad în cadranul II, 2 în cadranul I şi alţi 5 în cadranul III.
181
10.6. Analiza de portofoliu bazată pe curbele experienţei (curbele de învăţare) Este o metodă de analiză a portofoliului de afaceri, care porneşte de la faptul
că, costul unitar total scade cu 20-30% pentru fiecare dublare a volumului de producţie (fig.10.7).
Curbele experienţei sunt rezultatul următoarelor efecte de bază: • efectele învăţării. Eficienta creste pe măsură ce personalul devine mai
familiar cu sarcinile curente; • creşterea eficienţei ca urmare a creşterii volumului de producţie.
Aceasta se datorează costurilor fixe care se repartizează pe un număr mai mare de produse precum şi faptului că aprovizionarea, manevrarea şi depozitarea materialelor şi produselor finite se pot realiza .în condiţii mai economice;
• substituţia, înlocuirea cu materiale mai ieftine reduce costurile; • inovaţia şi ingineria. Se realizează economii de costuri prin
metode, proceduri şi tehnologii îmbunătăţite.
Fig.10.7. Curbele experienţei (curbele de învăţare)
182
Anii Variabile
1994 1995 1996 1997 1998 1999 P (unit.cumul) 2756 7679 18395 33620 50039 66835 C (UM/buc) 563 456 352 306 296 272 Log.P 7,922 8,946 9,820 10,423 10,821 11,110 Log.C 6,33 6,122 5,864 5,724 5,690 5,606
Rezultatele analizei de regresie Variabile coeficient B - 0,2315 Loga 8,1675
2315,02−=E , care arată că produsul analizat are o curbă a experienţei de 85%. Pentru
anul 2000 la o cerere de 17.000 produse, costul total pe unitatea de produs va fi de 255,46 unităţi monetare şi o reducere a costului cu 6% faţă de 1999. Preţul şi costul unui produs variază în timp, în funcţie de faza în care se găseşte în cadrul ciclului de viaţă. În figura 16.8. se prezintă pe o scală logaritmică variaţia preţului şi costului unui produs pe parcursul primelor trei faze ale ciclului de viaţă al unui produs oarecare. Din figură se observă că în timpul fazei de introducere a unui nou produs pe piaţă, uzual, preţui produsului este mai mic decât costul unitar, pentru că în faza de creştere, când costul unitar scade ca urmare a curbelor experienţei, preţul produsului să rămână aproximativ constant.
La sfârşitul perioadei de creştere competiţia creşte deoarece noi cumpărători apar pe piaţă, atraşi de rata ridicată a rentabilităţii. Ca urmare, preţul scade semnificativ la sfârşitul acestei perioade pentru ca in faza de maturitate rata rentabilităţii sa devină mult mai mică şi sa se stabilizeze, în timp ce costurile de producţie şi de marketing scad.Din analiza curbelor experienţei şi al preţului, analiştii pot stabili strategia de produs sau strategia de piaţă aşa cum rezultă din tabelul 10.6.
183
Fig.10.8. Variaţia preţului şi costului unui produs pe parcursul ciclului de viaţă al acestuia
Tabelul 10.6. 10.7. Matricea de evaluare a afacerilor sau produselor în funcţie de valoarea acestora pentru consumator Această matrice permite evaluarea afacerilor sau produselor, existente
şi propuse, din punct de vedere al potenţialului lor. Evaluarea potenţialului lor presupune răspunsuri la două întrebări:
1. poate această afacere/produs să devină mai valoroasă pentru consumator?
184
2. Poate această afacere/produs să menţină sau să crească avantajele competitive de cost printr-un sistem corespunzător de inovare?
Pentru a utiliza această matrice, planificatorii strategici clasifică flecare afacere sau produs în funcţie de potenţialul de creştere a valorii pentru consumator (pe ordonată) şi in funcţie de avantajele potenţiale competitive de cost (pe abscisă) (fig.10.9).
Fig.10.9. Matricea de evaluare a afacerilor sau produselor În funcţie de poziţia in matrice, o afacere sau produs va avea o poziţie
mai înaltă sau mai joasă în organizaţie. „ÎNVINŞII" din cadranul IV reprezintă afacerile/produsele cu un mic
potenţial de creştere a valorii pentru consumatori şi cu avantaje competitive de cost, scăzute. Acestea trebuie vândute sau închise.
Afacerile/produsele plasate în cadranul I („VEGHEAZĂ ŞI AŞTEAPTĂ) şi cele din cadranul III („SURSE DE CASH INSTABILE") pot face ,,carieră" prin specializare, pe o nişă profitabilă, dar din cauza situaţiei competitive nu pot realiza avantaje de cost susţinute, pe termen lung.
Numai afacer i le /produsele plasate m cadranul II („ÎNVINGĂTORII") au potenţial de creştere continuă a valorii pentru consumatori, dar şi substanţiale avantaje competitive de cost şi care pot fi realizate printr-un sistem de inovare performant.
Determinarea valorii pentru consumatori începe cu cercetarea nevoilor şi problemelor acestora. Pentru a colecta informaţiile necesare pentru
185
consumator se utilizează o serie de metode de colectare a datelor, ca de exemplu: sondaje, rapoarte, analiza ofertelor, panele, teste de marketing etc. După ce au fost colectate informaţiile necesare, organizaţia determină modul de satisfacere a nevoilor prezente şi viitoare ale consumatorilor, în condiţii superioare. In acest fel se identifică ce inovaţii vor trebui realizate pentru satisfacerea în viitor a consumatorilor sau ce trebuie făcut pentru a creşte valoarea prezentă pentru consumator.
Inovaţia de sistem reprezintă, în foarte multe cazuri, baza obţinerii de avantaje competitive susţinute. Dacă până de curând organizaţiile se bazau în principal pe competiţia de cost, în zilele noastre organizaţiile trebuie să se bazeze pe factori multipli de competiţie: competiţia bazată pe cost plus competiţia bazată pe timp plus competiţia bazată pe varietate.
EXEMPLU de aplicare a inovaţiei de sistem. O mare firmă din Transilvania care produce şi comercializează mobilier,
îşi sporeşte valoarea produselor sale pentru consumatori prin (fig.16.10): • satisfacerea consumatorilor, în general, şi a celor tinerivîn special,
prin livrarea de mobilier cu design modem şi la preţuri competitive; • reducerea costurilor fără sacrificarea calităţii; reducerea greutăţii
mobilierului; • reducerea costurilor de asamblare şi livrare, prin utilizarea unui
sistem modular care să permită consumatorilor să-şi transporte şi să-şi monteze singur mobilierul;
• analiza întregului lanţ de la producţie până la livrare.
Fig.10.10. Efectele creşterii valorii pentru consumator şi ale introducerii inovaţiei de sistem asupra costurilor, profitului şi preţului la o firmă producătoare de mobilă
186
BIBLIOGRAFIE
1. Allaire, Y., Fîrşirotu, M., Penser la stratègie … et rèaliser, în Miler, R. E.
(dir), 1989. 2. Androniceanu, A., Managementul schimbărilor, Editura All, Bucureşti,
1997. 3. Bărbulescu, C., Politici de promovare a managementului, în Tribuna
Economică, nr. 27, 7 iulie 1994. 4. Bărbulescu, C., Sisteme strategice ale întreprinderi, Editura Economică,
Bucureşti, 1990. 5. Burduş, E., ş.a., Managementul schimbării organizaţionale, Editura
Economică, Bucureşti, 2000. 6. Ceauşu, I., Enciclopedia managerială, Editura A.T.T.R., Bucureşti, 1999. 7. Ciobanu, I., Strategii de management, Editura Universităţii „A.I.Cuza”,
Iaşi, 1994. 8. Ciobanu, I., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998. 9. Cole, G., A., Mnagement. Teorie şi practică, I.E.P. Ştiinţă, Bucureşti,
2004. 10. Cornescu, V., Şerb, M., Strategia de dezvoltare a întreprinderii, Editura
Politică, Bucureşti, 1989. 11. Dan, V., „Strategii şi structuri industriale competitive”, Editura All
Educaţional, Bucureşti, 1997. 12. Deac, V., Bâgu, C., Strategia firmei, Editura Eficient, Bucureşti, 2000. 13. Drucker, P., Inovare şi spirit întreprinzător, Editura Teora, Bucureşti,
2000. 14. Drucker, P., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 2001. 15. Drucker, P., Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004. 16. Feler, V., Creativitate şi creativitate managerială, Editura Expert,
Bucureşti, 1996. 17. Görg, b., Managerii viitorului, viitorul managerilor, Colecţia Utisis,
Istitutul European, Iaşi, 1997. 18. Hinescu, A., Benchmarkingul ca o strategie managerială de afaceri
performanţă în Informaţia de Alba, nr. 981, 1998. 19. Hinescu, A., Demararea dezvoltării economice prin strategii manageriale
durabile şi eficiente, în Informaţia de Alba, nr. 998, 1 apr. 1998. 20. Hinescu, A., Strategii de echitate, în Tribuna Economică, nr. 6, 20 apr.
2005. 21. Hinescu, A., Liderul – proces în contextul managementului schimbărilor
tehnologice, în „Integrarea Europeană – noi provocări pentru Economia României”, Universitatea Oradea, 2005.
22. Hinescu, A., Management strategic, Editura Napoca Star, Cluj-Napoca, 2006
23. Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
24. Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucureşti, 1999.
187
25. Verboncu, I., Modernizarea instrumentului managerial, în Tribuna Economică, nr. 23, 1998.
26. Word, M., 50 de tehnici esenţiale de management, Editura Codecs Class, Bucureşti, 1997
