Mejores Prácticas para la Implementación de Sistemas de ... ·...

Mejores Prácticas para la Implementación de Sistemas de Gestión de Calidad en Empresas

Implementación de la Norma ISO 9001:2000

DANIELESPINOZALEOZMagisterenIngenieríaIndustrial

AuditorLíderGeorgiaTechInstitute

HERNÁNREYESGONZÁLEZPhd(C)AdministraciónInternacionaldeNegocios

AuditorLíderGeorgiaTechInstitute

COLABORADORES

ElpresentetrabajoeselresultadodeunesfuerzocolectivoyreflejaunaexperienciadetrabajodeequipodeloquetécnicamentesedenominaunaconsultoríadeprocesosaplicadaespecíficamenteaqueempresaseinstitucionesincorporenlanormaISO9001:2000.

LosautoresdeseanenprimerlugaragradeceraRonaldRobinson,JorgeOrellana,LuisCancinoyJoséEscárateporsuparticipaciónendiver-sasreunionesdetrabajoyanálisisdecasosexplicandodetalladamentelosproblemas,lasdificultadesylasleccionesaprendidasdelaimple-mentaciónenlasempresasenlascualestrabajaroncomoconsultoresimplementadores.

Sin duda pensamos, que han sido muy significativos los aportes deLorenaValdevenito,AmadaCornejoyGricelHormazabalquehante-nidograndeséxitosensustrabajosyquehanpodidomejorarelsistemadetrabajodeSERCAL.

LalabordeLuisEspinosacomojefedeequipodeimplementadoresypilartécnicoenlasimplantacionesylainfinitapacienciaparasistema-tizar lasexperienciasdetrabajodemásde50implementacionesporpartedeMargaritaCifuenteshansidoindudablementeindispensablesalahoradeconcretarestetrabajo.

Asimismo,sonnumerososloscolegasdediversasempresasconsultorasconlascualesintercambiamosexperiencias,sinembargocreemosquelaposibilidaddeparticiparenlaRedLatinoamericanadeNormasdeGestióndeCalidadnoshapermitidoungransaltoen lacalidaddenuestrotrabajo.

AUTORES

HernánReyesGonzálezChileno, IngenieroComercial,LicenciadoenCienciasAdministrati-vasyLicenciadoenCienciasEconómicas,U.deChile,PostituloenPlanificación, Desarrollo y Políticas Públicas CEPAL, Magíster enDesarrolloUrbanoP.U.C.deChile,DEAyactualmentecandidatoaDoctorenGestiónAvanzadadeEmpresasenunaEconomíaGlobali-zada,UniversitatdeLleida,Catalunya,España.AuditorLíderenISO9001:2000 bajo Certificación del Georgia Institute of Technology,AtlantaUSA.TrainTheTrainerProgrammeISO9001:2000MoodyInternacionalCertificationLtd.Way,USA.ProfesorUniversitariodepregradoenlaUniversidadARCISydepostituloenlaUniversidaddeChile.Socio-DirectordeFundaciónSERCALHaparticipadocomoconsultoryevaluadordeprogramasyproyectospara lasMIPYMESdesdeelaño1992paraelBancoMundial,elBID,laUEydiversosorganismosinternacionalesen10paísesenLatinoamérica.

DanielEspinozaLeozMagísterenIngenieríaIndustrial,UniversidaddeChile.AuditorLíderenISO9001:2000bajoCertificacióndelGeorgiaInstituteofTechno-logy,AtlantaUSA.DirectordeProyectodelProyectoBID/FOMINpara Chile de la CooperaciónTécnica no Reembolsable ATN/ME-7468-CHProgramadeIntegraciónProductivahaciaMicroempresas.Socio-DirectordeFundaciónSERCAL.ConsultorInternacionalenmateriasdeCreacióndeNegocios,ExportacioneseInnovaciónTecno-lógicayProducciónLimpiaenEcuador,PerúyElSalvadorC.A.

PROLOGO

El Programa de Cooperación Técnica No Reembolsable Nº ATN/MH-7331-RGmedianteelcualelBID/FOMINjuntoconFundaciónSERCALdurantetresañoshanpromovidodiversosinstrumentosdeMejoraContinuapermitiópromover,difundir,sensibilizar,implemen-tar,realizarseguimientodediversosSistemasdeGestióndeCalidad,(SGC) tales como las Normas ISO, Haccp, BPA (GMP en inglés),Eurepgap,Usagap,FSC.

Uno de los instrumentos de mejora continua promovidos duranteestos años fue lanorma ISO9001:2000, en la cual sedesarrollaronexitosamentemásde60experienciasde implantación las cuales casiensutotalidadsehancertificadooestánenvíasdecertificarsepron-tamente.

ElpresentelibroconstituyeunesfuerzodesistematizacióndelasmejoresprácticasoleccionesaprendidasparaimplementarlanormaISO9001:2000enesasempresaseinstitucionesdediversotamañoenChile.

ELCONCEPTODEIMPLEMENTACIÓNSGCISOPROPUESTO

EnestelibroseentiendequeunprocesodeimplementaciónISOres-pondeprecisamenteaunprocesodecambioenlagestiónenlaempre-saoinstituciónporlotantolalabordeincorporacióndelSGCISOdeberealizarsedetalmaneraqueseaefectivamente“adoptado”porsusintegrantesconunaaceptaciónqueimplica:

•ConocimientodelosConceptosyObjetivosdeunSGC•Entendimientodelasmejorasyloscostosqueimplicaelproceso•Desarrollodeunaprácticaquepermitaelaprendizajecolectivoypor

lotantolaincorporaciónenlaculturaorganizacional.

DesdehacemásdeunadécadaqueseestáaplicandolaNormaISOensusdiferentesversionesyasimismo,laconsultoríayenespeciallaconsultoríadeprocesostienecasicuarentaañosdeexistencia.Sinem-bargo,deacuerdoanuestroconocimiento,nuncasehapresentadolaimplementacióndelaNormaISOcomounaConsultoríadeprocesosymenosaúnsehadetalladopasoapasolaformadeimplementareseproceso.

La práctica de más de 22 años en consultorías para MIPYMES enSERCAL

OBJETODELLIBRO

El objeto de este libro es entregar la sistematización de más de 80experiencias en consultorías de implementación ISO 9001:2000 detalmaneraquepermitanmejorar lasprácticasde trabajo en empre-sase institucionespúblicasoprivadas.Este libroestarealizadoenlaformadeManualdeTrabajo,detalmaneraquesepuedanencontrarherramientas,consejosydatosútilesquepermitancontribuirasermáseficientesyeficaces.

Pensamosestelibrodetalmaneraquesepuedaahorrartiempoyme-jorasencalidadenlosprocesosdeimplementacióndetalmaneradeconseguirunbeneficioeconómicodetodaslaspartesinvolucradasalpermitirunahorrodecostosenespecialal tratardeevcitarcometererroresyendisminuirduplicidades.

Este libroestádiseñadoparaconsultores,especialistas,empresasquedeseenimplementaryenespecialpara institucionesquedeseanpro-mover que las empresas e instituciones cuenten con un Sistema degestióndeCalidaddenivelmundialcomoeslaNormaISO.

PorlotantoestelibrorequierealmenosdeunconocimientobásicodelaNormaISO,esaltamenterecomendableelhaberseguidoalgúncur-sodeISO9001:2000ymejoraúnseriamuybuenoparaaquellosquehanparticipadodeunauotraformaenalgunaempresaoinstituciónenlacualsehayadesarrolladounprocesodeimplementaciónISO.

ELPLANDELLIBRO

Atravésdelsistema“ImplantaISO”,alcualUd.haaccedido,comen-zaráunprocesode entrenamientoque lepermitirá llevar a cabounprocesode implementaciónenISO9001:2000,enformacorrectayeficiente.Eldominiodeaplicacióndelasactividadesqueustedrealiza-ráesdiversoyamplio.

ElpresenteManualestádividoen9capítulos,enloscualessedescri-benlasactividadesadesarrollar,losposiblesproblemasdetectados,lassugerenciasdesolucionesylasposiblesdudasdirigidasalconsultoracargodelseguimientodelproceso.

Loscapítulossecorrespondenconcadaunadelasetapasdelprocesodecertificación.Internamente,sehandivididoenseccionesosubcapí-tulos,quecorrespondena:

Resultados esperados: Contiene los “productos” a obtener en cadacapítulo.Sehandenominadoasíparahacerloscoherentesconunpro-cesoproductivotradicional,delcualseesperanprocesos,controlesyresultados.

Materialesdeapoyo:Incluyelosconceptosutilizadosysudefinición,losproblemasfrecuentes,ejemplos,preguntasdeautorreflexiónydu-dasaplantearalexperto.

Encadaunodeestossubcapítulosseplanteanlastareasesperadasparacadamiembrodelaorganización,enposdelaobtencióndelacerti-

ficaciónISO9001:2000, teniendoencuenta,eso sí,queelobjetivofinalnoes ese, sinomejorar lagestiónde la empresa, respaldadaenunanormadecalidadquetengacarácterpermanente,plasmadaenunSistemadeControldeCalidad,queseimplementecomounaactividadinternalizadaporlaorganización,conprocedimientosyresponsablesperfectamenteidentificados,quesepreocuparándegarantizarlacon-tinuidaddelproceso.

1.Misión,PolíticayObjetivosdeCalidad

ImplantandolaISO9001:2000paramejorarlagestióndenuestraorganización

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1.Misión,PolíticayObjetivosdeCalidad

1.1.RESULTADOSESPERADOS

PRODUCTOSAOBTENERENESTECAPÍTULO

Definicionesde:•Visión,MisióndelaOrganización•Alcance,PolíticadeCalidad.•ObjetivosdeCalidadcoherentesconlasdefinicionesanterioresyalcan-

zables.

Apartirdelosresultadosesperados,definiremoslasprincipalesbasessobrelascualessedebeiniciarunprocesodeimplementacióndeca-lidadenunaorganizaciónalasquedenominamos“DECLARACIO-NESFUNDAMENTALES”.

Elgradodeavancedeestafaseestarádeterminadobásicamenteporelestadodemaduraciónenqueseencuentralaorganización.Estosigni-ficaconocerelordenamiento,lavisiónestratégicaquelosinteresados

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tienendesunegocio,siestánonoalineadoseintegradosestosconcep-tosentodoslosmiembrosdelaorganización.Estasdeclaracionesfun-damentales,sonpartedelordenamientoynosentregaelmarcogeneralparainiciarunprocesodecambiocomoelqueestamoscomenzando.

Loselementoscentralesquetenemosquetenerenconsideración(basa-dosennuestraexperiencia)sonlossiguientes:

-Gradodemaduraciónde laorganizaciónrespectodelnegocioquerealiza; suposiciónenelmercado, suplanificaciónestratégicaconplazosdefinidosde transformaciónymetas a lograr, considerandoqueestospuntosnotienenquevernecesariamenteconeléxitoenelmercado;porquetambiénnosencontramosconempresasquesonexitosas,peronotienenunaestructuraorganizativaprofesionalizadayningunaoescasaorientaciónestratégica.Enestetipodeorganiza-cioneslosempresariosquelasdirigensonconocedoresdelaparticu-laridaddesunegocio,tienenolfatodenegocio,peronocreenenlasherramientasdegestión,nologranentenderyvisualizarelvalorqueellaslesaportaríanasunegocio.Sehadadoencasosqueapartirdelosañosylasopcionesdecrecimientoqueselesvanbrindandoyporsucredibilidadvanprofesionalizandosusfuncionamientosadminis-trativosalasnuevasgeneraciones.

-Capacidadtécnicade los líderesde laorganizaciónyLiderazgore-conocidoportodos.Estoselementossondetectablesenlasprimerasreuniones de diagnóstico que se realizan en las organizaciones; elestilodedirección,lacapacidaddeliderazgoysureconocimientoyformadehaceryabordarelnegocioylasnuevasoportunidadesqueselespresentan.

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Enlamayoríadeloscasoslametodologíaaplicadavaadependerdelconsultorquerealicelaintervención,sucapacidadtécnica,experienciaysuformaciónprofesional,laúnicavariableaconsiderareseltiempoquesevaenesteprocesoyvaaestardadobásicamenteporelgradodemaduraciónde laorganización.Enempresaspocomadurashayquedarlemás tiempo, realizarmás introspeccionesdel tema,orientacio-nes,darlesespaciosparaquecuentensussueñosyelconsultordebeirmodelandoeltema,orientándoloparalograrestructurarelalcance,lapolíticaylosobjetivosdecalidad.Encambioenempresasmásmadu-ras,esuntemaresueltoenlamayoríadeloscasos.

Unavezobtenidos los resultados, es importantequeéstos seanvali-dadospor laempresa,parapodercontinuarconelprocesodeinter-vención.Unaconsideraciónatomarencuenta,estenerresultadosenformarápidaenestaetapaporlasexpectativasquelaorganizaciónvatenerdeltrabajorealizadoysuestadodeavanceenelprocesodeim-plantación.Nohayqueolvidarquelaspersonasdeseanverresultadosdeltrabajorealizado;porquesinosedesmoralizanypierdenelinterésenelproceso.

Otrofactoratenerenconsideraciónenestafasedelprocesoeslacrea-cióndelosobjetivosdecalidad.Esmuyrelevantededicarletiempoalacreacióndelosobjetivos,porqueesunelementodeapoyotangibleymedibledelSistemadeGestióndeCalidad,SGC,loqueimplicalarealización de algunas mediciones. Es en definitiva el cable a tierra.Perohayquetenercriterioycuidadoalahoradeabordarestetema,porquelamayoríadelasorganizacionesnolovencomoherramientadegestión;sinomásbiencomounmecanismoderecompensa-casti-go.Segeneraunapresiónrespectoaltema,másbienporpersecuciónqueporgestión.Seveelcumplimientodelosobjetivosconmedición,seguimientoycumplimientodemetasespecíficas.LaISOtieneuna

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miradadegestión,esunaherramientademejora,deanálisisparadesa-rrollarelporquénosellegóacumplirlameta,quepasoenelcaminoyenelproceso,esendefinitivaunaportedelrelevanciaalprocesodeimplantación.

Porloanterior,esimportantedarcuentaqueenmuchasorganizacio-neslacreacióndeobjetivosclaros,mediblesydesafianteslesprovocatemor,lostiempossonescasosenelprocesodeintervencióndelaISO,porquefijarobjetivos interesantes y condesafíos reales los complicaporeltiempoylapresiónenlaqueseveránenfrentados.Esdecir,con-ceptualmentenoloasimilancomoherramientadegestión,sinocomounmecanismodecontrolyexisteuntemorrespectoadesarrollarlosobjetivosporlaburocraciaasociadaaestafasedelprocesoyloscam-biosqueelloimplica.

1.2.MATERIALDEAPOYOPARAENTENDERESTECAPÍTULO

1.2.1CONCEPTOSBÁSICOS

¿Quéeslavisión?

Lavisiónestratégicaeslaorientaciónqueguíaalaempresaparamo-verseenunadirecciónespecífica.Esaquelloenloquelaorganizaciónaspiraserotransformarseduranteunperíodofuturo,entérminosdeposicionamientocompetitivo,objetivosestratégicosyeconómicos/fi-nancieros,habilidadesquedebenserdesarrolladasyaccionesyenfo-quesquepermitanalcanzarlosresultadosbuscados.

Loselementosclavesdelavisiónson:•el espíritu estratégico (que generaun sentidodeurgenciapara ser

mejorqueloscompetidores),

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•elcaminoestratégico(queidentificalossegmentosdemercadoquedebenseratacadosyelposicionamientodelaempresa)y

•lascapacidadesestratégicas(queresaltanelsignificadoporelcualselograránlosobjetivosdelargoplazo).

Unavisióntienequegenerarunaltogradodeenergíaycompromisoyproveerlaseguridadyconfianzaenladirección,necesariasparamovi-lizaralagenteyconseguirellogrodeobjetivos.

Porello,laISO9001:2000exigequelavisiónseaconocidaycompar-tidaportodoslosempleadosdelaorganizaciónytambiénporaquellosqueserelacionanconella.

Cuandounavisiónseponeentérminosconcretos,inspiraconfianzaenelliderazgoyenlaorganizaciónyseconvierteenunaFilosofíaCorpo-rativa.Setratadeunelementofundamentalparaenfrentartiemposdecambiotanturbulentoscomolosactuales.

¿Quésonlosobjetivos?

Los objetivos corresponden a logros cualitativos o cuantitativos, engeneraldecortoymedianoplazo,quelaempresaseproponealcanzarenbuscade sumisiónyvisión.Se caracterizanpor ser razonablesydeseables.

Los objetivos representan un compromiso gerencial para producirresultados específicos en un tiempo específico. Definen cuánto, quétipodeconductaycuándo.Paraquelosobjetivostenganvalorcomoherramientagerencial,debenformularseentérminoscuantificablesomediblesydebenconteneruntiempolímite(fechasconcretas),parasurealización.

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Los objetivos de la compañía deben ser desafiantes pero factibles.Tambiénesnecesariocontarconobjetivosentodos losnivelesde laorganización;elestablecimientodelosmismosdebeserunprocesodearribahaciaabajoparapoderguiaralasunidadesdenivelesinferioreshacialosobjetivosdelacompañía.

Sibientodaslasempresashantenidoobjetivosacortoplazo,resulta-dosfinancierosydividendos,loesencialdelasempresasvisionariasesquehantenidosobretodoobjetivosa largoplazo,paracrearCapitalIntelectualeincrementarsustantivamentecapitalfinanciero.

1.2.2.PROBLEMASFRECUENTES

Problema1:LavisióndelaempresaespococlarayrepresentativaLaVisiónesloquequeremosparalaempresaafuturo.Eselsueñooanheloquevemosenel futuroyquenosmotivayayudaafocalizarnuestrosesfuerzos.Sinembargoyapesardetenerelderechoasoñar,laVisióndelaempresadebeserelfielreflejodeloquepodemosypo-dremoshacerconloquehoytenemos.

Enocasiones,porbuscarunadeclaracióngrandilocuenteyatractiva,laVisióndelaempresanorepresentaloquepodríallegaraser.Porotraparte, no se consideran en esta declaración aspectos críticos para elnegocio,comolosclientes,losproductos,loquedistingueydiferenciaa laempresadeotrasquetienenelmismonegocio.Lasaccionessinvisióncarecendesentido,lavisiónsinaccionessevuelveficción.

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Porello,elequilibrioentreunsueñodefuturoatractivoyrealizableamedianoplazoesfundamental.Losaspectosaconsiderarenlaformu-lacióndelaVisiónson:

•SueñodeFuturo•FraseBreve,emocionanteyatractiva•Tipodenegocio•TipodeLiderazgo•ÁmbitoGeográfica

EJEMPLOSDEVISIÓN

•“Serunaempresa rentable,conunacarteradeclientescautiva, reco-nocidaporempleados,lectores,clientes,competidores,inversionistasypúblicoengeneralpornuestracapacidaddeadaptaciónyrepuestaalasnuevasrealidadesdelentorno,porserpioneraenprocesosdecambioquegaranticenunservicioóptimoydeexcelentecalidad”.

•“Serlíderesenlacapacitacióndejóvenesdeescasosrecursoseconómi-cosyreconocidosporlacalidaddelosprogramasimpartidos.”

•“Serunaentidadcomunitariaautogestionaria,reconocidacomoactorsocialypolíticoenlazonayenlaciudad,concapacidaddeinterlocuciónyconcertaciónconelsectorpúblicoyprivadoparalagestiónparticipa-tivadeldesarrollolocalyzonal.”

Problema2:Losobjetivosnosonclarosymedibles

UnavezquelaMisiónesformulada,esnecesarioespecificarenformamediblecómolallevaremosacabo.

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LosobjetivosrepresentansituacionesespecíficasalograryquecontribuyenalcumplimientodelaVisión.

AligualqueenlaVisión,laformulacióndelosobjetivospuedenre-presentaraccionesa lograrquerepresentenambiciónyquemotivenaquieneslossigan.Sinembargo,siunobjetivonopuedesermedidonodebeserformuladoyaqueensuimplementaciónnosabremossiloestamoshaciendobienomalymenosrealizaraccionescorrectivassinoestásucediendoloesperado.

Elobjetivodebeserformuladoeninfinitivo(tiempoverbalquefinalizaen“r”,comoRealizar,Producir,etc.)yesunfielreflejodelosprocesosdelnegocio,esdecir,delámbitofinanciero,declientes,deprocesosin-ternos,deldesarrollodelpersonal.Losobjetivosdebenestarasociadosametas,quesonlaexpresióncuantitativadeéstosyquenosindicanlos rangosde cumplimientode losmismos.Deunobjetivopueden“colgar”variasmetas.Laideaesquedencuentadecómosabremossielobjetivosecumpleono.

EJEMPLOSDEOBJETIVOSYMETAS:

•Mejorarlacoberturadelosplanesdesaludrespondiendoalascaracte-rísticasdecadasegmentodeclientes…Metas:

•Rediseñar15planesdesaludensegmentosABC1yC2;•Ampliarlabasedeclientesa10milpersonas•AumentarelniveldeventasytransaccionesconlautilizacióndelaBan-

caElectrónica…Metas:•Contarconun70%delastransaccionestotalesencajerosautomáticos

eInternet;

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•Reducirloscostosportransaccióna0,3dólares•Reducirlosgastosdeapoyoexternalizandolasfuncionesdelogísticae

infraestructura…Metas:•Rediseñareldepartamentodelogísticaen6meses•Reducirlosgastosenpersonaldeapoyologísticoenun40%

PREGUNTASDEAUTORREFLEXIÓN

¿Quéalcanzaríaadecirleaunclientesobrelavisióndelaempresamien-trasbajarápidamenteunascensor?

¿QuéleresponderíaunempleadosilepreguntaraporlaVisióndelaem-presaen3añosmás?

¿CuálessonlosobjetivosqueUd.declaracomolosmásimportantes?¿losdeclientes,deprocesosinternos,desupersonal?

¿QuéhaceUd.distintoalosempresariosdesucompetenciadirecta?

¿Quéatraemásalosclientesdesuempresa?

¿Quéhabilidadesnoscaracterizan?

¿Cómoeslacalidaddeloquehacemos?

¿Quéhemoscambiado?

¿Quéhemoscultivado?

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Ejemplosprácticos

EJEMPLODEOBJETIVOSDECALIDADDEUNAEMPRESAAGROINDUSTRIAL

5.3.Políticadecalidad:Lasección5.3.delmanualdecalidadsiguelosrequisitosdelascláusulas5.3.,(Políticadecalidad),delaNormaISO9001:2000.

5.3.1.General:ElGerenteGeneraldeAgroindustrialXXXhadefinidolasiguientepolíticadecalidadcomoguíaparatodoelpersonal.Esrespon-sabilidaddecadaJefedeDepartamentooSecciónasegurarquetodoslosrequisitosdeestapolíticaseancomunicadosycomprendidospor todoslosempleadosquerealicentareasqueinvolucrenalosclientesinternosyexternos.

5.3.2. Política de Calidad de Agroindustrial: El compromiso deAgroindustrialXXXesgenerarconfianzaennuestrosclientes,entregan-dounproductoquesupere lasexpectativasdeacuerdoa los requisitosestablecidosporellos.Controlarlaconservaciónyelprocesamientodelosmismos,paralograrunniveldecalidadpermanenteeneltiempo.Todoloanteriorbajolaaplicacióndemejoramientocontinuoalsistemadeges-tióndecalidad.

EJEMPLODEPOLÍTICADECALIDADDEUNAEMPRESAEXPORTADORA

1.Serreconocidoscomounaempresaqueentregalacalidadesperadaporelclienteyquellegaadestinoantesquelacompetencia.

2.Cumplircabalmenteconlosestándaresdecalidadsolicitadospornues-trosclientesaunpreciocompetitivo.Queparaelclientetrabajarcon(EmpresaYYY)signifiquetenerunproductoquevaaresponderasusexpectativas.

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3.Uncompromisoconsusclientes,entodaslasetapasyáreasdelaem-presaparalograrsusatisfacción,paraesocadaintegrantede(EmpresaYYY)deberárealizarsutrabajoconunenfoquepreventivo,hastalograrqueseconviertaenculturadelaempresa.

4.Paralograrlosestándaresdecalidad(EmpresaYYY)velaráyaportarátodolonecesarioparaestructurardeformaeficientesusprocesos,in-fraestructurasyfavorecerungratoclimalaboraldeformadeotorgarlasherramientasnecesariasaltrabajadorparaelcabalcumplimientodelaspolíticasdecalidad.

EJEMPLODEOBJETIVOSDECALIDADDEUNAEMPRESAQUESEDEDICAALACONSULTORÍA:

LosobjetivosdecalidaddeConsultoraZZZLtda.son:

1.Notenermásde5%dereclamos,porincumplimientoenlosrequisitosdelservicio.

2.Cumplirconlasfechasdetérminodelosproyectosenun90%deloscierres.

3.Cumplirconel80%mínimodelresultadoofertadoenuncontratoacor-dadoconelclienteycumplirporlomenosenel90%deloscasos.

4.Cumplirconlosacuerdosdeterminadosporel(clienteA)enlosprogra-massubcontratadospor(clienteB).

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EJEMPLODEOBJETIVOSDECALIDADEMPRESAPRODUCTIVA:

1.Reducirlosatrasosenlostiemposdeentrega.

2.Reducirelporcentajedematerialrechazadoduranteelprocesodefabri-cación.

3.Realizarunautocontrolentodosnuestrosprocesos,paralograrunpro-ductoconunmayorvaloragregado.

4.Reducirlashorasextrasdelpersonaldeplanta.

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2.NombrandoalRepresentantedelaGerenciayalAuditorLíder

EquipodeCalidadconstituidopor:

•RepresentantedelaGerencia•AuditorLíder•Asistente

Enestaetapasedebedefiniralequipoquerealizaráelprocesodecam-bioal interiordelaorganización.Sibiennoexisteunametodologíaespecialparaestaelección,sedeberátenerencuentaalgunoscriteriosparacontarconunequipoafiatadoyquereúnalascondicionesparalaimplementacióndeunSGC.

A partir de nuestra experiencia es importante que al desarrollar unprocesodeimplantacióndeunSGC,secreealinteriorunaestructuraorganizativaquedécuentadelosrolesyfuncionesquetendrácadauno

durantelaejecucióndelproyecto;estohacemásfuncionalyobligaalosmiembrosquepertenecenal equipodecalidada respondera lasdemandasqueelproyectogenerará.

Lasprincipalespersonasqueconformanelequipodecalidadson:elEncargadodeCalidad,elAuditorLíderylosAuditoresInternos.

•RepresentantedelaGerencia:tieneasucargolacustodiayactualiza-cióndelosdocumentosdelSGC,controlaladocumentaciónexternayorganizayprogramalarealizacióndelasAuditoríasinternas

•AuditorLíder:debellevaracabolaimplementacióndeunprogramadeauditoresdecalidadalinteriordelasempresas.Además,escapazdelideraralequipodeauditoresdelaempresayelaborarlosinformesqueseannecesarios.

•Auditoresinternos:manejanlasAuditoríasdelSGC;lasplanifican,ejecutan,reportanydanseguimiento.EsopermitecumplirconlosrequerimientosdelanormaISO9001:2000ydetectarlasoportuni-dadesdemejoraymaximizarlosbeneficiosdelaimplantacióndeunSGC.

2.2.MATERIALDEAPOYO

2.2.1.ConceptosBásicos

¿Quéesunpedidoopetición?Unpedidoesunaposibilidadquebrindaellenguajequealutilizarladedeterminadamanerapuededisponerparamíunresultadodetermi-nado.Esunactolingüísticoqueabreunanuevaposibilidaddeacciónatravésdeotro.

Siserealizaadecuadamentetendremosresultadosefectivosysinoesasí tendremos resultados difusos, no existirán responsables claros yperderemosrecursosvaliosostalescomotiempo,pérdidadeclientes,duplicacióndetrabajo,etc.

Estructuradelpedido:“YotepidoX(qué)enuntiempoY(cuándo),bajolascondicionesdesatisfacciónZ(cómo)”.Frenteaunpedidopuedenhabertresrespues-tas:SI,NOolaaperturaaunanegociación.

Elementosdelpedido:•ElORADOR:elquehaceelpedido.•ElOYENTE:personaalaqueestádirigidoelpedido.•LaACCIÓNFUTURAallevarseacabo:acciónconcretaqueseestá

pidiendo.•ElfactorTIEMPO:paracuándosequiereloqueseestápidiendo.•LasCONDICIONESDESATISFACCIÓN(ycontextodeobvie-

Loselementosquesuelenfaltarsonelfactortiempoylascondicionesdesatisfacción.Amenudotambiénfaltaeloyente:porejemplo,hay

personasqueestánacostumbradasahablarentérminosde“Hayquehacertalcosa”yluegosequejanporquenoestáhecha.Loquesuce-dióesquenolequedóclaroalagentedesuentornoquiénteníaquehacerlo.

Algunasdelasrazonesporlasquenopedimos:- Laignorancia:nosaberquépedir,cómopediroaquiénpedir.- Incapacidaddedetectarlasnecesidadesocarencias.- Las creencias limitantes. “esmejor dar que recibir”. “El otrodebe

saberloquenecesito”.- Elmiedo:temoralrechazo.- Labajaautoestima.- El orgullo: Voluntad de actuar sin la ayuda o los consejos de los

otros.

Verbosejecutivos:Solicitar,Rogar,Sugerir,Invitar.

¿Cómoconformoelequipodecalidaddemiempresa?Lasprincipalespersonasqueconformanelequipodecalidaddeunaorganizaciónson:elencargadodecalidad,elauditorlíderylosaudi-toresinternos.

Elequipodecalidadcreceráenfuncióndeltamañodelaempresapues-toquedebehaberalmenosunauditorlíderporárea,departamento,seccióno equipo importantede la organización.Es importante quesusintegrantesconozcanlanormaISO9001:2000yelauditorlíderdebehabersecapacitadoformalmentey losauditores internosdebencapacitarsecomotales.

¡Porsobretododebenestarconvencidosdelautilidaddeimplantarestesistemaenlaorganizaciónoempresa!

¿ConquécriterioselijoalrepresentantedelaGerencia?

Laaltadirecciónogerenciadebedesignarunmiembrodeladirecciónquién, con independencia de otras responsabilidades, debe cumplirconlosdeberesdelrepresentantedelaGerencia.

Elrepresentantedebecontarcontodoelapoyoylaautoridaddelegadadesde la gerencia para hacer que se implemente la ISO 9001:2000.Debecontarconlassiguientescualidades:

•Sercapazderesolverproblemas•Contarcontiempoparaasegurarsedequesepromuevaeimpulseel

sistemadegestióndecalidad•Conoceralmenossuperficialmenteelespírituytenernocionesbási-

casdecalidadyesdeseablequesepaalgodelaISO9001:2000.•Estarconvencidodelautilidaddeestesistemadegestióndecalidad

paralaempresa.

¿CuálessonlasresponsabilidadesylaautoridadquedebetenerelrepresentantedelaGerencia?•Asegurarsedequeseestablecen,implementanymantienenlospro-

cesosnecesariosparaelsistemadegestióndecalidad•Informaralaaltadirecciónsobreeldesempeñodelsistemadeges-

tióndelacalidad•Asegurarsedequesepromuevalatomadeconcienciadelosrequisi-

tosdelclienteentodoslosnivelesdelaorganización.

¿CómoelijoalquedebeserelAuditorLíderdemiempresa?DebemossaberqueelAuditorLídereselencargadodehacerqueelsistema funcionecorrectamenteconformea laNormativade la ISO9001:2000,peroporsobretododebeencargarsedequeestesistemadegestiónseaútilypermitamejorarlaeficienciaylosresultadosdelaempresa.

Necesitamosaalguienconcapacidaddegestión,organización,responsable,metódicoyconconocimientodelanorma.

Obviamente,salvosilaempresaesmuy,peromuypequeñaosielem-presariodisponedetiempoylegustaeltema,espreferiblequenoseaeldueñodelaempresa.Tampocopuedeseralguienqueenlaempresanotenganingunaautoridadylagentenolotomeencuenta.

¿QuéesunaAuditoríadecalidad?LaAuditoríadeCalidadesunexamensistemáticodelasactuacionesydecisionesdepersonasconrespectoalacalidad,conelobjetodeveri-ficaroevaluardemaneraindependienteeinformardelcumplimientodelosrequisitosoperativosdelprogramadecalidadolaespecificaciónolosrequisitosdelcontratodelproductooservicios.Además,lain-tencióndeunaAuditoríadecalidadconsisteenrealizarunarevisiónyevaluaciónindependienteparaquesepuedaobtenerlaaccióncorrectanecesariaindependientedelaeficaciadelSistemadeCalidaddeunaorganización.

Laorganizacióndebellevaracaboaintervalosplanificadosauditoríasinternasparadeterminarsielsistemadegestióndecalidad:

a) esconformeconlasdisposicionesplanificadas,conlosrequisitosde lanormainternacional(ISO9001:2000)yconlosrequisitosdelsistemadegestióndelacalidadestablecidosporlaorganiza-ción,y

b) sehaimplementadoysemantienedemaneraeficaz.

Problemasfrecuentes

Problema1:¿Cómoconstituirunequipodetrabajoylograrsucompromisoconelproyecto?

Unequipodetrabajoesungrupodepersonasquesereúneparade-sarrollarunatarea,yquedebeserelegidoenfuncióndeesatarea.Noexisteelequipoideal:tomaraunaseriedepersonas,todasellaspro-fesionalesexcepcionalesyponerlasatrabajarjuntas,nogarantizaquevayaaserunequipoexcepcional.

El equipo debe constituirse en función de los objetivos: en efecto,cadaempresatieneunosobjetivosaalcanzar,loscualesvaríandeunacompañíaaotra.Incluso,dentrodeunamismaestructura,lasmetaspuedencambiarencadamomento.Elequipoideal,paraunaempresaenunmomentodeterminado,esaquélqueseamásadecuadoparaal-canzarsusobjetivosdelamaneramáseficiente,dentrodelentornoenqueseencuentre.

Porello,demanerageneral,sedebecentrarenunlíder(quenoseane-cesariamenteundirectordelaempresa),yapartirdeahí,seleccionarelrestodelequipo,queseanbuenosprofesionalesindividualmente,peroqueademáspuedantrabajarjuntosconorientacióncomún.

Aquellos puntos que el líder debe tener presentes en su grupo parapoder lograrunverdadero trabajoenequipoconel compromisodetodosserían:

1.Conocerasugenteyqueellostambiénseconozcan.2.Lamadurezdelgrupoypropiciarunambienteparaquesealcance.3.Observaráreasdecegueraparadetectaráreasdemejora.4.Comogrupo,autogestionarlasestrategiasquemarquenlapautaa

seguir.5.Promoverunacomunicaciónefectivaentodoslosnivelesyverificar-

laconstantemente.6.Predicarconelejemplo,nopediralgoqueniélmismohace.

Problema2:Laempresanohaceladiferenciaentreungerenteyunlíder

Entendemoscomoliderazgolahabilidadparainfluirenlasactitudesyaccionesdelosotros,tantopormediodelademostracióndelastareasespecíficas,comomediantelapropiaconductayespíritudeadminis-trador.

Amenudo,seconfundeellíderconelgerente.Sibienambosadmi-nistran,laformadehacerloylosresultadossondistintos.Losprime-ros innovan, desarrollan, inspiran, piensan a largo plazo, originan ypuedenfuncionarindependientementedelasorganizacionesformales.Losgerentesadministran,mantienen,piensanacortoplazo, imitan,controlanyfuncionanconrolesdefinidosdeorganización.

Lasempresasquecreenquesolamentelosgerentespuedenserlíderescometenungranerror,yaque, en teoría, cualquierpersona tiene la

capacidaddelograrserunbuenlíder,sinqueimporteenquéposiciónseencuentreenlaempresa.

Así,elegiraunlídersignificaelegiraunapersonaquehagaquetodoscaminenhacialamismadirección,graciasaunavisión.Primeroquenada,debeconocerasugente:supersona,gustos,preferencias,temo-resyáreasdeoportunidad.Debeconocerquiénesconformanelgrupoycómopoderunirsusfortalezasapoyandolascarenciasdelosdemás.Delamismamanera,debepromoverunacomunicaciónentretodoelequipoparaqueellostambiénseconozcan.

¿Cómotransmitolavisiónylapolíticadecalidadamiequipointerno?

¿Quéinstanciasyherramientasdeevaluaciónestableceremosparareali-zarelseguimientodelproyecto?

¿Quedaron claros los compromisos y los roles asumidos por el equipointernodecalidad?

Condicionesquedebenreunirlosmiembrosdelequipo

Todoslosintegrantesdelequipodebensaberquesonpartedeungru-po;porlomismo,debencumplircadaunosurolsinperderlanocióndelequipo.Paraello,tienenquereunirlassiguientescaracterísticas:

•Sercapacesdepoderestablecerrelacionessatisfactoriasconlosinte-grantesdelequipo.

•Serlealesconsigomismoyconlosdemás.•Tenerespíritudeautocríticaydecríticaconstructiva.•Tenersentidoderesponsabilidadparacumplirconlosobjetivos.•Tenercapacidaddeautodeterminación,optimismo,iniciativaytena-

cidad.•Tenerinquietuddeperfeccionamiento,paralasuperación.

Lasmetasespecíficasbrindanunaplataformasólidaparalosequipos,debidoa:

•Lasmetas específicasdedesempeñoayudan adefinirun conjuntodeproductosdetrabajoquesondiferentesdelamisióndetodalaorganizaciónydelosobjetivosdetrabajoindividuales.

•La posibilidadde alcanzar metas específicas ayuda a los equipos amantenerelenfoqueenlaobtencióndelosresultados.

•Losobjetivosespecíficostienenunefectoniveladorfavorablealcom-portamientodeequipo.

•Lasmetasespecíficaslepermitenalequipoalcanzarpequeñasvicto-riaseneltránsitohaciasupropósitomayor.

•Lasmetasdedesempeñosonexigentes.Sonsímbolosdetriunfoquemotivan y estimulan. Les plantean a sus integrantes el desafío decomprometersecomoequipoparacrearunadiferencia.

•Losgruposgrandestienenproblemasparainteractuarconstructiva-mentecomotales,ylescuestamástrabajarenconjunto.Cuandotra-tandedesarrollarunpropósitoencomún,suelengenerar“misiones”superficialesyobjetivosbien intencionadosqueno se traducenenmetasconcretas.

3.InducciónalaCalidad:PresentandoelPlanalosEmpleados

3.Inducciónalacalidad:presentandoelplanalosempleados

•Una presentación efectiva que enganche a los trabajadores con unaconversacióndefuturo.

Enestafasehayqueelaborarunapresentaciónparainiciarenlaem-presa elprocesode certificaciónen lanorma ISOypresentarlo a laorganización.Estapresentaciónabordalamisióndelaempresa,elal-cance,susobjetivosdemedianoplazo,laPolíticadeCalidadyelplandeimplementacióndelacalidadenlosprocesosdenegocio.

Enestapresentaciónserealizael“rito”deiniciacióndelaempresaenlaimplementacióndelSGC.Serealzalaimportanciadelcomienzodeunanueva formasderealizar lascosasal interiorde laorganización.Paralocuálesimportanteconsiderarenelprocesodelacharlaycon-tenidodeéstalossiguienteselementos:

- Darcuentadefundamentosdelagestióndecalidad- Darcuentadelosconceptosquesevanautilizardeahoraenade-

lante- Lostiposderelacionesqueseirángestando,losprocesos,lasentre-

vistas,etc.- Ylomásimportante,lapresenciadelGerenteGeneraloDirectoren

lacharladeinduccióndelosaltosdirectivosdelaempresa,porqueennuestraexperiencia,ledacredibilidadalacharlaysobretodoalprocesoquesevaagestar.

Seríaimportantequeasistalamayorcantidaddepersonaspertenecien-tesalaempresa,considerandoquedebenconstituirunamasacrítica,esdecir,serelementosimportantesalahoradedesarrollarelprocesode implementación; porque con ello aseguramos la continuidad delproyectoalinteriordelaorganización.

Enestafasedelaimplementación,esimportanteirdesarrollandolosprocesosdecapacitaciónquenosapoyaráneneldesarrollodelproyec-to.Paraestosugerimosalomenostrescapacitacionesbásicas.

•FundamentosdelaGestióndeCalidad,loscontenidosmásrele-vantesatocartienenqueverconprocesosyciclosdegestión.Defi-nirquéesunproceso,lasentradas,salidas,cómosediagrama,etc.y entiendan el aportede gestióndeprocesos.Esta capacitación esrecomendablerealizarladespuésdelacharladeinducciónconunaduraciónaproximadade16hrs.

•ManualesyDocumentación,realzandolaimportanciadeporquédocumentamos,paraquésirve,cómoseaplicanyladiferenciaentredocumentoyregistroydesmitificarlaburocraciaasociadaaesteele-mentoEstacapacitaciónesrecomendablerealizarlaentrelaetapadeprocesoscríticosylevantamientodeprocesos

•AuditorInterno,elénfasisdebeirporelladodelcriteriodelauditorconquedebenenfrentarlaauditoría,básicamenteeldesempeñodeéste,quenoseconviertaenuncontrolador,quetengacapacidaddeanálisis,sentidocomún,etc.Loquesebuscaesunanalista,unsemi-consultor,quepasaentreloblancoynegroparaverelpesorealdeltemadentrodelsistema.EstacapacitaciónesrecomendablerealizarlaunpardesemanasantesdelaprimeraAuditoríadelSGC.(lasper-sonasqueparticipenenestecurso,debenhaberparticipadoenlosanteriores,porlacomplejidaddeltema)

MATERIALDEAPOYO

ConsideracionesGenerales:

¿Porquélosempleadosseresistenalcambio?

Amenudo,cuando losDirectivosanuncianformalmenteelcambio,muchos empleados sienten que las políticas de las empresas no sonclaras y no saben hasta dónde va su autoridad y responsabilidad enlosprocesosquemanejan.Estohacequelosempleadosseprevengan

ycorranrumores.Porestemotivo,sevuelvenagresivos,reaciosadarcualquiertipodeinformaciónymuchasveces,descuidansuslabores,oporelcontrario,seesmeranporhacerlasmejor.

¿Porquécomunicar?

Lacomunicaciónesfundamentalparageneraraceptaciónycompren-siónalolargodetodoelprocesodecambioorganizacional.Elprimerpasodebe ser transmitir con claridad cuál es el objetivodel cambioydarunaideageneralacercadelproyecto.Lostemasquesepuedentocarsonaquellosquecontribuyenaquelagentetrabajemejor.Porejemplo,preguntassobreeldesarrolloprofesional,capacitación,estilogerencialdelaorganización,tomadedecisiones,productoseimagendelacompañía,entreotros.

¿Cómocomunicar?

Paracomunicarlainformaciónygeneraruncompromisoporpartedelosempleados,sepuedeorganizarunaseriedereunionesconellos,me-dioeficienteyrelativamenterápidoparadaryrecogerlainformación.

¿Cómocrearunlenguajecomún?

Los términos relacionados al proyecto (calidad, norma ISO, mejoracontinua,calidadtotal,etc.),estánsujetosamúltiplesinterpretaciones:los empleados y los ejecutivosdeben tenerun lenguaje comúnparaentenderse.Consisteen:

•Diferenciarlosconceptos.•Definirlapolíticadecalidadparalaorganización.

Esimportanteplantearelproblemadellenguajedemaneraqueseadecuealaculturadelaempresa:ellenguajepuedeserabstractooconcretoysepuedenexcluiralgunosconceptosytérminosqueno

estánaceptadosenvezdeimponerlos,etc.

¿Quésignifica“adaptareldiscurso”?

Apesardel lenguajecomúnestablecido, sedebecambiareldiscursocuandosecomunicalainformaciónalostrabajadores:

•Sermenostecnócratasparaquelagenteentienda•Serfranco•Nosólocomunicarloslogros,sinotambiénlasamenazasypeligros.

¿Enquéconsistelacampañadedifusióneinformación?

La campañadedifusión e informacióndebe estarorganizadapor laempresacomopartedelaetapapreparatoria.Enestaetapa,deberánllevarseacaboaccionesenlassiguientesáreasdeactuación,lascualesfavorecerán el posterior progreso durante la implantación. Las mássignificativasserán:

•Promociónycomunicación•Disposicióndeherramientas•Entrenamiento/capacitación•Organización•Reconocimiento/incentivos

¿Cómoconvenceryseduciralosempleados?

Paraconvenceryseduciralosempleados,senecesita:

Articularunavisiónconvincenterespectodelproceso.Senecesitacompartirconlosempleadosloselementospropiosala

implementacióndelapolíticadecalidad.Presentarlaempresatalcomoseráenelfuturo,eintegrarlosenlaVisióndelaempresa.

EsfundamentallaclaridadenlaVisión:

PORQUÉlaempresatienequecambiarLOQUEvaacambiarCUÁNDOCÓMOseconseguiráelcambioyconlaimplicacióndeQUIÉN.Losparticipantesnecesitandirectricesclaras,quepermitanquelasiniciativasparcialesseremitanalaoperaciónensuconjunto.

Losempleadosdebentenerclaroquenocolocaránenriesgosufuturodentrodelaorganización,porlosposibleserroresque

puedancometer,comoresultadodegenerarnuevassoluciones.

Demostraraesaspersonasqueestamosconvencidosdequeeldesarro-lloorganizacional esunprocesoplural, en tanto, resultabeneficiosoparaelindividuoynosólounsistemadeextraccióndelascapacidadeshumanas.

PROBLEMASFRECUENTES

Problema1:Faltadeunaconversacióndefuturocayendoenlocontableeinmediato

Enocasionestenemoslatentacióndehablarsobreelhoyyahoradelaempresa,sinpermitirnossoñarsobreelfuturodeésta.Laspresentacio-nesfrenteabalancesoaestadoderesultados,nopermitenampliarlaobservacióndadoquelimitanelanálisisaaspectosfinancieros.Éstosnosonlosúnicosimportantes,elpensarorepensarlaempresaafuturoimplicaconsideraraspectosoperacionales,declientes,detodoloquelaempresahaaprendidoalolargodeltiempo.Esaexperienciatambiéndebeserconsideradaparaunaconversacióndefuturo.

Porotraparte,existeel interéscasipermanentede losempleadosdesabercómolesafectaránobeneficiaránlosprocesosdecambio.SiUd.planteaenformaclaraquelaconversaciónserásobreelfuturodelaempresaydeclaralosbeneficiosydesafíosqueimplicaeldesarrollodeprocedimientosorientadosalacalidad,posiblementeelespaciodedis-cusiónserámenor.Aspectoscomolassuposiciones,losprejuiciosylosestereotipos(quesonideaspreconcebidasdelapersonas),puedenversemejoradossiUd.esclarodesdeelprincipioconelmensajecentraldelapresentación:“LaCalidadpermitiráquecumplamosnuestraVisióndeempresa”.

Lapresentacióndebeserunaconversacióndefuturo,quehabledelavisiónylosobjetivosamedianoplazoycómolacalidad

contribuyeallogrodeéstos.

Sinembargo,siUd.quiere involucrara losempleadosenelprocesoqueinicia,deberápermitirmomentosdeinteracciónconlaaudiencia,momentoenelcualUd.responderáalasdudas,preguntasyopinaráfrentealoscomentariosemitidos.Existenalgunasrecomendacionesqueleayudaránacontestarenfor-macompletayconvincente:1. Anticipelasposiblespreguntasquelepuedanformularyquetie-

nenrelaciónconaspectoscríticosensuempresa(bajosnivelesderemuneraciones,porejemplo)

2. Agradezcalapregunta3. Escucheatentamenteysilapreguntaescomplejapidaunejem-

plo4. Evalúesilapreguntaesdeinterésgeneral5. Respondaenformaconvincenteycompleta6. Paraello,diríjaseatodalaaudienciaAsimismo,nunca:

1. Seveaenvueltoenunadiscusión2. Alardeedeloquenosabe3. Ignoreohagaelvacíoaunapregunta4. Adopteactitudessarcásticasoagresivas

Problema2:¿Cómoaseguroquelapresentaciónseaeficaz?

Sibien la formadediseñar lapresentaciónesparticulardequién laexponga,nosiempreexisteunasecuencialógicaquefacilitesucomu-nicación.Paraello,esnecesariotenerenconsideración7reglas:1. Conocerdeantemanolosposiblesinteresesdesusempleadosyver

cómoéstosserelacionanconeltemaexpuesto

2. Entregarunapequeñaagendadelostemasatratar(temario)3. Unaimagenvalemásquemilpalabras4. Captarlaatencióndelaaudienciautilizandoelsilencio,mirando

alosqueestánhablando.Nuncaexijasilenciodeformaabrupta.5. Hagaunaaperturadelapresentaciónexponiendobrevementelo

quesevaadecir.6. Repitaelmensajeprincipalalomenos3vecesdurantelapresen-

tación,paraquelaaudiencialorecuerdecomolafrasequeresumeestaconversacióndefuturo.

7. Decidasivaadarpasoalaspreguntasalfinaldelapresentacióny,comoyasehabíamencionado,diseñerespuestasparapreguntasqueUd.presientequepuedenhacerle.

¿Quéesexactamenteloquequierocomunicar?

¿Quiénseráelreceptorycómoserásureacción?

¿Cuántainformaciónesnecesariaydequétipo?

¿Estoymostrandoelverdaderopropósitodeloquequierocomunicar?

¿Estoyplanteandounaconversacióndefuturosobrelaempresa?

4.LevantandolosProcesosCríticosdelaEmpresa

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4.Levantandolosprocesoscríticosdelaempresa

•Descripcióndetodoslosprocesosqueestáninsertosensuempresa;•Definición, de sus procesos críticos a partir de lo realizado anterior-

mente;•Descripcióndecadaunodelosprocesoscríticosdelaempresaenbase

aunmarcodereferenciaestablecidoporlanormaISO9001:2000:•SatisfaccióndelCliente•Calidaddelproductooservicio•Sistemademejoramientocontinuo

Estaes lafasemáscomplejadelprocesodeimplementación.Lafaseinicialdeestaetapaconsisteendefinircuálessonlosprocesosqueseencuentran insertos en su empresa y que le permiten gestionar susproductos,clientesylasactividadesdeapoyoalnegocio.Apartirdelaexperienciaobtenidaenlasimplementacionesrealizadasesimportantedefinirelmacroprocesoysuámbito.

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Luegodeberásfijarteenlosiguiente:

Unavezdefinidosydescritossusprocesos,debecompararlosconlosobjetivosdecalidadquedeclaróalinicio.Parateneréxitodebesiempreestarcomparandosusaccionesyversicumplenlosobjetivosdefinidos.Sinembargo,sisehasdadocuentadequelosobjetivossoninalcan-zablesoqueno respondenalgirode sunegocio,debe revisardesdeelinicio.Encambio,siconsideraquesusobjetivossonadecuadoslesugerimoslasiguientemetodologíaparachequear“susprocesosv/ssusobjetivos”.Tambiéndebetomarenconsideraciónelcriterioaplicadoaestametodologíaporquepuederesultarmuylentaestaetapa;porlotanto,sialgúncriterionologracalzarenperfectaarmonía,perosíseencuentraligado,seguimosadelanteconeltrabajo.

Unodelosproblemasmásfrecuentesencontradosenestafase,esqueseconfundenlosprocesosconlasactividadesynose lograentenderqueunprocesoesunconjuntodeactividades;generaentradas,ocurrealgoytienesalidas.Serequierecomprenderlaslaboresqueserealizanalinteriordelproceso,loquecontiene,quiénsehaceresponsableyelalcancequetieneeseproceso.

Actividad1 Actividad2 Actividad3 Actividadn

PROCESOX

INPUT(Proveedor)

¿Quiénmeproveelosrecursosparainiciarlaactividad?

¿Esunproveedorinternooexterno?

•¿Enquéconsistecadaactividad?¿Cómosellevaacabo?

•¿Quiéneselresponsabledecadaactividadyquiénesparticipan?

•¿Cuándoocurrenestasactividades?¿Quéel-ementossonnecesariosparaquelasactividadespuedanllevarseacabo?

•¿Dóndeocurrenestasactividades?

OUTPUT(Cliente)

•¿Quiéneselcliente?

•¿Esinternooexterno?

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Enellevantamientodecadaprocesoesimportantedefinireldueñodecadaproceso;paraluegodefinirsusfunciones,experticiasdentrodeeseproceso;estoquedaclaroenlafasedelevantamientodeprocesos.Lafasedenormalizaciónlosprocesosyregularizarloshacemáseficienteeltrabajodelaspersonas,porqueidentificaresponsabilidades,habili-dades,etc.

Noesnecesarioenestafaselaconsistenciadelosobjetivosdecalidaden forma inmediata, pero sí una vezque se terminóde levantar losprocesos.Esnecesarioque losprocesosdefinidos cubran todo el al-cancedelSGC;perosíesinteresantecomenzaradefinirlasformasdellevaracaboelcontroldeprocesos,porqueesmuycomplejo,porloqueesimportantedefinirlasvariablesdecontrolconlacualesiremostrabajando.Siempreesnecesariorecordarquesonlosprocesoslosquesirven al cumplimientodemisobjetivos,por lo cual el énfasis va irdeterminadoporeselado.

Elconsultordebeserasertivoen larelacióncon laspersonasparaeldesarrollodeestaetapa.Debehacerleentenderalnarradordelprocesoquenoseleestásacandoinformación.Másbien,éllevaacontarcómoessunegocioporqueesquiénmejorloconoce.Enestaetapa,elcon-sultordebedeterminarsiloqueélhaceesconsistenteconlanorma.

FASEFINALDELLEVANTAMIENTODEPROCESOS

Ahoraesmomentode llevary formalizar todoel trabajodeestaac-tividad al papel, más específicamente, a un flujograma de procesos.Esosignificaquedeberámostrarcómoabrióydesarrollólosdistintosprocesosparatraducirlosenactividades.

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Existeuna formadehacerlo,consimbologías,flujosendistintasdi-recciones, tiempos,etc.Lemostraremosunejemploparaquepuedaguiarse. La idea es que utilice como herramienta de ayuda algunasmetodologíasyaconocidas.Ello sinperjuiciodeque siustedquierepuedainventarunanueva,queresultemáscómoda.Entodocasoydeacuerdoalaexperienciaquetenemos,recomendamosdos:

•FlujogramadePrimerNivel(verimagenplandeimplantación)•FlujogramadeEjecución(verimagenplandeimplantación)

MATERIALDEAPOYO

Preguntasalexperto

Análisisdeconsistencia:¿Enquéconsisteelanálisisdeconsistenciadelosprocesoscríticosconlosobjetivosdecalidad?

Atravésdelosobjetivosdecalidadquesedefinieronalinicio,sedebecompararlosprocesoscríticosquedesignóenlatareaprecedente.Esdecir,debedeterminarsilosprocesosdescritosinfluyenysoncoheren-tesconlosobjetivosdeclarados:

- ¿Losprocesossonefectivamentecríticos?- ¿Losprocesossoncoherentesconlosobjetivosplanteados?

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EJEMPLO:

Definióenunobjetivodecalidadladisminucióndex%derechazointerno.Enestatareadebeanalizarsiesteobjetivoesconsistenteycoherenteconlosprocesoscríticosquedescribió.Sielprocesodefinidonoesconsistente,deberevisaryvolveralatareaanterioryalosobjetivosdecalidad.

Sedebeiterarlarevisióndelosprocesoscríticosylosobjetivosdecalidadtodaslasvecesqueseanecesario,hastaqueseaconsistenteycoherente.

Laconsistenciapuedevenirdelaseleccióndelosprocesoscríticosy/odelosobjetivosdecalidadplanteados.

A partir de lo anterior, deberá verificar en forma presencial, con suequipodecalidady susempleados, losprocesosdefinidosaldetalle.Paraellolesugerimos,dosmetodologíasquepuedenserdeutilidad:

•Role-Play(unpardefigurasactuando):Conunjuegoderolespodrá“simular”cómofuncionaunproceso,verificandoatravésdelaactua-ciónlasactividades,losresponsables,lostiempos,etc.

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•MesasdeTrabajoyreunionesdeequipo:Éstaslallevaráacaboconlasdistintasáreasypersonasqueparticipandelosprocesos¿Quiénmejorqueelloslepuedendecircómoloestáhaciendo?Seguramentetienenunámbitodeobservaciónmásamplioyvendesdedistintasópticascomofuncionanlosprocesosdelaempresaoelámbitodetrabajoquehadefinido.

Yacuentacontodaslasherramientasparaconocerestasmetodologíasyverificarsusprocesosconéxito.

¿Cómodiagnosticarelconocimientodeprocesosdelpersonal?

Acontinuación,selistaunaseriedepreguntasquepodráutilizarpararealizardemejorformalatarea3:

•¿quéhaceUd.?•¿tienedescritosutrabajo?•¿cuálessonlosinputsquerequiere?•¿quiénessonsusclientes?•¿quésucederíasiUd.nohacesutrabajo?•¿cómoavisaasusproveedoressiloestánhaciendobien?•¿quépasaríasisusproveedoresdejarandedarlelossuministros?•¿cómosabeUd.sisuoutputesbueno?•¿quéentrenamientoharecibidoUd.?

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•¿quéretroalimentaciónrecibeUd.?•¿quéleimpiderealizaruntrabajolibredeerrores?•¿quécosascambiaríasiUd.fueraeljefe?

Definiciones:Role-Play,Lluviadeideas,Mesasdetrabajo,reunionesdeequiposdecalidad.

¿QuéesunRole-Play?

UnRole-Playcorrespondeaunjuegodesimulaciónempresarial.LosjuegosdeSimulaciónEmpresarialsonlosmétodosdeaprendizajeacti-vosmáseficientes,puespermiten:

•Combinarlasteoríasgerenciales(Benchmarking,TotalQualityMa-nagement,ShareholderValue,etc.)conlarealidadprácticaenunaempresa,

•Obtenerunpanoramacompletode laEmpresa en todas sus áreas(Producción,Mercadeo,I&D,Financiero,etc.)ayudándoleaman-tenerseactualizadoencuantoalosconocimientosgerencialesyestra-tégicos,

•Practicaryentrenarlatomadedecisiones,particularmenteensitua-cionescomplejasycríticas.Tomardecisioneslibresderiesgosyexpe-rimentarconlosdiversosefectosyconsecuenciasquepuedentenernuestrasdecisiones,

•Fortalecereltrabajoenequipo,•Fortalecerelpensamientosistemáticoparalasolucióndeproblemas

complejos.

Esunaverdaderaexperienciapersonalyunainteracciónenlaconduc-cióndeunaempresadurantevariosperíodos.

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Larevolucióndigitalhapermitidolograrsimulacionesconungradodecomplejidadtalquehaceposibleacercarsealarealidaddelasempresasenlacompetenciainternacional.

¿Quéesunalluviadeideas?

Lalluviadeideas-otormentadeideas-correspondealoquellamamoscomúnmente “brainstorming”. Consiste en generar ideas que vayanmásalládelacuerdocomúndenominador,yaquesepresumequelosacuerdosbásicossonelpisodesdeelqueseparte.

Elementosatenerenconsideraciónenunsistemadebrainstorming,paralageneracióndeescenarios:

•Nohacercríticasnegativas.•Seaceptanideas“locas”.•Es recomendablemezclargentedediferentes tendencias, e incluso

diferenteprofesión.•Ubicaraljugadorenelladoopuestoasuopinión.

Elementosparallevaracaboejerciciosdebrainstorming:

•Plantearproblemasquepuedanrequeriratención.•Identificarlosdemaneradehaceruncuadrodeprioridades.•Buscarlascausasposiblesdelosproblemas.•Establecer alternativas válidas y “locas” de resolución de los pro-

blemas.•Establecerlasconsecuenciasdenuestrasacciones.•¿Quéesloqueestámalhechoyfrenatodo?•¿Quéesloqueestábienhechoypermiteavanzar?

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•¿Quéáreasnovedosaspodríaencontrarparaavanzaro,almenosdes-trabarlasituación?

•Plantearseconductasdereacciónfrenteasituaciones.•Plantearseconductasderesoluciónpositivafrenteasituaciones.•Ejerciciodepercepciónsobrecómoelmensajellegaráalotro.(Per-

cepción=informacióntamizadaporvaloresycreencias).•Cómodefinirlasaccionesdeotros:

a) alternativaspositivas-méritosb) alternativasnegativas-méritosc) quéconservo-quédesecho

- Elmediadordebetenerclaro:

1) Cómoveelproblema2) Cómoacercaalaspartes3) Cómojuzgasusargumentos4) Quérecomiendaatendiendoalasdemandasquelehacen5) Quérecomiendadesatendiendolasdemandas6) Búsquedadesituacionesalternativas

¿Quéesunamesadetrabajo?

UnaMesadeTrabajoesunespaciodeexpresión, interacciónycon-vivencia entre los participantes. Busca proveer al participante y a laempresaunvaloragregadomedianteactividadesquecontribuyanaundesarrollomásamplio,atravésdelainteracciónconlosotrospartici-pantes,delasolucióndeinquietudesacercadevariostemas,comoloseríaelanálisisdelosprocesosdelaempresaoelámbitodetrabajoquehasdefinido.Paraorganizarunamesadetrabajo,esnecesariodetermi-

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narelnúmerodeparticipantes,definirprecisamentelostemasquesedesarrollaránynombraraunmediador.

¿Quésonlasreunionesdeequiposdecalidadycómomanejarlas?

Eltrabajoenequipoentrañaciertosinconvenientes(pérdidadelaindi-vidualidad,aumentodelconformismo,renunciaenfavordeotros,fe-nómenodelpensamientogrupal);peroaportariquezaenlosenfoques,estimulalainnovación,cohesionalosgruposylegitimalasdecisiones.Cuandovariaspersonascompartenunamismatareaseproducenunaseriedeinteraccionespersonalesquedeterminanenparteeléxitodelatareaquellevanacabo.

Resultaobvio(peroseolvida),quelosparticipantesenunequipodecalidaddebencomprometerse a asistir a las reuniones.Unexcelentecentineladecómovaeltrabajodelequipoeselnúmeroyfrecuenciadelasausenciasquesevanproduciendo.

Esnecesarioademásquelostemasatratarenlareuniónsetratenenellaynofueradeella.Todosdebenestarinformadoscontinuamentedelasgestionesrealizadas,inconvenienteshalladosydelosprogresosalcanzados.Todosdebencompartirlaideadequesereúnenparatra-bajarconjuntamente,noesuntiempoyespacioparacomentarios,re-lax,huirdelacotidianidad,oparasatisfacerlasnecesidadesgregarias.Porúltimo, sedebeestardispuestoa llevar adelante las resolucionesadoptadasaúncuandosevotaraencontradeellas,salvoquedeseemosestablecerunvotoparticularsobreunacuestióndeterminada.

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Laparticipaciónenreunionesdetrabajoimplicalapuestaenmarchadecomplejosprocesosdeinteracciónpersonal.Lasestrategiasdeco-municacióntantoverbalescomonoverbalesresultanfundamentales.

¿QuéseentiendeporProcesoyProcesoCrítico?

Unprocesoesunaactividaddetransiciónenlacualseproduceunatransformacióndemateriaovalor.Sedistinguendostiposdeprocesos.Típicamente:ProcesosProductivosyProcesosdeNegocios.Unaem-presaesunacombinacióndeambostiposdeprocesos.

Un proceso crítico de negocios es aquel, sin el cual la empresa nopodríaalcanzarelobjetivopara locual fuecreada.Deéldependelaconsecucióndelaestrategiadefinidaporsusejecutivos.

Unprocesodenegociosestáconstituidoporvariasactividades,lasquea su vez la conforman muchas tareas asociadas. El desarrollo de lastareasorigina la actividady varias actividadesproducenunproceso.Ej. Un proceso de Negocios podría ser la función Logística en unaempresa.LasactividadesquecomponeneseprocesopodríanserCo-mercioExterior,Transporte,Almacenamiento,ControldeCalidadyDistribucióndeProductos.Deestemodo,lastareasqueserealizanenlaactividadAlmacenamientopodríanser:ingresosdepedidos,controldestocks,bodegaje,digitacióndeórdenesdepedido,preparacióndeldespacho,despachodeproductosyotrasmás.

Cada proceso debe tomarse como una caja negra, donde existe uninput (proveedor interno) yunoutput (cliente interno).Siempre sedebeconsiderarqueencadaprocesoexistenunproveedoraquiénsoli-citarunpedidoyunclienteaquiénsatisfacerunanecesidad.

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Siempresedebenconsideraratodoslosproveedoresinternosquein-fluyanenelprocesoyenlosrequerimientosdereferencia.

Las empresas muchas veces pueden encontrar que no tienen claroquiénessonsusclientesyproveedoresinternosyasuvezquiénessonsusproveedoresexternosycuálessonlasexigenciasrealizadasaellos.Porestarazón,puedequesecomiencenamodificarmuchosprocesosdentrodelaempresa.

¿QuéesunFlujograma?

Undiagramadeflujooflujogramaesunarepresentacióngráficadelaformaenquefuncionaunproceso,ilustrandocomomínimoelordende los pasos. Hay diversos tipos de Flujogramas: el más simple (unflujogramadealtoniveloprimernivel),unaversióndetallada(unflu-jogramadesegundonivel)yunoqueindicatambiénlagentequepar-ticipaenlosdistintospasos(unflujogramadedistribuciónomatriz).

¿Cuándoseusa?

El diagrama de flujo sirve para aclarar cómo funcionan las cosas ycómo pueden mejorarse. Esta herramienta ayuda también a buscarloselementosclavesdeunproceso,alavezquesedelineaclaramentedóndeterminaunprocesoydóndeempiezaelpróximo.Eltrazadodeun flujograma establece la comunicación y el conocimiento generaldel proceso.Además, losdiagramasdeflujo seusanpara identificarlos miembros adecuados del equipo, identificar quién proporcionainsumosorecursosaquién,estableceráreasimportantesparalaobser-vaciónorecopilacióndedatos,identificarlasáreasparamejorarlasohacerlasmáseficientes,yparagenerarhipótesissobrelascausas.

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Losflujogramaspuedenusarseparaexaminarlosprocesosparaelflujodepacientes,elflujodeinformación,elflujodemateriales,losprocesosdeatenciónclínicaolascombinacionesdeestosprocesos.

FlujogramadePrimerNivel:

Unflujogramadeprimernivel(cuadroN°1),muestralospasosprinci-palesdeunprocesoypuedeincluirtambiénlosresultadosintermediosdecadapaso (elproductoo servicioque seproduce)y los subpasoscorrespondientes.Este tipodeflujograma seusapor logeneralparaobtenerunpanoramabásicodelprocesoeidentificarloscambiosqueseproducenenelproceso.

CuadroN°1Tiposdediagramadeflujo

Hayvariostiposdistintosdeflujogramasquepuedenusarse

FlujogramadesegundoNivel

Unflujogramadetallado(CuadroN°2),indicalospasosoactividadesdeunprocesoeincluye,porejemplo,puntosdedecisión,períodosdeespera,tareasquesetienenquevolverahacerconfrecuencia(repeti-cióndetareasotareasduplicadas)yciclosderetroalimentación.Estetipodediagramadeflujoesútilparaexaminaráreasdelprocesoenformadetalladayparabuscarproblemasoaspectosineficientes.

Flujogramadeprimernivelodedireccióndescendente

Insumo ProductoPaso Paso Paso

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CuadroN°2

FlujogramadeEjecución

Unflujogramadeejecución(cuadroN°3),representaenformagráficaelprocesoentérminosdequiénseocupaderealizarlospasos.Tieneformadematrizeilustralosdiversosparticipantesyelflujodepasosentreesosparticipantes.Esmuyútilparaidentificarquiénproporcionalos insumososerviciosyaquién,asícomoaquellasáreasenlasquealgunaspersonaspuedenestarocupándosedelasmismastareas.

CuadroN°3

MARCO JUAN MIRIAM

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TiposdeFlujogramasysuspropósitos

¿CómoseUsa?

- Independientementedeltipodeflujograma,hayvariospasosbásicosparacrearuno.

- Decidacuáleselobjetodelflujogramayquéformatoeselmásade-cuadoparasuempresa.

- Determine el principio y el final del proceso que será objeto delflujograma.Todoelequipodecalidaddebeponersedeacuerdoconrespectoalosiguiente:

1. ¿Quéseñalaelcomienzodelproceso?¿Cuálessonlosinsumos?2. ¿Cómosesabecuándoestácompletoelproceso?3. ¿Cuáleselresultadofinal?

Propósito PrimerNivel Detallado Ejecución

Conocimientoinicialdelproceso,determinacióndelaintegracióndelequipo

Llegaraunconcensodegrupoconrespectoalproceso

Desarrollodeáreasoindicadoresaobservaryseguirparacomprobareldesempeñodelproceso

Búsquedadeáreasdondesepuedelograrmayoreficiencia

Identificacióndequiénesproporcionanquéaquién

Búsquedadeáreasproblemáticasespecíficasopasosquedebanvolverahacerseamenudo

Distribucióndetareas

+++Muyútil ++Bastanteútil +Algoútil

+++ ++

+++ +++ +++

+++ ++

++ ++ +++

+ +++ ++

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- Identifiqueloselementosdelflujogramaformulandolassiguientespreguntas:

1. ¿Quiénproporcionaelinsumoparaestepaso?2. ¿Quiénlousa?3. ¿Quésehaceconestosinsumos?4. ¿Quédecisionesesnecesariotomar?5. ¿Cuáleselresultadodeestepaso?6. ¿Quiénlousayparaqué?

Puntodecisivooramificación

Documentación(oinformaciónescritasobreelproceso

Informaciónparalabasededatos

Esperaoatascamiento

Conectorconotroproceso

Cuadradocortado-Indicainformaciónodocumentoimpreso

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PROBLEMASFRECUENTES

Problema:Definicióndelosprocesossintenerencuentalosobjetivosdecalidad

Lospropósitosestratégicos,comolosonlosobjetivosdecalidad,sirvendecartadenavegaciónalaempresa.Paraimplementarestospropósitosestratégicos,sedebeformularyponerenmarchalosplanesoperativos,dado que éstos permiten establecer guías, parámetros y pautas paraimplementarlasestrategiasseleccionadas.Losprocesossonelementosdelosplanesoperativospormediodeloscualesesposibleimplementarlasestrategias.

Relaciónentrelospropósitosestratégicosylosplanesoperativos

Se recomienda revisar frecuentemente los objetivos de calidad paraajustarlosprocesosyponerlosatonoconlasnecesidadesdelaempresa.Siestánencontravíaresultaprácticamenteimposiblequecontribuyanenlaimplementacióndelospropósitosfundamentalesdelaempresa.

VISIÓN

MISIÓN

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

POLÍTICAS PROCESOS NORMAS PROGRAMAS

PRESUPUESTO

realiz

lica P

rític

FORMULARIORESUMEN“CRUCEDECONSISTENCIAENTREOBJETIVOSYPROCESOS”

Objetivo1 Objetivo2Marcarcon“X”espacioenrojo

EntregaaTiempo Impactoverificable

Proceso1ContrataciónConsultores

X ¿Porqué? X ¿Porqué?

Proceso2Nombre:(escribirproceso)

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1. TítuloObj.1

2. Descripción

3. Recursosqueimpactanenelobjetivo1

Proceso2

Proceso3

Proceso4

Proceso5

Proceso6

Entregaatiempo

Entregaralclienteenlostiemposcontratados

FUNDAMENTO

LaEvaluacióndelConsultorconsiderasuexperienciaenConsultoría

CruceexplicativodeconsistenciaentreObjetivosyProcesos

rític

CruceexplicativodeconsistenciaentreObjetivosyProcesos

1. TítuloObj.2

2. Descripción

3. Recursosqueimpactanenelobjetivo2

Proceso2

Proceso3

Proceso4

Proceso5

Proceso6

ImpactoVerificable

Todaactividaddeconsultoríadebeproducirun impactoen laempresaacordadacontrac-tualmenteymedibleoverificableporambaspartes,demododeevitarsubjetividadesenlasatisfaccióndelcliente

FUNDAMENTO

Elconsultoresevaluadoconsuregistroverificabledesucapa-cidadtécnicapara lograrelobjetivoyobtener los resultadospara los que ha sido contratado. Muchas veces ha realizadootrostrabajosparalafirma,locualfacilitaestamedición

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UNATÉCNICAPARAIDENTIFICARTEMAS,OPORTUNIDADESYPROCESOSENGRUPO

ElMétodoKJ

ElmétodoKJfuedesarrolladoporKawakitaJiro(KJ),unantropólogojaponés,queactualmentetiene70añosdeedad.SecomenzóausarenCalidaden1980.(Tambiénsellamadiagramadeafinidadyestenom-breesusadoenmuchoscasos,yaqueKJesunamarcaregistrada).Estemétodoseusaentrabajosdeequipos,perotambiénesposibleusarloentrabajosindividuales.

Trescosassonrelevantesenlaaplicacióndeestemétodo:quiénespar-ticipan,quépreguntasehace,cuáleseltipodeconducción.

Quiénesparticipan,enestecasointeresanlostomadoresdedecisión(excluidoexpresamenteeldueñodelaempresa).

Quépreguntahacer.Enestecasocomonosinteresalevantarlasopor-tunidadesdecambio,lapreguntadelmillónes¿Quécambiaríaustedenlaempresa?

Sepuedeaumentar laespecificidadde la informaciónpriorizando laprimeravueltadetemasyvolviendoapreguntarsobreeltemaquesehayapriorizadocomoelnúmerouno¿Quécambiaríausteden(porejemploeláreacomercial,elproductox,etc.)?

El tipo de conducción en este caso es con el mínimo de inducciónamenosquesetengaunaideaaestasalturasdequeleconvienealaempresa.Sino,espreferiblerepetirelKJunpardevecesportemasprioritariosobieninducirunaconversaciónlarga.

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PasosbásicosdelKJ

1) Datos(creaciónde....)2) Agrupar3) Priorizartemas4) Establecerdiagramacausaefecto

Los datos son hechos escritos en tarjetas amarillas autoadhesivas deaprox.3x5”.Encadatarjetaseescribelosiguiente:

1) Unaúnicaideaoproblema2) Medianteunaoración3) Conletrasdeimprentaymayúsculas4) nomásdecuatroPALABRAS

PROCEDIMIENTO(paratrabajoenequipo)

1) Sentadosparatrabajarengrupo(5a7personas),ellíderescribeeltemaenlapartesuperiorizquierdadelpizarrón.

2) Cadaunohabladurantetreintasegundos

3) Cadaunoescribeideasoproblemasenlastarjetas(3c/upor lomenos,al20menosporgrupo)

4) Cuandounmiembrodelequipoterminadeescribirunatarjeta,lopegaenelpizarrón.Unequipobienentrenadopuedeescribirhasta200tarjetasenpocosminutos.

5) Unavezpegadas todas las tarjetas,el líderhaceuncírculoenelpizarrónycolocaunadelastarjetasdentrodelcírculo,yenequipo

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tratandeaclararymejorar loqueestáescrito.Siesnecesario latarjetaescambiadaporotra,mejorescrita.Duranteestepasonoseargumentasobreelfondodeloqueestáescrito.

6) El líder saca la tarjeta examinadadel círculoy la colocaenotrapartedelpizarrón.

7) Vuelvearepetir6)y7)hastaquetodaslastarjetashayansidoexa-minadasporelequipo.

8) Elequiposeparayagrupalastarjetasusandosuintuición(imáge-nes,paralograrcreatividad).Losgrupospuedenserdeuna,dos,yhastaunmáximodetrestarjetas.Duranteesteprocesolosmiem-brosnohablan.

9) Elequipoencuentraparacadagrupodetarjetas,unatarjetaquesintetiza(subeunpeldañolaescaleradeabstracción)lasideascon-tenidasen las tarjetasdelgrupo(¡nosetratadesumar las ideas,sinodesintetizar!).Cuandohayunatarjetaaisladaobviamentenohayqueencontrarunadesíntesis.

10)Conlastarjetasdesíntesis,yaisladas,serepite9)y10)hastaquesóloquedentresacincogrupos.

11)Elequipoestablecerelacioneslógicas(decausayefecto)entreesosgruposfinales.

12)Elequipopriorizalosproblemasmediantevotaciónmúltiple.

13)Elequipoescribeunaoracióndesíntesisqueexpresalasrelacionesencontradasen12)enlapartesuperiorizquierdadelpizarrón.

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Engeneral,espreferiblecolocarpliegosdepapelpegadoquecubranelpizarrón.Deestamanera,alfinaldeunKJ,elequipopuedeguardarlatarearealizada.Paraello:nologuardecomounrollo,sinoquedóblelocomounplano.Esmásfácildeguardarysiempreestádisponibleparasurevisión.

HerramientacomplementariadelKJ:MétododeSelecciónMúltiple(Multipickupmethod-MPM)parapriorizartemas

UnavezescritaslastarjetasconlosresultadosdelKJ,esnecesarioselec-cionarunconjuntodetemasaprofundizar.

Esteconjuntoestáformado,porlostemasqueelgrupoconsiderasonlosmásimportantes.Porlomenos3temasdebenserseleccionados.Elmétodousadoparaesto,eselMPM.

Principiodeselección:

Seleccioneporfortalezas,nopordebilidades

Proceso:

1) Selecciónirrestricta.Cadamiembrodelgruposeleccionapapeles(temas),conindependenciadelosrestantesmiembrosdelgrupo,pegándole un punto rojo pequeño, sin otra restricción que elprincipioestablecidomásarriba.Cadamiembrotieneaproxima-damenteunnúmerodepuntosrojospequeñosiguala1,5veceselN°demiembrosdelgrupo.Porejemplo,sielgrupoesde6perso-nas,cadamiembrotendrá9puntosrojospequeñosqueasignar.

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2) Eliminacióndeduplicaciones.Despuésdecolocarlospuntosrojospequeños,seprocedeaeliminarlospapelesqueesténduplicados.

3) Selecciónfocalizada.Cadamiembrotienedospuntosrojosgran-desycolocacadaunodeellosendistintospapeles.Lospapelesconmayorcantidaddepuntosrojosgrandescontienenlascaracterís-ticasde los requerimientosdecalidadqueserán incorporadosalnuevoproducto.

LISTADODEFORMULARIOSQUESONLAEXPRESIONDETODOSLOSPROCESOSDEUNAEMPRESA

LOSCRITICOSSONLOSMARCADOSCONAZUL

Todoslosprocesossonrelevantesperodelosmarcadosconazuldepen-dequeelnegociofuncioneosedetenga.

RESPONSABLE NOMBREDELFORMULARIO CÓDIGO

PC-003 SOLICITUDDECAMBIODEDOCUMENTO FO-001

PC-003 LISTAMAESTRADEDOCUMENTOS FO-002

PC-003 DISTRIBUCIÓNYACUSEDERECIBO FO-003

PC-004 LISTADOREGISTROSDECALIDAD FO-004

PC-005 PLANDEAUDITORIA FO-005

PC-005 PROGRAMADEAUDITORIA FO-006

PC-005 REGISTRODENO-CONF.YRECOMEN. FO-007

PC-005 INFORMEDEAUDITORIA FO-008

PC-006 ACCIONCORRECTIVA FO-009

PC-006 ACCIONPREVENTIVA FO-010

PO-007 LISTADODEPRODUCTORESHOMOLO. FO-011

PO-007 CUESTIONARIODEEVALUA.DEPROVE. FO-012

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PO-008 FORMULARIOUNICODEVENTAS FO-013

PO-009 LISTADODEMAQUINASPORGRUPO FO-014

PO-009 ORDENINTERNA FO-015

PO-009 HOJADEVIDA FO-016

PO-009 PROGRAMADEMANTENCIONPREVENTIVA FO-017

PO-010 FICHADEINVENTARIODERRHH FO-018

PO-010 DESCRIPCIÓNDECARGO FO-019

PO-010 PROGRAMADECAPACITACION FO-020

PO-010 NECESIDADESDECAP.YENTRENA. FO-021

PO-011 MEMORANDUMINTERNO FO-022

PO-011 ORDENDECOMPRA FO-023

PO-012 GUIAMOVIMIENTODEPRODUCTOS FO-024

RESPONSABLE NOMBREDELFORMULARIO CÓDIGO

PO-012 TARJETACONTROLDEINSUMOSYMAT. FO-025

PO-012 DESPACHOMAT.BODEGA FO-026

PO-012 CUADERNODEREGISTRODEMAT.DEMAN. FO-027

PO-012 GUIADEDESPACHO FO-028

PO-012 ORDENESPENDIENTES FO-029

PO-013 FORMULARIOSOLICITUDDERESERVA FO-030

PO-013 INSTRUCTIVODEEMBARQUE FO-031

PO-013 B/L FO-032

PO-013 FACTURADEVENTA FO-033

PO-013 NOTADECREDITO FO-034

PO-013 CERTIFICADODEORIGEN FO-035

PO-013 CERTIFICADOFITOSANITARIO FO-036

PO-013 PACKINGLIST FO-037

PO-014 CONTROLDECALIBRACIÓNDEEQUIPOS FO-038

PO-015 INFORMEDEPRODUCTONOCONFORME FO-039

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PO-016 REGISTRODECONTROLDEPROCESO FO-040

PO-019 ORDENDEEMBALAJE FO-041

PO-019 LISTADODEDISTRIBUCIÓNDEORDENESDET. FO-042

PO-020 UBICACIÓNRYANCAMIONFRIGORÍFICO FO-043

PO-020 UBICACIÓNRYANCONTENEDOR FO-044

PO-021 GUIADEPESAJE FO-045

PO-021 TARJADEIDENTIFICACIÓNDEBINS FO-046

PO-021 RECEPCIÓNFRUTADEHUERTO FO-047

PO-021 CONTROLDEENVASES FO-048

PO-021 TRASPASO FO-049

PO-022 PLANDEEVALUACIÓNDEINFRAESTRUCTURA FO-050

PO-022 PROGRAMAANUALDEEVALUA.DEINFRA. FO-051

PO-022 PLANDEEVALUACIÓNDEAMBIENTEDETRA. FO-052

PO-022 PROG.ANUALDEEVALUACIÓNDEAMB.DET. FO-053

5.DocumentandoProcesos

5.DocumentandolosProcesos

•ManualdeCalidad•Procedimientosidentificados•Registro•Formularios•Laidentificacióndeladocumentaciónexternadelaorganización

INSTRUCCIONESDETRABAJO

Enestaactividad,documentaráslosprocesosdesuempresa.Noexisteuna listafijade losprocesosquedebendocumentarse;ustedmismodebedeterminarlo.Aldeterminarquéprocesosdeberíandocumentar-se,sepuedenconsiderarfactorestalescomo:elefectosobrelacalidad,elriesgodeinsatisfaccióndelcliente,losrequisitoslegalesyreglamen-tarios,elriesgoeconómico,laeficaciayeficiencia,lacompetenciadelpersonal,lacomplejidaddelosprocesos,etc.

Lasfasesdedocumentaciónquecomponenestaactividadsonlassi-guientes:

Primerodeberáredactarunmanualdecalidad

Luego,identificaráydefiniráel/losprocedimiento(s)asociado(s)afindeempezaracrearunmanualdeprocedimientos

Después, realizaráun registrovinculadoalprocedimientodescritoenelpuntoanterior.Esoconsisteendescribirunhechotalcomoloesunami-nutadeloconversadoenunareuniónounadescripcióndecargo.

Tambiéndeberádiseñarunformulario,documentoqueunavezllenoseconvierteenregistro.

Finalmente, identificará toda la documentación externa de su organi-zación.

Importante: Si se da cuenta que los procesos documentados no corresponden a los objetivos de calidad que definió en la actividad 1, revíselos de nuevo hasta que sean consistentes: eso es parte del

mejoramiento continuo.

Importante:Sisedancuentadequelosprocesosdocumentadosnocorrespondenalosobjetivosdecalidadquedefinióenlaactividad1,revisítelosnuevamentehastaqueseanconsistentes:esoespartedel

mejoramientocontinuo.

Lerecomendamostrabajarlos5documentosenformaseparadayre-dactándolosenunarchivosWORD.Luegoadjúntelostodosenunacarpetaqueseaexclusivayllevepornombredocumentación

MATERIALDEAPOYO

¿Quéeslapirámidedocumental?

Lapirámidedocumentaleselsoportefísicosobreelqueseasientaelsistemadegestióndelacalidad,constade:

Manualde

Calidad,

Procedimientos,

Instruccionestécnicas.

EnélsepuedevercómoelManualdeCalidadformaelprimerniveldedocumentación.BajoéstesesitúanlosprocedimientosrelativosalaCalidad.Enelnivelmásbajoseencuentranlasinstruccionestécnicas.

ManualdeCalidad

EsundocumentodondeseredactanlospuntosbásicosporloscualesseregiráelSistemadeCalidaddelaempresa.ElManualdeCalidadpuedevariar en cuantoadetalle y formatoy adecuarse al tamañoycomplejidad de cada organización. En el Manual de Calidad se en-cuentranentreotrascosas:

•Lapresentación(historia)ydescripcióndelaempresa(localización,personal,organigrama,etc.),

•lamisiónyvisión,•laslíneasgeneralesqueseplanteacomoestrategiasobrelaquedefinir

objetivos,endefinitiva,•todoaquelloqueconstituyelapolíticadecalidaddelaempresa;•incluyeunbreveresumendelosprocedimientosdeCalidad.ElMa-

nualdeCalidaddebeserundocumentodepresentacióndelaempre-sa,queseenseñaalosclientes.Debetenerunaimagencuidada.

Al desarrollar el Manual de Calidad, se deben tomar en cuenta lossiguienteselementos:

•LeerlanormaISOantesderedactar•Tenerunabuenaredacciónyortografía•Explicarclaramentecomolaempresavaaconformarelrequisitodela

Norma,esdecir,darcuentaquecadapuntoseaconformealanorma.•ElManualdeCalidadespúblico:puedeservistoporquiénlosolicite.

LosProcedimientos

LosProcedimientos,sonlaformaespecíficaparallevaracabounaac-tividadounproceso,loscualesestánresumidosenelmanualdecalidadenformade“imagenhaciaelcliente”ynoredactadosdeformatécnicaysonconsideradosindividualmenteenesteniveldedocumentación.Debenredactarsedeformacorrecta,demaneraqueincluyantodoslosaspectosqueindicalanormaparacadaunodeellosyquerepresente,alfinyalcabo,exactamentecomosehacenlascosasenlaempresa:des-decomosegestionanlasquejasyreclamaciones,comoseevalúanlosproveedores,comosetransformaelproductooelservicioquerealizalaempresa,hastacomosedetectanycorrigenerrores.LanormadetallacadaunodelosprocedimientosquesedebenincluirenelSistemadeCalidaddeunaempresa;perononosdiráquedebecontenercadaunodeellosparacadacasoparticular,eso,debedecirlolapropiaempresaqueestáimplantandosuSistemadeGestióndelaCalidad.

Losprocedimientospuedenserescritosodiagramados,segúnlanecesi-daddelaempresa.Estosdocumentosnosondecarácterpúblico,por-quedancuentadelosdetallesestratégicosdecadaunodelosprocesoscríticosdelaorganización.

Lainformaciónrequeridaeslasiguiente:

•Identificacióndelprocedimiento•Revisiones•Estructuradeprocedimientos

InstruccionesdeTrabajo

LasInstruccionesTécnicas(odetrabajo),elnivelmásbajoenlapi-rámidedocumental,constituyelainformacióntécnicasobrelaquesebasanalgunosdelosprocedimientosdelaempresa.Definenenformamásexplícitaunatareaarealizar.Representanlabasedelapirámidedocumental,porlocual,hayquetenerencuentaquealnoseguirunainstruccióndetrabajo,puedeprovocarlacaídadelSistemadeGestióndeCalidadylaaparicióndenoconformidades.

AquíestánincluidostodoslosRegistrosdelSistemadeCalidad,hechosdocumentados,evidenciasempíricasdelosprocedimientos.Debenseridentificadosydefinidosatravésdelaconstanciadeloseventos.

Ejemplosderegistrosson:

•Formulariosdereclamos,decomprasinternasoexternas,deresulta-dosdemétodospreventivosdecorreccióndeerrores,etc.,

•Informesdeevaluaciones,visitas,seguimientos,ensayosdeintercom-paración,supervisionesyreevaluaciones,

•Encuestasyevaluaciones,•Actas de reunión, listas de verificación y evidencias objetivas im-

presas,•Registrodepersonalyevaluadores,•Otrosdocumentosgeneradosporelsistemadecalidadcomoresulta-

dosdeunprocedimientooactividad.

Los registrosdeben redactarse (en el casodemanualesde funciona-mientodemáquinasodemetodologíasaseguir),deformaquecual-quierexpertoeneltemapuedarealizarlatareasinnecesidaddeconsul-tarningunaotrafuentequenosealapropiainstruccióntécnica.

Esnecesarioidentificaradecuadamenteelnúmeroderegistros,dondequedenclaramenteidentificadaslasactividadescríticasysirvancomobaseparaelcontroldelosprocesosyelmejoramientocontinuo.Lasactividadesdebenseranotadascomovansucediendoparaluegoreali-zarlasauditoríasyademásparaserutilizadasencontroldeprocesos.

Los formularios sondocumentosvacíosdel sistema.Debenserdise-ñadosporlaempresa.Estosseconvertiránenregistrosunavezcom-pletados.Cabedestacarquenotodoslosregistrostienenformularios,perosítodoslosformulariosdeterminanunregistro.Porejemplo,lasminutasdereuniónnotienenformularios,perosítienenunformato.

También debe ser identificada y controlada toda la documentaciónexternaalaorganización,queenformadirectaoindirectaafectelosprocesosdelaempresa.Puedenserleyes,normasinternacionales,etc.

ACERCADELADOCUMENTACIÓNDECALIDAD

ManualdeCalidad

Entérminosgenerales,elmanualdecalidadesúnicoparacadaorgani-zaciónydescribeelSGCdeacuerdoconlapolíticaylosobjetivosdecalidadestablecidos.

Debería incluir el alcance del sistema de gestión de la calidad, losdetallesde cualquier exclusióny su justificación, losprocedimientosdocumentadosoreferenciaaellos,yunadescripcióndelosprocesosdelsistemadegestióndecalidadysusinteracciones.

Lainformacióndelaorganización,talcomonombre,ubicación,me-diosdecomunicacióndeberíanestarincluidosenelmanual.Tambiénpuedeserincluidainformaciónadicional,talcomosulíneadenegocio,brevedescripcióndesusantecedentes,historiaytamaño.

PUNTOSADESARROLLAR DESCRIPCIÓN

TITULOYALCANCE ÉLtitulodebieradefinirclaramentelaorganizaciónsobrelacualseaplicaelmanual

TABLADECONTENIDOS La tabla de contenidos del manual: número y titulo decadasecciónysulocalización.Esaconsejablequeloscapítulos,asícomolosapartadosdecadaunodeloscapítulosdelmanualdecalidad,seancorrelacionadosconlosrequisitosdelanorma.

REVISIÓN,APROBACIÓNYMODIFICACION

Laevidenciadelestadoderevisión,aprobación,ymodi-ficaciónylafechadelmanualdelacalidaddeberíaestarclaramenteidentificadaenelmanual.

POLÍTICAYOBJETIVOSDECALIDAD

Elmanualdebeincluirlapolíticadecalidadylosobjetivosdecalidad.Lasmetasdecalidadrealesparaalcanzarlosobjetivospuedenestarespecificadosenotrapartedeladocumentacióndelsistemadegestióndelacalidad.Lapolíticadecalidaddeberíaincluiruncompromisoparacumplir con los requisitos y mejorar continuamente laeficaciadelsistemadegestióndelacalidad.Losobjetivossederivanhabitualmentede lapolíticadecalidaddelaorganizaciónyhandeseralcanzados.Cuandolosobjetivossoncuantificablesseconviertenenmetasysonmedibles.

ORGANIZACIÓN,RESPONSABILIDADYAUTORIDAD

ELmanualdecalidaddeberíaproporcionarunadescrip-cióndelaestructuradelaorganizaciónylaresponsabili-daddecadaunodesusintegrantes.Autoridadeinterrelación,puedenindicarsepormediodeorganigramas, diagramas de flujo, y/o descripciones detrabajo.Estospuedenserincluidosohacerunareferenciaaellosenelmanual.

DESCRIPCIÓNDELSISTEMADECALIDAD

Elmanualde calidaddeberíaproporcionarunadescrip-cióndelsistemadegestióndelacalidadysuimplemen-taciónenlaorganización.

Lasdescripcionesdelosprocesosysusinteraccionesde-beríanincluirseenelmanualdecalidad.

La organización debería documentar su sistema degestióndecalidadespecífico,siguiendolasecuenciadelflujodelprocesoolaestructuradelanorma,ocualquiersecuenciaapropiadaalaorganización.

Puedeserútilunareferenciacruzadaentrelanormayelmanualdecalidad.Elmanualdecalidaddeberíareflejarlosmétodosusadosporlaorganizaciónparasatisfacersupolíticayobjetivos.

ANEXO Pueden incluirse anexos que contengan información deapoyoalmanual.

PROCEDIMIENTOSDOCUMENTADOS

Por procedimiento documentado, según la normativa, se entiendecomoaquelprocedimientoquesehaestablecido,documentado,im-plementadoymantenido.AlolargodelanormaISO9001:2000senombraexpresamenteseisveceselConcepto,siendoestoslosprocedi-mientosdocumentadosexigidos(obligatorios)losqueserefierena:

1.Controldedocumentos2.Controlderegistros3.Auditoriasinternas4.Controldeproductosnoconformes.5.Accionescorrectivas6.Accionespreventivas

Ahora bien, se tendrán que establecer tantos procedimientos docu-mentados generales y específicos como sea necesario para garantizarla eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad. Escribirunprocedimientoqueno sea implementado ymantenido,no tieneobjeto.

Todaladocumentacióndeberesponderanecesidadesconcretasysermantenidaaldía.

1.ProcedimientosGenerales(p.g.)

Ampliandolodescritoenelmanualdecalidad,sedescribenlosméto-dosdetrabajo,ocomosellevanalaprácticalasactividades.Primerosedetallanlosprocedimientosgenerales(PG)luegolosespecíficosaso-ciadosa.ellosylosregistrosdocumentales.DentrodeunPGpuedenexistirvariosprocedimientosespecíficosydiferentesformasdocumen-talesenloscualesseregistrarándatos.

Paraestructurarunprocedimientodeformaentendibleportodos,seescribendeunamaneradeterminada e invariable incluyendopor logenerallossiguientespuntos:

TITULO ÉL titulo debiera identificar claramente elprocedimientodocumentado

OBJETIVOOPROPOSITO DescripcióndelosObjetivosquesequierenlograroactividadesquesedetallaránenelprocedimiento

ALCANCE Defineaquepartesdelaorganizaciónseaplicaysiprocedese indica las limitacio-nesdeuso.

RESPONSABILIDAD Indicacióndeloscargos(noelnombredelaspersonas)implícitosenelprocedimien-to,detallandoresponsabilidadesparacadaactividad,segúnniveljerárquico.Laresponsabilidadyautoridaddelasfun-cionesdelpersonaly/odelaorganización,asícomosus interrelacionesasociadasenelprocedimiento,deberíanestaridentifica-das.Paramayorclaridad,éstaspuedenes-tardescritasenelprocedimientoenformasdediagramasdeflujoytextosdescriptivossegúnseaapropiado

DEFINICIONES Aclaracióndeconceptos,palabrasyabre-viaturasqueseusayqueellectordebeco-nocer.Aclaraconceptosyexpresionesquepudieran resultar ambiguos o de posibleinterpretaciónsubjetiva

EJECUCIÓNYDESARROLLO/DESCRIPCIÓNDELASACTIVIDADES

Pasos o consecuencias de las actividadesnecesariosparacumplirconelobjetivodelprocedimiento.Describeporordencronológico la técnicaoperativadelasactividadesylosprocesosnecesarios para cumplir con los objetivosdel procedimiento. La Descripción debecontestar: qué debe hacerse, por quién oporquéfuncióndelaorganización,porqué,cuándo,dóndeycómohacerlo.Descripcióndeloscontrolesdelprocesoydelasactividadesidentificadas.Definicióndeelementosdeentradayresul-tadosdelproceso.Definicióndeladocumentaciónadecuada.

REFERENCIAS Citar otras normas que se apliquen deacuerdo con determinadas leyes o regla-mentos.Citarotrosdocumentos,normasinternasydocumentaciónnoincluidaenelapartadoanexo.

ANEXO Serelacionanyanexanlosimpresos,plan-tillas, documentación, especificaciones,planosparciales,o fragmentacióndenor-mas,diagramasdeflujo,etc.,queseutili-cenparadocumentarelprocedimiento.

REGISTROS Registrosyformatosquesegeneranyutili-zanalejecutarelprocedimiento.Losformulariosqueseutilicenparaestosregistrosdeberíanestaridentificados.

2.InstruccionesdeTrabajo

Lasinstruccionesdetrabajosondocumentosquedesarrollanaccionesdealcancemástécnicoymáscortoquelosprocedimientosgenerales.Podemosafirmarquemientraslosprocedimientosdescribenprocesos,lasinstruccionesdescribenaccionesintegradasenesosprocesos.

Porlogenerallasinstruccionesdetrabajodesarrollanaccionesvincula-dasalusodemaquinaria,empleodeherramientas,gestióndeproyec-tos,métodosdetrabajo,trabajosconsoporteinformáticoetc.

Debidoasualtocontenidotécnico,suredaccióncorrespondeaperso-nalespecializado,propiooajeno.

Las instruccionesde trabajodeberían serdesarrolladasymantenidasparadescribireldesempeñodetodotrabajoquepodríaverseafectadoadversamenteporlafaltadetalesinstrucciones.Existenmuchasma-nerasdeprepararypresentarinstrucciones.Deberántenereltituloyunaidentificaciónúnica.Laestructura,formatoyniveldedetalledebeadaptarsealasnecesidadesdelpersonaldelaorganizaciónydependedelacomplejidaddeltrabajo,métodosutilizados,formación,etc.

Lasinstruccionesdetrabajopuedenvariarconrespectoaladelospro-cedimientosdocumentados.Lasinstruccionesdetrabajopuedenestarincluidasenlosprocedimientosdocumentadosohacersereferenciaenellos.

Paraescribirlos,elresponsabledecalidadtienequehaberexplicadoloquedebehacerse.

Generalmente sedistribuyenplantillasen lascualesel trabajador re-lacionalospasosdeunprocesodesutrabajo.Sobrelabasedeéstos,se comentan entre el trabajador y el responsablede calidad,o entretrabajador y jefe directo, se confecciona el procedimiento específicoque laspartes implicadas leenydiscutenantesde formatearlocomodocumento.Unavezaprobadosedistribuyeparaquetodaslasperso-nastengandocumentadaslasaccionespropiasdesutrabajo,lamaneradehacerlascosas.Undefectofrecuentealescribirunprocedimientooinstrucciónesex-cusarse,enquesepostergahastaquesearregleunamáquina,equipo,ohastaquesecambieunproceso,serealiceuncambio...etc.yasídarledelargasynoavanzar.Ojo,allíhayunaresistenciaalcambio

El procedimiento (flujo) hay que escribirlo tal como se hace hoy; apartirdeelloanalizarloredactadoyponerenprácticamedidasdeme-jora,quepuedendarpasounamodificación,ounanuevaversióndeldocumento(Revisión01.02...).

SISEESPERAQUETODOESTÉPERFECTOPARADOCUMENTARLONUNCASEHARÁ

Frente a este tipo de comentarios se sugiere insistir “escríbelo, aun-queestémalo,anotalasposiblesmejoras,puedesproponercambios,sugerir ideas,ydespuésharemos larevisión”.Conestoscomentariospretendemosdemostrarquelostrabajadores,debenestarinformados,sensibilizados,motivadosycapacitadosparaintegrarseenelsistema.

DOCUMENTACIÓNDEPROCESOS

EntérminosgeneraleshayMacroprocesos(compras,producción,ven-tasetc.)yMicroprocesos(facturación,cargademercadería,recepción,reclamación...)quesonpartecomponentedeprocesosmásextensosyunidadesdeprocesoqueafectanaunaúnicaoperación(prepararunequipo,atenderelteléfono...etc.).

Laprimeraacciónesdeterminarlosmacroprocesos,aquellosquepue-denafectaravariosdepartamentosounidadesorganizacionalesyqueson la clavepara lamarchade la empresa,más los obligadospor elSistema,comoauditoría,revisióndeladirección.Estospuedenser10o12enunaPyme.

CuandosepasaalsegundoniveltendremoslosprocesosqueintegranunMacroproceso,yasípodremosllegarauntercerocuartonivel.Losprocesosseencadenaneinteraccionandandolugaraunmapa.Lafor-madedocumentarlosprocesosdebeadaptarsealtipodeorganización,peroentérminosidealestenemospocasalternativas,veamoslasusadaspornuestroequipo:

1. Documentarlosprocesosgeneralesyelmapadeinteracciónenelmanualdecalidad.

2. Documentarlosprocesosdentrodelosprocedimientos:a. Comounpuntodelosprocedimientos.b. Comoundocumentoanexo.

3. Realizarunmanualdeprocesos,recomendadoparagrandesem-presasquedocumentancientosdeprocesos.

4. Sistema mixto. Poner procesos en el manual de calidad comodiagramas de flujo, incluyendo el mapa de interacción y luegodescribirlosenlosprocedimientos.Comonosetrataderepetirlo

mismoenelprocedimiento,sedescribeunaplantilladeprocesoconloselementosconstitutivos.

Amododeejemploveamoscómodocumentarunprocesoenunpro-cedimiento.

Partiendode laspartesquecomponenunprocedimiento, introduci-mosPROCESOSdespuésdeldesarrolloylosdocumentamossegúnlaplantillaadjunta.

1. OBJETO2. ALCANCE3. RESPONSABILIDADES4. DEFINICIONES5. DESARROLLO6. PROCESOS7. REFERENCIA8. ANEXOS

PLANTILLADEPROCESO

Entrada Elementosqueentranenelproceso

OperacionesTransformaciones Trabajossecuenciales

Recursos Recursosnecesariosautilizar

Procedimiento Procedimientosqueaplican

Salida Descripciónelementosquesalen

Verificación Cómoseverificaoreferenciaalprocedimientoquecorresponda

Registrosdecalidad

Pordefinición,unregistroesundocumentoconinformaciónydatosqueposeensignificado,quepresentaresultadosobtenidosoproporcio-naevidenciadeactividadesdesempeñadas.

Unregistroeseltestimoniodequealgosehahecho,medido,contro-lado, mejorado o cambiado. Presenta evidencia objetiva, respalda laexistenciaoveracidaddequeelsistemadegestióndelacalidadestáenmarchayfunciona.

LosregistrosdelSGCmuestranlosresultadosobtenidosoproporcio-nanevidenciaqueindicaqueseestánrealizandolasactividadesestable-cidasenlosprocedimientosdocumentadoseinstruccionesdetrabajo.

Los registros deberán indicar el cumplimiento de los requisitos delsistema de gestión de calidad de los especificados para el producto.LasresponsabilidadesparalapreparacióndelosregistrosdeberíanserconsideradasenladocumentacióndelSGC.

Cuandoserepartenlascopiasdelmanualdecalidad,sedocumentaenunregistroelnúmerodecopiaentregado(copiacontrolada),fechayfirmadelreceptor.

Esevidentequesepodríanhacercientosderegistros,peronoquere-mosburocracia,pretendemoshacerlascosasdemanerasimple,peroconevidenciadequetenemoscontroladoelSistema.

Otroscomentariossobreprocedimientos,procesosyregistros

Cuandouncompañeroproponecrearunonuevolapreguntasiemprees:¿esnecesario?

Piense que cada documento necesita tiempo, dedicación y espacio,aunquesehagaenpapeloestéinformatizado.

Problemasfrecuentes

Problema1:Excesivopapeleoycreacióndeunsistemadecalidadburocrático

Noesconvenientequelossistemasdecalidadresultenenburocraciaexcesiva,papeleoofaltadeflexibilidad.Todoslosnegociostienenunaestructuradeadministraciónyéstaeslabasesobrelaqueseconstruyeelsistemadecalidad.

ElaborarunadocumentaciónparaelSistemadeCalidadnosobligaareflexionarsobrelaestructurayelfuncionamientodelaempresa,asícomo sobre la idoneidady/o lanecesidadde losprocesos llevados acabo.

Esciertoquesegeneragrancantidaddedocumentación,peroenunSistemadeCalidadhechoalamedidadelaempresa,estadocumenta-cióneslabaseparaelbuenfuncionamientodelamismaysuponeunagranayudaparaidentificaráreasdemejoraytomardecisionesbasán-doseenlosdatosrecogidos.

Parasimplificarelpapeleoydarmásclaridadalsistemasepuedeactuardelassiguientesmaneras:

•Utilizaralgunaherramientainformáticaparacontrolarladocumen-tacióny/olosregistros.Evidentemente,tambiénsepuedeutilizarunsistemamixto.

•Utilizardiagramasdeflujoparadescribirlosprocesos.Estosuponeunamayorclaridadalanalizarundocumento,enunsimplegolpedevistasepuedeformarunaideadelametodologíadetrabajoem-pleada.

Noconvieneolvidarquelasnormasnohandeserunfinensímismas,sinoelmedioparaconseguirmejorarlacoordinaciónylacalidaddelproductoy/oservicio.

Problema2:Gastosvinculadosaladocumentacióndelacalidad

La gestión del sistema de documentación incluye las actividades si-guientes:

•Creacióndedocumentosytransferenciadedocumentosaunsistemacomputarizado.

•Desarrollodeinfraestructurastecnológicasyaplicacionesparaladis-tribucióndelconocimiento.

•Formación de los empleados para la creación y el uso de docu-mentos.

Estasactividades implicanuncosto,aunquesóloseade tiempo.Sinembargo,supondránunamejoradelosresultadosyunareduccióndecostos,por loquesepuedeconsiderarmáscomouna inversiónquecomouncosto.

Las normas tienen unas exigencias que muchas veces se consideranexcesivas;perorealmentenoexigennadaquenoexijaelcliente.Paracumplir las normas se puede optar por soluciones sencillas, que nosuponganuncostoexcesivo.

Normalmente,elsistemalosobredimensionamosnosotros.Apesardeesto“Unonosedacuentahastaqueyasehapasado”.Cuandotenemosestaexperiencia,siemprepodemosvolveratrásysimplificar.

ElSistemadeCalidadqueimplantemosdebeserantetodoun“trajeamedida”.Debehuirsedelossistemasvendidoscomoun“prêtáporter”que,conpequeñasmodificaciones,seaplicanatodaslasempresas.

¿EstádocumentadoelManualdeCalidad?

¿SepuedenencontrarlosprocedimientosdelSistemadeCalidadylasinstruccionesdetrabajoenelsitiodetrabajo?

¿SeutilizanPlanesdeCalidaddocumentadoscuandoesnecesario?

¿LosdocumentoscubrentodoslosrequerimientosdelEstándar?

¿ElSistemadeCalidadpodráoperardeacuerdoaladocumentación?

¿Sehanidentificadoyrecolectadotodoslosregistrosdecalidadnece-sarios?

¿Sehanidentificadotodosloscontroles,procesos,equiposdeinspec-ción, herramientas, recursos de producción y habilidades personalesnecesarios?

¿Seencuentranenellugardetrabajo?

¿Cómosedeterminarálanecesidaddenuevastécnicasdecontroldecalidadodeinspecciónyensayo?

¿Cómosedeterminarálacompatibilidadentreeldiseño,elprocesodeproducción,lainstalación,lainspecciónyladocumentación?

6.SeguimientoyMarchaBlancadelSistemadeGestióndeCalidad

6.1.RESULTADOSESPERADOS:

UnSistemadegestióndeCalidadencondicionesdeserauditado.

INSTRUCCIONESDETRABAJO:

Estamosenelúltimoterciodelaimplementacióndeesteplan.Ahoravieneunpasomuy importante:deberá ser implementadoel sistemadegestióndecalidad.Ahoradebehacerunseguimientodelaprimeramarchablancaensusistemadegestióndecalidad.

Porelloenestaactividadsus focosdeobservación,consistiránen losiguiente.

•Asegurarnuevamentequetodoslosmiembrosdelaempresahansidoinformadosycapacitadosensusáreasderesponsabilidaddelsistema

de gestión decalidad. Ahoratiene los proce-sos identificadosy por ende losresponsables decada uno. Elloayudará a que

confirmealaspersonasquetienenparticipaciónenesteproceso.

•Verificarquetodoelsistemadegestióndecalidadestécompletándo-seconregistros.

•Reafirmarelliderazgodelequipodecalidadalfrentedelproceso.Porellolamotivacióndebeestardentrodelequipoydeésteconlasáreasodepartamentosdelaempresa.

•Desarrollar su sistema de Mejora-mientoContinuo.

Paraesto,deberáanalizarestostemasenunareuniónconsuequipodecalidadyencasodequelosavancesnoseanclaros,fijarlíneasdeacciónacortoplazo.Porestarazóndeberárealizarminutasparacadareunión.Leaconsejoqueprogramesutiempoyjuntoasuequipodecalidadcoordinenvariasreuniones,quenoquedenpuntospendientes,queseestablezcancompromisosyresponsablesparacadareunión.

MATERIALDEAPOYOPARAREALIZARLAACTIVIDAD

Preguntasalexperto

Pregunta1:¿Cuálessonlasreglasbásicasparalamejoracontinua?

1. NosepuedemejorarnadaquenosehayaCONTROLADO2. NosepuedecontrolarnadaquenosehayaMEDIDO3. NosepuedemedirnadaquenosehayaDEFINIDO4. NosepuededefinirnadaquenosehayaIDENTIFICADO

Pregunta2:¿Cómoinvolucrarenlaagendaelconceptodemejoramientocontinuo?

Primero,esnecesariocreerquetodaslaspersonasestánencapacidaddeaportaralgoalmejoramientodelosprocesosylosproductosy,ensegundolugar,aceptarqueéstossonsusceptiblesdemejorarseperma-nentemente.

Elmejoramientosedaporlotanto,endosfrentes:enlosprocesosyenlosproductososervicios.Paralograrlo,hayquehacersepermanente-mentelaspreguntassiguientes:

- ¿Lasactividadesqueseestánhaciendo,realmenteañadenvalor?- ¿Sedebenseguirhaciendo?

Silarespuestaesnegativa,laacciónaseguireseliminardichasactivida-des.Encasocontrario,sedebehacerunapreguntamás:

- ¿Hayunamejormaneradehaceresto?

Paralosproductososervicios,laspreguntassonsimilares:¿Suscaracte-rísticasrealmentesatisfacenalcliente(internoy/oexterno)?¿Nohabráposibilidad de mejorar alguna de esas características? ¿El cliente norequerirádeunacaracterísticaadicional?

En lamedidaenqueestaspreguntas sehaganpermanentementeentodalaempresasehabrádadoelprimerpasohacialaactituddelme-joramientocontinuo.

Sinembargo,parapoderrespondercorrectamenteestaspreguntasserequieretenerenmentealcliente,porquelosproductosyserviciossólotienensentido,enfuncióndesucapacidadparasatisfacerleunanecesi-dadylosprocesossólotienenrazóndesersicontribuyenalacreaciónymejoramientodelascaracterísticasquelesatisfacen.Porlotanto,elorientadordelmejoramientocontinuoesnecesariamenteelcliente.

Ahora,paramejorarprocesos,productosyserviciosesnecesarioaplicarsistemáticamentedosconceptosbásicosdelaCalidadTotal:labúsque-dayprevencióndelascausas,problemasydefectosylanormalización

delosprocedimientosquenosllevanahacerlascosasbien,pueséstossonasuvez,loselementosclavesparalograrelmejoramiento.

Pero no basta con hacer y responderse esas preguntas. Es necesarioactuar,yparaelloserequiereuntercerelemento:laparticipacióndetodaslaspersonasdelaempresa.Denadasirvesaberloquedeseaelclienteytenereldeseodemejorarprocesosyproductos.Esnecesariocontarconlaposibilidaddeaplicaresosdeseosorientadayorganizada-menteparalograrsumáximaefectividad.

EselprocesodePlanificaciónEstratégicaelquedaestaorientación.Lamaneradelograrquetodaslaspersonasdelaempresaconozcanloqueesprioritarioparalacompañíayqueencadadepartamentosedefinansusmetasy la formacómocontribuiránal logrode losobjetivos, selogramedianteeldesplieguedemetasymedios,queeseliniciodelaAdministraciónporPolíticas,piezafundamentaldelaadministracióndeCalidadTotal.

Enconclusión,unavezqueseconocenlosrequerimientosdelosclien-tes,loimportanteeslograrqueencadaactividadquesevayaconstru-yendosealcancelamejorcalidadalmenorcostoyenelmomentoenqueelclientelorequiera,conelmáximodeconfiabilidadyeloportu-noyadecuadoservicio.

Pregunta3:¿Cómomejorarelsistemadegestióndelacalidad?

1. Tengaencuentalaretroalimentaciónqueproporcionalainforma-cióndelSGCparallevaracabomejorastantoenlasideascomoenlasactividades.

2. Superviseymidaloscambios,paraquepuedadeterminarloquehaganadoconellos.

Pregunta4:¿Quéesel“SeisSigma”?

SeisSigmaesunafilosofíadetrabajoyunaestrategiadenegocios,lacualsebasaenelenfoquehaciaelcliente,enunmanejoeficientedelosdatosymetodologíasydiseñosrobustos,quepermiteeliminarlava-riabilidadenlosprocesosyalcanzarunniveldedefectosmenoroiguala¡3a4defectospormillón!Adicionalmente,otrosefectosobtenidosson:lareduccióndelostiemposdeciclo,lareduccióndeloscostos,laaltasatisfaccióndelosclientesymásimportanteaún,losefectosdra-máticoseneldesempeñofinancierodelaorganización.

Engeneral,losprocesosestándartiendenacomportarsedentrodelran-godetres(3)Sigma,loqueequivaleaunnúmerodedefectosdecasi67.000pormillóndeoportunidades(DPMO).Siocurreundesplaza-mientode1,5Sigma;estosignificaunniveldecalidaddeapenas93,32%,encontraposiciónconunnivelde99,9997%paraunprocesodeSeisSigma.Comparativamente,unprocesodeTresSigmaes19.645vecesmásmalo(producemásdefectos)queunodeSeisSigma.

¿QuiénesutilizanSeisSigma?

Empresascomprometidasconlasatisfaccióndelclienteenlaentregaoportunadeproductosyservicios,libresdedefectosyacostosrazona-bles.Algunosejemplos:Motorola,AlliedSignal,G.E.,Polaroid,Sony,Lockheed, NASA, Black & Decker, Bombardier, Dupont,Toshiba,etc.

Problema1:

Pasividaddelosdirectivosyresponsablesdelasorganizaciones

AlgunosDirectivosseresistenalcambioqueimplicalaimplementa-cióndelSGC,debidoa:

•Miedoaperdersuautoridad.•Temoraquehaganalgomal,deloquepuedaderivarseuncastigo

haciaellos.•Suego.•Creerqueesdemasiadolargoelprocesonecesarioparaconseguirla

implicaciónyelcompromisodesusempleados.•Miedoaqueloscambiosseancortosysólotemporales.•Miedoaperdersupuestoyserreemplazados.•Incapacidaddeverdequémanerapuedensalirbeneficiadosellos.•Elcinismodepensar:“yahemospasadoporesoantes”.•Preocupaciónporelhechodequeellospuedanquedarse fueradel

procesodedesarrollopersonal.•Temordequelosefectosdeestoscambiosseandifícilesdemedira

cortoplazo.

LaSoluciónaesteproblemaconsisteenconvertiralosmandosaltosenlíderes.Ellosdebenestarconscientesdequelallavedeléxitodelsis-temaestáenelconocimientolocalizadoenlamentedelosintegrantesdelaorganización,ysupapeldelíderserá,comolomencionamosan-teriormente,facilitarelcambio,dirigiendoasugrupohaciaunametaposibleyvaliosa,aprovechandoyexplotandoalmáximolainteligenciadelequipo,influyendoensucomportamientoylograndoqueestosehagaconentusiasmoycompartiendocoherentementeunavisióndefuturo.Unaspectoimportantedelroldelíderesquedebesaberdelegareltrabajo.

¿PorquéesimportanteelcompromisorealdelaaltaDirección?

Lostrabajadoresyladirectivadelaempresatienenquesentirseprofun-damentepartícipes.Porello,ladirecciónalmásaltoniveldebeestarnosóloimplicadaycomprometida,sinoquetambiénorientando,super-visandoydirigiendodecerca.Unacartafirmadaporelvicepresidente,ounvídeodeempresaconelPresidenteounartículoenelboletíndelaempresanosonsuficientes;laDireccióndebeimplicarsepersonal-mente,conuncontactodecaraacara.

Problema2:Satisfacciónconelestadoactualynopercepcióndelanecesidaddemejorar

Transformaralgoenunaorganizaciónrequieremodificarloscompor-tamientosdelaspersonasquelaintegran,deformaqueabandonenloshábitosyformasdehacerdelpasadoyenfoquensusactuacioneshacia

NoQuieren

NoPueden

NoSaben

lanueva“Visión”.AlimplementarunSGCenlaempresa,sueleocurrirqueelpersonalnoreaccioneenformaadecuadaoseresistaalcambio.Desdeunenfoqueconceptual,laresistenciaalcambioporpartedelaspersonaspuedeobservarsedesdetresperspectivas:

Lamayoríadelaspersonasseresistenalcambioporque“nosaben”;nohanrecibidosuficienteinformaciónsobreelmismo,sobresusbenefi-ciososobrelasaccionesquedebentomar.Otrosresistenporque“nopueden”;sesientenincapacesderealizarlasnuevastareasyactividadesquelatransformaciónrequiereodetrabajarconeficaciaenelnuevomediosinunaayudaadicional,como,porejemplo,laformación.Porúltimo,aquellosque“noquieren”,sesuelenresistirporquelesinquie-tancuestionespersonalesquenohansidorespondidas.Paraque elpersonalperciba la importanciadelSGCy lanecesidadpermanentedemejorarlo,laorganizacióndebepasarporuncambiodecultura.

Enefecto,seconsideraalaculturacomounmedioquepermitemol-dear las conductas de los individuoshacia la consecucióndeunfincomún,compartiendoelmismolenguaje,tecnología,conocimientos,reglas,recompensasysanciones.Todoloquepuedeconformarlana-turalezapropiadel individuo en sudiario interactuar con sumedioambiente,vaformandounaidentificaciónconlamisma.

Laculturasedebetransmitiratravésde:

•Laplanificaciónestratégica:definicióndelaVisión,delaMisión,delosObjetivosdelaempresa.

•Lacomunicación:atravésdereunión,sedebetransmitirconclaridadcuáleselobjetivodelcambioydarunaideageneralacercadelpro-yecto.Lostemasquesepuedentocarsonaquellosquecontribuyena

quelagentetrabajemejor.Porejemplo,preguntassobreeldesarrolloprofesional,capacitación,estilogerencialdelaorganización,tomadedecisiones,productoseimagendelacompañía,entreotros.

Cabeseñalarqueunaculturaorganizacionalse transmitedemaneraexplícitaotácita;elrelatodecasosysudocumentación, losrituales,quesonsecuenciasdeactividadesqueserepiten,expresanyrefuerzanlosvaloresdelaorganización.Laculturaorganizacionaldebeserim-pulsadapor la empresamediantediversosmecanismos, tanto los dedifusiónformal,incluidoslosimpresosinternos,comolosindirectos,parapermitiralcanzarunrangomásampliodepenetraciónenlosindi-viduos,medianteelentrenamiento,lossistemasdeevaluación,ascensoyvehiculación,yaseadelcomportamientoejemplar,esperadoeincen-tivado, como también del comportamiento indeseado, difundiendohistoriasdelaorganización.

¿EstáninformadosycapacitadosensusáreasderesponsabilidaddelSGCtodoslosmiembrosdetuempresa?

¿EstádocumentadoelSGC?

¿Cómoincentivarauncambiorealdehábitosentuempresa?

¿CuáleselpapeldelequipodecalidadrespectoalapuestaenmarchadelSGC?

¿CuáleselpapeldelaAltaGerenciaenesteproceso?

¿Cómoimplementarunsistemademejoramientocontinuo?

7.AuditoríaInternayAccionesCorrectivas

ríaIn

7.AuditoríaInternayAccionesCorrectivas

•UninformedeAuditoríadirigidoalrepresentantedelagerenciaores-ponsabledelequipodecalidaddelaempresa.

•La identificaciónde las acciones correctivasdetectadasapartir de laAuditoría.

Enestaactividad,deberásauditarycorregirelsistemadegestióndecalidadquehacreado.LaAuditoríaesunprocesoautomático,inde-pendiente y documentado para evaluar objetivamente en qué gradosecumplenlosrequisitos,esdecir,paraestablecerlaconformidaddelsistemadegestióndecalidaddelaempresaconlanormaISO9001:2000.DelasnoconformidadesdetectadasdelaAuditoríainterna,segeneranlascorrespondientesaccionescorrectivas,quecorrespondenasolucionesparamejorarelsistema.

ríaIn

ElAuditorlíderdebe:

•PlanificarlaAuditoríadeacuerdoalaNormaestablecidaydeclaradaenelManueldeCalidaddelaempresa.

•Solucionar los posibles conflictos que puedan surgir dentro de laAuditoría.

•ElaboraruninformedeAuditoría.

Enestaactividad,seconcentraráprimeroenlarealizacióndelinformedeAuditoría,quedeberáserdirigidoalrepresentantedelagerenciaoresponsabledelequipodecalidaddelaempresa.Después,generarálasaccionescorrectivasyluegorealizaráelinformesobretodosestostópi-cos.PararealizarunaAuditoría,debecontemplarlosiguiente:

•LasAuditoríassonsistemáticasyplanificadas•Noconstituyenunasorpresa•Nosonvengativas•Sonindependientes•Sebasanenevidenciaobjetiva(losdatosavalanonolaexistenciao

veracidaddealgo).

Lerecordamosque“lasAuditoríassonclavesporquealimentanycontribuyenalmejoramientocontinuo”.

ríaIn

MATERIALDEAPOYO

Preguntasalexperto

Pregunta1:¿QuéesunaAuditoríadecalidadycuálessupropósito?

LaAuditoríadeCalidadsepuedeconsiderarcomounexamensiste-máticode lasactuacionesydecisionesdepersonasconrespectoa lacalidad,conelobjetodeverificaroevaluardemaneraindependienteeinformardelcumplimientodelosrequisitosoperativosdelprogramadecalidadolaespecificaciónolosrequisitosdelcontratodelproductooservicios.Además,laintencióndeunaAuditoríadecalidadconsisteenrealizarunarevisiónyevaluaciónindependienteparaquesepuedaobtener la acción correcta necesaria independiente de la eficacia delSistemadeCalidaddeunaorganización.

Eltérminoindependienteesimportanteysusignificadoesqueelrevi-sor(auditor),noeslapersonaresponsabledelaefectividaddelsistemaqueseaudita.UnaAuditoríaindependienteproporcionaunpanoramanosesgadodeldesempeño.

ElpropósitodelasAuditoríasdecalidadesasegurarque:

1. Losplanesdecalidadsontales;quesisesiguen,selograrálacali-dadquesepersigue.

2. Elproductooservicioqueseentregaesútilalusuario.3. Secumplenlosestándaresdecalidadyrequisitosestablecidosen

NormasparalaAcreditaciónoCertificación.4. Existeconformidadconlasespecificaciones.

ríaIn

5. Losprocedimientossonadecuadosysesiguen.6. Elsistemadedatosproporcioneinformaciónprecisayadecuada

sobrelacalidadatodoslosinteresados.7. Seidentifiquenlasdeficienciasysetomenaccionescorrectivas.8. Seidentifiquenlasoportunidadesdemejoramientoysecomuni-

quenalpersonalpertinente.

TodoslospuntosmencionadosanteriormentedancuentadequeunaAuditoríatieneimplícitalaideade“ayudaparamejorarcontinua-mente”,estonoseentiendeasísiempresinoquesepercibecomounaamenaza, como algo que sacará a relucir todas las fallas. Si se logracambiaresteconceptoresultatremendamentebeneficiosoparatodaslaspartes.

Pregunta2:¿CuálessonlascondicionesparallevaracabounaAuditoríadecalidad?

1. Auditadoshonestosysintemoresadecirlaverdad.2. Auditoresconlosconocimientosnecesariosyunaactitudpersonal

constructivaynocrítica.3. QuelaGerenciaoDireccióndelaentidadauditadaposeaelcri-

terioylaclaridadsuficiente,paraentenderquelasdeficienciasnopartendelaspersonas,sinodelsistemaenquesedesempeñan.

4. Sisebrindanestascondicionesparalaejecucióndeunprocesodeauditoría,sindudaqueserámuybeneficiosoyselograráentenderelrealespírituqueellastienen,yaquefueroncreadasparapropi-ciarlamejorayelcrecimientocontinuodelasorganizaciones.

ríaIn

Pregunta3:¿CuálessonlasfasesdelaAuditoríadecalidad?

LainiciacióndelaAuditoría,propiamentedicha,tienelugarenvariasfasesquedebenrespetarseescrupulosamente:

Elauditordebeavisaralresponsabledeláreaafectada,conalmenosquincedíasdeantelación,delafechaenquetendrálugarlaAuditoría,asícomoacordarlahoradecomienzodeésta.LareunióninicialeslaprimeraactividadconlaqueseinicialaAudi-toríaytieneporobjeto:

•Presentacióndelequipoauditor.•RecordarlosobjetivosyelalcancedelaAuditoría.•Hacermencióndelosmétodosyprocedimientosautilizar.•Determinarloscaucesdecomunicación/medioseinstalacionesnece-

sarias.•Establecimientodelcalendariodereuniones.•Clarificacióndelaplanificación.

Pregunta4:¿CuálessonlasetapasdelaAuditoríainternadecalidad?

LaAuditoríaestádivididaenlassiguientesetapas:* Planificación de la Auditoría: Se define el alcance y objeto, se

determinan los recursos asignados, se define el calendario de laAuditoríaylasnormasyprocedimientosaemplear,seelaboraelplandeAuditoríayelchecklist.

* Auditoríainterna:Estafasecomprendelareunióninaugural,visitaalasinstalaciones,verificacióndelsistema,declaracionesdelaudi-tadoyrealizacióndelosresúmenesdiarios.

ríaIn

• Recogidadeevidencias:- Obtencióndeinformación:Atravésdelarealizacióndeentre-

vistas,elexamendedocumentación,laobservacióndelasacti-vidadeseinstalacionesdelasáreasaauditar,porponeralgunosejemplos.Setratadelabúsquedadelhechocontrastado,laevi-denciaobjetivaquepongaaldescubiertolasposiblesdebilidadesdelsistema.

- Contrastedelainformación:Mediantefuentesobjetivascomolaobservaciónfísica,lasmedicionesylosregistros.

- Registrodelosindiciosdenoconformidades.Esnecesario“Do-cumentar”yhacerlodemaneraclarayprecisa.

- Revisarlasobservacionesparadeterminarlasquepuedenconsi-derarsecomonoconformidades.

- Basarlasnoconformidadesdetectadasenevidenciasobjetivas.

• Elaboracióndelinformeyconclusiones:Seelaboraráunprein-formedeAuditoríadirigidoaladireccióndelaempresamedianteunareuniónfinal.Trasestareunión,yconloqueenellaseacuer-de,serealizaráelinformefinal.

• Reunión final: Al finalizar la Auditoría y antes de elaborar elinforme definitivo es necesario mantener una reunión con losauditados.Elobjetodelareuniónfinalespresentaralresponsa-bleo responsablesdel áreaauditada todas lasnoconformidadesdetectadas,conelfindequesecomprendanlosresultadosdelaAuditoría.

• FasedecierredelaAuditoríayaccionescorrectoras:Traslarea-lizacióndelaAuditoríaydelconsiguienteinforme,sedefinen,sicabe,lasaccionescorrectoraspertinentesyseevaluarálarespuestadelauditado.EstafasefinalizaconlaentregadeladocumentaciónyregistrosoficialesdelaAuditoría.Losauditoresdebenformular

ríaIn

recomendacionesparalamejora,proponeraccionescorrectivasopreventivas.Estonosignificaqueelauditorseaelresponsabledeimplantar tales recomendaciones, esa responsabilidad debe asu-mirlaelauditado.NodebeolvidarsequeentrelosobjetivosdelaAuditoríainternaestánlosdeeficacia,eficienciaylosdemejora.

Pregunta5:¿Cómoserealizaelinformefinal?

Unavezconcluidalareuniónfinal,laactividadqueseguidamenteseefectúaeslaelaboracióndelinformefinal.Ésteesresponsabilidaddelauditorlíderyhadeserunescritoexactoycompleto.DeberáreflejartodoslosaspectosdelaAuditoría,tantodelcontenidocomolaformaenquesehallevadoacabo.Elcontenidodelinformeseajustará,engeneral,alosiguiente:

- ObjetivoyalcancedelaAuditoría.- Identificacióndelequipoauditor.- Personasresponsablesdeláreaauditada.- DetallesdelplandeAuditoría.- Identificacióndelosdocumentosdereferenciaenbasealoscualesse

hallevadoacabolaAuditoría.- DesarrollodelaAuditoríayjuiciodelequipoauditordelgradode

cumplimiento.- Lasobservacionesdenoconformidades.- Listadedistribucióndelinforme.

Elinformefinalserádistribuidodeacuerdoaloestablecidoenelpro-cedimiento,perogeneralmenteseentregaalresponsabledecalidadyalauditado.

ríaIn

Hayquetenerencuentaquelosinformesseutilizancomodatosdepartidaparalasrevisionesporladirección,porloqueconstituyenunregistrodelacalidadydebenenviarsealadireccióngeneral.

Finalmente,esnecesarioqueserealiceel“seguimientoycomprobacióndelaeficacia”delsistemadecalidad.

Elauditado,juntoalresponsabledecalidad,seránlosencargadosdeiniciarlasaccionescorrectivasnecesariasparapaliarlasnoconformida-desdetectadasdurantelaAuditoría.Ambostambiénllevaránacaboelseguimientoyposteriorcierrededichasaccionescorrectivas,unavezhayancomprobadosueficacia.

PROBLEMASFRECUENTESENLAETAPADEPREPARACIÓN

Problema1:LAAUDITORÍADECALIDADSELIMITAAEVALUARLAEFICACIADELSISTEMADEGESTIÓNDELACALIDAD

La gran mayoría de las empresas que gozan del beneficio de contarcon un el Sistema de Calidad certificado, se han limitado a evaluarúnicamentelaeficaciadelsistema.Deacuerdoaciertosestudios,estosedebeprincipalmenteaque:

·Lamayorpartedelossistemasdecalidadcarecendeundiseñoade-cuadodurantelaplaneacióndelmismo,ytampocosehanestableci-docriteriosparadefinirlas“actividadesrelacionadasconlacalidad”,porloquealnoacotarse,lossistemasresultanmuyextensosyporlomismo,condemasiadopapeleo.

ríaIn

·LosprogramasdeAuditoríasinternasseenfocanadetectarlosaspec-tosfaltantesynuncaseidentificanlasactividadesocontrolesquees-tándemás,losquehacenqueelsistemaseasofisticadoycomplejo.

·LasAuditoríasrealizadasporlosorganismosacreditadosparacertifi-car,detectandeficienciascuandonoestáhecholoquedeberíahacer-se,masnoessupapelindicarsilascosascorrectasademásseestánhaciendocorrectamente.

Esbajoelporcentajede sistemasque incluyen indicadoresmediblesquepuedenserusadoscomoreferenciaparalaevaluacióndelpropiosistema.

Losencargadosderevisar laevaluacióndelaefectividaddelsistema,generalmenteselimitanaevaluarlaeficacia,yaquelaevaluacióndelaeficienciaesunaspectoqueúnicamenteconciernealaDirecciónGe-neralyenmuchoscasos,unresultadonegativopondríaenevidenciaalDepartamentodeAseguramientodeCalidad.

Espor esto y conmucha razón,que algunaspersonas critican a losSistemasdeCalidadcomoburocráticosycostosos,cuandoporsuin-eficiencialosresultadosnomuestranloquesehabíaesperadodeellos.

SilaDireccióndelaempresanoasumesucompromisoynosepreocu-paporqueelSistemadeCalidadfuncioneconeficacia,eficienciayportantoconefectividad,nohabránadiemásqueasumaesaresponsabili-dad,yaqueesunadelasmuchasresponsabilidadesquenosepuede,onosedebedelegar.

ríaIn

¿Estánenellugardeaplicaciónlosprocedimientos?

¿Losprocedimientossonadecuadosalafunción?

¿Estádebidamentecapacitadoenlosprocedimientoscorrespondienteselpersonal?

¿Esdeacuerdoalodocumentadolorealizado?

¿LaAuditoríacompruebalaconformidadconlosrequerimientosylaefectividaddelsistema?

¿Losauditoresseencuentrancalificadosysonindependientesdelasáreasquesonauditadas?

¿SetomaronaccionescorrectivasdelasnoconformidadesencontradasenlasAuditorías?

8.SeguimientoySegundapuestaenMarcha

delSistemadeGestióndeCalidad

estió

8.SeguimientoySegundaPuestaenMarchadelSistemadeGestióndelaCalidad

•UnSistemadeGestióndelaCalidadfuncionandoenformaadecuada

EnestaactividadserealizarálasegundapuestaenmarchadesuSis-temadeGestióndelaCalidad.Lasactividadesquesedebenefectuarse parecen a las que realizó en capítulo anterior (primera puesta enmarchadelsistema).Sinembargo,esnecesarioqueseaseguredenuevoquetodoestélisto,yaquedespuésdelaAuditoría,posiblementeUd.cambióycorregiólasnoconformidades.

Enestáactividad,deberá:

•AsegurarsedenuevodequetodosesténinformadosycapacitadosensuáreaderesponsabilidaddelSGC

•Revisarqueelsistemaseestécargandoconregistros

estió

idad•Apoyareincentivaraunrealcambiodehábitos,graciasasuequipo

decalidadyalliderazgodelaaltagerencia•Asegurarsequeesté listoyentendibleelSistemadeMejoramiento

Continuo

•Observarelprocesode lasnoconformidadesquevayansurgiendodelsistema

•Medirlaefectividaddelasaccionescorrectivasquedetectó•CreaciónpermanentedenuevosregistrosparaposterioresAuditorías

delsistema

•Realizarlareunióndelarevisióndeladirección,obligatoriaporlaNorma

•ConcertarlareunióndeAuditoría,concertificadora.

estió

idadMATERIALDEAPOYO

PreguntasalExperto

Pregunta1:¿CuálesladiferenciaentreunGerenteyunLíder?

a)Gerencia:

Lagerenciaesuncargoqueocupaeldirectordeunaempresa,elcualtienedentrodesusmúltiplesfunciones,representaralasociedadfrenteatercerosycoordinartodos losrecursosatravésdelprocesodepla-nificación,organizacióndirecciónycontrol afinde lograrobjetivosestablecidos.Enmuchoscasos,lagerenciacumplediversasfuncionesporquelapersonaquedesempeñaelroldegerenciartienequedesen-volversecomoadministrador,supervisor,delegador,etc.,.

LanecesidaddelaGerencia:¿Cuándoyporqué?

Enunaempresasiempresedalanecesidaddeunabuenagerencia,por-quelagerenciaesresponsabledeléxitooelfracasodeunnegocio.Además,siemprequealgunosindividuosformenungrupo,elcual,pordefini-ción,constademásdeunapersona,ytalgrupotieneunobjetivo,sehacenecesario,paraelgrupo,trabajarunidosafindelogrardichoob-jetivo.Losintegrantesdelgrupodebensubordinar,hastaciertopunto,susdeseosindividualesparaalcanzarlasmetasdelgrupo,ylagerenciadebeproveerliderazgo,direcciónycoordinacióndeesfuerzosparalaaccióndel grupo.Así, la gerencia es requerida siemprequehayaungrupodeindividuosconobjetivosdeterminados.

estió

idadLasfuncionesdelagerencia:

Cuando lagerenciaesvistacomounproceso,puede seranalizadaydescrita en términos de varias funciones fundamentales. Las cuatrofuncionesprincipalesdelprocesosonlassiguientes:

• Planificación:Unavezque losobjetivoshansidodeterminados,losmediosnecesariosparalograrestosobjetivossonpresentadoscomoplanes.Losplanesdeunaorganizacióndeterminansucursoyproveenunabaseparaestimarelgradodeéxitoprobableenelcumplimientodesusobjetivos.

• Organización:Parapoderllevaralaprácticayejecutarlosplanes,unavezqueéstoshansidopreparados,esnecesariocrearunaorga-nización.Esfuncióndelagerenciadeterminareltipodeorganiza-ciónrequeridoparallevaradelantelarealizacióndelosplanesquesehayanelaborado.Laclasedeorganizaciónquesehayaestable-cido,determina,enbuenamedida,elquelosplanesseanapropia-dos.Asuvezlosobjetivosdeunaempresaylosplanesrespectivosquepermitensurealización,ejercenunainfluenciadirectasobrelascaracterísticasylaestructuradelaorganización.

• Dirección:La“dirección”envuelvelosconceptosdemotivación,liderazgo,guía,estímuloyactuación.Apesardequecadaunodeestostérminostieneunaconnotacióndiferente,todosellosindi-canclaramenteque esta funcióngerencial tienequever con losfactoreshumanosdeunaorganización.

• Control:Supropósitoinmediatoesmedir,cualitativaycuantita-tivamente,laejecuciónenrelaciónconlospatronesdeactuacióny,comoresultadodeestacomparación,determinarsiesnecesario

estió

idadtomaraccióncorrectivao remediarqueencauce la ejecuciónen

líneaconlasnormasestablecidas.

Objetivosdelagerencia:

1. Posiciónenelmercado2. Innovación3. Productividad4. Recursosfísicosyfinancieros5. Rentabilidad(rendimientosdebeneficios)6. Actuaciónydesarrollogerencial7. Actuaciónyactituddeltrabajador8. Responsabilidadsocial

LaAltaGerenciaLaaltagerenciaestácompuestaporunacantidaddepersonascompa-rativamentepequeñayeslaresponsabledeadministrartodalaorgani-zación.Estaspersonasrecibenelnombredeejecutivos.Establecenlaspolíticasdelasoperacionesydirigenlainteraccióndelaorganizaciónconsuentorno.Algunoscargostípicosdelaaltagerenciason“directorgeneralejecutivo”,“director”y“subdirector”.

ElLiderazgoLavisiónquetienenengenerallostrabajadoresdesujefeesqueorde-na,manda,decide,diceloquesedebehacer,imponecriterios,distri-buyeeltrabajo,controlaysupervisalastareas.Lapreocupacióndelosdirectivosymandodeberíaestarcentradaencrearunaimagental,quesussubordinadoslocatalogarancomouncolaboradormás,orientador,escuchaasugente,generadordeconfianza;aceptadonaturalmenteporelgrupo,buencomunicadorpersonaqueapoyeyayude,quetransmiteseguridad.Elmandoqueeslídertrabajaparaseraceptadoporsuca-

estió

idadrismaysuservicioaunequipoquecompraayudayorientaciónpara

cumplirconlasmetasprefijadasquesehannegociadopreviamente.Ellídereselrespaldodelequipo,elquepotenciaalaspersonasparaquesedesarrollensusinquietudes,iniciativasycreatividad.Fomentalaresponsabilidad,elespíritudeequipo,eldesarrollopersonal,y,es-pecialmente,eselartesanodelacreacióndeunespíritudepertenenciaqueunealoscolaboradoresparadecidirlasmedidasatomar.

Definicióndelliderazgo:

• Elliderazgoinvolucraalosempleadososeguidores.Dadasuvo-luntadparaaceptarlasórdenesdellíder,ayudanadefinirlaposi-cióndellíderypermitenquetranscurraelprocesodelliderazgo;sinohubieraaquienmandar,lascualidadesdelliderazgoseríanirrelevantes.

• El liderazgo entraña una distribución desigual del poder entreloslíderesylosmiembrosdelgrupo.Losmiembrosdelgruponocarecendepoder;puedendar forma,ydehecho lohacen,a lasactividadesdelgrupodedistintasmaneras.Sinembargo,porreglageneral,ellídertendrámáspoder.

• Capacidaddelliderazgoparausarlasdiferentesformasdelpoderparainfluirenlaconductadelosseguidores,dediferentesmane-ras.

• El liderazgo es cuestiónde valores.El liderazgomoral se refierea los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficien-te información sobre las alternativas para que, cuando llegue elmomentode respondera lapropuestadel liderazgodeun líder,puedanelegirconinteligencia.

Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación conlasactividadesadministrativasyelprimeroesmuyimportanteparala

estió

idadsegunda,elconceptodeliderazgonoesigualaldeadministración.La

mayorpartedelasorganizacionesestánsobreadministradasysublide-radas.Unapersonaquizásseaungerenteeficaz(buenplanificadoryadministrador)justoyorganizado,perocarentedelashabilidadesdellíderparamotivar.Otraspersonastalvezseanlídereseficaces–conha-bilidadparadesatarelentusiasmoyladevolución,perocarentedelashabilidadesadministrativasparacanalizarlaenergíaquedespiertanenotros.Antelosdesafíosdelcompromisodinámicodelmundoactualdelasorganizaciones,muchasdeellasestánapreciandomásalosgerentesquetambiéntienehabilidadesdelíderes.

Pregunta2:¿CuáleselpapeldelaAltaDirección?

LaAltaDireccióndebe:•Definirelcompromisodeimplantación/transición•EstablecerymantenerlaPolíticayObjetivosdeCalidad•Asegurarquelapolíticadecalidadseaentendida•Asegurarsequelaorganizaciónseenfoqueaidentificaryacumplir

losrequisitosdelosclientes•Asegurarsedelaimplantaciónymantenimientodelsistemadecali-

dad•Asegurarladisponibilidadderecursoshumanosymateriales•RevisarperiódicamentelaEFICACIAdelSistemadeGestióndela

Calidad•PromoverelmejoramientodelSistemadeGestióndelaCalidaden

todalaorganización•HacerelseguimientoalproyectoImplantación/transición•FacilitarelprocesoImplantación/transición

estió

idadPregunta3:

¿Porquéelcambiodehábitosdentrodelaempresa?

Facilitaruncambioorganizacional,talcomoloeslaimplementacióndeunSistemadeGestióndelaCalidad,implicaapoyaralaspersonasparaqueprimerovisualicen, luego internalicen,yposteriormente seinvolucren voluntariamente en el logro del objetivo resultante de lasituaciónemergente.

Para empezar a comprender elprocesode facilitacióndel cambio, ylograrqueelmismogenerevalor,sedebereconocerlaexistenciadealmenostreselementos:

a) unasituaciónactual,laqueporalgúnmotivonecesitamosabando-nar;

b) unasituacióndeseada,alaquequeremos,onosdicenquetenemosquearribar;y

c) unmomentodifuso,crítico,difícildemensurarymásaúndefaci-litar:latransición.

Latransicióneselprocesopsicológicoporelquelaspersonasdebenpasarparaencontrarseensintoníaconlanuevasituación.Elcambionosucedesinesteproceso.Esesemomentointermedioentrelasitua-ciónactualyladeseada,duranteelcual,porunlado,escuchamoslosbeneficiosquenosgenerarátrabajardeacuerdoalasituacióndeseada,pero,porotro,nonosquedaotraalternativaqueseguiroperandoala“viejausanza”porqueaúnnocontamosconlosmedios,losprocesos,las personas, las estrategias, la informacióno la tecnologíanecesariaparaoperardeacuerdoalanuevasituación.

estió

idadEsenestaetapadondelosactoresinvolucradosnoventotalmenteclaro

elnortedelasituaciónyemergenlastrabas,lasdudas,loscostosdelcambio,lasdesventajasdelmismoylosperjuiciospersonalesqueestanuevasituaciónlespodríatraeraparejadosacadauno:pérdidadepo-der,destatus,duplicidadosobrecargadetareas,posiblesnuevosjefes,autocuestionamientosacercadesucapacidad,einterrogantesacercadesufuturoinmediato,delamásdiversayenmuchoscasosjustificadaíndole.

Loquecaracterizaaestemomentoeslaincertidumbre;ylamismatie-neunimpactodirectoeneldesempeñoylamotivacióndelaspersonasafectadasygenera,comoconsecuenciaprimaria,reaccionesdelamásvariadamagnitud,quesinosonescuchadasy“acompañadas”,puedendificultardemaneraextremaelcaminohaciaelobjetivodeseado.Comoquedademanifiesto,eselmomentoenqueelcambiotienemásposi-bilidadesdefracaso,aunqueelmismologreimplementarse.Recuerdequecambioimplementadonoessinónimodecambiointernalizado.

Pararecorrerlatransición,todofacilitadororesponsabledeunprocesodecambiodebecomenzarpor:

•Entenderelporquédelcambioyasumirsupropiatransición.•Visualizarlasituaciónsistémicamente,entendiendoeltodo,suspar-

tes,lasinterrelacionesexistentesentredichaspartesinvolucradas,yelimpactoqueunadecisiónpuedegenerarenelrestodel“sistema”objetodecambio.

•Reconocerquelaresistenciaalcambioesunaverdadamedias:mu-chasempresasseaferranalparadigmadelaresistenciaparajustificarde antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una reacciónnatural, predecible y humana. Si hay resistencia, la Dirección nomanejóadecuadamenteelproceso.

estió

idad•Aceptarreaccionesdetodaíndole,almenosenunaprimeraetapa.Si

nohayreacciónenunprocesodecambio,nohaycambio.Lagentereacciona cuandopercibeque algo está cambiando.La resistencia,adecuadamentecanalizada,siempresuma.

•Minimizar–noignorar–elimpactoemocionalquetodasituacióndecambiogenera,sinporelloresignarlaprofundidadyeltomardeci-siones,avecesnodeseadas,quetodoprocesodecambiosupone.

•Acortaralmáximoposibleelperíododetransición,suministrandoinformación acercade lamarchadel proceso, generando coachingycompartiendo,porquéno,laincertidumbre.Ellídernotieneporquésabertodo.

• Comprender que las personas no son artefactos que cambian enunafraccióndesegundodeunestadoalotro,sinoquerequierensutiempoyhabráqueacompañarlasenesecamino,atravésdecapaci-taciónformaloinformal,workshops,forosdediscusión,sesionesdecoaching,creacióndeunaestructuradementores,etc.

•Comunicar.

Pregunta4:¿Cuáleselprocesodelaeliminacióndelasno-conformidades?

Unaempresadebeestablecerymantenerprocedimientosparadefinirlaresponsabilidadylaautoridadparamanejareinvestigarnoconfor-midades,tomandolasmedidasparamitigarcualquierimpactocausadoyparainiciarycompletarlasaccionescorrectivasypreventivas.

Cualquieraccióncorrectivaopreventivaquesetomeparaeliminarlascausasdenoconformidades,realesopotenciales,debeserapropiadaalamagnituddelosproblemasyenproporciónalimpactoambientaldetectado.

estió

idadLaorganizacióndebeimplementaryregistrarcualquiercambioenlos

procedimientosdocumentadosqueresultedelasaccionescorrectivasypreventivas.

Pregunta5:¿CuálessonlaspreguntasquesedebenhacerdurantelarevisióndelaDirección?

Laaltagerenciadelaorganizacióndebe,aintervalosdeterminadosporellamisma,revisarelsistemadegestióndelacalidad,paraasegurarsucontinuaconveniencia,adecuaciónyefectividad.Elprocesoderevi-sióndelagerenciadebeasegurarquesereúnalainformaciónnecesariaparaquelagerenciapuedaefectuarestaevaluación.Estarevisióndebedocumentarse.

Larevisióndelagerenciadebeconsiderarlaposiblenecesidaddecam-biosalapolítica,objetivosyotroselementosdelsistemadegestióndelacalidad,alaluzdelosresultadosdelaAuditoríadelsistemadeges-tióndelacalidad,deloscambiosdecircunstanciasydelcompromisoporunmejoramientocontinuo.

Durantelareuniónderevisión,laAltaGerenciasedebepreguntar:¿Secumplieronlasmetas?¿Enquéfallamosycuálesfueronlosaciertos?¿Enquérequerimosmejora?¿Quénuevosretosplanteamos?

estió

idadPregunta6:

¿Cuáleselprocesodecertificación?

•PreparaciónparalaevaluaciónEl primer requisito es definir los procesos de la organización queafectanlacalidad,demaneraqueelprimerpasoesqueelauditordelorganismodecertificaciónsereúnaconlaaltadireccióndelaorgani-zación,conelfindequeaquélobtengaunacomprensiónclaraacercade losprocesosde laorganización.EntoncescomienzaelprocesodeAuditoríadecertificaciónconunarevisióndelManualdeCalidaddelaorganización,paraasegurarqueelmanualcubrelosrequisitosdelanorma.Estoseconocecomouna“Auditoríadesuficiencia”o“Audito-ríaderevisióndedocumentos”.

•AuditoríaDespués de finalizar satisfactoriamente la Auditoría de revisión dedocumentos,losauditoresemprendenlasegundapartedelprocesodeAuditoríaen las instalacionesde laorganización,en la fechay lugaracordadosmutuamente.LasAuditoríasdecertificaciónnosonvisitasdesorpresa.LaAuditoríadecertificacióncomienzaconla“reunióndeapertura”.Duranteestareunión,losauditoresexplicanaladireccióncómoserealizarálaAuditoría,ycuántoycómoloshallazgossetrans-mitiránalaaltadirección.

Los auditores recogen evidencia de conformidad o no conformidadmediantelaobservacióndeactividades,elexamendeprocedimientos/registros,observacionesde lascondicionesdemanejode laempresa,a travésdeentrevistacon losdirectoresyelpersonal involucradodela empresa, etc., conbase enmuestreos.La información recolectadamediantelasentrevistaesverificadaoensayadaporlosauditoresme-

estió

idaddiantelarecoleccióndelamismainformaciónenotrasfuentes,tales

comoobservacionesfísicasomedicionesrealizadasenelproductoysusregistrosrelacionados.LosauditoresvisitanyverificanlaconformidadconelSistemadeGestióndelaCalidadentodoslosdepartamentosyfuncionesdentrodelalcancedelSistemadeGestióndelaCalidad.

•NoconformidadesLaevidenciarecogidaporlosauditoresescomparadaconloscriteriosde laAuditoría (políticayobjetivosde la compañía,manuales,pro-cedimientos, instrucciones, contratos, reglamentaciones, etc.) y loshallazgosde laAuditoría, incluidas lasnoconformidades, si lashay,sonaclaradasyreportadasaladirecciónalfinaldelaAuditoríaeneldomiciliodelacompañía,enunareuniónformalconlaaltadirección,llamada“reunióndecierre”.Lasnoconformidadessonclasificadasporlosauditores,como“menores”o“mayores”.

Endondeseencuentraunanoconformidad“mayor”,larecomenda-ciónpara lacertificaciónseposponehastaqueseverifique laaccióncorrectivasobredichanoconformidad,atravésdeunaAuditoríadeseguimiento.

•OtorgamientodelcertificadoISO9001:2000Conbaseenlasrecomendacionesdelauditorydespuésdelarevisiónindependientedeestasrecomendacionesporelorganismocertificador,ésteentregauncertificadoa laorganización.ElcertificadoseexpideparaelalcanceespecíficodelnegocioyparalosproductososerviciosparaloscualeslaorganizaciónhaimplementadoelSistemadeGestióndelaCalidad.

estió

idadPROBLEMASFRECUENTESENLAETAPADEPREPARACION

Problema1:Pasividaddelosdirectivosyresponsablesdelasorganizaciones

AlgunosDirectivosseresistenalcambioqueimplicalaimplementa-cióndelSistemadeGestióndelaCalidad,debidoa:

• Miedoaperdersuautoridad.• Temoraquehaganalgomal,deloquepuedederivarseunperjui-

ciohaciaellos.• Suego.• Creerqueesdemasiadolargoelprocesonecesarioparaconseguir

laimplicaciónyelcompromisodesusempleados.• Miedoaqueloscambiosseancortosysólotemporales.• Miedoaperdersupuestoyserreemplazados.• Incapacidaddeverdequémanerapuedensalirbeneficiados.• Elescepticismodepensar:“yahemospasadoporesoantes”.• Preocupaciónporelhechodequeellospuedanquedarsefueradel

procesodedesarrollopersonal.• Temordequelosefectosdeestoscambiosseandifícilesdemedira

cortoplazo.

LaSoluciónaesteproblemaconsisteenconvertirlosmandosaltosenlíderes.Ellosdebenestarconscientesdequelallavedeléxitodelsiste-maestáenelconocimientolocalizadoenlamentedelosintegrantesdelaorganización,ysupapeldelíderserá,comolomencionamosan-teriormente,facilitarelcambio,dirigiendoasugrupohaciaunametaposibleyvaliosa,aprovechandoyexplotandoalmáximolainteligenciadelequipo,influyendoensucomportamientoylograndoqueestose

estió

idadhagaconentusiasmoycompartiendocoherentementeunavisiónde

futuro.Unaspectoimportantedelroldelíder,esquedebesaberdele-gareltrabajo.

¿PorquéesimportanteelcompromisorealdelaaltaDirección?

Lostrabajadoresyladirectivadelaempresatienenquesentirsepro-fundamente partícipes. Por ello, la dirección al más alto nivel debeestarnosóloimplicadaycomprometida,sinoquetambiénorientando,supervisandoydirigiendodecerca.Unacartafirmadaporelvicepre-sidente,ounvídeodeempresaconelPresidenteounartículoenelboletíninstitucionalnosonsuficientes; laDireccióndebeimplicarsepersonalmente,conuncontactodecaraacara.

¿CómoseaseguraquelaPolíticadeCalidadesentendidayaplicadaentodalaorganización?

¿Estáidentificadoelpersonalqueadministra,efectúaoverificaeltrabajoqueafectalacalidad?

¿Sehanasignadolasresponsabilidadesylaautoridaddedichopersonal?¿Estádocumentado?

¿RevisalaGerenciaperiódicamenteelSistemadeCalidadparaasegurarsuvigenciaysuefectividad?

¿Quéregistrossemantienendeestasrevisiones?

9.EtapaFinal

RESULTADOSESPERADOS

PRODUCTOSAOBTENERENESTAETAPA

•UnSistemadeGestióndelaCalidadfuncionandoenformaadecuada

Ud.llegóalaúltimaactividaddelprocesodecreacióndesuSistemadeGestióndelaCalidad...Pararealizarestaetapa,deberá:

• Tener las acciones correctivas de los auditores cerradas: por ello,redactaráuninformeexplicandolasaccionesquellevaronacabolosauditores.

• Haber realizado la reunióncon laGerencia:Redactará laminutacorrespondienteaestareunión.

• Tenertodoslosregistrosdisponibles,listadosenuninforme.Nool-videmencionardóndeseconservanestosregistrosydurantecuántotiempo.

Sedeberáredactaruninformefinal,queleserviráparainiciarelproce-sodelicitación,afindeelegirunorganismodecertificación.

Antesdeenviarlaactividad,queríamosagradecerladedicaciónyes-fuerzo que nos ha entregado durante este proceso. Estamos segurosqueelcaminoquehoyiniciaeselcomienzoparaunamejorgestiónensuempresa,másnegociosyclientesylomásimportante,unamejorcalidaddevidaparaustedysustrabajadores.

MATERIALDEAPOYO

Preguntasalexperto

¿EnquéconsistelafasedecierredelaAuditoría?

ParacerrarlaAuditoríainterna,sedebeorganizarunareuniónconlaGerencia,quesirveparalapresentacióndel“pre-informe”deAuditoría(realizadoenlaactividad7).Duranteestareunión,yconloqueenellaseacuerde,serealizaráelinformefinal.

TraslarealizacióndelaAuditoríaydelconsiguienteinforme,sedefi-nen,sicabe,lasaccionescorrectivaspertinentesyseevalúalarespuestadelauditado.EstafasefinalizaconlaentregadeladocumentaciónyregistrosoficialesdelaAuditoría.

UnavezimplantadoelSistema,sedebeprocederalatramitacióndelexpediente para certificación según la norma UNE-EN-ISO 9001:2000(AuditoríaExterna).

¿Quédiferenciasexistenentrelacertificaciónylaacreditación?

LacertificaciónylaacreditaciónpermitenasegurarlaconformidadalasnormasISO9001:2000.

Por certificación, seentiendeelprocesoporel cualuna terceraparte(entidadacreditada)garantizapormediodeundocumentoqueunde-terminadoproducto,procesooservicioestáconformeaunosrequisitosespecificados.Asíporejemplo,enelcasodecertificacióndeempresas,unaentidadacreditadacertificaqueelSistemadeAseguramientodelaCalidaddelaEmpresaestáconformealosrequisitosrecogidosenlasnormasISO9001:2000.

Poracreditaciónseentiendeelreconocimientoformal,porunaterceraparteautorizada,delacompetenciadeunaentidad(laboratoriosdeen-sayoycalibración,entidadesdecertificacióneinspección,verificadoresambientales)paralarealizacióndeunaactividad.Aunqueactualmentetiene una aplicación muy restringida, se prevé un incremento en elfuturo.

¿EnquéconsisteelprocesodecertificaciónISO9001:2000?

Lacertificaciónesunadeclaracióndelorganismodecertificaciónve-rificandoquelaempresacumpleconlosrequisitosdelasnormasISO9001:2000.Laempresaquecumplecontodaslasexigenciasestable-cidasporlaISO9001:2000recibeuncertificadodecalidad,otorgadoporunenteacreditadoquenotienerelaciónconlaempresa.Lavalidezde lacertificaciónesnormalmentedetresaños,debiendorealizarse Auditorías de mantenimiento, que pueden ser anuales osemestrales, dependiendo de la compañía auditora. Transcurrido el

períodode tres años se efectúaunanuevaAuditoríadecertificacióncompleta.

El proceso de implantación de la ISO 9001:2000, constituye en símismacomounprocesoquedebeiniciarseconundiagnósticodelasituacióninicialdelaempresaenrelaciónalosrequisitosdelmodeloISO9001:2000.Acontinuación,sedefiniránlosprocesosdelaorga-nización,ysedesarrollaráneimplantaránlosprocedimientosasociadosadichosprocesosquesatisfaránlosrequisitosdelaISO.

Elprocesodecertificaciónconstadelossiguientespasos:

1. Reunióninformativa2. Re-Auditoría(opcional)3. RevisióndelaDocumentacióndeGestióndelaCalidad:Manualy

procedimientos4. AuditoríadeCertificación5. OtorgamientodelCertificado6. Auditoríasdeseguimientoyderenovación

LaAuditoríadecertificacióneselprocesomásimportanteycomplejo,enelquesedanlossiguientespasos:*Envío de la documentación a la entidad certificadora. La entidad

certificadoraestudialadocumentaciónparacomprobarqueestádeacuerdoanormayfijaunafechapararealizarlavisitaalasinstalacio-nes.

*Visita(Auditoríadecertificación).Unequipodeauditoresdelaenti-dadcertificadoravisitalaempresapararealizarlaAuditoría.Normal-menteesteequipoestáformadopordosauditores,unodeloscualesseráelauditorjefe.Elotrointegrantedelequiposueleserunexpertoenlaactividaddelaempresa.

*Análisisdeobservacionesynoconformidadesdetectadas.AlfinalizarlaAuditoría,elauditorjefecomentarálasobservacionesonoconfor-midadesdetectadasdurante lamismayposteriormenteenviaráuninformecompleto.Estasobservacionesy/onoconformidadeshandeseranalizadasporlaempresadecaraaelaborarunplandeaccionescorrectorasy/opreventivas.

*Elaboracióndeunplandeaccionescorrectorasy/opreventivas.Esteplanseremitealaentidaddecertificación,lacualenbasealmismoyalinformedelaAuditoría,pondráfechaparaotravisitaenlaquecomprobarálaimplantacióndelplan,obienconcederádirectamenteelcertificado.

*Certificación. Una vez superadas todas las pruebas anteriormentemencionadas, la entidadcertificadoraconcederá el certificado ISO9001:2000alaempresa.

¿Enquéconsisteelprocesodeacreditacióndeunaentidadcertificadora?

La acreditación es el procedimiento mediante el cual un organismoautorizadoreconoceformalmentequeunaorganizaciónescompetentepara larealizacióndeunadeterminadaactividaddeevaluaciónde laconformidad.Losorganismosdeacreditación son los encargadosderealizarcomprobacionesindependienteseimparcialesdelacompeten-ciaocapacidadtécnicadelasentidadesdecertificaciónpara llevaracabolarealizacióndeauditoriasdecertificación,esdecir,laevaluacióndelaconformidaddeunproductoounsistemadegestiónconformealasnormasinternacionalesISO9001:2000oISO14000degestióndelacalidadoelmedioambiente,respectivamente.

Losorganismosdeevaluacióndelaconformidad,esdecirlaentidaddecertificaciónque laempresaeligeparaque realice laauditoriade

certificacióndelsistemadegestióndelacalidadbasadoenlasnormasISO,sonlosencargadosdeevaluaryrealizarunadeclaraciónobjetivadequelosservicios,productosymodelosdegestióndeunaorganiza-cióncumplenunosrequisitosespecíficos,seandelsectorreglamentario(normativa sobre seguridad, higiene alimenticia, etc.) o voluntario(normasinternacionalesISO).

Dentrodelosorganismosdeevaluacióndelaconformidad,seincluyenorganismosdecertificación,deinspecciónylaboratorios.Losorganis-mosdeacreditacióndesempeñansutareaconformealosmismoscri-teriosinternacionales,empleandométodosdeevaluaciónequivalentesytransparentesdelasentidadesdecertificación.Laacreditación,portanto,garantizaquelosorganismosdeevaluacióndelaconformidadde los distintos países desempeñan su tarea de manera equivalente,generandolaconfianzanecesariaenelprocesodecertificacióndepro-ductos,serviciosysistemasdegestión.

¿Cómoseaseguraquesecumplecontodoloqueestablecelanorma?

Estoseaseguraatravésde:− LacomprensióndelanormaISO9001:2000.− Ladifusiónyentrenamientoenlanorma.− LaelaboracióndeunplanparalaimplementacióndeunSistemade

GestióndeCalidad.− LaimplementacióndelSistemadeGestióndeCalidad.− LaejecucióndeauditoríasinternasdelSistemadeGestióndeCali-

dadparaidentificarlasnecesidadesdeadecuaciónycorreccióndelsistema.

− Laauditoriadecertificación.− Lacontinuidadeneltiempo.

− Controldecalidaddelosmaterialesqueformanpartedelproceso.− Exactitud,estabilidadyvariacióndelsistemademedición.− Capacidad de proceso controlada durante un corto periodo de

tiempo.− Controlarelprocesoduranteunlargoperiododetiempo.− Revisióndelprocesoparaasegurarquelastécnicasdecontrolfun-

cionancorrectamente.− Planesparaasegurarlamejoracontinua.

¿Cómoserealizaelinformefinal?

Unavezconcluidalareuniónfinal,laactividadqueseguidamenteseefectúaeslaelaboracióndelinformefinal.Ésteesresponsabilidaddelauditorlíderyhadeserunescritoexactoycompleto.DeberáreflejartodoslosaspectosdelaAuditoría,tantodelcontenidocomolaformaenquesehallevadoacabo.

Elcontenidodelinformeseajustará,engeneral,alosiguiente:- ObjetivoyalcancedelaAuditoría.- Identificacióndelequipoauditor.- Personasresponsablesdeláreaauditada.- DetallesdelplandeAuditoría.- Identificacióndelosdocumentosdereferenciaenbasealoscualesse

hallevadoacabolaAuditoría.- DesarrollodelaAuditoríayjuiciodelequipoauditordelgradode

cumplimiento.- Lasobservacionesdenoconformidades.- Listadedistribucióndelinforme.

Elinformefinalserádistribuidodeacuerdoaloestablecidoenelpro-cedimiento,perogeneralmenteseentregaalresponsabledecalidadyalauditado.Hayquetenerencuentaquelosinformesseutilizancomodatosdepartidaparalasrevisionesporladirección,porloqueconstituyenunregistrodelacalidadydebenenviarsealadireccióngeneral.

Finalmente,esnecesarioqueserealiceel“seguimientoycomprobacióndelaeficacia”delsistemadecalidad.Elauditado,juntoalresponsabledecalidad,seránlosencargadosdeiniciarlasaccionescorrectivasnecesariasparapaliarlasnoconformida-desdetectadasdurantelaAuditoría.Ambostambiénllevaránacaboelseguimientoyposteriorcierrededichasaccionescorrectivas,unavezhayancomprobadosueficacia.

PROBLEMASFRECUENTESENLAETAPAFINAL

Problema1:Creerqueelobjetivoeslacertificación

Muchosconsideranlacertificacióndelsistemadegestióndelacalidadcomounfin.Peroesunerror.

Enefecto,comosucedeconlagestiónderecursoshumanosolagestiónfinanciera,lagestióndelacalidadnuncatermina.Unarazónesquelosrequisitos de calidad siempre están cambiando: nuevas tecnologías,nuevastécnicasdegestión,nuevosproblemasynuevaspreocupacionesdelcliente,siempreestánsurgiendo.Yesosuponenuevasnecesidades

decalidad.Así,lacertificacióndelSistemadeGestióndelaCalidadessólounprincipio.

Problema2:Dejarqueelauditorencuentreloserrores

ElobjetivodelaAuditoríadecertificaciónnoesdetectarloserrores:loserroresdelSistemadeGestióndelaCalidaddebenserdetectados

ANTESdequellegueelauditoralaempresa.

Acontinuaciónapareceunalistadeloserroresmásfrecuentesrespec-toalacreacióndeunSistemadeGestióndeCalidad.

1. ManejodeformatosdistintosdelosqueseincluyenenelSistemade Gestión de Calidad: Actas, pedidos, órdenes de fabricación,informedeAuditoríasinternas.

2. Nohayevidenciadeladifusióndelapolíticayobjetivosdecali-dad.

3. Noexistenobjetivoscuantificables.4. Nohayevidenciadeseguimientodelosobjetivos.5. ElcontenidodelActadeRevisióndelSistema/RevisiónporlaDi-

rección,noseajustaalodefinidoenelprocedimiento.Estasactasnosuelenincluirlosacuerdosalosquesehallegado.Noquedaevidenciadelosdatosanalizados.

6. Nosehanrealizadoloscambiosderivadosdelasnoconformida-desdelaEvaluacióndelaDocumentación.

7. Lafirmaderevisióndepedidosdeclientesnosecorrespondeconladelcargoquedeberevisarconformealprocedimiento.

8. Noestánreflejadosenelpedidotodoslosrequisitosquefiguranenelprocedimiento.

9. Nose tieneconocimientodelestadode lospedidosque sehanservidoparcialmente.

10. Nohaycontrolsobrelasdistintasrevisionesdelosplanos.11. Ellistadodedocumentoscontroladosnoestáactualizadoconlas

últimasmodificacionesrealizadastraslaAuditoríainterna,evalua-cióndeladocumentaciónopre-Auditoría.

12. Lasinstruccionestécnicasnoestándistribuidasenlospuestosdetrabajoniestánsituadasenunlugardefácilaccesoalostrabaja-dores.

13. Elhistóricodemodificacionesmencionalacausadelcambiomásqueelcambioensí.

14. Seevidenciaqueexistesubcontratacióncuandonosehabíamen-cionadoenladocumentación.

15. Seencuentranpedidosdecompradematerialrelevanteaprovee-doresquenoestánincluidosenellistado.

16. Nose tieneconocimientodelestadode lospedidosque sehanrecibidoparcialmente.

17. Elresponsabledecomprasnotieneunlistadoactualizadodepro-veedoreshomologados.

18. Se encuentran en el almacén productos suministrados por uncliente,pararepararodevolveralfabricante,sinquesehayase-guidolametodologíaindicadaenelprocedimientooinclusosinqueexistadichametodología.

19. Noseguardanregistrosdelmantenimientocorrectivoypreventi-vo.Noquedaevidenciaenquéconsisteelmantenimientorealiza-do.

20. Nohayevidenciadequiénrealizalasinspeccionesnielresultadodelamedidadelasmismas.

21. Haymásequiposdeinspecciónyensayodelosrelacionadosenellistado.

22. Nohayundocumentodondesereflejenelrangodemedidaylaincertidumbredelosequiposdeinspección,mediciónyensayo.Cuandolaempresadecidecontrolarlosequiposinternamentenohayevidenciadelametodologíaquesesigue.

23. Seencuentranequiposdeinspección,mediciónyensayoquees-tánfueradeplazodecalibración,verificaciónocomparación.

24. Sepresentancomocertificadosdecalibración,certificadosdelfa-bricanteodeunlaboratoriodondenoseincluyedatosrelevantescomoincertidumbre,resultadosdelasmedidas,patrón,referenciaalprocedimientoutilizado,etc.

25. Ausenciadedatosdelascomparacionesoverificacionesrealizadasdentrodelaempresa.

26. Aparecenproductosnoconformesfueradeláreadelimitadaparaellos, incorrectamente identificados y sin evidencia de su trata-mientoodisposición.

27. Faltaevidenciadelanálisisdelascausasdeunanoconformidadounaaccióncorrectora.

28. La identificaciónde lacausaeserróneayportanto lasaccionescorrectorasnosecentraneneliminarlacausaquehaoriginadoelproblema.

29. Noseentiendeladiferenciaentrecomprobacióndelarealizacióndelaaccióncorrectoraycomprobacióndequeestaacciónhasidoeficaz.Normalmentenoquedaevidenciadelacomprobacióndelaeficacia.

30. Nosemantienenregistrosqueevidencienelcorrectotratamientodelasreclamacionesdelosclientes.

31. Productos almacenados que siendo perecederos no cumplen elcriterioFIFO.

32. Quedansinidentificarysinestarcorrectamenteubicadoslosma-terialessobrantesdeobrasy/oinstalacionesqueseutilizaránparafuturostrabajos.

33. Noquedaevidenciadelainspeccióndeentradaenalmacénnideladesalida.

34. Nohayevidenciadequeelresponsablederecepciónconozcaloscriteriosdeinspeccióndelosdistintosproveedores,encasodequeesténclasificadosendistintascategorías.

35. Registrosmalcumplimentadosporfaltadeformación.36. Los registros de las Auditorías internas no dejan evidencia de

que sehayaauditado todoel sistemayaque sólo se reflejan lasdesviacionesencontradasdurante lasmismas.Noseutilizan loscuestionariosmencionadosenelprocedimientoni seconservanlosapuntestomadosdurantelaAuditoría.

37. Noseencuentracorrectamentedescritalacualificaciónnecesariaparadesempeñarlospuestosdetrabajoqueafectanalacalidad.

38. Aunquequedanregistrosdelaformaciónrecibidaacordeconunplandeformación,éstanoseincluyeenlasfichasdelosemplea-dos.

39. Seevidenciaqueexisteunametodologíaparaelservicioposventaquenoseadecuaalprocedimiento.Usodeformatosnoincluidosyactividadesnoreflejadas,comoporejemplo,laidentificacióndelequipoparaelenvíoalfabricante.

40. SeencuentrangráficasyanálisisdedatosquenosemencionanenelSistemadeGestióndeCalidad,inclusohabiendodeterminadolaempresaquenoseaplicanlastécnicasestadísticas.

Principalesfallosenladocumentación

1. Fallosdeediciónquesuelenaparecerenlosmanualesqueseentre-ganparasuevaluación:a.Referenciasaformatosquenoseadjuntan.b.Larelacióndeprocedimientosnoseajustaalosqueseadjun-

tan.c.Elobjetoy/oalcancedelprocedimientonoestárelacionadocon

loqueluegosedescribe.d.Fallosenlapaginación.e.Envíodeprocedimientosincompletos.f. Envíodedocumentación sin evidenciadeque esté revisaday

aprobada.g. Incongruenciaentreloquemencionaelmanualdecalidadylo

queluegodesarrollaelprocedimiento.h.Incongruenciaentrelasresponsabilidadesqueserelacionanen

elmanualdecalidadoelprocedimientoylasqueluegosemen-cionaneneldesarrollodelmismooenlosformatos.

i.NombrardepartamentosquenoestánincluidosenelOrgani-grama.

2. Seolvidajustificarcuandonoaplicaalgunodelosrequisitosdelanorma.

3. Empleodepalabrasy/oexpresionesquenoconcretanlasactivida-desyresponsabilidades:enocasiones,generalmente,comonormageneral,etc., sindefinirenquecircunstancias seaplicaelcriteriogeneralyenqueotrasseaplicauncriteriodistinto.

4. Parareferirsealafrecuenciaconqueserealizanciertasactividades,setiendeaponerexcesivasveces“periódicamente”,sinconcretarlaperiodicidad.

5. Lasresponsabilidadesnoquedanbiendefinidas.Nosepuedehaceraundepartamentoresponsabledealgo,tienenqueserunaovariaspersonasenconcreto.

6. Nosedefineelcontrolsobrelasmodificacionesengeneral(pedidos,ofertas,órdenesdefabricación)ycomosecomunica.

7. Nosedefinenlasinterfacesentredistintosdepartamentos.8. Noseincluyeelcontroldocumentaldecatálogos,planos,normati-

vaaplicable,etc.9. Noseespecificasielestadodeediciónorevisióndelosformatos

esindependientedelquetieneeldocumentodelquecuelgan.Estoes especialmente apreciable cuando los formatos sonpartedeunprocedimiento.

10.Faltaevidenciadecontroldeaquelloslistadosdelsistemadecalidadquesonsusceptiblesdemodificarse.Enloslistadosdedocumentoscontrolados,equipos,proveedores,etc.faltaevidenciadeunarevi-siónounafechadeaplicación.

11.Cuandoseutilizauncuestionarioparaevaluaralosproveedoressesueleolvidar incluirelcriteriodevaloraciónde losresultadosdelcuestionario,detalmodoquenosabemossilasrespuestasdadasporelproveedorsonsuficientesparadarlodealta.

12.Nohayundocumentodondeseincluyanlosparámetrosylastole-ranciasdelasinspeccionesyensayosrealizadosenlasdistintasfasesdelproceso.

13.Los formatos de no conformidad y acción correctora no suelendejar losuficientementeclaras lasdistintasetapasdelproceso:noconformidad, causa, disposición, acción correctora (en su caso),seguimientoycomprobacióndeeficacia;ademásderesponsablesyplazosparalasdistintasfases.

14.Nosemencionaelcontrolsobrelosregistrosinformáticos.15.ElprocedimientodeAuditoríasinternashacereferenciaauncues-

tionariodeapoyoquenoseadjuntaalmismo.

16.NosehacereferenciaaqueunapersonaexternaalaempresapuedarealizarlaAuditoríainternaysilosformatosqueseutilicenseránlosdelaempresaolosdelapersonaquelarealiza.

17.Nosemencionalanecesidaddequenoexistaconflictodeinterésyenquéconsisteelmismo.

18.Nosedefinenlosrequisitosparaserauditorinterno.19.Enelcasoenqueapliqueelservicioposventa,noseincluyenlos

registrosquesegeneran:albaranes,notasdeentrega,envíosalfabri-cante,partesdeasistencia,etc.

20.Lasempresastiendenaeludirlaaplicabilidaddelastécnicasesta-dísticascuandodelodesarrolladoenlosmanualesseentiendequesonnecesarias.

PREGUNTASDEAUTORREFLEXION

¿RevisastetodosloserroresposiblesdetuSistemadeGestióndeCalidad?(Verproblemasfrecuentes)

¿Revisasteladocumentaciónconelauditorlíder?

¿ExisteunplanparalaimplementacióndelSistemadeGestióndeCali-dad?

¿Existenplanesparalamejoracontinua?

¿Existeunacontinuidadeneltiempoenelsistema?

¿Estánclaraslasmedicionesquesepuedenhacer?

¿Elegistelosorganismosdecertificaciónmásadaptadosparaempezarelprocesodelicitación?

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