SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

15V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - D E C E M B E R 2 0 1 5

Dit artikel past in een reeks van artikels rond de ‘Supply Chain Metrics That Matter’. In haar gelijknamige boek introduceert Lora Cecere van Supply Chain Insights een aantal nieuwe concepten rond ‘welke supply chain KPI’s zijn belangrijk’, ‘hoe bepaal je de juiste doelstellingen’, ‘hoe zorg je voor balans’, …

In het vierde artikel linken we de supply chain driehoek aan het strategie-model van Treacy & Wiersema. We tonen hoe de strategie bepalend is voor de trade-off tussen EBIT en voorraad rotatie. In een volgend artikel breiden we dat verder uit naar een strategische benchmark tussen bedrijven.

De supply chain driehoek koppelen aan de strategie (4)

Supply chain metrics that matters

In de drie voorgaande artikels in deze vijfdelige reeks, hebben we aange-toond dat er een gebrek aan afstemming bestaat voor doelstellingen aan de cash-zijde, de kostenzijde en de service-zijde

van wat we de ‘supply chain driehoek’ heb-ben genoemd. We hebben de ‘EBIT per inventory $’ of ‘per working capital $’ beke-ken om zo de best-practice-grens te bepalen. Die grens kunnen we dan hanteren om geba-lanceerde doelstellingen te bepalen voor EBIT% versus voorraadrotaties of EBIT% ver-sus CCC (Cash Conversion Cycle).

De gebalanceerde doelstellingen die daaruit naar voren kwamen, wezen twee mogelijke rich-tingen aan: - ofwel een gecombineerde verbetering voor EBIT% en voorraadrotatie (of CCC);- ofwel een meer gerichte verbetering voor EBIT% voor de bestaande voorraadrotaties (of CCC).

In dit artikel willen we aantonen dat de keuze tussen die twee opties een kwestie van strategie is. Daartoe zullen we hier de drie strategische opties die Treacy & Wiersema voorstellen linken aan de supply chain driehoek. (Treacy, M., Wier-sema, F., De discipline van marktleiders, Uitgeve-rij Scriptum, 1995)

De drie strategische opties voor-gesteld door Treacy & WiersemaTreacy & Wiersema beweren dat in elke sector een onderneming marktleider kan zijn door uit te blinken in slechts een van drie dimensies. Ofwel is de onderneming productleider, ofwel

een leider op het vlak van operational excel-lence, ofwel op het vlak van customer intimacy. In wat volgt, geven wij onze interpretatie van die drie uitersten en analyseren we vervolgens de impact ervan op de supply chain driehoek.

Een ‘opex’ (operational excellence) leider blinkt uit in lage kosten en eenvoudige service zonder poespas. Dergelijke ondernemingen mikken erop de goedkoopste te zijn in combinatie met gebruikersgemak. Vaak aangehaalde voorbeel-den zijn de lagekostenluchtvaartmaatschap-pijen zoals Southwest of Ryanair die de lucht-vaartsector op zijn kop hebben gezet door een meedogenloze focus op lage kosten en pro-bleemloze service te leggen.

Een productleider blinkt uit omdat hij iedere keer opnieuw het beste product aanbiedt. Hij richt zich op het genereren van een stroom inno-vatieve producten of diensten die aan een aan-zienlijke meerprijs worden verkocht. De investe-

ringen in productontwikkeling en marketing zijn aanzienlijk. Eigenlijk zet de productleider met elk nieuw product zijn bedrijf op het spel. Een succesverhaal leidt tot een meer dan normale opbrengst. Twee flops op rij kunnen de onderne-ming de das omdoen. Wellicht kunnen we hier Apple als voorbeeld stellen. Jarenlang blonk het uit met een resem nieuwe producten, gaande van de iPod, over de iPhone en iPad tot iTunes en de iCloud. Maar niets blijft eeuwig duren. Geduchte concurrentie van Google en Samsung leggen Apple nu het vuur aan de schenen.

Sommige bedrijven zijn niet de goedkoopste, maar evenmin de eerste op de markt. Zij blin-ken erin uit hun klanten door en door te kennen. De grootste troef bij ‘customer intimacy’ is de kennis over de klant en de relatie met die klant. Het gaat buiten de kerncompetenties van de customer intimacy leiders om aan het volledige gamma van de klantenbehoeften te beantwoor-den. Voor hen is het vooral belangrijk dat ze hun

FIGUUR 1

Treacy & Wiersema plaatsen op de voorraadas van de supply chain driehoek

W W W . V A L U E C H A I N . B E16

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

capaciteiten kunnen uitbreiden door belangrijke partnerships te smeden. De geïntegreerde aan-pak van de intimacy leider wordt, in vergelijking met een opex-leider, wel gewaardeerd a.h.v. een prijs. Die prijs wordt bepaald door het comfort voor de klant van de ‘one-stop-shop’. Het is een prijs die wordt betaald in ruil voor gemak.

Treacy & Wiersema plaatsen op de supply chain driehoekOm te beginnen hebben we in figuur 1 de drie strategische opties van Treacy & Wiersema op de voorraadas van de supply chain driehoek geplaatst.

De reden waarom een opex-leider met mini-male voorraden (of de hoogste rotaties) werkt, zijn de voorraadkosten. Minder SKU’s (Stock Keeping Units) betekent eenvoudiger opera-ties, lagere kosten per unit, minder risico en afschrijvingen. Opex-leiders hebben steevast de kleinste productportfolio’s en zijn meedo-genloos wat betreft toegevoegde waarde van een extra SKU. Eenvoud is de drijvende kracht achter de efficiëntie waarin de opex-leider uit-blinkt.

Een productleider heeft het hoogste voor-raadrisico. Denken we maar aan Apple bij de lancering van de iPod, iPhone of iPad. Hoe moeten we de verkoop van een nieuw pro-duct in een nieuwe markt gaan forecasten? De onzekerheid is erg hoog. Als de forecast te hoog is en het product blijkt een flop, dan blij-ven we wellicht met heel wat niet verkochte voorraad zitten. En gezien het ijltempo waar-aan technologische innovaties zich voordoen, raakt niet verkochte voorraad maar al te snel verouderd. Is de forecast te laag en het product blijkt een succes, dan kan het weken of zelfs maanden duren voordat de supply chain die achterstand heeft ingehaald. Problemen om te leveren zul-len een invloed hebben op de verkoop en de concurrentie de tijd geven om te reageren. Bovendien verkopen innovatieve producten doorgaans aan een hoge marge. Dat spreekt allemaal in het voordeel van ‘te veel’ voorraad hebben in tegenstelling tot ‘onvoldoende’ voorraad hebben. Met dat risico moet een productleider omgaan. Om aan de top te blijven, moeten productlei-ders met innovatieve componenten en leve-ranciers werken. Nieuwe componenten lopen een hoger risico op kwaliteitsproblemen, fre-quente revisies, … wat de totale voorraad van de productleider weer doet toenemen.

Voor de intimacy leider brengt het steevast com-plexiteit met zich mee dat hij de one-stop-shop voor de klant is. Een intimacy leider biedt een breed gamma producten en diensten. Maar niet al die producten op zich leiden noodzakelijk tot winst. De winst wordt beoordeeld op het niveau van de klant, niet op het niveau van de SKU.

We hebben de intimacy leider ingeplant tussen de opex-leider en de productleider wat betreft de voorraadrotaties. Doordat hij een grotere complexiteit kent, heeft hij lagere rotaties dan de opex-leider. Zijn prijs zal lager liggen dan die van de productleider, wat hem ertoe aanzet de zaak onder controle te houden.

Merk op dat geen enkele van de strategieën gericht is op ‘cash’. Ze moeten allemaal de afwe-ging maken of extra voorraadkosten worden gecompenseerd met hogere marges. Meer voor-raad aanhouden is toegestaan. Zolang de marge die per voorraad $ wordt gegenereerd, maar stijgt, gaan we ervan uit dat de financiële mark-ten ons van de nodige cash zullen voorzien. We

mogen ook niet vergeten dat we in elke sector leiders tegenkomen in elk van de dimensies.

Figuur 2 brengt de drie strategische opties in kaart voor de service-dimensie van de supply chain driehoek.

Naar onze mening gaat een ware productleider verder dan service door een emotionele waarde te creëren. Omwille van die emotie betalen klan-ten een dubbele prijs, enerzijds om zich speciaal te voelen, anderzijds om deel uit te maken van de clan ‘die iets speciaals bezit’. Dat is de reden waarom klanten aan de vooravond van een pro-ductrelease al bij de deur van de winkel in de rij gaan staan.Productleiders trekken die emotie nog verder door in het aankoop- en na-verkoopproces. Zo ademen de Apple stores de Apple spirit. Het zijn allerminst goedkope winkels. Ze zijn trendy, spelen in op de emotie van de klant en versterken het clan-gevoel. Over het algemeen verwachten we van productlei-ders dat ze uitermate servicegeoriënteerd zijn. We hebben hen op de hoogste plaats gerangschikt.

FIGUUR 2

Treacy & Wiersema plaatsen op de service-as van de supply chain driehoek

FIGUUR 3

Treacy & Wiersema plaatsen op de kostenas van de supply chain driehoek

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

17V A L U E C H A I N M A N A G E M E N T - D E C E M B E R 2 0 1 5

We hebben de ‘customer intimacy’ speler boven de ‘operational excellence’ speler gerangschikt. Dat betekent niet dat opex niets om service geeft. We weten immers dat ‘probleemloze ser-vice’ een van de belangrijkste aspecten van de opex discipline is. Maar het serviceniveau is wel lager gezien de focus op de kosten. Bij custo-mer intimacy zijn we bereid net die stap verder te zetten voor de klant. We breiden de service uit en zetten daar een prijskaartje tegenover.

Tot slot hebben we in figuur 3 ook de drie stra-tegische opties in kaart gebracht aan de kos-tenzijde van de supply chain driehoek.

De opex-leider zou de kostenleider moeten zijn. Elke vezel in zijn organisatie is gericht op de laagste kosten. Zijn kostenpositie is de refe-rentie op de kostenas. De extra stap van de ‘customer intimacy speler’ komt met een extra kostenplaatje. Daarom hebben we hem hoger gerangschikt.

De productleider, ten slotte, heeft de hoogste kosten. Om iedere keer opnieuw de eerste op de markt te zijn, zijn er aanzienlijke investerin-gen in R&D nodig. We mogen dan wel het beste product hebben, maar als niemand daarvan op de hoogte is, zal het niet verkopen. Daarom investeren productleiders ook aanzienlijke bedragen in marketing en sales. Op de emoties inspelen, maakt voor de productleiders deel uit van het spel. Behalve R&D en marketing heeft een productleider doorgaans ook de hoogste supply chain kosten. De verkoop van een nieuw product in een nieuwe markt forecasten (bv. de eerste iPad) gaat vrijwel altijd gepaard met een hoge fout. De betreffende supply chain zal focussen op flexibiliteit en niet op efficiëntie. Die flexibiliteit is mogelijk door multi-sourcing, ruime capaciteit, snelle transportmodi, … Die flexibiliteit heeft een prijskaartje. Maar als het product een succes is, zal de prijs die de klant betaalt, tot winstgevendheid voor de product-leider leiden. Het is het spel met het hoogste risico. Het hoogste risico leidt doorgaans tot de hoogst mogelijke opbrengst.

Figuur 4 illustreert de resulterende profielen voor de productleider, de customer intimacy leider en de opex-leider. Drie verschillende profielen, waarvan elk van hen volgens Treacy & Wiersema marktleiderschap kunnen verdie-nen, zolang het maar op een gedisciplineerde manier wordt uitgevoerd. Vandaar de toepas-selijke titel van hun boek: ‘De discipline van marktleiders’.

Figuur 5 geeft hetzelfde weer, maar stelt het hier in 3D voor zoals we ook deden in een voor-gaande artikel ‘De Best-Practice-Grens bepalen in de 3D Supply Chain Driehoek’. We weten nog dat het oppervlak het ‘Best-Practice-Oppervlak’ was. Ondernemingen op het oppervlak moe-ten steevast op een van de dimensies inboeten, willen ze op een andere verbeteren. Onderne-mingen die zich onder het oppervlak bevinden, kunnen op de drie dimensies tegelijkertijd ver-beteren.

Het in kaart brengen op figuur 5 werpt extra licht op de drie opties die voorgesteld worden door Treacy & Wiersema. Het zijn drie strategische opties op het ‘Best-Practice-Oppervlak’.

Het ‘productleiderschap’ en het ‘kostenleider-schap’ zijn wellicht het makkelijkste te begrijpen aangezien ze ervoor kiezen uit te blinken in één dimensie van de supply chain driehoek. Merk op dat we ervan uitgaan dat kosten en voorraad hand in hand gaan. Naast de consump-tie van cash vertaalt voorraad zich altijd in de kostendimensie. Voorraad brengt kosten met

zich mee voor de opslagruimte, de rente en het risico. Voorraad verbergt ook inefficiënties. Dat is nog een reden waarom een opex-leider beter met minimale voorraden werkt. Customer inti-macy is wellicht de moeilijkste. We voegen extra stappen toe, wat extra kosten met zich mee-brengt. We moeten ervoor zorgen dat ze ook een meerprijs naar de klant met zich meebren-gen.

Een strategische afweging tussen EBIT en voorraadrotatieIn de voorgaande artikels in deze reeks, ‘De Best-Practice-Grens bepalen in de 3D Supply Chain Driehoek’ en ‘Financiële benchmarking voor voorraadrotaties en werkkapitaal’, hadden we nog steeds de keuze tussen twee eerder scherpe targets voor onderneming 1 in onze benchmark (cfr. figuur 6).Onderneming 1 kon:- ofwel de rotaties versnellen van 3,75 tot ongeveer 4,75 voor een EBIT% van onge- veer 13%;- ofwel de EBIT% aanzwengelen tot 20% als de voorraadrotatie rond 3 blijft.

FIGUUR 4

Treacy & Wiersema plaatsen op de supply chain driehoek – de resulterende profielen

FIGUUR 5

Treacy & Wiersema plaatsen op de supply chain driehoek – resulterende profielen 3D

W W W . V A L U E C H A I N . B E18

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

De keuze tussen de twee is een strategische keuze. Zoals figuur 5 aantoont, is het de keuze tussen een ‘productleiderschap’ en een ‘custo-mer intimacy’ positie.

Een productleider zal een uitermate hoge winst-gevendheid kennen, zij het met lagere rotaties. Onderneming 1 is van oudsher een product-leider. Als de onderneming trouw wil blijven aan haar roots, moet ze het huidige niveau van complexiteit aanhouden en maximaal gefocust blijven op nieuwe producten met hoge marges.

Het alternatief bestaat erin te gaan voor een customer intimacy positie. In dat geval gaan we niet voor de nieuwste en meest exclusieve specificaties, maar willen we een select aantal marktsegmenten volledig dekken. Dat doen we

deels met onze eigen producten en ontwikkelin-gen, deels met producten die we aankopen bij partners of via 3rd party manufacturing. Onder-neming 1 bevindt zich sinds 2010 op dit pad. Als ze ervoor kiest dit pad verder te bewandelen, zal ze het wellicht extremer moeten aanpakken. Dat betekent stoppen met bepaalde activitei-ten die het blijkbaar minder goed doen of die te complex zijn teneinde de voorraadrotatie een boost te geven. De onderneming moet de EBIT% een boost geven door de indirecte kosten , zoals R&D, te verminderen in lijn met de nieuwe ‘customer intimacy’ positie. Of de EBIT% een boost geven door meer marge te persen uit de bestaande producten.

Hoewel de orbit grafieken en de analyses van de EBIT per voorraad $ hebben geholpen om de

opties te definiëren, hebben we een strategisch framework nodig om de juiste beslissingen te kunnen nemen.

Sluipend toenemende complexi-teit. De kostprijs van complexiteit. Goede en slechte complexiteit.We kunnen de 3D supply chain driehoek ook gebruiken als we het hebben over complexi-teit. Figuur 7 geeft de zogenaamde sluipende toename van complexiteit weer. We stellen vast dat de complexiteit in bedrijven in de loop van de tijd toeneemt. We beginnen producten toe te voegen, we beantwoorden aan specifieke eisen van klanten wat betreft transport, producton-wikkeling, enz. Het is de natuurlijke push van sales, marketing, productmanagement, R&D, … om ‘nieuwigheden’ toe te voegen. En als de zaken onder druk staan, doen ze dat doorgaans steeds sneller. Dat is het ‘trekken aan de service hoek’ dat we introduceerden in het eerste artikel in deze reeks ‘Cash, kosten en services balanceren. De supply chain driehoek’.

Heel wat van die extra complexiteit wordt ‘onge-merkt’ toegevoegd, zonder dat er een formele goedkeuring of een beslissingsproces mee gepaard gaat. En als dat wel het geval is, zal het toch nog onopgemerkt gaan omdat het om een geleidelijke evolutie gaat. Het is geen big bang, het is sluipend.

Voor een onderneming die aan de best-prac-tice-grens werkt, gaat de extra complexiteit gepaard met extra kosten en extra voorraad. Er is geen andere uitweg. Als de extra complexiteit niet gecompenseerd werd door extra marge, wordt ze beschouwd als slechte complexiteit en zou ze moeten worden geweerd. Als er extra marge is, kan het worden beschouwd als ‘goede complexiteit’. Een belangrijke waarschuwing is hierbij evenwel nodig.

We mogen complexiteit namelijk geenszins op een incrementele of opportunistische manier behandelen. Onze salesmedewerker zal onge-twijfeld goed argumenteren hoe die extra com-plexiteit voor die bepaalde klant door die extra marge zal worden gecompenseerd … Maar we moeten complexiteit vanuit strategisch stand-punt behandelen. Het niveau van complexiteit dat wij willen hanteren, moeten we top-down en niet bottom-up bepalen.

Als je een opex-speler bent, heb je geen behoefte aan extra complexiteit. Dan volg je

FIGUUR 6

Scherpe target bepaling voor onderneming 1 op basis van EBIT% vs voorraadrotaties analyse

FIGUUR 7

Het gevaar van sluipend toenemende complexiteit