Vertrieb als Befähiger für dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle

Vertrieb als Befähiger für dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle

PD. Dr. Heiko Gebauer, Gruppenleiter Business Innovation, eawag

Lehrbeauftragter der Universität St.Gallen

Professor am Center for Service Research, Karlstad Universität,

Schweden.

29. September 2014

Agenda

Warum braucht es dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle?

Was macht Dienstleistungen so komplex?

Welche verschiedenen dienstleistungsorientierten Geschäftsmodelle gibt es?

Wie kann der Vertrieb einzelne Geschäftsmodelle unterstützen?

Warum braucht es dienstleistungsorientierte

Geschäftsmodelle?

Produkte als

Ausgangspunkt für

Dienstleistungen

Grenzen des produktorientierten Geschäftsmodells

Unternehmenssicht

Kürzere Produktlebenszyklen

Sinkende Grenzerträge der F&E

Investitionen

Kürzere Entwicklungszyklen

Wettbewerber aus Low-Cost-Countries

Druck auf Produktmargen

Kundensicht

Komplexere Bedürfnisse

Outsourcing

$

Lebenszyklus

F&E

Investitionen

Gewinn

Umsatz

Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts

0

25

50

75

100

1 2 3 4 5 6 7

Preis Index

Produktgenerationen

Fallende Produktpreise und -margen

Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts (2)

Marktpotenzial

"The [service] market is bigger than we ever dreamt“,Jack Welch the former CEO of GENERAL ELECTRIC

0 10 20 30

Tractor

Elevator

Locomotive

Automotive 13/1

22/1

24/1

30/1

Installierte Basis im

Verhältnis zum Neugeschäft

0 1 2 3

Life-Cycle zu

Investitionskosten

1/1

2.5/1

1.8/1

1.2/1

Ursachen für den Ausbau des Dienstleistungsgeschäfts (3)

Autos

Lokomotiven

Aufzüge

Traktoren

Dienstleistungen verändern das Wertversprechen

Produkt Dienstleistungen Lösung

Wert-

versprechen

Industrien

Strategie

Fokus

“Wir verkaufen

qualitativ-hochwertige

Produkte“

“Wir verbessern

Effizienz & Effektivität

unserer Produkte“

“Wir steigern den

Erfolg unserer

Kunden”

Wir optimieren die

Transportkosten unserer

Kunden

Wir reduzieren die Life-

Cycle-Kosten der Flotte

Wir minimieren

Logistikkosten für C-Teile

Wir vermeiden Break-

downs unserer

Dieselmotoren

Wir reagieren schnell

auf Produktfehler

Wir verbessern die

Logistikeffizienz

Ted Levitt

(Harvard Business Review 1960)

“ … People don’t want to buy a

quarter-inch drill. They want a

quarter-inch hole… ”

Hilti‘s strategischer Sprung ins Lösungsgeschäft

Produkte Dienstleistungen Lösungen

Flottenmanagement

(Gebühr für die

Administration der

Geräteflotte)

Qualität & Innovationen (z.B.,

Bohren, Zerstören,

Schneiden, Befestigen usw.)

Verbrauchsmaterial (z.B,

Anker & Installationsmaterial)

Reparatur

Warten

Finanz-

dienstleistungen

Diebstahl-

versicherungen

Zerstört teilweise

Kundennuzten!

Erzeugt Kundennutzen, aber

welche Kunden ziehen sie

an? Lieferung

Wartung

Reparatur

Ersetzung

Einkauf


Kommerzielle Flugzeuge

Airbus’ langer Weg von Flugzeugen zu Aviation Services

Umsatz in Mrd (Euro)

• 7400 Flugzeuge in Betrieb

• Serviceumsatz ungefähr 1.5 Mrd Euro

(4% vom Umsatz)

• Lieferungen gestiegen von 305 auf 612

Supply chain

Leasing

Fluggesellschaft

Flugzeughersteller

Lieferanten

Instandhaltung

Inte-

griert

• General Electric (50%)

• Lufthansa Technik (+5% p.a., 60%

external)

• Boeing (15%)

0

10

20

30

40

2003 2004 ... 2011 2012

Product revenue Service revenue

10.4% Umsatzwachstum p.a.

10.2% Mehr Flugzeuge p.a.

20% Mehr Serviceumsatz p.a.

Fünf Gründe warum Dienstleistungen und Lösungen schwierig umzusetzen sind …

Komplexität Produkt Dienstleistungen Lösungen

Wettberber Wenige Viele Fliessend

Portfolio Homogen Heterogen Individuell

Geografie Ähnlich Lokal Kundenspezifisch

Nachfrage Verkaufsprognose (un)vorhersagbarVoraussagen der

Kunden

Umfang 1 bis 3 1 bis 15 1 bis 15 X 3rd party

Fischer, Gebauer, Fleisch 2012

Transformation vom Produkt zur Lösungen kannzum Service Paradox führen

Investitionen

Produkt

Service paradox

Dienstleistung

Wertbeitrag

Produkt Dienstleistungen LösungStrategie

Fokus

Welche verschiedenen dienstleistungsorientierten

Geschäftsmodelle gibt es?

Welche Kundenaktivitäten sollen mit Dienstleistungen unterstützt werden?

Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl & Fleisch, 2007

Rekonfiguration

Erweiterung

Wie

entstehen

Wachstums-

potenziale?)

Primäre

Kundenaktivitäten

Wo entstehen Wachstumspotenziale?

Ergänzende

Kundenaktivitäten

Verkaufs-

phase

Vor-

Verkaufs-

phase

Nutzungsphase

Service-Opportunitäts-Matrix

Welche Kundenaktivitäten sollen mit Dienstleistungen unterstützt werden?

Angepasst Sawhney, 2004, Gebauer, Krempl & Fleisch, 2007

Rekonfiguration

Erweiterung

Wie

entstehen

Wachstums-

potenziale?)

Primäre

Kundenaktivitäten

Wo entstehen Wachstumspotenziale?

Ergänzende

Kundenaktivitäten

Verkaufs-

phase

Vor-

Verkaufs-

phase

Nutzungsphase

Service-Opportunitäts-Matrix

Strategien für dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle

Ersatzteile

Reparaturen

Diagnose

Präventive Wartung

Modernisierungen

Optimierungen

Kundenunterstützung

Entwicklung

Technische Beratung

Machbarkeitsstudien

Entwicklungspartner

Betreibermodelle

Wartungsübernahme

Entwicklungsübernahme

OutsourcingpartnerKundendienst

Kundenspezifische

Lösungen

Lösungsanbieter

Wie kann der Vertrieb einzelne Geschäftsmodelle

unterstützen?

Vertriebsansatz für Produkte, Dienstleistungen und Lösungen

Verkauf der

Lösung

(Umwandeln von

Opportunitäten)

Entwicklung

der Lösung

(Kombination

Kunden-

bedürfnisse und

Unternehmens-

kompetenzen)

Generierung

der Nachfrage

(Generieren der

Nachfrage und

Identifikation der

Verkaufs-

opportunitäten)

Erbringung

der Lösung

(Absicherung

Kundennutzens

und Wert-

generierung)

Kommer-

zialisierung

Industria-

lisierung

Wert-

identikation

Wert-

versprechen

Wert-

quantifizierungWert-

verifikation

Lösungs-

entwicklung

Lösungs-

verfügbarkeit

Lösungs-

konfigurationLösungs-

erbringung

Quelle: Storbacka, 2011, S. 703

Vertriebsansatz für einzelne dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle

Kommer-

zialisierung

Industria-

lisierung

Wert-

identikation

Wert-

versprechen

Wert-

quantifizierung

Wert-

verifikation

Lösungs-

entwicklung

Lösungs-

verfügbarkeit

Lösungs-

konfiguration

Lösungs-

erbringung

Verkauf der

LösungEntwicklung

der Lösung

Generierung

der Nachfrage

Erbringung

der Lösung

Kunden-

unterstützungKunden-

dienst

Entwicklungs-

partner

Outsourcing-

partner

Lösungs-

anbieter

Wann ist mein Kunden bereit für Dienstleistungen & Lösungen?

China als wichtiger Baustein zur Umsetzung von dienstleistungsorientierten Geschäftsmodellen

China heute / zukünftiger wichtiger Einzelmarkt

Erfolgsbeitrag von Dienstleistungen sehr gering

Herausforderung:

– Chinesische Kultur (Guanxi, Mianzi, Renquin) hindert

Ausgestaltung der Dienstleistungsorientierung

– Kunden verstehen Dienstleistungen als Add-on

– Mangelnde Qualität der Grundelemente zur

Finanzierung des Dienstleistungsgeschäfts

(Ersatzteillogistik)

Lösungen:

– Anpassung des Personalmanagements an kulturelle

Eigenheiten

– State-of-the art Logistikkonzept (bonded / non-bonded

warehouse) und Logistikprozesse (temporary

borrowing, post-custom clearance)Gebauer, Kuzca & Wang, 2011

Relevante Fragen für das Management

Warum braucht es dienstleistungsorientierte Geschäftsmodelle?

– Profitabilität, Wachstum und Kundenzufriedenheit


– Externe & interne Faktoren (Wettbewerber, Portfolio, Nachfrage, Geografie

und Umfang)

Welche verschiedenen dienstleistungsorientierten

Geschäftsmodelle gibt es?

– Kundendienst, Kundenunterstützung, Entwicklungspartner,

Outsourcingpartner und Lösungsanbieter

Wie kann der Vertrieb einzelne Geschäftsmodelle unterstützen?

– Kommerzialisierung & Industrialisierung entlang der Entwicklung der

Lösung, Generierung der Nachfrage, Erbringung der Lösung, Verkauf der

Lösung

Vielen Dank

Informationen & Kontakt

______________________________

PD Dr. Heiko Gebauer

Business Innovation

Environmental Social Sciences

Eawag

Ueberlandstrasse 133

P. O. Box 611

8600 Duebendorf

Switzerland

Phone: +49 176 311 91 807

Skype: hgebauer1976

Email: [email protected]

______________________________

mailto:[email protected]


Kommer-

zialisierung

Industria-

lisierung

Vergleich mit

anderen

Anbietern

Schnelle

Reaktion

Anfrage, separat

verrechnet

Mean-Time-

To Repair

Produkt-

entwicklung

Verfügbarkeit

von

Ersatzteilen &

Technikern

Prozess-

beschreibung

Ersatzteillogistik,

Serviceeinsatz

Verkauf der

LösungEntwicklung

der Lösung

Generierung

der Nachfrage

Erbringung

der Lösung

Kunden-

dienst


Kommer-

zialisierung

Industria-

lisierung

Bewertung

der

Verfügbarkeit

Vermeiden

von

Produktfehlern

Separat,

Vereinbarungen

und SLAs

Mean-Time-

Between-

Repair

Modularisierung

je nach

Nutzungs-

intensität

Verfügbarkeit

von

Ersatzteilen &

Technikern

Prozess-

beschreibung

Vorhersagbarkeit

Austausch von

Modulen

Serviceeinsatz

Verkauf der

LösungEntwicklung

der Lösung

Generierung

der Nachfrage

Erbringung

der Lösung

Kunden-

unterstützung


Kommer-

zialisierung

Industria-

lisierung

Entwicklungs-

kompetenzen

Entwicklung

des Gesamt-

prozesses

Value-based

Preise & Cost-

based pricing

Entwicklungs-

ziele (Time-

To-Market)

Modularisierung

(Standard &

Kundenspezifisch)

Separates

Entwicklungs-

team

Key Account

Teams (Back

office)

Standardisierung

der Prozesse

Verkauf der

LösungEntwicklung

der Lösung

Generierung

der Nachfrage

Erbringung

der Lösung

Entwicklungs-

partner


Kommer-

zialisierung

Industria-

lisierung

Kompetenz zum

Betreiben,

Outsourcings-

bedürfnisse

Fix zu

variablen

Kosten

Nachhaltige

Kostenreduktion

KPIs des

Kunden

Standardservice

aus Sicht der

Kunden

Anpassung

der KPIs

Übernahme der

Mitarbeiter der

Kunden

Standardisierung

der Prozesse

Verkauf der

LösungEntwicklung

der Lösung

Generierung

der Nachfrage

Erbringung

der Lösung

Outsourcing-

partner


Kommer-

zialisierung

Industria-

lisierung

Zuordnung der

Kundenbedürf-

nisse & Definition

der Kompetenzen

Kunden-

spezifische

Anpassung der

Lösungen

Abhängig von

Geschäfts-

modell

Abhängig von

Geschäfts-

modell

Modularisierung Key Account

Teams

Abhängig von

Geschäftsmodell

Verkauf der

LösungEntwicklung

der Lösung

Generierung

der Nachfrage

Erbringung

der Lösung

Lösungs-

anbieter

Lösungsteams