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NETWORK ANALYSISFOR BUSINESS performance
IIEX Buenos aires, 2017
De que hablamos cuandohablamosDe Network analysis enorganizaciones?
Cual es el impacto En el negocio?
Disrupción tecnológicaEn la comunicación
El exito de una estrategia depende mas que nuncade personas colaborando mas alla de sus limites...
Riqueza de expertise
PERSONAS SOBRECARGADAScon demandas de colaboración
ALTA ROTACIÓN
GESTIÓN DE INCERTIDUMBRES
Equipos multifuncionales,
virtuales y matriciales
Diversidad e inclusiónRÁPIDA dinámica de
negocios
Mejorar la calidad de las decisiones de gestiÓn ES LA SANGRE DE LAS ORGANIZACIONES para garantizarresultados sustentables
MAYOR COLABORACIÓN
TRABAJO EN RED
IDENTIFICAR CUELLOS DE BOTELLA
HIGHFLYERS Y SUS REDES
REDES INVISÍBLES QUE TRACCIONAN LA EMPRESA
LIDERES RECONOCIDOS POR TODO EL COLECTIVO
Como miramos la comunicación entre personas?Y como miramos la organización…
Estructura formal redes
COMO PENSAR UnA
RELAción?
Implicaciónentre
“actores”
modo como se mira al otro
y como se es visto
Modificación de cada involucrado
em la relación
CIRCULción DE AFEcTOSexperiencia con implicación de:
CONEXioneS EQUILIBRADASAseguran performance
BuenAS RELAcionESAseguran alto nível de comunicación
sentimientos
expectativas
ansías
creencias
valores
Líder natural?
que tipos de redes están presentes
en una empresa?
R E D E S F R I A S
Redes formales, jerárquicas
O FRIAS
QUé IDENTIFICAMOS?
Mapas de losPROCESOS DE COMUNICACIÓN
COMPONENTES ESTRUTURALES
CUELLOS DE BOTELLADuplicidad de funciones, lentitud para llegar al mercado, innovación sin impacto
BLOCKERSTienen capacidad para frenar el proceso
HIGHFLYERS
Alto potencial hub
s puentes
perifería
CASE ASPEN PHARMA
FOCO DEL PROYECTOColaboradores de su area administrativa en Rio de Janeiro
n = 105 contactadosn = 85 respondientes
DESAFIOComo aumentar el nivel de coloboración entre el area mercadologica y las unidades de apoyo de la empresa, utilizando mediciones no tradicionales:
Identificar Hubs y Conectores de la empresa
BUSINESS CASEEntender el impacto en los resultados de la organizacion de la integración del área mercadologica, pilar de la estrategia de crecimiento de la misma.
SPONSOR: CEO
Marca líder do continente africano y una das 20 mayores do segmento de brandedgeneric no mundo.
En Brasil, es conocida por comercializar Leite de Magnésia (ex Phillips)
QUE MEDIMOS?
✓ COHESIÓN
✓ HUBS
✓ INTERMEDIADORES
✓ EXCENTRICIDADE
✓ PERFORMANCE POR AREA
RESULTADOS QUEVAMOS OBSERVAR
RED FORMAL
• Trabajo o yá trabaje
• Colaboro o ya colabore de alguna forma
RED INFORMAL
• Tomo café
• Almuerzo
• Happy Hour
• Converso sobre asuntos personales
QUE HICIMOS?
entendimos LA comunicaCIÓN Y
CONEXIONES
MAPEAMOS RELAcioneS DE NEGÓCIOS
entre las diferentes áreas
IDENTIFICAMOS PERFILES YBARRERAS
Cohesión empresa vs Áreas
48%
Administración50%
Financiero48%
Marketing45%
Registro52%
Ventas41%
Hubs Hubs
Pietra
Arthur
Larissa
Luiz Felipe
Maria Flor
Antonio
Rebecca
Lorena
Pedro H.
Maria H.
intermediadores (puentes) / excentricidad
E = 1
E = 0
E = 2
E = 3
puentes
marketing
Quantidade de Conexões(Indegrees)
marketing
Quantidade de Conexões(Indegrees)
Quantidade de Conexões(Indegrees)
ALTA DIRECCIÓN
alta dirección
Quantidade de Conexões(Indegrees)
QUE APRENDIMOS EN EL CASE
1. Mapeamento de Redes ”per se”, tiene un valor relativo (conceptual). Con el analisis especifico, adquiere un valor de negocio (datos vs insight).
2. Entender las redes implica mejorar la calidad de las decisiones de gestión.
3. Identificamos un Mapa de Influencia definido sobre redes transversales en la organización: listado de personas claves.
4. Oportunidad de desarrollar trabajos con esas redes invisibles del organigrama. Traccionar el poder de las redes invisibles.
5. Hubs de las Redes Informales estanrelacionados a tareas extra empresa que pueden potencializarse (revisitar consistencia dos Valores de la empresa vs decisiones tomados)
6. Area de Mktg puede desarrollar mas Hubs e Intermediadores,
7. Top Management precisa de un trabajado específico:: existe el riesgo de tener un comportamiento mas de gestores que de liderazgo.
1. Estimación del riesgo del negocio por la posible salida de personas clave.
2. Incrementar la efectividad operacional.
3. Tener un “semillero” de líderespara sustentar el crecimiento de la organización.
4. Diagnostico de fortalezas y oportunidades del area mercadologica con las areas de apoyo coporativo.
5. Generar mayor empoderamiento y compromiso en toda la organización.
6. Mayor soporte para el Desarrollo del Talento.
7. Identificar las personas claves que ayudarán en el proceso de incoporaciónde futuras adquisiciones.
CUAL ES EL IMPACTO PARA EL NEGOCIO?
Eduardo Sincofskyeduardo.sincofsky@nox4think.com.br
Rogério da Costarogerio.dacosta@nox4think.com.br
Obrigado!
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