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1. ASPECTOS GENERALES SOBRE MERCADOTECNIA.
La mercadotecnia es la función empresarial que identifica las necesidades y
los deseos de los clientes de una organización, determina cuales mercados puede
atender mejor y diseña los productos, servicios y programas para servir a dichos
mercados. Pero la mercadotecnia es mucho más que una función empresarial
aislada: es una filosofía que guía a toda una organización; la meta de la
mercadotecnia es lograr la satisfacción de los clientes , de manera rentable, creando
relaciones llenas de valor con ellos.
1.1. ANTECEDENTES DE LA MERCADOTECNIA.
La historia de la mercadotecnia se ha dado en tres etapas, estas son:
a) Etapa orientada a la venta de la producción: en esta primera etapa, lo normal
es que la empresa se oriente hacia la producción. La función principal es
simplemente fabricar los mejores productos y venderlos a un precio razonable
establecido por los ejecutivos de producción y de finanzas.
b) Etapa orientada a la comercialización: en esta etapa la producción de buenos
productos ya no era el punto central, el verdadero reto era la de comercializarlos. Las
empresas comenzaron a comprender que la venta de los productos requería de
actividades promocionales y de venta agresivas.
c) Etapa orientada al consumidor: Durante la segunda guerra mundial las
empresas comenzaron a producir grandes cantidades de bienes de consumo para
su atención en las necesidades de sus clientes y llevar a cabo una gama más amplia
de actividades de marketing. 21
1.2. CONCEPTO DE MERCADOTECNIA.
Es un proceso social y administrativo mediante el cual individuos y grupos
obtienen lo que necesitan y desean creando e intercambiando productos y valor con
otros. 22
Los aspectos clave de este concepto son :
a) Necesidades: La experiencia de un estado de carencia.
b) Deseos : La forma que adopta una necesidad humana tal como lo configura la
cultura y la personalidad del individuo.
c) Demandas : deseos humanos respaldados por un poder adquisitivo.
d) Productos : cualquier cosa que puede ofrecerse al mercado para su adquisición,
utilización o consumo y que puede satisfacer una necesidad o deseo; incluye objetos
físicos o intangibles (servicios).
e) Intercambio : El acto de obtener de alguien un objeto deseado, ofreciéndole algo
a cambio.
___________________________________ 21 Stanton, William. Fundamentos de Marketing. Edit. McGrawHill. México 1997. 22 Kotler, Philip. Mercadotecnia, 6ª edición. Edit. Prenice Hall. Mexico. 1994.
de vida en la sociedad.
El rango de las utilidades que crea el marketing es otra indicación de su
importancia. El marketing es la causa de cinco tipos de utilidades: de lugar, de
tiempo, de posesión, de imagen y de forma., que a continuación se detallan:
1. Utilidad de lugar: cuando un producto está fácilmente disponible para los
consumidores.
2. Utilidad de tiempo: Hacer que un producto esté disponible para los
consumidores cuando lo desean.
3. Utilidad de posesión: cuando un cliente compra el producto, es decir, la
propiedad se transfiere al comprador
4. Utilidad de imagen: es el valor emocional que le atribuye una persona a un
producto debido su posición social. La publicidad y otros medios de promoción
contribuyen a la creación de la utilidad de imagen.
5. Utilidad de forma: se da cuando existen cambios físicos que hacen más
valioso a un producto. La investigación de mercados ayuda en la toma de
decisiones relacionadas con el diseño, el color u otros aspectos del producto.
La importancia de la mercadotecnia para las empresas se debe a que ésta
forma parte integral de toda la planeación a corto y largo plazo en cualquier
compañía.
La compañía debe analizar los mercados de clientes. Hay cinco tipos de
mercados que se definen a continuación:
a) Mercado de consumidores: individuos que compran bienes y servicios para el
propio consumo.
b) Mercados industriales: organizaciones que compran bienes y servicios para
procesarlos o utilizarlos en sus procesos de producción.
c) Mercado de revendedores: organizaciones que compran bienes y servicios para
revenderlos con una ganancia.
d) Mercados gubernamentales: agencias de gobierno que compran bienes y
servicios para producir servicios públicos, transferir estos productos y servicios a
otros que lo necesiten.
e) Mercados internacionales: compradores extranjeros, incluyendo los mercados
anteriores.
1.5 LA MEZCLA DE LA MERCADOTECNIA.
La mezcla de mercadotecnia es el conjunto de variables controlables que
prepara la empresa para producir la respuesta que desea en su mercado meta.
Estas variables controlables también se conocen como las “cuatro P”: producto,
precio, plaza y promoción: 24
____________________________ 23 I dem 21. 24 Kotler, Philip. Mercadotecnia, 6ª edición. Edit. Prentice Hall. Mexico.1994.
c) La plaza representa lo que hace la compañía para que el producto esté al alcance
de los consumidores.
d) La promoción representa las actividades que comunican las ventajas del
producto y convencen a los compradores para que lo adquieran.
1.6. REQUISITOS PARA QUE EXISTA LA MERCADOTECNIA.
Para que el concepto de mercadotecnia sea de utilidad en el desempeño de la
organización, es necesario que se cumplan los tres requisitos siguientes:
a) Examinar las necesidades y deseos de la gente como base para decidir lo que
debe hacer la empresa. Hay dos puntos clave: primero, identificar las
necesidades de los consumidores y, segundo, determinar cuál es el grupo de
personas hacía quienes la compañía decide dirigir la comercialización de su
producto o servicio (mercado objetivo).
b) El segundo requisito consiste en seleccionar la mejor forma de satisfacer las
necesidades y deseos del mercado meta, que serán la base del diseño y
ejecución del programa de mercadotecnia.
c) Alcanzar los objetivos de la organización, atendiendo satisfactoriamente las
necesidades. Es esencial que los esfuerzos de la empresa por satisfacer al
consumidor se planeen de modo que los ingresos menos los costos
proporcionen un margen de utilidad aceptable para la compañía. 25
_______________________________________________
25 Wesley, Addison. Mercadotecnia en acción. Volumen I . Edit. Iberoamericana. USA.1991.
servicio no se refieren sólo a los de la Industria de servicio (Hoteles, Líneas Aéreas,
Bancos y otros más), sino también a empleos de servicios en Industrias productivas,
por ejemplo Abogados Corporativos, personal Médico y Capacitadores de
vendedores.
La empresas de servicios son muy variadas, el sector gubernamental ofrece sus
servicios por medio de tribunales, oficinas de empleo, hospitales, organismos
crediticios, servicios militares, cuerpo de policías y bomberos, servicio de correo,
organismos reguladores y escuelas.26
a) CONCEPTO DE MERCADOTECNIA DE SERVICIOS.
Es un proceso que busca satisfacer las necesidades de los clientes a través de la
promoción de los servicios de la empresa, ya sea esta propiamente de servicios
como industriales y de comercialización.
Con el objeto de presentar un concepto de mercadotecnia de servicios se
ampliará el concepto de servicio el cual consiste en la actividad o beneficio que una
parte puede ofrecer a otra; es esencialmente intangible y no resulta en la propiedad
de nada.25 También se dice que es una actividad que se puede identificar por
separado, que es intangible y que es el principal objeto de una transacción diseñada
para proporcionar la satisfacción de los deseos de los clientes.27
_________________________________ 26 Willingham, Ron. Escúchame soy tu cliente!. Edit.Prentice Hall.México 1996. 27 Pie de pág. Joseph P. Guiltiman, “Administración del Mercadeo”Estrategias y Programas.
consumidores o usuarios adquieren para la satisfacción de sus necesidades, deseos
o preferencias.”29
b). CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS.
Intangibilidad : los servicios no pueden verse, probarse, sentirse u oirse antes
de ser adquiridos.
Inseparabilidad : los servicios se producen y consumen al mismo tiempo y no
pueden ser separados del vendedor.
Variabilidad o heterogeneidad: indica que los servicios son diferentes, ya
que depende de cuándo, dónde y cómo se proporciona.
Caducidad o imperdurabilidad: característica que indica que los servicios no
se acumulan ni tampoco pueden ser almacenados para venderlos o usarlos
posteriormente. 30
2. ESTRATEGIAS
El término Estrategia (derivado del vocablo griego Strategos, que significa
General) tiene muchos usos. Los expertos difirieren en al menos un aspecto
primordial de las estrategias . Algunos autores consideran como parte de ellas tanto
los puntos terminales (propósitos, misión, metas, objetivos.) como los medios para
alcanzarlos ( políticas y planes ) .
____________________________________________ 28 Idem 27 29 Ralph L. Dorf “Mercadotécnia” para empresas pequeñas. Editorial Trillas, 1ª. Edición,1990. 30 Willingham, Ron. Escúchame soy tu cliente!. Edit.Prentice Hall.México 1996.
2.1. CONCEPTO
Consiste en determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo,
adoptar las políticas correspondientes y asignar los recursos necesarios para llegar a
esas metas. 32
Se supone que la estrategia realmente abarca todas las actividades críticas de una
empresa; partimos también de la hipótesis de que ofrece un sentido de unidad,
dirección y propósito, y de que al mismo tiempo facilita a la empresa asimilar los
cambios del entorno siendo esto así, cualquier concepto de estrategia incluye seis
dimensiones críticas.
2.2. DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA.
a) La estrategia como pauta coherente, unificadora e integradora de las decisiones.
La estrategia es la fuerza principal para un plan detallado, completo e integrador;
estrategia da origen a planes que garantizan el logro de los objetivos básicos de la
empresa. Esto supone que la estrategia es proactiva.
b) La estrategia como medio para establecer objetivos a largo plazo, programas de
accion y prioridades en la distribución de recursos. La estrategia define los
principales programas de accion que se necesitan para alcanzar sus objetivos y
de asignar los recursos necesarios.
campo de acción, es decir, dónde y cómo va a competir la empresa.
d) La estrategia como respuesta a las oportunidades y amenazas externas, a las
fortalezas y debilidades internas, para alcanzar la ventaja competitiva. Según esta
perspectiva, el propósito básico de la estrategia es alcanzar una ventaja sobre los
competidores claves, sostenible a largo plazo. El papel de la estrategia no se
considera simplemente como una reacción pasiva a las oportunidades y
amenazas que le presenta el entorno, sino más bien como un proceso de
adaptación continua y activa de la organización, para satisfacer las exigencias de
un entorno continuamente cambiante.
e) La estrategia como un sistema lógico para diferenciar las tareas gerenciales en
los niveles corporativos, empresarial y funcional. Los diversos niveles jerárquicos
de la organización tienen responsabilidades gerenciales muy diferentes que la
estrategia debe reflejar:
unidad empresarial frente a un medio ambiente y la competencia.
3) El nivel funcional, desarrolla capacidades en áreas claves como Finanzas,
Administración, RRHH, Mercadeo, Ventas y Servicios. Además es el responsable
de integrarlas armoniosamente.
f) La estrategia es la expresión de los beneficios, económicos y no económicos que
la empresa pretende dar a los grupos de interés. La estrategia se encarga de los
que tienen intereses en esa Compañía. En una organización con fines de lucro, el
resultado financiero es un objetivo importante.
2.3. TIPOS DE ESTRATEGIAS
Para una empresa de negocios (y quizá también, aunque con ciertas
modificaciones, para otros tipos de organizaciones ), las principales estrategias para
la orientación general de las operaciones corresponden probablemente a las áreas
de: crecimiento, finanzas organización personal Relaciones públicas, productos y
servicios y mercadotecnia se estudiarán estas dos últimas.
a) ESTRATEGIAS DE PRODUCTOS O SERVICIOS.
La razón de existir de una empresa es proporcionar productos o servicios. En
realidad, las utilidades son sencillamente una medida (aunque importante) del grado
de servicio que una compañía presta a sus clientes. Pero por encima de cualquier
otro factor, los nuevos productos o servicios determinan qué es o será una empresa.
¿Cuánto nos compran los clientes y a qué precio.?
¿ Nos interesa ser líderes de productos?
¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
¿Nos interesa desarrollar nuevos productos propios ?
¿Qué ventajas poseemos en la atención de las necesidades de los clientes?
¿Cómo debemos responder a la competencia, tanto real como potencial?
¿Qué más podemos hacer a favor de la atención de las necesidades de los clientes?
¿Qué utilidades podemos esperar?
¿Cuál debe ser la forma básica de nuestra estrategia?
b) ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA
Las estrategias de Mercadotecnia son diseñadas para orientar a los
administradores en el suministro de productos o servicios a los clientes y en la
persuasión de los clientes para que compren. Estas estrategias están
estrechamente relacionadas con las estrategias de productos, y por lo tanto deben
entrelazarse con ellas y apoyarse una con otras. De hecho, Peter Drucker asegura
que las dos funciones empresariales básicas son la innovación (creación de bienes y
servicios, por ejemplo ) y la Mercadotecnia. Difícilmente una empresa podría
sobrevivir son contar al menos con una de estas funciones, aunque lo preferible es
que lleve a cabo las dos.
Estas son las preguntas básicas para el establecimiento de una estrategia de
¿Tenemos algo que ofrecer que no ofrezcan nuestros competidores?
¿ Nos interesa tomar medidas legales para desalentar la competencia?
¿Necesitamos y podemos ofrecer servicios de soporte ?
¿Cuáles son las mejores estrategias y política de precios para nuestra operaciones ?
¿Cómo podemos atender mejor a nuestros clientes.?33
2.4. ESTRATEGIAS GENERICAS DE MERCADEO.
Hoy en día tanto las Compañías grandes como las pequeñas deben diseñar
estrategias que las posicionen eficazmente en contra de los competidores en su
mercado. Michael Porter, en su obra “Competitive Strategy”, presenta tres estrategias
genéricas que las compañías deben seguir, estas son:
a)Liderazgo en costos.
Aquí la compañía trabaja para lograr costos más bajos de producción para poner un
precio más bajo que sus competidores y ganar una porción grande de mercado; las
compañías que sigan esta estrategia deben ser buenas en adquisición, fabricación y
distribución física.
b) Diferenciación.
Es crear una línea de productos diferenciada, de modo que se convierta en el líder de
la Industria, las compañías que siguen esta estrategia tienen sus principales puntos
fuertes en investigación, desarrollo, diseño, control de calidad y mercadotécnia.
_____________________________________ 33 Koontz, Harold. Administración.Una perspectiva Global.11ª.Edición.1998
de productos o ambas cosas, dentro de cada segmento. 34
2.5. ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA PARA EMPRESAS DE SERVICIOS.
La mercadotecnia de servicios exige más que las cuatro P tradicionales;
también son necesarias la mercadotecnia interna y la mercadotecnia interactiva .
a) La mercadotecnia interna se da cuando la empresa capacita a
sus empleados para que sepan establecer contacto con los clientes y
trabajen en equipo para lograr la satisfacción del consumidor.
b) La mercadotecnia interactiva es aquella que reconoce que la
calidad percibida del servicio depende en gran medida de la calidad
de la interacción entre comprador y vendedor. 35
2.6. JERARQUIA DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES.
La estrategia general de las compañías grandes y diversificadas pueden
constituir una jerarquía. En la cúspide de la pirámide está la estrategia corporativa.
En este nivel, los ejecutivos trazan la estrategia general de una compañía
diversificada. Se toman decisiones respecto de las industrias en las que la compañía
desea competir. Asimismo , por lo general se selecciona un portafolio de negocios
con el propósito de obtener sinergias entre las diversas unidades de negocios.
En el segundo nivel de la jerarquía se desarrollan estrategias de negocios,
usualmente a cargo del administrador general de una unidad de negocios.
___________________________________ 34 Idem 33 35 Kotler, Philip. Mercadotecnia, 6ª edición. Edit. Prentice Hall. Mexico.1994.
caso se generan estrategias por departamento u otras unidades organizacionales,
como finanzas, producción comercialización, servicios, personal, etc. El objetivo es
apoyar las estrategias de negocios y corporativa.36
GRAFICA No. 1
GRAFICA DE LAS JERARQUIAS DE ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
ESTRATEGIAS CORPORATIVA ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Fuente : Koontz, Harold. Administración 1998
comprende el diseño de una estructura organizacional apropiada, un sistema eficaz
de información administrativa, un sistema de presupuestación que facilite el
cumplimiento de objetivos estratégicos y un sistema de premios en apoyo a la
estrategia.
2.8. DEFICIENCIA DE LAS ESTRATEGIAS Y RECOMENDACIONES
ADICIONALES.
Algunas fallas en elaboración de estrategias, que se pueden mencionar son las
siguientes :
Inadecuada preparación de los administradores en la formulación de estrategias.
Insuficiencia de la información destinada a la elaboración de planes de acción.
Excesiva vaguedad de las metas de la organización, al grado de resultar inútiles.
Imprecisa identificación de las unidades de negocios.
Ineficaz realización de las revisiones de los planes estratégicos de las unidades
de negocios.
Insuficiencia de recurso humano capacitado para llevar a cabo las estrategias.
La elaboración de estrategias está a cargo de los administradores de línea, en
particular de quines ocupan los niveles más altos de la organización. Estos
administradores deben apoyarse en el equipo de planificadores, sobre todo en el
caso de grandes empresas. Sin embargo, a fin de que sus labores en este renglón
sean verdaderamente eficaces, es esencial que los administradores de línea
obtengan asesoría en planear estrategias.
producción, comercialización , finanzas y personal ) para planear con la mira puesta
en las personas que habrán de llevar a cabo el plan. Sin embargo, no es fácil integra
diversos grupos funcionales. Por lo tanto en muchas compañías se han creado
equipos de trabajo, con amplia representación de administradores intermediarios,
para atravesar las barreras funcionales.
Para dotar de significado a metas y objetivos es preciso trascender obviedades,
como la de “alcanzar la excelencia”. El grado de especificidad depende del nivel en la
jerarquía de objetivos
Cuando la organizaciones crecen demasiado , se les suele dividir en Unidades
Estratégicas de Negocios, de ellas se espera que opere como empresas
relativamente independientes. Aún así es importante que la delimitaciones entre
diferentes sean correctamente trazadas.
Los planes son la base del control. Sin ello esto es imposible. El planear
Estrategias suelen verse obstaculizados por sistemas de compensaciones que
premian los resultados a corto plazo a expensas de la solidez a largo plazo de la
organización.
De esta argumentación se desprende claramente que el planear estrategias debe
integrarse al proceso administrativo total : la estructura organizacional , el sistema de
evaluación, premiso y motivaciones y los controles de empleados par la medición del
desempeño con base a los objetivos. Esto confirma que la administración eficaz
requiere de un enfoque de sistemas en el que se ponga de manifiesto la
interdependencia de las actividades administrativas.37
continuación se hacen 8 recomendaciones para la puesta en práctica de las
estrategias.
1.Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de
tomar decisiones.
Formular las estrategias significativas posee valor si éstas no son dadas a conocer a
todos los administradores en condiciones de tomar decisiones sobre programas y
sobre los planes diseñados para aplicarlos. Si la comunicación no es clara para el
receptor, es tanto como si no hubiera ocurrido.
2.Desarrollar y comunicar premisas de planeación.
Más adelante se insistirá en la importancia de las premisas de planeación. Los
administradores deben desarrollar las premisas cruciales para planes y decisiones,
explicarlas a todos los integrantes de la cadena de toma de decisiones y girar
instrucciones sobre el desarrollo de programas y la toma de decisiones de acuerdo
con aquellas. Si las premisas no contienen supuestos básicos sobre las condiciones
en las que operarán los planes, las decisiones se basarán probablemente en
supuestos y predilecciones personales.
Esto derivará casi indudablemente en una serie de planes sin coordinación entre sí.
3. Comprobar que los planes de acción contribuyan a los objetivos y
estrategias principales y sean reflejos de ellos.
Los planes de acción son programas y decisiones tácticos u operativos presentes en
Existen varios medios para comprobar que los planes de acción contribuyen a las
metas principales. Si todos los administradores conocen las estrategias, pueden
verificar que las recomendaciones de los asesores ejecutivos y de los subordinados
de línea contribuyan realmente y sean congruentes con ellas. Incluso sería buena
idea que las decisiones importantes fueran revisadas por un pequeño comité creado
para este efecto. También los presupuestos deben revisarse en función de objetivos.
4. Revisar regularmente las estrategias.
Incluso las estrategias más cuidadosamente desarrolladas pueden volverse obsoletas
en caso de un cambio de condiciones. Por lo tanto se les debe revisar de cuando en
cuando, al menos una vez al año si son estrategias primordiales, y quizá más a
menudo. Por sí solo el desempeño financiero es insuficiente, y aún engañoso, como
indicador del éxito de una Cía. La revisión de estrategias puede implicar el examen
de las condiciones externas en busca de nuevas oportunidades y amenazas y la
reevaluación de las fortalezas y debilidades internas. En lo que se refiere a las
condiciones externas, por ejemplo, nuevos competidores pueden incorporarse al
mercado o pueden introducirse productos o servicios sustitutos. Además, pueden
ingresar al mercado, nuevos proveedores, o desaparecer los tradicionales. De igual
forma, los compradores tradicionales de bienes y servicios podrían dejar de existir, y
aparecer otros nuevos. En pocas palabras, la situación competitiva puede cambiar a
Causa del surgimiento de nuevos factores, lo que impone la necesidad de una
evidente que nadie puede permitirse esperar a que las condiciones futuras tengan
cierto grado de certidumbre para hacer planes. Incluso frente a una incertidumbre
considerable y ante la posibilidad de que ocurran hechos que vuelvan obsoletos un
conjunto dado de objetivos, estrategias o programas, un administrador no tiene otra
opción que la de proceder sobre la serie de premisas mas verosímil que sea capaz
de producir en un momento dado. Pero aún en estas condiciones es necesario
prepararse ante la posibilidad de ocurrencia de ciertas contingencias. Los planes de
contingencia requieren un buen grado de preparación.
6. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeación.
La estructura organizacional, y en particular su sistema de delegación, debe
diseñarse en tal forma que permita a los administradores el cumplimiento de metas y
la toma de las decisiones necesarias para la puesta en práctica de los planes. De ser
posible, el cumplimiento de cada meta y la instrumentación de las estrategias para
alcanzarla deben ser responsabilidad de una persona. En otras palabras, es preciso
identificar las áreas de resultados finales y las tareas claves y asignarlas a puestos
específicos a todo lo largo de la estructura organizacional incluyendo el nivel más
bajo posible. Pero dado que no siempre es factible realizar asignaciones de esta
manera quizá no haya más alternativa que recurrir a alguna modalidad de la
organización matricial, tipo de estructura organizacional.
Así, debe definirse el papel del equipo de analistas en una estructura organizacional,
una labor sin valor para la planeación.
7. Insistir permanentemente en la planeación y la instrumentación de
estrategias. Aun si una organización dispone de un sistema funcional de objetivos y
estrategias y de su instrumentación, este fallara a la primera oportunidad si los
administradores responsables no permiten en la necesaria reiteración acerca de la
naturaleza e importancia de estos elementos. Este proceso puede parecer tedioso e
inútilmente repetitivo, pero constituye el medio ideal para garantizar el aprendizaje de
este sistema por parte de los miembros de la organización. La enseñanza a este
respecto no significa necesariamente la impartición de seminarios; por el contrario,
ocurre en gran medida en la interacción diaria entre superiores y subordinados.
8.Crear un clima empresarial que induzca a la planeación.
La gente tiende a permitir que sus problemas y crisis del momento interfiera en la
planeación del mañana. La única manera de asegurar el ejercicio de la planeación es
desarrollar cuidadosamente las estrategias y emprender todos los esfuerzos
necesarios para instrumentarlas.38
3. PROGRAMA
Los programas son parte del éxito en la aplicación de las estrategias, un
programa de acción requiere la reunión de todas las personas para definir las
actividades a seguir .
_______________________________ 38 Idem 37
Es la aplicación de políticas, procedimientos, reglas, asignación de funciones y
otros elementos necesarios para llevar a cabo una determinada línea de acción.
Debe señalar en términos generales lo que debe hacerse y cuando deberá estar
hecho. 39
Un programa deberá contener los puntos siguientes:
a) Lo que debe hacerse.
b) Cuando debe hacerse.
c) Que normas o reglas deberán observarse en la ejecución del trabajo.
d) Que personal será necesario y cuales serán sus funciones .
3.2. IMPORTANCIA DEL PROGRAMA.
El programa sirve de orientación para las acciones y procedimientos de las
actividades que se han de realizar en la empresa para alcanzar los objetivos, indica
los pasos a seguir, los recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar
a cabo un curso de acción dado.
3.3. PASOS DE UN PROGRAMA.
Para asegurar un desarrollo sistemático de los programas, es necesario tomar
cuatro medidas específicas: el establecimiento de los objetivos, definir las estrategias,
la distribución conjunta de recursos y un mecanismo de retroalimentación y control.
_____________________________________________________________ 39 Stanton, Willian. Fundamentos de Marketing. Edit. McGrawHill. México. 1997.
actualmente y qué tipo de negocios queremos en el futuro.
Paso 2
Deben identificarse los planes de acción a seguir para alcanzar los objetivos.
Paso 3
Para alcanzar los objetivos debe aplicarse una distribución de recursos tanto a corto
como a largo plazo de tal forma que puedan salir adelante los programas previamente
definidos.
Paso 4
El paso final en la implementación de cualquier programa es el establecimiento de un
mecanismo de control de retroalimentación y de control. Esto sirve como un sistema
de información para la dirección y así se pueda facilitar una gran cantidad de datos
para las soluciones necesarias.
3.4. TIPOS DE PROGRAMAS.
Los programas pueden ser generales y particulares, es decir si se elaboran
para toda la empresa o para un departamento en particular. Los términos general y
particular, son relativos: así los programas de producción serán particulares en
relación con los de toda la empresa, pero serán generales respecto a los programas
de mantenimiento, etc.
No deben confundirse los programas generales, con los de largo plazo y los
particulares con los de corto plazo. Puede un programa particular relativo al
adiestramiento, ser para un mes o para dos años.
3.5 FUNDAMENTOS DEL PROGRAMA.
Un programa debe de contar
a) Una declaración escrita, y difundida, del seguimiento de las políticas.
b) Nombramiento de un alto funcionario con la responsabilidad y autoridad para
llevar a cabo el programa.
c) La publicación de las medidas que tomará la organización para hacer realidad el
programa.
d) Establecer los objetivos y un calendario para la consecución de los mismos.
d) Un sistema de control y presentación de información para inspeccionar y
evaluar el grado de avance en cada una de las facetas del programa.40
4. EL EMPOWERMENT
En los últimos años se ha puesto de moda la promoción de diversas
concepciones del Empowerment. Empowerment significa que los empleados,
administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder
para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores.
_______________________ 40 Idem 39
propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los
empleados.
4.1. ANTECEDENTES DEL EMPOWERMENT
La naturaleza de los equipos autodirigidos se da en la década de los cincuenta, el
psicólogo Rensis Likert formuló lo que, para las posteriores generaciones de expertos
organizacionales, se convirtió en la explicación clásica de los equipos cohesivos de
trabajo. Likert dijo” para muchas empresas la situación ideal es organizar el trabajo
en torno a pequeños equipos de trabajo, cuyos objetivos son altos y cuyas metas son
las mismas que las de la empresa” 41. También decía que el liderazgo y otros
procesos de la organización deben ser tales que aseguren que cada empleado
considerará que la experiencia es la que construye y mantiene su sentido de valía e
importancia personal. Además : la fuente de satisfacción más importante para este
deseo es la respuesta que obtenemos de las personas que están cerca de nosotros,
en quienes estamos interesados y cuya aprobación y apoyo estamos ansiosos de
obtener. Los grupos con quienes pasamos frente a frente la mayor parte de nuestro
tiempo son en consecuencia, lo más importante para nosotros. Por tanto la gerencia
hará un uso total de las capacidades potenciales de sus recursos humanos sólo
cuando cada persona de la organización sea un miembro de uno o más grupos de
trabajo que funcionen con eficiencia y que tengan un alto grado de lealtad al grupo.42
_______________________________________________ 41 Desler, Gary. Administración de Personal, 6° edición. Edit. Prentice Hall. México. 1996. 42 Werther, William B. Administración de Personal y Recursos Humanos, 4° edición. Edit. Prentice Hall. México. 1998.
las investigaciones de carácter conductual que se habían llevado a cabo en
industrias y universidades estadounidenses. El esfuerzo se inicio como un programa
para el mejoramiento de la calidad, pero después se integro a procedimientos
comunes de toda la empresa. 43
En 1980, la mayoría de empresas japonesas y estadounidenses habían
puesto en marcha sistemas de trabajo basados en los equipos de trabajo; y en la
década de 1990, se aplicaron con éxito en diversos países asiáticos, en el occidente
industrializado, y en varias corporaciones que están logrando notables éxitos en
países como Chile, México y Colombia.44
Para muchas empresas la situación ideal, como afirmaba Likert, es organizar el
trabajo en torno a pequeños equipos de trabajo cuyos objetivos son altos y cuyas
metas son las mismas que las de la empresa. Y esto es lo que cada vez más
empresas realizan en la actualidad.
Los equipos autodirigidos reciben diversos nombres como: equipos
automanejados, equipos de alto rendimiento, grupos autónomos de trabajo o,
simplemente, superequipos. Cualquiera que sea su nombre todos tienen elementos
en común. Por lo tanto se puede decir que el origen de los equipos de trabajo con
empowerment se debió a la formación de los círculos de control de calidad que fue el
primer método en los programas de mejoramiento laboral a través de grupos.
___________________________________________________ 43 Idem 42 44 Desler, Gary. Administración de Personal, 6° edición. Edit. Prentice Hall. México. 1996.
- Es la manera de lograr que todos hagan eficientemente su trabajo.46
- Filosofía de trabajo que faculta a los empleados a hacer pleno uso de sus
capacidades para la toma de decisiones en determinado problema, y así poder
responder más rápidamente a los clientes.
- Es un proceso iniciado por los gerentes que capta las ideas y los deseos de
todos los empleados de la empresa, permitiéndoles que desarrollen la totalidad de
sus talentos y habilidades para la consecución de las metas de la empresa y sus
propias metas de trabajo y desarrollo profesional.47
Para efectos de este trabajo, se entenderá por Empowerment Estratégico El
proceso que busca crear una cultura nueva a través de la conformación de equipos
de trabajo capacitados y facultados para tomar decisiones oportunas mediante la
formulación de estrategias a largo plazo.48
4.3 IMPORTANCIA DEL EMPOWERMENT
La importancia del empowerment consiste en que es un proceso que mejorará la
efectividad y el desempeño en los negocios, introducirá cambios significativos en la
cultura y el clima de la organización y maximizará la utilización de las diferentes
capacidades de la gente. El empowerment se centra en cambiar la cultura de una
_________________________________________ 45 Rusell D. Robinson. Cómo crear Empowerment. Edit. Mac Graaw Interamericana. Colombia. 1998 46 ASPM, Revista Mercadeo. 47 Ison, Terry. Manual del Empowerment. Edit. Gestión 2000. España. 1996. 48 Concepto de autoras de este documento
4.4 ESTRATEGIAS PARA LOGRAR EMPOWERMENT .
Para Ken Blanchard deben existir tres elementos básicos para lograr
empowerment, estos son: compartir información con todos, crear autonomía por
medio de fronteras y reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos. 49
a) COMPARTIR INFORMACIÓN CON TODOS.
Esto significa que se debe compartir toda la información sobre el
comportamiento de la compañía con toda la organización, aún aquella información de
tipo reservada. Los gerentes que no están dispuestos a compartir información con sus
empleados nunca los tendrán como socios para manejar con éxito la compañía y no
tendrán jamas una organización facultada. Este acto de compartir información es
absolutamente indispensable para facultar una organización. Por eso es el primer
elemento.
Cuando la información de tipo reservada no se retiene en pocas personas, se
demuestra que existe confianza con todos los empleados, y esto contribuye a tomar
decisiones correctas.
Beneficios de compartir la información.
⇒
⇒
Permite a los empleados entender la situación actual en términos claros.
Es la manera de crear confianza en toda la organización, y la confianza es crucial
para una organización facultada.
______________________________________________ 49 Idem 47
Las fronteras para crear autonomía se refiere al desarrollo de guías de acción que
permitan a los empleados aprender nuevas maneras de pensar y trabajar juntos, así
como también para que no vuelvan a los viejos hábitos de cuando no estaban
facultados. Dichas fronteras se traducen en una misión, visión, y metas bien
definidas; como también las funciones y papeles que debe cumplir cada individuo
siempre enfocado al desarrollo de una organización facultada y con poder de
decisión.
Beneficios de crear autonomía por medio de fronteras.
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Aclara la visión de la empresa con retroinformación de todos.
Las nuevas fronteras ayudan a todos a aprender a actuar con responsabilidad y
autonomía.
Da seguridad y facilita la toma de decisiones.
Se tiene la capacidad de canalizar la energía en una determinada dirección ( la visión ).
Desarrolla procedimientos que facultan a las personas.
c) REEMPLAZAR LA JERARQUÍA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS.
Equipos autodirigidos : grupos de trabajo altamente capacitados que realizan la
toma de decisiones por consenso y amplia autoridad para autodirigir sus
actividades.50
_____________________________________________ 50 Werther, William B. Administración de Personal y Recursos Humanos, 4° edición. Edit. Prentice Hall. México. 1998.
responsables de un producto, servicio o proceso global de trabajo. Estos grupos
comparten el liderazgo, colaboran en el mejoramiento continua del proceso de
trabajo, planean y toman decisiones relacionadas con los métodos de trabajo y
resuelven los aspectos que representan dificultades.52
Beneficios de equipos autodirigidos.
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Aumento de satisfacción en el empleo.
Cambio de actitud de “tener qué hacer “ una cosa a “querer hacerla”.
Mayor compromiso de los empleados.
Mejor comunicación entre los empleados y gerentes.
Proceso más eficiente de toma de decisiones.
Calidad mejorada.
Una organización más rentable.
Características de los equipos con empowerment.
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Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y
el proceso de información.
El equipo proporciona ideas para la estrategia del negocio.
El compromiso, la flexibilidad y la creatividad son importantes para lograr las
metas de los equipos y la organización. __________________________________________________
51 Idem 50 52 Desler, Gary. Administración de Personal, 6° edición. Edit. Prentice Hall. México. 1996.
Diferentes factores contribuyen al éxito de cualquier esfuerzo dirigido a organizar
el trabajo entorno a los equipos autodirigidos. Estos incluyen un compromiso hacia el
principio del trabajo en equipo, instruir a los empleados en su terminología y técnicas
y divulgar continuamente los logros de los héroes del trabajo en equipo.
Se debe hacer énfasis en dos ingredientes para el éxito del trabajo en equipo, estos
son :
1- La Capacitación : el trabajo en equipo no se da por sí solo; sino que los
empleados, deben ser capacitados para ser buenos miembros de su equipo.
Dar a los empleados el empowerment en forma individual o en equipo, requiere de
mucha capacitación. No es suficiente con decir a los miembros de un grupo que están
“autorizados” para tomar decisiones; en vez de esto, se requiere de una amplia
capacitación para asegurar que tienen las capacidades para realizar sus funciones.
En la capacitación se emplean ejercicios cortos para ilustrar ejemplos de
buenos y malos trabajos en equipo y para moldear las actitudes de los nuevos
empleados en relación con lo que significa un buen trabajo de equipo, también se
emplea la capacitación externa que consiste en llevar aun equipo administrativo de la
empresa a un terreno montañoso en el que se aprende el espíritu de equipo y
cooperación y la necesidad de confiar y depender unos de otros para solucionar
obstáculos físicos.
eficientes.
2- La Comunicación : la comunicación entre la gerencia y los equipos debe
ser abierta y de libre flujo si los equipos van a realizar sus trabajos.
Cuando los empleados tienen mayor acceso a información sobre las operaciones
corporativas se mejora la eficiencia en la toma de decisiones. Es difícil sentirse socio
si el jefe no dice a sus empleados lo que esta sucediendo.
Las empresas que quieren lograr el compromiso de sus empleados deben comunicar
a las personas datos completos sobre el desempeño de sus operaciones. 53
4.6 ETAPAS PARA ALCANZAR EL EMPOWERMENT.
Las etapas que atravieza una organización antes de alcanzar el empowement son:
a) Etapa tradicional : en esta etapa la organización tiene una estructura jerárquica
tradicional, significa un lugar de trabajo autocrático en donde la administración ejerce
autoridad incontrovertible en los miembros del equipo. La administración
asigna tareas a cada miembro, y el papel de cada uno de ellos consiste en cumplir las
órdenes. En la actualidad muchas empresas presentan esta estructura.
b)Etapa participativa : en esta etapa el gerente es aún el centro de las dinámicas
del grupo pues sirve de facilitador de las actividades y el desempeño. No obstante,
en este escenario comienza el desplazamiento descendente del liderazgo, cuando
el Gerente empieza a compartir el control del grupo y a ejecutar con este las
________________________________ 53 Desler, Gary. Administración de Personal, 6° edición. Edit. Prentice Hall. México. 1996.
comienza el entrenamiento interfuncional. Se destaca por la aplicación del liderazgo
compartido entre el gerente y el equipo. El gerente cambia su papel al de entrenador
y coordinador del desempeño, las actividades y las habilidades del grupo, y sirve
como mediador entre la jerarquía de la empresa y el equipo.
En estas etapas el Gerente también puede explorar otros aspectos estratégicos
organizacionales, tales como el aumento de la capacidad del equipo. El liderazgo
compartido con los miembros del equipo se convierte en una función de
entrenamiento compartida entre los miembros, en las áreas técnicas y
administrativas.
d) Etapa de integración: el gerente en esta etapa tiene menos contacto con los
miembros del equipo pero todavía es responsable del desempeño general de este. El
gerente evalúa los datos del desempeño y suministra apoyo y retroalimentación para
emprender una acción correctiva, si es necesaria. Un aspecto importante del papel
del gerente es la interfaz que desarrolla con la organización y otros equipos. Los roles
individuales de los miembros del equipo, asi como sus habilidades, se integran
formalmente para optimizar su desempeño a medida que asume la responsabilidad
de las actividades diarias, solución de problemas y respuestas. La influencia o
autoridad del gerente sobre el equipo continua diminuyendo.
e) Etapa de implementación del empowerment: Es la quinta y última etapa de la
evolución del equipo. Cuando el equipo con empowerment llega a esta etapa,
El cambio de roles de los gerentes y los miembros del equipo en la evolución
hacia el empowerment de los equipos de trabajo puede originar una gran confusión
de papeles en cada uno de los interesados. En consecuencia, es necesario definir las
funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante éste.54
4.7. ÁREA DE APLICACIÓN DEL EMPOWERMENT.
El campo de aplicación del empowerment es amplio, ya que puede aplicarse a
cualquier tipo de empresa y en sus diferentes áreas funcionales. Esto se debe a que
el principal recurso de la empresa es la fuerza laboral la cual no puede faltar en
ninguna de las organizaciones.
Muchas empresas no tendrán éxito sin la participación de la gente, por ello
es importante el involucramiento de los empleados, para que tomen la iniciativa y se
comprometan más con el éxito o el fracaso de la empresa. Para que esto se lleve a
cabo está el empowerment, el cual es el proceso que asegura tal involucramiento y la
creación del cambio.
El factor humano no puede ser secundario a ningún factor dentro de la empresa,
ya que el éxito dependerá del desempeño de sus trabajadores sin importar el tamaño
de la fuerza laboral.
______________________________________ 54 Blanchard, Ken. Empowerment. Ediciones Norma. 1996.
4.8.TIEMPO DEL PROCESO DEL EMPOWERMENT.
La pregunta acerca de cuanto tardará el proceso de empowerment deberá
formularse con frecuencia. La respuesta dependerá de variables como: el alcance de
la misión y visión del equipo, la voluntad de la organización para permitir la
implementación del cambio y la cantidad de tiempo que los equipos dediquen a
implementarlo. Las anteriores son sólo unas cuantas de las variables clave.
La implementación del proceso de empowerment tarda entre quince meses y
cinco años. Cuanto más tiempo se dedique a la iniciativa de cambio, mayor será el
ritmo y menor el tiempo requerido para complementar el proceso.55
4.9 RELACIÓN DEL EMPOWERMENT CON LA MERCADOTECNIA.
Para el empowerment el cliente es el punto central, al cual se debe satisfacer y
el mercadeo busca satisfacer las necesidades y deseos del cliente por lo que el
empowerment se convierte en gran ayuda para el mercadeo creando estrategias que
mejoren las relaciones, productos y servicios que ofrece la empresa.
Con la aplicación del empowerment el personal puede tomar decisiones acertadas y
rápidas en beneficio de los clientes ya que éstos cada día son más exigentes y
demandan productos y servicios más competitivos.
_________________________________________ 55 Russell D. Robinson. Cómo crear empowerment. Colombia. Edit. Mc Graw Hill. 1998
clientes es la mercadotecnia interna la cual funciona cuando una compañía capacita y
motiva a sus empleados que tienen contacto con los clientes para que se trabaje en
equipo y así satisfacer a los clientes.
En conclusión se puede decir que la relación entre empowerment y mercadeo se
basa en los dos aspectos siguientes:
Para la mercadotecnia y el empowerment el cliente es lo más importante.
Ambos buscan fomentar el trabajo en equipo. Para que estos equipos
autodirigidos sepan tomar decisiones acertadas.
4.10. VENTAJAS DEL EMPOWERMENT.
a) A nivel organizacional : las empresas siempre están buscando nuevas ideas y
conceptos para ser competitivos y el empowerment ayuda a lograr eso; el
empowerment es el concepto más nuevo y más novedoso. La palabra encaja
perfectamente con teorías que usan las organizaciones en la actualidad como la
calidad total, la mejora continua, clientes satisfechos etc. El empowerment
organizacional puede ir del control de los trabajadores de toda la organización al
hecho que los individuos tengan voz y voto en la manera en que funcionan en
sus respectivos trabajos.
b) A nivel individual: a la hora de examinar el empowerment en el individuo suele
encontrarse que las personas que solían ser malhumoradas, sin espíritu y que
sino que deben seguir un largo proceso y deben ser capaces de soportar los
cambios que van a tener lugar.
Cuando el proceso es efectivo los resultados pueden ser muy inspiradores.
Cuando grupos de individuos trabajan juntos, se consigue una especie de
sinergia mágica. 56
5. SERVICIO AL CLIENTE.
El servicio al cliente es una forma de proporcionarle valor agregado a las
personas que buscan que se les sirva.. La palabra CLIENTE tiene un atractivo
popular. Por eso se adopta para designar aquellas personas sobre las que repercuten
los procesos, productos, y el servicio que se les prestan incluso aunque no sean
compradores y/o usuarios del mismo.57
LA EXPRESION “SERVICIO “
Hasta no hace mucho , la expresión “entrar a servir “ era utiliza habitualmente para
indicar que se trabaja como sirviente doméstico. La palabra “servicio” posee todavía
una fuerte conexión con sirviente y servilismo términos estos que a la mayoría nos
repelen.
Por esta razón , muchas empresas han rechazado en el presente contexto la
palabra servicio, sustituyéndola por atención, como en la frase atención al cliente.
_____________________________________________ 56 Wilson, Terry. Manual del Empowerment. Edit. Gestión 2000. España. 1996. 57 Folleto de capacitación de FEPADE. 1999.
también para evitar la palabra servicio, ejemplo satisfacción al cliente.
5.1 CONCEPTO DE SERVICIO AL CLIENTE.
El servicio al cliente es una filosofía en que todos los empleados sienten y actúan
para crear clientes satisfechos. 58
En demasiadas organizaciones, servicio al cliente es un departamento, un
grupo de personas o una sección a donde se acude con un problema o queja. El
servicio al cliente debe ser una actitud dentro de la organización.
Debe ser un aspecto fundamental de la filosofía de la empresa, no un
departamento. Demasiadas empresas, demasiados jefes y demasiados empleados
hablan de proporcionar servicio al cliente. Este debe de ser algo muy importante: una
pasión por servir. Es un compromiso para asegurar que los clientes salgan más
contentos que cuando llegaron. También es una forma de asegurar futuros negocios.
El servicio al cliente es una oportunidad única para los empleados. Pocos
puestos en una organización tienen el impacto de un empleado que crea clientes
satisfechos. El trato que el empleado le dé al cliente es más poderoso que toda la
publicidad existente. La publicidad sólo lleva a los empleados a la organización. Es el
desempeño lo que hace que regresen o se retiren. Servir al cliente es lo mejor que se
puede hacer. Al hacerlo con simpatía y clase, el empleado hace que el cliente se
sienta bien y siente la satisfacción de un trabajo bien hecho.
_____________________________________________ 58 Reilly, Tom. Cómo darle al cliente servicio con valor agregado. Edit. Panorama.México 1999.
empresa durante la realización de la operación comercial tanto se lleve a termino
como no, si bien puede hablarse de cliente eventual o habitual, según sea el tipo de
transacción (de una sola compra o repetitiva; o también, el grado de fidelidad del
cliente a la empresa). Por su parte, consumidor se aplica al cliente que adquiere
productos de consumo, y usuario al que compra los servicios, en general
estandarizados y ofrecidos al público.
Los, consumidores y usuarios se han hecho notar en los últimos años dando lugar
a los movimientos que han originado las legislaciones y asociaciones que los
protegen. Este ha sido el único factor que ha promovido la importancia
continuadamente creciente del servicio al cliente.
5.3. TIPOS DE CLIENTES
Dentro de los diversos tipos de clientes se encuentra la siguiente clasificación:
a) CLIENTES INTERNOS.
En una gran empresa hay muchos clientes internos. Los departamentos
internos son clientes de otros departamentos internos. La relación clientes-proveedor
también se extiende a todas las personas de la empresa:
Los oficinistas del departamento A suministran datos a los empleados del
departamento B. Los operarios del departamento C suministran componentes a los
operarios del departamento D. Y así sucesivamente hasta los supervisores, gerentes
y altos ejecutivos.
PROVEEDORES PRINCIPALES INTERNOS.
Finanzas Reportes Financieros Gerentes
Recursos Humanos Contrataciones Todos los empleados de
los departamentos
Compras Ordenes de compra Todos los empleados de
los Departamentos
Servicios de Oficina Suministros-
Mantenimiento
Todos los empleados de
los Departamentos
Departamento Jurídico Consejo Legal Todos los empleados de
los departamentos
Fuente: Capacitación de Servicio al Cliente. FEPADE.1999
b) CLIENTES EXTERNOS.
El termino cliente externo se utiliza para indicar las personas que no forman
parte de nuestra empresa, pero sobre quienes repercuten nuestros productos y
servicios. La tabla siguiente registra algunas categorías importantes de clientes
externos, lo que necesitan de noso0tros y lo que nosotros necesitamos de ellos.
Clientes Productos y/o servicios
que satisfagan una
necesidad.
Ingresos, respeto.
Accionistas Ingresos, estabilidad. Amplio apoyo.
Las comunidades
Trabajos, impuestos,
buena ciudadanía.
Servicios.
Organismos
gubernamentales
Conformidad con los
reglamentos
Protección frente a la
competencia desleal, paz
y tranquilidad.
El público Producto seguro,
protección ambiental.
Respeto, apoyo.
Fuente: Capacitación de Servicio al Cliente. FEPADE.1999
Sea cual fuere el trabajo que se realice, o venda lo que le venda al cliente, lo
ayudará más si se concentra en tres recomendaciones:
1. Satisfaga sus deseos o necesidades.
2. Resuelva sus problemas
3. Proporciónele un valor extraordinario.
Algunos de los motivos por los que una persona compraría algo:
1. Por entretenerse.
2. Por puro gusto.
3. Por tranquilidad mental.
4. Por merecer reconocimiento.
5. Por economizar o ahorrar dinero.
6. Por impresionar a los demás.
7. Por disfrutar de mejor salud.
8. Por propiciar la unión familiar o la amistad.
9. Por gratificar su ego.
10. Por prevenir pérdidas en el futuro.
11. Por adquirir o poseer.
Estas necesidades son la razón por la que alguien compra algo; son los motivos
dominantes de una compra. Entenderlos ayudará a tener éxito.59
Los clientes tienen su propia forma de ver las cosas. La única manera de
asegurar que se les ofrece un excelente servicio es hacerlo siguiendo las
percepciones del cliente, no las propias.
Un buen servicio sólo se convierte en excelente cuando el cliente dice que lo es.
________________________________________________________ 59 Willingham, Ron. Escúhame soy tu cliente!Editorial Prentice Hall,S.A.México 1996.
ventajas e ingresos radica en establecer y perfeccionar la asociación estrecha con los
clientes. Sin importar el producto o el servicio que se venda, todas están en el
negocio de crear nuevos valores para sus clientes. La asociación estrecha no
significa incrementar la satisfacción del cliente sino Hacerse corresponsable de los
resultados del cliente. No impone una basta dosis de buena voluntad, sino solidaridad
en el trabajo diario, intercambio de información útil y cooperación en la búsqueda de
resultados. Las empresas partidarias de la asociación estrecha con los clientes
aportan una perspectiva completamente nueva. Descubren problemas
insospechados, detectan potencial desaprovechado y crean una sinergia dinámica
con los clientes. En la integración de sus operaciones, los proveedores convierten en
algo más que prácticos: se vuelven indispensables.60
GRAFICA No. 2 BENEFICIOS DE SERVIR AL CLIENTE. BENEFICIOS TANGIBLES
Servicio al Cliente
BENEFICIOS INTANGIBLES
Reduce el riesgo de decision de compra
Amplia el desempeño del producto
Ayuda para las operaciones de los clientes
Aumenta el amor propio de los clientes
________________________________________________________ 60 Wiersema, Fred. El mejor socio es su cliente.Editorial Prentice Hall,S.A.México 1997.
significa esperar a que algo suceda y después responder. Cuando la empresas
proactiva, se anticipa y actúa. Esto es vital para el servicio al cliente, porque es
posible evitar muchas crisis al desarrollar una mentalidad más proactiva. Una
mentalidad proactiva, de servicio al cliente con valor agregado supone tomar la
iniciativa para resolver los problemas antes de que surjan. Ser proactivo demuestra
preocupación por el cliente y evita consecuencias más serias, como un problema que
se sale de control.61
Servicio proactivo al cliente con valor agregado es no tener nunca que decir lo
siento al cliente. Cuando las empresas son proactivas, buscan formas de servir al
cliente antes de que comiencen los problemas. Estos está muy cerca del antiguo
dicho: Una onza de prevención equivale a una libra de curación. Se anticipa y se
actúa.
5.7. LA COMUNICACIÓN : LA CLAVE EN EL SERVICIO AL CLIENTE.
Si se comunica a todos los miembros de la organización que es nuestro
cliente, todos se siente más comprometidos a servirlo. Uno se beneficia de manera
directa, pero más importante, el cliente se beneficia de toda esta filosofía.
Y en último término es por esa razón que las empresas están en el negocio:
para servir al cliente.
________________________________ 61 Reilly, Tom.Como darle al cliente servicio con valor agregado.Edit. Panorama.M{exico.1999.
de servicio que observaron los clientes dentro de la organización. Con frecuencia, los
aspectos de la satisfacción de los clientes se reducen a la simple comunicación o la
carencia de la misma.
Otra manera de desarrollar la satisfacción de los clientes es ni prometer en
exceso. Ciertamente, es posible prometer mucho si siempre es posible cumplir más
de lo que se promete. Pero las personas de adentro de la empresa se quejan de que
los vendedores prometen más de lo que la empresa puede cumplir. Asegurarse que
las promesas son razonables para la organización. Y asegurar que los miembros
internos del equipo sepan lo que se prometió.
Dar crédito y reconocimiento a las personas de adentro que lo merecen. Esto
es parte del liderazgo. También son buenas relaciones humanas.62
___________________________________________________
62 Reilly, Tom.Como darle al cliente servicio con valor agregado.Edit. Panorama.Mexico.1999.
