УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ - PQM-online · 2007-05-16 · Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ББК 65.290-2 Клиффорд Ф- Грей, Эрик У. Ларсон

Сайт natahaus.ru


УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ



КЛИФФОРД Ф. ГРЕЙ ЭРИК У. ЛАРСОН

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Практическое руководство

Перевод с английского



Москва «Дело и Сервис» 2003



PROJECT MANAGEMENT The Managerial Process

Clifford F. Gray Oregon State University

Erik W. Larson Oregon State University



ББК 65.290-2

Клиффорд Ф- Грей, Эрик У. Ларсон Управление проектами: Практическое руководство/ Пер с

англ — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003. — 528 с

15ВМ 5-8018-0152-9 (русск.) 1$ВЫ 0-07-365812-Х (англ.)

Книга является самым авторитетным и фундаментальным трудом из всех, когда-либо изданных на Западе- раскрывающим суть перехода от неформального к формальному и системному подходу к вопросам управления проектами

В книге раскрываются все ЭТАПЫ проектирования, в том числе интеграция стратегии организации проектов, определение проекта, разработка сетевого плана, управление риском, сокращение времени исполнения проекта, календарное планирование ресурсов, организация проектов, руководство проектами, управление проектными командами, партнерство при проектировании, измерение и оценка состоянии и хода выполнения работ, аудит и завершение проектирования, международные проекты, процесс управления проектами и будущее.

Каждый раздел помимо теоретических аспектов и практических рекомендаций содержит необходимые выводы, многочисленные примеры и задачи

Книга адресована управленческому персоналу компаний, специализирующихся на создании и управлении проектами, а также их заказчикам Окажет неоценимую помощь изучающим содержание, функции и практические методы, используемые при управлении проектами

ББК 65.290-2

Издательству переданы исключительные права на издание и распространение русского перевода киша во веек странах мира

Полное или частичное воспроизведение или размножение каким-либо способом материалов, опубликованных в настоящем издании, допускается только с письменною разрешения издательства. «Дело и Сервис

15Ыч" 5-8018-0152-9 (русск.} [5ВМ 0-07-365812-Х (англ.}

© ТНеМсСтам-НШСотратнез, 1пс, 2000 © Издательство «Дело и Сервис», русский переводи научное редактирование, 2003



ОГЛАВЛЕНИЕ



13

ПРЕДИСЛОВИЕ Мотивацией для написания этой книги стало желание дать нашим студентам

материал, построенный на основе целостного интегрированного взгляда на управление проектами. Этот взгляд сфокусирован на том, как проекты способствуют стратегическим целям организации. Связи для интеграции включают процессы отбора проектов, которые являются лучшей поддержкой организационной стратегии, и всех технических и управленческих процессов для завершения этих проектов. Цели для предполагаемых менеджеров проектов — правильно понимать роль проекта в их организациях, совершенствовать технику управления проектами и межличностные навыки, необходимые для дирижирования проектом до его завершения.

Роль проектов заключается в привлечении повышенного внимания; они становятся важнейшим инструментом для достижения стратегической цели организации. В условиях всемирной жесткой конкуренции многие организации для выживания следуют философии инновации, обновления и организационного обучения.

Эта философия предполагает то, что является гибким и управляемым проектом, Управление проектом развивается до этапа, на котором становится профессиональной дисциплиной, обладающей своим собственным набором знаний и навыков,

Сегодня почти невозможно представить кого-либо на любом уровне организации, кто не получил бы выгоды от экспертизы в процессе управления проектом.

АУДИТОРИЯ Эта книга написана для широкой аудитории. Студентам и предполагаемым

менеджерам проекта она поможет понять, почему организации разрабатывают формальный процесс управления проектом с целью получить сравнительное преимущество. Читатели найдут в книге концепции и технические приемы, которые рассматриваются в детализированной форме, пригодной для немедленного применения в новых проектах. Практикующие менеджеры проектов могут воспользоваться этой книгой, как путеводителем и справочником при решении возникающих типичных проблем. Аналитики найдут здесь полезную информацию, содержащую необходимые примеры.

Книга поможет всем, кто захочет внести свой вклад в успех проекта.



УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Управление проектами — одно из самых древних «уважаемых достижений человечества. Мы благоговеем перед достижениями создателей пирамид, архитекторов древних городов, строителен великих соборов и мечетей и ремесленников, украсивших их; перед тем, какие мощь и труд вложены в создание Великой Китайской стены и других чудес света.

Питер У. Г. Моррис «Управление проектами»

Вы читаете учебник по управлению проектом в удивительное

время. Ведущие специалисты в области бизнеса объявили, что «управление проектом — это новая волна» Журнал «Форчун» однажды написал, что в недрах корпоративных джунглей появился новый вид менеджера — «менеджер проекта», который заполнит пустоту, возникшую в результате исчезновения менеджмента среднего звена

«Если прежде динозаврами считались менеджеры среднего звена, то теперь, в результате эволюции, возник новый класс — менеджеры проектов, которые занимают освободившуюся нишу. В отличие от своих биологических предшественников, менеджеры проектов более проворны и лучше приспосабливаются к новым условиям, чем вид, который они вытесняют, и они будут жить благодаря своему интеллекту, а не огромной массе».

Словно в подтверждение этого, The Wall Street Journal сообщает, что в Америке все больше работ сориентировано на проект, с его началь-ной, средней и завершающей стадиями. Рассказывается о появлении так называемых «торговцев проектами», растущей группе профессионалов-одиночек, чьи карьеры складываются из серии независимых проектов. Родни Тернер, редактор Internattonal Journal of Project Management, счи-тает, что «в XXI веке управление проектом займет место традиционного функционального менеджмента».

Управление проектом издавна было стилем ведения бизнеса в строительной индустрии, в контрактах Министерства обороны США, в Голливуде, а также в крупных консалтинговых фирмах. Сейчас управление проектом распространяется на многие другие сферы деятельности. Сегодня проектные группы занимаются всем, от расширения морских портов и реструктуризации больниц, до усовершенствования информационных систем. Тройка ведущих американских автомобильных компаний объясняет свою способность захватить значительную долю автомобильного рынка именно использованием проектных групп, которые быстро разрабатывают новые машины с новейшими технологиями. Влияние управления проектом особо значимо в сфере информационной технологии, где новыми героями оказываются молодые профессионалы, чьи гигантские усилия



Глава I приводят к постоянному появлению нового аппаратного и математического

обеспечений. Управление проектом не ограничивается сферой бизнеса. Управление

проектом — это хороший способ решать разнообразные проблемы, в том числе и социальные. С его помощью можно управлять, например, предоставлением срочной помощи в районы, пострадавшие от урагана, или программой снижения преступности и наркомании в городе, или работами по реконструкции стадиона в каком-либо районе и др.

Возможно, лучшим индикатором роста интереса к управлению проектом является быстрое развитие Института управления проектом (ИУП), профессиональной организации специалистов в области управления проектом. С1993 г. по 1997 г. число работающих в нем увеличилось в четыре раза и возросло более чем до 24 тыс. человек, что составило примерно 1200 человек в месяц. На сегодняшний день количество работающих превышает 40 тыс. человек. Целью ИУП является 100 тыс. человек к 2002 г. В 1985 г. две трети работников ИУП были связаны со строительной индустрией и смежными с ней производствами. Сегодня их доля составляет всего одну треть, а наиболее быстро растущими отраслями являются телекоммуникации, информационные технологии и отрасль, занимающаяся раз-работкой и продвижением продукта на рынок.

Рост интереса к управлению проектом можно видеть также и в аудиториях. Десять лет назад ведущие университеты предлагали один-два курса по управлению проектом, в основном для инженеров. Сегодня многие университеты предлагают многочисленные разделы в рамках курса по управлению проектом, причем к основной группе студентов-инженеров присоединяются студенты, изучающие бизнес и специализирующиеся на маркетинге или в области информационных систем управления, в финансах, а также студенты, изучающие океанографию, медицину, компьютеры и гуманитарные науки. Эти студенты считают, что знание основ управления проектом даст им значительные преимущества при трудоустройстве. Все больше работодателей ищут выпускников, знакомых с управлением проектом. Логически, отравной пункт развития подобных навыков — понимание уникальности проекта и управляющих проектом.

ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ?

Что общего у всех этих заголовков? • 200 с лишним млн. долл. выручки от проката фильма «Титаник» бьет

все прежние рекорды продажи билетов. • Посадка станции на Марс: первые фотографии. • Игры «Нинтендо 64* и «Сони ПлейСтейшн» борются за рождест-

венский рынок. • Концерт «Поможем фермерам» собирает миллионы для семей

фермеров. • «Chunnel» отмечает пятимиллионного покупателя.

Все эти события являются результатом управления проектами. Проекту можно дать следующее определение:

Проект — это комплексное, не повторяющееся, одномоментное мероприятие, ограниченное по времени, бюджету, ресурсам, а также четкими указаниями по выполнению, разработанными под потребности заказчика.



УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 17

Подобно большинству организационных мероприятий, основная цель проекта — удовлетворение потребностей заказчика. Помимо этого фундаментального сходства, характеристики проекта помогают отличить его от других действий организации. Основные характеристики проекта таковы:

1. Установленная цель. 2. Определенная продолжительность выполнения, с точкой

начала и завершения. 3. Обычно, в проекте участвуют несколько отделов и

разнообразные специалисты. 4. Как правило, выполняется что-то новое, чего никогда не

делалось ранее. 5. Особые требования по времени, затратам и. качеству

выполнения работы. Во-первых, проекты имеют определенную цель, будь то

строительство 12-этажного жилого комплекса к 1 января или выпуск версии 2.0 специального пакета программного обеспечения как можно в более сжатые сроки. Такая единая определенная цель часто отсутствует в повседневной жизни организации, где работники изо дня в день выполняют одни и те же операции.

Во-вторых, так как существует четко определенная цель, проекты имеют четко определенный момент завершения, что вовсе не похоже на постоянно выполняемые обязанности в традиционных видах работ. Во многих случаях работники переходят от одного проекта к другому, а не остаются выполнять одну и ту же работу. После строительства установок по опреснению воды вдоль побережья Мексиканского залива инженер может получить задание построить нефтеперерабатывающий завод в Малайзии.

В-третьих, в отличие от большинства видов организационной рабо-ты, которая делится по принципу функциональной специализации, для проектов характерно комбинировать и объединять усилия самых разнообразных специалистов, Например, вместо того, чтобы работать в отдельных кабинетах под руководством конкретных менеджеров, участники проекта, независимо от того, являются ли они инженерами, специалистами в области финансов или маркетинга или специалистами по контролю за качеством, работают над выполнением проекта под руководством управляющего проектом.

В-четвертых, проект никогда не бывает одинаковым и всегда включает какие-то уникальные элементы. И вопрос не в том, будут ли иметь место такие уникальные элементы, а в том, какова будет степень уникальности. Очевидно, что осуществление того, что до сих пор никогда не делалось, как, например, запуск человека на Луну, требует решения новых проблем и появления совершенно новых технологий. С другой стороны, даже базовые строительные проекты, для выполнения которых используются хорошо известные и отработанные методы и приемы, требуют в той или иной степени подгона под заказчика, что также делает их уникальными. И, наконец, проекты связывают



ограничения по времени, затратам и особые требования к исполнению работ. Проекты оценивают по тому, что было выполнено, сколько это стоило и как много времени было на это затрачено.

Три вышеупомянутых сдерживающих фактора накладывают большую ответственность, чем при выполнении многих других работ. Эти же три фактора подчеркивают одну из первостепенных функций управления про-


Глава 1

ектом, а именно: балансирование временем, затратами и работой при одновременно максимальном удовлетворении запросов клиента.

Жизненный цикл проекта Еще один способ проиллюстрировать уникальную природу

проектной работы — это описать жизненный цикл проекта. Некоторые управляющие проектом считают полезным использовать жизненный цикл проекта в качестве краеугольного камня для управления проектами. Жизненный цикл означает, что проекты имеют ограниченный отрезок времени существования, и что существуют предсказуемые изменения в уровне усилий и вни-мания к жизни проекта. В литературе по управлению проектом существует несколько моделей жизненного цикла. Многие из них применимы к конкретной отрасли промышленности или типу проекта. Например, проект разработки нового программного обеспечения может состоять из 5 фаз: постановка задачи (определение сути работ), проектирование, кодирование (программирование), интеграция/тестирование и эксплуатация.

В общем виде цикл представлен на рис. 1-1.

Определение Планирование Выполнение Доставка

Рис. 1-1, Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта, как правило, последовательно проходит через четыре стадии: определение, планирование, выполнение и предоставление (сдача) результатов клиенту. Все начинается с того момента, когда проекту дают добро. Проект разворачивается медленно, постепенно усилия достигают пика и




затем сходят «на нет» при сдаче проекта заказчику. На стадии «определения» проект конкретизируется (определяются специ-фикации); устанавливаются цели проекта, формируются команды; определяются обязанности. На стадии «планирования» уровень усилий возрастает, разрабатываются планы, чтобы определить, что повлечет за собой выполнение проекта, когда его нужно завершить, кому он принесет пользу, какой уровень качества работ необходимо поддерживать и какова будет



УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ 8 СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 19

смета затрат. На стадии «выполнения» производится основная часть про-ектных работ — и физических, и умственных. Создается материальный продукт (например, мост, отчет, вычислительная программа). В целях контроля проверяют, укладывается ли проект в график работ, в смету, соответствует ли он утвержденным спецификациям. Каковы прогнозы по каждому из этих параметров? Какие изменения необходимо внести? На стадии «доставки» обычно выполняют две вещи: доставляют готовый продукт-проект заказчику и переразмещают ресурсы проекта. Доставка проектного продукта может предполагать обучение заказчика и передачу ему необходимой документации. Переразмещение обычно означает выс-вобождение оборудования (и/или материалов) на другие проекты и фор-мирование новых заданий для членов проектной группы.

На практике жизненный цикл проекта используется некоторыми про-ектными группами для определения времени выполнения основных зада-ний в течение выполнения проекта в целом. Например, группа дизайна может спланировать основные усилия на стадии определения, в то время как группа качества, естественно, сосредоточивает свои основные усилия на последних стадиях жизненного цикла проекта. А так как в большинстве организаций есть целый портфель проектов, выполняющихся одновременно, и каждый из них находится на своей стадии жизненного цикла, то тщательное планирование «управление и на уровне организации, и на уровне проекта является крайне важным.

Менеджер проекта Менеджеры вообще принимают решения о том, как наиболее эффек-

тивно использовать людские и прочие ресурсы для достижения заранее поставленных целей, и затем эти решения претворяют в жизнь. В опреде-ленном смысле, менеджеры проекта выполняют те же функции, что и ос-тальные менеджеры. То есть они составляют планы и графики, стимули-руют и контролируют работников. Различные типы менеджеров существуют только потому, что они решают различные задачи. Например, менеджер по маркетингу занимается распределением продукции или услуг; производственный менеджер сосредоточивается на преобразовании ресурсов в готовую продукцию; финансовый менеджер добивается того, чтобы было достаточно средств для функционирования организации. Роль менеджера проекта уникальна, так как он управляет временной, не повторяющейся деятельностью и часто действует независимо от формальной структуры организации.

Менеджеры проектов должны уметь распорядиться ресурсами таким образом, чтобы завершить конкретный проект вовремя, уложившись в смету и не нарушив технических условий. Они являются связующим зве-ном между организацией и заказчиком и должны уметь сочетать ожида-ния заказчика с тем, что можно и необходимо сделать (уметь увязать ожидания заказчика со здравым смыслом).

Они осуществляют руководство, координацию и объединение усилий членов проектной группы, которая часто состоит из временных участни-ков, структурно относящихся к своим функциональным отделам. Менед-жеры проектов отвечают за всю работу, при этом часто обладая совсем небольшими полномочиями. Они должны уметь добиваться разумного

Сайт natahaus.ru 20 Глава 1

баланса между временем, затратами и требованиями к проекту. При этом, в отличие от своих коллег в функциональных отделах, менеджеры проектов зачастую обладают лишь поверхностными знаниями в тех областях, в которых от них требуется принятие решений. В силу этого они вынуждены руководить выполнением проекта посредством стимулирования нужных людей и в нужное время к решению необходимых задач и принятию необходимых решений. Очевидно, что управление проектом — это уникальная и увлекательная профессия. Данный учебник преследует цель дать студентам необходимые знания, понимание перспектив и умения, достаточные для освоения этой профессии.

ВАЖНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Управление проектом более не используется только в каких-либо

исключительных случаях, а, наоборот, все чаще и быстрее становится стандартным способом ведения бизнеса. Все большая доля работ в обычных компаниях выполняется как проекты. В будущем ожидается увеличение важности и роли проектов для стратегического ориентирования развития организаций. Влиятельный ученый в области управления проектом Дэвид Кливленд объявил о начале «Века управления проектом»; некоторые обстоятельства, подтверждающие его правоту, приведены ниже (см. рис. 1-2).

Сокращение жизненного цикла продукта. Одной из основных причин, делающих управление проектом жизненно необходимым, является сокращение жизненного цикла производимых продуктов. Мгновенное распространение информации по всему миру снижает конкурентные преиму-

Сайт natahaus.ru Рис. 1-2, Век управления проектом




щества, которые к тому же легко подделать. Автоматизация производства также привели к радикальным изменениям в жизненном цикле продуктов. Например, сегодня в отраслях вы-



22 Глава 1

Модель была представлена в Китае точно а назначенный срок. С тех пор потребители от Сиднея до Севильи раскупили тридцать с лишним миллионов единиц. Даниэль Гессе, руководитель AT&T Wireless заявил, что «Nokia 6100», вне всякого сомнения, является лучшим мобильным телефоном на рынке».

При значительно более коротком жизненном цикле для компании необходимо постоянно иметь на подходе новую продукцию и успеть выставить ее на рынке раньше своих конкурентов. Полугодовая задержка проекта в сфере разработки продукции высоких технологий, как правило, ведет к потере 33% потенциального дохода. Скорость вывода на рынок новой продукции с коротким жизненным циклом стала крайне важной для всех организаций ввиду высокой скорости изменения технологии. Скорость становится конкурентным преимуществом; все больше организаций используют кросс-функциональные проектные группы и методы управления проектами для как можно более быстрого вывода на рынок новой продукции и услуг.

Глобальная конкуренция. Переход от национальных или региональ-ных экономик к глобальной экономике в 1970-е годы привел не только к коренным изменениям в технологии, но и обусловил чрезвычайные требования к повышению качества и снижению цен. Современные открытые рынки требуют не только более дешевых товаров и услуг, но и товаров и услуг лучшего качества. Это привело к появлению движения за качество ведения бизнеса через его международную сертификацию по системе ISO 9000. Система ISO 9000 — это система международных стандартов управления и гарантии качества. Данные стандарты распространяются на процессы проектирования, поставки, соблюдения качества во всех сферах — от банковского дела до промышленного производства. Управление качеством и его улучшением неизбежно приводят к управлению проектом. Для многих работников первое знакомство с методами управления проектом происходит на практических занятиях по качеству. Настоятельная необходимость сни-жать затраты может привести не только к тому, что производство из США переместится в Мексику или страны Востока, что уже само по себе является значительным проектом, но и к изменениям в том, как организация будет действовать в направлении достижения результатов. Все больше видов работ рассматривают как проекты. Работники отвечают за выполнение конкретной цели в рамках установленной сметы проекта к определенному сроку. Управление проектом, требующее внимания к трем основным моментам — времени, затратам и качеству выполнения работы — доказывает, что оно является эффективным и гибким способом ведения дел.

Взрыв объема знаний. Рост объема знаний обусловил усложнение проектов, так как проекты, как правило, основываются на самых послед-них достижениях науки и техники. Например, тридцать лет тому назад строительство дороги было достаточно простым процессом. Сегодня каждый участок работ имеет очень высокую степень сложности с точки



зрения применяемых материалов, технической документации, нормативов, требований эстетики, используемого оборудования и привлекаемых специалистов. Не только основные впервые выполняемые работы стали более сложными, требующими большей степени координации, но и уже существующие продукты и услуги тоже стали более сложными с технологичес-




кой точки зрения. В наш электронно-цифровой век все труднее найти новую продукцию, не содержащую хотя бы один микрочип. Сложность продукции обусловила необходимость интегрировать несовместимые технологии. И для решения этой задачи именно управление проектом оказалось крайне необходимым и своевременным.

Уменьшение размера корпораций. После многолетнего стремления к росту и господства стереотипа «чем больше, тем лучше» организации столкнулись с неприятной реальностью, что «больше» означает и большие затраты. За последнее десятилетие произошли резкие изменения в жизни многих организаций. Сокращение (или приведение количества работающих к норме и сохранение только основных специалистов) стало необходимым для выживания многих фирм. Среднего звена менеджеров более не существует. В современных, гораздо менее раздутых организациях, где постоянно происходят изменения, управление проектом заменяет среднее звено управления. Уменьшение размера организаций закономерно привело к изменению отношения организаций к проектам. Сегодня крайне редко крупный проект проводится силами одной организации. Компании стараются вывести за свои рамки значительные части проектных работ и менеджерам проектов приходится руководить не только работниками своих компаний, но и коллегами из других организаций.

Больше внимания клиенту. Усилившаяся конкуренция сделала при-быль компаний более зависимой от удовлетворенности клиента. Клиенты же более не довольствуются товарами и услугами, произведенными с расчетом на массовое потребление. Им нужны товары и услуги, произведенные только для них и удовлетворяющие конкретно их потребностям. Подобное требование объективно стимулирует более тесное сотрудничество производителя с потребителем. Руководители бухгалтерий и отделов продаж во все большей степени начинают играть роль менеджеров проектов, работая в организациях так, чтобы обеспечить удовлетворение потребностей и пожеланий каждого их клиента. Такие изменения на практике привели к производству товаров и услуг для конкретного клиента. Например, купить набор клюшек для гольфа 10 лет тому назад было достаточно простым делом. Вы делали выбор, основываясь на цене и на том, удобны ли вам данные клюшки. Сегодня существуют клюшки для игроков высокого и низкого роста, клюшки для игроков, старающихся подрезать мяч, клюшки для игроков, старающихся подцепить мяч, высокотехнологичные клюшки, использующие последние достижения в области металлов и сплавов и гарантирующие таким образом увеличение дальности броска мяча, и т. д. Управление проектом при этом является крайне важным, для того чтобы суметь произвести подобного рода товары и услуги, ориентированные на конкретного клиента, и получить прибыль.

Быстрое развитие стран третьего мира и стран с закрытой эконо-микой. Геополитические изменения в мире за последние 15 лет привели во многих странах к взрыву спроса на потребительские товары и ин-фраструктурные услуги, который прежде долгое время оставался неудовлетворенным. Компании ряда передовых в технологическом



отношении стран Запада отчаянно борются за поставку именно своих товаров и услуг на новые рынки, и многие из них используют методы управления проектом для создания каналов экспорта и своих представительств за рубежом. Таким образом, изменения в мире, о которых идет речь, со-




перемен; в следующей главе мы расскажем о том, как медленно и постепенно приживаются в организации методы управления проектом.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ Возникновение e. Schwab

Главная улица 1950-х, торговые центры 1970-х, суперцентры 1990-х — после Второй мировой войны с каждым новым поколением происходило кардинальное изменение в принципах организации розничной торговли, а сейчас мы живем накануне новой революции — революции электронной торговли. Специалисты полагают, что продажа через Интернет кардинально изменит представлений покупателя об удобстве, скорости, возможностях выбора и сравнения, цене и обслуживании. Скажем больше, движущей силой этой революции будет управление проектом. В данном случае примером может являться развитие е. Schwab и преобразование дисконтных брокерских кантор в он-лайновые брокерские фирмы.

В 1971 г. ЧарпьзР. Шваб основал фирму «The Charles Schwab Corporation» в виде традиционной брокерской конторы и к 1974 г. стал первопроходцем дисконтного брокерского бизнеса. Переход Schwab к электронной торговле начался в конце 1995 г. с серии деловых посланий к Дону Лепору — главному управляющему по информации одной из исследо-вательских групп. Группа хотела продемонстрировать свои экспериментальные программы, которые позволили бы общаться друг с другом различным компьютерным системам организации Schwab. Это был один из тех проектов, которые так любят создатели программ: интересный, технически сложный и направленный на решение проблемы, доступной пониманию только компьютерщиков. Лепор подготовил демонстрацию, на которую пригласил одного из лучших технических умов компании — самого Чарльза Шваба.

Приложение, которое выбрали инженеры, оказалось очень простой, основанной на Web-страницах, системой торговли ценными бумагами. Их программа позволяла любому серверу Schwab принимать заказы с любого Web-браузера любого персонального компьютера, пропускать их через все сложные системы поддержки и большие компьютеры фирмы Schwab, выполнять эти заказы и посылать подтверждение о выполнении обратно, на персональный компьютер заказчика. В то время самое большее, что могли существующие системы торговли через Web, так это распечатывать заказы для их дальнейшего внесения вручную в другую систему, разбивая таким образом саму идею автоматизированной торговли. Как оказалось впоследствии, программистов Лепора меньше всего интересовала организация брокерской торговли в он-лайновом режиме, но они очень хотели заручиться поддержкой Лепора для продолжения своих разработок в области создания программного обеспечения, выполняющего посреднические функции между разными системами. Но Лепар и Шваб мгновенно распознали, что может дать то, что им только что продемонстрировали. «Я чуть со стула не упал», — вспоминает Шваб.

В течение следующих нескольких недель была создана независимая проектная группа для создания системы торговли через Web и внедрения ее



в компании Schwab. Команда состояла из менеджеров Schwab, в которую привлекли также израильского инженера Гидеона Сессона, которого Ленор переманил из IВМ, и тот возглавил в проектной группе направление технологических разработок. Начав работать в обстановке полной секретнос-ти, команда разрослась до 30 человек и постепенно преобразовалась в самостоятельное подразделение электронного брокерства, названное e. Schwab, которое в обход обычной структурной иерархии Schwab было подотчетно напрямую второму генеральному директору фирмы Давиду Потруку.

Одновременно несколько других сильно дисконтных брокерских фирм, таких как E'Trade и Amerilrade, старались довести до совершенства свои системы торговли через



26 Глава 1

Web. «Нам пришлось придумывать, как конкурировать с этими небольшими брокерскими конторами, — говорит Потрук. — Поэтому нам нужна была группа, похожая на них; гибкая, мобильная, не зависящая от бюрократии". В самом деле, то время было насыщено разного рода совещаниями", куда каждый мог прийти и предложить какие угодно идеи.

К середине 1996 г. е. Schwab был готов. Инвесторы, чтобы открыть счет в e. Schwab, должны был» прислать чек (или перечислить средства по безналичному расчету), но после этого они могли проводить операции с любыми средствами через обычный счет — фонды, взаимные фонды, опционы (сделки), ислопьзуя для этого Web-сайт e. Schwab. Они должны были заплатить всего $39 (цена затем быстро упала до $29, 95) за операции с ценными бумагами в количестве 1000 акций. Единственное объявление о начале работы e. Schwab было сделано на очередном ежегодном заседании акционеров.

Несмотря на отсутствие хвалебных слов, новая услуга немедленно стала пользоваться успехом. Говря словами Схсона: «Мы были совершенно не готовы к такому успеху. Клиенты голосовали своими компьютерами, и через две недели у нас уже было 25000 Web-счетов — наша первоначальная цель на год. К концу 1997г. все Он-лайновые счета, как в e. Schwab, так и обычной компании Schwab, достигли цифры в 1,2 миллиона. К концу третьего квартала 1998 г. через Web проводилось уже 58% всех сделок Schwab.

Источник: Adapted from Erich Schonfeld, «Schwab Puts It All Online*, Fortune (December 7, 1998), pp. 94-99.

эволюция СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ Внедрение системы управления проектами в организации

всегда происходит поэтапно. Существует несколько моделей отображения этого процесса. Как Институт разработчиков программного обеспечения, так и Институт управлений проектами разработали модели «зрелости, прослеживающие эволюцию применения систем управления проектом в организации В данном разделе рассматривается трехфазная модель, выведенная на основе наблюдений авторов.

Первая фаза: случайное использование. Эта фаза обычно начинается с того, что какой-то работник или отдел выступают с инициативой использовать один или более базовых приемов управления проектом для выполнения конкретной работы. Для такой инициативы могут быть самые разнообразные причины. Например, может возникнуть необходимость четкого соблюдения графика и проведения контроля за ходом выполнения работ. И окажется, что использование базовых приемов управления проектом вполне может положительно повлиять на общие результаты. На этом этапе, как правило, используются такие приемы управления проектом, как сетевые графики или назначение различных работ проекта для выполнения по отделам организации. Высший менеджмент практически не принимает решений по использованию этих приемов. В некоторых случаях все усилия закончатся ничем, При получении отрицательного результата причину могут усмотреть в применяемых приемах, хотя в большинстве случаев она кроется в чем-то ином. Причиной зачастую является полное отсутствие координации между проектом и ресурсами. Иногда от приемов управления проектом отказываются на какой -либо период, но через несколько лет к ним возвращаются снова, Зачастую ближе к концу этой фазы начинают возникать конфликты по функциональным линиям как результат напряженных отношений между системой контроля и управлением проектом.



28 Глава 1

Три данные фазы протекают в разное время в зависимости от типа и размера фирмы. Например, некоторые крупные организации можно сравнить с мозаикой, где различные отделы в одно и то же время находятся на разных фазах. Каждая организация, в которой проекты являются основной частью ее работы (как то: программы, компьютерное оборудование, продукция, строительство, технологии, услуги, консалтинг или исследования и разработки), постоянно пытается усовершенствовать подход к управлению проектами. Прохождение трех фаз может быть последовательным и постепенным Однако для того, чтобы более эффективно конкурировать с другими организациями, желательно перейти к третьей фазе как можно быстрее. Приближение к оптимальному уровню может быть ускорено через развитие навыков и способностей каждого менеджера организации посредством обучения управлению проектом — не как набору несвязанных понятий, а как единому целому.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ СЕГОДНЯ — ИНТЕГРИРОВАННЫЙ ПОДХОД Некоторые менеджеры проектов использовали части систем, под-

ходящих для управления проектами. Сетевые графики, диаграммы, оп-ределение стоимости работы, закрепление задач за персоналом, распи-сание работ — все это использовалось иногда удачно, иногда с плохими результатами. По мере усиления конкуренции в нашем мире важность управления процессом управления проектами и «приведение его в над-лежащее соответствие с первого раза» приобретает новое значение. Не-согласованные системы не позволяют определить ни приоритетность проекта по отношению к результатам, ни то, какие проекты наиболее соответствуют стратегическому плану. Несогласованные методы и при-емы нельзя объединить в жизненном цикле проекта. Несогласованные подходы не способствуют правильному балансу между применением ме-тодов планирования и контролем проектов с подходящими изменениями в культуре.

Сегодня необходимо развивать интегративный подход к организа-ции управления проектом, который концентрировал бы все усилия на стратегическом плане организации и подчеркивал бы необходимость со-вершенного владения методикой управления проектами работниками, необходимой для того, чтобы успешно довести проект до завершения. Для некоторых организаций интегрирование проектов со стратегией по-требует преобразования всего процесса управления бизнесом, Для дру-гих эта интеграция будет означать установление связей между уже име-ющимися разрозненными подсистемами и перенос внимания на систему в целом. Чтобы стать эффективными менеджерами проектов, профессионалам, в придачу к умению руководить и создавать команду, потребуются знания в области методов современного планирования и контроля за проектами. Другим придется к их имеющимся администра-тивным навыкам добавить способность вдохновлять и руководить груп-пой, состоящей из разных профессионалов, доводя работу до завершения проекта.



В центре внимания при интеграции в управлении проектом находятся две ключевые области. Первая — это интегрирование проектов со страте-




гическим планом организации. Вторая — интеграция внутри процесса управления реальными проектами. Каждой из этих областей будет уделено внимание ниже

Интегрирование проектов со стратегическим планом В некоторых организациях отбор и управление проектами зачастую

не соответствуют стратегическому плану организации. Стратегические планы пишет одна группа менеджеров, проекты отбирает вторая, а разра-батывает их третья. Подобные независимые решения, принимаемые раз-личными группами менеджеров, создают условия, ведущие к конфликтам, неразберихе и довольно часто к невозможности выполнить требования клиентов В таких условиях ресурсы организации растрачиваются на проекты, не приносящие прибыль.

В интегрированной системе управления проектом все части взаимо-связаны. Изменение в одной части влияет на систему в целом. Каждая организация работает на удовлетворение потребностей клиента. Таким образом, клиент определяет смысл работы организации. Долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия вырабатываются для удовлетворения потребностей клиента. Разработка целей и стратегии организации зави-сит от внешних и внутренних факторов. Внешними факторами, как пра-вило, считаются политические, социальные, экономические и технологи-ческие; они показывают, что можно (возможности) и чего нельзя (опасности) делать при выборе направления развития организации. Внутренние факторы обычно классифицируют как сильные и слабые стороны; сюда входят менеджмент, техническое оснащение, отличительные способности и финансовые условия. Результатом анализа всех этих факторов является выработка стратегии для наиболее полного удовлетворения потребностей заказчика. Но это всего лишь первый шаг. (см. рис. 1-3).

Самым трудным является практическое осуществление стратегии. В основном это осуществляется через проекты. Творческие умы всегда предлагают большее число проектов, чем позволяют выполнить имеющиеся ресурсы. Основной задачей является выбор из множества предложений именно тех проектов, которые будут соответствовать целям (краткосрочным, долгосрочным и стратегическим) организации и в итоге интересам клиента. Это означает определение приоритетов среди проектов таким образом, чтобы ресурсы, которых всегда недостаточно, направлялись на полезные проекты. Когда проект выбран, все внимание переключается на процесс управления проектом, который определяет, каким образом проект будет выполняться.

Интеграция внутри процесса управления актуальными проектами В процессе управления проектом существуют два аспекта. Первый

— это техническая сторона процесса управления, которая состоит из формальных, упорядоченных, чисто логических частей процесса. Техническая сторона зависит от наличия формальной информационной



системы. В этот аспект входят планирование, расписание работ и контроллинг. Определяются и документируются четкие границы и масштаб проектов, для того чтобы связать проект и заказчика и способствовать процессу планирова-

Сайт natahaus.ru 30 Глада 1

Рис. 1-3. Интегрированное управление проектом

ния и контроля. Процессу планирования и наблюдения за ходом выполнения работ по проекту способствует также создание отчетов о промежуточных результатах работы и структуре работ. Структура работ служит своеобразной базой данных, связывающей все уровни организация (основные, промежуточные результаты и все работы, вплоть до задач) в единый пакет работ. Эффект любого изменения в проекте документируется и может быть отслежен. Поэтому любое изменение в какой-либо части проекта можно проследить до его источника при помощи интегрированных связей в системе. Такой подход к интеграции информации может обеспечить всех ме-неджеров проектами и всех клиентов информацией о принятых решениях соответственно их уровню и потребностям Хороший управляющий проектом должен быть хорошо подготовлен в техническом аспекте управления проектами (см. рис. 1-4).




Второй аспект — это социокультурный аспект процесса управления проектом, В отличие от упорядоченного мира планирования проекта, этот аспект включает более запутанный, часто противоречивый и парадоксальный процесс выполнения проекта. Внимание сосредоточено на создании внутри организации временной социальной среды, объединяющей способ-



Рис. 1-4. Технические и социокультурные аспекты процесса управления проектом

ности разных профессионалов, работающих над выполнением проекта. Менеджеры проектов должны чувствовать культуру проекта, стимулирующую коллективную работу и высокий уровень личной мотивации, равно как и возможности быстрого обнаружения и устранения проблем, угрожающих работе над проектом. Этот аспект предполагает и управление взаимодействием проектной и внешней по отношению к ней среды. Менеджеры проектов должны уметь оправдывать ожидания клиентов, получать поддержку высшего руководства, договариваться со своими функциональными коллегами, контролировать подрядчиков и т. д. Иными словами, менеджер должен выстроить сеть социального сотрудничества в неоднородном множестве союзников с различными стандартами, убеждениями и перспективами.

Некоторые считают, что технический аспект представляет собой «науку управления проектом, а социокультурный — «искусство» управления проектом. Чтобы добиваться успеха, менеджер должен хорошо знать оба аспекта. К сожалению, некоторые управляющие проектом уделяют слишком большое внимание планированию как таковому и техническим аспектам управления проектом. Часто их первое знакомство с управлением проектом происходит посредством программного обеспечения управления проектом, и они начинают чрезмерно увлекаться сетевыми графиками, графиками Ганга и диаграммами отклонений хода работ от заданных сроков, пытаясь таким образом управлять проектом со стороны. Существует и другой тип менеджеров, которые управляют проектом, полагаясь при этом в основном на работу команды и политику организации. Хорошие управля-ющие проектом умеют учитывать как технический, так и социокультур-ный аспект управления проектом.




32 Глава 1

ВЫВОДЫ В современном мире действуют достаточно сильные факторы, обус-

лавливающие необходимость применения методов управления проектом для решения проблем и расширения возможностей развития бизнеса. Проект определяется, как нерутинное, единичное мероприятие, ограниченное во времени, по ресурсам и условиям выполнения работы с целью удовлетворения потребностей клиента {выполнение заказа}. Одной из характерных черт управления проектом является то, что у него есть момент начала и момент завершения, и что весь он состоит из четырех этапов: определение целей, планирование, выполнение работ, сдача заказчику. Эффективное управление проектом начинается с отбора проектов и определения их приоритетности по отношению к целям и стратегии организации. Успешное выполнение проекта требует умелого учета как технических, так и социокультурных аспектов этого процесса.

ОСНОВНЫЕ МОМЕНТЫ ОДНОГО ИССЛЕДОВАНИЯ «Хаос»: Проекты по разработке программного обеспечения

«The Standish Group International» является исследовательско-консультационной фирмой, специализирующейся в области программного обеспечения для решения проблем целевого управления и электронной коммерции. Специалисты фирмы проанализировали причины успеха и неудач проектов по разработке и применению данного рода программного обеспечения и опубликовали результаты своих исследований. Их работа под кодовым названием «Хаос» показывает, что 31% проектов по разработке таких программ не доходит до завершения. Кроме этого, 58% проектов обходятся в 189% от их первоначальной сметной стоимости. Что касается успеха, то только 16% проектов выполняется в срок и не превышая сметы. В больших ком-паниях процент успеха еще ниже — всего 9%. По подсчетам «The Standish Group», в 1995 г американские компании и правительственные организации затратили $81 млн на незаконченные проекты.

Данные, приведенные в работе «Хаос», основываются на цифрах, полученных в результате исследований и личных опросов. Респондентами были менеджеры высшего звена в сфере информационных технологий. Исследования проходили в крупных, средних и малых компаниях во всех областях бизнеса, как то банковское дело, операции с ценными бумагами, промышленное производство, розничная и оптовая торговля, здравоохранение, услуги страхования, а также во властных структурах местного, регионального и федерального уровня. Было опрошено 365 респондентов и проанализировано 8380 проектов.

Основываясь на детальном сравнении успешных и неуспешных проектов по созданию программ, «The Standish Group» разработала схему возможного успеха, в которой выделены ключевые факторы, от которых может зависеть успех проекта. Критерии успеха измерялись на основе данных, полученных от менеджеров в области информационных технологий. Самый важный критерий — «заинтересованность покупателя» — получил 19 баллов по шкале успеха, наименее важный — «трудолюбивый, ориентированный на выполнение проекта персонал»



— получил 3 балла. Ниже приведены критерии успеха в порядке их значимости от наибольшей к наименьшей

Критерии успеха Баллы 1 Заинтересованность пользователя 19 2 Поддержка со стороны высшего руководства 16

Сайт natahaus.ru УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ 33




34 Глава 1

Читая книгу, вы будете знакомиться с различными аспектами системы управления проектом. Однако нельзя понять сути, лишь разобравшись, например, в методе критического пути или в том, как надо сотрудничать с подрядчиками. Чтобы понять, в чем заключается суть управление проектом, надо понять, как влияет взаимодействие различных элементов этой системы на судьбу проекта в целом. Следовательно, ключом к успеху является управление не каждым элементом в отдельности, а совокупностью всех элементов, иногда с взаимоисключающими требованиями с целью достижения согласованности между различными элементами проекта (содержанием, планом, сетевым графиком, рисками, клиентом, командой, другими посредниками и т д. ). Менеджеры проектов, например, должны уметь увязывать содержание, стоимость, график выполнения работ и ожидания клиента. Они должны управлять взаимодействием между информационной системой управления проектом и людьми, обеспечивающими для нее необходимую информацию и пользующимися ею. Они должны регулировать отношения между специалистами из проектной команды и другими работниками, в эту команду не входящими, но от которых зависит проект. Если по прочтении этой книги вы поймете, как важно разбираться во всех этих ключевых вопросах и как важно гармонично сочетать знания и умения в технических и социокультурных аспектах и управлять взаимодействиями между ними, у вас появится значительное конкурентное преимущество перед теми, кто также стремится работать в области управления проектом.

Вопросы для повторения 1. Дайте определение понятия «проект»). Какие четыре особенности

позволяют отличить проект от других видов работ, выполняемых в организации?

2. Каковы основные силы, изменившие стиль управления проектом? Каково было влияние этих сил на управление проектом?

3. Почему выполнение проектов важно для стратегического плани-рования и управляющего проектом?

4. Технический и социокультурный аспекты управления проектом — это две стороны одной медали. Объясните, почему?

5. Внедрение методов управления проектом в работу организации происходит скорее эволюционно, чем революционно. Почему орга-низация не может за один год совершить скачок к целостной системе управления проектом?

6. Что означает интегрированный подход к управлению проектом? Почему этот подход особенно важен сегодня?

Documents

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ - PQM-online · 2007-05-16 · Сайт natahaus.ru Сайт natahaus.ru ББК 65.290-2 Клиффорд Ф- Грей, Эрик У. Ларсон