Presentaties ii p 20 oktober 2011

Introducing the Investors in People Standard.

David Dale Investors in People International

Introducing the Investors in People Standard.

IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE

David Dale Investors in People International

09/04/2023 4

1987:Research What makes great organisations different?

1991: Launch and first 28

awards

Recession: drive to improve productivity

On going review and development

“Employer Driven”

2009: Launch expanded

framework and higher level

awards

Wider FrameworkGold, Silver BronzeGood Practice Award, Health and WellbeingOnline support and tools

History TODAY: 10 million people

75 different countries

25 languages

Why does Investors in People thrive?

09/04/2023 5

IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE

•First business improvement approach to focus on people.

•No comparable framework has the:

Longevity (20 years)Reputation (trusted around the world)Impact

•Flexibility –breadth and adaptability have been essential to employer retention

66

Investors in People provides a straightforward, proven framework for delivering business improvement through people

Consistent evidence reveals that Investors in People puts profit on the bottom line and improves financial performance.

internationally recognised and respected mark of good practice

any size or type of organisation

flexible approaches and assessments

outcome-based not process driven

IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE

Is it for my business?

From Training to Business Development

09/04/2023 7

IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE

• Started with training.

• Engaging with staff

• Develop staff in line with the needs of the business

• Return on Investment

Who uses the Framework?

09/04/2023 8

IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE

• 40% of UK workforce

• 10 million employees

• 6000 organisations for over 10 years.

• Nissan – Komatsu – Alternative Travel Group --- 20yrs!

Jurys Inns group

Virgin Trains

TNTBBC

McDonalds

BMW

Crown Prince of Bahrain

Sainsbury'sCancer Research Campaign

Tesco Customer Service

PriceWaterhouseCoopers

Hager group

Fleetwood High School

Nissan

Royal Gibraltar Police

Centre Parks

Bacardi

Sultanate of Oman

KPMG

20 yrs and 10 million people later!

IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE

Sofico

Solidariteit Voor Het Gezin

Securex

CTG Belgium

Cofinimmo

Bond Moyson

Artega Activ

AmeliorPolitiezone VLAS

Attentia

AZ Groeninge

Magelaan

Centre Parks

Partenamut

OZ Onafhankelijk Ziekenfonds

BD Group

Belgian IIP Companies

Publiganda

IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE

Stad Kortrijk

Politiezone Beveren

Partena

De Pottelberg Kortrijk

Kliniek Heilige Familie

Sint- Carolus Kortrijk

What is it about?

09/04/2023 11

Its about engaging with your staff.

Its about improving your business or organisation.

IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE

The Investors in People Standard has 3 key

principles and 10 indicators

What is it about?

IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE

• Ensuring top level commitment is visible• Identify the business aims and objectives• Developing competencies for managers/leaders to be able

to lead, manage and develop people • Ensuring the organisation understands its ROI for people

development

So what this means in practice

IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE

Research

09/04/2023 14

“Our research finds that adopting Investors in People sets up a chain of impact ending in better financial performance.”

Cranfield School of Management 2008

“Investors in People is a particularly useful framework for businesses undergoing significant or rapid changes.”

Confederation of British Industry, Education and Skills survey 2008

“Organisations that choose to enter the Investors in People process and are successful in gaining accreditation, generate higher gross profits per employee than would a randomly selected organisation.”

Institute for Employment Studies, 2008

IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE

5E Limited

09/04/2023 15

5E Limited UK Training Provider

09/04/2023 16

IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE

“We’ve grown because of the motivation, commitment and skills of our people”

“Investors in People has enabled us to plan strategically for making the best use of our people in times of change”

Raj Doshi Managing Director 5E Limited

Countries with Full License Agreements

Countries with Initial and Post Initial License Agreements

Interested Countries

Countries of operationCurrent international position

Netherlands

New Zealand

Philippines

South Africa

Sweden

Australia

Austria

Belgium

Bermuda

Bulgaria

Cyprus

Finland

Gibraltar

Greece

Hungary

Romania

Turkey

UAE

China

CZ Republic

Denmark

France

Germany

India

Jordan

Kazakhstan

Malaysia

Poland

Oman

Switzerland

Slovenia

USA

IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE

09/04/2023 18

IMPROVING BUSINESS PERFORMANCE

“Businesses that care for their staff produce staff that care for their

clients”

Investors in People: De

toegevoegde waarde van HR via

een keurmerk

Veroniek De Schampelaere Vlerick Leuven Gent Management School

Veroniek De Schamphelaere

Vlerick Leuven Gent Management Schoolveroniek.deschamphelaere@vlerick.be

Tel: 09/210.97.23

Investors in People: De toegevoegde waarde van HR via een keurmerk

Agenda

1. Inleiding

2. De toegevoegde waarde van HR: IiP kruist alle rollen

3. Inzicht in het Investors in People proces

4. IiP in het landschap van kwaliteitsmodellen

10 vragen die de kern van IiP weergeven:

! Weten uw medewerkers aan wie ze verantwoording verschuldigd zijn?

! Is iedereen toegerust en gekwalificeerd voor haar/zijn werk?! Kunnen medewerkers hun werk en het belang van hun werk

uitleggen?! Zijn alle medewerkers op de hoogte van hun kansen om zich te

ontwikkelen?! Zijn de medewerkers zich ervan bewust dat uw organisatie

investeert in ieders ontwikkeling?! Ervaren medewerkers de dagelijkse betrokkenheid van de

leiding?

! Kennen al uw medewerkers de LT-doelen van uw organisatie?

! Kunnen ze die doelen uitleggen aan klanten en andere

stakeholders?

! Is er een duidelijke koppeling tussen organisatiedoelstellingen

en persoonlijke doelstellingen?

Als dit nog steeds voor uw organisatie geldt...

Geldt dan ook nog steeds voor uw organisatie dat...

! ... U de kosten en baten kent van uw investeringen in de

ontwikkeling van medewerkers?

! ... Uw medewerkers dezelfde antwoorden geven op deze

vragen?

! Echt waar, of denkt u dat...???

Echt waar?

Dan maakt u een goede kans het label van

‘Investor in People’ te mogen dragen!

“HR managers must implement programmesthat add bottom-line value to the business, …

otherwise you don’t need them.”

Mike Johnson

Strategie is leidend

Juiste kennis en vaardigheden van uw mensen zijn essentieel

►COMPETENTIE

Management van ambities en talenten is cruciaal

► MOTIVATIE M

Mensen zijn het belangrijkste kapitaal in de organisatie

Mensen kiezen (hun job en werkgever)

Uitgangspunten van IiP

Goal setting

Motivatie

Competentie

Intrinsieke motivatie•gevoel van competentie•zinvolle job•autonomie•impact

Extrinsieke motivatie

Kennis

Vaardigheden

Attitudes

Gedrag Resultaat

Performantie managementsystemen in organisaties

Improving the organisation’s performance

Plan

Do

Review

Business strategy

Learning & development strategy

Leadersh

ip &

management

strate

gy

People

management

strategy

Management

effectiveness

Learning & development

Involvement & empowerment

Perf

orm

ance

m

easu

rem

ent

Continuous

improvement

Recognition & reward

10 Hoofdthema’s in de IiP-standaard

Agenda

1. Inleiding

2. De toegevoegde waarde van HR: IiP kruist alle rollen

3. Inzicht in het Investors in People proces

4. IiP in het landschap van kwaliteitsmodellen

Het antwoord van HR:

toegevoegde waarde op vier domeinen

Lange termijn

Korte termijn

Processen Mensen

Management van de

administratie

Management van de mens

in de organisatie

Management van transformatie

en verandering

Management van strategischehuman resources

IiP

Ind. 1, 2, 9, 10

Ind. 3, 4, 5, 6, 7, 8

HRM

HRM

Lijnmanagement

Lijnmanagement

Externe consultant

HRM

Lijnmanagement

MedewerkersInformatietechnologie

Outsourcing

HRM

Lange termijn

Korte termijn

Processen Mensen

De toegevoegde waarde : co-makership

Strategisc

he top:

algemeen management

Medewerkers:zelf management

Lijnmanagers:

people management

STRATEGICPARTNER

EMPLOYEECHAMPION

ADMINISTRATIVEEXPERT

CHANGE AGENT

Future/strategy

Day-to day

PeopleProcess

HRM as...

PERCEPTION IS REALITY

Geen evaluatie van intenties maar van resultaten !

Agenda

1. Inleiding

2. De toegevoegde waarde van HR: IiP kruist alle rollen

3. Inzicht in het Investors in People proces

4. IiP in het landschap van kwaliteitsmodellen

Inzicht in het Investors in People proces

Agenda

1. Inleiding

2. De toegevoegde waarde van HR: IiP kruist alle rollen

3. Inzicht in het Investors in People proces

4. IiP in het landschap van kwaliteitsmodellen

IiP in het landschap van kwaliteitsmodellen

The Investors in People Framework

DHDA Six Sigma IS0 9001:2008

Kaizen Blitz

Value Management

EFQM /SKGEP/DGEP/ADEP/DQA

Excellence Model

Customer Service

Excellence

Business Process Re-engineering

Balanced

Scorecard

Source: Dr. Alaa Garad

EFQM 2011

Source: Dr. Alaa Garad

ISO 9001: 2008

Source: Dr. Alaa Garad

Source: Dr. Alaa Garad

6.2 Human Resources

Onderscheidende kenmerken

Focus: people & reële performantie (geen intenties) Referentiekader voor strategisch HRM Oefening voor en door de ganse organisatie Kwalitatieve indicatoren Ruimte, flexibiliteit om de IiP-objectieven te realiseren Dynamisch

Chantal Cabuy

HR & Internal Communication Manager - Cofinimmo

INVESTORS in PEOPLE2006-2009-2012

CofinimmoOprichting• 1983

Beurs• 1995

Bevak• 1996

Bel 20• 2002

Cofinimmo

Kantoren• 50%

Rusthuizen• België : 21%• Frankrijk : 14%

Pubstone• 13 %• (Andere : 2%)

Employer of choice

Aandeelhouders: rendement & transparantie

Klanten: service & integriteit

Personeel: respect & eerlijkheid

Milieu: ethiek & gemeenschapsgerichte aanpak

Vastgoed- & stadsgemeenschap: vertegenwoordiging & engagement

Een uitgelezen werknemer worden

Effective Clear Challenging Growth & Performance Work/LifeManagement Organisational Work Development Feedback Balance

Direction & Reward

Recruit Train Evaluate RetainProgress

Empowerment op bedrijfsniveau

AuthoriteitInformatie Kennis Beloningen

Time line

diagnostiek

Gewenste acties

Actieplan

1-2 m

Uitvoering en invoering van het actieplan

9-12 m

AssessmentIiP certificaat

1-2 m

Vanaf Dag 1 tot…5 stappen

Bedrijfsaudit met externe onafhankelijke adviseur

• Interviews van 24 mensen + CEO/CFO + interne gespreksleider

• 3 dagen in februari 2005

Actieplan

• Diverse workshops

• Maart 2005 tot …. 2005

Assessment door externe onafhankelijke assessor

• Documenten + interviews

• Eind 2005?

Label (zichtbaarheid)Regelmatige verbetering

• Nieuw assessment elke 3 jaar

IiP: feiten tellen!

Geen woorden, maar daden!

Resultaten, geen goede voornemens op papier!

Mensen werden bevraagd hoe ze de onderneming “beleven”

Verwachtingen….

Change managementNieuwe bedrijfscultuurBetere realisatie van doelstellingenVerbeteren van het engagement van de werknemersVerbeteren van de competenties van de werknemersVerbeteren van de communicatie

Doelen van de audit

Huidige positie van de ondernemingVerdere evolutieVisie van de werknemers op HRMPunten voor verbetering (mening van de medewerkers)

Monster

Personeel = 80p 30% 24-25 p. te interviewenRepresentativiteit:

• Mannen / vrouwen

• Departement

• Functie

• Anciënniteit

• Taal

33 vragen over 12 indicatoren

• 19 +

• 13 +/-

• 1 -

Algemene indruk

OpenheidEerlijkheidGewaardeerd initiatiefOpen communicatiecultuur

Indicator 1: Engagement

Positieve punten

• Overtuiging van de werknemers

• Inzicht van de Directie

Punten voor verbetering

• Vereiste proactiviteit van de medewerker

• Vereiste stimulans voor bepaalde werknemers

• Tijdsgebrek

• Zwakke creativiteit

• Bijkomende procedures

• Onbeschikbaarheid van bepaalde managers (omvang team, persoonlijkheid,…)

• Mogelijk gebrek aan belangstelling van de Directie voor dit punt????

Empowerment van werknemers

ZinvolheidCompetentieImpactZelfstandigheid

Engagement Tevredenheid Intentie om te blijven Prestatie

Empowerment Individual Level

Verscheidenheid van vaardigheden Taakidentiteit Belang van de functie Zelfstandigheid Feedback

Indicator 2: Verbeteren van de prestaties

Persoonlijke prestaties

•Geen enkel probleem!

Prestaties van de anderen

•Binnen een team

•Tussen teams

•Visie van de Directie

…. Binnen een team

…Meestal spontane samenwerkingDuidelijke taakverdeling (interesses en competenties)Sterk gewaardeerde wekelijkse vergaderingBelang van de team leader

• Sommigen voelen zich op de hoogte gehouden

• Anderen niet (tot achterhouden van informatie)

• Anderen: onze Mgr zegt alleen het negatieve !!!

Stimuleren van het delen van kennis door het Mgt gewenstSterk gewaardeerde LM prestaties

….. Tussen teams

Work flow Moeilijkheid om te weten WAT de anderen doenBelang van interteammeetingsTaak van de LMSamenwerking tussen Mgrs gewenstGoodwill van iedereenZich laten opmerken om gehoord te worden…..

Visie van de Directie

Belang van de dialoog tussen teamsBelang van het uitwisselen van methodes en technieken die hun deugdelijkheid bewezen hebbenGeen muren tussen departementen creëren

Indicator 3: Erkenning

Zeer algemene indruk van erkenningEen paar nuanceringen:

• Directie op de hoogte van de prestaties van iedereen???

• Bloemen voor de Mgr en team wordt vergeten….

• Mgr-gebonden: ziet enkel het negatieve, motiveert nooit,…

• Verschil in erkenning tussen departementen

Immateriële waardering: OKMateriële waardering: quid meer omkaderd loonbeleid?Feedback

• Over het algemeen zeer constructief

• Meer dan 1x / jaar

Performance feedback & beloningen

Cultuur die gericht is op het benadrukken van het belonen van uitstekende prestaties

Bezoldiging koppelen aan prestatiemaatstaven

HOE?

Opsporing + ontplooiing van HiPo & evaluatie + vooropstellen doelstellingen

Indicator 4: Gelijkheid van kansen

OK

Indicator 5: Business Plan - Communicatie

Business Plan•Algemeen akkoord om te zeggen dat een BP opgesteld en meegedeeld is

•Aangepast aan de verschillende niveaus

Duidelijke organisatorische leiding

Iedereen begrijpt de strategische doelstellingen

Gevolgen van de strategie op eigen werk

HOE?

Functiebeschrijvingen, evaluaties

& communicatie

Indicator 5 : Business Plan - Communicatie

Communicatie

• Over het algemeen gewaardeerd: interactie bij vergaderingen, openheid, diverse kanalen,….

• Veranderingen meegedeeld aan de groep, quid het individu?

• Aanpassing aan verandering: niet altijd evident

• Bijkomende betrokkenheid van de medewerker bij het bepalen van doelstellingen

• Te reactief?

• Te lange onzekerheid?

• Voor de journalisten!!!

• Positieve mondelinge boodschap vs negatieve schriftelijke boodschap

Indicator 6: Opleiding in lijn met de doelstellingen

Bevestigd!Loopbaanevolutie

• Verdeelde meningen

• (Zeer) beperkte verticale evolutie

• Verrijking van de job, vrijheid van handelen

• Verscheidenheid, geen routine

• Alternatieve evolutiemethodes: meer professionnalisme, vergroten van kennis, beheersen van de functie…

• Persoonlijk ontplooiingsplan

68

Groei & ontwikkeling

Interne promotie wanneer mogelijk

Focus op ontwikkeling van menselijk kapitaal

Leadership ontplooiingsprogramma’s

HOE?

HiPo opsporing, training, MD

HR Competentiemodel

Evaluation

Successionplanning

Changemanagement

CompetenciesModel

Recruitement& selection

Development& training

Careersevolution

Indicator 7: Inzicht in de inbreng

Groot identificatiegevoel met de jobSamenhang & inbreng zeer goed waargenomenZelfs voor ondersteunende departementen (IT, Boekhouding, Jur.,…)

Indicator 8: Competenties van de Mgrs

Wens: 35% people mgtOntplooiing van coachingcompetenties (persoonlijkheid, mentaliteit,…)Tijdsgebrek van de MgrMgr = tussenpersoon voor CDMgr creëert geen enkele teamgeest zelfs indien TB op operationeel en technisch vlakGebrek aan belangstelling van de Directie voor dit punt (vanaf de aanwerving)

Doeltreffend Management

Cultuur die de nadruk legt op coachingaanpak, samenwerking (groepssolidariteit) en het achterhouden van informatie vermijdt

HOE?

Ontplooiing van coachingvaardighedenTeamoverschrijdende projecten & interne communicatie (ontwikkeling van computerondersteund delen van informatie)

Indicator 9: Nieuwe medewerkers

Integratie verschilt naargelang van het teamEssentiële ondersteuning van de groepNieuw = concurrent?Peterschap?Planning van het onthaal

Indicator 10: Impact van de opleidingen op de prestatie

Evaluatie, opvolging te verbeterenMeer samenwerking tussen teams = synergieënOntplooiing van iedereen….

Indicator 11: Inzicht in kosten, impact

Kosten

•Inzicht in en beheersing van de kosten door de Directie

•Noodzaak van een bijkomende tool

Impact

•De medewerkers zijn zich bewust van de impact op hun prestaties, die van het team en van de onderneming

•Wens evenwel van een meer “georganiseerde” opvolging

Indicator 12: Altijd beter……

“+”: opleiding en ontplooiing beter gekoppeld aan de doelstellingen van de onderneming

“-”: te installeren pre- en postopleidingstool

Conclusies

19 +, 13 +/-, 1 –Een paar algemene indrukken:

•“Het is hier plezant werken, ze doen echt veel voor ons”

•“De deuren staan altijd open”

•“Volgens mij zijn er niet veel ondernemingen zoals Cofinimmo… ”

•“Er heerst hier een familiesfeer”

•“Geven en nemen hier is zeker in evenwicht”

Luc Deflem

CEO Securex

IIP - Leadership

20 oktober 2011

About Securex

81

Securex

• 1.600 medewerkers in België, Frankrijk en Luxemburg

• 29 Agentschappen• 26 in België• 2 in Frankrijk• 1 in Luxemburg

• Zakencijfer 2010 - 225 M€• 75.000 ondernemingen• 112.000 zelfstandigen• 70.000 particulieren• 5.400 partners

Juridische Structuur Stichting

Ziekenfonds Go-StartKinderbijslagfonds

IntegrityService médico-social

Sociaal SecretariaatSEPP

KDM

GroepSecurex

Securex consultBESecrétariat social FR

SMS FR

Securex Luxemburg

MCM

ArbeidsongevallenAR

Securex Invest (NV)

EEIV

Sec B Fund

CDC

IPRP FR

Leven

83

6 Competentiedomeinen

Our business offer

84

Visie, Missie & Strategie

Our vision

People are the heart of a winning strategy.

Great businesses take care of them.

88

Our Values

91

Meten is weten!

Maar een thermometer geneest geen koorts!

Vitality, Performance & Excellence model

Vitality

Job ContentWork conditions

Empowerment

Career

Work Intensity

WorkloadRémuneration

Values & Culture

Change

Management

Teamwork & colleagues

Communication

5

7

9

SecurexBenchmark

Turnover

2006 2007 2008 2009 20102.00%

3.00%

4.00%

5.00%

6.00%

7.00%

8.00%

4.72%

5.90%

6.98%

4.57%

3.50%

Vrijwillig vertrek

Investor in People

97

Model : 10 indicators

98

Bedrijfs-strategie

Leer en ontwikkel strategie

Strategievoor het managen van mensen

Leiderschap en management-strategieEffectiviteit

van management

Erkenningen beloning

Leren enontwikkelen

Prestatie-meting

Continuverbeteren

12

34

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

1617

18192021

2223

24

25

26

2728

29

30

31

32

33

34

35

3637

3839 Plan

Do

Check

Betrokken-heid en verantwoorde- lijkheid

Results Quickscan

99

IIP priorities

Individual &

TeamPerfor-mance

Competentpeople

Committedcolleagues

BusinessResults

Leadership

Development

Communication

Integration

Leadership

WHY?

Leadership

Coaching

CoachingIs about • Listening, really listening• Open questions, open mind• Non judgmental• Respecting everyone's Model of the world• Helping the other to find himself,

To find his way– Not pushing him into your solution

SWOL

107

Our Vision

People are the heart of a winning strategy.

Great businesses take care of them.

Securex Way Of Leadership

5 Star Leadership

2. Help others to become more of themselves.

You can’t change people; you can only help them to become more of themselves!

I believe I can flyI believe I can touch the sky

Because I believe in me, If I can see it, then I can do it

If I just believe it, there's nothing to it

3. Allégeance à la cause

Het doel van alles is het lange termijn objectief van de onderneming

Atteindre le sommet, ensemble

4. Lead by example

Walk the talk

Le sport, une question de sportivité

4. Lead by example

Walk the talk

5. Create Meaningfullness

We are putting a man on the moon.

Responsabilité sociétaleMaatschappelijk verantwoord ondernemen

1. Be(come more of) yourself

Om een goed leider te zijn moet je eerst en vooral

goed zitten in je eigen vel!

I feel good, I knew that I would, nowSo good, so good

114

Securex Way Of Leadership

Be(come more of) yourselfHelp others be(come more of) themselvesShow and demand allegiance to the causeLead by exampleCreate Meaningfullness

114

SWOL Voor het personeelscomité

Peer-to-Peer coaching experience

Peer-to-Peer-coaching

In House Training

119

Logical Levels : Bateson

MissionRole

BeliefsCapabilitiesBehaviour

Environment

121

Leadership• Definition of SWOL as Leadership Brand• Introduction of coaching• Peer Coaching• Upward Feedback : leadership scan• Leadership Newsletter• Leadership Breakfast• Management Meetings• DYP Workshops• Intervision

Communication• Synergies HR – Internal Communication• Internal communication media mix• Role of leader in communication• Managed communication flows• Team-meetings• World Café• Personnel Committee• Breakfasts - Roadshows

Integration• Communication about vision, mission &

values• Deal@Work : monitoring inflow• Personalized Induction Plans• Strategic Day for newcomers + Strategic

Roadshow for all

Development• Training Catalogue• Internal Trainer’s Pool• Career Indicator• New Compass• Coaching

Healthy Environment• Health Coaching• Health Training• Balance : Telework / Homework• Mobility Plan• Office upgrade : Focus 2014

1471 colleagues30% part-time

65 % ladies14% managersSeniority 11 yrsAverage Age 41

35,000 formal training hours

59% with internal trainers5,83% internal mobility

5000 candidates50 internships

BRUSSELSOctober 2010

AalstMay 2011

AnderlechtMay 2009

WavreJanuary 2010

LeuvenJune 2010

MerodeSeptember 2009

Mobility Plan

124

New office environment

125125

126

Flexwork

127

World Café

127

Investor in People

Bedrijfs-strategie

Leer en ontwikkel strategie

Strategievoor het managen van mensen

Leiderschap en management-strategieEffectiviteit

van management

Erkenningen beloning

Leren enontwikkelen

Prestatie-meting

Continuverbeteren

12

34

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

1617

18192021

2223

24

25

26

2728

29

30

31

32

33

34

35

3637

3839 Plan

Do

Check

Betrokken-heid en verantwoorde- lijkheid

21 21

43

56

8

7

10

9

11

12

13

14

1516

17181920212223

2425

26

27

2829

30

31

32

3334

3536 37 38

39

Results pre-assessment

Investors in People : Decembre 2010

… and don’t forget

133

A journey of a thousand milesbegins with a single step

Lao-Tzu

There is no road to happiness, happiness is the road

BuddhaSo, just enjoy the journey

Luc

Thank You

Marc Verpoort

Directeur Human Resources AZ Groeninge

Stef Lauwers

CEO Partena Ziekenfonds en Partners

20 oktober 2011

Investors In People

Inhoud

1. Partena: wie zijn we

2. Waarom Investors in People

3. Aanpak Investors in People

4. Resultaten

5. Bedenkingen

1 Partena ziekenfonds & partnersWie zijn we?

Partena Groep

• Partena Ondernemingsloket

• Partena Sociale Verzekeringen voor Zelfstandigen

• Partena HR & sociale audit

• Partena Kinderbijslagfonds

• Partenamut

• Partena ziekenfond & partners

Partena ziekenfonds & partners • Hoofdzetel Gent• Werkingsgebied Vlaanderen• Omzet 60 mio euro• Medewerkers (koppen): 1.840• Missie:

kwalitatieve oplossingen bieden op het vlak van gezondheid en persoonlijk comfort

• Activiteiten:- wettelijke en aanvullende ziekteverzekeringen- gezinsondersteunende diensten - gezondheidsbevorderende diensten

MISSIE

VISIE OP MEDEWERKERS

IiP= investeren in medewerkers

Partena ziekenfonds & partners

• Duurzame samenwerking met medewerkers in een waardengedreven organisatie

Partena ziekenfonds & partners Bedienden Arbeiders

Ziekenfonds 263Dienstencheques 28 1138Gezinszorg 21 172Kinderopvang 104 100Gezond 4TOTAAL 429 1 410

2 Partena ziekenfonds & partnersWaarom Investors in People ?

Waarom IiP ?Context: Halverwege jaren 90 mens-management cirkel:

functiekaart / coachingsgesprekken / evaluatie

Vanuit visie:• van controle naar autonomie/empoweren/mee-denk-werkers• relatie tussen kwaliteit/klantgerichtheid en mensen: vooral in

dienstverlenende organisaties• ambitie: continu verbeteren

Waarom IiP ?2004 Pragmatisch: ISO, EFQM binnen groep PartenaIiP: keurmerk van strategisch personeelsbeleid wil een antwoord geven op deze vragen:

• Wat wil je als bedrijf / doelstellingen: communicatie over strategie

• Wat heeft medewerker voor zijn opdracht nodig :Opleiding Vorming Training Coaching

• Wat heeft meewerker in toekomst nodig: ontwikkeling retentie, talentmanagement, 50+

• Hoe kunnen we aantrekkelijk blijven als werkgever: waardengedreven

3 Partena ziekenfonds & partnersAanpak

Aanpak

Projectmanagement1. Projectleider: talent management2. Projectnaam: IMens3. Projectgroep/medewerkers: ambassadeurs4. Stuurgroep: directieteam

Kritische succesfactoren5. Gedragen door topmanagement6. HR-departement moet er zijn strategie op afstemmen 7. Communicatie: communicatie, communicatie:

bedienden/arbeiders8. Leiderschap

2010-2011: leiderschapstraject voor alle leidinggevenden

Aanpak

IiP - traject• 2006 (opgestart 2004)

• 2009 tweede maalOK Ziekenfonds/Dienstencheques

• NOK Gezinszorg/Kinderopvang

• september 2011: tussentijds assessmentOK gezinszorg/kinderopvang

• oktober 2012 derde maal

4 Partena ziekenfonds & partnersResultaten

Resultaten: wat levert het ons op?

1. Betrokken en enthousiaste medewerkers die geloven in de missie en waarden van Partena feedback externen tevredenheidsenquêtes Great Place to Work

2. Sterke organisatiecultuur: nodig om onze groei in goede banen te leiden (verdubbeling medewerkers op 4 jaar)

3. Relatie sociale partners4. Aantrekkelijke werkgever/ Beste Werkgever: top 10

social profit/war for talent5. Verbetervoorstellen, veel nieuwe projecten, ownership6. Kritische medewerkers

5 Partena ziekenfonds & partnersEnkele bedenkingen

Enkele bedenkingen:

Het vraagt energie en niet enkel van HR

Opleidingsbeleid: kwantificering en analyse

Social Profit en Overheidsbedrijven

Waarde van IiP op arbeidsmarkt

Netwerk van waardegedreven bedrijven

Corporate Governance

Great Lies of Management (Adams, The Dilbert Principle)

1. Employees are our most valuable asset.2. I have an open-door policy.3. You could earn more money under the new plan.4. We’re reorganizing to better serve our customers.5. The future is bright.6. We reward risk-takers.7. Performance will be rewarded.8. We don’t shoot the messenger.9. Training is a high priority.10. I haven’t heard any rumors.11. We’ll review your performance in six months.12. Our people are the best.13. Your input is important to us.

Leo Mares

Korpschef Politiezone Beveren

HR Square seminarie‘ Investors in People’

Praktijkgetuigenis

IiP bij lokale politie Beveren

Aalst, 20 oktober 2011

Inhoud

1. Organisatiebeschrijving2. Organisatiestrategie3. Waarom IiP?

Federaal niveauLokaal niveauIiP-model op zich

4. IiP-traject lokale politie Beveren5. Bevindingen (re)assessment6. Wat veranderde IiP concreet?7. Wat hebben wij geleerd?

1. Organisatiebeschrijving (1)

• ééngemeentepolitiezone• 46.500 inwoners• 15.018 ha / 8 deelgemeenten (21 - 12 km)• 104 politiemensen + 30 administratieve medewerkers• excellente (gemeenschapsgerichte) politiezorg vs

organisatiecultuur • Waasland-Beveren + havengebied (polderdorp Doel + 24

Sevesobedrijven + 1 kerncentrale)• INK-managementmodel• BOT• communicatiestructuur• fusie

2. OrganisatiestrategieZonaal veiligheidsplan 2009-2012

Criminaliteit Interne bedrijfsvoering

Basispolitiezorg Excellente politiezorg / INK

Projecten Strategisch HRM

Verkeer Uitschrijven (problematische) processen

Drugs Revisie M/V/W (2010)

Diefstallen Medewerkerstevredenheidsonderzoek (2010)

Overlast INK-positiebepaling (2010)

IiP-re-assessment (2010-2011)

Fusie

3. Waarom IiP (1)

A. Federale niveau

Algemene Directie van de Ondersteuning en het Beheer (DGS):

‘De politie vindt haar personeel heel belangrijk en hecht veel belang aan de verbetering van zijn welzijn. Ontevreden en gedemotiveerde personeelsleden zullen zich op het werk immers niet helemaal inzetten voor hun functie en zullen dus nooit de kwalitatief hoogstaande dienstverlening kunnen verzekeren die door de burger, de overheid of de verschillende partners van de politie wordt verwacht. Bovendien kan demotivatie oorzaak van absenteïsme zijn. Demotivatie is ook vaak de bron van conflicten, geweld op het werk en stress.’

3. Waarom IiP (2)

Enquête ‘Tevredenheid en motivatie op het werk’

Maatregelen die motivatie bevorderen

Index

Beter loon 6

Sfeer 5,8

Materiaal 5,8

Loopbaanperspectieven 5,8

Betrokkenheid bij beslissingen 5,7

Erkenning voor het werk 5,7

Juridische bescherming 5,7

Informatie over de werkresultaten 5,6

Interessant werk 5,6

3. Waarom IiP (3)

B. Lokale niveau

Positiebepaling INK + medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO)= te weinig aandacht / waardering medewerkers

→ verbeterpistes motivatie en arbeidstevredenheid = ‘Investors in People’

Totaal Personeel %

Rekening 2009

8.625.174 € 7.405.832 € 86 %

Rekening 2010

8.201.363 € 6.952.453 € 85 %

3. Waarom IiP (4)

C. IiP-model op zich

•mensen maken verschil en bepalen mee kracht organisatie

•kennis, vaardigheden en motivatie worden grondstoffen toekomst

•IiP koppelt opleidingsactiviteiten aan organisatiedoelstellingen

4. IiP-traject lokale politie Beveren

Kenni

smak

ing

&

bewus

twor

ding

feb ‘05

Qui

cksc

an &

nul

mee

ting

apr-jun ‘05

nov ‘05

Opm

aak

actiep

lan

Uitvo

erin

g & b

ijstu

ring

actiep

lan

dec ‘07

jan ‘08

Asses

smen

t

Labe

l IiP

Uitvo

erin

g & b

ijstu

ring

actiep

lan

jan ‘11

feb ‘11

Re-as

sess

men

t

Labe

l IiP

Uitvo

erin

g …

5. Bevindingen (re)assessment (1)

A. Sterke punten

5. Bevindingen (re)assessment (2)

B. Aandachtspunten voor continue verbetering

• kennisoverdracht te weinig teamoverschrijdend• eenzijdige evaluatie opleidingen (te weinig door leiding)• evaluatiesysteem

• toegevoegde waarde plannings- & functioneringsgesprekken niet steeds duidelijk

• soms door leidinggevenden als ‘formaliteit’ beschouwd

• nog te weinig specifieke erkenning vanuit leiding• te weinig erkenning / ondersteuning administratieve

medewerkers

6. Wat veranderde IiP concreet?

Leiderschap

Management van

Medewerkers

Strategie & beleid

Managementvan

Middelen

Managementvan

Processen

Medewerkers

Klanten & Leveranciers

Maatschappij

Bestuur &Financiers

• opleiding coachend leiderschap

• evaluatiecriterium

• aanstelling vormingscoördinator• inventarisatie opleidingsbehoeften• ruime opleidingsmogelijkheden • inspraak in opleidingskeuzes (interne opleid.) persoonlijke ontwikkelingstrajecten

• M/V/W+EPZ+ZVP gekoppeld aan ontwikkeling medewerkers• empowerment middenkader

inspraak in investering en gebruik middelen

• proces opvang/ondersteuning medewerkers• aanpassing interne overlegstructuur• digitaal aanbod & aanvraag opleidingen• kennisnet projectwerking• lokaal informatiekruispunt en BReIN

evaluatiesysteem met focus op organisatie- doelstellingen en individuele ontwikkeling

gemotiveerde en tevreden medewerkers presteren beter betere dienstverlening grotere klanttevredenheid

ROI

7. Wat hebben we geleerd? (1)

Voorafgaande aandachtspunten

• dialoogaanpak• uitgangspunt elke medewerker = what’s in it for me?• vast aanspreekpunt• schriftelijke communicatie + mondeling (face to face) herhaald /

toegelicht• opgelet voor informele communicatie (‘wandelgangen’ / ‘pot en pint’)• monitoring communicatie (heeft de boodschap doelgroep en beoogde

effect bereikt?)

7. Wat hebben we geleerd? (2)

Weerstand voorkomen / opvangen

• neem uw tijd• durven afvoeren van acties na evaluatie• beperken van aantal acties (niet teveel ineens willen ondernemen)• bottom-up• maak grondige weerstandsanalyse (wie, waarom, hoe, remedie)• interne communicatie (open + permanent + correct + met alle

medewerkers + voordelen benadrukken)• voorbeeldgedrag leidinggevenden en project(bege)leiders• begrip tonen voor moeilijkheid gewoontes en gedrag te wijzigen

7. Wat hebben we geleerd? (3)

Weerstand voorkomen / opvangen

• van ‘Ik moet het op deze nieuwe wijze doen’ naar ‘Ik wil het op deze nieuwe wijze doen’

• korte-termijnsuccessen nastreven en extra accentueren• geen valse beloftes, wel realistische perspectieven• participatie (‘tegenstanders’ in beslissingsproces en uitvoering project

betrekken)• extra aandacht voor ‘informele leiders’• ondersteunende en begeleidende maatregelen voorzien• ongeacht alles blijven geloven in IiP-filosofie en -project

7. Wat hebben we geleerd? (4)

• IiP houdt nooit op = praktisch en continu verbeterproces• inzet en betrokkenheid mensen zijn motor• ambitie en doelen organisatie, team en individu op elkaar

afgestemd• doelgerichte ontwikkeling is alles wat organisaties helpt om

zichzelf te leren verbeteren• behalen label nooit doelstelling op zich geweest• leerproces = duidelijkheid verwerven over sterke en zwakke

punten→ sterkten behouden→ werken aan zwakten

7. Wat hebben we geleerd? (5)

Enquête ‘Tevredenheid en motivatie op het werk’

Ja!

Ja!

Ja?

Ja!

Ja!

Ja!

Ja!

Ja!

Helaas

5,6Interessant werk

5,6Informatie over de werkresultaten

5,7Juridische bescherming

5,7Erkenning voor het werk

5,7Betrokkenheid bij beslissingen

5,8Loopbaanperspectieven

5,8Materiaal

5,8Sfeer

6Beter loon

Index

Maatregelen die motivatie bevorderen

IiP?

VRAGEN?