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Supply chain
ProductionDistribution
MarketingStratégie
Licence professionnelle en Logistique
Université sidi Mohamed Ben Abdellah
PLAN :
Année universitaire 2014/2015 2
Objectifs et principes du S&OPI
Exemples pratique du processus dans certains entreprisesIV
Du S&OP vers la planification d’affaire intégré (IBP)V
Étapes du processus S&OPII
Recommandation de mise en œuvreIII
Introduction
Conclusion
Introduction
Année universitaire 2014/2015 3
S&OP
Définition
Année universitaire 2014/2015 4
Partie I : Objectifs et principes
C’est un Processus de développement des plans tactiques qui donne à
la direction les moyens de piloter l’activité pour obtenir un avantage
concurrentiel de manière continue, en intégrant dans la chaîne
logistique les plans commerciaux des produits actuels ou à venir
Finance Marketing Vente
Les changements de production sont
longs et couteux.
La productivité industrielle est
pénalisée par les changements trop
fréquent.
Les prévisions des
ventes ne sont pas
fiables
Retard de lancement
des nouveaux produits
Rupture de stocks etdifficultéd’approvisionnement
Des demandessystématiques au derniermoment
Des ressources
insuffisantes
retard dans le
lancements des
nouveaux produits.
Des stocks trop élevés
Un impact très négatif
sur le niveau de
trésorerie
Niveau de service
insatisfaisant
Marketing et ventes Production Finance
Supply chain et logistique
Développement des nouveaux produits
(R&D)
Problèmes
Année universitaire 2014/2015 5
Résultats
Année universitaire 2014/2015 6
Résultats
Des stocks élevés
Année universitaire 2014/2015 7
Résultats
Un niveau de service inadéquat par
rapport aux attentes clients
Année universitaire 2014/2015 8
Résultats
Un niveau élevé des commandes en
retard (Backorder)
Année universitaire 2014/2015 9
Client
Résultats
Un comportement général de méfiance et une attitude qui consiste à
pointer du doigt les parties prenantes plutôt que générer un approche
collaborative et constructive
Année universitaire 2014/2015 10
Résultats
Un budget vente non réalisé
Année universitaire 2014/2015 11
La coordination entre les différentes fonctions concernées pour aboutir à un plan
unique partagé et réaliste en ligne avec des objectifs stratégiques de l’entreprise.
Finance
La bonne direction
Ventes MarketingProductionStratégie
Changement des lignesDistribution
Finance Supply chain management
La bonne direction
Aller de …Vers la bonne direction
Objectif
Année universitaire 2014/2015 12
Partie I : Objectifs et principes du S&OP
Harmoniser la demande prévisionnement consolidée en volume et les capacités
disponibles aux plans industriels, logistiques d’approvisionnement et de distribution.
La base de
crédibilité de S&OP
L’implication du top
management de
l’entreprise au
niveaux des
principaux membres
du comité exécutif.
La traduction de ce plan en activités
opérationnelles dans les
axes commerciaux,
industriels, achats,
logistiques et financiers.
un plan réaliste et faisable au plan opérationnel pour toutes les parties concernées.
Année universitaire 2014/2015 13
Partie I : Objectifs et principes
Principes du S&OP
Caractéristiques :
C’est un processus de planification mensuel qui conduit à l’élaboration
d’un plan partagé unique qui sert donc de référence pour toutes les
parties impliqués.
Année universitaire 2014/2015 14
Partie I : Objectifs et principes
Il suit une séquence logique de réunions qui doivent être préparées à
l’avance pour permettre pendant ces réunions de se concentrer sur les
problèmes rencontrés ( , ,
actions commerciales retardées, qualité fournisseurs…) et trouver des
solutions qui puissent satisfaire les fonctions impliquées.
Année universitaire 2014/2015 15
Principes du S&OP
Caractéristiques :
Partie I : Objectifs et principes
Capacité insuffisante problème de production
actions commerciales retardées
problèmes rencontrés
solutions
Ce processus apporte une méthode formelle qui permet aux décideurs
exécutifs de prendre des bonnes décisions en fonction des changements
positifs ou négatifs (Opportunités et risques du marché) sur un horizon de
18 mois
Année universitaire 2014/2015 16
Principes du S&OP
Caractéristiques :
Partie I : Objectifs et principes
Il permet également à fréquence régulière d’évaluer le déroulement du budget et de
ces objectifs en lien avec le plan stratégique, de mesurer les écarts éventuels et de
prendre les décisions d’ajustement, qui conduit à des plans d’action.
Année universitaire 2014/2015 17
Principes du S&OP
Caractéristiques :
Partie I : Objectifs et principes
Les 8 principes du S&OP
1. Assurer l’implication du top management dans le processus et en
particulier à la réunion finale (Exécutive S&OP) pour passer outre les points
de blocage et assurer les arbitrages nécessaires.
Année universitaire 2014/2015 18
Partie I : Objectifs et principes
2. À un moment ou à un outre du processus, toutes les fonctions suivantes
doivent être impliquées : Marketing, ventes, supply chain et logistique,
production, finance, développement des nouveaux produits, qualité et
technique
Année universitaire 2014/2015 19
Les 8 principes du S&OP
Partie I : Objectifs et principes
3. L’horizon idéal du processus S&OP est 18 mois car il donne à date l’état
de réalisation des objectifs budgétaires sur les volumes de vente et le
chiffre d’affaire et en ajoutant 6 mois complémentaire pour
éventuellement anticiper certains décisions. C’est le processus tactique
par excellence.
Année universitaire 2014/2015 20
Les 8 principes du S&OP
Partie I : Objectifs et principes
Année universitaire 2014/2015 21
Les 8 principes du S&OP
Partie I : Objectifs et principes
Planning
stratégique
Planning tactique
Planning
opérationnel
(Partenaires, comité exécutif)
(Patron de la business unit)
(Responsable fonctionnels)
1 2 3 4 5 6 7 etc.Années
Processus S&OP mensuel
Planning
annuel
Planning
mensuel
Planning
hebdomadaire
quotidien
1 à 5 ou 10 ans
18 mois
2 à 4 mois
Durée d’un processus S&OP
4. La focalisation sur l’horizon de temps au niveau duquel il est possible de
prendre des décisions de manière proactive.
Année universitaire 2014/2015 22
Les 8 principes du S&OP
Partie I : Objectifs et principes
Année universitaire 2014/2015 23
Les 8 principes du S&OP
Partie I : Objectifs et principes
Zone B
RéactiveZone A
ProactiveHistorique
Au moins 3 mois
Des décisions S&OP Proactives
Comparaison prévu
version réalisé
Cette période peut couvrir enfonction des caractéristiquesbusiness de 4 semaines à 4
mois :• C’est la période de
planification détaillée• Les changements difficiles
et très couteux
C ’est dans cette zone que lesdécisions S&OP doivent être prises :• Les changements plus
économiques
5. L’objectif de réconciliation d’objectifs non convergents voire
contradictoires passe également par l’alignement ou à minima la
capacité faire dialoguer par des outils de conversion adaptés les
indicateurs de mesure de performance de chaque fonction concernée
Année universitaire 2014/2015 24
Les 8 principes du S&OP
Partie I : Objectifs et principes
6. La connexion avec la direction financière est fondamentale. Au- delà
des données techniques nécessaires à l’élaboration des différents plans
opérationnels, il est indispensable de traduire ces données en éléments
financiers ce qui participe à la cohérence de l’ensemble. Par ailleurs le
S&OP permet de fournir les alertes en cas d’écart financier par rapport au
budget.
Année universitaire 2014/2015 25
Les 8 principes du S&OP
Partie I : Objectifs et principes
7. L’utilisation d’unités de compte communes est importante pour assurer
une forte cohérence entre les projections financières et la planification des
opérations.
Année universitaire 2014/2015 26
Les 8 principes du S&OP
Partie I : Objectifs et principes
8. L’opération du plan S&OP doit être assurée et ce en animant un
processus interactif entre les plans agrégés et les plan détaillés :
Année universitaire 2014/2015 27
Les 8 principes du S&OP
Partie I : Objectifs et principes
Familles S&OP
L’élaboration des familles S&OP constituées comme des agrégats de références de produits
est critique car les données à partir desquelles sont prises les décisions clés sont construites et
présentées à la maille de ces familles.
Critères de
constitution
des familles
logistiques
Les données relatives aux sourcings et aux fournisseurs.
Les données relatives aux caractéristiques physiques et comportementales des produits
Les données relatives aux spécifiés des clients et de leurs exigences en particulier au niveau des services attendus
ainsi que les canaux de distribution Année universitaire 2014/2015 28
Partie I : Objectifs et principes
Année universitaire 2014/2015 29
Partie I : Objectifs et principes
Planstratégique
S&OP
Planification production Planification distribution
Planification de matériels et services
Niveau d’agrégation et processus liés à chacun de ces niveaux :
Chaque année
Chaque mois
Chaque semaine
Chaque jour
Stratégique
Tactique
Op
éra
tio
nn
el
& E
xé
cu
tio
n
Ventes, profits/segments produits
Familles des produits
Sous-familles
Références
articles
Année universitaire 2014/2015 30
Partie I : Objectifs et principes
Le PIC Coordonne les processus de planification de l’entreprise
Niveaux de planification
Plan
stratégie
Plan industriel et
commercial (PIC)
Programme directeur
de production
Calcul des besoins
Ordonnancementd’atelier
Charges globales
(sites, personnel…)
Charges globales(postes goulets)
Charges détaillées
Gestionde la capacité
Long terme
Court terme
PLA
NIF
ICA
TIO
NEX
EC
UTI
ON
Court terme Moyen terme Long terme
S&OP
Construire ce
que nous
pouvons vendre
Vendre la
capacité que
nous avons
Objectifs financières
Fournisseurs
Plan stratégique
Consommateur
TD
Ventes
Demande
Planning
Livraisons
Finance
Supply
Planning
Cap.
Ex
Délais
Approvi
sionne
ment
Fabrication
Partie I : Objectifs et principes
L’Intégration dans le Supply Chain
Exec S&OP
Revue de la
demande
Revue des cap.
critiques
Pre-S&OP
Supply side
Les nomenclatures de
produits utilisée par la
production industrielle
en particulier pour
planifier les ressources
des ateliers de
fabrication
Demand side
La segmentation
marketing et les
ventes
Des liens de cohérence qui permet à une
communication et collaboration entre les
différents fonction de la supply chain
Raisons :
Année universitaire 2014/2015 32
Partie I : Objectifs et principes
Les étapes de constitution des familles S&OP
Collecter les informations
caractérisant les
fournisseurs et les sources
d’approvisionnement, les
produits et les clients
destinataires.
Lister les décisions
tactiques prises
dans le cadre du
S&OP
Analyser les complexité
d’équilibrage entre le
demand side et le
supply side
Construire des
matrices de
décisions croisant
ces
problématiques
Valider ces familles
auprès des parties
prenantes des business
units.
Mettre en place
ces familles
Les faire évoluer
régulièrement pendant la
période
d’implémentation du
processus
Année universitaire 2014/2015 33
Partie I : Objectifs et principes
- Segment produit
- Ligne de produit
- Historiques des ventes
- Promotions
- Ventes exceptionnelles
- Erratique/non prédictible
- Prédictible :
Stable, saisonnier
- Qualité de service des
fournisseurs
- Protocoles logistiques
-Organisation industrielles
- Technologies amont
-Technologies spécifiques
- Capacités et délai
d’approvisionnement des
fournisseurs critiques
Variables logistiques
Variables du
marché
Variables
commerciales
Variables logistiques
Variables des
capacités externesVariables des
capacités industrielle
Être capable de prévoir les demandes des
clients, d’expliquer les écarts, de régir et de les
corriger
Être capable de planifier les stocks,
d’anticiper les problèmes de capacités et
de s’engager sur la capacité requise
Du marché aux familles de planification de la demande…
… Aux familles d’approvisionnement
Année universitaire 2014/2015 34
Partie I : Objectifs et principes
Etapes du processus S&OP
Préparation
des données
Supply chain
Revue de la
demande
Mkt/vente/R&D
Revue des
capacités
critiques
Industriel/Achat
Réunion
d’équilibrage
pré-S&OP
Supply chain
Revue
financière
Réunion de
décision
S&OP
BU manager Directeur financier
Chaque mois
Semaine 1 Semaine 2 Semaine 3 Semaine 4
Logique séquencée du processus S&OP et principales fonctions concernées :
1
2
3
4 5 6
Année universitaire 2014/2015 35
Partie II : Étapes du processus
2. Revue de la demande
Entrées
Sorties
Participants
Historiques de ventes & prévision des marchés
Analyse de l’environnement économique général
Événement commerciaux (promotions, action sur les prix…) et plan média associé
Actions des concurrents
Plan des nouveaux produits
Budget et objectifs
Données clients (S&OP client) et données économiques
Explications des ventes réalisées et des indicateurs de performance (OTIF, fiabilité
des prévisions )
Hypothèses sur les tendances des marchés et sur l’impact des événements
commerciaux
Plan mois par mois sur les 18 prochains mois de la demande des marchés (non
contraint par les capacités de l’activité) par grande famille commerciale
(marché/client)
Scénarios de la demande
Directeur Marketing/ commercial (responsable) Prévisionnistes
Commerciaux marché
Chefs de nouveaux produits
Année universitaire 2014/2015 36
Partie II : Étapes du processus
Entrées
Sorties
Participants
Plan de la demande non contrainte
Cumul des Backorder
Taux d’utilisation réaliste des ressources critiques et indicateurs de performance
(TRS, Qualité)
Événement impactant les capacités (ouverture, maintenance, sourcings…)
Capacité disponible
Plan de sourcings
Explication de l’utilisation des capacités des ressources critiques vs capacité
démontrée et déclarée
Déclaration mois par mois sur les 18 prochains mois de la capacité des ressources
critiques (indépendamment de la demande) par grand famille technologique
(type produit/Filière)
Identification des ruptures de stock probable
Liste des solutions alternatives ( transfert de production, jour de production
supplémentaire, équipes additionnelle, ajout d’équipement, arbitrage
commerciaux…)
Plans de production de sourcings, d’approvisionnement et de stocks
Directeur industriel et achat ( Responsable pour leurs ressources)
Responsable d’usines critiques
Acheteurs grand compte
Année universitaire 2014/2015 37
3. Revue des capacités critiques
Partie II : Étapes du processus
Entrées
Sorties
Participants
Plan de charge de la demande non contrainte et priorités
État des Backorder
Plan des capacités des ressources critiques
État des stocks physiques et normatifs
Données financières
Objectifs de performance de la Supply Chain (OTIF, Stock…)
Données relatif au plan S&OP du mois précédent
Déséquilibres majeurs identifiés avec analyse de risque
Plan d’action pour les retours à l’équilibre non structurants
Scénarios d’équilibrage avec recommandations de décisions pour les décisions les
plus structurants ( recrutement, arbitrage d’un client, investissement..;)
Projection des indicateurs de performance de la Supply Chain
Supply Chain manager (Responsable) Commerciaux
Acheteurs
Chefs nouveaux produits Année universitaire 2014/2015 38
4. Réunion d’équilibrage pré-S&OP
Partie II : Étapes du processus
Entrées
Sorties
Participants
Plan S&OP proposé (ventes, production et stocks) par famille agrégée S&OP
Jeu de scénarios évalués en termes financiers
Analyse des coûts élémentaires et complets
Analyse du chiffre d’affaire prenant en compte le mix produit, les augmentations
de prix, les campagnes promotionnelles…)
Déséquilibres majeurs identifiés avec analyse de risque
Plan d’action pour les retours à l’équilibre non structurants
Scénarios d’équilibrage avec recommandations de décisions pour les décisions les
plus structurants ( recrutement, arbitrage d’un client, investissement..;)
Projection des indicateurs de performance de la Supply Chain
Directeur financier (Responsable) Marketing et commerciaux
Responsables usines
Contrôleur de gestion
Supply Chain
Année universitaire 2014/2015 39
5. Revue financière
Partie II : Étapes du processus
Entrées
Sorties
Participants
Déséquilibres majeurs
Indicateurs clés de performance
Scénarios d’équilibrage valorisés avec recommandation de décision au niveau de
chaque famille S&OP
Proposition de plan financier
Recommandations issues des quatre réunions précédentes
Plans de ventes, production, stock et approvisionnement validés pour
communication
Plans d’action pour équilibrage
Performance prévisionnelle de la Supply Chain
Décisions formalisées et plan de suivi
Préparation des éléments communiqués aux entités opérationnelles
Manager de l’activité / CEO (responsable Supply Chain manager (animateur / facilitateur)
Directeur marketing/commercial
Directeur industriel
Directeur des achats
Directeur financier
Directeur technique
Directeur des ressources humaines Année universitaire 2014/2015 40
6. Réunion de décision S&OP
Partie II : Étapes du processus
Cette réunion doit bien évidemment être à la fois très professionnelle et menée
dans une ambiance positive même si la notion de stress doit aussi être présente
pour pousser des décisions collectives.
Année universitaire 2014/2015 41
6. Réunion de décision S&OP
Partie II : Étapes du processus
Meilleures pratiques d’agenda S&OP
Revue macro de la performance business (Balanced Scored Card)
Tendances futures du marché et hypothèses
Revue de chaque famille S&OP et décisions à travers une page résumé
Nouveaux produits
Impact consolidé sur le business plan
Problèmes spécifiques
Récapitulatif des décisions
Critique sur la réunion
Agenda S&OP
% du temps
passé
10%
10%
40%
15%
15%
5%
5%
En
tre 1
h e
t 2h
eu
res
Année universitaire 2014/2015 42
6. Réunion de décision S&OP
Partie II : Étapes du processus
Séquençage du processus avec valeur ajoutée spécifique aux différentes étapes
Il est possible de définir quatre grandes phases dans le déroulement du processus S&OP :
Intelligence pour
comprendre les
données du marché
externe et les actions
décidées par le
marketing et les ventes
Simulation de plans de
vente et de production au
niveau des familles S&OP et
identification des facteurs
critiques générateurs
d’opportunités et de risques
Évaluation des risques,
préparations de scénarios
et de recommandations
pour le top management
Décisions prises par le
comité exécutif
Année universitaire 2014/2015 43
Partie III : Recommandation de mise en œuvre et cas d’entreprises
Intégration entre les hommes, les processus et les outils
Année universitaire 2014/2015 44
Partie III : Recommandation de mise en œuvre et cas d’entreprises
Personnes & Comportements
OutilsProcessus
Organisé
Intégré Intégré
État d’esprit
Au-delà des procédures et des outils, la dimension humaine est strictement
fondamentale et il est important de rappeler :
1. L’implication du top management qui doit contribuer par son arbitrage
et son exemplarité, et rappeler que l’exercice du S&OP est au service de
la stratégie
Année universitaire 2014/2015 45
Partie III : Recommandation de mise en œuvre et cas d’entreprises
État d’esprit
Au-delà des procédures et des outils, la dimension humaine est strictement
fondamentale et il est important de rappeler :
2. L’approche collaborative et gagnant-gagnant qui doit prévaloir en
démontrant via ce processus qu’une performance supérieure à la somme
de décisions élémentaires
Année universitaire 2014/2015 46
Partie III : Recommandation de mise en œuvre et cas d’entreprises
État d’esprit
Au-delà des procédures et des outils, la dimension humaine est strictement
fondamentale et il est important de rappeler :
3. Une orientation vers la résolution des problèmes et la prévention des
risques plutôt que la sanction des résultats passés
Année universitaire 2014/2015 47
Partie III : Recommandation de mise en œuvre et cas d’entreprises
État d’esprit
Au-delà des procédures et des outils, la dimension humaine est strictement
fondamentale et il est important de rappeler :
4. L’approche du type amélioration continue. Le S&OP n’est pas appliqué
dans une logique vrai-faux mais cherche à s’adapter aux évolution
normales des mondes commerciaux et industriels
Année universitaire 2014/2015 48
Partie III : Recommandation de mise en œuvre et cas d’entreprises
État d’esprit
Au-delà des procédures et des outils, la dimension humaine est strictement
fondamentale et il est important de rappeler :
5. La valorisation d’un processus top-down en s’attachant à étudier la
situation avec une vue d’hélicoptère sans se soucier des détails et étudier
à un niveau plus fin une fois les décisions majeurs prises
Année universitaire 2014/2015 49
Partie III : Recommandation de mise en œuvre et cas d’entreprises
État d’esprit
Au-delà des procédures et des outils, la dimension humaine est strictement
fondamentale et il est important de rappeler :
6. L’idée de casser la notion de scénario unique ou d’un futur unique. Il ne
faut pas hésiter à un pousser les acteurs à penser au-delà de leur scénario
de préférence propre prenant en compte leurs propres objectifs et
contraintes
Année universitaire 2014/2015 50
Partie III : Recommandation de mise en œuvre et cas d’entreprises
Mise en œuvre
Il ne faut pas croire qu’il est possible de mettre en place un processus S&OP
Greenfield en quelques semaines. C’est dans le cadre d’un véritable projet qu’un projet
S&OP robuste et légitime peut se mettre en place.
Dans la mise en œuvre, il s’agira d’accorder une attention toute particulier à :
Année universitaire 2014/2015 51
Partie III : Recommandation de mise en œuvre et cas d’entreprises
Évaluer les
scénarios
Valoriser les plans
au niveau financier
des différents plans
alternatifs en
évaluent des
indicateurs business
financiers
Sélectionner le
bon horizon de
temps
Construire des
scénarios qui
prennent
en compte des
situations possibles
Identifier les facteurs
qui peuvent affecter
les évolutions futures
et évaluer la
probabilité que ces
facteurs.
Année universitaire 2014/2015 52
Dimension organisationnelle
Dans le cas d’entreprise mondiales organisées le déploiement du S&OP dans
l’ensemble de l’organisation peut prendre deux voies possibles :
Soit de réaliser des revues de la
demande dans chaque zone
puis de consolider de manière
verticale ces revues pour tenir
une revue globale de la
demande au niveau corporate,
puis de dérouler la revue
d’équilibrage pré-S&OP avant
les réunions financier et S&OP
finale en central
Soit de dérouler l’ensemble du
processus S&OP dans chacune
des zones puis de mener une
réunion finale S&OP de
consolidation au niveau central
corporate
Année universitaire 2014/2015 53
Partie III : Recommandation de mise en œuvre et cas d’entreprises
Synthèse
Les responsabilité clés des acteurs impliqués dans le processus S&OP :
CEO/ Directeur
général
-Valider les éléments structurels duS&OP (Familles agrégées…)-Garantir le respect des agendas-Démontrer la notion deresponsabilité lors des réunionsclés-Diriger la réunion de décisionS&OP-Fournir les règles de priorisation-prendre et faire prendre desdécisions-S’assurer si les décisions sont
suivies, documentées etdistribuées-Valider le plan d’action S&OP-Arbitrer
Marketing et
ventes
-Partager la performance du plan de vente,l’analyse des causes d’écarts et les actionscorrectives-Partager les tendances futures, les actionspromotionnelles et les opportunités et lesrisques liées au marché-Définir les exigences de service
-Evaluer la faisabilité des solutionsalternatives-Construire des scénarios-Valider et être responsable des plan devente
Supply chain
-Partager la performance du plan de stock,
l’analyse des causes et les actionscorrectives-Réaliser l’analyse de la demande et del’approvisionnement et proposer lessolutions alternatives-Piloter les processus S&OP-Vérifier si le processus S&OP est bienimplanté-Partager le plan charge industriel et plande stock-Contrôler le plan d’action-Concevoir les modèles de décision-Formaliser les règles-Faciliter les réunions S&OP
Production
-Partager la performance industrielle(Output industriel, coût, niveau de service,qualité du stock…)-Conduire les actions correctives depuisl’analyse des causes-Partager l’évolution des capacités futures-évaluer la faisabilité des solutionsalternatives-Valider et être responsable pourl’exécution du plan industriel
Finance
-Intégrer la planification S&OP dans le planfinancier-Proposer des modèles de prix et de coûtpour aider à la prise de décision-Evaluer la performance du plan annuel-Fournir des éléments tendanciels (cours desmatières premières, prix, devis…)-Préparer les analyse de causes
R&D et technique
-Partager l’état du plan de lancement desnouveaux produits-Réaliser l’analyse de risque et proposer des
solutions alternatives-Assurer la responsabilité du plan demaintenance-Assurer la responsabilité du pland’investissement
54
Partie IV : Cas d’entreprise
La société MAYA fabrique des produits de beauté. Pour la famille des crèmes (Famille
1, qui représente 80% du CA). En tant que responsable Supply Chain et animateur du
processus S&OP. On vous demande d’ajuster l'utilisation des Ressources
1. Collecte des données :
STOCKS DEBUT DE PERIODEStock Produits Finis disponibles 130
Ruptures 0
PREVISIONS DE VENTES ( Prix de vente = 400 €)
FAMILLE 1 Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
PREVISION VENTES
(Quantité)344 440 656 840 680 440 360 336 568 904 1080 1160
HORAIRES D'OUVERTURE
Nombre de jours
ouvrés 21 19 22 21 15 20 18 15 21 20 22 22
Ouverture par jour (en
heures) 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8
COÛTS UNITAIRES
Coûts d'embauche 1 000 €
Coûts de licenciement 1 500 €
Coût matière et composants 200 €
Coût main-d'Œuvre (par heure) 30 €
Coût de stockage (produits finis) 20 €
Coût de rupture - €
Dans cet exemple il n'y a pas de coût
de Rupture (=pas de pénalité, de perte
de client,...)
Capacité MACHINES
Nombre de machines 1
Temps machine unitaire (h) 0,1
Taux de rendement synthétique 60%
Capacité HOMMES
Effectifs disponibles 5
Temps unitaire (h) 0,8
Productivité 70%
1. Collecte des données :
Partie IV : Cas d’entreprise
2. Mettre en forme les données :
Partie IV : Cas d’entreprise
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
214440
656840 785 700
360 336568
904
1284
1674
Charges
2. Mettre en forme les données :
Famille 1 400 € Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Total
Charges 214 440 656 840 785 700 360 336 568 904 1284 1674
Charge / Capacité MACHINES 21% 48% 62% 83% 109% 73% 42% 47% 56% 94% 122% 159%
Charge / Capacité HOMMES29% 66% 85% 114% 150% 100% 57% 64% 77% 129% 167% 217%
Partie IV : Cas d’entreprise
3. Analyse rapide du plan industriel et commercial :
Suivant le scénario PIC initial quel serait l'opportunité de CA de l'entreprise et la perte de CA
possible sur 12 mois causée par les ruptures ?
CHIFFRE D'AFFAIRE
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Chiffre d'Affaire prévisionnel 137 600 € 176 000 € 262 400 € 294 000 € 210 000 € 176 000 € 144 000 € 134 400 € 227 200 € 280 000 € 308 000 € 308 000 €
Ruptures sur 12 mois 904
Chiffre d'Affaire prévisionnel 2 657 600 €
Perte de CA sur 12 mois 361 600 €
Partie IV : Cas d’entreprise
3. Analyse rapide du plan industriel et commercial :
88%
12%
Chiffre d'Affaire prévisionnel
Chiffre d'Affaire
prévisionnel
Perte de CA sur 12 mois
=> Perte de CA de 361 600 € à cause d'un manque d'anticipation
Partie IV : Cas d’entreprise
3. Analyse rapide du plan industriel et commercial :
Nous comparons la Demande avec les Ressources de l'entreprise :
Demande VS Capacité
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre
Demande 344 440 656 840 680 440 360 336 568 904 1080 1160
Production Totale 735 665 770 735 525 700 630 525 735 700 770 770
Production Machines 1008 912 1056 1008 720 960 864 720 1008 960 1056 1056
Production Hommes 735 665 770 735 525 700 630 525 735 700 770 770
Partie IV : Cas d’entreprise
3. Analyse rapide du plan industriel et commercial :
0
200
400
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1000
1200
1400Ja
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Ju
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ût
Se
pte
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re
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tob
re
No
ve
mb
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Dé
ce
mb
re
Demande VS Ressources
Production Totale
PREVISION VENTES
'=> La Capacité au mois ne permet pas de satisfaire toute la Demande
Partie IV : Cas d’entreprise
0
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Juill
et
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Demande VS Ressources Machines
Production Machines
PREVISION VENTES
'=> Nous constatons un manque de Capacité Machines pour Décembre
3. Analyse rapide du plan industriel et commercial :
Partie IV : Cas d’entreprise
0
200
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600
800
1000
1200
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Ja
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Ju
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Demande VS Ressources Hommes
Production Hommes
PREVISION VENTES
=> Nous observons un manque de Capacité Hommes sur 5 mois
3. Analyse rapide du plan industriel et commercial :
Partie IV : Cas d’entreprise
Quel est la répartition des coûts de fabrication sur ces 12 mois ?
3. Analyse rapide du plan industriel et commercial :
Partie IV : Cas d’entreprise
Mois Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet AoûtSeptembr
eOctobre
Novembr
e
Décembr
e
COÛTS Unitaire 68 000 € 110 800 € 157 600 € 172 200 € 123 000 € 164 000 € 93 600 € 85 200 € 138 800 € 164 000 € 180 400 € 180 400 €
Coûts d'embauche 1 000 € - € - € - € - € - €-
€- € - € - € - € - € - €
Coûts de licenciement 1 500 € - € - € - € - € - €-
€- € - € - € - € - € - €
Coût matière et
composants200 € 42 800 € 88 000 € 131 200 € 147 000 € 105 000 € 140 000 € 72 000 € 67 200 € 113 600 € 140 000 € 154 000 € 154 000 €
Coût main-d'Œuvre
(h)30 € 25 200 € 22 800 € 26 400 € 25 200 € 18 000 € 24 000 € 21 600 € 18 000 € 25 200 € 24 000 € 26 400 € 26 400 €
Coût de stockage (produits
finis)20 € - €
-
€- € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
Coût de rupture - € - €-
€- € - € - € - € - € - € - € - € - € - €
COÛT TOTAL 1 638 000 €
Coûts d'embauche - €
Coûts de licenciement - €
Coût matière et composants 1 354 800 €
Coût main-d'Œuvre 283 200 €
Coût de stockage (produits finis) - €
Coût de rupture - €
Chiffre d'Affaire prévisionnel 2 657 600 €
Coûts / CA 61,63%
=> Les coûts représentent 61,63% du CA
3. Analyse rapide du plan industriel et commercial :
Partie IV : Cas d’entreprise
Exemples de Solutions
Cas Surcharge Sous charge
Machines+ Temps d'ouverture Maintenance
Investir - Temps d'ouverture
HommesEmbaucher Congés
Heures supplémentaires Formation
3. Prendre des décisions:
Partie IV : Cas d’entreprise
Exemples de scénarii simples :
Scénario 1 EMBAUCHER = Variable Embaucher uniquementScénario 2 STOCKER = Variable Stocker uniquement
Scénario 3 (1+2) = Variable Embaucher + Stocker
Définir des solutions adaptées
Valoriser les impacts
FEUILLETS
Critères
Mettre en formes les
Données
(Plan Initial)
Scénario 1
EMBAUCHER
Scénario 2
STOCKER
Scénario 3
(1+2)
CA 2 657 600 € 3 072 000 € 3 123 200 € 3 123 200 €
Ruptures 904 128 - -
Perte de CA 361 600 € 51 200 € - € - €
Coût total 1 638 000 € 1 853 940 € 1 902 600 € 1 874 820 €
Part de Coût
total / CA61,6% 60% 61% 60%
3. Prendre des décisions:
Partie IV : Cas d’entreprise
Scénario 1 EMBAUCHER
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Demande VS Ressources
Stock Produits Finis
PRODUCTION TOTALE
PREVISION VENTES
3. Prendre des décisions:
Partie IV : Cas d’entreprise
Scénario 1 STOCKER
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1000
1200
1400
1600
1800
Jan
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Ma
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Juin
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et
Ao
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Demande VS Ressources
Stock Produits Finis
PRODUCTION TOTALE
PREVISION VENTES
3. Prendre des décisions:
Partie IV : Cas d’entreprise
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
Jan
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Demande VS Ressources
Stock Produits Finis
PRODUCTION TOTALE
PREVISION VENTES
Scénario 1 EMBOUCHER + STOCKER
3. Prendre des décisions:
Partie IV : Cas d’entreprise
VALORISER LES IMPACTS
SCENARIO 1 : En raison d'un manque de Capacité Machines pour
Décembre, avec le scénario 1 la perte de CA est inévitable
SCENARIO 2 :
-Pas de perte de CA mais les coûts de stockage impactent fortement le
Coût total des produits
-Le personnel travail 10 mois à charge maximale (autorise aucune flexibilité)
SCENARIO 3 : Offre une combinaison optimale entre les scénarii 1 et 2
(Embaucher + Stocker)
3. Prendre des décisions:
Partie IV : Cas d’entreprise
Partie V : Du S&OP vers la planification d’affaire intégré (IBP)
La plupart des entreprises considèrent le processus S&OP comme un processus supply
chain, regardent simplement les chiffres (souvent à court terme) et n’intègrent pas les plans
financiers et opérationnels. Avec la maturité et une meilleure compréhension le processus
S&OP a évolué en Planification Intégrée de l’Entreprise.
Partie V : Du S&OP vers la planification d’affaire intégré (IBP)
Les différences entre les processus PIC et IBP
Source : Michael LECOMTE (2009)
Demande, capacité, stocks et prixDemande et capacitéDonnées clés
Collaborative à l’intérieur et à l’extérieurPlutôt à l’intérieur de l’entrepriseOrientation
La plupart du temps mensuel avec des
exceptions fréquentes
Généralement mensuel ou
trimestrielFréquence
Elle permet le processus grâce aux flux
d’informationFaiblement intégréeTechnologie
Basé sur des règles et exceptionsRigide et normatifProcessus
Relation étroite avec la finance - Les
objectifs financiers et logistiques sont
alignés
Faible intégrationIntégration
de la finance
Pas seulement adéquation
charge/capacité
Premier objectif : le profit
Adéquation charge / capacitéObjectifs
IBPPICCritères
Demande, capacité, stocks et prixDemande et capacitéDonnées clés
Collaborative à l’intérieur et à l’extérieurPlutôt à l’intérieur de l’entrepriseOrientation
La plupart du temps mensuel avec des
exceptions fréquentes
Généralement mensuel ou
trimestrielFréquence
Elle permet le processus grâce aux flux
d’informationFaiblement intégréeTechnologie
Basé sur des règles et exceptionsRigide et normatifProcessus
Relation étroite avec la finance - Les
objectifs financiers et logistiques sont
alignés
Faible intégrationIntégration
de la finance
Pas seulement adéquation
charge/capacité
Premier objectif : le profit
Adéquation charge / capacitéObjectifs
IBPPICCritères
Partie V : Du S&OP vers la planification d’affaire intégré (IBP)
Les raisons d’être du processus Integrated Business Planning
Favoriser une stratégie transverse qui prendra en compte des contraintes
pertinentes et surtout financières
Optimiser les politiques de profitabilité en restant alignée avec la stratégie
Améliorer les processus de planification existants et élargir la collaboration pour
optimiser la profitabilité
Fournir automatiquement les données pour le budget et les processus de
planification financière
Partie V : Du S&OP vers la planification d’affaire intégré (IBP)
La transversalité du processus Integrated Business Planning
Source : Michael LECOMTE (2009)
Prévisions financières
• Croissance chiffre d’affaires et profits
• Cash flow
• Bilan
• Bénéfice par action (BPA)
• Retour sur fonds propres
Stratégie• Impact des acquisitions
sur la performance
• Alignement stratégie /
Plan opérationnel
Marketing• Profitabilité des familles
de produits
• RSI des dépenses
marketing
Ventes• Croissance du chiffre
d’affaires
• Taux de remise moyen
• Taux de marge par
commande
Demande• Marge du mix produit
• Précision des prévisions
Logistique• Coûts logistiques
• Taux livraisons conformes
• Taux de commande
réalisées
Production• Utilisation des ressources
• Capacités disponibles
• Allocation de la production
Opérations• Coût par unité
• Retour sur actifs
• Flexibilité de la logistique
Finance• RSI
• Gestion des risques
• Optimisation allocation
ressources
Bibliographie/webographie
Logistique supply chain 6° édition ; Michel FENDER et Yves PIMOR 2013 L'orchestration du succès : mieux contrôler les activités grâce à la planification industrielle et
commerciale par Dick Ling Le guide des responsables de la planification industrielle et commerciale) par Tom Wallace et Bob
Stahl Le manuel de planification industrielle et commerciale, 2e édition) par Tom Wallace La Planification industrielle et commerciale : manuel de l'auto-audit) par Tom Wallace et Bob Stahl Meilleures pratiques de planification industrielle et commerciale) par John Dougherty et Chris Gray Planification industrielle et commerciale : kit de démarrage) par Dave Garwood La planification industrielle et commerciale de l'entreprise) par George E. Palmatier avec Colleen
Crum http://www.dys.com/fr/solutions/procurement-planning/ http://www.infor.fr/product-summary/scm/sales-operations-planning/ http://blog.lean-supply-chain.fr/category/pic/ http://azap.net/fr/offres-logicielles/logiciel-planification-de-production-et-planification-de-distribution/ http://www.quintiq.fr/blog/reduire-ecarts-entre-plans-sop-realite/ http://fr.demandsolutions.com/sales-and-operations-planning.html
Merci pour votre attention
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