1 efficacité connaissances Les conditions d efficacité du management et de la gestion des connaissances Du « Knowledge management » aux « learning mix

1

Les conditions d’efficacité’efficacité du management et de la gestion des

connaissancesconnaissances

Du « Knowledge management »

aux

« learning mix »

conférence proposée par Xavier Picard

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Structure de cette « classe virtuelle »

1 – Finalités et contexte du « knowledge management »

2 – Schéma d’ensemble du « learning mix »

3 à 6 – Analyse des 4 composantes du « C.O.S.T. »

3

1 – Finalités et contexte du « knowledge management » (K.M.)

1.1 - pré-requis conceptuels

1.2 - objectifs et finalités du K.M.

1.3 - rôle intégrateur du S.I.

1.4 - complémentarité avec le management des compétences

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1.1 - pré-requis conceptuels

Quels liens et différences entre

• efficacité et performances

• objectifs, buts et finalités

• connaissance et compétences

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Efficacité et performances

• Liens entre efficacité et objectifs ?

• Définition de l’efficacité ?

• 3 sommets du triangle de la performance ?

• 3 côtés du triangle de la performance ?

• Pourquoi un pluriel à « performance » ?

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Objectifs, buts et finalités

• Définition d’un objectif ?

• Différences avec les finalités ?

• différences avec les buts ?

• Application au K.M.

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Connaissance et compétences

• 3 éléments d’une compétence ?• Liens avec les 3 composantes d’une attitude ?• Ordre logique différent dans les deux cas ?• Place de la connaissance dans les compétences ?• Formalisation des connaissances et « wetware » ?

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1.2 - objectifs et finalités du K.M.

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Knowledge management

ButsOptimiser les systèmes d’information, envue de l’aide à la décision et de rendrel’entreprise « apprenante »

Auteurs Nonaka et Takeuchi, P. Zarifian, B.Moingeon ; Bouvard P.& Storhaye P.

Contexte Systèmes d’information et NTIC

Démarches& outils

Intelligence économique, veilletechnologique, moteurs de recherche,entrepôts de données, forage de données,MRC, ECR, ERP

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Finalités exogènesFinalités exogènesKnowledge management

Une visée politique« interne »

Optimiser la participation de toutes les partiesprenantes de l’organisation à la création de valeur

durable, à long terme

Une visée stratégique« externe »

Optimiser l’insertion durable de l’organisation dansses environnements spécifiques grâce à l’amélioration

permanente de son organisation et de son SI

Des références socio-économiques

Les conditions de la croissance endogène et del’attractivité d’une économie + les effets de la

rationalité adaptative sur les routines

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Finalité spécifique du K.M.

Knowledge management

Finalitéstratégique

Optimiser la compétitivitéstratégique de l’organisation …

Modalités … par la mise en commun et lavalorisation de « ses » connaissances

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1.3 - Le rôle intégrateur du système d’information

Typologie des systèmes d’information adapté et actualisé de Sylvie Mira

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Pré-requis conceptuels autour des systèmes d ’information (S.I.) :

• Définissez différenciation et intégration au sens de Lawrence et Lorsch ?

• Mettez dans 3 « boites gigognes » le système d’information, le système informatique et l’information utile à une entreprise

• différences entre données et informations• Dans quels cas des données deviennent-t-elles des

informations ?• Définition du S.I. (pour R. Reix ou J. Mélèze)

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- Différenciation +

S.I. centralisé, intégréaux dépends des sous-systèmes fonctionnels

et décisionnels

5 % des entreprises

Entreprise intégrée par sonsystème d’information

75 % des entreprises

-

Inté

grat

ion

+

S.I. « sauvage »

15 % des entreprises

Sous-systèmes fonctionnelsperformants sans

intégration. Pas de S.I.

5 % des entreprises

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Évolution des systèmes informatiques

Dates 30glorieuses

80 - 2000 2000 - 2007 2006 - …

Systèmesinformatiques

Gestion dedonnées

Gestiond’informations

Gestion deconnaissances

Gestion decompétences

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1.4 - Complémentarité des deux 1.4 - Complémentarité des deux démarchesdémarches

Alchimie de la compétence

Culture Organ -isation Stratégie

Learning mix

Métiers

macro-

compétences

Technologies

compétences

individuelles

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Fin de la première partie

Réponses aux questions

Mini forum sur le thème : « faut-il parler de management ou de gestion des connaissances ? »

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2. Le schéma d’ensemble du « learning mix » :

le « C.O.S.T. »

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Learning mix Un modèle pour l’organisation

apprenante• Schéma d’ensemble du learning mix= le C.O.S.T.• Le dispositif Technologique de gestion de la

connaissance• Le dispositif Stratégique de gestion de la

connaissance• Le dispositif Organisationnel de gestion de la

connaissance• Le dispositif Culturel de gestion de la connaissance

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Le dispositif Le dispositif TTechnologique de echnologique de gestion de la connaissancegestion de la connaissance

ComposanteTechnologique

Systèmesd’information

« Knowledge softwaremix »

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Le dispositif Le dispositif SStratégique de gestion tratégique de gestion de la connaissancede la connaissance

CCoommppoossaannttee SSttrraattééggiiqquuee Portefeuille de connaissances

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Le dispositif Le dispositif OOrganisationnel de rganisationnel de gestion de la connaissancegestion de la connaissance

Composante Composante OOrganisationnellerganisationnelle

Entreprise apprenante

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Le dispositif Le dispositif CCulturel de gestion ulturel de gestion de la connaissancede la connaissance

Composante Composante CCulturelleulturelle

Identité apprenante

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Learning mix :Le C.O. S.T.

CCoommppoossaannttee CCuullttuurreellllee

IIddeennttiittéé aapppprreennaannttee

CCoommppoossaannttee OOrrggaanniissaattiioonnnneellllee

Organisation apprenante

CCoommppoossaannttee SSttrraattééggiiqquuee

Portefeuille de connaissances

Composante Technologique

Knowledge Softeware mix

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Schéma d’ensemble du « learning mix »

Composante Culturelle

Composante OrganisationnelleComposante

Stratégique

Composante Technologique

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Fin de la deuxième partie


Mini forum sur le thème : « faut-il gérer les questions de structure avant celles de stratégie ou l’inverse ? » (diapo suivant pour illustrer ce débat)

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Dialectique stratégie / structure

« La structure suit la stratégie »

« La stratégie suit la structure »

Composante OrganisationnelleComposante Stratégique

Composante Composante SStratégiquetratégiqueComposante Organisationnelle

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3 à 6 – Analyse des 4 composantes du « C.O.S.T. »

3 - Le dispositif Technologique de gestion de la connaissance

4 - Le dispositif Stratégique de gestion de la connaissance

5 - Le dispositif Organisationnel de gestion de la connaissance

6 - Le dispositif Culturel de gestion de la connaissance

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3 - Le dispositif technologique de gestion de la connaissance

« Knowledge software mix »« Knowledge software mix »

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Pré-requis conceptuels autour des technologies du K.M. :

Définir

• une routine

• l’intelligence économique et la veille technologique ?

• Les différences avec le benchmarking ?

• L’apprentissage organisationnel ?

• L’ingénierie simultanée ?

• Un domaine d’application des S.I.A.D.

• Un exemple d’application d’un système expert ?

• Le principal fabricant d’E.R.P. ?

• Le « wetware »

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Effets des N.T.I.C.

• Augmentation des capacités de traitement de données

• Outils intégrateurs de gestion des activités

• Outils d’aide aux décisions complexes

Forte capacité d ’intégration et de différenciation des

systèmes d ’information

(Sylvie Mira)

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Centrage sur les utilisateurs « clients » du S.I.

1. Entrepôts dedonnées

4. Apprentissageorganisationnel

8. Ingénieriesimultanée

2. Maîtrisetechnologique 5. Intelligence

économique

3. Compétencesorganisationnelles« routines »

7. Benchmarking(4 formes)

6. Veille(par domaine)

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Types d’outils exemples

Serveurs demessagerieélectronique

Outlook, Eudora pro

Moteurs de recherchesur Internet(« acteurs intelligents »)

Google, Yahoo, Voila,Compuserve

Banques de données Annuaires d’experts

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.


Acquisitiond’information

lotus development

Normes etprotocoles

H.T.M.L., X.B.R.L.,I.A.S.

NavigateursNetscape, W.Explorer

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forage de données web folio, raven

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Définition exemples

Espace électroniquedonnant accès « online » à des services,des sites, pour uneclientèle donnée

Net portail

Raven

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Outils exemplesGestion documentaire,bureautique, workflow

Access, Excel, Word

E.R.P., E.C.R., C.R.M.

SAP, Oracle, G.P.A.,CPFR(Collaborative PlanningForecasting and Replenishment)

S.I.A.D., S.E., serveursde didacticiels

Gingo(arbre des compétences)

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Outils exemples

partage de documentsLivelink (Open text)Lotus notes

partage detechnologies

Papirus (Lotus)

Outils detélécomunication,e-learning

visio-conférence, forumextranet

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Collecticiels (groupware)Collecticiels (groupware)

Outils Exemples

Partage de documents Livelink (open text)Opus note

Partage detechnologies

Papirus (lotus)

Outils detélécommunication etd’e-learning

Visio-conférence,forum, classe virtuelle,courriel, extranet …

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Knowledge software mix

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Knowledge software mix

UtilisateursUtilisateurs

Collecticiels Échange de données

Outils décisionnelsIntranet

Moteur de recherche internePortail

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Enjeux des évolutions technologiques

• Renforcement de la part du système informatique dans le S.I.

• Du traitement des données au management des savoirs

• Intégration des organisations par leur S.I.

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Les évolutions du « knowledge software mix »

• Hardware de plus en plus puissant et « nomade »

• Software de plus en plus collectif, ouvert et « intelligent » (ou heuristique)

• « Wetware » de plus en plus - « C.O.S. » et non pas seulement Technologique - centré sur la valorisation des compétences- orienté vers l’intégration des compétences

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Fin de la troisième partie


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4 - Le dispositif 4 - Le dispositif stratégiquestratégique de de gestion de la connaissancegestion de la connaissance

Gestion du

portefeuille de connaissances ou « capital intellectuel »

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Pré-requis conceptuels sur la stratégie d’entreprise :

• Qu’est-ce que la stratégie d’entreprise (pour A. Chandler,

A. Desreumaux, M. Porter et dans les fiches de synthèse) ?• Quels sont les 3 éléments communs à (presque) toutes

ces définitions de la stratégie d’entreprise ?• Quels sont les 6 grandes catégories de stratégies que

doit développer une entreprise diversifiée ?• Quelles sont les 3 (parmi ces 6) qui concernent plus

spécifiquement le dispositif stratégique du K.M. ?

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Composition du « capital intellectuel »

• Capital humain

• Capital organisationnel

• Propriété intellectuelle

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Gestion du portefeuille de connaissances

1 - Composition• Les connaissances en usage (C. Argyris)

• Les connaissances mobilisables (professées)

• Les connaissances accessibles dans l’entreprise « étendue »

• Les connaissances à acquérir / mission

• Exploration et exploitation = Équilibre

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2 - Destination

• Stratégies génériques : diversifications de rupture• Stratégies organisationnelles : efficience et synergie• Stratégies managériales : « empouvoirement »• Stratégies fonctionnelles : R & D, Production, G.R.H.• Stratégies de légitimité : communication institutionnelle

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en usage et professées3a - Objectifs

• Identifier le patrimoine (ou capital) intellectuel

• Le mettre en portefeuille accessible par les utilisateurs

• L’intégrer au patrimoine des métiers de l’organisation

• Développer les stratégies afin de l’exploiter au mieux

• Protéger les connaissance / concurrence

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recherchées3b - Objectifs

• Identifier les connaissances manquantes

• Mettre en œuvre les moyens de les acquérir

• Les mettre en portefeuille accessible par les utilisateurs

• Les intégrer au patrimoine des métiers de l’organisation

• Développer les stratégies retenues pour les exploiter

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4 - Stratégies ...

• ... de capital intellectuel

• ... de gestion du capital intellectuel

• … de formation

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5a - Moyens• E-learning• Veille sociale (interne, dans le système d’offre, externe)• benchmarking interne (dont, départ des « seniors »• entrepôts de données• boîtes à suggestions• démarches qualité (T.Q.M., ISO 9000) et kaizen• gestion des brevets• rengineering, collecticiels, workflow, E.R.P., MEREX ...

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5b - moyens (suite)

• recombiner savoir et savoir faire disponibles

• systèmes d’évaluation - rémunération

• personnalisation des détenteurs de savoir

• équipes autonomes et équipes virtuelles (collectitiels)

• « déraciner » les routines (/ obstacles politiques, culturels et organisationnels)

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Fin de la quatrième partie


56

5 - Le dispositif 5 - Le dispositif organisationnelorganisationnel de gestion de la connaissancede gestion de la connaissance

Capital intellectuel,

Entreprise apprenante et Apprentissage organisationnel

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Pré-requis conceptuels sur organisation et structure :

• Différences entre organisation et structure ?

• Deux composantes d’une structure ?

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Nommer un « chief learning officer »

Principales attributions :• Piloter les outils de partage des connaissances

• Gérer le patrimoine de connaissances technologiques

• Protéger ce patrimoine (contrefaçon, espionnage)

• Capitaliser la connaissance : – Impulser et coordonner les actions de repérage, création,

partage des compétences

– Fertiliser les pratiques et compétences tacites

– Formaliser les compétences tacites (« Wetware »)

• Coordonner les efforts de formation, séminaires ...

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Le « F.I.S.C. » de Nonaka et Takeuchi (95, The knowledge-creating company)

Tacite Explicite

Ord

re

NomDu vers Du vers

Résultat Dominante

2 F ormalisation X X Savoirconceptuel

Savoir

3 I ntériorisation X X Savoiropérationnel

Savoir faire

1 S ocialisation X X Savoirpartagé

Savoir être

4 C ombinaison X X Savoirsystémique

Faire savoir

60

Fin de la cinquième partie


61

6 - Le dispositif 6 - Le dispositif culturel culturel de gestion de la connaissancede gestion de la connaissance

Identité apprenante

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Pré-requis conceptuels autour de la culture d’entreprise :

• Comment agencer les concepts suivants : culture d’entreprise, image externe, identité et idéologie ?

• Similitudes entre structure d’une culture et structure d’une information ?

• Deux composantes d’une culture d’entreprise ?• Dans quelle composante placer les rites, mythes,

routines, valeurs, symboles, héros, hérauts ?

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Les valeurs à instituer

• motivation à apprendre et progresser

• volonté de décider à partir des informations et connaissances validées

• motivation à partager les connaissances

• désirs d’information et besoins d’information

• niveau élevé de confiance inter-personnelle

• faible résistance au changement

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Les symboles culturels

• droit à l’erreur et démarches heuristiques

• « prix du voleur de l ’année » (benchmarking et I.E.)

• formation « continuelle » interpersonnelle

• faible visibilité de la hiérarchie

• forte visibilité des signes porteurs de valeurs favorables au learning mix

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Les pratiques culturelles

• Formalisation systématique des connaissances : « écrire ce que l’on sait »

• pratiques du changement construit ou prescrit• rites d’évaluation - rétribution adaptés• Recours valorisé au e-learning• rituels de débriefing pour partager les compétences

rares, peu imitables, non substituables ni transférables• pratique de l’autocritique à visée heuristique• pratique instituée de la « double boucle »

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Conclusion sur le « Learning mix »

Le management transversal des connaissances par le C.O.S.T. optimise

une source de compétitivité stratégique de l’organisation en mettant en commun et

valorisant ses connaissances

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Fin de la dernière partie


Mini forum sur le thème : « faut-il intégrer « Learning mix » et management stratégique des compétences ? » (dernière diapositive pour nourrir ce débat)

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« Learning mix » et management stratégique des

compétences

DYNAMIQUE D’INFORMATION D’INTERACTION D’ACTION

Composante de la compétence

Savoir

connaissance

Savoir-être

Faire-savoir

Savoir-qui

Savoir-faire

Expérience

Finalités stratégiques

Acquisition, accumulation et intégration de compétences distinctives, défendables et non

transférables hors du système d’offre.

Composantes du « learning mix » ou « C.O.S.T. »

Culturelle

Stratégique

Technologique

Culturelle

Organisationnelle

Organisationnelle

Technologique

Documents

1 efficacité connaissances Les conditions d efficacité du management et de la gestion des connaissances Du « Knowledge management » aux « learning mix