20140814-Modulo 1 Planificacion, Direccion y Marketing

7/26/2019 20140814-Modulo 1 Planificacion, Direccion y Marketing

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1. LA PLANEACIONCOMO HERRAMIENTADE DIRECCIN

1. INTRODUCCIN

2. CONTENIDOS

2.1. Nociones sobre modelos de direccin 2.2. La plantacin como parte de la administracin 2.3. El proceso de administracin en el marketing 2.4. Concepto de Visin y Misin organizacional 2.. Concepto de ob!eti"os y metas 2.#. Estrategia y t$cticas

3. CONCLUSIN

4. BIBLIOGRAFIA

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1. INTRODUCCIN

%engamos presente &'e ante sit'aciones aparentemente (id)nticas*+ act'andodel mismo modo no se aseg'ran id)nticos res'ltados , -or &')/ ,

or&'e toda organizacin es 'n sistema vivo+ 0ormado por seres 'manos yconectado a'n entorno esos seres 'manos tienen la esencia de lainteligencia+ la "ol'ntad+ le emocin y la accin y esta combinacin la e!ercena cada instante.

El responsable de 'n $rea+ 'n proyecto o 'na empresa+ decide emprender 'ncamino elige 'n c'rso de accin y deseca otros. 5' decisin 6M7C%787tanto dentro como 0'era de la organizacin trans0ormando la realidad y creandon'e"os 0't'ros.

Comprendemos aora &'e, la tarea de &'ienes dirigen empresas no essencilla+ necesita apoyarse en la investi!"i#n $ e% "ono"i&iento+ perosiempre agregara 'na parte+ &'e p'ede ser 9enormemente desconocida+incl'so para s's portadores: ligada a la sensi'i%i(!() ! %! int*i"i#n) ! %!i&!in!"i#n $ ! %! +e,"e+"i#nde &'ien lidere.

Hay quien sostiene que: Si no sabes hacia donde vas, cualquier caminopuede ser el correcto

7nalizando esta 0rase podemos darnos c'enta &'e toda organizacin re&'iere;lanes &'e le permitan lograr s' propsito.

ero en el m'ndo de oy+ los a"ances &'e ea?os an eco &'e las personas pierdan la capacidad de sorprenderse antelos n'e"os alcances de la ciencia y la tecnolog@a. Lo n'e"o es esperado+ perono sorprendente.

La "elocidad de los cambios ace &'e la competencia se acent')+ &'e lasmodas sea e0@meras.

Esta realidad de!a como consec'encia m$rgenes de 'tilidad de corta d'racin+en 0'ncin de ello la empresa contar con condiciones &'e le permitan

7daptarse ser $gil ser 0le


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1. Los "%ientes; =nica 0'ente de ingresos

2. S* +e,son!%; e&'ipo al &'e debe proporcionarle 'na Visin &'e looriente y le permita compartir los "alores para logras alcanzar los 0ines

Aesde el momento en &'e se &'iere &'e las organizaciones est)n orientadas alcliente+ se concl'ye en &'e la persona &'e e!erza dico liderazgo tiene &'e seralg'ien con 0ormacin en marketing.

8ecordemos el concepto de Marketing &'e se basa en tres ideas0'ndamentales;

%oda planeacin y operacin debe orientarse al cliente

%odas las acti"idades de marketing deben coordinarse

El marketing coordinado y orientado al cliente es esencial para lograr losob!eti"os de la organizacin

5am Balton+ 0'ndador de Bal:Mart di!o;

so%o -!$ *n e/e0 e% "%iente) es importante tener presente &'e 'ncompromiso como ese implica acti"idades gerenciales necesarias paraimplementarlo.

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2.1. No"iones so',e &o(e%os (e (i,e""i#n

Como coment$bamos pre"iamente las empresas y organizaciones se

desen"'el"en en entornos cada "ez m$s comple!os y cambiantes. En esteconte


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%a direcci0n no puede llevarse a cabo de orma arbitraria sino que es unproceso l0gico que esta regido por leyes, principios y unciones quedeben ser consideradas en cada momento

En la acti"idad de direccin se presentan determinados elementos lgicos &'eadoptan el car$cter de 0ases o 0'nciones para lle"ar a cabo e


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La plani0icacin comprende la de0inicin pre"ia de los ob!eti"os a lograr+ laseleccin de alternati"as o "ariantes+ las tareas a e!ec'tar+ el tiempo+ medios ym)todos para s' e!ec'cin y los ni"eles de responsabilidad de s' c'mplimiento

La plani0icacin abarca todas las acti"idades y tiene como ob!eti"o generalorientar la accin de todos los elementos &'e inter"iene en la consec'cin de'na acti"idad determinada.Esto no se logra de manera espont$nea+ sin 'n orden de e!ec'cin+ sinproporciones+ sin racionalidad econmica+ de a@ la necesidad de laplani0icacin+ la necesidad de establecer pre"iamente;

Lo &'e debe de lograrse. C'$ndo debe de lograrse. Cmo debe lograrse.

'ienes son los responsables de &'e se logre.

El plan como concepto general tiene como objetivo orientar la accin hacia laconsecucin de los objetivos de la entidad, esta puede ser una escuela, unaempresa, una unidad militar, etc.

En todos los casos e


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4. -ntegrar: todos los s'bsistemas+ gr'pos de tareas y tareas en 0'nciny acia el c'mplimiento de los ob!eti"os del sistema organizati"o+ o sea&'e cada plan y el con!'nto de todos los planes del sistema deben de0ormar 'na red de s'bob!eti"os c'ya direccin ap'nte acia el ob!eti"o

general.

. Servir:de base para la medicin y e"al'acin de los res'ltados &'e sealcanzan+ c'ando no se plani0ica no ay 0orma de determinar conprecisin si lo &'e s) esta aciendo o lo &'e se izo es todo lo &'e sedebi de acer.

La participacin de todas las personas a las &'e in"ol'cre la plani0icacin ypartic'larmente la de los 0't'ros e!ec'tores del plan+ constit'ye 'na condicin

esencial para s' calidad y para s' 0't'ro c'mplimiento+ esta comprobado &'e elconsiderarse parte de (algo* es 'n tema esencial en las relaciones 'manas.

Todos saboteamos cualquier decisin de la que no hemos participado?

:%al "ez no todos:%al "ez no siempre: ero en m'cos casos si+ y "ale la pena tenerlo en c'enta

La participacin de todos los interesados es 'na de las maneras de garantizar&'e las decisiones se tomaran contando con la in0ormacin mas completaposible.

Co&o to(o e%e&ento /*n"ion!% (e %! (i,e""i#n %! +%!ni/i"!"i#n !+!,e"e en"*!%*ie, nive% (e (i,e""i#n. Lo *e "!&'i! es s* !%"!n"e en tie&+o)es+!"io) &!nit*() nive% (e (et!%%e $ /,e"*en"i!. E%%! "onstit*$e %! /*n"i#n/*n(!&ent!% (e %! !(&inist,!"i#n.

5in planes+ no se p'ede organizar los rec'rsos y a la gente+ losadministradores no p'eden dirigir con con0ianza ni esperar &'e otros lo sigan ym'co menos lograr las metas y conocer c'ando se est$n des"iando delcamino a seg'ir

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2.3 E% +,o"eso (e !(&inist,!"i#n en %e &!,etin

El proceso de administracin aplicado al marketing podemos describirlo en 3etapas 0'ndamentales0

La tercera etapa indica la nat'raleza contin'a e interrelacionada del proceso deadministracin. Es decir+ los res'ltados de esta etapa se 'tilizan paraLANEAR %as metas y ob!eti"os de periodos 0't'ros.

Si +%!ne!, es t!n i&+o,t!nte) 56*7 se,8 e9!"t!&ente %! +%!ne!"i#n:

LANEAR ES , decidir aora+ &'e se ar$ desp')s+ incl'yendo como yc'ando se ar$. 5in 'n plan no se p'ede act'ar de manera e0icaz ni e0iciente+sencillamente por&'e no se sabe &'e debe acerse ni como.

6UIEN NO SABE LO 6UE BUSCA)NO ENTIENDE LO 6UE ENCUENTRA

%oda organizacin re&'iere de planes generales y espec@0icos para lograr s'spropsitos. or lo tanto la administracin debe empezar por decidir &'epretende lograr como organizacin total y trazar 'n plan estrat)gico &'e lepermita alcanzar esos res'ltados.

Los -o&',es (e'en s!'e, *e s*s es/*e,;os tienen *n +,o+#sito Fonkennet Galbrait

Planeacin delprograma deMKT

Analizar la

situacin

Definir metas

Elegir

estrategias y

tcticas para

alcanzar las

metas

Implementacin(Ponerlo enmarcha)

Organizar y

disear

!apacitar alpers"nal

Dirigir de

acuerd" al plan

Evaluacin

Comparar eldesempeo con lasmetas fijadas

etroalimentar a la

administracinpara adaptar losplanes futuros a loscam!ios delentorno

#


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ara poder contin'ar a"anzando+ necesitamos conocer los "on"e+tosesen"i!%es&'e se emplean al est'diar la administracin de marketing+ sobretodo en la 0ase de planeacin;

ISION a?os/ e


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Para crear el futuro una empresa debe ser capa de olvidar primero parte desu pasado! 5ostienen los a'tores Gary Iamely C. J. arlad

(7prender a desaprender* darnos c'enta de &'e parte de n'estro pasadorepresenta 'n (eo "o&+!,ti(oo, e% "*!% to(os %os inte,!ntes (e *n! o,!ni;!"i#n

Se!n "!+!"es (e %*"-!,.

Ae todo lo e


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Entonces debe &'edar bien claro &'e la empresa p'ede y debe compartir laimagen del 0't'ro &'e se proc'ra crear pero+ la tarea de crear esa imagen+ esaV656DN+ es e


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Ae esta 0orma 'na &isi#nace permeable el ambiente total de la empresa yde la administracin+ predispone las actit'des de las personas acia los 0ines=ltimos de la organizacin y establece los l@mites dentro de los c'ales la

empresa p'ede y debe act'ar. La misin en0atiza m$s &'e nada los bene0iciosy no los prod'ctos.

En res'men; la misin de 'na organizacin en'ncia;

7 &'e clientes sir"e 'e necesidades satis0ace 'e tipo de prod'ctos o0rece

Hna declaracin de misin no debe ser ni i m'y e


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'esto &'e la planeacin estrat)gica s'pone 'n tipo de actit'd+ esto es+ 'nadisposicin mental+ ay entonces 'na 0orma de pensar &'e anima el procesoadministrati"o y esta animacin es ciertamente la O0iloso0@a de la empresaP.

Iabr$ &'e concl'ir esta parte diciendo &'e ning'na planeacin tiene sentidoestrat)gico sin 'na col'mna de pensamiento trascendental y "alioso &'e le daa la empresa sentido y orientacin.

2.@ O'etivos $ &et!s

Aeri"ados de la misin se obtienen los planes estrat)gicos. Los objetivosestrat#gicos&'e en'ncian la detonacin de 'n plan o estrategia se re0ieren alas $reas de desempe?o de 'na organizacin y en ellas es necesario en'nciarla sig'iente preg'nta;

-') &'eremos lograr/

La o las resp'estas posibles a esta preg'nta dan l'gar a la 0i!acin de losob!eti"os estrat)gicos y representan los 0ines acia los c'ales se dirige 'naestrategia.

%os ob!etivos son la consecuencia de los planteamientos misionales yvisionales de la empresa$

Ae los ob!eti"os estrat)gicos ser$ necesario deri"ar metas+ las c'ales debenser medibles+ c'anti0icables+ concretas de modo &'e p'eda e"al'arse s'consec'cin y el desempe?o de los e!ec'ti"os.7'n&'e a "eces se di0erencian trataremos a los ob!eti"os y a las metas comosinnimos.

La plantacin e0icaz comienza con 'n con!'nto de ob!eti"os &'e se alcanzan

con la e!ec'cin de los planes.

I&+o,t!n"i! (e %os o'etivos0

ermiten 0i!ar 'n camino para la accin 5on directrices precisas. Constit'yen par$metros de medicin los alcances. ermiten programar el m$


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En e% ,!/i"o si*iente +o(e&os !+,e"i!, "o&o "*!n(o &!$o, es e% +%!;o)&!s ,!n(es son %os (es!/os0

C%!si/i"!"i#n (e %os o'etivos0

Los ob!eti"os organizacionales p'eden clasi0icarse por el tiempo re&'erido paras' e!ec'cin+ por s' $rea de in0l'encia y por el ni"el directi"o del c'al emanan.

o, e% tie&+o ,e*e,i(o +!,! si ee"*"i#n0 7 largo plazo; de 'no a cinco a?os. 7 corto plazo; de tres a seis meses. 7 mediano plazo; de 'no a tres a?os.

o, e% 8,e! (e in/%*en"i!0 Generales; de toda la organizacin. artic'lares; de 'n $rea determinada. Aepartamentales. Ae ser"icios especiales.

o, e% nive% (i,e"tivo (e% "*!% e&!n!n0 Estrat)gicos. %$cticos.

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!,! *e %os o'etivos se!n v!%iosos (e'en;

5er claros y espec@0icos

Estar en'nciados por escrito 5er ambiciosos pero realistas 5er congr'entes entre si 5er c'antitati"amente mens'rables+ de ser posible Estar "inc'lados a 'n periodo partic'lar

O+e,!"ion!%i;!"i#n (e %os o'etivos.

5e operacionalizan a tra")s de metas+ las c'ales de0inen 'n tiempo

determinado para lograr+ en 0orma grad'al+ los ob!eti"os.

Ioy en d@a+ las organizaciones de negocios y las no l'crati"as+ entre las &'e seenc'entra el gobierno+ necesitan crear y mantener mecanismos de permanentey e0icaz a!'ste &'e les permita responder de modo oport'no a los cambios enlas tendencias &'e caracterizan el ambiente en &'e se desempe?an.

La empresa reconoce la necesidad de 'na erramienta de me!ora contin'a&'e le oriente a la reestr'ct'racin y 0ortalecimiento de los procesos cla"e delas $reas administrati"as+ tecnolgicas y socio:'mana+ corrigiendo las

de0iciencias e


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Ee&+%os (e o'etivos (7'i%es $ !%"!n;!'%es0

DEBIL 7LC7N7LEMe!orar la imagen la empresa recibir el a?o pr


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La esencia de las estrategias es la constr'ccin de 'na posicin &'e sea tanslida y 0leo

6ntensi0icar los es0'erzos de marketing en losmercados internosE


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7mbas sir"ieron para aclararnos en &'e negocio estamos y donde &'eremos ir.Ae a@ s'rgir$n mercados a atender+ clientes a ser"ir+ con &'e medios+ es decir+como y con &'e "amos a llegar, por&'e la base del rol del empresario es

imaginar cosas y acer &'e oc'rran.

La estrategia empresaria es siempre 'na s'ma de;

1. 6maginacin2. Calc'lo3. 6nt'icin4. Creati"idad. 8azonamiento ded'cti"o

%odo ello+ sin ol"idar de donde y con &'e se parte. ara obtener esos datos

realizaremos los (escenarios* y la matriz RDA7+ &'e nos 'bicaran en elpresente+ sit'ando n'estra empresa con respecto al entorno+ e"al'ando s'srec'rsos y limitaciones+ como as@ s's oport'nidades y amenazas.

Aesde este presente podremos proyectarnos al 0't'ro. Con estos elementos"amos a ir constr'yendo la estrategia+ destacando &'e ning'na se lle"a a lapractica en el "aci+ &'e la competencia es ine"itable y &'e no ay accin sinreaccin+ por lo tanto+ por cada acto &'e planeemos pensemos &'e+ antes odesp')s+ abr$ otro destinado a ne'tralizarlo.

1e all que las me!ores estrategias son precisamente las que desconande los pron0sticos y est"n preparadas para las sorpresas$

HN7 %7C%6C7 es 'n medio por el &'e se pone en pr$ctica la estrategia. Es 'nc'rso de accin m$s detallado y espec@0ico &'e la estrategia.

Hn maestro polaco de a!edrez llamado 5a"ielly %artako"er e


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C'ando los directi"os b'scan denodadamente 'n m)todo para resol"erproblemas y ac'den a la estrategia+ se ace presente la (%7C%6C7*. Rrente a'na directi"a clara+ 'n ob!eti"o establecido+ las pa'tas para acer y resol"er

&'e tiene los directi"os son claras y concretas+ y en ese p'nto+ los m)todos yerramientas probados alcanzan.

Es todo lo contrario c'ando abandonamos la claridad y na"egamos en laosc'ridad. ara c'ando lleg'e ese momento+ debemos despo!arnos de lat)cnica para ac'dir a la imaginacin+ a los s'p'estos+ a las miles dealternati"as &'e nos p'eden dar resp'esta+ pero ning'na de 0orma cierta. 5eacaban las recetas y erramientas. 7parece la necesidad de pr'eba y error+iniciando 'n c@rc'lo constante de aprendiza!e.Ese es el momento de la E5%87%EG67.

La estrategia tiene &'e "er con el riesgo. Es el riesgo de la no"edad+ de probary de as'mir errores+ pero con el compromiso se as'mir tambi)n la comprensinde los moti"os.

+&2&+-1&1 1* &+)U& 3 2*/S&, 3 *2*/S& &/)*S 1* 4'%4* & &+)U&$

%& *S)&)*5-& *S %& 1-/&6-+& 1* %' -62*/S&1', +'6' */ *% 7U).'%3 */ %&

2'%-)-+&, 1'/1* %& *S2*+U%&+-'/, *% )&%*/)' 3 %& &++-'/ S'/

1*)*6-/&/)*S$

Esta claro entonces &'e importa tener 'na estrategia &'e+ al ser propia+ permitaintentar &'e seamos nosotros &'ienes pretendamos dirigirle c'rso de las

acciones.

-Cmo se la de0ine/ Esencialmente como acabamos de s'gerirlo; Estrategiasigni0ica el arte de dirigir y t$ctica+ los pasos detallados para s' desarrollo.

illip Jotler+ 'no de los 0'ndadores del marketing moderno la de0ine como ('nproceso de seleccin &'e se inicia en la mente del estratega*

ara &'e 'na t$ctica sea e0icaz+ debe coincidir y respaldar la estrategia con lac'al se relaciona+ ya &'e la t$ctica es el medio por el &'e se pone en pr$cticala estrategia.

Las t$cticas abarcan periodos m$s bre"es &'e las estrategias. Veamos 'nail'stracin;

ESTRATEGIA %7C%6C7Di,ii, %! +,o&o"i#n ! &*e,es (e 2@4

'blicidad el re"istas le@das por esesegmento del mercadoatrocinar e"entos &'e este gr'po "e entele"isin o a los c'ales asiste

1$


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En c'anto a los tipos de estrategia+ analizaremos la "isin de distintos a'toresa modo il'strati"o+ a'n&'e no agota el tema.

CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIASHna primera 0orma de clasi0icar las estrategias es por s' origen en;

E&e,enteso impl@citas o no planeadas; 5on estrategias &'es'rgen de manera cas'al+ desde c'al&'ier ni"el de laorganizacin+ y &'e m'cas "eces =nicamente el d'e?o lasconoce y &'e se "an adec'ando con el tiempo.

Intent!(!s o e


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a La e


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Consiste en 0ragmentar el mercado en nicos en 0'ncin+ pore!emplo+ del ni"el econmico+ ed'cati"o+ rango de edad+ zonageogr$0ica+ 'tilizacin+ etc.+ y desarrollar di"ersos nicos. or

e!emplo+ General Motors &'e tiene 'n tipo de a'tom"il para cadanico de mercado+ desde el econmico+ medio+ alto+ m'y alto+otro para !"enes+ para gente mad'ra+ para la ci'dad+ para elcampo+ etc.

Hna "ez &'e se aya de0inido la estrategia gen)rica+ se deber$ elegir'na estrategia competiti"a. En el c'adro No. 1 se presenta 'na matriz deopciones;

L@der en Costo L@der en di0erenciacin

ara todo el mercado LIDERAGO TOTAL ENCOSTOS

LIDERAGO TOTAL ENDIFERENCIACION

ara 'n Nico o5egmento LIDERAGO

ENFOCADO ENCOSTOS

LIDERAGO ENFOCADOEN DIFERENCIACION

CH7A8D No. 1 Matriz de opciones estrat)gicas competiti"as

En el caso de esta matriz+ no es recomendable posesionarse a la mitad+ esdecir+ no tener ning=n en0o&'e+ ya &'e esto signi0ica &'e no se c'enta con"enta!a competiti"a alg'na.La posibilidad de cambio de estrategia gen)rica es permanente+ tanto por partede la empresa como por parte de competidores.

L6AE87GD %D%7L EN CD5%D5; consiste en tener el costo mas

ba!o del mercado. Wnicamente 'no p'ede ser el l@der en costos.El resto debe optar por otra estrategia. Esta se p'ede b'scarc'ando se tienen prod'ctos estandarizados y masi"os. 8e&'iere'na "igorosa red'ccin de costos en todas las $reas y sistemas0)rreos de control.

L6AE87GD ENRDC7AD EN CD5%D5; Es similar a la estrategiaanterior pero aplicada a 'n nico especi0ico.

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L6AE87GD EN A6RE8ENC67C6DN; Esta estrategia re&'ierecrear en el prod'cto ciertas caracter@sticas percibidas como

=nicas por los cons'midores. 'ede ser en imagen+ dise?o+tecnolog@a+ "ersatilidad+ ser"icio+ calidad+ etc. Los costos ba!ospasan a 'n seg'ndo plano de importancia.

L6AE87GD ENRDC7AD EN A6RE8ENC67C6DN; Es similar alanterior+ a'n&'e se basa en 'n nico o segmento espec@0ico demercado. Es ideal para empresas &'e no c'entan con m'cocapital o &'e est$n en s' primera etapa de desarrollo.

Goodstein en s' cat$logo de grandes Estrategias $sicas+ a0irma &'e se p'edeadoptar sim'lt$neamente m$s de 'na estrategia. Aentro de este cat$logoincl'ye las sig'ientes;

C8EC6M6EN%D CDNCEN%87%D; Concentrarse en 'n soloprod'cto &'e a sido e


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FD6N% VEN%H8E; D 6n"ersin con!'nta+ es c'ando 'na

empresa se asocia con otra a tra")s de 'n apro"ecamientode las 0ortalezas m't'as+ para desarrollar 'n n'e"o prod'cto o'n n'e"o mercado.

A6VE856R6C7C6DN CDNCEN%86C7; Es ad&'irir o crearorganizaciones &'e son compatibles con la act'alorganizacin en c'anto a la tecnolog@a+ mercado o prod'cto+e!emplo estacin de %V &'e ad&'iere 'n peridico o 'naestacin de radio+ etc.

A6VE856R6C7C6DN; 7d&'irir o crear organizaciones &'eay'den a balancear las 0ortalezas y debilidades de laorganizacin

8EL6EGHE; ara re"ertir las tendencias negati"as en'tilidades a tra")s del corte dr$stico de gastos y la red'ccinde la presencia en el mercado.

AE56NVE856DN; Es la "enta o cla's'ra de 'n segmento denegocios de la organizacin &'e no sea prioritario paraconcentrarse en otros de mayor potencial.

L6H6A7C6DN; Venta de la organizacin o cierre.


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FUERTE DEBILOSICION CO


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E5EC67L67C6DN AE 8DAHC%D; Es 'n prod'cto para todoslos segmentos de mercado. E!emplo galletitas.

E5EC67L67C6DN AE ME8C7AD; 5atis0acer 'na "ariedad denecesidades en 'n segmento de mercado. E!emplo; concentrarseen las necesidades de 'n segmento de alto poder ad&'isiti"o.

E5EC67L67C6DN 5ELEC%6V7; D0recer prod'ctosespecializados para 'n mercado especializado+ dondenormalmente e


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CUADRO DE OCIONES ESTRATEGICAS.

4RODUCTO

NUE1O86E5GD 7L%D 7L%D

6NCE8%6AHM8E 7F7 7L%7E5%87%EG675 7pro"ecar rec'rsos

operati"os act'ales. 6denti0icar n'e"as

necesidades e!. N'e"asre"istas con mismosrec'rsos

6ntegracin orizontal o"ertical.

Ai"ersi0icacin; agregarn'e"os prod'ctos enmercados di0erentes.

8EH6E8E 1 Conocimiento del mercado.2 rod'cto no"edoso.

1 5lido conocimiento delmercado por atender+ delos n'e"os prod'ctos yde los medios decom'nicacin paraposesionar el prod'cto.

2 Canalizar rec'rsos

econmicos para slidosoporte.3 6nno"acin y creati"idad

alta.4 Ele"ada "elocidad de

resp'esta.

ACTUAL86E5GD 7FD 7FD

6NCE8%6AHM8E 7FD 7L%7E5%87%EG67 Crecimiento en base al

mercado o por crecimientonat'ral del mercado.

'sca penetrar n'e"osmercados por estar desatendidos o para&'itarles porcin aprod'ctores e


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or s' parte Jenici Dmae sostiene &'e las me!ores ideas son las m$ssencillas+ pero desp')s de considerar en s' totalidad la comple!idad de lasit'acin.

CH7A8D AE DC6DNE5 E5%87%EG6C75.

ESTRATEGIACO


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*stamos a solo dos a8os del racaso$ /o sabemos quien surgir" conalg9n nuevo invento que nos de!e sin traba!o Hill 5ates;

5eg=n Ar'cker el )


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5olo las empresas con el compromiso de esc'car ser"ir p'eden prod'circonstantemente clientes complacidos. S solo complaciendo a los clientes sep'eden obtener 'tilidades slidas y crecientes a?o tras a?o.

3. CONCLUSIONES

5intetizando lo &'e emos "enido aprendiendo asta a&'@+ podemos mencionar&'e emos pretendido contestar alg'nas preg'ntas &'e s'ponemosimportantes+ a saber;

DONDE&'eremos ir 0'e lo &'e de0ini la "isin+ aclarando en &'e negocioestamos y donde ap'ntamos.

OR 6UEnecesitamos 'na estrategia se e


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CO ?ill E/E0 ;%#0 %& (122


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2. PLAN ESTRATEGICO

1. INTRODUCCIN

2. CONTENIDOS

2.1. %!ne!&iento est,!t7i"o $ sist7&i"o.

2.2.L! +%!ne!"i#n est,!t7i"! (e %! e&+,es! 2.2.1 Ae0inir la misin 2.2.2 Ierramientas para el analisis sit'acional 2.2.3 Los ob!eti"os de la empresa 2.2.4 Eleccin de estrategias

2.3.L! +%!ne!"i#n est,!t7i"! (e

2.3.2 Los ob!eti"os de marketing 2.3.3 Eleccin del mercado meta

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2.3.4 Aeterminar el posicionamiento 2.3. Aise?ar la mezcla estrat)gica de marketing

3. CONCLUSIN

4. BIBLIOGRAFIA

1. INTRODUCCIN

%'S *S7U*U-* *62*S&-'

EL ALCANCE DE TODA LANEACION +*e(e !'!,"!, +e,io(os ',eves o%!,os. L! +%!ne!"i#n est,!t7i"! es +o, %o ene,!% (e %!,o !%"!n"e H*no

! (ie; !>os. Invo%*",! ! te&!s (e to(! %! e&+,es! (es(e se%e""i#n (e&e,"!(os +!,! !'!ste"e,) n*evos +,o(*"tos) n*ev!s te"no%o!s $ &8s.

LA LANEACION DE LAS ESTRATEGIAS DE


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En este ni"el la administracin de0ine la misin de la empresa+ impone lasmetas de largo alcance y 0orm'la estrategias generales para conseg'irlas.Est!s &et!s $ est,!tei!s se "onvie,ten en e% &!,"o (e ,e/e,en"i! para laplaneacin en las $reas 0'ncionales de la empresa+ como prod'ccin+ 0inanzas+

rec'rsos 'manos+ in"estigacin y desarrollo y marketing.

La planeacin estrat)gica de marketing;

6mpone las metas y estrategias del departamento de marketing de la empresa+esta planeacin debe coordinarse con la planeacin de toda la organizacin.

La planeacin an'al de marketing;

C'bre 'n periodo (especi0ico* por lo general de 'n a?o+ este plan an'al debebasarse y coordinarse con la planeacin estrat)gica de marketing de laempresa.

7ct'almente m'cos e!ec'ti"os cali0ican a la planeacin estrat)gica como la0'ncin de negocios mas importante+ pero no todos+ es 0'ndamental instar aestos directi"os a &'e modi0i&'en s' pensamiento.

Aebemos tener presente &'e la di0erencia real en los negocios es marcada porlas personas. Es la inspiracin de los seres humanos + indi"id'almente o engr'po+ lo &'e de0initi"amente acelera o retrasa los cambios+ y &'e de0ine elr'mbo y la "ol'ntad de seg'irlos.

L! est,!tei! &8s o,iin!%) %! innov!"i#n &8s !,,ies!(! $ %! o,!ni;!"i#n&8s e/i"iente) sie&+,e (e+en(e,8n (e %! est,*"t*,! (e v!%o,es (e *ienes(e"i(en.

No cabe d'da+ desp')s de todo lo &'e emos analizado en la primera clase+&'e la estrategia+ a partir del concepto de "isin y misin+ es la ar&'itect'ra delnegocio+ s' esencia+ s' p'nto de partida.

Aebemos tener siempre presente &'e (La estrategia* depende de la capacidadde interpretar y di0erenciarse de &'ienes la generan y para eso se re&'ierentres condiciones;

1. Dperar en tiempos presentes para constr'ir los s'e?os del 0't'ro

2. 'scar 'n signi0icado+ para &'e el r'mbo sea claro y preciso

3. %ener 'n lado emocional+ para constr'ir relaciones slidas entre losindi"id'os y los gr'pos &'e integran las organizaciones.

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Estas tres condiciones facilitan el desarrollo de la estrategia, pero la decisinde llevarla a cabo esta en otro :mbito el de la voluntad pol"tica de la altadireccin o de quienes poseen el poder de decisin.; mas all: que las pol"ticas ivimos un mundo en estado de novedad constante, con principios que tienenalta volatilidad en la sociedad ' que m:s all: de historias, religiones,globaliacin o diversidad, esta en permanente cambio.

a cultura es el permiso, pero tambi#n el impulso. 0o siempre la cultura de laorganiacin es un obst:culo

a cultura es, entonces, el motor del desarrollo de los negocios, es unacuestin de actitud ' las empresas compiten a partir de esa actitud.

El mundo actual eige plasticidad, dinamismo, humor ' predisposicin de losejecutivos para que puedan comprender la nueva lgica de los negocios, elcambio es aun constante. Es la rara! habilidad para dar respuesta a lasbruscas oscilaciones del conteto.

?$@ 2ensamiento estratAgico y sistAmico:

%odo esta programado para e!ec'tar. Nos es0orzamos por el como/ 5in saberel &'e/ S el para &'e/. En este p'nto tenemos &'e "ol"er a pri"ilegiar el(EN57M6EN%D*+ esencialmente el di"ergente. or&'e el capital 'mano notiene s' m$


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EL ENSA


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%al como plantea G. Iamel+ la plani0icacin tiene &'e "er con la programacin+mientras &'e la estrategia tiene &'e "er con el desc'brimiento.

ara lograr llegar+ debemos entonces tener presente &'e la gestin empresariales 'na s'ma de conocimientos+ abilidades y actit'des+ &'e nos e


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proporciona una direcci0n y la energa para moverse hacia suconsecuci0n.

Casi todas las empresas de negocios practican en la act'alidad la planeacinestrat)gica+ lo &'e "ar@a considerablemente es el grado de so0isticacin y0ormalidad con &'e lo acen.

En t)rminos concept'ales+ la planeacin estrat)gica consiste en analizar elmapa del =ltimo "ia!e y proyectar lo &'e se espera en el 0't'ro+ determinando ladireccin de la empresa y desarrollando los medios para el c'mplimiento de s'

misin y "isin. 5e trata de 'n proceso s'mamente comple!o &'e demanda de'n m)todo sistem$tico para la identi0icacin y !n8%isis (e %os /!"to,ese9te,nos e inte,nos de la organizacin y s' adec'acin a las capacidades dela empresa.

En el dise?o de la estrategia empresarial+ la administracin se en0renta a 'nmedio ambiente &'e incl'ye 0actores como el las reglas del !'ego del mercadoglobal+ los gobiernos+ la competencia+ los clientes+ los pro"eedores+ los"endedores+ los empleados y los acreedores. 7dem$s+ la administracin debeobtener rec'rsos como personal+ 0inanzas+ capital y tecnolog@a para emplearlosen s' gestin. Como sig'iente paso se debe establecer 'na organizacin+planes y controles para asignar de 'na manera e0icaz los rec'rsos de laempresa en relacin con el medio ambiente.Rinalmente+ se debe obtener la in0ormacin necesaria para determinar lae0ecti"idad con la &'e se est$n 'tilizando los rec'rsos asignados para lasoperaciones de la empresa.

*n resumen, la 2laneaci0n *stratAgica es entonces+ 'n t)rmino masespeci0ico &'e se re0iere a la serie de acti"idades &'e lle"an a cabo losadministradores+ principalmente para e"al'ar la sit'acin de la compa?@adentro del medio y para determinar como podr@an asignarse los rec'rsos en la

sit'acin act'al y en a&'ella &'e es posible alcanzar.C'ando la empresa plani0ica s' l@nea de accin realiza s' lan general+ esteplan esta di"idido en tantos planes como $reas o sectores tenga la empresa+'no de ellos ser$; El de la lani0icacin de marketing.

Aec@amos al comienzo &'e la planeacin de las estrategias del marketing deb@ae!ec'tarse en 3 ni"eles;

-. P/0E/&120 E3T+/TE%1&/ 4E / E5P+E3/6. P/0E/&120 E3T+/TE%1&/ 4E 5/+7ET10%

8. P/0E/&120 /09/ 4E 5/+7ET10%

3#

7&'ellos capaces de pre"er s' 0't'ro+

tendr$n el poder de cambiar s' presente*


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La planeacin estrat)gica de la empresa consta de 4 pasos esenciales;

Ae0inir la misin de la empresa 7nalizar la sit'acin lanear los ob!eti"os de la empresa Elegir las estrategias para alcanzar estos ob!eti"os

*% 2-6* 2&S' 1*7-/- %& 6-S-'/ 1* %& *62*S&@

1nflu'e el la planeacin subsiguiente. En algunas empresas ese paso soloprecisa revisar la declaracin anual de la misin ' confirmar que todav"a esapropiada. 3in embargo este paso tan sencillo se omite muchas veces.

>ue los vientos te sean avorables,dec@an los antepasados. 7ora conin"estigaciones meteorolgicas se p'ede predecir el comportamiento de los"ientos antes de iniciar 'n "'elo. Ae esta misma 0orma+ es indispensablee"al'ar lo me!or posible el medio ambiente dentro del proceso de planeacin.

3$

PE#CI0 E"T#TE$IC# *E& M#KETI0$1* ealizar un anlisis de la situacin

2* )lantear "&eti"s del mareting

3* Elegir el mercad" meta

4* Determinar el p"sici"namient"

5* Disear la mezcla estrate ica de maretin

PE#CI0 #0%#& *E M#KETI0$)reparar el plan anual de mareting para cada pr"duct"

PE#CI0 E"T#TE$IC# *E EMPE"#1* Definir la misi"n

2* ealizar un analisis de la situacin

3* )lantear l"s "&eti"s de la empresa

4* Elegir las estrategias apr"piadas

IMPT#CI0 D E+#&%#CI0


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*% S*5U/1' 2&S' *S *&%-


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-'e son las competencias/

5on comportamientos+ abilidades y actit'des &'e determinan elpotencial de 'na persona para alcanzar 'n ni"el de desempe?o ydesarrollo e


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6i interAs esta en el uturo porque all voy a pasar el resto de mi vida

7l momento de trazar la estrategia es preciso de0inir en &'e escenario ser$lle"ada a cabo. La constr'ccin de escenarios y s' an$lisis 'n cl$sico de laciencia militar. Es 'na tarea propia de inteligencia+ &'e se oc'pa de acopiar

datos re0eridos a lo &'e podr@a ser o es el teatro de las operaciones.La in0ormacin re0erida al terreno+ s's accidentes+ "@as de com'nicacin+clima+ poblacin+ constr'cciones+ "egetacin+ etc.+ ser$ re'nida y analizadatratando de comprender como p'ede 'tilizarla el enemigo en s' bene0icio+como es posible ne'tralizarlo+ y de &'e modo se p'ede emplear a 0a"or propio.

7 0inales de la d)cada de 1\#> comienza a 'tilizarse en el m'ndo empresarial+consider$ndola como 'n proceso altamente imaginati"o+ interacti"o e intenso.

+onsiste en visuali#ar las m9ltiples alternativas uturas que se

puedan dar y no s0lo conormarnos con Besperemos aver quA pasaB$ 2odramos decir que se trata de pintar elpaisa!e dentro del cual actuaremos nosotros y la empresa$

La laneacin por Escenarios s'pone &'e conocer el 0't'ro no se p'ede lograrcon certeza alg'na. artiendo de )ste p'nto de "ista+ los planeadores deescenarios se concentran en imaginar las m=ltiples alternati"as 0't'ras &'e sep'edan dar. El proceso de creacin de escenarios emplea 'na gama det)cnicas para in"estigar+ recoger ideas y escribir istorias+ en s' intento deplasmar en 0orma narrati"a todos a&'ellos e"entos &'e de0inan los linderos delos terrenos competiti"os del 0't'ro.

(La laneacin por Escenarios se concibe como 'na metodolog@a estr'ct'radapara pensar acerca del entorno en el &'e las empresas operar$n en el 0't'ro yla 0orma+ &'e en consec'encia+ esas organizaciones tendr$n &'e tomar.*5c[artz 1\\\

Rrente a lo desconocido+ la estrategia ya no debe ser 'n plan 0i!o+ sino 'nproceso de aprendiza!e &'e cond'ce a 'na me!ora contin'a de la alineacin dela empresa con s' ambiente. En ese sentido+ los escenarios constit'yen 'napoderosa erramienta para desarrollar 'na organizacin en permanenteaprendiza!e.

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L! est,!tei! $ %! +%!ni/i"!"i#n (e'en !+o$!,se en *n n*evo en/o*e)*e ten! en "*ent! %!s in"e,ti(*&',es i&+%"it!s en e% /*t*,o. En *n

!&'iente (e neo"ios (e "!&'io +e,&!nente) %! est,!tei! (e'e se,/%e9i'%e. En %*!, (e "on"e'i, *n +%!n ! "in"o !>os) +o, ee&+%o) -!$ *e(es!,,o%%!, *n! visi#n (e /*t*,o "!+!; (e se, &o(i/i"!(! !% ,it&o (e %os!"onte"i&ientos $ *e) !n !s) +e,&it! !v!n;!, -!"i! %! &et!est!'%e"i(!.


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Constr'ir di0erentes perspecti"as del 0't'ro no es 0$cil. La consideracin del0't'ro est$ limitada por patrones de pensamiento y creencias &'e son m'ydi0@ciles de modi0icar. La plani0icacin de escenarios necesita 'n proceso &'eay'de a de!ar de lado la mentalidad predominante+ y &'e permita re'nir 'nagran "ariedad de perspecti"as+ tanto pro"enientes de la organizacin como

0'era de ella. 7 partir de esas perspecti"as+ combinando la imaginacin y lalgica+ s'rgen im$genes del 0't'ro y+ a la "ez+ 'na s'cesin de acontecimientos&'e p'eden lle"ar a la empresa desde s' sit'acin act'al asta el 0't'roimaginado.

2ero$$$ C>uA es un escenarioD

Hna istoria sobre lo &'e podr@a s'ceder+ no lo &'e s'ceder$ odeber@a s'ceder.

Hna "isin internamente consistente de 'n 0't'ro posible+ no es'n pronostico+ sino eso e


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predeterminado y p'ede ser pronosticado por lo c'al las decisiones &'etomamos p'eden in0l'enciar lo &'e s'ceder$. En sit'aciones en &'e lagente se siente arrastrada por corrientes inel'dibles+ el m)todo deescenarios p'ede darles poder para cond'cirse acia procesosdemocr$ticos.

El proceso es constr'cti"o. Hna constr'ccin de escenarios lle"a laatencin del gr'po acia el 0't'ro le!os del presente y del pasado+ dondegeneralmente se estanca. 5e cambia la perspecti"a; en "ez de b'scarHN7 5DLHC6ZN+ se e


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ertenecer a todas las m'ltidisciplinas de la instit'cin+ en todo s'rango de 0'ncionalidad de la organizacin.

El e&'ipo de traba!o debe ser m'y participati"o+ con tendencia a romperparadigmas+ estereotipos con mente abierta al cambio y a darlemantenimiento al desarrollo de alternati"as de traba!o en e&'ipo.

C!'e *n! !"%!,!"i#n /in!%0 Los es"en!,ios no son %! ,e!%i(!(.Son %o *e nosot,os ",ee&os sen n*est,! inte,+,et!"i#n)*e -! si(o in/%*i(! +o, n*est,!s si&+!t!s $ !nti+!t!s)n*est,o "ono"i&iento $ n*est,! ino,!n"i! $ -!st! +o,

n*est,o -*&o,.

Es (e"i, e% o'se,v!(o, &o(i/i"! %! ,e!%i(!( $ eso (e'e se, &ens*,!(o!$ !(e&8s *n! "o&+%i"!"i#n !(i"ion!% *e es EL CA


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El alto impacto esta re0erido a n'estra empresa+ lo &'e se intenta es sopesarriesgos para pre"er los medios &'e los red'zcan o an'len.

Entonces... -C'$l es el ob!eto de constr'ir estos escenarios/

M7N%ENE8ND5 7%EN%D5A78ND5 7ML6%HA7AVE8%68 EL C7M6D S E8M6%68 7N%6C678ND55EN%68 EL ME8C7ADD8G7N678ND5AE%E8M6N78 NHE5%87 D56C6DNR7C6L6%78 EL A67GND5%6CD

7SHA78ND5 7 EN578AER6N68 S 8EC65786NRD8M78ND5 787 %8778 L7 E5%87%EG67

Mantenernos atentos para identi0icar s@ntomas e indicios+ recordando &'e lame!or manera de impro"isar es tenerlo todo pre"isto.

Aarnos amplit'd para mirar y "er mas all$ la inteligencia es como 'nparaca@das; (solo 0'nciona c'ando esta abierto*.

7d"ertir el cambio y permitir anticiparnos+ administrar por indicios de cla"es es

la practica de leer entre l@neas y detectar las tendencias.

Dbser"emos el n'e"o panorama m'ndial+ la tecnolog@a modi0ica la realidad+res'lta in=til l'car contra ese n'e"o panorama+ la meta es con"ertirse en partede el. Ning'na empresa+ ni tampoco ning'na ind'stria "i"e en 'n entorno

estable. El cambio y la adaptacin son contin'os.5entir el mercado+ &'e ser$ siempre el p'nto de re0erencia "ital para laempresa+ -p'eden los inno"adores predecir el 0't'ro/ ND+ pero anticiparpa'tas amplias de cambio y pre"er modi0icaciones+ eso es posible. ara &'e laempresa permanezca sal'dable y crezca+ s's lideres tienen &'e mantenerlaabierta al ambiente y sintonizada con las se?ales del mercado.

Drganizarnos+ la tarea de organizacin interior+ !am$s se concl'ye+ esnecesario &'e los directi"os tengan siempre presente este eco.

Aeterminar n'estra posicin relati"a+ comparada con los dem$s y relacionadacon el entorno.

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Goet-e (e"i!0 Los !"onte"i&ientos veni(e,os +,o$e"t!n s* so&',! +o,!nti"i+!(o.


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Racilitar el diagnostico+ ya &'e de el depender$ el tratamiento+ 'n problemabien de0inido+ a men'do esta medio res'elto.I'go Iaime sostiene; (Las estrategias e!) $ +o, *e %! in/o,&!"i#n e/e"tiv! $ o+o,t*n! es vit!% +!,! %!!sin!"i#n e/e"tiv! $ o+o,t*n! (e %os ,e"*,sos

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EL TERCER ASO EN LA LANEACION ESTRATEGICA ES DECIDIR UNCON=UNTO DE OB=ETIOS

Es necesario 0i!ar ob!eti"os para saber lo &'e se desea alcanzar. Ae antemanose sabe &'e es di0@cil+ &'e no se tienen elementos+ &'e no se c'enta conin0ormacin adec'ada+ &'e no se controlan m'cos 0actores+ etc.

Los ob!eti"os son los importantes 0ines a los &'e se dirigen las acti"idadesorganizacionales e indi"id'ales. S para &'e sea 0$cil determinar al 0inal delper@odo si se c'mplieron o no con estos 0ines+ deben corresponder a lasperspecti"as de la organizacin.

EL CUARTO ASO) ELEGIR LAS ESTRATEGIAS AROIADAS ;

os frutos que se recogen no pueden ser distintos de la semilla que seplanta!


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Ae de0ensa

Las estrategias de desarrollo est$n dirigidas a e


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Un! o,!ni;!"i#n sin est,!tei!sEs "o&o *n '!,"o sin tin.

*e(e &ove,se ! !%t!s ve%o"i(!(es)e,o n!ve! en ","*%os

/enry +intz&erg'

2.3 LA LANEACION ESTRATEGICA DEL


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La empresa necesita conocer (5H EN%D8ND*+ primero por&'e no lo controla yseg'ndo por&'e s' e"ol'cin p'ede a0ectarla pro0'ndamente.

El entorno lo componen los aspectos;

Aemogr$0icosC'lt'ralesEconmicosLegales5ocialesol@ticos%ecnolgicos

Hn e!emplo de la importancia de este an$lisis;

Hna empresa &'e 0abrica sombreros desde ace algo m$s de 1> a?os+ se aido adaptando al mercado y a la c'lt'ra. 7ora es pro"eedora de todo clase desombreros y gorras para el e!ercito+ &'e es pr$cticamente s' =nico cliente+representando el \T de las "entas+ el resto de las "entas s'elen se paragorras de propaganda de negocios o deporti"as.

6maginemos 'n escenario 0't'ro; la sociedad ante tantas g'erras "aloranegati"amente la e


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ANALISIS FODA

El an$lisis RDA7 es 'na erramienta &'e permite con0ormar 'n c'adro de lasit'acin act'al de la empresa ' organizacin permitiendo de esta maneraobtener 'n diagnostico y en 0'ncion de ello tomar decisiones acordes con losob!eti"os y politicas 0orm'lados.

E% t7,&ino FODA es *n! si%! "on/o,&!(! +o, %!s +,i&e,!s %et,!s (e %!s+!%!',!s Fo,t!%e;!s) O+o,t*ni(!(es) De'i%i(!(es $ A&en!;!s Hen in%esSPOT0 St,en-ts) Pe!nesses) O+o,t*nities) T-,e!ts.

Fo,t!%e;!s; son las capacidades especiales con &'e c'enta la empresay &'e otorgan 'na posicin pri"ilegiada 0rente a la competencia.8ec'rsos &'e se controlan+ capacidades y abilidades &'e se poseen+acti"idades &'e se desarrollan positi"amente+ etc.

O+o,t*ni(!(es; son a&'ellos 0actores &'e res'ltan positi"os+0a"orables+ e


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)enemos un ob!etivo: Con"ertir los datos del 'ni"erso seg=n lo percibimosen in0ormacion+ procesada y lista para la toma de decisiones estrat)gicas eneste caso.

En t)rminos de sistemas+ tenemos 'n con!'nto inicial de datos 'ni"erso a

analizar+ 'n proceso analisis RDA7 y 'n prod'cto+ &'e es la in0ormacion parala toma de decisiones el in0orme RDA7+ &'e res'lta del analisis RDA7.

(Casi* c'al&'ier persona p'ede acer 'n an$lisis RDA7. Aigo (casi* por&'e esapersona tiene &'e tener la capacidad de disting'ir en 'n sistema;

1. Lo rele"ante de lo irrele"ante2. Lo e


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La disciplina y la a'toridad 0ormal son de!adas de lado en m'cas empresas dela N'e"a Economia... pero a 'n e!)rcito en batalla eso p'ede costarle la "ida.

Es por eso &'e &'ien ace 'n an$lisis RDA7 debe conocer el negocio ni m$sni menos &'e saber de lo &'e est$ ablando.

Riltrados los datos slo nos &'eda clasi0icarlos. 7plicando el sentido com=n+podemos constr'ir 'na matriz con dos dimensiones dentroX0'era+ b'enoXmalo;

OSITIAS NEGATIAS

E?TERIOR

OORTUNIDADES

N'e"os clientes

7mpliacin de la gama de prod'ctos

Crecimiento r$pido del Mercado

Eliminacin de barreras comerciales

6nno"acin tecnolgica

N'e"os mercados

A


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'ien aya in"entado el 7n$lisis RDA7 eligi para cada interseccin 'napalabra; as@ la interseccin de b'eno y e


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& lo ya apuntado agregue lo que sostuvo Henry 7ord:

*xplotar oportunidades no signiica preocuparse de las cosas quedeben ser hechas, sino encontrar nuevas cosas$ *l secreto del Axito

consiste, antes que nada, en estar alerta

S por 'ltimo dos preg'ntas de 7lberto Le"y le aran re0le


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Esto es lo &'e conocemos como (p'nto de e&'ilibrio*+ para a"erig'ar estep'nto de e&'ilibrio o tambi)n llamado ('mbral de rentabilidad*+ a partir del c'alla empresa comienza a ganar dinero con la "enta de 'na 'nidad del prod'cto+es necesario conocer el precio de "enta del prod'cto y los costos.

7nalicemos 'n e!emplo;

D!tos;

N n'mero de 'nidades &'e se espera "ender

CR costos 0i!os de la empresa

CV costos "ariables

precio del prod'cto

C RN ]]]]]]]]]]] 'mbral de rentabilidad

9 CV

Con n=meros &'edar@a as@;

2>>>N ]]]]]]]]]]]] 2>> 'nidades

2> 9 1>Es decir+ &'e a partir de 2>1 'nidades la empresa comenzar@a a recibirbene0icios.

La rentabilidad es como 'n (deber* &'e tiene la empresa+ p'esto &'e de elladepender$n las me!oras salariales para el personal+ la retrib'cion a losaccionistas o propietarios de la empresa.

C LA TERCERA ETAA ES ELEGIR LOS


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para comprar. 5in embargo+ dentro de la mayor parte de los mercados lasnecesidades y deseos de los compradores no son las mismas.

Hna empresa debe pro0'ndizar en el conocimiento de s' mercado con el ob!etode adaptar s' o0erta y s' estrategia de marketing a los re&'erimientos de )ste.

-Cmo p'ede la empresa adaptarse a tanta di"ersidad/

Mediante la implementacin del proceso de 5EGMEN%7C6^N &'e toma comop'nto de partida el reconocimiento de &'e el mercado es eterog)neo+ ypretende di"idirlo en gr'pos o segmentos omog)neos+ &'e p'eden serelegidos como mercados:meta de la empresa. 7s@ p'es+ la segmentacinimplica 'n proceso de di0erenciacin de las necesidades dentro de 'nmercado..

56*7 es %! se&ent!"i#n (e &e,"!(o:

La segmentacin de mercado es 'n proceso &'e consiste en di"idir el mercadototal de 'n bien o ser"icio en "arios gr'pos m$s pe&'e?os e internamenteomog)neos.

La esencia de la segmentacin es conocer realmente a los cons'midores. Hno

de los elementos decisi"os del )


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a. Se, int,nse"!&ente -o&o7neos Hsi&i%!,es; loscons'midores del segmento deben de ser lo m$s seme!antesposible respecto de s's probables resp'estas ante las "ariablesde la mezcla de marketing y s's dimensiones de segmentacin.

b. ete,o7neos ent,e s0 los cons'midores de "arios segmentos

deben ser lo m$s distintos posible respecto a s' resp'estaprobable ante las "ariables de la mezcla de marketingc. B!st!nte ,!n(es0 para poder garantizar la rentabilidad del

segmentod. O+e,!"ion!%es0 ara identi0icar a los clientes y escoger las

"ariables de la mezcla de marketing. 5e debe de incl'ir ladimensin demogr$0ica para poder tomar decisiones re0erentes ala plaza y la promocin.

Bene/i"ios (e %! Se&ent!"i#n (e &e,"!(os

ermite la identi0icacin de las necesidades de los clientes dentro de 'ns'bmercado y el dise?o m$s e0icaz de la mezcla de marketing parasatis0acerlas.

Las empresas de tama?o mediano p'eden crecer m$s r$pido si obtienen'na posicin slida en los segmentos especializados del mercado.

La empresa crea 'na o0erta de prod'cto o ser"icio m$s a0inada y pone elprecio apropiado para el p=blico ob!eti"o.

La seleccin de canales de distrib'cin y de com'nicacin se 0acilita enm'co.

La empresa en0renta menos competidores en 'n segmento espec@0ico 5e generan n'e"as oport'nidades de crecimiento y la empresa obtiene

'na "enta!a competiti"a considerable.

,o"eso (e Se&ent!"i#n (e &e,"!(os

6. E5%HA6D; 5e e


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666. 8E787C6ZN AE E8R6LE5; 5e prepara 'n per0il de cada gr'po ent)rminos de actit'des distinti"as+ cond'ctas+ demogra0@a+ etc. 5e nombraa cada segmento con base a s' caracter@stica dominante. La

segmentacin debe repetirse peridicamente por&'e los segmentoscambian. %ambi)n se in"estiga la !erar&'@a de atrib'tos &'e loscons'midores consideran al escoger 'na marca+ este proceso sedenomina particin de mercados. Esto p'ede re"elar segmentos n'e"osde mercado.

Ti+os (e Se&ent!"i#n (e &e,"!(o

Se&ent!"i#n Geo,8/i"!0 s'bdi"isin de mercados con base en s''bicacin. osee caracter@sticas mens'rables y accesibles.

Se&ent!"i#n De&o,8/i"!; se 'tiliza con m'ca 0rec'encia y est$ m'yrelacionada con la demanda y es relati"amente 0$cil de medir. Entre lascaracter@sticas demogr$0icas m$s conocidas est$n; la edad+ el genero+ elingreso y la escolaridad.

Se&ent!"i#n si"o,8/i"!; Consiste en e


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%ama?o de la ci'dad o $reaestad@stica

Metropolitana

Menos de 2>>>+ 2>>>:1>>>>>+1>>>>1:>>>>>+ etc..

Hrbana:r'ral Hrbana+ s'b'rbana+ r'ral

Clima Cal'roso+ 0r@o+ seco+ ll'"ioso.

DE+>>>+ 1>+>>> : 2+>>>

Edad #:1>a?os+ 1>:1+ 1:2>. 2>: 2+ etc.

G)nero Masc'lino 9 Remenino

Ciclo de "ida 0amiliar Fo"en+ soltero+ casado+ con i!os+di"orciado+ "i'do

Clase social 7lta+ Media+ a!a.

Escolaridad rimaria+ 5ec'ndaria+ etc.

Dc'pacin ro0esional+ o0icinista+ ogar,

Drigen )tnico 70ricano+ asi$tico+ isp$nico,

SICOLGICOS0

ersonalidad 7mbicioso+ seg'ro de s@ mismo. . .

Estilo de "ida 7cti"idades+ opinions e intereses

Valores Valores y estilos de "ida

CONDUCTUALES0

ene0icios Aeseados Aepende del prod'cto

%asa de 'so No 's'ario+ pe&'e?o 's'ario+ etc.

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E


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7ntes de elegir 'na estrategia+ la empresa debe determinar &'e tan deseablees cada 'no de los segmentos identi0icados.

Hna "ez elegidos los segmentos+ la organizacin debe decidir como posicionar

s' o0erta.

D LA CUARTA ETAA0 DETER


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ara posicionar 'n prod'cto debemos comenzar por determinar &'e esimportante para el mercado meta.

5e realizan entonces est'dios de posicionamiento para saber como "en loscons'midores elegidos como mercado meta+ a los prod'ctos o marcas de la

competencia.

Los res'ltados de la in"estigacin se "'elcan en 'n (mapa de percepcin* &'esit=a la marca o empresa en relacin con s's alternati"as.

Ve$moslo en 'n e!emplo de (!eans*

Los pantalones "a&'eros de C7LV6N JLE6N son percibidos como mas caros

&'e los G7+ pero no tan cmodos+ en tanto &'e los LEV6K5 se considerand'rables pero con poco estat's. La obser"acin del mapa nos indica &'e 'namarca &'e o0rezca comodidad y d'rabilidad a 'n precio razonable tendr@a pocacompetencia de las otras marcas y en consec'encia seria 'na opcin atracti"asi 'n segmento del mercado enc'entra esos atrib'tos deseables.

La &eto(o%o! (e% +osi"ion!&ientose res'me en 4 p'ntos;

1. 6denti0icar el me!or atrib'to de n'estro prod'cto2. Conocer la posicin de los competidores en 0'ncin a ese atrib'to3. Aecidir n'estra estrategia en 0'ncin de las "enta!as competiti"as4. Com'nicar el posicionamiento al mercado a tra")s de la p'blicidad.

Marca 4$#P5

4CM*"8

Marca 4&E+IF"5

4*%#.&E"8

Marca 4C#&+I0K&EI05

4C#" D *#0E"T#T%"5

P"ICI0*E"C%P#*

#

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Iay &'e tomar en c'enta &'e el posicionamiento e


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osi"ion!&iento +o, 'ene/i"io; el prod'cto se posiciona como el l@deren lo &'e corresponde a cierto bene0icio &'e las dem$s no dan.

osi"ion!&iento +o, *so o !+%i"!"i#n; El prod'cto se posiciona comoel me!or en determinados 'sos o aplicaciones.

osi"ion!&iento +o, "o&+eti(o,; se a0irma &'e el prod'cto es me!or

en alg=n sentido o "arios en relacin al competidor. osi"ion!&iento +o, "!teo,! (e +,o(*"tos; el prod'cto se

posiciona como el l@der en cierta categor@a de prod'ctos. osi"ion!&iento +o, "!%i(!( o +,e"io0el prod'cto se posiciona como

el &'e o0rece el me!or "alor+ es decir la mayor cantidad de bene0icios a'n precio razonable.

Co&*ni"!"i#n (e% +osi"ion!&iento

Aesp')s del desarrollo de la estrategia de posicionamiento se debe decom'nicar a tra")s de mensa!es cla"es y s=per simpli0icados &'e penetren enla mente de n'estro cons'midor de 0orma concrete y d'radera. Esto se lograpor medio de la seleccin del me!or material &'e se dar$ a conocer yen0oc$ndose en todo momento a la percepcin &'e tiene el cliente de n'estroprod'cto.

E) E& 7%I0T P#" E" *I"EG# %0# ME6C E"T#TE$IC# *E

M#KETI0$ara conseg'ir los ob!eti"os 0i!ados en el plan+ la empresa debe determinar s'sestrategias de marketing. Estas estrategias p'ede establecerlas sobre;

1* EL M78JE%6NG M6 prod'cto:precio:distrib'cin y com'nicacin2. L7 CL6EN%EL73* L7 CDME%ENC67

1


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En cambio E. Ferome Mc. Carty pop'lariz 'na lista de "ariables &'e son losc'atro 0actores denominados las 4;

RODUCTO LAA RO


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Es necesario tomar decisiones de mezcla de marketing para in0l'ir en loscanales comerciales as@ como en los cons'midores 0inales. or lo general+ laempresa p'ede modi0icar a corto plazo s' precio+ tama?o de 0'erza de "entas ygastos en p'blicidad pero slo a largo plazo p'ede desarrollar prod'ctosn'e"os y modi0icar s's canales de distrib'cin.

Cada elemento de la mezcla de marketing contiene incontables alternati"as.Como m'cas $reas de negocios+ las empresas en0rentan a "eces ob!eti"os&'e parecen contradictorios. El deseo de satis0acer a los clientes+ digamos+p'ede parecer &'e entra en con0licto con 'n ob!eti"o especi0ico de ingresos oganancias. C'ando oc'rre esto p'eden s'rgir di0ic'ltades )ticas. or lo c'al la)tica+ tambi)n merece la atencin del marketing. Las empresas sonresponsables ante di"ersos gr'pos. En realidad s's clientes dependen de ellospara satis0acer s's necesidades. 7simismo s's empleados esperan &'e ellosgeneren "entas y 'tilidades+ los pro"eedores y distrib'idores "en en ellos lacontin'idad de s' negocio+ y la sociedad espera &'e sean ci'dadanos

responsables. Los intereses de todos estos gr'pos+ con 0rec'encia di"ergentes+crean 'na amplia "ariedad de desa0@os para las empresas.

Las c'atro p representan la perspecti"a &'e tiene la parte "endedora de laserramientas de marketing con &'e c'enta para in0l'ir en los compradores.Cada erramienta de marketing est$ dise?ada para proporcionar 'n bene0icioal cliente.

Ro'e,t L!*te,'o,n s*i,i# *e %!s "*!t,o + (e %! +!,te ven(e(o,!"o,,es+on(en ! %!s "*!t,o C (e% "%iente0

C*!t,o C*!t,o C

rod'cto 5ol'cin para el cliente c'stomer sol'tion

recio Costo para el cliente

laza Con"eniencia

romocin Com'nicacin

'eda claro entonces &'e+ cada elemento de la mezcla de marketing contienen'merosas opciones. M$s a'n+ las decisiones sobre 'no de los elementosin0l'yen en las otras. Las empresas ganadoras ser$n a&'ellas &'e p'edansatis0acer las necesidades del cliente de 0orma econmica y cmoda y con 'na

com'nicacin e0icaz.

6#


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2 LA CLIENTELA0

La clientela no es sino el segmento de mercado cons'midores &'e compran'estros prod'ctos o contrata n'estros ser"icios. %endremos )


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del cliente. No tiene sentido alg'no realizar seme!ante es0'erzo y gastar tantodinero en captar n'e"os clientes para l'ego perderlos.

ARTICIACIN DECISIN DE CO


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modos ser$n los padres &'ienes tomen la decisin 0inal+ y e0ect=en la compra.6denti0icar los tipos de agentes es importante en0ocar adec'adamente lap'blicidad de c'al&'ier prod'cto y no desperdiciar rec'rsos.

M'cas "eces e


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Los !abones y los detergentes para ropa por e!emplo son considerados bieness'stit'tos. La mayor@a de los bienes tiene s'stit'tos &'e deben serconsiderados y+ en consec'encia+ ay &'e analizarlo como tales. 5i deseaobtener )


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c'al&'ier prod'cto se debe tener en c'enta tanto a los prod'ctos &'econstit'yen la competencia directa como a&'ellos &'e son parte de lacompetencia indirecta y &'e se de0inen como bienes o prod'ctos s'stit'tos

5in embargo+ dec@amos &'e en =ltima instancia todos los prod'ctos compitenentre s@. 7si+ 'n a'to p'ede competir con 'na bebida gaseosa o con 'n par dezapatos. La manera en &'e lo acen es a tra")s de la prioridad &'e alcanza enlas decisiones de cons'mo de las personas. 5i para 'na persona res'lta m'yimportante ad&'irir 'n a'to es probable &'e restrin!a s' cons'mo de gaseosas+de zapatos+ o de art@c'los &'e esta persona considera no prioritarios por lomenos d'rante 'n tiempo. S es &'e en =ltima instancia todos los bienescompiten entre s g'iados por 'n ob!eti"o elemental; el (bolsillo* de s'spotenciales clientes o cons'midores.

%oda empresa debe tener c'idado en s's estrategias de "entas y n'nca debe

de perder de "ista &'e tienen competidores en los bienes s'stit'tos.

CO


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5olo en 'n ambiente competiti"o es posible dise?ar pol@ticas y programas deme!oramiento de los procesos prod'cti"os y de gestin empresarial+ 7s en 'nprincipio+ la competencia oblig a las empresas a me!orar s's procesosprod'cti"os.

Ioy en d@a se piensa en el 0actor traba!o las personas como el elemento m$simportante para me!orar la competiti"idad la prod'cti"idad de las empresas.

5in embargo+ si bien 'n ambiente competiti"o es importante para conseg'ir lamayor e0iciencia posible de las empresas este tambi)n s'pone &'e lasempresas deben saber desen"ol"erse en )l. Hn aspecto m'y importante para'na empresa &'e se desen"'el"e en 'n ambiente competiti"o tienen &'e "ercon los competidores.

Necesarios e imprescindibles para la e


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-5e 'tiliza m'co la p'blicidad y de &'e tipo/ -%raba!an m'co con 0inanciamiento/ -de &') tipo/ -') estrategia de "entas tienen/ -') pol@tica de "entas 'san m$s/ -7l contado o al cr)dito/ -%raba!an con el sector in0ormal/ -C'ales son los principales prod'ctos de s's competidores/ -') organizacin tienen/ -C'$l es s' ni"el de cali0icacin de s's directi"os/ -Los cons'midores est$n satis0eco con n'estros competidores/

En base a todo lo en'nciado podemos decir &'e la a empresa p'ede act'ar0rente a la competencia posicion$ndose en el merado con;

Hna estrategia de L6AE8; marcando precios y siendo el n'mero 'no enin"estigacin y etnolog@a.'ede optar por la estrategia del 8E%7AD8+ siendo de las primeras delmercado+ l'cando por arrancar c'ota del mercado al l@der y a empresas m$spe&'e?as &'e ella.

'ede decidir seg'ir la estrategia del 5EGH6AD8+ con el ob!eti"o depermanecer en le mercado con la c'ota &'e ya tiene+ sin tratar de inno"artecnolgicamente ni establecer di0erenciaciones con otras empresas similares.

La 'ltima estrategia &'e p'ede optar 0rente a la competencia es la deE5EC67L6785E en alg=n sector concreto+ para &'e esa mismaespecializacin le permita mantenerse sin sobresaltos en el mercado.

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H- C0C&%"I0E"

El plan de marketing es la erramienta b$sica de gestin &'e debe

'tilizar toda empresa orientada al mercado &'e &'iera ser competiti"a.En s' p'esta en marca &'edar$n 0i!adas las di0erentes act'aciones&'e deben realizarse en el $rea del marketing+ para alcanzar losob!eti"os marcados. ste no se p'ede considerar de 0orma aisladadentro de la compa?@a+ sino totalmente coordinado y congr'ente con elplan estrat)gico+ siendo necesario realizar las correspondientesadaptaciones con respecto al plan general de la empresa+ ya &'e es la=nica manera de dar resp'esta "$lida a las necesidades y temasplanteados.

El plan de marketing proporciona 'na "isin clara del ob!eti"o 0inal y de

lo &'e se &'iere conseg'ir en el camino acia la meta+ a la "ez+ in0ormacon detalle de la sit'acin y posicionamiento en la &'e se enc'entra laempresa+ marcando las etapas &'e se an de c'brir para s'consec'cin.

%iene la "enta!a a?adida de &'e la recopilacin y elaboracin de datosnecesarios para realizar este plan permite calc'lar c'$nto se "a atardar en c'brir cada etapa+ dando as@ 'na idea clara del tiempo &'e sedebe emplear para ello+ &') personal se debe destinar para alcanzar laconsec'cin de los ob!eti"os y de &') rec'rsos econmicos se debedisponer.

En la act'alidad+ se est$ empezando a "alorar en las empresas+ losbene0icios &'e le s'pone el contar con 'n plan de marketing. Losr$pidos cambios &'e se prod'cen en el mercado+ y la llegada de lasn'e"as tecnolog@as+ est$n obligando+ en 'n principio+ a realizarlo de0orma m$s bien 0orzada ser$ con el transc'rso del tiempo c'ando lasempresas se den c'enta de las m=ltiples "enta!as &'e prod'ce laplani0icacin lgica y estr'ct'rada de las di0erentes "ariables delmarketing.

!"i! *n +%!n (e &!,etin est,!t7i"o

El eco de &'e el Marketing este "inc'lado a 'n entorno cambiante&'e "a o0reciendo contin'amente n'e"os retos a las empresas+ obligaa &'e tanto las tareas a desempe?ar por la comercializacin como laimportancia &'e se concede a cada 'na de ellas sea di0erente+ en 'nproceso de adaptacin contin'o.

'esto &'e los problemas &'e se plantean a las empresas e"ol'cionanen el tiempo+ las resp'estas &'e estas o0recen+ se adaptan

contin'amente en 'n intento por encontrar n'e"as sol'ciones. Lascrisis econmicas con s's implicaciones en las ci0ras de "entas sin &'e

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la posibilidad de ganar mercado a costa de los competidores res'lteeconmicamente rentable debido a los ele"ados costes de estasoperaciones.

En consec'encia las empresas deben a!'star s's capacidades de

prod'ccin a la demanda y b'scar n'e"os prod'ctos en los &'e sep'edan oc'par las capacidades ociosas. Estos problemas son m$sag'dos en las SME debido+ principalmente+ a s' menor posibilidad dedi"ersi0icacin y a s's limitados rec'rsos de gestin.

7s@ se "a abriendo paso el concepto de marAeting estrat#gico en el &'elas decisiones comerciales tienen 'n tratamiento pre0erencial en ladireccin estrat)gica de la empresa. Especialmente en lo re0iere a lab=s&'eda de n'e"os mercados y desarrollo de n'e"os prod'ctos ytecnolog@as prod'cti"as.

El Marketing Estrat)gico se dirige e


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?EMI*# ;$E D "E# .ET (ABB) 4*esafio empresario5Editorial Macchi "#

#&/0" +#67%E6 (1222) 4&a imaginacin estrat8gica5 Ed-$ranica "#

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Documents

20140814-Modulo 1 Planificacion, Direccion y Marketing