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Piano di internazionalizzazione: Analisi - Descrizione del business - Strategie - Piano Operativo - Prospetto di bilancio
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Marketing Internazionale
Piano di Internazionalizzazione:Il caso “Indesit Company”
A cura di:
• Corona Fabio
• Ingrosso Paolo
• Suriani Carlo
Docente del corso:
Prof. Fabio Musso
INTRO 1° Screening
2° Screening
3° Screening
• Pianificazione del Paese più attrattivo e accessibile per l’insediamento della Indesit Company.
• 3 Screening:
- Rischio politico/conflitti
- Condizioni del mercato, la disponibilità e il costo dei fattori produttivi, nonché il sistema fiscale
- Altre variabili non ancora prese in considerazione per dare maggiore completezza all’analisi.
• Descrizione business del Paese prescelto
• Strategia aziendale e obiettivi da perseguire
• Politiche
• Budget di Marketing
• Conto economico di bilancio per valutare il ritorno degli investimenti nell’arco dei 5 anni
Rischio politico e rischio conflitti
Paese Rischio politico Rischio conflitti
Brasile politicamente stabile decisamente basso, pressoché nullo
India politicamente stabile piuttosto basso
Cina non appare motivo di preoccupazione decisamente basso
Medio Oriente appare instabile e conflittuale Decisamente alta
Alcuni Paesi presentano condizioni più favorevoli, ma comunque non sufficienti a dare un parere positivo a proposito di un possibile sbocco della Indesit nell’area.
Dopo un’analisi accurata sul rischio politico e conflitti nei 4 Paesi, ne è emerso che:
Dall’analisi del rischio conflitti deriva una netta indicazione circa l’area da eliminare: riteniamo che il Medio Oriente non sia un’area sufficientemente stabile per permettere degli investimenti importanti nel breve e nel medio periodo.
INTRO 1° Screening
2° Screening
3° Screening
Cina India Brasile• Domanda in forte aumento• Produce 25% di frigoriferi e delle lavatrici e ben 40% dei forni a microonde della produzione mondiale.• Industrie di elettrodomestici vi hanno dovuto trasferire la produzione o fare ricorso all’outsourcing in Cina.• 14% sul peso mondiale delle esportazioni con incrementi del 60% annui• Domina il mercato delle importazioni statunitensi• Produzione locale è realizzata da fabbriche cinesi e da numerose joint-venture• I cinesi hanno acquistato 120 milioni di frigoriferi e 170 milioni di lavatrici. • Sostituzione in forte aumento, nei prossimi due anni, 4 milioni di frigoriferi e 5 milioni di lavatrici all'anno dovranno essere sostituiti.
• Classe media 300 milioni di persone (aumenta la percentuale di cittadini inclini ai consumi).• Prodotti maggiormente acquistati: condizionatori d'aria, elettrodomestici per cucina e lavatrici• Domanda di elettrodomestici in forte ascesa• Vendite nel settore aumentano a vista d'occhio• Sia primi acquisti che sostituzione• N° frigoriferi pro-capite cresce rapidamente• Mercato potenzialmente immenso• Possibili mercato di sbocco: SudEst asiatico, est Europa e Stati Uniti (anche se in minore misura).
• Classe media sia maggiormente predisposta al consumo• Sia primi acquisti che sostituzione• Mercato interno limitato solo ai grandi centri e alle città più industrializzate• Piattaforma dell’export per l’America Latina ed il resto del mondo, con un totale di oltre 40 paesi.
INTRO 1° Screening
2° Screening
3° Screening
1. Domanda
Presenza nel mercato cinese
15%
15%
34%
7%
5%
17%
7%
Electrolux Siemens
Haier Whirpool
W.L. Sw an Company Kelon
Philips
2. Segmentazione mercato
Cina: tutte le più grandi aziende di elettrodomestici sono presenti.
La Philips riesce a posizionare alcuni tra i migliori prodotti sul mercato cinese a prezzi concorrenziali anche rispetto ai marchi locali, offrendo un rapporto qualità-prezzo più che vantaggioso.
La Siemens piuttosto che sul basso costo, ha puntato tutto sulla qualità e la robustezza dei suoi prodotti offrendo anche un servizio assistenza dai tempi di attesa veramente invidiabili.
INTRO 1° Screening
2° Screening
3° Screening
Brasile:
Presenza nel mercato brasiliano
25%
15%
17%
18%
15%
10%
Electrolux Lg
Philips Whirpool
Bosh & Siemens Altri
Azienda leader a livello mondiale e possiede la maggior quota di mercato tra le imprese in competizione e di conseguenza rappresenta il concorrente più ostico.
Da due anni è in collaborazione con la Artésia Investimentos della Metalfrio Solutions (leader di mercato con più del 50% di quota di mercato nella refrigerazione professionale e il 29% di quota di mercato nei congelatori a banco). Attualmente il gruppo Bosh & Siemens detiene ca. il 15% del mercato brasiliano di elettrodomestici.
INTRO 1° Screening
2° Screening
3° Screening
India:
i principali competitors presenti nel mercato sono:
gli americani GE e Whirlpool che possiedono le maggiori quote di mercato,
seguono Electrolux (cucine e lavatrici),
LG, Siemens e Samsung (con una vasta gamma di prodotti),
GAL (impresa indiana).
Presenza nel mercato indiano
21%
25%16%
10%
10%
10%8%
GE Whirpool Electrolux LG
Siemens Samsung GAL
INTRO 1° Screening
2° Screening
3° Screening
3. Costo manodopera
Acquista un ruolo molto importante sulla scelta del Paese dove delocalizzare la propria attività. Infatti un basso costo della manodopera significa risparmiare su una certa parte dell’attività per poi magari investire altrove (R&S per esempio).
141566
195528
478
4.391
0
1000
2000
3000
4000
5000
India Cina Brasile
Paese
Costo del lavoro
operaio specializzato dirigente tecnico
Nei tre Paesi a cui si rivolge l’analisi possiamo notare livelli molto bassi di costo per quanto riguarda l’India e la Cina (i più bassi al mondo), mentre per quanto riguarda il Brasile il costo è leggermente più elevato, ma si tratta comunque di valori molto al di sotto della media.
INTRO 1° Screening
2° Screening
3° Screening
4. Materie prime
Cina India Brasile• penuria di energia elettrica e di materie prime (tranne ferro, dove è leader mondiale)• assorbe il 30% del carbone, il 25% di alluminio e del rame prodotti al mondo• disposti a pagare qlsiasi prezzo per il ferro
consuma e produce un quarto dell'acciaio mondiale• rame e alluminio domanda solida• carenza di acqua è problema esclusi però i grandi centri
•Ottima disponibilità di materie prime• 3° Paese al mondo per ferro e carbone• acciaio si prevedono grossi investimenti di mln di dollari da parte di privati• petrolio contribuisce per il 30% alla produzione nazionale di energia elettrica (consumo in continua e progressiva crescita)• la spesa per l’energia elettrica è molto bassa (anche più della Cina) ma il livello scarseggia• L’acqua estremamente carente, comprese le principali metropoli
• può contare su numerose risorse naturali: bauxite, oro, ferro, altri minerali, petrolio, legname, energia idroelettrica, gas naturale• acciaio: 8° classifica mondiale e rappresenta più del 50% di tutto il Sud America• industria petrolifera è uno dei settori industriali più importanti dal punto di vista commerciale• energia elettrica si distingue per le tariffe dell'elettricità, particolarmente basse
Brasile e India sono due Paesi ricchi di materie prime, il quale è un gran punto di forza, mentre la Cina per stare al passo dei primi due fa ricorso alle importazioni, vista la penuria di materie e il forte utilizzo.
INTRO 1° Screening
2° Screening
3° Screening
Dopo aver preso visione dei punteggi risultanti, possiamo affermare che dei tre paesi esaminati il Brasile presenta dei caratteri meno favorevoli ai fini dell’internazionalizzazione della Indesit company.
Per prendere la decisione sul paese da eliminare abbiamo deciso di costruire una tabella in cui assegniamo dei punteggi per ogni variabile, di modo da poter poi effettuare una valutazione complessiva. Più precisamente ad ogni variabile abbiamo abbinato un coefficiente di importanza, che abbiamo poi moltiplicato per il punteggio (da 1 a 10) assegnato ad ogni variabile per ciascun paese, considerando le analisi precedentemente esposte.
INTRO 1° Screening
2° Screening
3° Screening
Brasile Cina India Considerazioni
Domanda (coefficiente 5) 5,5 7,5 6,5 Cina: altissimo potenziale riguardante sia mercato interno sia export. India: alto potenziale anche se non ancora sui livelli cinesi. Brasile: Buono per l’export.
Segmentazione mercato (3) 6 5,5 6 In India e Brasile non sono presenti tutti i diretti concorrenti come in Cina.
Manodopera (4) 7 8,5 8,5 India-Cina:costo del lavoro tra i più bassi al mondo. Brasile non su questi livelli.
Materie prime (3.5) 7,5 6 8 Cina carente, Brasile e India ottima presenza.
Tasse e tributi (3) 6 7 5 Sistema Cinese si rivela quello più aperto agli investimenti esteri, mentre il sistema brasiliano, è invece il più ostico assieme a quello indiano.
Totale 117,75 130 127,5
1. Normativa sul lavoro
• Cina: critiche per Dumping sociale; negli ultimi dieci anni i diritti dei lavoratori sono largamente aumentati grazie a numerose leggi che hanno messo, almeno sulla carta, dei paletti al capitalismo selvaggio.
• India: normativa più ricca di quella cinese.
• retribuzione più conveniente in Cina.
2. Disponibilità capitali
India: • molto complicato accedere al mercato del credito, le imprese quotate cercano di raccogliere le risorse finanziarie emettendo un numero consistente di titoli azionari. • 3° posto come base di investitori nel mondo dopo gli USA ed il Giappone.
Cina: • situazione finanziaria è agli antipodi di quella indiana. • Elevata propensione al risparmio dei cinesi e l'intenso flusso di investimenti diretti esteri basso costo del finanziamento per le imprese. • Elevata disponibilità di capitali a basso costo
INTRO 1° Screening
2° Screening
3° Screening
3. Leggi sul rimpatrio dei capitali
India: • I Profitti, i dividendi e altri capitali possono essere rimpatriati liberamente.
Cina: • Le imprese estere senza stabilimenti o centri fissi d’attività in Cina sono soggette a una trattenuta del 10% sul reddito lordo da interessi, canoni, royalties e altri redditi originati in Cina.
4. Canali distributivi
INDIA- GDO: Grandi Magazzini e Centri Commerciali.
- Negozi specializzati sono in crescita ma hanno un peso notevolmente minore.
CINA - GDO: Department Stores e Centri Commerciali
- Franchise Operations
- Vendite on line (poco diffuse ma in crescita).
INTRO 1° Screening
2° Screening
3° Screening
Conclusioni finali
INTRO 1° Screening
2° Screening
3° Screening
Cina India Considerazioni
Domanda (coefficiente 5) 7,5 6,5 Cina: altissimo potenziale riguardante sia mercato interno sia export. India: alto potenziale anche se non ancora sui livelli cinesi.
Segmentazione mercato (3) 5,5 6 In India non sono presenti tutti i diretti concorrenti come in Cina.
Manodopera (4) 8,5 8,5 India-Cina: costo del lavoro tra i più bassi al mondo.
Materie prime (3.5) 6 8 Cina carente, India ottima presenza.
Tasse e tributi (3) 7 5 Cina ha un imposta sul reddito significativamente più bassa.
Lingua (2) 6 7 In entrambe Inglese per attività economiche, in India è anche seconda lingua ufficiale.
Canali Distributivi (3) 7,5 6,5 Cina buona organizzazione. India in via di miglioramento, cerca di adeguarsi alla crescita.
Leggi rimpatrio capitali (2) 6,5 7,5 Qualche trattenuta in Cina per il rimpatrio di redditi derivanti da interessi e royalties.
Telecomunicazioni (2.5) 7 7 Sono già disponibili buone reti di telecomunicazioni, in futuro sono destinate ad aumentare in entrambi i Paesi.
Collegamenti con l'Italia (2) 6 6 Discreta possibilità di scelta in entrambi i casi.
Normativa sul lavoro (3) 7 6 La normativa Cinese risulta molto meno restrittiva.
Capitali (2,5) 8 6,5 La Cina attrarrà grandi quantità di capitali grazie all’andamento della sua valuta.
Totale 248 239,75
Considerazioni risultate dall’analisi
Come risulta dalla tabella soprastante, le nostre analisi ci hanno portato alla conclusione che investire in Cina sia la scelta più giusta.
INTRO 1° Screening
2° Screening
3° Screening
• mercato globale
• economia in continua crescita
• spese di qualità
• produzione a prezzi competitivi
Descrizione del Business
Strategie Piano Operativo
Prospetto di bilancio
Il mercato cinese:
• 150 milioni di unità vendute nel 2003 – tasso del 7,2% annuo
• eccessiva capacità produttiva
• differente tasso di penetrazione tra area rurale e urbane
Grafico: Cina: tasso di Penetrazione degli elettrodomestici al 2000
90,52%
28,58%12,31%
80,30%
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%
Aree urbane
Aree rurali
Lavabiancheria Frigoriferi
Descrizione del Business
Strategie Piano Operativo
Prospetto di bilancio
Prodotti
• dimensioni ridotte – occupare minor spazio possibile
• qualità medio-bassa
Consumatori
• prediligono colori accattivanti
• uso simile alle metropoli europee
• simbolo di benessere sociale
• primo acquisto importante il prezzo
• importanza sul risparmio energetico
Descrizione del Business
Strategie Piano Operativo
Prospetto di bilancio
Segmentazione della domanda:
• domanda effettiva 2006 150 mln di unità
• domanda potenziale prossimi 10 anni 272 mln di unità
Grafico Cina: stima del Mercato potenziale (mln di unità) anno
2006
272150
Domanda effettiva Domanda potenziale
13,3
15
12,7
15
0
10
20
30
Lavabiancheria Frigoriferi
Grafico Cina: stima della Domanda per prodotto (mln di unità) anno 2008
Domanda effettiva 2006 Stima Domanda effettiva 2008
Benestante; 8%
Media; 50%
Povera; 5%
Sussistenza; 35,20%
Ricca; 1,80%
Descrizione del Business
Strategie Piano Operativo
Prospetto di bilancio
Segmentazione della Domanda Locale Cinese anno 2006
• Ricca (1.8%): Popolazione 24 mln; Localizzazione: Grandi città
• Benestante (8%): Popolazione 106 mln; Localizzazione: Grandi città
• Media (50%) Popolazione: 663 mln; Localizzazione: Medie città
• Sussistenza (35.2%) Popolazione: 467 mln; Localizzazione: Piccole città
• Povera (5%) Popolazione: 66 mln; Localizzazione: Aree rurali
Descrizione del Business
Strategie Piano Operativo
Prospetto di bilancio
Analisi del settore
Ven
dite
/pro
dott
o
tempo
Embrionale SVILUPPO Maturità Declino
Descrizione del Business
Strategie Piano Operativo
Prospetto di bilancio
Competitors:
Haier
Wuxi
Kelon
BSH
Whir.
ELux
Xinfei
Meiling
Samsung LG
Produzione segmento freddo e lavaggio
Produzione nel segmento freddo
Copertura geografica mercatoParziale Totale
Po
sizi
on
amen
to n
el
mer
cato
cin
ese
Fas
cia
ba
ssa
Fas
cia
alta
Descrizione del Business
Strategie Piano Operativo
Prospetto di bilancio
Fornitori:
Mercato cinese delle forniture si caratterizza per la presenza di un grande numero di fornitori locali e internazionali, è possibile trovare in loco la quasi totalità delle materie prime, componenti e assemblati. L’unica problematica è le forniture delle parti elettroniche.
Canali distributivi:
• Supermarket, ipermercati e convenience stores: queste tre tipologie si dividono tra internazionali e locali.
• Department Stores: sono una tipologia corrispondente ai nostri grandi magazzini, sono spesso di proprietà pubblica e vendono tutti i generi di uso quotidiano compresi gli elettrodomestici.
• Centri Distributivi Permanenti: sono forme di distribuzione specializzata in alcuni settori tra cui l’elettronica di largo consumo, in cui sono prevalentemente presenti marchi locali.
Descrizione del Business
Strategie Piano Operativo
Prospetto di bilancio
Obiettivi e valori
• comprensione dei consumatori e dei loro bisogni inespressi
• innovare e creare valore aggiunto
• raggiungere una copertura commerciale del 48% del totale delle città cinesi
• quota del 7% nella categoria delle lavabiancheria
• quota di mercato del 5% nella categoria dei frigoriferi
La strategia commerciale è divisa in quattro fasi:
• entro 18 mesi esser presenti nelle 13 città con popolazione maggiore di 2 mln di abitanti e nelle 27 città con popolazione compresa tra 1 e 2 mln di abitanti;
• entro 30 mesi entrare nelle 56 città con popolazione compresa tra i 500.000 e 1 mln di abitanti;
• entro 48 mesi coprire 100 città (65%) con popolazione compresa tra i 200.000 e i 500.000;
• entro 60 mesi coprire 118 città (30%) con popolazione inferiore ai 200.000 abitanti.
Descrizione del Business
Strategie Piano Operativo
Prospetto di bilancio
La localizzazione:
Descrizione del Business
Strategie Piano Operativo
Prospetto di bilancio
Piano di marketing:
Obiettivi:
• comprendere le esigenze dei consumatori cinesi
• creare una forte Brand Identity
La strategia sarà quella di commercializzare i prodotti con entrambi i marchi internazionali: Indesit e Ariston.
Sarà commercializzato nelle aree più ricche, dove risiedono i consumatori con maggiore esperienza d’acquisto e più orientati all’acquisto di prodotti internazionali di grande fama, il posizionamento e i valori saranno gli stessi dei mercati EU.
Collegato alla semplicità funzionale e all’affidabilità, che lasciano spazio al tempo libero e al divertimento. Grazie alle sue funzioni consente ai clienti di avere sempre più tempo libero da dedicare alla famiglia, agli amici e al divertimento. Nelle campagne promozionali legate al marchio Indesit si cercherà di valorizzare la qualità, la funzionalità, il risparmio energetico e i consumi ridotti.
Descrizione del Business
Strategie Piano Operativo
Prospetto di bilancio
Posizionamento e Targeting:
• Regioni Costiere, sono le province con maggiore sviluppo dei gusti dei consumatori e con maggiore reddito pro-capite.
• Regioni Interne, presentano un reddito pro-capite inferiore rispetto alle regioni costiere e consumatori meno maturi. Tenendo conto delle forti differenze espresse dai consumatori si renderà necessario modificare il pay-off Indesit in “Quality for family”.
• Regioni dell’Ovest, sono le province più difficili da penetrare e meno sviluppate, in queste regioni la Società sarà presente con il solo Brand Indesit.
Descrizione del Business
Strategie Piano Operativo
Prospetto di bilancio
Marketing Mix:
Prodotto:
• esclusivamente prodotti free-standing
• categoria lavabiancheria a carico laterale e dall’alto
• offerta di prodotti presenti nella gamma
Prezzo:
• 2500 RMB (300 $) prezzo medio frigoriferi e lavatrici carico frontale
• 1000 RMB (120 $) prezzo medio lavabiancheria carico alto
• ARISTON: posizionato con un price index di 120 (posto 100 prezzo medio unitario)
• INDESIT: posizionato con un price index di 90 sul prezzo medio nelle regioni interne ed ovest, price index di 94 nelle regioni costiere.
Descrizione del Business
Strategie Piano Operativo
Prospetto di bilancio
Distribuzione:
• distributori internazionali presenti in loco che garantiscono un posizionamento di qualità e una maggiore attrazione, tuttavia hanno ancora una scarsa penetrazione;
• distributori locali: supermercati, ipermercati, centri specializzati e Department Store.
Promotion:
• promozione diretta, assistenza pre e post-vendita;
• cartellonistica, brochure;
• roadshow in 318 città cinesi in 5 anni;
• rete di promoter (1000 dipendenti) per catturare bisogni e aspettative dei consumatori
• campagna pubblicitaria above the line
• partnership con distributori
• internet marketing
• sponsorizzazioni Olimpiadi di Pechino
• fiere di settore
Descrizione del Business
Strategie Piano Operativo
Prospetto di bilancio
Il Budget di Marketing in $ 2008-2012:
2008 2009 2010 2011 2012
Roadshow 650.000 1.350.000 3.000.000 5.400.000 6.700.000
Campagna Media 1.500.000 1.500.000 2.200.000 2.200.000 2.500.000
Collaborative Marketing
300.000 500.000 800.000 1.500.000 2.000.000
Sponsorizzazioni 8.500.000 2.500.0000 3.000.000 5.000.000
Internet Marketing 500.000 100.000 100.000 150.000
Partecipazione a fiere 100.000 100.000 150.000 250.000 150.000
Totale 11.050.000 3.950.000 8.750.000 12.450.000 16.500.000
Andamento delle vendite (migliaia di unità) e delle quote di mercato
2008 Market Share 2009 Market Share 2010 Market Share 2011 Market Share 2012 Market Share
Lavabiancheria 120 0.80% 320 2 % 780 4.60 % 1.080 6 % 1.355 7%
Frigoriferi 100 0.70% 260 1.70% 508 3.20 % 730 4.20% 927 5%
Descrizione del Business
Strategie Piano Operativo
Prospetto di bilancio