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Intervention à TELECOM Ecole de Management le 21/11/09
Citation preview
Introduction au marketing et la vente d’innovations technologiques de rupture
[email protected] 06.70.84.73.24
Intervention à TELECOM Ecole de Management
Master M2 & Mastère Ingénierie d’Affaires Internationales
Les différents type d’innovations
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Incrémentale Stratégique
Majeure Radicale
Fort
Faible
Détruit Renforce
Impacts sur les
utilisateurs
Compétences des producteurs
Source : d’après Markides Constantinos , Geroski Paul; Fast Second franc
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A must reading
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This is must reading for anyone in the high-stakes technology market … this book provides important strategies to win
Ce livre est une référence pour les dirigeants d'une startup (innovante), particulièrement en informatique.
Beaucoup d’exemple tirés du monde des nouvelles technologies mais applicable dans des domaines beaucoup plus larges que l’informatique.
Amazon Average Customer Review 101 customer reviews
Relevant to Entrepreneurs & Anyone Engaged in Bringing Forward Innovative Products, Services or Ideas
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Les utilisateurs veulent de la technologie et des bénéfices
Les utilisateurs veulent des solutions
Source: d’après MOORE Geoffrey A. Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers
16% 14 % 3 %
High Tech Marketing La courbe d’adoption des innovations (discontinues=radicales)
Premiers adeptes Les visionnaires
Innovateurs Les fan de techno
Majorité précoce Les pragmatiques
Majorité tardive Les conservateurs
Trainards Les sceptiques
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Les innovateurs : les fan de technologie Les Techno Maniac Peu nombreux (3%) mais influents et respectés
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Les innovateurs Qui sont-ils ?
La technologie est l’intérêt central de leur vie A l’affut de toute nouvelle techno Adorent apprendre et bidouiller Ils sont sources de feedback
B to C Achètent simplement pour le plaisir de tester ou
d’explorer un nouveau « joujou »
B to B Ont beaucoup + d’influence que de moyens ($) Ouvrent ou ferment les portes
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Les innovateurs Que veulent-il ?
Etre les 1er à obtenir les nouveaux produits Travaillez avec eux avec NDA
La vérité
De la compétence technique
Il veulent tout pas cher
Donnez/prêtez leur gratuitement vos produits
Ils apprécient être cajolé
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Les innovateurs Comment les utiliser, les atteindre ?
Où les trouver ? Grandes structure : repérer le groupe de personnes à
qui l’on a confié la mission Petites structures : le fan de techno de l’équipe de
conception produit
Comment les atteindre ? Sur le web Publicité directe : email, papier
Proposer démo gratuites, invitation, tests ….
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Les innovateurs en conclusion
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Facile de faire des affaires avec eux, avec conditions
Une petite partie essaye Ils ne sont pas assez puissant pour dicter les
décisions d’achat. Ils représentent plutôt : une tête de pont 1ère référence produit Un test bed
Recherchez ceux qui sont prêts ou ont accès au boss
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Les premiers adeptes : les visionnaires Intéressés par les bénéfices de la technologie
veulent être les premiers recherchent l’avantage concurrentiel 10
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Les visionnaires Qui sont-ils (en B to B) ?
sortent du courant dominant en prenant des risques pour réaliser un bon en avant capital
ont des moyens financiers au moins autant que les VC
ont le charisme pour faire adhérer et dépenser l’organisation
Facile de leur vendre mais difficile à satisfaire
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Les visionnaires Que veulent-ils ?
aller là où personne n’a été
utiliser la carotte ou le bâton pour obtenir des délais très court
Faites attention à votre extrême confidence de capacité de réalisation et dans des délais courts
commencer avec un projet pilote et travailler en mode projet
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Les visionnaires Comment les atteindre ?
maintenir des relations avec les techno- enthousiastes
contrôler les attentes au long du cycle de vente au début : compréhension des buts des visionnaires
et donner confiance au milieu : extrême flexibilité dans vos
engagements à la fin : beaucoup de prudence en négociation
vendre en direct à haut niveau et expertise 13
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Les visionnaires Comment les utiliser ?
En tant que référence visible
« Productiser » les livrables de chaque phase du projet
tenir compte que nous fonctionnons en être humain et non en machine
fournir au vendeur un produit commercialisable
fournir au client un réel retour sur investissement concrétisé par un progrès majeur voire capital
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Les visionnaires en conclusion
Ils représentent une opportunité tôt dans le cycle de vie du produit
Cela à un prix Des clients très exigeants Un projet à haut risque
Mais sans cette impulsion beaucoup de produits high tech ne seraient jamais
entré dans le marché
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La majorité précoce : les pragmatiques Représentent un tiers du marché Dirigeants efficaces, centrés sur les problèmes du présent
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Les pragmatiques Qui sont-ils ?
La masse des achats d’infrastructure technologique
Attitude neutre vis à vis de la technique
Croient en l’évolution non en la révolution
Orientés service
se regroupent verticalement dans leur industrie
recherchent la concurrence
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Les pragmatiques Qui sont-ils (B to B) ?
Prennent le - de risque et le + de garanties
Difficiles à convaincre mais loyal
Achètent chez le leader du marché même si le produit n’est pas le meilleur Les fournisseurs sont interopérables avec le
leader Le leader attire tous les fournisseurs
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Les pragmatiques En conclusion
Que veulent-ils ? Des prix bas puisqu’ils achètent beaucoup De la qualité et du service De l’information orientée usages/bénéfices
Comment les atteindre ? Comprendre les marchés verticaux Se montrer dans leur industrie (conférences,
salons, revues, entreprises, partenaires) Vendre en direct à haut niveau et générer des
« used case »
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La majorité tardive : les conservateurs N’apprécient guère la technologie Derrière tout pragmatique il y a un conservateur
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Les conservateurs Qui sont-ils ?
Sont contre les innovations de rupture
Restent attaché à leur habitudes
Il n’aiment pas les nouveautés
Ont un peu peur de la technologie
Finissent (à reculons) par adopter la technologie seulement par crainte de plus être dans le coup
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Les conservateurs En conclusion
Que veulent-ils ?
Veulent très prix (très) bas et du service
Des produits simples à fonction unique
Comment les atteindre ? Leur faciliter la vie : produits facile à acheter, rien
à installer, à utiliser Utiliser l’expérience des pragmatiques pour
améliorer la conception des produits Bien réfléchi aux besoins d’un marché cible et de
la solution « globale » qui lui convient 22
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Les trainards : les sceptiques
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Les sceptiques En conclusion, que faire des sceptiques ?
Ce ne sont pas des clients potentiels
Ils peuvent empêcher des ventes
Neutraliser leur influences, en s’adressant à leur entourage
Les écouter pour améliorer le produit global
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Les utilisateurs veulent de la technologie et des bénéfices
Les utilisateurs veulent des solutions
Source: d’après MOORE Geoffrey A. Crossing the Chasm: Marketing and Selling High-Tech Products to Mainstream Customers
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High Tech Marketing La courbe d’adoption des innovations (discontinues=radicales)
Premiers adeptes Les visionnaires
Ils veulent la technologie pour dépasser la concurrence.
Innovateurs Les fan de techno
La technologie est le centre d’intérêt principal dans leur vie.
Majorité précoce Les pragmatiques
Ils investissent seulement quand des références connues l’ont fait et quand les autres ont essuyés les plâtres
Majorité tardive Les conservateurs
Ils attendent que la technologie soit devenu un standard pour acheter
Trainards Les sceptiques
Ils n’achètent des produits technologiques que quand la technologie est bien enfouie dans le produit
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Traverser le gouffre Analogie avec le débarquement du 6 juin 1994
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La traversée du gouffre L’analogie du débarquement
Un objectif à long terme :
pénétrer et prendre le
contrôle du marché
prédominant (l’Europe) qui
est actuellement dominé par
un concurrent (l’Axis)
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La traversée du gouffre L’analogie du débarquement
Pour que notre produit s’arrache
dans le marché prédominant nous
devons rassembler une force
d’invasion qui comprend le produit
global intégré avec des services et
des partenaires
(les Alliés)
Le modèle simplifié du produit global (innovations IT)
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La traversée du gouffre L’analogie du débarquement
Dans l’immédiat notre objectif
est de passer d’un marché précoce
(l’Angleterre) à un segment de
marché stratégique (les plages de
normandie) dans le marché
prédominant
marché précoce
un segment de marché stratégique
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La traversée du gouffre L’analogie du débarquement
Ce qui nous sépare de notre objectif est
le gouffre (la Manche)
Nous allons traverser le gouffre aussi
vite que nous le pouvons avec une force
d’invasion dirigée directement et
exclusivement sur le lieu de l’assaut (le
débarquement)
le gouffre
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La traversée du gouffre L’analogie du débarquement
Une fois que nous aurons refoulé
notre compétiteur de notre niche de
marché (vérouillé notre “tête de
pont”) alors nous prendrons possession
d’autres segments de marché (les
régions de France) en route pour la
domination globale du marché
(libération de l’Europe).
niche de marché
Autres segments de marché 31
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Comment démarrer un marché ? Traverser le gouffre sans stratégie de niche c’est comme démarrer un feu sans petit bois
+ = le marché ne prend pas
Le marché réagit
Opportunité de marché
majeure
Quel que soit le budget PUB
Segment de marché cible
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Société dominée par les ventes ou par le marketing ? (sans ou avec effet de bouche à oreille)
Conduite par les ventes : 1 ou 2 clients gagnés dans chacun des 5 ou 10 différents
segments Pas d’effet de bouche à oreille généré
Conduite par une approche marché : 4 or 5 clients gagnés dans 1 seul segment. effet de bouche à oreille généré
Une société conduite avec pour cible un seul segment cible peut s’attendre à un effet de levier grâce au bouche à oreille lorsqu’elle traverse le gouffre.
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La “tête de pont” vers le marché prédominant
Disposer d’une base client à laquelle on peut faire référence auprès d’autres clients
(les personnes qui peuvent nous donner accès au marché dominant)
Pour s’en emparer ➜ Vendre un produit global ➜ Instaurer une réputation par
le bouche à oreille (masse critique d’individus informés qui se rencontrent et échangent de temps à autre)
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Le concept de produit global ou complet et son modèle simplifé pour traverser le gouffre
Le modèle simplifié du produit global (innovations IT) 35
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Early Adopters Les visionnaires
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Les novateurs Les fan de techno
Majorité innovatrice Les pragmatiques
Majorité conservatrice Les conservateurs Innovateurs tardifs
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Le produit global Et le cycle de diffusion des innovations radicales
Marché précoce Marché prédominant
Produit Générique
Produit attendu
Produit augmenté
Produit potentiel
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Cibler l’assaut
Sélectionner un seul (segment, niche de) marché cible qui sera la tête de pont pour débarquer sur le marché prédominant :
Segmenter sans données marché grâce aux scénarios clients cible
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La ségmentation sans données ou avec uniquement des données macro Est-ce que vous utilisez une carte du monde pour trouver votre
chemin dans Paris ?
Se concentrer sur le client cible plutôt que sur le marché ou un segment de marché cible :
Les marchés sont impersonnels, des choses abstraites,
Il n’y a pas de données marché quand vous introduisez une innovation de rupture dans un marché cible.
Quand on a l’image d’un client à l’esprit, c’est plus simple de construire une véritable réponse à son besoin.
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Construire des scénarios client cible : Information en haut de page
Les équipes marketing et R&D doivent se concentrer sur : les différents usages de l’innovation comment l’innovation est achetée et utilisée
Marché B to B
Key Data Secteur Localisation Département Titre du poste
Utilisateur Aerospace US Departement maintenance
Flight systems specialist
Acheteur (Technique) IT Department
Document management applications specialist
Acheteur (économique) Maintenance department Director
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Construire des scénarios client cible : tranches de vie (sans votre innovation)
Décrire une situation dans laquelle votre client est bloqué/ embêté avec des conséquences importantes pour l’acheteur.
Il y a 5 éléments à visualiser :
1. Scène ou situation de frustration
2. Résultat escompté : que veut accomplir l’utilisateur ?
3. Efforts pour résoudre le problème
4. Eléments perturbateurs
5. Conséquences économiques
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Construire des scénarios clients cible : tranche de vie (avec votre innovation)
Prendre la même situation, avec le même résultat escompté, mais rejouer le scénario avec votre nouvelle technologie en place
Visualiser les 3 éléments :
1. Nouvelle manière de faire
2. Facteurs facilitant remle blocage
3. Gains économiques
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Noter/apprécier les scénarios clients :
Noter (sur 5) les scénarios marchés cibles, avec la check liste suivante de critères primordiaux :
1. L’acheteur est accessible et solvable :
2. Vous avez une raison irrésistible d’achat (gains générés)
3. Vous pouvez présenter un produit complet :
4. La concurrence n’a pas déjà traversé le gouffre :
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Noter/apprécier les scénarios clients :
Noter (sur 5) les scénarios marchés cibles, avec la check liste suivante de critères complémentaire
1. Partenaires et alliés impliqués
2. Réseau de Distribution en place
3. Prix du produit complet cohérent avec le budget cible
4. Positionnement crédible
5. Effet jeu de quille ou tâche d’huile
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Quelle taille du segment ? Plus une question de taille du lac que de poisson
Réussir en marketing est une question de taille de poisson et de lac: si nous somme petit nous devons chercher un lac très petit.
La seule bonne stratégie pour avoir une approche “gros poisson, petit lac” est de segmenter, segmenter, segmenter
NON (lac trop grand)
NON (plus un lac)
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Quelle taille du segment ?
Pour devenir un standard de fait, vous devez gagner au moins la moitié des nouvelles commandes de l’année à venir.
Si vous trouvez que le segment est trop gros, divisez-le
La meilleures sous segmentation est basée sur la localisation ou les centres d’intérêts spécifiques
Si le segment est trop petit
Sélectionnez un super segment
Choisissez un autre segment
L’expérience montre qu’il est préférable de choisir un segment adapté à sa taille
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Délimiter la bataille
Pour réussir à verrouiller sa tête de pont l’entreprise a besoin de :
1. Comprendre la concurrence, en quoi elle consiste pour son client cible.
2. Comment l’entreprise peut mieux se positionner pour refouler la concurrence hors de son segment de marché cible.
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Créer la concurrence Qu’est-ce que cela signifie pour traverser le gouffre ?
1. Identifier à quelle catégorie d’achat appartient votre produit.
Idéalement avec les catégories dont l’acheteur pragmatique est familier
La catégorie n’existe pas = pas de budget pour votre produit
2. A l’intérieur de cet univers, votre but est de positionner votre produit comme le choix inconditionnel d’achat
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Créer la concurrence Qu’est-ce que cela signifie pour traverser le gouffre ?
Pour que le marché repère la proposition de valeur de votre entreprise
Utiliser 2 concurrents :
1. Une alternative marché : une société où votre client cible achète depuis des années ou ce que fait votre client seul avec ses propres moyens
➜ Si vous n’en trouvez pas cela peut signifier que vous n’êtes pas prêt à traverser le gouffre.
2. Une alternative produit : une société qui a exploité des innovations discontinues et dont le positionnement est aussi un leader technologique
➜ aide les personnes à apprécier l’effet de levier de votre technologie (ce que vous avez en commun) et votre niche de marché (d’achat ce qui vous différencie)
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Le positionnement L’influence la plus importante sur la décision d’achat
1. Le positionnement se trouve dans le cerveau des individus, pas dans vos mots
2. Utiliser le positionnement pour rendre vos produits faciles à acheter et non faciles à vendre
3. Réduire votre déclaration à 2 courtes phrases
Définir votre position basée sur le segment cible visé et la proposition de valeur avec laquelle vous avez l’intention de le dominer.
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Le positionnement Le test de l’ascenceur : la construction de la revendication
Pour ……….. (client cible – tête de pont uniquement)
Qui ne sont pas satisfaits de ………. (l’alternative marché)
Notre produit est …….. (nouvelle catégorie de produit)
Qui fourni …….. (faculté de résolution du problème clé)
à la différence de ……… (l’alternative produit)
Nous avons conçu ………. (la fonctionnalité clé du produit global)
Cas de CONSIGNITY
Pour les société qui assurent le service après vente avec des déplacements sur site
Et dont les techniciens passent plus d’1 heure par jour pour récupérer les pièces de rechange.
CONSIGNITY est un service de logistique urbaine
Qui fourni une mise à disposition des pièces de rechange pour les techniciens SAV itinérants.
à la différence des points-relais kiala dans les bureau de tabac
Notre service est conçu pour une mise à disposition le matin avant 8h des pièces de rechange dans des coffres forts sécurisés. 50
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Sources & Bibliographie ★★★ MOORE Geoffrey A., Crossing The Chasm : Marketing & Selling Disruptive Poducts to Mainstream Market; Collins Business; 1991-2006; 227 pages
★★ MOORE Goeffrey A.; Dans l’œil du Cyclone; First Edition; 1997;259 pages
★★★ CHAN Kim W., MAUBORGNE Renée; Stratégie Océan Bleu ; Comment Créer De Nouveaux Espaces Stratégiques. Village Mondial, 2008, 272 pages
SARAZIN Benoît, Misez sur les ruptures de marché, 20 histoires d’innovations réussies; Milama, 2007, 180 pages
♥ MILLIER Paul; L’Anti bible du marketing et du management : 30 principes fondamentaux à l’épreuve des faits; Village Mondial; 2007; 317 pages
MILLIER Paul; Stratégie et marketing de l'innovation technologique : lancer avec succès des produits qui n'existent pas sur des marchés qui n'existent pas encore; Dunod; 2005; 262 pages.
MILLIER Paul; L'étude des marchés qui n'existent pas encore; Editions d’Organisation; 2002; 397 pages + CDROM
★★★ Steven Gary Blank, The Four Steps to the Epiphany, Successful Strategies for Products that Win; Cafepress, 2006, 275 pages
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Sources & Bibliographie
KAWASAKI Guy; l’art de se lancer : le guide tout-terrain pour tout entrepreneur; Editions Diateino; 2006; 294 pages
♥ KAWASAKI Guy; La Realite De L'Entrepreneuriat, Le Guide Irreverencieux Pour Depasser, Devancer, Distancer...Le Guide Irrévérencieux Pour Dépasser, Devancer, Distancer Vos Concurrents, Editions Diateino, 2009, 493 pages
CHRISTENSEN Clayton M., The Innovator's Dilemma: The Revolutionary National Book That Will Change the Way You Do Business, Harper Paperbacks, 2000, 320 pages
★ CONSTANTINOS C., MARKIDES Paul; Fast Second: How Smart Companies Bypass Radical Innovation To Enter And Dominate New Markets; Jossey-Bass Inc, 2004, 200 pages
GROVE Andrew S. , Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company, Bantam Doubleday Dell Publishing, 1999, 240 pages
COVA Bernard, LOUYOT-GALLICHER, Marie-Claude, Innover en marketing 15 tendances en mouvement, Lavoisier, 2006,232 pages
♥ MORIN Christophe; RENVOISÉ Christophe; Neuro Marketing : le nerf de la vente; De Boeck; 2005; 177 pages
CHETOCHINE Georges, Le marketing des émotions : Pourquoi Kotler est obsolète?; Eyrolles, 2008; 198 pages
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Sources & Bibliographie
♥ GAVRILOFF Ivan, Une fourmi de 18 mètres... ça n'existe pas - La créativité au service des organisations, Dunod, 2006, 203 pages
Collectifs, Harvard Business Review sur l’Innovation, Editions d’organisation, 2003, 262 pages
★ KELLEY Tom, LITTMAN Jonathan, The Art of Innovation: Lessons in Creativity from Ideo, America's Leading Design Firm; Bantam Doubleday Dell Publishing, 2001, 320 pages.
♥ SETTY Rajesh; Beyond Code : Learn to distinguish yourself in 9 simple steps!; Midpoint Trade Books; 2005, 144 pages
★ PINK Daniel H.; A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future; Cyan Books, 2008, 288 pages
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