2h vision industrial no 25

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EDITORIAL

Visión Industrial Revista

VnIndustrial

Visión Industrial

SÍGUENOS EN REDES SOCIALES

DIRECTORIO

Director del Consejo EditorialRaúl Valle Rodrí[email protected]

Directora de ComercializaciónRocío Montfort [email protected]

Comunicación y redes socialesGerardo Zamora Ocañacomunicació[email protected]

Director de Arte: AD Calderón

Diseño: Claudia Reyes Morales

Comercialización: Rocío Montfort Abarca [email protected]

Adriana Velázquez Gómez: San Luis Potosí, [email protected]

X-Media: México, [email protected] Contador General: C.P. Edith Morales González

ColaboradoresKaren Aniceto ([email protected])Alejandro Bravo ([email protected])Roberto Cabrera ([email protected])José Martín Calvillo Mares Ingrid Charles ([email protected])Expense Reduction Analysts ([email protected])Irma Flores Ruiz ([email protected])J. Alejandro González ([email protected])Jesús González (asesorí[email protected])Jorge Arturo López Mátuz ([email protected])María del Rosario Martín Pérez ([email protected])Fátima Gabriela Montes Padilla ([email protected])José Luis Orduña Centeno et al ([email protected])Mayra Torralba ([email protected])

2H Visión Industrial es una publicación bimestral editada por Michelletti Internacio-nal, S. de R.L. de C.V., Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Y distribuida por Revistas Rapidas S.A. de C.V., Av. La Paz 1611-C, Col. Americana, Guadalajara, Jalisco. Año 5, Número 25. Revista Bimestral Marzo - Abril 2016. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin la previa autorización y por escrito de los editores. El contenido de los artículos refleja única y exclusivamente la opinión de los autores y no necesariamente el punto de vista de los editores. Esta revista considera sus fuentes como confiables y verifica los datos que aparecen en su contenido en la medida de lo posible. Sin embargo, puede haber errores o variantes en la exactitud de los mismos, por lo que los lectores usan esta información bajo su propia responsabilidad. Los espacios publi-citarios que aparecen en esta publicación son responsabilidad única y exclusiva de los anunciantes que ofertan sus productos y servicios, razón por la cual los editores, la casa editorial, empleados, colaboradores y asesores de esta revista no asumen responsabilidad alguna al respecto. Las imágenes proporcionadas por las marcas, tiendas, restaurantes, hoteles, empresas, comercios y otros establecimientos se publican en calidad de cortesía, por lo que se infiere que éstas ya han cubierto legal y monetariamente sus derechos patrimoniales. Editor responsable Raúl Va-lle Rodríguez. Registro de Marca en trámite. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derechos de Autor 04-2011-120911515400; ISSN 2007- 4824. Número de Certificado de Licitud de Título en trámite. Número de Certificado de Licitud de Contenido en trámite. Franqueo como publicación periódica en trámite. Publicado en Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Imprenta COLORISTAS ASOCIADOS, S.A. DE C.V., domicilio: Calzada de los Héroes 315, Col. Centro, León, Gto., CP 37000.

Revista impresa en papel producido en las fábricas de Sappi, acreditadas con la certificación ambiental EMAS y proveniente de bosques con certificación ambiental.

REINVENTARSEO MORIREs evidente que la fuerza laboral debe reinventarse y es motivo ya de preocupación, tanto que llevó el tema a la mesa en el pa-sado Foro Económico Mundial (WEF por sus siglas en inglés). Por un lado tenemos los recortes de personal por problemas financieros de las empresas, como por ejemplo el que va a realizar a nivel mundial Bombardier o el del mismo Pemex en su reestructuración, por mencionar sólo unos. Por otro lado, la Cuarta Revolución Industrial o Industria 4.0 como se le em-pieza a llamar, traerá definitivamente una transformación de la forma de vivir y trabajar, la robótica y los cambios tecnoló-gicos, el internet de las cosas (IoS), la conducción autónoma, etc., serán motivo de la desaparición de muchos puestos de trabajo, la reinvención y la creación de otros, motivo de recor-tes de personal si estos no se adaptan a nuevas condiciones y se someten a capacitaciones continuas, llevando también esto a empresarios, académicos y gobiernos a necesariamente ser más protagónicos para mejorar las competencias y el readies-tramiento continuo de la gente, como ya en este momento lo plantean nuestras páginas centrales sobre Formación de Capi-tal Humano para la Industria Automotriz.

Por otro lado y en tanto no llegue un robot “de úl-tima generación” a sentarse en este sitio, que-remos agradecer a ti amable lector, a nuestros clientes cuya imagen corporativa se propaga a

través de este medio, a nuestros colaborado-res, a los socios de la empresa, a nuestro equipo de trabajo, a todos ustedes les damos las gracias porque es por ustedes que llegamos a nuestro 4º.

Aniversario, y reiteramos nuevamente nuestro compromiso por continuar con una publica-ción impresa y digital con información de interés para ustedes… nuestros lectores.

RAÚL VALLEDirector del Consejo Editorial

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UNA VEZ QUE TERMINE DE LEER ESTA REVISTA, TURNE SU EJEMPLAR A:

Operación Mantenimiento Seguridad Industrial Calidad Ecologia Ingenieria Recursos Humanos Administracion Y Finanzas Logistica Compras

ÍNDICE

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CAPITAL HUMANOLA ENTREVISTA DE TRABAJO DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL RECLUTADOR.

DESARROLLO INDUSTRIALINDUSTRIA 4.0 ¿LA NUEVA REVOLUCIÓNINDUSTRIAL?

INNOVACIÓN“CALZADO LUCIÉRNAGA” CALZADO INDUSTRIAL DE ALTA VISIBILIDAD.

CALIDADLOS CÍRCULOS DE CALIDADCOMO MOTIVADORES DEL PERSONAL

ECONOMÍACONTRATOSINTERNACIONALES¿LOS NECESITO?

ECONOMÍALEALTAD DE LOS CLIENTES Y EXPANSIÓN GEOGRÁFICA: PRIORIDADES ESTRATÉGICAS PARA LOS CEO EN EL MUNDO

SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTECAMBIO CLIMÁTICO EN MÉXICO¿QUÉ ACCIONES DEBEN EMPRENDERLAS COMPAÑÍAS?

MARKETINGWANNABE DEL MARKETING DIGITAL SABELOTODOS E INEXPERTOS

BAJÍO EN MOVIMIENTO…CON EL ACONTECER EN LA INDUSTRIADEL BAJÍO Y EVENTOS QUE LE ATAÑEN.

CAPITAL HUMANORELACIONES INTERPERSONALES EN EL TRABAJO

VISIÓN INDUSTRIALFORMACIÓN DEL CAPITAL HUMANO PARA LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

PARA NO PERDERSERESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ¿QUÉ ES Y CÓMO BENEFICIA A MI EMPRESA?

DESARROLLO ORGANIZACIONALMANTENERLA COMPETITIVIDADPRINCIPAL RETO PARA EL SECTOR AEROESPACIAL

OPERACIÓN INDUSTRIALLA VISIÓN DE LOS PROFESIO-NALES DE MANTENIMIENTO EN CUANTO LAS ESTRATEGIAS QUE APLICAN A LOS ACTIVOS

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Conscientes de que los procesos de atracción de talento, captar, motivar y comprometer a los profesionales, es un

reto común en el área, los reclutadores requie-ren habilidad analítica, sensibilidad para detec-tar los mejores talentos y apoyarse en las nue-vas metodologías que ayudan al proceso, que les permitan identificar con mayor claridad si un candidato cuenta o no con los conocimien-tos y habilidades que requiere el puesto. Por ello, muchas empresas han implementado mo-delos de competencias para atraer, desarrollar y evaluar a su personal.

Es importante citar que el autoconocimiento del entrevistador le ayuda a darse cuenta de las consecuencias de sus decisiones e influen-cia en otras personas, así como su aceptación intrínseca por los demás, por lo que compren-der a los demás y fomentar la comunicación derivan de este importante rasgo de la perso-

LA ENTREVISTA DE TRABAJO DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL RECLUTADOR.Por: Ingrid Charles / Yo Trabajo / [email protected] | Imagen: Gfxtra

nalidad. Su actitud interpretativa y valorativa es indispensable para que pueda ser capaz de comprender en forma amplia las intenciones y deseos de los demás.

Así también, podemos mencionar las habilida-des primordiales que requiere un entrevistador para realizar con mayor efectividad su trabajo, tales con habilidades sociales y comunicativas, habilidades analíticas e interpretativas, trabajo bajo presión, tanto como la habilidad de toma de decisiones.

Es por ello que resaltamos el hecho de que es menester del entrevistador, previo a lle-gar al ejercicio de la entrevista, tener cono-cimiento de: • La compañía y su organización en general. • El perfil de puesto de trabajo. • Hoja de vida de cada candidato. • Técnicas de entrevista.

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La entrevista laboral por su parte, es la herra-mienta de selección de personal por excelencia que permite a ambas partes conocer distintos aspectos de interés. Considerando que cada entrevistador tiene su propio método, podrá elegir dentro del matiz de opciones la técnica adecuada para cumplir su objetivo, procurando un sano equilibrio entre un clima agradable y cordial y saber conservar el lugar de conducto-res de la situación, tomando en cuenta todas las fases de la entrevista:• La etapa inicial, dando a conocer qué se espe-ra del ejercicio.• Desarrollo, considerando sobre todo el pro-ceso a través del cual el postulante se muestra.• Conclusión y cierre, resumiendo los datos más significativos del ejercicio.

Mencionemos entonces que existen distintos ti-pos de entrevista dependiendo de dos factores básicos: la estructura y el medio y número de participantes de la misma.

Según su estructura encontramos la entrevista estructurada, que se basa en un marco de pre-guntas predeterminadas sobre la experiencia, educación, intereses personales y actividad del solicitante, en donde se busca obtener respues-tas de tipo conciso, claro, positivo y dinámico. Así también, encontramos la entrevista libre, en donde se elaboran preguntas abiertas al candi-dato basadas en las actividades laborales, de tal manera que el candidato tiene la oportunidad de conducir proactivamente la conversación y demostrar sus habilidades comunicativas. En la entrevista semiestructurada, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y con preguntas abiertas; este tipo de entrevista suele ser el más común.

También podemos aplicar la entrevista por competencias, basadas en resaltar determina-das habilidades de los candidatos, en donde el objetivo primordial es incorporar profesionales que además de hacer bien un determinado tra-bajo, tienen potencial. Por este motivo se rea-lizan entrevistas por competencias restringidas o genéricas, en donde resaltan las aptitudes y habilidades de los candidatos.

Según el medio y el número de personas po-demos utilizar la entrevista personal, siendo la más común y suele llevarse a cabo entre un solo representante de la compañía y un candidato, con el objetivo de conocer cómo reacciona y se desenvuelve el candidato, además de profun-

dizar en sus capacidades y aptitudes persona-les y profesionales. También contamos con la entrevista grupal, en las que intervienen varias personas, las cuales pueden variar en función del número de entrevistadores y el número de candidatos que intervienen; tales como la en-trevista de panel, en donde varios entrevistado-res realizan la entrevista a un único candidato; la entrevista en línea, en la que el candidato es entrevistado por diferentes personas de distin-to nivel jerárquico, y la entrevista de dinámica de grupo, muy útil para valorar factores como el liderazgo, iniciativa, persuasión y la capacidad para trabajar en equipo, en la que se convoca a más de un candidato para observar cómo actúa en situaciones simuladas.

En conclusión, podemos destacar que todo buen entrevistador debe poseer las siguientes cualidades: 1. Poseer buen equilibrio mental. 2. Profesionalismo.3. Capacidad de escucha y observación. 4. Objetividad, imparcialidad y empatía. 5. Comunicación efectiva. 6. Capacidad de valoración, de análisis y sínte-sis. 7. Honestidad, paciencia y tolerancia.8. Buena capacidad de construcción de relacio-nes interpersonales.

Y por su parte la técnica de entrevista ideal dependerá del puesto, la organización, de-terminando los requerimientos de la vacante que permitan llegar a los candidatos idóneos, evaluando de forma integral su potencialidad, creando una relación perfecta entre el candi-dato adecuado para el cargo que impera en la vacante existente.

ACERCA DE LA AUTORA:

Ingrid Charles es Consultor de cuentas inter-nacionales en Yo Trabajo. Su experiencia como head-hunter incluye más de 10 años en búsque-da de ejecutivos en posiciones de dirección en distintas regiones a nivel mundial en sectores dentro de los que destacan metal mecánica, oil & gas, consumo, pharma, química, tecnología de la información y entretenimiento. Egresada de la Universidad Iberoamericana de la Licenciatura de Administración.www.yotrabajo.com.mx

[email protected]

ESCANEAEL CÓDIGO o consulta la noticia completa en:

EL GOBIERNO DE CANADÁ AL RESCATE

DE BOMBARDIER

Tras el anuncio del fabrican-te de aviones y ferrocarriles canadiense Bombardier de un recorte de 7 mil puestos de trabajo a escala mundial en 2016 y 2017, debido a las difíciles condiciones ma-croeconómicas y a la débil demanda en el mercado, la noticia del miércoles de que Air Canada firmó una carta de intención para 45 pedidos firmes nuevos, con opción a otros 30, parece una señal positiva de que regresa la confianza de los clientes. Sin embargo, los analistas se van por una interpretación más pesimista. Air Canada firmó la carta de intención como parte de un acuerdo con Que-bec, la provincia sede de la empresa, que aceptó aban-donar una demanda legal contra Bombardier. A cambio, Air Canada dio la garantía de realizar un fuerte manteni-miento de sus aviones Serie C en Quebec. Por lo tanto, estos nuevos pedidos ponen de manifiesto la dependencia que tiene Bombardier en el gobierno de la provincia de Quebec y, potencialmente, de las autoridades federales de Canadá, para sobrevivir.

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Por: Fátima Gabriela Montes Padilla / MDC Global Consultoría y Capacitación / [email protected] Imagen: Gfxtra

Las relaciones interpersonales ocupan un lu-gar especial en la sociedad, debido a que se convive cotidianamente con diversas perso-

nas, mismas que conservan puntos de vista, ideas, metas, percepciones o formación diferentes, debi-do a ello se requiere de una convivencia sana para hablar de calidad de vida.

Denominadas también como relaciones humanas, interrelaciones personales o relaciones interperso-nales, son aquellas relaciones que se establecen entre al menos dos personas y son parte esencial de la vida en sociedad, característica del ser hu-mano, en donde en el desarrollo integral de las personas las relaciones interpersonales tienen un papel fundamental, dado que en todo acto en el que intervengan dos o más personas se considera una relación humana.

Esto significa que en todo espacio sociocultural,

RELACIONES INTERPERSONALES EN EL TRABAJO

CAPITAL HUMANO

un individuo convive con otros individuos, lo que le permite conocer a los demás y conocerse a sí mismo.

La socialización se adquiere a través de experien-cias obtenidas en el rol social, así como diversos aprendizajes que se encuentran basados en la creencia de la acción propia contra la reacción del otro.

En el trabajo se requiere establecer comunicación constante con las personas, generando así relacio-nes interpersonales sanas, aprovechando los me-dios que se encuentran actualmente, no dejando a un lado la comunicación cara a cara, ya que hoy en día se utiliza la comunicación virtual en mayor medida, en donde el lenguaje no verbal no se per-cibe, como son los gestos corporales o las emo-ciones, y por lo tanto la interpretación del mensaje puede variar.

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“En el ámbito laboral surgen muchas discrepan-cias, recelos, roces; unos verbales, en el contexto de una conversación entre compañeros de traba-jo; otros corporales, en la comunicación no ver-bal” (López Jerez, 2006).

Las relaciones interpersonales constituyen un pa-pel crítico en una empresa. Aunque la calidad de las relaciones interpersonales en sí no basta para incrementar la productividad, sí se pueden contri-buir significativamente a ella, para bien o para mal.

A través de ellas, el individuo obtiene importan-tes refuerzos sociales del entorno más inmediato que favorecen su adaptación al mismo. En con-trapartida, la carencia de estas habilidades pue-de provocar rechazo, aislamiento y, en definitiva, limitar la calidad de vida.

En los tiempos actuales muchas personas hablan de la calidad de productos, de servicios y de pro-cesos, pero muy pocas personas hablan de cali-dad humana.

Hablar de calidad humana es hablar de la relación directa que guarda la calidad de las relaciones in-terpersonales, del resultado de aquellos vínculos que se generan a través del proceso de interacción y comunicación con los demás.

La complejidad de las relaciones interpersonales

En el marco de lo esperado se desea mantener re-laciones personales satisfactorias, sin embargo se sabe que es complejo mantener una comunicación en las relaciones humanas.

“Las relaciones implican gestionar emociones po-sitivas y negativas. Gestionar una relación significa enfrentarse a sucesos desagradables y también a sucesos emocionantes. Una relación significa tam-bién negociar las formas de vida e interacción en su conjunto para acomodar las propias necesida-des y las necesidades de la otra persona […]. Una comunicación exitosa no solo requiere sentido co-mún, también requiere el control de los sentimien-tos, interpretaciones y conductas para satisfacer las necesidades y las de la otra persona. Sin em-bargo, a veces se reincide en conductas negativas que terminan creando relaciones insatisfactorias” (Wiemann, 2011).

Un elemento clave para la generación de relacio-nes personales satisfactorias es mantener un am-biente de confianza y comunicación, en donde se destaquen tanto los elementos comunes como

las diferencias para lograr acuerdos que permitan mantener armonía en dicha relación.

Resulta fundamental reconocer los mensajes que se están emitiendo y la percepción de quien los reciba para saber si se está logrando el objetivo planteado, ya que en diversas ocasiones la mala interpretación de los mensajes comunicados gene-ra un desgaste en las relaciones humanas, esto es, cuidar que la comunicación sea adecuada y eficaz.

El comunicador adecuado según Wiemann (2011) toma decisiones acerca de:

• Qué comunicar.• Cuánto comunicar.• Dónde comunicar.• Cuándo comunicarse.• Con quién comunicar o compartir información.

La comunicación es adecuada cuando se cumplen las expectativas de los comunicadores y las normas de la situación o cultura, por ello se requiere que al comunicar alguna situación o mensaje en el trabajo se tengan presente tanto el qué, cuánto, dónde, cuándo y con quién dar a conocer el mensaje ya que dependiendo de ello se logrará mejorar las relaciones interpersonales.

En el trabajo es importante considerar a los co-laboradores, la situación en la que se encuentran y su cultura, para que de esto dependan las de-cisiones a tomar y que éstas sean las adecuadas.

Ahora bien, una comunicación efectiva requiere el logro de los objetivos planteados, tal como lo especifica Wiemann (2011): una comunicación efectiva significa externalizar lo que se desea a fin de obtenerlo. La forma como se envía el men-saje configura el aspecto sensible de la relación o del proceso de comunicación. El proceso es la manera en que se envía el mensaje.

Además del lenguaje verbal es importante te-ner presente el lenguaje no verbal, como lo es el tono de voz, la expresión facial, la postura, los gestos, el nivel de tensión o relajación corporal, ya que todo esto contribuye a la forma en que se recibe el mensaje, evitando las percepciones erróneas.

“En el sentido objetivo las relaciones humanas pueden ser un medio para cumplir con las fina-lidades de la empresa, siempre y cuando éstas se identifiquen con el bien común. En el senti-do subjetivo tienen como finalidad el desarrollo


NISSAN TRAE A MÉXICO EL AUTO MÁS

LIMPIO DEL MUNDO

Nissan sumó la tecnología Ultra-Ever Dry® para traer a México el “Auto más limpio del Mundo”. El primer vehí-culo cien por ciento eléctri-co, Nissan LEAF, ahora da un paso más en limpieza al estar recubierto por la tec-nología Ultra-Ever Dry®, y con ello repeler la suciedad para convertirse en el auto más limpio del mundo. La pintura de auto-limpieza Ultra-Ever Dry® utiliza nanotecnología patentada para generar un recubrimiento superhidrofó-bico (repele el agua) y oleofó-bico (repele hidrocarburos), el cual aparta casi cualquier líquido base agua, y algunos en base aceite, de la super-ficie del vehículo. Cuando el polvo, suciedad u otras mo-léculas se acumulen en la superficie, un simple rocío de agua o una ráfaga de aire encapsulan el polvo y éste es eliminado. La pintura Ultra–Ever Dry®, comercializada y vendida por UltraTech Inter-national Inc., ha sido someti-da a numerosas pruebas por ingenieros del Centro Técnico de Nissan en Europa y aho-ra comenzará a estudiarse su potencial en el mercado mexicano.

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y perfeccionamiento humano, el cual también debería de constituir uno de los objetivos pri-mordiales de toda organización. El olvido de esta finalidad principal, considerándola exclusi-vamente como un medio para alcanzar fines eco-nómicos, puede prevenir la obtención de estos últimos a mediano o largo plazo. La manipula-ción o falta de respeto a la dignidad personal, tarde o temprano darán resultados negativos tanto en el orden de la productividad como en el humano” (Soria Murillo, 2004).

De acuerdo con lo anterior, mantener relaciones interpersonales sanas en el trabajo permitirá al-canzar los objetivos planteados en la organiza-ción y ayudará a mejorar el clima laboral.

Beneficios de generar relaciones interpersonales sanas

Las relaciones interpersonales, también llamadas habilidades sociales, están presentes en todos los ámbitos de la vida. Son conductas concretas, de complejidad variable, que denotan la autoestima al sentirse que se es competente en diferentes situaciones y escenarios así como obtener una gratificación social. Hacer nuevos amigos y man-tener amistades a largo plazo, expresar a otros las necesidades, compartir las experiencias y em-patizar con las vivencias de los demás, defender los intereses, entre otros, son sólo ejemplos de la importancia de las relaciones interpersonales. Por el contrario, un sentimiento de incompeten-cia, socialmente puede conducir a una situación de aislamiento social y sufrimiento psicológico difícil de manejar.

Todas las personas necesitan crecer en un entor-no socialmente estimulante pues el crecimiento personal, en todos los ámbitos, necesita de la posibilidad de compartir, de ser y estar con los demás (familia, amigos, compañeros de clase, colegas de trabajo, etc.). Basta recordar los es-fuerzos que, tanto desde el ámbito educativo como desde el entorno laboral, se realizan para favorecer un clima de relación óptimo que per-mita a cada persona beneficiarse del contacto con los demás, favoreciendo así un mejor rendi-miento académico o profesional.

Los supervisores, gerentes, directivos en gene-ral necesitan comprender qué es lo que repre-senta una relación interpersonal correcta con los colaboradores. A los nuevos supervisores, sobre todo a aquellos que han arribado a sus puestos desde abajo, a menudo se les aconseja mante-ner cierta distancia social con los trabajadores.

Sin embargo, un supervisor debe ser abordable y amistoso sin dejar de ser justo y firme. Un super-visor eficaz necesita mostrar interés en los cola-boradores, sin ser imprudente. Un buen sentido de humor siempre ayuda.

Las relaciones humanas en el lugar de trabajo son una parte importante de lo que hace que un negocio funcione. Los empleados a menudo tie-nen que trabajar juntos en proyectos, comunicar ideas y proporcionar la motivación para hacer las cosas.

Los beneficios de las relaciones con los demás o del apoyo recibido se producen tanto directa como indirectamente. Directamente porque este apoyo proporciona confianza, compañía, ayuda instrumental (dinero, tareas domésticas) y apoyo emocional. Contribuye a mejorar el autoconcep-to y la autoestima, y a mantener un lugar de con-trol interno, puesto que aumenta la sensación de control que tiene el sujeto sobre su vida. Pero también indirectamente, ya que protegen al su-jeto de los efectos negativos del estrés ayudán-dole a superar situaciones difíciles.

En resumen, los beneficios son:• Saber por qué uno actúa como lo hace.• Entender mucho sobre actos propios que hasta entonces parecían como ajenos a la persona.• Comprender mejor la conducta de los de-más.• Controlar más los propios impulsos.• Cambiar algunos de los aspectos de la con-ducta que resultan inadecuados.• Ser más tolerante consigo mismo y con los demás.• Experimentar mayor respeto y empatía por los demás.• Hacer más fácil y efectiva la comunicación interpersonal.• Generar la habilidad para socializar más fá-cilmente.• Trabajar en equipo.• Eliminar motivos de conflicto.• Buscar armonía individual y social.• Hallar caminos para la propia expresión.• Lograr espontaneidad y autenticidad.• Encontrar satisfacción en la relación con los demás.

En esencia al mejorar las relaciones interpersona-les, las personas se sentirán mejor consigo mis-mas, interactuando efectivamente con el sistema al cual pertenece, lo que les permitirá:

BibliografíaFernández García, R. (2010). La pro-ductividad y el riesgo psicosocial o derivado de la organización del trabajo. España: Club Universitario.

González García, M. (2002). Cómo mejorar las relaciones humanas. Con enfoque al crecimiento person-al y empresarial. México: Ediciones Fiscales ISEF, S.A.

López Jerez, M. (2006). Lenguaje transparente. Relaciones interper-sonales en la empresa. España: Instituto de Estudios Almerienses.

Soria Murillo, V. (2004). Relaciones humanas. México: Limusa Noriega Editores.

Wiemann, M. (2011). La comuni-cación en las Relaciones Interper-sonales. España: Editorial UOC. Comunicación y Sociedad.

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VOLKSWAGEN OTORGA PREMIO

EN CONSERVACIÓN BIOLÓGICA 2015

Este año el jurado del progra-ma Volkswagen, Por Amor al Planeta, decidió otorgar el premio a la Investigación Científica en Conservación Biológica 2015, al Dr. Ricar-do Rodríguez Estrella, bió-logo adscrito al Centro de investigaciones Biológicas del Noroeste. Con este re-conocimiento el jurado del certamen distingue la sólida trayectoria y las importantes contribuciones del Dr. Rodrí-guez Estrella, como conser-vacionista y biólogo en el ám-bito académico, docente y en el trabajo aplicado. Él ha uti-lizado a las aves, sobre todo rapaces, como modelo de estudio para entender la for-ma en que las actividades hu-manas afectan a los sistemas biológicos, a las especies y a la biodiversidad de un área.

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Si usted…

Cambia algunas conductas que resultan inadecuadas.

Es más justo y tolerante consigo mismo y los demás.

Manifiesta mayor respeto por los demás.

Mejora su capacidad para generar empatía.

Los demás percibirán…

A una persona con una actitud positiva.

A una persona abierta a la comunicación.

A una persona íntegra.

A una persona que fomenta una comunicación efectiva.

Como resultado obtendrá…

Relación favorable con los demás.

Tolerancia y justicia recíprocas.

Consideración de los demás hacia usted.

Mejorar calidad humana y relaciones más efectivas.

De acuerdo a González García (2002) unas buenas relacio-nes en el trabajo, permitirán:

1. Encontrar satisfacción por nuestro propio trabajo.2. Aumentar la productividad, disminuyendo el desgas-te físico y mental.3. Incrementar el desarrollo personal, con base en un buen equipo de trabajo.4. Lograr la integración tanto con el puesto como con la empresa.5. Con base en una real autovaloración, lograr el reco-nocimiento de los demás.

Los beneficios de mantener relaciones interpersonales sa-nas son diversos y esto permitirá contar con una armonía en la organización, además de comunicar la información adecuada en el lugar, momento y con las personas apro-piadas.

Las relaciones interpersonales en el trabajo son valoradas positivamente pero también pueden convertirse en un fac-tor de estrés, según Fernández García (2010) las malas rela-ciones con los compañeros, con los superiores, con los su-bordinados, o la falta de cohesión del grupo, las presiones y el mal clima de trabajo, llevan a un incremento del estrés entre los miembros de la organización.

Por el contrario las buenas relaciones interpersonales, las posi-bilidades de comunicarse y el apoyo social son factores impor-tantes para amortiguar los efectos negativos del estrés laboral sobre la salud y el bienestar psicológico en el trabajo.


Lic. Fátima Gabriela Montes Padilla es instructora de tiempo com-pleto para la firma MDC (Management Developing Center, S.A. de C. V.), ha desarrollado cursos por competencias y diseñado perfi-les de puesto basados en competencias, así como ha participado en la evaluación de desempeño de diversos perfiles basados en competencias laborales. Así mismo, ha sido catedrático en diversas Universidades Privadas, y ha impartido diversos cursos, entre ellos la comunicación, el conflicto y las relaciones interpersonales.

[email protected]

PARA NO PERDERSEM

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Por María del Rosario Martín Pérez / MDC Global / [email protected] | Imagen: Gfxtra

Este concepto surgió como una necesidad ante el impacto de la competitividad de las empresas en donde no importaban

los daños o perjuicios causados a terceros, sino el poder mismo, siguiendo la ideología de “el fin justifica los medios”. Pero en estos tiempos esto ha cambiado, gracias a empresas que han ayudado a crear conciencia para vivir con una calidad de vida integra.

¿Qué es Responsabilidad Social?No existe una definición única sobre que es Responsabilidad Social Empresarial (RSE), exis-tiendo una confusión con paternalismo o con filantropía, actitudes dadivosas y generosas de las empresas, pero que frecuentemente no están alineadas dentro de una estrategia, no responden a ningún programa y se encuentran

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL ¿QUÉ ES Y CÓMO BENEFICIA A MI EMPRESA?

desvinculadas, incluso, del comportamiento que estos negocios guardan frente a sus pro-pios empleados.

La RSE consiste en un comportamiento que voluntariamente adoptan las empresas, que va más allá de sus obligaciones jurídicas, que con-tribuye al desarrollo económico de la comuni-dad y de la sociedad en general, mejorando la calidad de vida de las personas y sus familias, y que redunda a largo plazo en su propio interés.

La Responsabilidad Social Empresarial no es una moda, no es algo que pueda ser improvisado o añadido de manera opcional a la empresa, sino que se integra a la planeación estratégica de la misma. Es un conjunto integral de políticas, prácticas y programas que se instrumentan en

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toda la cadena de operaciones corporativas y en el proceso de toma de decisiones.

Es un concepto que implica la necesidad y obli-gación de las empresas e instituciones que de-sarrollan algún tipo de actividad económica, de mantener una conducta respetuosa de la legali-dad, la ética, la moral y el medio ambiente.

Las empresas por tanto, no solo desempeñan una función económica, sino además una fun-ción social y ambiental, que se valora en di-versos aspectos tales como la calidad de vida laboral, el respeto y protección a los recursos ambientales, el beneficio a la comunidad, la comercialización y marketing responsables y la ética empresarial.

Responsabilidad Social Empresarial (CEMEFI, 2015) es el compromiso consciente y congruen-te de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa, tanto en lo interno como en lo externo, considerando las expectativas econó-micas, sociales y ambientales de todos sus par-ticipantes, demostrando respeto por la gente, los valores éticos, la comunidad y el medio am-biente, contribuyendo así a la construcción del bien común.

Una empresa socialmente responsable es aque-lla que, además de ofrecer productos y servicios de calidad, genera utilidades y empleos y paga impuestos, desafía su creatividad para identifi-car los problemas que aquejan a su comunidad y propone alternativas para su solución. Es un modelo de trabajo y organización que permite retribuir a la sociedad lo que la empresa “toma de ella”. Es la forma de hacer negocio de mane-ra sustentable.

“...prácticas de la corporación que, como parte de la estrategia corporativa, en complementa-riedad y apoyo de las más importantes activi-dades empresariales, busca evitar daño y pro-mover el bienestar de “stakeholders” (clientes, proveedores, empleados, fuentes financieras, la comunidad, el gobierno y el medio ambiente); a través de cumplir con reglas, regulaciones y voluntariamente ir más allá de ellas”.

Razones para ser una empresasocialmente responsable

La responsabilidad social empresarial es proba-blemente un reto muy complejo que la gestión empresarial ha de enfrentar, el éxito en este caso radica en la habilidad para prosperar, de

una manera responsable, y en trabajar con otros actores sociales y económicos para lograr modi-ficaciones en el sistema económico.

La Responsabilidad Social Empresarial, hoy en día, es un valor agregado y una ventaja compe-titiva para las empresas. Ya que se vuelven más atractivas para los clientes, para los empleados y para los inversionistas. También puede ser un recurso estratégico para la sobrevivencia de las organizaciones públicas y privadas, convirtién-dose en un beneficio social.

A grandes rasgos se:• Favorece la confianza, el sentido de per-tenencia de los empleados, lo cual permite que aumente la disposición hacia el trabajo, que disminuya la rotación de personal y por consiguiente los costos de reclutamiento; • Beneficia la calidad y con ella la satisfacción de clientes. Además, se mejora la imagen de la empresa, lo que contribuye a mantener la clientela y el acceso a nuevos mercados; • Incrementa el apoyo de la comunidad y de autoridades locales, lo cual facilita el flujo de procedimientos y la seguridad; • Reduce, recicla y reutilizan muchos recur-sos, permitiéndose así el ahorro de grandes sumas, la recuperación de inversiones y la optimización de recursos.

Todo esto contribuye a la disminución de los gastos, el aumento de la productividad y el lo-gro de las metas de la organización.

Algunas de las razones importantes para ser una Empresa Socialmente Responsable son:

• Fidelización de los clientes: Se favorece la imagen positiva que tienen los consumido-res y clientes. Lo cual puede renovar el com-promiso de los mismos.• Atracción de inversionistas: Mejoran la imagen de empresa ante la comunidad em-presarial y de los inversionistas; las empre-sas líderes son destacadas en los medios de comunicación, incluidos en fondos éticos y recomendadas a los fondos de inversión. Es muy probable que un inversionista se arriesgue en una empresa con un historial negativo en contaminación ambiental, por ejemplo.• Mejora la relación con el entorno e in-crementa la influencia de la empresa en la sociedad: Publicar información honesta y precisa, emprender acciones socialmente comprometidas hace que se mejora la ima-


LANZAN INNOVACIONES

EN METROLOGÍA INDUSTRIAL PARA

PYMES

Con la intención de fomentar el crecimiento de la industria manufacturera nacional, el 2 de febrero se realizaron destacados lanzamientos de innovaciones en metrología industrial que se adecuan a las necesidades de las pymes mexicanas e impulsan su desarrollo en términos de calidad, esto durante la inauguración de Expo Ma-nufactura 2016, donde fue-ron presentados por la em-presa alemana ZEISS para proveedores Tier 2 y 3 de la industria automotriz, aeroes-pacial, electrónica y de pro-cesamiento de plásticos, así también aquellas que tienen como objetivo incursionar en proveeduría ya que les per-miten alcanzar los estánda-res de calidad exigidos por el mercado actual.

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gen de la empresa frente a la sociedad civil y genera nexos que pueden desencadenar en proyectos sociales conjuntos.• Reduce los costos operativos: Las acciones de RSE focalizadas especialmente en reducir la contaminación del medio ambiente, pue-de reducir los gastos y la improductividad. El reciclaje es una alternativa de amplia utiliza-ción por parte de las empresas de servicios, ya sea para extender la vida útil de equipos como para ahorrar costos de reemplazo. Por otro lado, las empresas que se propusieron reducir sus emisiones de gases contribuyen a optimizar la capacidad energética y reducir los gastos innecesarios.• Posiciona y diferencia la marca frente a la competencia: Una empresa que destine re-cursos para emprendimientos sociales o bien que realice acciones destinadas a disminuir la contaminación ambiental le otorgará a sus productos un valor agregado por sobre los productos de la competencia.• Permite acceder e influir en líderes de opi-nión: Una empresa que destine parte de su presupuesto en acciones sociales o ambien-tales y no esconda información será desta-cada en los medios de comunicación y per-mitirá influir positivamente en los líderes de opinión.

Normatividad en materia de Responsabilidad Social Empresarial

Cómo se ha mencionado anteriormente la im-portancia que se está dando a la Responsabili-dad Social Empresarial hace que las empresas se diferencien a través de acciones relacionadas con la protección del medio ambiente, los dere-chos laborales, la conciliación de la vida familiar y laboral, el respecto a los derechos humanos, el impacto hacia la comunidad, etc. Por ello han surgido una serie de estándares a los cuales las organizaciones pueden acceder para implemen-tar la RSE.

Norma SA 8000Esta norma surgió en el ’97 en Estados Unidos cuyo propósito era “mejorar las condiciones de

trabajo a nivel mundial”. Se elaboró por un gru-po de expertos de la Council on Economic Priori-ties Acreditation Agengy, CEPAA).Las características fundamentales de este están-dar son:

• Es una norma internacional.• Define los requisitos acerca de las prácticas de empleo sociales de fabricantes y provee-dores.• Es aplicable a organizaciones de cualquier tamaño y ámbito geográfico, así como para todo tipo de sectores de actividad.• Es uniforme y auditable por terceras per-sonas.• Está sujeta a revisiones periódicas. La última versión es la 2008.• Esta elaborada por partes interesadas (em-presas, ONG, sindicatos,…).• Existe formación específica para auditores y certificadores.• Las áreas cubiertas son: trabajo infantil, trabajo forzado, la salud y la seguridad, la li-bertad de asociación y negociación colectiva, discriminación, practicas disciplinarias, horas de trabajo, compensaciones y sistemas de gestión.• Es una norma certificable.

Normas AA1000 La serie de normas Accountability 1000 (AA1000) ha sido elaborada por el ISEA (Institute for Social and Ethical Accoiuntability), una organización in-ternacional sin ánimo de lucro fundada en 1996 con la participación de multinacionales, ONG´s, académicos y empresas consultoras.

Esta serie de normas ha sido elaborada para pro-veer a las organizaciones de cualquier sector, ta-maño y región de unos estándares de mejora de la sostenibilidad. La última edición de esta norma data del año 2008.

Las características clave de la serie AA1000 son las siguientes:

• Cubre todos los resultados de la organiza-ción, económicos, sociales y ambientales, es decir, el “desempeño sostenible”. • Examina cómo una organización conoce, comprende e integra a los diferentes grupos de interés. • Se centra de manera especial en las partes interesadas y en la precisión de la informa-ción que se provee, así como en las políticas de la organización y el cumplimiento de las regulaciones obligatorias. • Establece los criterios para el aseguramien-

XXXXXxPARA NO PERDERSE


SEDESU Y SECTUR QUERÉTARO DAN

A CONOCER RESULTADOS DE GIRA

POR ESPAÑA

Destacaron la importancia de las distintas actividades que tuvieron, logrando una inver-sión confirmada de 22 millo-nes de euros y 70.5 millones de euros en cartera, inversio-nes que podrán aportar mil 20 empleos directos y cuatro mil 30 indirectos.

Así mismo, se fortaleció el acuerdo de colaboración en-tre Querétaro y el País Vasco; igualmente se realizaron reu-niones con diversas empre-sas, organismos y asociacio-nes de donde se desprenden varias inversiones concretas y el interés de otras empre-sas por invertir en Querétaro. Consulte nuestra página web para mayor información.

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to de las declaraciones públicas, de forma que se fomente la credibilidad de los repor-tes de sostenibilidad. • Evalúa la información proporcionada a las partes interesadas con respecto a la capa-cidad de la organización de dar respuesta a sus inquietudes, puesto que interpreta la acción de reportar como evidencia de un compromiso permanente con ellas.

ISO 26000Esta norma publicada en el 2010 y desarrollada por ISO tiene el objetivo de orientar a las or-ganizaciones sobre cómo implementar la RSE.

ISO 26000 es una guía que indica en materia de Responsabilidad Social. El documento es el resultado del consenso entre expertos inter-nacionales representantes de los principales grupos de interés y está diseñada para animar y fomentar la implementación de las mejores prácticas de Responsabilidad Social a nivel in-ternacional.

El texto recoge un acuerdo global sobre tres cuestiones clave:

1. Definiciones y principios de la Responsa-bilidad Social.2. Las principales cuestiones que deberán ser consideradas en la implementación de la Responsabilidad Social.3. Orientación sobre cómo integrar la Res-ponsabilidad Social en las operaciones de la organización.

Norma SGE 21Fue desarrollada en el año 2000 por Forética, que es una Asociación de Empresas y Profesio-nales de la Responsabilidad Social Empresarial en España, cuyo fin es fomentar este ámbito de gestión entre las organizaciones. Surgió de la demanda por parte de las empresas para contar con herramientas que permitan asegurar un ali-neamiento entre la gestión y los valores de cada organización. La última versión data del 2008.

Su característica principal es que es una norma que permite establecer, implementar y evaluar en las organizaciones un sistema de gestión ética y socialmente responsable.

Las nueve áreas de gestión son: Alta Direc-ción, Clientes, Proveedores y Subcontratistas, Recursos Humanos, Entorno Social, Entorno Ambiental, Inversionistas, Competencia y Ad-ministraciones Competentes.

Norma UNE 165010 EXNace por el interés demostrado por las organi-zaciones en dar respuesta a la demanda social existente en relación a los impactos generados por sus actividades en la sociedad y en el medio ambiente y los comportamientos éticos, sociales, laborales, ambientales y de respeto de los dere-chos humanos.

Está conformada por varios capítulos. Los pri-meros cinco explican los antecedentes y los as-pectos generales del documento, así como los principios generales y los derechos básicos que deben estar presentes en todas las actuaciones dentro de la gestión de RSE de una empresa. El capítulo cinco desarrolla una serie de recomen-daciones que la empresa debería tener en cuen-ta para implementar y mantener un Sistema de Gestión de RSE, así como poner los medios para mejorar continuamente su eficacia. El capítulo 6 desarrolla un modelo de sistema de gestión para la RSE, de aplicación flexible, pudiendo existir otros modelos que posibiliten también el desa-rrollo de la RSE.

ConclusionesLa Responsabilidad Social, va más allá de la filan-tropía, cuyo fin es crear valor y desarrollar capaci-dades, promover la innovación y la enseñanza de herramientas para el desarrollo. Ser socialmen-te responsable implica realizar un intercambio y desarrollar una relación tipo ganar-ganar entre la organización y la sociedad.

La Responsabilidad Social produce reducción de costos operativos, mejora la imagen de la marca en el mercado y logra mayor identidad y senti-do de pertenencia de sus colaboradores, lo que hace que se convierta en un mejor negocio, no con visión a corto plazo sino a largo plazo. Prin-cipalmente se considera: Calidad de vida en la empresa, Vinculación con la comunidad, Cuida-do y preservación del Medio Ambiente y la ética empresarial.

Fuentes:http://www.cemefi.org/esr/http://deres.org.uy/wp-content/uploads/Manual-Primeros-Pasos.pdfhttp://www.aec.es/c/document_library/get_file?uuid=aea7ae71-6b3b-48f6-b6cc-9eed4d8b6bea&groupId=10128http://www.expoknews.comResponsabilidad Social Empresarial. Guía de implementación para Pymes. 2009. ADEC, Asunción, Paraguay.


Rosario Martín Pérez es Consultora de tiempo completo en la firma MDC Global, ha estado invo-lucrada en varios proyectos de investigación de di-ferentes áreas del conocimiento; ha dirigido grupos multidisciplinarios en formas de Consultoría y en Instituciones de Educación Superior. En los últimos años se ha desarrollado en temas de Desarrollo Or-ganizacional y Capital Humano, es una apasionada de la investigación.


BMW GROUP MÉXICO Y NISSAN MEXICANA

UNEN ESFUERZOS PARA IMPULSAR LA

MOVILIDAD ELÉCTRICA EN MÉXICO

Nissan Mexicana y BMW Group México firmaron una alianza con el fin continuar el desarrollo de la actual red de recarga pública a nivel nacio-nal, así como trabajar en con-junto para nuevos proyectos de infraestructura para los vehículos eléctricos e híbri-dos de ambas marcas, y la búsqueda de nuevos incenti-vos con el fin de promover ese tipo de vehículos en México.

Con este acuerdo los clien-tes de BMW y Nissan podrán recargar sus vehículos eléc-tricos y/o híbridos conec-tables en cualquiera de las estaciones instaladas por ambas marcas, colocadas en cooperación con socios estratégicos a nivel nacional. Así también tendrán acceso a agencias distribuidoras de ambas marcas para recarga ocasional o de emergencia.

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Por J. Alejandro González / GOEP Consultores / [email protected] | Imagen: Gfxtra

LA VISIÓN DE LOS PROFESIONALES DE MANTENIMIENTO EN CUANTO LAS ESTRATEGIAS QUE APLICAN A LOS ACTIVOS

OPERACIÓN INDUSTRIAL

El Año pasado tuvimos la oportunidad de aplicar una encuesta a nivel mundial para saber qué es lo que hacen y cuál es

la manera de gestionar las estrategias de man-tenimiento hacia los activos, esta encuesta fue compartida y aplicada a los profesionales de la Gestión de Mantenimiento y Gestión de Acti-vos de diversos países del mundo y de todos los continentes, los resultados confirman lo que ya algunos profesionales del mundo de Man-tenimiento, confiabilidad y Gestión de Activos

sabemos, no existe gran diferencia en la manera de gestionar las estrategias hacia los activos en el mundo en general. A continuación presenta-remos un resumen general de estos resultados y algunas conclusiones:

La participación de los profesionales a nivel mun-dial fue así:

75% personas de habla hispana y 25% de habla Inglesa

“Aunque nuestra visión hacia adelante es muy corta, podemos damos cuenta de que hay muchopor hacer.”

Alan Turing

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Definición de Estrategias

No tenemos estrategias de mantenimiento definidas

En Base a Recomendaciones del Fabricante

En Base a los expertos de mantenimiento

En Base a la historia del Activo

3.6%

Participación Profesionales de Mantenimiento

África 2% América Central 4%

Europa 12%

Medio Oriente 3%

Norte América 22%

Oceanía 5%

Sur América 52%

Participación por País30

25

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62 1 1

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Lo primero que quisimos saber fue cuál es el alcance y manera de definir las estrategias ha-cia los activos y detectamos que generalmente la definición es en base a lo que los fabricantes sugieren, esto es más común en los países y profesionales de habla hispana, en los de habla Inglesa generalmente toman más en cuenta

29.2%

32.1%

35.0%

lo que dice el staff de confiabilidad y mante-nimiento de la planta, y detectamos que esto sucede en compañías que tienen un modelo de gestión de Activos y mantenimiento que tie-ne definidas las guías a seguir en la compañía, esto es un área de oportunidad aun en muchas compañías.


NUEVA CLASIFICACIÓN ARANCELARIA PARA EL

SECTOR CALZADO

El pasado 6 de enero se pu-blicó el Decreto Presidencial en el cual se modifica, agrega y suprime algunas fraccio-nes arancelarias del Capítulo 64 de la Ley de Impuestos Generales de Importación y Exportación (LIGIE) corres-pondiente al sector calzado, mismo que entró en vigor el lunes 18 de enero. Este nue-vo decreto tiene como obje-tivo que los importadores y exportadores cuenten con un sistema arancelario más cla-ro y preciso, de manera que puedan realizar una correcta clasificación arancelaria en sus operaciones de comercio exterior; evitándose también prácticas ilegales como la subvaluación. Derivado de la publicación del decreto men-cionado se tienen un total de 124 fracciones arancelarias, lo que implicó la creación de 87 fracciones, la eliminación de 23 fracciones y la modi-ficación de 11 fracciones en algunas descripciones.

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OPERACIÓN INDUSTRIAL

También detectamos a qué activos se les aplican las estrategias, encontrando que aún existen com-pañías que no tienen definido ese alcance o lo de-finen de manera incompleta, es decir, que hay un área de oportunidad en la definición del alcance y las estrategias a definir para los activos y equipos que son de vital importancia para asegurar conti-nuidad operativa y desempeño de la planta.

Al revisar si existe monitoreo de condición de los equipos y activos críticos de la planta para de-tectar fallas incipientes o problemas de manera Proactiva estos fueron los resultados, aún existen en muchas compañías y plantas equipos/activos críticos que no tienen estrategias de monitoreo de condición definidas de manera completa o ni siquiera están definidos, un área de oportunidad también que es importante cubrir.

Aunque el estudio que realizamos tiene mayor al-cance y se los podremos compartir con gusto si nos contactan por mail, quisiera concluir con este punto, sobre cómo es la revisión y actualización de las estrategias de mantenimiento en las compañías y plantas que participaron en la encuesta. Solo la mitad de los encuestados realiza revisiones perió-dicas a los planes y estrategias de Mantenimiento que aplican a sus activos. Es importante recalcar que las compañías con visión y prácticas de clase mundial realizan la revisión de sus planes y estrate-gias de Mantenimiento al menos una vez por año bajo una visión de RCM1, asegurando que las es-trategias aplicadas conservan la función y estándar del equipo y son actividades Proactivas que antici-pan los problemas y minimizan el riesgo operativo.

Alcance de la Definición de Estrategias

Técnicas de Mantenimiento Predictivo como parte de las estrategias de Mantenimiento

hacias los activos

Revisión y Actualización de las Estrategias

Sólo parte de los Activos tiene estrategiasdefinidas, pero No todos los Activos críticos.

Sólo algunos activos tienen definidas estrategias de Predictivo requerido, pero no tenemos incluidos todos los activos...

Sólo algunas estrategias de mantenimiento de algunos activos son revisadas, principalmente de los equipos criticos.

Estan definidas para todos los activos las técnicas de Predictivo como parte de las estrategias de Mantenimeinto.

Se hacen revisiones por execpción basado sólo en análisis de fallas.

Existen revisiones periódicas que se hacen de manera anual para ajustar frecuencias, alcance y contenido bajo.

NO se revisan las estrategias de Mantenimiento que se aplican a los Activos.

Las Técnicas de Predictivo estan definidas y son un requerimiento de todos los activos criticos que tenemos.

No tenemos integrado el Mantenimiento Predictivo como parte de las Estrategias.

7%

23%

23%

14%

20%

49%

7%

45%

18%

25%

63%

4%

Definido EN BASE a una matriz de criticidad y sólo los activos críticos.

Definidas para todos los activos de la planta y priorizado de acuerdo a la importancia del activo.

No tenemos alcance definido

1RCM: Reliability Centred Maintenance, (Mantenimiento Centrado en Fiabilidad/Confiabilidad)

ACERCA DEL AUTOR:

J. Alejandro González L. es Consultor Sr. asociado de GOEP Consultores. Ingeniero Industrial con más de 25 años de experiencia en la Industria de la Transformación y uso intensivo de Activos, siendo Consultor internacional en Operaciones Integrales, Gestión Mantenimiento, TPM y RCM, experto en el Diseño e Implementación de herramientas de clase mundial. Ha participado como líder de proyectos de Implementación de sistemas de mantenimiento e Inteligencia de negocio, así como en la impartición de cursos en múltiples plantas a nivel internacional. Es colaborador en diversas revistas y en diversos portales de Internet. Miembro fundador y activo del capítulo en Monterrey de Excelencia Operativa y es socio fundador y consejero vigilante de la AMGA (Asociación Mexicana de Profesionales en Gestión de Activos).

[email protected] www.goepconsultores.com


EL CORPORATIVO DE LA PLANTA DE TOYOTA

SE INSTALARÁ EN QUERÉTARO

Directivos de Toyota informa-ron al Gobierno de Querétaro que se instalará una Planta de Toyota en el municipio de Apaseo el Alto, estado de Guanajuato, y que dada la cercanía, el centro corporati-vo que administrará la tran-sición de la planta automotriz al estado vecino se ubicará en el Campus Corporativo Empresalia, en Querétaro. Así mismo, mencionaron que encuentran a Querétaro como opción de posibilidad para que los proveedores directos de Toyota tomen en cuenta a la entidad para sus futuras operaciones.

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De acuerdo con la encuesta Perspectivas globales del Sector Aeroespacial y de Defensa 2015 (2015 Global Aerospace & Defense outlook) de KPMG Interna-

tional, 38% de los directivos del Sector Aeroespacial y de Defensa (A&D) señala como el mayor reto para los próximos dos años el mantener un modelo de negocio competitivo. Los mercados maduros continúan estancados, y el sector está bajo una gran presión para cumplir las promesas hechas a los inversionistas y accionistas de alcanzar el crecimiento en nuevas áreas y mercados emergentes.

Mientras que 53% de los ejecutivos cita el crecimiento de las ventas como su principal prioridad estratégica para los próximos dos años; seguido de la reducción de las estruc-turas de costos (47%), y el aumento en el flujo de efectivo de las operaciones y la mejora de los controles de riesgo (ambos, 28%).

Cabe señalar que la encuesta fue realizada por Forbes a nombre de KPMG International y se aplicó a 69 directivos del Sector Aeroespacial y de Defensa, concluyéndose a prin-cipios de 2015. Todos los encuestados son directivos o to-madores de decisiones (Nivel C) dentro de organizaciones grandes y medianas a nivel global.

De ella se desprende que como respuesta a la situación ac-tual del sector, los ejecutivos buscarán oportunidades para reducir costos de forma sostenible y crear nuevas platafor-mas de crecimiento a través de una Investigación y Desa-rrollo (I&D) más eficiente, a través de cadenas de suministro que tengan la posibilidad de adaptarse a la situación actual, y mediante desinversiones o ajustes de cartera específicos.

MANTENERLA COMPETITIVIDADPRINCIPAL RETO PARA EL SECTOR AEROESPACIAL.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Por: Alejandro Bravo / KPMG / [email protected] | Imagen: Gfxtra

Gestión de costos y rendimientodel sector aeroespacial

¿Cuáles son las prioridades del sector?

¿Cuál es el mayor reto del sector?

47%Reducción de la estructura de costos

38% Mantener un modelo de negocios competitivo

Fuente: Forbes survey, Enero 2015.

53%Crecimiento en ventas

Exploración de nuevos mercadosCon el crecimiento aún lento y los precios bajo presión continua, las organizaciones del Sector Aeroespacial buscan las oportu-nidades que no han explotado, preparando las bases para un futuro positivo. Con los inversionistas y accionistas impacientes por resultados, el sector tiene que actuar con rapidez para cum-plir sus promesas.

Entrar en mercados extranjeros es una de las estrategias con-templadas para la expansión. Más de una cuarta parte de los directivos (28%) muestra interés en nuevas geografías y 13% considera prioritario el reequilibrar su presencia global. Aunque solo 7% dice que saldrá de las líneas de negocio no rentables, acciones recientes demuestran que las desinversiones y la con-solidación serán mucho más frecuentes de lo que sugieren los resultados de la encuesta.

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Durante el próximo año, esperamos ver una con-solidación significativa en el sector. En parte, esta tendencia se verá impulsada por las organizacio-nes que buscan remodelar sus carteras con nuevos productos, servicios y tecnologías; en México ve-remos que la industria seguirá cobrando relevancia en el panorama económico, con un crecimiento de doble dígito, ya que al ser una industria globaliza-da, no escapa de estas tendencias globales.

Innovación, clave en el impulso del sector5 de cada 10 directivos encuestados dicen que están enfocándose en adoptar nuevas tecnologías de fabricación y su estrategia primaria de avance será la innovación. A la par, 46% dice que junto con los avances tecnológicos vendrá inversión en I&D. 41% de los encuestados indican que van a destinar más del 6% de los ingresos a I&D durante el próxi-mo año (28% en 2014).

Los ejecutivos del sector reconocen que algunas de sus innovaciones requerirán trabajar muy de cerca con los proveedores para identificar, desarrollar y comercializar las mejores ideas. Como reflejo de esta realidad, alrededor de tres cuartas partes de los encuestados señalan que ya están adoptando modelos de negocio centrados en la colaboración con sus proveedores y clientes. Además, 72% de los encuestados espera realizar alianzas en vez de esfuerzos in-house que caractericen el futuro de la innovación en el sector.

Aquellos que esperan entrar a nuevos mercados geográficos o adaptar los productos existentes en mercados adyacentes, deben trabajar estrecha-mente tanto con los socios tradicionales como con los nuevos para aprovechar su experiencia local. En este sentido, las nuevas relaciones a menudo tienden a convertir las cadenas de suministro en operaciones cada vez más complejas y llegan a convertirse en un obstáculo para la agilidad y com-petitividad.

Cadena de suministroLa encuesta indica que muchos de los encuesta-dos están ajustando sus modelos y procesos en la cadena de suministro. De hecho, una tercera parte (32%) indica que una de las prioridades del sector es la reestructuración de la cadena de suministro para impulsar el crecimiento. Un porcentaje igual (32%) señala que están segmentando y adaptando los activos y procesos de la cadena de suministro en respuesta a las necesidades específicas de pro-ductos y perfiles de la demanda. Además, la ma-yoría de los encuestados (54%) se están enfocando en la reducción de costos y niveles de capital de trabajo a través de la cadena de suministro.

CINCO PUNTOS CLAVE PARA LOS FABRICANTES DE A&D

¿Cómo conducirá su negocio hacia el crecimiento e innovación?

1. Organizaciones de A & D están muy enfocados en dos prioridades primordiales: la conducción del crecimiento y la gestión de costos. El crecimiento no será fácil. Se necesitará penetrar nuevos mercados, se tendrán que comercializar nuevas innova-ciones, y deberán establecerse nuevos modelos de negocio.

2. El gasto en I + D va en aumento dado que las organizaciones se enfocan en el incremento de la innovación como el camino para obtener una ventaja competitiva y adaptar sus actuales productos a los mercados adyacentes

3. Para lograr los objetivos de crecimiento, las empresas han reconocido que la asociación seguirá aumentando en importancia a medida que trabajan para innovar productos y servicios, se ejecutan en las estrategias de entrada en el mercado y se adaptan y se desarrollan nuevos modelos de negocio.

4. Organizaciones de A & D continúan buscando oportunidades para reducir los cos-tos de manera sostenible. Esto incluye el dimensionamiento correcto del portafolio de productos y de negocios con el fin de preparar a sus organizaciones para apr-ovechar futuras oportunidades de crecimiento.

5. La reestructuración de la cadena de suministro es prioritaria en la agenda dado que las compañías de A&D buscan manejar el crecimiento futuro y reducir el capital de trabajo. Debe darse particular importancia a mejorar la visibilidad de la cadena de suministro, a un desempeño de la entrega más fiable y capacidad disponible para satisfacer las demandas actuales y emergentes a nivel mundial.

Adopción de nuevas tecnologías

Inversión en I&D

Expansión de mercado y oferta de servicios

Nuevas Alianzas para conducir la

innovación

Adopción de nuevos negocios u

modelos operativos

Canales de expansión (¿cómo alcanzar a tu

mercado?)

Entrada a nuevos segmentos de productos

Entrada a nuevos mercados geográficos

Nota: Los encuestados selecionaron tres opciones.Fuente: Forbes survey, Enero 2015.

50%46% 38%

35%

34%

31%

29%28%

9%

En el entorno cambiante, el Sector Aeroespacial se enfrenta a nuevas amenazas y competidores que surgen día con día. Para el sector en general, el reto más que centrarse en la detección de nuevas amenazas, es concentrarse en cómo las organiza-ciones reaccionan y responden a ellas. Esta situa-ción se aplica totalmente en México, que debe se-guir adaptándose a los nuevos requerimientos que se avecinan en la industria, en todos los sectores tanto privado, como público y social, para seguir manteniendo el ritmo de crecimiento que ha teni-do en los últimos años.

ACERCA DEL AUTOR:

Alejandro Bravo es Socio Líder del Sector Aeroespacial de KPMG en México.

5 de cada 10 encuestados

se están enfocando en adoptar nuevas tecnologías de fabricación y la innovación es su estrategia primaria de avance

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TEXTO Y FOTOGRAFÍAS: CORTESÍA

Durante los últimos años, México ha vivido de forma muy acelerada el desarrollo de la industria automo-

triz en la región del Bajío y Aguascalientes. La instalación de nuevas plantas transnacio-nales en la región hace que la demanda de

capital humano especializado sea cada vez más alta, particular-

mente personal del área de ingeniería.

FORMACIÓN DEL CAPITAL HUMANO PARA LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

VISIÓN INDUSTRIAL

Para satisfacer dicha demanda, el estado de Aguascalientes cuenta con diferentes universidades de donde egresan un gran número de profesionistas cada año. Sin embargo, se ha detectado que las com-petencias adquiridas por los alumnos no satisfacen específicamen-te las necesidades y requerimientos del sector. Con esa premisa, el Gobierno del estado de Aguascalientes, el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) y el Instituto para el Desarrollo de la Sociedad del Conocimiento del Estado de Aguascalientes (IDS-CEA) buscaron desarrollar un modelo que se enfocara en mejorar las competencias de los egresados para cumplir con las exigencias que la Industria Automotriz demanda para la generación de valor, productividad y competitividad del sector.

Ags 2013Ags 1982Mor 1966

SLP 2008Gto 1995

Coah 1981Méx 1965

Coah 2013Coah 1995

Toluca 1964

Gto 2011Puebla1965

Sonora 1986Chih 1983Méx 1964

Jalisco1994

Gto2014

Gto 2014BC 2004

SLP2015

71,3

9871

,398

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397,

976

77,1

45

442,

583

426,

574

16,0

09

143,

832

104,

738

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94

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346

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0918

,337

678,

388

553,

502

124,

886

805,

871

Total Production

Export Production

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266,

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El Dr. Rafael Urzúa Macías, actual Director General de IDS-CEA considera a la educación “parte de un componente social que permite una gran movilidad en el sector y que provee a los profesionales de la ingeniería una mayor com-petitividad y una aspiración distinta de desarrollo de la que tradicionalmente poseen.”

DIAGNÓSTICO INICIALPara lograr desarrollar la competitividad que demanda la Industria Automotriz, primeramente se realizó un diagnósti-co cualitativo mediante grupos focales y luego entrevistas a profundidad con personal de operaciones y de recursos hu-manos de empresas representativas del sector como: Nis-san, Calsonic Kansei, Donaldson, Jatco, TRW (ahora Federal Mogul), Moto Diesel Mexicana, Sensata, Yorozu Mexicana y Flextronics. Este diagnóstico obtuvo como resultado, entre otros, las deficiencias que las empresas del sector detecta-ban en los egresados de carreras de ingeniería. Del mismo, se elaboraron mapas de competencias que incluyeron áreas de oportunidad en temas técnicos muy especializados del sector y competencias “suaves” como: responsabilidad, comunicación, dominio de un segundo idioma (inglés y japonés), cultura japonesa, trabajo en equipo y liderazgo, principalmente

Posteriormente, se lanzó una convocatoria para recién egre-sados de ingenierías y técnicos superiores universitarios para participar en un modelo de formación para atacar dichas áreas de oportunidad.

Se recibieron más de 400 solicitudes que fueron valoradas por un comité técnico y mediante un proceso de selección se escogieron 60 participantes, quienes a través de un progra-ma de entrenamiento desarrollaron competencias técnicas y “suaves” y aplicaron los conocimientos en empresas de la In-dustria Automotriz establecidas en Aguascalientes por medio de prácticas profesionales en modalidad de medio tiempo.

Al término de la capacitación, ocho de los mejores partici-pantes del proyecto visitaron Japón con el fin de conocer el modelo y la cultura de trabajo de empresas como Mazda, Nissan, Tachi-s y Toyota, asistir a cursos en dos de las me-jores universidades que desarrollan tecnología en el sector automotriz como la Universidad de Kyushu y Waseda; de la misma forma llevaron a cabo recorridos por lugares históri-co-culturales para identificar y conocer las mejores prácticas que pueden emplearse en la Industria Automotriz local.

RESULTADOS El Dr. Rafael Urzúa Macías señala que “Los resultados fueron muy satisfactorios y de alto impacto para los participantes y las empresas. Ha sido uno de los proyectos FOMIX más exito-sos durante esta administración”.

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El proyecto logró entre otros resultados, transformar la vida de casi 60 ingenieros, dado que el Tecnológico de Monterrey los entrenó por más de 600 horas en las que se incluyeron módu-los de emprendimiento y ética empresarial como componentes del modelo TEC 21. Lo anterior es una necesidad que se des-prende de la etapa de diagnóstico donde se determinó que en la Industria Automotriz hay una gran demanda de personal que cuente con herramientas cognitivas para dar soluciones a problemáticas del día a día, sin dejar a un lado el aspecto ético, innovador y proactivo para generar nuevas alternativas de res-puesta a los problemas en las líneas de producción.

CONTRIBUCIÓN DEL PROYECTOLa contribución del proyecto se puede dividir en dos grandes áreas:

i. Generación de conocimiento al área de estudio (com-petencias y formación de estudiantes de Instituciones de Educación Superior -IES-).

ii. Formación de recursos humanos a través del modelo que se desprende de la etapa de investigación.

De las entrevistas con el personal del sector automotriz se concluye que algunas de las IES del estado necesitan vincu-larse de manera más innovadora y estrecha con la Industria Automotriz para poder mantenerse relevantes en su forma-ción de recursos humanos. Muchas de las necesidades de competencias de la Industria Automotriz están efectivamen-te contempladas en el plan de estudios de las IES; sin em-bargo, cabe la posibilidad de que necesiten ser reforzadas en tiempo y contenido.

De la literatura revisada es evidente que no existe una lista definitiva, fija y consensuada respecto de las competencias que se requieren de los ingenieros que desean involucrarse en la Industria Automotriz. Sin embargo se encontraron dis-tintas áreas en las cuales las necesidades de las diferentes empresas coinciden: conocimientos técnicos, responsabili-dad y administración, comunicación oral y escrita ; trabajo en equipo y liderazgo.

APORTACIÓN DE LOS INVOLUCRADOSEn el proyecto participaron en la modalidad de Estudiantes Asociados, 7 alumnos de diferentes licenciaturas del Tecnoló-gico de Monterrey, Campus Aguascalientes, quienes enrique-cieron su preparación académica y colaboraron en el desarro-llo de 4 proyectos de investigación científica. Estos alumnos se iniciaron formalmente en actividades de investigación y de-sarrollo, con el apoyo de personal adscrito al SNI. Sus avances de investigación fueron presentados en el 4o. Encuentro de Jóvenes Investigadores del Estado de Aguascalientes del 24 al 25 de septiembre, promovido por CONACYT y la Universi-dad Autónoma de Aguascalientes.

La participación de personal del IDSCEA, SEDEC y empre-sas del sector automotriz fue muy importante para avanzar en la resolución de los problemas que surgieron durante la investigación.

IMPACTO Y BENEFICIOS DE LA INVESTIGACIONEN LOS SECTORES USUARIOS

Con la aportación de la investigación realizada y la implemen-tación del modelo, los beneficios prácticos actuales y poten-ciales son varios:

• El modelo puede replicarse para otros sectores de la economía dentro y fuera del estado, generando con ello modelos acorde a sus necesidades que servirán para im-pulsar el desarrollo de su capital humano y convertirse en regiones más atractivas para los inversionistas.• Las universidades y tecnológicos con visión o vocación automotriz, pueden adoptar y hacer adaptaciones míni-mas a los planes de estudio para que sus egresados sean más atractivos al sector y puedan insertarse más fácil y rá-pidamente.• Aunque no fue un programa para generar empleo, sirvió para impulsar la contratación de por lo menos 40 partici-pantes becarios del proyecto, con mejores salarios que los del grupo de control.• Los becarios participantes, ahora cuentan con una for-mación sólida en competencias suaves y duras requeridas por la Industria Automotriz generando dos beneficios: 1) mayor capacidad del profesionista; 2) disminución y/o eliminación de costos de entrenamiento por parte de la

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Industria Automotriz en los egresados del programa. En algunas empresas el tiempo de entrenamiento va de 4 hasta 9 meses• Los egresados del programa cuentan ahora con una especialización en temas muy sensibles para la Industria Automotriz, como son la fabricación y mantenimiento de herramentales y automatización de procesos que fueron las dos áreas en las que los becarios podían definir su es-pecialidad.• 47 de los 50 becarios finales tomaron su examen de cer-tificación de inglés TOEIC. Asimismo, tuvieron la oportu-nidad de certificarse con un reconocimiento internacional en software de diseño usado por la Industria Automotriz, denominado Solid Works.• Para los 60 participantes del programa, la capacitación y entrenamiento no tuvo costo.

Lo anterior tiene mucha relevancia dado que Aguascalien-tes cuenta con más de doce mil matriculados en ingeniería anualmente (ANUIES, 2014), y la demanda de personal ca-pacitado se incrementará con la llegada de nuevas empresas de la rama.

Por otro lado, Aguascalientes cuenta con más de 100 em-presas del sector automotriz, cuatro de ellas de las más im-portantes a nivel mundial (NISSAN 1 Y 2, Calsonic Kansei, Flextronics, y Donaldson) y una gran parte de la población económicamente activa está empleada en el ramo automotriz.

BENEFICIADOS CON LOS RESULTADOS DEL MODELOEl sector usuario debe privilegiar la difusión de los resulta-dos en las entidades federativas que cuentan con una gran concentración de empresas automotrices. Dichas entidades también cuentan con una importante variedad de IES rela-cionados con la Industria Automotriz y es natural difundir los resultados en estas mismas. Es por estas dos razones que en-focarse a la difusión en dichas entidades será de gran utilidad para el desarrollo económico y formativo del país.

El Tecnológico de Monterrey, Campus Aguascalientes, cuenta con gran vocación automotriz en aspectos de calidad, manu-factura y diseño y apoya fuertemente el desarrollo del sector

al ofrecer capacitación y entrenamiento a los proveedores de las OEM, así como diseño y pruebas de empaque en sus labo-ratorios del CeDIAM.

Este trabajo fue liderado por: Ma. de Jesús Infante Guízar. Di-rectora de Innovación y Desarrollo; y Jorge Muro Rodríguez del Tecnológico de Monterrey, Campus Aguascalientes.

Para mayor información sobre el proyecto, comunícate al (449) 9 100 900, ext. 5700 y 5743

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¿Qué es la industria 4.0?Constantemente hemos escuchado hablar lo necesario qué es para sobrevivir en este mun-do competitivo, digitalizarse y adoptar nuevas tecnologías de vanguardia. Es muy importante estar al tanto de lo que sucede tecnológicamen-te hablando sin importar el giro de la empresa. Todo aquel que está desconectado, literal, de la red, está destinado al fracaso. La industria 4.0 es esto y más. Con el aumento de oportunida-

INDUSTRIA 4.0 ¿LA NUEVA REVOLUCIÓNINDUSTRIAL?

DESARROLLO INDUSTRIAL

Por: Expense Reduction Analysts / [email protected] | Imagen: Gfxtra

des y de la competencia en línea es básico se-guir esta tendencia. ¿Qué significa la industria 4.0? ¿En qué consiste? ¿Tengo oportunidades de convertir mi empresa en 4.0?

La industria 4.0 es, básicamente y de mane-ra muy general, digitalizar y conectar a redes, todo, desde sistemas y procesos, hasta maqui-naria y productos. Es muy común que las fábri-

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cas estén digitalizadas: todos los procesos son actualmente realizados por sistemas digitales conectados a una red, es decir, el internet. Con un solo clic en las computadoras o tabletas e incluso Smartphones, se pueden rea-lizar miles de funciones y saber exactamente qué hace cada cosa. Por lo mismo, se tiene un control muy específico del trabajo realizado, lo cual ayuda a tener claro qué es lo que sucede en la empresa, dónde hay algo que no funciona y dónde hay fugas de capital.

Una de las premisas básicas de la industria 4.0 es el funcionamiento a partir del Internet de las Cosas (IoT de acuerdo a sus siglas en inglés). Este con-cepto pretende que todas las cosas cotidianas para el ser humano puedan estar conectadas y digitalizadas a través de internet. Un claro ejemplo es la “casa inteligente”, en la cual todas las cosas cotidianas (desde el refrige-rador, la luz, la televisión, el horno de microondas, etcétera), están conec-tadas a un sistema o red permitiendo que desde donde se esté, ya sea el trabajo o un lugar remoto, se pueda controlar todo. Este concepto, aunque innovador y cómodo, aún no se ha implementado al 100% en el mercado de consumo. Sin embargo, sí se ha buscado que las empresas y principal-mente las fábricas estén conectadas al Internet de las Cosas.

Ahora bien, la industria 4.0 pretende que, utilizando el IoT se puedan pro-ducir cosas mejores y a un menor tiempo, pero de forma individualizada. ¿Qué significa esto? Que las cosas tendrán un chip el cual, gracias a él, se podrá leer las especificaciones que se le den a través de un software haciendo que lo que se produce en masa no sea exactamente igual, sino que se le puedan determinar especificaciones concretas para ese determi-nado producto haciéndolo individual y diferente. De esta forma, los pro-cesos serán rápidos, eficientes y únicos, dándole un mayor valor agregado al producto, pues éste será fabricado de acuerdo a los deseos de quien los compra o los produce. Y cabe mencionar que, implementando la industria 4.0, habrá una interconexión de los productos con las máquinas haciendo que todo se comunique entre sí.

La industria 4.0 es considerada la cuarta “Revolución Industrial” ya que, como sucedió con las tres primeras (la máquina de vapor en 1784, la pro-ducción en serie en 1870 y la electrónica en 1969), se espera que los proce-sos sean más eficientes y productivos. Esta industria revolucionará la forma de procesar y producir, haciéndola mucho más atractiva para el mercado.

¿Puede mi empresa ser una industria 4.0? La industria 4.0 está comenzan-do. Aún faltan varios años para que se pueda implementar a nivel global. Basta con sólo ver que el Internet de las Cosas no se ha podido implemen-tar en 100% en todas las cosas cotidianas de la vida. ¿Cuántas personas conoces que viven en una “casa inteligente”? En realidad, son muy pocas. Sin embargo, es un hecho que la industria 4.0 es el futuro. Es por ello que las empresas han comenzado poco a poco a digitalizarse para estar prepa-rados para lo que viene. Si no lo hacen están destinados al fracaso.

Entonces, ¿te subirás al tren 4.0, o verás cómo tu empresa pasa a formar parte del pasado?

ACERCA DEL AUTOR:

Expense Reduction Analysts, es una consultoría líder a nivel mundial en análisis y reducción de gastos operativos e incremento de utilidades, con expertos analistas que forman una red de consultores con presencia en más de 25 países.


FONDO NACIONAL DEL EMPRENDEDOR ABRE SUS PUERTAS

El Instituto Nacional del Em-prendedor (INADEM), abrió la convocatoria del Fondo Nacional del Emprendedor 2016, con un monto total de cuatro mil millones de pesos para los proyectos de todo el país. Su objetivo es generar crecimiento económico en el país a través del incremen-to de la productividad de las MIPYMES.

Las 19 convocatorias se agru-pan en cinco categorías:1. Programas de sectores estratégicos y desarrollo regional.2. Programa de desarrollo empresarial.3. Programas de emprendedores y financiamiento.4. Programas para micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES).5. Apoyo para la incorporación de categorías de la información y comunicaciones.

En las convocatorias pueden participar emprendedores, centros de investigación, mi-cro, pequeños y medianos empresarios, organismos empresariales, instituciones educativas gobierno estatal y municipal.

Para aprovechar este apoyo se invita a ingresa a la página de https://www.inadem.gob.mx/ y aplicar a la convocatoria.

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Uno de los más grandes efectos que ocu-rren cuando se establecen Círculos de Calidad en la empresa, está enfocado

directamente al comportamiento de los traba-jadores de la misma. En muchas ocasiones el pertenecer a un Círculo de Calidad exitoso y bien organizado, satisface en el personal un número considerable de necesidades básicas, que por lo general no habían sido satisfechas con los programas normales de motivación uti-lizados con anterioridad.

QUÉ SON LOS CÍRCULOS DE CALIDADLos Círculos de Calidad, originariamente llama-

LOS CÍRCULOS DE CALIDADCOMO MOTIVADORES DEL PERSONAL

dos “Círculos de Control de Calidad”, son una práctica o técnica introducida en los años se-senta por Karou Ishikawa, actualmente de vital importancia en los sistemas de mejora conti-nua, donde la participación de los trabajado-res es fundamental. Esta práctica es utilizada en la gestión de las organizaciones a través de la integración de grupos de trabajo donde un pequeño número de personas que desarrollan su actividad en una misma área, se reúne para analizar y buscar soluciones a problemas de-tectados en sus respectivas áreas de desempe-ño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su puesto de trabajo.

Por: Jorge Arturo López Mátuz / Consultoría Integral para Alta Dirección / [email protected] | Imagen: Gfxtra

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Los grupos se reúnen de forma regular, dentro de su horario de trabajo y sus conclusiones y resultados son llevadas a las personas con responsabilidad y capaci-dad de decisión sobre su implantación, quienes una vez analizadas, deciden su aprobación y en caso dado las dotan de recursos para llevarlas a cabo.

ESQUEMAS MOTIVACIONALES TRADICIONALESAl analizar la causa del fracaso de dichos esquemas motivacionales, se detectan dos factores que inciden regularmente en su aplicación, y que son, en primer lugar, la tendencia de beneficiar en su mayor medida a la empresa, y en segundo término el hecho de tener un carácter impositivo y obligatorio para los empleados, y sin tomar en cuenta la opinión de los mismos.

La forma tradicional de implementar programas de motivación en las empresas ha padecido de un exage-rado optimismo sobre el resultado esperado, a tal gra-do que estos se anuncian entre los empleados como la panacea que habrá de resolver todos los conflictos y problemas que surgen en forma espontánea entre el personal de la compañía y, por consecuencia, elevarán los índices de productividad y competencia, tanto del personal como de la empresa.

Sin embargo, a pesar del exagerado optimismo, al paso de un corto tiempo dichos programas pierden su efectividad y por lo general se estima conveniente des-aparecerlos y reemplazarlos por otros más modernos. Y otra vez, volver a empezar.

Para encontrar las causas del fracaso de estos planes debemos de recurrir a diversas teorías de administra-ción que tratan de explicar las actitudes y comprender las necesidades humanas dentro de un ambiente la-boral.

Abraham Maslow hizo contribuciones importantes y significativas en este campo y afirmó que en los hu-manos existe una jerarquía de necesidades cuya satis-facción es necesaria antes de que la persona pueda realizar su potencial máximo. Opinó que todas las personas, sin que importen su educación o condición social, tienen cinco necesidades fundamentales, las que tendrán por fuerza que satisfacerse en un orden ascendente y estricto, pues no podrán ser satisfechas las necesidades de un nivel superior mientras no se hayan cumplimentado totalmente las necesidades del nivel inferior. Las necesidades a que se refiere Maslow son las siguientes, presentando en primer lugar las del nivel básico o inferior y después los niveles superiores sucesivos:

• Necesidades fisiológicas. Tener buena salud y estar en un ambiente propicio a ésta. Dentro

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cargo de líder, con el correlativo aumento de responsabilidades.

También les permiten a los trabajadores ejer-cer más control sobre su trabajo y le da opor-tunidad de participar en la resolución de toda clase de problemas de su área y de aquellos relacionados con la salud, seguridad y capaci-tación en general. Estos círculos se han con-vertido en el vehículo ideal para proporcionar a los trabajadores todos los elementos que en opinión de los sociólogos antes mencionados, son esenciales para la automotivación y la sa-tisfacción personal.

La aplicación de los Círculos de Calidad fomen-ta un ambiente propicio para que los emplea-dos satisfagan todas o la mayoría de sus nece-sidades en el ámbito laboral. Este logro, a su vez, generará a la verdadera motivación, que es el sentimiento de hacer bien las cosas, el deseo de trabajar honestamente y sin requerir de supervisión.

La existencia de Círculos de Calidad en la em-presa también dará como resultado que los mandos intermedios y los directivos eliminen mucho del trabajo rutinario, pues muchas de-cisiones que hasta ese momento requerían de participación administrativa serán realiza-das por los mismos trabajadores. Estimulan la formación de una cultura laboral racional y responsable en todos los niveles, dando a la empresa la oportunidad de incrementar sus utilidades y de ser más productiva, innovadora y competitiva.

Los Círculos de Calidad tienen un nombre apro-piado a los resultados que se obtienen con ellos, pues mejoran la calidad del producto, de la administración y de todas las actividades re-lacionadas con la vida laboral en la empresa, fo-mentando la confianza mutua con un beneficio general a todos sus integrantes.

ACERCA DEL AUTOR:

El Lic. y maestro Jorge Arturo López Mátuz es Socio Director del Despacho Consultoría Integral para Alta Dirección.

Puede consultarle y hacer sus sugerencias al correo

[email protected]

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de este concepto encontramos a las necesidades de alimento, cobijo, sueño.• Necesidades de seguridad. El hombre busca como un requisito fundamental de su bienestar el no estar amenazado de ningún daño físico o mental.• Necesidades sociales. Se desea pertenecer a un grupo. Es necesario sentirse aceptado por los demás.• Necesidad de satisfacer a su ego. Es un requisito fundamental el tener una buena opinión de sí mismo.• Realización de sus propios deseos. La autorrealización de la persona es el objetivo de esta etapa. El hombre debe convertirse en todo lo que es capaz de ser, sin más limitación que su propio potencial.

Otro célebre investigador, Frederick Herzberg, dividió a las influencias sobre el ámbito laboral en dos grupos. Al primero le llamó “Factores de motivación“, que sí actúan para estimular la automotivación. Al segundo le denominó “Factores de higiene“, que no actúan para esti-mular la automotivación cuando está presente en el ambiente laboral, pero que origina gran descontento al estar ausente.

Los factores motivadores de Herzberg son: El trabajo mismo, el logro del éxito en el trabajo, la responsabilidad asociada con la subsistencia del trabajo, el reconocimiento y el ascenso.

LOS CÍRCULOS COMO FUERZA MOTIVADORA

¿Y cuál es la relación que guardan las teorías de Maslow y de Herzberg con los Círculos de Calidad?

La respuesta es simple y contundente: Cuando los elementos de satisfacción de las necesida-des de Maslow y de los factores motivadores de Herzberg están presentes existe un am-biente laboral positivo, productivo y altamente competitivo. Y este es el tipo de ambiente que se crea cuando se dispone de círculos de cali-dad eficientes.

Los Círculos de Calidad estimulan el desarrollo de cada individuo hasta el límite de sus capa-cidades, ofreciéndole a un equipo de personas que le brindarán cooperación y que se sentirá orgulloso de pertenecer a él. Así mismo, le res-paldan su personalidad con elogios, cuando los merece, y le conceden la oportunidad de pro-gresar desde la condición de miembro hasta el


MUSEIC: PRESENTACIÓN DEL

PROYECTO DE MAPEO DE CLÚSTERES

El Subcomité iCluster del MUSEIC promueve la com-patibilidad de los mapas de clústeres de Estados Uni-dos y México, los cuales identifican concentraciones geográficas de empresas in-terconectadas, proveedores especializados, proveedores de servicios e instituciones asociadas dentro de un sec-tor de industria específico que están presentes en Esta-dos Unidos y en México. Esto permite crear las conexiones necesarias entre los sectores público y privado para mejo-rar el desarrollo económico regional. También pueden utilizarse para vincular ac-tividades de innovación en sectores afines para compar-tir mejores prácticas, servir como un marco de referencia para entender los vehículos de inversión privada y de creación de empleo e identi-ficar oportunidades de inver-sión pública.

El mapa de clústeres de Mé-xico será lanzado pública-mente en el segundo trimes-tre del 2016.

NOTICÁPSULA



Mayra Torralba es miembro desde el 2008 del grupo Asesoría Corporativa Internacional (ACI) con sede en Turín, Italia; abogada con especialidad en internacional público por la Universita degli Studi de Turín, Italia (2002) obtuvo su Maestría en Internacionalización de las empresas en Italia en 2010. Su primer actividad profesional fue en la Misión de México ante la Organización Mundial del Comercio en Ginebra, Suiza (2003) bajo la dirección del Lic. Eduardo Pérez Motta. Ex-colaboradora jurídica de la Conferencia de La Haya de Derecho Internacional Privado de los Países Bajos y miembro de la Logística Internacional del grupo italiano Battaglio hasta el 2011. Es catedrática de “Términos de Contratación Internacional en la Universidad Autónoma de Guadalajara y asesora del Proyecto “Cultura Emprendedora” del ITESM .

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ECONOMÍA

Es bien sabido que la competitividad real de una empresa descansa en su capacidad para posicionar sus produc-tos. Sería bueno saber cómo hacerlo antes de empezar

pero parece no haber una receta mágica; quizás mucha pasión y una pizca de intuición mezclados con un buen marketing y una alianza estratégica en el momento oportuno.

Cierto es que una vez colocados nuestros productos en el mercado nacional, por virtud o por necesidad, se busca entrar en los mercados fuera del territorio nacional y es allí donde la aventura comienza.

Es necesario estar conscientes de que se está negociando con empresas residentes en el extranjero, regidas por sistemas le-gales muy diferentes al nuestro, y que el establecimiento inicial determina los riesgos estratégicos y financieros.

Hay que saber que el Public Notary es solamente un gestor sin formación legal por más que suene como a Notario Público; que Suiza está en Europa pero no es parte de la Unión Euro-pea; que los Incoterms son una invención registrada y nadie puede interpretarlos más que la Cámara Internacional de Co-mercio; y que ciertas cláusulas de los Contratos Internacionales sobreviven al mismo aun cuando nuestro cliente diga que el Contrato ya no tiene vigencia.

Así es, el Contrato Internacional.Ese documento legal vinculante que nos ayudará a dormir sueños tranquilos mientras exportamos a China o compra-mos de Israel.

CONTRATOSINTERNACIONALES¿LOS NECESITO?Por Mayra Torralba / [email protected] | Imagen: Gfxtra

Un buen Contrato Internacional es un documento negociado y firmado en inglés, sumamente sencillo pero altamente efi-caz que contiene cláusulas interpretables en una única mane-ra posible, que establecen en que moneda se hacen las tran-sacciones, bajo qué condiciones se entrega la mercancía, en que idioma se hacen las negociaciones y sobretodo, quien va a resolver las disputas cuando surjan.

Un buen Contrato Internacional elige el Arbitraje Internacio-nal como medio para solucionar cualquier controversia. El comercio y la inversión transfronterizos ya son una realidad palpable en nuestro país, no es posible ni recomendable buscar soluciones locales a realidades internacionales.

visiónindustrial.com.mx

EXPOSICIONES EN MÉXICO

GLOBE 2016

FERIA INTERNACIONAL FERRETERA

SATELLITE

WORLD ATM CONGRESS

INDUSTRIE PARIS

SAVE THE PLANET

ISC WEST

SAE 2016

DESIGN & MANUFACTURING NEW ENGLAND

HANNOVER MESSE

INNOVA BARCELONA

AUTOMOTIVE MANUFACTURING MEETING

CHINA GUANGZHOU INTERNATIONAL EXHIBITION

ASME TURBO EXPO

EXPO PACK

FERIA INTERNACIONAL DE BOGOTÁ

ISSA INTERCLEAN

8-10 Marzo. Guadalajara, Jal.

8-11 Marzo 2016. México, D.F.

8-11 Marzo. Monterrey, N.L.

9-11 Marzo. Monterrey, N.L.

10-11 Marzo. Querétaro, Qro.

13-16 Marzo 2016. Monterrey, N.L.

6-7 Abril. México, D.F.


12-15 Abril. León, Gto.



26-28 Abril 2016. México, D.F.



4-6 Mayo. México, D.F.




18-19 Mayo. Matamoros, Tamps.

21 Mayo. San Luis Potosí, SLP

1 – 2 Junio. México, D.F.

14-16 Junio. México, D.F.



6-7 Julio. Guadalajara, Jal.

4-7 Agosto. México, D.F.

16-18 Agosto. Puebla, Pue.

25-27 Agosto. Monterrey, N.L.

31 Agosto-2 Septiembre. Guadalajara, Jal.

8-10 Septiembre. Guadalajara, Jal.

20-22 Septiembre. Monterrey, N.L.

3-5 Octubre. Guadalajara, Jal.

3-5 Octubre. Guadalajara, Jal.

9-11 Octubre. San Luis Potosí, SLP

11-15 Octubre. México, D.F.

15-17 Noviembre. México, D.F.

15-17 Noviembre. México, D.F.

20-22 Febrero 2017. Querétaro, Qro.

2-4 Marzo 2016. Vancouver, Canadá

6-8 Marzo. Köln, Alemania

7-10 Marzo 2016. Washingtn, USA

8-10 Marzo. Madrid, España

4-8 Abril. París, Francia

5-7 Abril. Sofía, Bulgaria

6-8 Abril. Las Vegas, USA

12-14 Abril. Detroit, USA

13-14 Abril. Boston, USA

25-29 Abril. Hanover, Alemania

12-14 Mayo 2016. Barcelona, España

23-25 Mayo. Bogotá, Colombia

12-14 Junio. Cantón, China

14-16 Junio. Seúl, Corea del Sur

15-17 Junio. Atlapa, Panamá

26-30 Septiembre. Bogotá, Colombia

25-28 Octubre. Chicago, USA.

EXPO ELÉCTRICA OCCIDENTE

PLASTIMAGEN

MAINFORUM

EXPO EMPAQUE NORTE 2016

ELECTRI Q EXPO 2016

CONGRESO CONAC

ENFASIS LOGISTIC SUMMIT

CONGRESO INT’L DE LA IND. AUTOMOTRIZ

EXPO MAQ

INA PAACE AUTOMECHANIKA

EXPO FARMA

EXPO SEGURIDAD 2016

MÉXICO SAFETY EXPO

MÉXICO FIRE EXPO

FABTECH MEXICO

METALFORM

EXPO DATA CENTER

EXPO PACK MEXICO 2016

INDEX MATAMOROS

EXPO PARTES 2015 SLP

FASTENER FAIR MEXICO

EXPO ELÉCTRICA INTERNACIONAL

EXPO CARGA (Cargo Week Americas)

LOGISTICS & SUPPLY CHAIN EXPO

EXPO TECNOLOGÍA TIC’s Y SEGURIDAD

FERIA INT’L COMPUTACIÓN Y ELECTRÓNICA

EXPO ENERGÍA 2016

EXPO MUNDO DE LA SEGURIDAD

EXPO INTERNACIONAL RUJAC

EXPO NACIONAL FERRETERA

AHR EXPO MEXICO

AEROSPACE MEETINGS GUADALAJARA

ELECTRONIC MEETINGS MEXICO

AUTO SHOW 2015

EXPO CIHAC

ADVANCED MANUFACTURING

THE GREEN EXPO

AUTOMOTIVE MEETINGS QUERÉTARO

CALENDARIO DE EXPOSICIONES

ECONOMÍA

De acuerdo con la la primera edición en-cuesta Perspectivas globales del CEO 2015. El crecimiento imperativo en un

entorno más competitivo (Global CEO Outlook 2015. The growth imperative in a more compe-titive environment) realizada por KPMG Inter-national, los directores generales (CEO por sus siglas en inglés) a nivel global, consideran que los factores que más impactan a sus negocios son a lealtad de los clientes (86%), y el creciente entorno competitivo (74%) y regulatorio (73%).

En la encuesta se entrevistaron 1,278 directores generales para conocer su visión de negocio a largo plazo; su percepción de la economía glo-bal; el entorno competitivo al que se enfrentan; sus principales retos, y sus prioridades estraté-gicas, en los próximos tres años y más adelante.

El mensaje general obtenido por parte de los directores generales alrededor del mundo es que son optimistas ante sus perspectivas duran-te los próximos tres años, y buscan enfrentar los desafíos de su negocio.

LEALTAD DE LOS CLIENTES Y EXPANSIÓN GEOGRÁFICA: PRIORIDADES ESTRATÉGICAS PARA LOS CEO EN EL MUNDOPor: Roberto Cabrera / KPMG / [email protected] | Imagen: Gfxtra

ACERCA DE LA ENCUESTA La encuesta global se aplicó a 1,276 altos di-rectivos de empresas grandes y medianas, es-tablecidas en diez mercados globales, Australia, China, Francia, Alemania, India, Italia, Japón, España, Reino Unido y Estados Unidos, de nue-ve sectores industriales (Automotriz, Servicios Financieros, Asegurador, Administración de Inversiones, Salud, Manufactura, Consumo, y Energía-Servicios Públicos). Todos los directivos participantes pertenecían a compañías con in-gresos anuales mayores a USD 500 millones, y una tercera parte de ellas con ingresos anuales de alrededor de USD10,000 millones. Las res-puestas fueron levantadas entre los meses de abril y mayo de 2015.

Por lo que respecta a México, el estudio está basado en una encuesta aplicada a 716 altos directivos distribuidos a nivel nacional de em-presas grandes y medianas, establecidas en Mé-xico. Las respuestas fueron levantadas vía elec-trónica entre los meses de noviembre de 2014 y enero de 2015. El perfil de los encuestados es:

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5 de cada 10 encuestados declaran que sus estrategias actuales de crecimiento se constituyen principalmente en torno del crecimiento orgánico

47% Directores, 16% Presidentes, 12% Geren-tes, 10% Miembros de Comité o Consejo, 6% Vicepresidentes, 6% Subdirectores y 3% otro cargo. El perfil de las industrias: 16% Servicios Financieros, 16% Servicios, 13% Manufactura o Industrial, 7% Automotriz, 7% Construcción o Infraestructura, 7% Alimentos y Bebidas, 6% Consumo o Retail, 4% Electrónicos o Software, 4% Energía y Recursos Naturales, 3% Química o Farmacéutica, 3% Inmobiliaria, 2% Salud, 2% Transporte, 2% Entidades no lucrativas, 2% Me-dios de Comunicación, 1% Hotelería y Turismo, 1% Telecomunicaciones, y 4% otro sector.

CRECIMIENTO GLOBAL: CONFIANZA EN EL MERCADO

• Prevén la creación de empleos: 78% de los directores generales esperan incrementar su plantilla en los siguientes tres años; 17% espera incrementos por encima del 11%, y 35% en el rango del 6% al 10%.• Los CEO son optimistas en cuanto a la eco-nomía: 69% de los CEO en Europa tienen más confianza que el año pasado en cuanto al crecimiento y la economía global en los próximos tres años; comparten esta pers-pectiva el 66% de la región Asia-Pacífico y el 52% de Estados Unidos.• Optimismo en el desempeño de las em-presas: al evaluar las perspectivas de cre-cimiento de sus propias empresas, 70% de los directores generales de empresas en Eu-ropa, 68% de la región Asia-Pacífico y 19% de Estados Unidos, señalan que tienen más confianza que hace un año.

En nuestra opinión, para el caso de México, cabe destacar que, de acuerdo con el recien-te estudio Perspectivas de la Alta Dirección en México 2015, 60% de los directivos en nuestro país cuentan con una perspectiva positiva ante el entorno económico, y consideran que no cae-remos en una recesión.

ENTORNO COMPETITIVO• A 86% de los directores generales les preocupa la lealtad de sus clientes.• 74% de los encuestados se preocupan por los nuevos competidores que alteren su mo-delo de negocios; 72%, por estar al día con las nuevas tecnologías, y 68% comenta que su preocupación es la capacidad que tienen sus competidores para quitarles cuotas de mercado.• 66% se enfoca en la relevancia de sus pro-ductos o servicios en tres años.

RETOS E INCERTIDUMBRES COMPETITIVAS DE LOS CEO

86% 74% 72% 68% 66%

Lealtad de los clientes

nuevos competidores que alteren

el modelo de negocios

Estar al día con nuevas tecnologías

Habilidad de competidores

para quitarnos negocios

Relevancia de productos y servicios a

tres años

En el caso de la encuesta en México, una de las cinco estrategias principales de las organi-zaciones para mejorar competitivamente es in-crementar la satisfacción del cliente (69%), te-niendo como estrategias más importantes para lograrlo:

• Construir relaciones cercanas con clientes existentes (programas de lealtad y servicio al cliente)• Desarrollar nuevos productos y servicios

SITUACIÓN ACTUAL: QUIZÁ LA POSICIÓN MÁS RIESGOSA PARA CUALQUIER ORGANI-

ZACIÓNDentro de los principales retos que identifican los CEO se encuentran:

• Asuntos de máxima importancia que afec-tan a sus empresas: los tres principales pro-blemas que encuentran los CEO son:• Crecimiento económico global (54%)• Entorno regulatorio (45%)• Revolución tecnológica (34%)• Cumplimiento regulatorio: 73% de los en-cuestados consideran al entorno regulatorio como una de sus prioridades. El crecimien-to económico global y el entorno fiscal son dos de los temas que impactan de manera significativa a la organización. Las nuevas regulaciones, seguidas de las regulaciones ambientales y los reportes financieros, son las principales preocupaciones del CEO• Continuar con las transformaciones: 29% de los líderes indicaron que es probable la transformación de sus organizaciones en los siguientes tres años. Al preguntarles en qué áreas sufrirán mayores cambios, los directi-vos mencionan:• Estrategias (50%)• Modelo operativo (45%)• Modelo de negocio (48%)

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IMPULSA LA SICYT JALISCO PROYECTOS

A TRAVÉS DE ASOCIACIONES

PÚBLICO-PRIVADAS

Jalisco se convertiría en el primer estado con proyectos bajo el esquema de asocia-ción público privada en temas de Ciencia, Tecnología e Inno-vación. La Secretaría de Inno-vación, Ciencia y Tecnología (SICYT) y Ethos con el apoyo de la Agencia de Estados Uni-dos para el Desarrollo Inter-nacional en México (USAID), desarrollaron una metodo-logía para la evaluación de proyectos con potencial para ser impulsados por medio de Asociaciones Público-Pri-vadas (APPs) y a través de la cual se busca identificar y va-lorar de manera detallada el impacto social de la inversión pública y privada, y de esta forma perfilar los primeros proyectos en este rubro.

NOTICÁPSULA


• Necesidad de innovar: aunque los resulta-dos indican que la Alta Dirección tiene co-nocimiento pleno de la necesidad de trans-formar su negocio si se trata de sobrevivir y prosperar, casi una tercera parte (30%) de los directivos indica que su negocio no está asumiendo el riesgo suficiente ante su es-trategia de crecimiento a nivel global y más de la mitad (56%) indica que no se ha im-plementado completamente un proceso de innovación en su organización.

Los directivos están enfrentando desafíos de negocios de una complejidad sin precedentes, por ello, muchos de los tomadores de decisio-nes han externado que necesitan asumir más riesgos calculados ante sus estrategias de creci-miento. Saben que van a tener que hacer cosas diferentes y examinar cuidadosamente sus or-ganizaciones para determinar la manera en que puedan transformarse para mantener su impor-tancia y fortalecer sus posiciones competitivas.

PRIORIDADES ESTRATÉGICAS PARA LOS PRÓXIMOS TRES AÑOS

En todo el mundo, los directores generales tie-nen su mirada puesta en los siguientes elemen-tos, listados en orden de importancia:

• Desarrollar nuevas estrategias de crecimiento (33%)• Contar con un enfoque más orientado al cliente (30%)• Expandirse geográficamente (29%)• Reducir sus estructuras de costos (28%)• Mejorar el tiempo de acceso al mercado (27%)• Impulsar la innovación (27%)

Cuando se les preguntó si su enfoque princi-pal se basa en el crecimiento o en la eficiencia operativa para los próximos tres años, 94% de los directores en Estados Unidos indican que en el crecimiento, mientras que sus homólo-gos asiáticos y europeos se dividieron equita-tivamente entre crecimiento (52%) y eficiencia operativa (48%).

En línea con estos resultados, Perspectivas de la Alta Dirección 2015 señala que 36% de los directivos en México responde que planean ex-pandir sus operaciones en otro país en los próxi-mos tres años y la lista de países elegidos es encabezada por Estados Unidos (37%), seguido de Colombia (29%) y Perú (26%).

De acuerdo con Perspectivas globales del CEO 2015, 53% de los encuestados indican que las estrategias actuales de crecimiento se consti-tuyen principalmente en torno del crecimiento orgánico; 42% señala que se trata de una com-binación de crecimiento orgánico e inorgánico a través de adquisiciones, y 6% establece que su crecimiento es principalmente inorgánico.

Comparando los resultados con las perspectivas de los directivos en México, constatamos que 30% de la Alta Dirección en el país opina que penetrar en nuevos mercados geográficos es una de las estrategias más importantes para conducir a su organización hacia un crecimiento global du-rante los siguientes tres años, seguido de formar alianzas estratégicas (30%) y alcanzar crecimiento a través de fusiones o adquisiciones (18%).

El CEO que se reconoce como más innovador percibe los retos identificados como una opor-tunidad significativa para seguir a la par de la competencia y para potencialmente adelantar-se a ella; espera que su compañía se transfor-me en una entidad significativamente diferente en los siguientes tres años, aunque este es un periodo muy corto para replantear a fondo sus negocios; sin embargo, es la nueva realidad que enfrentan las empresas y los directores genera-les deben estar preparados.

ECONOMÍA

PRIORIDADES ESTRATÉGICAS PARA LOS PRÓXIMOS TRES AÑOS

33% 28%

30% 27%

29% 27%

Desarrollar nuevas estrategias de crecimiento

Reducir sus estructuras de costos

Contar con un enfoque más orientado al cliente

Mejorar el tiempo de acceso al mercado

Expandirse geográficamente

Impulsar la innovación

ACERCA DEL AUTOR:

Roberto Cabrera, Socio Líder de Industrias y Mer-cado de KPMG en México.


UTEQ CAPACITARÁ PERSONAL DE HITACHI

Con una duración de 136 horas de instrucción, la Uni-versidad Tecnológica de Que-rétaro (UTEQ) formará como Técnico en Mantenimiento Nivel Básico a personal de la empresa HITACHI, quienes serán capacitados en temas como electricidad, instrumen-tos de medición y motores. Para la UTEQ esto representa el inicio de una relación en la que la universidad y la em-presa pueden encontrar más esquemas trascendentes de colaboración. HITACHI impar-tía este programa de capaci-tación a través de instructores procedentes de Japón, con la finalidad de abatir costos y sin menoscabo de la calidad, la empresa seleccionó a la UTEQ para brindar esta capacita-ción a su personal en el área de mantenimiento.

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SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

Los efectos del cambio climático son cada vez más evidentes en el planeta, con su co-rrespondiente efecto para los gobiernos, la

sociedad civil y, por supuesto, para las empresas. Por lo tanto, urgen medidas contundentes para frenar el avance de las emisiones de gases de efecto invernadero.

El tema para una organización puede sonar tan desconocido como sencillo. Sin embargo, se debe entender el gran reto que esto representa. La po-blación mundial tiene una tasa constante de cre-cimiento, lo que genera la necesidad de producir más bienes y servicios. Entonces la pregunta es ¿cómo producir más para satisfacer necesidades, pero contaminando menos? ¿Qué inversiones re-querirá su negocio? ¿Qué requisitos legales y/o retos de abasto en materias primas y energéticos habrá en el futuro? El reto no es menor.

Estos temas constituyen un gran desafío para las empresas, que deben identificar cuál será su nue-vo reto, los cuales van desde generación de in-formación en cuanto a CO2, metas de reducción, innovación y desarrollo, entre otros. Unos por obligación regulatoria, otros por competitividad (ahorros) y otros por gestión reputacional.

México no es la excepción. El gobierno se trazó la meta de reducir 25% las emisiones de gases de efecto invernadero en el año 2030, manteniendo

CAMBIO CLIMÁTICO EN MÉXICO¿QUÉ ACCIONES DEBEN EMPRENDERLAS COMPAÑÍAS?

los niveles de producción e incorporando metodo-logías que minimicen la generación de CO2.

Para lograr esto, surgió la Ley General de Cambio Climático, que obliga a las empresas que generen más de 25,000 toneladas de CO2 a realizar un in-ventario de sus emisiones de gases de efecto in-vernadero y, posteriormente, a subirlo al Registro Nacional de Emisiones (RENE). La ley contempla una serie de multas y sanciones para las organi-zaciones que no se apeguen a la norma.

La ley ya está aprobada y las empresas obligadas tenían como fecha límite para presentar su primer inventario de CO2 ante el RENE el 15 de diciembre de 2015. Sin embargo, el 14 de diciembre, vía Diario Oficial, la Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales emitió una extensión del plazo, por lo que la nueva fecha límite es el 15 de febrero de 2016. En conclusión, el tema es serio, está regulado y, a nivel empresarial, tiene retos nuevos y diversos.

El cambio climático es un desafío para los líderes em-presariales, que deben estar al día de los temas que se debaten al interior de sus naciones, pero también los que se discuten en escenarios globales, como la Conferencia de las Partes (COP, por sus siglas en in-glés), una reunión anual en la que la Organización de las Naciones Unidas (ONU) y casi todos los gobiernos del mundo debaten medidas para minimizar el im-pacto de las emisiones de gases invernaderos en la

POR: JESÚS GONZÁLEZ / KPMG / [email protected] IMAGEN: GFXTRA

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planeta. Por esto, es fundamental conocer cuáles son los impactos de los acuerdos mundiales, los riesgos que existen para lograr el cumplimiento regulatorio y, a la vez, encontrar oportunidades de negocio.

¿Qué acción deben emprender las compañías?Las empresas deben asumir un enfoque proactivo hacia el carbono y el cambio climático a nivel di-rectivo en dos niveles:

En su operación • Garantizar que el negocio comprenda y esté preparado para los posibles efectos del cambio climático en la cadena de suministro. Considerar los efectos de los eventos me-teorológicos extremos, como tormentas e inundaciones, que afectarán a proveedores decisivos, la posible disrupción de la cadena de bienes y materia prima y escasez de agua en muchas regiones.

• Garantizar que estén vigentes los sistemas y procesos correctos para afrontar los riguro-sos requisitos de emisión de informes sobre carbono.

• Proteger la marca y reputación desarro-llando y comunicando una postura clara y consistente acerca del cambio climático, así como también demostrando lo que se está haciendo para reducir las emisiones.

• Comprender cómo pueden afectar a su organización los compromisos de reducción de carbono hechos por las naciones en las que se opera.

• Identificar posibles ahorros derivados de una gestión de energía renovable, que ayu-da a reducir combustibles fósiles (menor CO2), generando ahorros y beneficios al medio ambiente.

En su estrategia • Implementar un escenario en el que se pla-nee comprender de qué manera es posible que los compromisos de reducción de CO2 a nivel nacional de la COP21 afecten el negocio en forma de regulación, multas e incentivos.

• En los casos donde todavía no esté regula-do el precio del carbono, anticipar el impacto al constituir un precio interno en la planeación y administración de riesgos. Más de 400 com-pañías a nivel mundial que reportan al Proyec-to para la Divulgación del Carbono (CDP, por

sus siglas en inglés) ya están utilizando pre-cios de carbono a nivel interno para fomentar la inversión en la reducción de emisiones.

• Comprender de qué manera pueden afectar los efectos del cambio climático a las futuras ganancias y valor de los accionistas. Garantizar a los accionistas que su negocio esté bien pre-parado para florecer en un “mundo de 2°C”.

• Colaborar con pares, proveedores y clientes del sector para reducir los riesgos del cambio climático y desarrollar oportunidades de cre-cimiento, como productos y servicios innova-dores con bajas emisiones de CO2

• nvestigar oportunidades para emitir bonos verdes que incrementen el capital de inver-sión en la reducción de carbono y en innova-ción con bajas emisiones de CO2.

El cambio climático y la sostenibilidad son aspec-tos que tienen una gran capacidad de impacto en las empresas. Algunas lo reconocen y toman ac-ciones al respecto y otras aún están en proceso de entendimiento del tema.

Para el cierre de 2015, casi todas las naciones del planeta habrán hecho un compromiso por reducir sus emisiones. Nunca antes había suce-dido algo así, por lo que es un logro en sí mis-mo. Sin embargo, aún se esperan acuerdos vin-culantes a nivel global.

Por su parte, México debe recordar que ya cuenta con una ley local, que contiene retos relevantes y que, en muchas ocasiones, las empresas nunca antes han enfrentado. La norma tiene fechas lími-tes cercanas y es apenas el inicio de un proceso de transformación. A futuro, se prevé la existencia de mercados de carbono, obligaciones de reducción y otros temas que requerirán inversión, innova-ción, revelación y gestión reputacional.

Existen grandes retos y nuevos riesgos, pero también nuevas oportunidades. Aquellos que comprendan el nuevo esquema de operación empresarial/regulatorio tendrán mejor oportu-nidad de aprovechar y permanecer en este in-novador, retador y dinámico ambiente de nego-cio local y global.

ACERCA DEL AUTOR:

Jesús González es Socio Líder de Asesoría en Sostenibilidad, Gestión de Riesgos y Gobierno Corporativo de KPMG en MéxicoKPMG

www.delineandoestrategias.com



SECTOR CALZADO


NOTICÁPSULA



PROMOCIÓN DE AGUASCALIENTES

ANTE PROVEEDORES MUNDIALES DE

DAIMLER

En el marco de la gira del gobierno de Aguascalientes de promoción económica por Alemania, la empresa Daimler realizó el Seminario Workshop de Daimler, evento en el que la empresa arma-dora reunió a 140 repre-sentantes de 40 empresas alemanas y tres desarrolla-dores de infraestructura in-dustrial que buscan invertir en Aguascalientes.

Entre las mesas temáticas que se llevaron a cabo en este seminario, se tuvieron la pre-sentación a detalle de la ofer-ta del Parque Industrial de Logística Automotriz (PILA) y la visita a la planta de Daimler en Rastatt, la más grande de Alemania y una de las más modernas de Europa, en don-de laboran más de 7 mil per-sonas y producen bajo pedido 310 vehículos anuales.

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IntroducciónEl incremento del número de accidentes (atropellamientos) que ocurren en la vía pública sobre todo con trabajadores cuyas jornadas laborales son de tarde - noche y madrugada donde la visibilidad no siempre es adecuada, o bien du-rante el día en zonas con demasiado tráfico, motivó a la empresa de Calzado “Blasito”, S.A de C.V., a buscar infor-mación acerca de empresas de calzado a nivel nacional que fabricaran un calzado especial para personas que operan o laboran en vialidades, en áreas poco iluminadas y con riesgo de atropellamiento. El resultado de esta búsqueda fue encontrar un nicho de mercado poco explorado y una gran oportunidad para contribuir al bienestar de la socie-dad en general.

Este problema que pudiéramos clasificar de Riesgo y Salud Laboral fue abordado con un proyecto planteado desde la perspectiva de la Ingeniería y Manufactura. Se trata de lo-grar alta visibilidad aun en condiciones desventajosas, que los conductores de automóviles puedan identificar lo antes posible a los peatones para reducir los accidentes viales, sobre todo en vías peligrosas.

A este respecto hay dos cualidades principales: la visibili-dad diurna, donde hay una buena iluminación, pero un gran número de señales visuales, debemos resaltar a la persona sobre el resto del paisaje, aumentar el contraste, para ellos son convenientes los colores fluorescentes, que concentran las radiaciones no visibles en esta zona del espectro: En la noche y en condiciones de mala iluminación lo más impor-

“CALZADO LUCIÉRNAGA” CALZADO INDUSTRIAL DE ALTA VISIBILIDAD.

INNOVACIÓN

Por: José Martín Calvillo Mares / CIATEC, A.C. y Calzado Blasito | Imagen: Gfxtra

tante es la retroreflección: los objetos que regresan casi en la dirección de la emisión de la luz recibida, para ello se necesitan crear micro-espejos, ya sea por medio de peque-ñísimas esfera de vidrio de alto índice de refracción o por medio de diminutos prismas.

ContenidoPara la solución del problema se generó un proyecto con Calzado Blasito apoyado por los fondos PEI-2015, del Con-sejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT) el cual consintió en el desarrollo de un cuero especial y la fabrica-ción de calzado con este cuero con las características arriba mencionadas.

Se integró un equipo de trabajo formado por dos diseña-dores (para calzado y suela), un especialista en acabados y otro en manufactura de prototipos, apoyados por varias empresas entre ellas la solicitante (Calzado Blasito) ponien-do a nuestra disposición sus instalaciones y equipo técnico, así como los proveedores de cascos de seguridad, las tintas y materiales reflectivos. La suela fue desarrollada en cola-boración con el fabricante de las mismas. Se adquirieron los equipos para la evaluación de las propiedades ópticas buscadas y se realizaron varios estudios de laboratorio y campo para evaluar los prototipos.

En el desarrollo del proyecto contribuyeron además los laboratorios especializados del centro: los de cuero, aca-bado, pruebas físicas y químicas, y otros recursos especia-

lizados con los que se cuenta como cabina de luces, espec-trofotómetro, medidor de brillo y un retrorefractómetro con capacidad para medir la visibilidad diurna.

Para el proceso de manufactura se adquirieron planchas de transferencia y pistolas para polvos.

La mayor dificultad técnica estribo en el desarrollo del cuero reflectivo y en el cumplimiento de los estándares de visibi-lidad y desempeño del equipo de protección personal para uso en vialidades. Para ello se analizó el estado del arte, se identificaron las tecnologías viables y se elaboró un amplio programa de investigación y desarrollo.

ConclusiónEl reto encomendado al CIATEC de construir un calzado de cuero que conservando las bondades del mismo pudiera in-tegrar, por medio de la tecnología y el diseño, las cualidades buscadas logrando un producto técnico, económica y estéti-camente viable fue cubierto.

Por cerca de un año trabajamos en el desarrollo del cuero y el cazado que cumplieran con los objetivos de diseño, logran-do un producto de altas cualidades estéticas y técnicas con grandes posibilidades de explotación comercial protegido por dos trámites de propiedad intelectual.

Es importante resaltar que el principal logro es que ahora se podrá disponer de un recurso más en favor de la vida de las personas que laboran todos los días en las vialidades.

Con este camino andado, hemos descubierto otras necesida-des y posibilidades para el calzado de seguridad como seria en integrar, elemento de iluminación, localización, fosfores-cencia, alarmas sonoras y más que ayuden a la visibilidad y ubicación de personas en situaciones críticas.

ACERCA DEL AUTOR:

José Martín Calvillo Mares es Consultor en Soluciones Tecnológicas en el CIATEC, A.C. Es Ingeniero Químico con Master en Dirección de Curtidos y Especialista en Acabado de Cuero. Tiene más de 12 años en el Centro y más de 30 años laborando en la industria del cuero.

MARKETING

Por: Karen Aniceto / Difraxion Group / [email protected] | Imagen: Gfxtra

¿Así que crees que estás listo para hacer mar-keting digital?

Estamos siguiendo las tendencias y superando con nuestra oferta la demanda.

Todos estamos haciendo maletas y mudándo-nos a los medios digitales, satanizando los me-dios tradicionales y diciendo, incluso, que los medios offline “no llegan a las posadas.”

En este mar de “Sabelotodos” en el que el hijo de mi vecina y el amigo de mi primo me pueden hacer una página web te ponemos esta alerta en la mente: hay una invasión de wannabes1. Y no estamos desacreditando a nadie, los medios digitales son fabulosos aliados en las estrategias

WANNABE DEL MARKETING DIGITAL SABELOTODOS E INEXPERTOS.

siempre y cuando se ejerzan precisamente así, de manera estratégica, y sin olvidar los medios tradicionales.

Los recursos aislados que podamos implemen-tar para hacer crecer nuestra marca poco darán efecto porque debemos siempre buscar ser IN-TEGRALES.

Te entendemos perfecto, también pasamos por esto, tu marca es tu pequeñín, tu retoñito, es la suma de muchos esfuerzos y muchos sa-crificios. Por eso te ayudamos en este traslado al marketing digital, pero dejando un poco ese impulso pasional de estar en onda y buscando tácticas racionales que verdaderamente impul-sen tu negocio.

La actitud más wannabe es no contemplar todos los canales disponibles. No han desaparecido los medios tradicionales y se debe buscar una articulación entre ambos para construir sólidas campañas.

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1 Término anglosajón contracción de want to be que hace referencia a personas que quieren o pretender otra o aparentan ser quien no se es.

El peor error de comunicación siempre será dar por entendido, así que comencemos desde el principio. Definimos como Marketing Digital a la labor de comercialización ejercida en los medios digitales, la traducción del marketing tradicional al mundo online. Pero es más am-plio que esto, también implica la construcción del pensamiento, la promoción y las técnicas digitales.

Ahora bien, una mentira repetida, malamente, puede convertirse en una verdad. Te explica-mos, desde la mira de los expertos, los hechos que hemos comenzado a dar por acertados y que ya forman parte del imaginario colectivo pero que distan un poco de la realidad.

1. Estrategias integrales y planificación. La actitud más wannabe es no contemplar todos los canales disponibles. No han des-aparecido los medios tradicionales y se

debe buscar una articulación entre ambos para construir sólidas campañas, pensando siempre en el mercado meta.

2. Bara, bara. Wannabisísimo pensar que te mudas a las redes sociales para dejar de pagar anuncios en medios impresos. La in-versión es global. La idea equivocada de que te ahorras mucho haciendo marketing digital puede llevarte a campañas fallidas pues también estas estrategias requieren inversión. De poco servirá un increíble we-bsite y tu chispa en las redes sociales sin la correcta difusión. Necesitas estrategia y necesitas presupuesto para destacar en el universo digital, tal como lo hubieras hecho de manera tradicional.

3. Publica algo. Es facilísimo administrar redes sociales, publica gatos o cosas diver-tidas. Cuidado, el Community Manager es

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SECTOR CALZADO


NOTICÁPSULA



GUANAJUATO TERCER LUGAR

NACIONAL EN PATENTES

DE PROPIEDAD INDUSTRIAL

Con la finalidad de posicionar los productos y las empresas guanajuatenses, el Instituto Mexicano de la Propiedad In-dustrial -IMPI- y el Gobierno del Estado entregaron el cer-tificado de Marca Colectiva Sombreros San Pancho Pue-blos del Rincón.

Con la autorización para el uso de la Marca Colectiva Sombreros San Pancho Pue-blos del Rincón permitirá desarrollar estrategias co-merciales que proporcionen valor agregado a los produc-tos, impulsar estrategias de marca o “branding” familiar que facilite el posicionamien-to comercial de las marcas de cada fabricante, incrementar su participación de mercado y su diversificación a nivel nacional e internacional, pro-mover su estandarización y posicionamiento en términos de calidad, presentación y de-sarrollo comercial.

El IMPI, reconoció el trabajo que realiza el Gobierno de Guanajuato, ya que el Estado se ha posicionado en el Ter-cer Lugar a nivel Nacional en patentes de propiedad industrial.

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un profesionista real y tiene un peso impor-tante en el posicionamiento de la marca y la correcta ejecución de las estrategias de marketing. Necesitamos conocimiento real de los clientes. No todos usan facebook, no a todos les encanta twitter. Se debe evaluar al mercado potencial y dirigirnos a ellos.

4. El tamaño importa. Alto ahí pseudo estratega, no nos interesan tus robots fo-llowers. No se trata de llenarte de likes, de presumir followers y de hacer mil publi-caciones por día en tus redes. Hablamos de crear interacción ¡Real!, de recibir in-formación sustancial de nuestros clientes a través de estos canales. La función de tus redes es incentivar al usuario a la com-pra no llenarte de amigos falsos, haremos amigos buscando la lealtad y satisfacción de nuestros clientes. Queremos construir comunidades, reunir a los usuarios con in-tereses en común que nos den feedback y nos hagan ser mejores para ellos.

5. El teléfono descompuesto. El marke-ting digital no sólo abrió una ventana a la comunicación, tiró la pared completa. Tie-nes la posibilidad de escuchar de prime-ra mano lo que tus clientes piensan, res-ponderles en tiempo real y simplemente agilizar el diálogo con tu mercado. No son

MARKETING

una masa de sujetos compradores de tus productos, son seres humanos, habla con ellos.

6. Lo que diga Sensei. No necesitas ser un master de marketing digital para perte-necer a él, hay quien puede ayudarte. No es tu obligación saberlo todo, pregunta. Y jamás pienses que esta tendencia es para marcas enormes pues el marketing digital es un recurso fabuloso para todos, sólo debemos saber optimizarlo.

Como ves, vivimos bajo la venda de los dimes y diretes del marketing digital. La asesoría es una gran idea para crecer de la manera ideal a tus necesidades. Incluso los expertos aprenden del tema todos los días pues el mercado nos alimenta de información a diario, así que no te estanques en creerte sabelotodo del tema y abre tu mente a aprender y enseñar.


ACUERDAN PLAN PARA REDUCIR

CONTAMINACIÓN DE SALAMANCA

El Gobierno de Guanajuato y SEMARNAT sostuvieron una reunión de trabajo para analizar la problemática ambiental de Salamanca y acordaron la implemen-tación conjunta de un plan transversal que ayude a re-ducir la contaminación en el municipio. La SEMARNAT, la Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PRO-FEPA), la Comisión Nacional del Agua (CONAGUA), el Ins-tituto Nacional de Ecología y Cambio Climático (INECC) y a la Agencia de Seguridad, Energía y Ambiente (ASEA), realizarán acciones precisas en los próximos dos años que garanticen una mejor calidad del aire en beneficio de la sa-lud de la población.

Por su parte, la Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios (COFEPRIS) apoyará en la identificación de los impac-tos a la salud de la población potencialmente expuesta a contaminantes.

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Karen Aniceto, apasionada de la comunicación, colabora en Difraxion Group, agencia leonesa de publicidad y mercadotecnia con presencia nacional por su destreza en el marketing digital.

[email protected]

AMPLIA L’OREAL SU PLANTA EN SLPLa empresa L’ORÉAL, con más de 106 años en el mercado, invirtió más de 10 millones de dólares

en la ampliación de su planta ubicada en San Luis Potosí, donde laboran cerca de 500 trabajadores. La planta especializada en la elaboración de tintes para el cabello, es líder en producción y distri-bución en América Latina y se perfila para ser la mejor de su tipo en el mundo, y exporta el 85 por ciento de su producción para cubrir necesidades del mercado de Estados Unidos de América, Canadá, México y países de Centro, Sudamérica y El Caribe. L’Oreal es una compañía socialmente responsable que al da prioridad a la protec-ción al medio ambiente, al incrementar la producción para genera-ción de empleos, así como también al tener una férrea disciplina y capacitación para evitar accidentes laborales dentro de su planta.

INAUGURACIÓN Y ANUNCIO DE NUEVA INVERSIÓN DE SAFRAN EN QUERÉTARO

El 11 de febrero, SAFRÁN inauguró su quinta planta en Queréta-ro, donde invierte 446 millones de pesos en su nueva planta, lo que representa 400 nuevos empleos. Previo a esta inauguración, en la Residencia Oficial de Los Pinos, SAFRÁN anunció al Presi-dente la inversión de 74 millones de dólares del Grupo Safran en México, para la construcción de una nueva planta en Querétaro, y en la cual se fabricarán partes del nuevo motor de avión LEAP, un motor de nueva generación. La planta comenzará a producir las piezas de motor de avión a finales del 2017, con la genera-ción de 500 empleos, y alcanzará su nivel máximo de producción en el 2021, haciendo hincapié en que las partes serán elaboradas con materiales compuestos, a partir de una tecnología revolucio-naria, lo que permitirá que el nuevo motor LEAP sea más ligero y menos contaminante. Esta planta será la tercera de fabricación de partes de motores de avión del Grupo Safran y la más grande del mundo en su tipo. El grupo cuenta con una en Estados Uni-dos y otra en Francia. KENWORTH INAUGURA

MATRIZ COMANJILLAEl 26 de febrero Kenworth inauguró Matriz Comanji-lla, en León, Guanajuato, señalando la empresa que

fue hecha en una de las regiones más prominentes del país y que es pionera en la industria del auto transporte. Actualmente, Kenworth de México, cuenta con 8 sucursales: 4 en Guanajuato, 2 en Aguasca-lientes y 2 en Zacatecas.

GRUPO MODELO INSTALARÁ EN AGUASCALIENTES EL CENTRO DE TECNOLOGÍAS Y SERVICIOS COMPARTIDOS

Con una inversión de 190 millones de pesos, y la colocación de hasta 1,500 puestos de trabajo, el Grupo Modelo dio a conocer, en rueda de prensa, la instalación del Proyecto Tres Centurias del Centro de Tecnologías y Servicios Compartidos del Grupo Mo-delo en Aguascalientes. La instalación de este centro será en el Complejo Ferrocarrilero Tres Centurias, en una superficie de once mil 800 metros cuadrados, que serán respetados y conservados en su totalidad e integridad con respecto a la arquitectura, estruc-tura y la maquinaria, y en donde el Grupo Modelo concentrará muchas de sus más importantes actividades administrativas, las cuales representan un soporte fundamental para este corporativo en el país y el resto del mundo.

BAJÍO EN MOVIMIENTOConsulte los detalles de cada evento en nuestra página www.visionindustrial.com.mx o bien escaneando el código

No dejes de visitarnos en: Visión Industrial Revista @VnIndustrial Visión Industrial

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PRIMERA PIEDRA DEL PARQUE INDUSTRIAL COLINAS DE APASEO

El pasado 28 de enero se llevó a cabo la ceremo-nia de colocación de la primera piedra del Parque Industrial Colonias de Apaseo que beneficiará a mu-nicipios como: Apaseo El Alto, El Grande, Celaya, Juventino Rosas, Salvatierra y Tarimoro. Se invertirán 63 millones de dólares distribuidos en 290 hectáreas

de terrenos industriales y generará más de 8 mil empleos directos que ayudarán a mejorar la calidad de vida de los Guanajuatenses. El Parque Industrial Colinas de Apaseo, atenderá a empresas del sector automotriz, logística y plásticos.

NEOHYUNDAI INAUGURA PLANTA EN QUERÉTARONeohyundai inauguró el 25 de febrero su planta en el Parque Industrial FINSA II, en El Marqués, Queré-

taro, donde se ensamblarán vehículos de carga y autobuses de pasa-jeros para toda la República Mexicana. Para ello se tuvo una inversión inicial de 14 millones de dólares entre activos y capital humano, y genera 80 nuevas plazas en procesos de producción.

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INAUGURACIÓN DE VETELIA, EMPRESA DE INNOVACIÓN GUANAJUATENSE

BRIDGESTONE AUTOMOTIVE INAUGURA SU PLANTA DE APASEO EL GRANDE

Con el reconocimiento al espíritu emprendedor de jóvenes gua-najuatenses que consolidan sueños que se convierten en pro-yectos que cambian la vida de las personas y cuidan el medio ambiente, se llevó a cabo el 4 de febrero la inauguración de Vetelia la primera empresa en México de origen guanajuatense que diseña, manufactura y ensambla vehículos eléctricos ligeros, como soluciones ágiles y flexibles de movilidad para 3 mercados importantes: policías y fuerzas de seguridad, empresas con servi-cio de reparto y particulares. La empresa es emanada del Sistema de Parques Tecnológicos e Innovación de Guanajuato NOVAERA, y ha iniciado su proceso de expansión internacional a Canadá y Emiratos Árabes Unidos, produce la Hibridus, que es la fusión de la bicicleta y motocicleta 100 por ciento eléctrica.

La empresa Bridgestone Automotive, puso en marcha el 10 de febrero su planta en el Parque Industrial Amistad en el municipio de Apaseo el Grande. Esta empresa llegó con una inversión de 15 millones de dólares, siendo la primera planta en México con estas características, se concretarán 170 empleos directos a finales de año y su meta es fabricar más de 360 mil asientos de poliuretano para automóviles, para sus principales clientes, armadoras japone-sas establecidas en Guanajuato.

FILTRAN LLC INAUGURA PLANTA EN SLP

ARRANCA OBRA DEL PRIMER EDIFICIO DE CIUDAD CREATIVA DIGITAL

Este 27 de enero, la compañía “Filtran LLC” inau-guró su primera planta en México con sede en la capital potosina, en la que se generan 50 fuentes directas de trabajo y que a futuro sumarán 100. La factoría ubicada en el parque industrial Logis-tik, ha dado servicio a la industria automotriz con

soluciones de filtración para la transmisión por cerca de 60 años, y durante los siguientes cinco años, la compañía tiene previsto ge-nerar más de 50 nuevos empleos así como invertir cerca de cinco millones de dólares para la economía local, e incluso a través de otras compañías que forman parte de Filtration Group.

El 22 de enero el Gobierno de Jalisco anunció el inicio de las obras del primer edificio de Ciudad Creativa Digital. El primer complejo creativo se encontrará a un costado de la casa Baeza Alzaga, un proyecto cuya fase incluye una inversión de 300 millones de pesos para concluir en su tota-

lidad en un periodo de 18 meses. En esta licitación incluye sólo el primero de los tres edificios, la cimentación más los cuatro niveles de estacionamiento del proyecto completo.

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SUMITOMO ELECTRIC SINTERED COMPONENTS MEXICO INICIA OPERACIONES EN AGUASCALIENTES

INICIA LA CONSTRUCCIÓN DE LA SEGUNDA ETAPA DEL PARQUE INDUSTRIAL COLINAS DE LAGOS

Tras una inversión directa de 464 millones de pesos que generará 120 nuevos empleos formales Sumitomo Electric Sintered Com-ponents Mexico inauguró el pasado 10 de febrero su planta ubica-da en el Parque Industrial San Francisco IV en Aguascalientes. Esta empresa se dedica a la fabricación de cable para arneses, sen-sores de velocidad, paneles centrales, circuitos, semiconductores compuestos, productos irradiados, alambres de cobre, tubos de poliamida y su planta matriz se encuentra en Osaka, Japón.

Arrancó la segunda etapa del parque industrial Colinas de Lagos, ubicado en Lagos de Moreno, con 280 hectáreas, y albergará a más de 60 empresas de los sectores automotriz, autopartes, me-talmecánico, plásticos y aeroespacial, entre otras. Actualmente, son 11empresas las instaladas en Colinas de Lagos, cuatro ale-manas y siete japonesas, de las cuales, una ya inicio operaciones, siete están en construcción, una próxima a arrancar operaciones y otra que próximamente iniciará su construcción. Dichas empresas realizarán una inversión de 193.84 millones de dólares y genera-rán dos mil empleos formales.

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ARBITRAJEINTERNACIONAL

El arbitraje internacional es hoy el sistema de solución de conflictos comerciales internacionales más utilizado a nivel mundial, ya que la complejidad de los negocios transfronterizos hace necesario que los eventuales con-flictos, derivados de estos, sean resueltos por personas conocedoras de dichas materias, en los plazos más bre-ves posibles.

Es un sistema de jurisdicción mercantil privada totalmen-te independiente de los juzgados y tribunales de los dis-tintos países del mundo. A través del arbitraje, las em-presas, con el objeto de dirimir sus conflictos presentes o futuros, acuerdan someterse a un determinado árbitro o institución arbitral y a las decisiones (laudos) que éstos adopten. Suele ser tremendamente más rápido que los juzgados y tribunales de un determinado Estado, no sue-le haber riesgos de parcialidad y las partes litigan en el idioma común que hayan elegido.

En el mundo empresarial y globalizado de hoy en día, muchas veces nos topamos con una gran diversidad de términos que no entendemos del todo o los suponemos, aquí tratamos de ayudarte a comprenderlos.

MAYORES El arbitraje internacional permite a las partes la elección de un método de solución “a medida”, lo que se tradu-ce en la alternativa de elegir la ley aplicable, el idioma en que será sustanciado el juicio y la sede arbitral, entre otros aspectos, lo que hace de este mecanismo la mejor opción para una eficaz resolución de los conflictos.

INTERNETDE LAS COSAS

Internet de las cosas (en inglés Internet of things, abrevia-do IoT) es un concepto que se refiere a la interconexión di-gital de objetos cotidianos con internet. Alternativamente, Internet de las cosas es el punto en el tiempo en el que se conectarían a internet más “cosas u objetos” que perso-nas. También suele referirse como el internet de todas las cosas o internet en las cosas. Si los objetos de la vida co-tidiana tuvieran incorporadas etiquetas de radio, podrían ser identificados y gestionados por otros equipos, de la misma manera que si lo fuesen por seres humanos.

Básicamente se refiere a que todas las cosas estén conec-tadas a internet. Hoy día tenemossmarthphones, tabletas, ordenadores, dispositivos multimedia, entre muchos más, pero el internet de las cosas va mucho más allá. La hiperco-nexión consiste en que cada dispositivo que exista a nues-tro alrededor vaya dotado de una dirección de internet, y por tanto, capacidad para comunicarse con otros objetos, y de tener relación, es decir, internet saldrá del carril de la informática y colonizará cualquier cosa que se nos ocurra, no solo se habla de dispositivos que hoy ya tienen electró-nica, como puede ser una lavadora o un refrigerador, sino de otros que no la tiene como un interruptor, un termosta-to, un foco, e incluso dispositivos mecánicos.

COMMUNITYMANAGER

Un Community Manager o Social Media Manager es la persona encargada de gestionar, construir y moderar co-munidades en torno a una marca en Internet. Esta profe-sión se perfila dentro de las empresas que descubren que las conversaciones sociales en línea, son cada vez más relevantes y que necesitan un profesional que conozca sobre comunicación en línea, haciendo uso de los nue-vos canales de comunicación a través de herramientas sociales. Es aquella persona encargada o responsable de sostener, acrecentar y, en cierta forma, defender las rela-ciones de la empresa con sus clientes en el ámbito digital, gracias al conocimiento de las necesidades y los plantea-mientos estratégicos de la organización y los intereses de los clientes. Una persona que conoce los objetivos y actuar en consecuencia para conseguirlos.

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2h vision industrial no 25