Esperienza di un’iniziativa di Project Management nel settore farmaceutico

Safety, Quality and Environment

Forum 2013

Esperienza di un’iniziativa di Project Management nel settore

farmaceutico

Relatore Fabrizio Nanni

Project Manager certificato KHC©

Qualificato consulente e formatore da TenStep Italia

MANAGERaforisma


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Nel mio lavoro uso il metodo socratico della maieutica.La maieutica non è l'arte di insegnare, ma di aiutare.Le persone hanno spesso una soluzione in testa, ma hanno bisogno di un aiuto per partorirla.Per questo non impongo ai miei collaboratori le mie idee, ma cerco di aiutarli a portare alla luce le loro soluzioni.

Fabrizio Nanni

fabrizio nanni

MINTZBERGdefinizione di manager


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Mintzberg sfata alcuni miti sull’attività del manager, in particolare la convinzione che egli sia un pianificatore sistematico e riflessivo, una figura razionale nell’uso di strumenti di comunicazione. “Se chiedete ai manager in cosa consiste il loro lavoro, molto probabilmente risponderanno che pianificano, organizzano, coordinano e controllano.Se poi osservate cosa fanno in realtà, non sorprendetevi di trovare impossibile conciliare quello che vedete con le loro parole”.

fabrizio nanni

DEFINIZIONE DI MANAGERcomunicazione


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Nella realtà, afferma Mintzberg, il manager è più spesso un artista impegnato in attività di relazione con le persone (clienti, fornitori, colleghi ecc.) e orientato all’azione. “Quando i manager devono pianificare, sembrano farlo implicitamente nel contesto delle azioni quotidiane, non con un processo astratto cui riservano due settimane nel ritiro di montagna dell’azienda”.

fabrizio nanni

COMUNICAZIONEazione in comune


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I manager infatti sono impegnati continuamente nella gestione di alcune dinamiche quali opinioni, passaparola, relazioni umane e sensazioni: “La più grande minaccia che il personal computer pone ai manager è che essi lo prendano sul serio e inizino a pensare di poter gestire il lavoro restando nei loro uffici e guardando schermate di caratteri digitali”.

fabrizio nanni

MANAGEMENTdal che cosa al chi


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Dopo anni di management (il che cosa), compare la figura del manager (il chi) ovvero dell’autentico protagonista di questa attività. L’attenzione posta all’aspetto interiore del manager, ovvero alle strategie interpersonali che egli usa per far sì che le persone si sentano realmente coinvolte in una dimensione gestionale divengono così il centro della questione manageriale.

fabrizio nanni

Se il manager è impegnato nella definizione di obiettivi, egli interpreta il suo ruolo nell’interazione con gli altri e con l’ambiente: proprio la dimensione relazionale rappresenta la principale risorsa che egli ha a disposizione per raccogliere informazioni e svolgere il proprio lavoro.Il modello scientifico viene così sostituito da un modello artistico: per questo parliamo di “arte” della comunicazione.

MANAGERdimensione gestionale


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fabrizio nanni

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ORGANIZZAZIONE AZIENDALEil sistema informativo

Alcuni concetti cruciali:

Il Sistema Informativo in Azienda ruota attorno alla comunicazione e all’informazione, non al calcolo;

Il Sistema Informativo può, ma non deve necessariamente utilizzare un Sistema Informatico;

Il Sistema Informativo è qualcosa di molto specifico, legato strettamente all’organizzazione e non qualcosa di standardizzato.


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AZIENDE FARMACEUTICHEpremesse


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Le aziende farmaceutiche sono contraddistinte da un elevato grado di complessità gestionale e da caratteristiche peculiari del business dovute principalmente: al forte grado di regolamentazione che coinvolge tutte le fasi di gestione aziendale, all’incidenza della “spesa pubblica” che le espone continue politiche di cost containement con conseguente impatto sul pricing e sulla redditività, alla difficoltà di gestire convenientemente il credito data la natura, spesso pubblica,della controparte caratterizzata da tempi di pagamento molto estesi ed incerti.

fabrizio nanni

AZIENDE FARMACEUTICHEpremesse


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La sopravvivenza economica dell’unità produttiva dipende dagli esiti della gravosa, lunga ed incerta attività di ricerca sviluppata grazie a rilevanti risorse finanziarie investite che derivano, per la quasi totalità, da fonti interne.Come è noto, l’attività di ricerca presuppone un certo margine di aleatorietà e rappresenta un punto sia di forza sia di debolezza della combinazione produttiva.Tuttavia, l’equilibrio economico dipende non solo dalla capacità di “inventare” nuove molecole, quindi farmaci sempre più efficaci per la cura delle patologie, ma queste devono essere idonee a remunerare adeguatamente gli investimenti sottostanti.

fabrizio nanni

Per funzione o tecnologia Per input

Per prodotto/progetto

Per mercato

Per relazione

Per output

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ORGANIZZAZIONE AZIENDALEprincipali criteri di specializzazione


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Conflitti fra le unità organizzative

Proliferazione di comitati

Sovraccarico dei ruoli manageriali

Procedure ridondanti

Problemi nei rapporti con l’ambiente

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DISFUNZIONI ORGANIZZATIVE TIPICHEeffetti di errata scelta dei meccanismi o assenza di scelta


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DISFUNZIONI ORGANIZZATIVEle interdipendenze residue

Manager livello superiore

Funzione A Funzione B

Interdipendenza residua


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La Ninfa del corbezzolo è un lepidottero con una territorialità molto spiccata: specialmente nel periodo riproduttivo gli individui di sesso maschile difendono e pattugliano un territorio molto vasto, manifestando una notevole aggressività verso le altre farfalle.Da uno studio condotto da alcuni naturalisti è emerso che se le farfalle hanno la percezione di essere entrambe nel proprio territorio, combattono fino alla morte.

DISFUNZIONI ORGANIZZATIVEla sindrome della ninfa del corbezzolo

Funzione A

Funzione B


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Allo stesso modo, le disfunzioni organizzative che nascono dalla mancanza di un corretto coordinamento tra le funzioni, provocano frequentemente crisi nei progetti.Il progetto, infatti, chiama a raccolta risorse di funzioni differenti i responsabili delle quali, spesso, sentendosi detronizzati, reagiscono con determinazione.

DISFUNZIONI ORGANIZZATIVEla sindrome della ninfa del corbezzolo

Funzione A

Funzione B


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PROGETTIprogetti che impegnano risorse di funzioni diverse

Funzione AFunzione B

Funzione CProgetto

P

Intersezione A∩B∩C .Insieme formato da tutti gli elementi che appartengono sia all'insieme A che all'insieme B che all’insieme C contemporaneamente.


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PROGETTIprogetti che impegnano risorse di funzioni diverse

Funzione A

Funzione B

Funzione C


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Contributo individuale

Obiettivo 3Orientare il

comportamento al problem

solving

Struttura organizzativa

Obiettivi operativi e

budget

Obiettivo 2Rendere coerente la struttura con la

strategia

Pianificazione strategica

Missione risorse critiche

Obiettivo 1Rimanere coerente con l’ambiente

Coerenza ottenibile attraverso il processo di progettazione

= Il processo è contemporaneamente top down e bottom upfabrizio nanni

PROGETTAZIONE ORGABIZZATIVAstrategie, struttura e persone


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Riunioni e comitati

Ruoli di collegamento

Gruppi temporanei – Task force

Gruppi permanenti - Team

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ORGANIZZAZIONE AZIENDALEstrumenti per attivare relazioni tra unità organizzative


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marketing produzione AFC R&D

Manager di livello superiore

operatore

operatore

operatore

operatore

operatore

operatore

operatore

operatore

operatore

operatore

operatore

operatore

NUOVA CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVAi manager integratori tagliano orizzontalmente le funzioni


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Manager integratore

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direzione generale

Marketing AFC R&D

Progetto 1

Progetto 3

Progetto 2

P E

R O

U T

P U

T

P E R I N P U T

I nodi rappresentano una doppia contemporanea dipendenza gerarchica da parte dei TBM (Two Boss Manager)

NUOVA CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVAstruttura a matrice


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RESPONSABILITÀdefinizione di ruoli e responsabilità


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Si passa così:

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RESPONSABILITÀdefinizione di ruoli e responsabilità


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da un sistema di responsabilità indefinite sulle attività da svolgere

ad un sistema di attribuzione precisa dell’attività

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RESPONSABILITÀ chi, fa cosa, entro quando


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CHI

FA COSA

ENTRO QUANDO

ASSEGNAZIONE DELLE RESPONSABILITÀ

ASSEGNAZIONE DELL’ATTIVITÀ

DATA DI CONSEGNA DELL’ATTIVITÀ

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RISCHIgestione dei rischi di progetto


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NON SI CONTROLLA

CIÒ CHE NON SI MISURA

fabrizio nanni



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Lo sostiene Robert Kaplan, ideatore della Balanced Scorecard, che definisce questa strategia fondamentale per il successo dell’impresa. Ma ancor più importante è far sì che tutti i dipendenti siano sempre consapevoli del loro ruolo nel raggiungimento degli obiettivi aziendali.

fabrizio nanni



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NON SI CONTROLLA

CIÒ CHE NON SI PIANIFICA

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NON SI MISURA

CIÒ CHE NON SI PIANIFICA

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ORGANIZZAZIONE DELLE INFORMAZIONIobiettivI

A tal fine le informazioni devono essere strutturate in maniera:

TEMPESTIVA

ACCURATA

AFFIDABILE

CONGRUENTE


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la casualità

viene ridotta a rischio

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PROCESSIprincipali processi di project management


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concezione

FattibilitàAnalisiDefinizione obiettiviAvvio

pianificazione

TempiRisorseCostiRicavi

esecuzione

controllo

RilevazioneTempi effettiviCosti effettivi

ConsolidamentoApprovazione datiInserimento dati

VerificaAnalisi degli scostamentiAnalisi delle cause

RipianificazioneAttuazione dei correttiviNuove stime a finire

chiusura

Esame critico dei risultatiStoricizzazioneAdeguamento degli standard

TEMPO

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Rende compatibili efficacia ed efficienza, economie di scala e flessibilità

Rende compatibili accumulazione (nelle funzioni) e impiego (nelle unità prodotto/progetto) del know-how aziendale

Favorisce sia lo sviluppo di capacità tecniche sia lo sviluppo di capacità direzionali

Permette di soddisfare i bisogni di livello più elevato delle persone

STRUTTURA A MATRICEvantaggi della struttura a matrice


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Problemi di bilanciamento di potere

Costo di governo dei conflitti

Elevata pressione sui TBM Two Boss Manager

È intrinsecamente instabile

LIMITI DELLA STRUTTURA A MATRICEsvantaggi della struttura a matrice


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Problemi di bilanciamento di potere

Costo di governo dei conflitti

Elevata pressione sui TBM Two Boss Manager

È intrinsecamente instabile

LIMITI DELLA STRUTTURA A MATRICEsvantaggi della struttura a matrice


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ADOZIONE DEL PROJECT MANAGEMENTbenefici


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Miglioramento dei processi decisionali aziendali (DSS – Decision Support System)

Maggiore integrazione fra tutti gli attori coinvolti nel progetto (integration management)

Miglioramento dei risultati del progetto in termini di tempo, costi e qualità (time, cost e quality management)

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ADOZIONE DEL PROJECT MANAGEMENTbenefici


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Miglioramento della comunicazione nel progetto (Comunications management)

Trasparenza del progetto e divulgazione delle conoscenze (knowledge management)

Riduzione dei rischi di progetto (risk management)

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PROJECT MANAGEMENTobiettivi


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Dare una visione realistica del progetto

Responsabilizzare tutti gli attori coinvolti nel progetto

Evidenziare le situazioni critiche

Tracciare un quadro previsionale

Proporre un approccio comune a tutti i livelli

Assicurare una coerenza tra obiettivi attesi e raggiunti

Dare una visione realistica del progetto

Responsabilizzare tutti gli attori coinvolti nel progetto

Evidenziare le situazioni critiche

Tracciare un quadro previsionale

Proporre un approccio comune a tutti i livelli

Assicurare una coerenza tra obiettivi attesi e raggiunti

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