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DAVE ULRICH - RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS (CAP. 1 a 4)

CAPÍTULO I: LA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD:

RECURSOS HUMANOS

Reto !e "o#$et%t%&%!a! e' e o*%+o'te

P*%#e* !ea,o: a o/a%+a"%0'

En el futuro los RH necesitarán crear modelos y procesos para lograr

para lograr la agilidad, efectividad y competitividad global.

La competencia global requiere de una compleja red de centros globales

de excelencia que aprovechen tecnologas desarrolladas en una ciudad y

compartidas en todo el mundo, movimientos rápidos de productos, gente,

informaci!n e ideas alrededor del mundo para responder a las

necesidades locales y el manejo de la paradoja de las economas de

escala global y respuestas locales. "ensar globalmente y actuar localmente.

Las org. tendrán que desarrollar capacidades globales tales como la de

mover talento, ideas e informaci!n alrededor del mundo en forma

continua para crear productos y servicios más rápidos y mejores que sus

competidores. #eberá crear una infraestructura de empleados para contratar,

entrenar y motivar empleados que funciones con una perspectiva global.

$simismo las capacidades globales requieren el manejo de distintas

formas de pensamiento y acci!n de la conducci!n empresarial, los contratos

sociales y el lidera%go tambi&n serán modi'cados. La seguridad individual

tendrá menos origen en una poltica de gobierno y más en el talento y el

esfuer%o de los propios individuos.

Se'!o !ea,o: a "a!e'a !e &ao* $a*a a "o#$et%t%&%!a! !e

a e#$*ea 2 o e*&%"%o !e RH

(



)e deben aplicar las prácticas de RH a los proveedores y clientes, es

decir que se las debe extender dentro de la cadena de valor, interrelacionando

por ejemplo en el entrenamiento a empleados, proveedores y clientes en

equipos de cadena de valor. Estos programas de cadena de valor se

centran en la utili%aci!n de los proveedores y clientes como evaluadores y

distribuidores de valor econ!mico dentro de la 'rma.

El complejo de interrelaciones entre 'rmas conforma una red de valor.

Te*"e* !ea,o: *e'ta/%%!a! $o* #e!%o !e o "oto 2 e "*e"%#%e'to

La rentabilidad surgirá de una combinaci!n de ingresos mayores y reducci!n de

costos *hacer más con menos+. res caminos para el crecimiento- (+crecimiento mediante la potenciaci!n de clientes- Las organi%aciones deberán

crear procesos y entrenar gente para conectarse rápida y fácilmente con

las necesidades de esos clientes. Los empleados deben estar dedicados a

esta poltica y estar familiari%ados con sus cuestiones clave. +

potenciaci!n de las capacidades centrales- es decir, crear nuevos

productos. $qu el desafo está dado por transformar el conocimiento

surgido de la investigaci!n en productos de consumo. /+ fusiones,

compras o joint ventures.

0ualquiera sea el camino elegido las organi%aciones deberán repensar las

herramientas organi%ativas y de RH que le permitan alcan%ar el crecimiento.

$lgunas preguntas- 0!mo pueden los ejecutivos comprometerse con el

crecimiento rápido y la cultura en la que &ste se apoya controlando

simultáneamente los costos1 0!mo pueden estar seguros que contratan

gente que puede hacer crecer el negocio reduciendo al mismo tiempo los

costos laborales generales1 0!mo pueden crear una estructura deorgani%aci!n que conjugue la autonoma necesaria para el crecimiento con

la disciplina necesaria para el control de costos1

Ca*to !ea,o: a"e* "e't*o e' a "a$a"%!a!e



Es necesario rede'nir las capacidades de la organi%aciones, las mismas

pueden ser duras *hard+, como la tecnologa o la capacidad 'nanciera, o

blandas *soft+, como la capacidad de organi%aci!n o de atraer y retener

ejecutivos valiosos. Las capacidades soft son las más difciles de crear y copiar.

Los gerentes y profesionales de RH deberan desarrollar constantemente

las capacidades necesarias para el &xito.

$lgunas preguntas- 2u& capacidades existen actualmente en la compa3a1 2u&

capacidades se requerirán para el &xito futuro de la compa3a1 0!mo podemos

poner las capacidades a tono con las estrategias de la empresa1 0!mo

podemos dise3ar las prácticas de RH para crear las capacidades

requeridas1 0!mo podemos medir el logro de las capacidades requeridas1

3%'to !ea,o: "a#/%e "a#/%e 2 "a#/%e ' $o"o #5 to!a&a

Los profesionales de RH deben ayudar a sus organi%aciones a cambiar. #eben

de'nir un modelo de org. para el cambio, diseminar ese modelo por toda

la org. y auspiciar su ininterrumpida aplicaci!n.

$lgunas preguntas- 0!mo desaprenderemos lo que hemos aprendido1 0!mo

honraremos el pasado y nos adaptaremos para el futuro1 0!mo alentaremos,

sin poner en peligro la 'rma, que se corran riesgos que sean necesarios

para el cambio1 0!mo determinaremos qu& prácticas de RH deberán

cambiarse para lograr la transformaci!n y cuáles no serán modi'cadas para

asegurar la continuidad1 0!mo ganaremos para el cambio los cora%ones y

las mentes de todos los integrantes de la organi%aci!n1 0!mo cambiaremos

y aprenderemos más rápido1

$prender a insistir sin ser insolente, a exigir sin ser descort&s y a persistir sin

ser prepotente será parte del desafo de cambio del profesional de RH.

Se6to !ea,o: a te"'ooa

/



Los profesionales de RH deben descubrir la forma de convertir la

tecnologa en una parte viable y productiva del ámbito laboral

*teleconferencia, conexiones telef!nicas, bases compartidas+. #eben

adelantarse al devenir de la informaci!n y aprender a maximi%ar su uso

para lograr resultados en los negocios.

S7$t%#o !ea,o: at*ae* *ete'e* 2 #e!%* a "o#$ete'"%a 2 e

"a$%ta %'tee"ta

$segurarse capital intelectual signi'ca- 4 lograr una mayor cali'caci!n de

la conducci!n *en el futuro hará centro en equipo y será compartida en lugar

de estar en manos de un solo individuo+, 4 aprender a intercambiar con

mayor rapide% ideas e informaci!n en toda la compa3a, 4 generar y

generali%ar nuevas ideas *los profesionales de RH deben crear las polticas y

las prácticas de RH que alienten ese aprendi%aje+.

El aprendi%aje rápido se da cuando los gerentes convierten las oportunidades

en visi!n, transforman la visi!n en acci!n y orientan la acci!n en funci!n de los

clientes.

O"ta&o !ea,o: *a"%o'a%+a* 'o e t*a',o*#a"%0'

La transformaci!n cambia la imagen fundamental del negocio parra los

consumidores y empleados. Las transformaciones no son fáciles pero si

se logran, son más importantes que el lan%amiento de un nuevo

producto o la expansi!n del mercado. El impacto de una nueva identidad

para los empleados y clientes dura más que cualquier producto original y se

extiende más allá de cualquier mercado.

5



La %#$%"a"%o'e !e o !ea,o e#$*ea*%o

La %#$%"a"%o'e !e o !ea,o e#$*ea*%o e' a 'at*ae+a

!e a "o#$ete'"%a

Las formas tradicionales de competitividad se convierten en la base dela apuesta que está sobre la mesa, s!lo garanti%arán que la empresa

está 6en el juego7.

La respuesta a los ocho desafos de competitividad debera centrarse en

capacidades de la organi%aci!n tales como la velocidad, la posibilidad de

dar respuesta, las relaciones, la agilidad, el aprendi%aje, la competencia

de los empleados.

En sntesis, la nueva realidad de la competencia parte de la paridad deproductos y costos y luego sostiene que la ventaja competitiva resulta de la

creaci!n de organi%aciones que puedan producir continuamente mejor

que sus competidores.

La %#$%"a"%o'e !e o !ea,o e#$*ea*%o $a*a o !e*e

!e ,t*o

Los lderes en cualquier nivel de una empresa deben desear y estar

comprometidos con ganar. Los conductores deben tra%ar un camino que haga

realidad este deseo8 deben crear organi%aciones que cambien, aprendan, se

muevan y act9en más rápidamente que las competidoras. "ara hacer el

mejor uso de estas capacidades de las organi%aciones los ejecutivos

deben ver a sus prácticas de RH como fuente de ventaja competitiva.

La %#$%"a"%o'e !e o !ea,o e#$*ea*%o $a*a o RH "o#o$*o,e%0'

La nueva agenda para los RH está centrada en impulsar la

competitividad, deben expresar su rol en t&rminos de valor creado.

"ara que RH sea visto como profesi!n, los profesionales de RH deberán-

:



• 0rear las prácticas que los empleados sean más competitivos, no

para que se sientan más c!modos.• #eben dominar tanto la teora y la investigaci!n como la práctica.

• El impacto de las prácticas de RH sobre los resultados empresarios

pueden y deben medirse. Los profesionales de RH deben aprender

a expresar su trabajo en t&rminos de desempe3o 'nanciero.• Las prácticas de RH deben crear valor aumentando el capital

intelectual dentro de la 'rma. Los profesionales de RH deben

agregar valor no reducir costos.• Los profesionales de RH deben ayudar a los gerentes a comprometer a

los empleados y a administrar las polticas.• La práctica de RH ha evolucionado con el tiempo. Los profesionales de

RH deben ver a su trabajo actual como parte de una cadena de

evoluci!n y explicar su trabajo con menos jerga y más autoridad.• Los profesionales de RH deben promover la confrontaci!n y el desafo, y

a la ve% dar apoyo.• Los profesionales de RH deberan unirse a los gerentes en la

defensa de las cuestiones de RH.

CAPÍTULO II: LA NATURALE8A CAM9IANTE DE LOS RH: UN

MODELO PARA MLTIPLES ROLES

;



Los profesionales de RH deben cumplir roles tanto operativos como

estrat&gicos, deben ser tanto policas como socios, y deben asumir

responsabilidades por objetivos tanto cualitativos como cuantitativos, a 0" y a

L". "ara que los profesionales de RH aporten valor a sus empresas cada

ve% más complejas, deben cumplir roles cada ve% más complejos y, a

veces, incluso parad!jicos.

U' #o!eo !e #;t%$e *oe $a*a e #a'ae#e't !e RH

Los profesionales de RH deben aprender a ser tanto estrat&gicos como

operativos, centrándose a la ve% en el largo como el corto pla%o. Las

actividades van desde manejar procesos *herramientas y sistemas de RH+

a manejar gente.

Estos dos ejes de'nen cuatro roles de RH principales-

(. administraci!n de recursos humanos estrat&gicos. administraci!n de la infraestructura de la 'rma/. administraci!n de la contribuci!n de los empleados5. administraci!n de la transformaci!n y el cambio

Roles de RH en la construcci!n de una organi%aci!n competitiva

<



#e'nici!n de roles de RH

Ma'ae#e't !e *e"*o #a'o et*at7%"o

=



El rol estrat&gico de RH se centra en alinear las estrategias y prácticas de RH

con la estrategia de los negocios. 0uando cumple este rol el profesional

de RH trabaja para ser socio estrat&gico, ayudando a lograr el &xito de

las estrategias de negocios.

0uando se traducen las estrategias de una empresa a prácticas de RH se

ayuda a la empresa de tres maneras- (+ la empresa puede adaptarse al cambio

porque reduce el tiempo entre la concepci!n y la ejecuci!n de una

estrategia8 + la empresa puede responder mejor a la demanda de los

clientes porque sus estrategias de servicios al consumidor se han

traducido en polticas y prácticas espec'cas8 /+ la empresa puede lograr

mejor desempe3o 'nanciero por medio de una ejecuci!n más efectiva de su

estrategia.

El aporte de la administraci!n estrat&gica de recursos humanos es la

ejecuci!n de la estrategia. Las prácticas de RH ayudan a cumplir

objetivos empresarios.

La metáfora para este rol es el 6socio estrat&gico7. Los profesionales de RH se

convierten en socios estrat&gicos cuando participan en el proceso de

de'nici!n de la estrategia empresarial, cuando hacen preguntas que llevan la

estrategia a la acci!n y cuando dise3an prácticas de RH que se alinean con la

estrategia empresarial.

Las acciones básicas del administrador estrat&gico de recursos humanos

traducen las estrategias empresariales en prioridades de RH. 0omo

socios estrat&gicos, los profesionales de RH deben poder identi'car las

prácticas de que hacen que estas estrategias se concreten. El proceso de

identi'car estas prioridades de RH se llama 6diagn!stico de la

organi%aci!n7, un proceso mediante el cual se hace la auditora de una

organi%aci!n para determinar sus puntos fuertes y sus debilidades.

A!#%'%t*a"%0' !e a %',*aet*"t*a !e a <*#a

El aporte del rol de infraestructura es e'ciencia administrativa. Los

profesionales de RH logran la e'ciencia administrativa de dos formas- (+

>



aseguran la e'ciencia en los procedimientos de RH y + contratando,

entrenando y premiando a los gerentes que aumentan la productividad y

reducen el despilfarro de recursos.

La metáfora para el trabajo en la infraestructura de la 'rma es la de 6experto

administrativo7. Los profesionales de RH se convierten en expertos

administrativos cuando eliminan costos innecesarios, mejoran la e'ciencia

y encuentran constantemente nuevas maneras de hacer mejor las cosas.

"ara ser efectivos como expertos administrativos, los profesionales de RH

deben abordar actividades que lleven a un continuo redise3o de los procesos

de trabajo que administran *servicios compartidos+.

E #a'ae#e't !e a "o't*%/"%0' !e o e#$ea!o

El rol de contribuci!n propio de los profesionales de RH incluye su

involucramiento en los problemas, preocupaciones y las necesidades

cotidianas de los empleados.

Los aportes de la gesti!n relativa a la contribuci!n de los empleados

son mayor dedicaci!n y competencia de los empleados.

La metáfora para este rol de RH, es la de 6adalid de los empleados7.

Estos adalides emplean parte de su tiempo en relacionarse personalmente con

los empleados, y entrenan y alientan a los gerentes de otros departamentos

para que hagan lo mismo.

Las principales actividades para la gesti!n en relaci!n a la contribuci!n de los

empleados son escuchar, responder y encontrar maneras de aportar a &stos

los recursos que corresponden a sus cambiantes requerimientos.

Co'!"%* a t*a',o*#a"%0' 2 e "a#/%o

El aporte de la conducci!n de la transformaci!n y el cambio es la

capacidad de cambio. 0uando la 'rma revive una transformaci!n, los

ejecutivos de RH sirven como socios de negocios ayudando a los

(?



empleados a renunciar a lo viejo y adaptarse a una nueva cultura de trabajo.

0omo agentes de cambio, los ejecutivos de RH ayudan a las org. a

identi'car un proceso para la administraci!n del cambio.

La metáfora para el trabajo en este rol es la de 6agente de cambio7.

Las acciones de los agentes de cambio incluyen identi'car y encuadrar

problemas, crear relaciones de con'an%a, resolver problemas y crear y llevar a

cabo planes de acci!n. Los profesionales de RH que son agentes de cambio

ayudan a hacer que el cambio se haga realidad- entienden los procesos

crticos de cambio, crean el compromiso personal con esos procesos y

se aseguran que el cambio se d& tal como se deseaba.

Lo o"%o !e 'eo"%o "#$e' #;t%$e *oe

So"%o !e 'eo"%o = So"%o et*at7%"o > E6$e*to a!#%'%t*at%&o

>

A!a%! !e o e#$ea!o > Ae'te !e "a#/%o

Los socios estrat&gicos son socios de negocios porque orientan los

sistemas RH de acuerdo a la estrategia de los negocios y 'jan prioridades de

RH para una entidad de negocios. Los expertos administrativos son socios de

negocios porque hacen que sus empresas ahorren dinero gracias a un dise3o y

aporte más e'ciente de sistemas de RH. Los adalides de los empleados

son socios de negocios porque garanti%an que se mantenga alta la

contribuci!n de los empleados a la empresa en t&rminos de dedicaci!n y

competencia. Los agentes de cambio son socios de negocios porque

ayudan al desarrollo de dichos negocios en las transformaciones, y a

adaptarse a condiciones comerciales cambiantes.

)er un socio de negocios requiere competencia en el diagn!stico de

organi%aciones, en los procesos de reingeniera, en la escucha y respuesta a los

empleados y en el manejo de la transformaci!n cultural. El socio de negocios

agrega valor a la 'rma mediante la ejecuci!n de la estrategia, la e'ciencia

administrativa, la dedicaci!n de los empleados y el cambio cultural.

((



El rol de los RH en la construcci!n de una organi%aci!n competitiva-

Responsabilidad compartida

0uando los empleados tienen problemas o preocupaciones, la tarea de RH no

es solucionar el problema sino asegurarse de que los gerentes tengan la

capacidad necesaria para responder efectivamente a los empleados, y

que los empleados mismos tengan la capacidad para superar los desafos.

CAPÍTULO III: CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRAT?GICO

(



0onvertirse en un socio estrat&gico requiere a la ve% fortale%a y

disciplina.

Requiere superar cinco desafos-

(. Evitar que los planes estrat&gicos no se cumplan. 0rear una tarjeta de puntuaci!n equilibrada/. $linear los planes de RH con los planes empresariales5. Evitar las salidas fáciles:. Lograr que en la 'rma se preste atenci!n a las capacidades

Dea,o 1: E&%ta* @e o $a'e et*at7%"o 'o e "#$a'

0onvertirse en un socio estrat&gico signi'ca convertir las declaraciones

estrat&gicas en un conjunto de acciones organi%ativas. Requiere que los

profesionales de RH impongan la inclusi!n de las cuestiones organi%ativas en la

discusi!n estrat&gica antes de que se decidan las estrategias.

Dea,o : C*ea* 'a ta*Beta !e $'ta"%0' e@%%/*a!a

@na tarjeta de puntuaci!n equilibrada intenta servir a m9ltiples

interesados *inversores, clientes y empleados+ y puede ser un indicador

de desempe3o total que eval9e el desempe3o ejecutivo.

Dea,o : A%'ea* o $a'e !e RH "o' o $a'e e#$*ea*%ae

El verdadero reto de la plani'caci!n de RH es integrar las prácticas de RH en la

estrategia de negocios. En estas iniciativas, la plani'caci!n de RH se

convierte en una parte integral del proceso de plani'caci!n empresarial.

El resultado de los planes integrados de negociosARH es una arquitectura

o marco para la incorporaci!n de las prácticas de RH a las decisiones

empresariales que aseguren resultados.

Dea,o 4: C%!a!o "o' a a%!a ,5"%e

Los profesionales de RH tienen que evitar la tentaci!n de la salida fácil. Hay

dos trampas que alientan esta tentaci!n- el benchmarBing y el frou4frou

*prácticas de moda que no agregan valor en el L"+.

(/



La emulación

La informaci!n producida por la emulaci!n de prácticas y principios

organi%ativos puede convertirse en una herramienta valiosa para la

administraci!n. "uede for%ar un pensamiento más abierto, mostrar

disposici!n al cambio y ayudar a establecer una base en relaci!n a la

cual medir el progreso. "ara que sea exitosa los profesionales de RH

deben emular una conjunci!n de prácticas y no s!lo una, e intentar

mejorarlas en su aplicaci!n a la organi%aci!n en cuesti!n.

El frou-frou

Los profesionales de RH como socios estrat&gicos deben evitar el frou4frou, que

una idea sea popular no signi'ca que sea correcta. Los profesionales de RH

deben entender la teora, la investigaci!n y la aplicaci!n de las ideas para

poder ponerlas en marcha adecuadamente en sus empresas.

Dea,o : Lo*a* @e e' a <*#a e $*ete ate'"%0' a a "a$a"%!a!

Las capacidades hacen referencia a aquello que una 'rma es capa% de hacer

para lograr su estrategia. Los profesionales de RH trabajan como socios

estrat&gicos cuando identi'can y mejoran las capacidades, tanto para

implementar la estrategia como para potenciar nuevos productos.

U' #a*"o $a*a e !%a'0t%"o !e a o*a'%+a"%0'

raducir la estrategia en acci!n requiere disciplina y la reali%aci!n del

diagn!stico de la organi%aci!n, es decir la evaluaci!n y alineamiento

sistemático de las prácticas organi%ativas con los objetivos empresarios.

@n diagn!stico completo de la organi%aci!n requiere cuatro pasos-

(. #e'nir una arquitectura de la organi%aci!n. 0rear un proceso de evaluaci!n/. $portar lidera%go para la mejora de las prácticas5. Cijar las prioridades

Pao 1: De<'%* 'a a*@%te"t*a !e a o*a'%+a"%0'

(5



La arquitectura de la organi%aci!n especi'ca los sistemas que dan forma a las

organi%aciones. La capacidad de dise3ar, integrar y operar estos sistemas

es la esencia de las organi%aciones efectivas. Existen seis factores que

de'nen la forma en que cooperan las organi%aciones- actitud compartida,

competencia, consecuencia, direcci!n, proceso de trabajoAcapacidad de

cambio, lidera%go.

La actitud compartida o la cultura com9n representa el aglutinante que

mantiene unida una organi%aci!n, el lidera%go es la base sobre la cual

las organi%aciones construyen su práctica. Los pilares de la competencia,

la consecuencia, la direcci!n y el proceso de trabajoAcapacidad de cambio

exploran el alcance de las herramientas de RH necesarias para sostener la

intenci!n estrat&gica.

Pao : C*ea* ' $*o"eo !e e&aa"%0'

@n diagn!stico de la organi%aci!n convierte la arquitectura de la

organi%aci!n en una herramienta de evaluaci!n. Los factores identi'cados

en la arquitectura se convierten en preguntas de evaluaci!n o auditora con

las que comprobar los puntos fuertes y d&biles de la organi%aci!n

Pao : A$o*ta* %!e*a+o $a*a a #eBo*a !e a $*5"t%"a !e

$e*a"%0'

La superaci!n se da cuando los profesionales de RH generan acciones y

prácticas alternativas para cada uno de los seis factores organi%ativos,

agregando valor al encuadrar opciones e identi'cando las mejores prácticas.

Pao 4: F%Ba* $*%o*%!a!e

)e debe 'jar prioridades para centrarse en lo más importante. "ara ello

se deben tomar en cuenta dos criterios-

a. Dmpacto- que combina tres cualidades- 4 $lineaci!n *la medida en que las

prácticas de RH lograrán la estrategia+, 4 Dntegraci!n *la medida en

que las prácticas de RH se integran y afectan unas a las otras+, 4

(:



0entrarse en el cliente *la medida en que las prácticas de RH inuyen

sobre los clientes externos+.b. Dmplementabilidad- que combina dos cualidades- 4 Recursos *la

medida en que existen recursos para concretar una práctica de RH+, 4

iempo *la medida en que la atenci!n de la conducci!n se puedecentrar en la práctica de RH+.

CAPÍTULO IV: CONVERTIRSE EN UN EPERTO ADMINISTRATIVO

0uando los profesionales de RH redise3an sus servicios, se vuelven expertos

administrativos que crean infraestructuras e'cientes, tanto para los procesos

de RH como para toda la empresa en general.

A""%o'e 'e"ea*%a $a*a "o'&e*t%*e e' ' e6$e*to

a!#%'%t*at%&o: La !o eta$a !e a *e%'e'%e*a

(;



Los profesionales de RH trabajan como expertos administrativos a dos

niveles. "or un lado, pueden ayudar a una 'rma a reali%ar el dise3o del

proceso de negocios. "or otro lado, cuando aplican sus conocimientos

administrativos a los procesos de RH. $unque no sean invitados a participar

en la reingeniera de la empresa, los profesionales de RH deben

demostrar sus capacidad de aportar servicios de RH en forma e'ciente

redise3ando sus propios procesos de acuerdo a las necesidades.

La reingeniera de procesos consta de dos fases-

• Case (- La mejora de los procesos se centra en la identi'caci!n

de procesos ine'caces y la creaci!n de m&todos alternativos para

dar servicios.•

Case - 0onsiste en repensar la creaci!n de valor, va más allá desimpli'car y mejorar los procesos8 tiende a recrear las estructuras

que permiten que se haga el trabajo.

Se*&%"%o !e RH

0uando el centro de trabajo de RH es la creaci!n de valor se das

cuatro mecanismos adicionales de aportes de servicios- el agente de

servicios, el centro de servicios, los centros de expertos y las soluciones

integradas.

• $gente de servicios- 0onseguir servicios externos de RH

• 0entro de servicios- Estandari%an las transacciones rutinarias de RH

en una sola sede, permitiendo más e'ciencia en toda la organi%aci!n

*áreas de formaci!n de plantillas, desarrollo, compensaci!n,

efectividad organi%ativa, comunicaci!n, dise3o de organi%aci!n,

relaciones laborales, relaciones sindicales, seguridad+• 0entros de expertos- Re9nen a expertos t&cnicos de cada área de los RH

que de otro modo estaran dispersos por las unidades de negocios de la

'rma, lo que permite que las ideas se desarrollen y compartan más

rápidamente. 0on frecuencia están orientados a los servicios basados en

la transformaci!n o en actividades de RH que ayudan a implementar la

estrategia, crear una nueva cultura o lograr objetivos de negocios.

*actividades relacionadas con las prestaciones, la

(<



compensaci!nApago, formaci!n y aprendi%aje, actividades sociales de

la corporaci!n, archivo, de formaci!n de plantillas+• )oluciones integradas- Re9nen a expertos t&cnicos como recurso

para responder a las necesidades de sus clientes, aportan

capacidad de consultora interna para problema de negocios comunes.

#e la uni!n de los centros de servicios y los centros de expertos se

constituye una organi%aci!n de servicios compartidos. Los mismos se

consolidan en economas de escala pero están a disposici!n de las empresas

para el servicio al cliente.

Fa"to*e "a&e !e 76%to e' 'a o*a'%+a"%0' !e e*&%"%o "o#$a*t%!o

Requerimientos del cliente

• Dnvolucrar a los clientes en la de'nici!n de los aportes que requieren

• $yudar al cliente a ver la importancia de la conducci!n estrat&gica de RH

y el rol de la estrategia de RH

Fnculo con el cliente

• Elegir el profesional de negocios de RH correcto

• ener capacidad para el diagn!stico de la organi%aci!n

"roceso

• #e'nir y usar m9ltiples canales de distribuci!n

• Dntercambiar informaci!n entre el cliente y el servicio compartido,

y el servicio compartido y el cliente

)ervicios compartidos

• Eliminar las fronteras dentro de la funci!n de RH

• 0lari'car los m9ltiples roles dentro de la organi%aci!n de servicios

compartidos• )ituar en el mismo espacio fsico a los miembros de la

organi%aci!n de servicios compartidos• $lentar y ense3ar a trabajar en equipo

(=



• 0oncretar los cambios lo más rápidamente posible

• #e'nir medidas de &xito de los servicios compartidos

Pe%*o $ote'"%ae 2 "oa "o' a @e a2 @e te'e* "%!a!o e' ao*a'%+a"%o'e !e e*&%"%o "o#$a*t%!o

• 0ambios de poder

• #espersonali%aci!n

• Responsabilidad

• $ctitud compartida

• "ersonal en la sombra

(>

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