100419-Coaching Fiat v0 2 DARDO

Aprile, 2010

Un’esperienza di “internal coaching” in Fiat Group

Riflessioni

Fabrizio Dardo

Fiat Group Training – Soft Skills and Methodology

Aprile, 2010 2

How many companies use coaching?

Coaching is used by only about half of today’s companies. In the North

American sample, 52% report having such programs in place, and, in the

international sample, the proportion is 55%.

Source: COACHING: A GLOBAL STUDY OF SUCCESSFUL PRACTICES, AMA/Institute for Corporate

Productivity, Survey 2008

Aprile, 2010 3

It is mainly used to improve performance



Coaching is primarily aimed at boosting individual performance and develop leadership. The desire to

improve individual performance / productivity” is the most widely cited purpose of coaching. The second most

cited is to support leadership development plan.

Aprile, 2010 coaching@fiat 4

Definizioni e tipi di coaching

coaching

Cambiamento personale

(psicologi e counselor)

Apprendim.

(HR, OD e consulenza)

Performance

(Sport business)

Bluckert, 2006

coaching

Developmnetal

coaching

Skillcoaching

Performance

coaching

Whybrow & Henderson, 2007

Aprile, 2010 5

Contesto organizzativo

Conte

sto

Organi

zz.

• una cultura orientata al coaching è caratterizzata dal fatto che il coaching rappresenta lo stile di gestione e il modo di lavorare insieme più diffuso: l’impegno alla crescita dell’organizzazione è legato all’impegno a far crescere le persone nell’organizzazione (Fillery-Travis & Lane, 2007, p. 65)

Cultura organizzativa

• Centralizzato e strutturato: il coaching viene lanciato attraverso strutture e processi formali.

• Organico: il coaching emerge in varie parti dell’organizzazione in modi e con obiettivi diversi. Si mantiene una struttura decentrata e i coach sono allocati attraverso reti informali

• Intermedio: è un mix dei modi precedenti. (CIPD 2007)

Politiche di sviluppo

• il “buy-in” del management è considerato da molte organizzazioni il supporto più efficace al successo dei programmi (Fillery-Travis & Lane, 2007, p. 64).

Senior Management

Aprile, 2010

Coach esterno

Coach interno

Manager coach

6

SKILL

SVILUPPO

AG

EN

DA

FISSA

LIBERA

PERFORMANCE

OB

IET

TIV

O

Il coaching nelle organizzazioni

Fillery Travis & Lane, 2006

Aprile, 2010 7

External vs. Internal Coaches



External coaches are hired most often to work with executives (42% of respondents say that this occurs

frequently or a great deal in their organizations). External coaches are significantly less likely to work with

managers (27%) or supervisors (13%).

Internal coaches, on the other hand, are almost equally likely to work with managers as they are

supervisors (46% vs. 47%).

Aprile, 2010 8

1° Caso: coaching

“classico”

Aprile, 2010 9

Processo di impostazione e gestione del coaching

Meeting di definizione obiettivi del coaching: cosa ci aspettiamo e come

misuriamo i risultati?

Sessioni di coachingValutazione e next

steps

•4-6 sessioni

•Durata sessione 1,5h

Sessioni fase A

•Verifica risultati vs. piano di sviluppo

•Adattamento obiettivi o modifica piano

Valutazione on going

•4-6 sessioni


Sessioni fase B

Manager+HR+ Coach+Coachee

Coach+Coachee

Incontri

esplorativi con i

possibili coach

(HR e coachee)

Coaching

conversation con

coach interno

(Coach interno +

coachee)

Incontro di

preparazione con

stakeholders

(HR+Manager+C

oach)

Aprile, 2010 10

2° Caso: coaching

integrato con training

Data: Aprile 2009Managing Groups

Livelli gerarchici e relazioni interne

11

• Manager

• Middle manager

• Capi

• Artigiani, Technician, Bluecollars


La proposta: modalità di supporto diverse

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Group Dynamics

Personal coaching

Team facilitation


Condivisione feedback

teamworking(fatto)

1° sessione su dinamiche di gruppo (membership, interdipendenza, compito e relazione,)

2 sessione su dinamiche di

gruppo (coesione,

norme, ruolo, status e

leadership)

3° sessione su dinamiche di

gruppo (lavoro di gruppo e

evoluzione del team)

Struttura intervento di training “Group Dynamics”

13

Self observation

Tutoring on-call

Riunione di condivisione con responsabili

Group Dynamics


Struttura intervento “Team facilitation”

14

Team Facilitation

Expectations

Interviste

HR

Manager

Middle Manager

Observation

Partecipazione come osservatori a una riunione di

tutti i capi

Analisi delle dinamiche di collaborazione

Collaborative approach

Facilitazione con capi e middle manager

Condivisione delle attese di performance tra i vari enti

Condivisione dei suggerimenti tra i vari enti

Prese in carico per aiutare i vari enti

Action Plan

MutualAccountability

Facilitazione con Manager, HR, middle manager e capi

su:

Condivisione della “Common Purpose”

Definizione dei Performance Goals e dei criteri di

valutazione

Verifica della MutualAccountability per il

raggiungimento obiettivi


Struttura intervento “Personal Coaching”

15

Personal Coaching

Manager+HR+ Coach+Coachee

Coach+Coachee




steps

•3 sessioni


Sessioni fase A




•3 sessioni


Sessioni fase B


L’integrazione dei tre interventi

16

Condivisione feedback

teamworking di officina (fatto)

1° sessione su dinamiche di gruppo (membership, interdipendenza, compito e relazione,)

2 sessione su dinamiche di

gruppo (coesione,

norme, ruolo, status e

leadership)

3° sessione su dinamiche di

gruppo (lavoro di gruppo e

evoluzione del team)

Riunione di condivisione con responsabili

Decodificare e intervenire sui gruppi che gestisco

Expectations

Interviste

HR: Anna Vuotto

Manager: Valerio Gullino

Middle Manager: Orazio Ferrara

Observation

Partecipazione come osservatori a una riunione di

tutti i capi

Analisi delle dinamiche di collaborazione

Collaborative approach

Facilitazione con capi e middle manager

Condivisione delle attese di performance tra i vari enti

Condivisione dei suggerimenti tra i vari enti

Prese in carico per aiutare i vari enti

Action Plan

MutualAccountability

Facilitazione con Manager, HR, middle manager e capi su:

Condivisione della “Common Purpose”

Definizione dei Performance Goals e dei criteri di

valutazione

Verifica della MutualAccountability per il

raggiungimento obiettivi

Sviluppare la collaborazione nei gruppi di cui sono

membro

• Manager

• Middle manager

• Capi

• Artigiani, Technician, Bluecollars




steps

•3 sessioni


Sessioni fase A




•3 sessioni


Sessioni fase B

Sviluppare la leadership e

massimizzare la performance

17

Integration of Coaching and Training and

Development programs

Don’t Disconnect Coaching from Other T&D Initiatives

There are several different ways organizations can use coaching. They can view it as a stand-alone activity

that is virtually unrelated to other types of training and learning programs, they can make it the primary

activity of a training program, or they can integrate it as part of a T&D program.

The most commonly used method of coaching is to make it an integrated part of a T&D program. The

good news is that this method is also the one most highly correlated with reported coaching success.

Making coaching a stand-alone activity is, however, not correlated with success. This suggests that—despite

the difference between coaching and many other types of training programs—the wisest course of

action is to view coaching as part of a larger development process.

Aprile, 2010 18

3° Caso training con sessione

“coaching based”

Giugno 2009 19

Architettura del percorso

Pre-workAttività di gruppo (aula 1)

Attività di gruppo (aula 2)

Follow up di gruppo (aula 3)

Sessione individuale

(volontaria)

Contatto con i partecipanti per chiedere “focus”

sul tema e osservare le esperienze

Attività individuale su aree di forza e

di possibile miglioramento.

Definizione di un action plan

Confronto e condivisione di

esperienze, sistematizzazione e costruzione di un linguaggio

comune

Confronto su quanto accaduto nel mese. Idee e possibilità per il

futuro

0,5 giorni 2 ore

0,5 giorni

Impegno totale per persona: 12 ore in aula + 2 individuale

1 sett.dopo0,5 giorni

1 mese dopo

Giugno 2009 20

Dettaglio sessione individuale

Sessione individuale: i partecipanti che lo desiderano (scelta volontaria)

possono avere una sessione individuale con uno dei due facilitatori.

La sessione avrà una durata di circa 90 minuti.

Saranno disponibili degli slot a orari diversi per i vari partecipanti per tutto il

giorno successivo alla seconda giornata d’aula (per un totale di 8/10 slot cioè 4-5

incontri per facilitatore).

La sessione individuale avrà la finalità di permettere al partecipante un confronto

su quali ritiene essere i propri punti di forza e le aree di miglioramento sul tema

della comunicazione e dell’azione in sistemi fortemente dinamici e incerti.

L’obiettivo sarà quello di aiutare la costruzione di un piano di azione individuale

più articolato di quello sviluppato in aula. I facilitatori usano un approccio

“appreciative” e rivolto all’azione, focalizzando cioè l’attenzione sulla

valorizzazione degli aspetti positivi e aiutando a tradurre gli insight in possibilità e

progetti concreti e realizzabili.

Il contenuto delle sessioni individuali sarà confidenziale. Il facilitatore non sarà autorizzato a

condividere quanto emerso con l’azienda o con chiunque altro. Il partecipante sarà invece

libero di decidere cosa raccontare e a chi.

Pre-workAttività di gruppo (aula)

Attività di gruppo (aula)

Follow up di gruppo (aula)

Sessione individuale

(volontaria)

Aprile, 2010 21

Grazie

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