Upload
others
View
2
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
1
1. INTEGRIRANO UPRAVLJANJE PERFORMANSAMA
Pri svega potrebno je definirati pojam performanse, odnosno, u ovom slučaju organizacijske
performanse (engl. Organizational Performance) koje su krucijalna karika u strateškom
menadžmentu i računovodstvenoj disciplini. Definiranje pojma organizacijske performanse
nije jednostavan proces te ne postoji konsenzus među autorima koja definicija najbolje
odražava pojam organizacijske performanse. Jedan od razloga koji stvara poteškoće u
definiranju pojma jest činjenica da je koncept performanse multidimenzionalan, odnosno,
performanse se mogu definirati u financijskim terminima (npr. profitabilnost, ekonomska
vrijednost, tržišna vrijednost), ali se često koriste i za opisivanje operativnih aktivnosti (npr.
efikasnost, efektivnost, kvalitete proizvoda/usluge) i u marketingu (npr. zadovoljstva kupaca)
i sl. Organizacijske performanse, odnosno, organizacijska učinkovitost je definirana u smislu
vrijednosti koju organizacija stvara pomoću svoje proizvodne imovine u usporedbi sa
vrijednošću koju očekuje vlasnik te imovine (Verweire i Van den Berghe, 2004). Osim
performanse potrebno je definirati i sljedeće pojmove kao što su mjerenje performanse,
upravljanje performansama i integrirano upravljanje performansama.
Mjerenje performanse (engl. Performance Measurement) se može promatrati kao proces
kvantificiranja efikasnosti i efektivnosti svrhovitog djelovanja i odlučivanja. Mjerenje
performanse treba pružiti podatke koji će biti prikupljeni, analizirani te korišteni za
donošenje poslovnih odluka. S obzirom na navedeno, mjerenje performanse je proces
praćenja i izvještavanje o tome koliko dobro netko ili nešto radi. Upravljanje performansama
(engl. Performance Management) se može definirati kao proces koji pomaže organizaciji da
formulira, implementira i kontinuirano usklađuje svoju strategiju u cilju što većeg
zadovoljavanja interesa dionika (engl. stakeholdera). Koncept integriranog upravljanja
performansama (engl. Integrated Performance Management - IPM) podrazumijeva
upravljanje performansama koje je usklađeno sa strategijom, odnosno, termin „integrirano“
označava „usklađeno“ sa strategijom (eng. integrated as strategically aligned). To znači da
svi procesi upravljanja performansama trebaju biti povezani sa strategijom, a fokus IPM bi
trebao biti na onim aktivnostima koje doprinose ostvarivanju konkurentske prednosti i
dugoročnog (održivog) rasta. Dakle, strategija je centralni element svakog sustava
upravljanja performansama, međutim, u praksi često formulacija i implementacija strategije
nisu usklađene (Verweire i Van den Berghe, 2004).
U 70-im i 80-im godinama prošlog stoljeća brojni autori su počeli isticati opće nezadovoljstvo
tradicionalnim mjerilima organizacijskih performansi koja predstavljaju isključivo financijske
pokazatelje organizacijskih performansi naglašavajući njihove nedostatke, što je rezultiralo
razvojem balansiranih ili multidimenzionalnih mjerila performansi koja uzimaju u obzir i
nefinancijska, eksterna i budućnosti orijentirana mjerila performansi. Tako se od devedesetih
godina 20. stoljeća događa revolucija u mjerenju performansi (Bakotić, 2014).
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
2
Uzimajući u obzir multidimenzionalnost koncepta upravljanja performansama, modeli
upravljanja performansama mogu se promatrati iz različitih perspektiva (Verweire i Van den
Berghe, 2004):
upravljanje performansama iz financijske perspektive (npr. Value Based Management
- VBM);
upravljanje performansama iz perspektive menadžerske kontrole (npr. Balanced
Scorecard ‐ BSC);
upravljanje performansama iz operativne perspektive (npr. European Foundation for
Quality Management ‐ EFQM model poslovne izvrsnosti);
upravljanje performansama iz perspektive rizika (npr. Integreted Risk Management).
2. POSLOVNA IZVRSNOST
Više od 20 godina nastoji se naglasiti važnost nefinancijskih pokazatelja performanse u
procjeni poslovne izvrsnosti poduzeća. Nefinancijski pokazatelji performanse pokazuju
ponašanja u poduzeću, organizacijsku klimu i stajališta okruženja prema poslovanju
poduzeća. Oni su značajni s gledišta procjene postizanja budućih poslovnih rezultata.
Važnost financijskih pokazatelja proizlazi iz činjenice da poduzeće nije uistinu izvrsno ako
njegovi financijski rezultati ne potvrđuju njegov renome (Belak, 2014).
Poslovna izvrsnost (engl. Business or Organizational Excellence)1 označava još jedan pojam
koji nije jednostavno definirati. Jednostavno kazano, riječ je o tome da organizacija ima
pravo vodstvo; pravo planiranje i načine za provedbu tih planova; i učinkovito upravljanje
ljudskim i drugim resursima. Poslovna izvrsnost je neprekidna potraga za poboljšanjem u
rezultatima organizacije i načinu na koji su postignuti.
Ishodište poslovne izvrsnosti sadržano je u sustavnom upravljanju kvalitetom, odnosno, u
tzv. Upravljanju cjelokupnom kvalitetom (engl. Total Quality Management ‐ TQM). Poslovna
izvrsnost je postala najjače sredstvo postizanja konkurentske prednosti kompanije, a
cjelovito upravljanje kvalitetom put kojim osigurava podržavanje izvrsnih rezultata u
budućnosti. Kvaliteta je na taj način umjesto tehničke poprimila stratešku dimenziju, a
naglasak je prešao s tehničke kvalitete na cjelokupnu izvrsnost svih organizacijskih procesa
(Samardžija i Kolak, 2009). TQM‐a je koncept menadžmenta koji je orijentiran na
kontinuirano unaprjeđenje poslovanja, timski rad, rast zadovoljstva kupaca i snižavanje
troškova (Buble, 2006). TQM predstavlja pristup upravljanja prema dugoročnom uspjehu
kroz zadovoljstvo kupaca, odnosno, predstavlja sustav upravljanja za organizacije usmjerene
prema kupcima, te uključuje sve djelatnike u kontinuirano unapređenje. Poslovna izvrsnost,
TQM (Total Quality Management) sustav cjelovitog upravljanja kvalitetom i ISO standardi su
elementi istog sustava sa poslovnom izvrsnošću na vrhu (Samardžija i Kolak, 2009).
1 Više informacija o poslovnoj izvrsnosti pogledati na:
http://www.ddexcellence.com/Downloads/ExcellenceDefinitions.pdf
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
3
Modeli poslovne izvrsnosti su korisni, nepristrani, poticajni i uključuju kontinuirane
doprinose svakog pojedinca, što uzrokuje dodatne beneficije za pojedinca, poslodavca, kao i
za društvo u cjelini. Implementacija modela nije sama sebi svrhom, već njegovo uvođenje
daje smjernice unapređenju baziranom na samoprocjeni i kontinuiranom unapređenju
procesa. Modeli su preduvjet dugoročne ekonomske uspješnosti i globalne renomiranosti
tvrtke koji je prepoznat u Japanu, SAD- u i Europi (Samardžija i Kolak, 2009). Najpoznatiji
modeli poslovne izvrsnosti su:
1) Demingova nagrada za kvalitetu – The Deming Prize (Japan),
2) Malcolm Baldrige National Quality Award razvijen u SAD i
3) EFQM modela poslovne izvrsnosti (European Foundation for Quality Management)
razvijen u Europi.
Ad1) Svrha praćenja i upravljanja troškovima kvalitete ima uporište u Demingovu ciklusu.
Naime, William Edwards Deming se smatra jednim od gurua upravljanja kvalitetom, a njemu
u čast je utemeljena japanska nacionalna nagrada za doprinos kvaliteti (Rogošić, 2009).
Demingova nagrada je najstarija nagrada za kvalitetu uspostavljena 1951. godine. Tek 1987.
godine kada je koncepcija TQM prenesena u SAD došlo je do osnivanja Malcolm Baldrige
National Quality Award. Specifičnost Demingove nagrade je što ona ne iziskuje prilagodbu
kandidata modelu, već se od kandidata očekuje razumijevanje njegove trenutne situacije,
uspostavljanje vlastitih tema i ciljeva kao i unaprjeđenje i transformacija širom tvrtke. Kriterij
ispitivanja uključuje ostvarene rezultate i procese koji su pritom korišteni jednako kao i
efektivnost koja se očekuje u budućnosti. Glavne jakosti kriterija Demingove nagrade su
fokus na leadership top managementa, kontrolu procesa, aktivnosti usmjerene na „kaizen“ i
buduće planiranje sa svrhom osiguranja održivosti ciljeva (Samardžija i Kolak, 2009).
Ad2) Malcolm Baldrige nacionalna nagrada za kvalitetu vjerojatno je jedan od svjetski
najprepoznatljivijih i najraširenijih modela poslovne izvrsnosti čiji je okvir za samoprocjenu
uzor mnogim nacionalnim modelima poslovne izvrsnosti. Kriteriji Baldrige-ove nagrade igrali
su ključnu ulogu u promociji poslovne izvrsnosti. Nagrada je dobila ime po Malcolmu
Baldrigu koji je najzaslužniji za ekonomski prosperitet i dugoročnu ekonomsku snagu SAD-a.
Predsjednik Regan je odobrio provođenje nagrade 1987. godine, a nagrade tradicionalno
uručuje predsjednik SAD-a. Namjera nagrade je dvostruka: 1) Promicanje svijesti o važnosti
izvrsne izvedbe kao elementa koji ima rastući utjecaj na konkurentnost; i 2) Promicanje
suuporabe informacija uspješnih strategija sa svrhom izvođenja dodatnih beneficija iz
njihovog korištenja. Kao i svaka velika inicijativa MBNQA bila je podložna kritikama i
pohvalama, a kroz vrijeme je doživjela znate promjene. Razvila se iz okvira za kvalitetu
karakterističnog za proizvodne kompanije do poslovnog okvira. Dodatna evolucija pretvorila
ga je u okvir za izvrsnost, čija se faza nastavlja i danas (Samardžija i Kolak, 2009).
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
4
Ad3) Europska zaklada za upravljanje kvalitetom - EFQM (engl. European Foundation for
Quality Management) definira izvrsnost kao najbolju praksu u upravljanju organizacijom i
postizanju rezultata. Bit modela sadržana je u sljedećoj pretpostavci. Izvrsni rezultati s
obzirom na izvedbu, klijente, ljude i društvo postižu se kroz partnerstvo resursa i procesa.
Izvrsne organizacije teže zadovoljavanju interesnih skupina, a to čine prihvaćajući
fundamentalne koncepte poslovne izvrsnosti. Filozofija EFQM modela počiva na superiornoj
performansi koja se postiže uključivanjem ljudi u procese kompanija. Veliku sličnost
pronalazimo s osnovnim elementom Demingove filozofije i s pravom se može zaključiti kako
je EFQM model objedinio najbolje elemente obaju modela, što se jednim dijelom može
zahvaliti i činjenici da se dogodio nakon skoro 30 godina postojanja DP-a. Polazna osnova za
izradu Europske nagrade za kvalitetu je Baldrige-ova nagrada. Stoga se može zaključiti kako
je ona ustvari europska inačica Baldrige-ove nagrade koja posjeduje jedinstvenost u pristupu
TQM kao elementu unapređenja poslovanja. Broj europskih organizacija koje koriste model
neprekidno raste, tako da trenutno postoji više od 30 000 organizacija koje koriste EFQM
model za unaprjeđenje poslovnih aktivnosti i kao bazu za kvalitetni benchmarking. Filozofija
EFQM modela je postizanje superiornijih performansi uključivanjem ljudi u unaprjeđenje
svojih procesa, što je vrlo slično Demingovoj filozofiji. Model nije dizajniran kako bi bio
strogo propisan, ali su kriteriji sustavno razrađeni u supkriterije. Bodovni sustav nagrađivanja
se razlikuje od MBNQA i DP, a radikalne promjene doživio je preinakama koje su se dogodile
1999. godine. Bazu modela čini RADAR (Results, Approach, Deployment, Assessment,
Review) sustav bodovanja. RADAR daje matricu bodovanja za procjenu i samoprocjenu svih
onih koji apliciraju za Europsku nagradu za kvalitetu, kao i za priznanja nižih razina poslovne
izvrsnosti. Nagrade se dodjeljuju po principu stupnjevanja izvrsnosti. Postoje 3 razine
izvrsnosti (Samardžija i Kolak, 2009):
1) Europska nagrada za izvrsnost (engl. The European Excellence Award) – najviše
priznanje,
2) Prepoznat po izvrsnosti (engl. Recognised for Excellence) – organizacije preko 400
bodova,
3) Predan izvrsnosti (engl. Committed to Excellence) – prva razina priznanja.
EFQM model izvrsnosti sastoji se od devet kriterija od kojih pet osposobljava poduzeće za
postizanje izvrsnih rezultata (tzv. pokretači), a četiri ukazuju na postignute rezultate kod
kupaca, zaposlenika, društvene rezultate te poslovne rezultate. Ukupna poslovna izvrsnost
procjenjuje se pomoću „konačnih“ (engl. lagging) pokazatelja koji govore o tome što je
postignute i pomoću „usmjeravajućih“ (engl. leading) pokazatelja koji govore o tome kako su
postignuti konačni rezultati i na temelju čega će se realizirati rezultati u budućnosti. Svaki od
devet kriterija uključuje niz podkriterija, a ukupan zbroj bodova iznosi 1.000, jednakomjerno
podijeljen između osposobljavatelja 50% i rezultata 50%. Ocjena postignuća do 400 bodova
označava nezadovoljavajuću poslovnu izvrsnost, od 400 do 750 bodova označava
zadovoljavajuću (vrlo dobru i dobru) poslovnu izvrsnost, a od 750 do 1.000 bodova označava
visoku (naprednu) razinu poslovne izvrsnosti. Kod modela EFQM poslovne izvrsnosti može se
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
5
uočiti da se procjena po tom modelu temelji pretežno na „usmjeravajućim“ kriterijima i
pokazateljima te da je utjecaj financijskih pokazatelja relativno mali, odnosno, u modelu su
prenaglašeni nefinancijski pokazatelji, a podcijenjeni financijski pokazatelji (Belak, 2014).
3. BALANCED SCORECARD MODEL
U svrhu dugoročnog uspješnog poslovanja potrebno je oblikovati i adekvatan model
izvještavanja menadžera. Upravo za takvu svrhu služi Balanced Scorecard (hrv. bilanca
postignuća ili model uravnoteženih postignuća), odnosno, sistem mjerenja i upravljanja
performansama poduzeća kojeg su razvili američki autori Robert Kaplan i David Norton.
Balanced Scorecard se temelji na četiri međusobno povezane i jednako važne perspektive –
financijska perspektiva, perspektiva kupaca, perspektiva internih poslovnih procesa i
perspektiva učenja i razvoja. Ključni problem kojeg su autori identificirali u dosadašnjim
modelima mjerenja i upravljanja performansama jest velika tendencija upravljanja
poslovanjem temeljena samo na financijskim pokazateljima koji izvještavaju o prošlim
događajima. Takav model mjerenja i upravljanja performansama je nedovoljan za uspješnu
implementaciju strategije poduzeća i projiciranje budućih događaja.
Osnovna ideja modela Balanced Scorecard je da sustav mjerenja performanse sadržava
pored financijskih mjera i nefinancijske mjere, budući da se uspješno poslovanje ne može
postići odlučivanjem na bazi samo financijskih pokazatelja. Unatoč važnosti nefinancijskih
pokazatelja performanse važno je ne izgubiti iz vida ključnu misao. U profitnim
organizacijama, primarni cilj modela Balanced Scorecard je održati dugoročne financijske
performanse. Nefinancijske mjere jednostavno služe kao vodeći (engl. leading) pokazatelji za
dugoročne financijske performanse (Horngren, Datar i Rajan, 2012).
Balanced Scorecard je instrument, odnosno metodologija za transformiranje organizacijskih
strateških ciljeva u pokazatelje performanse (Stoiljković, 2001). S obzirom na analizu
djelatnosti, organizacija odgovara na tržišne izazove usvajanjem jedne od dvije osnovne
strategije, strategija troškovnog vodstva i strategija diferencijacije. Strategija troškovnog
vodstva podrazumijeva da poduzeće ima za cilj postati proizvođač sa najnižim troškovima
proizvodnje u industrije. Izvor ove konkurentske prednosti može proizaći iz čimbenika kao
što su ekonomija obujma, pristup povoljnim cijenama sirovina i vrhunske tehnologije.
Strategija diferencijacije znači da poduzeće proizvodi proizvode ili pruža usluge sa
karakteristikama koje su visoko cijenjene od strane kupaca, kao što su visoka kvaliteta,
pouzdanost proizvoda, usluge nakon prodaje, široka dostupnost proizvoda i proizvodna
fleksibilnost. Model Balanced Scorecard prevodi misiju i strategiju organizacije u skup mjera
performanse koji pruža okvir za implementaciju strategije. Balanced Scorecard je dobio ime
budući da uravnotežuje korištenje financijskih i nefinancijska mjere uspješnosti za procjenu
kratkoročnih i dugoročnih performansi u jednom izvješću (Horngren, Datar i Rajan, 2012).
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
6
Budući da je koncept ravnoteže ključan u BSC modelu ravnoteža se nastoji uspostaviti
posebno u tri područja (Belak, 2002):
1) Ravnoteža između financijskih i nefinancijskih pokazatelja uspješnosti. Financijske
pokazatelje uspješnosti (kao što je povrat na investirano) treba dopuniti i dovesti u
ravnotežu s nefinancijskim pokazateljima (kao što je povećanje broja kupaca) koji
ukazuju na to kako će se ostvareni rezultati održati u budućnosti.
2) Ravnoteža između internih i eksternih stranaka tvrtke. Dioničari i kupci su eksterne
stranke za tvrtku, a zaposlenici su interne stranke. “Balanced Scorecard” model mora
prepoznati suprotne potrebe tih skupina i dovesti ih u ravnotežu ugrađujući ih u
strategiju.
3) Ravnotežu između “konačnih” pokazatelja performanse (engl. lag indicators) i
“usmjeravajućih” pokazatelja performanse (engl. lead indicators). “Konačni”
pokazatelji općenito oslikavaju prošle performanse. Tipični primjer su ostvareni
prihod, povrat na investirano i slično. “Usmjeravajući” pokazatelji su oni koji
performanse vode prema ostvarenju “konačnih” pokazatelja. Na primjer, isporuke na
vrijeme vjerojatno će dovesti do većeg zadovoljstva kupaca, povećanja broja kupaca,
povećanja prihoda, ušteda na troškovima i povećanja dobitka. Procjena postignuća
pomoću “usmjeravajućih” pokazatelja mora se u budućnosti potvrditi kroz “konačne”
pokazatelje performanse. Naime, u samoj definiciji modela bilance postignuća ističe
se da je to uzročni model “lead and lag” indikatora performanse koji pokazuje kako
promjene u jednoj operaciji uzrokuju ili uravnotežuju promjene u drugim
operacijama.
3.1. PERSPEKTIVE BALANCED SCORECARD MODELA
Osnovni Balanced Scorecard model se temelji na sljedeće četiri glavne perspektive, tj.
dimenzije (Hilton, Maher i Selto, 2003):
1) Financijska perspektiva - mjeri uspjeh kompanije u povećanju vrijednosti za dioničare,
odnosno pridonosi li strategija poduzeća poboljšanju financijskog stanja poduzeća.
2) Perspektiva kupaca – mjeri kako strategije i aktivnosti poduzeća orijentirane prema
kupcima utječu na lojalnost kupaca i veću profitabilnost.
3) Perspektiva internih poslovnih procesa – mjeri kako se procesi unutar poduzeća
trebaju odvijati da bi se povećala efikasnost poduzeća.
4) Perspektiva učenja i razvoja – mjeri kako inovacija, edukacija i zadovoljstvo
zaposlenika doprinosi ostvarenju strategijskih ciljeva.
Osim ove četiri osnovne perspektive model se u praksi prilagođava potrebama konkretnog
poduzeća te se može sastojati i od većeg broja perspektiva. Tako se primjerice, prema
Lončareviću (2006) posebno može izdvojiti „kvaliteta“ kao peta perspektiva ovisno da li ona
u poduzeću predstavlja značajniju komponentu koja će se tada posebno pratiti specifičnim
ciljevima i pokazateljima. Svaka od perspektiva ima svoje specifične ciljeve koje je potrebno
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
7
ostvariti, ali i međusobno povezati budući da dobar rezultat jednog cilja ima pozitivan utjecaj
na druge ciljeve. Ako jedan cilj ne može biti povezan s drugim, bilo kao input ili output, onda
se takav cilj mora ukloniti ili se mora detaljnije analizirati (Jacobson, 2006).
Prilikom oblikovanja modela Balanced Scorecard nužno je odabrati i definirati glavne
pokazatelje pomoću kojih se mjere performanse u sve četiri perspektive promatranja.
Mjerenje u svakom mjernom području rezultat je procesa koji počinje određivanjem
osnovnih strateških ciljeva na temelju kojih se određuju izvedeni ciljevi (engl. Objectives). Za
svaki izvedeni cilj određuje se mjera odnosno pokazatelj kojim se mjeri postignuće cilja (engl.
Measures). Nakon toga se određuju ciljna postignuća (engl. Targets) i poticajne aktivnosti
(engl. Initiatives) koje trebaju osigurati postizanje ciljeva (Belak, 2014). Taj se proces može
prikazati kao na sljedećoj tablici.
Tablica 1: Model postavljanja ciljeva, mjerila i definiranja poticajnih aktivnosti u određenom mjernom području
Mjerno područje
Osnovni strateški ciljevi Ciljevi
(Objectives) Mjere
(Measures) Ciljana postignuća
(Targets) Poticajne aktivnosti
(Initiatives)
Održavati visoku razinu profitabilnosti
Povećanje profitabilnosti
ROE ROE = 18% Povećanje prihoda
većim izvozom
Sljedeća shema prikazuje četiri osnovne perspektive te njihovo međusobno djelovanje i
reflektiranje na misiju, viziju i strategiju poduzeća.
Shema 1: Balanced Scorecard
Perspektiva internih
poslovnih procesa
Perspektiva kupaca
Financijska
perspektiva
Perspektiva učenja i
razvoja
STRATEGIJA
MISIJA
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
8
Strateška mapa je najmoćniji način komuniciranja strategije koji pokazuje kako se neopipljive
prednosti pretvaraju u opipljive dobitke. Strateška mapa osigurava vizualni okvir koji
objedinjuje strateške ciljeve organizacije putem četiri temeljne perspektive te oslikava
uzročno-posljedične odnose između ishoda i perspektiva. Željeni ishodi djelovanja iz
perspektive internog poslovnog procesa i perspektive učenja i rasta povezani su sa željenim
ishodima iz perspektive kupaca i financijske perspektive (Norton i Russell, 2006).
3.1.1. FINANCIJSKA PERSPEKTIVA
Financijsku perspektivu Balanced Scorecard modela čine ciljevi i mjere koje predstavljaju
krajnju mjeru uspješnosti za poduzeće u svrhu maksimizacije profita. Postizanje ciljeva u
perspektivi učenja i razvoja, internih poslovnih procesa i perspektivi kupaca rezultiraju u
financijskoj perspektivi, što ukazuje na važnost financijskih pokazatelja uspješnosti, ali ne kao
jedinog pokazatelja postizanja organizacijskih ciljeva. Prema Pavleku (2006), financijska
perspektiva se ne može promatrati izolirano jer ciljevi usmjereni na prinose ne govore o
uzrocima koji su doveli do odstupanja između ostvarenih i planiranih ciljeva.
Ključ financijske perspektive je u prikazivanju da li strategija poduzeća pridonosi poboljšanju
financijskog stanja poduzeća. Postupak odabira financijskih mjera nije jednostavan iz razloga
što ne postoji jedinstvena mjera koja u potpunosti može oslikati financijski rezultat
poslovanja. Financijske mjere su važan, ali nedovoljan pokazatelj ostvarenja organizacijskih
ciljeva. Naime, financijski pokazatelji izračunati na temelju godišnjih financijskih izvještaja
pokazuju financijske efekte upravljanja poslovanjem poduzeća, ali isključivi fokus na ove
pokazatelje nije dobra osnova za upravljanje. Financijski pokazatelji govore o prošlosti i
posljedicama donesenih odluka. Financijski pokazatelji ne daju direktne upute koje odluke
treba donijeti u cilju poboljšanja performanse u budućnosti. Upravo u tu svrhu postoje
preostale tri perspektive Balanced Scorecard modela (Hilton, Maher i Selto, 2003).
Ciljevi financijske perspektive se očituju kroz povećanje vrijednosti za dioničare putem dva
pristupa (Atkinson et al., 2007):
o Strategija rasta prihoda - jedan od načina povećanja prihoda jest produbljenje odnosa
s postojećim kupcima na način da im se prodaju dodatni proizvodi/usluge uz
proizvod/uslugu koju su kupci prvenstveno htjeli kupiti. Također, ostvarenje rasta
prihoda može se postići proizvodnjom novih proizvoda, pridobivanjem novih kupaca i
osvajanjem novih tržišta.
o Strategija rasta produktivnosti - povećanje produktivnost se ostvaruje putem dva
pristupa i to redukcijom troškova poslovanja i efikasnijim upravljanjem imovinom
poduzeća.
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
9
Na sljedećoj shemi su prikazani prethodno opisani ciljevi financijske perspektive.
Shema 2: Ciljevi financijske perspektive
Izvor: Atkinson, A.A., Kaplan, S.R., Matsumura, M.E., Young, M.S. (2007): Management accounting, fifth edition, Pearson Education, Inc., New Jersey, str. 403.
Financijske mjere su ujedno odraz ostvarenja mjera iz ostalih perspektiva koje su se ranije
iskazivale kao usmjeravajući (engl. lead) pokazatelji. Klasični pokazatelji „lag“, tj. konačni
pokazatelji uobičajeno se pojavljuju u financijskoj perspektivi (Belak, 2014).
Tablica 2: Primjer financijskih mjera
Povrat na neto imovinu Povrat od ukupnog kapitala (ROCE)
Bruto marža Povrat od uloženog kapitala (ROI)
Neto dobit Ekonomska dodana vrijednost (EVA)
Dobit kao % prodaje Ukupni trošak
Dobit po zaposlenom Tržišna vrijednost
Prihod Cijena dionica
Povrat od vlastitog kapitala (ROE) Koeficijent obrtaja zaliha
Prosječno vrijeme naplate potraživanja Kreditni rejting
3.1.2. PERSPEKTIVA KUPACA
Perspektiva kupaca je ključna za svako poduzeće iz razloga što se prihod ostvaruje prodajom
proizvoda i usluga kupcima. Pri svakoj kupnji kupci imaju određena očekivanja u pogledu
omjera plaćene cijene i dobivene kvalitete kupljenog proizvoda ili usluge. Za očekivati je ako
je kupac zadovoljan da će ponoviti kupnju u istom poduzeću, te na taj način generirati prihod
i profit poduzeću. U suprotnom ako kupac smatra da nije zadovoljan jer je proizvod skup,
nekvalitetan, servis loš, prodajno osoblje neljubazno to vrlo često rezultira gubitkom kupca,
nižim prihodima i profitom.
Povećanje vrijednosti za
dioničare
Strategija rasta prihoda
Povećanje profitabilnosti
postojećih kupaca
Novi proizvodi, novo tržište,
novi kupci
Strategija rasta produktivnosti
Redukcija
troškova
Efikasnije upravljanje imovinom
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
10
Perspektiva kupaca je važna karika u ostvarenju strategije poduzeća putem zadovoljavanja
očekivanja kupaca. Kako bi u tome uspjelo, poduzeće mora definirati svoj ciljani segment
kupaca, njihova očekivanja te ciljeve i mjere za praćenje ostvarenja postavljenih ciljeva.
Perspektiva kupaca opisuje način na koji se poduzeće razlikuje od svojih konkurenata kako bi
pridobilo nove kupce, zadržalo postojeće te povećalo profitabilnost kupaca.
Neke od najčešćih mjera perspektive kupaca su (Atkinson et al., 2007):
o Zadovoljstvo kupaca – Zadovoljstvo kupaca proizvodom ili uslugom je važan
pokazatelj za buduće korake u poslovanju u pogledu ispunjavanja očekivanja kupaca.
Ako mjerenje zadovoljstva kupaca poduzeću ukazuje na pad zadovoljstva kupaca ili
na nezadovoljstvo kupaca to je signal za poduzeće da poduzme korektivne korake na
vrijeme kako bi spriječilo gubitak buduće prodaje. Zadovoljstvo kupaca vodi do
lojalnosti kupaca.
o Lojalnost kupaca – Lojalnost kupca predstavlja tendenciju postojećeg kupca da
kontinuirano nabavlja proizvode i usluge od poduzeća. Zadržavanje ili lojalnost
kupaca ukazuje koliko je uspješna kompanija u zadržavanju svojih kupaca budući da
stjecanje novog kupca košta puno više od zadržavanja već postojećeg kupca.
Lojalnost kupaca utječe na stjecanje novih kupaca jer je zadovoljan kupaca najbolja
promidžba za poduzeće.
o Stjecanje kupaca – Stjecanje novih kupaca teži je i zahtjevniji proces od zadržavanja
već postojećih. Stjecanjem novih kupaca poduzeće ostvaruje rast prodaje te
povećava svoj tržišni udio.
o Profitabilnost kupaca – Zadržavanje ili lojalnost postojećih kupaca utječe na
povećanje profitabilnosti kupaca.
o Rast prodaje – Rast prodaje se ostvaruje prodajom dodatnih proizvoda i usluga
postojećim kupcima ili pak novim kupcima.
o Podjela tržišta - Podjela tržišta mjeri udio poduzeća na određenom tržištu. Poduzeća
mjere podjelu tržišta u terminima novčane prodaje, jedinica proizvoda ili broja
kupaca.
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
11
Sljedeća shema prikazuje prethodno opisanu perspektivu kupaca i njen utjecaj na financijsku
perspektivu:
Shema 3: Utjecaj perspektive kupaca na financijske ciljeve
Izvor: prilagođeno prema Atkinson, A.A., Kaplan, S.R., Matsumura, M.E., Young, M.S. (2007): Management accounting, fifth edition, Pearson Education, Inc., New Jersey, str. 404.
Tablica 3: Primjer mjera za perspektivu kupaca Zadovoljstvo kupaca Radno vrijeme prodavaonice
Lojalnost kupaca Broj sajmova
Tržišni udio Broj promotivnih oglasa
Žalbe kupaca Troškovi promocije
Reklamacije Obujam prodaje
Cijena u odnosu na konkurenciju Prodaja po kanalu
Izgubljeni kupci Prosječna veličina kupca
Broj kupaca Prepoznatljivost brend-a
Godišnja prodaja po kupcu Broj kupaca po zaposleniku
3.1.3. PERSPEKTIVA INTERNIH POSLOVNIH PROCESA
Perspektiva kupaca i financijska perspektiva su usmjerene na zadovoljstvo kupaca i dioničara
dok perspektiva internih poslovnih procesa predstvalja način na koji se to ostvaruje. Četvrta
perspektiva učenja i razvoja je uzročno-posljedično vezana za perspektivu internih poslovnih
procesa budući da su zaposlenici ti koji provode i poboljšavaju interne poslovne procese.
Financijski ciljevi
Tržišni udio
Profitabilnost
kupaca Lojalnost
kupaca
Stjecanje
kupaca
Zadovoljstvo
kupaca
Rast prodaje
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
12
Kao ključni procesi perspektive internih poslovnih procesa identificirani su (Atkinson et al.,
2007):
o Operativni procesi – uključuju aktivnosti potrebne od proizvodnje proizvoda i usluga
do dostave krajnjem kupcu. U te aktivnosti spada nabava sirovina od dobavljača,
proizvodnja proizvoda/usluga te distribucija gotovog proizvoda/usluge krajnjem
kupcu.
o Procesi upravljanja kupcima – predstavljaju aktivnosti kojima se odnosi sa kupcima
još više produbljuju, a obuhvaćaju: odabir kupaca, stjecanje kupaca, zadržavanje
kupaca i povećanje poslovanja s kupcima.
o Procesi inovacije - predstavljaju konstantnu inovativnost i usredotočenost na potrebe
kupaca koja ovisi o mogućnosti zaposlenika poduzeća da budu inovativni, te nove
inovacije pretvore u nove proizvode i usluge.
o Socijalni procesi i procesi regulacije – predstavljaju skup nacionalnih i lokalnih
regulativa kojih se poduzeće mora pridržavati u svome poslovanju, te aktivnosti na
unapređenju zajedničkog dobra zajednice.
Tablica 4: Primjer mjera za perspektivu internih poslovnih procesa Dostava na vrijeme Iskorištenost prostora
Emisije u okoliš Planiranje točnosti
Troškovi istraživanja i razvoja Izvršenost ranih naloga
Prosječno trajanje patenta Trajanje radnog naloga
Manjak robe na skladištu Postotak greške u proizvodnji
Stopa iskorištenosti radne snage Broj zastoja u proizvodnji
Ponovni rad Vrijeme za plasman novih proizvoda
Zahtjevi po garancijama Inovativni proces
Smanjenje otpada
3.1.4. PERSPEKTIVA UČENJA I RAZVOJA
Četvrta perspektiva Balanced Scorecard modela je perspektiva učenja i razvoja koja
predstavlja važnu kariku u razvoju poduzeća jer se povećanjem sposobnosti zaposlenika, te
njihovim motiviranjem da te sposobnosti koriste za dobrobit poduzeća, povećava uspješnost
u svim segmentima poslovanja. Sposobnosti zaposlenika su njegovo znanje i vještine koje
ukazuju na sposobnost organizacije da unaprijedi proizvodni proces, proizvod ili uslugu,
prepozna buduće potrebe kupaca te ostvari nove prodaje.
Perspektiva učenja i razvoja predstavlja tri važna cilja za poduzeće koja su usmjerena na
ljudski potencijal, informatičko-tehnološke resurse te poslovnu klimu unutar poduzeća
(Atkinson et al., 2007).
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
13
Perspektiva učenja i razvoja prikazana je kroz tri cilja za poduzeće na sljedećoj shemi.
Shema 4: Ciljevi perspektive učenja i razvoja
Izvor: prilagođeno prema Atkinson, A.A., Kaplan, S.R., Matsumura, M.E., Young, M.S. (2007): Management accounting, fifth edition, Pearson Education, Inc., New Jersey, str. 410.
Ljudski potencijal je temelj uspješnog poslovanja, a predstavlja određenu kombinaciju
znanja, vještina i talenta. Osim vještina koje zaposlenici posjeduju važno je i zadovoljstvo
zaposlenika koje utječe na poslovanje, kvalitetu i produktivnost. Ključni nefinancijski faktor je
intelektualni kapital poduzeća kojega razvijaju zaposlenici zbog čega poduzeće stvara nove
prilike i postaje proaktivno. Informatičko-tehnološka podrška u poduzeću predstavlja
podršku u povezivanju poslovanja te uspješnijeg provođenja strategije. Poslovna klima
unutar poduzeća je važan čimbenik za uspješno ostvarenje ciljeva te povezivanje i dijeljenje
znanja među zaposlenicima. Zaposlenici su svjesni zajedničke vizije, misije i strategije
poduzeća te je u potpunosti razumiju i svoje ciljeve poistovjećuju sa ciljevima poduzeća
(Atkinson et al., 2007).
Tablica 5: Primjer mjera za perspektivu učenja i razvoja
Kvaliteta radnog okruženja Racionalizacije odsutnosti s posla
Ocjena unutarnje komunikacije Stope fluktuacije zaposlenika
Motiviranje zaposlenika, treninzi i produktivnost zaposlenika
Stopa zadržavanja
Zadovoljstvo zaposlenika Stopa zapošljavanja
Poticanje zdravog stila života i rekreacije tijekom i nakon radnog vremena
Stopa sudjelovanja na školovanjima
Smanjenje broja povreda na poslu
Perspektiva učenja i razvoja
Tehnološka infrastruktura
Ljudski potencijal
Poslovna klima
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
14
Zadatak 3.1. Sljedeće mjere pridruži jednoj od četiri perspektive BSC:
Produktivnost zaposlenika -
Zadovoljstvo zaposlenika -
ROA –
Zadovoljstvo kupaca –
Prihod po zaposleniku –
Postotak kupaca koji su stalni kupci –
Kvaliteta proizvoda -
Dostava na vrijeme –
Unutarnja komunikacija –
Povećanje tržišnog udjela –
Stalnost zaposlenika –
Postotak ulaganja u obučavanje zaposlenika –
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
15
Zadatak 3.2. Poduzeće „More“ proizvodi i prodaje kekse i čokolade. Razvrstajte ponuđene mjere po perspektivama počevši prema metodologiji odozgo prema dolje.
Unutarnja komunikacija
Prijedlozi za unaprjeđenje radnog okruženja
Smanjenje otpada
Zadovoljstvo zaposlenika
Zadovoljstvo kupca
Greške na pakiranju
Prosječno trajanje naplate potraživanja
Ekološka ambalaža
Rast tržišnog udjela
ROI
Prepoznatljivost brend-a
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
16
Zadatak 3.3. Poduzeće „Sunce“ proizvodi i prodaje kartonsku ambalažu. Razvrstajte ponuđene mjere po perspektivama počevši prema metodologiji odozgo prema dolje.
Bruto marža
Prihod od novih proizvoda
Povrat zbog odvajanja slojeva
EVA
Cijena u odnosu na konkurenciju
Prikupljanje starog papira iz zajednice i zaštita okoliša
Sudjelovanje na sajmovima
Smanjenje troška proizvodnje
ROE
Troškovi promocije
Seminari i team building
Postotak greške
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
17
Zadatak 3.4.2
Poduzeće “Home Design” d.o.o. trenutačno se bavi izradom namještaja po narudžbi. Izrađuje
namještaj za stanove, a ima namjeru razviti proizvodnju namještaja za opremanje poslovnih
prostora. Misija, vizija i strategija poduzeća “Home Design” d.o.o. postavljena je na sljedeći
način:
MISIJA - Omogućiti ljudima srednjeg imovinskog stanja da kupe namještaj visoke
kvalitete i vrhunskog dizajna, ali za umjerenu i znatno nižu cijenu.
VIZIJA - Osvojiti dio tržišta koje drže poznate svjetske tvrtke za proizvodnju
namještaja. Udvostručiti proizvodnju i prihod do 2019. godine. Usvojiti proizvodnju
uredskog namještaja.
STRATEGIJA - Opći strateški cilj: U idućem petogodišnjem razdoblju opći strateški cilj
tvrtke je ubrzani rast uz ostvarenje dobiti na razini cijene uloženog kapitala.
Za utvrđivanje konačnih postignuća potrebno je izraditi posebne modele procjene
postignuća. U tu svrhu postignuća treba mjeriti s najmanje dva aspekta i to:
1) postignuća u odnosu na prethodno razdoblje,
2) postignuća u odnosu na postavljene strateške ciljeve i ciljana postignuća.
Za mjerenje postignuća s oba aspekta služi se istim pokazateljima ali se stavljaju u odnos s
različitim kontrolnim mjerama.
Ad1) Mjerenje postignuća u odnosu na prethodno razdoblje pokazuje kretanja performansi u
odnosu na proteklo razdoblje. Dobiveni rezultati će pokazati je li tvrtka napredovala ili
nazadovala i u kojim segmentima poslovanja. Za mjerenje i procjenu rezultata u modelu
bilance postignuća najčešće se upotrebljavaju ocjene postignuća za svaki pokazatelj. U ovom
modelu za ocjenu postignuća na osnovi svakog pokazatelja služit se ocjenama od 1 do 10, s
tim da ocjena 5 znači 100% ispunjenja ciljane norme. Ocjene od 1 do 4 prikazivat će podbačaj
u ostvarenju ciljeva, a ocjene od 6 do 10 prebačaj u njihovom ostvarenju. Ocjene za
ostvarenje iznad razine postignuća će se dodijeliti korištenjem slijedeće tablice:
Ostvarenje u % Ocjena
100% 5,0
101 - 110% (do + 10%) 5,1 – 6,0
111 - 120% (od +11% do +20%) 6,1 – 7,0
121 - 130% (od +21% do +30%) 7,1 – 8,0
131 - 140% (od +31% do +40%) 8,1 – 9,0
preko 141% (preko +41%) 9,1 – 10,0
Ocjene za ostvarenje ispod razine postignuća će se dodijeliti korištenjem slijedeće tablice:
2 Primjer je preuzet iz članka: Belak, V. (2002): Bilanca postignuća (Balanced Scorecard) u planiranju i praćenju
rezultata poslovanja, RRiF, Vol. 11, str. 26.
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
18
Ostvarenje u % Ocjena
99 - 90% (do -10%) 4,9 – 4,0
89 - 80% (od -11% do -20%) 3,9 – 3,0
79 - 70% (od -21% do -30%) 2,9 – 2,0
ispod 69% (ispod -31%) 1,9 – 1,0
U rasponu između svake dvije ocjene za svaki postotak rezultata dodaje se ili oduzima 0,1
bod od ocjene. Na primjer, u rasponu od ostvarenja rezultata od 100% do 110 % ocjena za
precizniji rezultat će se odrediti sukladno primjeru prikazanom u sljedećoj tablici:
Ostvarenje u % Ocjena
101% 5,1
102% 5,2
103% 5,3
104% 5,4
105% 5,5
106% 5,6
107% 5,7
108% 5,8
109% 5,9
110% 6,0
U okviru svakog područja ocjenjivanja određuju se intenziteti utjecaja za svaki pokazatelj, s
tim da zbroj svih utjecaja iznosi 100 posto. Na temelju ponderirane ocjene svakog
pokazatelja u području ocjenjivanja procjenjuje se prosječno postignuće u području. Za
procjenu ukupnog postignuća određuju se intenziteti utjecaja svakog područja ocjenjivanja.
Na temelju ponderirane ocjene svakog područja ocjenjivanja procjenjuje se ukupno
postignuće u odnosu na kontrolne mjere.
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
19
Ciljevi Pokazatelj Ostvarenje 2013. god.
Ostvarenje 2014. god.
Razlika % Ocjena Utjecaj
pokazatelja Broj
bodova Utjecaj
područja Broj
bodova
Porast prihoda Ostvareni prihod u odnosu na prošlu godinu
1.000.000 1.150.000 30%
Ostvarenje profita
Profitna marža 5% 5% 30%
Povrat na vlastiti kapital (ROE)
10% 11,50% 40%
Financijska perspektiva 100% 25%
Povećanje zadovoljstva kupaca
Postotak isporuke na vrijeme
80% 85% 35%
Skraćenje vremena isporuke
Broj dana od narudžbe do isporuke
45 dana 42 dana 35%
Povećanje broja kupaca Broj kupaca 60 69 30%
Perspektiva kupaca 100% 25%
Skraćenje ciklusa proizvodnje
Broj sati po jedinici mjere 20 19 40%
Povećanje ulaganja u zaštitu okoliša
Prosječni troškovi po jedinici mjere
3.700 3.600 60%
Perspektiva internog procesa
100% 25%
Povećanje produktivnosti Prihod po zaposlenom 100.000 104.545 70%
Usavršavanje zaposlenika Broj sati dodatnog usavršavanja
30 30 30%
Perspektiva učenja i razvoja
100% 25%
UKUPNO POSTIGNUĆE 100%
_____________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
20
Ad2) Mjerenje postignuća u odnosu na strateške ciljeve tvrtke još je važnije u primjeni modela bilance postignuća nego mjerenje postignuća u
odnosu na proteklo razdoblje. Dobiveni rezultati će pokazati u kojoj je mjeri tvrtka ili neki njen dio ostvarila postavljene ciljeve. Rezultati ovih
dvaju pristupa u mjerenju postignuća mogu se bitno razlikovati, jer tvrtka može ostvariti napredak u odnosu na proteklo razdoblje, ali se može
dogoditi da ne ostvari strateške ciljeve u dovoljnoj mjeri.
Ciljevi Pokazatelj Ciljano
ostvarenje Ostvarenje 2014. god.
Razlika % Ocjena Utjecaj
pokazatelja Broj
bodova Utjecaj
područja Broj
bodova
Porast prihoda Ostvareni prihod u odnosu na ciljani
1.189.200 1.150.000 30%
Ostvarenje profita
Profitna marža 5% 5% 30%
Povrat na vlastiti kapital (ROE)
11,8% 11,50% 40%
Financijska perspektiva 100% 25%
Povećanje zadovoljstva kupaca
Postotak isporuke na vrijeme
90% 85% 35%
Skraćenje vremena isporuke
Broj dana od narudžbe do isporuke
40 dana 42 dana 35%
Povećanje broja kupaca Broj kupaca 69 69 30%
Perspektiva kupaca 100% 25%
Skraćenje ciklusa proizvodnje
Broj sati po jedinici mjere 18 19 40%
Povećanje ulaganja u zaštitu okoliša
Prosječni troškovi po jedinici mjere
3.600 3.600 60%
Perspektiva internog procesa
100% 25%
Povećanje produktivnosti
Prihod po zaposlenom 108.109 104.545 70%
Usavršavanje zaposlenika
Broj sati dodatnog usavršavanja
30 30 30%
Perspektiva učenja i razvoja
100% 25%
UKUPNO POSTIGNUĆE 100%
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
21
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Zadatak 3.5.3
Misija poduzeća „Dobrić“ d.d. je postati i ostati proizvođač opreme svjetskog glasa,
prepoznatljiv kupcima po visokoj kvaliteti i umjerenoj cijeni. Vizija poduzeća je postići
tehnološko unapređenje proizvodnje koje će tijekom sljedećih pet godina omogućiti
povećanje kapaciteta za 25% i prodaju povećane proizvodnje na inozemnom tržištu.
Poticajna aktivnost za postizanje vizije je investiranje u nove tehnološke linije u visini 20%
sadašnje ukupne imovine. Osnovna strategija sastoji se od zadržavanja postojećih kupaca
povećanjem kvalitete proizvoda za jednaku cijenu. Drugi dio strategije usmjeren je prema
snažnijem prodoru na inozemno tržište. Sljedeći je korak kvantifikacija strategije u sve četiri
perspektive BSC modela. U okviru uspostavljanja ravnoteže u BSC modelu prvo treba riješiti
odnose utjecaja svake od perspektiva. Određivanje važnosti svake perspektive može se
učiniti primjenom modela višekriterijalnog odlučivanja, a na temelju ispitivanja mišljenja
eksperata (aktualni menadžeri poduzeća) o važnosti svake perspektive u ostvarivanju
strategije.
Prvi korak: Određivanje perspektiva čiji se utjecaj određuje
A = perspektiva učenja i razvoja zaposlenika
B = perspektiva internog procesa
C = perspektiva kupaca
D = financijska perspektiva
Drugi korak: Izrada matrice za izračun intenziteta utjecaja svake od perspektiva.
U ovom slučaju eksperti su procijenili sljedeće odnose između perspektiva:
B : A = 1 : 1
C : A = 2 : 1
D : A = 2 : 1
C : B = 2 : 1
D : B = 3 : 1
D : C = 2 : 1
3 Primjer je preuzet iz knjige: Belak, V. (2014): Analiza poslovne uspješnosti, RRiF plus, Zagreb, str. 320-334.
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
22
A B C D
A
B
C
D
Ukupno
Treći korak: Svaki element matrice treba podijeliti sa zbrojem stupca kojemu pripada.
A B C D
A
B
C
D
Četvrti korak: Utjecaji se računaju kao prosječne vrijednosti elemenata redova:
A =
B =
C =
D =
A + B + C + D = 100% ili 1.000 bodova
A = perspektiva učenja i razvoja zaposlenika =
B = perspektiva internog procesa =
C = perspektiva kupaca =
D = financijska perspektiva =
Ocjena postignuća se može odrediti prema mjernoj skali iz sljedeće tablice:
Intenzitet ostvarenja prema graničnom mjerilu Postotak od mogućih 1.000 bodova
Niže od graničnog mjerila 0%
Do 25% od mjerila 15%
Od 25,1% do 50% 30%
Od 50,1% do 75% 45%
Od 75,1% do 100% 60%
Od 100,1% do 125% 75%
Preko 125% 100%
Za neispunjenje ciljeva nisu predviđeni negativni bodovi, iako loši pokazatelji mogu poništiti
učinak drugih mjera. Međutim, uvođenje negativnih bodova značajno komplicira sustav
mjerenja kao i uvođenje posebnih mjernih skala za svaki pokazatelj performanse i njihovo
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
23
uravnoteženje koje bi povećalo preciznost ali bi se izgubila jednostavnost. Broj pokazatelja
performansi u svakoj perspektivi nije definiran, ali se često savjetuje da nije dobro uzimati
prevelik broj pokazatelja odnosno da ne bi trebalo uključivati više od pet pokazatelja u svakoj
perspektivi, kao ni više od 20 pokazatelja ukupno.
Ocjena postignuća u financijskoj perspektivi
S obzirom na to da financijskoj perspektivi na raspolaganju stoji __________ bodova od
1.000, postotak utjecaja svakog pokazatelja i raspodjela bodova po pokazateljima izgleda na
sljedeći način:
R.B. Pokazatelji u financijskoj perspektivi Postotak utjecaja Broj bodova
1 Rast prihoda 16%
2 EBITDA/Imovina 30%
3 ROE 54%
Ukupan broj bodova 100%
U nastavku je prikazana ocjena postignuća u odnosu na kontrolne mjere u financijskoj
perspektivi za poduzeće „Dobrić“ d.d.
Pokazatelji u financijskoj perspektivi
Kontrolna mjera
Ostvareno Ostvareno/ Kontrolna
mjera
Ocjena ostvarenja
Raspoloživo bodova
Ponderirano bodova
Rast prihoda 5% 1,0%
EBITDA/Imovina 13,5% 8,78%
ROE 13,69% 16,75%
Ukupan broj bodova
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Ocjena postignuća u perspektivi kupaca
S obzirom na to da perspektivi kupaca na raspolaganju stoji _________ bodova od 1.000,
postotak utjecaja svakog pokazatelja i raspodjela bodova po pokazateljima izgleda na sljedeći
način:
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
24
R.B. Pokazatelji u perspektivi kupaca Postotak utjecaja Broj bodova
1 Zadovoljstvo kvalitetom 25%
2 Zadovoljstvo cijenom 20%
3 Zadovoljstvo odnosom prema kupcima 20%
4 Neto promovirajući rezultat kupaca 30%
5 Ulaganje u marketing 5%
Ukupan broj bodova 100%
U nastavku je prikazana ocjena postignuća u odnosu na kontrolne mjere u perspektivi kupaca
za poduzeće „Dobrić“ d.d.
Pokazatelji u perspektivi kupaca
Kontrolna mjera
Ostvareno
Ostvareno/ Kontrolna
mjera
Ocjena ostvarenja
Raspoloživo bodova
Ponderirano bodova
Zadovoljstvo kvalitetom
70% 86%
Zadovoljstvo cijenom
65% 66%
Zadovoljstvo odnosom prema
kupcima 75% 80%
Neto promovirajući rezultat kupaca
70% 80,50%
Ulaganje u marketing
5% 7,49%
Ukupan broj bodova
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Ocjena postignuća u perspektivi internih procesa
S obzirom na to da perspektivi internih procesa na raspolaganju stoji __________ bodova od
1.000, postotak utjecaja svakog pokazatelja i raspodjela bodova po pokazateljima izgleda na
sljedeći način:
R.B. Pokazatelji u perspektivi internih
procesa Postotak utjecaja Broj bodova
1 Koeficijent obrtaja 40%
2 Produktivnost zaposlenika 40%
3 Ostvarenje planiranih investicija 20%
Ukupan broj bodova 100%
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
25
U nastavku je prikazana ocjena postignuća u odnosu na kontrolne mjere u perspektivi
internih procesa za poduzeće „Dobrić“ d.d.
Pokazatelji u perspektivi
internih procesa
Kontrolna mjera
Ostvareno Ostvareno/ Kontrolna
mjera
Ocjena ostvarenja
Raspoloživo bodova
Ponderirano bodova
Koeficijent obrtaja 1,1458 1,31
Produktivnost zaposlenika
1.338.420 1.521.528
Ostvarenje planiranih investicija
15% 19%
Ukupan broj bodova
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Ocjena postignuća u perspektivi učenja i rasta (razvoja) zaposlenika
S obzirom na to da perspektivi učenja i rasta na raspolaganju stoji __________ bodova od
1.000, postotak utjecaja svakog pokazatelja i raspodjela bodova po pokazateljima izgleda na
sljedeći način:
R.B. Pokazatelji u perspektivi učenja i rasta Postotak utjecaja Broj bodova
1 Motivacija zaposlenih 50%
2 Zadovoljstvo zaposlenih 50%
Ukupan broj bodova 100%
U nastavku je prikazana ocjena postignuća u odnosu na kontrolne mjere u perspektivi učenja
i rasta za poduzeće „Dobrić“ d.d.
Pokazatelji u
perspektivi učenja i rasta
Kontrolna mjera
Ostvareno Ostvareno/ Kontrolna
mjera
Ocjena ostvarenja
Raspoloživo bodova
Ponderirano bodova
Motivacija zaposlenih
65% 68%
Zadovoljstvo zaposlenih
65% 49%
Ukupan broj bodova
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
26
Ukupan broj bodova ostvaren u svim perspektivama za poduzeće prikazan je u sljedećoj
tablici:
R.B. Perspektive Ostvareni bodovi
1 Financijska perspektiva
2 Perspektiva kupaca
3 Perspektiva internog procesa
4 Perspektiva učenja i rasta
Ukupno postignuće
Ukupna ocjena postignuća u svim perspektivama daje se prema sljedećim uputama:
R.B. Bodovi Procjena ukupne uspješnosti
1 Manje od 350 bodova Ugrožena egzistencija
2 350 do 500 bodova Potrebna su značajna i brza unapređenja
3 501 do 750 bodova Vrlo dobra uspješnost
4 Više od 750 bodova Izvrsna uspješnost
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
27
Zadatak 3.6.
Na temelju podataka iz prethodnog zadatka (Zadatak 3.5.) ispuni sljedeću tablicu (koristeći ocjene za ostvarenje iznad/ispod razine postignuća
iz zadatka 3.4.).
Ciljevi/ Pokazatelji
Ciljano ostvarenje
Ostvareno u tekućoj godini
Razlika % Ocjena Utjecaj
pokazatelja Broj
bodova Utjecaj
područja Broj
bodova
_____________________________________________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________________________________________
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
28
LITERATURA:
1. Atkinson, A.A., Kaplan, S.R., Matsumura, M.E., Young, M.S. (2007): Management accounting,
fifth edition, Pearson Education, Inc., New Jersey.
2. Bakotić, D. (2014): Suvremeni modeli za mjerenje organizacijskih performansi, Ekonomska
misao i praksa, No. 1, str. 373-388.
3. Belak, V. (2002): Bilanca postignuća (Balanced Scorecard) u planiranju i praćenju rezultata
poslovanja, RRiF, Vol. 11, str. 20-29.
4. Belak, V. (2014): Analiza poslovne uspješnosti, RRiF plus, Zagreb.
5. Buble, M. (2006): Menadžment, Ekonomski fakultet, Split.
6. Hilton, W.R, Maher, W.M., Selto, H.F. (2003): Cost Management - Strategies for Business
Decisions, second edition, McGraw-Hill/Irwin, New York.
7. Horngren, C.T., Datar, S.M., Rajan, M.V. (2012): Cost Accounting, Pearson Prentice Hall, New
Jersey.
8. Jacobson, L. (2006): Balanced Score Card (BSC) kao metoda povećanja uspješnosti
poslovanja, Računovodstvo, revizija i financije, No. 7, str. 39-41.
9. Lončarević, M. (2006): Sustav uravnoteženih ciljeva u funkciji uspješnosti poslovanja
hrvatskih poduzeća, <http://hrcak.srce.hr/index.php?show=clanak&id_clanak_jezik=12207>
10. Norton, P.D., Russell, H.R. (2006): Implementacija strategije kroz Balanced Scorecard,
<www.adanalic.com.ba/index_files/strategBSC.doc>
11. Pavlek, Z. (2006): Balanced Scorecard – najinventivniji upravljački model, Računovodstvo,
revizija i financije, Vol. 16, No. 10, str. 121-126.
12. Rogošić, A. (2009): Računovodstvo troškova u funkciji upravljanja kvalitetom, Ekonomska
misao i praksa, No. 1, str. 115-128.
13. Samardžija, J., Kolak, G. (2009): Komparativna analiza tri najveća svjetska modela poslovne
izvrsnosti, Ekonomski Vjesnik / Econviews: Review of Contemporary Entrepreneurship,
Business, and Economic Issues, Vol. XXII, No. 1, str. 211-220.
14. Stoiljković, N. (2001): Balanced Scorecard (BSC), <www.skladistenje.com/download/BSC.pdf>
15. Verweire, K., Van den Berghe, L. (2004): Integrated Performance Management, A Guide to
Strategy Implementation, SAGE Publications, London.
16. Internet izvori: http://www.ddexcellence.com/Downloads/ExcellenceDefinitions.pdf.
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
29
PITANJA I ZADACI ZA VJEŽBU
1) The balanced scorecard measures an organization's performance from all of the following
perspectives EXCEPT:
A) financial
B) government
C) customer
D) learning and growth
2) ________ translates an organization's mission and strategy into a comprehensive set of
performance measures that provide the framework for implementing its strategy.
A) Productivity component
B) Product differentiation
C) Cost leadership
D) The balanced scorecard
3) The purpose of the balanced scorecard is best described as helping an organization:
A) develop customer relations
B) mobilize employee skills for continuous improvements in processing capabilities,
quality, and response times
C) introduce innovative products and services desired by target customers
D) translate an organization's mission and strategy into a set of performance measures
that help to implement the strategy
4) The first step to successful balanced scorecard implementation is clarifying the:
A) organization's vision and strategy
B) elements that pertain to value-added aspects of the business
C) owner's expectations about return on investment
D) objectives of all four balanced scorecard measurement perspectives
5) The balanced scorecard is said to be "balanced" because it measures:
A) short-term and long-term objectives
B) financial and nonfinancial objectives
C) internal and external objectives
D) All of these answers are correct.
6) Balanced scorecard objectives are in balance when:
A) debits equal credits
B) financial performance measurements are less than the majority of measurements
C) the measurements are fair
D) the measurements reflect an improvement over the previous year
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
30
7) The internal business processes perspective of the balanced scorecard comprises three
subprocesses that address all of the following EXCEPT:
A) innovative processes used to create new products, services, and processes
B) motivating current employees
C) providing service and support to the customer after the sale
D) delivering existing products and services to best meet the needs of customers
8) Identify the best description of the balanced scorecard's financial perspective. To achieve our
firm's vision and strategy:
A) how can we obtain greater profits for the current year?
B) how can we increase shareholder value?
C) how will we obtain continuous improvements?
D) how can we secure greater customer satisfaction?
9) Identify the best description of the balanced scorecard's internal business processes
perspective. To achieve our firm's vision and strategy:
A) how do we lower costs?
B) how do we motivate employees?
C) how can we obtain greater profits?
D) what processes will increase value to customers?
10) All of the following relate to the balanced scorecard's learning and growth perspective
EXCEPT:
A) How do we achieve greater employee satisfaction?
B) What new products do we create?
C) How do we provide information systems with updated technology?
D) How will we motivate and empower our employees?
11) Measures of the balanced scorecard's financial perspective include:
A) information system availability
B) number of new patents
C) revenue growth
D) defect rates
12) Measures of the balanced scorecard's financial perspective include all of the following
EXCEPT:
A) operating income
B) customer satisfaction
C) gross profit percentage
D) cost reductions
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
31
13) Measures of the balanced scorecard's customer perspective include:
A) market share
B) number of on-time deliveries
C) number of process improvements
D) revenue growth
14) Measures of the balanced scorecard's customer perspective include all of the following
EXCEPT:
A) market share
B) customer satisfaction
C) number of new customers
D) customer training on new products
15) Measures of the balanced scorecard's internal-business-process perspective include:
A) market share
B) new product development time
C) employee education
D) return on investment
16) Measures of the balanced scorecard's internal-business-process perspective include all of the
following EXCEPT:
A) operating capabilities
B) number of new products
C) employee turnover rates
D) defect rates
17) Measures of the balanced scorecard's learning-and-growth perspective include:
A) employee satisfaction ratings
B) economic value added
C) time taken to deliver product to customers
D) customer-retention percentage
18) Measures of the balanced scorecard's learning-and-growth perspective include all of the
following EXCEPT:
A) employee education and skill level
B) percentage of processes with advanced controls
C) employee-satisfaction ratings
D) time taken to replace defective products
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
32
19) Which of the following is NOT true of a good balanced scorecard?
A) It tells the story of a company's strategy by articulating a sequence of cause-and-
effect relationships.
B) It helps to communicate corporate strategy to all members of the organization.
C) It identifies all measures, whether significant or small, that help to implement
strategy.
D) It uses nonfinancial measures to serve as leading indicators of future financial
performance.
20) Which of the following is NOT true of the balanced scorecard?
A) Different strategies call for different scorecards.
B) Successful implementation requires commitment and leadership from top
management.
C) Only objective measures should be used and subjective measures should be avoided.
D) Cause-and-effect linkages may not be precise and should evolve over time.
21) The return-on-investment ratio is an example of a balanced-scorecard measure of the:
A) internal business process perspective
B) customer perspective
C) learning and growth perspective
D) financial perspective
22) The number of complaints about a product is an example of a balanced-scorecard measure
of the:
A) internal business process perspective
B) customer perspective
C) learning and growth perspective
D) financial perspective
23) Manufacturing cycle efficiency is an example of a balanced-scorecard measure of the:
A) internal business process perspective
B) customer perspective
C) learning and growth perspective
D) financial perspective
24) Surveys of employee satisfaction is an example of a balanced-scorecard measure of the:
A) internal business process perspective
B) customer perspective
C) learning and growth perspective
D) financial perspective
Predavanja i vježbe 3. [NAPREDNO UPRAVLJAČKO RAČUNOVODSTVO]
33
25) The balanced scorecard translates an organization's mission and strategy into a set of
performance measures that provides the framework for implementing its strategy.
A) FALSE
B) TRUE
26) The balanced scorecard uses financial and nonfinancial performance measures to evaluate
short-run and long-run performance in a single report.
A) FALSE
B) TRUE
27) In for-profit companies, the primary goal of the balanced scorecard is to sustain short-run
financial performance.
A) FALSE
B) TRUE
28) To achieve success, it is important to set nonfinancial objectives as well as financial
objectives.
A) FALSE
B) TRUE
29) A strategy map is a diagram that describes how an organization creates value by connecting
strategic objectives in explicit cause-and-effect relationships with each other in the financial,
customer, internal business process, and learning and growth perspectives.
A) FALSE
B) TRUE
30) The customer perspective of the balanced scorecard evaluates the profitability of the
strategy.
A) FALSE
B) TRUE
31) Employee satisfaction is a measure of the internal business perspective of the balanced
scorecard.
A) FALSE
B) TRUE
32) The financial perspective of the balanced scorecard identifies targeted customers and market
segments and measures the company's success in these segments.
A) FALSE
B) TRUE