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Rui SemedoPresidente do Banco PopularVocação para o mercado das PME 16 CalifórniaO barómetro da recuperação americana 32

InovaçãoCompetitividade à escala global 6

EmpresasCreativesystems, Maisis e AGA 25

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sumárioJaneiro 2010 // www.portugalglobal.pt

Destaque // 6Inovação é palavra de ordem nos dias de hoje e a chave de sucesso em qualquer negócio no quadro da economia actual. Nesta edição da Portugalglobal, fique a conhecer as entidades e os apoios com que as empresas podem contar neste domínio.

Entrevista // 16Rui Semedo, presidente do Banco Popular Portugal, fala-nos, em entrevista, da actuação desta instituição no nosso país, dos apoios que concede às empresas e do seu posicionamento internacional. Afirma ainda que, em termos estratégicos, a prioridade vai para o crescimento do banco em Portugal.

Notícias // 22Em destaque, o Fórum dos Embaixadores realizado em Janeiro, numa organização conjunta da AICEP e do Ministério dos Negócios Estrangeiros.

Empresas // 25Creativesystems: sistemas de identificação criativos.Maisis: OOBIAN seduz mercado europeu.AGA: Pioneira em soluções de saúde.

Mercado // 32Retrato de um dos Estados mais ricos do mundo e que funciona como barómetro da economia norte-americana. As valências e as potencialidades do Estado da Califórnia em detalhe neste dossier.

Opinião // 40Um artigo de Carlos Morais sobre a próxima edição do SISAB.

Para além dos negócios //42Londres.

Análise de risco por país – COSEC // 44

Estatísticas // 48Investimento directo e exportações.

Feiras e eventos// 50

aicep Rede Externa // 52

Bookmarks // 54


A inovação e a criatividade estão na ordem do dia e tornaram-se indispensáveis na agenda das or-ganizações públicas ou privadas e das suas boas práticas. Tendo a premência destes dois factores de sucesso em conta, a Portugalglobal faz nesta edição uma breve pano-râmica sobre as organizações, con-dições e premissas que presidem à aplicação das práticas inovadoras e criativas no país. Sem a percepção da urgência dessas práticas, as em-presas, as instituições e as socieda-des terão dificuldade em responder aos crescentes desafios globais da modernidade, de responder atem-padamente às necessidades incon-tornáveis do progresso social, tec-nológico e económico. Sem elas, as organizações empresariais não se modernizam e perdem compe-titividade interna e externa, o que as afasta do sucesso nos mercados e da comunidade dos países mais avançados e bem sucedidos. Sem elas, o investimento e a interna-cionalização ficam naturalmente aquém das expectativas.

A corroborar o balanço positivo da inovação nacional, publicamos um esclarecedor artigo de opinião de Nuno Correia, do INEGI, em que este enfatiza que a inovação não é uma missão impossível e que os sinais são positivos nos centros produtores de saber e conhecimento e no tecido empresarial português. Também a inclusão de casos de sucesso nesta panorâmica, situados na sua maioria

EDITORIAL

// Janeiro 2010 // Portugalglobal4

Revista PortugalglobalAv. 5 de Outubro, 101

1050-051 LisboaTel.: +351 217 909 500Fax: +351 217 909 578

Propriedadeaicep Portugal Global

O’Porto Bessa Leite ComplexR. António Bessa Leite, 1430 – 2º

4150-074 Porto Tel.: +351 226 055 300Fax: +351 226 055 399NIFiscal 506 320 120

Comissão ExecutivaBasílio Horta (Presidente), José Abreu Aguiar,

José Vital Morgado, Luis Florindo, Rui Boavista Marques

DirectoraAna de Carvalho

[email protected]

RedacçãoCristina Cardoso

[email protected]

José Escobar

[email protected]

Vitor Quelhas

[email protected]

Colaboram neste número Carlos Morais, Centro de Negócios da AICEP no Reino Unido, Direcção de Informação da AICEP,

Direcção Internacional da COSEC, Hélder Antunes, Maria João Bonifácio,

Nuno Correia, Rui Semedo.

Fotografia e ilustração APCOR, ©Dreamstime, ©Fotolia,

Futurália (Santos Almeida), Rodrigo Marques, wineandgourmetasia.com

Publicidade [email protected]

SecretariadoHelena Sampaio

[email protected]

AssinaturasREGISTE-SE AQUI

Projecto gráficoaicep Portugal Global

Paginação e programaçãoRodrigo Marques

[email protected]

ERC: Registo nº 125362

As opiniões expressas nos artigos publicados são da res-

ponsabilidade dos seus autores e não necessariamente

da revista Portugalglobal ou da aicep Portugal Global.

A aceitação de publicidade pela revista Portugalglobal

não implica qualquer compromisso por parte desta

com os produtos/serviços visados.

Inovação e Investimentono universo das PME, mostra que a inovação e a criatividade já são uma realidade made in Portugal. Do lado do crédito e do investimen-to, a entrevista de Rui Semedo, pre-sidente do Banco Popular Portugal, traça um perfil, assim como a es-tratégia de crescimento no país, de um banco que aposta na flexibili-dade e agilidade de processos e na proximidade dos clientes, e que se quer universal. Face à actual con-juntura económica, onde muitos vi-ram uma ameaça o Banco Popular viu uma oportunidade. De referir que o banco assume a vocação de servir o mercado das PME, estando a acompanhar todas as linhas de apoio ao sector empresarial criadas pelo Estado, nomeadamente as li-nhas PME Investe (IV), com impacto sobre a exportação e a inovação. A Califórnia é o mercado em foco, numa radiografia que contorna os mitos do California Dream e intro-duz os leitores no Estado mais po-puloso dos Estados Unidos da Amé-rica, único pelas suas características e pela riqueza que gera, e que por isso mesmo é conhecido como o “Golden State”, onde coexistem a pujança agrícola e a tecnologia de ponta de Silicon Valley, a milionária indústria do entretenimento e uma dinâmica imparável de negócios que não deve deixar indiferentes as nossas empresas.

ANA DE CARVALHODirectora da Portugalglobal

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Inovação é uma das palavras actualmente mais utilizadas no léxico empresarial. Os governos fazem dela uma das suas bandeiras. Não há solução na moderna economia, em termos organizacionais, de produtividade e afirmação nos mercados, que não passe por ela. Hoje em dia, quando a inovação se associa a outra boa prática – a criatividade – ambas são incontornáveis em matéria de competitividade à escala local e global.

INOVAR É PRECISO“Navegadores antigos tinham uma frase gloriosa: ‘Navegar é preciso…’ Quero para mim o espírito desta frase…”

Fernando Pessoa

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Portugalglobal // Janeiro 10 // 7

Os gurus, gestores e empreendedores afirmam frequentemente que a inova-ção é a chave do sucesso em qualquer negócio no quadro da economia actual. Na realidade, e tendo como exemplo as grandes organizações que investem uma parte significativa do seu volume de ne-gócios em I&D (investigação e desenvol-vimento) de novos produtos e processos de trabalho, o investimento em inova-ção, tecnológica ou outra, permite aos pioneiros – aos inovadores – manter-se à frente da concorrência, criando e al-cançando deste modo excelentes opor-tunidades de negócio, geradoras de um significativo retorno do investimento.

Um bom exemplo: depois de enfrentar uma forte retracção nos investimentos em 2009, em consequência da crise fi-nanceira mundial, os gastos mundiais com tecnologia da informação (TI) – uma das mais inovadoras – deverão apresentar muito em breve sinais de recuperação. De acordo com um estu-do da consultora Forrester Research, em 2010 os investimentos globais em TI po-dem crescer 8,1 por cento (mais de 1,6 biliões de dólares), invertendo a quebra de 8,9 por cento registada no ano pas-sado. De acordo com o vice-presidente da Forrester, Andrew Bartels, o sector de TI está a entrar num novo ciclo de inova-ção aliada a crescimento.

Portugal, porém, ainda é, no quadro da União Europeia, um dos países que menos tem investido, por parte das empresas, em inovação, investigação e desenvolvimento, contribuindo o teci-do empresarial com menos de um terço deste esforço, o que obriga o Estado a pagar a maior parte da factura em I&D. Os dados mais recentes, contudo, apontam para um crescimento mais expressivo das despesas em I&D reflec-tidas em percentagem do PIB (média anual de 6,6 por cento/ano), relativo às empresas portuguesas que inves-tem em inovação. Esta nova tendência mostra que Portugal está a traçar o seu próprio percurso em matéria de ino-vação, adoptando uma estratégia de crescimento económico e de aproxima-ção aos países com padrões inovadores e tecnológicos mais avançados. Nesta matéria é fundamental ter presente que, em termos de coesão económica

da União Europeia, a inovação é consi-derada como o meio mais eficaz para as regiões menos desenvolvidas se po-derem adaptar às condições de compe-titividade da economia global.

senvolve a partir de redes de conheci-mento e competências, muitas delas situadas no exterior das próprias em-presas (…). O efectivo impacto econó-mico da inovação empresarial depende da capacidade de aceder e aplicar esse conhecimento, materializando-se em novos produtos e serviços, em menores custos operativos, em maior criação de emprego e em sectores de elevada in-tensidade tecnológica”.

Neste âmbito, é de assinalar o papel da COTEC Portugal no esforço de inovação e nos resultados conseguidos entre as suas empresas associadas, cujas estra-tégias de crescimento e reforço da base competitiva assentam precisamente nos seus processos de inovação. Os números falam por si: 36 por cento das empre-sas que actualmente integram a Rede COTEC são PME distinguidas, em 2009, com o estatuto PME Excelência (13 em-presas) e PME Líder (32 empresas).

empresas, no sentido de lhes ser po-tenciada a competitividade. Esta inter-venção deu-se no âmbito da 5ª reunião da COTEC Europa (2009), dedicada ao tema da inovação, tendo o Presidente da República enfatizado que a inovação é “cada vez mais, um sistema aberto, constituindo um processo que se de-

E foi ainda no quadro deste evento, que Daniel Bessa, actual director-geral da CO-TEC Portugal, e empresários, sublinha-ram como fundamental a atribuição de prémios fiscais a quem investe em inova-ção e investigação – e exporta – estando agora esta entidade a liderar os esforços conjuntos com as suas congéneres italia-

“Portugal está a traçar o seu próprio percurso em matéria de inovação, adoptando uma estratégia de crescimento económico e de aproximação aos países com padrões inovadores e tecnológicos mais avançados.”

Foi justamente a pensar nas mais valias da inovação, que o Presidente da Repú-blica, Cavaco Silva, desafiou as grandes empresas portuguesas a desenvolverem parcerias de cooperação, em matéria de inovação, com pequenas e médias

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na e espanhola, para procurar reforçar e facilitar o acesso de PME a fundos da UE para investigação e inovação.Em matéria de fundos, o QREN - Qua-dro de Referência Estratégico Nacional 2007-2013, assume como grande de-sígnio estratégico a qualificação dos portugueses, valorizando o conheci-mento, a ciência, a tecnologia e a ino-vação, bem como a promoção de níveis elevados e sustentados de desenvolvi-mento económico e social.

Basílio Horta, presidente da AICEP, reco-nhecendo a importância fundamental da aplicação dos fundos comunitários (QREN), tem sublinhado que a operacio-nalidade do programa, deverá ser mais desburocratizada e “mais focalizada nas empresas”, na “vida das empresas que investem, que se internacionalizam, que têm projectos”. (Intervenção no Fórum dos Embaixadores 2010).

O Finova - Fundo de Apoio ao Financia-mento à Inovação constitui um veículo para assegurar novas oportunidades de financiamento às PME no âmbito do QREN e pretende estimular a interven-

ção do capital de risco no apoio às PME, privilegiando as fases iniciais do seu ciclo de vida e o investimento em projectos inovadores. Foi nomeada como Entidade Gestora do fundo a PME Investimentos – Sociedade de Investimento S.A..

Disponível está também o Fundo de Co-Investimento com a Business An-gels, recentemente aprovado pelo Governo no âmbito do Programa de Engenharia Financeira do Compete, que se destina a apoiar fases iniciais de projectos inovadores. O fundo resulta de uma coordenação de esforços entre o sector público e privado.

Os Fundos de Capital de Risco (FCR) ge-ridos pela aicep Portugal Global, vocacio-nados para a exportação e internaciona-lização, como sejam o FCR aicep Capital Global II, FCR aicep Capital Global III (este fundo de capital de risco está vocaciona-do para apoiar projectos de empresas que tenham o foco na inovação de produtos), FCR aicep Capital Global GPI e FCR aicep Capital Global – FIEP, encontram-se igual-mente ao serviço das empresas.

INOVAÇÃO: O PASSO DECISIVO O passo decisivo para as empresas, em particular para as PME, potenciarem a inovação de forma efectiva passa não só pelo acesso a fundos de financia-mento, mas pelas pessoas (o papel da cultura organizacional é imprescindível para que as organizações atinjam a ex-celência e se mantenham no caminho da competitividade) e pela dinâmica das próprias empresas (parcerias com empresas-âncora, associações e centros tecnológicos empresariais, redes de co-operação). Tendo por objectivo a ino-vação, as pessoas (recursos humanos qualificados) e as empresas (estratégias adequadas de gestão) terão de ter co-nhecimento, capacidade e competên-cias para equacionarem e assumirem o esforço e os “riscos” do investimento em inovação e capitalizarem com su-cesso as oportunidades criadas, de for-ma sistemática e permanente, ou seja, sustentada, na sociedade portuguesa.

“Uma nova ideia, embora simples mas realmente criativa, aplicada por uma empresa num mercado correctamente percepcionado, pode constituir uma tremenda inovação.”

Esta percepção, por parte das empre-sas, é fundamental, tanto mais que a implementação da inovação é um processo complexo e estratégico, que requer a interacção entre uma grande variedade de agentes económicos, de-vendo as empresas desenvolver a sua capacidade de cooperar com outros actores, potenciadores de inovação, de modo a reduzir a incerteza e obter co-nhecimento complementar relevante.

Na realidade, se se entender a inovação como a aplicação de novos conheci-mentos às organizações e à estrutura produtiva, geradores de novos proces-sos, produtos e serviços, ou melhoria

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significativa de alguns deles, a inovação, em todas as suas vertentes e mais-valias, representa, claramente – o que é con-sensual – a única estratégia de desen-volvimento sustentável para Portugal. Nesta medida, têm-se multiplicado no país as acções de implementação de es-tratégias empresariais e associativas que se pautam pelo imperativo da inovação.

Contudo, é necessário ter em con-ta que actualmente a inovação nem sempre possui os contornos de sofis-ticação que com frequência lhe são atribuídos, pois para além da inova-ção de produto e de processo a que normalmente está associada, existem outras áreas em que ela se aplica e em que se torna incontornável em termos de sucesso empresarial, como sejam a área comercial, a distribuição ou a gestão. Assim, a inovação verifica-se de várias formas, em áreas diferentes: criação de um novo produto ou uma nova embalagem, implementação de um avanço tecnológico ou a simplifi-cação de um processo de produção, uma prestação de serviço especial ou uma acção de marketing inusitada que motiva o consumidor. Neste sentido, uma nova ideia, embora simples mas realmente criativa, aplicada por uma empresa num mercado correctamente percepcionado, pode constituir uma tremenda inovação.

A AICEP E A INOVAÇÃO Intervenções de Basílio Horta, presidente da AICEP

“A nosso ver, a inovação e internacionalização dos negócios são hoje elementos indissociáveis da capacidade competitiva das empresas. Uma economia baseada no conhecimento, na inovação e no emprego qualificado e a orientação dos modelos de negócio para os mercados internacionais devem ser hoje os pilares do novo paradigma de desenvolvimento da economia portuguesa”.

(Intervenção na assinatura do protocolo para o lançamento da Plataforma de Internacionalização AICEP/COTEC, 7.10.2009)

“A COTEC tem feito um trabalho muito importante para trazer inovação às PME, trazer valor acrescentado, melhorar a qualificação. E nós trabalhamos com ela nesse sentido”.

(Declaração à Agência Lusa, 28.10.2009)

“A AICEP, no âmbito da missão que lhe está cometida, tem vindo a assentar a sua dinâmica de actuação na aposta de sectores estratégicos para o país. De facto, estamos fortemente empenhados na promoção de formas inovadoras de aproveitamento sustentável dos recursos dos mares e oceanos, potenciadoras de um desenvolvimento efectivo da economia do mar e das indústrias marítimas, bem como de valorização e protecção do nosso património natural e cultural subaquático. Outro bom exemplo é o da nanotecnologia que se está a revelar um dos domínios de I&D mais promissores e de expansão mais rápida em termos de conhecimentos, podendo vir a constituir um expressivo impulso para a prossecução dos objectivos da Estratégia de Lisboa.

A aposta do Governo português em áreas estratégicas como as referidas, está bem reflectida nos dados mais recentes sobre investimento realizado em I&D e nos acordos vigentes entre o Estado português e o MIT (Massachusetts Institute of Technology).

Em termos de relacionamento com Espanha, de salientar a criação em Braga do Laboratório Ibérico Internacional de Nanotecnologia que resulta de um entendimento entre o Ministério da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior de Portugal e o Ministério da Educação e Ciência de Espanha, durante a XXIII Cimeira Luso Espanhola. Com este Laboratório pretende-se dinamizar um pólo de investigação internacional de excelência, já que a Nanotecnologia é uma das mais importantes chaves tecnológicas para o crescimento competitivo da Europa”.

(Entrevista, em Janeiro de 2010, à revista ACTUALIDADES, da Câmara de Comércio e Indústria Luso-Espanhola)

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A inovação é também um processo contínuo que pressupõe uma mudan-ça na cultura da organização, o que requer método, treino e determinação. Isto significa que uma empresa que pretende crescer e ter sucesso, tem na dinâmica da inovação, sobretudo quando assumida pelo conjunto dos seus gestores e colaboradores, não só a sua maior prioridade mas também o seu principal desafio.

DA CRIATIVIDADE

À INVENÇÃODA INOVAÇÃO À COMPETITIVIDADE O termo inovação deriva do latim “in novare”, que significa fazer de novo, renovar, alterar, o que em termos de empresa, tem que ver com a criação de novos produtos (ou novos proces-sos) ou com o retomar/repensar de coi-sas/produtos antigas/os de uma nova forma. A inovação resulta da criação de conhecimento novo ou da recom-binação de conhecimento e soluções existentes, que tem como consequên-cia a materialização da força criativa e do conhecimento humanos. Contudo, é comum falar-se de inovação sem se enfatizar a criatividade que lhe está as-

sociada. Mas na realidade, o processo inovador está intimamente ligado à criatividade, sendo esta indissociável da inovação, pois a criatividade – ha-bilidade para combinar ideias de uma forma original e única ou de fazer as-sociações pouco usuais entre ideias – é essencial para gerar oportunidades de criar mais inovação (prospecção, refi-nação, concretização e adição de valor aos processos, bens e serviços). Inova-ção e criatividade/invenção são, por isso, as duas faces da mesma moeda. No mercado globalizado não é possível separar uma da outra.

Esta foi, aliás, a grande lição do Ano Europeu da Inovação e Criatividade, celebrado em 2009, e que em Portugal teve um balanço bastante positivo: a sociedade portuguesa percebeu a im-portância do tema, nomeadamente no universo escolar e associativo, e a sua adesão às iniciativas do programa na-cional mostrou que a aplicação da cria-tividade e da inovação chegou aos mais diversos campos de acção: ensino e in-vestigação, comunidade e cooperação, comunicação e expressão artística, sem esquecer a criação de valor económico. No entanto, torna-se necessária uma outra distinção: inovação é diferente de invenção (ocorrência de uma ideia criativa a que é dada base experimen-tal) que só se torna inovação (materia-lização num processo, produto ou ser-viço) em função da aceitação ou não,

do mercado consumidor. A história das invenções está cheia de boas criações e invenções que no momento em que chegaram ao mercado não tiveram aceitação. Ou seja, nunca foram co-

“Inovação é diferente de invenção (ocorrência de uma ideia criativa a que é dada base experimental) que só se torna inovação (materialização num processo, produto ou serviço) em função da aceitação ou não, do mercado consumidor.”

mercializadas e, portanto, nunca che-garam a ser concretamente inovadoras em termo de mercado.

A inovação, que satisfaz a melhoria de um produto ou serviço já existentes – inovação incremental, sustentada – é diferente da inovação que rompe com o passado em termos de produto ou serviço, passando-se a chamar, neste caso, de inovação disruptiva. Diz Pekka Himanem, do Instituto para a Tecnolo-gia da Informação de Helsínquia e um dos gurus da inovação, que “as organi-zações têm de ser criativas e capazes de adoptar novos princípios e ferramentas de gestão, pois só assim conseguirão níveis de eficiência e flexibilidade que

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lhes permitam ser bem sucedidas em ambientes dinâmicos e imprevisíveis”. (Intervenção no Simpósio ERIMA’08/INESC Porto, que teve como objecti-vo criar uma “Rede de Excelência Eu-ropeia” formada pelas universidades e centros de investigação com papel activo no surgimento de novas teorias, metodologias e técnicas ligadas à Ino-vação e Gestão).

Segundo Clayton Christensen, também um guru da inovação, este é o cami-nho do sucesso mas tem consigo um segredo – a disrupção – o que quer dizer que um produto disruptivo tende a eliminar, porque claramente cativa e se afirma junto dos consumidores pela sua novidade e preço, os produtos si-milares e concorrentes que já estão no mercado. Mas para ser disruptivo, um produto deve ter origem na tecno-logia mais recente e mais barata, tem que ser único e difícil de copiar pela concorrência e, mesmo com menos funcionalidades, deverá responder às necessidades básicas de um grande número de consumidores a um preço baixo, – apetecível na base e a meio da pirâmide do consumo – conjunto de atributos que confere uma maior mar-gem de lucro ao produtor. Mas é so-bretudo o alargado alinhamento com o poder de compra dos consumidores que torna o produto disruptivo atrac-tivo e lhe confere um grande potencial de crescimento no mercado.

EMPREENDEDORISMO

INTERNO E PERCEPÇÃO DOS

MERCADOSInovação sustentada ou disruptiva, eis a questão grosso modo. A disruptiva, que começa pela base do mercado, enfrenta mais desafios para alcançar o êxito, mas há gurus que afirmam que é o caminho

de uma empresa estimular a sua criativi-dade em termos de soluções, e também o seu empreendedorismo interno e a (re)formulação do produto, processo ou serviço em termos de inovação, assim como a sua percepção e compreensão do mercado, as necessidades dos seus clientes e as tendências do consumo. O que quer dizer que a criatividade e a inovação, sem visão estratégica e acções empreendedoras que as concretizem, sem capacidade de antecipação das expectativas do mercado, e sem ter por base uma estrutura empresarial moder-na e sustentável, não passam de ideias e projectos sem vantagens lucrativas, divorciados da realidade. Além do mais, a empresa inovadora deverá entender a inovação como um processo de apren-dizagem interactiva, envolvendo uma variedade de agentes económicos e ac-tores do saber que lidam com informa-ção e conhecimento.

Não se pode esquecer que sendo dis-ruptiva ou não, ou apenas incremental, a inovação assenta basicamente numa estratégia de melhoria contínua de pro-dutos e processos, sendo hoje perfeita-mente consensual que esta estratégia da melhoria contínua não pode ser iludida pelas empresas que se querem diferenciar e afirmar no mercado, tanto interno como externo, com sucesso.

Na lógica da melhoria contínua e da inovação aberta à mudança, a Comis-são Europeia recomenda que a própria Universidade terá que se tornar um actor interveniente neste processo, injectando no tecido social e empre-sarial e interagindo com ele, uma di-nâmica de aposta na criatividade e na criação inovadora de valor. Na realida-de, a Europa continua atrás dos EUA quanto à inovação e mesmo países como a China e a Índia estão a tornar-se rapidamente centros de inovação, o que vem demonstrar a necessidade dos europeus (e, portanto, dos seus empreendedores, gestores e empre-sas) reforçarem a implementação dos objectivos traçados na Estratégia de Lisboa, a qual pretende tornar a eco-nomia europeia a mais competitiva do mundo através da aposta no conheci-mento e na inovação.

“A empresa inovadora deverá entender a inovação como um processo de aprendizagem interactiva, envolvendo uma variedade de agentes económicos e actores do saber que lidam com informação e conhecimento.”

a seguir por quem quer enfrentar com su-cesso o mercado global. Contudo, a chave é apenas uma em qualquer um dos casos: mudar ou criar aquilo que outros julgam que não pode ser mudado ou criado.

Seja como for, o sucesso da inovação está intimamente ligado à capacidade

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Além das consagradas, na área das tecnologias, como a Ydreams (que desenvolve produtos e serviços que utilizam tecnologia pioneira em áre-as como computação ubíqua, media interactivos, realidade aumentada e sensores biométricos), a Chipideia (que desenvolve semi-condutores ana-lógicos e digitais), ou a Via Verde, (um conceito de pagamento para melhoria da gestão das auto-estradas, utilizan-do tecnologias já existentes), já não é difícil encontrar casos de sucesso entre as empresas portuguesas que inovaram nos seus negócios e aproveitaram as oportunidades, apesar da crise. Cinco – entre muitos – casos de sucesso:

nico, fundada em 1999, que aposta na informatização de ambientes médicos. É a empresa mãe do grupo de empresas ALERT, a qual inclui filiais em Espanha, Holanda, EUA, Brasil e Singapura. Exis-tem, actualmente, mais de duas dezenas de serviços de urgência a funcionar sem papel em Portugal, e em número superior em Espanha, que recorrem ao sistema in-formático “ALERT Paper Free Hospital”.

www.alert-online.com

A Necton é uma empresa que desenvol-ve a sua actividade no sector da Biotec-nologia Marinha, tendo-se especializado na produção de micro-algas e de sal ma-rinho. Tem um núcleo de I&D autónomo, pautando o seu desenvolvimento pela pressão constante de geração de ideias e produtos inovadores. Está a investigar o potencial energético das micro-algas.

www.necton.pt

INOVAÇÃO EM PORTUGUÊSO inovador, português, bem sucedido – e sobretudo exportável e global – começa a conquistar espaço no tecido empresarial português.

Multiwave Photonics é uma spin-off da Universidade do Porto. Foi criada em 2003, a partir de competências previa-mente desenvolvidas durante 25 anos nos EUA e na Europa. A Multiwave é uma referência obrigatória, a nível mun-dial, na criação e comercialização de sis-temas de lasers. Inova em três grandes áreas: a industrial (semicondutores, cé-lulas fotovoltaicas e cartões de identifi-cação), a monitoração ambiental (rada-res laser) e imagiologia médica (equipa-mentos para diagnóstico e tratamento de doenças). Tem a Lockheed Martin e a NASA na sua carteira de clientes.

www.multiwavephotonics.com

A Alert - Life Sciences Computing é uma empresa portuguesa inovadora, fornecedora de soluções de software clí-

A Cytothera foi criada em 2005, no âmbito do Grupo Medinfar, e em 2008 torna-se o único serviço na Europa e um dos dois existentes actualmente em todo o mundo a disponibilizar o serviço de criopreservação de Células Estaminais do tecido do cordão umbilical, possibili-tando um maior número de aplicações terapêuticas: às aplicações a nível do foro sanguíneo são acrescentadas apli-cações a nível da regeneração da pele, músculo, cartilagem e osso, lesões por acidente vascular cerebral e aceleração de reconstituição do sistema sanguíneo em doentes oncológicos, entre outras.

www.cytothera.pt

A Biodevices, S.A., foi constituída com base num spin-off do IEETA (Ins-tituto de Engenharia Electrónica e Tele-mática / Universidade de Aveiro) e tem como missão o desenvolvimento, co-mercialização e exportação de soluções de engenharia biomédica para suporte ao diagnóstico médico, como é o caso do Vital Jacket, da Biodevices, um pro-duto que faz um ECG em tempo real.

www.biodevices.pt

e de origem biológica. A empresa resul-ta de um projecto científico-tecnológico desenvolvido em Portugal, através de uma colaboração universidade - empre-sa, suportada em parcerias internacio-nais. O modelo de negócio baseia-se na elaboração de projectos chave-na-mão (nomeadamente de produção de bio-massa como matéria-prima para fabrico de biodiesel.)

www.algafuel.pt

Algafuel é uma empresa de bioenge-

nharia (spin-out da Necton S.A.), criada

há mais de 10 anos, cujas soluções es-

tão premiadas no país e no estrangeiro,

que se enquadra no esforço da procura

de combustíveis alternativos, renováveis

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PROMOÇÃO DA INOVAÇÃO TRÊS PLATAFORMAS

A Agência de Inovação (Adi) é uma empresa de capitais públicos, criada em 1993, cujo accionista único é a Funda-ção para a Ciência e a Tecnologia (FCT).

A Adi é um instrumento de concretiza-ção da política científica e tecnológica do estado, cujas funções são promover

A COTEC Portugal - Associação Empre-sarial para a Inovação, é uma associação sem fins lucrativos, tendo sido fundada em 2003 por iniciativa de cerca de 100 empresas que operam em Portugal. Tem como objectivo promover o aumento da competitividade das empresas localiza-das em Portugal, através do desenvol-

A INTELI – Inteligência em Inovação, Centro de Inovação, é uma associa-ção privada sem fins lucrativos, criada em 2000. Define-se como um centro de inteligência em inovação, posicio-

a inovação e o desenvolvimento tec-nológico, e a sua internacionalização, actuando na interface entre o sistema científico e tecnológico e as empresas, facilitando o aprofundamento das rela-ções entre o mundo da investigação e o tecido empresarial português.

Trabalhando em rede com vários de-partamentos da Administração, centros tecnológicos, associações empresariais e outros actores do sistema de C&T, em território nacional, a Adi prossegue também uma política de incentivo à co-

operação internacional, actuando como ponte para a União Europeia, Ásia, Amé-rica Latina e diversas organizações de I&D internacionais.

A Adi tem o seu capital subscrito em partes iguais pelo Ministério da Ciên-cia, Tecnologia e Ensino Superior, atra-vés da FCT - Fundação para a Ciência e Tecnologia (50 por cento), e pelo Ministério da Economia e da Inovação, através do IAPMEI (17 por cento) e da PME Investimentos (33 por cento).

www.adi.pt

vimento e difusão de uma cultura e de uma prática de inovação, bem como do conhecimento residente no país.

Os seus eixos de actuação visam po-tenciar a prática de inovação, promover uma cultura de inovação, e influenciar as orientações estratégicas do Sistema Europeu e Nacional de Inovação (SNE e SNI). A COTEC Portugal - Associação Empresarial para a Inovação foi consti-tuída por iniciativa do então Presidente da República Jorge Sampaio, com vista a contribuir para o aumento da competiti-vidade das empresas portuguesas através do desenvolvimento e difusão de uma cultura e prática de inovação.

A Rede de Pequenas e Médias Em-presas (PME) Inovadoras é uma ini-ciativa da COTEC que visa potenciar o desenvolvimento das competências das PME, através do apoio às empre-sas que pela sua atitude e actividade constituem factores de sucesso e de inovação em Portugal. Este apoio visa o estabelecimento de cooperação em rede entre as empresas da COTEC Por-tugal e a Rede de PME Inovação, e o apoio específico nas fases de interna-cionalização e na atracção do investi-mento necessário.

www.cotecportugal.pt

nando-se como “think tank” para a inovação, tendo como objectivo contri-buir activamente para uma sociedade mais inovadora e criativa.

Promove a reflexão e o debate público, fomentando a participação da sociedade civil no processo de inovação e potencia a capacidade de geração de conheci-mento, apostando em recursos huma-nos especializados, fortes competências técnicas e na actuação numa rede de co-nhecimento, em interacção com outros agentes do sistema de inovação.

A associação, composta por uma rede de investigadores próprios, visa apoiar o processo de concepção, desenvolvi-mento e implementação das políticas de inovação como suporte às estraté-gias empresariais e territoriais, através do exercício das suas competências de “policy research” e “intelligence”. Tra-ta-se de um organismo com indepen-dência financeira, oriunda de projectos co-financiados e de serviços prestados a empresas e autarquias.

www.inteli.pt

http://www.adi.pt

http://www.cotecportugal.pt

DESTAQUE - OPINIÃO


Penso ser possível iniciar este artigo de opinião num tom positivo, escrevendo o que muitos pensam ou sentem: que está em curso uma mudança estrutural da economia portuguesa… De facto, o meu aparente optimismo não mais é do que o proverbial copo meio cheio, uma vez que esta análise de situação decorre, pelo menos em parte, da crise

I&D+I EM PORTUGAL2010 VISTO DO SISTEMA CIENTÍFICO E TECNOLÓGICO> POR NUNO CORREIA, PH.D., DIRECTOR DA UNIDADE DE MATERIAIS E ESTRUTURAS COMPÓSITAS DO

INEGI - INSTITUTO DE ENGENHARIA MECÂNICA E GESTÃO INDUSTRIAL

financeira e produtiva que, desde Se-tembro de 2008, obriga a uma marcha forçada no sentido da eficiência e cria-ção de valor nas empresas.

Parece, por isso, pertinente fazer uma avaliação do sistema de inovação em Portugal, no que é o seu desempenho e agendas políticas em curso. Na pers-

pectiva de responsável por um grupo de I&D de uma instituição de interfa-ce, há um conjunto de questões que sobressaem nesta questão: a estrutu-ra do sistema científico e tecnológico na resposta às questões de inovação das empresas; a natureza, objecto e dimensão dos projectos em curso; e, a título ilustrativo, uma perspectiva rá-

DESTAQUE - OPINIÃO


pida do tipo de actividade que existe num grupo de I&D numa instituição de interface.

Recentes mudanças na agenda pú-blica têm focado a mudança do mo-delo universitário com o objectivo de aproximar as universidades das em-presas (um bom exemplo disso são os esforços de programas como o MIT Portugal). No entanto, é preciso nesta avaliação não esquecer que o sistema implementado, de facto, em Portugal difere deste no sentido em que dá a estruturas dedicadas o papel de articu-lar o conhecimento com a economia. Estas estruturas de interface, das quais há felizmente uma longa lista de bons exemplos, têm funcionamentos muito variados mas são geralmente associa-ções privadas sem fins lucrativos, que integram estruturas de gestão mais próximas das empresas chegando nalguns casos a ter representantes de associados privados envolvidos na sua gestão: são na verdade estruturas hí-bridas, abertas aos problemas de am-bos os mundos. O seu papel é o de articular os vectores de conhecimen-to, (como a investigação em torno de fenómenos nos diversos domínios da ciência, de novos materiais, de novos processos, etc.) com o dos domínios de mercado (como os transportes, a agricultura, as pescas, a energia). Sen-te-se que esta experiência de um mo-delo de interface com mais de 20 anos tem já uma forte articulação com as empresas e universidades e irriga bem (nuns casos melhor, noutros a melho-rar) o sistema de inovação.

Em projectos tenho tido a sorte de assistir a um crescimento sensível na capacidade e envolvimento dos vários actores, públicos e privados, em pro-gramas de inovação. Noto com inte-resse uma maior capacidade de iden-tificação de domínios estratégicos, maior disponibilidade para o investi-mento e compreensão do significado da propriedade intelectual e da sua gestão do trajecto final dos projec-tos. A título de exemplo, vejo que no meu domínio de actividade, um grupo grande de entidades que se encon-tram em projectos, se associam para a promoção de estratégias colectivas, se

envolvem na preparação de políticas públicas (como os documentos dos pólos de competitividade ou clusters). Naturalmente que nem todos estarão no mesmo patamar de competitivida-

como negativa a situação de segrega-ção de Lisboa e Vale do Tejo e Algarve do resto do país. Este facto é invaria-velmente frustrante na preparação de consórcios nacionais necessários para alguns dos objectivos a que os partici-pantes se propõem.

Como exemplo do ritmo e actividades de uma unidade com 50 colaboradores – entre quadros permanentes, colabo-radores universitários, alunos de dou-toramento e bolseiros de investigação – na temática dos materiais avançados num instituto de interface (UMEC do INEGI), é possível falar de múltiplos domínios de actividade que vão do desenvolvimento e industrialização de novos produtos, à inovação em apli-cações para sistemas de transporte, ao desenvolvimento de aeronaves de diversos tipos e em quatro diferentes consórcios, à criação de novos mate-riais e linhas piloto para experimentar a sua produção para diferentes secto-res e em diferentes parcerias. Criam-se novas tecnologias para o mar, desde subsistemas de energia a plataformas de monitorização de potencial energé-tico, participa-se activamente em re-des e associações, mobilizam-se novos projectos (grandes e pequenos) tudo com um pequeno volume de negócios anual de um milhão de euros. Literal-mente, dezenas de projectos e serviços à indústria e apoio na formação de fu-turos engenheiros.

Ainda assim, este momento é gerador de angústias para quem tem como missão a inovação. Há sempre a pos-sibilidade de que poderemos estar a assistir a um pico de actividade con-tracíclico: ao sair da crise toda esta actividade poderá confrontar-se com uma apatia do tecido económico. Por outro lado, poderemos não ser capazes de dar o próximo passo nes-te domínio: a internacionalização da nossa capacidade de inovação e com-petitividade produtiva, poderemos até não ter a massa crítica necessária para o fazer… mas, como dizia Alan Kay, a melhor maneira de prever o futuro é inventá-lo.

www.inegi.up.pt

“Em projectos tenho tido a sorte de assistir a um crescimento sensível na capacidade e envolvimento dos vários actores, públicos e privados, em programas de inovação. Noto com interesse uma maior capacidade de identificação de domínios estratégicos, maior disponibilidade para o investimento e compreensão do significado da propriedade intelectual e da sua gestão do trajecto final dos projectos. “

de, mas isso não parece ser muito pre-judicial para o sistema: as exigências e métodos de uns são transmitidos atra-vés desta rede de parcerias a outros, no que pode ser o vislumbre de um processo de inovação aberta.

Digno de nota é o papel do QREN na competitividade e inovação nacionais: os mecanismos de apoio têm sido o maior estímulo ao processo que descre-vo, ao que apenas é possível apontar

ENTREVISTA


Com uma aposta clara e determinada no apoio às empresas e, em particular, às PME, o Banco Popular tem seguido uma estratégia de crescimento em Portugal, que passa pela sua afirmação como banco universal capaz de responder às necessidades financeiras dos seus clientes. Em entrevista, o presidente do Banco Popular Portugal, Rui Semedo, fala-nos, em linhas gerais, da actuação do banco no nosso país, dos apoios que concede às empresas e do seu posicionamento internacional. Sobre o futuro, Rui Semedo diz que o banco está preparado para enfrentar um ano que ainda será difícil.

Rui Semedo,Presidente do Banco Popular Portugal

“QUEREMOS CONTINUAR A CRESCER EM PORTUGAL”

ENTREVISTA


“Com a prudência que os tempos e a tradição aconselham, temos gerado os resultados adequados à fase em que nos encontramos e dotado o banco com os meios e a solvabilidade necessários para enfrentar o futuro com confiança.”

Quais as principais áreas de actuação do Banco Popular em Portugal e qual o seu posicionamento no mercado português? O Banco Popular Portugal, em linha com a tradição e cultura do Grupo onde se insere, tem vocação de banco universal. Em Portugal, estamos justamente no processo de nos afirmarmos como um banco preparado para responder adequadamente à generalidade das necessidades financeiras dos clientes.

No quadro da sua vocação universal, a experiência e mode-lo de negócio do Grupo Banco Popular, traduzem-se numa especial aptidão para servir o mercado das PME, mercado esse onde queremos gradualmente assumir uma posição de referência em Portugal. Já hoje, o negócio com Pequenas e Médias Empresas representa 76 por cento do nosso Activo e 50 por cento do Passivo.

Uma estrutura muito leve e muito ágil, uma abordagem de proximidade e grande flexibilidade, para além de uma ampla gama de soluções financeiras, são os atributos que ajudarão a definir o nosso posicionamento no mercado português.

Qual o desempenho, em termos de resultados operacionais, do Banco Popular no nosso país, no último ano?O Banco Popular, com a configuração e dimensão que hoje assume, é um projecto recente que resultou da compra de um pequeno banco português. Por isso, no passado recente e num contexto económico particularmente complexo, a nossa acção tem sido orientada para a transformação do modelo de negócio e para a obtenção de um completo alinhamento com o modelo do Grupo. Em paralelo, e também em linha com as características do Grupo Banco Popular, tem sido dada espe-cial atenção ao reforço da solidez da operação portuguesa, dotando-a dos capitais ajustados ao seu negócio. Note-se que o Banco tem um rácio Tier 1 superior a 8 por cento. Neste quadro, os resultados operacionais do banco têm reflectido as opções estratégicas, correspondendo à transição para uma operação bancária que reúna todas as condições para uma trajectória de crescimento de negócio e resultados.

Com a prudência que os tempos e a tradição aconselham, temos gerado os resultados adequados à fase em que nos encontramos e dotado o banco com os meios e a solvabi-lidade necessários para enfrentar o futuro com confiança.

A actual conjuntura económica internacional reflectiu-se nesse desempenho? Como reagiu o Banco a essa situação?Onde muitos viram uma ameaça o Banco Popular viu uma oportunidade. Apoiados na solidez de um dos maiores gru-pos financeiros Ibéricos, considerámos que esta seria a me-lhor altura para reforçar a presença em Portugal e apoiar as PME numa conjuntura particularmente difícil em que o crédito disponível é escasso.

Os novos paradigmas na actividade financeira, nomeadamen-te, o ‘Back to Basics’, estão perfeitamente ajustados à cultura comercial do Grupo Banco Popular. O desafio consistia em re-desenhar a organização, tanto do ponto de vista tecnológico

como das pessoas, dando ainda maior importância a valores como solidez, transparência, proximidade e confiança.

Uma das prioridades foi reforçar a solidez do banco. Au-mentámos o capital em 200 milhões de euros e mantivemos níveis confortáveis de provisões.

Tendo o cliente no centro da nossa actividade, houve neces-sidade de adaptar as politicas comerciais às regras da nova realidade económica e financeira, com uma gestão mais as-sertiva dos níveis de risco, apoiada num maior acompanha-mento e conhecimento da actividade do cliente.

A aposta nas pessoas tem sido determinante para a afirmação do nosso modelo de serviço. Investimos continuamente no reforço das competências internas, com planos de formação e de carreira estruturados. Só em 2009 realizámos 62.000 ho-ras de formação, envolvendo 98 por cento dos colaboradores.

Ainda no mercado interno, qual a aposta e quais os desafios do Banco para o futuro, designadamente em termos de estratégia?Claramente, a consolidação do modelo de negócio que ca-racteriza o Grupo Banco Popular, baseado na proximidade e na oferta de um serviço de qualidade e de valor aos nossos clientes. A experiência desenvolvida ao longo de décadas em Espanha, que se consubstancia num Banco muito forte, especialmente junto dos segmentos de empresas e profis-sionais, serve-nos de referência para a aposta determinada no mercado português.

Temos já uma rede de 230 agências, uma plataforma tecno-lógica robusta, um conjunto de colaboradores empenhados em servir bem e o apoio do Grupo. A orientação é continuar a crescer em Portugal. Captar mais clientes e mais negócio, potenciando os recursos que temos. A experiência, prestígio e capacidade financeira do nosso Gru-po, são atributos que consideramos preponderantes para ca-pacitar a nossa organização, tornando-a mais apta e eficien-te, com condições de servir bem os nossos clientes de ambos os lados da fronteira. Temos uma clara vocação Ibérica. Uma rede de 2.500 agências assegura uma adequada cobertura de um mercado com mais de 50 milhões de pessoas.

Em termos de Grupo, qual o posicionamento estratégico do Banco Popular no mercado ibérico, concretamente em Espanha, e a nível internacional?O Grupo Banco Popular tem, por agora e como já referi,

ENTREVISTA


uma vocação claramente ibérica. Com uma rede de distri-buição em Portugal e Espanha de 2.500 agências e activos superiores a 130 mil milhões de euros, é actualmente o ter-ceiro grupo financeiro Ibérico.

O Grupo é reconhecido internacionalmente pelos seus ele-vados níveis de solvabilidade e de eficiência. Há já muito tempo que ocupa o grupo da frente em matérias como o nível de capitalização e rácio de eficiência. Com 90 anos de história, o Popular construiu uma inigualável reputação in-ternacional, fundada no rigor, na transparência e na solidez.

Para além das suas operações directas em Portugal e nos Esta-dos Unidos (Florida), a presença internacional do Grupo é as-segurada através de uma densa rede de escritórios, correspon-dentes e acordos, o que garante uma muito activa intervenção nas transacções comerciais e financeiras internacionais.

Que vantagens poderão retirar os clientes portugueses do Banco, nomeadamente as empresas, desse posicionamento internacional?A rede internacional do Grupo apoia as empresas na procura de negócios ou parceiros assim como dá suporte técnico e comer-cial às relações já existentes nesses mercados. Indiscutíveis são as vantagens da nossa extensa presença ibérica, apoiada numa plataforma informática e num modelo de serviço comuns.

Quais são os principais mercados de actuação do Grupo e de que forma está presente nesses países?Para alem da já referida presença nos mercados ibérico e da América do Norte, é cada vez mais relevante a presença no Centro da Europa, na América Central e no Oriente. Trata-se de uma presença sempre baseada num modelo de banca comercial, embora possua o know-how necessário para or-ganizar, estruturar e montar operações de investimento no âmbito do corporate finance e do project finance.

Quais são, em linhas gerais, os planos de expansão do Grupo?Em Portugal, continuaremos a dar prioridade ao crescimen-to orgânico, não deixando de estar atentos a oportunidades que o mercado possa gerar.

Em Portugal, qual a oferta do Banco Popular, designadamente para as empresas, com especial enfoque nas PME?Possuímos uma oferta completa e flexível, ajustável às ne-cessidades individuais de cada PME. Procuramos ter algu-mas soluções mais especializadas ou segmentadas para universos muito específicos ou nichos de negócios onde se podem desenvolver ofertas à medida.

Com um modelo de negócio muito dedicado ao apoio glo-bal das PME, em que cada agência do Banco Popular presta um serviço completo, tratando a empresa como um todo, e procurando soluções para cada um dos stakeholders.

Cada agência funciona como um pequeno banco, onde os clientes podem encontrar soluções quer para as necessida-

des da empresa, como para as necessidades particulares dos seus sócios e colaboradores. Sempre com o apoio de uma equipa profissional que procura funcionar para cada seg-mento como facilitadores de decisões.

Recordo que, para além da actividade pura de banco co-mercial, desenvolvemos em Portugal uma expressiva acti-vidade de factoring doméstico e internacional, de leasing e de seguros vida (através da Eurovida) e não vida.

Tendo em conta a presente conjuntura, que incentivos foram criados pelo Banco para reforçar o combate à crise?Optámos por uma politica de acompanhamento próximo dos clientes e da sua actividade, procurando manter o apoio nesta conjuntura mais difícil adaptando as nossas politicas de risco sem prejudicar a continuidade das empresas, ajus-tando, ou muitas vezes até reforçando, os nossos apoios.

Acompanhamos todas as linhas de apoio ao sector em-presarial criadas pelo Estado, com especial actividade nas Linhas PME Investe IV. Negociámos uma linha de apoio às PME com o Banco Europeu de Investimento de 50 milhões de euros, a qual inclui também apoios de tesouraria perma-nentes. Foram também criadas linhas específicas com algu-mas associações representativas de sectores de actividade como a Ordem dos Médicos, a ANPME e a ANTRAM.

“Já hoje, o negócio com Pequenas e Médias Empresas representa 76 por cento do nosso Activo e 50 por cento do Passivo.”

Finalmente, para o apoio à internacionalização e a empresas exportadoras foi assinada, no último trimestre de 2009, uma linha com a AICEP que prevê apoios de 150 milhões de euros.

Além destes, que apoios concede o Banco às empresas portuguesas que queiram internacionalizar-se? Que importância atribui o Banco à internacionalização das empresas portuguesas?Disponibilizamos um conjunto de escritórios de representa-ção e uma rede alargada de parcerias e acordos com insti-tuições internacionais que apoiam as empresas que procu-ram o alargamento da sua actividade para além fronteiras, através da abertura à distância de contas com condições previamente acordadas.

A cobertura da Península Ibérica através de uma rede de elevada capilaridade facilita a actividade comercial e os flu-xos financeiros através da utilização de contas concentrado-ras. Oferecemos uma solução de cash-management inter-nacional que permite a uma empresa ter acesso à consulta e movimentação das contas independentemente do mercado e instituição onde estão sedeadas. Isto, para além do fac-toring internacional e das soluções financeiras tradicionais.

ENTREVISTA


Por seu lado, a linha AICEP, recentemente lançada, de apoio à internacionalização e exportação, será dinamizada junto das empresas exportadoras com acções de comunicação e pré-aprovação de linhas de crédito.

Qual tem sido a procura por parte das empresas pelos produtos do Banco neste domínio? Poderá fazer-nos um pequeno balanço?Muito positiva e crescente. No entanto, julgamos que irá aumentar a sua relevância durante o ano de 2010, num cenário de alguma retoma da conjuntura em que as empre-sas vão sentir a necessidade de procurar novos mercados e alargar o âmbito da sua actividade.

São sempre de considerar positivos os apoios que permitam o acesso a instrumentos de reforço de capitais, e que esti-mulam a criação de estruturas financeiras mais robustas, com recurso a instrumentos de capital de risco e de emissão de dívida (como por exemplo o FACCE – Fundo Apoio à Consolidação e Concentração de Empresas).

De igual forma, serão sempre úteis as linhas de apoio à exportação e à internacionalização, apostando não só no curto prazo mas principalmente na criação de estruturas de médio longo prazo.

Para além das grandes iniciativas, são cruciais políticas que estimulem a criação de novas empresas e incentivem o em-preendedorismo. Sem uma malha densa de PME e de ini-ciativas empresariais o futuro será seguramente mais difícil.

O período difícil que atravessamos, exige uma resposta muito articulada de todos os agentes, com os organismos oficiais a marcar o ritmo de uma forma muito objectiva. Ao sector financeiro cumpre fazer bem a sua parte. Pela nossa parte, Grupo Banco Popular, queremos afirmar a nossa pre-sença em todas as iniciativas de apoio às PME. É essa uma das nossas principais vocações.

Que parcerias ou protocolos destacaria no âmbito da actividade do Banco em Portugal?Dentro do segmento das empresas será dada maior pro-fundidade ao recente protocolo com a AICEP, que será promovido junto de clientes e não clientes com acções de comunicação e ofertas pré-aprovadas de limites.

Embora recente, a parceria com a AICEP é, para o Banco Popular, de elevada importância estratégica. Tanto pelo seu papel determinante, como pelo contributo que a AICEP dá para o desenvolvimento da internacionalização e das expor-

“O Grupo é reconhecido internacionalmente pelos seus elevados níveis de solvabilidade e de eficiência. Há já muito tempo que ocupa o grupo da frente em matérias como o nível de capitalização e rácio de eficiência.”

Consideramos, assim, que um parceiro que consiga conju-gar o suporte financeiro com uma politica de acompanha-mento das empresas, apoiando, quer com o seu conheci-mento dos mercados, quer através das suas parcerias inter-nacionais, pode vir a revelar-se bastante valioso para as PME a quem nos dirigimos.

Considera que as actuais linhas de apoio às empresas são as adequadas às suas necessidades ou haverá outro tipo de instrumentos ou medidas que poderão ainda ser tomadas?Consideramos que no imediato as linhas de apoio têm sido adequadas permitindo que o crédito chegue a um número alargado de PME em condições muito vantajosas.

ENTREVISTA


tações em Portugal. O seu conhecimento dos mercados e a orientação que presta às empresas neste domínio são de inegável valor. É uma parceria que queremos aprofundar e que muito nos honra.

Nesta fase, e embora a comunicação deste protocolo tenha sido efectuada apenas junto dos actuais clientes, já senti-mos uma procura crescente das empresas, quer a nível de apoios quer de informação sobre os mercados e as condi-ções de acesso aos mesmos. É assim um balanço muito po-sitivo e que certamente veremos reforçado durante 2010.

“Para o apoio à internacionalização e a em-presas exportadoras foi assinada, no último trimestre de 2009, uma linha com a AICEP que prevê apoios de 150 milhões de euros.”

Quais as suas previsões para o sector bancário português, para o Banco Popular e para as empresas nacionais para o ano que agora começa?2010 será ainda um ano bastante complexo. Não se vislum-bram tendências de recuperação claras. A incerteza con-tinuará a dominar e a condicionar estratégias, o que traz consigo a sempre controversa primazia do curto prazo. É o

nível de confiança dos agentes económicos que determina-rá o que vai passar-se e para que esses níveis melhorem con-correrão muitos e variados factores. Sendo optimista, sem deixar de ser realista, acredito que será possível ver sinais positivos ao longo de 2010.

Quanto ao sector financeiro, os seus problemas virão essen-cialmente dos problemas da economia. Uma actividade eco-nómica sem ritmo, com elevados níveis de desemprego terá seguramente um impacto negativo no sector financeiro.

O que se espera é que todos conheçamos bem e desempe-nhemos bem o nosso papel. O Estado, as empresas, os ban-cos e os cidadãos. Se isso acontecer, ver-se-ão as melhorias.

No Banco Popular estamos preparados para um ano ainda difícil, mas já um ano em que queremos crescer. Em 2009, ganhámos quota de mercado em áreas relacionadas com a actividade das empresas, casos do leasing e do factoring e queremos, em 2010, confirmar essa tendência, apostando fortemente no apoio a PME, para que nos próximos anos sejamos um player de referência nesse segmento em Portu-gal, tal como já o somos em Espanha.

Vivemos em tempos instáveis, de onde sairão fortalecidos aqueles que tenham bases sólidas e sejam determinados. O Grupo Banco Popular estará seguramente nesse grupo.

Rui Semedo

Natural de Elvas, Rui Semedo, 51 anos,

tem um percurso profissional centrado

na banca. Licenciado em Economia, o

presidente do Banco Popular Portugal

começou a sua carreira no ministério

da Administração Interna, em 1981,

mas cedo passou para o Banco Pinto

& Sotto Mayor, onde ficou até 1987.

Foi no grupo BCP, onde trabalhou até

2003, que Rui Semedo desenvolveu

a sua carreira, tendo então ocupado

diversos cargos, de que se destacam:

Director Geral do International Priva-

te Banking, CEO do Banco Expresso

Atlântico, Presidente da Companhia

de Seguros de Macau, CEO do Ban-

co Comercial de Macau, entre ou-

tros. Depois de uma passagem pelo

Barclays Portugal e Barclays Espanha,

como CEO e Country Manager, assu-

miu o cargo que actualmente ocupa

no Banco Popular Portugal.

http://www.globalparques.pt

http://www.globalparques.pt

NOTÍCIAS


A importância da diplomacia econó-mica num quadro de crise financeira económica severa e global foi posta em relevo no Fórum de Embaixadores, realizado no início do ano, em Lisboa, numa iniciativa organizada pela AICEP e pelo Ministério dos Negócios Estran-geiros. O papel da diplomacia torna-se ainda mais determinante quando se enfrentam condições internacionais de mercado muito difíceis, afirmou o presidente da AICEP, Basílio Horta, na sessão de abertura do encontro com os embaixadores, no auditório do Institu-to de Defesa Nacional.

O ministro da Economia, Inovação e Desenvolvimento, Vieira da Silva, que presidiu à sessão de encerramento do fórum, apelou à persistência, à com-petência e à união de esforços entre o sector empresarial e os poderes pú-blicos, para executar com sucesso a estratégia para uma “internacionaliza-ção ganhadora” assente em três vec-

FÓRUM DE EMBAIXADORESA IMPORTÂNCIA DA DIPLOMACIA ECONÓMICA EM TEMPO DE CRISE GLOBAL

tores fundamentais: alargamento da base de empresas exportadoras, refor-ço da qualidade e inovação dos bens produzidos e diversificação de merca-dos de destinos.

O ministro de Estado e dos Negócios Estrangeiros, Luís Amado, apresentou o Brasil como parceiro estratégico de Portugal, salientando que as empresas nacionais devem apostar com maior determinação neste grande mercado emergente.

O presidente da AICEP definiu como eixos fundamentais do programa es-tratégico da Agência, para 2010, o au-mento do grau de internacionalização da economia portuguesa e o aprofun-damento da diversificação dos merca-dos de destino das exportações portu-guesas de bens e serviços, procurando que os produtos nacionais aumentem quota em mercados menos atingidos pela crise económica internacional.

No que respeita ao IDE, o presidente da Agência referiu que o montante de investimento estrangeiro captado pelo nosso país, nos primeiros 10 meses de 2009, ascendeu a 25.000 milhões de euros, o que representa um decréscimo de cinco por cento face ao período ho-mólogo de 2008.

Apesar das condicionantes macroeconó-micas, segundo anunciou, “perspectiva-se que o montante global de IDE captado por Portugal na totalidade do ano fique em linha com os valores captados ao lon-go da primeira década deste século, ou seja, cerca de 30.000 milhões de euros, o que demonstra bem que Portugal con-tinua a ser um destino atractivo para os investidores internacionais”.

Além das intervenções de vários di-plomatas, que apresentaram uma pa-norâmica dos mercados da Europa, PALOP, América e Ásia, neste caso com destaque para as acções de promoção

NOTÍCIAS


AICEP e ISQ assinam protocolo de colaboração

Com o objectivo de promover o desen-volvimento de actividades de diploma-cia económica destinada à captação de novos projectos de investimento nacional ou estrangeiro, a AICEP e o Instituto de Soldadura e Qualidade (ISQ) celebraram, no dia 11 de Janeiro, um Protocolo de Colaboração, que visa igualmente a promoção da internacio-nalização das empresas portuguesas, com enfoque nas áreas tecnológicas.

Com um prazo de vigência de dois anos, o Protocolo foi assinado por Ba-sílio Horta, presidente da AICEP, e por José Maria Dias Miranda e Manuel Cor-reia Alves da Cruz, respectivamente, presidente e vice-presidente do ISQ.

No Protocolo estão definidas as várias áreas de colaboração entre as duas en-tidades, com vista à captação de inves-timento estruturante e à internacionali-zação das empresas portuguesas, entre as quais se incluem a identificação de oportunidades de negócio, a constitui-ção de parcerias ou negócios estratégi-cos, o diálogo com decisores públicos ou privados estratégicos visando a cria-ção de oportunidades de negócios, a realização de estudos de mercado nos países externos e a consultoria especiali-zada nesses mercados e apoio logístico.

Ao abrigo do Protocolo, compete à AICEP identificar áreas estratégicas de diploma-cia económica e de colaboração e acções

concretas a desenvolver nesse sentido; coordenar as actividades a desenvolver juntamente com o ISQ, incluindo as de desenvolvimento continuado tais como identificação de oportunidades de negó-cio, diálogo com stakeholders estratégi-cos, etc., e participar, quando for julgado oportuno, nas actividades conjuntas ou patrocinadas por outras entidades, as quais serão objecto de contratação ou acordo específico.

Por seu lado, cabe ao ISQ desenvolver to-das as actividades de diplomacia econó-mica identificadas como estratégicas, no âmbito das actividades já referenciadas; e em actividades neste domínio solicitadas pela AICEP, sempre que necessário e des-de que com disponibilidade de recursos humanos, logísticos e recursos financei-ros assegurados.

Fundado em 1965, o ISQ é uma asso-ciação técnico-científica portuguesa, privada, independente, sem fins lucra-tivos, integrada no Sistema Científico e Tecnológico (SCT), sendo a maior infra-estrutura tecnológica do país. Exerce actividades em mais de 20 países dis-tribuídos pela União Europeia, Europa de Leste, África, Américas e China, ofe-recendo serviços de inspecção, ensaios e calibrações, formação, certificação, estudos de engenharia, consultoria e auditorias da qualidade, e investigação e desenvolvimento – globalmente, em todas as áreas da engenharia, incluindo os sistemas de informação.

de Portugal no quadro da EXPO Xangai 2010 e das Comemorações de Portu-gal na Ásia, o presidente da Caixa Ge-ral de Depósitos, Faria de Oliveira, e o Administrador do BES, António Souto, apresentaram exposições detalhadas, respectivamente, sobre a Ásia e o Ma-grebe e Médio Oriente, zonas do globo que apresentam grandes oportunida-des para a expansão internacional das empresas portuguesas.

Pela sua importância no contexto eco-nómico nacional foi feita a apresen-tação de três vectores estratégicos da internacionalização, que se distinguem pela abundância e qualidade dos re-cursos, pelo alto valor acrescentado das suas exportações e por projecta-rem uma imagem forte da capacidade inovadora e especialização de novos sectores de actividade: a Água e o cluster do Mar – pelo presidente das Águas de Portugal, Pedro Cunha Ser-ra, e pelo representante do gabinete do Comissário Europeu para os Assun-tos Marítimos e as Pescas, Tiago Pitta e Cunha; o sector da Floresta – pelo pre-sidente executivo da Portucel-Sopor-cel, José Honório, e pelo presidente da Associação das Indústrias de Madeira e Mobiliário de Portugal, Fernando Ro-lim; e o sector da Biotecnologia – pela CEO do Centro de Genética Clínica e Patologia, Purificação Tavares.

NOTÍCIAS


Novo Conselho para a Promoção da Internacionalização

Com o objectivo de assegurar a par-ticipação das empresas e das suas es-truturas associativas de referência no

processo de definição e de acompa-nhamento das estratégias e medidas de apoio à internacionalização, bem como na monitorização e avaliação da execução das acções de apoio à internacionalização, foi criado o Con-selho para a Promoção da Internacio-nalização (CPI).

Criado pela Resolução do Conselho de Ministros nº 115/2009, de 15 de De-zembro, o CPI é presidido por Francisco Van Zeller, integrando representantes da Associação Empresarial de Portu-gal (AEP), da Associação Industrial Portuguesa-Confederação Empresarial (AIP-CE) e da Confederação da Indús-tria Portuguesa (CIP), bem como do Ministério dos Negócios Estrangeiros, do Ministério das Finanças e da Ad-ministração Pública, do Ministério da Economia, da Inovação e do Desenvol-vimento, da AICEP e do IAPMEI.

De acordo com um comunicado ofi-

cial, as exportações assumem, hoje em dia, uma importância estratégica fundamental na recuperação da eco-nomia. Por essa razão, o Governo pre-tende reforçar a internacionalização através de um esforço conjunto entre as instituições públicas, as empresas e as estruturas associativas que as repre-sentam, de modo a estimular o cres-cimento económico, no médio prazo, promovendo em simultâneo a renova-ção da base produtiva e a redução do défice externo.

Com o estabelecimento deste Conse-lho para a Promoção da Internaciona-lização fica assegurada uma estrutura capaz de intermediar, dinamizar e pro-mover processos exportadores signifi-cativos junto das empresas nacionais e alicerçados no conhecimento, no re-forço da cadeia de valor das empresas, no redimensionamento empresarial, na qualificação e na inovação.

Uma iniciativa do Embaixador portu-guês em Belgrado, Luís de Almeida Sampaio, teve expressão no auditório da AICEP, no dia 13 de Janeiro.

“Balcãs Ocidentais/Sérvia – Oportu-nidades de Negócio” foi o tema em análise onde participaram o Secretário de Estado da Indústria e do Desenvol-vimento, Fernando Medina, o admi-nistrador da AICEP, Luís Florindo e o Vice-Chefe da Delegação da UE em Belgrado, Adriano Martins, para além do referido Embaixador.

Na ocasião, Fernando Medina destacou mais este exemplo de concertação, entre “empresas, organismos públicos e diplo-macia económica”, fundamental, no seu entender, “para difundir de forma eficaz

Balcãs Ocidentais/Sérvia – Oportunidades de Negócio

oportunidades para as empresas portu-

guesas estejam onde estiverem, aumen-

tar as exportações e reduzir o défice”.

As empresas de construção e obras pú-

blicas estiveram presentes em número

considerável.

http://www.portugal.gov.pt/pt/GC18/Noticias/Pages/20100107_Not_CM_Internacionalizacao.aspx



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www.creativesystems.pt

Dois bons exemplos de inovação da Creativesystems, aplicados em 2007: os projectos RFID da Vicaima e da By-blos. Este último foi mesmo considera-do internacionalmente como “The Lar-gest Single RFID UHF Solution Deploy-ment”. No ano de 2008, a empresa foi novamente reconhecida através da atri-buição do prémio “Best Enterprise So-

permite a leitura, sem contacto ou campo de visão, de dados de uma for-ma automática. Cria as condições para melhorar a produtividade, fazer leituras múltiplas em simultâneo e eliminar er-ros através de uma única identificação dos dados constantes de um chip. As soluções desenvolvidas privilegiam ainda a simplicidade e a escalabilida-de e integram, para além da tecnolo-gia RFID, outras tecnologias standard, como cartões inteligentes, códigos de barras e terminais portáteis. Com o que de mais avançado se faz a nível mun-dial em termos de sistemas de identifi-cação automática.

A empresa também tem negócios na Escandinávia – aliás, a tecnologia high-tech que é desenvolvida e inte-grada tem por base diversos parceiros escandinavos (e também dos EUA) – e aí parte sempre de um conjunto de parcerias locais de forma a optimizar a performance e a adaptação à cultura local em cada mercado de actuação. Em Portugal, os grandes clientes actu-am nos sectores da distribuição farma-cêutica, indústria automóvel, retalho têxtil, indústria da madeira e cortiça. Em termos internacionais, situam-se na indústria automóvel e no retalho têxtil.

Segundo os seus responsáveis, face à concorrência (elevadíssima e oriunda de grandes empresas), a Creativesystems faz valer o “know-how e a experiên-

cia adquiridas no ‘roll-out’ de projectos onde a complexidade e o grau de inte-racção são elevados, a integração de da-dos optimizados para a tecnologia RFID e a diferença no software, nomeada-mente, ao nível da criação e desenvol-vimento de um ‘middleware’ próprio”.

Uma fonte da empresa disse-nos ain-da que “a própria designação, Cre-ativesystems (Sistemas Criativos), diz muito sobre a cultura e os valores da empresa, onde a inovação tem um pa-pel importantíssimo e é, a par da cria-tividade e do empreendedorismo, um dos pilares do nosso desenvolvimen-to”. O carácter inovador da empresa já foi também reconhecido pela AICEP, com a aprovação de um projecto QREN SI Qualificação PME, que potenciará o processo de internacionalização e de estruturação da Creativesystems.

“O volume de negócios, em 2009, foi de 1,1 milhões de euros, tendo o mercado externo representado cerca de 32 por cento daquele valor.”

“A tecnologia RFID (Identifi-cação por Rádio Frequência) é pioneira porque permite a leitura, sem contacto ou campo de visão, de dados de uma forma automática.”

lution 2008 – Retail Technology Awar-ds Europe”, em Dusseldorf, no âmbito do projecto RFID da Throttleman. Em 2009, depois de vários projectos RFID implementados, surge o registo da pri-meira patente da Creativesystems, em parceria com o IT de Lisboa.

O volume de negócios, em 2009, foi de 1,1 milhões de euros, tendo o mer-cado externo representado cerca de 32 por cento daquele valor. O mercado espanhol é o mais importante, o que motivou a criação da Creativesystems Espanha em 2008.

A tecnologia RFID (Identificação por Rádio Frequência) é pioneira porque

A curto prazo, a empresa estará pre-sente na CeBIT (a maior exposição comercial do mundo no domínio dos serviços de telecomunicações digitais e TI) para a apresentação de um produto inovador a nível global e que resultou do esforço de I&D efectuado nos últi-mos anos.

A médio prazo, a Creative Systems pre-vê o crescimento e consolidação dos negócios em Espanha, a criação de novos negócios no mercado brasileiro e a criação de novas oportunidades no norte e centro da Europa.

Francisco Teixeira e Melo


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EMPRESAS


Uma plataforma horizontal de gestão de conhecimento que proporciona uma melhor pesquisa e navegação através de conteúdos, dentro e fora da organização. Este é o OOBIAN, o novo produto da Maisis, lançado este mês de Janeiro no mercado europeu e com procura assegurada. Permite às empresas o acesso eficaz a toda a in-formação estruturada ou não estrutu-rada, armazenada em qualquer tipo de formato, e ainda transformar dados em

MAISISOOBIAN SEDUZ MERCADO EUROPEUCinco grandes áreas de negócio possibilitam à Maisis desenvolver um grande leque de soluções tecnológicas inovadoras e servir de forma diferenciada cada cliente. Uma empresa na vanguarda dos produtos para gestão de informação, onde o OOBIAN merece destaque especial.

conhecimento empresarial. Vital para o negócio, portanto.

A Maisis começou por prestar serviços para o mercado das telecomunicações. Porém, a partir de 2004, decidiu orien-tar a sua actividade para a criação de novas soluções, assumindo o papel de especialista na gestão de informação e trazendo para o mercado produtos como o ‘Enterprise Content Manage-ment’ (ECM) ou o ‘Enterprise Knowl-

edge Management’ (EKM), ambos sistemas de interpretação e criação automática de conhecimento para as organizações.

As cinco áreas de negócio – Build, Flow, React, Launch e Improve – permitem à empresa chegar a todos os tipos de clien-tes. Marcos Lopes, director comercial, ex-plica que “podemos ter desde pequenas empresas preocupadas apenas em ter um arquivo documental ou gestão de

EMPRESAS


correspondência, médias empresas que procuram uma intranet documental com preocupações de partilha e divulgação de informação organizada, ou grandes empresas que apostam já na área de gestão do conhecimento de modo a poderem relacionar informação dispersa em vários formatos e sistemas para assim serem mais eficientes e competitivas”.

Maisis Information Systems, Lda.

Rua Manuel B. Vasconcelos, 643810-498 AveiroTel.:+351 234 386 811

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www.maisis.pt

Build – Desenvolvimento de soluções à medida (desenvolvimento interno, tec-nologias proprietárias e open source, parcerias estratégicas com importantes players tecnológicos, líderes em sectores específicos).

Flow – Desenvolvimento de sistemas de gestão documental, digitalização, gestão de correspondência e workflow, sistemas ECM (desenho de todos os processos, desde as fases de captura, autenticação, distribuição, pesquisa e publicação; desenvolvimento de soluções baseadas em tecnologia Microsoft e Open Source).

React – Conhecimento como a área mais estratégica para a Maisis. Usual-mente associada à área das ontologias. Serve para capacitar as empresas para gerar, partilhar e reter o conhecimento de negócio. Aqui entra o mais recente produto estrela da Maisis: o OOBIAN. Porque existe já uma grande quantida-de de empresas com sistemas ERP, CRM e ECM “pesados”, onde não parece nada fácil encontrar e relacionar informação e, deste modo, gerar conheci-mento de negócio.

Launch – Projectos de investigação, de inovação e de desenvolvimento (desen-volvimento interno e cooperação em parceria).

Improve – Análise e Diagnóstico, Desenvolvimento e Implementação de So-luções (auditoria e implementação de soluções, desenvolvimento e integra-ção de sistemas de informação complexos, prestação de serviços de enge-nharia de software).

criação de várias parcerias estratégicas porque acredita que “com esta estraté-gia podemos transmitir o nosso know-how às empresas portuguesas, assegu-rando que sejam mais competitivas e tecnologicamente mais evoluídas”.

Num terreno tão competitivo como as tecnologias de informação, quais os gran-des atributos da oferta da Maisis? Para Marcos Lopes, “as equipas com elevada formação e conhecimento em linguagens recentes, os produtos feitos à medida para cada cliente, as inovações prontas a entrar em qualquer mercado como o OOBIAN e as parcerias tecnológicas com outros ‘players’ e universidades para acrescentar valor ao produto final”, são as marcas diferenciadoras da empresa.

Maisis aposta em cinco áreas de negócio

“As cinco áreas de negócio – Build, Flow, React, Launch e Improve – permitem à empresa chegar a todos os tipos de clientes.”

Em 2009, o volume de negócios atin-giu 1,7 milhões de euros e os merca-dos português (PT Inovação, Primavera Software, Weber e Estradas de Portugal são alguns dos grandes clientes) e eu-ropeu (vendas disseminadas por vários países) são os mais importantes. Desde 2005, a Maisis participa em grandes projectos internacionais e aposta na


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EMPRESAS


Toda a actividade inovadora da AGA gira à volta do álcool. É a partir dele que é concebida toda a gama de pro-dutos para a higiene e desinfecção da pele que a empresa disponibiliza no mercado. Mesmo depois de já não ter o monopólio do sector nem ser o re-gulador do Estado, o álcool mantém-se no centro de toda a actividade da empresa.

Para além da liderança destacada na comercialização do produto (mais de

AGA PIONEIRA EM SOLUÇÕES DE SAÚDE

A AGA é a única empresa nacional reconhecida pela LINHA SAÚDE24 na prevenção da gripe A pela alta eficácia dos seus produtos. Um portfólio completo de soluções, apresentado num formato compacto e com toda a informação pública necessária, que proporcionou um enorme ganho de clientes e o aumento exponencial das vendas em contraciclo com o clima económico existente.

seja, o teste do tempo e da resposta dos clientes”.

Entre os produtos desinfectantes, des-taca-se do universo destinado à preven-ção da gripe A, o Agaderm, um dermo-protector que foi campeão de vendas e que evita a desidratação da pele provo-

tam para os seus planos de contingên-cia como toda a informação necessária junto dos mesmos”.

O administrador revela ainda que os produtos do segmento SABA “já esta-vam no mercado antes do aparecimen-to de pandemia e a sua qualidade já

60 por cento do álcool vendido em Portugal), a AGA apresenta uma linha cada vez mais diversificada de produtos para a saúde, desinfecção e bem-estar relacionada com os cuidados da pele, onde também lidera ou ocupa uma po-sição de referência.

Na actualidade, com a declaração de pandemia da gripe A, foram mesmo os produtos do segmento SABA (Solu-ções Anti-Sépticas de Base Alcoólica) a provocar um acréscimo exponencial de vendas e a satisfação plena de um cada vez maior número de clientes, com-provada com a repetida aquisição dos

mesmos. O volume de vendas atingiu, em 2009, cerca de 8 milhões de euros.

Jorge Moctezuma, administrador da AGA, adianta que a criação de um kit completo de produtos para a pre-venção da gripe A está inserida “na procura constante de inovação que desenvolvemos na empresa” e adianta que “é uma solução para pequenas e grandes empresas que podem, assim, obter de um fornecedor nacional, não só todos os produtos de que necessi-

era reconhecida”, mas depois da che-gada confirmada do vírus a Portugal “os clientes procuraram no mercado as soluções mais adequadas à prevenção e encontraram no nosso kit a quali-dade, a garantia e a eficácia que não encontraram em produtos similares”. Para Jorge Moctezuma o factor garan-tia foi fundamental, porque muitos dos novos produtos da concorrência foram introduzidos no mercado sem o teste mais importante: “aquele que não se pode adquirir de qualquer maneira, ou

EMPRESAS


AGAÁlcool e Géneros Alimentares, SA

Rua Professor Henrique de Barros, 8 e 8 A2685-338 Prior VelhoTel. +351 219 409 200

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“Na actualidade, com a decla-ração de pandemia da gripe A, foram mesmo os produtos do segmento SABA (Soluções Anti-Sépticas de Base Alcoóli-ca) a provocar um acréscimo exponencial de vendas e a satisfação plena de um cada vez maior número de clientes, comprovada com a repetida aquisição dos mesmos.”

cada pela utilização frequente. No seg-mento da cosmética, a AGA continua a ser reconhecida pela qualidade das tra-dicionais águas de rosas, óleo de amên-doas doces e água oxigenada.

Um dos aspectos marcantes na vida empresa é a procura regular de par-ceiros de qualidade, como a Rede PME Inovação COTEC ou o “Health Cluster Portugal”, de modo a garantir a constante inovação em processos e produtos. Ou a procura de parcerias com clientes para o desenvolvimen-

AGA recebe certificação PME Inovação

A AGA foi certificada com o estatuto PME Inovação, no contexto do 3º Encontro PME Inovação da associação empresarial COTEC, que teve lugar no Centro de Congressos do Estoril, em Dezembro passado.

A distinção atribuída tem como objectivo fundamental a promoção do reco-nhecimento público de um grupo de PME que, pela sua atitude e actividade inovadoras, constituam exemplos de criação de valor para o país. É também objectivo dinamizar a cooperação entre a rede e os associados da COTEC, permitindo assim, aumentar a produtividade no sistema produtivo e a interna-cionalização das PME Inovadoras Certificadas.

A Rede PME Inovação COTEC conta agora com 125 empresas num universo de 300.000 PME em Portugal.

presença no sector da cosmética com o lançamento de linhas cosmecêuticas que, com uma base farmacêutica, en-tram na área cosmética, suprindo assim uma brecha existente no mercado. Ou-tro exemplo que ilustra o pioneirismo da empresa: também aparecerá no merca-do, dentro de pouco tempo, um produto inovador para cuidado e protecção labial.

Quanto aos mercados, as apostas cen-tram-se na manutenção da quota das vendas de álcool e no incremento da oferta de produtos para os cuidados de pele. E, para muito breve, a aposta na internacionalização.

to de produtos específicos como, por exemplo, os kits de desinfecção para viagens, em conformidade com as nor-mas da aviação civil. Ou ainda o proto-colo assinado com a Linha SAÚDE24, ao abrigo do qual a AGA coloca em todos os produtos destinados à gripe A o logótipo daquela linha, de modo a difundir a mensagem e o número pela população consumidora.

Entretanto, outra novidade AGA vai apa-recer no mercado dentro de pouco tem-po. A empresa vai complementar a sua

Jorge Moctezuma


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Quando pensamos na Califórnia, uma série de imagens preenchem o nosso imaginário: o maior e mais prestigiado centro da indústria cinematográfica no mundo, um constantemente renovado desfile de celebridades que gravitam à sua volta, praias famosas cheias de surfistas, locais onde passeiam durante todo o ano turistas vindos de todo o mundo, a cidade de Los Angeles, Silicon Valley e a alta tecnologia de ponta. No entanto, sem prejuízo dessas valências, pode parecer surpreendente, mas também pode afirmar-se que a Califórnia, na verdade, é um Estado onde a actividade agrícola tem uma enorme importância.

CALIFÓRNIA

O BARÓMETRO DA ECONOMIA AMERICANA>POR MARIA JOÃO BONIFÁCIO, RESPONSÁVEL PELA REPRESENTAÇÃO DA AICEP DE SÃO FRANCISCO.

MERCADO


“A Califórnia regista o sétimo rendimento per capita mais elevado (cerca de 30.000 euros) de entre os Estados da União norte-americana.”

Com um PIB de 1,1 mil milhões de eu-ros em 2008, a Califórnia é uma das mais importantes alavancas da máqui-na económica norte-americana, tendo contribuído, nesse ano, para cerca de 13 por cento do PIB dos EUA, o que corresponde a quase o dobro do que foi dado pelos outros grandes contri-buidores, os Estados de Nova Iorque e do Texas (que contribuem com oito por cento cada). Um outro dado importan-te para uma boa compreensão do peso que este Estado tem para a economia do país, é o facto de, caso a Califórnia fosse um Estado independente e a sua economia fosse considerada como tal, estaria actualmente colocada entre as 10 maiores a nível mundial.

A Califórnia regista o sétimo rendi-mento per capita mais elevado (cerca de 30.000 euros) de entre os Esta-dos da União norte-americana, sendo apenas ultrapassada pelos Estados de Washington DC, Delaware, Connecti-cut, Nova Iorque, Massachusetts, Nova Jersey e Alasca. O Estado californiano assegura ainda 20 por cento da criação de emprego nos EUA em sectores de alta tecnologia, tendo vindo a revelar uma grande dinâmica em termos de registo de novas patentes, chamando

a si a responsabilidade pelo registo de uma em cada quatro novas patentes em todo o país.

O ano de 1848 foi determinante para o futuro da Califórnia, uma vez que correspondeu não só ao ano da sua adesão à União (EUA), mas também ao da descoberta do ouro, facto que desencadeou um verdadeiro fenómeno de grande afluxo de população (a céle-

se ao desenvolvimento imparável das indústrias do entretenimento e do audiovisual. Posteriormente, e mais a norte, na região da Bay Area, criou-se um cluster de empresas tecnológicas (o fenómeno de Silicon Valley) e da bio-tecnologia, em San Diego.

Com o final dos anos 90 e a alvorada do novo século, diversas crises aba-teram-se sobre o próspero Estado da Califórnia. A situação agravou-se nos dois últimos anos com a eclosão e o rápido alastrar de uma profunda crise do sector financeiro à escala global, se-guida de uma crise económica de uma dimensão sem precedentes também a nível mundial. Desde o Verão de 2007, assistiu-se ao arrastar dos Estados Uni-dos e do resto do mundo, para uma sucessão de descalabros económicos e financeiros como o rebentamento da bolha tecnológica e, mais recentemen-te, a crise do sector imobiliário.

Para termos uma ideia da importân-cia e do peso da economia da Cali-fórnia no contexto geral do país e a nível mundial, importa referir que a chamada crise do subprime teve o seu início neste Estado, tendo alas-trado de seguida ao resto dos EUA e acabando, como sabemos, por ter profundos reflexos à escala mundial. Há ainda que ter em linha de conta que as consequências da actual crise têm vindo a ser particularmente duras para a Califórnia que era até aqui uma forte e robusta economia. No entanto, neste momento, tudo leva a crer que o Estado esteja a entrar numa franca recuperação, com as previsões estadu-ais a apontarem para um aumento real do PIB à volta de 1,7 por cento, já a partir de 2010, e de cerca de 2,9 por cento, em 2011. Muitos economistas de renome e grande credibilidade a nível mundial defendem que a recupe-ração dos EUA a nível nacional, mas com efeitos globais, será liderada pela Califórnia, esperando-se que o seu potencial e poder económico possam impulsionar e ser mesmo determinan-tes para a tão esperada estabilização dos mercados.

Pela dimensão da sua área territorial, a Califórnia é o terceiro maior Estado da

bre corrida ao ouro). Foi, no entanto, durante o século XX que a Califórnia lançou as bases fundamentais do seu desenvolvimento, as quais assentaram no seu forte potencial agrícola e, simul-taneamente, numa aposta clara na di-versificação da sua economia.

Na região de Los Angeles surgiram en-tão as indústrias da aeronáutica e de material militar. Em paralelo, assistiu-

Maria João Bonifácio

MERCADO


União, logo a seguir ao Texas e ao Alas-ca, com uma área superior à da Alema-nha. Sob o ponto de vista demográfico, a Califórnia responde por 12 por cento da população dos EUA, sendo o Estado mais populoso do país, com mais de 37 milhões de habitantes e acolhen-do uma fatia importante das maiores comunidades de emigrantes radicadas no país, das quais se destacam a latino-americana (36 por cento da população do estado) e a asiática (13 por cento).

Com uma das mais altas taxas de emi-gração (cerca de 27 por cento), este Estado revela ser um mercado extre-mamente rico e dinâmico, dotado de grande potencial para uma grande variedade de produtos e serviços. As diferentes comunidades coabitam, mantendo grande parte das suas identidades, tanto do ponto de vista cultural como da manutenção das tra-dições, não obstante partilharem uma característica tipicamente californiana: o empreendedorismo.

O Estado possui actualmente quatro das 20 maiores e mais populosas ci-dades dos EUA, designadamente, a grande área de Los Angeles (a 2º maior cidade do país, com 13 milhões de habitantes), San Diego (com 2,9 milhões), San José (com mais de 1,7 milhões) e San Francisco (com 730

mil habitantes), pelo que constitui um mercado incontornável a explorar e a ser contemplado nas estratégias de internacionalização das empresas.

No que concerne à sua estrutura pro-dutiva, a Califórnia destaca-se por ter uma produção agrícola muito variada,

ção de cereais, produtos hortícolas e frutícolas, uma vez que a Califórnia é também o principal produtor america-no de leite, respondendo por 22 por cento do total da produção americana.

Relativamente ao sector secundário, são várias as indústrias que impulsio-nam a economia californiana: têxteis, biotecnologia, aeronáutica, electróni-ca, audiovisual e tecnologias de infor-mação, entre outras. Cada sector mar-ca profundamente a área onde exerce a sua influência, tanto na economia como no mercado de trabalho, poden-do assim distinguir-se e delimitar-se cla-ramente as zonas de influência de cada sector, divididos pelas três grandes me-trópoles estaduais - Bay Area, Greater Los Angeles e San Diego.

Na zona da Baia de São Francisco (Bay Area), encontra-se localizada a região de Sillicon Valley, uma das grandes re-ferências a nível planetário, na criação e no desenvolvimento das novas tecno-logias, muitas instituições financeiras de referência (sedeadas na cidade de S. Francisco) e um pólo industrial de rele-vo ao nível das industrias de biotecno-logia e produtos manufacturados.

A zona metropolitana conhecida por “Greater Los Angeles”, continua a ser uma localização incontornável, não só

“A chamada crise do subprime teve o seu início neste Estado, tendo alastrado de seguida ao resto dos EUA e acabando, como sabemos, por ter profundos reflexos à escala mundial.”

assumindo a sexta posição no ranking mundial de exportadores de produtos agrícolas. Com efeito, este Estado pro-duz cerca de 50 por cento de toda a fruta e vegetais consumidos nos EUA, para além de ser o principal produtor de nozes, amêndoas, azeitonas e pis-tachios, entre outros. É responsável ainda por 89 por cento da produção vinícola nos EUA e é o quarto maior produtor de vinho a nível mundial. Contudo, o valor e o potencial agrí-cola e agro-pecuário deste Estado da federação não se limita à sua produ-

MERCADO


Na zona da Baia de São Fran-cisco (Bay Area), encontra-se localizada a região de Sillicon Valley, uma das grandes refe-rências a nível planetário, na criação e no desenvolvimen-to das novas tecnologias

por albergar as principais estruturas li-gadas à indústria do entretenimento, mas também pelo facto de nela esta-rem instaladas importantes unidades fabris ligadas à industria de armamen-to e à industria aeroespacial. Já San Diego é cada vez mais um ícone da biotecnologia.

No que concerne aos serviços finan-ceiros, importa aqui deixar o registo de que eles são responsáveis por uma grande fatia dos empregos criados, sendo que a sua importância é mais relevante na zona da Bay Área e em Los Angeles. São várias as instituições financeiras que têm a sua sede social em San Francisco, como por exemplo, os bancos Well Fargo, Union Bank of Califórnia, Charles Schwab e o Bank of the West (para só citarmos algumas). De referir ainda a presença de uma sucursal da Reserva Federal (Fed) em San Francisco e da forte implantação de instituições, como por exemplo, o Bank of America, JP Morgan Chase e CitiBank, que operam na Califórnia, através de grandes e bem localizadas redes de agências.

O comércio externo da Califórnia re-presenta aproximadamente um quarto da economia do Estado. Em 2008, as trocas comerciais totalizaram cerca de 420 mil milhões de euros, um aumento de 2 por cento, face ao ano anterior. A Califórnia tem presentemente uma ba-lança comercial altamente deficitária, importando duas vezes e meia mais do que exporta, não obstante o facto de, em 2008, as vendas ao exterior tenham evidenciado uma tendência de cresci-mento mais acentuada do que as im-portações (as exportações registaram um aumento de 6,92 por cento face ao ano anterior e as compras um acrésci-mo de 0,31 por cento).

Sendo o principal receptor de investi-mento estrangeiro nos EUA, nomeada-mente de investimentos provenientes de vários países asiáticos, do Reino Uni-do e da Alemanha, a Califórnia chama ainda a si uma quota-parte de respon-sabilidade, no que respeita a novas iniciativas e a projectos de capital de risco, que atingem presentemente 46 por cento do mercado nacional.

Uma das grandes vantagens compara-tivas da Califórnia é sem dúvida o fac-to de possuir a maior concentração de

no conhecimento e na tecnologia, aco-lhendo também as áreas metropolitanas mais dinâmicas do país e geradoras de riqueza (com particular destaque para as tecnologias de ponta e para os servi-ços). Com efeito, algumas áreas conhe-cidas do Estado registam, presentemen-te, taxas muito elevadas de crescimento, o que se explica pelo constante esforço de inovação e de aperfeiçoamento, as-segurado pelas empresas nas suas res-pectivas áreas de especialização de que são exemplo Sillicon Valley e San Diego (tecnologias de informação e biotecno-logia), os Grandes Vales Centrais (agri-cultura), Hollywood (indústria cinemato-gráfica) e os vales de Napa e de Sonoma (indústria vitivinícola).

actividades económicas e empresariais,

baseadas na inovação, na criatividade,

MERCADO


Representação da AICEP em S. FranciscoAicep Business Development Agency185 Berry Street, Suite 5511San Francisco, CA 94107-1739Tel.: +1 415-391-7080Fax: +1 415-615-0098

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Pontos fortes Pontos fracos

• Grande concentração de actividades económicas e empresariais baseadas na inovação, criatividade, conhecimento e tecnologia;

• Estado com maior peso no PIB dos EUA (13 por cento);

• Importante mercado interno (estado com população), com elevado poder de compra;

• Mão-de-obra altamente qualificada;• Principal receptor de investimento

estrangeiro nos EUA.

• Elevada taxa de desemprego;• Sistema de finanças públicas débil;• Ausência de imagem de Portugal

enquanto produtor de produtos de tecnologia;

• Desconhecimento dos produtos portugueses;

• Presença de empresas portuguesas no mercado sem expressão.

Oportunidades Ameaças

• Importantes clusters localizados nos Estados da Costa Oeste dos EUA, em particular no sul da Califórnia, em Sillicon Valley. As áreas de oportunidade incluem network software, tecnologias sem fios, tecnologias para os sectores das energias alternativas, distribuição, saúde, distribuição de água, armazenamento de dados, CRM e bioinformática. No hardware: máquinas para processamento de dados e vídeos.

• Na biotecnologia, as oportunidades incluem terapias anticorpos para o cancro, genómica, terapia genética e testes de ADN.

• Nas energias alternativas, a Califórnia é pioneira no sector. Em 2003, a Comissão de Energia estabeleceu que, em 2020, pelo menos 33 por cento da energia consumida na Califórnia terá de ser proveniente de energias alternativas.

• Forte concorrência dos mercados asiáticos, do México e do Canadá;

• Na actualidade, fraca confiança dos consumidores;

• Incapacidade do Estado em combater o défice, condicionando a capacidade de recuperação da economia;

• Incerteza e risco relacionados com a duração e grau da recessão.

CALIFÓRNIA - ANÁLISE SWOTO Estado da Califórnia é ainda um pólo académico de referência a nível mundial ao reunir cerca de 250 instituições de en-sino superior. Entre elas, estão quatro das mais prestigiadas Universidades a nível internacional (Berkeley, UCLA, Universi-dade de San Diego e Stanford), o que lhe permite ter um dos mais valiosos tecidos empresariais e uma força de trabalho al-tamente qualificada e dinâmica.

Trata-se assim de um mercado com características que podem ser consi-deradas únicas a nível mundial, onde a diversidade é claramente um ponto-chave a favor do carisma e do sucesso deste Estado. Esta mesma diversidade cria também condições privilegiadas para a colocação dos mais variados produtos e para possíveis investimen-tos nas mais variadas áreas.

A Califórnia não deve, portanto, ser vista apenas como mais um Estado na imensidão dos EUA, mas sim como um espaço privilegiado que deve merecer a atenção das nossas empresas, tenham elas motivações de natureza comercial ou de investimento.


MERCADO


Hélder Antunes foi para os Estados Unidos com onze anos e lá se fixou até hoje. Em Sillicon Valley, a Meca da in-vestigação em novas tecnologias, pas-sou por várias empresas pioneiras, todas ligadas à vanguarda do sector: Grid Sys-tems (primeiros laptops), Computer As-sociates (primeira aplicação de Program Management), Netmanage (primeira rede para o desktop PC) e finalmente a Cisco, onde chegou em 1998.

Na altura, era responsável por uma equipa de oito engenheiros. Neste mo-mento, são mais de 150, espalhados por vários centros de desenvolvimento à escala planetária – São José, Carolina do Norte, Oeiras ou Bangalore, na Índia, são algumas destas antenas da Cisco.

HÉLDER ANTUNESPORTUGUÊS FAZ PONTE COM SILLICON VALLEYO exemplo de Hélder Antunes foge ao estereótipo do emigrante bem sucedido mas encaixa na perfeição do português de sucesso da era global.

Na sua opinião, “existem alguns por-tugueses em posições de destaque em companhias prestigiadas de Sillicon Valley, mas não em número suficiente; é preciso uma estratégia portuguesa, comandada ao mais alto nível, utilizan-do esses contactos, para fazer a ponte entre Portugal e Sillicon Valley, onde tem origem a maior parte do capital de risco a nível mundial e um centro que congrega algumas das melhores em-presas com ambições a nível global”.

Por essa razão, em conjunto com outro português, Armando Pereira, também ra-dicado nos EUA há longo tempo, fundou a Pereira Ventures. A estratégia está defi-nida: fazer a ponte entre Sillicon Valley e o nosso país, fazendo com que a inova-ção made in Portugal possa aceder ao ca-pital de risco e ao mercado global através do centro californiano. No seu entender a visão do negócio é muito simples, “seguir o modelo israelita e facilitar o acesso das ideias inovadoras portuguesas ao centro mundial de inovação e investimentos”.

Pereira VenturesA Pereira Ventures é uma consultora

portuguesa fundada por Hélder Antu-

nes e Armando Pereira que visa esta-belecer parcerias com empreendedores portugueses, apoiando pessoas e ideias na área do software, hardware, semi-condutores, serviços, tecnologias lim-pas e ciências dos materiais. Opera no ecossistema de Sillicon Valley com aces-so directo a universidades, empresários e instituições que organizam eventos destinados a incentivar o comércio glo-bal e a promover uma discussão cons-tante sobre o mercado global.

A experiência da Pereira Ventures na ino-vação, gestão de equipas através do mun-do e na estratégia de entrada nos merca-

Pereira VenturesTel.: +1 408 705 9563

[email protected]

www.pereira-ventures.com

No seu conjunto, a equipa de Hélder Antunes contribui com 1,4 mil milhões de euros para o bottom line da Cisco.

Além das funções na Cisco, Hélder An-tunes colabora activamente com o Go-verno português através do programa INOV Contacto e continua a defender o reforço da comunidade científica por-tuguesa e de lobby em Sillicon Valley. Só neste mês de Janeiro, mais 17 jo-vens iniciaram o seu estágio na Cisco.

dos para produtos high-tech permite-lhe, segundo Hélder Antunes, “oferecer os in-gredientes necessários para projectar uma empresa portuguesa do mercado global e, simultaneamente, organizá-la para ter acesso ao capital e às oportunidades de negócio. No fundo, transformar boas ideias em grandes empresas”.


http://www.pereira-ventures.com

MERCADO


Factos relevantes na vida da Outsystems

OUTSYSTEMSAGILE PLATFORM SEDUZ CALIFORNIANOS

As empresas da Califórnia usam a Agile Platform, concebida pela Outsystems, para integrar, desenvolver, implementar, gerir e adaptar aplicações Web e novos processos ao negócio, acrescentando-lhe valor em semanas em vez de demorar meses ou anos. À semelhança de muitas empresas um pouco por todo o mundo.

A Outsystems é uma empresa cem por cento portuguesa fundada em 2001. Na actualidade, a sua Agile Platform é utilizada por equipas da área das TI (tecnologias de informação) à escala planetária. É uma plataforma integra-da, que suporta a gestão dos ciclos de desenvolvimento das aplicações e dos processos de negócio, num ambiente único, permitindo a automatização de processos e a criação de soluções flexí-

veis, construídas para se adaptarem às condições do negócio.

Globalmente, a Agile Platform é usada por mais de 128 organizações em múl-tiplas indústrias como a banca, telecomu-nicações, saúde, grande consumo, gover-no e utilities. Na Califórnia, a Outsystems conta com clientes como a Travelzoo e a XDx que usam a plataforma para criar aplicações críticas para o negócio como o

inovador portal de viagens www.fly.com. Neste Estado americano, o crescimento está focado na criação de uma forte rede de parcerias com empresas locais, onde constam a UST Global e a SF Data, que já usam a Agile Platform com clientes per-tencentes à lista Fortune 500.

O mercado americano é encarado pela Outsystems como vital. Porque nele exis-te um elevado número de empresas em-penhadas em inovar que procuram novas técnicas e tecnologias para reduzir riscos e porque apostam na área das TI para su-portar de uma forma eficaz as necessida-des dos seus negócios.

Outsystems Inc.2603 Camino Ramino, suite 200San Ramon, CA 94583USAContacto: Steve ShawTel.: +1 925 242 2512

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• 128 clientes em 16 indústrias;• 51 parceiros de implementação;• 6.185 Instalações da Agile Platform em todo o mundo;• Várias soluções desenvolvidas como, por exemplo, Sistemas

CRM e Portais de Empregados em workflows empresariais;• Vencedora do prémio CODiE Awards 2009, Melhor

Solução de Desenvolvimento de Software;• Vencedora do prémio Jolt Awards 2009, Ferramentas de

Produtividade Empresarial;• Denominada “Companhia mais Visionária” no “Magic

Quadrant for Application Infrastructure for SOA Composite Application Projectos” da Gartner;

• Parceiro certificado SAP NetWeaver para integração comSAP ERP Release 6.0;

• 35 componentes de integração pré-construídos incluindo conectores para SAP, Salesforce.com e LDAP;

• 1.752 membros activos da comunidade Outsystems que usam a Agile Network para treino e certificação, gestão de projectos e partilha de conhecimento;

• 566 profissionais certificados;• 11 versões e 528 updates para a Agile Platform desde a

primeira release em 2001;• Cerca de 99 por cento de conformidade dos níveis de

serviço do suporte técnico.

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MERCADO


CALIFÓRNIA ADOPTA ROLHA DE CORTIÇAO programa de reciclagem Recork America é patrocinado pelo grupo Amorim, o maior produtor mundial de rolhas de cortiça e pelas suas participadas americanas, a Portcork America e a Amorim Cork America. A Califórnia na vanguarda da defesa da rolha de cortiça.

Presente na Califórnia desde 1989, o grupo Amorim não pára na defesa in-transigente da rolha de cortiça. Agora, a aposta do grupo passa pela sensibili-zação dos grandes produtores e cadeias de restaurantes na Califórnia para uma recolha criteriosa das rolhas já usadas para posteriores utilizações. Consegue imaginar o número de garrafas de vi-nho abertas num só dia em Napa Valley, uma das regiões vinícolas mais impor-tantes do mundo? A estratégia conta com isso e também com a crescente adesão da opinião pública deste Esta-do americano às questões relacionadas com a defesa do meio ambiente.

Na prática, e ao contrário das tampas de rosca em metal ou sintéticas, a cor-tiça natural é ideal para ser reutiliza-da, por ser facilmente reciclada. Para Roger Archey, responsável do projecto

Recork America, “as rolhas são um produto renovável e natural e con-tinuam a sê-lo depois de deixarem a garrafa de vinho”.

De Portugal, a Amorim envia sacos pre-parados para a recolha das rolhas utili-zadas – cada um pode conter até 5.000 – e, segundo Archey, “esperamos atrair muitos clientes verdes, conscientes da importância de projectos da geração biomassa, das vantagens dos revesti-mentos em cortiça, da sua aplicação na indústria automóvel ou até mesmo em vestuário científico”.

A cadeia “Wine Spectator Restaurant”, a grande empresa vinícola Signorello, em Napa, o “The Culinary Institute of America” ou a cadeia de supermer-cados “Whole Foods” são alguns dos aderentes a este programa.

Amorim2557 Napa ValleyCorporate DriveNapa, CA 94558Tel.: +1 707 224 6000

[email protected]

www.amorimca.com

Portcork America560 Technology Way, Napa, CA 94558Tel.: +1 707 695 9700

www.portcork.com

Ainda no âmbito deste programa e em parceria com as caves Cuvaison – líder mundial na produção sustentável de vinhos – o projecto Recork fez plantar, recentemente, cerca de 1.000 sobrei-ros em habitats ameaçados em Portu-gal. Durante o período da plantação, a Recork apelou aos consumidores para reciclarem as rolhas em 26 feiras de “Whole Foods” no norte da Califórnia.

As caves Cuvaison fazem parte da Aliança para a Produção Sustentável de Vinhos da Califórnia, são membro fun-dador do Programa Verde de Napa Val-ley e possuem certificado de actividade verde. Para o seu presidente, “as nos-sas relações com a Recork inserem-se no nosso esforço de tornar a activida-de da Cuvaison tão sustentável quanto possível; a plantação de sobreiros traz benefícios ambientais palpáveis e ensi-na as pessoas – dentro e fora do nosso sector – sobre a importância do papel que os montados e as rolhas de cortiça desempenham no ecossistema”.


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OPINIÃO


Foi no ano de 1995 que teve lugar a pri-meira edição do evento que se viria a tornar a maior feira vocacionada para o estrangeiro exclusivamente para marcas e produtos portugueses de um sector estratégico para a economia nacional, com uma larga tradição de exportação através dos vinhos, e em particular do vinho do porto e que foi alargando o seu leque de sectores desde os azeites às conservas, ao pescado, lacticínios e doçaria, entre muitos outros.

SISAB FAZ 15 ANOS> POR CARLOS MORAIS, CEO DO SISAB

O SISAB é já a maior feira de marcas e produtos portugueses do sector de bebidas, pescado e agro-alimentar para a exportação. Se a exportação é hoje tida como estratégica e a mais importante saída para o crescimento económico do país, então este é, sem dúvida, o evento que a promove decisivamente no sector das bebidas e agro-alimentar.

Mais recentemente, outros sectores, que pela sua própria natureza gravitam à volta do agro-alimentar manifesta-ram vontade de integrar o universo SI-SAB e, por isso, a organização decidiu abrir novas portas para estes produtos complementares, que são também de grande importância para o sector nomeadamente para a hotelaria e a restauração. Surgiram assim no SISAB novos sectores como as cutelarias e utensílios de cozinha, ménage e lim-

peza que acabaram por vir igualmente enriquecer e complementar a grande fileira dos produtos alimentares que são a base do sucesso do SISAB.

Uma história de crescimentoO crescimento do evento nos primeiros sete anos foi lento, mas fez-se de forma consolidada junto de uma base estável de agentes económicos líderes nos sec-tores tradicionais onde as exportações portuguesas se alicerçavam. Nos cinco

OPINIÃO


“Nos dois últimos anos, 2008 e 2009, o SISAB teve um crescimento superior a 100 por cento, chegando a cerca de 400 empresas expositoras e mais de mil compradores internacionais oriundos de 80 países, representando 24 idiomas e línguas faladas no mesmo espaço.”

anos subsequentes, o SISAB abriu as suas portas aos mercados africanos de língua portuguesa e ao Brasil, duplicando então o número de empresas expositoras para uma fasquia próxima das 170.

Nos dois últimos anos, 2008 e 2009, o SISAB teve um crescimento superior a 100 por cento, chegando a cerca de 400 empresas expositoras e mais de mil compradores internacionais oriundos de 80 países, representando 24 idiomas e línguas faladas no mesmo espaço.

Para 2010 está garantido um crescimen-to de agentes económicos internacio-nais, particularmente através de uma maior qualidade de todos eles, bem como de um alargamento da base de países participantes, abrindo-se áreas fundamentais como os países nórdicos, Europa central e a grande maioria dos países africanos e América. De registar que cerca de 54 por cento de todos os participantes internacionais não só não falam português, como ainda não com-pram produtos portugueses deste sector.

Responder aos desafiosO desafio posto à organização para a próxima edição de 2010 é o de superar todas as fasquias até hoje alcançadas num evento de permanente sucesso. Com orgulho podemos dizer que, a menos de um mês da realização da fei-ra (de 22 a 24 de Fevereiro), os objec-tivos estão superados e consolidados.

Por um lado, garante-se que 99 por cento das empresas expositoras dos anos anteriores já confirmaram a sua presença no SISAB 2010; em segundo lugar, assegura-se que 100 por cento das maiores empresas do sector que estiveram presentes em anos anteriores confirmaram já a sua presença.

Está garantido igualmente um alarga-mento da base sectorial destas empre-sas, registando-se 12 sectores de acti-vidade (pecuária, pescado, lacticínios, azeite, especiarias, vinhos, bebidas, produtos biológicos, doçaria, frutas e frescos, entre outros), abrindo-se este ano a novas áreas e sectores tais como: produtos gourmet, cutelaria, floricultu-ra, produtos decorativos e equipamen-to para hotelaria e restauração.

Também está garantida a presença das 50 maiores cadeias de supermercados internacionais vindas da Bélgica, Lu-xemburgo, França, Reino Unido, No-ruega, Finlândia, Dinamarca, Rússia, Eslováquia, Eslovénia, Angola, Brasil, Estados Unidos e Canadá, entre mui-tas outras, o que representa um salto qualitativo na diversidade, dimensão e capacidade de compra dos agentes económicos internacionais que estão presentes no SISAB 2010.

De registar ainda a presença dos mono-pólios estatais importadores de vinhos

crescente abertura do SISAB a novas economias como, por exemplo, Marro-cos, Líbia, Argélia, Egipto, Malta, Méxi-co, Peru, Israel, Quénia, China, Singa-pura e Austrália, para além de muitos outros que habitualmente participam.

Uma feira vocacionada para a exportaçãoNa próxima edição assinalam-se 15 anos de existência de uma feira que desde o seu primeiro momento se orientou para a exportação, área onde desde sempre nos especializamos e, por consequência, nos tornámos líderes, capazes de anualmente identificar os mais importantes agentes económicos internacionais e de os sensibilizar para que todos os anos venham a Portugal a fim de entrar em contacto com uma diversidade crescente de empresas e de produtos exclusivamente portugueses que vão satisfazendo este mercado com uma qualidade acrescida dos mesmos, acompanhada de uma melhoria qua-litativa em rótulos, embalagens e ma-rketing. 2010 será, assim, um ano de consolidação de um sucesso planeado e alicerçado num trajecto lento nos seus primeiros anos, mas suficientemente sólido e arrojado e que granjeou por parte das principais entidades oficiais e privadas permanentes elogios face ao trajecto definido com objectivos sempre assumidos e mantidos.

Recorde-se ainda que foi a partir de 2009 que o SISAB passou a contar com o Alto Patrocínio de Sua Excelência o Presidente da República, que distin-guiu o trabalho da organização como pioneiro e estratégico. Este estímulo foi muito importante para a organi-zação do SISAB que, desde a primeira hora, visou sempre objectivos de real importância para o país, enfrentando as mais diversas dificuldades para as-segurar a crescente presença de um número cada vez maior de agentes económicos internacionais mesmo num ano de fraco dinamismo das eco-nomias estrangeiras, o que, sem dúvi-da, representa um investimento muito importante no alargamento da base de participantes no evento.

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www.sisab.org

mercados e que já estiveram presen-tes em anos anteriores. Estará também presente um conjunto de novos paí-ses demonstrando inequivocamente a

Carlos Morais

e bebidas, nomeadamente da Finlân-dia, Noruega e Canadá, o que repre-senta uma continuidade destes agentes económicos determinantes nos seus


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PARA ALÉM DOS NEGÓCIOS

Sugerir actividades de lazer em Lon-dres é mais difícil do que parece pois, como disse o famoso escritor Dr. John-son, a cidade oferece soluções para todos os gostos e carteiras. Assim, es-tas linhas limitar-se-ão a algumas pro-postas genéricas, sabendo que muito ficará por dizer.

Londres é um bom exemplo da impor-tância económica da cultura, pois mui-tas são as pessoas que vêm todos os anos assistir às exposições temporárias de pintura da National Gallery, da Tate Modern e da Tate Britain ou da Royal Academy of Arts, para as quais é possí-vel arranjar bilhetes no próprio dia mas é muito aconselhável marcar (pela In-ternet) com antecedência. Mas mesmo que não consiga bilhetes para as expo-sições temporárias, poderá sempre visi-tar as exposições permanentes que são gratuitas. Ainda no interminável mun-do dos museus de Londres, não deixe de ver o Victoria & Albert Museum, o Museu de Cera ou o Museu da Ciência, para referir apenas os mais conhecidos.

Se não quiser passar um dia nos mu-seus, e se o tempo permitir, poderá

passear por um dos muitos Parques Reais da cidade, nomeadamente Hyde Park, Regent Park, Green Park ou St. James Park onde verá muitos londri-nos a almoçarem ao sol, a passearem ou a jogar toda a sorte de jogos. E no domingo, não deixe de ir ouvir as mais variadas propostas ou posições políticas no Speaker’s Corner de Hyde Park, onde qualquer um pode discursar sobre qualquer tema perante uma au-diência por vezes divertida, por vezes indignada, mas nunca indiferente.

Se a sua visita acontecer no Verão, po-derá assistir a um dos muitos concertos dos BBC Proms. Estes concertos, que acontecem todos os dias entre Junho e Setembro desde há 116 anos no Royal Albert Hall, são uma mistura de clás-sico e menos clássico e normalmente estão esgotados. No verão de 2010, não deixe de ver o programa do City of London Festival, que este ano é dedica-do à língua portuguesa e onde poderá assistir a concertos de orquestras por-tuguesas e de músicos portugueses na City de Londres. E, tal como acontece com as exposições, é possível comprar bilhetes para os Proms ou para o Lon-

don City Festival pela Internet com an-tecedência. No resto do ano, há uma enorme variedade de concertos pela cidade, alguns com grande procura e caros, enquanto outros são gratuitos.

Caso prefira ir ao teatro, as escolhas são, também elas, quase intermináveis. Desde os famosos musicais, até peças mais complexas e sérias, ou os intem-porais clássicos de Shakespeare. Para além da qualidade dos textos e da bele-za das encenações, há a quase certeza de se ver em palco actores e actrizes que conhecemos do cinema, como Kei-ra Knightley, Kevin Spacey ou Richard Dreyfuss. Como todas as produções de qualidade, os bilhetes esgotam-se com rapidez, pelo que devemos marcá-los com antecedência.

Nenhum texto sobre Londres ficaria completo se não mencionasse as com-pras. Desde os grandes armazéns como o Selfridges ou o Harrods onde há qua-se tudo, até às lojas que se especiali-zam nas mais particulares necessidades humanas, Londres tudo tem.

REDE AICEP PORTUGAL GLOBAL

Centro de Negócios do Reino Unido

“QUANDO ALGUÉM ESTÁ FARTO DE LONDRES ESTÁ FARTO DA VIDA, POIS LONDRES TEM TUDO QUE A VIDA PODE QUERER”

DR. SAMUEL JOHNSON

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COSECNo âmbito de apólices individuais

Políticas de cobertura para mercados de destino das exportações portuguesas

ANÁLISE DE RISCO - PAÍS

África do Sul* C Aberta sem condições restritivas.

M/L Garantia bancária (decisão casuística).

AngolaC Caso a caso numa base restritiva.

M/L Garantia soberana. Limite total de responsabilidades.

Antilhas Holandesas C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

Arábia Saudita C Carta de crédito irrevogável

(decisão casuística).

M/L Caso a caso.

ArgéliaC Sector público: aberta sem res-

trições. Sector privado: eventual exigência de carta de crédito irrevogável.

M/L Em princípio, exigência de garan-tia bancária ou garantia soberana.

Argentina T Caso a caso.

BareinC Aberta sem condições restritivas.

M/L Garantia bancária.

BenimC Caso a caso, numa base muito

restritiva.

M/L Caso a caso, numa base muito restritiva, e com exigência de garantia soberana ou bancária.

Brasil* C Aberta sem condições restritivas.

M/L Clientes soberanos: Aberta sem condições restritivas. Outros Clien-tes públicos e privados: Aberta, caso a caso, com eventual exigência de garantia soberana ou bancária.

Bulgária C Carta de crédito irrevogável.

M/L Garantia bancária ou garantia soberana.

Cabo Verde C Aberta sem condições restritivas.

M/L Eventual exigência de garantia bancária ou de garantia soberana (decisão casuística).

Camarões T Caso a caso, numa base muito

restritiva.

Chile C Aberta sem condições restritivas.


China* C Aberta sem condições restritivas.


Chipre C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

Colômbia C Carta de crédito irrevogável.

M/L Caso a caso, numa base restritiva.

Coreia do Sul C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

Costa do Marfim C Caso a caso, com eventual

exigência de garantia bancária ou de garantia soberana. Extensão de prazo constitutivo de sinistro para 12 meses.

M/L Exigência de garantia bancária ou de garantia soberana. Extensão do prazo constitutivo de sinistro de 3 para 12 meses.

Costa Rica C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

CroáciaC Carta de crédito irrevogável ou

garantia bancária. Extensão do prazo constitutivo de sinistro para 12 meses. Redução da percen-tagem de cobertura para 90 por cento. Limite por operação.

M/L Garantia bancária ou garantia soberana. Extensão do prazo constitutivo de sinistro para 12 meses. Redução da percentagem de cobertura para 90 por cento. Limite por operação.

Cuba T Fora de cobertura.

Egipto C Carta de crédito irrevogável

M/L Caso a caso.

Emirados Árabes Unidos C Aberta sem condições restritivas.


EslováquiaC Carta de crédito irrevogável

(decisão casuística).M/L Não definida.

Eslovénia C Aberta sem condições restritivas.


Estónia C Aberta sem condições restritivas.


EtiópiaC Carta de crédito irrevogável.

M/L Caso a caso numa base muito restritiva.

Filipinas C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

GanaC Caso a caso numa base muito

restritiva.

M/L Fora de cobertura.

GeórgiaC Caso a caso numa base restritiva,

privilegiando-se operações de pequeno montante.

M/L Caso a caso, numa base muito restritiva e com a exigência de contra garantias.

Guiné-Bissau T Fora de cobertura.

Guiné Equatorial C Caso a caso, numa base restritiva.

M/L Clientes públicos e soberanos: caso a caso, mediante análise das garantias oferecidas, desig-nadamente contrapartidas do petróleo. Clientes privados: caso a caso, numa base muito restri-tiva, condicionada a eventuais contrapartidas (garantia de banco comercial aceite pela COSEC ou contrapartidas do petróleo).

Hong-Kong C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

Hungria C Aberta sem condições restritivas.


Iémen C Caso a caso, numa base restritiva.

M/L Caso a caso, numa base muito restritiva.

Índia C Aberta sem condições restritivas.


Indonésia C Caso a caso, com eventual

exigência de carta de crédito irre-vogável ou garantia bancária.

M/L Caso a caso, com eventual exi-gência de garantia bancária ou garantia soberana.

Irão C Carta de crédito irrevogável ou

garantia bancária.

M/L Garantia soberana.

Iraque T Fora de cobertura.

Israel C Carta de crédito irrevogável

(decisão casuística).


Jordânia C Caso a caso.


Koweit C Aberta sem condições restritivas.


Letónia C Carta de crédito irrevogável.


Líbano C Clientes públicos: caso a caso

numa base muito restritiva. Clientes privados: carta de crédito irrevogável ou garantia bancária.

M/L Clientes públicos: fora de cober-tura. Clientes privados: caso a caso numa base muito restritiva.

Líbia C Aberta, com eventual exigência

de carta de crédito irrevogável.M/L Aberta, com garantia bancária,

soberana ou outra considerada adequada.

Lituânia C Carta de crédito irrevogável.


Macau C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

Malásia C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

Malawi C Caso a caso, numa base restritiva.

M/L Clientes públicos: fora de co-bertura, excepto para operações de interesse nacional. Clientes privados: análise casuística, numa base muito restritiva.

Malta C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

Marrocos* C Aberta sem condições restritivas.


Martinica C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

México* C Aberta sem restrições.

M/L Em princípio aberta sem restrições. A eventual exigência de garantia bancária, para clientes privados, será decidida casuisticamente.

Moçambique C Caso a caso, numa base restritiva

(eventualmente com a exigência de carta de crédito irrevogável, garan-tia bancária emitida por um banco aceite pela COSEC e aumento do prazo constitutivo de sinistro).

M/L Aumento do prazo constitutivo de sinistro. Sector privado: caso a


Políticas de cobertura para mercados de destino das exportações portuguesas

No âmbito de apólices globaisNa apólice individual está em causa a cobertura de uma única transação para um determinado mercado, enquanto a apólice global cobre todas as transações em todos os países para onde o empresário exporta os seus produtos ou serviços.

As apólices globais são aplicáveis às empresas que vendem bens de consumo e intermédio, cujas transações envolvem créditos de curto prazo (média 60-90 dias), não excedendo um ano, e que se repetem com alguma frequência.

Tendo em conta a dispersão do risco neste tipo de apólices, a política de cobertura é casuística e, em geral, mais flexível do que a indicada para as transações no âmbito das apólices individuais. Encontram-se também fora de cobertura Cuba, Guiné-Bissau, Iraque e S. Tomé e Príncipe.

COSEC Companhia de Seguro de Créditos, S. A.Direcção Internacional

Avenida da República, 581069-057 LisboaTel.: +351 217 913 832 Fax: +351 217 913 839

ANÁLISE DE RISCO - PAÍS

[email protected] www.cosec.pt

caso numa base muito restritiva. Operações relativas a projectos geradores de divisas e/ou que admitam a afectação prioritária de receitas ao pagamento dos créditos garantidos, terão uma ponderação positiva na análise do risco; sector público: caso a caso numa base muito restritiva.

Montenegro C Caso a caso, numa base restritiva,


M/L Caso a caso, com exigência de ga-rantia soberana ou bancária, para operações de pequeno montante.

Nigéria C Caso a caso, numa base restritiva

(designadamente em termos de alargamento do prazo consti-tutivo de sinistro e exigência de garantia bancária).

M/L Caso a caso, numa base muito restritiva, condicionado a eventuais garantias (bancárias ou contraparti-das do petróleo) e ao alargamento do prazo contitutivo de sinistro.

Oman C Aberta sem condições restritivas.

M/L Garantia bancária (decisão ca-suística).

Panamá C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

Paquistão C Caso a caso, numa base restritiva.

M/L Caso a caso, numa base muito restritiva.

Paraguai C Carta de crédito irrevogável.


Perú C Carta de crédito irrevogável.


Polónia* C Aberta sem condições restritivas.


Qatar C Aberta sem condições restritivas.


Quénia C Carta de crédito irrevogável.


República Checa C Aberta sem condições restritivas.

M/L Garantia bancária (decisão ca-suística).

República Dominicana C Aberta caso a caso, com eventual

exigência de carta de crédito irrevo-gável ou garantia bancária emitida por um banco aceite pela COSEC.

M/L Aberta caso a caso com exigência de garantia soberana (emitida pela Secretaria de Finanzas ou pelo Ban-co Central) ou garantia bancária.

Roménia C Exigência de carta de crédito

irrevogável (decisão casuística).M/L Exigência de garantia bancária

ou garantia soberana (decisão casuística).

Rússia C Sector público: aberta sem restri-

ções. Sector privado: caso a caso.M/L Sector público: aberta sem restri-

ções, com eventual exigência de garantia bancária ou garantia sobe-rana. Sector privado: caso a caso.

S. Tomé e Príncipe T Fora de cobertura.

Senegal C Em princípio, exigência de

garantia bancária emitida por um banco aceite pela COSEC e eventual alargamento do prazo constitutivo de sinistro.

M/L Eventual alargamento do prazo constitutivo de sinistro. Sector público: caso a caso, com exigên-cia de garantia de pagamento e transferência emitida pela Autori-dade Monetária (BCEAO); sector privado: exigência de garantia bancária ou garantia emitida pela Autoridade Monetária (preferência a projectos que permitam a alocação prioritária dos cash-flows ao reembolso do crédito).

Sérvia C Caso a caso, numa base restritiva,


M/L Caso a caso, com exigência de garantia soberana ou bancária, para operações de pequeno montante.

Singapura C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

Síria T Caso a caso, numa base muito

restritiva.

Suazilândia C Carta de crédito irrevogável.


Tailândia C Carta de crédito irrevogável


Taiwan C Aberta sem condições restritivas.

M/L Não definida.

Tanzânia T Caso a caso, numa base muito

restritiva.

Tunísia* C Aberta sem condições restritivas.


Turquia C Carta de crédito irrevogável.


Ucrânia C Carta de crédito irrevogável.

Extensão do prazo constitutivo de sinistro para 12 meses.

M/L Garantia bancária ou soberana. Extensão do prazo constitutivo de sinistro para 12 meses.

Uganda C Caso a caso, numa base muito

restritiva.M/L Fora de cobertura.

Uruguai C Carta de crédito irrevogável


Venezuela C Clientes públicos: aberta caso

a caso com eventual exigência de garantia de transferência ou soberana. Clientes privados: aberta caso a caso com eventual exigência de carta de crédito irrevogável e/ou garantia de transferência.

M/L Aberta caso a caso com exigência de garantia soberana.

Zâmbia C Caso a caso, numa base muito


ZimbabweC Caso a caso, numa base muito


Advertência:

A lista e as políticas de cobertura são indicativas e podem ser alteradas sempre que se justifique. Os países que constam da lista são os mais representativos em termos de consultas e responsabilidades assumidas. Todas as operações são objecto de análise e decisão específicas.

Legenda:

C Curto Prazo

M/L Médio / Longo Prazo

T Todos os Prazos

* Mercado prioritário.


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A Portugalglobal e a COSEC apresentam-lhe uma Tabela Clas-sificativa de Países com a graduação dos mercados em função do seu risco de crédito, ou seja, consoante a probabilidade de cumprimento das suas obrigações externas, a curto, a médio e a longo prazos. Existem sete grupos de risco (de 1 a 7), corres-

pondendo o grupo 1 à menor probabilidade de incumprimento e o grupo 7 à maior.As categorias de risco assim definidas são a base da avaliação do risco país, da definição das condições de cobertura e das taxas de prémio aplicáveis.

Tabela classificativa de paísesPara efeitos de Seguro de Crédito à exportação

Grupo 1* Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Grupo 5 Grupo 6 Grupo 7

AlemanhaAndorraAustráliaÁustriaBélgicaCanadáCheca, Rep.ChipreCoreia do SulDinamarcaEslováquiaEslovéniaEspanhaEUAFinlândiaFrançaGréciaHolandaHong-KongIrlandaIslândiaItáliaJapãoLiechtensteinLuxemburgoMaltaMónacoNoruegaNova ZelândiaPortugalReino UnidoSão MarinoSingapuraSuéciaSuiçaTaiwanVaticano

Arábia SauditaBareinBruneiChileChina •EAUa

GibraltarKoweitMacauMalásiaOmanPolónia •QatarTrind. e Tobago

África do Sul •ArgéliaBahamasBarbadosBotswanaBrasil •Costa RicaDep/ter Austr.b

Dep/ter Din.c

Dep/ter Esp.d

Dep/ter EUAe

Dep/ter Fra.f

Dep/ter N. Z.g

Dep/ter RUh

EstóniaIlhas MarshallÍndiaIsraelLituâniaMarrocos •MauríciasMéxico •MicronésiaNamíbiaPalauPanamáPeruTailândiaTunísia •

Aruba •BulgáriaColômbia Egipto El Salvador FidjiFilipinasHungria •LetóniaRoméniaRússia TurquiaUruguai

Antilhas Holand. •AzerbeijãoCabo VerdeCazaquistãoCroáciaDominicana, Rep.GuatemalaIndonésiaJordâniaLesotoMacedóniaPapua–Nova GuinéParaguaiS. Vic. e Gren.Santa LúciaVietname

AlbâniaAngolaAnt. e BarbudaArméniaBangladeshBelizeBeninButãoCamarõesCambojaComores DjiboutiDominicaGabãoGanaGeórgiaHondurasIemenIrãoJamaicaKiribatiLíbiaMadagáscarMaliMoçambiqueMongóliaMontenegroNauruNigériaQuéniaSamoa Oc.SenegalSíriaSri LankaSuazilândiaTanzâniaTurquemenistãoTuvaluUgandaUzbequistãoVanuatuZâmbia

AfeganistãoArgentinaBielorussiaBolíviaBósnia e HerzegovinaBurkina FasoBurundiCampucheaCent. Af, Rep.ChadeCongoCongo, Rep. Dem.Coreia do NorteC. do MarfimCuba • EquadorEritreiaEtiópiaGâmbiaGrenadaGuianaGuiné EquatorialGuiné, Rep. daGuiné-Bissau • HaitiIraque •LaosLíbanoLibériaMalawiMaldivasMauritâniaMoldávia MyanmarNepal NicaráguaNíger Paquistão

QuirguistãoRuandaS. Crist. e NevisS. Tomé e Príncipe •Salomão Seicheles Serra Leoa Sérvia Somália Sudão Suriname TadzequistãoTogo Tonga UcrâniaVenezuelaZimbabué

Fonte: COSEC - Companhia de Seguro de Créditos, S.A.* País pertencente ao grupo 0 da classificação risco-país da OCDE. Não é aplicável o sistema de prémios mínimos, à excepção do Chipre, Hong-Kong e Taiwan.

• Mercado de diversificação de oportunidades • País com restrições orçamentais ou falta de vontade de pagar por parte do governo

• Fora de cobertura • Fora de cobertura, excepto operações de relevante interesse nacional

a) Abu Dhabi, Dubai, Fujairah, Ras Al Khaimah, Sharjah, Um Al Quaiwain e Ajma b) Ilhas Norfolk c) Ilhas Faroe e Gronelândiad) Ceuta e Melilha e) Samoa, Guam, Marianas, Ilhas Virgens e Porto Rico

f) Guiana Francesa, Guadalupe, Martinica, Reunião, S. Pedro e Miquelon, Polinésia Francesa, Mayotte, Nova Caledónia, Wallis e Futuna

g) Ilhas Cook e Tokelau, Ilhas Niveh) Anguilla, Bermudas, Ilhas Virgens, Cayman, Falkland, Pitcairn, Monserrat, Sta.

Helena, Ascensão, Tristão da Cunha, Turks e Caicos

NOTAS

COSECTABELA CLASSIFICATIVA DE PAÍSES


ESTATÍSTICAS


INVESTIMENTO DIRECTO DO EXTERIOR EM PORTUGAL 2005 2006 2007 2008 2008

Jan./Nov.2009

Jan./Nov.Var.

09/08

IDE bruto 27.677 32.820 32.634 31.985 28.869 27.109 -6,1%

IDE desinvestimento 24.517 24.125 30.396 29.574 26.383 25.997 -1,5%

IDE líquido 3.160 8.695 2.238 2.411 2.485 1.112 -55,3%

IDE Intra UE 25.477 28.333 29.672 27.951 25.168 23.918 -5,0%

IDE Extra UE 2.200 4.488 2.961 4.034 3.701 3.191 -13,8%

Unidade: Milhões de euros

IDE Intra UE 92,1% 86,3% 90,9% 87,4% 87,2% 88,2% –

IDE Extra UE 7,9% 13,7% 9,1% 12,6% 12,8% 11,8% –

% Total IDE bruto

INVESTIMENTO DIRECTO COM O EXTERIOR

IDPE bruto - Destinos 2009 Jan./Nov. % Total Var. 09/08 IDPE bruto - Sector 2009 Jan./Nov. % Total Var. 09/08

Espanha 19,0% -15,5% Activ. Imobiliárias; Out. Serviços 71,0% -21,9%

PALOP 8,6% 2,0% Activ. Financeiras 7,7% -49,4%

Brasil 5,9% -63,5% Construção 7,0% -0,5%

EUA 2,3% 4,5% Comércio 5,5% -29,1%

França 1,7% -66,0% Ind. Transformadora 4,1% -46,6%

>PRINCIPAIS DADOS DE INVESTIMENTO (IDE E IDPE) E EXPORTAÇÕES.

INVESTIMENTO e EXPORTAÇÕES

IDE bruto - Origens 2009 Jan. / Nov. % Total Var. 09/08 IDE bruto - Sector 2009 Jan. / Nov. % Total Var. 09/08

França 19,1% 39,0% Comércio 37,0% 14,9%

Reino Unido 17,1% -1,1% Ind. Transformadora 24,1% -30,7%

Espanha 14,8% 6,9% Activ. Imobiliárias; Out. Serviços 22,1% -9,9%

Alemanha 14,7% -30,9% Actividades Financeiras 7,3% 71,1%

Suiça 4,5% -32,9% Transportes; Comunicações 3,6% -8,9%

2004 Dez. 2005 Dez. 2006 Dez. 2007 Dez. 2008 Dez. 2009 Set. Var. 09/08

Stock IDE 49.167 53.691 67.169 78.333 71.726 76.004 6,0%

Stock IDPE 32.260 35.573 40.990 45.944 45.730 47.002 2,8%

Unidade: Milhões de euros Fonte: Banco de Portugal

INVESTIMENTO DIRECTO DE PORTUGAL NO EXTERIOR 2005 2006 2007 2008 2008

Jan./Nov.2009

Jan./Nov.Var.

09/08

IDPE bruto 9.781 9.828 14.835 10.098 9.044 6.788 -24,9%

IDPE desinvestimento 8.083 4.137 10.822 8.660 6.960 5.587 -19,7%

IDPE líquido 1.697 5.691 4.013 1.437 2.084 1.201 -42,4%

IDPE Intra UE 6.613 6.312 10.203 6.752 5.875 4.042 -31,2%

IDPE Extra UE 3.168 3.516 4.632 3.346 3.169 2.746 -13,3%


IDPE Intra UE 67,6% 64,2% 68,8% 66,9% 65,0% 59,5% –

IDPE Extra UE 32,4% 35,8% 31,2% 33,1% 35,0% 40,5% –

% Total IDPE bruto

ESTATÍSTICAS


EXPORTAÇÕES DE BENS E SERVIÇOS

COMÉRCIO INTERNACIONAL - BENS 2006 2007 20082008

Jan./Out.2009

Jan./Out.Var. 09/08Jan./Out.

Var. 09/08 Jan./Nov.E

Exportações bens 34.511 37.589 37.961 32.744 25.738 -21,4% -19,8%

Exportações bens UE27 26.722 28.820 28.006 24.340 19.272 -20,8% -19,0%

Exportações bens Extra UE27 7.789 8.769 9.955 8.404 6.466 -23,1% -22,1%

Unidade: Milhões de euros E - Estimativa

Exportações bens UE27 77,4% 76,7% 73,8% 74,3% 74,9% – –

Exportações bens Extra UE27 22,6% 23,3% 26,2% 25,7% 25,1% – –

Unidade: % do total

Exp. Bens - Clientes 2009 Jan./Out. % Total Var. 09/08 Exp. Bens - Var. Valor (09/08) Meur Cont. p. p.

Espanha 26,5% -24,6% Angola 78 0,2

Alemanha 13,3% -18,9% Venezuela 63 0,2

França 12,4% -17,9% EUA -360 -1,1

Angola 7,3% 4,3% Singapura -643 -2,0

Reino Unido 5,6% -20,2% França -696 -2,1

Itália 3,8% -20,8% Alemanha -796 -2,4

Holanda 3,7% -11,4% Espanha -2.222 -6,8

Exp. Bens - Produtos 2009 Jan./Out. % Total Var. 09/08 Exp. Bens - Var. Valor (09/08) Meur Cont. p. p.

Máquinas; Aparelhos 16,2% -32,9% Máquinas; Aparelhos -2.038 -6,2

Veículos, Out. Mat. Transporte 11,9% -24,7% Veículos, Out. Mat. Transporte -1.001 -3,1

Metais Comuns 7,9% -30,6% Metais Comuns -896 -2,7

Vestuário 6,8% -13,7% Combustíveis Minerais -688 -2,1

Plásticos, Borracha 6,3% -17,5% Minerais, Minérios -362 -1,1

COMÉRCIO INTERNACIONAL - SERVIÇOS 2005 2006 2007 20082008

Jan./Nov.2009

Jan./Nov.Var.

09/08

Exportações totais de serviços 12.255 14.635 16.980 17.928 16.496 14.839 -10,0%

Exportações serviços UE27 9.634 11.344 12.970 13.352 12.338 11.062 -10,3%

Exportações serviços extra UE27 2.621 3.291 4.010 4.576 4.159 3.777 -9,2%


Exportações serviços UE27 78,6% 77,5% 76,4% 74,5% 74,8% 74,5% –

Exportações serviços extra UE27 21,4% 22,5% 23,6% 25,5% 25,2% 25,5% –

Unidade: % do totalFonte: Banco de Portugal

PREVISÕES 2009 : 2010 (tvh real %)*2009 : 2010 : 2011 p/ BdP 2008 2009 - 3º T FMI CE OCDE MFAP BdP*

INE INE Jan. 10 Nov. 09 Nov. 09 Mai:Jan. 10 Jan 10

PIB 0,0 -3,4 -2,7 : 0,5 -2,9 : 0,3 -2,8 : 0,8 -2,6 : 0,7 -2,7:0,7:1,4

Exportações Bens e Serviços -0,4 -14,9 – -14,0 : 0,7 -14,7 : 1,7 -12,0 : 3,5 -12,5:1,7:3,2

Exp. Bens- Extra UE 09 (Jan./Nov) % Total Var. 09/08 Exp. Bens - Var. Valor (09/08) Meur Cont. p. p.

Angola 29,0% 2,4% Venezuela 74 0,8

EUA 12,8% -27,0% Angola 49 0,5

Suiça 3,8% -4,6% Malásia -320 -3,5

Brasil 3,7% -10,5% EUA -340 -3,7

Cabo Verde 2,8% -14,3% Singapura -712 -7,7

Meur - Milhões de euros Cont. - Contributo para o crescimento das exportações p.p. - Pontos percentuaisFonte: INE


FEIRAS e EVENTOS

FUTURÁLIASALÃO DA OFERTA EDUCATIVA, FORMAÇÃO E EMPREGO

FITECFÓRUM DE INOVAÇÃO, TECNOLOGIA, FORMAÇÃO E EMPREGO

A Futurália é o maior evento de educa-ção e formação que se realiza em Por-tugal, herdando a tradição do Fórum Estudante. É uma oportunidade única de contactar directamente com o ele-vado número de visitantes que a feira atrai, envolvendo alunos de escolas de todo o país. A Futurália é organizada em parceria com organismos e insti-tuições ligados à área da educação, formação e juventude, proporcionan-do o contacto com os últimos desen-volvimentos nestas áreas. A Futurália é

alvo de extensa cobertura dos media e realiza ainda uma intensiva campanha de marketing e comunicação, o que garante uma excelente visibilidade aos expositores.

Local: Parque das Nações (Lisboa)Data: 10 a 13 de Março de 2010Organização: FIL

www.fil.pt

www.futuralia.fil.pt

Estar a par da inovação, tecnologia e ofertas de emprego é a grande pro-posta do FITEC, que convida empresas, agentes científico-tecnológicos, entida-des promotoras de emprego e autar-quias a juntarem-se à organização des-te evento na Exposalão, sob a máxima: mais formação, melhores empresas.

A par da crescente necessidade de re-ajustar as qualificações da população activa às reais necessidades das enti-dades empregadoras, os estabeleci-mentos de ensino e formação profis-sional desempenham hoje um papel fundamental no desenvolvimento das estratégias e respostas adequadas ao mercado de trabalho, tanto ao nível científico-tecnológico, como ao nível dos recursos humanos.

É neste contexto que o FITEC nasce como montra da inovação, investiga-ção e avanços tecnológicos realizados em Portugal e como ponto de encontro entre todos os agentes do mercado de

trabalho: empresas e entidades públi-cas de apoio à criação de empresas e emprego, estudantes e população ac-tiva, instituições de ensino e formação.

Perfil do expositor: instituições de ensi-no superior e profissional, associações empresariais, associações de municípios, instituições de emprego e formação pro-fissional, estruturas de apoio à criação de empresas e empresas em geral.

Perfil do visitante: alunos do ensino secundário e superior, licenciados e empresários.

Serviços em exposição: produtos edu-cativos, serviços, materiais inovadores, programas de apoio a empresas, ofer-tas de emprego, etc.

Local: BatalhaData: 25 a 28 de Março de 2010Organização: Exposalão

[email protected]

www.exposalao.pt

http://www.fil.pt

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FEIRAS e EVENTOS


CERTAMES PROMOVEM INTERNACIONALIZAÇÃO

EXPOCONSTRÓIFEIRA DE EQUIPAMENTOS E MATERIAIS PARA A CONSTRUÇÃO CIVIL

Perfil do expositor: fabricantes, impor-tadores, distribuidores e armazenistas de máquinas, equipamentos e mate-riais para a indústria da construção civil, associações e imprensa especializada.

Perfil do visitante: construtores civis, en-genheiros, arquitectos, designers, em-presários, chefes de compras, etc.

Produtos e serviços em exposição: caixi-lharia de alumínio, PVC, inox e madeira,

pavimentos e revestimentos, portas e roupeiros, climatização, energias alter-nativas, mobiliário, louças e acessórios, saunas, spas, equipamentos topográfi-cos, cofragens e pedra natural.

Local: BatalhaData: 21 a 25 de Abril de 2010Organização: Exposalão

[email protected]

www.exposalao.pt

Portugal Touch

No seguimento de projectos anteriores, a AIP-CE/FIL, conhecendo a importância do mercado externo para o crescimento do tecido empresarial nacional, está a desenvolver um plano de acções desti-nadas a apoiar os fabricantes nacionais na sua estratégia de internacionalização e diversificação de mercados. Assim, a AIP-CE/FIL vai apresentar, no âmbito de QREN, uma nova candidatura conjunta ao sistema de incentivos à qualificação e internacionalização de PME.

O projecto é composto por um conjunto de acções, a realizar em 2010, dirigidas a uma área de intervenção que aglutina um conjunto de empresas com o mes-mo perfil exportador, numa óptica de complementaridade e que abrange os seguintes sectores: alimentação e bebi-das, contract, tecnologia e serviços, equi-pamento para cozinhas e bares, equipa-mentos para a indústria e distribuição alimentar e materiais de construção.

Foram seleccionados seis mercados e estão previstas as seguintes acções:

• Wine & Gourmet ÁsiaMacau www.wineandgourmetasia.com

• The International Hotel/Motel & Restaurant ShowNova Iorque www.ihmrs.com

• FIC – Feira Internacional de Cabo Verde

• Alimentaria MéxicoCidade do México www.alimentaria-mexico.com

• Alimentaria MercosurBuenos Aires www.alimentariaexpo.com.ar

Este tipo de acções são consideradas ins-trumentos importantes para iniciar ou reforçar o posicionamento em mercados não tradicionais, pelo que as empresas in-teressadas estão convidadas a participar nestas iniciativas. Para qualquer esclareci-mento ou informação adicional, as em-presas poderão contactar: Bruno Ferreira – Alimentaria Lisboa ([email protected]); e Silvina Baptista – FIL Internacional ([email protected]).

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http://www.alimentariaexpo.com.ar





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REDE EXTERNA DA AICEP

Centro de Negócios

Escritórios

Representações

ÁFRICA DO SUL / Joanesburgo

CHINA, REPÚBLICA POPULAR DA / Pequim

COREIA DO SUL / Seul

DINAMARCA / Copenhaga

EMIRADOS ÁRABES UNIDOS / Dubai

S. Francisco

Toronto

Cidade do México

Nova Iorque

Copenhaga

Berlim

Haia

Bruxelas

Dublin

Londres

Paris

Milão

Vigo

Barcelona

Praia

Rabat

São Paulo

Santiago do ChileBuenos Aires

Argel

52

Madrid

Mérida

BRASIL / São Paulo

BÉLGICA / Bruxelas

ÁUSTRIA / Viena

ARGENTINA / Buenos Aires

ARGÉLIA / Argel

ANGOLA / Luanda

ALEMANHA / Berlim

CABO VERDE / Praia

CANADÁ / Toronto

CHILE / Santiago do Chile

CHINA, REPÚBLICA POPULAR DA / Xangai

Caracas

http://www.portugalglobal.pt/PT/ARedeaicep/Paginas/ARedeAicepGlobal.aspx



ESPANHA / Madrid

ESPANHA / Barcelona

ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA

/ Nova Iorque

ESTADOS UNIDOS DA AMÉRICA

/ S. Francisco

FINLÂNDIA / Helsínquia

FRANÇA / Paris

HOLANDA / Haia

HUNGRIA / Budapeste

ÍNDIA, REPÚBLICA DA / Nova Deli

IRLANDA / Dublin

ITÁLIA / Milão

JAPÃO / Tóquio

MACAU / Macau

MARROCOS / Rabat

MÉXICO / Cidade do México

MOÇAMBIQUE / Maputo

NORUEGA / Oslo

POLÓNIA / Varsóvia

REINO UNIDO / Londres

REPÚBLICA CHECA / Praga

ROMÉNIA / Bucareste

RÚSSIA / Moscovo

SINGAPURA / Singapura

SUÉCIA / Estocolmo

SUÍÇA / Zurique

TUNÍSIA / Tunes

TURQUIA / Ancara

Luanda

Maputo

Joanesburgo

Tunes

Oslo Helsínquia

Estocolmo

Zurique Moscovo

Varsóvia

Praga

Budapeste

Viena

Bucareste

Ancara

Dubai

Pequim

Nova DeliXangai

SeulTóquio

Macau

Singapura

53

ESPANHA / Mérida

ESPANHA / Vigo

Atenas

GRÉCIA/ Atenas

VENEZUELA / Caracas

Tripoli

LÍBIA / Tripoli

Istambul

TURQUIA / Istambul

Kuala Lumpur

MALÁSIA/ Kuala Lumpur




Os autores, docentes da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra, fornecem nesta obra pistas de análise que permitem ao leitor compreender o contexto e as causas da crise actual, evitando que ela se repita pelas piores razões. Com este objectivo, questiona as relações económicas internacionais no actual espaço económico global, ainda desregulado, onde os estados vão refa-zendo as suas funções. Nesta medida, o ritmo, a intensidade, a originalidade dos acontecimentos que têm marcado a vida económica e financeira mundial são os pontos de referência para o texto.É nesta medida que Joseph Stiglitz, pré-mio Nobel de economia (2001), é citado na obra, conferindo-lhe enquadramento: “Chegará uma altura em que as ameaças mais prementes da crise do crédito come-çam a abrandar e então a tarefa mais im-portante que passamos a ter pela frente é determinar, é traçar o rumo para a saída

Autores: Júlio Mota, Luís Lopes e Margarida Antunes

Editor: Livre

Ano: 2009

BOOKMARKS

Este é uma obra que se focaliza no que verdadeiramente importa para as organi-zações e empresas que desejam manter-se competitivas e que querem contornar a crise, e que para o fazer têm como ob-jectivo libertar-se das fontes de desperdí-cio e apostar na melhoria contínua. A obra começa pela caracterização do pensamento lean (princípios e conceitos), passando pela implementação da melho-ria contínua nas organizações, seguindo-se a abordagem aos respectivos métodos e ferramentas, entre eles o sistema Just-in-time, o Lean Supply Chain Manage-ment, o Lean People e o Hoshin Kanri.“Lean Thinking” (pensamento magro) é um novo paradigma de liderança e de gestão que está a revolucionar o mundo empresarial. Uma organização “lean” caracteriza-se pelo seu esforço em con-tinuamente identificar e eliminar todas as fontes de desperdício, enquanto cria valor para todos os seus stakeholders.

A CRISE DA ECONOMIA GLOBALALGUNS ELEMENTOS DE ANÁLISE

Nestas organizações o trabalho em equipa é sempre um requisito e os seus colaboradores contribuem voluntaria-mente com as suas ideias e sugestões no sentido da melhoria contínua. A terminar são apresentados estudos de caso e o roadmap para a imple-mentação do lean thinking nas orga-nizações. Como suporte, o autor criou um site de apoio ao livro onde o leitor poderá ter acesso a um vasto conjunto de materiais e anexos complementares. João Paulo Pinto é doutorado em Ges-tão de Operações, professor universi-tário, fundador da Comunidade Lean Thinking e autor de trabalhos de con-sultoria e formação.

Autor: Joaõ Paulo Pinto

Editor: LIDEL

Ano: 2009

PENSAMENTO ‘LEAN’A FILOSOFIA DAS ORGANIZAÇÕES VENCEDORAS

económica da crise. Será um momento de perigo. Por detrás dos debates sobre a futura política económica e social, há um debate a fazer sobre a história, um debate sobre as causas da nossa situação actual. A batalha pelo passado irá determinar a batalha pelo presente. Chegou portanto o momento decisivo para o fazer hones-tamente. Quais foram as decisões cruciais que nos levaram à crise?” Sem quererem que a obra seja definiti-va, os autores alertam para o que está em questão – trata-se de uma profun-da crise da economia real ou apenas da área financeira? – uma resposta, que a ser dada, sugere que a solução da crise pode não estar para breve.


http://www.capitalglobal.pt

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2010.01 Portugalglobal 20