79

Controlling+

Controlling

1. Einführung 801.1 Was ist Controlling? 80

1.2 Funktionen des Controlling 81

1.3 Strategisches und operatives Controlling 81

1.4 Controllinginstrumente 82

2. Balanced Scorecard (BSC) 842.1 Überblick 84

2.2 Die Methode 85

2.3 Die einzelnen Strategiebereiche 88

2.4 Die Durchführung 91

2.5 Beispiele für die verschiedenen Perspektiven 92

3. Flexible Plankostenrechnung 1003.1 Kostenplanung 100

3.2 Kostenermittlung auf Basis der Ist-Beschäftigung 102

3.3 Abweichungsanalyse 104

3.4 Abweichungsanalyse: Zusammenfassung 105

3.5 Grafische Abweichungsanalyse 107

80

Controlling+

1. Einführung

Jedes Unternehmen setzt sich Ziele. Sie sind Voraussetzung für die aktive Führung und Steuerung eines Unternehmens. Wir haben uns mit diesem Thema bereits im FABI-Trainer BWR12 auseinandergesetzt (S. 5 - 11). Zur Erinnerung nochmals die Grafik zur Zielhierarchie.

VisionZweck

LeitbildPhilosophie langfristig

mittelfristig

kurzfristig

Strategische Ziele:Existenzsicherung; Wachstum; Unabhängigkeit;

Erhalt der Arbeitsplätze ...

Operative Ziele:Gewinnerzielung; Kostenreduzierung; Optimierung von Prozessen ...

Oberziele

Mittelziele

Unterziele

Sachziele

Abb. 1 Zielhierarchie

Ziele sind leicht mal gesetzt; die Umsetzung macht‘s!Und da kommt die Abteilung Controlling ins Spiel.

1.1 Was ist Controlling?Controlling stammt ab vom Wort „to control“ = steuern, regeln. Controlling beschränkt sich dabei nicht auf die Kontrolle, sondern begleitet den ganzen Entscheidungs- und Umsetzungsprozess.

Zielsetzung + Zielvereinbarung + Zielverfolgung + Reaktion auf Zielabweichungen

Planung Kontrolle Steuerung

Controlling unterstützt unternehmerische Entscheidungs prozesse, indem es ein Instrumentarium zur Verfügung stellt, mit dem das Unternehmen betriebliche Prozesse analysieren, planen, steuern und kontrollieren kann. Ziel des Controlling ist es, alle betrieblichen Teilbereiche so zu koordinieren, dass sie optimal zur Erreichung der vorgegebenen Unternehmensziele beitragen.

MissionWie wollen wir

gesehen werden?Unternehmens-

leitbildVision

Was wollen wir erreichen?

UnternehmenszielStrategie

Welche(n) Weg(e) werden wir beschreiten?

81

Controlling+

1.2 Funktionen des Controlling

Planung y Festlegung der obersten Unternehmensziele (ökonomisch / ökologisch / sozial …)

y Aufstellung messbarer Teilpläne und deren Koordination y Aufstellung eines Unternehmensplans (Budgetierung)

Kontrolle y Ergebniskontrolle durch Soll-Ist-Vergleiche bzw. Abweichungsanalysen

y Interpretation von Abweichungen bzw. Ursachenfor-schung

y Wirkungskontrolle, um die Maßnahmen auf ihre Wirk-samkeit zu prüfen

y Prämissenkontrolle durch Abgleich der Planungsannah-men mit externen und internen Veränderungen

y Strategische Überwachung durch Überprüfung der langfristigen Marktaktivitäten

y Installation von Frühwarnsystemen bzw. Entwicklung von Richtwerten

Steuerung y Einleiten und Koordination von Gegenmaßnahmen y Anpassung der Maßnahmen oder der Ziele an verän-

derte SituationenInformation y Sammlung interner (z. B. Buchhaltung / KLR) und

externer (z. B. destatis) Daten y Aufbereitung der Daten anhand geeigneter

Analyseinstrumente y Organisation eines zukunftsorientierten Berichtswesens

1.3 Strategisches und operatives Controlling

VisionZweck

LeitbildPhilosophie

langfristig

mittelfristig

kurzfristig

Strategische Ziele:Existenzsicherung; Wachstum;

Erhalt der Arbeitsplätze;Unabhängigkeit ...

Operative Ziele:Gewinnerzielung; Kostenreduzierung;

Optimierung von Prozessen ...

Oberziele

Mittelziele

UnterzieleSachziele

normatives Controlling

strategisches Controlling

operatives Controlling

Abb. 2 Controlling-Ebenen

82

Controlling+

Strategisches Controlling ist auf die nachhaltige Existenzsicherung des Unternehmens ausgelegt. Es geht darum, langfristig die richtigen Dinge zu tun. Es muss Probleme und Zielabweichungen frühzeitig erkennen, bevor sie sich operativ auswirken.Operatives Controlling ist kurzfristig (ein bis zwei Jahre) ausgerichtet und versucht die nächsten Schritte zu planen. Es ist verantwortlich für die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit der einzelnen betrieblichen Prozesse.Das operative Controlling konzentriert sich auf quantifizierbare Größen als Grundlage für den Steuerungsprozess, während das strategische Controlling qualitative Faktoren in den Planungsprozess mit einbezieht.

1.4 ControllinginstrumenteStrategisches und operatives Controlling stehen in einer wechselseitigen Abhängigkeit. Die operative Planung richtet sich natürlich nach den strategischen Zielen des Unternehmens, umgekehrt wirken sich operative Maßnahmen auch langfristig auf das Unternehmen aus. Dabei lassen sich den beiden Ebenen des Controlling jeweils spezifische Instrumente zuordnen:Strategische Controllinginstrumente

Operative Controllinginstrumente

Stärken-Schwächen-Analyse Soll-Ist-VergleicheSzenario-Analyse DeckungsbeitragsrechnungSWOT-Analyse PlankostenrechnungPortfolioanalyse BudgetierungProduktlebenszyklus-Analyse KennzahlenBalanced Scorecard ABC-AnalyseBenchmarking Investitionsrechnungen

Operative Controllinginstrumente kennen wir ja schon einige (siehe Liste). Wir werden uns in der Folge zwei neue Instrumente genauer anschauen: die Balanced Scorecard (strategisch) und die Plankostenrechnung (operativ):

83

Controlling+

Im Kapitel Marketing haben wir uns im Rahmen der Aufgabe MAR 1.1 (BWR12) mit der Übernahme der Bigfoot AG auseinandergesetzt. Zur Erinnerung:„Die WAFOS AG plant, ihre Geschäftsaktivitäten zu erweitern und überlegt, ob sie mit einer Übernahme der Bigfoot AG in das Reisegeschäft einsteigen soll. Die Bigfoot AG hat bislang ein spezielles Nischenangebot für den holländischen Markt (Radtouren, Golfreisen, Kulturwandern, Wellness-Wochenende und Adventuretrips).Die WAFOS AG ist mit dem strategischen Geschäftsfeld „Funktions-kleidung“ auch schon auf dem holländischen Markt aktiv und erhofft sich dadurch Synergieeffekte.“Mit Hilfe einer sog. Due-Diligence-Prüfung (BWR12, „Marketing“, Aufgabenblock MAR 1) wird die Bigfoot AG durchleuchtet. Laut Angaben der Bigfoot AG war das Unternehmen gut am Markt positioniert und erwirtschaftete Jahr für Jahr satte Gewinne. Der bisherige Controller der Bigfoot AG achtete darauf, dass möglichst geringe Personalausgaben getätigt wurden, die Lohnstückkosten waren hervorragend. Die Bigfoot AG hatte schon länger nicht mehr investiert und war immer stolz auf den niedrigen Kapitaleinsatz: Der ROI konnte sich sehen lassen. Die Finanzkennzahlen glänzten, und so wiegte man sich lange in Sicherheit. Besondere Marktmaßnahmen wie zum Beispiel eine Kundenhotline hielt man nicht für nötig. Doch im letzten Jahr erschien ein neuer Wettbewerber auf dem holländischen Markt, und von einem Tag auf den anderen brach der Umsatz ein. Das Unternehmen begann, Verluste zu schreiben.Wie konnten die bisherigen Finanzkennzahlen so trügen? Warum deuteten sie diese Entwicklung nicht an? Was hat die Bigfoot AG in den letzten Jahren übersehen?Die WAFOS AG geht im Rahmen dieser Due-Diligence-Prüfung diesen Fragen nach und schaut sich auch den neuen Konkurrenten genauer an:Das Konkurrenzunternehmen hat eindeutig bessere Produkte im Angebot. Die Reisen sind qualitativ hochwertiger und entsprechen eher dem Zeitgeschmack. Das Marketing des Konkurrenten ist kundenorientierter und setzt auf moderne Kommunikationswege (à BWR12, „Marketing“). Die Kunden schätzen es anscheinend auch, bei Problemen einen richtig kompetenten Ansprechpartner zu haben.

84

Controlling+

Fazit:Das auf finanzielle Größen beschränkte Kennzahlensystem der Bigfoot  AG bildet die Lage des Unternehmens nur unzureichend ab. Das Controllingsystem hat große Schwächen. Es hat sich nur auf die (guten) Finanzkennzahlen verlassen und sich somit ausschließlich an der Vergangenheit orientiert. Es konnte nicht rechtzeitig davor warnen, dass das Unternehmen den Anschluss am Markt verlieren könnte.Ob die WAFOS AG nun den Schritt unternimmt und die Firma Bigfoot AG tatsächlich kauft, hängt natürlich noch von vielen anderen Kriterien ab. Das Controlling-System der Bigfoot  AG allerdings ist dringend verbesserungsbedürftig.

2. Balanced Scorecard (BSC)

Da kommt nun die Balanced Scorecard („ausgewogene Kenn zahlen-tafel“) ins Spiel. Mit diesem Instrument wird die Umsetzung der Unternehmensziele unterstützt und ein wirksames strategisches Controlling aufgebaut.

2.1 Überblick

Unternehmenszielestrategische Situationsanalysen

Scenario-Analysen - SWOT-Analysen - Benchmarking

Balance Scorecard

operative AnalysenDBR - Bilanzanalyse - Erfolgsanalyse - ...

VisionWo wollen wir hin?

Strategieunser „Fahrplan“

Ausformulierung und Umsetzung, was wir tun müssen

zufriedeneShareholder

begeisterteKunden

effizienteProzesse

zufriedeneMitarbeiter

Strategische Erfolgsgrößen

Abb. 3 Von der Vision zur Umsetzung

Neben finanziellen Kenn zahlen (z.B. Renta-bilität), die im Endeffekt nur die betriebswirt-schaftlichen Ergebnisse der unternehmerischen Tätigkeit zeigen, werden in der BSC auch Kennzahlen einbe-zogen, welche beispiels-weise die Wett bewerbs-position (z. B. Kunden-treue) und die Effizienz der Arbeitsprozesse beschreiben. Die Grafik zeigt den Entwick-

lungsprozess: Das Unter nehmen entwickelt eine Vision, ein Leitbild und daraus abge-leitet die Unternehmensziele (à BWR12, „Das Unternehmen“). Mit Hilfe von strategischen und operativen Analyseinstrumenten werden

Scenario-Analyse:

simuliert alternative Szenarien, in

denen sich das Unternehmen in Zukunft befinden

kann (Beschreibung möglicher

zukünftiger Situationen).

SWOT-Analyse:dient der Positions­

bestimmung und der Strategieentwicklung

(Stärken / Schwächen,

Chancen / Risiken)Benchmarking:

Instrument der Wettbewerbsanalyse.

(Unternehmen vergleichen sich mit der Konkurrenz –

und passen dort, wo andere besser sind, eigene Prozesse an.)

85

Controlling+

dann die nötigen Daten zusammengetragen und ausgewertet. Die daraus abgeleiteten Handlungsvorgaben werden in der Balanced Score-card dargestellt. Sie bildet das strategische Vorgehen des Unterneh-mens ab.

2.2 Die MethodeDie Balanced Scorecard wurde von den Professoren Kaplan und Norton von der Harvard Business School in Boston entwickelt mit dem Ziel, die Schwächen herkömmlicher Steuerungssysteme (Bilanzkennziffern, Erfolgskennziffern) durch weitere nicht-finanzielle Kennziffern (weiche Faktoren wie Kundenzufriedenheit oder Mitarbeiterzufriedenheit) zu erweitern.

2.2.1 Die Aufgaben der Balanced Scorecard � Die BSC dient als umfangreiches Unternehmenssteuerungs- und

Managementsystem (Verbindung des operativen Geschäfts mit der langfristig geplanten Unternehmensentwicklung).

Vision Bestimmung der

strategischen Ziele

Auswahl derMessgrößen

Festlegungder Zielwerte

Festlegung der

Maßnahmen

Abb. 4 Von der Strategie zur Umsetzung

� Sie zerlegt den betrieblichen Ablauf gleichzeitig in für alle Mitarbeiter transparente Teilaspekte (Elementaraufgaben). So bringt sie jedem Mitarbeiter die strategischen Ziele nahe.

VisionZweck

LeitbildPhilosophie

Abteilungsziele

Arbeitsgruppenziele

Kostenführerschaft

Produktivität erhöhen

Durchlaufzeitenverringern

...

Unternehmensziele

Bereichsziele

Abteilungsziele

Arbeitsgruppenziele

LeitbildPhilosophie

Vision

Durchgängigkeit der Z

iele

Abb. 5 Übertragung der Ziele auf nachgelagerte Ebenen

86

Controlling+

Die Definition von Zielen macht nur dann Sinn, wenn sie operationalisierbar18 sind. Das bedeutet, dass die Ergebnisse messbar sein müssen. Deshalb ist es wichtig, folgende Größen genau zu definieren: Zielinhalt: Was wird angestrebt? Z.B. Umsatzsteigerung auf dem deutschen Markt. Zielausmaß: Wieviel wird angestrebt? Z.B. 5 % Umsatzsteigerung. Zeitbezug: In welcher Periode soll dies geschehen? Z.B. 5 % Umsatzsteigerung im kommenden Quartal. Die betrieblichen Ziele müssen aufeinander abgestimmt werden und den übergeordneten Zielen entsprechen. Jedes Teilziel wird also letztendlich von den Unternehmenszielen bestimmt. Daraus entsteht dann die Zielhierarchie, das heißt, jede unter-geordnete Ebene leitet die eigenen Ziele von den Oberzielen ab.

� Die Strategien sind Teil des Budgets und damit im Unternehmensalltag verankert. Beispiel aus der WAFOS AG:

Umsatz der Produktgruppe Rückentrainerinnerhalb des nächsten Jahres von 580.000,00 € auf 840.000,00 € erhöhen.

Ziel:

Maßnahmen:Aufbau Osteuropa-Geschäft vorantreiben

Verantwortlich

Händlernetz erweitern

Außendienstteam um zwei Mitarbeiter erweitern

Produktion anpassen

...

Vertrieb Osteuropa

Abteilung Marketing

Abteilung Personal

ControllingArbeitsvorbereitung

Abb. 6 BSC Orga-Plan

18 à BWR12, „Das Unternehmen“

87

Controlling+

2.2.2 Der Umfang der Balanced ScorecardDie Balanced Scorecard ergänzt die traditionelle Analyse der finanziellen Kennzahlen um drei weitere – nicht-finanzielle – Ebenen und stellt Zusammenhänge dar. Sie erfasst somit die Komplexität des betrieblichen Ablaufs.19

Vision & Strategie

Ziele Kennz

ahlen

Vorgab

en

Maß

nahm

en

Ziele

Kennz

ahlen

Vorgab

en

Maß

nahm

en

Ziele

Kennz

ahlen

Vorgab

en

Maß

nahm

en

Ziele

Kennz

ahlen

Vorgab

en

Maß

nahm

en

FinanzenWie verhalten wir uns

gegenüber unseren Eigentümern, um ihre

Wünsche und Erwartungen zu erfüllen?

Geschäfts-prozesse

Wie können wir die internen Abläufe optimieren? Gibt es bessere Wege zur Zielerreichung?

KundenWie verhalten wir uns gegenüber unseren Kunden, um ihre Wünsche und Erwartungen zu erfüllen und gleichzeitig unsere Vision zu verwirklichen?

Lernen &Entwicklung

Wie können wir unser Potenzial fördern? Ist unser IT-System entwicklungsfähig?Werden die Mitarbeiter optimal gefördert?

Abb. 7 Balanced Scorecard - Überblick

Die Methode orientiert sich am Stakeholder-Value-Ansatz, der neben den Interessen der Shareholder (Eigentümer) auch verstärkt die Interessen der Stakeholder (Kunden, Mitarbeiter, Öffentlichkeit, ...) berücksichtigt.

19 Die dargestellten vier Bereiche sind die Standardgrößen. Je nach Branche können noch weitere Dimensionen hinzukommen, die aber für uns nicht relevant sind.

Stakeholder­Value­Ansatz

88

Controlling+

2.3 Die einzelnen StrategiebereicheFinanzwirtschaftliche PerspektiveDie Finanzperspektive stellt den finanziellen Erfolg des Unternehmens dar und macht deutlich, inwieweit sich die Unternehmensziele in den Erfolgszahlen widerspiegeln. Hier geht es um die klassischen betriebswirtschaftlichen Kennzahlen wie Umsatz, Gewinn, Rendite, Cashflow oder Liquidität. Wenn das Unternehmen in seinem Markt erfolgreich agiert, wird sich das am Ende in diesen Kennzahlen ausdrücken.Inhalt Ziele KennzahlenWas müssen wir unseren Kapitalgebern bieten? (gibt Auskunft über die wirtschaftliche Situation des Unter-nehmens)

Ertragswachstum, Kostensenkung, hohe Kapitalrentabilität, Cashflow steigern ...

Bilanzkennziffern, Erfolgskennziffern, Liquiditätskennziffern, Cashflow, ...

KundenperspektiveDie Kundenperspektive beleuchtet die Zufriedenheit der Kunden, die Leistungen werden aus Kundensicht bewertet.Außerdem beschreibt diese Perspektive die Position des Unternehmens auf dem Markt und misst den Erfolg der Vertriebsaktivitäten. Die Kennzahlen sollen also die Kundenzufriedenheit beschreiben und messen, die Position des Unternehmens am Markt beschreiben und/oder die Erfolge seiner Vertriebsaktivitäten messen.Inhalt Ziele KennzahlenWie erfüllt das Unternehmen die Anforderungen der Kunden?Wie stehen wir auf dem Markt da?Wie erfolgreich ist unser Vertrieb?

Kundenbetreuungs-management aufbauen,neue Kunden gewinnen,Termintreue verbessern,Reklamationsquote verringern, Kundentreue erhöhen, ...

Kundentreue, Reklamationsquote, Weiter empfehlungs-quote, Kundenrentabilität, Wiederbestellquote, Neukundenaquise,Reparaturquote, ...

ProzessperspektiveDie Aufgabe besteht darin, Prozesse abzubilden, die für die Erreichung der Ziele der Finanz- und der Kundenperspektive erforderlich sind. Man verwendet Kennzahlen, die etwas über die Komplexität der Betriebsprozesse aussagen und sichtbar machen, wie gut das Unternehmen diese Prozesse beherrscht.

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Controlling+

Inhalt Ziele KennzahlenWie gut beherrscht das Unternehmen seine Prozesse?Wie kostengünstig werden Produkte hergestellt?Wie professionell ist unser Service?

Schwachstellen erken-nen und beseitigen, Durchlaufzeiten verringern,Entwicklungszeiten verkürzen,erfolgreiche Durch-führung von Projekten...

Produktivitäts-kennzahlen,Durchlaufzeiten,Entwicklungszeit für neue Projekte,Qualität (z.B. Fehlerquote), Deckungsbeiträge je Kunde / Mitarbeiter, ...

Mitarbeiterperspektive (Lern- und Entwicklungsperspektive)Diese Perspektive stellt die Basis für die anderen Ziele dar. Sie zeigt auf, ob das Unternehmen die Ressourcen und die Kompetenzen besitzt, um sich permanent zu verbessern. Man unterscheidet dabei drei Hauptkategorien:MitarbeiterDer Erfolg des Unternehmens wird aus der Sicht der Mitarbeiter betrachtet. Mitarbeiterzufriendenheit, Personalbindung oder Fluktuationsquote sind wichtige Kennzahlen.InformationssystemeUmfassende Informationen über interne Prozesse, Kunden und Finanzen müssen den Mitarbeitern zur Verfügung stehen. Als Kennzahlen bieten sich hier Größen an wie Schulungszeiten oder Schulungskosten je Mitarbeiter. MotivationSind die Mitarbeiter willens und in der Lage, eigene Entscheidungen zu treffen und selbstständig zu handeln? Eine geeignete Kennzahl wäre hier die Mitarbeiter produktivität.Inhalt Ziele KennzahlenWie kann sich das Unter nehmen verbes-sern?Wie können Inno-vationen eingeführt werden?Beherrschen die Mit-arbeiter die eingesetzte Technologie?

Mitarbeiterkompetenz erhöhen, Informationssysteme verbessern, kritische Prozesse entschärfen,Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess einbinden,Organisation der Arbeits abläufe verbessern, ...

Zufriedenheit (durch Umfragen), Fluktuationsrate, Anzahl der Krankheitstage,Anzahl der Fortbildungs tage,Anzahl der Verbesserungs-vorschläge...