IT Infra 2010-06 - Business Service Wat? - Rahied Muradin

TOO

LING

36 JUNI 2010 IT-Infra

‘BSM’ staat voor ‘business service management’. Of is het ‘monitoring’? Even googelen levert een verscheidenheid aan hits op. Rahied Muradin

In de praktijk zal de m van ‘BSM’ veelal worden geïnterpreteerd als de m van ‘management’. Toch is de m van ‘moni-toring’ ook nog duidelijk hoorbaar. Even

googelen leert dat met name oude verwij-zingen (en veel cachepagina’s) nog naar ‘mo-nitoring’ wijzen, maar de recentere pagina’s naar ‘management’. Wat is nu het verschil?

Monitoring beperkt zich tot meten en, bij overschrijding van allerlei grenswaarden (thresholds), alarmeren. Management richt zich op informatievoorziening aan verschil-lende doelgroepen op basis van impactana-lyse. Allerlei meldingen en alarmeringen uit het applicatie- en infrastructurele landschap worden door management overkoepelend met elkaar in verband gebracht. Dankzij het overkoepelende karakter kan door middel van metingen in de applicatie- en infrastruc-tuurlaag (systemen en netwerken) gewicht worden toegekend aan de ernst van allerlei meldingen. Ook is het daardoor mogelijk om de impact te bepalen op ICT-gerelateerde ketens, en uiteindelijk op daar waar het om gaat: de business die door deze ICT wordt gefaciliteerd.

Management is in tegenstelling tot monitoring geen eenrichtingsverkeer. Mel-dingen en alarmeringen vormen stuurin-formatie op basis waarvan de applicatie- en infrastructuurlaag kan worden beheerd.

In de wereld van tooling is dus sprake geweest van een ontwikkeling: niet langer is alarmering op zich het doel, maar het ge-brúíken van alarmering om het grotere goed

te bewaken: de business. En in het verlengde hiervan: het meten van de gebruikerserva-ring bij het afnemen van de business, de zo-genoemde end-user experience.

De businessIn slechte economische tijden zal de roep om kostenreductie nog harder zijn dan hij altijd al was. De pijn van een recessie en de angst voor een totale depressie maken soms dat de botte bijl gehanteerd wordt. Er is veel min-der sprake van een vakkundig uitgevoerde chirurgische ingreep om behalve kosten te besparen ook de bedrijfsprocessen beter af te stemmen. Betere afstemming vergt name-lijk weer investeringen, oftewel: geld voor het zoveelste verbeteringsproces.

Wanneer bedrijven terugschakelen naar een overlevingsmodus, zullen zij de nadruk meer en meer leggen op de corebusiness, op hetgeen onderaan de streep geld oplevert. Er moeten dus prioriteiten worden gesteld, waarbij overhead en ondersteunende re-sources tot een minimum worden beperkt. Alleen het strikt noodzakelijke mag blijven.

Er is dus niet zoiets als dé business, maar

er zijn glijdende schalen. De omstandighe-den (zoals het economisch getij) bepalen waar de nadruk komt te liggen. Daarom praten wij over de corebusiness als minimale overlevingsset aan diensten en producten.

Management van deze strikt noodza-kelijke businessprocessen is niet vanzelf-sprekend. Sterker nog: zelfs in tijden van economische hoogtij is BSM vaak het onder-geschoven kindje gebleken.

Economisch slechter weer kan er zelfs toe leiden dat men accepteert dat de klant (of eindgebruiker) voorlopig maar met minder genoegen moet nemen op het gebied van service, betrokkenheid, continuïteit, aanslui-ting of zelfs kwaliteit. De gedachte hierach-ter is een combinatie van kostenreductie en risicospreiding.

De klant zal in essentie gaan voor de laagste prijs, waarbij de kwaliteit van het geleverde boven een bepaalde grens dient uit te komen. Die grens is niet zwart-wit en kan verschuiven. Risicospreiding voegt hieraan een dimensie toe; zo vaak mogelijk boven de kwaliteitsgrens en af en toe eron-der is acceptabel. Men zal er ‘begrip’ voor

Monitoring zal altijd een essentieel onderdeel zijn van BSM. Als middel,

maar niet als doel

BSM: Business Service

IT-Infra 05_v4a.indd 36IT-Infra 05_v4a.indd 36 02-06-10 10:4702-06-10 10:47

TOO

LING

IT-Infra JUNI 2010 37

hebben. Zeker in de huidige economie, en al helemaal als de concurrentie het ook niet beter doet.

Dit is een draai van bijna 180 graden ten opzichte van ‘de klant is koning’ en het ge-dachtegoed dat maximaal onderscheidend vermogen wordt bereikt door de beste kwa-liteit en optimale dienstverlening te leveren. Het doel is weliswaar onveranderd (winst/succes), maar de uitgangspunten zijn ver-anderlijk en worden in hoge mate beïnvloed door het economisch klimaat. Het gaat niet altijd meer om verfijnde winstmaximalisa-tie, maar om rudimentair overleven. Het een gaat hand in hand met het ander, maar de denkrichting is anders.

Bij bewaking van bedrijfsprocessen zal in deze context meer en meer de nadruk komen te liggen op de essentiële processen.

De essentiële processen bepalenWelke bril zetten we op als we een stap ach-teruit doen en de organisatie van een afstand bezien? Om consistent te blijven met de visie van essentiële processen is een top-downbe-nadering vanuit de (bovenste) businesslaag essentieel. Er zijn vele lagenmodellen, maar grofweg bevatten ze in essentie – van boven naar beneden – de businesslaag, de applica-tielaag en de infrastructuurlaag. De gelaagd-heid kan altijd dieper en gedetailleerder. Zo zou de derde laag ook weer opgesplitst kun-nen worden en zou de eerste laag uitgebreid kunnen worden met marktgerelateerde in-formatie.

wat?


TOO

LING

38 JUNI 2010 IT-Infra

Het idee is dat per laag de relaties van de entiteiten in beeld gebracht worden; in de businesslaag worden dus diensten en busi-nessfuncties weergegeven. De samenhang binnen elke laag, en vooral ook de afhanke-lijkheden en relaties tussen aangrenzende lagen, geven het gewenste top-downinzicht en beantwoorden de vraag hoe een dienst zich door het business- en IT-landschap be-weegt en hoe deze uiteindelijk door de on-derliggende lagen wordt gefaciliteerd.

Door top-down te bepalen welke busi-nessfuncties en diensten essentieel zijn, kan dwars door alle lagen heen bepaald worden welke IT-functies en -componenten dit zijn. De onderlinge relaties leveren de essentiële processen op.

Deze dwarsdoorsnede levert twee ketens op van business-, applicatie- en netwerken systeemarchitectuur: de interne en de exter-ne. De interne keten faciliteert de externe. De externe keten produceert uiteindelijk de afgenomen dienst of het product. Er zijn verschillende modellen die dit uiteenzetten, zoals het ArchiMate-model (figuur 1).

ManagementtoolsEr beweegt zich van oudsher een aantal grote spelers op de toolingmarkt die hun aandeel op het gebied van monitoring hebben ver-worven, zoals BMC Software, CA Unicenter, HP, IBM, Microsoft en Oracle. Sommige heb-ben een productlijn waarmee het totale gamma in het lagenmodel kan worden af-gedekt.

Een interessante ontwikkeling is dat af-

hankelijk van de gekozen inrichting in het lagenmodel totaal andere spelers in beeld komen.

SOADe inrichting van diensten kan verschillend zijn. In opmars is bijvoorbeeld de inrichting met service-oriented architecture, dat werkt met herbruikbare blackboxcomponenten of diensten. Het generieke karakter hier-van gaat verspilling tegen en verhoogt de efficiëntie.

Veel van de eerdergenoemde leveranciers zullen SOA-aanvullingen op hun set van tools bieden. Maar SOA-spelers zoals AmberPoint, Layer 7 Technologies, Progress Software, SAP, SOA Software, TIBCO Software leveren hun eigen tools.

Open sourceOpensourcetools voor monitoring vinden hun oorsprong vaak in internetcommunity’s voor systeem- en netwerkmonitoring. Zo zijn tools als Big Brother, Nagios (voormalig Net-Saint) en OpenNMS hoofdzakelijk geschikt om de onderste lagen van het lagenmodel in te vullen.

Een verfrissende uitzondering hierop is MuleSource, omdat hiermee de applica-tie- en dienstenlaag met in het bijzonder de SOA-omgeving worden bediend.

Best practices In praktijk ontstaat in een organisatie een lappendeken aan beheertools om maximale flexibiliteit te kunnen hanteren. De keerzijde van deze medaille is natuurlijk hoge(re) be-heerkosten (het beheer van het beheer) en een wildgroei aan beheertools.

Steeds meer bedrijven zoeken naar een gezonde balans of kiezen in het uiterste ge-val één businesspartner voor het totale be-heerspectrum. Luikend gevaar hierbij is dat de afhankelijkheid van die ene leverancier toeneemt. Met name de publieke sector zal hierop erg alert zijn.

customer

externalbusiness service business

application

technology

externalapplication sevice

externalinfrastructure service

internalbusiness service

internalapplication service

internalinfrastructure service

Figuur 1 Het ArchiMate-model


TOO

LING

IT-Infra JUNI 2010 39

In de meeste gevallen is het dus van be-lang tools (van verschillende leveranciers) op-timaal te laten samenwerken en maximaal de verschillende lagen uit het lagenmodel te laten afdekken.

Synoniemen voor BSMTools houden niet op in de onderste lagen van het lagenmodel, maar dienen bottom-up het hele spectrum te bestrijken om de keten(s) helemaal te bewaken. Dit komt neer op totale bewaking, ontsproten vanuit concrete technische ketens en doorontwik-keld tot en met meer abstracte, functionele ketens, waaronder de businessfunctie.

Veelgebruikte synoniemen voor BSM zijn: ‘SOA-management’, ‘business assu-rance’, ‘service assurance’, ‘ketenbewaking’, ‘ketenbeheer’, ‘end-user experience’, ‘end-user management’ en ‘E2E’. Er zijn nog veel meer synoniemen, en natuurlijk is er ook nog in het algemeen: ‘monitoring’.

Zo is de cirkel rond en zal monitoring altijd een essentieel onderdeel vormen van BSM. Als middel, maar niet als doel. Het doel is management van de businessdiensten, voor zover deze door ICT worden onder-steund.

Management wekt echter de verwach-ting dat het allemaal wel is geregeld, zoals ook de geruststellende woorden ‘business assurance’ en ‘service assurance’ doen ver-moeden. De realiteit is dat BSM informatie levert op basis waarvan de ontvanger kan sturen (managen).

Waarom BSM?Waarom zou men juist nu, in het slechtere economisch klimaat, moeten investeren in BSM? Simpel: vanwege de kostenreductie. Veelgehoorde tegenargumenten zijn ‘te hoge kosten’ en in de loop der tijd ontstaande leve-rancierafhankelijkheid; hoge licentiekosten en complexe licentiemodellen maken tools duur en licenties ondoorzichtig.

Er zijn de afgelopen tijd echter veel ver-schillende spelers bij gekomen, inclusief de opensourceaanbieders. Ook zijn dienstverle-ners veel beter uitgerust om toolmigratietra-jecten uit te voeren, zodat ook tools als een soort blackbox uitgewisseld kunnen worden. De tuning hiervan dient als een van de migra-tieparameters voor de (betere, goedkopere) vervangende tool.

Er is dus meer toolaanbod dan ooit en dit is veel beter afgestemd op de bedrijfsomge-ving dan vroeger. Bij open source is de licen-tieprijs geen issue meer. Wat wel blijft, zijn de (fte-)kosten van kennis. Deze kunnen echter worden weggestreept tegen de (fte-)kosten-besparing op beheer, of preciezer geformu-leerd: de kostenbesparing op het beheer van het beheer.

Maar als dit is wat men investeert: BSM-tools en kennis, wat levert BSM dan op? Or-ganisatiebreed onder andere het volgende.

Zowel IT- als businessmanagers kun-nen reële doelstellingen defi niëren en kunnen performance meten op basis van diensten geleverd aan de eindgebruiker, en deze afzetten tegen kosten en inves-teringen.

Er is beter risk management en impact-analyse mogelĳ k dankzĳ inzichten in de relatie tussen de businessfunctie en de onderliggende IT-infrastructuurlagen.

Bĳ het constateren van eindgebruiker-incidenten en -problemen is de bron effi ciënt en eff ectief te identifi ceren.

Service level managers kunnen betere SLA’s en OLA’s afspreken in relatie tot het gehele (complexe) IT-landschap en kun-

nen deze defi niëren en meten in termen van businessbelang.

Change managers verkrĳ gen inzicht in systeemafh ankelĳ kheden, om gecontro-leerd wĳ zigingen uit te voeren en change windows te defi niëren die niet ten koste gaan van SLA’s.

Capacity managers zĳ n beter in staat capaciteit vast te stellen: hoeveel extra transacties kan het systeem nog aan en waar liggen de bottlenecks?

Continuity managers bepalen welk deel van het IT-landschap mission critical is voor de business en zien waar redundan-tie vereist is.

Portfoliomanagers verkrĳ gen overzicht in het domein van geboden diensten en het gebruik hiervan.

Security ziet erop toe dat correct beleid wordt toegepast op alle diensten.

BSM-diensten kunnen zowel intern als extern fi nancieel worden doorberekend.

Het laatste punt kan zelfs het omslagpunt betekenen van kostenbesparing naar inkom-stengenereratie.

In deze uiteenzetting is gekozen voor een top-downbenadering. Eenmaal beland bij tooling en investering is de bottom-uproute omhoog gekozen om de uiteindelijke orga-nisatiebrede voordelen te benoemen. Elk van de eerdergenoemde punten levert een organisatie aanzienlijke kostenreductie op en onderstreept het belang van afstemming op Techniek, Organisatie en Proces, het klop-pende hart van BSM. TOP toch?

Rahied Muradin is senior IT management consultant bĳ Logica en heeft zich de afgelopen jaren gespecia-liseerd in het professionaliseren van business service management ([email protected]).

Dankzij BSM kunnen IT- en businessmanagers reële doelstellingen

definiëren
