4 richmond-report-marketing

a cura di Sara Baroni Valentina Castrezzati e Paolo Dusi Oxigenio per Richmond Italia srl

Una sessione guidata alla ricerca delle cause profonde dei sintomi del ruolo del Marketing Manager

FINAL REPORT

MARKETING MANAGER,DAI SINTOMI ALLA CAUSA

FINAL REPORT Marketing Manager, dai sintomi alla causa

©2015 Oxigenio srl for Richmond Italia srl - www.richmonditalia.it

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Premessa 3

Il lavoro di gruppo 4

Gli obiettivi e i sintomi, gruppo per gruppo 5

La Nuvola di conflitto del Marketing Manager 7

Marketing Manager 8

Diamo i numeri... 9

Il modello di lavoro 11

Lo strumento: la Nuvola di Conflitto 13

Sommario



3

O1

Premessa

Il manager ogni giorno affronta imprevisti, scelte di priorità, ostacoli di ogni tipo che rallentano nella corsa al traguardo. Sintomi che spostano in avanti l’obiettivo con sistematicità, creando frustrazione e consumando energie preziose. Di fronte ad essi la scelta è duplice:

Adottare uno stile manageriale votato allo spegnimento di fuochi, ovvero cer-care di affrontare ogni sintomo trovandone soluzione puntuale in tempo reale;

Fermarsi a riflettere in cerca della logica che accomuna tutti i sintomi, per tro-vare una soluzione definitiva e profonda.

Noi abbiamo scelto il secondo approccio. In un modello organizzativo sistemico*, dove tutti i processi sono legati tra loro, anche i sintomi che si presentano localmente non potranno essere isolati dal contesto di sistema. Esisterà un collegamento tra di essi in cui trovare la risposta al problema che ne è la fonte.Si tratta di vedere la “big picture” per capire il contesto in modo profondo. Compren-dere il quadro complessivo è il primo passo, e allora disegnare la mappa dei sintomi trovandone i collegamenti è un modo saggio di essere manager.

OGNI MANAGER HA UN COMPITO IMPORTANTE: PORTARE A TERMINE PROGETTI DI VALORE PER L’ORGANIZZAZIONE NEL SUO COMPLESSO CON ATTENZIONE AL RISULTATO LOCALE (EFFICACIA) E ALLE RISORSE CHE UTILIZZA PER REALIZZARLI (EFFICIENZA)

1

2

*Un sistema è un insieme di elementi interdipendenti che lavorano insieme per il raggiungimento di un obiettivo comune. (Out of the Crisis, W. Edwards Deming - 1982)

mercatofornitori ricezione produzioneapprovvigionamenti distribuzione

testtecnologia

costi

gest. personale

assemblaggio

ricerche di mercato



4

02

Il lavoro di gruppo

Abbiamo guidato i gruppi di manager in una sessione di verbalizzazione del problema a partire dai sintomi. Quattro gruppi si sono cimentati nella costruzione di nuvole di con-flitto. In questo documento vogliamo condividere i risultati con tutti i colleghi che non hanno potuto essere presenti, ma che forse si riconosceranno nei sintomi che spesso un ruolo aziendale impone. La soluzione? Per ora proviamo a disegnare il problema e poi chissà che insieme non ne nasca uno spunto per gestire un cambiamento tanto temuto quanto necessario nelle nostre realtà aziendali.

Focus e condivisione con i colleghi, per cercare risposte nel confronto e nella consape-volezza del più ampio sistema organizzativo in cui il ruolo si inserisce.Supportati dalla nuvola di conflitto abbiamo verbalizzato i sintomi e le loro connessioni per poi chiederci il “perché” alla base dei legami logici a supporto del nostro ragionamento. Il risultato? Un passo dai sintomi percepiti alla consapevolezza della causa che li genera tutti.

STIMOLI

RISPOSTE

METODOWORKING

GROUP

A TUTTI I PARTECIPANTI È STATA POSTA UNA DOMANDA: CHE COSA RENDE DIFFICILE IL MIO RUOLO IN AZIENDA? ANCHE I COLLEGHI VIVONO I MIEI STESSI SINTOMI?



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03

Gli obiettivi e i sintomi, gruppo per gruppoIn questo capitolo sono riportati gli obiettivi e i sintomi verbalizzati durante il confronto con i Marketing Manager. Nel capitolo successivo troverete la Nuvola di Conflitto de-rivata da questo lavoro.

Gruppo 1

Obiettivo: Posizionare il brand (cosa vendere, a chi, come, trasmettendo quali valori) e supportare lo sviluppo del business nel tempo.

Sintomi:

∙ Non riesco a trasmettere la complessità del mio lavoro. ∙ Il mio ruolo non è chiaro al resto dell’azienda. ∙ Siamo cannibalizzati dal commerciale. ∙ Non ho autorevolezza. ∙ Non abbiamo budget, cioè strumenti di riferimento per capire che azioni intraprendere. ∙ La pianificazione non è condivisa. ∙ L’azienda non sa dare risposta alle domande: cos’è il marketing? a cosa serve? ∙ Il nostro lavoro non è riconducibile a risultati economici diretti. ∙ Generiamo lavoro per il resto dell’azienda e questo viene percepito come interferenza. ∙ I nostri obiettivi di lungo periodo si scontrano con quelli di breve degli altri reparti aziendali. ∙ Siamo chiamati a risolvere problemi operativi.

Gruppo 2

Obiettivo: Conoscere il mercato e la concorrenza per creare un’offerta di valore che generi un ritorno per l’azienda in termini economici, d’immagine, di benessere della struttura.



6

Sintomi:

∙ Il mio ruolo non mi è chiaro. ∙ Il commerciale ci ruba la scena. ∙ Il cliente ci percepisce come degli impiccioni. ∙ Il marketing non è una scienza esatta. ∙ Tutti si improvvisano marketing manager non attribuendoci competenze specifiche.



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Prediligere risultati di breve periodo

C

Garantire lo sviluppo nel tempo

B D1

Supportare lo sviluppo del business nel lungo periodo

Siamo misurati con indicatori locali

Il mio ruolo non è riconosciuto

D

Prendere parte alle decisioni strategiche a monte del processo

decisionale

Come leggere la nuvola:PER supportare lo sviluppo del business nel lungo periodo il Marketing Manager DEVE prediligere risultati di breve periodo E QUINDI ignorare parte delle mie competenze.Allo stesso modo, PER supportare lo sviluppo del business nel lungo periodo DEVE garantire lo sviluppo nel tempo del business E QUINDI prendere parte alle decisioni strategiche a monte del processo decisionale.Il conflitto tra le due posizioni (D e D’) verrà rimosso se si riesce a spezzare il legame logico che connette le necessità alle rispettive posizioni, cosicché esse non avranno più alcuna ragione di esistere. Chiedersi perché riteniamo validi i legami logici pre-cedenti aiuterà a mettere in discussione i modelli mentali che li reggono e a trovare l’injection, ovvero la soluzione, quell’idea che ancora non esiste.

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La Nuvola di conflitto del Marketing Manager

Di seguito la rappresentazione della Nuvola di Conflitto che è derivata dal lavoro di gruppo.

Nuvola di Conflitto del Marketing Manager



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05

Marketing ManagerMARKETING, PAROLA STRANIERA, INTRODOTTA IN CONTESTI LONTANI DA QUELLI VISSUTI SUL NOSTRO TERRITORIO NAZIONALE E NEL MOMENTO IN CUI DIVIENE NECESSARIO SODDISFARE BISOGNI INESPRESSI DEL CLIENTE.

Per quanto si siano sviluppate università a tema, non tutte le aziende sono pronte ad accogliere questa figura a livello culturale. La domanda “di cosa si occupa il marke-ting?” sembra attanagliare tanto gli stessi Marketing Manager quanto gli altri ruoli aziendali. Perché dalla risposta dipendono approcci e azioni completamente diverse.Proviamo ad usare un’analogia: se vendere fosse come sparare alle anatre sedute a mangiare grano in riva al fiume, allora fare della pubblicità sarebbe equivalente a spargere granturco per attirare a terra le anatre, e il marketing capire che le anatre mangiano il granturco. Oltre ad un problema di atteggiamento e comunicazione, questa mancanza di accetta-zione di un ruolo chiave per lo sviluppo odierno delle realtà aziendali da parte dell’or-ganizzazione sembra una conseguenza di sistemi di misura sbagliati, che danno mag-giore enfasi ai risultati di breve periodo (vendere) a scapito di quelli di lungo periodo (garantirsi future vendite). Avviluppati in questo conflitto i Marketing Manager ripetono uno slogan come fosse un mantra: il marketing studia, la comunicazione diffonde, il commerciale raccoglie. Solo così il processo commerciale può trovare una sintesi perfetta.



9

06

Diamo i numeri...

Abbiamo chiesto ai partecipanti al Forum di rispondere a delle domande con l’obiettivo di comprendere meglio qual è la percezione del proprio ruolo in azienda. Ecco i risultati.

Quale colore rappresenta meglio il tuo ruolo?Ogni colore per voi può essere quello giusto, purché si venda.

Skills richieste sul lavoro?

Arancio

17,5%

Blu18,2%

Verde

15,4%

Responsabilità Autonomia

0

20

40

60

80

100

Creatività Metodo Pensierostrategico

Responsabilità, autonomia e pensiero strategico si contendono il primato e anche i voti sono unisoni. Pareri discordanti invece riguardo la creatività e il metodo.

43,2%

20,5%

17,8%

9,6%

2,7%

2,7%

2,1%

0,7%

0,7%

23,3%

32,9%

24%

8,2%

5,5%

2,7%

0,7%

1,4%

1,4%

14,3%

13,6%

20,4%

15%

15%

9,5%

8,1%

2,7%

1,4%

19,3%

19,3%

26,2%

22,1%

2,8%

1,4%

2,8%

2,1%

4,1%

40,8%

23,8%

8,2%

14,3%

4,1%

4,1%

1,4%

1,4%

2%

86,6%83,4%

70%

78,8%85,3%



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CFO

CEO

Creativo

Mark. manager

Sales Manager

Rapporti in aziendaUna domanda per svelare i rapporti con le altre funzioni aziendali. Siete soddisfatti del ruolo che ricoprite, infatti vorreste crescere e avere maggiori responsabilità all’interno della stessa funzione. Non andate molto d’accordo con il CFO.

Sales Manager

Quanto credi conti essere tecnico nel tuo ruolo?Vi sentite molto integrati con le altre funzioni aziendali, anche se ritenete che non abbiate il giuto riconoscimento in azienda.

30,5%

18,5%

11,9%

10,6%

8,6% Mark. Manager

COO

CEO

Sales Manager

CFO

CFO

21,9%

20%

12,3%

11%

9,7%

Creativo

Sales Manager

HR Manager

CEO

Mark. Manager

Mark. Manager

27,6%

15,1%

13,2%

12,5%

12,5% HR Manager

Logistic Manager

COO

IT Manager

CFO

CFO

36,8%

12,3%

11,7%

11,7%

9,9%

Livello di integra-zione con le altre

funzioni aziendali

Impatto del tuo lavoro sul sistema azienda secondo

gli altri ruoli

Importanza della tecnica nel tuo

ruolo

E�cacia dei sistemi di misura delle prestazioni

Importanza della tecnica nel tuo ruolo secondo

l’azienda

0

1

2

3

4

1 Con chi hai maggiori sinergie 2 Il tuo “nemico” in azienda

3 Chi vorresti essere 4 Chi non vorresti mai essere

15,3% 7,3% 22,7%

22,7%

8,2% 18,3%

29,6%

31%

18,3%

2,8%

20,6%

28,9%

19,6%

39,4%

28,8%

7,6%

1,5%

21,9%

20,8%

38,5%

11,5%

27%

35,8%

15,3%

6,6%

3,1

1,8

2,7

1,7

2,4



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O7

Il modello di lavoroAbbiamo proposto questo approccio a gruppi di manager che in comune hanno la fun-zione aziendale. Abbiamo chiesto ai gruppi di raccontare ciò che quotidianamente im-pedisce loro di raggiungere l’obiettivo previsto dal loro ruolo, e insieme riconoscere il legame tra questi sintomi per identificarne la causa profonda.Tutti i sintomi negativi presenti in una organizzazione, infatti, possono essere ricondot-ti attraverso un approccio basato sulla logica causa-effetto ad un’unica causa comune che li genera tutti. Attraverso un lavoro di verbalizzazione è possibile disegnare e favo-rire il processo di focalizzazione dei problemi. La Teoria dei Vincoli, filosofia manageriale sviluppata negli anni ’80 dal fisico israe-liano Eliyahu Moshe Goldratt, propone una metodologia completa ed efficace per la verbalizzazione di situazioni complesse. Un set di strumenti logici guida i manager nella gestione del cambiamento supportandone ogni fase, con l’obiettivo di superare le naturali resistenze che le persone vivono nel percorso. In particolare, per la verbaliz-zazione dei problemi prevede un diagramma a cinque blocchi che, nella sua semplicità, riesce a guidare la fase iniziale: la Nuvola di conflitto.

box

I sei livelli di resistenza al cambiamento1 Disaccordo sul problema

In ogni realtà ci sono sintomi negativi. Sebbene siano diversi, questi sintomi sono tutti collegati l’uno all’altro. Attraverso un’analisi dei collegamenti con l’Albero della Realtà Corrente si mette a fuoco il problema e con la Nuvola di Conflitto si investigano le cause profonde di tutti i sintomi. Queste cause sono i modelli mentali che reggono la realtà in oggetto.

2 Disaccordo sulla direzione della soluzione Dopo aver raggiunto l’accordo sul problema è fondamentale ottenere il consenso collet-tivo sull’individuazione del percorso per risolverlo. “L’injection” è la soluzione, quell’idea che ancora non esiste ma che, nel momento in cui ci sarà eliminerà la causa di tutti i sintomi negativi. È il punto di vista diverso che fa crollare i modelli mentali consolidati.



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3 Disaccordo sul fatto che la soluzione risolva il problema In un percorso di cambiamento è necessario riuscire a proiettarsi in un futuro migliore. L’”Albero della Realtà Futura” dimostra, con passaggi logici, come l’injection risolva il problema ed elimini tutti i sintomi.

4 Convinzione che la soluzione porterà effetti negativiL’applicazione dell’injection risolverà il problema ma, nello stesso tempo, potrebbe por-tare implicazioni negative. Il “Ramo delle Implicazioni Negative” è lo strumento con cui si individuano le conseguenze negative per poterle prevenire.

5 Sollevare gli ostacoli che bloccano l’implementazione della soluzione L’injection è un obiettivo ambizioso. Ci sono ostacoli pratici che separano il presente dal futuro ed è necessario superarli tutti attraverso il raggiungimento di obiettivi intermedi, che sono tappe verso l’obiettivo finale. L’“Albero dei Prerequisiti” è lo strumento che delinea il piano strategico per l’implementazione della soluzione.

6 Paure non verbalizzateL’ultima resistenza è l’inerzia. Serve un piano d’azione che concretizzi il piano strategico. L’”Albero della Transizione” delinea la sequenza logica di azioni necessarie al raggiungi-mento degli obiettivi intermedi.

focalizzare un con�itto ed identi�-carne le cause profonde

fotografare la realtà in oggetto

NUVOLA DI CONFLITTO

disegnare il piano strategico di obiettivi intermedi che portano all’implementazione dell’injection

ALBERO DEI PREREQUISITI

delineare il piano d’azione che segue il piano strategico

ALBERO DELLA TRANSIZIONE

1

ALBERO DELLA REALTÀ CORRENTE

fotografare la realtà futura che si ottiene con l’applicazione

dell’injection

ALBERO DELLA REALTÀ FUTURA

comprendere e prevenire le conseguenze negative derivanti dall’applicazione dell’injection

RAMO DELLE IMPLICAZIONI NEGATIVE

2

3

4

5

6

Thinking Process Tools



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O8

Lo strumento: la Nuvola di ConflittoUn problema non è reale finché non viene verbalizzato. Vi è mai successo di avere un’i-dea chiarissima in testa e di rendervi conto della sua fragilità soltanto nel momento della condivisione di questa idea con un’altra persona?La verbalizzazione di un problema è il primo passo per la comprensione profonda della sua causa, e quindi per la sua risoluzione. Ogni problema può essere ricondotto ad un conflitto tra due posizioni opposte ed alternative per il raggiungimento di uno stesso obiettivo. La verbalizzazione del problema sotto forma di conflitto, infatti, aiuta a de-scrivere la situazione in tutti i suoi aspetti attraverso la focalizzazione dell’obiettivo, delle posizioni conflittuali e delle necessità a cui queste ultime rispondono. A guidarci è la logica causa effetto (se – allora) attraverso l’utilizzo di uno strumento chiamato Nuvola di Conflitto.

Si tratta di un diagramma a cinque blocchi che, nella sua semplicità, riesce a portare in breve tempo alla consapevolezza del vero problema (la causa degli effetti).L’analisi del problema passa attraverso l’identificazione delle necessità che ispirano tali posizioni. Se le posizioni conflittuali (D e D’) sono opposte, infatti, il discorso non vale per le necessità (B e C), che, al contrario, devono essere soddisfatte contemporaneamente per il raggiungimento di un obiettivo comune (A).L’idea è di spostare l’attenzione dal livello delle posizioni conflittuali, dove la soluzione non

necessità1

Cciò che

sopportiamo

D

necessità2

Bciò che

vorremmo

D1

A. obiettivo comune assunti

Schema logico della Nuvola di Conflitto



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può che essere un compromesso poco soddisfacente per entrambe le parti, al livello più pro-fondo delle necessità e ancora al livello più profondo dei modelli mentali che impediscono alle persone di eliminare i sintomi per identificare una soluzione che attacchi la causa e sod-disfi entrambe le necessità. Da qui siamo partiti, dal conflitto dei manager, che può essere verbalizzato come il conflitto tra la sintesi di tutti i suoi sintomi ed il suo opposto, in altre parole il conflitto è tra “ciò che il manager sopporta ma non vorrebbe” e “ciò che invece vorrebbe”.

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