2015 Application Lifecycle Services value report Dutch version

Trends in Application Lifecycle Services

the way we see itApplication Lifecycle Services

Trends in Application Lifecycle Services

1 Trends in Application Lifecycle Services


Speciale editie 2015

1

05

Voorwoord

12

Het Industriële Model voor IT

17

Businessprocessen voortdurend verbeteren. Met IT!

06

De snelle evolutie van Application Lifecycle Services

14

Mensen willen innoveren, niet opruimen

19

TGO versterkt demand & supply organisatie en versnelt de landschap transformatie

09

De contouren van de nieuwe IT-afdeling ontvouwen zich

16

Richt uw innovatiedrang ook eens op het applicatielandschap

22

Hoe verbind je de bestaande, solide IT-omgeving met een nieuwe, frivole wereld vol apps?

Inhoudsopgave


24

Een goede dialoog levert meer op dan duizend vragen

31

Capgemini’s drie beloftes voor applicatiebeheer

38

Het Application Lifecycle Service Team

27

Goede voorbereiding is het fundament onder succes

33

Eenvoud als leidend principe

29

DevOps de toekomst van Application Lifecycle Automatisering

35

50% kostenverlaging binnen één tot vijf jaar: Investeringsruimte voor innovatie

3

the way we see itApplication Lifecycle Services the way we see itApplication Lifecycle Services


Voorwoord

Een compleet magazine over het beheer van applicaties, is dat niet wat overdreven? Beslist niet! Heel veel organisaties ervaren hun applicatielandschap als een loden last. Het is verouderd, duur in onderhoud en staat innovatie in de weg. In feite vormt het daarmee een reële bedreiging voor de continuïteit van de organisatie. Want zonder innovatie en een scherpe focus op de markt treedt vroeg of laat het ‘Nokia-effect’ op: zo ben je marktleider, zo ben je verdwenen. Het kan elke organisatie overkomen.

Daarom heeft Capgemini een ijzersterke en inmiddels bewezen oplossing ontwikkeld: Application Lifecycle Services. Een serie standaarddiensten waarmee we het beheer van applicaties gecontroleerd overnemen en vanaf dag 1 het integrale applicatielandschap gereed maken voor de toekomst. En we zijn niet over een nacht ijs gegaan. Er is veel expertise bijeengebracht vanuit de hele wereld om het beheer zo in te richten dat de kwaliteit altijd omhoog gaat en de kosten altijd omlaag. Ervaringen uit het afgelopen jaar tonen aan dat de kosten voor beheer vaak kunnen worden gehalveerd. Bij de ene klant gaat dat sneller dan bij de andere. Maar het levert altijd een heel mooi bedrag op dat kan worden geïnvesteerd in kwaliteitsverbetering of innovatie.

Met enig inzicht in de situatie kunnen we snel vaststellen of we deze belofte waar kunnen maken. Voorwaarde is dat organisaties bereid zijn met ons samen te werken en zich te conformeren aan onze best practices. Inderdaad, dat is een kwestie van vertrouwen, maar daar staat die besparingsbelofte tegenover. Hoe we die kostenverlaging realiseren en wat u hiermee kunt doen op het vlak van innovatie leest u in dit magazine. Dus als u van die loden last af wilt, lees dan de verhalen van onze experts. Want er is een uitweg. Capgemini heeft ‘m. Ik wens u veel innovatiekracht!

Bert Jan de Jongh Executive Director Application Development & Maintenance Application Services

5


Maar als je in het lastig doordringbare bos van klanten en contracten loopt, gesprekken voert met bestuurders en door de oogharen kijkt wat er onder-huids beweegt, valt een aantal ontwik-kelingen op. Ze geven richting aan de doorontwikkeling van de IT-functie binnen organisaties en aan de huidige dienstverlening van Application Lifecycle Services van Capgemini.

Van focus op de technologie naar focus op innovatieNa de kredietcrisis is groei de nieuwe mantra van de business geworden. Voor de IT-afdeling betekent dit dat de aandacht voor de ‘through put’- de IT-producten en diensten - verschuift naar de klanten, de business. Aan de businesskant heeft de drang naar groei geleid tot een heuse klantobsessie. Bestuurders hebben meer dan ooit oog voor de eisen en wensen van afnemers en beseffen dat IT de sleutel is tot inno-vaties. Ze begrijpen ook steeds beter wat wel en niet mogelijk is met IT. Wat onder innovatie wordt verstaan, zal overigens nog wel om meer wederzijdse verduidelijking vragen. Het kan gaan om het verbeteren van de IT-operatie, het verbeteren van de functionaliteit van de

De markt van Application Lifecycle Services lijkt op het eerste gezicht een redelijk stabiele markt, die zich langzaam maar gestaag ontwikkelt.

applicaties of het veranderen van de processen - het businessmodel. Dat laatste met als doel om op basis van IT een geheel nieuwe economische motor voor omzet en winst te ontwikkelen. De eerste twee innovatievarianten geven we binnen Capgemini vorm met Application Lifecycle Services, de laatste met ‘Digital Transformation.’

De IT-directeur zelf wordt legacyBinnen Application Lifecycle Services hebben we het niet zozeer over de ont-wikkeling van applicaties, gevolgd door keurig beheer en onderhoud, maar vooral over continue verbetering, modernisering en rationalisatie van die applicaties. We zien in dat kader dat de klassieke, techniekgerichte functie van de IT-directeur zwaar onder druk staat en zelfs aan het verdwijnen is. In de rol van CIO - gericht op informatie-management - weten managers zich nog wel staande te houden, maar we zien steeds meer nieuwe rollen, gericht op het digitale tijdperk zoals de Chief Digital Officer en de Chief Innovation Officer. IT-managers die zich hoofdzake-lijk richten op de operatie en technologie, voelen zich in toenemende mate geïso-leerd staan. CIO’s daarentegen hebben

De snelle evolutie van Application Lifecycle Services

Co van Leeuwen


meestal wel een helder stappenplan op het netvlies om de toegevoegde waarde aan de business te verhogen. Dat begint met het sturen op borging en verbetering van de operatie om de kwaliteit en continuïteit te versterken. Parallel daar-aan intensiveren zij de relatie met de business. Overigens vallen steeds meer applicaties buiten het CIO-budget, omdat de business ze direct - vaak uit de cloud - inkoopt, met alle uitdagingen van dien voor de IT-afdeling.

Best Value ProcurementDe uitdagingen van CIO’s zijn dus flink toegenomen. Kosten moeten ver omlaag, de operatie moet continu slimmer en effectiever worden, nieuwe functio-naliteit moet sneller beschikbaar zijn en voorfinanciering van investeringen is steeds minder bespreekbaar. Tegelijk vraagt het borgen van talentvolle medewerkers veel aandacht en moet ook de toegevoegde waarde van IT voor businessgroei worden aangetoond. Een zeer sterk en complex paradigma, dat enerzijds wordt aangepakt vanuit het stappenplan en anderzijds door te werken met een beperkt aantal service providers - door middel van selectieve sourcing. Deze service providers stellen zich op als echte partners die partici-peren in risico’s. Dat kan onder andere door het bieden van transparantie in contracten, kosten, delivery en per-formance. De klassieke inkoop op basis van de ‘duizend vragenlijsten’ sluit hier niet meer op aan. In plaats daarvan wordt steeds meer gebruikgemaakt van Best Value Procurement. Daarbij geeft de klant aan wat hij als resultaat verwacht en de service provider hoe hij dit realiseert. Dat leent zich beter voor selectie op complementariteit, meer-waarde en initiatief. En zelfs voor een persoonlijke beoordeling van de aan-bieders, want uiteindelijk gaat vooral om de keuze van de juiste mensen die het werk gaan doen. Daarnaast zien we een toenemende flexibilisering van de afspraken hetgeen een relatie op basis van partnership onder druk zet.

BaselineWaar het dus voorheen gebruikelijk was om te sourcen per silo of functioneel IT-domein, worden nu een of enkele service providers geselecteerd voor integrale dienstverlening in het applica-tielandschap. Cyclisch denken vormt daarbij de grondslag, beheer en onder-houd zijn het vertrekpunt. Afhankelijk van de applicatiedynamiek, de levens-fase, integratiepunten en business-context worden vervolgens aanvullende activiteiten van de leverancier verwacht om de aansluiting van de applicaties op de veranderende businessprocessen te borgen. Daarom brengen CIO’s steeds vaker de baseline van hun IT- operatie in beeld: Welke applicaties zitten in de portfolio, wat zijn hun kenmerken en wat is het verbeterpotentieel? Per applicatie worden de directe kosten in beeld gebracht en voor het geheel wordt bepaald wat de productiviteit is. Dit leidt tot keuzes voor bijvoorbeeld rationalisatie of modernisering en tot inzicht in verbeterpotentieel van de kwaliteit van de applicaties en de effec-tiviteit van de IT-operatie.

Eén Xcellente organisatieIn 1957 adviseerde Porter al dat orga-nisaties al hun activiteiten zo efficiënt mogelijk moeten uitvoeren om te voor-komen dat te duur worden en markt-positie verliezen. In combinatie met de hernieuwde aandacht voor de klant wordt daarom steeds vaker besloten om pro-cessen en IT van vergelijkbare bedrijfs-activiteiten te standaardiseren, tenzij wetgeving of de lokale marktomstandig- heden decentralisatie afdwingt. Centra-lisatie staat dus vaak op de agenda. Na centralisatie volgen standaardisatie en integratie. Standaardisatie biedt de mogelijkheid tot vervangen en rationali-seren van systemen, wat tot sterke kostenreductie leidt. En dat vraagt om inzicht in de baseline.

De 40 trends in Application Lifecycle Services

7


Productized servicesOndertussen passen service providers hun dienstverlening aan op de verande-rende marktvraag. De marktleiders zijn continu bezig om hun productiviteit te verbeteren op aandringen van de klan-ten. Kwaliteit en standaardisatie van het leveren van de diensten zijn daarbij belangrijke randvoorwaarden. Gevolg is dat klanten steeds meer tevreden wor-den en ook meer bereid zijn om zich te conformeren aan de standaarden van de leverancier. Hierdoor neemt de kwaliteit van de operatie toe, wordt nieuwe functionaliteit sneller geleverd en dalen de kosten aanzienlijk. Het bieden van gestandaardiseerde diensten stelt de service providers ook in staat om, afhankelijk van de context van de appli-catie, een voorgedefinieerde set van diensten aan te kunnen bieden. Dit noemen we productized services. Capgemini loopt hierin voorop. Onze ver-schillende standaard leveringsmodellen - industriële modellen - sluiten aan op de dynamiek, integratie en business- oriëntatie van de applicaties. En elk leveringsmodel heeft een eigen managerial profiel, met specifieke kenmerken met betrekking tot bijvoorbeeld resources, risico’s, KPI’s en kosten. Elk van deze modellen is ook leverbaar in samen-werking met of volledig verzorgd door

onze collega’s in India om de kosten effectief laag te houden. Een van de nieuwste leveringsvormen - DevOps genaamd - is zelfs al geschikt voor ‘Continuous Delivery’ van nieuwe functionaliteit voor systemen die veel vernieuwing nodig hebben om aan de snel ontwikkelende klantverwachtingen te blijven voldoen.

De toekomst van ITOverigens dwingt de toenemende vol-wassenheid van de dienstverlening om de vraagarticulatie op hetzelfde niveau te krijgen. Gevolg is dat ontwikkeling van de business informatiemanagement-functie veel aandacht krijgt en nu nog alle kanten uitschiet. Na een eerste technische of geografische indeling, passend bij de huidige volwassenheid, is de verwachting dat deze functie ingericht gaat worden per end-to-end proces zoals bijvoorbeeld ‘Order2Cash’ of ‘Procurement2Pay’. Deze business informatiemanagers zullen over een aantal jaren vermoedelijk ook zelf de services op de markt gaan inkopen die nodig zijn om hun proces te ondersteu-nen. De IT-afdeling wordt dan een kleine regieorganisatie die de samenhang coördineert en inregelt. Dit is dan eindelijk de realisatie van het IST light model van Gartner uit 2003.


Het gevolg is dat het managen van de IT-functie steeds moeilijker wordt. Het doorbreken van bestaande patronen en het oplossen van de complexe paradigma’s zijn nodig om een goede stap voorwaarts te kunnen maken. Dit veronderstelt leiderschap en het maken van heldere keuzes. Bijvoorbeeld voor het operating model (of werkmodel) om de efficiency te verbeteren, sourcing op basis van echt partnership, een duide-lijke strategie met een herkenbare stip op de horizon en het opzetten van een zeer sterke regieorganisatie vanuit de IT-afdeling. Hieronder vindt u een kort verslag van de zeven veranderingen die we zien. Deze zijn gebaseerd op gesprekken die we bij Capgemini voeren met CIO’s over de hele wereld. De optelsom leidt tot de nieuwe vorm van de IT-afdeling.

Verandering één: IT bepaalt de toegevoegde waarde, dus busi-ness bepaalt de IT-keuzesNa honderd jaar industrialisatie vormt IT-technologie de belangrijkste factor voor het verbeteren van de toegevoegde waarde van bedrijven. De nieuwe gene-ratie managers, de ‘digirati’, is er ook

IT-afdelingen werken elke dag met grote inzet om hun organisatie optimaal te ondersteunen met slag-kracht en efficiency door deze te voorzien van de laatste IT-middelen. Echter, het aantal uit-dagingen dat zich hierbij voordoet stapelt zich op.

stevig mee opgegroeid, begrijpt wat er mogelijk is en ziet de kansen. Ze zullen zich steeds nadrukkelijker met de inhoud bezighouden en worden daarmee de nieuwe beslissers, die de strategische IT-koers uitzetten. CFO’s, CMO’s en CDO’s zullen de grootste IT-budget-houders worden. Nu al ligt de helft of meer aan de businesszijde, vaak omdat de huidige IT-afdeling onvoldoende aan de wensen en eisen voldoet, en straks omdat de bedrijfsvoerders directer willen sturen.

Verandering twee: focus op infor-matie, interactie en transactieDe business koopt steeds vaker direct IT-functies in ter ondersteuning van de processen. De verwachting is dat dit per end-to-end proceskolom georga-niseerd zal worden. Bijvoorbeeld voor ‘Order2-Cash’, ‘Procurement2Pay’, of ‘Marketing2Sales en in eerste instantie vooral voor die processen waar groei centraal staat zoals bij innovatie, mar-keting, sales en servicemanagement. In deze processen gaat het vooral om informatie, interactie en transactie. En waar de aandacht nu nog vooral uitgaat naar het verbeteren van het proces zelf,

De contouren van de nieuwe IT-afdeling ontvouwen zich

Co van Leeuwen

9


komt het accent straks te liggen op het verbeteren van de informatievoorzie-ning binnen het proces. Typisch ‘food for thought’ voor de kenniswerkers.

Verandering drie: versterking van demand & supplyEr is dus veel aandacht voor de wijze waarop de functie van informatiema-nagement wordt ingevuld. IT-afdelingen zijn nu vanuit leiderschap volop bezig met de noodzakelijke versterking van de demand & supply-functie. Een zinvolle activiteit want zonder een goede invulling hiervan kunnen veranderprogramma’s van IT niet succesvol worden gereali-seerd. Vanuit businessoptiek worden

nu ook al businessinformatiemanagers (BIM-ers) aangesteld. We zien hiervoor nog allerlei functienamen voorbijkomen met ook nog zeer gevarieerd profielen. Deze BIM-ers gaan steeds vaker namens de business direct aan tafel zitten met service providers om dienstverlening af te stemmen of zelfs direct in te kopen bij geselecteerde service providers en binnen geformuleerde kaders.

IT-strategie wordt bepaald door de business.

Rest van IT- organisatie wordt co-producer in projecten en beheer.

Externe service providers leveren de commodity services.

Strategisch en tactisch IT- center borgt samenhang.

Services waarvoor business kennis nodig is worden buiten IT-organisatie georganiseerd.

Business Service Managers bepalen eisen en werken direct met service providers.

Service model varieert en is afhankelijk van de business- eisen.

Eén helpdesk voor iedereen.

Technology services zoals infrastructuur worden functioneel gemanaged.

InkoopF&AHR Asset Mgt

... Logistiek Marketing & Sales

ServiceMgt

Managementprocessen

Secondaire processen(Business Centers)

Core processen (Business Centers)

Infrastructuur

Interne IT-organisatie

Cloud

SaaS

BPO

F&A HR

SDM

CoE

SpecialFarm

Multi Client Farm

Water-fall

Factory

Agile Factory

ServiceCenter

Help

desk

Geïntegreerd Service Center

Figuur 1: De IT-afdeling van 2020


Verandering vier: agile als de manier van bedrijfsvoeringDe wereld wordt steeds dynamischer, al jaren. En daar waar deze dynamiek zich vermengt met complexiteit ontstaan kansen, maar ook een grote mate van onzekerheid. Hiervoor zijn drie directe managerial tegenmaatregelen mogelijk. De eerste is het verbeteren van de informatieoverdracht tussen partijen. De tweede is het opknippen van afde-lingen en activiteiten in kleinere stukken. De derde maatregel is het minder formeel maken en decentraliseren van de besluit-vorming. Alle drie zijn ingelegd in de agile manier van werken of in de DevOps delivery. We zien nu dan ook de oude, trage beweging gecombineerd worden met een nieuwe snelle beweging, waar-bij de laatste steeds meer de overhand krijgt. Het motto hier is ‘snel bouwen en proberen, gevolgd door falen of verbe-teren’. De kunst is om informatietech-nologie te begrijpen en te zien hoe het slim kan worden toegepast. Met behulp van een IT-strategie als richtpunt op de horizon wordt gestuurd op een snelle ontwikkeling én een continue verande-ring. Deze manier van werken zien we ook steeds meer terrein winnen als de manier voor de reguliere bedrijfsvoering.

Verandering vijf: verregaande uitbestedingSourcing komt in een nieuw daglicht te staan. Sommige adviseurs prediken nog versnippering, maar grotere IT-organisaties kiezen juist voor selectieve partnering om door middel van single sourcing in één klap alle paradigma’s op te kunnen lossen en een digitale transformatie mogelijk te maken. Dat wil overigens niet zeggen dat voor elk proces of elk functioneel blok dezelfde sourcingoplossing relevant is. Zo zullen commodity’s worden ingekocht op basis van goede kwaliteit tegen de laagste kosten via BPO, Software-as-a-Service of een standaard Managed Services. En de metrieken van deze operatie worden door externen gebenchmarkt om te toetsen of ze competitief zijn. Daar waar belangrijke toegevoegde

waarde ontstaat wordt van dienstverle-ners bovenal verwacht dat ze inzicht hebben in best practices en zich richten op het continu verbeteren van deze processen en systemen. En daar waar het accent op echte innovatie ligt wor-den partners geselecteerd die in staat zijn een geheel andere benadering van innovatie in te brengen.

Verandering zes: toenemende verantwoordelijkheid service providersBovenstaande manier van sourcing stuurt ook op het nemen van een grotere verantwoordelijkheid van de service providers. De business - en zo ook IT - wil niet langer een oplossing laten maken maar een oplossing kopen. De mogelijk-heden van de cloud ondersteunen dit, nieuwe delivery modellen ontstaan. Maar ook voor de wat meer klassieke om-geving worden de leveranciers sterker bevraagd. Gegarandeerde kosten-reductie voor commodity-dienstverlening, inbreng van geleerde best practices en innovatiekracht voor het vernieuwen van het business model, de producten of diensten. Voor de mainstream worden hierdoor services ‘productized’ aange-boden. Tegelijk worden er output-based contracten aangegaan met aanvullende verplichtingen voor het continu verbete-ren van de diensten, liefst op basis van ultieme flexibiliteit, voor zover instap-kosten en uitstapkosten dat toelaten.

De IT-afdeling komt daarmede terecht in een afgeslankte maar belangrijke regierol waarin zij toeziet op toege-voegde waarde voor de busi-ness en daarbij de noodzake-lijke samenhang en kwaliteit bewaakt.

Verandering zeven: de IT-afdeling komt in een regie-functieAl deze uitbestedingen leiden tot een verregaande erosie van de operationele activiteiten van de IT-afdeling. De IT-afdeling komt daarmede terecht in een afgeslankte maar belangrijke regierol waarin zij toeziet op toegevoegde waarde voor de business en daarbij de noodza-kelijke samenhang en kwaliteit bewaakt.De focus verschuift van ‘de applicaties op de juiste manier bouwen en beheren’ naar ‘de juiste applicaties kopen, laten bouwen en beheren’. Cruciaal daarbij is dat zij de kritische competenties borgt zoals strategie, sourcing, security, architectuur, datamanagement, service integratie, governance en programma-management. Allemaal zaken waar vandaag de dag veel aandacht voor is en nog veel verbeterruimte ligt.

11


Het Industriële Model voor IT

Philip Roques

Verandering. Iedereen heeft het er over. Toch is het geen nieuw thema. Voor de IT- afdeling betekent dit het optuigen van een nieuwe organisatie. We noemen dit het Industriële Model voor IT.

Zonder verandering is er geen vooruit-gang. Elke organisatie weet dat al lang. Waar we ons wel steeds bewuster van worden is de steeds toenemende snel-heid waarmee veranderingen tegenwoordig plaatsvinden. De introductie van baanbrekende innovaties op zeer concurrerende markten zet elke onder-neming op scherp en elke CIO op het puntje van zijn stoel. Want de uitdagin-gen zijn groot, maar de kansen ook. Nu kan hij eindelijk laten zien wat IT voor zijn organisatie kan betekenen.

De rol van IT verandert dan ook van reactieve enabler naar proactieve busi-nesspartner. CIO’s worden verondersteld het voortouw te nemen in de ‘Digital Transformation’ van hun organisatie door

samen met de business IT-gedreven innovaties te realiseren met techno-logieën als Machine2Machine, social media, cloud computing, real-time analytics en mobile computing. Tegelijk moeten CIO’s ook de winkel open hou-den en een perfecte dienstverlening garanderen met de steeds complexere, verouderende systemen, die bovendien steeds duurder in beheer worden. En dan hebben we het nog niet over de lopende projecten met het oog op de business roadmap. Ook die moeten bewaakt worden.

In combinatie met het gegeven dat IT-budgetten voorlopig zullen krimpen of hooguit gelijk blijven, wordt duidelijk dat CIO’s hun operating model en hun positionering drastisch zullen moeten herzien om duurzame kostenbesparin-gen te realiseren en meer geld besteden aan innovatieprojecten die de business een boost kunnen geven.

Het Industriële Model voor ITDuidelijk is dat al deze uitdagingen CIO’s bijna dwingen met een nieuwe, holisti-sche blik te kijken naar hun IT-portfolio’s (WAT wordt er gemanaged?) en naar

hun operating modellen (HOE wordt er gemanaged?). Ze moeten een organisatie optuigen die gekarakteriseerd wordt door duurzame efficiëntie, grote wendbaar-heid, voorspelbaarheid en zinvolle inves-teringen die de business versterken. We noemen dit het Industriële Model voor IT.

Twee doelenDit model gaat verder dan maatregelen zoals de inzet van offshore locaties, het verbeteren van businessprocessen en modernisering van het portfolio. Want door gebrek aan samenhang tussen al dit soort afzonderlijke initiatieven wordt de verwachte efficiencyverbetering niet gehaald, noch leidt dit tot een betere ondersteuning van de bedrijfdoelstellingen. De oorzaak ligt vaak bij het aantal scha-kels in de keten waar werkoverdracht

Het wordt duidelijk dat CIO’s hun operating model en hun positionering drastisch zullen moeten herzien


plaatsvindt en de complexiteit van het oude applicatielandschap zelf. Simpel gezegd is het doel van het Industriële Model voor IT daarom tweeledig. Het eerste doel is het opzetten van een continue verbetercyclus binnen de IT- organisatie. Hiermee dienen de kosten voor het beheer en onderhoud van oude systemen verlaagd te worden door ratio-nalisatie van de applicaties (het ‘wat’). Het tweede doel is het industrialiseren van het IT-leveringsmodel (het ‘hoe’). Op deze manier worden kosten vrijgemaakt die kunnen worden geïnvesteerd in innovatie- en moderniseringsinitiatieven.

Voor elk type applicatielandschapOmdat elke applicatie anders is hebben wij drie gespecialiseerde operating modellen gedefinieerd. Deze zijn elk gebaseerd op de belangrijkste kenmer-ken van de applicatie of applicatieport-folio’s - zijnde stabiel versus dynamisch en geïntegreerd versus niet-geïntegreerd. Elk operating model heeft zijn eigen leveringskenmerken, inclusief organisatie, rollen, HR-piramide (team samenstelling op basis van ervaring), lifecycle snelheid, testaanpak, processen & tools en KPI’s.

Elk model is bovendien ontworpen met het oog op maximalisatie van de operationele efficiëntie. We onder-scheiden drie operating modellen, die bij IT-organisaties naast elkaar kunnen worden ingezet: •DeFarm,voorstabieleapplicaties

waarvoor de dienstverlening vooral is gebaseerd op gestandaardiseerde processen & tools, een service cata-logus, Service Level Agreements en optimaal gebruik van IT-specialisten, door ze voor meerdere klanten tegelijk in te zetten.

•De Factory, voor dynamische applica-ties die regelmatig veranderingen ondergaan en waarbij gestreefd wordt naar voldoende schaalgrootte door consolidatie van technologieën. De dienstverlening richt zich vooral op input- en output standaardisatie, hergebruik van componenten en flexibiliteit.

•HetServiceCenter,voorgeïnte-greerde applicaties met een sterke wederzijdse functionele afhankelijk-heid, waarbij een sterke verticalisatie of procesoriëntatie speelt. De dienst-verlening richt zich sterk op de infor-

Verzameling van dynamische applicaties

Factory

Organisatie gericht op development

Functionele rollen en mutualisatie van expertise

Processtandaardisatie

Service Center

Functioneel blok

Releasemanagement op blokniveau

Upstream en downstream activiteiten

Verantwoordelijkheid voor geïnte-greerde aanpak van het blok

Farm van applicaties

Verzameling van stabiele applicaties

Organisatie gericht op gemutaliseerde activteiten van applicatiemanagement

Servicecatalogus en SLA

Dynamische apps

Niet-geïntegreerde apps geïntegreerde apps

Steady state apps

Figuur 2: De drie basis operating modellen

matievoorziening en outputverbetering door middel van plateau-releases en integratie.

Met deze drie operating modellen zijn onze klanten in staat om de benodigde inspanningen af te stemmen op de specifieke kenmerken zoals bijvoorbeeld de dynamiek van de applicaties. Het fun-dament bestaat uit zeer efficiënte dien-sten op basis van vergaande standaar-disatie, schaalgrootte en industrialisa-tie. Hierdoor kunnen resultaatgerichte afspraken worden gemaakt. Binnen elk model wordt de inspanning afgestemd op de specifieke geaardheid van de applicaties. Hierdoor kunnen de werk-zaamheden goed worden afgebakend. Eenvoudig waar mogelijk en een geïn-tegreerde besturing en leveringsmetho-den voor zowel advies, ontwikkeling als het beheer van de applicaties indien nodig. De IT-afdeling kan zich hierdoor veel sterker richten op de huidige en toekomstige behoeften van de business. Met als businesscase dat tot 50% van de beheer en onderhoudskosten kunnen worden vrijgespeeld voor kwaliteitsver-betering of innovatie.

13


Organisaties kijken graag vooruit. Dat geldt ook voor de IT-afdelingen die moeten rationaliseren.

Iedereen wil innoveren, maar bijna nie-mand stelt de noodzakelijke voorwaarde: iets nieuws erin? Dan ook iets ouds eruit! Er wordt nog onvoldoende naar de toenemende kosten gekeken van het groeiende applicatielandschap. Alex Wortmann is verantwoordelijk voor het Center of Excellence voor grote rationali-satieprogramma’s. Hij spreekt regelmatig met CIO’s over de hele wereld. En op zijn openingsvraag hoe tevreden ze zijn met hun applicatielandschap, geeft nie-mand aan dat het op orde is. Het pro-bleem wordt breed onderkend. Maar hoe ontrafel je de kluwen? Waar begin je en hoe zorg je dat het succesvol

wordt? Nico van Marle, Program Director, is bezig met zo’n traject. Samen met Alex maakt hij de balans op: “We blijven de gefundeerde en bewezen aanpakken volgen, maar brengen ze wel pragma-tisch en dichtbij de klant in zijn eigen omgeving. Snel succes is belangrijk. Daarom hebben we het ‘olifantenpad’ ontwikkeld.”

De problemen zijn heel herkenbaar. De omvang van het applicatielandschap is te groot, variërend van zo’n 400 tot 4.000 en soms zelfs tot 20.000 appli-caties. Daardoor zijn de kosten voor beheer erg toegenomen, terwijl je juist maximaal wilt investeren in innovatie. Door de complexiteit gaan er operatio-neel ook dingen mis. Er zijn veel inter-faces die vaak ook slecht gedocumen-teerd zijn. Het toevoegen van bijvoor-beeld een nieuwe productlijn duurt daardoor te lang. Een snelle time-to-market is juist zeer belangrijk om de concurrentie voor te blijven. Alex: “Als je dit zo voorlegt, dan knikken ze allemaal instemmend. Ik vergelijk het wel eens met een oude stad. Er is heel lang gebouwd en verbouwd op verzoek van de gemeenteraad, maar er is nooit iets

Mensen willen innoveren, niet opruimen

Alex Wortmann en Nico van Marle

afgebroken. Het gevolg is een oude stad met donkere steegjes en duistere hoek-jes. Zo is het ook met veel applicatie-landschappen. Klanten vullen de meta-foor soms aan en zeggen zelfs sloppen-wijken te hebben. De consequenties van veertig jaar ongebreideld bouwen zijn overduidelijk. Door slecht versie-beheer, duplicatie van systemen, exces- sief maatwerk, bedrijfsovernames en ongestructureerde uitbreiding heeft de CIO nu een legacy van veel soortgelijke functionaliteit. Maar hoe los je dat op?”

Olifantenpad“Wij adviseren om het grondig aan te pakken”, vult Nico aan. “Voor de ver-schillende situaties zijn verschillende oplossingen voorhanden. Het doel is om de productiviteit en effectiviteit te verbeteren en tegelijk de kosten omlaag te brengen. Hierdoor wordt re-work voorkomen en re-use verbeterd. Capgemini zet hierbij de waardenbril op. Het moet impact hebben. Op basis van een hypothese voor de oplossing wordt in zes tot acht weken een gedegen analyse verricht, die leidt tot een aanpak en businesscase die de uitdagingen oplossen. Net zoals veel andere service


providers beschikken we over een ge-degen aanpak, maar het kan ook veel pragmatischer. Klanten willen vaak snel resultaat zien. Het probleem is groot en complex, net als een olifant. Die eet je ook niet in één keer op, daar maak je plakjes van.

En daarom pakken we ook het olifanten-pad, een praktische route gericht op het resultaat, waarbij we zonodig van de geplaveide paden afwijken, die onnodig langer zijn. Dit hebben we nu bij ver-schillende klanten met succes geïntro-duceerd. In deze pragmatische aanpak maken we een beknopt overzicht van het landschap, waarna het wordt bediscussieerd met de domeinarchitec-ten. Daaruit ontstaat de kansenlijst, die wordt getoetst met de opdrachtgever(s). Na opschoning van de lijst wordt het financieel gemaakt. Vaak ligt daar ook een behoorlijke uitdaging omdat er on-voldoende inzicht is in de directe kosten per applicatie. Van de kansen wordt een matrix gemaakt, waarmee goed geduid wordt welke mogelijkheden voor rationalisatie er zijn. Dit biedt een goede praatplaat om de acties uit te halen en te bepalen welk olifantenpad wordt afgelopen, en welke quick wins haalbaar zijn. Sommige klanten willen een gede-gen, integrale aanpak omdat hun pro-bleem groot en ondoorzichtig is. Andere

klanten prefereren juist een meer prag-matische aanpak.”

Self funding programma“Niemand vindt opruimen leuk”, besluit Alex. “Klein beginnen met quick wins werkt dan goed. Eerst moet het vliegwiel worden aangeslingerd en met de besparingen die vrijkomen kunnen volgende stappen worden gemaakt. Mensen willen een incentive zien, iets dat aanspoort tot de volgende actie. In het begin kijken we meestal naar de verbetermogelijk-heden die zonder de business gedaan kunnen worden. Daarmee toont IT het succes aan en wordt de exposure naar de business vergroot. Het wordt dan makkelijker om de business te betrekken voor volgende stappen, want daar ontkom je al heel snel niet aan. Een door de business gedragen visie hoe rationalisatie wordt aangepakt is voor het vervolg wel belangrijk. Het werkt nog beter om iemand vanuit de business te mandateren om deze besluiten te nemen. Het devies is dus: klein begin-nen en doen, groot maken indien nodig. Het olifantenpad is een goede weg, recht op het doel af. Resultaten worden goed zichtbaar gemaakt en successen gevierd. En dat moet want opruimen blijft toch een vervelend werkje. Maar het levert ook het nodige op.”

Klanten willen vaak snel resultaat zien. Het probleem is groot en complex, net als een olifant. Die eet je ook niet in één keer op, daar maak je plakjes van.

15


Een van de beloftes van Application Lifecycle Services is dat het geld vrijmaakt voor radicale innovatie en nieuwe businessprocessen.

Want als het applicatielandschap lean & mean is, dalen de beheerkosten en ont-staat budgettaire ruimte voor vernieu-wing. Capgemini’s Group CTO, Ron Tolido beaamt het maar wijst ook op het belang van innovatie, juist om dat landschap te herpositioneren.

“Het is de moeder aller IT-uitdagingen en ik hoor hem klanten vaak verzuchten”, zegt Tolido: “Hoe krijgen we ons appli-catielandschap weer op orde zodat ik kan investeren in nieuwe technologie? En ik snap de vraag want een stevig en wendbaar IT-landschap is een voorwaarde om slagvaardig te kunnen innoveren. Maar draai het ook eens om: Vraag niet wat dalende beheer-kosten kunnen doen voor innovatie maar wat innovatie kan bijdragen aan dalende beheerkosten!

Het is heel veel. Elke nieuwe technologie leent zich bijna voor vereenvoudiging, standaardisering of ontvlechting. Daarom zeg ik vaak tegen onze klanten: richt de innovatieblik eerst eens naar binnen en kijk er niet alleen naar met het oog van de business.

Neem bijvoorbeeld Big Data. Dat biedt geweldige technieken om baanbrekende analyses los te laten op klantgegevens en nieuwe inzichten te verkrijgen. Uiterst waardevol. Maar je kunt er ook je eigen datahuishouding pragmatischer maken, bijvoorbeeld door je dure data warehouse naar de cloud te brengen of heel com-plexe data-oplossingen te vervangen door een simpele Hadoop oplossing. Het levert een substantiële bijdrage aan besparingen bij IT. En kijk ook eens naar je applicatielandschap door de bril van moderne procestechnologie. Haal met die technologie de proceslogica uit je applicaties en vervang het door busi-ness proces tools. Daarmee maak je IT eenvoudiger en de business veel wend- baarder. Mobiele oplossingen voor klan-ten? Heel goed, maar leg dan ook mobiele interfaces over je bestaande applicaties heen en vereenvoudig ze daarmee. De laatste drie jaar zijn er

Richt uw innovatiedrang ook eens op het applicatielandschap

Ron Tolido

Vraag niet wat dalende beheerkosten kunnen doen voor innovatie maar wat innovatie kan bijdragen aan dalende beheerkosten!

zoveel nieuwe technologieën bij geko-men. Gebruik ze voor differentiatie in de markt maar ook voor een efficiënte herpositionering van je IT-landschap.

Quick winsJe moet daarbij wel keuzes maken. Enerzijds moet je soms beginnen met applicaties die op de IT zelf zijn gericht om zo de business niet lastig te hoeven vallen. Anderzijds wil je bij die business ook een aantal zichtbare successen boeken om aan te tonen dat je meer doet dat je eigen IT-rommel opruimen. Laat zien dat herpositioneren van het applicatielandschap ook voor de busi-ness meerwaarde oplevert. Zoek dus naar quick wins met leuke dingen voor de business en werk meteen aan de diepe onderstroom om de IT-baseline op orde te krijgen. Met nieuwe techno-logie lukt dat uitstekend.


Kostenreductie staat nog steeds boven- aan de lijst, gevolgd door simplificering van het applicatielandschap en het cre-eren van business impact. Op die laatste prioriteit zoomt dit artikel in.

Het wordt namelijk steeds belangrijker om direct te kunnen reageren op gesig- naleerde gebeurtenissen en afwijkingen in de businessprocessen. En met de Business Process Focus method (BPFm) binnen Application Lifecycle Services leveren we een unieke vorm van opera-tional intelligence, waarmee we dat mogelijk maken. IT kan met deze methode een waardevolle bijdrage leveren aan de verbetering van de busi-nessprocessen. Saleel Nair, global lead voor Applicatie Management binnen Cagemini’s Application Services legt uit.

Saleel: “De wijze waarop organisaties worden bestuurd, is aan het veranderen. Nieuwe inzichten geven aan dat een ‘agile’-aanpak niet alleen meer een IT- feestje is maar ook een ideale werkwijze om business en IT te verbinden. We zien daarom steeds meer grote organisaties deze aanpak als leidraad hanteren voor hun bedrijfsbesturing. Hier ligt een mooie kans voor IT. Met onze Business Process

Het laatste Application Landscape Report van Capgemini - een onder-zoek onder 1.100 CIO’s - maakt nog eens duidelijk waar de prioriteiten van de IT-afdeling vandaag de dag liggen.

Focus methode kunnen zij het verschil maken. Met BPFm ondersteunen we onze Application Lifecycle Service-klanten met een reis van technische KPI’s, via Smart KPI’s naar KPI’s die gelinkt zijn aan business output. BPFm is gebaseerd op een nieuwe trend: operational intelligence. Het biedt real-time inzicht in de voortgang van de busi- nessactiviteiten en detecteert situaties waarin inefficiëntie ontstaat, prestaties achterblijven op de norm, of zich kansen voordoen om processen te verbeteren. Aanvullend ondersteunt BPFm de ‘root cause analyses’. Daarmee kunnen in het ‘hier en nu’ besluiten worden genomen over directe acties die tot verbeteringen van de business-output leiden.

In praktijk bewezenBPFm is inmiddels meer dan een theo-retisch model en heeft zijn nut al in de praktijk bewezen. Saleel geeft een voorbeeld: “Voor een global retailer hebben we BPFm toegepast in zijn online shop. In eerste instantie hebben we de IT-applicaties gekoppeld aan de bedrijfspro-cessen door het afbeelden van de customer journey. Hiervoor werden de processen gedetailleerd uitgewerkt en maakten we vaak gebruik van onze

Businessprocessen voortdurend verbeteren. Met IT!

Saleel Nair

17


referentieprocesmodellen. We keken ook hoe de data door het proces liepen en naar de interfaces. Voorheen konden we alleen technische KPI’s zichtbaar maken, dus of een applicatie het doet of niet. Maar nu waren we in staat om Smart KPi’s te formuleren door de technische KPI’s aan de businessprocessen koppelen. Zo laten we bijvoorbeeld zien hoeveel klanten hun online bestelling succesvol konden afronden, of een korting goed verrekend werd en of productmasters voor samengestelde producten wel goed werkten. De kunst is dus om de KPI’s te vinden die impact hebben op de business.”

Veelvuldig uitbetaaldNa de formulering van de Smart KPI’s wordt het mogelijk om te gaan werken aan Business KPI’s. Door middel van die KPI’s verkrijgt het management de operational intelligence om processen aan te passen zodat het eindresultaat wordt verbeterd. Daar waar normale business intelligence een periodiek overzicht geeft van geaggregeerde informatie, is er nu dagelijks inzicht in de details om te kunnen ingrijpen of om te kunnen tweaken & tunen. Saleel: “Momenteel is het nog pionieren hoe we met BPFm de waarde voor de business verder kunnen vergroten, maar we krijgen elke dag nieuwe inzichten. De inspanning

die we erop hebben gezet heeft zich al veelvoudig uitbetaald. Voor de eerder genoemde retailer hebben we de gewenste actualiteit van zijn online prijzen aanzienlijk verhoogd. Dat is heel belangrijk, omdat online prijzen altijd direct met elkaar worden vergeleken. En de verkoop van producten die niet meer op voorraad zijn is teruggebracht naar nul. Voor een wereldwijde producent van consumentenproducten heeft dezelfde methode een verbetering van de order-fulfilment met 17% opgeleverd, waardoor de correctheid van productlevering steeg tot 99%. Voor een groot Engels metaal- bedrijf werd het aantal geblokkeerde orders teruggebracht met 25%, zodat er meer straight through processing ontstond en is het Order2Factuur proces met 30% versneld. En bij een Europees creditcardbedrijf is het uitgifteproces van nieuwe creditcards op deze wijze beoordeeld, waardoor de doorlooptijd tot een vierde werd teruggebracht en dubbele uitgifte van creditcards werd voorkomen.

Reis naar procesverbeteringMeestal wordt gestuurd op KPI’s als ‘10% minder incidenten’. Binnen de dienstverlening van Application Lifecycle Services kan dit al standaard worden gerapporteerd in real-time dashboards. Veel waardevoller is het om te kunnen

Voorheen konden we alleen technische KPI’s zichtbaar maken, dus of een applicatie het doet of niet. Maar nu waren we in staat om Smart KPi’s te formuleren door de technische KPI’s aan de businessprocessen koppelen.

Voor de Business Process Focus Method (BPFm), die in dit artikel wordt beschreven, werkt Capgemini samen met

Vision-Waves, een bedrijf dat door Gartner als leading vendor wordt genoemd in het Operational Intelligence (OI) domein.

Veel bedrijven hebben ondanks allerlei modeleer-, BI- en BPM tools, uitdagingen bij het creëren van een eenduidig zicht

op hun Business Operational Picture. Door het gebruik van veel verschillende applicaties is er bovendien vaak sprake

van een data-integriteitsprobleem, wat leidt tot tijd- en geldrovende trajecten. Met het platform van VisionWaves worden

alle medewerkers van ondernemingen of netwerken van samenwerkende organisaties, van boardroom tot werkvloer, in

staat gesteld om verbonden met elkaar betere en snellere beslissingen te nemen. Van strategie tot operatie, end2end en

vanuit verschillende managementdisciplines. Er worden vanuit een bedrijfsmodel rolgebaseerde cockpits gegenereerd

voor elke afzonderlijke stakeholder, waarmee tevens KPI’s kunnen worden gedefinieerd voor het managen van o.a. de

strategie, financiën, de processen, de risico’s en de assets/applicaties. Door de unieke technologie blijkt in de praktijk

dat organisaties op een snelle en simpele manier in een continuous improvement continuüm terecht komen. Van reactief

naar proactief.

sturen op bijvoorbeeld ‘10% minder geblokkeerde verkoopopdrachten’. Door de informatie uit de IT-systemen te ontsluiten in real-time dashboards, bijvoorbeeld door middel van de SAP-connector, wordt dit mogelijk. Met technische KPI’s stuur je op kwaliteit en kosten van IT, hetgeen ook de eerste stap is om te maken. Met business KPI’s kan een reis beginnen naar procesver-betering en sturing op business perfor-mance. Het werken met business KPI’s geeft dus zicht op de mogelijkheden om waarde toe te voegen. IT kan daarin waardevolle ondersteuning bieden en dat zal de relatie met de business zeker ten goede komen”, sluit Saleel af.


Andere klanten zijn, mede dankzij de langzaam maar zeker verbeterende economische omstandigheden, derge-lijke transformatieprogramma’s aan het overwegen of plannen. Het succes ervan hangt in sterke mate af van de volwas-senheid waarmee ze worden aan-gestuurd en uitgevoerd. In de praktijk vertonen veel programma’s tekenen van lage kwaliteit, onduidelijke produc-tiviteit, lange doorlooptijden en hoge kosten voor het totale eigenaarschap van IT. Onze IT Governance Office biedt klanten een sterk samenwerkende aanpak waarmee programma’s snel de juiste slagkracht krijgen. Om het besluitvormingsproces binnen de klantorgani-satie te versterken, implementeren we in samenwerking met de klant een agile way of working en een ‘Lean Office’. Het resultaat is dat de transformatie versneld wordt en de aan governance gerelateerde kosten met minstens 20% verlaagd worden.

Stapeling van (technologische) ontwikkelingenLaten we nog eens stil blijven staan bij die grote digitale transformaties die onze klanten voor ogen hebben en in

Als een internationale IT-delivery- en -integratie-organisatie zien we bij Capgemini dat veel van onze klanten met omvang- rijke transformatiepro-gramma’s bezig zijn.

een groot aantal gevallen ook moeten ondergaan. Want de veranderingen vol-gen elkaar in dit tijdsgewricht in snel op. Organisaties proberen ze onder controle te houden door agile te gaan werken, waarbij ze trachten aan te haken op innovatieve ontwikkelingen en een kor-tere time-to-market. Veel organisaties kiezen voor een digitale transformatie, waarbij sterk gekanteld wordt naar klanten (of in de publieke sector naar burgers of bedrijven) die via meerdere kanalen benaderd en bediend moeten worden. En dat lijkt nog maar het begin. Terwijl deze digitale transformatie zich voltrekt komt er alweer een tweede golf ontwikkelingen aanzetten. Doordat organisaties dankzij die digitale trans-formatie steeds meer informatie verza-melen over klanten en producten, worden ze ook in staat gesteld via SMAC (Social Media, Analytics and Cloud) meer met deze informatie te doen. En ook de techniek maakt steeds meer mogelijk. Internet of Things (IoT) draagt bijvoor-beeld extra bij aan deze ontwikkelingen. Met deze nieuwe golf van technologische ontwikkelingen worden organisaties in staat gesteld om meer proactief en zelfs voorspellend naar (potentiële) klanten te acteren.

ITGO versterkt demand & supply organisatie en versnelt de landschap transformatie

Hans Pijnenburg

Bij Capgemini raken we er juist meer van overtuigd dat een zekere afstand tussen business en IT juist goed is en beide ‘partijen’ scherp houdt.

19


Cruciaal is aansluiting van IT op de businessCruciaal in het succesvol aansturen van digitale transformaties is de aan-sluiting van IT op de gekozen richting van de business. Dit wordt ook wel aangeduid met Business & IT-alignment (BITA) of IT Governance. Dit betreft dan zowel het introduceren van nieuwe en moderne technologieën of IT-systemen, als het verantwoord in de lucht houden, vernieuwen of afbouwen van de be-staande of oude systemen. Decennia lang werd geschreven over die lastige kloof tussen IT en de business en hoe die kloof toch gedicht moest worden. Bij Capgemini raken we er juist meer van overtuigd dat een zekere afstand tussen business en IT juist goed is en beide ‘partijen’ scherp houdt.

Mits de organisatie als geheel daar wel de vruchten van plukt natuurlijk! Als IT niet datgene levert waarmee de business een onderscheidend vermogen in de

markt kan verwerven doet de afdeling het niet goed. Maar andersom, als de business niet goed kan aangeven wat van IT verwacht wordt en welke richting zij de komende jaren in wil met een zekere mate van consistentie, dan kan van IT niet verwacht worden dat zij op juiste wijze de business ondersteunt. Onderzoek van MIT in IT Savvy toont aan dat organisaties die concreet de verwachtingen aan IT kunnen aangeven en daar via standaardisatie ook aan vasthouden, in de markt veel beter presteren dan andere organisaties.

Managen over twee assenMaar wat is BITA dan precies? Dat kan het beste uitgelegd worden aan de hand van het 9-vlaksmodel van de Universiteit van Amsterdam (zie figuur 3). BITA is het gebalanceerd managen van de twee centrale assen in dit 9-vlaks raamwerk, en hun onderlinge en externe relaties. Dit betekent dat BITA zich bezighoudt met de vertaling

van strategie naar structuur naar uit-voering (Organiseren van informatievoorziening), en op structuurniveau ook met business en technologie (Managen van informatie). Voor deze tweede as komen vakgebieden als business-ana-lyse, architectuur, portfoliomanagement en projecten programmamanagement om de hoek kijken die door experts of specialisten worden ingevuld. In de praktijk komt het voor dat klanten deze professionals niet (in voldoende mate) zelf in dienst hebben. Daarom onder-steunt Capgemini deze klanten met co-sourcing contracten waar Capgemini de verantwoordelijkheid neemt voor het beschikbaar hebben van voldoende juiste experts die begrijpen hoe de klantorganisatie in elkaar zit en werkt. Over beide assen (organiseren van informatievoorziening en managen van informatie) van BITA zullen klanten zorg moeten dragen dat zij de voortgang, effectieve bijdrage aan bedrijfsdoel-stellingen, KPI’s etc., continu en nauw-gezet in beeld hebben.

Ultvoering

Strategie

Structuur

Wat en wanneer? Hoe? Waarmee?

Bedrijfsvoering Informatie & communicatie

Techniek

Business-strategie& beleid

IT- strategie & beleid

Uitvoeringbedrijfs-

processen

Managen van

Org

anis

eren

van

info

rmat

ievo

orz

ieni

ng

informatie

Exploitatie& beheer

applicaties entechnische

infrastructuur

Figuur 3: 9-vlaksmodel BITA van de Universiteit van Amsterdam


Maximale effectiviteit uit elk niveau van demand & supply Met ITGO focust Capgemini op elk niveau van de demand & supply orga-nisatie van de klant om zo maximale effectiviteit van elk governance-orgaan te bewerkstelligen, waarbij de strate-gische organisatiedoelen van transitie-programma’s heel scherp in het oog gehouden worden (zie figuur 4). Bij klanten beginnen we daarvoor met een klein expertteam dat alle governance organen in beeld brengt en de mate van efficiëntie, waarbij direct verbete-ringen voor het besturingslandschap doorgevoerd worden. Wij nemen niets over, maar realiseren samen met de klant effectievere sturing! Dit is mede gebaseerd op ervaringen van onze eigen ‘Lean Office’, waarmee we onze eigen interne global best practices over de onze dienstverlening uitrollen.Veel organisaties zijn zich bewust van het feit dat in digitale transformaties de samenwerking tussen verschillende (interne en externe) experts vanuit

vertrouwen en wederzijds begrip een belangrijke sleutel is voor succes. Capgemini speelt bij deze klanten (zie de Governance-laag in ITGO driehoek) gespecialiseerde simulation games om dit bewustzijn te vergroten en concrete eerste stappen te ontdekken om deze samenwerking vorm te geven. Ook op niveau vier (competenties) zijn we actief met de Capgemini Academy Compe-tence Radar, waarbij de medewerkers geplot worden op gedefinieerde profielen van het competence framework zodat mogelijke gaps in competenties en skills gevonden en dichtgelopen worden. En elders in dit magazine wordt verwoord wat er op de vijfde laag met rationalisatie en simplificatie mogelijk is.

Duidelijke resultaten met een strik eromBovenstaande uitleg van BITA en onze activiteiten in dat kader, zijn slechts een greep van wat we binnen de wereld van BITA bij klanten doen. Met ITGO onder-steunt Capgemini klanten op integrale

wijze om zo de demand & supply orga-nisatie inzichtelijker en transparanter te maken. We verduidelijken de strategie en maken een heldere vertaalslag naar operationele beslissingen. Om dat wer-ken binnen BITA wordt in feite een strik gelegd, zodat het allemaal eenvoudiger, gestandaardiseerd en efficiënt wordt, terwijl ook aspecten als productiviteit en kwaliteit voortdurend gemonitord worden. En recent onderzoek van Capgemini toont aan dat er een correlatie is tussen de kwaliteit van de vraagzijde, de juist-heid van de functionaliteit die wordt geleverd en het gemak van de onder-houdbaarheid. Daarom past dit allemaal binnen ons Application Lifecycle Services concept, waarmee we de slagkracht van organisaties vergroten. Dat is het uiteindelijke doel.

Business & IT-alignment

Elke dag effectiefFases

Lean

of�

ce

Agi

le r

unCompetenties5 Training competenties

Product-portfolio6 Simpel productportfolio & rationalisatie

Proces & controle4 Procesverbetering d.m.v. Agile

Performance3 Sturen op performance via Lean

Governance2 Inrichten governance

Medewerkers1 Selecteren team

Figuur 4: Niveaus van demand & supply

21


IT is een vakgebied dat zich altijd al snel ontwik-kelde. Maar de laatste jaren gaat het zo hard dat steeds meer organisaties in een spagaat terecht komen tussen de klassieke en de nieuwe wereld.

Waar voorheen het accent lag op ver-werking van processen op de achter-grond, verschuift de aandacht nu nadrukkelijk naar de front office. Die kan bestaan uit mensen (Social Media, Mobile, Analytics en Cloud, door Capgemini kortweg SMAC genoemd), maar het kan ook gaan om een auto die zelf aan de garage doorgeeft dat er een storing is, zonder tussenkomst van de autobezitter (Het “Internet of Things”). Hans van Grieken, verantwoordelijk voor Business Innovation bij Capgemini, legt uit waar de uitdagingen liggen, hoe u ze kunt oppakken en vooral: waarom u daar nú mee moet beginnen.

“Je ziet nu een aantal ontwikkelingen convergeren, begint Hans. “Wij noemen het SMAC, Gartner noemt het de Nexus of Forces. Zo is er op de eerste plaats natuurlijk die golf van ‘disruptive’ inno-vaties zoals 3D-printen, het internet of Things. Nu begrijpt iedereen dat een start-up heel snel kan meebewegen met de markt, niet gehinderd door een complex IT-verleden. Een gevestigd marktleider daarentegen is veel minder wendbaar. In zijn boek ‘The Innovators dilemma’ voorspelde Harvard professor

en ondernemer Clayton Christensen tien jaar geleden al het concept van disruptiveness: technologie waarmee start-ups en de meer wendbare corpo-rates een concurrerende propositie in de markt kunnen zetten tegen aanzien-lijk lagere kosten, via andere kanalen, met kortere levertijden en een hogere customer intimacy. Wat Skype teweeg-bracht bij telecom operators en wat iPhone en Android Nokia aandeden, staat nu elke onderneming te wachten. Afhankelijk van de kwaliteit en intensi-teit/beleving van de klantinteractie. Daar komt bij dat heel veel corporates zo met hun eigen problematieken bezig zijn - mede veroorzaakt door de legacy - dat ze niet doorhebben dat in de coulissen een concurrent een kogel staat te poetsen met hun naam erop. En in negen van de tien gevallen gaat het om een nieuwe speler in de markt, die niet de belemmering heeft van oude technologie

Hoe verbind je de bestaande, solide IT-omgeving met een nieuwe, frivole wereld vol apps?

Hans van Grieken


Slimme keuzes maken In het boek ‘Leading Digital’ waaraan Capgemini heeft meegeschreven, stellen we op basis van interviews met duizen-den CIO’s bij ondernemingen en over-heden vast, dat er maar één manier is om met bovengeschetste problematiek om te gaan. Dat is door goed te weten wat er aan technologie te koop is en slimme keuzes te maken (digital intensity). Daarnaast zult u de leiderschapskwali-teiten in huis moeten hebben om binnen de organisatie af te dwingen dat die technologie daadwerkelijk wordt geïm-plementeerd ten koste van de oude technologie.

Past failureBij de meeste corporates gaat bijna het hele IT-budget op aan het in de lucht houden van de klassieke IT-omgevingen. En het probleem is groter dan alleen dat budget. Voor het operationeel maken van bovengenoemde SMAC-technologie zijn andere vaardigheden nodig en zelfs een ander voortbrengingsproces, zoals ook staat beschreven in het boek ‘Lean Startup’. Daarin staan principes die de gemiddelde IT-manager doen gruwen, zoals dat van ‘past failure’: in plaats van een applicatie proberen zo volmaakt mogelijk in de markt te zetten door een lang en duur voortbrengingsproces,

bewust te kiezen voor mislukken en door interactie met gebruikers komen tot een breed gedragen oplossing.

Organisaties die hier slim mee om dur-ven en kunnen gaan, gebruiken onze Application Lifecycle Services dienst-verlening om de Total Cost of Ownership en de complexiteit van huidige applica-tielandschap rucksichtslos te reduceren, te rationaliseren en te standaardiseren. Dat laatste is cruciaal, omdat daarmee niet alleen veel geld wordt vrijgemaakt voor innovatie, maar tegelijk een nieuw platform wordt opgeleverd, dat intrinsiek future proof is en daarmee aansluit op de IT van de nieuwe wereld. En dat is precies wat we met de Application Lifecycle Services beogen.

AssessmentIn het licht van deze ontwikkelingen zal duidelijk zijn dat een assessment van alle IT-medewerkers noodzakelijk is. Capgemini Academy wordt naar aanleiding van het rapport ‘IT-professionals in de 21e eeuw’ van Capgemini Consulting, ingehuurd om dat te doen, vaak ondersteund door het Europese e-Competence Framework dat steeds meer draagvlak vindt. Zo’n assessment is eens temeer belangrijk omdat de effecten die de IT-sector in andere

Wat Skype teweegbracht bij telecom operators en wat iPhone en Android Nokia aandeden, staat nu elke onderneming te wachten.

sectoren teweeg heeft gebracht (auto-matisering van de werkgelegenheid), de IT-sector nu zelf ook hard zullen raken. Heel veel functies uit IT-beheer, IT-procurement en IT-provisioning, zullen als gevolg van de automatisering van de automatisering over vijf jaar niet meer bestaan. Dat is een extra reden om nu te beginnen en serieus werk te maken van deze beweging. Uitbesteden van het beheer van uw oude maar cru-ciale systemen volgens ons Application Lifecycle Service concept, kan daarin een verstandige, strategische keuze zijn. Als u maar een keuze maakt want wie nu stil blijft zitten, is over tien jaar zomaar verdwenen.”

23


“De operatie is inmiddels zo ver dat de kwaliteit, de continuïteit en de mate van controle steeds verder verbeteren. Dat geldt ook voor de productiviteit en de beheersing van fouten, dankzij het consequent toepassen van ‘meten = weten = denken = doen’. Gevolg is dat Capgemini inmiddels zeer efficiënt levert.” Aan het woord is Erick Schabraq, Manager Industrialisatie.

Erick legt uit dat de gestandaardiseerde manier van werken ver is doorgevoerd binnen Capgemini zonder dat dit ten koste gaat van de afstemming op de behoefte van de klant. Sterker nog, vol-gens Erick is Capgemini meer dan ooit in staat precies datgene te doen wat nodig is, mits er een inhoudelijk goede dialoog met de klant gevoerd wordt, zodat de context goed wordt begrepen en de juiste keuzes kunnen worden gemaakt. “Na drie industrialisatieprogramma’s in de afgelopen tien jaar zit het verbeteren van onze operatie ons nu in het bloed”, claimt Erick stellig. “We hebben daarvoor alleen geen programma’s meer nodig, omdat ‘lean’ nu standaard in onze werkwijze zit. Op basis van de industrialisatie- ervaringen hebben we drie slimme operating modellen ontwikkeld. De meest herkenbare is de ‘Farm’ voor het beheer en onderhoud van stabiele applicaties. Dat doen we tegen zeer lage kosten mits de klant onze standaard accepteert. Stelt de klant zijn eigen eisen, dan passen we onze dienstverlening natuurlijk aan. Maar dat leidt wel tot hogere beheerkosten. Een gedetailleerde vergelijking van Capgemini Nederland met een peer organisatie gaf aan dat we het in Nederland 30% efficiënter doen.”

Een goede dialoog levert meer op dan duizend vragen

Erick Schabraq

FactoryInmiddels wordt er bij Capgemini ook veel meer aandacht gelegd op de uit-voering van projecten in aanvulling op het beheer en onderhoud. Erick: “We zien steeds vaker dat applicaties mee moeten ontwikkelen met de vraag vanuit de business. Bij een bepaalde dynamiek is het dus goed om dit ook zo te orga-niseren. We noemen dit een ‘Factory’. Die speelt in op specifieke behoeften waarvoor aanvullende zaken nodig zijn. Nu moet onze standaard manier van werken natuurlijk leiden tot tevreden klanten, niet tot een ‘welles-nietes’ spelletje rond de vraag of de klant wel voldoet aan de eisen die nodig zijn om de Factory goed te laten werken. In plaats van te focussen op het oneindig lange duizendvragenlijstje steken wij daarom in op een intensieve dialoog met de klant. We willen goed begrijpen wat de requirements zijn en waarom ze zo zijn. Doorvragen is hierbij essentieel. Ik zeg het eerlijk: Capgemini heeft te veel meebewogen met de klant. We lieten oogluikend toe dat tussentijds wijzigin-gen op de initiële vraag werden door-gevoerd, wat verstorend werkte op de projectdoorlooptijd en kostenbeheersing. Nu voeren we deze nieuwe wijzigingen


pas na afloop door, zodat helder is wat onze prestatie is er uiteindelijk wordt opgeleverd wat is gevraagd, niet iets dat erop lijkt.”

Groene meloenenAls Manager Industrialisatie is Erick gebaat bij continu verbeteren. “We hebben fundamenteel geïnvesteerd in onze ‘lean office’”, legt hij uit. “Vanuit dit office heeft Capgemini verschillende initiatieven lopen. Een ervan is gericht op het verbeteren van productiviteit door te meten wat de prestaties zijn en ze onderling te vergelijken. Deze metingen

Één manier van werken: van klantverwachtingen tot de standaard manier van werken

1 Stem van de klant

Tools om te begrijpen wat de klant bedoelt en belangrijk vindt.

2 Betrokkenheid leiderschap

8 lean gedrags-afspraken om de status quo te verbeteren.

3 Managen vaardigheden

Een rigoreus proces om vaardigheden en kennis te ontwikkelen in lijn met de vraag van de klant.

Een set van best practices om end-to-end waarde te creëren.

4 Flexibiliteit van de organisatie

5 Work�ow management

Een set van principes voor continue productie en verbete-ring van de ef�ciency.

6 Overleg framework

Framework voor standaard overleggen.

Een gestructureerde en visuele weergave van activiteiten om trans-parantie en verbetering te stimuleren.

7 Visueel management

Standaard dashboard dat de feitelijke performance aangeeft.

8 Operationeel dashboard

9 Continu verbeteren

Wetenschappelijke benadering voor het continu verbeteren van de operatie.

10 Standaard werk

Gestructureerde aanpak om een verbetering om te zetten naar standaard werkwijze.

Figuur 5: Capgemini Lean Foundation

zijn ook leidraad voor de calculaties van de dienstverlening. Het verbeteren van ‘planning en controle’ is zeker relevant vanuit de vraag hoe de klant onze dienstverlening ervaart. Die dienstverlening is zeer transparant; klanten krijgen real-time te zien hoe het ervoor staat. Niet alleen de techniek of de SLA, maar ook wat de impact ervan op de business. Dus geen groene meloenen die van binnen rood zijn. Onze teams richten zich ook sterk op het continu verbeteren van de dienstverlening, het verlagen van het aantal fouten en het halen van de ‘estimation time to completion’.

Tijdens ‘daily standup meetings’, de zogeheten dStum, bespreken we het Kanban bord en komen al deze zaken aan de orde. Daarnaast bespreekt het team nieuwe werkzaamheden die eraan komen, issues waar de directe aandacht naar uit moet gaan en alle andere rele-vante zaken die bepalen of de klant tevreden is.”

25


DialoogAndere zaken waar het industrialisatie-team zich mee bezighoudt zijn Busi-ness Continuity Management, Risk & Compliancy en Information Security. Erick hierover: “Standaard leveren we al een hoog niveau van beveiliging. Dat is opgesloten in onze manier van werken, waarmee we voldoen aan de meeste gangbare normen als ISO 27001, OWASP, ISAE3402, WPD en Privacy. Ook is het mogelijk om op aanvraag certificering te laten verzorgen volgens nieuwe normen zoals BIR, NEN of SANS. We hoeven daar niet al te veel meer voor te doen, behalve een soms wat dure audit. Over het algemeen zijn we al heel ver met onze standaard beveiligingsmaatregelen. Ook verzorgt het team elk halfjaar een audit op de uitvoering van de dienstverlening en een toetsing van de methodieken. Zo blijft iedereen lekker scherp. En nog-maals: een goede dialoog met de klant is cruciaal, ik kan dat niet vaak genoeg

Binnen Capgemini zijn we con-tinu op zoek naar de volgende stap in kwaliteitsverbetering.

zeggen. Soms ligt er een heel pakket buitensporige eisen. Pak nou eens de tien belangrijkste en kijk of de business daaraan niet voldoende heeft. Zoek balans in de 80/20-regel. De eerste 80 procent eisen, is redelijk makkelijk en naar goede tevredenheid in te vullen. De laatste 20 procent is heel kostbaar en je kunt je afvragen of het wat oplevert, naast veel hogere kosten. We geven er graag invulling aan hoor, maar niet eerder dan nadat we klant er stevig over hebben doorgevraagd. Goede dialoog dus, schrijf dat maar op. Dat is de basis.”


Het unieke aan Application Lifecycle Services van Capgemini is de gestandaardiseerde vorm waarin de diensten worden aangeboden.

Dat leidt tot flinke besparing op de operationele kosten en een verhoging van de kwaliteit. Dat is bewezen. Maar om het echt te realiseren, vraagt wel om een ‘mindshift’ bij de klant en een vlekkeloze samenwerking tussen beide partijen. Richard Thoben, Delivery Direc- teur Application Services & Application Outsourcing, legt uit hoe Capgemini die samenwerking samen met de klant inricht en zo zorgt voor een succesvolle, gecontroleerde transitie.

“Het beheer van applicatielandschappen verloopt vaak via het ‘u vraagt en wij draaien’- principe”, begint Richard. “Dat lijkt heel klantvriendelijk maar dat is het absoluut niet. Er wordt namelijk niet gestuurd op de voordelen die outsour-cing behoort op te leveren. Wij doen dat met Application Lifecycle Services wel. Dat is een groot verschil. Maar de klant moet daarbij wel beseffen dat hij zich hiermee conformeert aan onze standaardoplossing. Wij zorgen voor perfect applicatiemanagement maar wel op onze manier. Dat lijkt griezelig, maar we hebben het natuurlijk wel over best practice-oplossingen die zich al jaren hebben bewezen. Toch is het goed dat klanten zich hiervan bewust zijn en we

Goede voorbereiding is het fundament onder succes

Richard Thoben

wijzen er daarom al op tijdens het inkoopproces.

Duidelijk ownershipZo moet ook het ownership van de applicaties volstrekt duidelijk zijn voor een sluitend dossier over afspraken en procedures. We praten vaak met IT over outsourcing van de applicaties maar de eigenaren ervan zitten vaak bij de busi-ness. Dat is een potentiele valkuil die we omzeilen. We doen dat vaak via een ASE-sessie (Accelerated Solution Envi-ronment) waarin we samen met de klant alle aspecten van de outsourcing heel zorgvuldig doornemen, uitleggen hoe we het doen en waarom we het zo doen.

Toch flexibelTegelijk maken we ook duidelijk dat we met Application Lifecycle Services weldegelijk flexibel zijn. We zullen wel moeten wat het applicatielandschap van een klant is altijd heel gevarieerd. Zo kan een hr-applicatie, die weinig onderhoud behoeft en zelden wordt aangepast, heel goed worden beheerd in een strak regiem tegen lage kosten. Maar bij Marketing is flexibiliteit vereist. Dus die applicaties krijgen een andere, flexibelere aanpak tegen uiteraard wat

27


hogere kosten. Zo maken we afwegingen met de klant en brengen we elke appli-catie onder in een van de industriële modellen wie we hebben ontwikkeld.

Elkaars belangen begrijpenIs dat gedaan en het contract getekend, dan gaan veel dienstverleners direct van start. Wij nog niet. Want de mensen die het moeten waarmaken in de operatie zijn niet allemaal betrokken geweest in het voortraject. Dus zorgen wij eerst voor een goede kennismaking tussen alle betrokken medewerkers van de klant en Capgemini. Cruciaal daarbij is het bezoek aan de klant door alle betrokke-nen. We laten de klant vertellen over zijn business en het belang van IT. Zodat elke medewerker echt doordrongen is van wat de klant bezighoudt. Vervolgens gaan de wederzijdse contractmanagers nog eens goed door het contract om elke vorm van misinterpretatie te voor-komen. Ook dat is belangrijk voor een goede start, want ook zij zijn immers niet altijd volledig betrokken bij de gesprekken tussen inkoop en verkoop. Ze moeten elkaar en elkaars belangen goed begrijpen. En om op voorhand stress te voorkomen richten we een stuurgroep in voor situaties waarin mogelijk conflicten ontstaan. Een soort overdrukventiel. Komen de contract-managers er samen niet uit, dan wordt er niet zozeer geëscaleerd maar komt de stuurgroep in actie. Dat haalt de stress bij de contractmanagers weg zodat zij zich kunnen richten op de inrichting en de dagelijkse gang van zaken.

On Time And Above Customer Expectations (OTACE)Wat we vooraf ook heel duidelijk vast-stellen, zijn de KPI’s. We doen dat zowel objectief als subjectief. En dat laatste is belangrijk want ook als je de objectieve, harde criteria haalt, kan de klant toch een vervelend gevoel hebben over de relatie. En die relatie is uiteindelijk cruciaal voor succes. We hanteren voor de objectieve meting bij Capgemini al jaren de OTACE score (On Time And Above Customers Expectations), waarmee de

klant zelf kan bepalen welke vijf criteria voor hem van belang zijn om te halen, bijvoorbeeld een kostenreductie, een kortere doorlooptijd van wijzigingen of minder fouten bij oplevering. Daarnaast vragen we om zijn tevredenheid over ons aan te geven op een schaal van 1 tot 10 en of hij ons zou aanbevelen bij een goede vriend. Zo’n meting doen we minimaal twee keer per jaar. Overigens wordt er bij veel dienstver-leners vaak op verkeerde, traditionele KPI’s gestuurd. Zo komt de KPI ‘res-ponstijd’ altijd langs. Maar wat heb je aan een snelle responstijd als het steeds verkeerd gaat. Het gaat natuur-lijk om zaken als de oplostijd, first time right en time-to-market. Je moet kijken naar de impact op de business en daarin ook de businesspieken door het jaar meenemen. Een groothandel in ijsjes heeft minder last van IT-storingen in januari dan in juli en een tuincentrum moet op Paaszaterdag de kassa open hebben want dan heeft hij zijn piekver-koop. Smart KPI’s of Business KPI’s zijn daarom veel effectiever dan de klas-sieke IT-KPI’s.

Continuous improvementZijn al bovenstaande zaken goed gere-geld en is er dus volkomen transparan-tie over doelen en verwachtingen, dan pas starten we de echte transitie. En zelfs daarin maken we afspraken om te borgen dat we elkaar goed blijven begrijpen. Zo zitten we vaak bij elkaar en gebruiken we e-mail niet voor discus-sies maar alleen om gemaakte afspraken vast te leggen. Het lijkt zo vanzelfspre-kend, maar de praktijk wijst anders uit. Direct na de transitie zorgen we dat de dienstverlening onder controle komt en starten we proactief met continuous improvement. Applicaties worden auto-matisch geanalyseerd op hun staat van kwaliteit. Is deze onvoldoende dan zullen ze vaak problemen opleveren. We grijpen dan in voordat de klant erom vraagt.

Eenduidige governanceHet uitbesteden van het applicatieland-schap is niet niks, wij begrijpen dat. Daarom leggen we zoveel accent op die voorbereiding en een eenduidige governance. Het is een voorwaarde om gestandaardiseerde dienstverlening succesvol te kunnen maken. En we zien dat het werkt. Jaar na jaar weten we onze klantentevredenheid te verbeteren. Eenvoudig omdat iedereen weet wat er is afgesproken, wat er wordt verwacht en wat de procedures zijn. Zo laten we zien dat we een applicatielandschap echt volledig onder controle hebben. En dat hebben we.


DevOps is een nieuwe manier om snel software uit te rollen, primair gebas-eerd op een efficiënte manier van communicatie, intensieve samenwerking tussen betrokkenen en integratie en verregaande automatisering van de activiteiten.

Het zal een grote impact krijgen op IT-delivery in de naaste toekomst. Agile is min of meer geaccepteerd en met DevOps wordt de volgende stap ge-maakt. Twee derde van de IT-afdelingen is zich inmiddels hierop aan het oriën-teren of ermee aan het experimenteren, meer nog dan met de cloud. Niet dat we over echt iets nieuws praten, want de ervaren IT-experts vertellen elke dag dat we dit in het verleden ook al deden. Desondanks verlopen veel IT-projecten nog niet zo soepeltjes als we met elkaar hadden bedacht. Inefficiëntie, uitloop op de planning, budgetoverschrijdingen en allerlei soorten (software-) fouten liggen op de loer. DevOps is niet de oplossing voor alles, maar pakt deze problemen wel aan door de geïntegreerde keten van ontwerp, bouw, testen, deployen, runnen en verbeteren te organiseren vanuit een end-to-end factory-concept. Inclusief een geïndustrialiseerde manier van werken, automatisering van de tools en technologie, een ready-to-go infra-structuur en focus op aanpassingen voor de business. Allemaal met de snelheid van een TGV.

DevOps de toekomst van Application Lifecycle Automatisering

Paul Kerseboom en Co van Leeuwen

Voor het bepalen van de business-behoefte is er bij DevOps veel aandacht voor communicatie. Door de effectieve wijze waarop dit gebeurt, wordt er des-ondanks een derde minder tijd besteed aan formele en informele communicatie. DevOps verenigt ontwikkeling en beheer en past verregaande automatiserings-technieken toe in de hele keten van ontwerp tot uitrol. De kwaliteit van het softwareplatform verhoogt hierbij de productie met een factor drie en verlaagt de noodzaak tot beheer van de geleverde code met een factor twee. Daarbij wordt de infrastructuur direct beschikbaar gesteld voor de testen productie-omgeving, zo nodig met nog andere tussenstappen. Dit levert nog eens zo’n 30 tot 40% efficiency op. Is het daarmee veel goedkoper? Mogelijk, maar het is ook afhankelijk van de kosten voor het opzetten van het platform van waaruit wordt geleverd. In ieder geval maakt BizDevOps de time-to-market drie tot vier keer zo snel.

29


Goed is goed genoeg Een van de key aspecten is dat alle betrokken ontwikkelaars deel uitmaken van de totale oplossing en rollen zo mogelijk uitwisselbaar zijn. Teamwork is cruciaal, begeleid en bewaakt door een zogeheten scrum master. Een be-langrijke rol is weggelegd voor degene die de applicatie codeert of moduleert. In de praktijk wordt deze rol gecombi-neerd met systeemanalyse, testrollen, databaserollen, etc. Daar ligt een van de sleutels tot succes en tegelijk een moge-lijk risico. De sleutel is namelijk dat ieder-een gezamenlijk opgesteld staat om de kwaliteit te leveren. Er wordt gewoonweg beter geproduceerd. In een klassieke rolverdeling is de specialisatie zo ver doorgevoerd dat deze ook belemmerend kan werken. Daarom hebben we ook juist goede ervaringen met de nieuwe generatie IT-professionals, die ervaren deze uitwisselbaarheid als vanzelfspre-kend. Ander punt is dat de focus volledig ligt op de waarde die voor de business moet worden gecreëerd. Waar ‘time-to-market’ key is, geldt dat goed is goed genoeg, want snel en goed opleveren is belangrijk. Vervolgens kijken wat het resultaat in de operatie is en daarna weggooien of verbeteren op basis van de feitelijke toepassing. Om de snelheid en de juiste output te kunnen leveren is het operating model volledig gestan-daardiseerd uitgewerkt in rollen, verant-woordelijkheden, overleggen, processen, tools, competenties, technologie, plat-form, etc. De toepassing zelf is natuurlijk niet gestandaardiseerd en vooral geba-seerd op goed vakmanschap, waarbij het benodigde werk situationeel en in de context van de business operatie wordt uitgevoerd. Het inrichten van DevOps is dan ook een echte transformatie, omdat alle deelfacetten in de juiste relatie met elkaar erin gezet moeten worden.

Mendix-platformEen eerste voorbeeld is het Mendix-platform dat Capgemini biedt. Mendix is een Software-as-a-Service-platform dat razendsnel werkt. IT-experts kunnen de processen visueel modeleren en

gebruikmaken van kant-en-klare work-flows of zelfs kant-en-klare apps. Kenmerkend is dat er nauwelijks inci-denten meer optreden. Als er toch een incident is, is de oplossing vaak com-plexer en kost die gemiddeld ook iets meer tijd. Verstoringen met een lage prioriteit worden in de normale flow van een nieuwe sprint opgelost, mits deze sprint loopt. Ook technische upgrades zijn eenvoudig en kunnen in een sprint plaatsvinden. Het gemak van Mendix is dat het veilig en betrouwbaar vanuit een eigen public cloud-infrastructuur wordt geleverd, desnoods vanuit een private cloud. Het bouwen van nieuwe functionaliteit gaat veel sneller dan in bijvoorbeeld 3GL of 4GL. We hebben al projecten gerealiseerd met iets meer dan twee uren per functiepunt op de teller voor ontwikkeling. De time-to-market is dus ook veel korter. En ook in andere technologieën worden door de goede organisatie van de werkzaamheden goede prestaties geleverd.

PLP Platform-as-a-ServiceEen tweede voorbeeld is het PLP Platform-as-a-Service, dat we beschik-baar stellen aan klanten. (PLP staat voor Professioneel Linux Platform). Het is een on demand platform waarop de gebrui-kers (de developers) volledige en directe controle hebben over het beschikbaar stellen van een test-, acceptatie- of productieomgeving en het zelfstandig installeren van software, zonder tussenkomst van derden. De ontwikkelaars kunnen wanneer en zo vaak ze willen extra middelen aanvragen en code deployen. En omdat het in een dual datacenteroplossing draait kunnen

Capgemini heeft al projecten gerealiseerd met iets meer dan twee uren per functie-punt op de teller.

nieuwe en oude code naast elkaar draaien. Aanvullend geeft het platform inzicht in hoe de applicatie zich gedraagt in het gebruik ervan. Daarmee is het uitermate geschikt voor het ondersteu-nen van een agile werkwijze. Het PLP- platform stelt klanten in staat hun beheerorganisatie grotendeels om te bouwen tot een DevOps organisatie. De time-to-market van nieuwe functio-naliteit wordt drastisch teruggebracht en er is een veel betere interactie met de business. Ook de kwaliteit van de opleveringen verbetert enorm omdat de productie in kleine behapbare brokken gebeurt.

Innovatie en differentiatieZoals eerder aangegeven is DevOps natuurlijk niet de oplossing voor alle uitdagingen. Maar er is wel een aantal heel mooie toepassingsgebieden. Dat geldt met name voor systemen die in een traditionele stijl te lange bouwtijd verei-sen. Het mooiste toepassings-gebied is zonder twijfel het gebied van ‘systemen voor innovatie en differentiatie’ - volgens de definitie van Gartner - waarbij een hoge mate van bedrijfs-dynamiek aan-wezig is om de systemen continu aan te passen op de businessbehoefte. Functioneel gaat het dan vooral om processen op het vlak van interactie en transactie met klanten en burgers. Juist dit vlak kan snel veranderen omdat in de omgang met hen continu nieuwe inzich-ten ontstaan in wat wel of juist niet werkt. Hiervoor is ‘continuous delivery’ nodig. DevOps maakt het mogelijk.


Je ziet het verval niet per dag maar zonder onderhoud geeft de tuin na een jaar toch een andere aanblik. Ook op applicaties is vaak achterstallig onder-houd omdat alle aandacht uitgaat naar nieuwe projecten. Als Capgemini een applicatie in beheer neemt, krijgt de klant van ons drie kernbeloftes. De eerste is dat de kwaliteit van de diensten wordt verbeterd en de dienstverlening meer organisatiegericht wordt. De tweede is dat de applicatie meer stabiel, agile en klaar voor de toekomst wordt gemaakt. En tot slot beloven we dat we de kosten hiervoor gedurende de looptijd van het contract continu naar beneden zullen bijstellen. Om dit mogelijk te maken, wordt gebruikgemaakt van het Conti-nuous Improvement Framework, een van de kernelementen van Capgemini’s Application Lifecycle Services. Sumeru Dan, Delivery Executive voor de dienst-verlening van Capgemini uit India, spreekt er met veel passie over.

“Kijk, bij het ontwerp van een nieuwe applicatie wordt altijd uitgegaan van de actuele processen”, vertelt hij. “En hoe goed dat ook wordt gedaan, perfect is het zelden. Na de uitrol van een applicatie

Na de eerste oplevering en uitrol van een applicatie treedt de natuurlijke wet van verval in werking, net zoals in een tuin die net is aangelegd.

zie je in het begin vaak veel incidentmeldingen. De applicatie werkt in essentie wel goed, maar er zijn tal van verbeter-puntjes. Na verloop van tijd nemen deze incidentmeldingen af. De fouten zijn er uitgehaald of de gebruikers hebben geleerd ermee om te gaan. Echter, processen wijzigen voortdurend en een applicatie hoort continu mee te bewegen om te kunnen blijven voldoen. En waar eerst een keurig schoon ontwerp lag, wordt er gaandeweg van alles aan toe-gevoegd en veranderd. En dat gebeurt lang niet altijd even planmatig. Door de groeiende hoeveelheid maatwerk en integratie met andere applicaties, wordt de applicatie instabieler, waardoor deze na vijf tot tien jaar eigenlijk aan vervan-ging toe is. Maar in de praktijk moet het dan nog jaren mee. Daarom hebben wij een Continuous Improvement Framework (CIF) ontwikkeld. Dit wordt opgestart tijdens de transitie als een applicatie bij ons in beheer komt. In het hart van dit framework ligt een set van kant-en-klare versnellers, die wij op hebben gebouwd op basis van veertig jaar ervaring.”

Capgemini’s drie beloftes voor applicatiebeheer

Sumeru Dan

31


De eerste belofte: kwaliteit en organisatiegerichtheidApplicatiemanagement is gebaseerd op een sterke processtandaardisatie en automatisering van de dienstverlening. Sumeru: “Direct als we een applicatie in beheer nemen rollen we onze Lean Foundation uit om de applicatie te opti-maliseren, redundancy in de IT-proces-sen te verwijderen, variatie te reduceren en automatisering mogelijk te maken op basis van tools. We kijken bijvoorbeeld naar mogelijkheden voor ‘Left-Shift’. Op basis van incidentenanalyse kijken we welke repetitieve taken we met behulp van selfservice door de gebruikers kun-nen laten oplossen. En met behulp van Applicatie Monitoring kijken we naar de drempelwaardes voor de beschikbaar-heid van applicaties en zetten we pre-ventieve maatregelen in om verstoring te voorkomen. Separaat hiervan maakt Capgemini ook inzichtelijk wat de impact van de applicatie is op de bedrijfsvoering. Dit wordt ‘Business Process Focus’ genoemd. Sumeru legt uit: “We linken de IT-voorzieningen door middel van relevante metrieken aan de ondersteun-de bedrijfsprocessen. We laten bijvoor-beeld zien hoeveel winkelwagentjes in de online shop zijn achtergelaten of hoeveel opgaves van de gasmeterstan-den nog ontbreken. We maken dat zichtbaar in real-time dashboards aan alle betrokkenen, zodat zij er verbeter-acties op kunnen zetten. De intentie is om dit geleidelijk door te ontwikkelen naar business KPI’s, zoals bijvoorbeeld de doorlooptijd van een order, prijsnauw- keurigheid of productbeschikbaarheid.”

De tweede belofte: stabiel en toekomstgerichtDe tweede set maatregelen is gericht op het voorkomen van herhaling. Sumeru: “Onze ‘Failure Mode Analysis versneller’ (FMA) wordt aangewend om kritische en vluchtige applicaties te stabiliseren door het identificeren van terugkerende storingen. Vervolgens worden corrige-rende en preventieve maatregelen uit-gezet om deze chronische problemen op te lossen. Door middel van ons CAST-tool wordt een applicatie gescand op ontwerp- en coderingfouten. CAST levert hierover een rapportcijfer op. Is het een onvoldoende dan nemen we maat-regelen om dit voldoende te krijgen. Verder worden er technische workshops gepland met de functionele experts aan de klantzijde en onze leadarchitecten en ontwikkelaars. Doel is om kleine en beheersbare applicatie-verbeterprojecten te identificeren, zoals bijvoorbeeld het vervangen van maatwerk door stan-daardfunctionaliteit. Alle aanbevelingen worden afgestemd op de IT-projecten-roadmap om zo een samenhangend Applicatie Renovatieplan te krijgen. De uitvoer van dit plan leidt tot een stabiele applicatie, die zich in het juiste tempo meeontwikkelt.”

De derde belofte: progressief verlagen van de kostenAl tijdens de transitie van de applicatie naar Capgemini worden de eerste maat-regelen genomen om een efficiënte dienstverlening in te regelen. De crux zit daarbij in het opzetten van een sterk kennismanagementsysteem, dat ondersteuning geeft aan productiviteitsver-betering, versnelde afhandeling van taken en snelle inwerking van nieuwe consultants. Sumeru: “In de transitiefase bouwen we een robuuste en praktische kennisportal ter ondersteuning van het contract. Hiervoor voeren we een nauwkeurige inventarisatie uit van kennisobjecten, known error database en andere relevante elementen die van belang zijn voor de kwaliteit van onze

dienstverlening. Zo brengen we per processtap in beeld wat de ondersteu-nende applicatiedelen zijn en welke interfaces er toe doen. Als er dan iets fout zit kunnen we direct zien waar de impact zit of vandaan komt. Door middel van al deze en andere aspecten van onze dienstverlening kunnen we de belofte van stelselmatige kostenverlaging waarmaken.

Op basis van een ‘Lean A3’-aanpakElke organisatie met haar eigen proces-sen en applicaties is uniek. Het Continu-ous Improvement Framework kan dan ook niet stand-alone draaien. Sumeru: “Elke klant heeft hoogstwaarschijnlijk een IT-strategie en -roadmap. Daarom is van essentieel belang dat het design, de executie en de controle van het ver-beterplan met de klant samen worden uitgevoerd. Normaliter plannen we ses-sies tijdens de transitie om de verschil-lende mogelijkheden te prioriteren, zodat de inhoud en timing afgestemd is op de bestaande plannen. Zodra het continu-ous Improvement Framework blueprint is opgesteld, start de uitvoering op basis van het Lean A3 proces voor een ge-structureerde, probleemoplossende aanpak. De voortgang hiervan bewaken we door middel van periodieke Plan-Do-Check-Act meetings. Ook dat maakt onze Application Lifecycle services zo sterk. We hebben onze processen goed op orde, we houden ons woord.”

Door de groeiende hoeveel-heid maatwerk en integratie met andere applicaties wordt de applicatie instabieler, waardoor deze na vijf tot tien jaar eigenlijk aan vervanging toe is. Maar in de praktijk moet het dan nog jaren mee.


Deelaspecten die afzonderlijk al moeilijk uitvoerbaar zijn, cumuleren in processen en systemen en leiden zo tot opeenho-ping van uitvoeringsknelpunten. Het gevolg is dat de samenhang en interactie tussen alle deelfacetten onvoorspelbaar worden en de gevolgen van complexiteit toenemen. Veranderingen duren langer, budgetten worden overschreden en nieuwe applicaties doen niet wat ze

Veel organisaties zijn druk bezig om hun IT-operatie te verbeteren. Geen een-voudige opgave want zowel externe klantwensen als interne bedrijfsvoerings- eisen zorgen voor voort-durende aanpassingen. Intussen ontpopt de grootste vijand zich sluipender-wijs van binnenuit: stapeling van complexiteit.

zouden moeten doen. Simplificatie is dus hard nodig. Outsourcen kan een deel van de oplossing zijn.

De vuistregel van complexiteitTien jaar geleden werd de mate van complexiteit wel eens geduid aan de hand van een eenvoudige vuistregel. Je geeft een cijfer van 1, 2 of 3 voor de factoren ‘grootte van het project’, ‘de mate waarin de technologie wordt be-heerst’ en ‘het aantal stakeholders dat meebeslist’. Door deze drie cijfers te vermenigvuldigen, vind je de indicatie waarmee het project gaat uitlopen. Ja, u leest het goed: waarmee het project gaat uitlopen! Tegenwoordig denken we bij complexiteit vooral aan de grote hoeveelheid applicaties die in het applicatielandschap zit. Echter, recent onderzoek leert dat zelfs com-plexiteit veel complexer in elkaar zit. Het gaat onder andere ook om de gekozen strategie, het besluitvormingsproces, geformuleerde doelen, technologische architectuur, competenties en het aantal leveranciers. Grootte en variatie zijn nog steeds belangrijke factoren voor com-plexiteit. Dit impliceert bijvoorbeeld dat het opdelen van projecten op basis van

Eenvoud als leidend principe

Co van Leeuwen en Karin Blum

omvang en het aantal interfaces relevant is. Het ligt dus voor de hand om een keuze te maken voor oplossingen, waarbij de ‘work breakdown structure’ de kleinste werkeenheden biedt. Dat levert meer snelheid op, meer zekerheid en een lager risico.

Effectieve IT-governance resul-teert in lagere complexiteitMaar grootte van de applicatie of het applicatielandschap zijn dus niet de enige factoren die complexiteit aan-jagen. De ervaring in een recent project voor de Europese Commissie toonde aan dat het bijna niet mogelijk is om iets succesvol op te leveren als er belangen gediend moeten worden van acht- entwintig afzonderlijke landen. Het ver-beteren en vereenvoudigen van het besluitvormingsproces draagt aanzienlijk bij aan simplificatie. Bij meer volwassen organisaties zien we bijvoorbeeld een grote mate van transparantie ontstaan. Doelen zijn helder geformuleerd en er wordt eenduidig gerapporteerd wat de voortgang op deze doelen is. Het gevolg is dat er geen discussie meer is over de cijfers en alle aandacht kan uitgaan naar wat moet worden gedaan

33


om de resultaten in lijn te krijgen met de verwachtingen. Als er vervolgens een oplossing wordt ingebracht voor besluitvorming dient deze eenvoudig en begrijpelijk te zijn, zodat er alleen nog maar ‘ja’ of ‘nee’ gezegd hoeft te worden. Te vaak zien we dat de beslisser het halve probleem krijgt voorgelegd en dan zelf met een oplossing mag komen. Gezond verstand en goede afstemming tussen business en IT-organisatie zijn essentieel voor zowel performance als het aanbrengen van functionele verbeteringen. Hiervoor is een goede dialoog nodig. En om een Babylonische spraak- verwarring tegen te gaan is het raadzaam om het aantal personen in demand & supply functies beperkt te houden. Polderen helpt hier echt niet, dat maakt de besturing juist diffuus. Leiderschap is vereist.

Gebruik een end-state strate-gie als lakmoesproef voor wat waarde toevoegt Het is dus niet vreemd dat ‘eenvoud’ steeds vaker een strategisch uitgangs-punt is voor de keuzes die worden gemaakt. Gezien de levensduur van applicaties is het raadzaam om een langetermijnplan te maken. Niet voor drie tot vijf jaar maar voor een tijdspe-riode van tien jaar of langer. En niet als een inkleuring van actieplannen, maar om de weg te wijzen. Dit werkt ook goed om medewerkers te empoweren, zodat ze zelf hun handelingen in lijn kunnen brengen met het strategische doel. Bij het formuleren van het langetermijnplan is de bedrijfsontwikkeling - en daarmede de ontwikkeling van de processen - het uitgangspunt. Beperk het aantal keuzes voor technologieën, zodat de variatie aan technologieën, processen en vaar-digheden beheersbaar blijft. Tot slot is het aan te bevelen om de keuzes duur- zaam te maken en ze niet elke drie jaren te veranderen, omdat er weer een nieuwe persoon is aangesteld die zijn stempel wil drukken. De effecten worden namelijk pas op de lange termijn gerealiseerd. Zo heeft een Zweedse overheidsinstelling voor slechts twee basistechnologieën

gekozen waarmee de organisatie alles wil ontwikkelen. Na een aantal jaren volhouden beginnen ze nu echt de vruchten van deze keuze te plukken. En bij een Nederlandse bank is het beleid dat als er wordt afgeweken, de conse-quenties voelbaar worden gemaakt bij de business. Dat loutert.

Veilig snoeien, wat zou je hou-den als je opnieuw begon?Rationaliseren van applicaties lijkt in de praktijk moeilijk. Het vraagt helder commitment van leiders, funding en gedisciplineerd decommisioning. Dat helpt, maar wat zou er gebeuren als we radicaal gaan rationaliseren? Wat zou je aanhouden of overhouden als je helemaal opnieuw zou beginnen? Dan blijkt dat bedrijven met minder dan honderd applicaties goed uit de voeten kunnen. Wereldwijd zien we de eerste grote organisaties die dit zelfs als doel stellen. Dus waarom niet? Een op strategie gebaseerde rationalisatie mobiliseert en is veel makkelijker te ac-cepteren vanuit bedrijfsvoeringoogpunt, omdat je ontwikkelingen aan kunt zien komen. Een planning op basis van ap-plicatie lifecycle management verdient dan ook de voorkeur. Dan wordt de verandering proactief gerealiseerd in kleine beheersbare stappen.

Industrialisatie en standaardisa-tie is de eerste stapStrategische aanpassingen maken in het applicatielandschap heeft echter alleen zin als er een goed werkende operatie is. Na jaren van ongestructu-reerde groei zien we nu veel aandacht voor industrialisatie en standaardisatie. Het op de juiste wijze afstemmen van methoden, tools, technieken en proces-sen leidt tot de combinatie van de juiste snelheid en kwaliteit tegen de laagste kosten. Goede afstemming van proces-sen en systemen vereenvoudigt ook de complexiteit voor de individuele mede-werker. En het mooie van standaardi-satie is dat het tot meer flexibiliteit en snelheid leidt.

Geef ook veel aandacht aan een ade-quate vraagformulering. Er zijn te veel misinterpretaties. Soms ontbreekt de juiste context en te vaak zien we een houding van ‘we weten het wel’. De oplossing is een goede dialoog, een tweegesprek waarin je teruggaat naar de ‘waarom’-vraag en naar ‘wat bedoel je met?’ IT-ers zijn erg geholpen bij het leren stellen van toetsvragen. Dat helpt het beoogde eindresultaat in lijn te krij-gen met de verwachtingen. In de ‘agile’ werkwijze zit dit al impliciet opgesloten.

Outsourcen kan helpen om com-plexiteit hanteerbaar te maken. Kan outsourcing helpen om de complexiteit te vereenvoudigen? Uit aanbevelingen van het adviesbureau HEK blijkt dat wel zo te zijn. Je koopt je een weg uit de complexiteit en zorgt daarbij dat de beheerkosten dalen. Het technische probleem wordt dan een besturingsvraagstuk, een management-uitdaging.


De businesscase voor Application Lifecycle Services.

In de huidige markt, waarin de eindklant in hoge mate centraal wordt gezet, is een toenemende behoefte voelbaar aan verbetering van kwaliteit en innovatie. Dat IT hierin een sleutelrol speelt, wordt breed onderkend. Gedurende de laatste decennia is er al veel werk gestoken in het verbeteren van het applicatieland-schap om de business zo goed mogelijk te kunnen ondersteunen. En er is grote vooruitgang geboekt. Vervelend neven-effect was wel dat de kosten navenant stegen. Het is dan ook niet vreemd dat bijna elke CIO tegenwoordig de opdracht heeft om de kosten van zijn operatie ten minste met twintig procent te verlagen. En aangezien de meeste kosten betrek-king hebben op het draaiende houden van dat applicatielandschap - en onder- liggende infrastructuur - ligt daar het grootste verbeterpotentieel. Capgemini’s ervaring leert dat op korte termijn een daadwerkelijke besparing gerealiseerd kan worden van 20% tot 40% en op de middellange termijn zelfs van 50% als alle optimalisatiemaatregelen worden doorgevoerd door zowel door de klant als door Capgemini.

50% kostenverlaging binnen één tot vijf jaar: investeringsruimte voor innovatie

Co van Leeuwen

Een decennium geleden zagen we de eerste kostenoptimalisatiegolf voorbij-komen waarbij het nogal vrij plat direct ging om ‘kosten snijden’. Dat werd doorgaans gedaan door het aanscher-pen van inkoopcontracten, verlagen van faalkosten, saneren van projecten-kalender, minder compleet opleveren, vanilla implementaties etc. In de tweede optimalisatiegolf, die de laatste jaren steeds duidelijker zichtbaar wordt, ver-schuift het accent naar meer structurele oplossingen. Hierbij valt te denken aan gebruik van applicaties uit de cloud, moderniseren, rationaliseren en aan-brengen van een ‘pace layering’ strate-gie, waarbij drie groepen van applicaties worden onderscheiden die elk op hun eigen wijze worden gemanaged. Al deze maatregelen geven op zichzelf wel een merkbaar effect, maar leiden nog niet tot een sterke sprong voorwaarts. Op basis van ervaring onderscheiden we bij Capgemini zes belangrijke initiatieven die zo’n sprong wel mogelijk maken: effectieve besluitvorming, simplificatie, oplossen van achterstallig onderhoud, vereenvoudiging van het landschap, verlaging van de loonfactor en industria-lisatie. We lichten ze hierna toe.

35


Inrichten van effectieve besluit-vormingVooral bij grotere organisaties zien we vaak flinke inspanningen op het vlak van governance. Maar daarmee is het nog niet op orde. Slechte besluitvorming, poldermodellen en ongerichte aansturing in combinatie met gebrekkige require-ments leiden tot verstrooiing, inefficiëntie en verhoogde faalkosten. Voor bijna alle organisaties ligt hier een belangrijk ver-beterpunt. Zowel om de directe kosten voor governance te verlagen - geschat op 10 tot 15% van het totale budget inclusief ‘shadow costs’ - als om de output beter voor elkaar te krijgen

Simplificatie gericht op de verbetering van de outputHet doorvoeren van simplificatie leidt onder andere tot vereenvoudiging van de strategie, de werkprocessen en de enterprise architectuur. Dit helpt weer om de medewerkers in de operatie te richten en empoweren. Ook de hoeveelheid leveranciers waarmee wordt gewerkt, jaagt kosten omhoog. Bij kleinere organisaties is dit van nature praktischer ingericht, maar ook daar zien we over het algemeen een laag volwassenheidsniveau.

Achterstallig onderhoud en IT debtVeel organisaties hebben te maken met achterstallig onderhoud. Het aantal technologieën en versies variëren sterk, waardoor inefficiëntie ontstaat. En onze analyses tonen ook aan dat er in de praktijk vaak nog bovenmatig veel incidenten en problemen optreden, die opgelost moeten worden en zo direct tot kostenverlaging leiden. Een ander belangrijk thema onder dit punt is ‘IT debt’. Daarmee wordt gedoeld op oudere technologieën die nog vaak aanwezig zijn en die een aanzienlijke inspanning vergen om te moderniseren of te vervangen. Deze technologieën zijn relatief duurder in onderhoud, de kwali-teit van de applicaties neemt af en de functionaliteit wordt steeds moeilijker aanpasbaar. Tevens zeggen leveranciers hun ondersteuning voor oude versies

op, wat een continuïteits- of security-risico met zich meebrengt. Door het achterstallig onderhoud resoluut aan te pakken worden dit soort issues meteen opgelost.

Vereenvoudiging van het land-schap: rationalisatieOnderzoek onder enterprise architecten toont aan dat Applicatie Portfolio Mana- gement (APM) hun hoogste aandacht heeft. Iedereen is er nu wel in meer of mindere mate mee bezig. De hoofd-doelstelling van APM is het creëren van opties voor rationalisatie. Maar de voordelen van een zorgvuldig uitgevoerd applicatieportfolio assessment kunnen nog verder uitstrekken. Een duidelijk analyse geeft inzicht in de status. Welke applicaties zijn end-of-life, welke ondersteunen dezelfde businessprocessen of zijn dubbel uitgevoerd in het landschap en welke applicaties worden helemaal niet meer gebruikt? Op basis van een beperkt aantal kenmerken zijn dit soort vragen snel te beantwoorden, waarna een goede afweging kan worden gemaakt. In feite is APM daarmee een goede opstap naar Application Lifecycle Management. Het merendeel van de enterprise architecten verwacht dat deze oefening tot een daling van 20% van het aantal applicaties zal leiden. Dit is vanzelfsprekend niet hetzelfde als 20% besparing op het budget. Op basis van uitgevoerde assessments op appli-catielandschappen hebben we bij Capgemini vastgesteld dat die 20% nog relatief ambitieus is - tenzij men kiest voor radicale rationalisatie. Tegelijk zien we soms gevallen dat standaardisatie en consolidatie van bijvoorbeeld de SAP-omgeving de kosten per gebruiker halveren.

Verlaging van de loonfactorVerlaging van loonkosten kan worden bereikt door bepaalde werkzaamheden te laten uitvoeren in lage lonen landen. Hiervoor heeft Capgemini zijn Rightshore®-concept ontwikkeld, waar-mee naadloos kan worden opgeschaald tussen Nederland en bijvoorbeeld India

Bijna elke CIO heeft tegenwoordig de opdracht om de kosten van zijn operatie met ten minste twintig procent te laten dalen.


zonder impact op de kwaliteit van de werkzaamheden. Rightshore wordt tegenwoordig ook vaak ingezet voor publieke organisaties. Het veronderstelt wel voldoende volwassenheid bij de opdrachtgever. Ontbreekt deze nog, dan is een ingroeimodel relevant. Rightshore is een beproefd concept met verschil-lende aspecten. Een analyse bij een klant leerde ons bijvoorbeeld dat de eigen professionals 1,7 keer zo duur waren als de ingehuurde professionals. En de opbouw van het team - de mix tussen ingezette junioren, medioren en senioren - bepaalt in hoge mate de kwaliteit. Anderzijds kan een verkeerde samenstelling de gemiddelde kosten sterk verhogen. Tot slot is een beperkte spreiding van de fysieke locaties waar de mensen werkzaam zijn, relevant voor een optimale inzet en dus voor de totale loonsom.

Industrialisatie verhoogt de efficiencyTot slot is ook de werkwijze een zeer belangrijke factor voor het verlagen van de kosten. Op basis van tien jaar erva-ring heeft Capgemini ondervonden dat met industrialisatie de productiviteit kan worden verbeterd. De oplostijden voor incidenten of aanpassingen worden con-tinu gemeten en dalen jaar na jaar. Ook de kwaliteit van de projecten worden

steeds beter. Het aantal fouten daalt, de productie per eenheid stijgt en de faalkosten nemen af. Door middel van ‘continuous improvement’ of lean wordt verder aan verbetering van de operatie gewerkt. En de focus op goede ‘output’ in plaats van ‘throughput’ verhoogt verder de doelmatigheid.

50% kostenverlaging in één tot vijf jaar, kan dat?Het is een stevig statement maar ja, dat kan. Want wiskundig gezien vermenig-vuldigen de verschillende instrumenten elkaar: efficiënte governance x het gebruik van efficiënte technologie x verkleining van de scope door rationali-satie x verlaging van de loonkostensom x optimale mix van junioren en senioren x de efficiëntie in de productie + kosten voor achterstallig onderhoud. De praktijk leert steeds opnieuw dat, afhankelijk van de huidige IT-volwassenheid, op korte termijn 20% tot 40% kostenreductie realistisch is en een maximale verlaging van 50% binnen één tot vijf jaar. Op basis van een korte analyse of een diepgaand assessment kunnen we de potentie voor verbetering in kaart bren-gen en het feitelijke verbeterpotentieel uitrekenen. Praktisch, feitelijk en uitvoer-baar, onderbouwd met voorstel voor de uitvoering.

37


Binnen Capgemini houden tienduizenden mensen zich wereldwijd bezig met applicatiemanagement. In dit magazine heeft u de bijdrage kunnen vinden van de verschillende kernteamleden. Deze groep geeft richting aan hoe de dienstverlening wordt doorontwikkeld, naar de klant wordt gebracht en wordt geleverd.

Het Application Lifecycle Service Team

Bert Jan de Jongh Executive Director Application Development & Maintenance [email protected]

Erick SchabracqDirector Industrialisatie

[email protected]

Co van Leeuwen MBA RMLead Application Lifecycle Services

[email protected]

Philippe Roques Global Lead LINKS assessments

[email protected]

Jan de BlaeyLead LINKS assessments

[email protected]

Rajesh RanjanExecutive Director Rightshore engagements

[email protected]

Richard Thoben Executive Delivery Director

[email protected]

Saleel NairGlobal Lead Application Management

[email protected]

Sumeru Dan India Lead Rightshore engagements

[email protected]


Andere experts die een bijdrage hebben geleverd aan de inhoud van dit magazine:

Alex WortmannChief Value Officer and Global Lead WARP assessments

[email protected]

Karin BlumExpert Governance, Rationalisatie en Simplificatie

[email protected]

Hans van GriekenBusiness Innovation Capgemini NL

[email protected]

Paul Kerseboom Divisie Manager CSD & Lead DevOps

[email protected]

Nico van Marle MBA CPIMProgramma Directeur en Specialist in Rationalisatie

[email protected]

Ron TolidoLead Group CTO Office

[email protected]

39


Colofon

Capgemini Nederland B.V.Postbus 2575 - 3500 GN UtrechtTel. +31 30 689 00 00

Bijdrage aan tekst: Koot Communicatie Advies, design and productie: Marketing & Communications


41


Over CapgeminiMet meer dan 145.000 mensen in ruim 40 landen is Capgemini wereldwijd een van de meest vooraanstaande aanbieders van consulting-, technology- en outsourcingdiensten. In 2014 rapporteerde Capgemini Group een omzet van 10,571 miljard euro.

Samen met zijn klanten creëert en realiseert Capgemini resultaatgerichte business- en technology-oplossingen, toegesneden op de klantbehoefte.

Als een cultureel diverse organisatie heeft Capgemini zijn eigen onderscheidende manier van werken, de Collaborative Business ExperienceTM. Hierbij maakt Capgemini gebruik van het wereldwijde leveringsmodel Rightshore®.

Meer informatie via

www.nl.capgemini.comRightshore® is een handelsmerk van Capgemini

®®

De informatie in dit document is eigendom van Capgemini. Copyright ©2015 Capgemini. Alle rechten voorbehouden. Rightshore® is een handelsmerk van Capgemini.

Documents

2015 Application Lifecycle Services value report Dutch version