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Servant Leadership & Lean (l’unico matrimonio possibile)
Emiliano Pecis – Senior Manager - Reply
About me
• Chi sono
§ 14 anni in Oracle (supporto, consulenza, prevendita)
§ 4 anni in Reply (development manager, senior manager)
§ Speaker per eventi marketing (sempre nel mondo ICT)
§ Blogger su Linkedin Pulse (Management & Leadership)
§ Fotografo per passione (da quando gli scatti erano max 36)
§ Qui parlo a nome personale
Agenda
• La storia § L’etica del lavoro (durante la prima e la seconda rivoluzione industriale)
§ La General Motors e la risposta della Toyota
• Il Presente § L’etica del lavoro (nella terza rivoluzione industriale)
§ La necessità di un nuovo management
§ Il manager è morto, lunga vita al leader
§ La Servant Leadership e la Lean Production
La Storia
Etica protestante del lavoro
ü Il primo a parlare di etica protestante del lavoro è Max Weber con il saggio: “L’etica protestante e lo spirito del capitalismo”
ü Mette in relazione due fenomeni omogenei: la mentalità religiosa calvinista e la mentalità capitalista
ü Il lavoro e il successo che ne consegue assicura il calvinista che "Dio è con lui", che egli è l'eletto
ü Weber si è chiesto se è un caso che il capitalismo si sia diffuso soprattutto nei paesi anglosassoni
Etica cattolica del lavoro
ü La cultura del sacrificio (dove il lavoratore è l’animale da sacrificare)
ü Il tempo come unità di misura del sacrificio
ü Il sacrificio come alibi
ü La gavetta è necessaria (tiè!)
Figli della Seconda Rivoluzione Industriale
ü Per intere generazioni, le fabbriche automobilistiche sono state laboratorio e palestra di:
ü Operai
ü Managers
ü Sindacalisti
ü Taylor e Ford tra i fondatori dello schiavismo moderno
ü Una cultura ancora radicata in molti paesi occidentali
Il contributo dell’Ing. Frederick Taylor
ü Nel 1911 l’ing. Frederick W. Taylor elaborò la sua organizzazione scientifica del lavoro:
ü Più unità a minor costo possibile
ü Minor spreco possibile di energie
ü Suddivisione del lavoro in piccole unit per trovare l’operaio specializzato
ü Manager con cronometro alla mano per monitorare il processo e la produttività dell’operaio
Il contributo dell’Ing. Henry Ford
ü Henry Ford entra in gioco con l’introduzione della macchine e della tecnologia:
ü Nascita della catena di montaggio
ü Ulteriore semplificazione del lavoro
ü Minore specializzazione dell’operaio
ü Effetto collaterale: l’alienazione
ü Aumento del salario per compensare gli effetti devastanti dell’alienazione
La risposta di Taiichi Ohno
ü Taiichi Ohno è l’ingegnere che ha introdotto la Toyota Production System
ü Delineati 7 sprechi da evitare (difetti, sovra produzione, attese, trasporti, movimenti, processi inappropriati, inventario)
ü Delineato il concetto di Just In Time
ü “Il flusso deve gestire i processi, non è il management a gestire il flusso”
La risposta di Taiichi Ohno
“Perché non rendere il lavoro più semplice e interessante affinché le persone non debbano sudare? Lo stile
Toyota non è ottenere i risultati lavorando duramente. E’ un sistema che dice che non c’è limite alla creatività delle
persone. Le persone non vanno alla Toyota per lavorare ma per pensare”
-- Taiichi Ohno
Il Presente
Etica hacker del lavoro
ü Definizione che viene dallo scrittore Steven Levy che nel 1984 scrisse “Hackers: gli eroi della rivoluzione informatica”
ü I prodotti degli hackers: il mondo digitale che viviamo
ü Rispetto tribale verso tutti coloro che amano ragionare, capire cosa c’è sotto il cofano, smontare, rimontare, sperimentando, giocando
ü Visione ludica delle cose: detestano la burocrazia, le password e il copyright
ü Gli hackers amano collaborare, riciclare il lavoro altrui, abilitare l’intelligenza collettiva! Richard Stallman
La necessità di nuovo management
ü Per far abilitare lo spirito hacker il classico manager è il problema non la soluzione
ü La tecnologia è sempre più complessa e pretende sempre più intelligenza
ü E’ il team, il developer che sa meglio del manager cosa bisogna fare
ü L’hacker, per rispondere a questa crescente complessità, ha bisogno di spazio e creatività, non che qualcuno gli dica come fare
ü Ora la tecnologia è il grimaldello del developer contro i manager: è il riscatto di una intera classe operaia
Il manager vale meno di un raspberry
ü La maggior parte dei compiti degli attuali manager potrebbero essere automatizzati da un software
ü Il manager sbaglia quando dice cosa bisogna fare (non ne ha la competenza)
ü Il manager sbaglia quando non protegge il proprio team e punta il dito contro
ü Il manager sbaglia quando fa tutto ruotare attorno ai costi e ai ricavi e non punta sulle persone
Il leader (servitore) è l’unica risposta
ü Il leader servitore ascolta con empatia le persone e le aiuta
ü Il leader servitore agevola la vita al team, lo protegge e lo aiuta
ü Il leader servitore deve mettere la propria esperienza al fine di far crescere altri leader
ü Il leader servitore delega (controllando), responsabilizza, da’ la completa ownership al team
ü Il leader servitore deve rendere il luogo di lavoro piacevole e rispettoso delle necessità altrui
Altrimenti i manager non servono
I 7 principi del Lean e la Servant Leadership
1. Eliminare gli sprechi: bassa qualità del codice, funzionalità non necessarie, requisiti incerti, burocrazia…
2. Amplificare l’apprendimento: peer programming, workshop, training, etc
3. Decidere il più tardi possibile: aspettare fino a quando le ipotesi non si trasformano in fatti
4. Consegnare il più velocemente possibile: pretendere commitment del cliente, continuous delivery, etc
5. Delegare al team: il leader deve saper ascoltare i developer
6. Integrità nella costruzione: il cliente deve avere del prodotto rispetto al modo con il quale viene pubblicizzato e venduto
7. Vedere il tutto: che non è la semplice somma delle loro parti, ma anche il prodotto delle loro interazioni
Emiliano Pecis – Senior Manager – Reply
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