2015 CÓMO CONSTRUIR ITEMS PARA INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS(1).pdf

MANAGEMENT SCIENCE - INVESTIGACIN & DESARROLLO

- Internal Paper of Research -

DR. ROBINSON PUERTA VCENT 2015 . Internal draft of research & development Sin la autorizacin escrita del titular del copyright, queda rigorosamente prohibida la reproduccin parcial o total de este

documento por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografa y el tratamiento informtico, asimismo su

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Cmo construir tems para el diagnstico del estado de situacin estratgica

del sector en estudio - Desarrollo de tems para en el instrumento de

recoleccin de datos

Por: Puerta - Vcent, Robinson1

RESUMEN

i lnea de investigacin se inscribe en el reido mundo de la gestin estratgica de operaciones de produccin. El alcance en el anlisis de las indagaciones conlleva un considerable portafolio de teoras gerenciales desde la gestin: de la innovacin, vigilancia tecnolgica, logstica, cadena de

suministro, de compras, calidad six sigma, hasta el alcance epistemolgico de la teora de restricciones y la direccin estratgica. No obstante, cualquier sector2 involucrado en el estudio requiere por definicin inicialmente el anlisis del estado de situacin estratgica, en consecuencia el pensamiento estratgico, es un recurso ineludible, el cual no deje de ser menos complejo a la hora de operacionalizar el instrumento de recoleccin de datos para los investigadores. Este papel tiene el propsito de exhibir cmo construir los tems del cuestionario. An cuando no es absolutamente suficiente el alcance de la teora estratgica de entornos, incluyendo los determinantes estructurales del sector (fuerzas de Porter e impulsoras del macroentorno), dado severos cuestionamientos y otros avances significativos, aqu se pacta estas fuerzas para ejemplificar, cmo hacer. El esfuerzo concluyente se centra en cmo construir los tems y correlacionar las implicaciones e inferencias de estas teoras, cosa muy poco evidente en la literatura disponible.

1. Teora de estrategia

En la teora de estrategia (Chandler, 2003/1962; Drucker, 1994; Fulken y Campnbell, 2006; Mintzberg, 1994; Porter, 2000a,b; Puerta-Vcent, 2003, 2004, 2007; Rumlet, 1999; Sloan, 1990), el anlisis estratgico externo, se hace con base a los determinantes estructurales del sector. Este contempla el macro entorno y el micro entorno. En el micro entrono prevalece el anlisis estructural del sector (fuerzas de porter y otras), de la misma manera para el macro entorno prevalece las fuerzas impulsoras. (Ver figuras 1, 2, 3, 4, 5 y 6)

1 Profesor titular visitante para el programa de postgrado de gerencia de empresas, mencin operaciones, LUZ, VZLA. Postdoctor en

gerencia en las organizaciones (organization management) 2007, URBE- VZLA. Doctor en ciencias gerenciales (Management Science) 2003, URBE, VZLA. Magster scientarium en administracin de empresas (mba) URU, VZLA. Ingeniero de petrleos- LUZ, VZLA. Miembro del colegio de Ingenieros de Venezuela N. CIV 76334 2 Un sector de actividad economica aqu se asume como un conjunto de organizaciones que producen productos o servicios similares,

ofrecidos a recibidores del servicio/producto similares y empleando mtodo de produccin similares.

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Figura 1: Teora de estrategia

Figura 2: Determinantes estructurales del sector

Anlisis Interno

Anlisis Externo

Teora de Estrategia

Anlisis Estratgico

Anlisis Interno

Anlisis Externo

Teora de Estrategia

Anlisis Estratgico

SECTORSECTORENTORNO ESPECENTORNO ESPECFICOFICO

ENTORNO GENERALENTORNO GENERAL

EMPRESA

(Fuerzas Impulsoras)

(Fuerzas Sectoriales)SECTORSECTORENTORNO ESPECENTORNO ESPECFICOFICO

ENTORNO GENERALENTORNO GENERAL

EMPRESA


(Fuerzas Sectoriales)





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Figura 3: Modelo de porter (adaptacin)

Figura 4: Fuerzas sectoriales de porter

CompetidoresExistentes

CompetidoresPotenciales

CompetidoresIndirectos

Proveedores

Clientes

Competidores

Modelode Porter

Fuerza de Negociacin de Proveedores

Fuerza de Negociacin de Compradores

Fuerza Intensidad de La Rivalidad

Fuerza de Productos Sustitutos

Fuerzas deBarreras de Entrada

IndicadoresIndicadoresDefinen el potencial de beneficios


CompetidoresExistentes

CompetidoresPotenciales

CompetidoresIndirectos

Proveedores

Clientes

Competidores

Modelode Porter











IndicadoresIndicadoresDefinen el potencial de beneficiosDefinen el potencial de beneficios


EMPRESAS

SECTORSECTORENTORNO ESPECENTORNO ESPECFICOFICO(Fuerzas Sectoriales)

Anlisis Externo

ProveedoresProveedores

CompradoresCompradores

CompetidoresCompetidores



Fuerza Intensidad De La Rivalidad



EMPRESAS

SECTORSECTORENTORNO ESPECENTORNO ESPECFICOFICO(Fuerzas Sectoriales)

Anlisis Externo





















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Figura 5: Fuerzas impulsoras o tendencias

Figura 6: Indicadores para el anlisis estratgico externo

SECTORSECTORENTORNO ESPECENTORNO ESPECFICOFICOENTORNO GENERALENTORNO GENERAL

EMPRESA

(Fuerzas Impulsoras)(Fuerzas Sectoriales)


Fuerzas TecnolgicasFuerzas DemogrficasFuerzas EconmicasFuerzas SocialesFuerzas Gubernamentales


EMPRESA



EMPRESA



Fuerzas TecnolgicasFuerzas DemogrficasFuerzas EconmicasFuerzas SocialesFuerzas Gubernamentales

Estado de situacin

estratgica

DIMENSIN

SUBDIMENSIN

OBJETIVO

Anlisis Externo

Anlisis Interno

Diagnosticar el estado desituacin estratgica en lasempresas del sector .

Indicadores






Fuerzas DemogrficasFuerzas EconmicasFuerzas SocialesFuerzas Gubernamentales

Fuerzas TecnolgicasProcesos medulares

Procesos de apoyo

CADENA DE VALOR

Estado de situacin

estratgica

DIMENSIN

SUBDIMENSIN

OBJETIVO

Anlisis Externo

Anlisis Interno

Diagnosticar el estado desituacin estratgica en lasempresas del sector .

Indicadores






Fuerzas DemogrficasFuerzas EconmicasFuerzas SocialesFuerzas Gubernamentales

Fuerzas TecnolgicasProcesos medulares

Procesos de apoyo

CADENA DE VALOR





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2. Cmo reflexionar el tem en el cuestionario para recoger percepciones gerenciales (Puerta-Vicent, 2012).

2.1 La escala de categoras (1) El tem (la aseveracin) se corresponder con un nivel de medicin ordinal, ser un reactivo expuesto a la escala de categoras: DS, PS en contraste con PN, DN (2) La misma tiene sus descriptores verbales definidos, con grados de sensibilidad, de manera que el sujeto encuestado podr ubicarse, conociendo la distancia psicolgica entre categoras. (3) Las aseveraciones se someten o responden a un grado de aprobacin o desaprobacin que a su juicio, la unidad observante (sujeto) consultado tenga con respecto a las propiedades o cualidades de contenido del tem. (vase figura 7) Figura 7: Escala de categoras de aprobacin/desaprobacin con sus descriptores verbales

Probablemente s:Grado de aprobacin inmediatamente menor

al definitivamente s. Implica susceptibilidad de aceptacin y conformidad, en respuesta conbase al contenido de la interrogante u afirmacindel tem . Se define como parcialmente s.

Definitivamente s:Grado mximo de aprobacin , aceptacin y

conformidad, en respuesta con base al contenidode la interrogante u afirmacin del tem. Se define como concluyentemente s

DS PN DNPS

Probablemente no:Grado de desaprobacin inmediatamente menor al definitivamente no. Implica susceptibilidadde no-aceptacin, disconformidad en respuesta con base al contenido de la interrogante u

afirmacin del tem. Se define como parcialmente no

Definitivamente no: Grado mximo de desaprobacin, no aceptacin disconformidad , en respuesta con base alcontenido de la interrogante u aseveracin del tem.

Se define como concluyentemente no

(Para citar esta fuente de los descriptores verbales de la categoras de escala: Puerta-Vicent, R. (2012). Recomendaciones de cmo estructurar el captulo: resultados de la investigacin.

Management Science - Investigacin & Desarrollo. Editado por P &PV Consulting Group ca. Documento interno. Pp. 01-06. Maracabo. Venezuela.)

Copyright 2014 All Rights Reserved

DR. R. PUERTADR. R. PUERTA-- VVCENTCENT





DS PN DNPS











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2.2 El tem (afirmacin/aseveracin/juicio) como acto lingstico3

(1) El tem debe redactarse apuntando al presente. (2) Debe formularse en lenguaje simple, claro y directo (3) El tem debe establecer un sujeto y un predicado. (4) El sujeto de la oracin puede estar al principio o en su defecto al final de la aseveracin. (5) Evitar la ambigedad en su redaccin, para no exponer al sujeto encuestado a una disyuntiva. (6) Deben contener frases lgicas; deben ser frases simples y no compuestas. (7) El tem debe tomar en cuenta la direccin de la aseveracin, de manera que el reactivo comportara a favor del objeto de estudio cuando la respuesta se ubique en las categoras de aprobacin (definitivamente s, probablemente s). (vase mas adelante figura 8) 2.3 El tem (afirmacin/aseveracin/juicio) que mide los indicadores relativos a la variable. (1) El tem, debe reflejar que la propiedad expuesta, tiene carcter institucional, como, poltica o lineamiento. para evitar que sea concebido como un acto aislado o eventualmente. (2) Ejemplo de cmo no debe redactarse la accin del tems: (vase subrarayado) La direccin realiza la gerencia hace La empresa tiene La organizacin ejecuta etc. (3) Ejemplo de como debe redactarse la accin del tems (vase subrarayado): La direccin se asegura de establecer, de indicar, de identificar La gerencia se establece como lineamiento La empresa dispone como poltica etc. 2.4 El tem (afirmacin/aseveracin/juicio) que mide los indicadores relativos al anlisis estratgico. 2.4.1 Anlisis estratgico interno4 2.4.2 Anlisis estratgico externo (1) En el caso de los tems relativos al anlisis estratgico externo, estos tienen la caracterstica de ser los determinantes estructurales del sector, es decir de un lado, las fuerzas impulsoras que son las tendencias econmicas, tecnolgicas y las regulaciones 3 Actualmente est en desarrollo un papel de trabajo ms extendido, en torno al tem en el cuestionario como acto lingstico.

4 El anlisis estratgico interno, se aborda desde la teora de la cadena valor, fundamentalmente caracterizando procesos medulares y

de apoyo de las empresas del sector estudiado. este punto se desarrollara en artculos posteriores.





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gubernamentales fundamentalmente estas fuerzas que como tal, son variables que no dependen de la empresa. De de otro las fuerzas estructurales del sector en estudio. (2) Lo que se evala de las fuerzas impulsoras es la capacidad de la organizacin de tomar en cuenta estas tendencias en sus objetivos estratgicos. 2.4.2a. Fuerzas impulsoras - cmo reflexionar estos indicadores

Por lo extenso y conveniencia se obviaran otras fuerzas, solo se aborda las fuerzas impulsoras: fuerzas tecnolgicas, fuerzas econmicas, y fuerzas de las regulaciones gubernamentales. En realidad las fuerzas impulsoras (tendencias) pueden influenciar en entornos: pas o regin, como America o Latinoamrica; entornos de mayor alcance; el desenvolvimiento de economa mundial. Ejemplo: el desenvolvimiento de economa-pas y el desenvolvimiento de economa mundial. (1) Por ejemplo si se toma el indicador: fuerzas econmicas5 En la industria Lctea se percibe que las tendencias regulatorias relativas a la obtencin de divisas, impactan favorablemente las operaciones de dichas empresas. En la industria Lctea, no se percibe que la tendencia interanual del ndice inflacionario, impacte desfavorablemente los costos operativos en los procesos de produccin de las empresas. (3) Por ejemplo si se toma el indicador: fuerzas polticas-legales o regulaciones gubernamentales La industria Lctea, avista improbable impacto desfavorable como efecto de las regulaciones gubernamentales, en los objetivos estratgicos de la empresa. El sector metalmecnico, advierte poco probable, seales desfavorables como consecuencia de las tensiones polticas gubernamentales, en las metas estratgicos de mediano plazo para la empresa. (4) Por ejemplo si se toma el indicador: fuerzas tecnolgicas En el sector petrolero, se entrev improbables signos desfavorables como consecuencia de las tecnologas emergentes mundiales, en los propsitos estratgicos de largo plazo para empresa. El sector petrolero, vislumbra seales en las tendencias tecnolgicas de punta, favorables los propsitos estratgicos de largo plazo para empresa. (5) Por ejemplo si se toma el indicador

2.4.2b Fuerzas estructurales del sector - cmo reflexionar estos indicadores

En ese sentido de acuerdo a lo anterior, comience por definir y comprender cada uno de los indicadores y tome en cuenta lo siguiente:

5 Ntese que la direccin de la aseveracin favorece al objeto de estudio, si la declaracin de aprobacin del sujeto consultado se ubica entre las categoras definitivamente si y probablemente s.





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Fuerza o poder de negociacin del proveedor (1) Identifique en la literatura de las tantas variables que interviene o que impliquen la fuerza o el poder de negociacin de los proveedores, aquellas que son significativamente clave. (2) Por ejemplo entre los factores o variables que caracterizan a la fuerza o el poder de negociacin de los proveedores entre otros estn: integracin hacia delante, cantidad o concentracin de proveedores, volumen de compra del sector cliente, productos muy diferenciados. (3) Pregntese: en que condicin le son favorable al sector?-En su defecto: Qu le es desfavorable al sector en cuanto a una amenaza?- Un alto o un bajo poder de negociacin del proveedor?. (4) Tome en cuenta que a la final nos interesa saber si el poder de negociacin es alto o bajo, lo que implicara una baja o alta amenaza. Lo que puede traducirse en una ventaja o desventaja para el sector. (5) Se recomiendan seleccionar solo dos; el sentido es poder elaborar dos tems (afirmaciones o interrogantes), que contengan dos variables clave. (6) Ejemplo de dos tem (afirmacin) relacionado a la integracin hacia delante: 6 En el sector construccin, se percibe una improbable incorporacin de proveedores como productores competidores. La gerencia, no percibe una probable incorporacin de proveedores como productores competidores en el sector construccin. (7) Vase otro ejemplo de dos tems, tomando en cuenta otra variable: concentracin de proveedores:7 En el sector construccin, no se percibe una cantidad considerablemente determinante concentrado de proveedores organizados. En la empresa se, percibe una cantidad inferior considerablemente dispersa de proveedores en el sector construccin. (8) Repita esta estructura de interpretativa para el resto de los indicadores subsiguientes. 6 Ntese que la direccin de las afirmaciones revelan, que dado, una ubicacin del sujeto encuestado entre las categoras: DS:

definitivamente s, PS: probablemente s, implicara una opinin favorable al objeto de conocimiento. Es decir desde la perspectiva porcentual de una data con una tendencia favorable con base al contenido de la afirmacin la integracin hacia delante no constituye una amenaza para el sector, desde la ptica del indicador podra implicar bajo poder de negociacin del proveedor. 7 De igual forma la direccin revela, que de ubicarse una respuesta entre las categoras DS, PS, estara a favor del sector, dado que no

representa una amenaza, y por el contrario representara una oportunidad o ventaja competitiva. Cabe destacar que de ubicarse en categoras PN, DN, infiere desventaja para el sector. Siempre desde la perspectiva de datos, estadsticamente como tendencia promedio predominante.





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Fuerza de Intensidad de la rivalidad

(1) Identifique en la literatura las variables impliquen una fuerza de la intensidad de la rivalidad, aquellas que son significativamente clave. por ejemplo entre ellos sobresalen: barreras de salida, crecimiento del sector, comportamiento de los costos fijos, cantidad de competidores, tambin es importante la presin de la ausencia de productos diferenciados. (2) Desarrolle dos tems, con solo dos de las variables mencionadas en el prrafo anterior. (3) Pregntese que le conviene al sector, una alta o baja rivalidad (4) Tome en cuenta que a la final nos interesa saber si existe una alta o baja la intensidad de rivalidad (5) Vase tabla 1 y 2 Tabla 1: Variables del indicador e implicaciones para el sector

INDICADOR VARIABLES DEL INDICADOR FAVORABLE AL SECTOR DESFAVORABLE AL SECTOR

productos muy diferenciados

integracin hacia delante

cantidad o Concentracin de proveedores

Fuerza de negociacin del proveedor

volumen de compra del sector cliente

Cuando es bajo la fuerza de negociacin del proveedor, implica una ventaja para la empresa del sector

Cuando es alta la fuerza de negociacin del proveedor, implica una desventaja o amenaza para la empresa del sector

crecimiento del sector

la ausencia de productos diferenciados.

comportamiento de los costos fijos

Fuerza de la intensidad de la rivalidad

cantidad de competidores

Cuando es bajo la fuerza de la intensidad de la rivalidad, implica una ventaja para la empresa del sector

Cuando es alta la fuerza de la intensidad de la rivalidad, implica una desventaja para la empresa del sector





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Tabla 2: Comportamiento de las variables del indicador e implicaciones para el sector

Fuerza o poder de negociacin del comprador (1) Identifique en la literatura las variables que caractericen una fuerza o un poder de negociacin del comprador, aquellas que son elocuentemente clave. por ejemplo entre ellas predominan: concentracin y poco compradores, volumen de compra, capacidad de integracin hacia atrs, tambin es importante la presin de la ausencia de productos diferenciados. (2) Desarrolle dos tems, con solo dos de las variables mencionadas en el prrafo anterior. (3) Pregntese que le conviene al sector (4) Tome en cuenta que a la final interesa saber, s es alta o baja la fuerza o poder de negociacin del comprador. Fuerza de las barreras de entrada (1) de nuevo identifique en la literatura las variables que impliquen la fuerza de las barreras de entrada, aquellos que son significativamente clave. Tome solo dos. Entre ellos prevalecen: economa de escala, altas inversiones, como costos iniciales, alta diferenciacin de los productos, acceso limitado de los canales de distribucin, tambin en muchos casos una barrera lo constituye las polticas y regulaciones gubernamentales. (2) Desarrolle dos tems, con solo dos de las variables mencionadas en el prrafo anterior. (3) Pregntese que le conviene al sector, s una alta o baja barrera de entrada. (4) Tome en cuenta que a la final interesa saber, s es alta o baja la barrera de entrada para el sector.

Indicador Caractersticas percibidas

alto crecimiento del sector lento crecimiento del sector presencia de productos diferenciados.

ausencia de productos diferenciados.

comportamiento de los costos fijos bajo

comportamiento de los costos fijos alto

Fuerza de la intensidad de la rivalidad

baja cantidad de competidores alta cantidad de competidores Implicaciones

Implica que es baja la fuerza de la intensidad de la rivalidad, infiriendo una ventaja para las empresas del sector. Baja intensidad de rivalidad

Favorable al sector- ventajas/oportunidad

Implica que es alta la fuerza de la intensidad de la rivalidad,

infiriendo una desventaja para las empresa del sector Alta

intensidad de rivalidad Desfavorable al sector- desventajas/amenazas





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Fuerza de productos sustitutos o la fuerza de competidores indirectos (1) Identifique en la literatura los factores o variables que impliquen la fuerza de los productos sustitutos. se trata de conocer si hay bienes y servicios de sectores cercanos que puedan constituirse en una amenaza para el sector determinado. Los sustitutivos ms prximos pueden establecer un techo al precio que se cobra a un sector por un bien o un servicio. (2) Pregntese que le conviene al sector, s la alta o baja amenaza de competidores indirectos de bienes y servicios (productos sustitutos) que satisfacen las mismas necesidades. (3) Tome en cuenta que a la final interesa saber, s es alto o bajo el impacto de productos sustitutos, si existen o no productos sustitutos que afecten al sector.

Figura 8: Escala de categoras- Datos de tendencias favorables y desfavorables al objeto de conocimiento

3. Conclusiones Desde la perspectiva metodolgica los sujetos consultados son unidades de observantes u informantes. Evidentemente la data que se procesa estadsticamente finalmente son percepciones o juicios de los sujetos participes, con actitud de objeto de conocimiento del sector involucrado. En cada concepto que se asume como un indicador, en realidad el contenido intrnsico de esa cualidad terica lleva implcito factores que la definen y que se les toma como variables del indicador. Los tems se redactan con base a estas variables del indicador, fundamentalmente las ms relevantes.

DEFINITIVAMENTE DEFINITIVAMENTE SS

PROBABLEMENTEPROBABLEMENTESS

PROBABLEMENTEPROBABLEMENTENONO

DEFINITIVAMENTEDEFINITIVAMENTENONO

Datos que revelan tendencias favorables al objeto de

conocimiento

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Datos que revelan tendencias desfavorables al objeto de

conocimiento

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conocimiento

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conocimiento

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conocimiento

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conocimiento

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Se asume una escala de categora precisa, o de escala forzada, no dando lugar a la ambigedad. Al exponer al sujeto consultado, frente a una escala de categoras de medicin, es importante que se evidencie los descriptores verbales, que queden claramente definidos dichas categoras de modo que pueda diferenciarse las distancia psicolgica que hay entre definitivamente si (DS) y probablemente si (PS) por ejemplo. La implicacion del tem evaluado, sern consecuencia de la tendencia estadstica predominante, cuando se contrastan las categoras DS, PS versus PN, DN. 4 Referencias

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