Toyota Motor Manufacturing

U.S.A., Inc.

Pedro Amor De Hoyos Executive MBA – O2 Octubre 2016

Toyota Motor Manufacturing U.S.A., Inc.

1. Resumen ejecutivo

Tasa de producción de la cadena de montaje del vehículo Toyota modelo Camry por debajo de la meta proyectada, así como un número alarmantemente alto de autos con asientos defectuosos parados fuera de la línea en la fábrica de Kentucky de TMC.

2. Análisis

El presente documento sigue la metodología del método del caso para el análisis del citado incidente.

Para la elaboración del presente análisis, se ha tenido en cuenta información obtenida a través de entrevistas individuales (ver modelo en Anexo 1) a representantes de la cadena de mando implicada, incluyendo al menos un miembro de equipo nuevo y otro veterano, un líder de grupo y uno de equipo de las estaciones Final 1, Final 2 e Inspección de Ensamble, un gerente asistente, un responsable de planta de ensamble, un inspector de calidad, responsable de calidad, un ingeniero de control de producción, responsable de compras y un gestor representante de la empresa suministradora de asientos, KFS.

2.1 Antecedentes reseñables y situación actual:

Cambio modelo Camry Se pasa de 3 a 5 estilos de asiento Resultado satisfactorio

Crecimiento de ventas USA De 200m en 1991 a 240m en 1992 Resultado satisfactorio

Lanzamiento de nuevas camionetas Camry en USA Se añaden 8 estilos de asiento Tasa de producción se mantiene al 95% Apertura mercado de camionetas EU 10 estilos extra Creciente número de defectos en asientos Efecto en procesos clave: 18 vehículos con fallos en asientos en área de estacionamiento de sobrantes + Factor de Utilización cae del 95% al 85% durante el mes 45 autos menos / turno Incremento de tiempo extra Cumplimiento del posicionamiento de marca “calidad y momento” seriamente comprometido. (Ver análisis de cuantificación de pérdidas – Anexo 2) Reunión urgente + Análisis Presentación del presente análisis en la junta presidencial Apertura mercado de camionetas JAP & ME

2.2 Descripción del suceso y acciones inadecuadas.

Tras la fase de realización de entrevistas a los perfiles citados en el punto 2, se ha elaborado un Diagrama de Sucesos & Factores Causales (Anexo 3), donde se reflejan cronológicamente los principales hechos relacionados con el presente incidente (rectángulos), así como los sucesos o acciones inadecuadas (rombos), y las condiciones o factores causales de dichos sucesos (elipses). En la explicación de algunas causas de primer orden se ha seguido indagando según filosofía de “Los 5 por qués”, y a su vez han aparecido causas más profundas de segundo y tercer orden (elipses bajo otras elipses).

Las elipses con línea discontinua son condiciones o hechos supuestos, las cuales abren líneas necesarias para investigación en un futuro. La elipse con texto en negrita y subrayado es la que el presente análisis identifica como Causa Raíz del incidente. Pese a ser el mayor contribuyente al suceso final, esto no significa en ningún caso que la Causa Raíz sea la única a atacar.

También, se refleja dentro de un círculo el suceso final, así como cambios en el proceso (triángulo y exclamación), con el valor previo al cambio a la izquierda del triángulo, y el valor tras el mismo a la derecha.

2.3 Causa Raíz

No se establece un control de calidad efectivo (proceso soporte) que detecte y comunique los defectos en los asientos de manera rápida y eficaz, ni en KFS, ni durante su montaje en TMM, de forma que éstos son detectados demasiado tarde en el área de ensamble final, y una vez detectados, el auto continua avanzando por el resto de la línea sin que

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2.4 Conclusiones de la evaluación

Si bien las acciones inadecuadas son mejorables desde los puntos de vista de JIT y SPT, se valora positivamente cierta actitud de compromiso con la eficiencia y la calidad en el pasado por parte tanto de TMM como de KFS, que les ha permitido superar con resultado exitoso importantes cambios en sus procesos, como el lanzamiento del nuevo Camry, en otoño de 1991.

Implantar la filosofía JIT no sólo implica una gestión interna, si no que se debe hacer extensivo a toda la cadena de suministro, de manera que no quede ningún eslabón sin implicar en el entorno de TMM.

Probablemente, la organización de TMM no ha sido plenamente consciente de haber incubado un problema latente y no resuelto justo a tiempo, por lo que el suceso final era inevitable, y de hecho, cuando ha aumentado la cantidad y variedad de la demanda, el problema ha salido finalmente a la luz.

3. Alternativas

A. Para favorecer la agilidad en la cadena de montaje, en la zona de montaje de asientos se almacenará un pequeño stock de seguridad con unos pocos asientos de cada tipología, de forma que en el momento en que un miembro de equipo detecte un problema con un asiento, ese deberá llamar a su líder de equipo mediante el cordón Andon, quien tras verificar el fallo, tirará de nuevo de él, parando así la cadena de producción. Tras dicha parada, el miembro del equipo, con la ayuda del líder de equipo, y otro operario de las estaciones adyacentes, se dirigirán rápidamente hacia el stock de seguridad, buscarán un nuevo asiento, lo desembalarán y procederán a su montaje en sustitución del asiento con el fallo, momento tras el cual reanudarán el flujo de la cadena de producción a la mayor brevedad posible. Tras ello, el líder de equipo emitirá una orden Kanban que se añadirá al próximo pedido a recibir procedente de KFS, con objeto de reponer el asiento retirado del stock de seguridad lo antes posible, mientras que el asiento defectuoso será chequeado por control de calidad y enviado de nuevo a dependencias de KFS, junto a un informe de CC.

Si bien con esta solución se tardaría menos tiempo en corregir los defectos en cada vehículo de manera individual, supone aumentar los stocks (MUDA) contradiciendo la política JIT. Además, parar la cadena echa por tierra la viabilidad de esta medida. Suponiendo un precio de venta de 14000 $ por vehículo, y una parada de 2 minutos por cada sustitución de asiento, teniendo en cuenta que el tiempo de ciclo son 57 segundos, TMM dejaría de facturar un

total de 14000 ∗120

57 = 29.473,68 $ por cada interrupción, cifra difícilmente asumible por la compañía.

B. Simplificar la variedad de la oferta de asientos y cambiar el diseño del gancho, para que sea menos propenso a fallos. Colocación de los asientos mediante herramienta robotizada, con una persona que chequee la calidad del proceso y del asiento.

Esta batería de medidas puede tener fundamento técnico, se reduciría el tiempo de procesado en la estación y ahorrarían costes de mano de obra, sin embargo, no atacan a la verdadera causa del problema, que son los fallos en la filosofía de trabajo de KFS, aguas arriba, y en un futuro volverían a aflorar problemas. C. Integrar la producción de asientos en TMM.

Integrar esta nueva capacidad requeriría una elevada inversión, conllevaría curva de aprendizaje y aumentaría el coste (ya de por sí el asiento es la pieza más cara), respecto a la especialización que ofrece KFS. D. Se implementará un control de los pedidos procedentes de KFS, mediante unos inspectores que chequeen los asientos en el muelle de recepción en el momento previo a su colocación en la línea de montaje. En paralelo, en caso de detectarse un fallo en un asiento, el miembro de equipo tirará del cordón Andon, momento en el cual el líder de equipo se dirigirá a la estación de montaje, verificará el problema y determinará si éste se puede corregir o no en el Área Clínica 1. En caso de no tener arreglo posible, anotará la referencia del asiento en cuestión, para acto seguido, enviar a través de un ordenador conectado en red dicha referencia al sistema de pedidos de KFS, que procederá a rápidamente preparar un asiento con la referencia requerida en el próximo envío hacia TMM. De esta manera, el vehículo continuará su flujo normal por todo el resto de la línea de montaje, hasta que cuando llegue al final sea derivado al Área Clínica 1, en caso de tener solución posible, o al Área de estacionamiento de sobrantes, donde estará esperando el nuevo asiento provisto por KFS.

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Sin apenas inversión en infraestructura, logramos implementar un control de calidad efectivo (proceso soporte) que evitará multitud de reprocesos, y en caso de que algún fallo progrese a la cadena, se mantiene a KFS informado en plazo, evitando despilfarros, para reponer las piezas con problemas, sin aumentar tiempo improductivo en el área de estacionamiento de sobrantes, y minimizando el impacto en la producción (proceso clave).

4. Plan de acción.

Se propone elaborar matriz de causas Acciones correctoras propuestas, grado de dificultad, y fase de implantación.

Existencia de personal sin formación suficiente:

Por ser causa supuesta, se propone investigar el plan de formación actual as-found por tipo de puesto, así como realizar un análisis de tareas versus dicho plan de formación. En caso de que no exista, se debe diseñar un programa de formación y capacitación que incluya los módulos necesarios para que cada perfil pueda realizar sus tareas. Se deben incluir en este proyecto todos los puestos, incluyendo a los suministradores, y no sólo los puestos gerenciales o de alta responsabilidad. Grado de dificultad: 3 - Fase de implementación: Fase III.

Medios físicos insuficientes (oficina-tráiler):

Por ser causa supuesta, se propone cuestionar la idoneidad de impartir la formación en una oficina-tráiler, respecto a la alternativa de dedicar aulas y otros recursos específicos para la formación teórica, e implementar formación en el puesto de trabajo (On-The-Job Training), la cual permite una formación mucho más realista y enfocada al desempeño (Learning by Doing). Grado de dificultad: 3 - Fase III.

Incumplimiento de la política de proveedores de TMC:

TMM debe estudiar la posibilidad de ampliar el parque de proveedores de asientos, de manera que se diversifique el riesgo y se reduzca el número de vehículos reprocesados (MUDA) a causa de fallos de KFS. Dificultad: 3 - Fase III.

Excesiva orientación de la calidad a la etapa de diseño (vs investigación del proceso)

TMM debe transmitir un seminario que clarifique la expectativa de que la calidad es transversal a toda la compañía, y debe alentar a buscar la excelencia y anticipar posibles problemas en todas las áreas y procesos de la compañía, sin perder el foco ni centrarse en exceso en ciertos aspectos como el diseño. Grado de dificultad: 1 – Fase I.

No se simuló el cambio al lanzar furgoneta No estudio de capacidad previo a apertura mercado EU

Por ser causas supuestas, se propone verificar la existencia de comités de estudio de la capacidad vs demanda y simulaciones ante todo cambio que vaya a afectar a la cantidad o variedad de la producción (proceso clave), involucrando a personal de línea, control de producción, proveedores y calidad. Grado de dificultad: 3 - Fase III.

KPS no interiorizó TPS

TMM debe poner énfasis en los procesos estratégicos de implantación de TPS, y asegurar que sus suministradores sean una extensión operativa de su producción, siguiendo mismos estándares y filosofías, e implementándolas simultáneamente. KFS no se cuestionó a tiempo el porqué de sus numerosos fallos. Se proponen reuniones y seminarios para refuerzo de TPS en KFS. Como añadido, la colaboración por parte de TMM en este sentido, le puede ayudar a KFS a convertirse en un atractivo suministrador para terceros. Grado de dificultad: 2 - Fase II.

No se hizo reunión con KFS

Por ser causa supuesta, se propone verificar si en el lanzamiento de la nueva camioneta hubo reunión con KFS con objeto de analizar su efecto sobre la producción, y de no ser así, se propone el establecimiento de un pre-job briefing con el proveedor ante futuras variaciones significativas en sus suministros. Grado de dificultad: 2 - Fase II.

TMM no interiorizó TPS Presión del tiempo

TMM debe poner énfasis en que todos sus trabajadores sean plenamente conscientes de lo que conlleva la implantación de la filosofía TPS (proceso estratégico), interiorizando de verdad los mismos estándares que la matriz japonesa, y no sólo copiando sus modelos. Se proponen cursos y seminarios para refuerzo de TPS en TMM, y en esta línea, verificar si hubo presión del tiempo por parte de los responsables hacia sus empleados, y en ese caso, reforzar nuevamente las expectativas de TPS. Grado de dificultad: 2 - Fase I.

Toyota Motor Manufacturing U.S.A., Inc. Tendencia vehículos parados no estudiada Saturación áreas Clínica / Estacionamiento

TMM debe establecer un análisis de indicadores clave del rendimiento proceso (KPI’s), entre los que se encuentre el % de vehículos parados, rendimiento de proveedores, costes, tiempos de producción, o tasa de utilización. Dicho análisis de debe comprender la continua monitorización, así como la necesidad de iniciar investigaciones y establecer acciones correctivas en el caso de que algún indicador se desvíe del valor normal. En el caso de los fallos en los pernos, conviene estudiar una solución poka-yoke, para minimizar la tasa de error humano en las operaciones manuales, y acometer un análisis eficaz de una nueva modificación de diseño (pendiente desde otoño). Dificultad: 2 - Fase I/II.

Formación del Team-Líder y comunicación de expectativas deficientes

Se debe reforzar la formación del Team-Líder mediante un seminario que aclare conceptos clave en la gestión de fallos e incidencias en la línea. Dicho curso debe dejar clara la expectativa de uso correcto de los cordones Andon, no anulando las señales de éstos en presencia de fallos. Grado de dificultad: 1 - Fase I.

No se chequean los asientos con prontitud ni se envía información del proceso rápida a CC (Causa Raíz)

Sería altamente recomendable emplear a una persona de control de calidad en chequear el estado de los asientos procedentes de KFS en el muelle de entrada de TMM y en las propias instalaciones de KFS. Adicionalmente, en el momento en que se detecte un fallo en la línea, debería de atacarse esta situación de una manera más “agresiva” junto con Control de Calidad, de manera que un primer chequeo del problema pudiese ser realizado cuanto antes, para contar con la mayor información posible desde el primer momento, y poder tomar las decisiones pertinentes sin perder tiempo. (Política anticipativa que tenga una respuesta para cuando el coche llegue al final de la línea). En todo caso, es necesaria una estrecha colaboración entre el CC de TMM y el de KFS. Grado de dificultad: 1 - Fase I.

No se envía información del proceso rápida a KFS

En el momento en que se detecte un fallo en un asiento en la línea, debería de disponerse de una comunicación por red con KFS de manera que se le pueda comunicar inmediatamente la situación, facilitar que el suministrador cuente con la información lo antes posible, y en el caso de que TMM confirme que el problema no es solucionable en el Área clínica 1, y que hace falta un nuevo asiento, KFS pueda proceder de inmediato a la gestión de un nuevo asiento del mismo tipo para la próxima expedición hacia TMM. (Política anticipativa que tenga una respuesta para cuando el coche llegue al final de la línea y evite despilfarros). Grado de dificultad: 2 - Fase II.

No relevo en planta de D. Friedsen No mecanismo de información o reporting telemático

Ante ausencias de personal responsable, se debe establecer un relevo en sus funciones en planta, así como un implantar un mecanismo de comunicación entre dicho responsable y su relevo durante toda la ausencia. Dif:1 Fase II.

Resumen del Plan de Acción:

Toyota Motor Manufacturing U.S.A., Inc.

Anexo 1 – Modelo de entrevista

Incidente: ________________________________________

Entrevistado: _________________ Puesto: ____________ Departamento: ___________ Empresa:___________

1. Presentación

Buenos días, soy ______, estoy encargado de llevar a cabo el análisis del incidente _______, cuyo objetivo es recabar información para mejorar el funcionamiento de la organización Toyota Motor Manufacturing. Sus datos serán tratados con la máxima confidencialidad y no serán revelados nombres propios de implicados en el presente análisis.

2. Incidente

¿Qué pasó el día del incidente?

¿Cómo sucedió?

¿Por qué diría que sucedió?

¿Podría haberse evitado? ¿Cómo?

¿Podría haberse minimizado el impacto? ¿Cómo?

¿Qué paso en los días previos?

¿Hubo algún cambio importante? ¿Cuál? ¿En qué medida cree que pudo afectar dicho cambio?

¿Cree que se trata de un suceso repetitivo? ¿Cree que volverá a suceder en el futuro?

3. Mejoras:

¿Qué propondría usted para mejorar esta situación? ¿Cómo lo implementaría? ¿Cuándo?

¿Cómo controlaría usted las mejoras propuestas?

¿Me recomendaría entrevistarme con alguien más? ¿Quién?

¿Me recomienda buscar alguna otra información? ¿Por qué medio?

¿Hay alguna cosa más que le gustaría añadir?

¿Tendría disponibilidad para una segunda entrevista de confirmación si fuese necesaria? ¿Cuándo?

Anote otras preguntas realizadas (Se recomiendan preguntas abiertas).

4. Despedida:

Muchas gracias por su colaboración, nos es muy útil en nuestra investigación. Que tenga un buen día.

Entrevistador: _______________________ Fecha: ____/____/____ Hora: ____: ____ Firma:

Toyota Motor Manufacturing U.S.A., Inc.

Anexo 2 – Cálculo de cuantificación de las pérdidas

One piece flow.

Tc = 57” Capacidad = 1,05 vehículos/minuto

Duración total del turno = 525 minutos 450 productivos + 75 ociosos

Producción en cada turno:

(Tasa = 95%) 450 * 1,05 * 0,95 = 448,8 vehículos

(Tasa = 85%) 450 * 1,05 * 0,85 = 401,6 vehículos

Diferencia = 47,2

Pérdida en la producción:

Pérdida = 47,2 vehículos 49 minutos y 34 segundos

Sueldo turno = 17 $/h

Sueldo turno extra = 17 * 1,5 = 25,5 $/h

Nº empleados = 769

Coste de la pérdida de producción:

(Supuesto un turno extra de 49,56 minutos en el que trabajan todos los empleados)

Coste = 49,56/60 * 25,5 * 769 = 16197,45 $ / turno

Cálculo de turnos trabajados:

Producción 1992: 240000 vehículos Camry + 50000 camionetas (supuesto) = 290000 vehículos / año

290000 vehículos/año * 0,95 min/vehículo = 275500 min/año 524 turnos / año 10 turnos/semana

Coste de la pérdida de producción anual:

Coste anual = 16197,45 * 524 = 8.487.462 $

Anexo 3 – Diagrama de sucesos & Factores Causales

Leyenda:

Hecho Suceso/Acción inadecuada Condición/Factor causal Cambio Suceso final

Referencias:

Fundamentos de los procesos. Ann E. Gray, James Leonard. Harvard Business School. 2009.

Presentación Sesión 1: Dirección de Operaciones. CP: Benihana of Tokyo. Daniel Suárez. Dirección de Operaciones. EMBA 2016-Octubre. IE Business School. 2017.

Presentación Sesión 2: Conceptos básicos en el diseño y análisis de las operaciones (I) CP Kirsten’s Cookies. Daniel Suárez. Dirección de Operaciones. EMBA 2016-Octubre. IE Business School. 2017.

Presentación Sesión 3: Conceptos básicos en el diseño y análisis de las operaciones (II) Lean Manufacturing Simulation. Daniel Suárez. Dirección de Operaciones. EMBA 2016-Octubre. IE Business School. 2017.

Presentación Sesión 5: Introducción al Mapa de Procesos: una herramienta para la gestión estratégica. CP Banco Superior. Daniel Suárez. Dirección de Operaciones. EMBA 2016-Octubre. IE Business School. 2017.

Manual M-5003 Revisión 1. Curso de metodología de análisis de sucesos. Tecnatom, S.A. 2002.

Presentación Human Performance Enhancement System (HPES). Curso de metodología de análisis de sucesos. Tecnatom, S.A. Pedro Amor De Hoyos. 2016.

Autor:

Pedro Amor De Hoyos Sección O2

EXECUTIVE MBA – OCTUBRE 2016